TESIS INNOVACION TECNOLOGICA

7/23/2019 TESIS INNOVACION TECNOLOGICA

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FACULTAD DE CIENCIASEMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN

LA INFLUENCIA DE LA INNOVACIN

TECNOLGICA EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL DE LA ASOCIACIN

LDERES

DEL NORTE TUMBES 2013

PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

AUTOR:

CORNEJO CLAVIJO, JOHN DANIS__________________________

ASESOR TEMATICO:

DR. HUAMANCHUMO VENEGAS HENRY

ASESOR METODOLGICO:

DR. RODRIGUEZ FIGUEROA JORGE

LIMA PER

Julio - 2013


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Dedicatoria

DEDICATORIA

A mi familiaCon todo el amor y cario que profeso dedico esta

obra a Dios a mi padre Escolstico cornejo a mi

madre Amelia Clavijo razn de mi existencia y mis

hermanos quienes me dieron la fuerza, el apoyo para

poder llegar a estas instancias en mi vida

profesional.


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AGRADECIMIENTOS

A nuestro padre celestial por guiarme, protegerme y motivarme con su

palabra.

A ti padre escolsticos cornejo y a ti madre Amelia Clavijo por apoyarme

incondicionalmente y estar pendiente siempre de m.

A mis hermanos que de una y otra manera me ayudaron.

Y a toda la plana docente de dicha casa de estudios que imparti sus

conocimientos hacia mi persona durante el trayecto de mi carrera

profesional.

A mi asesor temtico Lic. Roberto Estrada Zapata por ser un gran asesor,

que me guio durante el desarrollo de esta tesis.

A mi asesor metodolgico Jorge, Rodrguez Figueroa por guiarme

metodolgicamente e inculcar sus conocimientos.

A la Asociacin Lderes del Norte y su presidente el Ing. Crhisthian

Ramrez Infante y su ex presidente el sr Jos Ramos, Castro Preciado por

brindarme informacin de primera mano y a los agricultores que me

apoyaron con la informacin de las encuestas.

SENASA-TUMBES al Ing. Manuel A Asenjo Bravo

Y por ltimo a todos mis compaeros y amigos que conoc en esta casa de

estudios gracias por compartir conocimiento, experiencias, alegras,

tristezas para ellos mil gracias siempre los tendr presente.

MIAGRADECIMIENTO TOTAL A TODOS ELLOS


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PRESENTACIN

Seores miembros del jurado:

Dado el cumplimiento de las normas y del reglamento para la elaboracin y

sustentacin de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad

Cesar Vallejo solicito a consideracin de vuestro criterio profesional la

evaluacin del presente informe de investigacin denominada:

INFLUENCIA DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA ASOCIACION LIDERES DEL

NORTE TUMBES 2013 elaborado con el objetivo de obtener el Ttulo

Profesional de Licenciado en Administracin.

La presente investigacin ser del tipo correlacional, donde se buscara

informacin de cada variable; de un diseo no experimental, transversal o

transaccional, y correlacional; debido a que no se manipularan las variables

a estudiar, solo se observaran y se recolectar informacin en un

determinado momento para buscar si existe relacin entre ambas variables.

Seores miembros del jurado, confo en su destacada labor para evaluar el

presente trabajo de investigacin de manera justa, agradecindoles de

antemano las posibles sugerencias para la mejora de dicha investigacin.

Atentamente el autor


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NDICE

DEDICATORIA ........................................................................................................2

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................3RESUMEN ..............................................................................................................8

ABSTRACT .............................................................................................................9

CAPITULO l .......................................................................................................... 10

INTRODUCCIN .................................................................................................. 11

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN ........................................................... 12

1.1.1. Realidad Problemtica. .............................................................................. 12

1.1.1.1. El problema a nivel internacional ............................................................. 12

1.1.2. Formulacin del problema ......................................................................... 23

1.1.3. Justificacin ............................................................................................... 23

1.1.4. Antecedentes ............................................................................................. 23

1.1.5. Objetivos .................................................................................................... 25

CAPITULO II ......................................................................................................... 26

2.1. Marco de referencia ................................................................................... 27

2.1.1. Marco terico ............................................................................................. 27

2.1.1.1. Variable Independiente (Innovacin tecnolgica) .................................... 27

2.1.2. Variable Dependiente (Desarrollo organizacional). .................................... 41

2.1.3. Bases Tericas .......................................................................................... 48

2.1.4. Marco conceptual ...................................................................................... 52

CAPITULO III ........................................................................................................ 54

3. MARCO METODOLGICO ...................................................................... 55

3.1. Hiptesis ................................................................................................... 55

3.2. Variables ................................................................................................... 55

3.2.1. Definicin conceptual nominal ................................................................... 55


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6

3.2.2. Definicin conceptual real .......................................................................... 55

3.2.3. Definicin operacional................................................................................ 56

3.1. Metodologa ............................................................................................... 56

3.1.1. Tipos de estudio ........................................................................................ 56

3.1.2. Diseos ...................................................................................................... 57

3.2. Poblacin y muestra .................................................................................. 57

3.2.1. Poblacin ................................................................................................... 57

3.2.2. Muestra ...................................................................................................... 57

3.2.3. Tamao de la muestra ............................................................................... 58

3.3. Mtodo de investigacin ............................................................................ 58

3.4. Tcnicas e instrumento de recoleccin de datos ....................................... 59

3.5. Mtodos de anlisis de datos .................................................................... 60

3.5.1. Validacin del instrumento mediante Alpha de Cronbachs....................... 61

CAPITULO IV ........................................................................................................ 62

4. RESULTADOS ......................................................................................... 634.1. Descripcin e Interpretacin de los resultados. ......................................... 63

CAPITULO V ....................................................................................................... 139

5. CONTEXTO DEL ESTUDIO. .................................................................. 140

CAPITULO VI ...................................................................................................... 143

6. DISCUSIN ............................................................................................ 144

6.1. Contrastacin de hiptesis ....................................................................... 148

6.1.1. Formulacin de la hiptesis nula y alternante .......................................... 148

6.1.2. Mtodo para la prueba de hiptesis ......................................................... 149

CAPITULO VII ..................................................................................................... 153

7. CONCLUSIONES ................................................................................... 154

CAPITULO VIII .................................................................................................... 156


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8. SUGERENCIAS ..................................................................................... 157

CAPITULO IX ...................................................................................................... 158

REFERENCIAS ................................................................................................... 158

BIBLIOGRAFICA ................................................................................................. 158

9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. ...................................................... 159

CAPITULO X ....................................................................................................... 161

ANEXOS ............................................................................................................. 161


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RESUMEN

En el mundo actual, es importante que las organizaciones apliquen e

incluyan en sus actividades las diferentes tecnologas que existen, ya que

hoy en da, la innovacin tecnolgica juega un papel importante para lacompetitividad y desarrollo de las organizaciones. Muchos estudios indican

que el uso de la tecnolgica conlleva a que la organizacin navegue en

perfecta sintona con el mercado.

En este sentido se realiz un estudio denominado Influencia de la

innovacin tecnolgica en el desarrollo organizacional de la asociacin

lderes del norte Tumbes 2013 con el objetivo de determinar la influencia

que tiene la innovacin tecnologa en el desarrollo organizacional de la

asociacin.

La investigacin es de tipo descriptiva correlacional explicativa la muestra

estudiada fue de 114 socios de la asociacin lderes del norte. Para saber

si la innovacin tecnolgica se relaciona significativamente en el

desarrollo organizacional, para ello se utiliz la tcnica de muestreo

probabilstico aleatorio simple, donde todas las unidades de la poblacin

tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionadas para la aplicacin de

la encuesta. Se aplic el cuestionario para la recoleccin de la informacin,

el cual const de 19 preguntas referentes a la innovacin tecnolgica y 19

preguntas al desarrollo organizacional.

Con la discusin de la informacin obtenida se brindaron recomendaciones

para la asociacin y se concluy con los resultados obtenidos que existe

relacin directa entre la innovacin tecnolgica y el desarrolloorganizacional en la asociacin lderes del norte, as tambin se relaciona

en la comercializacin y el factor econmico de los agricultores.


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ABSTRACT

In today's world it is important for organizations to implement and include in

their activities the different technologies available, since today,

technological innovation plays an important role for competitiveness anddevelopment of organizations, many studies indicate that the use of the

technology leads to the organization navigate perfectly in tune with the

market.

In this sense, a study entitled "Influence of technological innovation in the

organizational development of the northern leaders Tumbes association

2013" with the objective of determining the influence of technology

innovation in the organizational development of the association.

The research is descriptive explanatory correlational study sample was 114

members of the association northern leaders. To determine whether

technological innovation is significantly related to organizational

development, for this technique was used simple random probability

sampling, where all units of the population had the same probability of being

selected for the implementation of the survey. The questionnaire was

administered to collect information, which consisted of 19 questions

concerning technological innovation and organizational development 19

questions.

With the discussion of the information obtained is provided

recommendations for the association and concluded with the results that

there is a direct relationship between technological innovation and

organizational development in the northern leaders association, and is alsorelated to the marketing and economic factor of farmers.


