Universidad de Costa Rica

Facultad de Ciencias Sociales

Escuela de Psicología

Tesis para optar por el grado de

Licenciatura en Psicología

DISEÑO DE PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS PARA LOS

CARGOS DIRECTIVOS DE LA FUNDACIÓN OMAR DENGO

Sustentante:

Denia Stephany Calvo Barrantes

A51094

Director: M.Ps. Marlon Morales Chaves

Lectoras: Licda. Marggie Blanco Solís

Licda. Natalia Sánchez Ruiz

2012

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1. INTRODUCCIÓN

La globalización y la apertura comercial a nivel mundial ha alcanzado a las organizaciones, tanto

públicas como privadas, exigiéndoles realizar una serie de cambios acelerados (Canquiz & Inciarte,

2006; Novick, 2008) que ponen en evidencia la necesidad de implementar medidas que les permitan

hacer frente a esta situación de manera competitiva. Por lo anterior, resulta esencial que las

organizaciones adopten un sistema de gestión del talento humano por competencias que propicie en

ellas la capacidad para hacerle frente al contexto de cambios en el que se encuentran inmersas

(Novick, 2008).

Este ambiente cambiante ha envuelto a las organizaciones de Costa Rica (gubernamentales, no

gubernamentales, lucrativas o sin fines de lucro) que se han visto expuestas a los cambios suscitados

en el mercado laboral a nivel mundial, lo cual les plantea la necesidad de implementar estrategias,

como el Modelo de Gestión por Competencias, en el área de Recursos Humanos (RRHH) que les

permita hacer los ajustes necesarios para adaptarse a dichos cambios.

Una de estas organizaciones dentro de nuestro país, es la Fundación Omar Dengo (FOD), la cual:

“(…) es una institución privada, sin fines de lucro, que desde 1987 gesta y ejecuta proyectos

nacionales y regionales en el campo del desarrollo humano, la innovación educativa y las nuevas

tecnologías. Sus diferentes proyectos han beneficiado a miles de costarricenses, entre los que se

encuentran las y los niños y jóvenes estudiantes, educadores, profesionales, personas de las

comunidades y adultos mayores” (FOD, 2009d).

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La FOD, al encontrarse dentro de un contexto de variaciones tanto a nivel global como interno, se

enfrenta a la necesidad de realizar ajustes organizacionales, mediante mecanismos que le permitan

afrontar los cambios de la manera más adecuada con el objetivo de cumplir con la visión

organizacional. Asimismo, busca lograr altos estándares en todas las áreas de la organización, por lo

que el Modelo de la Gestión del Talento Humano por Competencias resulta coherente con la filosofía

organizacional, y es a su vez, una alternativa viable para hacerle frente a los diferentes cambios por

los que atraviesa. Implementar este modelo en la organización busca mejorar su forma de trabajo, lo

cual le permitira aprovechar los recursos con los que cuenta de manera más eficaz y efectiva, y a su

vez, ser plataforma modelo en la gestión del recurso humano para otras instituciones no

gubernamentales a nivel nacional y regional.

La FOD dio inicio con la estructuración de las competencias organizacionales, o core competencies,

que funjen como base dentro de la institución, mediante un trabajo de revisión bibliográfica tanto de

los objetivos, misión, visión, valores de la FOD, como de insumos escritos por profesionales en el

tema, de este estudio detallado se identificaron seis competencias organizacionales:

1. Gestión del Desarrollo Humano.

2. Liderazgo.

3. Calidad en el trabajo, recursos y servicios.

4. Responsabilidad ética.

5. Innovación.

6. Adaptación al cambio.

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Estas competencias fueron revisadas por la Dirección de Recursos Humanos, y posteriormente

validadas por medio de talleres con las jefaturas (Calvo y Solano, 2010).

De lo anterior, surge la necesidad de realizar un segundo paso en la implementación del modelo por

competencias, el cual es el diseño de una muestra de perfiles de puestos directivos. Estos cargos son

de suma importancia y responsabilidad dentro de la organización y es necesario tipificar y

operacionalizar los perfiles actuales de acuerdo a las competencias de la FOD. Tomando en

consideración la realidad internacional, como las propias urgencias internas de la organización, se

plantea el siguiente problema de investigación:

¿Cuál es el perfil de puesto por competencias que requiere la Fundación Omar Dengo (FOD) para

que las Direcciones se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se

fundamenta dicha institución?

Para lograr dar respuesta oportuna a este problema, se plantea como objetivo general diseñar los

perfiles de puesto por competencias para una muestra de las Direcciones de la FOD, de modo que

éstas se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se fundamenta dicha

institución. Asimismo, se busca plantear un mecanismo para la validación de un perfil general por

competencias para los puestos directivos de la Fundación Omar Dengo.

El segundo objetivo general del presente proyecto es proponer una metodología que pueda resultar

viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para la definición, diseño y

validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar Dengo, y

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en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país y la región, que facilite la

posterior implementación de ésta para perfilar diferentes cargos en dichas instituciones.

Llevar a cabo este proceso dentro de la FOD, va a permitirle a dicha organización responder de

manera más eficaz a los cambios que se le plantean a nivel mundial como a los cambios que como

institución está atravesando a nivel estructural.

El empleo del mecanismo que ofrece la definición de perfiles por competencias brinda una

metodología para el diseño y definición de los perfiles de los puestos por competencias

organizacionales de la FOD. Para facilitar la posterior implementación de ésta en los demás cargos

dentro de dicha institución, se propone el empleo de mecanismos alternativos de validación de

puestos, en casos donde los perfiles a aprobarse corresponden a las propias jefaturas, sin que haya un

ente superior que de validez a éstos. Asimismo, brinda una propuesta metodológica para

organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro dentro del país y la región, que al contar con

recursos económicos limitados, puedan hacer uso de un método viable, económico y validado dentro

de una institución con iguales características.

El presente trabajo se divide en nueve capítulos; inicia con esta breve introducción, seguido por un

capítulo de marco de referencia, que incluye los antecedentes, tanto a nivel nacional como

internacional, relativos a la investigación en el desarrollo de perfiles de puestos por competencias de

acuerdo al Modelo de Gestión del Talento Humano. Continúa con un apartado de contextualización

de la organización y otro que describe el marco teórico-conceptual sobre el cual se sustenta la

investigación. El tercer capítulo hace referencia a la situación problema y los objetivos de la

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investigación. El capítulo cuatro describe la metodología, abarcando aspectos como el tipo de

estudio, los sujetos de investigación, instrumentos y técnicas, análisis de la información y

procedimiento. Seguidamente, en el capítulo cinco se describen los resultados de la investigación, se

continúa en el sexto capítulo con la descripción de la propuesta metodológica para la implementación

del Modelo de Gestión del Talento Humano en la definición de Perfiles de Puestos por

Competencias. A continuación, en el capítulo siete se describen las conclusiones y en el octavo

capítulo las recomendaciones. Por último, el capítulo nueve cierra con una pequeña descripción de

algunas de las limitaciones que se encontraron en el transcurso de la investigación.

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2. MARCO DE REFERENCIA

Para alcanzar una comprensión más amplia de la investigación desarrollada dentro de la Fundación

Omar Dengo, es necesario conocer los fundamentos teórico-conceptuales que subyacen el diseño de

los perfiles de puesto por competencias organizacionales dentro del marco de la gestión del talento

humano, así como de elementos que permitan contextualizar el trabajo.

En este capítulo se presentan un conjunto de elementos necesarios para la comprensión de la presente

investigación. En primera instancia, se exponen algunas generalidades sobre el origen y desarrollo

del modelo por competencias desde un plano internacional. Seguidamente, se presentan una serie de

antecedentes relativos a investigaciones nacionales sobre la elaboración y diseño de perfiles de

puesto por competencias organizacionales. Posteriormente, se contextualiza la Fundación Omar

Dengo, y por último, se plantean los principales referentes teórico-conceptuales sobre los que se

sustenta la intervención.

2.1. ANTECEDENTES

Los orígenes de los modelos por competencias pueden ubicarse en los gremios medievales, donde los

aprendices debían desarrollar habilidades para trabajar con un maestro y a quienes se les reconocía

cuando lograban obtener el estándar de hombre de trabajo y cuando presentaban destrezas para el

comercio. De esta manera, la revolución industrial inició el estudio de los puestos de trabajo y de las

habilidades necesarias para desempeñarse en los mismos (Horton, 2000).

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Para los años treinta, en la administración del Presidente F.D. Roosevelt en los Estados Unidos de

América se promovió el análisis de los trabajos, lo anterior dio como resultado la publicación de un

diccionario de títulos ocupacionales, en el que se identificaban tanto los conocimientos como las

habilidades ligadas a diferentes puestos (MacGlagan, 1997, citado en Horton, 2000).

A partir de los años sesentas y setentas, se empezó a gestar de manera más clara el movimiento de las

competencias en Norteamérica (Spencer, 1991; en Hooghiemstra, citado en Lizano & Zúñiga, 2004;

Horton, 2000). En los años setentas y principios de los ochentas, los académicos estadounidenses

pusieron su atención en la Gestión Estratégica de Recursos Humano como la clave para tener éxito

competitivo (Horton, 2000).

El desarrollo de las competencias se fue dando paulatinamente de acuerdo a cambios en la manera de

ver la realidad de las organizaciones, así como por medio de una serie de estudios (McClelland,

1973; Levy-Levoyer, 2000, citados en Lizano & Zúñiga, 2004) que favorecieron la implementación

del desarrollo de un modelo por gestión de competencias.

Durante la década de los noventa en Estados Unidos de América, Prahalad y Hamel (1990; 1991;

1995, citado en Horton, 2000), desarrollaron su modelo a partir del concepto de core competency.

Estas competencias abarcan tanto los productos como los negocios que se encuentran dentro de una

organización, son más estables y se desarrollan más lentamente que los productos, con la

particularidad de que se pueden ganar o mejorar al llevar a cabo el trabajo (Horton, 2000). Para esta

misma época, en el Reino Unido, apenas se empiezan a ver los primeros esfuerzos por implementar

las competencias en el ámbito laboral, debido a una serie de exigencias que el medio imponía, tanto

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por el desarrollo de nuevas tecnologías, como la creciente competitividad, la delineación de la

rentabilidad y la mejora en el rendimiento (Horton, 2000).

El origen y desarrollo del modelo por competencias, se dio en medio de una serie de cambios

promovidos por la Globalización en el ambiente político, económico y social a nivel mundial, como

una respuesta adaptativa de las organizaciones ante las transformaciones en las tecnologías y el

mercado global. Esta serie de cambios no han sido ajenos a la sociedad costarricense, en

consecuencia, se han realizado esfuerzos al respecto en algunas instituciones para implementar el

modelo de competencias organizacionales. A continuación se muestran algunas investigaciones a

nivel nacional que han trabajado en torno a las competencias organizacionales y perfiles de puesto

por competencia, que resultan clave para el desarrollo del presente trabajo de investigación.

Dentro de los primeros trabajos encontrados a nivel nacional acerca de la temática de las

competencias laborales, se encuentra el de Rivera (1999), quien junto a un grupo de docentes del

Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), diseñó un perfil del docente de acuerdo al modelo de

competencias organizacionales y perfil de puesto por competencia. El trabajo se concluyó mediante

la realización del perfil de este puesto para la contratación del mismo, así como con el planteamiento

de una propuesta metodológica para la evaluación del desempeño del cargo de docente.

Por otro lado en el año 2003, Murillo desarrolló una práctica dirigida dentro de los proyectos SOS

ubicados en Costa Rica. El objetivo general de su intervención fue diseñar tanto los perfiles como el

proceso de selección de personal, mediante el modelo por competencias, para los puestos de

Trabajador(a) Social, Psicólogo(a) y Secretario(a) Administrativo(a). El proyecto se desarrolló

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mediante cinco fases. Al final del trabajo la autora concretó los objetivos propuestos, además de

identificar las competencias que se relacionan con un desempeño exitoso para cada uno de los

puestos evaluados. Señala la entrevista conductual como un instrumento válido para la elaboración de

perfiles de puestos desde el modelo de competencias. Asimismo, se aprecia la simulación laboral

como un ejercicio eficiente y confiable para evaluar el nivel de competencias para las y los

candidatos a un puesto de trabajo, pudiendo ser este tipo de técnica introducida como parte de los

mecanismos empleados en la selección de personal de las Aldeas SOS.

Por su parte, Arias y Charpentier (2004), elaboraron un diccionario de competencias laborales para

cuatro bancos estatales. Para lograr este objetivo, recurrieron al empleo de entrevistas conductuales y

talleres, con los cuales lograron identificar las competencias generales de cada una de las instancias,

y finalizaron definiendo las competencias de acuerdo a los indicadores a nivel conductual y de

desempeño. Su aporte a la banca estatal permitió que ésta se acogiera al modelo de competencias.

Además, Lizano y Zuñiga (2004), presentan el diseño de una metodología para elaborar los perfiles

de tres puestos de trabajo de una Institución Pública costarricense, desde el modelo de las

competencias laborales. La investigación se enfocó en el análisis de las funciones de los puestos, con

el propósito posterior de identificar las características de la personalidad que se encontraban

relacionadas a un desempeño exitoso, y lograr de este modo, éxito en la realización de las labores de

las y los trabajadores de la entidad.

También en el año 2004, Vargas y Vargas efectúan una investigación para realizar un proceso de

reclutamiento y selección de personal basado en competencias. Este trabajo les permitió ver el valor

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del modelo de competencias como un medio que permite comprender y comunicar de manera clara lo

que se espera de las personas que forman parte de una organización, así como el aporte de poder

traducir las actitudes, conocimientos y habilidades de las personas en competencias, que facilitan la

posibilidad de buscar maneras concretas para la medición.

En su investigación, Arias y Hernández (2005), emplearon una entrevista semi-estructurada, que

incluye la evaluación tanto de conocimientos como habilidades y actitudes necesarias para

desempeñar de manera exitosa el puesto del Auxiliar de Enfermería del Servicio de Oncohematología

del Hospital Nacional de Niños, de acuerdo al modelo de competencias. Su trabajo las llevó a

concluir que el método utilizado para crear perfiles de puestos por competencias laborales es

adecuado debido a los resultados obtenidos a la hora de emplear los perfiles elaborados a los puestos

respectivos.

Guerrero y Zamora (2005) elaboraron una herramienta para la selección de personal, la cual consistía

en un perfil profesiográfico por competencias laborales, para los funcionarios de la Unidad de

Análisis Financiero del Instituto sobre Drogas, Costa Rica. Para lograr su objetivo hicieron uso de

Pruebas de Capacidad y Conocimiento, de modo que pudieran detallar las competencias definidas;

esto ayudó a que pudieran evaluar las competencias laborales que resultaron producto del perfil

realizado, en el marco de un probable proceso de reclutamiento y selección de personal.

En el año 2006, Gamboa realiza un trabajo de investigación para determinar el perfil por

competencias del psicólogo forense en el sector público, para ello hace uso de la entrevista de

incidentes críticos a profesionales que trabajan dentro de éste sector, así como un panel de expertos

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que en conjunto con los interesados, realizaran el análisis y la validación de las competencias

requeridas para el puesto de psicólogo forense.

Por su parte, Luna y Rodríguez (2007), realizaron la elaboración de perfiles de puestos de bombero

en el Instituto Nacional de Seguros (INS) de Costa Rica, de acuerdo al modelo de Gestión de

Recursos Humanos por competencias. Llevaron a cabo una metodología de trabajo que constó de

nueve fases, con las que lograron definir el puesto y desarrollar el perfil por competencias para cinco

bomberos del INS.

Por otro lado, Rodríguez y Salazar (2007), realizaron un proyecto de investigación que tenía por

objetivo definir los perfiles de puestos por competencias requeridos por la empresa GBnet Costa Rica

y GBnet Regional para los procesos de reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo de

competencias de sus colaboradores. Para lograr su objetivo, hicieron uso de un Cuestionario de

Descripción de Puestos y una Entrevista de Incidentes Críticos, así como la validación de los mismos

con los trabajadores y los jefes por medio de Grupos Focales y Entrevistas a Jefaturas. Las autoras

concluyen que aunque el Modelo de Competencias les permitió integrar de forma coherente la parte

estratégica y productiva de la organización, en el trabajo de realización del Manual y del Perfil de

Puestos, éste modelo presenta deficiencias metodológicas, principalmente en lo referente a la

definición de las competencias, tanto a nivel conceptual como de descripción de comportamientos.

En su investigación, Lépiz (2010) diseña el perfil por competencias laborales del puesto de agente de

bolsa altamente exitoso de BN Valores, del Banco Nacional de Costa Rica. Para lograr su objetivo,

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establece las conductas y tareas que desempeña el profesional en este puesto de trabajo, haciendo uso

de la entrevista conductual y el panel de expertos.

Por su parte, Madriz (2010), se propone como objetivo para su investigación “Definir el Perfil de

Puestos y los grados de competencia para una empresa de consumo selectivo”. Entre las conclusiones

más importantes de su trabajo, cabe resaltar la importancia de motivar, integrar y hacer sentirse

“parte” de los procesos en la definición de las competencias de sus puestos a los colaboradores, ya

que su aporte es sumamente significativo, porque proveen una fuente fidedigna de información sobre

las diferentes actividades y tareas que realizan dentro de la organización. Asimismo, señala que la

entrevista de incidentes críticos funge como un instrumento valioso para la definición de

competencias laborales, sin embargo, en algunas ocasiones las personas no reportan los incidentes

negativos o se les complica hacerlo, por temores irracionales asociados a posibles críticas. Hace

evidente la necesidad de que dentro de las organizaciones exista una visión clara de la Gestión del

Talento Humano, para lograr implementar procesos de definición de perfiles por competencias en

diferentes áreas dentro de la institución.

Rojas (2010), plantea como objetivo general elaborar el perfil de puesto por competencias del

inspector en el ámbito de la seguridad social en una institución pública costarricense, para ello

empleó la observación no participante, un Cuestionario para la Descripción de Puestos, entrevista,

Entrevista de Incidentes Críticos, y un taller de competencias. Entre los resultados, la autora logra

caracterizar la población con la que iba a trabajar. Mediante un taller participativo intenta definir las

competencias, sin embargo, evidencia algunas dificultades para lograr un consenso, por lo cual

recurre al uso de un Diccionario de Competencias ya existente para la escogencia de las

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competencias generales del puesto; posteriormente define los comportamientos, y finalmente el perfil

de puesto del inspector de seguridad social.

Por su parte, Alvarado (2011), se propone en su investigación establecer el perfil de puestos por

competencias para el personal docente de primaria de un centro educativo privado. Para lograr dicho

objetivo, la investigadora hace uso de un taller para elaborar un listado de competencias generales,

además, lleva a cabo observación no participante que le permitió determinar las actividades diarias de

las docentes; asimismo, aplica un Cuestionario de análisis de perfil de puestos y realiza una entrevista

de incidentes críticos a cada una de las personas participantes. En su estudio, señala como

instrumento importante de validez la entrevista de incidentes críticos, basándose en la premisa de que

las conductas pasadas son un predictor de las conductas de las personas en el presente (Ansorena-

Cao, 1996). Realiza un análisis de contenido de la información recabada, además de entrevistas con

colaboradores (as) y con los jefes inmediatos de las personas participantes, con lo cual logra llevar a

cabo las correcciones pertinentes al Diccionario de Competencias y a los perfiles de puesto, lo cual le

brindó mayor validez a los resultados de la investigación.

Finalmente, Vizcaíno (2011), por medio de su investigación elabora el perfil por competencias del

puesto de creativo gráfico multimedia, de la empresa Imago Comunicación Interactiva, S.A.,

haciendo uso de la metodología de la gestión por competencias en el campo de los recursos humanos.

En un primer momento, realiza un grupo focal con el fin de probar y validar las competencias, realiza

entrevistas no estructuradas a la gerencia general, asimismo, utiliza una boleta para recolectar los

datos sociodemográficos para recopilar la información básica del puesto y una matriz básica de

competencias preliminares. Posteriormente define las competencias y los grados de desempeño,

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elabora el perfil y la descripción del puesto, de ahí deriva una técnica de selección efectiva basada en

las competencias, con el fin de obtener un mejor desempeño y realización de los trabajadores.

Aunado a esto, crea un diccionario de competencias y una metodología para el proceso de entrevista

para la selección de personal para el puesto en cuestión. Una de las conclusiones de mayor relevancia

de esta investigación, es que la metodología empleada para elaborar el perfil de puesto y un método

de selección por competencias, permiten su aplicación a otros departamentos y puestos de la

empresa.

Algunas de las investigaciones realizadas a nivel nacional plantean ciertas incongruencias, en lo

relativo a la especificidad del esquema teórico a seguir, o en el concepto de competencias bajo el cual

se llevó a cabo la investigación. Asimismo, se muestra una inadecuada elaboración de las

metodologías, dónde en algunos casos como en el de Rodríguez y Salazar (2007), no se hace una

clara diferenciación sobre qué tipo de modalidad metodológica se va a trabajar; es decir, si el

planteamiento es una investigación cualitativa o cuantitativa, dejando ver en la mayoría de los casos

una confusión en este aspecto, que se manifiesta no sólo en la propuesta metodológica, sino a la hora

de la recolección y el análisis de resultados. Además, emplean instrumentos de recolección de

información del modelo tradicional cuando se está abordando desde un modelo de competencias.

La investigación realizada por Rodríguez y Salazar (2007), parece ser un antecedente importante para

tomar en consideración a la hora de la elaboración y puesta en práctica del proyecto, ya que mantiene

coherencia entre teoría y metodología aplicada, que brinda resultados acorde con los objetivos

propuestos. Sin embargo, como ya se señaló, se debe mantener la coherencia y claridad a la hora de

especificar el tipo y el diseño de investigación, ya que de lo contrario puede generar confusión.

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Las investigaciones realizadas durante los últimos dos años, evidencian un avance significativo en el

empleo de la teoría y metodología de la gestión por competencias para la elaboración de puestos de

trabajo, se muestra mayor congruencia entre las propuestas teóricas y metodológicas de dichos

estudios, permitiendo no sólo la implementación de este modelo para elaborar los perfiles de los

puestos establecidos en cada uno de los trabajos de investigación, sino de brindar un insumo para la

posterior aplicación de esta metodología a diversas áreas y puestos de trabajo dentro de las

organizaciones.

Los antecedentes presentados para Costa Rica, al tratarse de tesis de grado, que son aplicaciones

profesionales del Modelo de Competencias dentro del área de Gestión del Talento Humano, permiten

concluir que:

1) Existe una metodología probada comprendida por diversas etapas para elaborar perfiles de

puestos.

2) Dicha metodología cuenta con una serie de técnicas congruentes para el modelo y la metodología,

como: entrevistas individuales y grupales, grupos focales, cuestionarios, escalas, observación,

entrevista de incidentes críticos, entre otros.

Tomando en consideración lo anterior, se pretende por medio de esta investigación, como aplicación

profesional del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias en la elaboración de

perfiles de puestos de Directores de la Fundación Omar Dengo, hacer uso de una metodología y unas

técnicas congruentes al modelo, pero que se adecúen a las características de la organización y los

puestos específicos en los que se llevará a cabo el proyecto de investigación, así como lograr la

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creación de un perfil general por competencias para puestos directivos, del cual se pueda partir para

la posterior elaboración de perfiles en otros cargos laborales dentro de la FOD.

2.2. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN OMAR DENGO1

La Fundación Omar Dengo (FOD) se ha dirigido a brindar oportunidades de desarrollo a niñas, niños

y jóvenes, así como educadores, profesionales, personas de las comunidades y adultos mayores

costarricenses (FOD, 2009d).

La misión de la Fundación es “estimular el desarrollo educativo, social y económico de las personas,

por medio de la investigación, el aprendizaje, el emprendimiento y el uso innovador y productivo de

las tecnologías” (FOD, 2009d, par. 4). La visión de la organización es lograr “ser una organización

líder en la creación de oportunidades de desarrollo de las personas por medio de procesos

innovadores de aprendizaje y el uso productivo de tecnologías digitales” (FOD, 2009d). La FOD es

una institución pionera en el aspecto de la innovación educativa a nivel nacional y regional (Sánchez,

N., comunicación personal, abril 19, 2010), esta entidad ha colaborado dentro de Costa Rica para

renovar los procesos en la educación, por medio del empleo y aprovechamiento de las tecnologías

digitales, en conjunto con posturas teóricas y pedagógicas que sirvan de base para estas innovaciones

(FOD, 2009d).

La Fundación se encontraba organizada hasta agosto del año 2011 de la siguiente manera:

1 Para mayor detalle ver anexo N°1

18

ORGANIGRAMA FOD-A (ANTES DE AGOSTO DEL 2011)

Sin embargo, tras un ajuste en la estructura organizacional realizado en agosto del año 2011, se

encuentra constituida por un grupo fundador multidisciplinario de reconocidos intelectuales en el

país, quienes constituyen la Asamblea de Fundadores, seguida de la Junta Administradora, la

Auditoría y la Dirección Ejecutiva. De acuerdo al planeamiento estratégico de la Institución, se

encuentra integrada además por un Equipo de Articulación Académica y un Equipo de Articulación

Administrativa (FOD, 2011).

19

ORGANIGRAMA FOD-B (A PARTIR DE AGOSTO DEL 2011)

El Equipo de Articulación Académica está integrado por el área de Gestión de Proyectos y Captación

de Fondos, el área de Tecnología de Información, el Programa Nacional de Informática Educativa

MEP-FOD (PRONIE-MEP-FOD), y el Instituto Innov@, que a su vez está constituído por dos

equipos articuladores, uno encargado de la Investigación y Evaluación (con tres coordinaciones

encargadas de: 1) Investigación, 2) Evaluación, y 3) Gestión de conocimiento, y otro equipo que se

ocupa de lo relativo a Desarrollos Educativos Innov@ (con cinco coordinaciones: 1) Aprendizaje

Lógico-Científico y Robótica, 2) Emprendimiento y Ciudadanía, 3) E-learning y producción digital,

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4) Desarrollo profesional para la innovación educativa, y 5) Gestión y mercadeo. Por su parte, el

Equipo de Articulación Administrativa, se encuentra conformado por el área de Administración y

Finanzas, y el área de Recursos Humanos (FOD, 2011).

2.3. MARCO TEÓRICO

2.3.1. Gestión del talento humano por competencias

Desde finales de la década de los sesenta e inicios de los setenta, se empezó a dar un auge hacia las

competencias dentro de la Psicología Industrial y Organizacional norteamericana (Balderas, 2000).

Para estos años, se realizaron estudios sobre competencias aplicadas a la pedagogía y en

capacitación docente. Asimismo, se propuso un modelo sobre los sistemas basados en la

competitividad en la educación y la preparación vocacional (Rivera, 1999).

A partir del desarrollo y auge que tuvo el movimiento de las competencias durante esta época, no

solamente en los Estados Unidos de América, sino posteriormente en Gran Bretaña (Horton, 2000),

Alemania y Canadá (Rivera, 1999); así como las investigaciones que se llevaron a cabo al respecto,

se logró demostrar que los test que se usaban tradicionalmente, los títulos y méritos profesionales, no

eran predictores adecuados para establecer que las personas van a actuar de manera apropiada o van a

tener éxito en un trabajo, ya que por lo general, se encontraban sesgados por aspectos de sexo,

condición socioeconómica o desfavorecían a los grupos minoritarios (Balderas, 2000).

En el contexto de la Globalización, frente a las demandas de un modelo capitalista de producción, se

hace evidente la necesidad de un mayor aprovechamiento humano, ante lo cual la conceptualización

y el abordaje alrededor de rasgos y actitudes por medio de mediciones con pruebas psicológicas

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llegaron a ser insuficientes. En consecuencia, fue necesario solicitar a las Ciencias Sociales en

general y a la Psicología en particular crear condiciones y recursos a nivel conceptual y metodológico

que contribuyan con el logro de este propósito (Morales, M., comunicación personal, agosto 5, 2010).

