UNIVERSIDAD DE PINAR DEL RIO

“HERMANOS SAIZ MONTES DE OCA”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

CENTRO DE ESTUDIO DE GERENCIA, DESARROLLO LOCAL Y TURISMO

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL TÍTULO

ACADÉMICO DE MÁSTER EN DIRECCIÓN

TÍTULO: Diseño del Cuadro de Mando Integral en la Empresa

Eléctrica Pinar del Río.

Autor: Lic. Misleydis Sánchez Gutiérrez.

Tutor: Dra. C. Maricela González Pérez.

Pinar del Río, 2017.

A mi hija Carolina por ser mi inspiración, A mis padres porque me inculcan

a ser un ejemplo, A Boris por sostenerme y por su dedicación,

A mi hermana, abuela, sobrinos, tíos y cuñado porque siempre están cuando los necesito,

A mi tutora por enseñarme el camino correcto en la investigación

Al Dios que me favorece,

Mily

AGRADECIMIENTOS.

Son muchas las personas que de una u otra forma han cooperado para que este trabajo

tenga un feliz término, pero sería injusto si no resalto el agradecimiento profundo para

quienes me han ayudado sin límite.

• A mi familia toda, por ayudarme y tener paciencia antes, durante y después de mi

embarazo.

• A mi tutora la Dra. Maricela González Pérez por su asesoría y dedicación para la

realización de este trabajo.

• A Cecilio por el apoyo brindado y su entusiasmo para la realización de esta

investigación.

• A mis compañeros de trabajo por el apoyo brindado desde los primeros momentos

para la realización de este trabajo.

A todos,

Muchas gracias

RESUMEN

La creciente competencia, la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a

calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos ha puesto no sólo a las

organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en éstas, ya que se necesita

cada vez con mayor urgencia de disponer de la información relevante y fiable para una

toma de decisiones oportuna y proactiva. En la empresa objeto de estudio aunque posee

una buena gestión económica, tiene elaborada y se trabaja con la estrategia de desarrollo

no se dispone de una herramienta que permita dar seguimiento en tiempo real al

cumplimiento de la misma, por tal motivo el presente trabajo se propuso como objetivo

elaborar un procedimiento para el diseño de un Cuadro de Mando Integral para la

Empresa Eléctrica de Pinar del Río, se empleó como guía el ¨Procedimiento para la

elaboración, distribución y control de los documentos y registros del Sistema de Gestión

Integrado¨, confeccionado en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río en el año 2015,

alcanzándose como resultado la estructuración del mismo en cuatro dimensiones así

como los indicadores necesarios, con un tratamiento cuantitativo utilizando el software

microsoft Excel.

Palabras clave: Gestión estratégica, procedimiento, cuadro de mando integral,

indicadores, empresa.

ABSTRACT

Increasing competition and high consumer demand and demands for quality, flexibility,

speed, functionality and low costs have put not only the organizations in the revolution but

also the people involved in them, as it is increasingly needed The availability of relevant

and reliable information for timely and proactive decision making. In the company under

study although it has a good economic management, it has elaborated and is working with

the development strategy. A tool is not available that allows to follow up in real time to the

fulfillment of the same, for this reason the present work was proposed As a goal to

elaborate a procedure for the design of an Integral Control Panel for the Pinar del Río

Electric Company, the "Procedure for the elaboration, distribution and control of the

documents and records of the Integrated Management System" was used as a guide In the

Pinar del Río Electric Company in 2015, resulting in the structuring of the same in four

dimensions as well as the necessary indicators, with a quantitative treatment using the

software in Microsoft Excel.

Key words: Strategic management, procedure, scorecard, indicators, company.

ÍNDICE.

INTRODUCCIÓN. 1

CAPÍTULO I. Fundamentos teóricos-metodológicos para el diseño de un

Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica. 6

1.1 Marco conceptual de la investigación. 6

1.1.1 Gestión. 6

1.1.2 Estrategia. 7

1.1.3 Dirección estratégica. 8

1.1.4 Cuadro de Mando Integral. 10

1.1.5 Procedimiento. 12

1.2 Análisis histórico del Cuadro de Mando Integral. 13

1.2.1 Principios del CMI. 14

1.2.2 Ventajas y limitaciones. 15

1.3 Análisis de las propuestas metodológicas para la implementación del

CMI. 19

Conclusiones parciales del capítulo. 25

CAPÍTULO 2: Caracterización del proceso de planificación, implementación

y control estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 27

2.1 Metodología para realizar la caracterización del proceso de

planificación, implementación y control estratégico en la Empresa Eléctrica

de Pinar del Río.

27

2.2 Análisis de los resultados obtenidos a partir de las fuentes secundarias

de información. 31

2.3-Análisis de los resultados obtenidos de la encuesta. 38

2.4- Resumen general del diagnóstico realizado, según fortalezas y

debilidades. 40

Conclusiones parciales del capítulo. 42

CAPÍTULO 3: Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión

estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 43

3.1 Fundamentos teóricos y diseño del procedimiento para la elaboración

del CMI para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 43

3.1.1 Fundamentos teóricos para la elaboración del CMI. 43

3.1.2 Procedimiento para la elaboración del CMI para la gestión

estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. 44

3.3 Validación del procedimiento del CMI elaborado en la Empresa Eléctrica

de Pinar del Río. 51

Conclusiones parciales del capítulo. 60

CONCLUSIONES. 61

RECOMENDACIONES. 62

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 63

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA. 73

ANEXOS. 77

1

INTRODUCCIÓN.

En la actualidad se puede hablar de una cuarta revolución tecnológica, la del

conocimiento, que aporta mayor complejidad a las organizaciones en comparación a la

generada por las revoluciones Industrial, Química y de Informática y las Comunicaciones.

El conocimiento desempeña un papel determinante como un recurso intangible aportado

por el hombre, lo que hace suponer que como nunca antes, la gestión de las

organizaciones alcanza altísimos niveles de complejidad, al parecerse cada vez más al

capital humano. (Becker, Huselid y Ulrich, 2001).

Esa cualidad es dinámica y le imprime mayor velocidad al mutante entorno en el que se

desenvuelven las organizaciones, las circunstancias demandan una mayor capacidad de

previsión y es por ello, que la dirección estratégica más que una opción es la piedra

angular de la gestión empresarial.

Una vez que las empresas se adentran en el proceso de la planificación estratégica

aparecen las dificultades para lograr la implementación y el control de la estrategia, esta

situación tiene su esencia en los modelos conceptuales elaborados, ya que muchos

autores que han investigado el tema, coinciden en que se ha priorizado en exceso el

proceso de formulación estratégica. Lo cierto es que la actual dinámica del desarrollo

impone una realidad inestable y mutante, lo que ha impulsado la búsqueda y aplicación de

técnicas y herramientas gerenciales más efectivas que garanticen la pro actividad de las

organizaciones, es así que en la última década del pasado milenio se desarrolló una

herramienta de gestión estratégica, a la que se le denominó Cuadro de Mando Integral

(CMI).

El CMI surge con el objetivo de integrar las fases de formulación estratégica,

implementación y control de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El CMI

transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes

perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, formación y crecimiento. Se concibe

como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de

Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal

característica es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros

del estado de resultados de la empresa. Es un poderoso instrumento que sirve para medir

2

el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión,

la misión y la estrategia.

A nivel internacional se ha generalizado el empleo de dicha herramienta a empresas

como son: sistema portuario en España (González, 2001); sector educativo en Argentina

(Jaramillo, 2001) y en Panamá (Tejedor y Huerta, 2009); una PyME forestal (Díaz, 2001);

en el ámbito comunal aplicado a la actividad turística (Xodo y Nigro, 2001); en áreas de la

Logística (Martínez, 2001); en la Comisión Federal de Electricidad, Dirección de

operaciones, Subdirección de Transmisión, Transformación y Control (Guzmán, 2002); la

prestación de los servicios universitarios (Moreno, Caballero y Bastidas, 2010); empresa

productora y comercializadora de materiales de acero (Andrade, 2012), etc., y a

organizaciones no empresariales como es: el servicio gastronómico (Bittar, Demaldé,

Farerie, 2011), etc.

En el caso especifico de Cuba, durante la década del 90 del siglo XX, la gerencia de las

organizaciones afrontó ante sí el desafío simultáneo de transitar hacia nuevas formas de

gestión en función de la inserción de la economía al mercado internacional, en medio de

una transición de paradigmas gerenciales a escala mundial. Se comenzó entonces la

introducción de enfoques y prácticas gerenciales universalmente reconocidas en la

práctica de la administración, sin dejar de considerar que no se trataba de una asimilación

acrítica, sino de su adecuación a las condiciones y objetivos en la consolidación del

socialismo, donde la empresa no solo juega el rol de sustentar la base económica, sino

que también es la célula de las relaciones sociales de producción.

En 1995, se comenzó a introducir la dirección por objetivos y a partir del año 1997 se

estableció, como política de Estado, la utilización de la dirección estratégica en todas las

entidades que componen el sistema estatal cubano. También, se comenzaron a

desarrollar esfuerzos de investigación interesantes por varios autores en esta área (Del

Toro, 2003).

La herramienta de gestión estratégica más difundida en el ámbito cubano es la dirección

por objetivos; sin embargo, se conoce de algunas organizaciones que han comenzado a

incursionar exitosamente en el CMI, como: SEPSA, Cienfuegos, (González, Soler, Valera,

Claro y Herrera, 2003), INTERMAR en Cienfuegos (Soler, 2006), GET Varadero

3

(Nogueira, Medina, Nogueira y Hernández, 2006) y Grupo Empresarial de

Aprovechamiento de los Recursos Hidráulicos (Matos, 2012), en la empresa laboratorio

farmacéutico Saúl Delgado (Pérez, 2012), etc. La provincia de Pinar del Río no se ha

rezagado y ha implementado en varias empresas el CMI como son: Dirección Provincial

de Justicia de Pinar del Río (Díaz, 2012), en el subsistema de capital humano de la

Universidad de Pinar del Río (Romero, 2012), UEB Atención a Productores

Agropecuarios Harlem (Gómez, 2012), Centro de Información y Gestión Tecnológica

(CIGET) de Pinar del Río (Rodríguez y Dotres, 2016) entre otras. Lo que demuestra la

posibilidad de viabilidad de extender a otras empresas adecuando la misma a las

características de su gestión.

A partir del análisis anterior en la investigación se identifica como problema científico a

resolver que “en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río no están adecuadamente

integrados el proceso de formulación, implementación y control de su estrategia de

desarrollo, lo que no permite que en el seguimiento y control de la misma se alcancen los

niveles de efectividad deseados”, siendo el objeto de estudio ¨proceso de gestión

estratégica empresarial¨ y el campo de acción ¨proceso de gestión estratégica a través

del cuadro de mando integral en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río¨.

El objetivo general que permite hallarle solución al problema formulado es: ¨elaborar un

procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa Eléctrica de

Pinar del Río que permita dar seguimiento y controlar con mayor efectividad su estrategia

de desarrollo¨.

Para dar cumplimiento al objetivo general se definieron como objetivos específicos:

1. Analizar los fundamentos teóricos metodológicos para el diseño de un Cuadro de

Mando Integral para la gestión estratégica.

2. Caracterizar la situación del proceso de planificación, implementación y control

estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

3. Diseñar el Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica

de Pinar del Río a partir del procedimiento elaborado.

Se pretende demostrar la siguiente hipótesis: “el diseño del Cuadro de Mando Integral

para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río, contribuirá a alcanzar

4

la debida articulación entre la estrategia, su implementación y control, lo que incidirá en

que el seguimiento y control alcancen los niveles de efectividad deseados”.

Los resultados esperados de la investigación son los siguientes:

1. Fundamentación teórica metodológica para el diseño de un cuadro de mando integral

para la gestión estratégica.

2. Actualización del diagnóstico estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

3. El procedimiento para el diseño del CMI.

4. El diseño del cuadro de mando integral en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

El desarrollo de la investigación se sustentó en un sistema de métodos que incluye los

teóricos y empíricos, como se describe a continuación:

Métodos de nivel teórico:

Histórico – Lógicos: Para realizar el análisis bibliográfico que permitió estudiar los

referentes teórico - metodológicos sobre la herramienta del Cuadro de Mando Integral en

su evolución en el tiempo, las variantes de su aplicación a diferentes contextos así como

sus rasgos actuales, así como la evolución de la planeación estratégica en la empresa.

Sistémico estructural: Permitió analizar la concepción y alcance del Cuadro de Mando

Integral en la gestión empresarial identificando sus componentes e interrelaciones.

Métodos de nivel Empírico:

Medición: Se instrumenta a través de la técnica del análisis documental a partir de las

fuentes secundarias de información y la técnica de la encuesta como fuente primaria para

obtener información directa sobre el proceso de gestión estratégica en la empresa.

En ambos casos se emplearon también los procedimientos lógicos del pensamiento para

procesar la información y llegar a conclusiones, principalmente el análisis y la síntesis y la

inducción-deducción.

El presente trabajo se estructuró de la siguiente manera, a partir del estilo bibliográfico

de la norma APA:

Capítulo 1: Fundamentos teóricos-metodológicos para el diseño de un Cuadro de

Mando Integral para la gestión estratégica.

En este capítulo se discute el marco teórico metodológico sobre el que se sustenta la

investigación, se analiza el desarrollo de los conceptos de gestión, estrategia, dirección

5

estratégica, CMI y procedimiento. El análisis histórico del CMI, los principios rectores del

mismo y las metodologías para su diseño vistas por distintos autores.

Capítulo 2: Caracterización del proceso de planificación, implementación y control

estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

En este capítulo se realiza el diagnóstico sobre la situación actual del proceso de

planificación, implementación y control de la estrategia en la Empresa Eléctrica de Pinar

del Río, a través de los diferentes métodos anteriormente señalados lo cual permite

constatar en la práctica de la empresa el problema científico de la investigación.

Capítulo 3: Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica en la

Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

Este capítulo contiene la propuesta del procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando

Integral para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río, su

fundamentación y diseño, a partir de sus etapas integrantes y la validación de la misma,

mediante técnicas de trabajo de grupo y el método de espina de pescado.

Finalmente se consideran las conclusiones y recomendaciones de la investigación, se

muestran las referencias bibliográficas y la bibliografía complementaria consultada, así

como los anexos necesarios para una mejor comprensión del informe.

6

CAPÍTULO I. Fundamentos teóricos-metodológicos para el diseño de un Cuadro de

Mando Integral para la gestión estratégica.

El capítulo que a continuación se desarrolla tiene como principal objetivo analizar los

fundamentos teóricos metodológicos para el diseño de un CMI para la gestión estratégica.

El mismo está estructurado en tres epígrafes, en primer lugar se analizan los principales

conceptos asociados al problema-objeto-objetivo definidos en la investigación,

seguidamente se analiza la panorámica de la evolución del CMI, sus principios, las

ventajas, barreras y limitaciones desde el punto de vista doctrinal y específicamente en las

empresas cubanas y finalmente se profundiza en las propuestas metodológicas para la

implementación del CMI, todo ello desde la perspectiva de una amplia cantidad de autores

nacionales e internacionales.

1.1 Marco conceptual de la investigación.

En el epígrafe se analizarán diferentes definiciones o aproximaciones teóricas de varios

términos relacionados dentro del ámbito de la administración y que son claves en la

investigación, como conceptos generales de la misma, la Autora se referirá a gestión y

estrategia; en particular a dirección estratégica y en específico a cuadro de mando integral

y procedimiento, derivados del problema, objeto, campo y objetivo de la investigación.

1.1.1 Gestión.

El concepto de gestión, proviene del latín gestĭ- oni y hace referencia a la acción y al

efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al

logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en

gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar (Restrepe, 2008).