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CAPITULO lPROBLEMA

DE INVESTIGACIN


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INTRODUCCIN

En la actualidad la globalizacin y la apertura de mercados ha provocado

muchos cambios, que conlleva a que las organizaciones estn a la vanguardia

para mantenerse en este mundo tan competitivo como el actual.

La innovacin tecnolgica en la agricultura brinda diversas alternativas de

desarrollo, para un mejor cultivo, cuidado de los suelos, herramientas

comerciales, que tiende a definir la actuacin local, nacional y global.

Con relacin a la Asociacin Lderes del Norte debe adaptarse a los cambios

que motivan a desarrollar y utilizar alternativas tecnolgicas que le harn

desarrollarse y mantenerse competitivamente en el mercado.

El primer captulo, contiene Realidad Problemtica: Formulacin del

Problema. General y especficos, los objetivos tanto general como especficos,

la justificacin, Antecedentes.

El segundo captulo, denominado Marco Terico, da a conocer estudios

anteriores en relacin con el estudio, y la informacin recogida de libros

informes y las teoras y escuelas que sustenten el estudio.

El tercer captulo, contiene el Marco Metodolgico donde se plantean las

hiptesis, se definen las variables tanto independiente como la dependiente,

en lo que respecta a la metodologa se especifica el tipo, diseo y mtodo de

la investigacin, se define la poblacin, muestra a estudiar, el muestreo

utilizado y las tcnicas mediante las cuales se hizo la recoleccin y

procesamiento de datos. En el cuarto captulo, comprende los resultadosobtenidos, es decir la descripcin, interpretacin y discusin del desarrollo

analtico de la investigacin. Finalmente las conclusiones y sugerencias, y los

resultados obtenidos.


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1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.1. Realidad Problemtica.

1.1.1.1. El problema a nivel internacional

En la actualidad la innovacin tecnolgica constituye una

herramienta indispensable para la competitividad y permanencia

de las organizaciones en el mercado mundial; la globalizacin y

las transferencias comerciales entre los pases ha conducido a

que muchas de las organizaciones utilicen esta herramienta para

enfrentar los nuevos paradigmas organizacionales; conllevado por

el cambio de hbito de los consumidores hacia productos

respetuosos del medio ambiente y la seguridad alimentaria, ha

llevado a que algunos pases tomen medidas para reducir los

efectos adversos del cultivo de banano en el medio ambiente.

Los productos naturales y orgnicos estn teniendo aun mayor

trascendencia en el mercado mundial; por lo que este cambio

obliga a que las organizaciones estn a la expectativa de los

consumidores como menciona (Sez, Garca, Palao, Palao, &

Rojo, 2003) que ahora los gerentes de las organizaciones deben

asumir que necesitan ir por delante de las necesidades del cliente

se menciona que la produccin del banano orgnico es uno de los

productos que contribuye con el medio ambiente y la seguridad

alimentaria.

Segn (Maximixe, 2010) menciona, que la produccin y

comercializacin mundial de banano orgnico, en el ao 2008 hasido aproximadamente de 500 TM, siendo los principales pases

productores la Repblica Dominicana, Ecuador y Per y como

principales pases exportadores de banano orgnico Repblica

Dominicana y Ecuador.


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Ecuador.

El pas norteo de Ecuador, inicio su boom bananero en 1944 y

1948 aprovechando el mal momento que pasaban los pases

centro americanos productores de banano, para cultivar este tipo

de fruta.

El gobierno de ese entonces, teniendo como reto convertir a

ecuador como el primer productor de banano, este objetivo

estaba sustentado por la mano de obra barata, la disponibilidad

de tierra agrcola, la poltica de fomento del gobierno que inclua

crditos y obras de infraestructura y la ausencia de plagas; estos

factores fueron importantes en el crecimiento lo cual permiti

lograr el objetivo y colocar al pas norteo como primer productor

de banano; en el ao 1951 se convirti en el primer exportador

de banano del mundo. Debido a la creciente demanda de los

Pases Europeos y de Estados Unidos. Desde ese entonces

hasta la actualidad se han venido desarrollando y aplicando

nuevas tecnologas en la produccin de banano segn (FAO,

2004) la tecnologa empleada como bombas de agua para el

riego por goteo, estaciones de embalaje, sistemas de drenaje y

cablevias se extendieron durante los aos noventa.

segn la (FAO, 2009) a pesar que la industria orgnica en el

ecuador inicia un poco tarde pero esto no le ha impedido ya que

en el 2007 llego a ser el mayor proveedor mundial de banano

orgnico absorbiendo casi la mitad de las exportaciones

mundiales con ms de 140 toneladas expedidas al exterior.Pero sin embargo los problemas que se viven actualmente son

los precios que se pagan al productor a pesar de que el gobierno

establece un precio mnimo pagado al productor, pero ste no

siempre se respeta.

Infraestructura nacional precaria, un sistema jurdico complejo, la

ausencia de conocimientos sobre los efectos ambientales de los

sistemas actuales de produccin y una mano de obra


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escasamente calificada y Segn un estudio del ao 2000

realizado por US/LEAP (Proyecto estadounidense de Educacin

Laboral en las Amricas), citado por las (FAO, 2004) en el informe

se seala que los trabajadores de banano de Ecuador reciben los

salarios ms bajos de todos los pases exportadores de banano

de Amrica Latina, se discrimina a las mujeres y el trabajo infantil

es habitual. Segn un estudio del ao 2000 realizado por

US/LEAP (Proyecto estadounidense de Educacin Laboral en las

Amricas).

Repblica dominicana.

Segn las (FAO, 2009) en Repblica Dominicana inicialmente en

la dcada de los 80 se introdujo la idea de la produccin orgnica,

y que posteriormente se presentaron muchas limitaciones para la

produccin y exportacin de banano orgnico, dentro de estas

limitaciones se mencionan las siguientes: a) Dificultades para

obtener crditos con tasas de inters altas para invertir en la

agricultura orgnica, b) Falta de personal profesional que

trasmita conocimientos tcnicos y que presten ayuda a los

agricultores, c) Controles estrictos del mercado de exportacin

por la OMC como son las restricciones fitosanitarias, d) Poca o

casi nada organizacin de los agricultores, los cuales dieron

lugar a problemas logsticos importantes y la certificacin debido

que esta actividad la realizaba empresas certificadoras

extranjeras, esto sumo un problema ms la falta de liquidez de

muchos agricultores para asumir los gastos de siembraoperativos, de comercializacin y certificacin.

Actualmente la agricultura orgnica de la Repblica Dominicana,

ha logrado superar las limitaciones descritas en el prrafo

anterior; por lo cual se ha colocado como uno de los principales

exportadores de banano orgnico en todo el mundo, y tiene por

destino mercados como Alemania, Reino Unido y otros pases de


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la Unin Europea; este crecimiento se debe al desarrollo de

innovaciones los cuales respetan el medio ambiente y la

seguridad alimentaria; as como los factores externos e internos

que contribuyeron al crecimiento de la produccin orgnica,

siendo as que uno de los principales fue la apertura del mercado

para la produccin orgnica en un momento en que los precios de

los productos convencionales estaban bajos. Adems, en los

ltimos aos los consumidores de los pases desarrollados se han

hecho ms conscientes de la necesidad de disponer de alimentos

saludables y ello hizo que aumentara la demanda. Las dos

principales agencias gubernamentales involucradas en la

produccin orgnica son el Ministerio de Agricultura y el Centro

Dominicano para la Promocin de las Exportaciones. Adems ha

sido promovida por organizaciones tanto gubernamentales como

no gubernamentales (ONG) como una alternativa viable para la

promocin de la agricultura orgnica.

Segn el BID, (2010). Citado por el proyecto de (La Fundacin

Carolina, 2012) indican que el contexto especfico de Amrica

Latina y el Caribe (ALC), la innovacin debera servir para

enfrentarse a varios retos como la pobreza, la desigualdad y la

baja productividad, sin olvidar el impulso del desarrollo sostenible

y la justicia social. Situacin que afecta a nivel latinoamericano;

es por eso que los gobiernos y las empresas privadas, debern

brindar todo el apoyo a este tipo de siembra y comercializacin

como es el banano orgnico sopesando dicho apoyo en su faseinicial como lo han realizado alguno pases mencionados en esta

investigacin; los cuales recibieron ayuda principalmente de

fundaciones privadas y del gobierno, sin embargo, el crecimiento

de la industria fue impulsado por el mercado y las empresas

comerciales, que prestan asistencia tcnica y financiera a los

agricultores como lo menciona en el proyecto de investigacin

realizado por (FAO, 2009).


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1.1.1.2. Nacional

Per:

Segn lo mencionado por (Kuramoto, 2007) en pases en

desarrollo como el Per, el concepto de sistema de innovacin ha

sido aceptado y est guiando la formulacin de polticas. Es as

que se ha formulado un Plan Nacional de Ciencia, Tecnologa e

Innovacin, en el cual uno de los ejes centrales es el

fortalecimiento de este sistema. Asimismo, las actividades de

varias instituciones pblicas y universidades estn dirigidas a

lograr una mayor interaccin con otros agentes del sistema como

las empresas y el Estado.

No cabe duda que aunque estemos empezando tarde, podemos

lograr a que nuestro pas sea un pas competitivo y uno de los

primeros en Latinoamrica, incrementando la exportacin de

productos no tradicionales, productos con valor agregado del que

tanto se menciona.