En este sentido McClelland (citado en Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005) propuso un

modelo para establecer las variables que ayudaran a predecir el comportamiento de las personas en el

trabajo, reduciendo o anulando los sesgos relacionados a aspectos de sexo, raza o condición

socioeconómica (Balderas, 2000). Su idea fue identificar los factores asociados con el éxito de los

individuos, y después poder enseñárselo a otros (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005), de

modo que se pudieran definir las competencias basándose en repertorios de habilidades conductuales

de las personas que ocupan un puesto determinado (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005; Luna

& Rodríguez, 2007).

Esto permitió que se empezara a ver los trabajadores más que simples obreros que cumplen

determinadas funciones para una empresa, sino en personas que conforman una organización y de las

cuales depende alcanzar los objetivos y metas de la misma. Lo anterior conlleva paralelamente que

para estas personas, la organización se visualiza como un peldaño para llegar a consolidar algunos de

sus objetivos personales (Chiavenato, 2004).

La Gestión del Talento Humano por competencias, de acuerdo a Chiavenato (2004), está constituida

por tres aspectos fundamentales: 1) considerar a las personas como seres humanos y como tales,

todos son distintos y cuentan con una serie de conocimientos y habilidades que son imprescindibles

para la empresa; 2) entender a las y los trabajadores de la organización como entes que activan de

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manera inteligente los recursos de la misma, son quienes proveen a la empresa de habilidad,

conocimiento y aprendizaje, requisito esencial para poder renovarse y competir como organización; y

por último, 3) se debe concebir a quienes laboran en la empresa como socios de la organización, ya

que es por medio de ellas y ellos que se puede conducir la misma hacia el adquisición de su misión y

objetivos, y de hacerlo con excelencia. De manera que se genera una relación donde se ven

beneficiados tanto las personas como las organizaciones para las que laboran.

Al considerar a las personas como el valor más importante dentro de la organización, la Gestión del

Talento Humano puede entenderse como “la función que permite la colaboración eficaz de las

personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales” (Chiavenato, 2004, p.9). Esto

conlleva un proceso de motivación hacia las personas, que convierta la consecución de un objetivo,

en “un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos” (Alles,

2005, p.19).

Uno de los mayores aportes del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias, ha sido

que permite integrar “todos los sistemas de recursos humanos bajo un único modelo” (Sagi-Vela,

2004, p.20), que ha su vez ha llevado a dos cambios a nivel conceptual con respecto al modelo de

gestión de recursos humanos utilizado durante la segunda mitad del siglo XX, en primer lugar, se

recupera el “concepto de profesión frente al de puesto de trabajo, y el concepto de competencia frente

al de función y tarea” (Sagi-Vela, 2004, p.20). Uno de los principales efectos que estos cambios han

provocado en las organizaciones, ha sido el aumento en la flexibilidad, condición imprescindible para

la supervivencia a mediano y largo plazo, que a su vez puede generar una ventaja competitiva a corto

plazo (Madriz, 2010). Asimismo, este enfoque ha ampliado la manera de concebir a la persona

23

inmersa dentro de su ámbito de trabajo, combinando aspectos cognitivos (conocimientos y

habilidades), afectivos (motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes), conductuales (hábitos y

destrezas) y psicofisiológicos (reacciones fisiológicas ante el estrés y la ansiedad), logrando

contextualizar las competencias dentro de la realidad laboral, de manera que pasan de ser constructos

psicológicos inherentes a la persona a aspectos observables dentro del ámbiente y contexto de trabajo

(Rodríguez, 1999).

Para implementar el sistema de Gestión del Talento Humano, es necesario introducir dentro de las

organizaciones un método que permita analizar y evaluar las competencias de acuerdo a los objetivos

organizacionales, que de paso a la identificación y descripción de un perfil de competencias para los

puestos, valiéndose para ello de aquellas personas que por medio de sus comportamientos hacen

evidente que cuentan con las competencias necesarias y permiten identificar las características que

hacen que su desempeño sobresalga, resultando en una mayor contribución de los objetivos de la

organización (Marchant, 2005). A la vez, es importante que este modelo brinde beneficios tanto en el

reclutamiento y selección de personal, como en la evaluación del desempeño, capacitación o sistema

de compensación dentro de la organización.

2.3.2. Competencia: definición conceptual

En 1973 McClelland definió las competencias como motivos y rasgos de personalidad, que son

mejores predictores de éxito ocupacional que los tradicionales métodos psicométricos de cociente

intelectual y test de aptitud (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005). Posteriormente en 1980,

junto con Boyatsis, define las competencias como un cuerpo genérico de conocimientos, motivos,

rasgos, auto-imagen, roles sociales, y habilidades que se encuentran causalmente relacionadas con un

24

desempeño efectivo o superior en el trabajo (McClelland & Boyatsis, 1980, citado en Markus,

Cooper-Thomas & Allpress, 2005).

Las competencias han sido conceptualizadas de diversas formas por distintos investigadores. Para

Spencer y Spencer (1993), una competencia es una característica subyacente del individuo que está

causalmente relacionada a un criterio de referencia de efectividad y/o desempeño superior en un

trabajo o situación. Al hacer referencia a que una competencia es una característica subyacente, lo

que se quiere dar a entender por los autores, es que es parte de la personalidad y puede predecir la

conducta en una amplia variedad de situaciones o trabajos. Al decir que la competencia es causal se

refiere a que la competencia causa o predice el comportamiento y el desempeño y al hacer mención a

que se relaciona a un criterio de referencia, significa que la competencia actualmente predice quién

hace algo bien o pobremente, que se puede considerar desde un criterio específico o estándar

(Spencer & Spencer, 1993).

Spencer y Spencer (1993) entienden las competencias como características básicas de las personas,

que indican maneras de comportarse o pensar, generalizables a través de distintas situaciones y que

se mantienen constantes en un amplio período de tiempo. Para estos autores, existen cinco

características dentro de las cuales se pueden clasificar los distintos tipos de competencias, éstas son:

1) Motivos: son los pensamientos que consistentemente una persona piensa o quiere, que causan una

acción. Los motivos guían, dirigen y seleccionan comportamientos hacia ciertas acciones o metas y a

alejarse de otras. 2) Rasgos: se refieren a características físicas y respuestas consistentes a situaciones

o información; 3) Auto-concepto: son las actitudes, valores o autoimagen de la persona; 4)

25

Conocimiento: Es la información que una persona tiene de contenidos en áreas específicas; 5)

Habilidad: la capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental.

De acuerdo al modelo Iceberg (véase figura 1), las competencias de conocimiento y habilidades

tienden a ser visibles, son características relativamente evidentes de las personas. Las competencias

de auto-concepto, rasgos y motivos se encuentran más ocultas, profundas y centrales de la

personalidad; las competencias relativas a conocimientos y habilidades son relativamente fáciles de

desarrollar, las competencias de motivación y rasgos se encuentran en la base del iceberg de la

personalidad y son más difíciles de evaluar y desarrollar (Spencer & Spencer, 1993).

Figura 1. Modelo Iceberg

Las competencias se han estudiado de diversas formas. Por un lado, han sido entendidas como

habilidades meramente individuales de las personas o las competencias necesarias para desempeñar

de manera adecuada un determinado puesto, o bien como competencias a nivel organizacional, que

Conocimientos Habilidades

Auto concepto Rasgos

Motivos

FFuente: Spencer & Spencer (1993)

26

abarcan elementos de toda la organización en general (Bergenhenegouwen ten Horn & Mooijman,

1997).

En lo que respecta a las competencias individuales, éstas hacen referencia a las habilidades y talentos

de los trabajadores, es la capacidad de desarrollar sus potenciales para mejorar su carrera profesional.

Estas competencias van a contribuir a las competencias primarias de la organización; éstas son

características subyacentes de la personalidad, que caracterizan la manera de actuar de la persona en

el ambiente laboral (Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997). Son definidas también

como una acción, comportamiento o resultado que la persona debe ser capaz de demostrar (The

Training Strandars Agency, s.f., citado en Horton, 2000).

Para Alles (2006), las competencias pueden ser entendidas como características de la personalidad,

que se muestran por medio del comportamiento, y que pueden predecir un desempeño exitoso en un

puesto laboral; a su vez esta autora plantea que la competencia permite predecir las conductas en

diferentes situaciones y desafíos laborales (Alles, 2006).

De acuerdo a Spencer y Spencer (1993) las competencias pueden dividirse en dos categorías, las

competencias umbral (threshold competencies) y las competencias diferenciales (differentiating

competencies); las primeras hacen referencia a las características esenciales, que son usualmente

conocimientos o habilidades básicas, que todas las personas necesitan en un trabajo para ser

mínimamente efectivas, pero eso no distingue entre un rendimiento regular y superior; las segundas

son factores que distinguen el rendimiento regular del superior.

27

Las competencias organizacionales o competencias primarias (core competencies) han sido cada vez

más valoradas dentro de las organizaciones, al encontrarse frente a la necesidad de implementar

cambios al interior de las empresas y del departamento de recursos humanos, con el fin de lograr

adaptarse a los mercados y necesidades de los clientes internos y externos (Gorsline, 1996;

Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997; Horton, 2000).

En 1989 Hamel y Prahalad proponen el concepto de competencias primarias o core competencies,

como el aprendizaje colectivo de la organización, lo cual contribuyó al creciente interés en las

competencias (Shipmann et al., 2000, citado en Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005). De

acuerdo a Hamel y Prahalad, las core competences de una organización son una combinación única

de especialidades en negocios y habilidades humanas que expresan el carácter típico de la

organización. Son las áreas características de experticia de la compañía y consisten en la sinergia de

recursos como la motivación, el esfuerzo de los trabajadores, experticia tecnológica y profesional e

ideas sobre la colaboración y la administración (Bergenhenegouwen, ten Horn & Mooijman, 1997).

El concepto propuesto por Hamel y Prahalad de competencias primarias de la organización, demostró

que éstas pueden actuar como un vehículo para separar las unidades de negocios dentro de la

organización para encontrar intereses comunes, compartir problemas en conjunto y explotar las

respectivas capacidades. El resultado de esto es que muchas organizaciones se han dejado de definir a

sí mismas como una colección de unidades de negocios, a definirse como una serie de unidades bajo

un mismo portafolio de competencias (Horton, 2000).

La presente investigación se sustenta en las conceptualizaciones de competencias individuales,

tomando como punto de referencia el planteamiento propuesto por Spencer y Spencer (1993), de

28

manera que se puedan analizar los conocimientos y habilidades de las personas que se encuentran en

determinados puestos de trabajo, en este caso las y los Directores. Se pretende que, la definición de

los cargos de acuerdo a las competencias individuales permita que éstos respondan a las

competencias primarias de la Fundación Omar Dengo (FOD), de modo que se definan dentro de un

mismo portafolio de competencias dentro de la organización (Horton, 2000). Con el fin de lograr que

la FOD sea una organización que sobresalga por contar con personal que posea un perfil profesional

dirigido en primera instancia hacia las seis Competencias Organizacionales, además de otras

competencias claves para su desempeño, en su respectivo puesto de trabajo (Collins, 2001).

2.3.3. Perfil de puesto por competencia

Un puesto es un conjunto de acciones organizadas, las cuales lleva a cabo el trabajador en una

organización, dentro de una determinada posición de la estructura organizacional, que tiene como

finalidad brindar un valor agregado a la organización por medio de “la consecución de una serie de

áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías dentro de una

determinada orientación estratégica fijada por la propia organización y utilizando recursos humanos,

tecnológicos o físicos que pertenezcan a la misma” (Ansorena, 1996, p. 49, citado en Rodríguez &

Salazar, 2007).

Por su parte, el perfil de puesto se compone por un lado, del perfil de la organización, y por otro, el

perfil del puesto en sí mismo (Alles, 2006, citado en Rodríguez & Salazar, 2007). Cuando se habla de

perfiles de puestos por competencias, específicamente a nivel organizacional, éstos deben encontrarse

alineados con la misión, visión, estructura, objetivos estratégicos, cultura e historia de la organización

(Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997; Luna & Arguedas, 2007; Rodríguez & Salazar,

29

2007). El perfil de puesto como tal, hace referencia a las actividades que se deben realizar dentro del

cargo, las obligaciones y responsabilidades que tiene la persona en un determinado trabajo, la

educación o conocimientos académicos con los que cuenta y la experiencia previa en puestos

similares (Alles, 2006, citado en Rodríguez & Salazar, 2007).

Un perfil por competencias puede entenderse como “el listado de las distintas competencias que son

esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada uno de ellos, en

términos de concocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño

aceptable como para lo que es un desempeño superior” (Artidiello, 2005, p.1).

De este modo se puede establecer que el perfil es una descripción detallada y concisa de las

competencias que requiere una persona para desarrollar un determinado puesto, donde se buscan

realzar las características de excelencia de las personas que ocupan el cargo (Luna & Arguedas,

2007), el cual es a su vez “el lugar donde el empleado ejecuta el plan estratégico de la empresa y,

(…) representa una oportunidad para el desarrollo de competencias y una fuente de satisfacción para

el (la) empleado (a)” (Rodríguez & Salazar, 2007, p.23).

Una de las herramientas que ha mostrado ser de suma relevancia dentro de la definición de perfiles de

puesto por competencias, es la información sobre Incidentes Críticos, que son narraciones descritas

de eventos importantes que ocurren en el trabajo y la forma en la que la persona se comporta ante

dichas eventualidades (Marrelli, 2005).

30

La información sobre incidentes críticos se puede obtener de diversas formas, como grupos focales,

entrevistas individuales, récords de rendimiento y diarios de trabajo. Los incidentes críticos son un

vehículo efectivo para entender al personal, ya que este tipo de acercamiento, tiene un alto impacto al

permitir observar y conocer aspectos que no son evidentes a través de los métodos cuantitativos de

recolección de datos (Marrelli, 2005).

31

3. PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

3.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Tal como se ha hecho hincapié a lo largo de este trabajo, el mundo laboral ha venido atravesando una

serie de cambios que responden al acelerado auge de la globalización y la apertura comercial en la

que ha entrado la sociedad a nivel mundial (Canquiz & Inciarte, 2006; Novick, 2008). Estos

movimientos rápidos en la economía y el mercado laboral han traído como consecuencia la necesidad

de implementar un sistema de gestión del talento humano por competencias como una de las bases de

la competitividad dentro de este contexto (Novick, 2008).

Dentro de esta realidad a nivel global, surge la necesidad de hacer un análisis más a fondo de la

manera en la que se ha venido trabajando el diseño de perfiles de puestos de trabajo. Anteriormente,

se habían establecido sistemas basados en detectar las competencias necesarias para que una persona

pudiera desempeñar un tipo específico de labor, se construían test y cuestionarios para medir dichas

competencias y se esperaba que quienes ejecutaban el trabajo lograran mostrar un alto desempeño en

su puesto, en general lo que se intentaba era empezar con un análisis separado del trabajo y la

persona, y después trataban de unirlos (Spencer & Spencer, 1993).

Uno de los planteamientos acerca de los puestos de trabajo dentro de la Psicología Laboral, es el

conocer cuáles son los criterios más adecuados para poder definir las características o el perfil de la o

las personas más aptas para desempeñar una labor específica. Sin embargo, algunos modelos

empleados aunque tenían gran éxito en cuanto al desarrollo de test de tipo académico, no eran

32

capaces de ser predictores adecuados en los trabajos de alto nivel, de gran importancia dentro del

mundo de negocios en la actualidad (Spencer & Spencer, 1993).

El modelo de gestión por competencias, permite darle una orientación más directa entre el trabajo y

la persona, tomando en consideración las competencias a nivel organizacional así como las

competencias que la persona requiere para desempeñar su puesto de trabajo de acuerdo a las

competencias que rigen la organización.

La Fundación Omar Dengo (FOD) busca implementar mecanismos para adaptarse de manera más

adecuada a los cambios organizacionales y ser competitivos a nivel nacional e internacional (Canquiz

& Inciarte, 2006; Novick, 2008), con el fin de cumplir con sus metas, de ser una organización líder

en la innovación educativa mediante el uso de tecnologías digitales.

Una de las necesidades detectadas dentro de la FOD es la de implementar un sistema que se

encuentre bajo la perspectiva de las competencias organizacionales que rijen la Fundación, las cuales

corresponden a: Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Innovación, Calidad en el trabajo,

recursos y servicios, Responsabilidad ética y Adaptación al cambio.

Dentro de este contexto institucional surge la necesidad de diseñar perfiles de puesto por

competencias, partiendo de puestos claves dentro de la organización. Para dar inicio a un proceso de

este tipo, se deben identificar los trabajos a estudiar, y lo ideal es que los mismos sean de alto valor

con respecto a los planes estratégicos y la estructura de la organización para llevar a cabo dichos

33

planes (Spencer & Spencer, 1993). En el caso de esta Fundación, los cargos que responden a estas

características son las Direcciones de la misma.

La relevancia de implementar este modelo dentro de los perfiles de puestos directivos, reside en que a

pesar de que la FOD cuenta con un perfil establecido para algunos de los cargos Directivos, éstos no

se encuentran tipificados ni operacionalizados de acuerdo a las competencias organizacionales que

dicha institución tiene como base. Por ello, se plantea la necesidad de analizar los perfiles actuales y

favorecer que las competencias individuales se articulen a las competencias primarias de la FOD,

desembocando en un enfoque sistémico propio de las organizaciones inteligentes.

Partiendo de este marco general de demandas reales dentro del ámbito internacional que exige

cambios constantes en el uso y aplicación de tecnologías, se genera la necesidad de hacer ajustes en

la dinámica de las instituciones, que requieren identificar competencias primarias para las mismas, y

buscar que las personas que laboran o ingresen a trabajar en ellas cuenten con dichas competencias,

con el fin de ser organizaciones que sobresalgan en su desempeño (Collins, 2001), es que surge la

necesidad interna de la Fundación Omar Dengo de establecer los perfiles de puestos de las

Direcciones de acuerdo a las competencias organizacionales, planteándose de este modo el siguiente

problema de investigación:

¿Cuál es el perfil de puesto por competencias que requiere la Fundación Omar Dengo (FOD) para

que las Direcciones se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se

fundamenta dicha institución?

34

3.2. OBJETIVOS

Objetivos Generales

1. Diseñar los perfiles de puesto por competencias para un grupo de cargos directivos en la

Fundación Omar Dengo (FOD), y validar un Perfil General por Competencias para Puestos

Directivos, que respondan a las competencias organizacionales sobre las que se fundamenta dicha

organización.

2. Proponer una metodología viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para

la definición, diseño y validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la

Fundación Omar Dengo, y en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país

y la región, que facilite la posterior implementación de la misma para perfilar diferentes cargos en

dichas instituciones.

Objetivos Específicos

1.1. Identificar las competencias individuales que se requieren para desempeñar los puestos de un

grupo de Directores de la Fundación Omar Dengo.

1.2. Definir el perfil por competencias organizacionales para un grupo de puestos de Directores de

la Fundación Omar Dengo.

1.3. Definir un Perfil General por Competencias para Puestos Directivos de la Fundación Omar

Dengo.

1.4. Implementar un sistema de validación interna para el Perfil General por Competencias para

Puestos Directivos de la Fundación Omar Dengo.

2.1. Verificar la pertinencia de la propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de

los perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar Dengo.

35

2.2. Esquematizar la propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de perfiles de

puestos por competencias organizacionales para la Fundación Omar Dengo, que pueda ser replicada

en otras instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro de Costa Rica y la región.

36

4. METODOLOGÍA

4.1. TIPO DE ESTUDIO

El presente trabajo de investigación se plantea desde un enfoque cualitativo que pretende “describir,

comprender e interpretar los fenómenos, a través de las percepciones y los significados producidos

por las experiencias de los participantes” (Hernández, Fernández & Baptista, 2006, p.12). El estudio

es de corte descriptivo, ya que plantea “especificar las propiedades, las características y los perfiles

importantes de las personas, grupos, (…) o cualquier otro tipo de fenómemo que se someta a un

análisis” (Danhke, 1989, citado en Hernández, Fernández & Baptista, 2006, p.102).

4.2. DISEÑO

El estudio es un diseño de investigación no experimental, transversal, de corte descriptivo. Este tipo

de investigación se enfoca en el análisis de las características de diferentes categorías en un momento

dado, así como en la evaluación de una situación en un punto del tiempo (Hernández, Fernández &

Baptista, 2006).

Las categorías a considerar dentro del estudio son: a) Actividades y tareas a desarrollar dentro del

puesto de trabajo; b) Habilidad requerida por la persona para llevar a cabo de manera precisa una o

varias actividades dentro de su cargo laboral, de acuerdo a los estándares de desempeño esperados; c)

Destreza física o intelectual para desarrollar el trabajo; y d) Conocimiento específico para el

desempeño del puesto de trabajo de acuerdo a los estándares establecidos para el puesto.

37

4.3. PARTICIPANTES

El estudio se llevó a cabo dentro del marco institucional de la Fundación Omar Dengo. Los

participantes fueron un total de cinco directores de diversas áreas de la organización, que fueron

establecidos para la presente investigación según dos criterios. El primero, que los puestos no se

encontraran vacantes en el momento de inciar la investigación, y el segundo, ser sugerido por la

Dirección de Recursos Humanos bajo criterios de disponibilidad, tiempo y necesidades de la

organización. Algunos de los criterios de exclusión para la participación en el estudio eran:

encontrarse incapacitado o con permiso sin goce de salario, que la persona en el puesto tenga menos

de seis meses laborando dentro de la organización.

De esta manera se seleccionaron los siguientes puestos:

1. Director(a) del área de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI).

2. Director (a) del área de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI).

3. Director(a) general del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

4. Director(a) pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

5. Director(a) administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

En un primer momento, durante el anteproyecto de la investigación, se había propuesto integrar

también el Director(a) del área de Creatividad, Cognición y Medios (CCM), sin embargo, este puesto

se encontraba vacante a la hora de dar inicio el proceso, por lo cual al no cumplir con uno de los

criterios de inclusión, este puesto quedó fuera de la investigación.

38

Asimismo, es importante señalar que a la hora de hacer la elección de estos cinco puestos, la

organización contaba con el organigrama anterior al ajuste estructural realizado en agosto del año

2011 (ver Organigrama FOD-1, página 18), por lo cual algunos de los nombres de los puestos

descritos en este apartado no coinciden con los establecidos en la nueva estructura (ver Organigrama

FOD-2, página 19), ya que los perfiles fueron realizados antes del que se llevara a cabo dicho

cambio, de ahí la necesidad de establecer y validar un Perfil General por Competencias para Cargos

Directivos de la Fundación Omar Dengo.

A la hora de recabar la información para la elaboración de los cinco perfiles de puesto, así como para

la validación del Perfil General por Competencias de Puestos Directivos de la Fundación Omar

Dengo, se solicitó a los colaboradores de estas direcciones la participación en grupos focales, con el

fin de hacer que el proceso se llevara de manera transparente y generara mayor validez, al lograr

encontrar puntos de convergencia entre las opiniones de estas personas, los Directores y el Área de

Recursos Humanos, disminuyendo de este modo el sesgo de contar con una única fuente de

información. La elección de estas personas, consistió en una selección conjunta con el personal de la

Dirección de Recursos Humanos de la Fundación, a fin de no entorpecer las labores y funciones

diarias de la organización.

Antes de dar inicio al proceso, se solicitó a las personas participantes que dieran su autorización para

cooperar dentro de la investigación, mediante la firma del Consentimiento Informado (ver anexo N°

5). Cada uno de los colaboradores que participaron en los grupos focales recibió la “Carta de

Compromiso de la Fundación Omar Dengo con las y los trabajadores que participen en la

investigación” (ver anexo N° 4).

39

4.4. TÉCNICAS

4.4.1. Cuestionario de análisis de puestos (ver anexo N° 2)

Este instrumento fue creado por Pastor (2005), el mismo fue validado en el Módulo de Procesos

Laborales de la Escuela de Psicología de la Universidad de Costa Rica, por medio de su aplicación en

dieciocho empresas privadas y seis instituciones públicas. Además, este instrumento ha sido

empleado en diferentes trabajos de investigación realizados en la Universidad de Costa Rica, entre

ellos: Luna y Rodríguez (2007) en su Trabajo Final de Graduación sobre la elaboración de perfiles

laborales por competencias para los puestos de bomberos en el Instituto Nacional de Seguros de

Costa Rica, asimismo fue empleado por Rodríguez y Salazar (2007) en su investigación para

describir los perfiles de puesto por competencias en la empresa GBnet Costa Rica y GBnet Regional,

entre otros.

El instrumento cuenta con los siguientes apartados:

1. Datos personales: Se recaba el nombre y apellidos de la persona.

2. Información laboral: Incluye el núcleo de gestión al que pertenece el puesto, el nombre del

puesto y si el mismo es conocido con otro nombre.

3. Función principal del puesto: Breve descripción del objetivo general del puesto.

4. Actividades: Descripción detallada de las actividades principales inherentes al puesto que

permiten cumplir con la función principal del cargo, así como de las áreas que realiza para

cumplir con cada actividad y los conocimientos requeridos para ejecutar la misma.

5. Grado del dominio del idioma inglés requerido para el puesto: Indicar si el porcentaje es menor

al 50% o es mayor, en este último caso, especificar cuánto.

40

6. Grado académico requerido para el puesto: Especificar el nivel académico necesario para

desempeñar el puesto.

7. Experiencia específica requerida para el puesto: Se refiere a la cantidad de años de experiencia

requerida para realizar el trabajo.

8. Responsabilidades: Indicar de acuerdo a un listado cuales de las responsabilidades corresponden a

su puesto de trabajo.

9. Habilidades y destrezas: Listado de competencias con su definición, para que la persona elija las

ocho que considere indispensables para su puesto de trabajo.

A nivel general, el instrumento se mantiene en su formato original, a excepción del punto número

cinco que se integró debido a la importancia que el manejo del idioma inglés representa para esta

Institución. También en algunos de los apartados, como el de responsabilidades, se agregó

información relacionada directamente con la Fundación, extrayendo de los perfiles profesiográficos

con los que contaba la FOD, un listado general de las responsabilidades de los cinco puestos

directivos en estudio. Asimismo, dentro del apartado sobre destrezas y habilidades, se incluyeron las

seis competencias organizacionales de la Fundación Omar Dengo (FOD), más diez competencias

extra extraídas del Diccionario de Competencias elaborado por Martha Alles (2004b). Además, los

participantes tenían la posibilidad de agregar alguna competencia adicional que consideraran

fundamental para el desempeño de su puesto de trabajo.

4.4.2. Entrevista de incidentes críticos (ver anexo N° 3)

Este es uno de los métodos más comunes empleados para recabar información sobre situaciones

significativas de un puesto de trabajo, mediante el empleo de una entrevista individual (Marelli,

41

2005). Este tipo de instrumento, busca indagar los incidentes importantes que tienen lugar a la hora

de ejecutar un puesto determinado, de manera que se le solicita a la persona en cada cargo directivo

que describa al menos seis incidentes críticos en los que pueda explicitar de manera detallada cómo

empleó en el pasado sus conocimientos, habilidades y destrezas para hacerle frente a un problema en

el ámbito laboral. Esto facilita extraer las competencias para el puesto.

Se realizó una entrevista individual con cada uno de los directores, en la cual se les solicitó que

describieran tres situaciones en las que debieron enfrentar un problema en el puesto que desempeñan,

así como otras tres situaciones en las que hayan hecho algo nuevo o diferente que haya originado una

mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la Fundación.