Los primeros estudiosos de la gestión, que además son conocidos hoy como los padres

de la administración, plantean que: "gestión, es el arte de saber lo que quiere hacer y

a continuación, hacerlo de la mejor manera y por el camino más eficiente”. (Taylor,

1967, p.49). Como él muchos vieron la gestión como una ¨acción¨, los cuales fueron:

Heredia que considera que es un concepto más avanzado que el de administración

definiéndolo como “la acción y efecto de realizar tareas –con cuidado, esfuerzo y eficacia-

que conduzcan a una finalidad” (Heredia, 1985, p.25). De la misma forma, se refiere la

Real Academia de la Lengua Española (Real Academia Española, 1982), Fayol (Fayol,

7

Taylor, Hitz, 1987) y Corominas y Pascual (Corominas y Pascual, 1989), ya en los años

2000, no solo la ven como una acción sino con una finalidad, lograr los objetivos

previamente establecidos, en términos generales, según Salgueiro (Salgueiro, 2001) y

Ramírez (Ramírez, 2005).

Existen estudiosos del tema que la relacionan con la administración e incide así en la

organización, con sus cuatro funciones: planificar, organizar, liderar y controlar, orientadas

a un fin, como lo expresó Amat (Amat, 1992), Menguzzato (Menguzzato, 1993), Stoner

(Stoner, 1995), Badawy (Badawy, 1995), Grandío (Grandío, 1996), Canton (Canton, 1997),

Bringas (Bringas, 1997), Ponjuán (Ponjuán, 1998) y (Ponjuán, 2002), Tristá (Tristá, 1999),

Martínez (Martínez, 2005), Chiavenato (Chiavenato, 2007), Restrepe (Restrepe, 2008),

Botero (Botero, 2009), Rodríguez (Rodríguez, 2010), Rementaria (como se citó en

Rodríguez, 2010) y ONN (NC) ISO 9000:2015 (ONN, 2015). Además se encuentra

Hernández en el 2001 (Hernández, 2001), que considera la gestión como un arte y una

ciencia también, lo cual fue considerado en el anexo I dichas citas.

A partir de estas definiciones se puede concluir que la gestión es el conjunto de procesos y

acciones que se ejecutan sobre uno o más recursos para el cumplimiento de la estrategia,

a través de un ciclo sistémico y continuo, determinado por las funciones básicas de la

dirección, representado en arte y ciencia.

1.1.2 Estrategia.

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el arte del general en

la guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).

(Ronda y Marcané, 2002).

Según Mintzberg, Quinn y Ghoshal (1998) plantean cinco definiciones con ¨P¨:

1. Estrategia como PLAN ¨Plan¨: Curso de acción conscientemente determinado, o una

guía para abordar una situación específica.

2. Estrategia como ESTRATAGEMA ¨Ploy¨: Maniobra para ganar al contrincante.

3. Estrategia como PAUTA ¨Pattern¨: Modelo de comportamiento o patrón en el flujo de

acciones.

4. Estrategia como POSICIÓN ¨Position¨: Mediadora entre el entorno y la organización.

5. Estrategia como PERSPECTIVA ¨Perspective¨: Visión compartida por, y entre, los

8

miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones.

(p.24).

Mediante el mapa conceptual, se ven reflejados los puntos comunes del concepto de

estrategia, según los autores que aparecen en el anexo I.

Figura 1: Mapa del concepto de Estrategia.

Fuente: Elaboración propia.

A partir de estas definiciones se puede concluir que la estrategia es un conjunto de

acciones planificadas y decisiones sistemáticas en el tiempo que se llevan a cabo para

lograr determinados objetivos, y se utilizan los recursos, medios y esfuerzos, que se

necesita para pasar de la situación actual a la que se desea tener en el futuro, por lo que

es necesario coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente al entorno, así

como sus relaciones producto-mercado.

1.1.3 Dirección estratégica.

Se comienza a desarrollar los primeros conceptos de dirección estratégica a través de

Schendel y Hoffer los cuales sostenían en términos generales que ¨es el proceso que se

ocupa del desarrollo y utilización de la estrategia, es la guía de las operaciones de la

9

empresa y está constituida por las fases de formulación, implementación y control de la

estrategia¨. (Schendel y Hoffer, 1979, p.69).

Mediante el mapa conceptual, se ven reflejados los puntos comunes del concepto de

dirección estratégica, visto por distintos autores.

Figura 2: Mapa del concepto de Dirección estratégica.

Fuente: Elaboración propia.

Los autores como Menguzzato y Renau (Menguzzato y Renau, 1984), (Menguzzato y

Renau, 1992) y (Menguzzato y Renau, 2000), formularon conceptos de dirección

estratégica, los cuales ha evolucionado en el tiempo, concluyeron así, que la misma

consistía en adoptar un enfoque global que integra todos los aspectos, “externos” e

“internos, también consigue un acoplamiento entre los sistemas administrativos, la

estructura y la cultura de la organización (que no lo consideraban en el primer concepto),

de manera que desarrolle al máximo sus potencialidades en consecución de sus objetivos.

Otros autores también incursionaron sobre el tema como son: Ronda y Marcané (Ronda y

10

Marcané, 2002), Rabaza (Rabaza, 2010), Rondón (Rondón, 2013) y Pacheco (Pacheco,

2013), como aparece reflejado en el anexo I.

Ronda, afirmó que la dirección estratégica está dividida en tres fases:

1. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada

en las metas de la organización.

2. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la

actividad de lograr las metas predeterminadas.

3. El control estratégico, proporciona una retroalimentación en cuanto a su progreso.

(Ronda y Marcané, 2002).

En atención a los aspectos señalados anteriormente la Autora considera que la dirección

estratégica constituye una concepción de la dirección más compleja, al incorporar el

concepto del pensamiento estratégico, ya que es el proceso de formulación,

implementación y control estratégico, que conduce a la integración de los actores

organizacionales hacia el logro de los objetivos establecidos, los cuales articula actitudes,

conocimientos y compromiso hacia la misión y visión, para promover la transformación

necesaria para adaptarse a los cambios y consolidar una cultura estratégica.

1.1.4 Cuadro de Mando Integral.

Desde 1996, Robert Kaplan y David Norton, los creadores del concepto Balanced

Scorecard (BSC), plantean varias ideas sobre lo que es CMI, es una herramienta

revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través

de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de los miembros en la

organización hacia el logro de metas estratégicas a largo plazo. Además permite guiar el

desempeño actual así como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro

categorías para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e

identifica procesos nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un

robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la

estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías

inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y

sistemas- más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto

plazo. (Kaplan y Norton, 1996).

11

Mediante el mapa conceptual, se ven reflejadon los puntos comunes del concepto de CMI,

según los autores que aparecen en el anexo I.

Figura 3: Mapa del concepto de CMI.

Fuente: Elaboración propia.

Muchos autores han coincidido sobre el tema, como son: Srivastava, Shervani y Fahey

(Srivastava, Shervani y Fahey, 1998), Martinsons, Davison y Tse (Martinsons, Davison y

12

Tse, 1999), Navarro (Navarro, 1999), otra vez en el 2000 Kaplan y Norton dan un concepto

superior, donde ven al CMI no solo como una herramienta estratégica sino también como

un sistema de administración, que conduce los objetivos a la supervivencia y desarrollo de

las organizaciones y además permite diseñar e implementar un sistema de planificación

formalizado: el sistema de gestión y medición estratégica (Kaplan y Norton, 2000). Autores

también como Lipe y Salterio (Lipe y Salterio, 2000), Fernández (Fernández, 2001), Rohm

(Rohm, 2004), Jardel (Jardel, 2004), Norma UNE 66174 en ISO 9004:2000 (Norma UNE

66174, 2006), y por último Urrea, Jiménez y Escobar (Urrea, Jiménez y Escobar, 2012)

abordaron el concepto de CMI.

Como conclusión la Autora considera que el CMI es una herramienta de gestión para la

toma de decisiones, que presta a las organizaciones una ayuda esencial, tanto en la

medición eficiente de sus resultados, como en el desarrollo de acciones para mejorarlos.

1.1.5 Procedimiento.

El término procedimiento se ha visto reflejado en varias fuentes como se refleja en el

anexo I, donde los puntos comunes de estas percepciones se muestran en el mapa

conceptual.

Figura 4: Mapa del concepto de Procedimiento.

Fuente: Elaboración propia.

13

En relación con los aspectos señalados anteriormente la Autora concluye que un

procedimiento es un conjunto de acciones que tienen que realizarse de la misma manera,

para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.

1.2 Análisis histórico del Cuadro de Mando Integral.

A través de las aportaciones doctrinales de Sulzer (como se citó en Pham, 2006), se

puede afirmar que la herramienta tiene su origen a mediados del siglo XX y es en Francia

donde mayor repercusión ha tenido aún cuando la definición propiamente dicha de

"Cuadro de Mando de la Empresa" aparece en EEUU alrededor de 1948.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que

traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de

instrumentos. Es en los años 80 cuando alcanza una visión más práctica, una idea

académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran

prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se

tomaban con escaso nivel de riesgo.

En la década del 60 en EEUU, la corporación General Electric desarrolló un tablero de

control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas

clave de resultados, General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y

controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumieron sus

descubrimientos en un primer artículo: "El Cuadro de Mando integral" de Harvard Bussiens

Review (enero – febrero de 1992). Luego, en un segundo artículo de la misma revista,

describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: "Como

poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de 1993.

Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura

organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances

aparece en un tercer artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del Cuadro de Mando

Integral como un sistema de Gestión Estratégica", Harvard Bussiens Review, enero-

febrero de 1996.

La introducción del concepto de los mapas estratégicos en el libro de Kaplan y Norton ¨The

Strategy Focused Organization¨, fue una revolución, porque permiten traducir la visión y la

14

estrategia de una empresa en objetivos medibles y fácilmente comunicables,

interconectados por relaciones causa-efecto, que explican la estrategia de la misma y

como ésta va a crear valor. (Kaplan y Norton, 2000).

De esta manera, la metodología pasa a ser de una herramienta de control a una

herramienta de implantación estratégica en las organizaciones, que permite a los líderes

comunicar fácilmente la estrategia, cambiar los comportamientos organizativos clave,

alinear a las personas con los objetivos estratégicos, anticipar los problemas, asignar

estratégicamente los recursos, agilizar la toma de decisiones y optimizar así la gestión

estratégica.

1.2.1 Principios del CMI.

A pesar de que cada organización haga frente al reto de manera diferente, se observan

cinco principios básicos:

- Principio 1. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Aquellos que dirigen la empresa deben liderar enérgicamente la implementación, este no

es un proyecto métrico, sino de cambio, por lo que una vez la organización movilizada, la

atención se traslada a la gobernabilidad, de forma gradual aparece un nuevo sistema de

gestión estratégica que institucionaliza los nuevos valores culturales y las nuevas

estructuras, las distintas fases pueden evolucionar en un periodo de dos a tres años.

- Principio 2. Traducir la estrategia a términos operativos.

Los resultados del CMI en la organización, se deben a capacidades y activos (también

intangibles) ya existentes en la empresa, subutilizados en la antigua organización, las

empresas que lo aplican de manera exitosa hicieron participar a todos los empleados,

el CMI debe ser claro y responder la pregunta: ¿cuál es la estrategia?, la misma debe

estar descrita en un marco general. El CMI y el mapa estratégico permiten observar la

transformación de activos intangibles en resultados tangibles (Kaplan y Norton, 2001). Al

traducir su estrategia a la arquitectura de un mapa estratégico y un CMI, las

organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de unidades y

empleados.

- Principio 3. Alinear la organización a la estrategia.

La organización cuenta con sectores, unidades de negocio, departamentos, cada uno de

15

ellos con su propia estrategia, para que la actividad de la organización sea algo más que la

suma de las partes, las estrategias individuales deben estar conectadas, no hacen falta

organigramas nuevos, las unidades de negocio y las de servicios quedan vinculadas a la

estrategia a través de los temas y objetivos que aparecen en su CMI (Kaplan y Norton,

2001).

- Principio 4. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

Para comprender el CMI, algunas empresas invierten recursos y tiempo para formar a los

empleados en un conocimiento inclusive técnico para entender los componentes

estratégicos, en la mayoría de los casos también vincularon la compensación a la

consecución de logros del CMI, ya que ¨no se trata de dirigir desde arriba hasta abajo,

sino de comunicar desde arriba hasta abajo¨. (Kaplan y Norton, 2001, p.14).

- Principio 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

En las reuniones recurrentes que deben ser intrínsecas con la implementación del CMI, se

debe establecer un proceso de evaluación de la estrategia, en la cual la revisión

presupuestal debe también ser elemento de análisis, situación que corregiría desviaciones

y que admitirá la propuesta de iniciativas que permitan un impacto en el negocio.

1.2.2 Ventajas y limitaciones del CMI.

Se han desarrollado un gran número de herramientas de gestión para mejorar el

desempeño organizacional, ya que las habilidades de las empresas deben responder de

manera rápida y decisiva a los cambios, de eso dependerá la permanencia de éstas en el

contexto actual, algunas de ellas son las siguientes: (véase tabla 1):

Aún cuando se encuentran la implementación de las mismas es deficiente, pues es

necesario el establecimiento de un sistema que interrelacione a los distintos indicadores

para orientarlos hacia el cumplimiento de la estrategia de la entidad. En este contexto es

donde el CMI adquiere una gran relevancia, ya que supone la transformación de un

sistema de indicadores a un sistema de gestión.

16

Tabla 1. Las 25 herramientas de gestión más utilizadas.

Fuente: (Rigby y Bilodeau, 2013, p.2).

Los académicos, con su tradición de análisis crítico, se han esmerado en encontrarle

limitaciones al CMI. Las primeras críticas han sido generales y más bien de carácter

teórico (Norreklit 2000) y (Norreklit 2003), éstas van desde cuestionar la retórica empleada

para difundirlo hasta indagar en la naturaleza de la relación causa-efecto entre medidas y

perspectivas. Sin embargo, la mayor dificultad del CMI se halla en su empleo para medir el

desempeño en empresas multidivisionales. En esta última línea, las críticas más notables

son las de Lipe y Salterio (Lipe y Salterio, 2000), (Lipe y Salterio 2002) y Banker, Chang y

Pizzini (Banker, Chang y Pizzini, 2004). Los referidos autores han documentado mediante

experimentos los problemas con el uso de medidas únicas, el modo en el que se agrupan

las medidas y el efecto de la relación entre medidas y estrategia.

Así como el efecto de los estados de ánimo del evaluador, y el propósito de uso del CMI

(coordinar o evaluar). En los artículos críticos, los autores examinaron los efectos del

criterio evaluador y han indicado que los humanos dependen de estrategias sencillas de

decisión (por ejemplo, utilizando las medidas sólo comunes para efectos de evaluación)

por lo que contradicen la esencia más profunda del CMI. Consecuentemente, en circuitos

académicos se entiende que el CMI es una herramienta útil para el nivel de Unidades

17

Estratégicas de Negocio (UEN), pero que contradice su propósito declarado cuando se

quiere implementar a niveles corporativos que exigen comparar UEN no relacionadas.

En el contexto cubano las limitaciones se concentran más que en la herramienta en los

responsables de implementarla, ya que muchos de los gestores de las empresas no

cuentan con los conocimientos y experiencia suficientes, ni disponen del tiempo necesario,

además de la resistencia al cambio para implementar modelos o conceptos de gestión

relativamente complejos, como sería el caso del CMI. Por lo que será necesario dotar a los

mismos de conocimientos sobre el CMI y, en caso de que conozcan esta herramienta,

determinar cuáles son las razones que impiden su implementación y utilización en la

organización.

Otra limitación, es la determinación nada fácil de los indicadores que la componen para

fijar aquellos que se adecuan a las características de cada organización que la

implementa. Otra restricción, como sostienen Russo y Martins (2005), es la introducción

de un instrumento de gestión como el CMI es algo complejo y costoso, en términos de los

recursos humanos y financieros necesarios, por lo que su implantación solo sería

recomendable cuando la actividad de la organización haga necesaria la división de tareas

de forma que “la coordinación y la visibilidad del negocio dejan de ser simples y

espontáneas, obligando a la creación de procedimientos normalizados y formales y al

reclutamiento de más personal”. (p.414).

En cambio el CMI ha evolucionado ante los desafíos organizacionales, constituyendo una

herramienta de apoyo a la dirección estratégica y a la de acción operativa, obteniendo las

mejores ventajas competitivas a través de un adecuado proceso de toma de decisiones.