Es por ello que el gobierno est invirtiendo junto con entidades

como (FINCyT) para desarrollar proyectos de innovacin y

tecnologa, Consciente que la inversin en innovacin y

tecnologa son fundamentales para forjar y consolidar el

desarrollo de una nacin, como lo menciona tambin el ministro

Jimnez, mayor que la inversin en ciencia, tecnologa e

innovacin son la clave para el desarrollo de nuestro pas. Como

as tambin lo menciona en su libro (Kuramoto, 2007) de acuerdocon la tradicin Schumpeteriana, el crecimiento econmico de los

pases est ntimamente ligado a la tasa de innovacin

tecnolgica. (La Fundacin Carolina, 2012, pg. 3) en dicha

investigacin, se conclua que la innovacin y el conocimiento son

instrumentos fundamentales para erradicar la pobreza, combatir

el hambre y mejorar la salud, as como para alcanzar un

desarrollo sostenible, integrado, inclusivo y equitativo. (La


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Fundacin Carolina, 2012, pg. 25) por tanto, la innovacin debe

ocupar un lugar prioritario en el marco de una estrategia de

desarrollo, y esta requiere, a su vez, que exista un importante

esfuerzo a nivel nacional para identificar oportunidades,

establecer objetivos y disear polticas pblicas orientadas a su

consecucin (SEGIB, 2009b: 7).

Segn (Presidencia de Concejo de Ministros, 2012) el ejecutivo

aprob la segunda fase del Proyecto de Innovacin para la

Competitividad (FINCyT), el cual est dotado de un monto de 100

millones de dlares y tambin se ha asignado S/. 580 millones del

Presupuesto Pblico del ao 2013 para impulsar las iniciativas

tecnolgicas. (Jos Rodrguez 2010) menciona que en los ltimos

cinco aos, las exportaciones peruanas de banano orgnico,

procedentes en su totalidad del norte del pas, aumentaron de

una manera excepcional ubicando a Per como el primer

exportador mundial de dicho producto en el ao 2008, con 45.5

millones de dlares, mientras el segundo exportador mundial es

Repblica Dominicana que en el 2008 export por 42.5 millones

de dlares.

En el 2011 el Per exporto 70, 876,968 millones de dlares

108,982 TM. La Unin Europea se ha consolidado como el

principal destino de las exportaciones peruanas de banano

orgnico con un 66% del total, destacndose los Pases Bajos

(56%), Blgica (5%,), Alemania (3%,) y Reino Unido (2%,). Otrosmercados de gran significacin son Estados Unidos, con un 21%

del total, y Japn, con el 8%, Canad, con el 2% y el resto 3%.

Como medida de expansin el gobierno tiene que intensificar el

cultivo de banano orgnico en zonas actas para la produccin de

este producto, para tener una produccin mayor y as poder

abastecer los mercados internacionales ya que la demanda de


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productos orgnicos sigue en aumento y a largo plazo poder ser

uno de los pases con mayor exportacin de banano orgnico a

nivel mundial. En nuestro pas existen regiones que exportan

banano orgnico como la regin de Lambayeque, Piura y

Tumbes, en estas regiones la mayora de agricultores se

encuentran organizados por asociaciones puesto que la mayora

estn conformadas por pequeos agricultores.

1.1.1.3. Local

En tumbes los primeros cambios y las innovaciones tecnolgicas

en los agricultura se dio aproximadamente en el ao 1990 con la

ingreso de la empresa Inkabanana que fue la primera que

incentivo a los agricultores a vender su banano al mercado

internacional.

Esta empresa construyo plantas procesadoras de empaque y

embalaje, implemento tcnicas para el cuidado del banano y otras

tecnologas.

Cabe mencionar la importancia que tuvo en ese entonces esta

empresa ya que ayudo a muchos agricultores a comercializar su

producto a un precio ms justo, ya que en ese este producto solo

se comercializaba al mercado nacional y los productores

aceptaban el precio que los comerciantes de ese entonces

establecan, adems la demanda de este producto sobre

abasteca el mercado nacional que incluso en las temporadas de

produccin alta muchos agricultores perdan produccionesenteras.

Aos ms tarde la empresa Inkabanana tuvo problemas que

incluso dejo exportar el banano por lo que venda este producto

al mercado internacional como producto ecuatoriano.

Aproximadamente en el 2001 se inicia nuevamente la exportacin

de banano pero ya para ese entonces el mercado internacional

exiga Banano orgnico.


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Segn (SENASA TUMBES, 2013) En el 2004 Tumbes exporto 3,

959.48 (TM) 2005 5,451.64 (TM) 2006 8,329.632 (TM) 2007

11,375.194 (TM) 2008 12,447.21 (TM) 2009 12,071.55 (TM) 2010

9,280.41 2011 8,443.92 2012 3,477.15 Y Hasta mayo 2013

1,940.8.

Como se puede observar los datos de exportacin de banano de

cada ao podemos ver que del ao 2009 hacia delante la

exportacin ha ido decreciendo de manera considerable.

Segn El Ingeniero (Asenjo, 2013) menciono que este descenso

de la exportacin de banano se debe a que Alemania y EEUU y

otros pases mas ya no estn comprando este producto por la

irresponsabilidad de las empresas exportadoras y el poco control

que estas tienen con los productores por lo que estn incluyendo

al mercado Internacional banano convencional como banano

orgnico.

Las empresas comercializadoras ms representativas de banano

en tumbes son la Inkabanana y Orgnia

En Tumbes la mayora de los productores de banano se

encuentran organizados en asociaciones tanto en la margen

izquierda como la margen derecha del rio Tumbes.

A continuacin se mencionara las siguientes asociaciones.

APROCABSAJ. Asociacin de Productores de Cacao y Banano

San Jacinto - Casa Blanqueada Esta asociacin fue creada en el

2006 y en el 2011 estaba conformada por 72 socios. Y como

presidente al Sr. Santiago Carrillo Ortega.ASPPBO, Asociacin de Pequeos Productores de Banano

Orgnico - San Jacinto.

Esta asociacin fue creada en el ao 2006 y en el 2011 estaba

conformada por 134 socios y como presidente al Sr. Jess

Humberto Hidalgo Vilela.

APPBOBA Asociacin de Pequeos Productores de Banano

Orgnico Brujas Alta esta asociacin fue creada en el ao 2005


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en el 2011 est conformada por 32 socios y como presidente al

Sr. Julio Alberto Chanduvi Pintado.

Segn el (Minang Tumbes, 2011) La asociatividad es uno de los

factores importantes para poder ingresar a mercados extranjeros

consumidores de productos orgnicos y exigentes en calidad, es

una gran oportunidad que se les presenta a los pequeos

productores orgnicos, pero el productor tumbesino se caracteriza

por ser un agricultor individualista, busca sus propios intereses,

conflictivo y con mucha desconfianza, los lderes agrarios en su

mayora movilizan a los productores para su propia conveniencia,

sin saber que los productores estn siendo utilizados, como

resultado tenemos agricultores divididos, producto de esta divisin

de los propios agricultores, los intermediarios aprovechan esta

divisin, dicho intermediario le compra a cada sector, se ha

observado que algunos productores firmaron contratos va notarial

con el intermediario para la venta de la fruta por ms de 5 aos, a

cambio el intermediario le ofreca la certificacin orgnica, que

adems no sala al nombre del sub comit si no que al nombre del

intermediario, esto quiere decir que solamente el productor le

poda vender a esa empresa, el productor por ultimo no sabe

hacia dnde va el producto que l est vendiendo, solo conoce

que cada quince das ira el intermediario a realizar los cortes

respectivos ms desconoce de exportaciones, de normas

orgnicas, al intermediario le conviene que el productor

desconozca como se realiza las exportaciones. De esta manera el

productor o el sub comit creer que es imposible exportar por sucuenta.

En conclusin una de las causas que restan productividad a la

cadena del Banano orgnico de las cuales son:

Deficiente organizacin comercial

En la investigacin realizada por (Flores, 2010) a las

asociaciones de banano orgnico de tumbes, encontr que de los

hechos ms importantes que pudo apreciar fue que el concepto


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de asociacin se encuentra totalmente distorsionado entre los

agricultores; muchos de ellos creen ser parte de una asociacin

por el simple hecho de encontrarse inscritos en el padrn de la

empresa exportadora con la cual trabajan a travs de un contrato

de exclusividad.

1.1.1.4. Asociacin Lideres del Norte

Posteriormente se menciona la asociacin en estudio, Asociacinde pequeos agricultores de banano orgnico lderes del norte.Con su actual presidente el Ing.

Esta asociacin se form en el ao 2009 conformada por 114asociados que estn distribuidos por sectores que son el Rusto,La inverna, Beln, Becerra, La rinconada, Los laureles, Malval,Pechichal, Rodeo, con el objetivo de organizar a los agricultoresdel valle de tumbes para comercializar el banano orgnico demanera directa al mercado internacional para as poder desligarsetotalmente de las empresas exportadoras, ya que estas son lasque perciben el mayor beneficio de la exportacin del (BananoOrgnico), adems de velar los intereses comunes de los 114asociados en aspectos de financiamiento, capacitacin

asesoramiento, tcnicas de manejo y produccin del bananoorgnico, calidad de vida de los asociados, trabajo en equipo yotros ms.