4.4.3. Grupos focales

Esta técnica es de uso común dentro de la investigación en el ámbito social. A nivel general “consiste

en una exploración en donde se reúne a un pequeño número de personas guiadas por un moderador

que facilita las discusiones de uno o varios temas en un ambiente relajado e informal” (Vizcaíno,

2011, p.40). Por medio de los grupos focales se logran manejar aspectos cualitativos que proveen “un

cuadro del comportamiento y actitudes, persona por persona, en vez de patrones agregados que son el

resultado de la generalidad de los estudios en gran escala” (Barrientos, 1996, p.5).

Se realizaron cinco grupos focales, durante diferentes días, con colaboradoras y colaboradores de

cada uno de los puestos directivos. Los grupos estuvieron constituídos por un grupo de tres a cinco

personas, dependiendo de la cantidad de personal a cargo que tuviera cada dirección, y con el fin de

no interrumpir el proceso de trabajo de la Fundación. El proceso de selección de las personas

42

participantes se llevó a cabo de manera aleatoria, por personal de Recursos Humanos de la Fundación

Omar Dengo.

A cada grupo se les entregó la carta emitida por la dirección de Recursos Humanos, donde se hizo

constar que su participación dentro del proceso de investigación no tendría ninguna repercusión en

sus puestos laborales (ver anexo N° 4). Se les explicó de manera general el trabajo que se estaba

realizando para definir los perfiles de algunos puestos directivos de la Fundación de acuerdo a las

competencias organizacionales de la misma, como un proceso de mejora contínua dentro de un

esquema de cambio en el que se encuentra la Institución en ese momento.

Se les indicó a las y los participantes, que emitieran su percepción acerca de algunos puntos relativos

al puesto directivo de su área de trabajo, para ello, la moderadora fue planteando una serie de

preguntas abiertas que permitieron que las y los participantes dieran sus opiniones libremente,

manteniéndose dentro de la temática general a tratar.

Se les pidió que describieran características, habilidades, competencias, responsabilidades,

motivaciones y experiencia requerida, para lograr identificar por medio de esta información las

competencias requeridas para que una persona se desempeñe de manera exitosa dentro del puesto

directivo, desde la percepción de un grupo de colaboradores de sus áreas de trabajo.

Los insumos obtenidos de este ejercicio, se integraron a los recabados mediante el Cuestionario de

Ánalisis de Puestos y la entrevista de incidentes críticos, con el fin de lograr una triangulación de la

43

información brindada por los propios directores, por sus colaboradores, y por la información obtenida

por medio de los documentos formales sobre los puestos con los que cuenta la FOD.

4.4.4. Criterio de Expertos

Se contó con el apoyo de expertos en la temática que permitieron brindar mayor validez y

confiabilidad a la investigación, por medio de su aporte crítico y objetivo en el análisis de la

información y los resultados. El equipo de expertos estuvo conformado por tres profesionales en

psicología externos a la Fundación, que se desempeñan en el área de Recursos Humanos, dos de ellos

cuentan con un grado de licenciatura y el otro con un posgrado en psicología, y con más de cinco

años de experiencia en el campo laboral.

En general el trabajo de este conjunto de expertos consistió en brindar realimentación sobre las

diferentes etapas del proceso de investigación, identificando los cambios o mejoras a realizar. Contar

con un grupo de personas expertas en el área de Recursos Humanos, permitió realizar el análisis de la

información y los resultados con mayor detalle, logrando una mayor validez y confiabilidad al trabajo

de investigación.

4.4.5. Método Validación-Evaluación 360°

En general, este método plantea la posibilidad de validar, en este caso un perfil de puesto, de acuerdo

a la opinión de varios actores involucrados de una u otra manera en el trabajo desempeñado por la

persona que realiza el cargo en cuestión, lo cual ha sido fundamentalmente empleado, ya que brinda

mayor confiabilidad y credibilidad (Alles, 2004a). El 360° es una técnica empleada para la

evaluación del desempeño; no obstante, en el presente trabajo de investigación, se utilizó para

44

obtener realimentación sobre el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos de la

Fundación Omar Dengo desde una perspectiva multinivel: jefes, compañeros (directoras y

directores), personal directo, y colaboradores externos. Vale acotar que en el caso de los cargos

directivos, debido al ajuste de la estructura organizacional, el rol de “jefe” recayó en el Departamento

de Recursos Humanos, al ser el área que gestiona la materia relacionada a los puestos de trabajo.

Una vez diseñado el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos, se validó a través de la

técnica del 360°, considerando las competencias requeridas para un nivel de desempeño “óptimo” o

“excelente”. La manera en la que se realizó la evaluación-validación del Perfil General por

Competencias para Cargos Directivos, fue tomando la versión preliminar de dicho perfil, se le

presentó a la Dirección de Recursos Humanos de la FOD, para que lo analizara y diera sus aportes y

realimentación al mismo, posteriormente, se llevó a cabo el mismo ejercicio con un grupo de

personas que trabajan como personal directo de los puestos directivos, y con algunos colaboradores

externos, para evaluar su percepción sobre el perfil; y por último, se trabajó con un grupo de

directores y directoras que también evaluaron y sugirieron mejoras para el perfil.

El empleo de la Evaluación 360° busca brindarle a la organización un modelo integral que le permita

validar cargos dentro de la institución, aún en períodos de crisis donde no existan jefes inmediatos

que validen otros cargos de un nivel de jerarquía inferior.

4.5. PROCEDIMIENTO

El presente trabajo de investigación consistió en seis fases. A continuación se presenta un esquema

general de las mismas, y posteriormente se describe brevemente en qué consistió cada una de ellas.

45

PROCEDIMIENTO

Fase VI: Elaboración del esquema sobre la Propuesta Metodológica para la Definición, Elaboración y Validación de Perfiles de Puesto por Competencias

Fase V: Elaboración de los Perfiles de Puestos Directivos y El Perfil General por Competencias para Cargos Directivos

5 Perfiles Directivos por Competencias Perfil General por Competencias para Cargos Directivos

Fase IV: Revisión de los Perfiles yValidación del Perfil General por Competencias para Cargos Directivos

1. Criterio de Expertos 2. Dirección de Recursos Humanos 3. Validación-evaluación 360° para el

Perfil General

Fase III: Análisis de la Información y Construcción de Perfiles

1. Criterio de Expertos: Análisis de información

2. Cuestionario de Análisis de Puestos: Tareas, Habilidades, Destrezas,

Conocimientos

3. Definición preliminar de competencias para los cinco perfiles

Fase 2: Sistematización de la Información

1. Actividades y tareas 3. Destrezas físicas e intelectuales

2. Habilidades 4. Conocimiento y experiencia

Fase I: Recolección de la Información

1. Antecedentes nacionales, internacionales, documentos de la Fundación

2. Aplicación Cuestionario de Análisis de Puestos, Entrevista de Incidentes Críticos, Grupos Focales

46

4.5.1. Fase I: Recolección de la Información

En esta fase se recabó la información para la elaboración de los perfiles de puestos por competencias.

En un primer momento, se llevó a cabo la revisión de antecedentes nacionales e internacionales sobre

el tema de investigación, así como documentos de la Fundación Omar Dengo relevantes para la

formulación de los perfiles de puestos por competencias, que permitieron un obtener un panorama

sobre la Institución y de las competencias y objetivos que persigue, algunos de ellos fueron: Perfil

Organizacional (FOD, 2004a), Decálogo de la FOD (FOD, 2004b), Decálogo del Funcionario (FOD,

2004c), Visión Estratégica (FOD, 2010), Competencias Organizacionales (Calvo y Solano, 2011),

además se utilizaron perfiles de puestos que se manejan actualmente para los Directores de la

organización.

Para esta fase también se llevó a cabo la aplicación del Cuestionario para Análisis de Puestos y la

entrevista de incidentes críticos a las y los Directores participantes, así como los grupos focales con

personal directo, y colaboradores externos.

4.5.2. Fase II: Sistematización de la información

Una vez obtenida la información se clasificó la información de acuerdo a las categorías establecidas,

a saber: 1. las actividades y tareas que desarrolla o debe desarrollar dentro del puesto de trabajo; 2.

las habilidades que tiene y requiere la persona para llevar a cabo de manera precisa una o varias

actividades dentro de su cargo laboral, de acuerdo a los estándares de desempeño esperados; 3. las

destrezas físicas o intelectuales que tiene o necesita para desarrollar el trabajo; y 4. el conocimiento y

47

experiencia específica que tiene y necesita para el desempeño del puesto de trabajo de acuerdo a los

estándares establecidos para el puesto.

4.5.3. Fase III: Análisis de la Información y Construcción de Perfiles

Para realizar el análisis de la información sistematizada por categorías, se recurrió al criterio de

expertos externos a la organización, para que en conjunto con la investigadora analizaran los datos

obtenidos.

Además, por medio del Cuestionario de Análisis de Puestos se desprendieron tanto las actividades y

tareas, habilidades y destrezas, así como los conocimientos de cada puesto, permitiendo integrar por

categorías la información que se empleó para elaborar tanto los perfiles de puestos por competencias

de los cinco cargos directivos como el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.

De este análisis se definieron de manera preliminar una serie de competencias específicas para cada

puesto. El total de las competencias definidas para los cinco perfiles de puestos directivos, se

establecieron de forma preliminar como las competencias para el Perfil General por Competencias

para Cargos Directivos FOD, para ser validadas en la siguiente fase mediante el criterio de expertos,

revisión de la Dirección de Recursos Humanos de la Fundación Omar Dengo (FOD) y el sistema

propuesto de Validación-Evaluación 360°.

48

4.5.4. Fase IV: Revisión de los Perfiles y Validación del Perfil General por Competencias para

Cargos Directivos

Para esta fase se solicitó el criterio de expertos externos a la organización que dieran mayor validez y

confiabilidad, así como el sistema propuesto de Validación-Evaluación 360° para contar con la

validación del Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.

4.5.5. Fase V: Elaboración de los Perfiles de Puestos Directivos y el Perfil General por

Competencias para Cargos Directivos FOD

Esta etapa del proceso de investigación consistió en poner por escrito los resultados de todo el

proceso de investigación, obteniendo como producto final los cinco perfiles de puestos directivos y el

el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.

4.5.6. Fase VI: Elaboración del esquema sobre la Propuesta Metodológica para la Definición,

Elaboración y Validación de Perfiles de Puesto por Competencias

En esta última fase de la investigación se trabajó en la elaboración esquemática de la Propuesta

Metodológica para la Elaboración y Validación de Perfiles de Puesto por Competencias, que pueda

ser empleado para otros cargos dentro de la Fundación, como en otras organizaciones dentro del país

y la región.

4.6. CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Se buscó garantizar la validez y confiabilidad de la información y los resultados obtenidos por medio

de la triangulación de los resultados de la investigadora, el criterio de expertos y el sistema propuesto

de Validación-Evaluación 360°.

49

4.7. PROTECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Los participantes fueron informados previamente en qué consistía la investigación, por medio de

un documento que firmaron consintiendo en participar en la investigación. En éste, se les

explicaba los alcances, limitaciones, beneficios y medidas a tomar en caso de que se diera alguna

consecuencia negativa como parte de la investigación, así como las responsabilidades asumidas

por la investigadora a cargo (ver anexo 5).

Asimismo, se solicitó a la Dirección de Recursos Humanos que redactara un documento en el

cual se especificara que las personas que formarían parte de esta investigación no tendrían ningún

tipo de consecuencia negativa en su trabajo como consecuencia por la información que brindaran

para la misma. Dicho documento contó con el sello, así como con la firma de la persona

responsable dentro de la Fundación, con el fin de asegurarles a las personas participantes la

protección necesaria de su trabajo. En cuanto a la información recabada, ésta fue empleada

únicamente para la presente investigación y fue desechada una vez obtenidos los resultados

finales.

Los perfiles de puesto son entregados a la organización para que tanto la Dirección de Recursos

Humanos de la Fundación Omar Dengo como las personas y entidades que ellos consideren

pertinentes puedan tener acceso a los mismos.

50

5. RESULTADOS

La investigación se plantea como primer objetivo general “Diseñar los perfiles de puesto por

competencias para un grupo de cargos directivos en la Fundación Omar Dengo (FOD), y validar un

Perfil General por Competencias para Puestos Directivos, que respondan a las competencias

organizacionales sobre las que se fundamenta dicha institución”; el segundo es “Proponer una

metodología viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para la definición,

diseño y validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar

Dengo, y en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país y la región, que

facilite la posterior implementación de la misma para perfilar diferentes cargos en dichas

instituciones”; para cumplir con ambos objetivos, se han llevado a cabo una serie de fases dentro de

este estudio que son descritas a continuación.

5.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

5.1.1. Población

En las etapas iniciales previas a la realización de la investigación se pretendieron elaborar de acuerdo

a las competencias organizacionales de la Fundación Omar Dengo (FOD) los siguientes perfiles de

puestos directivos:

1. Director(a) del área de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI).

2. Director (a) del área de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI).

3. Director(a) del área de Creatividad, Cognición y Medios (CCM).

4. Director(a) general del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

51

5. Director(a) pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

6. Director(a) administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

Sin embargo, debido a uno de los criterios de inclusión que se establecieron para la investigación,

según el cual el puesto no debía encontrarse vacante en el momento de la realización del estudio, se

dejó fuera el cargo de “Director(a) del área de Creatividad, Cognición y Medios (CCM)”, ya que no

cumplía con este requisito al momento de iniciar el trabajo de investigación. Por lo cual, los cinco

puestos que fueron sujetos a estudio dentro de la presente investigación fueron:

1. Director(a) del área de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI).

2. Director (a) del área de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI).

3. Director(a) general del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

4. Director(a) pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

5. Director(a) administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).

Los otros cinco puestos cumplieron con los criterios de inclusión, tanto por no encontrarse vacantes

al momento de la recolección de la información, y por haber sido sugeridos por la Dirección de

Recursos Humanos de acuerdo a la disponibilidad, el tiempo y las necesidades de la organización.

Se consideraron estos puestos, ya que gestionan una serie de áreas de desarrollo de vital importancia

dentro de la Fundación, y fungieron posterior al ajuste estructural realizado en agosto del año 2011,

como base para desarrollar el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos.

52

5.1.2. Recabación e indagación de bibliografía y documentación

El primer paso dentro de la investigación consistió en recabar información bibliográfica que diera

una visión general sobre la Gestión del Talento Humano por Competencias con el fin de poder sentar

las bases teóricas para el estudio.

Asimismo, se revisaron algunos documentos de la Fundación para conocer de manera más amplia la

ideología y el marco general de competencias de la Institución, para ello como se mencionó

anteriormente se hizo uso de los siguientes documentos: Perfil Organizacional (FOD, 2004a),

Decálogo de la FOD (FOD, 2004b), Decálogo del Funcionario (FOD, 2004c), Visión Estratégica

(FOD, 2010), Competencias Organizacionales (Calvo y Solano, 2011).

Una vez obtenida la información teórica y la documentación general de la Fundación, se procedió a

recolectar el material sobre perfiles de puestos directivos con los que contaba hasta el momento la

FOD, para conocer la descripción general de cada puesto, así como las funciones, procesos y tareas a

cargo de cada uno de los cinco puestos de trabajo.

5.1.3. Grupos focales, entrevistas de incidentes críticos, aplicación del Cuestionario de Análisis

de Puestos

Seguidamente se realizaron las entrevistas de incidentes críticos con cada uno de los cinco directores,

y se les pidió que completaran el Cuestionario para Análisis de Puestos.

Una vez recabada la información con los directores, se programaron los grupos focales con personal

directo, y los colaboradores externos, que fueron elegidos de manera aleatoria por personal de

53

Recursos Humanos de la Fundación, con el fin de no interrumpir el adecuado funcionamiento de los

núcleos de trabajo en los que laboran. Por medio de estas reuniones se indagaron aspectos básicos de

los puestos tales como: características personales que debe presentar un director, conductas claves

para desempeñarse con éxito en su puesto, motivaciones que deben orientar el cumplimiento de su

rol, así como los requisitos formales de estudios y experiencia previa para desempeñarse como

director.

5.2. SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Considerando la información teórica, la documentación referente a los perfiles de puesto de la

Fundación, la entrevista de incidentes críticos a los directores y el Cuestionario para Análisis de

Puestos, así como los aportes brindados por el personal directo, y los colaboradores externos en los

grupos focales, se procedió a organizar y clasificar la información, de acuerdo a las actividades y

tareas, así como las habilidades, destrezas y conocimientos de cada una de los directores.

En este punto de la investigación se buscó triangular la información obtenida por medio de la

entrevista de incidentes críticos, el Cuestionario para Análisis de Puestos y los grupos focales. Se

partió del cuestionario como base para poder identificar el tipo de información, de modo que se buscó

dentro de las anotaciones obtenidas de la entrevista de incidentes críticos así como la de los grupos

focales lo referente a: Objetivo o función del puesto, actividades que realiza, conocimientos que

requiere, grado académico, manejo del idioma inglés, experiencia para desempeñarse dentro del

puesto, responsabilidades, y todo lo referente a características, conductas, motivaciones, y

competencias dentro del puesto.

54

Al triangular estas tres fuentes de información, se logró identificar por medio de la entrevista de

incidentes críticos que existía un paralelismo entre las competencias marcadas en el cuestionario y las

competencias mostradas en situaciones cotidianas, que requirieron poner en práctica habilidades,

conocimientos, motivaciones, experiencia, y competencias, para poder hacerle frente a una situación

particular; constatando con los datos aportados en los grupos focales la verdadera relevancia de estas

características desde la perspectiva del personal directo, y los colaboradores externos de cada

director.

Uno de los aspectos que cabe resaltar es que al poner estas tres fuentes de información a constrastarse

entre sí, se hizo evidente una misma línea de pensamiento, donde la información más “teórica” o

racional brindada por los directores y directoras por medio del cuestionario, coincidía con la

información suministrada en la entrevista, y con la perspectiva del personal directo, y los

colaboradores externos.

Por medio de esta fase se lograron observar semejanzas y diferencias entre los perfiles de puestos

directivos.

Entre las semejanzas, en general los cinco directores conocían con mucha precisión el objetivo

general de su puesto y las actividades a su cargo, que coincidían con los perfiles profesiográficos con

los que contaba la Fundación.

Asimismo, cabe resaltar que dentro del Cuestionario de Análisis de Puestos se integraron en un

mismo apartado las responsabilidades inherentes a cada uno de los cargos directivos de acuerdo a los

55

perfiles profesiográficos con los que contaba la Fundación; a pesar de que de acuerdo al perfil previo

no todos los puestos directivos tenían que cumplir con el listado completo de responsabilidades que

aparecían en el Cuestionario, el total de los cinco directores marcaron todas las opciones que se les

presentaron, es decir, los directores consideraron que debían cumplirlas todas:

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del

personal a cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos

del Área bajo su dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los

asuntos prioritarios según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la

Fundación y fuera de ésta.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional

(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

Entre algunas de las competencias que se repitieron para todos los puestos directivos están:

Liderazgo.

Calidad en el trabajo, productos y servicios.

56

Responsabilidad ética.

Innovación.

Las competencias de Comunicación y Capacidad de planificación y organización, se reiteran en

cuatro de los perfiles, a excepción del cargo de la Dirección Pedagógica del Programa Nacional de

Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD).

La competencia de Gestión del Desarrollo Humano se reitera en los puestos de la Dirección General

del PRONIE MEP-FOD, la Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD y la Dirección de

Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)-Instituto INNOV@.

La competencia referente a la Dirección de Equipos de Trabajo, se reitera en la Dirección

Administrativa PRONIE MEP-FOD y la Dirección de EMPRODI- Instituto INNOV@. La

competencia de Adaptación al Cambio aparece tanto para la Dirección General del PRONIE MEP-

FOD, como para la Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD.

La competencia de Colaboración solamente aparece para la Dirección Pedagógica del PRONIE

MEP-FOD y la competencia de Orientación a Resultados únicamente fue señalada por la Dirección

de EMPRODI-Instituto INNOV@.

Otras diferencias se dieron con respecto al nivel académico requerido para laborar en un cargo

directivo, tres de los directores consideró que se requería un nivel de maestría, mientras que otro

sugirió que un grado de licenciatura, y el otro indicó que un bachiller universitario era suficiente.

57

En cuanto a los años de experiencia laborados, las opiniones fluctuaron desde uno a cinco años, no

coincidiendo ninguno de los directores en este tópico. Con respecto a este tema, los grupos focales

coinciden en que los directores deben contar con al menos cinco años laborados, y agregan áreas

específicas donde deben tener experticia, dándole más valor a la práctica que a la cantidad de años

trabajados.

5.3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE PERFILES

En este período de la investigación, por medio de un análisis supervisado por expertos externos a la

organización, se realizaron de manera preliminar los cinco perfiles de puestos directivos por

competencias, en cada uno de ellos se identificó, apoyándose en los perfiles profesiográficos

existentes en la Fundación más la información recabada por medio de los tres instrumentos de

recolección de información, los siguientes aspectos:

1) Objetivo del puesto.

2) Actividades y tareas.

3) Requisitos del puesto: Académicos, conocimientos y experiencia.

4) Responsabilidades.

5) Competencias: Criterios de desempeño y nivel requerido.

En esta fase se establecieron las competencias para cada cargo directivo, de acuerdo a las

definiciones empleadas en el Cuestionario para Análisis de Puestos que fueron elegidas por cada

director, y que coincidieron y fueron respaldadas por la información obtenida por medio de los

grupos focales y la Entrevista de Incidentes Críticos. Asimismo, se establecieron una serie de

58

criterios de desempeño para cada una de las competencias, que pretendían valorar un nivel

desempeño considerado excelente.

De este modo, para la Dirección General del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE

MEP-FOD), se establecieron de manera preliminar un total de ocho competencias: Gestión del

Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad ética,

Innovación, Comunicación, Capacidad de planificación y organización, y Adaptación al Cambio.

Para la Dirección Administrativa del PRONIE MEP-FOD, se identificaron de manera tentativa un

total de siete competencias: Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad

ética, Innovación, Comunicación, Capacidad de planificación y organización, y Dirección de Equipos

de Trabajo.

En el caso de la Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD, se propusieron un total de seis

competencias: Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y

servicios, Responsabilidad ética, Innovación y Colaboración.

En cuanto a la Dirección de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)-Instituto

INNOV@, se establecieron de manera preliminar nueve competencias: Gestión del Desarrollo

Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad ética, Innovación,

Comunicación, Capacidad de planificación y organización, Adaptación al Cambio, Dirección de

Equipos de Trabajo y Orientación a Resultados.

59

Para la Dirección de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI)-Instituto INNOV@, se

identificaron de manera tentativa seis competencias: Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y

servicios, Responsabilidad ética, Innovación, Comunicación, y Capacidad de planificación y

organización.

Una vez realizados los cinco perfiles preliminares de los cargos directivos, se procedió a construir

con base en éstos el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, de modo que se

señalaran los mismos aspectos que en los perfiles de puestos de cada Dirección, a excepción del

objetivo del puesto y las actividades y tareas, que son específicas para cada cargo en particular. De

manera que se redactó de la siguiente manera:

1) Requisitos del puesto:

Académicos: Se espera un grado de Maestría o Doctorado en las diferentes áreas de

conocimiento según competa a las características específicas de cada puesto.

Conocimientos: Los conocimientos varían de acuerdo al puesto, es indispensable el

manejo del idioma inglés entre un 70 y 100% según corresponda.

Experiencia: Se espera una experiencia aproximada de 5 a 10 años en los diferentes

ámbitos que competen a cada puesto correspondiente.

2) Responsabilidades:

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del

personal a cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

60

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y

proyectos del Área bajo su dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los

asuntos prioritarios según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la

Fundación y fuera de ésta.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional

(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

3) Competencias: Se establecieron de manera preliminar un total de once competencias, que son

todas las que se identificaron para los cinco cargos directivos, es decir: Gestión del Desarrollo

Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad ética,

Innovación, Adaptación al Cambio, Colaboración, Comunicación, Capacidad de planificación

y organización, Orientación a Resultados y Dirección de Equipos de Trabajo.

4) Criterios de desempeño y nivel requerido: Los criterios establecidos fueron los mismos que se

identificaron para cada uno de los cargos directivos, únicamente adaptados para que la

redacción se pudiera entender a nivel general. En lo referente al nivel requerido, se estableció

un desempeño excelente, esperado para cada competencia, entendiendo que este criterio se

61

establece como un ideal a alcanzar, y no un requisito ya alcanzado, sino el nivel de desempeño

más alto que se pretende buscar.

5.4. REVISIÓN DE LOS PERFILES Y VALIDACIÓN DEL PERFIL GENERAL POR

COMPETENCIAS PARA CARGOS DIRECTIVOS

En esta fase de la investigación, los perfiles de puesto elaborados fueron analizados por grupo de

expertos, constituido por el equipo asesor de la investigación, quienes se desempeñan laboralmente

dentro del área de Recursos Humanos, así como por personal del Área de Recursos Humanos de la

Fundación, con ello se logra aprobar los cinco perfiles directivos. Por último, se da una Validación-

Evaluación 360° específicamente para el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos

FOD.

5.4.1. Criterio de Expertos.

Los cinco perfiles de puestos, así como el Perfil General por Competencias para Cargos

Directivos, son sometidos a la evaluación de expertos, de manera simultanea con la evaluación

realizada por la Dirección de Recursos Humanos.

A nivel general, los expertos dan el visto bueno y aprueban los perfiles, realizando ligeros

cambios a la redacción de los criterios de desempeño. Con el apoyo de este grupo de

profesionales se logran realizar mejoras a los perfiles, tanto en la redacción como en el

contenido de éstos.

62

5.4.2. Revisión y Aprobación de los Perfiles por la Dirección de Recursos Humanos.

Para esta etapa del proceso de investigación se le solicita a la Directora de Recursos Humanos

(RRHH) de la Fundación Omar Dengo (FOD) revisar los cinco perfiles de puestos directivos, así

como el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos.

De acuerdo a las sugerencias planteadas desde la Dirección de RRHH de la FOD, se agrega la

competencia de Pensamiento Estratégico al perfil de la Dirección General del Programa Nacional de

Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD), así como la competencia de Negociación al perfil de la

Dirección de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)-Instituto INNOV@.

La competencia de Pensamiento Estratégico, hasta esta primera fase de revisión queda

operacionalizada de la siguiente manera: “Habilidad para comprender rápidamente los cambios del

entorno, las oportunidades y las amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades de la

organización para identificar la mejor respuesta estratégica, que favorezca el desarrollo de los

programas de la Fundación. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que abandonar un proyecto o

alianza, o reemplazarlo por otro” (Alles, 2004b).

Por otra parte la competencia de Negociación, se define del siguiente modo: “Habilidad para lograr

compromisos duraderos que favorezcan la relación. Capacidad para dirigir una discusión con técnicas

ganar-ganar, identificando alternativas para negociar los mejores acuerdos” (Alles, 2004b).

63

En lo referente a los criterios de desempeño, se hacen algunos cambios, principalmente señalando

mejoras en la redacción, así como la necesidad de operacionalizar de un modo más conductual

algunos de los mismos.

Una vez aprobados los perfiles de los cinco puestos directivos, se procede a integrar las competencias

de Pensamiento Estratégico y Negociación al Perfil General por Competencias para Cargos

Directivos, quedando de este modo evaluados los perfiles por parte de la Dirección de Recursos

Humanos, que en el caso de la presente investigación fungió como el ente referente a jefatura, al ser

el área encargada de todo lo referente a puestos de trabajo, y debido a la nueva estructura

organizacional, donde deja de existir la figura de la Gerencia.