Las ventajas que presenta el CMI son: luego de comunicar la visión en la organización,

logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones

concretas las cuales es posible que se monitoreen. Además hace posible el aprendizaje

estratégico, una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer cómo llevar

a la empresa a conseguir su visión. Se convierte en un proceso dinámico de

retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser

proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

En todo caso es clave detectar qué se quiere conseguir. Hay organizaciones que lo

18

pueden utilizar solo como ayuda a la planificación, por medio de la elaboración de mapas

estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y

seguimiento de la gestión. Además complementa ampliamente el proyecto de dirección

estratégica. Es imposible implementar un CMI sin definir la visión, misión y la estrategia

general de la organización. Ese preámbulo que tradicionalmente se ha realizado con la

utilización de cánones establecidos, es mucho más riguroso cuando se conoce de

antemano que se utilizará una herramienta de alineación estratégica tan fuerte como el

CMI.

Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentación incorporado por el CMI, el cual

establece una relación directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control

de la estrategia induce su propio refinamiento. Este a su vez mejora el control de los

procesos que ésta integra, da lugar a un círculo virtuoso que contribuye decisivamente al

funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa, o sea, se orienta a la

eficacia pero también a la eficiencia operativa.

Sin una visión del CMI como una herramienta de gran flexibilidad, éste sería un

instrumento más y no ofrecería a la empresa ninguna posibilidad de adaptación de su

sistema de control a las nuevas exigencias que puedan surgir, y es justamente dicha

propiedad del CMI lo que permite articular el Control de Gestión, con la mejora continua

que conlleva la Excelencia en la Gestión. En cualquier caso, el modelo tiene la virtud de

establecer un enlace entre la planificación, la implementación y el control.

Además, el CMI permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales

como: su capacidad de proyección, propone indicadores que reflejen el grado de

formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. El análisis de

este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como medición del Capital Intelectual de la

empresa.

Para concluir el CMI nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su

ejecución, emplea indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. En opinión de

los beneficios de la implantación del CMI pueden integrarse en cuatro conceptos:

Relacionar la estrategia con su ejecución, y definir objetivos en el corto, medio y

largo plazos.

19

Tener una herramienta de enlace entre la planificación, implementación y control que

permita la toma de decisiones de manera ágil.

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización para conseguir así

alinear a las personas con la estrategia.

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

1.3 Análisis de las propuestas metodológicas para la implementación del CMI.

Para la elaboración del CMI es necesario el estudio de los diferentes procedimientos con

vistas a conocer cuál de los abordados se adapta a las condiciones de la organización

objeto de estudio. A continuación se muestran los principales autores de las diferentes

propuestas metodológicas en forma de procedimientos, modelos y metodologías de CMI,

desglosados los mismos en el anexo II:

Modelo de Amat y Dowds (Amat y Dowds, 1998).

Modelo de Kaplan y Norton (Kaplan y Norton, 1999) y (Kaplan y Norton, 2001).

Modelo de Biasca y López (Biasca, 2000) y (López, 2000).

Modelo de Niven (Niven, 2003).

Método de Alberola y Mula (Alberola y Mula, 2005).

Metodología de Martín y Reyes. (Martín y Reyes, 2008).

Modelo de Ortiz (Ortiz, 2010).

Metodología Cupa (Cupa, 2010).

Metodología Piernas (Piernas, 2013).

En el anexo III se analizan en base a sus diferencias, los procedimientos, antes

consultados a fin de detallar ausencias y presencias de los diferentes aspectos abordados

en los mismos.

En general, se puede observar que los modelos tienen una media de cuatro y cinco

pasos. Los cuales coinciden en cuanto al punto de elaboración de la estrategia con la

definición de la visión, misión y valores de la organización. También utilizan la

perspectiva, mapa estratégico y objetivo para hacer un buen CMI. El mapa estratégico es

uno de los aportes conceptuales más importantes de dicha herramienta. También se

encuentra entre las similitudes la obtención de los indicadores estratégicos y sus metas.

20

Estas últimas constituyen una guía e inductores de actuación para lograr un eficiente

trabajo en las empresas.

El modelo de Amat y Dowds de 1998 fue uno de los primeros procedimientos y no tienen

en cuenta las iniciativas estratégicas. En el modelo de Kaplan y Norton de los años 1999 y

2001 hubo un ascenso pues se comienza a trabajar con la visión y estrategia. Además

existe una interrelación entre los objetivos e indicadores estratégicos, no ven este último

como un ente aparte. También se planifican y establecen los objetivos, así como las

iniciativas estratégicas se alinean. En el modelo de 1999 se finaliza con la implementación

del CMI, mientras ya en el 2001 con una versión superior termina el ciclo, mediante el

proceso de retroalimentación y la formación estratégica. Este último paso no lo utilizan los

modelos de Biasca y López, ni el de Cupa. En el modelo de Kaplan y Norton no se

encuentran los responsables y recursos, no siendo así las metodologías de Alberola y

Mula y Martín y Reyes, así como el de Cupa que toman los principios del CMI para hacer

su metodología.

La mayoría de los elementos involucrados en el CMI y mencionados en las distintas

metodologías son muy conocidos y están presentes en otros modelos de gestión

estratégica. Se considera oportuno entender el punto de vista desde el cual se ha tratado

cada uno de ellos, según Fernández en el 2001 hace mención de los diferentes

elementos del CMI:

- Misión, valores, visión.

- Perspectivas, objetivos y mapas estratégicos.

- Propuesta de valor al cliente.

- Indicadores estratégicos y sus metas.

- Planes de acción para alcanzar los objetivos (iniciativas).

- Responsables y recursos.

(p.32).

Misión, visión, valores.

La aplicación del CMI comienza con la definición de la visión, misión y valores de la

organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han

conceptualizado esos elementos.

21

La misión representa una expresión general del fin global de la empresa que debe estar

acorde con los valores y expectativas de la misma, que se ocupa del alcance y los límites

de la organización. La misión se define a largo plazo y normalmente no cambia lo que

estimula hacia un movimiento de crecimiento constante para tratar de alcanzarla.

Al tratar la visión se refiere a la situación futura que desea tener una organización. Es la

descripción deseada y alentadora del papel y objetivos futuros, que va más allá de su

entorno y desarrollo interno actuales. La visión por tanto, identifica las desviaciones entre

la situación deseable y real.

Los valores son la forma de actuar de una empresa y sus empleados. Son las creencias

que están arraigadas en la empresa y que se demuestran a través de sus trabajadores.

Reflejan la forma en que se espera que se comporte la organización y son de dominio

público. Los valores no se mantienen invariables, sino que suelen modificarse con el paso

del tiempo.

Perspectivas estratégicas.

Pretenden explicar la estrategia de arriba abajo, o sea, cada perspectiva recoge la

estrategia que apoya las superiores. Además, las perspectivas de negocio enmarcan

tanto los objetivos estratégicos como sus indicadores y metas. Se distinguen dos grandes

grupos: externas e internas. En las externas se engloban los resultados de la actuación

de la organización. Las más habituales son las financiera/valor y la de clientes. Por el

contrario, en las internas se enmarcan los objetivos en los que la empresa tiene margen

de actuación, son: procesos e infraestructura (Kaplan y Norton, 1992).

Las organizaciones las utilizan con una óptica integral que incluye las relaciones y

dependencias entre ellas: la financiera, que contiene las consecuencias económicas de los

inductores de actuación; la del cliente, que muestra los indicadores de valor añadido que la

empresa aporta a clientes de segmentos específicos; la del proceso interno, reconocida

como la identificación de los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la

organización debe ser excelente para que la estrategia de la organización tenga éxito y, la

de formación y crecimiento, relacionada con la infraestructura-personas, sistemas y

procedimientos- que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a

largo plazo, interconectadas unas con otras para propiciar la correcta medida del

22

desempeño en las empresas.

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden verse de forma aislada, pues

constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el CMI, de manera que la

articulación de éste mediante los indicadores que desarrollan las perspectivas, supone

integrarlas en un conjunto, busca el equilibrio y oportunidad de los objetivos, los

indicadores y las acciones a desarrollar.

Estas perspectivas se ven reflejadas en la figura 5.

Figura 5: El CMI como una estructura o marco estratégico para la acción.

Fuente: (Kaplan y Norton, 1992, p.38).

Esta primera versión continuó su evolución y el CMI se convirtió en un nuevo sistema de

dirección estratégica (Kaplan y Norton, 1996). En la figura 6 refleja los siguientes

procesos:

23

Figura 6: Gestionar la estrategia en los cuatro procesos.

Fuente: (Kaplan y Norton, 1996, p.89).

Objetivos estratégicos.

La elaboración de un CMI se inicia con la correcta planificación de los objetivos

estratégicos y la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de

actuación y control a medio y largo plazo. Los objetivos estratégicos se despliegan con las

perspectivas y se correlacionan con otros objetivos parciales por departamentos o áreas

específicas de actividad, asegura la selección de indicadores estratégicos que tributen al

cumplimiento de los objetivos y estos al logro de la visión.

Su alcance no necesariamente tiene que estar contenido en una u otra perspectiva, por lo

tanto tienen un carácter penetrante entre dos o más de ellas, aunque también puede haber

más de un objetivo en cada perspectiva. Se convierten en la vía de expresar la visión

fragmentada en áreas de resultados claves para facilitar su gestión y control.

Mapas estratégicos.

Constituye uno de los aportes conceptuales más importantes del CMI. Es el conjunto de

objetivos que se conectan a través de relaciones causa-efecto, repartidos en las cuatro

perspectivas, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y

permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la empresa.

Tal como señalan Kaplan y Norton, el mapa estratégico es una estructura lógica y

24

completa para describir una estrategia y a la vez proporciona las bases para diseñar un

CMI que es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. (2002).

Según Kaplan y Norton (2004) el mapa estratégico se basa en varios principios:

1) La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.

2) La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente.

3) El valor se crea mediante los procesos internos.

4) La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.

5) La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles.

(p.58)

Indicadores estratégicos.

Los indicadores, constituyen la vía para medir si se cumplen o no los objetivos

estratégicos. Un indicador es un estadístico que proporciona información relevante sobre

algún aspecto de un objetivo y pueden ser uno o más. Dentro del CMl se pueden

distinguir dos tipos: indicadores de resultado o efecto e indicadores de causa, también

llamados inductores de actuación.

Los indicadores de resultado sin los inductores de la actuación no comunican la

forma en que se consiguen los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si

la estrategia se pone en práctica con éxito, el cual un buen CMI debe tener una

mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. (Kaplan y Norton, 2002).

Según Kaplan y Norton (1999), se hace tremendamente importante que exista un justo

equilibrio entre los indicadores de resultados (perspectiva financiera y de clientes) y entre

los inductores de dichos resultados (perspectiva de procesos internos y de formación y

crecimiento). Los indicadores los elige el proceso, lo más importante es que unos mismos

indicadores, si son usados por diferentes unidades de la organización, se definan y se

apliquen de manera uniforme. En un proyecto de cuadro de mando se debe estipular un

intercambio de experiencias de medición y establecer una especie de biblioteca de

indicadores definidos, para que cada unidad de la empresa pueda elegir lo que más le

convenga. La dirección general puede solicitar que se utilicen determinados indicadores.

Una pregunta frecuente es: ¿Cuántos indicadores se deben usar en cada CMI y en cada

perspectiva? La respuesta depende en gran parte del nivel en el que se usarán los

25

indicadores. El número de indicadores puede variar según el nivel del CMI concreto o de la

perspectiva en particular, por ejemplo: financiera: cinco indicadores (22%), cliente: cinco

indicadores (22%), interna: de ocho a diez indicadores (34%) y formación y crecimiento:

cinco indicadores (22%).

Metas.

Las metas son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr,

con el propósito de alcanzar en el futuro un objetivo en un plazo más largo. Deben ser

medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.

Iniciativas estratégicas.

Las iniciativas estratégicas son los proyectos, planes y programas que la organización va

a desarrollar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar las

iniciativas en función de los objetivos estratégicos y una vez establecidas, se deben definir

las acciones estratégicas a seguir con una clara definición de responsables, plazos y

recursos necesarios.

Definir los factores críticos que tributan a la consecución de los objetivos, facilita la

determinación de las iniciativas estratégicas. Así las perspectivas muestran los aspectos

claves de la organización. Lo cual es necesario entender con precisión la estrategia

organizacional, ya que esta no se puede aplicar si no se comprende profundamente

por todos, por lo que debe representarse de forma precisa.

Responsables y recursos.

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable; una persona a cargo que

controla su cumplimiento. Otro aspecto clave es asignar los recursos necesarios para el

buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Por eso es necesario establecer los

equipos a cargo de cada iniciativa, así como la función que diferentes personas van a

desempeñar en ellos, y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su

cumplimiento.

Conclusiones parciales del capítulo.

Cómo se demostró en el cuerpo del capítulo de manera general se pueden apreciar que:

26

Los conceptos en que incurre la investigación son: gestión, estrategia, dirección

estratégica, cuadro de mando integral y procedimiento que sustentan el diagnóstico que se

realiza en el capítulo segundo y la propuesta del tercero.

El análisis de la evolución del CMI permitió identificar tanto los principales beneficios como

sus limitaciones, concluyendo que es un instrumento para medir el desempeño

corporativo, lo cual ofrece una visión completa de la organización, siendo el elemento

esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en

su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

El análisis de las distintas propuestas metodológicas obtenidas de diferentes autores para

conocer cuál se adaptan a las condiciones de la organización objeto de estudio, permitió

identificar que las mismas coinciden en varios puntos de la construcción del CMI pero no

se adapta completamente a las características de la empresa eléctrica, por lo que la

Autora construirá su propio procedimiento.

27

CAPÍTULO 2. Caracterización del proceso de planificación, implementación y control

estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

El objetivo del presente capítulo es caracterizar el proceso de planificación,

implementación y control estratégico de la Empresa Eléctrica de Pinar del Río. Para su

mejor comprensión se estructura en cuatro epígrafes, los cuales se inician con la

metodología para realizar la caracterización, a partir del objetivo, las necesidades de

información, los tipos de fuentes, el método a emplear y las técnicas e instrumentos

utilizados, luego se exponen los resultados del diagnóstico inicial, donde se confirma que

existe una problemática a investigar. Posteriormente se muestran los resultados de la

aplicación de las técnicas, el análisis de las mismas y se finaliza con el resumen general

de fortalezas y debilidades por perspectiva en la organización.

2.1 Metodología para realizar la caracterización del proceso de planificación,

implementación y control estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

La metodología que se utilizó para llevar a cabo el diagnóstico a la empresa, se representa

en la figura 7.

En la realización del diagnóstico empírico de la investigación, primeramente fue necesario

conocer su objetivo, o sea, qué era lo que se iba a hacer, el mismo consistió en: identificar

las fortalezas y debilidades en el proceso de planificación, implementación y control

estratégico en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

Para lograr la meta antes descrita se necesitó encontrar cuáles eran las necesidades de

información básicas en la investigación, las mismas fueron: determinación de la ejecución

de la planeación estratégica, implementación y control en la empresa, la cual se desglosa

en el nivel de correspondencia entre lo planificado y ejecutado, además el nivel de

seguimiento de lo planificado y cómo se controla la misma.

Para la obtención de la información antes definida, se aplicó el método empírico de la

medición, se utilizaron para ello las fuentes de información primarias y secundarias;

primeramente la Autora acudió a las fuentes secundarias de información, específicamente

la técnica del análisis documental ya que se pudo indagar, interpretar, presentar datos e

informaciones sobre el tema abordado, se estiló para ello, una metódica de análisis que

28

tiene como finalidad obtener resultados que pudiesen ser la base para el desarrollo de la

investigación.

Figura 7: Metodología para la caracterización del proceso de planificación, implementación y control en la

Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Se diseñó una guía, la cual se adjunta en el anexo IV, con el objetivo de investigar e

interpretar los resultados sobre el proceso de planificación, implementación y control de la

estrategia en la empresa. Además se consultaron las siguientes fuentes de información

encontradas en la misma: la planeación estratégica, el expediente del perfeccionamiento,

las actas del comité de perfeccionamiento, el diagrama de procesos, las actas del Consejo

de Dirección, las actas del consejo de gestión integrada, la política integrada aprobada

29

para la gestión de la calidad, el medio ambiente, capital humano y seguridad y salud en el

trabajo, el plan de capacitación y otros documentos.