Pero lamentable como en toda organizacin existen problemas,limitaciones que obstaculizan el desarrollo de las mismas lainnovacin tecnolgica incita a que estas puedan desarrollarseaplicando sistemticamente tcnicas y procedimientos que seanpara mejorar o crear nuevas herramientas o mtodos quepermitan el desarrollo de la asociacin.

(Maximixe, 2010) Menciona que los problemas estructurales comola falta de organizacin, acceso al crdito minifundio, entre otros,desalientan una mayor expansin de la produccin del banano porparte de estos pequeos agricultores; convirtiendo a laorganizacin dbil generando inoperancia en la capacidadorganizativa, conocimientos tcnicos y organizativos.

Cabe resaltar que una asociacin bien organizada conlleva alcrecimiento de la misma como es el caso en Piura de las

asociaciones Cepibo y Repeban y otras que han sabido


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organizarse y aplicar innovaciones tecnolgicas para su rpidodesarrollo.

Describiendo la problemtica que tiene la asociacin la cualsern tema de investigacin; el primer punto asociatividad y

empoderamiento colectivo actualmente esta asociacin seencuentra un poco desfragmentada por la poca cooperacin yorganizacin con sus asociados la cual les impide su rpidodesarrollo.

Existe una cultura de desconfianza que se ha creado en losagricultores y adems falta de una estructura orgnica funcionalbien definida con sus respectivas reas, falta de objetivosestratgicos como Visin, Misin, objetivos, poco fortalecimientode cooperacin y alianzas con instituciones pblicas privadaspara el desarrollo de la asociacin, y falta de comunicacin de laasociacin a los asociados.

Lo econmico la mayora de los agricultores, no aportan a laasociacin para las gestiones de la misma, adems el capital detrabajo para la produccin es demasiado reducido por lo quemuchas veces no les alcanza para hacer frente los gastos queestn distribuidos en Fertilizantes, Venenos, Fundas, Personal deMantenimiento, Riego y otros.

Los crditos con altas tasas y requisitos de las entidadesfinancieras dificultad al agricultor para que inviertan en susparcelas para el incrementar la produccin, adems el costo delos fertilizantes y pesticidas orgnicos impide a que losagricultores manejen adecuadamente la produccin del banano,las plagas como la sigatoka negra constituyen una amenaza porlo que actualmente su presencia es ms continua que perjudica lay daa la produccin.

Por otro lado el escaso presupuesto del gobierno Central para laagricultura y adems la promocin e implementacin detecnologas para el desarrollo de la agricultura orgnica, el riegode las parcelas en la asociacin se realiza por gravedad oinundacin, este tipo de riego no es recomendado por expertosya que mencionan que este tipo de riego es demasiado costosoy genera erosin y salinizacin de la tierra por lo que serecomienda utilizar riego tecnificado.


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1.1.2. Formulacin del problema

1.1.2.1. Problema General

Cmo influye la innovacin tecnolgica en el desarrollo

organizacional de la asociacin de lderes del norte Tumbes

2013?

1.1.2.2. Problemas Especficos

Cmo influye la innovacin tecnolgica en la comercializacin de

banano orgnico?

Cmo influye la innovacin tecnolgica en la mejora continua de

la asociacin?

1.1.3. Justificacin

En esta investigacin se ha considerado tres aspectos

Social;

Con la innovacin se podr desarrollar un producto de calidad,

y que asegure la alimentacin de las personas a nivel mundial.

Econmico;

Los agricultores se beneficiaran econmicamente con la

disminucin de los costos de produccin, y por lo tanto se

beneficiaran los dems actores que participan en la produccin,

comercializacin de este producto.

Terica;

Implicar nuevas prcticas, polticas y recursos para

actividades que establezcan directrices distintas en la

asociacin y de referencias para posteriores investigaciones.

1.1.4. Antecedentes

Existen investigaciones, proyectos y publicacin a nivel nacional e

internacional realizados por instituciones importantes, por lo que

sealan la importancia de la innovacin y aplicacin de tecnologas

para el desarrollo de las organizaciones agrcolas.

As tambin existen investigaciones de organismos internacionales

como las (FAO, 2004)Economa mundial del banano (1985- 2002 pp.


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51) En este estudio describe los avances tecnolgicos que se han

venido realizando en la produccin del banano desde los aos 60

hasta la actualidad.

Segn los estudios analizados se logr recabar antecedentes

relacionados a esta investigacin como es la publicacin por la USMP

sobre Asociatividad de los productores y cadena productiva de

bananos orgnicos en el valle del ro (Tumbes-Per).

Una de los hechos ms importantes que se pudo apreciar a travs del

trabajo de campo, fue que el concepto de asociacin se encuentra

total-mente distorsionado entre los agricultores.

La cose-cha y el empaque son realizados por cuadrillas contratadas

por la empresa exportadora.

La mayora de agricultores accede a la ex-portacin a travs de las

empresas exportadoras, quienes se encargan de todo menos de la

produccin, lo que expresa una posicin vulnerable en su insercin al

mercado internacional.

Mientras ms agricultores sigan solo empadronndose con las

empresas exportadoras y se nieguen a ser parte de una asociacin

propiamente establecida, las posibilidades de mejorar su produccin,

contar con ms eslabones del proceso y mejorar sus mrgenes de

ganancia sern menores.

Las variables del xito al interior de las asociaciones estn

relacionadas a la organizacin interna, a la participacin a travs de

asambleas, a la accin colectiva de los socios en funcin de un mismo

inters y a la representatividad que cumplen las dirigencias en las

demandas de los asociados.


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1.1.5. Objetivos

1.1.5.1. General

Determinar la influencia de la innovacin tecnolgica en el

desarrollo organizacional de la asociacin lderes del norte

tumbes 2013

1.1.5.2. Especifico

Analizar la influencia de la innovacin tecnolgica en la

comercializacin del banano orgnico en la asociacin

lderes del norte Tumbes 2013.

Conocer la influencia de la innovacin tecnolgica en la

mejora continua de la asociacin en la asociacin lderes

del norte Tumbes 2013.

.


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CAPITULO II

MARCO TERICO


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2.1. Marco de referencia

2.1.1. Marco terico

2.1.1.1. Variable Independiente (Innovacin tecnolgica)

Con el objetivo de conocer a profundidad este estudio respecto a lainnovacin tecnolgica, se decidi resumir los principales resultados

que se obtuvieron en este estudio, similar al de la investigacin a

realizar.Presidida por el ( FINCYTCIES, 2009).Titulada Innovacin

tecnolgica y organizacional en la Central Piurana de Asociaciones de

Pequeos Productores de Banano Orgnico CEPIBO

MONTERRICO, OCTUBRE 2009

En su planteamiento del problema describe la creacin y objetivos de

la organizacin de segundo piso (CEPIBO) que concentro a la gran

mayora de las asociaciones en la regin, con el fin de manejar la

produccin el procesamiento y la exportacin.

Queriendo indicar con ello la importancia de la creacin de (CEPIBO)

para la competitividad y desarrollo de las asociaciones.

Por otro lado el autor ha estructurado la investigacin en tres mbitos

para que los investigadores puedan explorar el tema de la innovacin.

1. Por un lado se describe el paquete tecnolgico que define la

innovacin tecnolgica de CEPIBO, en trminos de los procesos de

produccin orgnica, llamando la atencin sobre la diferencia que

existe entre la produccin tradicional y la innovadora, as como en los

resultados en cuanto a beneficios, replicabilidad e impacto en la

competitividad en CEPIBO.

2. En segundo lugar, se analizan las diversas manifestaciones de la

gobernanza que actan en la organizacin o fuera de ella para el

cumplimiento de los requerimientos de las certificaciones

internacionales que aseguran el posicionamiento del producto en el

mercado orgnico y de Comercio Justo, como una de las

competencias de CEPIBO que garantizan su innovacin tecnolgica y


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ms recientemente, su innovacin organizacional manifestada a travs

de su entrada a la exportacin directa. Es importante resaltar que la

gobernanza en este caso se nutre del capital social y humano

alrededor de la organizacin.

3. En tercer lugar, se analizan las capacidades de CEPIBO que

garantizan su innovacin tecnolgica y la organizacional sostenibles

mediante la descripcin de su capacidad de absorcin, la creacin y la

conversin del conocimiento. En ese sentido se evidenciarn los

procesos de formacin de competencias internas en CEPIBO, as

como las fuentes endgenas y exgenas que favorecen su xito, que

configuran las estrategias que brindan sostenibilidad.

En el marco terico toma como variables el capital social, y la

gobernanza.

En la primera lo define como un concepto til para la descripcin y

anlisis de los factores endgenos y exgenos para la consecucin de

la innovacin sobre la base de la gobernanza.

En la que toma como referencia cita varios autores que describen la

importancia, los beneficios y tipos de capital social.

Con lo que se consigue hacer frente a problemas que podran estar

limitando los alcances de un grupo social.

En la segunda, El modelo de gobernanza es parte de los fundamentos

para los procesos de innovacin social, ya que facilita la inclusin

social a partir de redes de cooperacin entre agentes de lacomunidad, adems de hacer visibles las necesidades bsicas de los

miembros de las redes. Por lo tanto, trazarse como meta el logro de

regiones socialmente innovadoras, tendra que incluir la construccin

de una gobernanza local de calidad, inclusiva y democrtica.