Es imperante acotar que al analizar y considerar la amplia cantidad de competencias en los perfiles, y

buscando alinear los perfiles a las Competencias Organizacionales de la Fundación, se llega al

acuerdo entre el grupo de expertos y la Dirección de Recursos Humanos de la FOD, considerando lo

planteado por Jim Collins (2001) sobre las organizaciones sobresalientes, identificar las seis

competencias primarias de la FOD como requisitos básicos que deben presentar las personas que

laboran dentro de la institución. De esta manera, cada uno de los puestos directivos se presupone que

debe contemplar las competencias de: Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el

trabajo, recursos y servicios, Responsabilidad ética, Innovación y Adaptación al cambio; además de

las competencias específicas con cada cargo.

64

5.4.3. Validación-Evaluación 360° para el Perfil General por Competencias para Cargos

Directivos FOD.

Una vez analizados y aprobados los cinco perfiles de puestos Directivos, se procede a realizar la

propuesta metodológica que plantea la posibilidad de utilizar la conocida Evaluación 360° como un

método para validar y evaluar el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos.

Como lo plantea este tipo de evaluación busca integrar la perspectiva de diferentes actores

involucrados con los cargos directivos, es decir, con jefes (que como se ha mencionado en varias

ocasiones es representado por el Área de Recursos Humanos), por compañeros, así como el personal

directo, y los colaboradores externos.

De este modo, con la colaboración del Área de Recursos Humanos, se llevó a cabo una primera

evaluación del Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, como se mencionó

anteriormente, uno de los primeros cambios realizados a este perfil, fue integrar las competencias de

Pensamiento Estratégico y Negociación. Además, se sugirió realizar algunos cambios en la manera

que se encontraban redactados los criterios de desempeño.

Asimismo, por medio de la revisión realizada por los expertos y el Área de Recursos Humanos se

consideró que los perfiles directivos, deben tener como base mínima de ingreso a la organización las

seis competencias primarias. Considerando después de éstas el Pensamiento Estratégico, la

Negociación, la Orientación a Resultados, la Comunicación, y la Capacidad de Planificación,

Organización y Ejecución como competencias clave para los puestos directivos, que tienen un peso

relativo alto para el reclutamiento y selección de personal en este tipo de cargos, y las competencias

65

de Colaboración y Dirección de Equipos de Trabajo como competencias que se espera que las

personas que sean candidatos o laboran como directivos tengan desarrolladas al menos en nivel

medio.

Posteriormente, se llevaron a cabo sesiones grupales con colaboradores externos y personal directo,

en los cuáles se buscaba validar el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, se les

presentaron una a una las definiciones, de manera que leían, por ejemplo, el concepto de Liderazgo, y

posteriormente se analizaban los criterios de desempeño. Con cada una de las trece competencias y

sus respectivos criterios de desempeño se llevó a cabo este método de evaluación y validación del

perfil. Para lograr concretar este ejercicio, se realizaron dos reuniones, con el fin de obtener un perfil

más concreto, adaptado a la realidad de la Fundación, y que tomara en consideración la perspectiva

de los colaboradores externos, así como del personal directo.

Con el grupo de compañeros, es decir, con el grupo de directores, se realizaron dos reuniones.

Durante la primera, se analizaron y modificaron las definiciones de las competencias, logrando

obtener conceptos más concretos sobre las mismas. Se les solicitó a los directores que de manera

aleatoria leyeran, analizaran y anotaran posibles cambios a los criterios de desempeño de un par de

competencias, en el transcurso entre una reunión y la otra, esto con el fin de agilizar durante el

próximo espacio en grupo la evaluación y validación de los criterios de desempeño de las distintas

competencias. Para la segunda reunión, se abarcaron los criterios de desempeño de las diferentes

competencias, donde se agregaron y eliminaron algunos de los planteados, o bien se ubicaron dentro

de otra competencia en la cual consideraron que tenía mayor relación. Además, ampliaron el nombre

de la competencia de Capacidad de Planificación y organización, a “Capacidad de planificación,

66

organización y ejecución”, al considerar imperativo aclarar la necesidad de tener la capacidad de

planificar actividades, tareas, proyectos, etc., organizarlos, pero especialmente de llevarlos a cabo.

Tanto los grupos focales con personal directo y colaboradores externos, como con los directores,

coincidieron con los aportes brindados respecto al Perfil General, las competencias seleccionadas y

los criterios de desempeño que se eligieron y modificaron; de manera que se correspondieron con las

que teóricamente se indican como competencias relevantes para puestos ejecutivos o directivos.

Considerando la evaluación que realizaron estos cuatro actores, se consigue la validación del Perfil

General por Competencias para Cargos Directivos, por medio de una metodología semejante a la

Evaluación 360° que busca darle a la Fundación la perspectiva “ideal” de desempeño para los puestos

directivos. Por medio de esto, no sólo se logró integrar estos cargos dentro de las Competencias

Organizacionales de la Fundación, sino sentar una base para desarrollar los perfiles de puestos bajo

un mismo portafolio de competencias.

Asimismo, abrió el camino para definir los diferentes niveles de desempeño, evaluarlo de acuerdo a

los criterios que se establezcan, identificar las brechas y las áreas que deben ser reforzadas en busca

de alcanzar un ideal de desempeño calificado como excelente, y ganando con ello, un esquema para

la futura selección de personal para los puestos directivos, que permita ir integrando y perfilando la

Institución hacia un sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias.

67

5.5. ELABORACIÓN DE LOS PERFILES DE PUESTOS DIRECTIVOS Y EL PERFIL

GENERAL POR COMPETENCIAS PARA CARGOS DIRECTIVOS FOD.

En esta etapa del proceso de investigación se procedió a elaborar, considerando los cambios que

sufrieron durante el proceso de evaluación, aprobación y validación, los perfiles de puestos para los

cargos de:

1. Director (a) de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI) - Instituto INNOV@.

2. Director (a) de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI) - Instituto INNOV@.

3. Director (a) General del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD).

4. Director (a) Pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD).

5. Director (a) Administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE MEP-

FOD).

Asimismo, se elaboró el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.

Cada uno de estos perfiles se define a partir de las seis competencias primarias que rijen la Fundación

Omar Dengo (FOD), considerando las mismas como criterios indispensables para la selección de

personal en la FOD, así como las características esenciales con las que debe contar cualquier persona

que labore dentro de dicha organización. Además de estas seis competencias, se identificaron otras

específicas para cada uno de los perfiles de puesto, las cuales se integraron dentro del Perfil General

por Competencias para Cargos Directivos.

68

De este modo, cada uno de los perfiles queda integrado por las siguientes competencias, en las que se

destacan las competencias organizacionales como base de cada perfil, así como competencias

personales relativas a cada puesto (Spencer & Spencer, 1993):

1. Perfil por Competencias Dirección de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)

- Instituto INNOV@: Se definieron por peso relativo dentro del puesto las siguientes

competencias: 1. Negociación; 2. Orientación a resultados; 3. Capacidad de planificación,

organización y ejecución; 4. Comunicación; y 5. Dirección de equipos de trabajo. Las primeras

dos competencias se consideran fundamentales para este cargo, considerando que deben estar

desarrolladas en un nivel excelente o satisfactorio, mientras que las otras tres se consideran

importantes, pero pueden encontrarse en un proceso de desarrollo considerado como aceptable.

2. Perfil por Competencias Dirección de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI) -

Instituto INNOV@: Se identificaron dos competencias claves para este puesto, en primer lugar

la Comunicación que se considera debe tener un nivel excelente o satisfactorio, y la Capacidad de

planificación, organización y ejecución, que puede encontrarse dentro de un desarrollo calificado

como satisfactorio.

3. Perfil por Competencias Dirección General del Programa Nacional de Informática

Educativa (PRONIE MEP-FOD): Se definieron cuatro competencias importantes para este

puesto, dos de ellas, el Pensamiento estratégico y la Negociación son consideradas indispensables

y requieren un desarrollo excelente o al menos satisfactorio, y las otras dos, la Capacidad de

planificación, organización y ejecución, así como la Comunicación, requieren encontrarse en un

nivel acceptable.

4. Perfil por Competencias Dirección Pedagógica del Programa Nacional de Informática

Educativa (PRONIE MEP-FOD): Para este cargo se identificó únicamente, además de las seis

69

competencias organizacionales, la Colaboración como una característica clave que debe

encontrarse desarrollada en un nivel excelente, o al menos satisfactorio.

5. Perfil por Competencias Dirección Administrativa del Programa Nacional de Informática

Educativa (PRONIE MEP-FOD): Una de las características claves que se espera se encuentre

desarrollada de manera excelente, o en un nivel mínimo satisfactorio, es la Capacidad de

planificación, organización y ejecución, mientras que la Comunicación y la Dirección de equipos

de trabajo se espera que se encuentren en un desarrollo satisfactorio.

6. Perfil General por Competencias para Cargos Directivos: Para este perfil se realizó un

compendio de todas las competencias que sobresalieron para los cinco perfiles directivos. Se

identificaron cinco competencias claves que se espera se cumplan dentro de un nivel excelente y

satisfactorio éstas son en orden de importancia:

1. Pensamiento estratégico.

2. Negociación.

3. Orientación a resultados.

4. Comunicación.

5. Capacidad de planificación, organización y ejecución.

Por su parte, las competencias de Colaboración y Equipos de Trabajo se consideran importantes,

sin embargo el nivel de exigencia en tales casos es que se encuentren dentro de un desarrollo

considerado “aceptable”.

Cada uno de los perfiles se organizó dentro de un formato donde se integra el nombre, objetivo,

requisitos académicos y conocimientos requeridos, experiencia esperada, actividades y tareas,

responsabilidades y competencias específicas para cada puesto, así como los respectivos criterios de

70

desempeño de los mismos. Los cinco perfiles directivos, así como el Perfil General, el Glosario de

Competencias, y los criterios de desempeño de las seis competencias organizacionales de la

Fundación se encuentran integrados en un documento en común nombrado como “Perfiles de Puesto

Directivos por Competencias Fundación Omar Dengo (FOD)” (ver anexo 6).

71

6. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA DEFINICIÓN DE PERFILES DE

PUESTOS POR COMPETENCIAS

El segundo objetivo general que se planteó para la presente investigación fue “proponer una

metodología viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para la definición,

diseño y validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación

Omar Dengo, y en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país y la

región, que facilite la posterior implementación de la misma para perfilar diferentes cargos en

dichas instituciones”. Para alcanzar dicho objetivo, se implementó la metodología que se muestra

en seguidamente en el esquema, para la definición, diseño y validación del Perfil General por

Competencias de la Fundación Omar Dengo (FOD), con el fin de verificar su pertinencia para ser

empleada en la construcción de perfiles de puestos por competencias dentro de la FOD, así cmo

en otras instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro de Costa Rica y la región.

72

6. Elaboración de los Perfiles

Diseño Final de los perfiles de puesto y Perfil General

5. Revisión y Validación de los Perfiles y el Perfil General

Revisión por parte del Grupo de Expertos y/o Dirección de Recursos Humanos

Definición preliminar de las competencias de los puestos y el Perfil General

Construcción de los perfiles de puesto y del Perfil General

3. Análisis de la Información

Por medio de: Criterio de Expertos

Organizar y dividir la información obtenida por medio de las 3 técnicas de recolección de acuerdo a:

Actividades y tareas Habilidades Destrezas físicas e intelectuales Conocimiento y experiencia

2. Sistematización de la Información

1.2. Recolección de la Información

Aplicación del Cuestionario de Análisis de Puestos

Entrevista de Incidentes CríticosGrupos Focales con personal directo y

colaboradores externos

1.1. Recolección de la Información

Antecedentes Documentos de la organización Competencias Organizacionales

73

La metodología que se propone para la definición, diseño y validación de perfiles de puesto por

competencias cuenta con una serie de pasos que se presentaron de manera esquemática en la

figura anterior. A continuación se explica de manera breve en que consiste cada uno de ellos:

1. Recolección de la Información: Este paso consta de dos partes, en primer lugar se debe

recolectar los antecedentes nacionales e internacionales sobre la Gestión del Talento Humano,

específicamente sobre perfiles de puesto por competencias, así como la información necesaria

para obtener un marco teórico general sobre la temática. Seguidamente, se debe indagar los

documentos con los que cuenta la organización referentes a los puestos, la visión, misión,

valores de la misma, asimismo, es necesario conocer las Competencias Organizacionales, y

en caso de que éstas no existan, debe darse previamente una definición de las mismas por

medio de un análisis detallado de la documentación de la institución por parte del personal de

Recursos Humanos, para ser validadas posteriormente por las jefaturas y puestos ejecutivos.

En segundo lugar, se recomienda aplicar el Cuestionario de Análisis de Puesto con los

cambios necesarios para que se adapte a cada puesto, así como realizar la entrevista de

incidentes críticos a la o las personas que ejercen el cargo en estudio, y por último, realizar

grupos focales con al menos dos actores involucrados de manera directa o indirecta: sus

iguales, personas que tenga a su cargo, colaboradores externos, o bien personas que reciban

los servicios del puesto en cuestion. Las personas que se elijan para los grupos focales van a

depender del cargo en análisis y su nivel de responsabilidad dentro de la organización.

74

2. Sistematización de la Información: En esta etapa se propone tomar la información obtenida

por medio del Cuestionario de Análisis de Puestos, la Entrevista de Incidentes Críticos y los

grupos focales y organizarla de acuerdo a: 1. Actividades y tareas, 2. Habilidades, 3.

Destrezas físicas e intelectuales, 4. Conocimiento y experiencia.

3. Análisis de la información: El siguiente paso es analizar la información obtenida con la

ayuda de expertos en el tema; en ciertos casos cuando no haya posibilidad de que personas

ajenas a la organización den su criterio, el mismo personal del área de Recursos Humanos

puede fungir como el ente que emita su opinión a partir de la experiencia en esta temática.

4. Construcción preliminar de perfiles: Una vez seleccionadas las competencias, y analizados

los datos obtenidos, se procede a realizar un esquema preliminar de los puestos, donde se

debe contemplar el nombre del puesto, su objetivo, los requisitos del mismo (educación,

conocimientos y experiencia), las tareas y actividades que debe realizar, las responsabilidades

del cargo, las competencias y los criterios de desempeño. Se sugiere de manera enfática que

se construya un Perfil General para cada cargo, ya que esto permite contar con un material

que se adapta aún cuando existan nuevos departamentos con personas que vayan a ocupar un

cargo específico ya existente, y para tener un esquema básico que permita hacerle frente a

situaciones imprevistas dependientes de la dinámica natural de las organizaciones, o bien a

cambios importantes en la estructura institucional.

5. Revisión y validación de los perfiles: Uno de los últimos pasos dentro de la metodología es

llevar a cabo la revisión de los perfiles y el Perfil General con la ayuda de expertos en la

materia, y/o el personal de Recursos Humanos de la organización; una vez hechos los

cambios correspondientes por medio de esta primera revisión, se lleva a cabo la validación-

evaluación 360°, donde se debe involucrar a: jefes, compañeros, personal directo,

75

colaboradores externos y/o personas receptoras de los servicios que ofrece el puesto en

estudio.

6. Elaboración de los perfiles: Considerando los cambios que se realicen a los perfiles y el

Perfil General por medio de la validación, se procede a elaborar el formato final de los

mismos.

76

7. CONCLUSIONES

La Fundación Omar Dengo (FOD) es una organización dinámica, que como consecuencia de los

objetivos que persigue, se ha visto involucrada dentro de una serie de cambios estructurales a lo

interno, que son el reflejo no sólo de las necesidades que surgen desde adentro de la Institución,

sino de las demandas crecientes de un ambiente externo que impulsa a las organizaciones a obtar

por un sistema de la Gestión del Talento Humano por Competencias.

Para lograr adaptarse a estos cambios la FOD requiere una estructura orientada al desarrollo por

competencias, que brinde una base sólida sobre la cual se genere un portafolio general de

competencias, y perfiles acordes a las competencias organizacionales, de modo que los cambios

estructurales no obliguen a generar transformaciones importantes en los perfiles de los puestos,

sino, crearlos de tal forma que se adapten a las competencias requeridas por la Fundación, para

responder de manera eficaz y efectiva a las demandas de cada cargo en específico.

Uno de los aspectos fundamentales a trabajar para lograr construir una primera base de perfiles

por competencias, fue definir que cargos resultaban claves dentro de la Fundación, en este caso,

por las responsabilidades y el papel que desempeñan los directores dentro de esta organización,

se evidencia la necesidad de tomar como punto de partida los puestos directivos para construir

una metodología que permita definir, diseñar y validar perfiles de puestos que sean compatibles

con las competencias organizacionales y que permitan alinear los cargos hacia éstas.

Al ser una Institución dinámica, durante el proceso surgieron cambios inesperados, derivados de

una transformación en la estructura organizacional, que abrió la posibilidad y la necesidad de

crear un Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, además de los cinco perfiles

definidos desde un inicio, ya que algunos de los cinco perfiles definidos pasaron a ocupar cargos

77

de coordinación o cambiaron de nombre, sin embargo, al crear un Perfil General que se ajusta a

cualquier cargo directivo abrió la posibilidad de adaptarse de manera más versátil a los constantes

cambios que pueden surgir dentro de una organización con este tipo de características y

necesidades de flexibilidad.

Uno de los aspectos que es importante recalcar es la creación de perfiles que buscan sentar las

bases de un “ideal” a alcanzar, sin asumir que las personas que se desempeñan dentro de los

cargos directivos ya han llegado a tener un desempeño calificado como “excelente”, si no, por el

contrario, al lograr establecer un patrón de desempeño “excelente” de acuerdo a una serie de

criterios, se busca apuntar hacia una meta, que permita construir un sistema de evaluación del

desempeño donde existan márgenes o porcentajes dentro de los cuales cada persona tiene la

posibilidad de calificarse como “excelente”, “satisfactorio”, “aceptable” o “insatisfactorio”.

Establecer una base de criterios de desempeño que permitan calificar un ideal de “excelente”,

permite no sólo la creación de un instrumento para evaluar la gestión del desempeño, sino a su

vez crear los medios para cerrar las brechas y abrir oportunidades de capacitación y crecimiento

en aquellos aspectos donde se logre identificar que se requiere impulsar y mejorar el desempeño

de los directores, así como de cualquier otro cargo, una vez que se desarrollen los perfiles por

competencias correspondientes a cada uno.

A la hora de realizar un análisis de los puestos, es importante conocer los documentos referentes

a los mismos con los que cuentan las organizaciones, así como tener un amplio conocimiento

referente a los antecedentes y los fundamentos teóricos que sustentan la consolidación de perfiles

de puestos por competencias.

78

Dentro de la presente investigación, no se pretendió evaluar el actual desempeño de los directores, en

primer lugar porque no se contaba dentro de la organización con un sistema basado en el Modelo de

Gestión del Talento Humano por Competencias, ya que es un área en la cual la FOD está dando sus

primeros pasos, a partir del año 2011 cuando se establecieron las Competencias Organizacionales

(Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, recursos y servicios,

Responsabilidad ética, Innovación y Adaptación al cambio) (Calvo y Solano, 2011).

En segundo lugar, la pretensión del trabajo fue sentar las bases para que los puestos directivos se

rijan de acuerdo a las competencias de la organización, bajo un Modelo de Gestión del Talento

Humano, para lo cual fue necesario elaborar los perfiles de puestos de cinco cargos directivos bajo

esta perspectiva, así como crear un Perfil General por Competencias para Puestos Directivos.

Entre las técnicas empleadas, las entrevistas de incidentes críticos resultaron herramientas de gran

valor en la recolección de la información, ya que cada una de las entrevistas brindó un amplio

panorama sobre las situaciones a las que generalmente se ven enfrentadas las personas dentro de los

cargos directivos, y permitió identificar la claridad que tienen de los objetivos y resultados que deben

lograr en los distintos casos, así como la capacidad de visualizar las circunstancias asociadas para que

se presente un incidente específico; asimismo se pudo evidenciar la manera en los directores

reaccionaron, pensaron y se comunicaron en estos momentos; también dio un marco general de

referencia para conocer la habilidad de resolución de problemas y creación de soluciones, capacidad

de liderazgo, dirección de personal, manejo de la responsabilidad ética, entre otra serie de

competencias relacionadas a las planteadas en el Cuestionario. Esta técnica resultó sumamente

enriquecedora para trabajar con una población de personas en cargos de un alto nivel de

responsabilidad dentro de la organización.

79

En cuanto al Cuestionario de Análisis de Puestos, resulta una técnica muy valiosa para identificar de

manera precisa las actividades, tareas, habilidades, destrezas, conocimientos y competencias, así

como el objetivo general de cada puesto, los requisitos específicos de los mismos y las

responsabilidades de cada cargo en estudio.

Asimismo, resulta fundamental contar con un panorama amplio dentro de la Institución, donde se

vea involucrado no solamente la persona o personas que se desempeñan en el puesto a analizar,

sino de los distintos actores relacionados de manera directa o indirecta con dichos cargos. De allí

el valor agregado de haber planteado una metodología similar a la evaluación 360º, que permitió

evaluar y validar desde la perspectiva de distintas posturas el Perfil General por Competencias

para Puestos Directivos, considerando no sólo a los directores, sino al personal de Recursos

Humanos, al personal interno y los colaboradores externos, brindado mucha mayor validez y

confiabilidad a la hora de elaborar el perfil.

Del mismo modo, resultó un ejercicio muy enriquecedor permitir la colaboración de los

diferentes grupos dentro del ejercicio de validación y evaluación del Perfil, ya que los

participantes mostraron criterios muy acertados, que mejoraron de manera importante el resultado

final de la investigación, permitiendo integrar de manera general los puntos de vista de diferentes

sectores, que plasmaron en papel el ideal hacia el cual deben caminar los cargos directivos,

trazando un norte común, que permita buscar la dirección a seguir para identificar lo que se ha

venido trabajando de manera correcta, que modificaciones se deben hacer, que debe dejarse de

lado y cómo se pueden cerrar brechas y promover el desarrollo de competencias y la mejora en el

desempeño de los directores.

80

Otro aspecto de suma relevancia, es haber contado con el proceso de construcción y elaboración

de los cinco perfiles para los cargos de diferentes directores, ya que se lograron evidenciar

simulitudes entre las competencias requeridas para cada puesto, de manera que se establecen las

competencias organizacionales como requisito para las personas que laboran o aspiran trabajar

dentro de un cargo directivo dentro de la FOD, en este sentido, las competencias de Pensamiento

Estratégico, Negociación, Orientación a Resultados, Comunicación, y Capacidad de

Planificación, Organización y Ejecución se establecen junto con sus respectivos criterios de

desempeño como base para los cinco perfiles de puesto así como para el Perfil General por

Competencias para Cargos Directivos.

Es importante señalar que la competencia de Comunicación, aparecían en cuatro de los perfiles.

Sin embargo, algunas competencias como la de Dirección de Equipos de Trabajo parace ser

importante para los puestos de la Dirección Administrativa PRONIE MEP-FOD y la Dirección de

EMPRODI- Instituto INNOV@, y la competencia de Negociación se resalta para la Dirección de

EMPRODI- Instituto INNOV@ y la Dirección General del PRONIE MEP-FOD.

Por otro lado, algunas competencias solo fueron señaladas como relevantes para un cargo

directivo en específico, de este modo, la competencia de Colaboración es indicada para la

Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD, la competencia de Pensamiento Estratégico para

la Dirección General del PRONIE MEP-FOD, y la competencia de Orientación a Resultados para

la Dirección de EMPRODI-Instituto INNOV@.

Sin embargo, a pesar de estas similitudes y diferencias dentro de las competencias categorizadas

para cada cargo directivo en particular, a la hora de elaborar el Perfil General por Competencias

para Cargos Directivos, se integraron todas las competencias dadas a los diferentes puestos

81

directivos, y durante el proceso de validación y evaluación fueron aprobadas de manera unánime,

al considerar que cualquier persona que ocupe un cargo directivo dentro de la Fundación debe

cumplir con dichas competencias e irse adaptando y mejorando su desempeño en cada una de

ellas, apuntando siempre hacia el “ideal”, calificado como excelente, como un proceso de

aprendizaje continúo, de realimentación que permita a los individuos crecer como personas y

como profesionales, mediante un sistema que valora el talento humano y promueve el desarrollo

y adquisición de dichas competencias.

Del mismo modo, la elaboración del Perfil General por Competencias para Puestos Directivos,

permite la posterior evaluación de las personas dentro de dichos cargos bajo este sistema, donde

puedan ser evaluados por los diferentes actores relacionados a su desempeño, y sentando una

base para la elaboración, validación y evaluación de los demás puestos dentro de la FOD,

logrando un mayor desarrollo de las personas en pro del logro de los objetivos estratégicos de la

Fundación, por medio de un sistema que permite conocer las competencias necesarias para los

diferentes puestos, y una evaluación de los mismos, que de pie a la creación de un plan de acción

que busque cerrar brechas basado en el desarrollo de las competencias que las personas requieren

para desempeñar exitosamente su puesto.

Contar con el apoyo de un equipo de asesoramiento de expertos a lo externo de la Fundación, dio

un criterio más amplio, y brindó mayor validez a los resultados al tener la perspectiva de un

grupo de personas que conocen y trabajan sobre el tema de la Gestión del Talento Humano por

Competencias, sin encontrarse involucrados directamente con la Fundación.

La metodología propuesta permitió conseguir la elaboración de perfiles válidos y confiables, que

se ajustan a la realidad de la Fundación, considerando en su esencia las Competencias

82

Organizacionales de la Institución, enmarcándose dentro de un sistema que les permita

desarrollar el talento humano con el que cuentan, adaptándose a los cambios en el ambiente

externo como en el interno.

Implementar este modelo a lo interno de la Fundación buscó mejorar la forma de trabajo de la

misma, y a su vez ser plataforma modelo en la gestión del recurso humano para otras

instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro a nivel nacional y regional.

La Gestión del Talento Humano por Competencias abre la posibilidad de brindarle a las

organizaciones la oportunidad de adaptarse de manera inteligente a los cambios en el medio, y

generar una cultura que da valor al recurso humano con el que cuenta, extendiéndose desde la

consolidación de una base de Competencias Organizacionales (Core Competencies), hasta

llevarlo a la construcción de perfiles de puestos para los diferentes cargos basados en

competencias, que permitan a su vez crear instrumentos y medios para la adecuada evaluación del

desempeño de acuerdo a una serie de criterios que permiten identificar si una persona cuenta con

las competencias necesarias para llevar a cabo su puesto, basándose en conductas observables, y

a su vez abre la oportunidad de crear los medios para mejorar los conocimientos y las habilidades

de quienes desempeñan un cargo, pudiendo incluso, aunque de manera un poco pretenciosa,

considerar para ello los rasgos, el autoconcepto y las motivaciones de las personas dentro de un

puesto de trabajo, y la incidencia de éstos en su desempeño, con el fin de desarrollar y mejorar las

competencias que éstas requieren.

A pesar de que actualmente la Gestión del Talento Humano parece ser una teoría trillada y sobre

utilizada, especialmente la construcción de perfiles de puestos por competencias, no debe dejarse

de lado el verdadero valor de este sistema, que es el valorar y potenciar las competencias en las

83

personas que laboran dentro de las organizaciones, ya que ellas son los entes que dan vida a la

labor de las instituciones. A su vez, se debe ser cuidadoso y prudente en emplear de manera

apropiada los conceptos y la metodología de este sistema, considerándolo de sumo valor en el

campo de los Recursos Humanos, por cuanto integra todos los sistemas de esta área bajo un único

modelo (Sagi-Vela, 2004), y no simplemente como el sistema de “moda” utilizado actualmente.

84

8. RECOMENDACIONES

A LA FUNDACIÓN OMAR DENGO

1. Considerando los cambios que surgieron a partir de la validación y evaluación del Perfil

General por Competencias para Cargos Directivos, se recomienda incluir dentro de las

definiciones de las Competencias Organizacionales dichas variaciones, con el fin de evitar

diferencias innecesarias entre el concepto de las Competencias Organizacionales y las

definiciones de éstas dentro del Perfil General.