La información que se recuperó de las fuentes secundarias no permitió conocer el criterio

de los trabajadores sobre el proceso de planeación, implementación y control estratégico

que se encuentra en la empresa. Para ello, fue necesario recurrir a las fuentes primarias

de información y se aplicó como técnica la encuesta, por el nivel de importancia que

presenta ya que logró consultar a un mayor número de personas, permitió alcanzar el

anonimato y se contestó al mismo tiempo por todos los encuestados. La encuesta se

realizó de la siguiente manera: se diseñó una lista inicial de 30 interrogantes, como se

refleja en el anexo V y se escogieron para validarla cinco expertos, los directores

funcionales de cada subsistema, como se demuestra en el anexo VI, los mismos

decidieron cuáles eran las mejores preguntas, cómo se constata en el anexo VII. Los

cuales en una primera ronda eliminatoria excluyeron seis interrogantes, las de peores

resultados, en dependencia del rango de evaluación de uno a cinco, donde uno significa el

peor valor y cinco el mejor. Se utilizó para ello el software estadístico minitab16, según se

corrobora en el anexo VIII, el cual se analizó la concordancia de los jueces a partir de cada

una de estas características y se evidenció que el valor oscila entre 1.857 a 2.064, lo que

valida el resultado, por lo que se arrojó que los expertos, a la vez que demostraron sus

conocimientos, fueron imparciales.

En el anexo IX se muestran las preguntas que se excluyeron al obtener peores

calificaciones (derecha), o sea, las menores sumatorias y bajas medias aritméticas con

sus coeficientes de variación.

Seguidamente se reunieron tres expertos, diferentes a los anteriores, en este caso fueron:

el director general, la especialista B en Gestión de la calidad y la especialista para la

Ciencia, la Tecnología y el Medio Ambiente, pertenecientes todos al Consejo de Gestión

Integrada, por ser los que más se relacionan con el tema abordado, como se expresa en el

anexo X, para discernir, entre el conjunto de preguntas seleccionadas (24 actualmente),

cuáles son las cuatro que se iban a excluir, se hizo otra ronda eliminatoria, donde los

expertos tenían que escoger valores entre uno y cinco igual que la anterior para valorar

el nivel de importancia de las preguntas y se llegó a la conclusión que las

30

interrogaciones 6; 13; 2 y 20, eran las de peor resultado, por poseer una media

aritmética de 2, como se refleja en el anexo XI. Además se graficó en el anexo XII, el

comportamiento de la evaluación de las 20 mejores preguntas, según la puntuación y

variabilidad y en el anexo XIII una tabla que resume las mejores preguntas ubicadas según el

juicio de los expertos a partir de medidas de tendencia central como la media, moda y

mediana, las medidas de variabilidad como la varianza y la desviación estándar, el

coeficiente de variación y la sumatoria, tomadas del software Minitab 16.

Se reelaboró la encuesta por los resultados de la aplicación anterior, según (Dieterich, 2000)

con las dos partes del cuestionario, la cabeza y el cuerpo. La encuesta presentó 20

interrogantes, caracterizada por el tipo de preguntas de comprobación de la hipótesis, de

opciones múltiples con respuesta en abanico, están predeterminadas por el cuestionario de

uno a cinco y el encuestado simplemente marca la opción que le parezca correcta. Con el

objetivo de conocer la evolución del pensamiento estratégico, puesta en práctica y

retroalimentación, en la dirección de la empresa para elevar la eficiencia y eficacia en la

misma.

Para la aplicación de la encuesta, se realizó el cálculo de la muestra a las personas que

trabajan en la Oficina Central de la empresa. De un total de 193 se excluyeron 65

trabajadores desglosados de la siguiente manera: 19 del Grupo del Centro de Llamadas,

cinco del Centro de Control, cinco en misión internacionalista y 23 Agentes de Seguridad,

por no constituir elementos que aporten información y se concluyó que el total de la

población fuera de 128 trabajadores. Seguidamente para el cálculo de la muestra se aplicó

el software Sample, como se demuestra en el anexo XIV, se tomó como criterio un nivel

de confiabilidad del 95% y un nivel de precisión del 5%, y se utilizó el tipo de muestreo

aleatorio simple. Con estos requerimientos se garantizó que la muestra es

estadísticamente representativa con 96 trabajadores. Para la aplicación de la encuesta se

requirió a todos los ejecutivos y técnicos que se encontraban disponibles en ese momento

para su realización y el análisis de los resultados se obtuvo mediante el software Minitab

16.

Después de que se analizaron las distintas fuentes de información, se utilizó como técnica

de trabajo en grupo: la discusión dirigida (ver anexo XV), con los miembros del Consejo de

31

Gestión Integrada (ver anexo XVI). Para obtener las debilidades y fortalezas y discutirlo

entre los miembros del Consejo de Dirección, de esa forma se consiguió el objetivo

general del capítulo.

2.2 Análisis de los resultados obtenidos a partir de las fuentes secundarias de

información.

En el resultado del diagnóstico estratégico se reflejaron algunos componentes, que

caracterizan de manera general, la forma en que se ejerce la planificación, la

implementación y el control estratégico en la entidad.

La Empresa Eléctrica es una organización con personalidad jurídica independiente y

patrimonio propio, se integra a la Unión eléctrica (UNE), adscrita al Ministerio de Energía y

Minas (MINEM); fue creada por resolución 70/2001, dictada por el extinto Ministerio de la

Industria Básica con fecha de 23 de febrero del 2001.

La misión de la empresa es: ¨Transmitir, distribuir y comercializar energía eléctrica, en la

provincia de Pinar del Río, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes,

brindando un servicio eficiente y de calidad, cumpliendo los requisitos medioambientales y

garantizando un uso racional de la misma, para lo cual contamos con los recursos técnicos

y el personal competente¨.

La visión consiste en: ¨Somos una empresa de alto reconocimiento social, con un sistema

de gestión integrada con enfoques de procesos, que cuenta con el personal calificado y

que alcanza la calidad del servicio eléctrico acorde a los mejores parámetros

internacionales, con solvencia económica para seguir desarrollándonos¨.

Los valores compartidos fueron los siguientes: profesionalidad, colectivismo, sentido de

pertenencia, participación y creatividad, donde se centran en el comportamiento que deben

mantener los recursos humanos de la empresa como contribución para el logro de los

objetivos globales, como se expresa en el anexo XVII.

Se encuentra agrupada por cinco direcciones funcionales, cuenta con el objeto social

aprobado y tiene en cada municipio de la provincia una Unidad Empresarial de Base

(UEB) con el encargo social de transmitir, distribuir y comercializar la energía eléctrica,

además de ocho UEB, ubicadas en el municipio cabecera para asegurar la operación del

sistema electro energético nacional en el territorio, mantener en servicio las subestaciones

32

y sus protecciones, la informática, las comunicaciones, los suministros, en buen estado

técnico el parque automotor y tecnológico y la infraestructura, se ve reflejado en el anexo

XVIII y tiene un total de 1523 trabajadores, como se expresa en el anexo XIX,

representado en 395 mujeres, de ellas ocho ocupan cargo de cuadro.

Los principales clientes son los sectores estatales y residenciales de la provincia. El 85%

de sus ventas es moneda nacional y el 15% en moneda libremente convertible. El 52.5%

de la fuerza laboral es de nivel medio superior y universitaria.

Otras características importantes que la distinguen son: sistema de gestión de la calidad

certificado, como también los estados financieros y la contabilidad, además de estar

implementándose el Sistema de Gestión Integrada (SGI).

La entidad tiene una alta responsabilidad, al ser la única organización de Pinar del Río que

presta dicho servicio para el desarrollo del mismo, generalmente en condiciones adversas

por el cambio climático, lo que exige una estrategia muy efectiva. Debido a la

industrialización del país, la electricidad se ha hecho tan necesaria que su manejo

demanda de una alta competencia y que se integre el proceso de formulación,

implementación y control de la estrategia de desarrollo, para que se alcancen los niveles

de efectividad deseados, lo cual da con ello respuesta con calidad a la demanda de la

población y las instituciones.

Para ello, se realizó el estudio de las fuentes secundarias, mediante el análisis documental

y se utilizó la guía diseñada, por lo que se revisó las siguientes fuentes documentales:

Planeación estratégica.

Este documento fue realizado con la colaboración activa de los miembros de la Dirección,

el colectivo de trabajadores y la contratación de los servicios de la empresa de Gestión del

Conocimiento y la Tecnología (GECYT), el mismo presentó los siguientes objetivos:

realizar un diagnóstico estratégico y confeccionar la estrategia integral de la organización

en el período 2014-2018, con las siguientes tareas:

Evaluar el cumplimiento en la empresa, de los requisitos del Decreto 281/07.

“Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión

Empresarial Estatal”.

Caracterizar la empresa en relación con el modelo cubano de gestión.

33

Elaborar el diseño de la Estrategia Integral para el ciclo 2014-2018.

Para la toma de la información, se aplicó la Guía Ponderada para la Evaluación de la

Consolidación del Perfeccionamiento Empresarial del Grupo Ejecutivo de

Perfeccionamiento Empresarial (GEPE), lo cual produjo una evaluación general de 69%, lo

que califica a la empresa de Mal, con una brecha total de 53 puntos en los requisitos de

gestión.

Los capítulos con mayores brechas que se consideraron con los requisitos invalidantes

fueron: Métodos y Estilos de Dirección, Gestión de la Innovación, Gestión de la Calidad,

Sistema de Gestión Ambiental, Organización General, Organización de la Producción de

Bienes y Servicios, Costos, Capital Humano y Planificación.

Los capítulos con mayores brechas sin considerar los requisitos invalidantes fueron:

Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, Gestión de la Innovación,

Organización General y Organización de la Producción de Bienes y Servicios.

El diagnóstico del año 2013 fue el último que se realizó, por lo que no existe un estudio del

entorno actualizado, ni se encuentran los planes de medidas actualizados para la solución

de los problemas detectados en el diagnóstico.

Al revisar la estrategia integral realizada con los mismos participantes, los cuales

elaboraron la misión, visión, valores, objetivos estratégicos, las metas, por lo que se

evidenció la existencia de una estrategia integral actualizada, pero recoge solo los criterios

de medida y los indicadores del desempeño de algunas áreas claves de la empresa.

Expediente de perfeccionamiento y actas del Comité de Perfeccionamiento.

La empresa logró la aplicación del perfeccionamiento desde el 30 de enero del 2001, por

acuerdo 3862 del GEPE, el expediente se ha modificado en varias ocasiones en el 2007 y

actualmente se encuentra en proceso nuevamente, con el objetivo de mantener

actualizado los cambios que se realicen en la entidad y lograr el correcto funcionamiento

de la organización en la gestión empresarial.

El expediente es confeccionado por el comité de perfeccionamiento, este presenta el

objetivo de asesorar a la dirección de la empresa en todo lo referente al proceso de

perfeccionamiento empresarial. Dicho Comité tiene nueve miembros, que se reúnen una

sesión al mes o cuando se requiera las veces que sea necesario. En las actas del mismo

34

evalúan el proceso de implantación del perfeccionamiento y se sigue paso a paso el

cumplimiento del cronograma de medidas adoptado en el expediente. Además se analizan

los resultados obtenidos por la empresa en perfeccionamiento y proponen las medidas que

resulten oportunas al tener en cuenta que el perfeccionamiento es un proceso continuo.

También ofrecen información clara, objetiva y sistemática sobre la marcha del proceso de

perfeccionamiento a los trabajadores del centro.

Diagrama de proceso.

La empresa implementa un SGI según norma NC-ISO 9001, NC-ISO 14001, NC-18000,

tiene identificado el mapa de procesos, el cual fue creado mediante consultores de GECYT

y la especialista de la calidad en la empresa en el año 2013, se encuentra distinguidos

aquellos procesos estratégicos, claves y de apoyo para el negocio, se ha aprobado una

política, objetivos y un programa. Se encuentra en la etapa de evaluación de la efectividad

de los procesos.

Actas del Consejo de Dirección.

Se revisaron todas las actas del Consejo de Dirección correspondiente al año 2016, donde

se reúnen de manera ordinaria como mínimo una vez al mes, todos los cuadros y otros.

Dichas actas inician con el orden del día, donde presentan una media de 13 puntos,

excepto cada trimestre que se reúnen con la asamblea de representantes, por lo que se

incrementan dichos puntos, las mismas presentaron las siguientes particularidades:

La base reglamentaria de la empresa está confeccionada, analizada en el Consejo de

Dirección y aprobada por el director general.

Se discuten los problemas que presenta en ese momento la empresa, se buscan

soluciones, pero no se debaten sobre las causas de los mismos.

Se definieron los objetivos del año, pero no existe plasmado control del cumplimiento de

los objetivos trazados y su periodicidad, ni se hace un análisis integral de la gestión

estratégica.

Se llevan a cabo todos los meses los chequeos de acuerdos, con responsables, fecha de

cumplimiento y la respuesta si se encuentra cumplido o no, pero existe una media de

cuatro o cinco acuerdos, que no se cumplen nunca, y se sigue posponiendo, sin existir una

medida para los responsables, a pesar de ello, existe un seguimiento y control.

35

Muchas decisiones se toman para corregir un problema, o sea, no se toman medidas

preventivas, debido a falta de información de algunos directivos o por falta de tiempo para

escuchar.

Se evalúa la marcha del fórum de ciencia y técnica, pero no se hace un análisis integral

de la gestión de la innovación tecnológica.

Los directores funcionales de los distintos procesos de dirección, de transmisión y

distribución de energía, de comercialización, de gestión de capital humano, logístico y de

contabilidad y finanzas exponen sus análisis de cumplimiento de los indicadores del plan

anual, los cuales solo exponen indicadores cuantitativos. Además de no existir integración

entre los distintos procesos, piensan que su área es la más importante, por lo que no se

cuenta con la inercia.

Actas del consejo de gestión integrada.

Se revisaron las actas del primer, segundo y tercer trimestre del año 2016, ya que se

reúnen trimestralmente los 16 miembros de dicho consejo. Las actas inician con el orden

del día, con una media de seis puntos, en el cual cada proceso del sistema de gestión

integrada exponen los mismos, en cuanto a:

Se analiza la aplicación de la política integrada en cuanto a la efectividad del proceso en

objetivos, criterios de medida, indicador del desempeño, calificación del indicador y

calificación general del objetivo, al evaluar un trimestre con respecto al siguiente en el área

técnica se demostró que hubo una disminución de la calificación, por lo que existe

incumplimiento de los objetivos del mismo.

Se evalúan la capacidad que tiene la empresa de mostrar evidencias objetivas para

actuar de acuerdo al diseño implementado, pero existen no conformidades del sistema de

gestión integrada.

Se analizan los resultados del sistema de evaluación de la satisfacción del cliente interno

y externo, pero son medianamente bajos y no se proponen planes de medidas para

mejorarlo.

Se evalúan los proyectos de mejora, a partir de la fecha de inicio, qué situación tiene

inicialmente, cómo se quiere mejorar y el historial del progreso, pero no presenta fecha

final, por lo que no existe un seguimiento del proyecto.

36

Política integrada aprobada para la gestión de la calidad, el medio ambiente, capital

humano y seguridad y salud en el trabajo.

Al revisar la política integrada aprobada en el 2014, con firma del antiguo director general,

se realizó bajo el consenso del Consejo de Dirección, gestores del proceso y consultores

de GECYT, actualmente está en proceso de revisión, ya que en la misma no aparece de

forma explícita la integración de la planificación, implementación y control estratégico en la

empresa.

Plan de capacitación.

Al revisar el plan de capacitación del año en curso, se constató que el mismo fue realizado

en el 2015, a partir de las necesidades de capacitación que presenta la empresa. Dichas

necesidades son recepcionadas y accionadas por la Escuela de Capacitación, la cual es

subordinada al área de Recursos Humanos. La misma está encargada de gestionar dichos

cursos y llevar el control sobre las acciones de capacitación que se han desarrollado en el

año, se comprobó que:

Se llevan a cabo acciones de capacitación, por ejemplo en el año 2016 presentaron dos

acciones de capacitación por trabajador, lo cual se demuestra que existe cumplimiento y

validez práctica de la gestión de la empresa, no solo en directivos, sino en todos los

trabajadores, los cuales amplían sus habilidades, preparación y entrenamiento para el

cambio.