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Para la meta sobre la calidad de la gobernanza, es relevante la

existencia de redes de empresas y otros agentes innovadores, ya que

en conjunto manejan un conocimiento de las economas de su

territorio. Sin embargo, la transferencia de conocimientos depende de

la confianza que puede haber entre los agentes de las redes; la

confianza no es abundante en estos territorios, por ello los

intercambios se realizan generalmente en el mbito local (Amin y

Thrift, 1995).

En ese sentido es importante que la gestin de la gobernanza local

posea la disposicin y capacidad para el aprendizaje y la adaptacin,

para lo cual necesitar ser inclusiva y participativa.

En sus conclusiones

Menciona que CEPIBO, como central, posee una cultura

organizacional orientada a la innovacin, ya que intentan ser flexibles

al cambio y a la creacin de nuevas formas de gestin mediante el

aprendizaje. Adems promueven la constante innovacin de procesos

e infraestructura para la cadena de valor del banano orgnico.

CEPIBO es una organizacin orientada al mercado, abocada a

satisfacer la demanda de los clientes de forma competitiva. Adems, la

existencia de incentivos recompensa la innovacin constante que trae

como consecuencia crecimiento econmico.

CEPIBO cuenta con relaciones de cooperacin formalizadas con

agentes de investigacin y desarrollo provenientes de la cooperacin

estatal y de ONGs como de las empresas certificadoras.

La gobernanza en CEPIBO se nutre del capital social y humano

alrededor de la organizacin, es ejercida por todo un sistema

conformado por las organizaciones certificadoras y el mismo CEPIBO

a travs del rea de Sistema de Control Interno.


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El Sistema de Control Interno funciona como un ente independiente, el

cual realiza el seguimiento constante de los procesos de toda la

cadena de valor y el registro de cada uno de estos pasos y procesos

de certificacin.

El rea tcnica de CEPIBO ha identificado tres grandes problemas

que dificultan la total eficiencia de la produccin en la totalidad de las

parcelas: las actividades errneas de fertilizacin, el mal control

poblacional (deshije y desvo de hijos) y las labores de sanidad

ineficientes.

Las organizaciones de riego presentan problemas de comunicacin y

toma de decisiones ya que fueron formadas recientemente frente a las

necesidades de la nueva produccin y no estn acostumbrados en

equipo.

Existen problemas de legitimidad entre las comunidades campesinas,

por lo cual se encuentran en proceso de cambio, cuyo objetivo

principal es la eficiencia agrcola desechando funciones meramente

gremiales y asistencialistas.

Una debilidad en CEPIBO es la ausencia de iniciativa por parte de las

reas para unificar la informacin e implementar canales eficaces para

difundirla.

En cuanto a la estrategia de conocimiento en CEPIBO, se encuentra

orientada al conocimiento tcnico para el mejoramiento de la cadena

productiva del banano, tanto en el aspecto de procesos productivos

como en el de infraestructura tecnificada para tal fin. Sin embargo, en

segundo lugar, reconocen la necesidad de adquirir conocimientos en

gestin y otras actividades relativas al proceso comercial y contable.

Los canales de comunicacin de CEPIBO an no estn constituidos

formalmente y las reas son bastante autnomas entre s. No existen

formatos escritos ni software integral para informacin compartida


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entre reas, aunque s estn implementndose recientemente

software especializado para cada rea en particular.

La autonoma observada en CEPIBO en realidad no est

contribuyendo al aprendizaje organizacional del conjunto, sino que laconversin del conocimiento es favorable nicamente para cada

unidad independientemente del resto.

Por todo lo investigado y analizado hemos verificado que en trminos

generales es cierto que la innovacin tecnolgica a travs de su

difusin y transferencia, la gobernanza y el rol de los estndares

tecnolgicos tienen influencia en el xito de la cadena productiva de

Banano Orgnico desarrollado en la asociacin de carcter

empresarial CEPIBO.

De acuerdo a la hiptesis planteada en la investigacin afirma que la

innovacin tecnolgica a travs de su difusin y transferencia, la

gobernanza y el rol de los estndares tecnolgicos tienen influencia en

el xito de la cadena productiva de Banano Orgnico desarrollado en

la asociacin de carcter empresarial CEPIBO.

Revisin literaria.

Definiciones fundamentales de innovacin

El diccionario de la (Real Academia Espaola 1992) lo define como

mudar o alterar las cosas introduciendo novedades

Segn (Innovatec) la palabra Innovacin aparece continuamente como

sinnimo de progreso, de desarrollo tecnolgico, de creacin de

empleo, de mejora de las condiciones de vida.

Segn (Garcia, 2010) La innovacin tecnolgica es el proceso

mediante el cual la empresa introduce un cambio tcnico, el cual es

validado y valorado por los mercados. En este sentido la innovacin

tecnolgica es un proceso que permite convertir una idea novedosa,

utilizando una base de conocimientos, en nuevos productos, servicios

o procesos que mejoran la competitividad de la empresa.


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Segn (J.M, Delgado, & Escobar, 2009) al revisar las innumerables

definiciones que se han publicado en los ltimos aos por diferentes

autores sobre el trmino innovacin, puede afirmarse que esta es: el

proceso que se realiza con un enfoque sistmico, que requiere de

asociaciones y vnculos entre las distintas reas del conocimiento,

para la implementacin y el funcionamiento de mejoras en las formas

de hacer las cosas sobre la base de ideas creativas y

transformadoras, y que busca siempre extrapolar dichas mejoras con

xito al mercado, a los productos, los procesos y los servicios para

obtener un impacto econmico, social o ambiental.

Segn (Elser, 1992) citado por (J.M, Delgado, & Escobar, 2009) Lainnovacin es el proceso de integracin de la tecnologa existente y

los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un

sistema () Innovacin es la produccin de un nuevo conocimiento

tecnolgico, diferente de la invencin que es la creacin de alguna

idea cientfica terica o concepto que pueda conducir a la innovacin

cuando se aplica el proceso de produccin.

La innovacin crea un recurso. No existe tal cosa hasta que el

hombre encuentra la aplicacin de algo natural y entonces lo dota de

valor econmico (Drucker, 1985)

Tipos de innovacin

Segn (Schilling, 2008) la innovacin a menudo se clasifica en

diferentes tipos como las innovaciones en producto, innovaciones en

proceso radical frente a incremental o potenciadora de competencias.

Segn (Fundacin Cotec,, 2001) el establecimiento de tipologas de

innovacin ha atrado el inters de numerosos estudiosos e

investigadores, cuyos trabajos han conducido a diferentes

clasificaciones, entre las que destacamos dos: (1) aquella que utiliza

como criterio clasificatorio el grado de novedad de la innovacin y (2)

la que atiende a su naturaleza.


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Grado de novedad de la innovacin (radical/incremental)

Inno vacin incremental. Se trata de pequeos cambios dirigidos a

incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si

bien aisladamente son poco significativas, cuando se sucedencontinuamente de forma acumulativa pueden constituir una base

permanente de progreso.

Inno vacin radical . Implica una ruptura con lo ya establecido. Son

innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden

entenderse como una evolucin natural de los ya existentes.

Naturaleza de la innovacin (Tecnolgica / comercialOrganizat iva)

Inno vacin tecnolgica. Surge tras la utilizacin de la tecnologa

como medio para introducir un cambio en la empresa. Este tipo de

innovacin tradicionalmente se ha venido asociando a cambios en los

aspectos ms directamente relacionados con los medios de

produccin.

La tecnologapuede ser creada por la propia empresa o adquirida a

cualquier suministrador, pblico o privado, nacional o extranjero Dada

su importancia, conviene clarificar brevemente el concepto de

tecnologa y diferenciarlo de otros tipos de conocimiento.

Tcn ica, t ecno lo ga y c ien ci a

El concepto de tecnologa es ambiguo y con frecuencia se ha

asociado la tecnologa a mquinas y aparatos que funcionan,

marginando los aspectos relacionados con el conocimiento. La

tecnologa es mucho ms que mquinas, ya que se trata de

conocimiento prctico orientado a la accin, es decir, supone la

aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico u otro conocimiento

organizado a tareas prcticas. Es un conocimiento cuya aplicacin

est orientada a un fin concreto, a resolver problemas de accin, y su


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objeto no es simplemente saber, sino actuar. Es un conocimiento que

se tiene no slo cuando uno sabe, sino cuando sabe cmo hacer.

Es conveniente tambin diferenciar la tecnologa de otros tipos de

conocimientos operativos organizados. Para el propsito de esteestudio, consideramos tres categoras: tcnica, tecnologa y ciencia.

Tanto la tcnica como la tecnologa hacen referencia a un conjunto de

medios y conocimientos orientados a la consecucin de un fin de

ndole prctico. Pero si bien la tcnica es la capacidad de utilizar

mtodos, instrumentos y equipos para obtener resultados prcticos, la

tecnologa exige adems la comprensin profunda de las limitaciones

y perspectivas de dichas habilidades y la capacidad de mejora de las

mismas, por lo que implica una capacidad de cambio y mejora del

conocimiento no incluido en la tcnica.