2. Construir un sistema de evaluación del desempeño basado en las competencias y los criterios

de desempeño identificados para los cargos directivos, diferenciando los niveles de desempeño

(Excelente, Satisfactorio, Aceptable e Insatisfactorio) de acuerdo a esos criterios, o bien

empleando un sistema de indices de medición que indiquen un nivel determinado de desempeño

de acuerdo a un porcentaje determinado de cumplimiento de criterios.

3. Elaborar para los diferentes puestos dentro de la Fundación, perfiles por competencias a nivel

general por cada cargo, integrándolos dentro de las Competencias Organizacionales, y tomando

como base el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos.

4. Identificar por prioridad y responsabilidades, el orden para desarrollar los diferentes perfiles de

puestos por competencias para toda la Fundación.

5. Crear un sistema de evaluación del desempeño por competencias basado en los criterios que se

establezcan para cada uno de los cargos dentro de la Fundación. Asimismo, establecer un sistema

de selección de personal basado en competencias, tomando como base los perfiles de puestos

elaborados bajo el modelo de la Gestión del Talento Humano.

6. Mantener para la elaboración de nuevos perfiles de puestos por competencias, la triangulación

entre la perspectiva de los diferentes actores involucrados, considerando la perspectiva de las

85

personas que se desempeñan en el puesto, su jefe inmediato, sus compañeros, y de ser posible de

otras personas que reciben los servicios que ofrecen estas personas (importante en el caso de

recepcionistas, secretarias, técnicos, asesores, etc., que se relacionan constantemente con muchas

personas externas a la Institución).

7. Emplear grupos focales como un medio que resulta efectivo para obtener información de los

diferentes grupos, asimismo, la entrevista de incidentes críticos y el Cuestionario de Análisis de

Puestos resultan dos medios de recolección apropiados para obtener información de primera

mano de las personas que desempeñan un cargo determinado en estudio.

8. Ofrecer capacitaciones para cerrar las brechas existentes y desarrollar las habilidades

necesarias para desempeñar de manera apropiada las competencias de los cargos directivos en

este caso, y en los demás puestos cuando se lleve a cabo la elaboración de los perfiles de puestos

por competencias para los mismos.

9. Operacionalizar los criterios de desempeño de manera que sean observables, medibles y

cuantificables, con el fin de agilizar el proceso de evaluación, y focalizar los programas de

capacitación.

A LA ESCUELA DE PSICOLOGÍA Y LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

1. Promover la inserción de más estudiantes en el ámbito de la psicología laboral, generando

consciencia sobre la contribución que se puede hacer desde esta área en los procesos de mejora

continua en organizaciones e instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro.

2. Crear un programa de Trabajo Comunal Universitario donde se incluya a estudiantes de

psicología y administración en el apoyo en el área de Recursos Humanos, en organizaciones no

gubernamentales y sin fines de lucro dentro de la Gestión del Talento Humano, promoviendo un

86

sistema más ágil que sea capaz de adaptarse a los cambios y abarate los costos económicos y de

tiempo que implica para instituciones con estas características crear un sistema de gestión del

talento humano por competencias en las diferentes esferas de acción.

A FUTUROS INVESTIGADORES

1. Al dar inicio a una investigación relacionada con la Gestión del Talento Humano, y

específicamente sobre la creación de perfiles de puesto por competencias, es necesario ahondar

en la teoría, y conocer de manera amplia la organización donde se va llevar a cabo el estudio, ya

que esto va a permitir una aproximación más cercana a la realidad de la misma, y lograr que la

teoría se adapte a la institución.

2. Es fundamental a la hora de perfilar puestos basados en el modelo de la Gestión del Talento

Humano definir o clarificar las Competencias Organizacionales, ya que se constituyen en la base

para la construcción de perfiles por competencias, y permiten alinear toda la empresa en un

mismo sentido de acción.

3. Analizar la posibilidad de dar prioridad y definir los puestos clave dentro de la institución

para elaborar perfiles por competencias para dichos cargos.

4. En cuanto al empleo de técnicas, es necesario realizar una revisión al Cuestionario de

Análisis de Puestos, ya que si únicamente se va a solicitar el nombre de la persona, es importante

cambiar el apartado “Datos Personales” por “Nombre”. Además, en cuanto al apartado sobre

“Experiencia específica requerida para el puesto”, al solicitarse únicamente los años de

experiencia laboral debería cambiarse el nombre por “Años de experiencia requerida para el

puesto”.

87

5. En lo referente a las entrevistas de incidentes críticos, resulta una herramienta de gran valor

para la recolección de datos basados en la realidad cotidiana de las personas dentro de sus

puestos, sin embargo, se debe considerar la disponibilidad de tiempo con que cuentan las

personas a ser entrevistadas, con el fin de realizar las citas con antelación suficiente, y buscar

llevar a cabo la entrevista de forma ágil y concreta para poder aprovechar al máximo el espacio

para recabar la información.

A ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES Y SIN FINES DE LUCRO

QUE DESEEN IMPLEMENTAR ESTE MODELO

1. Fomentar un sistema de Recursos Humanos basado en la Gestión del Talento por

Competencias, que se dirija bajo la línea de las Competencias Organizacionales, con perfiles

de puestos basados en competencias, que permitan por un lado la selección de personal bajo

este modelo, y a su vez la creación y el empleo de la evaluación por competencias y un

programa de cierre de brechas y de capacitación para el desarrollo de las competencias

necesarias para cada puesto.

2. Revisar con detenimiento si la organización se encuentra dentro del modelo de Gestión del

Talento Humano, ya que de no ser de este modo, es necesario hacer un estudio detallado de la

misión, visión y valores de la organización, que dan pistas claves para poder definir las

prioridades y las competencias básicas como entidad, dando paso a la creación de

competencias organizacionales o primarias (core competences), que deben ser validadas por

la Gerencia y/o puestos ejecutivos y jefaturas.

3. Definidas las competencias organizacionales, es necesario identificar puestos clave, para

poder dar inicio al estudio de los puestos, recolectar la información, sistematizarla, analizarla

88

y de este modo construir perfiles modelo, que puedan ser sujetos a revisión por parte de

expertos en Recursos Humanos y haciendo uso de la evaluación-validación 360° para lograr

validez en los mismos.

4. Elaborar y validar perfiles de puesto generales para cada cargo resulta sumamente valioso, ya

que permite contar con un perfil generico que sea adaptable a nuevo personal dentro otra area,

así como a los cambios y la dinámica normal de las organizaciones.

5. Es importante mantener una visión realista de los criterios de desempeño que se establezcan

para cada competencia, ya que deben ser observables, cuantificables y medibles, para que

funcionen como base para la evaluación del desempeño, y a su vez tener presente que el nivel

calificado como “excelente” es un ideal a alcanzar, se convierte en un punto de llegada y no

de partida.

6. La propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de perfiles por

competencias pretende brindar una guía económica y pertinente para organizaciones que no

tienen apoyo estatal, y cuyos fines no son lucrativos, pero al ser simplemente una

“propuesta”, es necesario ser flexible y hacer los ajustes necesarios para que funcione

adecuadamente dentro de la realidad y la estructura de cada organización.

7. En lo referente al perfil general para puestos, es una propuesta que debe adaptarse para cada

colaborador en cada área particular dentro del mismo puesto: el objetivo general, las tareas y

actividades específicas; manteniendo constantes las competencias y criterios de desempeño

que se establecieron en el perfil general del puesto.

89

9. LIMITACIONES

La investigación se llevó, a nivel general, de manera apropiada y sin contratiempos importantes,

sin embargo, cabe resaltar algunos aspectos que retardaron el proceso, así como cambios que

hicieron variar en algunas ocasiones el curso de la investigación, para lo cual se debió recurrir a

la búsqueda de soluciones para hacerle frente de manera apropiadaa dichos cambios.

A continuación se enumeran algunas de las limitaciones presentes a lo largo del trabajo de

investigación.

1. Debido a la agenda, compromisos y responsabilidades de los directores involucrados dentro de

la investigación, se dificultó consolidar reuniones en períodos cortos de tiempo, por lo cual se

debían programar con mucha antelación, y en algunas ocasiones reprogramarlas, o esperar fuera

del tiempo laboral de la Fundación para poder realizar las entrevistas. Además, los cuestionarios

se debían entregar para ser completados posteriormente por los directores, aumentando el tiempo

de espera para completar la recolección de la información.

2. En un inicio las reuniones de validación se planificaron para llevarse a cabo durante un par de

horas con cada grupo, se debieron realizar dos reuniones de dos horas en un lapso de dos

semanas, ya que el tiempo planteado inicialmente no era suficiente para evaluar todo el perfil.

3. A pesar de que se contaba con las seis definiciones de las Competencias Organizacionales,

durante las reuniones de validación fue necesario una reestructuración a las mismas, así como a

las demás competencias para el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos; esto

90

retrasó el proceso de validación del perfil como tal, ya que se debió dar un amplio período de

tiempo para corregir los conceptos de las diferentes competencias.

4. Los cambios inesperados, principalmente el cambio en la estructuración organizacional

generaron la necesidad de encontrar diferentes maneras de llevar a cabo el proceso de

investigación sin que los resultados se vieran afectados por esta razón. A pesar de que esta fue

una de las situaciones que provocaron mayor limitación, fue a la vez uno de los elementos que

enriqueció de manera más contundente la investigación, al crear la necesidad de plantear como

objetivo general no sólo la creación de los cinco perfiles de puestos por competencias, sino un

Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, que respondiera de manera adecuada a

los cambios sufridos dentro de la estructura organizacional, y al mismo tiempo, brindó la

posibilidad de adentrarse dentro de la realidad de las organizaciones, que son entes cambiantes,

que requieren la flexibilidad necesaria para adaptarse de manera inteligente a los cambios tanto

en el medio externo como en el interno; así como plantear la necesidad de proponer una

metodología pertinente para la definición, diseño y validación de perfiles para organizaciones sin

fines de lucro, no gubernamentales, que requieren procesos económicos, ágiles, y funcionales,

que les permitan hacerle frente a la dinámica de cambio que puede generarse de manera

inesperada.

91

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100

ANEXOS

Anexo 1. FUNDACIÓN OMAR DENGO

Nombre y razón social de la institución

La Fundación Omar Dengo se encuentra ubicada en las oficinas centrales en el Barrio

Francisco Peralta, Avenidas 10 y 12, Calle 25, Montes de Oca, San José.

La Fundación Omar Dengo (FOD), es una institución privada, sin fines de lucro, que desde

1987 gesta y ejecuta proyectos nacionales y regionales en el campo del desarrollo humano, la

innovación educativa y las nuevas tecnologías. Sus diferentes proyectos han beneficiado a

miles de costarricenses, entre los que se encuentran las y los niños y jóvenes estudiantes,

educadores, profesionales, personas de las comunidades y adultos mayores (FOD, 2009d).

La FOD cuenta con un grupo fundador multidisciplinario, compuesto por empresarios e

intelectuales ampliamente reconocidos en el medio nacional. A su vez, posee un equipo

altamente calificado, que le permite poner en acción redes de trabajo internas e

interinstitucionales para llevar a cabo programas ambiciosos de impacto real. Desde su

creación, la FOD ha venido construyendo una importante trayectoria en el campo de la

innovación educativa en el país (FOD, 2009d).

Al mismo tiempo, dicha entidad ha contribuido en forma decisiva a renovar los procesos

educativos nacionales, mediante la introducción y aprovechamiento de tecnologías digitales y,

sobre todo, de concepciones teóricas y pedagógicas que fundamentan sus novedosas

aplicaciones (FOD, 2009d).

101

Descripción del departamento de recursos humanos

El departamento de Recursos Humanos de la Fundación Omar Dengo (FOD) se ha

desempeñado y desempeña labores relativas a: Gestión estratégica de recursos

humanos: Planeamiento, definición de estrategias, análisis organizacional, ejecución y

alineamiento Institucional; comunicación interna; evaluaciones de desempeño; control interno

y aplicación de normativa institucional; gestión de la dimensión administrativa de la labor de

los funcionarios FOD; asesoría y desarrollo de capacidades; gestión y seguimiento de los

procesos de Recursos Humanos; procesos de reclutamiento y selección de personal; procesos

de inducción institucional; proceso de evaluación y seguimiento al Clima Organizacional;

descripción de funciones y perfiles de puesto; estudios de reclasificación de puestos; asesoría

y desarrollo de capacidades; sistematización, producción documental y preparación de

informes; ejecución del proceso de planillas; procesos de capacitación y desarrollo de

funcionarios; procesos de Salud Ocupacional; ejecución de procesos administrativos

operativos: control de vacaciones, contratos de estudio, contratos de trabajo, constancias,

matrícula cursos de capacitación; trámites de viajes al exterior y atención al usuario.

Objetivos estratégicos de fundación

1. Consolidar la eficacia y eficiencia de los Equipos de trabajo.

2. Propiciar la consolidación procesos articulados de producción y desarrollo de proyectos

que permitan satisfacer las demandas con la más alta eficiencia, calidad y oportunidad.

3. Hacer de la gestión del conocimiento una cultura de trabajo institucional, que garantice la

producción eficiente de productos y servicios.

102

4. Desarrollar procesos sostenidos de innovación, investigación y evaluación como

fundamento de la labor institucional.

5. Desarrollar en las poblaciones meta talentos y capacidades mediante la acción estratégica

de los programas, proyectos, productos y servicios institucionales.

6. Asegurar la sostenibilidad del accionar de la institución con el desarrollo de estrategias y

procesos para la captación de recursos.

7. Desarrollar capacidades intelectuales, creativas, tecnológicas y productivas que fomenten

la inclusión social y económica en la era digital.

Misión y visión institucional

Misión

En lo que respecta a la misión de la FOD, esta se define como el “Estimular el desarrollo

educativo, social y económico de las personas , por medio de la investigación, el aprendizaje,

el emprendimiento y el uso innovador y productivo de las tecnologías” (FOD, 2009d, par. 4).

Cabe mencionar, que la Fundación cumple con lo anterior mediante la estimulación de:

procesos de aprendizaje, creatividad, innovación y desarrollo de la inteligencia; dándole

prioridad en sus programas a las y los niños y jóvenes de poblaciones urbano marginales y

rurales del sistema de la educación pública. A su vez, otras entidades se ven privilegiadas a

raíz de las innovaciones por parte de la FOD, tales como personas, instituciones y empresas

que requieran de conocimiento y experiencia para apropiarse en forma innovadora y

productiva de las tecnologías de punta y de nuevas propuestas educativas que les permitan

103

alcanzar mayores niveles de comprensión y productividad individual y colectiva (FOD,

2009d).

Visión

Por su lado, la visión organizacional, se comprende como el “ser una organización líder en la

creación de oportunidades de desarrollo de las personas por medio de procesos innovadores de

aprendizaje y el uso productivo de tecnologías digitales” (FOD, 2009d).

Estructura organizacional

En cuanto a su estructura institucional (FOD, 2009a), se presenta el siguiente organigrama:

Tal como se puede comprender, la FOD tiene como principal ente jerárquica la Asamblea de

Fundadores, seguida de la Junta Directiva, Dirección Ejecutiva y Gerencia; ésta última se

Fuente: Página web Fundación Omar Dengo

104

encarga de coordinar la Gestión Administrativa y los Servicios Compartidos (Recursos

Humanos, Dirección Financiera, Dirección de Operaciones), los cuales se encuentran en

coordinación el Instituto Innov@ y el Programa Nacional de Informática Educativa MEP-FOD

(PRONIE-MEP-FOD), y ambos departamentos se encuentran bajo la coordinación de la

gestión de Producción, la cual a su vez está bajo la orientación de la Dirección Ejecutiva.

Principios, valores y recursos organizacionales

Principios Organizacionales

Las acciones y programas por parte de la FOD, se basan en un conjunto de principios

organizacionales, entre los que se citan los siguientes (ibídem): equidad, desarrollo social y

creación de oportunidades; transformación, dinámica y calidad de la educación; fomento de

las capacidades; cierre de la brecha tecnológica; investigación, conocimiento, ciencia y

tecnología como eje del desarrollo y la innovación; alianzas multisectoriales y redes de

colaboración; ética, responsabilidad ética y rendición de cuentas; propiedad intelectual y

pluralidad de plataformas tecnológicas.

Valores

Aunado a los principios organizacionales, la FOD se funda bajo un conjunto de valores,

(ibídem) entre los que destacan los siguientes: lealtad y responsabilidad; honestidad,

integridad y responsabilidad ética; solidaridad y confianza; persistencia y determinación;

innovación y aprendizaje permanente; buen humor, alegría y actitud positiva. Al dar la FOD

privilegio al conjunto de valores antepuestos, proporciona la creación de un ambiente

estimulante, productivo y ético.

105

Recursos

Al ser la Fundación Omar Dengo (FOD) una institución sin fines de lucro, se hace necesario e

indispensable para su funcionamiento la obtención de recursos a través de fondos propios,

tales como la venta de servicios, donaciones y presentación de proyectos internacionales y

nacionales, de la misma manera reciben fondos públicos, los cuales provienen del Ministerio

de Educación Pública.

106

Anexo 2. Cuestionario de clasificación y valoración de puestos (Pastor, R., 2005)

El presente documento tiene como objetivo recolectar información que será empleada como base

para la elaboración del Manual de Perfiles de Puestos Directivos del Área Académica de la

Fundación Omar Dengo.

CUESTIONARIO DE CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS

1. DATOS PERSONALES

____________________________________________________________________________

Primer apellido Segundo apellido Nombre

2. INFORMACIÓN LABORAL

a) Núcleo de Gestión a la que pertenece el puesto:_________________________________

b) Nombre del Puesto:_______________________________________________________

c) El puesto es conocido como:________________________________________________

3. FUNCIÓN PRINCIPAL DEL PUESTO

Describa en forma breve la función principal de su puesto de

trabajo:________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

4. ACTIVIDADES

Describa las actividades principales que se espera que usted realice para cumplir la función

principal de su puesto descrita anteriormente. Luego señale las tareas que debe ejecutar para

cumplir con la actividad. Por último señale los conocimientos que usted debe tener para realizar

la actividad en forma correcta.

107

1) Actividad (qué hace)

_________________________________________________________________________

1. Tareas que realiza (cómo lo hace)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

2. Conocimientos requeridos (No grado académico)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

2) Actividad (qué hace)

_________________________________________________________________________

1. Tareas que realiza (cómo lo hace)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

2. Conocimientos requeridos (No grado académico)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

108

3) Actividad (qué hace)

_________________________________________________________________________

1. Tareas que realiza (cómo lo hace)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

2. Conocimientos requeridos (No grado académico)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

4) Actividad (qué hace)

_________________________________________________________________________

1. Tareas que realiza (cómo lo hace)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

2. Conocimientos requeridos (No grado académico)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

109

- ___________________________________________________________________

5) Actividad (qué hace)

_________________________________________________________________________

1. Tareas que realiza (cómo lo hace)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

2. Conocimientos requeridos (No grado académico)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

6) Actividad (qué hace)

_________________________________________________________________________

1. Tareas que realiza (cómo lo hace)

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

2. Conocimientos requeridos (No grado académico)

- ___________________________________________________________________

110

- ___________________________________________________________________

- ___________________________________________________________________

5. GRADO DE DOMINIO DEL INGLÉS REQUERIDO PARA EL PUESTO (MARQUE

SÓLO UNA):

( ) Menor a 50%

( ) Mayor a 50%. Especifique: ___%

6. GRADO ACADÉMICO REQUERIDO PARA EL PUESTO (MARQUE SÓLO UNA):

( ) Primaria, ( ) Secundaria completa, ( ) Técnico profesional, ( ) Universitaria incompleta, ( )

Universitaria completa Bachiller, ( ) Universitaria completa Licenciatura, ( ) Máster.

7. EXPERIENCIA ESPECÍFICA REQUERIDA PARA EL PUESTO, MARQUE SÓLO UNA

( ) Sin experiencia, ( ) De 0 a 1 año, ( ) De 1 año y un día a 2 años, ( ) De 2 años y un día a 3

años, ( ) Más de 3 años y un día, especifique:_______________________________________.

8. RESPONSABILIDADES

La realización de las actividades de este puesto implica responsabilidad en:

( ) Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

( ) Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a

cargo.

( ) Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

( ) Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo

su dirección.

( ) Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

( ) Administración de servicios y materiales del departamento.

111

( ) Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos

prioritarios según urgencia e importancia.

( ) Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

( ) Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.

( ) Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.

9. HABILIDADES Y DESTREZAS

A continuación se enumeran un listado de habilidades, destrezas generales para que usted

seleccione con una “X” las OCHO HABILIDADES que son fundamentales o necesarias para el

desempeño de su trabajo.

( ) Gestión del

Desarrollo Humano

Capacidad para desarrollar las habilidades, competencias y talentos de

las personas que colaboran dentro de la Fundación y especialmente,

en la población receptora de los productos y servicios. Hace desarrollo

educativo nacional innovador generando mayores oportunidades en

diferentes sectores del país, apoyado en el uso de diversas tecnologías

para bajo una lectura apropiada de las necesidades de las personas y el

contexto económico y social alrededor de ellas.

( ) Liderazgo Capacidad para guiar y dirigir a los colaboradores internos y externos

con el fin de cumplir y desarrollar los objetivos estratégicos de la

Fundación, así como inspirar y promover el compromiso de éstos con

la misión y visión de la organización. Orientar la acción de los

colaboradores en una dirección determinada de acción,

manteniéndolos motivados y comprometiéndose con el desarrollo de

éstos, su evaluación y la utilización del potencial y capacidades

individuales. Fomentar la comunicación clara, directa y concreta entre

los colaboradores y los sectores o población meta de la Fundación. De

manera que todos juntos conformemos una organización líder en el

desarrollo educativo, académico y tecnológico a nivel nacional y

regional.

( ) Calidad en el

trabajo, servicios y

productos

Capacidad de monitorear, controlar y ejecutar de forma continúa la

calidad de los productos y servicios ofrecidos por la Fundación. Hacer

un uso responsable de los recursos materiales con que cuenta la

organización y orientar el recurso humano para que logre y optimice

su aporte y para que brinde soluciones a las situaciones que permiten

perfeccionar, modernizar u optimizar la organización. Brindar

servicios y productos eficientes y eficaces de acuerdo a las

necesidades de las personas receptoras.

112

( ) Responsabilidad

ética

Capacidad de conducir proceso, relaciones y conductas (de acuerdo

con principios éticos y legales), de modo que reflejen de manera

íntegra ética, y responsable adhesión a principios/valores básicos de

carácter universal, especialmente críticos para la sociedad actual: la

trasparencia, la solidaridad, el compromiso medioambiental y la

justicia social.

( ) Innovación Capacidad de estar en proceso constante de investigación y de

creación de soluciones nuevas que permitan el desarrollo de las

capacidades de las poblaciones meta y cierre de brechas, a través del

uso de nuevas tecnologías y de enfoques innovadores de aprendizaje.

Requiere generar una cultura de la gestión de conocimiento y de la

administración de riesgos.

( ) Adaptación al

cambio

Capacidad de anticiparse, de adaptarse y extraer valor del cambio y la

diversidad de contextos, tareas, medios, personas y situaciones

variadas, con eficacia y eficiencia, aunque esto implique modificar

prioridades y valorar puntos de vista y/o posturas (incluso

encontradas) manteniendo los objetivos de la Fundación. La

adaptación al cambio permite la movilización y renovación constante

para mejorar la organización. Requiere la capacidad de crear las

condiciones adecuadas para permitir la aceptación y ejecución de los

cambios.

( ) Desarrollo de

relaciones

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el

desarrollo, personal como de los demás, a partir de un apropiado

análisis previo de las necesidades de la organización. No se trata sólo

de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a

los demás (Alles, 2004b).

( ) Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios,

con otras áreas de la organización u organismos externos con los que

deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los

demás y comprensión interpersonal (Alles, 2004b).

( ) Calidad del

trabajo

Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté

bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia

de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las

funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena

capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el

conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la

razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender

(Alles, 2004b).

( ) Orientación al

cliente interno y

externo

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un

conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en

el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta

frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con

las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Conceder la más alta calidad

113

a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones

para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con

la calidad esforzándose por una mejora continua (Alles, 2004b).

( ) Orientación a

resultados

Tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima

de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de

rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización (Alles,

2004b).

( ) Comunicación Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en

forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la

capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la

dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la

capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad (Alles,

2004b).

( ) Credibilidad

técnica

Capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás sobre la

base de los conocimientos técnicos de su especialidad (Alles, 2004b).

( ) Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una

meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del

equipo (Alles, 2004b).

( ) Capacidad de

planificación y

organización

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de

su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos

requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento

y verificación de la información (Alles, 2004b).

( ) Dirección de

equipos de trabajo

Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de

trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y

responsabilidad (Alles, 2004b).

( ) Otra

114

Anexo 3. Guía de Entrevista de Incidentes Críticos

1- Se introduce la entrevista a la persona con dos preguntas generales para iniciar la

conversación:

- ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la Fundación?

- ¿Cuánto tiempo hace que se desempeña en el puesto de trabajo?

2- Seguidamente se le pide a la persona que explique al menos 3 situaciones en las que tuvo que

enfrentar un problema en el puesto que actualmente desempeña, y después, se le pide que

explique otras 3 situaciones en las que haya hecho algo nuevo o de manera diferente que haya

originado una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la Fundación. Para tener una

descripción precisa de lo acontecido se va a ir explorando progresivamente la situación

basándose en una serie de interrogantes, a saber:

- Con respecto a la situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? Hasta tener una

descripción completa y clara del contexto dentro del cual se dio el incidente.

- Sobre la tarea que la persona estaba desempeñando en esa ocasión se le pregunta:

¿cuál era su cometido en la situación? ¿qué resultados debía obtener? ¿por qué eran

importantes estos resultados? Hasta lograr tener una idea clara de los objetivos y

responsabilidades de la persona en ese momento determinado.

- Referente a la acción: ¿cuáles fueron las circunstancias generales que condujeron a

que se diera ese acontecimiento? ¿qué hizo usted en esa ocasión? ¿qué pensó en esta

situación? ¿qué dijo? ¿a quién se lo dijo? ¿quiénes intervinieron? ¿cuál era su papel? ¿qué

pasó? Hasta conocer cuál fue el comportamiento de la persona en ese momento y en esas

circunstancias.

- En cuanto al resultado: ¿qué pasó después? ¿cuál fue el resultado? ¿quiénes se

enteraron? ¿qué pasó después de que se enteraran? Hasta determinar el grado de eficacia

conductual que la persona manifestó a la hora de resolver o enfrentar la situación, y en qué

forma mostró las competencias conductuales que se buscan examinar.

115

Anexo 4. Carta de Compromiso de la Fundación Omar Dengo con las y los trabajadores que

participen en la investigación

116

Anexo 5. Consentimiento Informado

117

Anexo 6. Perfiles de Puestos Directivos por Competencias

Fundación Omar Dengo (FOD)

118

PERFILES DE PUESTOS DIRECTIVOS POR COMPETENCIAS

FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)

El presente documento representa el producto final del Trabajo Final de Graduación para optar por

el grado de licenciatura en psicología de la Universidad de Costa Rica titulado “Diseño de perfiles

de puestos por competencias para los cargos directivos de la Fundación Omar Dengo”.

A continuación se encuentra el Glosario de Competencias de la Fundación Omar Dengo, que

incluye tanto las definiciones de las Competencias Organizacionales, como las siete competencias

para los puestos directivos.

Seguidamente se detallan los perfiles de puesto de cinco direcciones de la Fundación, así como el

Perfil General para puestos directivos.