En el plan anual de capacitación, la empresa no tiene incluida actividades y programas

de aprendizaje para los trabajadores, con el objetivo de que conozcan sus metas

personales a partir de cada objetivo estratégico y a la vez la influencia de sus objetivos

personales en la misión, visión y valores en la entidad.

Reglamento que norma las formas de estímulos morales y en las actas de las

asambleas de los trabajadores.

Se cumple y es efectivo el sistema de estimulación moral. Se corresponde con lo

establecido y aprobado por la UNE. Además el sistema está integrado a la estimulación

material y se otorga por los resultados obtenidos, donde se aplican acciones para el

reconocimiento, pero solo en el colectivo laboral, no se va más allá de esa frontera como

37

otras organizaciones, lugar de residencia, etc., y los requisitos para ser destacados no

están relacionados con el nivel de participación que tengan con la estrategia.

Plan de actividades anual.

El plan de trabajo anual es confeccionado en diciembre del año anterior, por el especialista

en planificación, el director de Organización y Sistema y el director general según lo

dispuesto por la UNE. Se comprobó con los jefes de las áreas si los planes de trabajo

mensuales coinciden con el anual, los cuales presentan incongruencias y no se analizan

las desviaciones del mismo.

Planes de medidas.

Los planes de medidas son elaborados en el departamento de Organización y Sistema en

conjunto con los directores de las áreas funcionales las cuales inciden, se revisó el del año

2016, donde se encuentran debidamente elaborados, al tener clara la fecha y se analizan

su cumplimiento.

Objeto empresarial y la carpeta de productos.

Al comprobar el objeto empresarial se constató que fue aprobado por Resolución No. 778

de fecha 26 de Noviembre de 2013, emitido por Adel Yzquierdo Rodriguez, ex ministro de

Economía y Planificación y se comprobó con respecto a la carpeta de productos que está

actualizada y la misma se ajusta al objeto empresarial aprobado.

Política de automatización de la información de la empresa.

Se revisaron si los procesos y/o actividades de la empresa se encuentran informatizados y

se constató lo siguiente:

El proceso de trasmisión y distribución de energía eléctrica, presenta los siguientes

sistemas automatizados: Sistema de Gestión de Redes (SIGERE) y Sistema de Gestión

de Distribución (SIGEDI).

El proceso de comercialización de energía eléctrica, presenta el sistema automatizado: el

Sistema de Gestión de Comercial (SIGECO).

El proceso Logístico presenta el sistema automatizado: Control de Almacén.

la UEB Transporte presenta el sistema automatizado: Sistema de Gestión de

Mantenimiento (SIGERMAN).

38

El proceso de capital humano se encuentra el sistema automatizado: el Sistema de

Gestión de Recursos Humanos (SIGERH).

El proceso de contabilidad y finanzas, se encuentra el sistema automatizado: el Sistema

de Contabilidad 5 (SISCONT 5).

Cuenta con la Web Corporativa: http://www.elecpri.une.cu/ , correo electrónico de alcance

nacional e internacional, intranet e internet y edita digitalmente con frecuencia mensual el

boletín ¨Pinar Eléctrico¨.

2.3-Análisis de los resultados obtenidos de la encuesta.

En el análisis de las fuentes primarias, se utilizó como técnica la encuesta. La misma se

encuentra desglosada en 20 preguntas, predeterminadas con valores de uno a cinco y el

encuestado marca la opción que le parezca correcta. Para su aplicación se utilizó una

muestra de 96 trabajadores de la Oficina Central. Las respuestas fueron procesadas a

partir del software estadístico Minitab 16, en el cual se obtuvo las medidas de tendencia

central, como se expresa en el anexo XX, así como las gráficas de barra y tendencial

expresadas en el anexo XXI.

1. El 44.8% de los encuestados representado por 43 trabajadores respondieron, que

existe un plan de actividades anual y se corresponde con los principales objetivos de

trabajo.

2. El 63.5% de los encuestados, representado por 61 trabajadores opinaron, que se

coordina mensualmente el plan de trabajo y se evalúa el mes anterior, se prevén los

resultados estratégicos, pero con enfoque funcional, porque no se analizan los mismos.

3. El 52.1% de los encuestados, representado por 50 trabajadores, respondieron que se

alinean las iniciativas de cambio, pero las prioridades de lo urgente, desvía la atención.

4. El 50% de los encuestados, representado por 48 trabajadores opinaron, que se

informa a todo el personal la estrategia, pero la comunicación es en un solo sentido.

5. El 60.4% de los encuestados, representado por 58 trabajadores afirmaron, que la

dirección motiva para hacer de la estrategia el trabajo de todos, para que la conozcan pero

de forma general, sin haber participado en la planificación.

6. El 55.2% de los encuestados, representados por 53 trabajadores plantearon, que se

encuentran identificados los indicadores más relevantes, pero con predominio aún de los

39

financieros.

7. El 54.2% de los encuestados, representado por 52 trabajadores respondieron, que está

planificada la implementación y control de la estrategia, pero contiene solo la información de

los objetivos, los criterios de medida y fija la periodicidad de la implementación y control en

la misma, sin tener en cuenta los planes de acción, los recursos necesarios, los

responsables y periodicidad, los indicadores de control alineados con la estrategia, ni

define los gestores hasta el puesto de trabajo.

8. El 52.1% de los encuestados, representado por 50 trabajadores coincidieron, que se

gobierna para hacer de la estrategia un proceso continuo pues la misma se encuentra en

el proceso de planificación, implementación y control, aunque no se practica la

retroalimentación.

9. El 42.7% de los encuestados, representados por 41 trabajadores opinaron, que

funciona un sistema de información excedido en salidas, las cuales desvían la atención de

lo importante, sin establecer prioridades.

10. El 52.1% de los encuestados, representado por 50 trabajadores plantearon, que el

plan de temas del Consejo de Dirección se encuentra alineado con la planificación,

implementación y control de la estrategia, pero contiene otros temas que son irrelevantes.

11. El 54.2% de los encuestados, representados por 52 trabajadores afirmaron, que se

utilizan más los indicadores económicos-financieros con respecto a los no financieros.

12. El 53.1% de los encuestados, representados por 51 trabajadores opinaron, que se

comparan, se analizan las desviaciones y se toman medidas al respecto. Además se

prevén los resultados estratégicos, pero con enfoque funcional.

13. El 44.8% de los encuestados, representado por 43 trabajadores coincidieron, que se

desarrolla la formación y desarrollo del personal según la planificación estratégica, pero sin

establecer prioridades ni diferenciación.

14. El 42.7% de los encuestados, representado por 41 trabajadores plantearon, que dichos

objetivos tienen relación con la misión, visión y valores, pero no se controla de la misma

forma, ya que predomina lo urgente y las tareas imprevistas.

15. El 52.1% de los encuestados, representados por 50 trabajadores afirmaron, que

conocen sus metas individuales dentro de cada objetivo, pero de forma general, ya que se

40

les informa sin haber participado en la planificación.

16. El 53.1% de los encuestados, representado por 51 trabajadores opinaron, que las

competencias requeridas están alineadas, identificadas y se gestionan, pero la

capacitación no es objetiva, por lo que los resultados son incompletos.

17. El 49.0% de los encuestados, representados por 47 trabajadores respondieron, que los

trabajadores contribuyen a implementar la estrategia en la empresa, pero a través de

órdenes.

18. El 41.7% de los encuestados, representados por 40 trabajadores coincidieron, que

prevalece el análisis de las causas por encima de los problemas, pero las prioridades de lo

urgente desvía la atención.

19. El 53.1% de los encuestados, representados por 51 trabajadores plantearon, que los

objetivos poseen planificadas sus metas parciales y se controlan los mismos, donde

prevalecen su revisión en los Consejos de Dirección y se establecen metas objetivas para

cada corte, pero por direcciones.

20. El 53.1% de los encuestados, representados por 51 trabajadores opinaron, que entre

todos los niveles y puestos existe retroalimentación y se utiliza el matutino como medio del

mismo, aunque la mayoría de las personas les resulta de interés otras prioridades.

2.4- Resumen general del diagnóstico realizado, según fortalezas y debilidades.

Después de la realización del diagnóstico general sobre la situación de la empresa en

cuanto al proceso de planificación, implementación y control estratégico a través de las

fuentes secundarias y primarias. Se utilizó el método de la medición a partir del análisis

documental y la encuesta. Mediante la técnica de trabajo en grupo: discusión dirigida, se

arribó a la obtención de las debilidades y fortalezas en la entidad.

Primeramente, se les dio la tarea de estudiar en diez días, las conclusiones del diagnóstico

general a los miembros del Consejo de Gestión Integrada de la empresa.

Después de transcurrido dicho tiempo, se reunieron para tratar sobre el tema en

específico, conducido por un moderador, donde pidió las opiniones de estos 16 expertos,

el cual concedió los turnos de palabra y las aclaraciones que surgieron, sin inclinarse

nunca a favor de una u otras opiniones. Se utilizaron para ello, dos sesiones de dos horas

41

cada uno. Cuando se agotaron los comentarios, el moderador realizó un resumen de lo

tratado, o sea, las fortalezas y debilidades de la empresa por perspectiva.

Seguidamente, en el próximo Consejo de Dirección se les comunicó a los demás

miembros sobre lo tratado en el encuentro de trabajo en grupo y las conclusiones en que

se arribaron. Los mismos dieron sus opiniones, los cuales afirmaron que estaban de

acuerdo con lo planteado y que se incluyera las características del personal, como

fortaleza.

Se concluyó que las fortalezas y debilidades de la empresa por perspectiva son las

siguientes:

Tabla 2: Principales fortalezas y debilidades por perspectiva.

Fuente: Elaboración propia.

42

A partir del análisis de la tabla anterior se deduce que las principales fortalezas en la

empresa a partir de las cuatro perspectivas son: que se gobierna para hacer de la

estrategia un proceso continuo y que se encuentra la entidad en perfeccionamiento

empresarial, coinciden estas con lo diagnosticado en el año 2013. Las principales

debilidades son: poca integración entre la planificación, implementación y control

estratégico, escaso reconocimiento de las causas de los problemas, insuficiente alineación

de los objetivos, indicadores y metas en las direcciones internas y solo predominan los

indicadores financieros en el cumplimiento de los objetivos, las mismas no se encuentran

identificadas en el último diagnóstico de la empresa, puesto que en el mismo no se hizo un

análisis profundo con respecto a la planificación, implementación y control de la estrategia.

Se demuestra además que la empresa prioriza la perspectiva formación y crecimiento, no

así la de clientes, no coincide así con Kaplan y Norton, recomendada esta última junto con

la de procesos internos (Kaplan y Norton, 1999).

Conclusiones parciales del capítulo.

Cómo se demostró en el cuerpo del capítulo de manera general se pueden apreciar que:

Existen incongruencias entre lo planificado, el seguimiento y el control, lo que corrobora

la necesidad de aplicar una herramienta que logre armonizar todo el proceso de

planificación, implementación y control de la estrategia de desarrollo en la empresa.

43

CAPÍTULO 3. Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica en la

Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

El objetivo del presente capítulo es diseñar un CMI para la gestión estratégica en la

Empresa Eléctrica de Pinar del Río. Los resultados obtenidos, en cumplimiento del

objetivo se presentan en tres epígrafes. El primero de ellos expone las bases teóricas

metodológicas para la elaboración del CMI. El segundo muestra el diseño del

procedimiento para la elaboración del CMI para la gestión estratégica y por último la

validación del mismo en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río

3.1 Fundamentos teóricos y diseño del procedimiento para la elaboración del CMI

para la gestión estratégica en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

3.1.1 Fundamentos teóricos para la elaboración del CMI.

¨Las aplicaciones exactamente repetidas o ¨puras¨, en realidad no existen o no son

posibles¨ (Cuesta, 2000, p.195). Cada organización es única y puede desear seguir su

propio camino para construir un CMI. Del análisis bibliográfico realizado se detectó, que

aunque no existe una metodología única para desarrollarlo, sí los investigadores coinciden

en varios de los momentos por los que atraviesa la construcción del mismo en una

organización.

A partir de los autores analizados en el capítulo I, la Autora ha construido el procedimiento

a seguir en la aplicación del CMI a la Empresa Eléctrica de Pinar del Río, se identificó

como principales pasos los siguientes:

1. Revisar y/o definir la misión, visión, valores, según O. Amat y J. Dowds (Amat y

Dowds, 1998), R. Biasca y Y. López (Biasca, 2000) y (López, 2000), R. Kaplan y D. Norton

(Kaplan y Norton, 2001), P.R. Niven (Niven, 2003), G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula,

2005), M.L. Martín y L.E. Reyes (Martín y Reyes, 2008), A. Ortiz (Ortiz, 2010), U. Cupa

(Cupa, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).

2. Analizar la situación interna y externa de la empresa, según P.R. Niven (Niven, 2003)

y P. Piernas (Piernas, 2013).

3. Establecer las perspectivas, según A. Ortiz (Ortiz, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).

4. Identificar los factores claves de éxito, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds,

1998), G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula, 2005) y A. Ortiz (Ortiz, 2010).

44

5. Desarrollar las relaciones causa-efecto entre factores, según P.R. Niven (Niven, 2003).

6. Establecer los objetivos estratégicos, según R. Kaplan y D. Norton (Kaplan y Norton,

2001), P.R. Niven (Niven, 2003), M.L. Martín y L.E. Reyes (Martín y Reyes, 2008), A. Ortiz

(Ortiz, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).

7. Seleccionar los indicadores estratégicos, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds,

1998), R. Biasca y Y. López (Biasca, 2000) y (López, 2000), R. Kaplan y D. Norton (Kaplan

y Norton, 2001), G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula, 2005), A. Ortiz (Ortiz, 2010), U.

Cupa (Cupa, 2010) y P. Piernas (Piernas, 2013).

8. Formular el CMI a nivel global, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds, 1998), P.R.

Niven (Niven, 2003) y A. Ortiz (Ortiz, 2010).

9. Establecer políticas de incentivos, procedimientos para la puesta en marcha en

función del nivel de consecución de los objetivos, según O Amat y J Dowds (Amat y

Dowds, 1998), y P. Piernas (Piernas, 2013).

10. Crear planes de acción, según G Alberola y J. Mula (Alberola y Mula, 2005).

11. Comparar entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a

partir de las desviaciones, según O Amat y J Dowds (Amat y Dowds, 1998), R. Kaplan y D.

Norton (Kaplan y Norton, 2001), y P. Piernas (Piernas, 2013).

3.1.2 Procedimiento para la elaboración del CMI para la gestión estratégica en la

Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

Para la elaboración del procedimiento en la investigación, según anexo XXII, se utilizó

como guía el ¨Procedimiento para la elaboración, distribución y control de los documentos

y registros del Sistema de Gestión Integrado (SGI)¨ (Empresa Eléctrica de Pinar del Río,

2015), confeccionado en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río en el año 2015, presentó

como uno de sus objetivos el de definir el método para la elaboración, revisión,

aprobación, edición y actualización de los Procedimientos del Sistema de la Calidad.

La Autora utilizó esa metodología de procedimiento, primeramente porque pertenece a la

entidad objeto de estudio, por ello la necesidad de adecuarse a la misma, ya que fue

necesario que se aprobara en el Consejo de Dirección. Dicho procedimiento se hizo a

partir de las Normas ISO 9001 y 9004 del Sistema de Gestión de la Calidad y las

instrucciones de la UNE, el procedimiento en gestión presenta detalladamente los pasos a

45

seguir para llevarlo a cabo y es de aplicación a todos los procedimientos del Sistema de

Gestión de la calidad.

Se propuso como soporte otro procedimiento: la ¨Guía técnica para la elaboración de

manuales de procedimientos de la Secretaría de Salud¨ (Secretaría de Salud,

Subsecretaría de Administración y Finanzas, Dirección General de Programación,

Organización y Presupuesto, Dirección de Diseño y Desarrollo organizacional, 2004), para

la diagramación y por la explicación que brinda para su confección. Expone que debe

existir una narración cronológica y secuencial de cada una de las actividades las cuales

deberán agruparse en etapas. Además en la Guía explica que es necesario que se

explique el quién, qué, cómo, dónde y cuándo se hace, a través de la narrativa de las

etapas que constituyen las diferentes fases del procedimiento.