Respecto a la ciencia, si la tecnologa se asocia en general con el

proceso de invencin, innovacin y difusin para la obtencin de fines

prcticos, la ciencia se asocia con el conocimiento bsico, con

conceptos ms genricos, universalmente aplicables, pero menos

poderosos al ser menos especficos.

De acuerdo con esta afirmacin, la transformacin de la ciencia en

tecnologa requiere la focalizacin del conocimiento cientfico en una

gama concreta de problemas.

Innovacin comercial . Aparece como resultado del cambio de

cualquiera de las diversas variables del mrketing.

Segn (Saez, Garcia, Palao, Palao, & Rojo, 2003) Uno de los

desarrollos tecnolgicos ms importantes para el mundo empresarial

es el comercio electrnico. La industria informtica y de las

telecomunicaciones han proporcionado la plataforma para el e-

comercio.

Innovacin organizat iva. En este caso el cambio ocurre en la

direccin y organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad


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productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovacin que,

entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un

mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre

las innovaciones organizativas de posible aplicacin en la empresa

distinguimos dos: las que actan externamente y las que lo hacen

internamente. En cuanto a las primeras, las que en los ltimos aos

han adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la

constitucin de redes entre empresas y otros agentes del sistema

econmico para favorecer la cooperacin entre ellos, y las que

abordan la proyeccin de los negocios y actividades productivas en el

mbito internacional. En cuanto a las que actan internamente,

destacan aquellas que van dirigidas a mejorar el trabajo en grupo, bien

a travs de la gestin de interfaces o bien mediante el funcionamiento

interno del equipo.

No debemos pensar en estos tipos de innovaciones como si de

sucesos independientes se tratase, sino ms bien de sucesos

interrelacionados entre s, de tal forma que muchas veces las

innovaciones tecnolgicas implican o promueven innovacionesorganizativas o comerciales y viceversa.

Segn (OCDE y Eurostat, 2006) este manual define cuatro tipos de

innovaciones que incluyen una amplia gama de cambios en las

actividades de las empresas: innovaciones de productos, innovaciones

de proceso, innovaciones organizativas e innovaciones en

mercadotecnia.

Las innovaciones de procesos son cambios en las prcticas de nuevos

mtodos de organizacin. Estos pueden ser cambios en las prcticas

de la empresa, en la organizacin del lugar de trabajo o en las

relaciones exteriores de la empresa.

Las innovaciones de mercadotecnia implican la puesta en prctica de

nuevos mtodos de comercializacin. En estos puede incluir cambios

en el diseo y el envasado de los productos, en la promocin y la


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colocacin de los productos y en los mtodos de tarificacin de los

bienes y servicios.

Segn (Garcia, 2010) Las innovaciones de producto implica la

incorporacin de productos (bienes o servicios) nuevos o mejorassensibles para la empresa o para el mercado.

Las innovaciones de procesos suponen la puesta en marcha en

mtodos de produccin nuevos o significativamente mejorados, as

como la incorporacin de nuevos mtodos de provisin del producto o

prestacin del servicio. Esto puede conllevar la incorporacin o

cambios significativos en tcnicas o equipamiento o software.

Segn ( Gary, 2006) durante 100 aos, la innovacin de gestin, ms

que cualquier otro tipo de innovacin, ha permitido a las empresas

atravesar nuevos umbrales de desempeo.

Factores que motivan e influyen para la consecucin de la

innovacin.

Segn (Chiavenato, 2010) menciona que la empresas enfrentan

graves problemas de calidad y productividad. En todo el mundo

alcanzar estos dos aspectos se considera una prioridad.

Adems menciona (Chiavenato, 2010) que el mercado mundial tiende

ms a la globalizacin y a la competencia internacional, se concluye

que estamos ante un enorme desafo. La lucha incesante por el

acceso al competitivo mercado mundial. Calidad, productividad y

competitividad son la clave de las decisiones ms importantes en esaverdadera aldea global, pues proporcionan buen precio y confiabilidad.

Segn (OCDE y Eurostat, 2006) las empresas pueden implicarse por

numerosas razones. Sus objetivos pueden estar relacionados con sus

productos, mercados, la eficiencia, la calidad o capacidad de aprender

y de introducir cambios. Es til identificar los motivos de las empresas

para innovar y su importancia ayuda a examinar las fuerzas que


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inducen la actividad innovadora, tales como la competencia y las

oportunidades para introducirse en nuevos mercados.

(Chiavenato, 2010) El cambio constituye el trnsito de un estado a otro

que implica nuevos caminos, nuevas estrategias, nuevas soluciones.Existen cambios externos e internos

Los externos como los hbitos de compra y preferencia de los

clientes, los proveedores modifican las caractersticas y precios de las

materias primas, los prestadores de servicios imponen otras

condiciones y esquemas de trabajo, los competidores aplican nuevas

estrategias, productos y servicios, los sindicatos piden ms

reivindicaciones el gobierno altera las leyes y los impuestos, y eso no

acaba nunca.

Los cambios internos, como los procesos de trabajo necesitan

mejoras, se sustituyen maquinarias y equipos, se alteran las materias

primas, mejoran los patrones de calidad, las personas precisan

adquirir conocimiento, habilidades y competencias los productos se

desarrollan y perfeccionan, las estrategias se afinan, y eso tambin es

eterno as toda las organizaciones estn sujetas a cambios y

transformaciones internas y externas.

Factores que obstaculizan la innovacin

Segn (OCDE y Eurostat, 2006) la actividad innovadora puede ser

obstaculizada por numerosos factores. Puede haber razones para no

iniciar ningn tipo de actividad innovadora, o factores que ralenticen

las actividades innovadoras o que las afecten negativamente. Entre

estos se incluyen factores econmicos tales como los altos costes o la

ausencia de la demanda, factores especficos de una empresa tales

como carencia de personal experto o del necesario conocimiento y

factores legales como reglamentaciones o normas fiscales.

Segn (Chiavenato, 2010) la falta de creatividad e innovacin tiene

mucho que ver con nuestros viejos y arcaicos paradigmas


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organizacionales y culturales, que todava modelan y limitan a las

personas. Segn Bono, 1994 como se cit en (Chiavenato, 2010, pg.

303) Los factores principales que obstruyen la creatividad son la

inseguridad personal, la inhibicin y la propia empresa. (Chiavenato,

2010, pg. 33) Esa resistencia puede provocar la total incapacidad

para enfrentar un ambiente nuevo y cambiante y abre un camino

directo hacia el estancamiento, el envejecimiento, la declinacin y el

fracaso.

La empresa creativa e innovadora y el impacto de la innovacin

Segn (Fundacin Cotec,, 2001) El nico agente imprescindible para

que exista innovacin tecnolgica es la empresa, ya que es la

responsable de su utilizacin para introducir el cambio, las empresas

incorporan la innovacin de formas muy diversas, pudiendo hacerlo

para obtener una mayor calidad en sus productos o servicios,

disminuir costes, ofrecer una mayor gama de productos o servicios, o

ser ms rpidas en su introduccin en el mercado. Cualquiera que sea

el caso, su nica exigencia es la de implantar el cambio dentro de la

organizacin.

Segn (Garcia, 2010) el desarrollo tecnolgico consiste en trabajos

sistmicos basados en conocimientos existentes, obtenidos mediante

investigacin y/o experiencia prctica que se dirige a la fabricacin de

nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer nuevos

procesos sistemas y servicios, o la mejora sustancial de los ya

existentes

Como introducir programas de creatividad en la empresa

Segn (Bono, 1994). Citado por (Chiavenato, 2010). La aplicacin de

estrategia formal y sistemtica de la creatividad en una organizacin

exige liderazgo. Casi siempre, el proceso abarca los siguientes

programas.


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Sensibilizacin

Mtodo de seis sombreros

Defensor designado/dueo del proceso

Estructuras de creatividad

Programas de creatividad:

Red de contactos

Departamento de RH

Instructores

La empresa creativa e innovadora

Segn (Chiavenato, 2010). El desafo de dichos programas es hacer a

las personas ms creativas y promover el desarrollo de una

organizacin o de algn departamento de creacin; El objetivo es que

todas las personas participen de un constante cambio.

Condiciones organizacionales para propiciar la innovacin

(Chiavenato, 2010). Para alcanzar la innovacin capaz de

incrementar el xito empresarial se requieren cambios en ciertas

providencias que ya mencionamos, a saber:

Estructura organizacional: simple compacta e integradora, constituida

ms por equipos de alto desempeo que por rganos definidos y

definitivos.

Cultura comparativa: abierta, dinmica, participativa e incluyente,

dotada de valores organizacionales impulsores de conceptos como

aumento de facultades y equipos.


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Estilo de gestin: acogedor, envolvente e impulsor que, desde el

presidente de la empresa hasta el supervisor ms elemental, se

caracterice por nociones como liderazgo, motivacin, comunicacin y

ayuda mutua.

Estos tres elementos fundamentales arquitectura organizacional,

cultura corporativa y estilo de gestin de los lderes funcionan como

antdotos para eliminar barreras tradicionales que existen en las

empresas, que bloquean la imaginacin y la creatividad, y, en

consecuencia, la innovacin empresarial.