GLOSARIO DE COMPETENCIAS FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)

1. GLOSARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:

Las descripciones que se presentan a continuación corresponden a las competencias primarias

de la Fundación, y se establecen como un requisito básico con el que deben contar las personas

que laboran o pretenden laborar dentro de la Fundación, su peso relativo dentro de los puestos

directivos es considerado relevante, y se espera que quienes se encuentren dentro de estos

cargos o sean candidatos para ocuparlos las tengan desarrolladas en un nivel satisfactorio, que

se encuentre dirigido a alcanzar un grado óptimo o calificado como “excelente”.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO: Capacidad de anticiparse, de adaptarse y extraer valor del

cambio y la diversidad de contextos, tareas, medios, personas y situaciones variadas, con

eficacia y eficiencia, privilegiando los objetivos de la Fundación. La adaptación al cambio

119

permite la movilización y renovación constante para mejorar la organización. Requiere la

capacidad de crear las condiciones adecuadas para permitir la aceptación y ejecución de

los cambios.

CALIDAD EN EL TRABAJO, SERVICIOS Y PRODUCTOS: Brinda servicios y

productos eficientes y eficaces de acuerdo a las necesidades de las personas receptoras.

Capacidad de monitorear y verificar de forma continúa la calidad de los productos y

servicios ofrecidos por la Fundación. Hace un uso responsable de los recursos materiales

con que cuenta la organización y orienta el recurso humano para que logre y optimice su

aporte y para que brinde soluciones a las situaciones que permiten perfeccionar,

modernizar u optimizar la organización.

GESTIÓN DEL DESARROLLO HUMANO: Capacidad para desarrollar las

habilidades, competencias y talentos de las personas que colaboran con la población

receptora de los productos y servicios. Contribuye al desarrollo educativo nacional

innovador generando mayores oportunidades en diferentes sectores del país, apoyado (a)

en el uso de diversas tecnologías bajo una lectura apropiada de las necesidades de las

personas y el contexto económico y social alrededor de ellas.

INNOVACIÓN: Capacidad de proponer y llevar a la práctica nuevas oportunidades y

conocimientos, que contribuyan al desarrollo de las capacidades de las poblaciones meta y

el cierre de brechas, a través del uso de nuevas tecnologías y de enfoques innovadores de

aprendizaje. Pretende generar una cultura de la gestión del conocimiento, por medio de la

promoción y el empleo de la investigación; considerando a su vez la administración de

riesgos.

120

LIDERAZGO: Capacidad para influir en el personal y colaboradores externos con el fin

de cumplir y desarrollar los objetivos estratégicos de la Fundación, inspira y promueve el

compromiso de éstos con la misión y visión de la organización. Orienta la acción de los

colaboradores en una dirección determinada de acción, manteniéndolos motivados y

comprometiéndose con el desarrollo de éstos, su evaluación y la utilización del potencial y

capacidades individuales.

2. GLOSARIO DE COMPETENCIAS PARA CARGOS DIRECTIVOS:

Las definiciones que se describen a continuación corresponden a las competencias

identificadas como claves para los puestos directivos. Cada cargo específico se encuentra

integrado por una o varias competencias, y el Perfil General integra la totalidad de las

mismas, sin embargo, en este último caso, se consideran claves para la selección de

personal directivo cinco de ellas (Pensamiento estratégico, Negociación, Orientación a

resultados, Comunicación y Capacidad de planificación, organización y ejecución) que

deben tener un desarrollo satisfactorio que busque alcanzar un desempeño calificado como

“excelente”, y las otras dos, se busca que las personas que opten o estén dentro de estos

puestos las muestren al menos en un nivel “aceptable” (Colaboración y Dirección de

Equipos de Trabajo).

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN:

Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto

estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de

mecanismos de monitoreo y verificación de la información (Alles, 2004b).

121

COLABORACIÓN: Capacidad de trabajar en conjunto con grupos multidisciplinarios,

con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.

Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal

(Alles, 2004b).

COMUNICACIÓN: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas

en forma efectiva y positiva. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar

adelante un propósito. Es la capacidad de interactuar con la diversidad de personas, ideas y

posturas, para llegar a acuerdos que sean útiles a la dinámica de la Fundación. Comprender

la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de

comunicar por escrito con concisión y claridad (Alles, 2004b).

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO: Es la capacidad de desarrollar, consolidar

y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y

responsabilidad (Alles, 2004b, p.230). Implica un esfuerzo constante por mejorar la

formación y el desarrollo tanto personal como de los demás, de acuerdo con las

necesidades de la organización.

NEGOCIACIÓN: Habilidad para lograr compromisos duraderos que favorezcan la

relación. Capacidad para dirigir una discusión con técnicas ganar-ganar, identificando

alternativas para negociar los mejores acuerdos (Alles, 2004b).

ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Tendencia a la concreción de resultados,

manteniendo altos niveles de rendimiento y calidad. Implica el deseo de superar estándares

propios mejorando su desarrollo pasado o generando acciones que nadie ha realizado en el

marco de las estrategias de la organización.

122

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Habilidad para mantener los objetivos de la

organización en mente y comprender y aprovechar rápidamente los cambios del entorno,

las oportunidades y las amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades de la

organización para identificar la mejor respuesta estratégica, que favorezca el desarrollo de

los programas de la Fundación. (Alles, 2004b).

RESPONSABILIDAD ÉTICA: Capacidad de conducir procesos e impulsar relaciones y

conductas afines a principios éticos y legales, reflejando de manera íntegra, ética y

responsable la adhesión a principios/valores básicos de carácter universal, especialmente

críticos para la sociedad actual: la trasparencia, la solidaridad, el compromiso

medioambiental y la justicia social.

PERFILES DE PUESTO POR COMPETENCIAS FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)

Los perfiles que se detallan a continuación tienen como base las seis competencias

organizacionales mencionadas en el glosario, para cada una de las cuales se identificaron una serie

de criterios de desempeño que se espera que cumplan las personas que laboran o son candidatos a

ocupar cualquier cargo directivo dentro de la Fundación. Seguidamente se describen los criterios

de desempeño para las competencias primarias de la FOD.

123

CRITERIOS DE DESEMPEÑO PARA LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)

COMPETENCIAS REQUERIDAS

A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio

Competencia Criterios de desempeño Nivel Deseable

A B C D

ADAPTACIÓN AL

CAMBIO

Observa e identifica los cambios,

adaptándose a las circunstancias,

para potenciar el cumplimiento de

la misión y la visión de la

Fundación.

Emplea de manera eficaz y eficiente los cambios, adaptando a las

personas, contextos, tareas y

medios para beneficio de la

organización.

Hace uso de los cambios de manera positiva, aunque esto implique

modificar prioridades y valorar

puntos de vista y/o posturas

(incluso encontradas), siempre

manteniendo el cumplimiento de

los objetivos de la Fundación.

Emplea la adaptación al cambio como un medio para potenciar la

movilización y renovación

constante, con el fin de mejorar los

programas de su área.

Propicia las condiciones que

garanticen el cumplimiento de las

metas de acuerdo a las prioridades

que se tengan, permitiendo la

aceptación y ejecución de los

cambios.

X

124

CALIDAD EN EL

TRABAJO,

SERVICIOS Y

PRODUCTOS

Evalúa, monitorea y controla los

resultados, el impacto y la calidad

de los productos y servicios

otorgados.

Supervisa y asesora que el trabajo de sus colaboradores sea de calidad,

para que los servicios y productos

que se brindan sean eficientes y

eficaces para la población

receptora.

Tiene un sistema de medición del uso efectivo de los recursos

institucionales, tanto de la

infraestructura física como

tecnológica de la organización, en

función de la estrategia

institucional.

Promueve la optimización de los recursos con los que cuenta su área

para que se haga un uso adecuado

de éstos, sin descuidar la calidad del

trabajo, los productos y servicios.

Ejecuta la evaluación del

desempeño de sus colaboradores,

realimentando e implementando la

mejora continua de procesos.

Es cumplido, comprometido, organizado y cuidadoso con las

diferentes gestiones que tiene a su

cargo.

Investiga y mantiene un proceso de formación constante en las diversas

áreas de conocimiento.

Logra incorporar y brindar la

realimentación constructiva para la mejora de los productos y servicios.

X

GESTIÓN DEL

DESARROLLO

HUMANO

Promueve el desarrollo de las

habilidades, competencias y

talentos de las personas que

colaboran en su núcleo de trabajo,

mediante el empoderamiento, a

través de la asignación de labores,

responsabilidades y toma de

decisiones paulatinas.

X

125

Busca desarrollar el potencial

humano de la población receptora,

por medio de los productos y

servicios que ofrece la Fundación y

otros entes institucionales

nacionales o internacionales.

Colabora en el área educativa nacional por medio de programas

innovadores que provean mayores

oportunidades a la población

receptora en diferentes sectores del

país, mediante la incorporación

tecnológica.

Incorpora la tecnología para brindar más oportunidades y disminuir las

brechas digitales, desarrollando las

capacidades de las personas

receptoras de los productos y

servicios de la Fundación.

Busca potenciar la capacidad creativa, funcional, cognitiva y

laboral de las personas que reciben

los productos y servicios de la

Fundación.

Busca generar un impacto social en

la educación del país, por medio de

propuestas que aplican la tecnología

para desarrollar las capacidades y

habilidades de las personas

receptoras de los productos que

ofrece la Fundación.

Motiva al personal en la formación profesional mediante el ejemplo.

Promueve relaciones humanas profesionales entre sus compañeros

de equipo.

INNOVACIÓN

Promueve soluciones que permitan el desarrollo de las poblaciones

meta y el cierre de brechas.

Promueve y aplica soluciones que

permitan el desarrollo de la

estrategia organizacional.

Usa enfoques innovadores de aprendizaje para el desarrollo de

X

126

proyectos dentro de su área.

Promueve una cultura de la gestión

del conocimiento, considerando la

administración de riesgos.

Propone estrategias actualizadas y alineadas con las nuevas tendencias

tecnológicas para mantener un

proceso constante en las diferentes

gestiones que competen a su área.

Aprovecha el conocimiento y capacidad de sus colaboradores, así

como de los recursos tecnológicos y

físicos, potenciando la mejora en los

productos y servicios que se

ofrecen.

Evidencia interés constante de aprender sobre temas diversos que

aporten a la organización.

Es capaz de proponer estratégias

innovadoras que sean necesarias

para hacer frente a los desafíos de su

área.

LIDERAZGO

Conoce y ejecuta la estrategia organizacional, mostrando el

dominio de ésta.

Guía, influye y dirige al personal y los colaboradores externos hacia el

cumplimiento y desarrollo de los

objetivos estratégicos de la

Fundación.

Inspira y promueve el compromiso

del personal y los colaboradores

externos con la organización.

Consolida, desarrolla, delega y conduce a los colaboradores en una

dirección determinada de acción,

manteniéndolos motivados a trabajar

con autonomía y promoviendo una

consciencia de responsabilidad.

Evalúa y utiliza de manera equitativa el potencial y capacidades

individuales de sus colaboradores.

Sus decisiones se ven sustentadas por su manera de actuar, mantiene

X

127

consistencia entre su discurso y su

acción.

RESPONSABILIDAD

ÉTICA

Conoce comprende e impulsa en la

institución los criterios éticos

definidos por ésta.

Es capaz de conducir procesos e impulsar relaciones personales y

profesionales, tanto propias como de

su equipo de colaboradores y demás

personal a cargo, de acuerdo con

principios éticos y legales.

Refleja y promueve en sus colaboradores una conducta moral,

responsable, íntegra y ética.

Muestra e inspira con su proceder, a sus colaboradores, a la adhesión a

principios/valores básicos de

carácter universal como la

transparencia, la solidaridad, el

compromiso y la justicia social,

haciendo referencia a la misión y

visión institucional.

Maneja las situaciones laborales de

manera prudente y discreta.

Promueve el respeto entre sus colaboradores, buscando clarificar

diferentes situaciones de manera

pacífica, ética y profesional,

manteniendo un ambiente de trabajo

armonioso entre el personal.

Conoce, comprende e impulsa en la Institución los criterios éticos

definidos por esta.

X

Seguidamente se presentan cada uno de los cinco perfiles de puesto directivos que se elaboraron,

cen cada uno de ellos se detalla el nombre, objetivo, requisitos académicos y conocimientos

requeridos, experiencia esperada, actividades y tareas, responsabilidades y competencias

específicas para cada puesto, así como los respectivos criterios de desempeño de los mismos.

128

PERFILES DE PUESTOS DIRECTIVOS FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)

DIRECTOR(A) DE EMPRENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD DIGITAL (EMPRODI) –

INSTITUTO INNOV@

Elaborado por:

Denia Calvo

Barrantes.2

Revisado por:

Rebeca Marín Alvarado.

Marlon Morales Chaves.

Natalia Sánchez Ortiz.

Marggie Blanco Solís.

Objetivo del puesto

Diseñar, planificar y dirigir la ejecución de proyectos de

emprendimiento y productividad digital.

REQUISITOS DEL PUESTO

Académicos: Se recomienda el grado de Maestría

en Administración de Proyectos o carreras

relacionadas.

Conocimientos:

Conocimientos en planificación, administración,

gestión y evaluación de proyectos.

Conocimiento de técnicas de negociación.

Conocimiento sobre técnicas de aprendizaje.

Conocimientos en gestión de recursos humanos.

Habilidades comprobadas en comunicación oral

y escrita.

Conocimiento sobre el diseño de productos

educativos.

2 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este

proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.

129

Conocimientos básicos sobre estadística y

sistematización de datos.

Destrezas y conocimientos en investigación.

Conocimientos sobre temáticas sociales,

educativos y tecnológicos.

Conocimiento sobre emprendimiento a nivel

mundial.

Conocimientos y destreza en el área

tecnológica: manejo de hardware y software.

Inglés deseable en un 100%

Experiencia: Se recomienda no menos de diez años con orientación en la administración y

coordinación de proyectos, coordinación de equipos de trabajo multidisciplinario, asesoría

pedagógica, educación, y /o capacitación. Recomendable tener experiencia previa de trabajo en una

ONG o una Universidad Estatal.

ACTIVIDADES Y TAREAS

1. ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE INICIATIVAS RELACIONADAS CON LOS

TEMAS DE EMPRENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD DIGITAL PARA SER

PRESENTADOS A ENTIDADES DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL.

Detectar oportunidades para el financiamiento y ejecución de proyectos.

Estudiar oportunidades y posibles demandas de proyectos.

Definir una oferta de proyectos innovadores.

Entablar relaciones cordiales con donantes y contrapartes ejecutoras.

Redactar proyectos para ventanas de financiamiento de diversos cooperantes.

Presentar ante la Dirección Ejecutiva, su oficina de proyectos y en caso que se autorice ante el donante correspondiente.

Realizar procesos de negociación oportuna con donantes y contrapartes.

Investigar sobre ventanas de cooperación para proyectos vinculados al área de experticia.

Investigar sobre nuevos proyectos en el área de emprendimiento y productividad digital (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

2. DIRECCIÓN DE LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

NACIONALES E INTERNACIONALES VINCULADOS AL ÁREA DE

EMPRENDIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD DIGITAL.

130

Definir los equipos de trabajo.

Realizar la planificación oportuna de los proyectos de proyectos comunitarios, nacionales e internacionales.

Asignar responsabilidades para la correcta ejecución de proyecto.

Supervisar la ejecución pedagógica y administrativa del proyecto.

Dirigir y validar los procesos de diagnósticos de las necesidades de las diversas poblaciones

meta.

Coordinar y diseñar los procesos de capacitación para facilitadores y publico meta.

Realizar la asesoría y el seguimiento correspondientes a la implementación del proyecto.

Gestar una correcta relación con el supervisor del proyecto nombrado por el organismo

cooperante.

Planificar la puesta en marcha de los proyectos EMPRODI

Redactar diversos documentos respectivos a los proyectos, así como informes de ejecución e informes finales.

Coordinar la producción web de proyectos.

Llevar un control presupuestario de los fondos y gastos del proyecto.

Autorizar el uso de recursos financieros de los proyectos a su cargo.

Supervisar la correcta coordinación con las contrapartes y actores internos y externos vinculados a los proyectos que dirige.

Evaluar al personal a cargo de los proyectos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,

2010).

3. COORDINACIÓN DEL DISEÑO Y EJECUCIÓN DE PROCESOS DE

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ASÍ COMO LA EVALUACIÓN DE LOS

PROYECTOS EMPRODI.

Diseñar procesos de investigación y desarrollo que promuevan la implementación de nuevos productos y servicios EMPRODI.

Construir los marcos evaluativos de los proyectos del EMPRODI.

Coordinar la implementación de la evaluación de proyectos EMPRODI.

Sistematizar la información.

Realizar el informe de evaluación.

Tomar decisiones correctivas (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

4. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN ACADÉMICA DE MATERIAL EDUCATIVO.

Dirigir los procesos de producción académica del área.

Planificar el diseño del mapa de aprendizaje.

Investigar temas relevantes para la producción de contenidos.

Realizar la producción académica de cursos que se ejecutan en el marco de los proyectos.

Revisar y validar los contenidos para algunos cursos producidos por otros productores

131

académicos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

5. REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL Y RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL

E INTERINSTITUCIONAL.

Desarrollar relaciones con entidades públicas y privadas nacionales e internacionales que

conduzcan a la generación de proyectos y al desarrollo de alianzas estratégicas.

Presentar ponencias y artículos para su publicación.

Participar de manera activa en eventos nacionales e internacionales de su área de experticia.

Mantener nexos y vínculos con los funcionarios de la FOD y personal asignados MEP que permitan el cumplimento de las metas y un acercamiento a las necesidades del recurso

humano.

Participar en: comisiones y actividades interinstitucionales, en comisiones y actividades con el

sector privado, en comisiones institucionales (FOD), en conferencias y seminarios, otros

(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

6. DIRECCIÓN DE LOS PROCESOS DE ASESORÍA Y SEGUIMIENTO DE LOS

PROYECTOS Y PROGRAMAS EMPRODI.

Planificar y diseñar los procesos de asesoría y seguimiento de los proyectos.

Supervisar la correcta ejecución de los procesos de asesoría y seguimiento.

Realizar informes de sistematización de los procesos de asesoría y seguimiento.

Definir acciones correctivas y de capacitación según los resultados obtenidos.

Presentar ante las autoridades y donantes correspondientes los resultados (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

7. CUMPLIMIENTO CON LAS FUNCIONES ASIGNADAS DENTRO DEL NUDE.

Desarrollar acciones para concretar el planeamiento estratégico institucional.

Definir áreas de atención prioritaria, mejora, evolución o nuevo desarrollo.

Diseñar, articular y ejecutar la preparación del PAO institucional.

Realizar acciones de control, seguimiento y valoración de la ejecución.

Proponer soluciones para temas estratégicos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,

2010).

8. APOYO ADMINISTRATIVO.

Coordinar, organizar y valorar la política que orienta el seguimiento evaluativo de los

132

programas de Informática Educativa vinculadas al Emprendimiento y Productividad Digital.

Implementar con el equipo del Emprodi la propuesta anual de trabajo.

Someter a la consideración de la Dirección del EMPRODI y a la Comisión Labor@ diseños de capacitación, materiales y o evaluaciones que se propongan.

Coordinar la implementación del Centro de Operaciones Labor@.

Participar en la definición y planificación de actividades estratégicas vinculadas al Emprendimiento y la Productividad Digital.

Mantener una estrecha y permanente coordinación con la Dirección del PRONIE.

Explorar productos educativos y recomendar al CIRE.

Mantener una estrecha coordinación con las demás áreas productivas del Instituto Innov@ (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

9. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE

INFORMES.

Elaborar y presentar los informes y reportes que se requieran por parte de las diferentes áreas

de la fundación (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

10. RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL E INTERINSTITUCIONAL.

Establecer y mantener las relaciones con las áreas de la FOD.

Mantener un adecuado relacionamiento con todo el personal PRONIE MEP FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

11. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES DEL ÁREA.

Estudiar necesidades de contratación del área y coordinar con el área de RRHH su contratación.

Estudiar necesidades materiales del área y gestionar su adquisición con las unidades

administrativas correspondientes.

Supervisar un uso adecuado y eficiente de los recursos institucionales por parte del personal del área (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

RESPONSABILIDADES

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a

cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo

133

su dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos

prioritarios según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio

Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido

A B C D

NEGOCIACIÓN:

Habilidad para lograr

compromisos duraderos

que favorezcan la

relación. Capacidad para

dirigir una discusión con

técnicas ganar-ganar,

identificando alternativas

para negociar los mejores

acuerdos (Alles, 2004b).

Se preocupa por investigar y conocer de manera minuciosa a las personas y

entidades públicas y privadas con las

que se relaciona y con quienes

gestiona proyectos y servicios.

Tiene un panorama claro que le

permite generar las condiciones

necesarias para propiciar la

cooperación y apoyo de la contraparte

y de este modo lograr un buen

desenlace de la negociación.

Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e

intereses ante una negociación.

Propicia el acuerdo con las personas o entidades involucradas en la

negociación, mediante el uso de

argumentos que le son favorables y

que impliquen ventajas para ambas

partes.

Considera criterios relacionados a la situación objetiva, dejando a un lado

X

134

los juicios de valor.

Produce resultados efectivos y cuida

las relaciones profesionales por medio

de una búsqueda constante de mejores

estrategias de negociación.

Evita problemas con las personas y entidades involucradas, al no

involucrarse emocionalmente y al

separar el problema de las personas, a

fin de no entorpecer futuras

negociaciones.

Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la

elaboración de una serie de abordajes

potenciales, que le permitan prever

todas las alternativas posibles, con el

fin de lograr un alto desempeño en la

negociación.

Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la

negociación de sus ideas, con el fin de

lograr beneficios comunes para la

organización.

Se basa en criterios objetivos, con los

que logra acuerdos satisfactorios en

consenso para ambas partes.

Evidencia cualidades interpersonales e intelectuales que lo facultan para

representar a la institución en proceso

de negociación.

ORIENTACIÓN A

RESULTADOS: Tendencia a la concreción

de resultados, manteniendo

altos niveles de rendimiento

y calidad. Implica el deseo

de superar estándares

propios mejorando su

desarrollo pasado o

generando acciones que

nadie ha realizado en el

marco de las estrategias de

la organización.

Fija metas desafiantes promoviendo el logro de resultados.

Identificar y definir los objetivos y

metas de acuerdo a la estrategia organizacional.

Mejora y mantiene altos niveles de

rendimiento y de calidad con el fin de

alcanzar los resultados propuestos.

Establece criterios explícitos para evaluar el cumplimiento de las metas,

en el marco de los objetivos de la

organización.

Verifica que los resultados se alcancen el tiempo establecido su

X

135

equipo de trabajo a mantener un

desempeño alto y al logro de

resultados.

Genera propuestas para alcanzar los

resultados planteados de manera

eficaz y eficiente.

Genera acciones para contrarrestar los obstáculos que se le puedan

presentar ante el cumplimiento de

una meta.

Prioriza actividades, con el fin de saber responder de manera oportuna

dentro de los plazos de tiempo

establecidos para cada proyecto.

Evidencia habilidades para dar seguimiento a la consecución de las

metas y emprender a tiempo las

medidas correctivas necesarias.

CAPACIDAD DE

PLANIFICACIÓN,

ORGANIZACIÓN Y

EJECUCIÓN:

Capacidad de determinar

eficazmente las metas y

prioridades de su

tarea/área/proyecto

estipulando la acción, los

plazos y los recursos

requeridos. Incluye la

instrumentación de

mecanismos de

monitoreo y verificación

de la información (Alles,

2004b).

Determina de manera eficaz las

metas y prioridades de su tarea,

proyecto o área.

Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a cabo

los proyectos y tareas de su área.

Mantiene mecanismos constantes de seguimiento, monitoreo, verificación

y valoración del cumplimiento de las

metas establecidas.

Toma medidas necesarias para

redefinir el Plan de Trabajo cunado

se producen desviaciones en lo

planificado.

Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada

actividades, proyectos y planes de

acuerdo al PAO.

Busca garantizar por medio de la planificación, organización y

ejecución del cumplimiento de las

metas, de acuerdo a la estrategia

organizacional.

X

COMUNICACIÓN:

Capacidad de escuchar,

Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas

X

136

hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en

forma efectiva y positiva.

La habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar

para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad

de interactuar con la

diversidad de personas,

ideas y posturas, para

llegar a acuerdos que sean

útiles a la dinámica de la

Fundación. Comprender la

dinámica de grupos y el

diseño efectivo de

reuniones. Incluye la

capacidad de comunicar

por escrito con concisión y

claridad (Alles, 2004b).

de forma efectiva y por los medios

más efectivos, sean estos verbales,

escritos o de otra índole.

Es capaz de exponer aspectos

positivos del trabajo o las personas

que laboran a lo interno de su área,

de la FOD o que colaboran desde

fuera de la organización.

Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar adelante

una responsabilidad.

Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de

comprender los sentimientos de la

otra persona al escucharle y al

atenderle, de manera que es capaz de

identificar soluciones a los conflictos

planteados.

Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera

tratar las situaciones a las que se

enfrenta, de modo que es capaz de

aumentar su productividad y afianzar

las relaciones internas, para aumentar

la satisfacción de los miembros.

Diseña las reuniones de acuerdo a las

necesidades reales a las que se

enfrente, priorizando los temas

relevantes a través de una agenda,

con el fin de obtener resultados

eficaces y eficientes.

Mantiene procesos de comunicación, tanto oral como escrita, fluidos,

claros, directos y concretos tanto a lo

interno, como con otras áreas de la

FOD, y con el cliente externo.

Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus

colaboradores, aceptar su

responsabilidad y asumir los cambios

respectivos cuando es necesario.

DIRECCIÓN DE

EQUIPOS DE

TRABAJO: Es la

Define con claridad los objetivos de desempeño, asigna las

responsabilidades que corresponden a

X

137

capacidad de desarrollar,

consolidar y conducir un

equipo de trabajo

alentando a sus miembros

a trabajar con autonomía y

responsabilidad (Alles,

2004b, p.230). Implica un

esfuerzo constante por

mejorar la formación y el

desarrollo tanto personal

como de los demás, de

acuerdo con las

necesidades de la

organización.

su equipo de trabajo, reconoce y

comunica el valor de los resultados de

su grupo de colaboradores, para

potenciar un alto nivel de desempeño

en cada miembro.

Genera confianza profesional en el

equipo de trabajo, comparte las

consecuencias de los resultados con

los involucrados, delega funciones a

sus colaboradores, de manera que logra consolidar y conducir su grupo

de trabajo para que realice sus tareas

con calidad, responsabilidad y

autonomía.

Participa y promueve activamente en

su equipo de trabajo el cumplimiento

de las metas.

Promueve un comportamiento ético y responsable en su equipo de trabajo.

Propicia la comunicación fluida y la mutua confianza, promoviendo el

trabajo colaborativo.

Mantiene una relación de respeto,

colaboración y retroalimentación

fluida con los colaboradores dentro de

su área, con colaboradores de otras

áreas de la FOD y con personas

externas a la organización.

Monitorea oportunamente la ejecución de las tareas a cargo de los

colaboradores.

Detecta y promueve el desarrollo profesional del equipo de trabajo de

acuerdo a las prioridades de la

organización.

138

DIRECTOR(A) DE SERVICIOS Y PRODUCCIONES DIGITALES

(SERPRODI) – INSTITUTO INNOV@

Elaborado por:

Denia Calvo

Barrantes.3

Revisado por:

Rebeca Marín Alvarado.

Marlon Morales Chaves.

Natalia Sánchez Ortiz.

Marggie Blanco Solís.

Objetivo del puesto

Gestionar, implementar y dirigir los diferentes proyectos que

desarrolla el equipo de programadores y diseñadores del

Departamento.

REQUISITOS DEL PUESTO

Académicos: Se recomienda el grado de

licenciatura en Diseño Publicitario, Diseño

Gráfico, o carrera afín.