En el diagrama fue necesario que se presentara el nombre del procedimiento con una idea

clara de su contenido, como lo pide la Guía técnica y la descripción del mismo se ha

redactado en forma clara y sencilla. Las actividades se iniciaron con un verbo en tiempo

presente del indicativo, en tercera persona del singular y las mismas fueron agrupadas en

etapas para facilitar su diagramación, donde fueron enumeradas cada una de ellas

conforme a la secuencia lógica del procedimiento. Las etapas comenzaron con adverbios.

Se incluyeron dos o tres actividades en una sola etapa, como se menciona en dicha Guía.

Además se elaboró el diagrama y se utilizaron los símbolos a los que se les ha conferido

convencionalmente un significado específico y manejo de determinadas reglas en cuanto a

su aplicación.

La propuesta se estructuró en cuatro etapas primordiales y asociados a ellas 11

actividades las cuales aparecen en la figura 8, desglosadas de la siguiente manera:

I. Análisis estratégico.

Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas,

oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa, lo que permite a la dirección un

diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una

estrategia, una vez definidos los fines, misiones y valores de la empresa.

46

Figura 8: Metodología para el diseño de un CMI en la Empresa Eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

47

Para la ejecución del mismo se desarrollan un grupo de tareas que se describen a

continuación.

1.1 Revisar y/o definir la misión, visión y valores.

Primeramente es necesario el acopio de información, donde una parte ya está disponible

en los archivos de la empresa, lo cual, la misión empresarial es la que define la identidad

de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el objetivo a largo

plazo y marca el camino a seguir para conseguirlo, los valores son como principios-guías

de carácter ético que orientan y comparten los miembros de la organización.

Si se trata de una entidad de nueva creación, tiene mayor importancia la definición de los

aspectos anteriores. En el caso de que la empresa exista se debe reflexionar sobre la

consecución de cambiar algún elemento para adaptarse a las previsibles oportunidades

y/o amenazas del mercado, incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de

clientes, incrementar o disminuir la velocidad de crecimiento, etc.

Para realizarlo, se puede recurrir a los servicios de asesores externos que aporten

conocimientos sobre el sector, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso

interno de reflexión del personal de la empresa. La participación de los trabajadores de la

entidad es aconsejable, pues aportan experiencia, quedan motivados, aceptan las

soluciones que finalmente se aprueben y trabajan para ello y se utiliza para ello, la técnica

de trabajo en grupo: discusión dirigida, explicada la misma en el anexo XV.

1.2 Analizar la situación interna y externa de la empresa.

Las empresas interactúan permanentemente con su entorno tanto interno como externo,

por lo que es indispensable identificar y analizar la situación de la misma para establecer

los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. Para el

análisis se utiliza la técnica de trabajo en grupo: la tormenta de ideas, reflejada en el

anexo XXIII.

II. Formulación de estrategias.

Se diseña a partir del nivel corporativo como de UEB de las posibles alternativas que se

tiene para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido.

Contiene las siguientes actividades:

48

2.1 Establecer las perspectivas.

Son una forma de agrupar los objetivos estratégicos de una empresa en cuatro o cinco

temas comunes a casi todas las entidades. Se utilizan las siguientes: la financiera, la del

cliente, la del proceso interno, y la de formación y crecimiento. Para el establecimiento de

las mismas se puede utilizar como técnica de trabajo de grupo: Phillips 6/6, explicada en el

anexo XXIII.

2.2 Identificar los factores claves de éxito.

La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos

por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de

toma de decisiones. Para la obtención de los mismos se puede utilizar como técnica de

trabajo de grupo: discusión dirigida, explicada en el anexo XV.

2.3 Desarrollar las relaciones causa-efecto entre factores.

Se realiza el análisis del conjunto de objetivos que se conectan a través de relaciones

causa-efecto, repartidos en las cuatro perspectivas inducidas por factores críticos de éxito,

para lo que se empleó el método de espina de pescado o Ishikawa, explicado en el anexo

XXIV. Se utiliza para ello como técnica de trabajo de grupo: la tormenta de ideas, reflejada

en el anexo XXIII.

Figura 9: Diagrama de causa-efecto entre factores.

Fuente: (Kaplan y Norton, 1992, p.71-79).

Relaciones causa-efecto Define la

cadena lógica por la que los activos

intangibles se transformarán en valores

tangibles.

Proposición de valor para el cliente:

Aclara las condiciones que crean valor

para el cliente.

Procesos de creación de valor:

Define los procesos que transformarán

los activos intangibles en resultados

financieros y para clientes.

Agrupación de activos y actividades:

Define los activos intangibles delineados

e integrados para crear valor.

49

2.4 Establecer los objetivos estratégicos.

Los objetivos deben ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes, y en

función de la estrategia que se elija. Todos los objetivos deben interrelacionarse, a través

de la técnica de trabajo de grupo: discusión dirigida, explicada en el anexo XV.

2.5 Seleccionar los indicadores estratégicos.

Un indicador es un estadístico que proporciona información relevante sobre algún aspecto

de un objetivo, pueden ser en unidades físicas o monetarias, diagramas, etc. Los

indicadores deben mostrar cómo se ve a sí misma la empresa y cómo la ven los demás,

además permite las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial,

que estén vinculados, que existan relaciones causa-efecto. El número de ellos puede

variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a

medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos

puede ejercer la unidad o el individuo. Ejemplos de indicadores se pueden observar en el

anexo XXV. Se utiliza la técnica de trabajo en grupo: la tormenta de ideas, explicada en el

anexo XXIII y para su interpretación el método espina de pescado o Ishikawa, analizada

en el anexo XXIV.

Con estas y otras variables necesarias se elaboran hojas de cálculo de indicadores en

correspondencia con la perspectiva del CMI en la que está ubicado cada uno, véase el

anexo XXVI.

2.7 Formular el CMI a nivel global.

Con los resultados anteriores ya es posible conformar el CMI de la empresa, el que debe

ser presentado al Consejo de Dirección para su análisis, discusión y aprobación. A partir

de este momento se iniciarían las acciones para su implementación, para lo que es

necesario que los trabajadores reciban la información suficiente que les permita hacerlo

suyo y trabajar por su cumplimiento. Es conveniente por el volumen de información a

procesar disponer de un Sistema Informatizado (SI) de soporte al CMI. Se utiliza para ello

la técnica de trabajo en grupo: la tormenta de ideas, explicada en el anexo XXIII.

En la hoja de cálculo de indicadores de gestión que aparece en la actividad anterior,

presenta el comportamiento del indicador, el cual es necesario que el responsable de la

medición incorpore en los datos del numerador y denominador la información necesaria de

50

la fórmula de cálculo del indicador y por el tiempo que aparece en la frecuencia. La

información aparece reflejada en el anexo XXVII.

III. Implementación estratégica.

Proceso por el cual se pone en marcha la/as opción/es estratégica/as elegida/as, al tener

en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad

de recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así

como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la

implantación.

Presenta las siguientes actividades:

3.1 Establecer políticas de incentivos, procedimientos para la puesta en marcha en

función del nivel de consecución de los objetivos.

En esta fase, se diseñan un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del

CMI diseñado, por lo que es necesario formular estándares a corto y largo plazo para los

indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de manera continua y llevar a cabo

las acciones correctivas necesarias a tiempo. Se utiliza en esta actividad la técnica de

trabajo en grupo: tormenta de ideas, explicada en el anexo XXIII.

3.2 Crear planes de acción (iniciativas estratégicas).

Las iniciativas estratégicas se materializan en proyectos, planes y/o programas de

desarrollo innovadores, que la organización va a desarrollar para la consecución de los

objetivos estratégicos. En cada uno es necesario definir las personas responsables y

participantes, las fechas, así como los recursos necesarios, entre otros aspectos. Se utiliza

para ello la técnica de trabajo en grupo: tormenta de ideas, explicada en el anexo XXIII.

IV. Control estratégico.

Esta etapa tiene como propósito verificar los resultados obtenidos con relación a todo lo

planificado anteriormente a fin de tomar acciones correctivas en tiempo real.

Se mostró la siguiente actividad:

4.1 Comparar entre presupuesto y realidad de cada indicador y tomar decisiones a partir

de las desviaciones.

Para mantener el interés del CMI, es necesario un seguimiento constante por ser una

herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se dispone de adecuadas

51

tecnologías de información. El seguimiento deberá ser táctico y estratégico. A nivel táctico

se integrará con las operaciones normales, que cubrirá los planes de acción y los

proyectos de mejora, a través de indicadores y metas. A nivel estratégico, se llevará a

cabo en intervalos más largos y evaluará el cumplimiento de objetivos determinados por la

estrategia de la organización.

3.3 Validación del procedimiento del CMI elaborado en la Empresa Eléctrica de Pinar

del Río.

Los resultados de la aplicación del procedimiento anterior en la Empresa Eléctrica de Pinar

del Río fueron:

1.1 Revisar y/o definir la misión, visión y valores.

Para realizar esta actividad, se utilizó la técnica discusión dirigida. Primeramente, se les

dio la tarea de estudiar en una semana, si la misión, la visión y los valores que tenían la

empresa eran los adecuados a los miembros del Consejo de Gestión Integrada (CGI),

según anexo XVI.

Después de transcurrido una semana, se reunieron para tratar sobre el tema, conducido

por un moderador. El coordinador pidió las opiniones de estos 16 expertos, el cual

concedió los turnos de palabra y permitió las aclaraciones que surgieron. La duración fue

alrededor de dos horas, a medida que se agotaron los comentarios, el moderador realizó

un resumen de lo tratado, para finalizar con una visión de conjunto, sin inclinarse nunca a

favor de una u otras opiniones. En la reunión el coordinador comenzó a introducir el

concepto de CMI y respondió preguntas del mismo.

Como conclusión se observó que la declaración de la misión, visión y valores definen

correctamente el propósito de la empresa y además refleja la participación de los empleados

para el logro de los objetivos estratégicos esperados.

1.2 Analizar la situación interna y externa de la empresa.

Para llevar a cabo el análisis interno se identificaron en primer lugar las perspectivas a partir

de las cuales se harían las interrogantes cuyas respuestas pudieran ser clasificadas como

fortalezas o debilidades. Se fijaron cuatro perspectivas: económico-financiera, pues es

necesario que se tengan en cuenta los resultados económico-financieros y la comparación

de los mismos; la de clientes pues es ineludible la satisfacción de los mismos, donde los

52

parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción; la de

procesos internos ya que es importante optimizar los procesos productivos con las

innovaciones necesarias que permitan cumplir los objetivos que tenga la empresa ante la

sociedad, y a la vez tener la entidad solvencia económica y atender a las necesidades de los

clientes, o sea, todas las perspectivas tienen que estar interrelacionadas. Además se incluyó

la perspectiva de formación y crecimiento pues tanto para sobrevivir como para desarrollarse

es necesario tener un personal competente y motivado.

Desde el punto de vista interno se identificaron en total ocho fortalezas y 13 debilidades

como se expresó en el diagnóstico del capítulo 2, lo cual quedó evidenciado que la

perspectiva más impactada es la de formación y crecimiento.

Desde la óptica externa se identificaron diez oportunidades y diez amenazas, como se

expresa en el XXVIII. Para su revisión fue necesario utilizar la técnica tormenta de ideas,

con los miembros del CGI (ver anexo XVI), seleccionados para decidir si tiene validez las

amenazas y oportunidades identificados en el diagnóstico realizado en el 2013.

Se consideraron todos los factores, después de haber utilizado la modalidad de libre

vuelta, donde los participantes manifestaron sus ideas autónomamente, las propias con

las ya expuestas, pues cuantas más intervenciones, más posibilidades de encontrar

posibilidades válidas, las cuales fueron registradas y ordenadas. Se concluyó que la lista

resultante procesada por expertos de GECYT, todavía tenía validez.

2.1 Establecer las perspectivas.

Para llevar a cabo este punto, se hizo mediante la técnica de grupo Phillips 6/6, donde

participaron los directores de los seis subsistemas de la empresa (comercial, recursos

humanos, contable-financiera, operaciones, dirección y organización y sistema), según se

expresa en el anexo XXIX, en un tiempo relativamente corto, un minuto por cada uno,

debían responder a la pregunta: ¨Si yo tuviera éxito con mi visión y estrategia, ¿en qué

grado variaría mi actuación para con la UNE, clientes, procesos internos y para mi

capacidad de crecer y mejorar?¨, donde cada perspectiva se trata en secuencia, por lo que

se les pidió, que escogieran cuáles eran las más importantes para ellos. Se tomó nota de

las aportaciones, y en el último minuto, se realizó un resumen de opinión del grupo.

53

Como se planteó en el punto anterior se trabajó con cuatro perspectivas, las mismas

coinciden con las abordadas por Kaplan y Norton (1992), Martín y Reyes (2008) y Piernas

(2013).

2.2 Identificar los factores claves de éxito.

Se utilizó para este punto, la técnica de discusión dirigida. Se escogieron los 16 miembros

del CGI, según anexo XVI, por tener los directores de los distintos subsistemas, además

de los de procesos de apoyo. Se les comunicó las distintas perspectivas a utilizar y a partir

de ello tenían que reflexionar en una semana, cuáles serían para ellos las principales

metas estratégicas y los factores claves de éxito de cada una de ellas.

Después de transcurrido el tiempo, se volvieron a reunir los integrantes del equipo, junto

con el coordinador. Los mismos discutieron cada una de las perspectivas en una sesión de

dos horas de trabajo, cuáles consideraban que serían sus metas estratégicas y los

factores claves del éxito y qué opinaban sobre las demás perspectivas. Se llevó a un

consenso. Al finalizar el moderador realizó un resumen de lo tratado desglosadas de la

siguiente manera:

De la perspectiva económico-financiera, la meta estratégica es: lograr resultados

económico-financieros sostenibles en la organización y los factores críticos de éxito son: la

disminución de los gastos, la rentabilidad, la solvencia y el valor agregado bruto.

De la perspectiva clientes, la meta estratégica es: lograr que el servicio de electricidad

satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes residenciales y estatales y los

factores críticos de éxito son: la satisfacción del cliente y las ventas cruzadas.

De la perspectiva procesos internos, la meta estratégica es: lograr un alto

reconocimiento social a partir de mejorados procesos de transmisión y distribución de

energía eléctrica eficaz, cumpliendo con los requisitos medio ambientales establecidos y

los factores críticos de éxito son: la eficiencia de los procesos e innovación y la

disminución de los impactos ambientales.

De la perspectiva formación y crecimiento: la meta estratégica es: garantizar un

personal comprometido, competente y con la motivación necesaria, para asegurar la

eficacia de los procesos y los factores críticos de éxito son: la retención, la formación, el

desempeño, la productividad y la seguridad y salud en el trabajo.

54

2.3 Desarrollar las relaciones causa-efecto entre factores.

Para llevar a cabo las relaciones causa-efecto entre factores se identificaron en primer

lugar los objetivos estratégicos. Seguidamente, con la utilización de la técnica: tormenta

de ideas se logró relacionar los factores por el método de espina de pescado o Ishikawa,

con la participación de los miembros del CGI (ver anexo XVI). Ellos expresaron con

absoluta libertad todo lo que se les ocurriera sobre cómo combinar las metas generales

con los factores críticos en cada una de las perspectivas. Lo que permitió mostrar los

efectos de las iniciativas estratégicas, sin ningún análisis de filtro sobre su calidad.

Seguidamente se anotaron en la pizarra, en una sesión de tres horas y cuando se

agotaron las ideas, se realizaron las uniones de las mismas, desarrollaron así la

creatividad y el trabajo en equipo.

Las relaciones que existen en el diagrama, se basa en la hipótesis de que si se actúa

sobre la perspectiva de los empleados, estos serán el motor de la mejora de los

procesos, lo que redundará en unos clientes más satisfechos, y por lo tanto, los

resultados financieros de la empresa serán mejores, como se refleja en el anexo XXX.