Dimensiones de la innovacin tecnolgica

Creatividad

(Chiavenato, 2010). La creatividad y la innovacin permite que la

empresa navegue en perfecta sintona con un mundo de negocios en

constante transformacin y repleto de novedades en su transcurrir

diario.

Conocimientos

Segn (Berumen, 2008) la generacin de conocimiento es una

actividad econmica que implica la utilizacin de recursos, los cuales

generalmente son escasos y produce valor y riqueza para las

sociedades y las empresas que apuestan por ella.

Cambios

Segn (Berumen, 2008) el cambio tecnolgico est ligado a nuevosconocimientos, el cual es adquirido a travs del mismo proceso de

investigacin.

Condiciones organizacionales

Segn (Robles Valdez & Alcerraca Joaquin, 2000) la estructura

organizacional debe tener que modificarse extensa y profundamente

para implementar y promover el cambio


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Recursos humanos

(Fundacin Cotec,, 2001) La existencia de una oferta de recursos

humanos, amplia y cualificada, va a determinar la difusin y la

asimilacin de nuevas tecnologas, ya que sta slo es factible si lostrabajadores estn convenientemente cualificados y tienen capacidad

de adaptacin, de forma que se crea vnculo directo entre tecnologa,

formacin y competitividad.

2.1.2. Variable Dependiente (Desarrollo organizacional).

Con el objetivo de conocer y comparar a profundidad este estudio

respecto al desarrollo organizacional se decidi resumir losprincipales resultados que se obtuvieron en este estudio. Titulada.

Determinantes e impactos de la asociatividad para el comercio

justo: El caso de REPEBAN desde 2005 hasta 2010 La

asociatividad es un sistema de organizacin, estructurado sobre la

base de la accin colectiva, que permite mejorar la competitividad de

los pequeos productores para afrontar barreras de inters comn

como el acceso a mercados especiales. El xito de un proceso

asociativo no depende solo de las motivaciones de quienes lo inician,

sino de factores inherentes a la dinmica del colectivo.

Como objetivo identificar estrategias exitosas que hayan impulsado la

capacidad asociativa y organizativa para la mejora en las condiciones

de acceso al mercado de comercio justo de los pequeos productores

de banano orgnico de REPEBAN desde el ao 2005 hasta 2010 en la

regin de Piura.

El contexto en el que se consolidaron los procesos asociativos fueron

las (tendencias incrementales de los mercados especiales) intensific

los impactos de la asociatividad.

En cuanto al modelo organizativo de REPEBAN, se identificaron los

siguientes factores de xito: la autonoma de sus bases (flexibilidad y

descentralizacin del poder, recursos y funciones), la democracia en la

toma de decisiones, la profesionalizacin de la gestin (equipo

multidisciplinario), la transparencia y el desarrollo de conocimientos.


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Sobre el proceso asociativo, en esta investigacin, se distinguen dos

momentos: origen y consolidacin. Por un lado, el factor determinante

del origen asociativo (defensa de intereses comunes dada una

situacin coyuntural) explica las motivaciones que inician los procesos

asociativos, el cual no necesariamente asegur su xito y, por otro

lado, los principales factores determinantes de la consolidacin exitosa

del proceso asociativo (capital social, liderazgo, transparencia y

mecanismos de control). En cuanto a los impactos de la asociatividad,

se reconocieron como los ms importantes el acceso a nuevos

mercados, el mayor poder de negociacin y las mejoras en la gestin

productiva.

El xito de REPEBAN y sus asociaciones an tienen mucho potencial,

para lo cual se recomienda hacer cambios en la gestin organizacional

referidos, principalmente, a la realizacin de negociaciones

corporativas a nivel de REPEBAN (como en el caso de CEPIBO) y a

fortalecer la identidad de los socios para cohesionar mejor los

esfuerzos.

Segn (Vlez, 2006) citado por (Chiavenato, 2010) El desarrolloorganizacional es un medio importante para lograr el cambio de la

cultura corporativa.

Segn (Paz & Piedrahita, 2007) el DO es un esfuerzo libre e

incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la

organizacin con especialidad el recurso humano a fin de ser creble,

sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo; dinamiza los

procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad.

Modelos de desarrollo organizacional

- Adquisicin y fusin de empresas

- Declinacin / revitalizacin organizacional

- Administracin de conflictos


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Prescripciones para promover la creatividad organizacional

1. Desarrolla la aceptacin al cambio. Los individuos deben creer

que la transformacin generara beneficios para ellos y para la

empresa.2. Aliente a las nuevas ideas. Los gerentes, desde la cpula hasta

los supervisores del nivel ms bajo deben asumir con claridad, de

palabra y obra, que estn totalmente abiertos a nuevas

estrategias.

3. Permita ms interactividad. Es posible promover un clima

permisivo y creativo cuando se brinda al personal la oportunidad

de interactuar con otros miembros de su propio grupo de trabajoo de otras reas.

4. Tolere errores y fracasos. Muchos nuevos conceptos pueden

ser intiles o no ser prcticos.

5. Defina objetivos claros y de libertad para alcanzarlos. Los

individuos deben tener un propsito y una direccin para aplicar

su creatividad.

6. Ofrezca reconocimiento.Las personas creativas son motivadaspor el trabajo arduo y las tareas que les interesan ms como

todos los seres humanos, desean una recompensa por una labor

bien hecha.

Qu es el desarrollo organizacional?

Segn Idalberto (Chiavenato, 2010) El DO incluye transformaciones

estructurales y tcnicas, pero su objetivo principal es cambiar a las

personas y la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales.

Segn (Wayne, 2005) El desarrollo organizacional (DO) es el

proceso planeado que consiste en mejorar una organizacin

desarrollando sus estructuras, sistemas y procesos para aumentar la

eficacia y lograr las metas deseadas. (French y Bell Jr. 1981, p. 17)

citado por (Chiavenato, 2010) define al DO como un esfuerzo de

largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de


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mejorar los procesos de resolucin de problemas y renovacin

organizacional, en particular mediante un diagnostico eficaz y

cooperativo de la administracin de la cultura organizacional con un

acento especial en los equipos formales o temporales de trabajo y la

cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor facilitador y la

teora y tecnologa de la ciencia aplicada al comportamiento, incluso

accin e investigacin. Esta definicin incorpora varias fases

importantes (Stoner et al.., 1995, pp. 421-422):

o Procesos de solucin de problemas: mediante ellos, la empresa

enfrenta las amenazas y oportunidades en su ambiente.

o Procesos de innovacin: se refiere a la manera como los

gerentes adaptan sus procesos de solucin de problemas al

entorno. Uno de los principales objetivos del DO es mejorar los

procedimientos organizacionales de autorrenovacin, para que

los gerentes tengan ms posibilidades de ajustar con rapidez su

estilo gerencial a los nuevos conflictos y oportunidades.

o Administracin participativa: otro propsito esencial del DO es

compartir la administracin con los empleados.

o Desarrollo de equipos y fortalecimiento (empowerment) de los

empleados: de elementos presentes en los actuales programas

de calidad,casi siempre con una estrategia participativa.

o Investigacinaccin: se refiere la forma en que los agentes de

cambio del DO aprenden los aspectos de las necesidades

organizacionales de mejoramiento, y como se puede ayudar a la

empresa a satisfacerlas.

o La metodologa investigacin accin fue la eleccin de losespecialistas en capacitacin de las naciones unidas como

estrategia completa de cambio, que utilizaron con xito en

organizaciones pblicas y privadas de distintos pases de frica

y Amrica Latina, con el nombre de programa de mejoramiento

del Desempeo.


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Estructura organizacional

Segn (Zavala, 2005) la empresas de cualquier naturaleza o ubicadas

en cualquier rama de la actividad econmica, son organismos vivos,

como tales nacen y se desarrollan en un medio socio-econmico

concreto que les perfila su propia cultura. Presentan necesidades

particulares y no sobreviven si las funciones esenciales no se realizan

o si no se asegura su realizacin de manera adecuada: y la llegada a

la madurez dependen de que su formacin se haya abordado

adecuadamente.

(Zavala, 2005) En las empresas cooperativas, asociativas y solidarias,

las funciones esenciales se distribuyen en diferentes rganos de

gestin, cada uno de los cuales se especializa en ciertos asuntos o

tareas o grupos de tareas no todos pueden realizar las actividades que

se necesitan: unos hacen unas cosas y otros las dems, por estas

razn se requiere una determinacin clara de las funciones y una

distribucin precisa de las responsabilidades. Todo ello se logra a

travs de la construccin de una estructura organizacional.

La estructura funcional y dividida

Segn (Chiavenato, 2010) Desde principios del siglo pasado, la

inmensa mayora de las grandes y medianas empresas adopt la

estructura organizacional de tipo funcional, tambin llamada

departamentalizacin por funciones, con base en las operaciones

similares y agrupadas e identificadas segn su funcin. Como

finanzas, ventas, produccin recursos humanos etc. Al

departamentalizar sobre una base funcional, la empresa estimula laespecializacin la especializacin, ya sea estableciendo carreras para

los especialistas dentro de su rea, supervisndolos por conducto de

personas de su propia especialidad o facilitando su interaccin social.


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Caractersticas de las asociaciones

Segn (Cardozo , 2005) el trabajo asociado debe reunir las siguientes

caractersticas, sin las cuales no puede entenderse como tales.