Conocimientos:

Conocimientos en diseño gráfico, diseño para

web, diseño publicitario y programación.

Conocimientos en la administración de

proyectos tecnológicos.

Conocimientos en costos de producción digital.

Conocimientos en gestión de recursos humanos.

Inglés deseable en un 75%

Experiencia: Se recomienda no menos de cinco años con orientación en la administración de

3 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este

proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.

139

proyectos tecnológicos, conocimiento en el diseño publicitario y el diseño gráfico, así como en

programación.

ACTIVIDADES Y TAREAS

1. DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROYECTOS DE SOFTWARE Y

PRODUCCIONES WEB.

Coordinar las reuniones iniciales y de seguimiento con el cliente y diferentes áreas para

determinar los servicios que se requieren del SERPRODI.

Calendarizar los desarrollos de producciones.

Asignar los diferentes proyectos a los miembros del equipo SERPRODI.

Supervisar las producciones gráficas y filtrar los diferentes materiales de requerimientos y solicitudes sobre el desarrollo Web de manera que se canalicen estos últimos por medio del

Webmaster.

Dar seguimiento al desarrollo de los Files de Proyectos, designados para la documentación de

las producciones del área.

Dar seguimiento al proceso de administración interna, además de la proyección de los servicios el departamento.

Desarrollar los requerimientos de realización de PAO anual tanto para la Dirección Ejecutiva como para la Dirección Administrativa Financiera.

Coordinar reuniones semanales con el equipo de trabajo para la validación de los tiempos de

entrega de los proyectos y el estatus de estos.

Dar seguimiento a practicantes universitarios que desarrollen productos gráficos así como aplicaciones para algún departamento de la FOD, canalizando aquellos que son supervisados

en primera línea por el Webmaster.

Cumplir con la Dirección de Arte aplicada a las producciones que se realizan a cargo del equipo de diseñadores gráficos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

2. DIRECCIÓN DE ARTE.

Supervisar la calidad gráfica de los proyectos que el área desarrolla, enfocados sobre todo en su usabilidad y comprensión del usuario. El desarrollo de la Dirección de Arte se basa en:

o Etapa de desarrollo conceptual: es el seguimiento que el director del área realiza con la

persona a cargo del desarrollo, de manera que se identifique el concepto mediante el

cual se desarrollara la interfase visual.

o Etapa de Diseño: Mientras se realiza la ejecución conceptual, esta requerirá de un

seguimiento por parte del director del área de manera que se realicen ajustes en medio

del proceso. Es válido que en esta parte del proceso de desarrollo de conceptualización,

sea esquemática o sea que únicamente se realice por medio de hojas de papel. En este

momento, si el diseñador a cargo del proceso generó ideas o conceptos digitales por

medio de las aplicaciones propias para esta labor (Illustrator, PhotoShop), estos sean

140

compartidos al director del área, de manera que este realice la apropiación del estilo

visual, tal y como se definió en el desarrollo conceptual.

o Etapa de Desarrollo: Durante esta etapa se desarrolla la interfase principal, además de

las secciones que el sitio requiera, que será supervisada por el director del área.

o Etapa de Calidad: En esta etapa se realizan pruebas con el sitio montado en servidor de

pruebas, de manera que se verifique por el director del área que la aplicación

desarrollada cumpla con los requerimientos definidos a nivel visual y de navegabilidad.

Todos los pasos anteriores se aplican al desarrollo de materiales impresos, siendo que se

omiten aquellos seguimientos que se enfoquen a producciones Web.

Supervisar los materiales impresos en el momento de la producción a cargo de proveedores externos o designar a una persona del área para que realice esta supervisión, apoyando las

decisiones que esta deba tomar (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

3. SOPORTE A PRODUCCIONES GRÁFICAS.

Apoyar en el desarrollo de conceptos gráficos.

Apoyar para el desarrollo de guiones visuales (story boards), que se deban realizar para la generación de animaciones Flash.

Apoyar en el desarrollo de Brief creativos, mediante los cuales se clarifiquen los conceptos visuales que se utilizarán en un proyecto.

Montar nuevos documentos, presentaciones, archivos, información, etc., que se requieran

como apoyo para los diferentes desarrollos de software y sitios Web.

Canalizar los requerimientos gráficos solicitados por otras áreas o clientes externos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

4. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE

INFORMES.

Realizar informes de seguimiento y avance del los productos realizados a los clientes o supervisar la realización de estos a manos de sus colaboradores del área.

Realizar informes de Proyectos cuando la Dirección Ejecutiva así los requiera.

Dar seguimiento para que los informes de solicitud de respaldo y estado actual de servidores

hacia el departamento de Redes sean adjuntados a los informes o files de proyectos.

Solicitar los informes de practicantes y desarrolladores externos a la FOD a las personas del área que estén a cargo del seguimiento o supervisión diaria de estos (Fundación Omar Dengo,

Manual de Puestos, 2010).

5. PROPONER E IMPLEMENTAR NUEVAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y

PROYECTOS.

141

Realizar análisis de nuevas tecnologías que deban ser implementadas o supervisar estas

acciones a cargo de sus colaboradores.

Proponer nuevos desarrollos y soluciones tecnológicas orientadas a abrir nuevas rutas de proyectos institucionales y servicios externos.

Investigar para mantenerse actualizado en nuevas tecnologías, estrategias, estándares y cambios en la Web (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

RESPONSABILIDADES

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a

cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo

su dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos

prioritarios según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio

Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido

A B C D

COMUNICACIÓN:

Capacidad de escuchar,

hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en

forma efectiva y positiva. La

habilidad de saber cuándo y

a quién preguntar para llevar

adelante un propósito. Es la

capacidad de interactuar con

Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas

de forma efectiva y por los medios

más efectivos, sean estos verbales,

escritos o de otra índole.

Es capaz de exponer aspectos

positivos del trabajo o las personas

que laboran a lo interno de su área, de

X

142

la diversidad de personas,

ideas y posturas, para llegar

a acuerdos que sean útiles a

la dinámica de la Fundación.

Comprender la dinámica de

grupos y el diseño efectivo

de reuniones. Incluye la

capacidad de comunicar por

escrito con concisión y

claridad (Alles, 2004b).

la FOD o que colaboran desde fuera

de la organización.

Posee la habilidad de saber a quién y

cuándo preguntar para llevar adelante

una responsabilidad.

Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de

comprender los sentimientos de la

otra persona al escucharle y al

atenderle, de manera que es capaz de

identificar soluciones a los conflictos

planteados.

Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera

tratar las situaciones a las que se

enfrenta, de modo que es capaz de

aumentar su productividad y afianzar

las relaciones internas, para aumentar

la satisfacción de los miembros.

Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se

enfrente, priorizando los temas

relevantes a través de una agenda, con

el fin de obtener resultados eficaces y

eficientes.

Mantiene procesos de comunicación,

tanto oral como escrita, fluidos,

claros, directos y concretos tanto a lo

interno, como con otras áreas de la

FOD, y con el cliente externo.

Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus colaboradores,

aceptar su responsabilidad y asumir

los cambios respectivos cuando es

necesario.

CAPACIDAD DE

PLANIFICACIÓN,

ORGANIZACIÓN Y

EJECUCIÓN: Capacidad

de determinar eficazmente

las metas y prioridades de

su tarea/área/proyecto

estipulando la acción, los

plazos y los recursos

Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea, proyecto o

área.

Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a cabo

los proyectos y tareas de su área.

Mantiene mecanismos constantes de

seguimiento, monitoreo, verificación

y valoración del cumplimiento de las

X

143

requeridos. Incluye la

instrumentación de

mecanismos de monitoreo y

verificación de la

información (Alles, 2004b).

metas establecidas.

Toma medidas necesarias para

redefinir el Plan de Trabajo cunado se

producen desviaciones en lo

planificado.

Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada

actividades, proyectos y planes de

acuerdo al PAO.

Busca garantizar por medio de la planificación, organización y

ejecución del cumplimiento de las

metas, de acuerdo a la estrategia

organizacional.

144

DIRECTOR(A) GENERAL DEL PROGRAMA NACIONAL DE INFORMÁTICA

EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)

Elaborado por:

Denia Calvo

Barrantes.4

Revisado por:

Rebeca Marín Alvarado.

Marlon Morales Chaves.

Natalia Sánchez Ortíz.

Marggie Blanco Solís.

Objetivo del puesto

Dirigir, coordinar, supervisar y dar seguimiento de la gestión del

Programa Nacional de Informática Educativa MEP FOD (PRONIE

MEP-FOD).

REQUISITOS DEL PUESTO

Académicos:

Maestría o Doctorado en Educación, Informática

o áreas afines.

Conocimientos:

Conocimiento de la informática educativa en

Costa Rica.

Capacidad comprobada para la producción

académica materializada por medio de

publicación de libros, artículos e investigaciones.

En el desarrollo de diseños pedagógicos

innovadores preferiblemente relacionados con el

uso de tecnologías digitales.

Experiencia en manejo de personal, en

planificación, ejecución, seguimiento y

supervisión de actividades.

En conformar, integrar y laborar con equipos de

4 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2007), más el trabajo de investigación realizado para este

proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.

145

trabajo interdisciplinarios.

En gerencia de proyectos y dirección de

iniciativas educativas.

En actividades de investigación y desarrollo.

En diseños pedagógicos y usos innovadores de

Internet.

Dominio de herramientas informáticas para la

productividad.

Conocimiento de al menos un lenguaje de

programación.

Inglés deseable en un 100%

Es deseable que se tengan más de 5 años en el

campo de la docencia; así como la participación

en eventos internacionales especializados y

conocimiento en otros idiomas.

Experiencia: Experiencia mínima de 10 años como administradora en el sistema educativo nacional,

con orientación en la gestión de proyectos innovadores en la educación. Experiencia docente como

profesor universitario. Experiencia en capacitación de educadores.

ACTIVIDADES Y TAREAS

1. VISIÓN ESTRATÉGICA.

Suministrar los lineamientos estratégicos que orientan el planeamiento estratégico y operativo de las direcciones a su cargo.

Monitorear la gestión y procedimientos, identificar obstáculos e introducir mejora a

procedimientos.

Someter a consideración de la Dirección Ejecutiva propuestas que mejoren estratégicamente el Programa Nacional de Informática Educativa de forma que se logre el cumplimiento de los

propósitos de éste.

Apoyar a la Dirección Ejecutiva en los procesos de análisis del entorno que retroalimenten una visión estratégica acorde con los objetivos institucionales.

Realizar las labores de investigación de nuevas tendencias y teorías que fortalezcan la

ejecución del programa.

Promover la participación del PRONIE MEP FOD en actividades académicas nacionales e internacionales que contribuyan al fortalecimiento y divulgación del Programa.

Proponer a la Dirección Ejecutiva políticas que propicien un manejo más efectivo del

146

programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).

2. PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS Y

ADMINISTRATIVAS DEL PRONIE.

Realizar el planeamiento general del programa integrando los planes específicos de las

direcciones administrativa y pedagógica.

Dar seguimiento a la ejecución de los planes de las direcciones a su cargo.

Dirigir y orientar el trabajo de los directores a su cargo para que cumplan los objetivos anuales y se alineen a la estrategia definida para el programa.

Definir los canales más adecuados para la ejecución de las políticas que se requieran en el

Programa en atención a las definiciones institucionales que se establezcan.

Establecer mecanismos para la interacción armónica de los componentes pedagógico, administrativo y técnico que se entrelazan en el Programa, de manera tal que se garantice el

fortalecimiento permanente de éste y el cumplimiento de sus responsabilidades.

Investigar y analizar en diferentes medios acerca de recursos que sean de aprovechamiento para el Programa.

Identificar y recomendar según corresponda, alianzas e intercambios con otras organizaciones

e instituciones dentro y fuera del país.

Gestionar y mantener canales de comunicación pertinentes con las autoridades del Ministerio de Educación Pública y otras instituciones y organismos relacionados con el Programa.

Ofrecer criterios especializados y asumir diversas tareas en ámbitos propios de su quehacer, según sean solicitados (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).

3. SUPERVISAR LABORES DEL PERSONAL A CARGO.

Asignar, supervisar y controlar las acciones de las personas a su cargo.

Informar oportuna y adecuadamente a sus superiores y subalternos de las situaciones del

PRONIE MEP FOD que correspondan en cada caso.

Promover la gestión de conocimientos entre los funcionarios del PRONIE MEP FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).

4. ELABORACIÓN DE INFORMES Y DOCUMENTOS.

Elaborar y analizar producciones de orden pedagógico, administrativo y técnico que son pertinentes al PRONIE MEP FOD.

Orientar la elaboración de informes según corresponda al PRONIE MEP FOD.

Orientar la elaboración del Plan Anual Operativo del PRONIE MEP FOD y el anteproyecto presupuestario (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).

147

5. OTRAS ACTIVIDADES ESPECIALES.

Representar a la FOD en las actividades nacionales e internacionales que tengan un impacto

positivo para el Programa ó que se le indique.

Realizar otras funciones inherentes al puesto (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).

RESPONSABILIDADES

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a

cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área

bajo su dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos

prioritarios según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y

fuera de ésta.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación

Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).

COMPETENCIAS REQUERIDAS

A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio

Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido

A B C D

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO:

Habilidad para mantener los

objetivos de la organización

en mente y comprender y

Comprende los cambios en el entorno, y aplica las soluciones para

mantener el desarrollo constante de

los proyectos a su cargo.

Es capaz de analizar las oportunidades y amenazas, así como

X

148

aprovechar rápidamente los

cambios del entorno, las

oportunidades y las

amenazas externas, así como

las fortalezas y debilidades

de la organización para

identificar la mejor respuesta

estratégica, que favorezca el

desarrollo de los programas

de la Fundación. (Alles,

2004b).

las fortalezas y debilidades de la

organización, para implementar las

medidas necesarias.

Detecta con facilidad nuevas

oportunidades para gestionar

proyectos, o realizar alianzas

estratégicas con otras organizaciones

o personas.

Identifica oportunamente cuando se debe iniciar, abandonar un proyecto

o alianza, o reemplazarlo por otro.

Establece y mantiene alianzas estratégicas con los actores clave y

entidades públicas y privadas con las

que se relaciona y con quienes

gestiona proyectos y servicios.

Pensamiento sistémico, la capacidad de ver todos los componentes, mirar

orgánicamente, bien mapeado el

trabajo y objetivos de la

organización, identificar esto en el

exterior.

NEGOCIACIÓN:

Habilidad para lograr

compromisos duraderos que

favorezcan la relación.

Capacidad para dirigir una

discusión con técnicas ganar-

ganar, identificando

alternativas para negociar los

mejores acuerdos (Alles,

2004b).

Se preocupa por investigar y conocer

de manera minuciosa a las personas

y entidades públicas y privadas con

las que se relaciona y con quienes

gestiona proyectos y servicios.

Tiene un panorama claro que le permite generar las condiciones

necesarias para propiciar la

cooperación y apoyo de la

contraparte y de este modo lograr un

buen desenlace de la negociación.

Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e

intereses ante una negociación.

Propicia el acuerdo con las personas o entidades involucradas en la

negociación, mediante el uso de

argumentos que le son favorables y

que impliquen ventajas para ambas

partes.

Considera criterios relacionados a la

situación objetiva, dejando a un lado

X

149

los juicios de valor.

Produce resultados efectivos y cuida

las relaciones profesionales por

medio de una búsqueda constante de

mejores estrategias de negociación.

Evita problemas con las personas y entidades involucradas, al no

involucrarse emocionalmente y al

separar el problema de las personas,

a fin de no entorpecer futuras

negociaciones.

Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la

elaboración de una serie de

abordajes potenciales, que le

permitan prever todas las alternativas

posibles, con el fin de lograr un alto

desempeño en la negociación.

Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la

negociación de sus ideas, con el fin

de lograr beneficios comunes para la

organización.

Se basa en criterios objetivos, con

los que logra acuerdos satisfactorios

en consenso para ambas partes.

Evidencia cualidades interpersonales e intelectuales que lo facultan para

representar a la institución en

proceso de negociación.

CAPACIDAD DE

PLANIFICACIÓN,

ORGANIZACIÓN Y

EJECUCIÓN: Capacidad

de determinar eficazmente

las metas y prioridades de su

tarea/área/proyecto

estipulando la acción, los

plazos y los recursos

requeridos. Incluye la

instrumentación de

mecanismos de monitoreo y

verificación de la

Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea,

proyecto o área.

Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a

cabo los proyectos y tareas de su

área.

Mantiene mecanismos constantes de

seguimiento, monitoreo, verificación

y valoración del cumplimiento de las

metas establecidas.

Toma medidas necesarias para redefinir el Plan de Trabajo cunado

se producen desviaciones en lo

X

150

información (Alles, 2004b). planificado.

Muestra habilidad para organizar y

planificar de manera calendarizada

actividades, proyectos y planes de

acuerdo al PAO.

Busca garantizar por medio de la planificación, organización y

ejecución del cumplimiento de las

metas, de acuerdo a la estrategia

organizacional.

COMUNICACIÓN:

Capacidad de escuchar,

hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en

forma efectiva y positiva. La

habilidad de saber cuándo y

a quién preguntar para llevar

adelante un propósito. Es la

capacidad de interactuar con

la diversidad de personas,

ideas y posturas, para llegar

a acuerdos que sean útiles a

la dinámica de la Fundación.

Comprender la dinámica de

grupos y el diseño efectivo

de reuniones. Incluye la

capacidad de comunicar por

escrito con concisión y

claridad (Alles, 2004b).

Tiene la capacidad de escuchar,

hacer preguntas, expresar conceptos

e ideas de forma efectiva y por los

medios más efectivos, sean estos

verbales, escritos o de otra índole.

Es capaz de exponer aspectos positivos del trabajo o las personas

que laboran a lo interno de su área,

de la FOD o que colaboran desde

fuera de la organización.

Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar

adelante una responsabilidad.

Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de

comprender los sentimientos de la

otra persona al escucharle y al

atenderle, de manera que es capaz de

identificar soluciones a los conflictos

planteados.

Conoce los grupos con los que debe

interrelacionarse, sabe de qué

manera tratar las situaciones a las

que se enfrenta, de modo que es

capaz de aumentar su productividad

y afianzar las relaciones internas,

para aumentar la satisfacción de los

miembros.

Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se

enfrente, priorizando los temas

relevantes a través de una agenda,

con el fin de obtener resultados

eficaces y eficientes.

X

151

Mantiene procesos de comunicación,

tanto oral como escrita, fluidos,

claros, directos y concretos tanto a lo

interno, como con otras áreas de la

FOD, y con el cliente externo.

Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus

colaboradores, aceptar su

responsabilidad y asumir los

cambios respectivos cuando es

necesario.

152

DIRECTOR(A) PEDAGÓGICO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INFORMÁTICA

EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)

Elaborado por:

Denia Calvo

Barrantes.5

Revisado por:

Rebeca Marín Alvarado.

Marlon Morales Chaves.

Natalia Sánchez Ortíz.

Marggie Blanco Solís.

Objetivo del puesto

Conducir el trabajo pedagógico del Programa, es decir, orientar el

desarrollo y ejecución de las propuestas educativas para los

estudiantes y los procesos de desarrollo profesional, asesoría y

seguimiento, monitoreo y evaluación asociados con dicha ejecución.

REQUISITOS DEL PUESTO

Académicos:

Se recomienda el grado de maestría en

Psicología, Educación o carreras afines.

Conocimientos:

Conocimientos en tecnologías digitales e

informática educativa.

Conocimientos en el área tecnológica: manejo de

hardware y software.

Habilidades comprobadas en comunicación oral y

escrita.

Conocimiento y experiencia comprobada en

elaboración y producción de publicaciones y

materiales didácticos.

Conocimiento en gestión de recursos humanos.

5 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este

proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.

153

Conocimiento en planificación estratégica y

conducción de equipos de trabajo hacia una

cultura orientada a resultados.

Conocimiento sobre la filosofía, visión y

objetivos de la FOD.

Conocimiento sobre las últimas tendencias de en

desarrollo profesional docente para el

aprovechamiento educativo de las tecnologías

digitales.

Inglés deseable en un 100%

Experiencia: Se recomienda no menos de diez años con orientación en la gestión de proyectos

innovadores en la educación.

ACTIVIDADES Y TAREAS

1. ANÁLISIS CONTINUO DE TENDENCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES

EN EL CAMPO DEL APROVECHAMIENTO EDUCATIVO DE LAS

TECNOLOGÍAS DIGITALES:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

3. Leer de artículos, libros, revistas de actualidad.

4. Participar en eventos de desarrollo y actualización profesional.

5. Participar en el desarrollo de proyectos de investigación y desarrollo.

6. Participar en sesiones de planificación estratégica de la FOD.

7. Dar seguimiento a autores y publicaciones clave en el campo.

8. Mantener vigentes los estándares de desempeño de estudiantes que orientan el desarrollo

didáctico del Programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

2. ELABORACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ANUAL A NIVEL

GENERAL, CONDUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA LAS INSTANCIAS

PRONIE Y PARA LOS EQUIPOS DE ASESORES DE ZONA:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Participar en sesiones de planificación estratégica de la FOD.

Desarrollar la planificación estratégica del PRONIE.

Desarrollar la planificación anual de la Dirección Pedagógica.

Conducir la planificación anual de las instancias del PRONIE.

Conducir la planificación anual de los equipos de asesores de zona.

Elaborar lineamientos y herramientas que orienten la planificación anual de los equipos de

154

asesores de zona.

Colaborar con la elaboración del documento del PAO en su versión amplia y resumida.

Colaborar en la elaboración del anteproyecto presupuestario (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

3. CONCEPTUALIZACIÓN, FUNDAMENTACIÓN, DISEÑO, PRUEBA Y

VALIDACIÓN DE PROPUESTAS EDUCATIVAS PARA POBLACIONES

ESPECÍFICAS: Incluyendo la elaboración de materiales didácticos digitales, e impresos

y desarrollo de aplicaciones web; y de la capacitación para usarlas que hay que ofrecerle

a los educadores.

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Conformar equipos de desarrollo.

Conducir y monitorear constante de los equipos que desarrollan las propuestas.

Ofrecer orientaciones para el diseño y la conceptualización.

Valorar la viabilidad de las propuestas.

Asesorar para la realización de pruebas y validaciones.

Valorar los resultados de las pruebas.

Tomar decisiones con base en criterios y en resultados de las pruebas.

Revisar documentos.

Coordinar la corrección de estilo, diseño gráfico, diagramación e impresión de documentos.

Conducir los procesos para el desarrollo de materiales digitales.

Conducir los procesos para el desarrollo de aplicaciones web acordes con los objetivos de aprendizaje y los requerimientos didácticos.

Supervisar la evaluación correcta de los aprendizajes de los estudiantes.

Conducir para lograr el proceso de mantenimiento de las aplicaciones web diseñadas y del

buen funcionamiento del equipo tecnológico de los laboratorios (Fundación Omar Dengo,

Manual de Puestos, 2010).

4. OFRECER LINEAMIENTOS GENERALES Y ESPECÍFICOS A LOS ASESORES

PARA LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO EN LAS ZONAS DE MODO QUE

PERMANEZCA ALINEADO CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL

PROGRAMA:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Elaborardocumentos orientadores.

Elaborar presentaciones en power point para orientar acciones y responder a preguntas frecuentes.

Elaborar protocolos para conducir acciones clave.

Desarrollar sesiones de trabajo con los equipos de asesores durante las reuniones generales para ofrecerles lineamientos, intercambiar criterios, conocer experiencias y reorientar

acciones.

155

Realizar reuniones periódicas con los equipos de las zonas para atender sus consultas.

Realizar reuniones con todos los equipos de zona al final del año para hacer un FODA de su trabajo y monitorear los resultados del programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,

2010).

5. CONDUCCIÓN, COORDINACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO DE LAS

INSTANCIAS PRONIE Y DE EQUIPOS O COMISIONES CONFORMADOS PARA

DESARROLLAR PROYECTOS ESPECÍFICOS DE EVALUACIÓN, MONITOREO,

DESARROLLO Y PRODUCCIÓN EDUCATIVA:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Elaborar lineamientos y protocolos para los equipos de trabajo.

Sostener reuniones periódicas para orientar, coordinar y monitorear acciones y atender consultas.

Solicitar y revisar informes periódicos de avance e informes finales de resultados (Fundación

Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

6. ELABORACIÓN, DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE LOS PLANES

ESTRATÉGICOS DE DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTE Y DE LA

OFERTA QUE ANUALMENTE SE HACE A TODOS LOS EDUCADORES DEL

PROGRAMA:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Elaborar planes estratégicos de desarrollo profesional para los educadores y asesores del PRONIE.

Conducir el diseño y desarrollo de la oferta de desarrollo profesional para asesores y educadores del PRONIE.

Preparar los equipos de asesores para la ejecución de la oferta de desarrollo profesional para

educadores.

Realizar diagnósticos de los niveles de competencia alcanzados por los educadores para fundamentar en ellos los planes de desarrollo profesional.

Procurar la articulación de los procesos de asesoría y seguimiento con los procesos de desarrollo profesional de los educadores.

Procurar el máximo aprovechamiento de los recursos digitales virtuales para la ejecución de los procesos de desarrollo profesional.

Monitorear y escoger oportunidades de desarrollo profesional para el personal no asesor a

cargo (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

7. CONDUCCIÓN Y COORDINACIÓN DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO,

MONITOREO E INVESTIGACIÓN EVALUATIVA: para velar por el adecuado

156

funcionamiento de las propuestas educativas del Programa, para poder reorientarlas y

ajustarlas en pro del impacto buscado.

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Desarrollar y mejorar constantemente los protocolos para realizar informes de procesos de

desarrollo profesional, ejecución de campamentos, informes trimestrales e informes

semestrales del trabajo de los equipos de asesores de zona e instancias del PRONIE.

Coordinar para la sistematización y síntesis de informes.

Revisar informes para apoyar en ellos la toma de decisiones.

Identificar a través de los informes los principales problemas por atender y las recomendaciones para el equipo de asesores.

Coordinar acciones para ofrecer retroalimentación a los asesores sobre cómo mejorar sus

informes.

Diseñar y ejecutar evaluaciones e investigaciones evaluativas.

Contratar personal temporal para la realización de tareas de evaluación o de investigación evaluativa.

Monitorear las hojas de visita a través del registro electrónico de la hoja de visita.

Monitorear el trabajo de los asesores a través de observaciones, investigación evaluativa, aula virtual, hojas de visita, producciones de los educadores y de los estudiantes.

Coordinar acciones para el monitoreo y mejorar de la aplicación web para el registro electrónico de la hoja de visita.

Supervisar el desarrollo de manuales para el manejo de procesos de monitoreo claves (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

8. ELABORACIÓN DE INFORMES TRIMESTRALES DE SEGUIMIENTO DEL PAO,

DE INFORMES DE PROYECTOS ESPECÍFICOS O DE REPORTE DE PROCESOS:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Realizar los trimestrales de seguimiento al PAO.

Elaborar informes para la Dirección general del Programa.

Elaborar informes para la dirección Ejecutiva de la FOD.

Elaborar informes de proyectos de investigación en los que participo en representación del

Programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

9. PARTICIPAR EN REPRESENTACIÓN DEL PROGRAMA EN COMISIONES O

GRUPOS QUE DESARROLLAN PROYECTOS DE INTERÉS PARA DIVERSAS

INSTITUCIONES, PARTICIPACIÓN EN COMISIONES O EVENTOS:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Participar en sesiones de trabajo.

Networking.

157

Elaborar documentos.

Coordinar con instancias internas (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

10. COORDINACIÓN CON LAS DIVERSAS INSTANCIAS DE LA FOD Y DEL MEP

PARA EL LOGRO DE LA METAS ESTABLECIDAS EN EL PAO:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Networking.

Enviar materiales.

Designar personas enlace.