De manera literal las relaciones se pueden leer de la siguiente forma: si se logra una

capacitación efectiva de los trabajadores, entonces se logra elevar el desempeño y la

retención de los mismos. Si además se incrementa la productividad, así como la

seguridad y salud a los trabajadores, entonces también disminuirá el nivel de fluctuación.

Cuando se integran todos estos factores, traerá como resultado que los clientes internos

se encuentren comprometidos, competentes y motivados. Para ello, trabajarán para que

exista eficiencia en los procesos y unido a ello que se promueva la innovación, entonces

se logrará un alto reconocimiento social. Por lo que traería como resultado la satisfacción

del cliente, por lo que mejoraría así las necesidades y expectativas de los mismos con lo

que se incrementarían las ventas cruzadas, aumenta así el nivel de solvencia. Además si

la empresa presenta trabajadores comprometidos y competentes, incrementaría la

calidad del servicio, las ventas y existirá un mayor desarrollo de la innovación, trae

consigo disminución de gastos, así como mejoraría la rentabilidad, el valor agregado

bruto y la solvencia. Todos estos factores reunidos logran así la visión.

55

2.4 Establecer los objetivos estratégicos.

Como se planteó en el punto 2.3 la necesidad de trazar los objetivos estratégicos, a partir

de la técnica discusión dirigida. Se les pidió al CGI (ver anexo XVI), que expusieran cuáles

serían para ellos los objetivos estratégicos generales.

En una semana, se reunieron junto al moderador, y discutieron sobre el asunto a tratar, se

mostraron los objetivos propuestos, sus clasificaciones y cada uno se discutió por méritos

propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin de que su importancia específica,

puntos fuertes y débiles, pudiera ser explorada totalmente. En ese momento no fue crítico

estrechar las posibilidades de elección, aunque pudo hacerse votaciones de tanteo para

ver si el grupo consideraba que alguno de los objetivos tenía poca prioridad.

Después de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva se hubieron

presentados y discutidos, el grupo votó por el mejor. Seguidamente, se dividió el grupo en

cuatro subgrupos, cada uno de ellos responsable de una perspectiva. Se eligió a un

director de cada subgrupo para actuar como director del mismo durante la fase siguiente

del proceso. Al final del taller, el equipo identificó el objetivo general para cada

perspectiva, en correspondencia de las áreas de resultados claves y vinculados en las

relaciones causa-efecto, se elaboró una declaración descriptiva detallada para cada uno y

una lista de indicadores potenciales para cada objetivo.

Después de la reunión, el facilitador preparó y distribuyó un documento que resumió los

logros y relación de la composición y los líderes de los cuatro subgrupos.

Para la perspectiva económico-financiera, se definió como objetivo estratégico: lograr

resultados económico-financieros sostenibles en la organización; la perspectiva de los

clientes su objetivo estratégico es lograr que el servicio de electricidad satisfaga las

necesidades y expectativas de los clientes residenciales y estatales; de la perspectiva

procesos internos el objetivo es lograr un alto reconocimiento social a partir de mejorados

procesos de transmisión y distribución de energía eléctrica eficaz cumpliendo con los

requisitos medio ambientales establecidos y por último la perspectiva formación y

crecimiento su objetivo estratégico es garantizar un personal comprometido, competente y

con la motivación necesaria, para asegurar la eficacia de los procesos.

56

2.6 Seleccionar los indicadores estratégicos.

El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un CMI es identificar los

indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia, para ello se utilizó la

técnica: tormenta de ideas, se recurrió a los directores de los seis subsistemas de la

empresa (ver anexo XXIX), en dos sesiones de trabajo de dos horas cada uno. A partir de

la discusión de objetivos e indicadores expuesta con anterioridad, ayudar a los miembros

del equipo a idear los indicadores, que comunicarán, implantarán y monitorizarán la

estrategia única de la empresa.

Se definieron 25 indicadores estratégicos, en la empresa existen más, pero estos son los

que consideraron los miembros del consejo de gestión integrada como más importantes y

que mejor comunican la estrategia. Los indicadores fueron obtenidos a partir de las

fuentes de información de los siguientes sistemas automatizados: SISCONT 5, SIGECO,

SIGERE, SIGEDI, SIGERH y otros, con un plazo de cumplimiento de las metas de tres

años y una frecuencia de análisis mensual o trimestral en dependencia del indicador, a

partir del responsable de dicho análisis por perspectiva: el director económico, comercial,

técnico, de organización y sistemas y de recursos humanos.

De la perspectiva económica-financiera correspondieron cinco (relación gasto/ ingreso,

rentabilidad de las ventas, rentabilidad económica, solvencia económica, valor agregado

bruto); de la perspectiva de clientes cinco (índice de satisfacción del cliente externo,

índice de quejas que proceden, índice de recaudación, índice de fraudes detectados,

índice de pérdidas); de la perspectiva de procesos internos nueve (índice de

transformadores dañados (ITD), índice de interrupciones de distribución secundaria

(IIDS), índice de interrupción de servicios (IIS), índice de interrupciones en redes de

transmisión (IIT), índice de interrupciones en redes de sub-transmisión (IIST), índice de

interrupciones en distribución primaria (IIP), gastos de I+D propios, tiempo de interrupción

al usuario (TIU), índice de requisitos legales medio ambientales y otros que la

organización ha suscrito (IRLMAYO)) y de la perspectiva de formación y crecimiento seis

(fluctuación laboral, porciento de cumplimiento del plan de capacitación, índice de

empleados con desempeño superior, correlación salario medio productividad (SM/P) por

peso de valor agregado, índice de incidencia (II), índice de gravedad (IG)). Esta

57

distribución se corresponde con la recomendada por Kaplan (Kaplan, 1999), ya que el

80% de los indicadores son no financieros y la mayoría están concentrados en las

perspectivas de procesos internos y de clientes, como se expresa en el anexo XXXI.

Las hojas de cálculo de indicadores aparecen los datos técnicos de interés para los

especialistas que trabajan directamente con ellos, así como los responsables de

gestionarlos, están reflejadas en el anexo XXXII.

Las relaciones que existen en el diagrama se encuentran en concordancia con la

expuesta en las relaciones causa-efecto entre factores, primeramente se actúa sobre la

perspectiva de formación y crecimiento y con ella sus indicadores y así va a incidir sobre

todas las demás como se manifiesta en el anexo XXXIII, se utilizó igualmente el método

de espina de pescado o Ishikawa.

De manera literal las relaciones se pueden leer de la siguiente forma: en la perspectiva

formación y crecimiento, se reconoce que mientras menor sea el índice de incidencia, o

sea, el coeficiente de accidentalidad por cada mil trabajadores expuestos al riesgo,

menor también será el índice de gravedad, que es el promedio de horas perdidas por

accidentes de trabajo y entre ellos existe una relación proporcional. Estos indicadores

influyen en la fluctuación laboral, y mientras mayor sea esta más necesidad de

capacitación tendrán las personas. Mientras mejor capacitadas se encuentren los

trabajadores, el índice de cumplimiento con desempeño superior se incrementaría.

Todos los indicadores mencionados anteriormente se relacionan e intervienen en la

correlación salario medio productividad por peso de valor agregado.

Si el personal no se encuentra comprometido, competente y motivado, influye en la

perspectiva procesos internos, pues empeorará el índice de transformadores dañados, el

índice de interrupciones de distribución secundaria, de servicios, en redes de transmisión,

sub-transmisión y en distribución primaria. Si no existen trabajadores comprometidos,

competentes y motivados no innovarán para mejorar dichos índices. Además los gastos

de I+D+i en la empresa influyen para mejorar los índices de interrupciones, que a su vez

optimiza el tiempo de interrupción al usuario. Todos estos indicadores influyen en el índice

de requisitos legales medio ambientales y otros que la organización ha suscrito, pues si

no cumplen con las normas legales medio ambientales establecidas entonces no podrá

58

haber innovación tecnológica, ni se aceptarán las inversiones y mantenimientos para

mejorar los índices de interrupciones, influyendo en el tiempo de interrupción al usuario.

Si la empresa presenta excelentes trabajadores, que a su vez promuevan que el servicio

se haga con calidad e innoven, influirá en la perspectiva clientes, ya que incidirá en la

disminución del índice de quejas, y mejorará en la satisfacción del cliente externo.

Además perfeccionará el índice de fraudes detectados, inciden así en un mejor índice de

pérdidas que a su vez influye en el índice de recaudación de la empresa.

Estas tres perspectivas inciden en la perspectiva económica-financiera, pues si los

trabajadores laboran con calidad, optimizan los procesos internos y satisfacen a los

clientes, se logra mejorar la relación gasto/ingreso y el valor agregado bruto, que a su

vez inciden en la solvencia económica, la rentabilidad de las ventas y la rentabilidad

económica.

2.7Formular el CMI a nivel global.

Después de la formulación de los objetivos fue necesario que se llevara al Consejo de

Dirección, como se refleja en el anexo XXXIV, se utilizó la técnica: tormenta de ideas. En

una sesión de trabajo de dos horas, se explicó a los directivos de qué trataba el CMI, el

motivo por lo que es tan importante su implementación y el software que lo amparó.

Muchos directores ya dominaban sobre el tema por las anteriores sesiones de trabajo.

Ellos discutieron sobre la importancia de llevarlo a cabo, por ser de fácil manejo, obtener la

información necesaria a mano a cualquier hora y por ello tomar buenas decisiones.

2.8 Establecer políticas de incentivos, procedimientos para la puesta en marcha en

función del nivel de consecución de los objetivos.

Al llevar a cabo este punto, la Autora se dio a la tarea de alinear la política de recursos

humanos con la estrategia global de la organización, para ello pidió opinión a los

miembros del CGI (ver anexo XVI), en dos sesiones de trabajo de tres horas cada uno,

mediante la técnica: tormenta de ideas. Los mismos afirmaron que el despliegue de la

estrategia tiene que estar hasta los niveles inferiores de la organización.

Por lo que se responsabilizó a cada jefe de las direcciones funcionales con esta etapa del

proceso de implementación de manera que cada uno se sienta comprometido con su parte

alícuota.

59

De forma periódica, según los ciclos de medición establecidos en cada nivel, se evalúa la

implantación del CMI, a partir del monitoreo del sistema en tiempo real para su

perfeccionamiento, se utiliza para ello el SI. El uso de los resultados de los indicadores en

reportes detallados, permite identificar oportunidades de mejoras y tomar decisiones para

mejorar la rentabilidad de la empresa.

2.9 Crear planes de acción.

Para conseguir las metas estratégicas y por tanto impactar en los objetivos estratégicos,

fue necesario desarrollar varias sesiones de trabajo, con los miembros del CGI a partir de

la técnica: tormenta de ideas, se desarrollaron numerosas iniciativas para establecer

planes de acción y proyectos de mejora, que el moderador resumió en el anexo XXXV.

2.10 Comparar entre presupuesto y realidad de cada indicador y tomar decisiones a partir

de las desviaciones.

Este sistema se completó con un programa de evaluación de resultados. Por lo que se

diseñó un programa automatizado que combina el plan de acción correspondiente con

cada uno de los indicadores ubicados en sus respectivas perspectivas y a la vez con sus

responsables, quien debe actualizarlos según la periodicidad definida. A partir de aquí, el

programa se encarga de evaluar el resultado y su efecto en la meta (ver anexo XXXVI).

La hoja de cálculo permite a los decisores en una lectura muy rápida comprobar el acierto

o desvío de los resultados planificados. La información real por meses con respecto a la

meta vigencia se refleja en una gráfica de barras y cómo se comporta esta con la meta

objetivo. En una tabla se encuentra la información que aparece reflejada en el gráfico y

las celdas se encuentran de color rojo si presentan un resultado negativo con respecto a

la meta vigencia. De esta manera, el programa se convierte en una eficaz herramienta

informática, que añade valor a la ya poderosa herramienta de gestión estratégica que ha

demostrado ser el CMI de Kaplan y Norton.

Finalmente se les pidió a los directores de las áreas funcionales (ver anexo XXIX), que son

los responsables del análisis de los indicadores de gestión, mediante la técnica: Phillips

6/6, en un tiempo relativamente corto, un minuto por cada uno, que respondieran la

pregunta: ¨Si les fue factible el CMI para la toma de decisiones¨. Se tomó nota de las

aportaciones, y en el último minuto, se realizó un resumen de opinión del grupo. Se afirmó

60

en unanimidad la importancia que les concede para su trabajo la utilización del CMI,

porque se convirtió en un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y

poder enlazar la visión, la misión y la estrategia. Permitió ofrecer una visión completa de la

organización, por ser el elemento esencial del sistema de información que sirvió de apoyo

al sistema de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

Los principales resultados que para esta etapa pueden mencionarse son los siguientes:

La estrategia desplegada en el CMI, se discutió y aprobó en el Consejo de Dirección,

con un alto grado de aceptación.

El CMI piloto aplicado en la Empresa Eléctrica de Pinar del Río se presentó en el Fórum

del municipio.

Se realizó un ejercicio académico sobre este CMI, donde participaron directivos de la

empresa, con reconocimiento de su importancia.

Conclusiones parciales del capítulo.

Cómo se demostró en el cuerpo del capítulo de manera general se pueden apreciar que:

Se diseñó un procedimiento a partir de las fuentes metodológicas de distintos

autores, que consta de cuatro etapas con 11 pasos.

Se validó el procedimiento a partir de una experiencia piloto en la Oficina Central de

la empresa, en dependencia de los resultados se desglosaría hacia otras UEB.

El propio proceso de elaboración resultó una oportunidad para traducir la estrategia

en acciones y enfocar a todos los actores en interés de cumplir la visión y la misión de

la organización.

61

CONCLUSIONES.

El análisis de la bibliografía publicada sobre la herramienta del CMI demostró que aunque

en el mundo se ha extendido mucho el uso de la misma para la gestión de instituciones

de todo tipo, es necesario en cada caso realizar procesos de diseño contextualizados a

las características de la situación donde se desee implementar, queda evidenciada así la

posibilidad de proponer un diseño particular para la Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

El diagnóstico interno de la empresa, realizado a partir de las técnicas de análisis

documental y la encuesta, detectó las principales fortalezas y debilidades a ser atendidas

en el perfeccionamiento de gestión estratégica de la misma, donde el CMI se puede

convertir en una herramienta de significativa ayuda a sus cuadros.

El procedimiento elaborado e implementado para el diseño del CMI en la empresa se

estructuró en cuatro etapas, las que se abren en 11 actividades que van desde la revisión

de la misión hasta el seguimiento y control de los resultados. El CMI se estructuró según

las cuatro perspectivas: económico financiera, clientes, procesos internos y formación y

crecimiento, para las que se identificaron 25 indicadores que permiten a partir de un

sistema en hojas de cálculo del Microsoft Excel darle seguimiento a su cumplimiento y

tomar acciones correctivas.

62

RECOMENDACIONES.

1. Al Consejo de Gestión Integrada:

Elaborar un Manual de Procedimientos para los subsistemas o departamentos que

componen la entidad, como continuación de esta investigación.

2. A todas las direcciones:

Establecer la implementación del CMI, por etapas y responsables.

3. Al Departamento de Informática:

Integrarse al equipo de diseño para proporcionar las herramientas digitales necesarias

que faciliten la celeridad de los mecanismos de control, pues resulta muy esencial

disponer de un software que permita, a través de la red informática, visualizar en tiempo

real, el estado de cumplimiento de los indicadores estratégicos que conforman el CMI.

4. A la Dirección General:

Establecer un cronograma para implementar progresivamente en todas las direcciones

funcionales los diferentes pasos metodológicos que conforman el CMI diseñado.

Motivar y orientar a las UEB en la confección de sus respectivos CMI, a partir del papel

que desempeñan en el despliegue y materialización de la Estrategia de la organización.

Controlar por el Consejo de Dirección la implementación del CMI a los diferentes

subsistemas y UEBs.

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Anexos. ANEXO I.

No. Autores Concepto de Gestión.

1

(Real

Academia

Española,

1982, 502)

¨Es la acción y efecto de administrar¨.

2

(Fayol, Taylor

y Hitz, 1987,

39).

¨En relación a la gestión, se deben tener en cuenta acciones:

prever, planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar¨.