Que el servicio fundamental sea la ocupacin laboral de susasociados.

Que la Adhesin de los asociados para aportar su trabajo

personal y recursos econmicos sea libre y voluntaria y solo est

condicionada a la existencia de puestos de trabajo.

Que el trabajo el trabajo est a cargo de los asociados, salvo las

excepciones consagradas por la ley.

Que sean propietarias, poseedoras o tenedoras, de los mediosde produccin y elementos de labor o de los derechos que

proporcionen fuentes de trabajo.

Que exista autonoma empresarial y que no tenga nimo de

lucro.

Que tenga autonoma administrativa y tcnica para la realizacin

de sus operaciones y sean directamente responsables del trabajo

de sus asociados Que el trabajo y la disciplina interna estn regulados por

regmenes concertados democrticamente y aceptados por los

asociados trabajadores.

Que garantice que sus trabajadores asociados estn protegidos

por la seguridad social.

Que el trabajo asociado se realice en forma digna y en un

adecuado ambiente de salud ocupacional.

Que los asociados participen en la organizacin del trabajo en

instancias u rganos establecidos por la asociacin para

garantizar la autogestin.

Que con base en el trabajo se genere excedentes con el

propsito principal de establecer las compensaciones para el

trabajador asociado y para fortalecer el patrimonio que permita la

permanencia y desarrollo del trabajo asociado.


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Para (Chiavenato, 2010) el Desarrollo Organizacional es un proceso

complicado que puede prolongarse por uno o ms aos y continuar

indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, es esencial el

apoyo decidido de la alta administracin. Aunque existen muchos

abordajes del DO, un procedimiento habitual suele involucrar las

etapas siguientes:

1. Decisin de la empresa de utilizar el DO. Seleccin del consultor.

2. Diagnstico de las necesidades por parte de la direccin y del

consultor.

3. Obtencin de los datos apropiados.

4. Realimentacin de datos y confrontacin

5. Planeacin de la accin y solucin del problema.

6. Desarrollo de equipos.

7. Desarrollo intergrupal.

8. Evaluacin y seguimiento.

Las ocho tareas del equipo administrativo de transicin para lidiar con el

cambio.

1. Establecer el contexto para el cambio y proporcionar lneas de

orientacin.

2. Estimular la conversacin.

3. Proporcionar los recursos apropiados

4. Coordinar y alinear los proyectos de transformacin.

5. Asegurar la consistencia de los mensajes, actividades, polticas y

comportamientos.

6. Brindar oportunidades para creaciones conjuntas

7. Anticipar, identificar y solucionar diferencias personales.

8. Preparar la mesa critica.


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2.1.3. Bases Tericas

Innovacin

Joseph Schumpeter (1883-1950) citado por (Chiavenato, 2010, pg.

330) considera que para realizarse, la innovacin requiere tres

condiciones: que en un determinado periodo existan nuevas y ms

ventajosas posibilidades econmicas en una industria; que el acceso

limitado a tales oportunidades se derive de las calificaciones

personales necesarias y de circunstancias exteriores, y, por ltimo,

una situacin financiera que permita un clculo de costos y una

planeacin razonablemente confiable, es decir, un equilibrio

econmico. Schumpeter acuo la expresin innovacin destructiva:

la innovacin destruye el statu quo anterior y lo reemplaza por una

nueva situacin.

(Joseph Schumpeter 1912, pp. 76-77): citado por (Adrin O. Ravier

2006) Producir significa combinar materiales y fuerzas que se hallan

a nuestro alcance.

Producir otras cosas, o las mismas por mtodos distintos, significa

combinar en forma diferente dichos materiales y fuerzas. En tanto que

pueda surgir la nueva combinacin de la anterior por el ajuste

constante a pasos pequeos, existe indudablemente cambio, y

posiblemente crecimiento, pero no podremos hablar de un fenmeno

nuevo, ni de desenvolvimiento en nuestro sentido. En la medida en

que no sea ste el caso, y que las nuevas combinaciones aparezcan

en forma discontinua, podremos afirmar encontrarnos ante losfenmenos que caracterizan al desenvolvimiento. En consecuencia,

solamente nos referiremos a este ltimo caso cuando hablemos de

nuevas combinaciones de medios productivos, por razones de

conveniencia expositoria. El desenvolvimiento, en nuestro caso, se

define por la puesta en prctica de nuevas combinaciones.

Segn Adrin O. Ravier (2006) Este concepto cubre los cinco casos

siguientes:


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La innovacin en Schumpeter en la utilizacin de una nueva

combinacin de factores que puede darse bajo las siguientes formas:

1) la introduccin de un nuevo bien esto es, uno con el que no se

hayan familiarizado los consumidores- o de una nueva calidad de unbien;

2) La introduccin de un nuevo mtodo de produccin, esto es, de uno

no probado por la experiencia en la rama de la manufactura de que se

trate, que no precisa fundarse en un descubrimiento nuevo desde el

punto de vista cientfico, y puede consistir simplemente en una forma

nueva de manejar comercialmente una mercanca;

3) La apertura de un nuevo mercado, esto es, un mercado en el cual

no haya entrado la rama especial de la manufactura del pas de que

se trate, a pesar de que existiera anteriormente dicho mercado;

4) La conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de

materias primas o bienes semimanufacturados, haya o no existido

anteriormente, como en los dems casos;

5) La creacin de una nueva organizacin de cualquier industria, como

la de una posicin de monopolio (por ejemplo, por la formacin de un

trust) o bien la anulacin de una posicin de monopolio existente con

anterioridad.

Teora situacional.

Segn (Chiavenato , 2004) es la ms reciente de las teoras

administrativas y marca un paso ms all de la teora de sistemas. Sus

orgenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y

Stalker, Wodward y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones y

sus ambientes. Esas investigaciones revelaron que la teora

administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos

de ajuste de las organizaciones y sus ambientes en forma proactiva y

dinmica se verifico las caractersticas de las organizaciones a sus

ambientes en forma proactiva y dinmica. Se verifico que las


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caractersticas de las organizaciones se derivan de lo que existe fuera

de ellas sus ambientes. Se estudiaron los ambiente y la

interdependencia entre la organizacin y el ambiente. Las

organizaciones eligen sus ambientes y despus se condicionan por

estos. Y as necesitando adaptarse a ellos para poder sobrevivir y

crecer. El conocimiento del ambiente si hizo vital para la comprensin

de los mecanismos organizacionales. Mientras tanto, el anlisis

ambiental an es muy precario, y requiere de mucha investigacin

futura.

Otra variable que condiciona la estructura y conducta organizacional

es la tecnologa utilizada por la organizacin. Para enfrentarse con elambiente, la organizacin utiliza tecnologa que condicionara su

estructura organizacional y su funcionamiento. A partir de la teora

situacional, la variable tecnologa asumi un papel importante en la

teora administrativa algunos autores llegar hablar en imperativo

tecnolgico sobre la estructura organizacional.

La teora situacional parte hacia nuevos modelos organizacionales

ms flexibles y orgnicos como la estructura matricial, la estructura de

redes y la estructura en equipos tambin enfatiza del hombre complejo

y enfoque contingenciales sobre motivacin y liderazgo

En una apreciacin critica se verifica que la teora situacional es

eclctica e interactiva, pero al mismo tiempo relativista y situacional.

En algunos aspectos parece que la teora situacional es ms una

forma relativa de enfrentar el mundo que propiamente una teora

administrativa.


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Bases tericas de desarrollo organizacional

Teora del desarrollo organizacional

Segn(Chiavenato , 2004) el movimiento del desarrollo organizacional

surgi a partir de 1962 como conjunto de ideas sobre el hombre, la

organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento

y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido restricto, el DO es

un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del

comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No se trata de una

teora administrativa, sino de un movimiento que rene a varios

autores con el propsito de aplicar las ciencias de la conducta

(principalmente la teora del comportamiento) a la administracin. La

mayora de esos autores son consultores que se especializaron DO.

El Desarrollo organizacional presenta nuevos conceptos de

organizacin, de cultura organizacional y de cambio organizacional

dentro de suposiciones de la teora del comportamiento. El proceso de

DO constituye bsicamente en tres etapas: recoleccin de datos,

diagnostico organizacional y accin de intervencin.

Existe una variedad de tcnicas de DO para la relacin interpersonal,

grupal, intergrupal y organizacional, como entrenamiento de la

sensibilidad, anlisis transicional, consultora de procesos, desarrollo

de equipos, reuniones, de confrontacin, tratamiento de conflicto

intergrupal y suministro de informacin.

Existe tambin una variedad de modelos de DO como el de Blake y

Mouton (Managerial grid), de Lawrence y Lorsch, y de Reddin (

teora tridimensional de la eficacia gerencial).

Aunque parezca una moda pareja la teora administrativa, el DO es

una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la

renovacin y la revitalizacin de las organizaciones que no se pueden

menospreciar.


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2.1.4. Marco conceptual

Innovacin Tecnolgica. La innovacin tecnolgica es el proceso

mediante el cual la empresa introduce un cambio tcnico, el cual es

validado y valorado por los mercados

Competitividad. Capacidad de

TESIS INNOVACION TECNOLOGICA

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