Realizar comunicaciones personales vía mail, teléfono o presenciales.

Elaborar documentos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

11. DESARROLLO DE LIBROS, ARTÍCULOS, DOCUMENTOS DE CARÁCTER

ACADÉMICO, TRADUCCIÓN DE TEXTOS, QUE DEN SUSTENTO A LOS

PLANTEAMIENTOS PEDAGÓGICOS DEL PROGRAMA:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Elaborar escritos en formato libro, artículo, ponencia.

Contribuir para publicaciones de interés a nivel país (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

12. PROCESOS ADMINISTRATIVOS:

Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:

Colaborar en procesos de selección de asesores (diseño de guía de entrevista, realización de entrevista, inducción de entrevistadores, elaboración de informe).

Coordinar procesos para compras, contrataciones, etc.

Realizar el GACI.

Atender reuniones para asuntos administrativos de la FOD.

Colaborar en procesos de RRHH.

Revisar diariamente la agenda de trabajo de la semana.

Supervisar el trabajo de la asistente de la dirección Pedagógica.

Supervisar el trabajo del personal contratado temporalmente.

Supervisar el trabajo del Núcleo Pedagógico (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,

2010).

158

RESPONSABILIDADES

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo su

dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos prioritarios

según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio

Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido

A B C D

COLABORACIÓN:

Capacidad de trabajar en

colaboración con grupos

multidisciplinarios, con otras

áreas de la organización u

organismos externos con los

que deba interactuar. Implica

tener expectativas positivas

respecto de los demás y

comprensión interpersonal

(Alles, 2004b, P.150).

Trabaja de manera colaborativa con grupos multidisciplinarios, solicitando

la ayuda de otros y fomentando la

mutua cooperación y participación de

otros.

Colabora de manera proactiva con

otras áreas de la Fundación.

Promueve una relación de trabajo de apoyo cruzado con personas y

entidades externas al Programa con

quienes debe interactuar.

Tiene una visión y expectativa positiva de las demás personas con quienes

tiene que colaborar.

Mantiene y promueve relaciones

interpersonales basadas en el respeto

de los derechos propios y de los

X

159

demás, y la capacidad de expresar los

sentimientos y pensamientos sin

producir angustia o agresividad,

mediante una comunicación en dos

vías, que emite mensajes claros y

escucha al otro, desde una posición

que comprende los sentimientos de la

otra persona, sin que ello implique un

detrimento de la relación laboral por

un involucramiento emocional.

160

DIRECTOR(A) ADMINISTRATIVO(A) DEL PROGRAMA NACIONAL DE

INFORMÁTICA EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)

Elaborado por:

Denia Calvo

Barrantes.6

Revisado por:

Rebeca Marín Alvarado.

Marlon Morales Chaves.

Natalia Sánchez Ortiz.

Marggie Blanco Solís.

Objetivo del puesto

Planificar, dirigir, coordinar y ejecutar los procesos administrativos

del programa, garantizando el adecuado funcionamiento, monitoreo y

mejora continua de éstos (Fundación Omar Dengo, Manual de

Puestos, 2010).

REQUISITOS DEL PUESTO

Académicos:

Se recomienda el grado de licenciatura o de

maestría en carreras relacionadas con dirección,

administración y planificación de proyectos y de

recursos humanos.

Conocimientos:

Conocimientos en gestión de recursos humanos.

Conocimientos en dirección y planificación de

proyectos.

Conocimientos básicos sobre estadística y

sistematización de datos.

Conocimiento sobre la normativa estatutaria del

servicio civil y la normativa aplicada en el sector

público y educativo.

Conocimiento sobre la jurisprudencia de la Sala

Constitucional.

6 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este

proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.

161

Conocimientos sobre el funcionamiento del

Ministerio de Educación Pública.

Conocimientos en finanzas, presupuestos y

logística.

Conocimiento sobre la resolución diplomática de

conflictos.

Conocimiento sobre la filosofía, visión y objetivos

de la FOD.

Inglés deseable en un 70%

Experiencia: Se recomienda no menos de tres años con orientación en la dirección, administración y

planificación de proyectos y de recursos humanos.

ACTIVIDADES Y TAREAS

1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA: Planeamiento, Administración, Ejecución

Presupuestaria y Alineamiento Institucional.

Supervisar la ejecución presupuestaria y realizar los trámites respectivos para el pago de los

servicios y bienes y coordinación respectiva con la Dirección Administrativa Financiera.

Monitorear la gestión y procedimientos, identificación de obstáculos e introducción de mejora a procedimientos.

Participar en los procesos de planeamiento estratégico, análisis de crecimiento, análisis de nuevas propuestas pedagógicas y administrativas que incidan en la actualización y mejora

continua del Programa Nacional de Informática Educativa.

Participar en los procesos de planeamiento, formulación, ejecución y control del Plan Anual

Operativo.

Realizar propuestas de iniciativas que incidan positivamente en el desempeño presente y futuro del programa, que procuren garantizar los recursos y condiciones óptimas de ejecución

y desarrollo del PRONIE-MEP-FOD.

Emitir autorizaciones de viáticos y control de su aprovechamiento.

Controlar el cumplimiento de responsabilidades durante giras. Brindar seguimiento a los planes de capacitación y desarrollo profesional.

Elaborar los planes de sucesión de los puestos claves (Fundación Omar Dengo, Manual de

Puestos, 2010).

2. CONTROL INTERNO Y APLICACIÓN DE NORMATIVA INSTITUCIONAL.

Brindar seguimiento y monitoreo de ejecución del PAO.

162

Brindar seguimiento y monitoreo del cumplimiento de normativa pública del PRONIE-MEP-

FOD.

Divulgar y mantener actualizada a la comunidad institucional sobre la normativa legal, administrativa y técnica por la que se rige el PRONIE-MEP-FOD.

Tener conocimiento pleno y aplicación de las políticas públicas y normativa específica que atañe al PRONIE-MEP-FOD en lo relativo a la administración de recursos humanos y

financieros vinculados al MEP.

Garantizar el llenado del GACI (Guía de Autoevaluación del Control Interno) por parte del personal del PRONIE-MEP-FOD y el asignado por el MEP según los tiempos establecidos por

la gerencia.

Realizar el control y seguimiento del uso de los recursos, la ejecución de gastos y presupuesto

del programa nacional de informática educativa y coordinar con la Dirección Administrativa

Financiera revisiones periódicas de la ejecución presupuestaria (Fundación Omar Dengo,

Manual de Puestos, 2010).

Mantener el seguimiento al cumplimiento de metas propias y de otras instancias vinculadas.

3. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE

INFORMES. INFORMACIÓN Y MONITOREO DE REGISTROS.

Elaborar informes de Ejecución Presupuestaria.

Elaborar Informes de Cumplimiento de PAO.

Elaborar informes especializados que requiera la Dirección del PRONIE-MEP-FOD o la Dirección Ejecutiva.

Revisar informes de ejecución de las diferentes instancias para extraer requerimientos de servicios o mejoras por parte de la Dirección Administrativa.

Elaborar, producir, imprimir y divulgar el Boletín del PRONIE-MEP-FOD.

Velar por el registro electrónico y mantener actualizados los procesos de capacitación,

desarrollo profesional y otros que están a su cargo.

Dirigir el mantenimiento y actualización permanente del Sistema de Información.

Revisar y aprobar los informes estadísticos del PRONIE-MEP-FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

Elaborar mejoras en las tareas a partir de un proceso integral.

Generar propuestas de trabajo con otras áreas críticas.

4. RECURSOS HUMANOS: Gestión de la Dimensión Administrativa de la Labor de los

Funcionarios PRONIE MEP-FOD.

Administrar la concesión de Permisos: Gestionar y controlar los procesos de otorgamiento de permisos.

Administrar la concesión de Vacaciones: Gestionar y controlar los procesos de otorgamiento

163

de vacaciones.

Administrar el procesamiento de Incapacidades: Gestionar y controlar incapacidades que

presenten funcionarios.

Evaluar el desempeño: Coordinar el proceso de evaluación de desempeño de los Asesores de Informática Educativa y de los subalternos a su cargo:

o Distribuir el instrumento para su llenado.

o Documentar la información que sustenta el proceso de análisis del desempeño de los

asesores.

o Ejecutar procesos de evaluación de desempeño de los asesores en conjunto con la

Dirección General del PRONIE-MEP-FOD y la Dirección Pedagógica.

o Retroalimentar al asesor con respecto a su desempeño.

o Supervisar la entrega de los documentos firmados en las fechas establecidas por el

MEP (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

Atender casos críticos de desempeño (evaluación del desempeño).

Equipo Asignado: Gestionar y controlar el equipo asignado a tutores y asesores.

Coordinar con Recursos Humanos de la FOD: La articulación de acciones con la Dirección de Recursos Humanos de la FOD para la atención de todas las indicaciones, disposiciones y

normativas generales emanadas de ésta instancia (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,

2010).

5. RESPALDO, MONITOREO Y REGISTRO DE PROCESOS DE CAPACITACIÓN.

LOGÍSTICA Y SERVICIOS CRÍTICOS.

Apoyar el plan de desarrollo profesional del PRONIE-MEP-FOD y proponer procesos de mejora o alineamiento requeridos (Planes de Desarrollo Profesional; PDC).

Conducir los procesos logísticos requeridos para poner en marcha procesos de capacitación

tales como: realización de convocatorias, selección y comunicación con instituciones sede,

trámite de permisos, coordinación con Direcciones Regionales, preparación de la

documentación requerida por el Servicio Civil (FOCAPS). Debe realizar también los procesos

de cambio de sedes preseleccionadas y de confirmación de asistencia asociada a las

convocatorias.

Supervisar la acreditación de cursos, talleres y otros procesos de capacitación ante la Dirección General de Servicio Civil.

Emitir certificaciones de cursos aprobados.

Emitir certificados y enviar reconocimiento de éstos.

Monitorear y supervisar la base de datos de cursos, talleres, seminarios y otros procesos de capacitación del PRONIE-MEP-FOD.

Coordinar Eventos: Coordinarla logística asociada a cualquier evento o actividad que el PRONIE-MEP-FOD requiera tales como Congreso Infantil, Congreso de Educadores,

Campamentos, Niños y Niñas Mediadores, seminarios, actividades varias, etc.

164

Coordinar labores con la proveeduría: Procesos de Compra y contratación administrativa

relacionada del PRONIE-MEP-FOD, así como todo lo relativo a los procesos de gestión y

control de suministros y material para asesores y personal PRONIE-MEP-FOD.

Coordinar labores que requieran transporte: Coordinar, gestionar y controlar requerimientos de transporte para el cumplimiento de los objetivos del Programa. Esta tarea deberá desempeñarla

en colaboración con la Jefatura de Mantenimiento y Logística.

Imprimir, fotocopiar y editar materiales educativos: Estimar, autorizar y procesar requerimientos de fotocopiado, reproducción y publicación.

Elaborar y distribuir el Boletín semestral del PRONIE-MEP-FOD.

Brindar mantenimiento y soporte de los Laboratorios de Informática: Coordinar con el Centro

de Soporte y monitorear de los requerimientos de mantenimiento preventivo y correctivo de

equipos, así como de los procesos de instalación y recepción de laboratorios nuevos

(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

6. GESTIÓN DE RELACIONES Y REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL:

Relacionamiento Institucional e Interinstitucional. Relacionamiento con Instituciones

Educativas y Laboratorios de Informática.

Atender solicitudes de ingreso con equipo propio en lo referente a reunirse con los Directores del Centro Educativo y explicarle los requisitos.

Analizar y aprobar la inclusión del Centro Educativo como equipo propio.

Coordinar con el Centro de Soporte el visto bueno del laboratorio.

Remitir al MEP la solicitud de plaza nueva, en caso de que el laboratorio cuente con las condiciones para empezar a funcionar.

Llevar a cabo la función de relacionamiento institucional e interinstitucional:

o Con las distintas instancias del Programa.

o Con las distintas instancias de la FOD.

o Con instituciones educativas participantes en el PRONIE-MEP-FOD.

o Con instituciones educativas no participantes en el PRONIE-MEP-FOD.

o Con el MEP.

o Con otras instituciones públicas y privadas.

Representar a la FOD en: Comisiones internas del PRONIE-MEP-FOD; Comisiones institucionales (FOD); Comisiones MEP-FOD; Comisiones y Actividades Interinstitucionales

y Comisiones y Actividades con el Sector Privado (Fundación Omar Dengo, Manual de

Puestos, 2010).

Articular y mantener una vía de comunicación con las autoridades pertinentes.

Coordinar las áreas logísticas, operativas y administrativas para ejecutar proyectos y actividades de capacitación y desarrollo.

Planificar y ejecutar actividades.

165

RESPONSABILIDADES

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a

cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área

bajo su dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos

prioritarios según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y

fuera de ésta.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación

Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

COMPETENCIAS REQUERIDAS

A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio

Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido

A B C D

CAPACIDAD DE

PLANIFICACIÓN,

ORGANIZACIÓN Y

EJECUCIÓN: Capacidad

de determinar eficazmente

las metas y prioridades de

su tarea/área/proyecto

estipulando la acción, los

plazos y los recursos

requeridos. Incluye la

instrumentación de

Determina de manera eficaz las

metas y prioridades de su tarea,

proyecto o área.

Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a

cabo los proyectos y tareas de su

área.

Mantiene mecanismos constantes de seguimiento, monitoreo, verificación

y valoración del cumplimiento de las

metas establecidas.

Toma medidas necesarias para

X

166

mecanismos de monitoreo y

verificación de la

información (Alles, 2004b).

redefinir el Plan de Trabajo cunado

se producen desviaciones en lo

planificado.

Muestra habilidad para organizar y

planificar de manera calendarizada

actividades, proyectos y planes de

acuerdo al PAO.

Busca garantizar por medio de la planificación, organización y

ejecución del cumplimiento de las

metas, de acuerdo a la estrategia

organizacional.

COMUNICACIÓN:

Capacidad de escuchar,

hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en

forma efectiva y positiva.

La habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar

para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad

de interactuar con la

diversidad de personas,

ideas y posturas, para llegar

a acuerdos que sean útiles a

la dinámica de la

Fundación. Comprender la

dinámica de grupos y el

diseño efectivo de

reuniones. Incluye la

capacidad de comunicar por

escrito con concisión y

claridad (Alles, 2004b).

Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas

de forma efectiva y por los medios

más efectivos, sean estos verbales,

escritos o de otra índole.

Es capaz de exponer aspectos positivos del trabajo o las personas

que laboran a lo interno de su área,

de la FOD o que colaboran desde

fuera de la organización.

Posee la habilidad de saber a quién y

cuándo preguntar para llevar adelante

una responsabilidad.

Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de

comprender los sentimientos de la

otra persona al escucharle y al

atenderle, de manera que es capaz de

identificar soluciones a los conflictos

planteados.

Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera

tratar las situaciones a las que se

enfrenta, de modo que es capaz de

aumentar su productividad y afianzar

las relaciones internas, para aumentar

la satisfacción de los miembros.

Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se

enfrente, priorizando los temas

relevantes a través de una agenda,

con el fin de obtener resultados

X

167

eficaces y eficientes.

Mantiene procesos de comunicación,

tanto oral como escrita, fluidos,

claros, directos y concretos tanto a lo

interno, como con otras áreas de la

FOD, y con el cliente externo.

Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus

colaboradores, aceptar su

responsabilidad y asumir los cambios

respectivos cuando es necesario.

DIRECCIÓN DE

EQUIPOS DE

TRABAJO: Es la

capacidad de desarrollar,

consolidar y conducir un

equipo de trabajo alentando

a sus miembros a trabajar

con autonomía y

responsabilidad (Alles,

2004b, p.230). Implica un

esfuerzo constante por

mejorar la formación y el

desarrollo tanto personal

como de los demás, de

acuerdo con las necesidades

de la organización.

Define con claridad los objetivos de desempeño, asigna las

responsabilidades que corresponden a

su equipo de trabajo, reconoce y

comunica el valor de los resultados

de su grupo de colaboradores, para

potenciar un alto nivel de desempeño

en cada miembro.

Genera confianza profesional en el equipo de trabajo, comparte las

consecuencias de los resultados con

los involucrados, delega funciones a

sus colaboradores, de manera que

logra consolidar y conducir su grupo

de trabajo para que realice sus tareas

con calidad, responsabilidad y

autonomía.

Participa y promueve activamente en

su equipo de trabajo el cumplimiento

de las metas.

Promueve un comportamiento ético y responsable en su equipo de trabajo.

Propicia la comunicación fluida y la mutua confianza, promoviendo el

trabajo colaborativo.

Mantiene una relación de respeto, colaboración y retroalimentación

fluida con los colaboradores dentro

de su área, con colaboradores de

otras áreas de la FOD y con personas

externas a la organización.

Monitorea oportunamente la

ejecución de las tareas a cargo de los

X

168

colaboradores.

Detecta y promueve el desarrollo

profesional del equipo de trabajo de

acuerdo a las prioridades de la

organización.

169

PERFIL GENERAL POR COMPETENCIAS PARA PUESTOS DIRECTIVOS FUNDACIÓN

OMAR DENGO (FOD)

PERFIL GENERAL POR COMPETENCIAS PARA PUESTOS DIRECTIVOS

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)

Elaborado por:

Denia Calvo

Barrantes.

Revisado por:

Rebeca Marín Alvarado.

Marlon Morales Chaves.

Natalia Sánchez Ortiz.

Marggie Blanco Solís.

REQUISITOS DEL PUESTO

Académicos:

Se espera un grado de Maestría o Doctorado en las diferentes áreas de conocimiento según

competa a las características específicas de cada puesto.

Conocimientos:

Los conocimientos varían de acuerdo al puesto, es indispensable el manejo del idioma inglés

entre un 70 y 100% según corresponda.

Experiencia:

Se espera una experiencia aproximada de 5 a 10 años en los diferentes ámbitos que competen a

cada puesto correspondiente.

170

RESPONSABILIDADES

Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.

Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a

cargo.

Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.

Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área

bajo su dirección.

Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.

Administración de servicios y materiales del departamento.

Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos

prioritarios según urgencia e importancia.

Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.

Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y

fuera de ésta.

Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación

Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).

COMPETENCIAS REQUERIDAS

A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio

Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido

A B C D

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO: Habilidad para mantener

los objetivos de la

organización en mente y

comprender y aprovechar

rápidamente los cambios

del entorno, las

oportunidades y las

amenazas externas, así

como las fortalezas y

debilidades de la

organización para

Comprende los cambios en el entorno, y aplica las soluciones para

mantener el desarrollo constante de

los proyectos a su cargo.

Es capaz de analizar las

oportunidades y amenazas, así como

las fortalezas y debilidades de la

organización, para implementar las

medidas necesarias.

Detecta con facilidad nuevas oportunidades para gestionar

proyectos, o realizar alianzas

X

171

identificar la mejor

respuesta estratégica, que

favorezca el desarrollo de

los programas de la

Fundación. (Alles,

2004b).

estratégicas con otras

organizaciones o personas.

Identifica oportunamente cuando se debe iniciar, abandonar un proyecto

o alianza, o reemplazarlo por otro.

Establece y mantiene alianzas estratégicas con los actores clave y

entidades públicas y privadas con

las que se relaciona y con quienes

gestiona proyectos y servicios.

Pensamiento sistémico, la capacidad

de ver todos los componentes, mirar

orgánicamente, bien mapeado el

trabajo y objetivos de la

organización, identificar esto en el

exterior.

NEGOCIACIÓN:

Habilidad para lograr

compromisos duraderos

que favorezcan la

relación. Capacidad para

dirigir una discusión con

técnicas ganar-ganar,

identificando alternativas

para negociar los mejores

acuerdos (Alles, 2004b).

Se preocupa por investigar y conocer de manera minuciosa a las

personas y entidades públicas y

privadas con las que se relaciona y

con quienes gestiona proyectos y

servicios.

Tiene un panorama claro que le permite generar las condiciones

necesarias para propiciar la

cooperación y apoyo de la

contraparte y de este modo lograr un

buen desenlace de la negociación.

Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e

intereses ante una negociación.

Propicia el acuerdo con las personas

o entidades involucradas en la

negociación, mediante el uso de

argumentos que le son favorables y

que impliquen ventajas para ambas

partes.

Considera criterios relacionados a la situación objetiva, dejando a un lado

los juicios de valor.

Produce resultados efectivos y cuida las relaciones profesionales por

medio de una búsqueda constante de

mejores estrategias de negociación.

X

172

Evita problemas con las personas y

entidades involucradas, al no

involucrarse emocionalmente y al

separar el problema de las personas,

a fin de no entorpecer futuras

negociaciones.

Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la

elaboración de una serie de

abordajes potenciales, que le

permitan prever todas las

alternativas posibles, con el fin de

lograr un alto desempeño en la

negociación.

Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la

negociación de sus ideas, con el fin

de lograr beneficios comunes para la

organización.

Se basa en criterios objetivos, con los que logra acuerdos satisfactorios

en consenso para ambas partes.

Evidencia cualidades

interpersonales e intelectuales que

lo facultan para representar a la

institución en proceso de

negociación.

ORIENTACIÓN A

RESULTADOS:

Tendencia a la concreción

de resultados,

manteniendo altos niveles

de rendimiento y calidad.

Implica el deseo de

superar estándares

propios mejorando su

desarrollo pasado o

generando acciones que

nadie ha realizado en el

marco de las estrategias

de la organización.

Fija metas desafiantes promoviendo el logro de resultados.

Identificar y definir los objetivos y metas de acuerdo a la estrategia

organizacional.

Mejora y mantiene altos niveles de

rendimiento y de calidad con el fin de alcanzar los resultados

propuestos.

Establece criterios explícitos para

evaluar el cumplimiento de las

metas, en el marco de los objetivos

de la organización.

Verifica que los resultados se alcancen el tiempo establecido su

equipo de trabajo a mantener un

desempeño alto y al logro de

X

173

resultados.

Genera propuestas para alcanzar los

resultados planteados de manera

eficaz y eficiente.

Genera acciones para contrarrestar los obstáculos que se le puedan

presentar ante el cumplimiento de

una meta.

Prioriza actividades, con el fin de saber responder de manera oportuna

dentro de los plazos de tiempo

establecidos para cada proyecto.

Evidencia habilidades para dar

seguimiento a la consecución de las

metas y emprender a tiempo las

medidas correctivas necesarias.

COMUNICACIÓN:

Capacidad de escuchar,

hacer preguntas,

expresar conceptos e

ideas en forma efectiva

y positiva. La habilidad

de saber cuándo y a

quién preguntar para

llevar adelante un

propósito. Es la

capacidad de

interactuar con la

diversidad de personas,

ideas y posturas, para

llegar a acuerdos que

sean útiles a la

dinámica de la

Fundación.

Comprender la

dinámica de grupos y el

diseño efectivo de

reuniones. Incluye la

capacidad de

comunicar por escrito

con concisión y

claridad (Alles, 2004b).

Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos

e ideas de forma efectiva y por los

medios más efectivos, sean estos

verbales, escritos o de otra índole.

Es capaz de exponer aspectos

positivos del trabajo o las personas

que laboran a lo interno de su área,

de la FOD o que colaboran desde

fuera de la organización.

Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar

adelante una responsabilidad.

Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de

comprender los sentimientos de la

otra persona al escucharle y al

atenderle, de manera que es capaz

de identificar soluciones a los

conflictos planteados.

Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué

manera tratar las situaciones a las

que se enfrenta, de modo que es

capaz de aumentar su productividad

y afianzar las relaciones internas,

para aumentar la satisfacción de los

miembros.

X

174

Diseña las reuniones de acuerdo a

las necesidades reales a las que se

enfrente, priorizando los temas

relevantes a través de una agenda,

con el fin de obtener resultados

eficaces y eficientes.

Mantiene procesos de comunicación, tanto oral como

escrita, fluidos, claros, directos y

concretos tanto a lo interno, como

con otras áreas de la FOD, y con el

cliente externo.

Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus

colaboradores, aceptar su

responsabilidad y asumir los

cambios respectivos cuando es

necesario.

CAPACIDAD DE

PLANIFICACIÓN,

ORGANIZACIÓN Y

EJECUCIÓN:

Capacidad de determinar

eficazmente las metas y

prioridades de su

tarea/área/proyecto

estipulando la acción, los

plazos y los recursos

requeridos. Incluye la

instrumentación de

mecanismos de

monitoreo y verificación

de la información (Alles,

2004b).

Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea,

proyecto o área.

Estipula las acciones, plazos y

recursos requeridos para llevar a

cabo los proyectos y tareas de su

área.

Mantiene mecanismos constantes de seguimiento, monitoreo,

verificación y valoración del

cumplimiento de las metas

establecidas.

Toma medidas necesarias para redefinir el Plan de Trabajo cunado

se producen desviaciones en lo

planificado.

Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada

actividades, proyectos y planes de

acuerdo al PAO.

Busca garantizar por medio de la

planificación, organización y

ejecución del cumplimiento de las

metas, de acuerdo a la estrategia

organizacional.

X

175

COLABORACIÓN:

Capacidad de trabajar en

conjunto con grupos

multidisciplinarios, con

otras áreas de la

organización u

organismos externos con

los que deba interactuar.

Implica tener expectativas

positivas respecto de los

demás y comprensión

interpersonal (Alles,

2004b).

Trabaja de manera colaborativa con

grupos multidisciplinarios,

solicitando la ayuda de otros y

fomentando la mutua cooperación y

participación de los demás.

Colabora de manera proactiva con otras áreas de la Fundación.

Promueve una relación de trabajo de apoyo cruzado con personas y

entidades externas a la Fundación

con quienes debe interactuar.

Aporta sugerencias, ideas y opiniones, y propicia la

realimentación de los equipos para

resolver problemas o conflictos.

Tiene una visión y expectativa

positiva de las demás personas con

quienes tiene que colaborar.

Mantiene y promueve relaciones interpersonales basadas en el respeto

de los derechos propios y de los

demás.

Comprende y expresa los sentimientos y pensamientos sin

producir angustia, agresividad, o

abuso de autoridad.

Promueve la comunicación en dos

vías, emite mensajes claros y

escucha al otro, desde una posición

que comprende los sentimientos de

la otra persona, sin que ello

implique un detrimento de la

relación laboral por un

involucramiento emocional.

X

DIRECCIÓN DE

EQUIPOS DE

TRABAJO: Es la

capacidad de desarrollar,

consolidar y conducir un

equipo de trabajo

alentando a sus

miembros a trabajar con

autonomía y

responsabilidad (Alles,

Define con claridad los objetivos de

desempeño, asigna las

responsabilidades que corresponden

a su equipo de trabajo, reconoce y

comunica el valor de los resultados

de su grupo de colaboradores, para

potenciar un alto nivel de

desempeño en cada miembro.

Genera confianza profesional en el equipo de trabajo, comparte las

X

176

2004b, p.230). Implica

un esfuerzo constante

por mejorar la formación

y el desarrollo tanto

personal como de los

demás, de acuerdo con

las necesidades de la

organización.

consecuencias de los resultados con

los involucrados, delega funciones a

sus colaboradores, de manera que

logra consolidar y conducir su grupo

de trabajo para que realice sus tareas

con calidad, responsabilidad y

autonomía.

Participa y promueve activamente

en su equipo de trabajo el

cumplimiento de las metas.

Promueve un comportamiento ético

y responsable en su equipo de

trabajo.

Propicia la comunicación fluida y la mutua confianza, promoviendo el

trabajo colaborativo.

Mantiene una relación de respeto, colaboración y retroalimentación

fluida con los colaboradores dentro

de su área, con colaboradores de

otras áreas de la FOD y con

personas externas a la organización.

Monitorea oportunamente la

ejecución de las tareas a cargo de los

colaboradores.

Detecta y promueve el desarrollo profesional del equipo de trabajo de

acuerdo a las prioridades de la

organización.