3

(Corominas y

Pascual, 1989,

146).

¨Acción de llevar a cabo¨.

4 (Amat, 1992,

35).

"El conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que

permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento

de las personas que forman parte de la organización sea

coherente con los objetivos de ésta”.

5 (Menguzzato,

1993, 19).

“Es sólo a través de una gestión eficaz que las empresas

logran el desarrollo y ejecución de sus políticas de negocio y

estrategias para maximizar sus beneficios y ofrecer a sus

clientes los mejores productos y servicios”.

6 (Stoner, 1995,

63).

"Disposición y organización de los recursos de un individuo o

grupo para obtener los resultados esperados".

7 (Grandío,

1996). ¨Es una dirección a corto plazo¨.

8 (Canton, 1997,

18).

¨Está asociada a las acciones que realiza un grupo de

personas orientadas por un líder o gerente. Este grupo de

sujetos ejecutan una serie de acciones concretas orientadas al

logro de objetivos comunes¨.

9 (Ponjuán,

1998, 55).

¨Es un proceso mediante el cual se obtiene, despliega o

utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los

objetivos de la organización”.

10

(Badawy,

1995, 6),

(Bringas, 1997,

11) y Ponjuán,

2002, 69).

¨Es un proceso que comprende varias actividades y tareas

(funciones): planificación, organización, dirección y control,

orientadas a un fin¨.

11 (Salgueiro,

2001, 24).

¨Se relaciona de la misma forma la palabra “acción”, pero

ahora con un propósito: llevar a cabo el logro de objetivos

previamente establecidos¨.

12 (Hernández,

2001, 14).

¨Incluye una serie de funciones diferentes que tienen el

compromiso de realizar una tarea con éxito; la gestión es

todo acerca de hacer las cosas. Resulta ser el camino y el

proceso de cómo una organización logra los objetivos o

metas, y es en este sentido que la gestión se considera un

arte y una ciencia también¨.

13

(Tristá, 1999,

5) y (Ponjuán,

2002, 55).

¨Se evidencia como un campo específico de la actividad

humana y como tal se ejecuta a través de un conjunto de

acciones u operaciones que con independencia de las

especificidades del objeto administrado, exigen un orden, un

método y deben ser concebidas y ejecutadas a partir de

determinada lógica, formando parte de un ciclo denominado

ciclo funcional de la gestión¨.

14 (Ramírez,

2005, 5). “Hacer diligencias conducentes al logro de unos objetivos¨.

15 (Martínez,

2005, 19).

“Conjunto de conocimientos modernos y sistematizados en

relación con los procesos de diagnóstico, diseño, planeación,

ejecución y control de las acciones teológicas de las

organizaciones en interacción con un contexto social

orientado por la racionalidad social y técnica”.

16 (Chiavenato,

2007, 45).

"Es el arte de hacer las cosas bien a través de y con la

gente”.

17 (Restrepe,

2008).

“Función institucional global e integradora de todas las

fuerzas que conforman una organización, que enfatiza en la

dirección y el ejercicio del liderazgo¨.

18 (Botero, 2009,

3).

¨Es la capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando

acciones y haciendo uso de recursos técnicos, financieros y

humanos¨.

19

Rementaria

(como se citó

en Rodríguez,

2010).

¨La actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y

medios de su realización, a precisar la organización de

sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la

gestión del personal”

20 (Rodríguez,

2010).

¨Constituye un proceso de trabajo cuya esencia está dada por

la acción consciente que ejercen unos hombres sobre otros

con el propósito de obtener un resultado relevante para la

propia institución y la sociedad; contentiva además de un

criterio de racionalidad institucional, acorde a las condiciones

económicas-sociales existentes”.

21 (ONN, 2015,

14).

¨Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización¨.

No. Autores Concepto de Estrategia.

1 (Chandler,

1962, 18).

¨La determinación de los objetivos y metas a largo plazo de

una empresa y la adopción de cursos de acción y la

asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar

a cabo dichas metas¨.

2 (Andrews,

1962, 56).

“El patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y

planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de

tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa está

o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

3 (Ansoff,

1965, 23).

¨Planes de acción formulados para alcanzar los objetivos¨

4 (Tabatoni y ¨El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de

Jarniou,

1975, 23).

las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno¨.

5 (Ansoff,

1976, 16).

“Es el lazo común entre las actividades de la organización y

las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia de

la naturaleza de los negocios en que está la organización y los

negocios que la organización planea para el futuro”.

6 (Hoffer y

Schendel,

1978, 15).

"Patrón fundamental de asignación actual y futuro e

interacciones con el entorno que indica como alcanzará la

organización sus objetivos”.

7 (Menguzzato

y Renau,

1984, 19).

“Explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos

de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales

y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de esta

en el medio socioeconómico”.

8 (Real

Academia

Española,

1982, 441).

¨El arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir.

Se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo

militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios

enemigos en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad,

competencia¨.

9 (Stoner,

1989, 56).

“Ofrece un marco de referencia para una planeación más

detallada y para las decisiones ordinarias, supone un marco

temporal más largo, ayuda a orientar las energías y recursos

de la organización hacia las actividades de alta prioridad, y es

una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta

gerencia debe participar”.

10 (Weihrich y

Koontz, 1991,

52).

“Son programas generales de acción que llevan consigo

compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una

misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han

concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a

la organización una dirección unificada”.

11 (Quinn, 1991,

37).

“De una organización, las políticas y acciones secuenciales

hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada

ayuda al “mariscal” a coordinar los recursos de la organización

hacia una posición “única, viable”, basadas en sus

competencias relativas internas, anticipando los cambios en el

entorno y los movimientos contingentes de los oponentes

inteligentes”.

12 (Jarillo, 1991,

35).

¨Es el modo en que la empresa pretende ganar dinero a largo

plazo¨.

13 (Harper y

Lynch, 1992,

280).

“Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se

destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores

empresariales en el marco de un entorno abierto procurando

desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas

competitivas que la empresa tiene”.

14 (Lambin,

1994, 55).

“Orientar la empresa hacia oportunidades económicas

atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a

sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial

atrayente de crecimiento y rentabilidad (para lo cual deberá)

precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos,

13elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener

una estructura racional en su cartera de productos-mercado”.

15 (Mintzberg y

Quinn, 1993,

23).

¨Los elementos de una estrategia eficaz, son: objetivos claros

y precisos, conservar la iniciativa, concentración, flexibilidad,

liderazgo coordinado y comprometido, sorpresa y seguridad¨.

16 (Thompson,

1995, 3).

¨la esencia de la formulación de una buena estrategia es

construir una posición suficientemente fuerte y flexible para

producir con éxito, a pesar de los impredecibles e inesperados

factores externos.¨

17 Ansoff,

(como se

citó en

Bueno,

1995, 142)

¨Los elementos de una estrategia son: campo de actividad,

vector de crecimiento, ventajas competitivas y efecto

sinérgico¨.

18 (Mintzberg,

Quinn y

¨Las cinco definiciones con ¨P¨ son: estrategia como PLAN

¨Plan¨, siendo el curso de acción conscientemente

Ghoshal,

1998, 24).

determinado, o una guía para abordar una situación

específica; como ESTRATAGEMA ¨Ploy¨ siendo la maniobra

para ganar al contrincante; como PAUTA ¨Pattern¨, siendo el

modelo de comportamiento o patrón en el flujo de acciones;

como POSICIÓN ¨Position¨ siendo la mediadora entre el

entorno y la organización; como PERSPECTIVA

¨Perspective¨, siendo la visión compartida por, y entre, los

miembros de una organización, a través de sus intenciones y

sus acciones¨.

19 (Thompson y

Strickland,

1998, 1034).

¨Movimientos y enfoques que diseña la gerencia para

conseguir que la organización tenga excelentes resultados¨.

20 (Nils, Roy y

Wetter, 2000,

55).

¨Describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales

que necesita para pasar de la situación actual a la que desea

tener en el futuro, o sea, la visión. Principios que muestran

cómo se han de alcanzar los objetivos principales de una

organización en un período concreto. Casi siempre se limitan a

la lógica general para alcanzar los objetivos.”

21 (Menguzzato

y Renau,

2000, 36).

"Explícita los objetivos generales de la organización y los

cursos de acción fundamentales, de acuerdo con sus medios

actuales y potenciales, a fin de lograr la inserción de ésta

en el medio socio económico".

22 (Ronda,

2005).

¨Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos

y técnicas con un basamento científico, que empleadas de

manera iterativa y transfuncional, coadyuvando a lograr

efectividad en la satisfacción de las necesidades del público

objetivo a quien está dirigida la actividad misma¨.

23 (Garrido,

2006, 5).

“Es un curso de acción que puede conducir o no al resultado

esperado o imaginado”

24 (Hernández,

2009, 17).

¨Definen los principales cursos de acción que se traza para

alcanzar y ejecutar los resultados de una organización,

objetivos que se traducen en una acción específica y guía el

empleo de recursos que se utilizan para alcanzar dichos

objetivos¨.

25 (Munch,

Galicia,

Jimenez,

Patiño y

Pedronni,

2010, 62).

“Son opciones o cursos de acción que muestran los medios,

recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los

objetivos”.

26 (Munch y

Martínez,

2012, 95).

“Son cursos de acción general o alternativas que señalan la

dirección por seguir, así como el empleo general de los

recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las

condiciones más ventajosas”.

27 (Colombé,

2013, 60)

Un proceso de transformación de los elementos esenciales que

caracterizan el estado no deseado a uno deseado y soñado,

mediante un sistema de acciones a corto, mediano y largo plazo.

28 (Díaz, 2014,

35).

En una organización, es sumamente abarcadora ya que

establece el propósito de la misma en términos de objetivos a

corto, mediano y largo plazo, programas de acción y prioridades

en la asignación de recursos; es la respuesta a las fortalezas y

debilidades del ámbito interno y las oportunidades y amenazas

presentes en el entorno; es la fuerza que determina la

competencia empresarial y la rentabilidad.

29 (ONN, 2015,

18).

¨Plan para lograr un objetivo a largo plazo o global¨.

No. Autores Concepto de Dirección Estratégica.

1 (Schendel y

Hoffer, 1979,

55).

¨Es un proceso que se ocupa esencialmente del desarrollo y

utilización de la estrategia, que es la guía de las operaciones

de la empresa. Dicho proceso estaba constituido por las fases

de formulación de la estrategia, la implementación y control de

la misma, si bien se ponía el énfasis en la formulación de la

estrategia, quedando, por lo tanto, relegadas tanto la

implementación como el control¨.

2 (Menguzzato

y Renau,

1984, 28).

¨Está basada en la actitud estratégica que implica una actitud

extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y abierta al

cambio y que centra la preocupación de los directivos, no sólo

en la eficiencia, sino también en la eficacia, utiliza la estrategia

como principal elemento de concreción de los objetivos

empresariales y de las líneas de acción a seguir para

alcanzarlos¨.

3 (Menguzzato,

1992, 68).

¨Puede concebirse como una estructura teórica para la

reflexión, acerca de las grandes opciones que se

fundamentan en una nueva cultura organizacional y una

actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las

dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su

encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo

analítico y lo formal¨.

4 (Menguzzato

y Renau,

2000, 42).

¨Consiste en adoptar un enfoque global que integre todos los

aspectos, “externos” e “internos”, técnico-económico y socio-

político de la organización, consiguiendo un acoplamiento

entre los sistemas administrativos, la estructura y la cultura

de la organización, de manera que desarrolle al máximo sus

potencialidades en consecución de sus objetivos¨.

5 (Ronda y

Marcané,

2002).

¨El proceso iterativo y holístico de formulación, implantación,

ejecución y control de un conjunto de maniobras, que

garantiza una interacción proactiva de la organización con su

entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el

cumplimiento de su objeto social¨.

6 (Rabaza,

2010).

¨Un enfoque en la teoría y práctica de la dirección, que se

basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree

en el esfuerzo del hombre y de la empresa, para elegir el

futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los

conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al

cambio y la creatividad en aras a fortalecer la capacidad de

adaptación y de innovación¨.

7 (Rondón,

2013, 26).

¨Se basa en una combinación de fundamentos filosóficos y

del comportamiento, asociados a un conjunto de conceptos,

métodos y técnicas y que tiene importantes implicaciones

para la cultura de las organizaciones y el desempeño futuro

de las mismas y, por supuesto, de su gente¨.

8 (Pacheco,

2013, 19).

¨Pone de manifiesto la visión institucional, da los valores y el

sentido a los objetivos estratégicos institucionales, desarrolla

su marco normativo, sus políticas y las grandes líneas de

acción por donde se conducirá la institución¨.

No. Autores Concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI).

1 (Kaplan y

Norton, 1996,

75) .

¨Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener

realimentación y actualizar la estrategia de la organización.

Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan

en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos

productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea

para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en

que se mide y maneja un negocio".

2 (Srivastava,

Shervani y

Fahey, 1998,

18).

¨Es un método para medir las actividades de una compañía

en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los

administradores una mirada global de las prestaciones del

negocio¨.

3 (Martinsons,

Davison y

Tse, 1999,

72).

¨Es una herramienta de administración de empresas que

muestra continuamente cuándo una compañía y sus

empleados alcanzan los resultados definidos por el plan

estratégico. También es una herramienta que ayuda a la

compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para

cumplir con la estrategia¨.

4 (Navarro,

1999).

"La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena

idea. Reconoce que la finalidad de la actividad empresarial:

conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas

y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero,

marketing (comercialización), procesos internos; preparación y

desarrollo del personal".

5 (Kaplan,

2000, 14).

¨Es un sistema de administración o sistema administrativo

(Management system) que va más allá de la perspectiva

financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la

marcha de una empresa (…) es una herramienta estratégica y

puede ser utilizada para definir con mayor precisión los

objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las

organizaciones (…) el CMI se convierte en los cimientos para

gestionar las organizaciones de la era de la información (…)El

CMI es el que traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de actuación,

la cual proporciona la estructura necesaria que permite

diseñar e implementar un sistema de planificación formalizado:

el sistema de gestión y medición estratégica¨.

6 (Lipe y

Salterio,

2000, 285).

¨Es una herramienta de gestión que proporciona a los

directivos una forma de traducir la visión y estrategia en

indicadores¨.

7 (Fernández,

2001, 32).

¨Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y

ligados a unos planes de acción que permiten alinear el

comportamiento de los miembros de la organización¨.

8 (Rohm, 2004,

5).

"Es un sistema de administración de desempeño que puede

utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para

alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las

tareas diarias, administrar las estrategias del negocio,

monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones,

crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a

todo el personal".

9 (Jardel, 2004, “Es una poderosa herramienta de gestión que conecta la

4). actividad diaria con la visión de la empresa. Expuesto en el

planeamiento estratégico, permite influir en el comportamiento

de las personas que integran la organización, medir la

distancia en que se encuentra determinada actividad con

relación al objetivo fijado en el planeamiento estratégico,

anticipar oportunidades y amenazas en un entorno dinámico.

En definitiva, comprobar que se avanza en la dirección

correcta.”

10 (Norma UNE

66174,

2006).

¨Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y

que recoge un conjunto coherente de indicadores que

proporcionan a la alta dirección y a las funciones

responsables, una visión comprensible del negocio o de su

área de responsabilidad. La información aportada por el

cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos

directivos, las unidades de negocio, los recursos y los

procesos con las estrategias de la organización¨.

11 (Urrea,

Jiménez y

Escobar,

2012, 34).

¨Es un sistema integrado, balanceado y estratégico¨.

No. Autores Concepto de Procedimiento.

1 (Real Academia

Española, 1982,

840).

¨El método o trámite necesario para ejecutar una cosa¨.

2 (Instituto

Mexicano de

Normalización y

Certificación,

A.C. Sistemas

de Gestión de

Calidad.

¨Es una sucesión cronológica de operaciones concatenadas

entre sí, que tienen por objeto la realización de una actividad

o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de

aplicación¨.

Fundamentos y

vocabulario,

2005, 3).

3 (Francisco,

López,

Castellanos y

Gil, 2006, 99).

¨El modo específico de realización de una actividad. Un

procedimiento escrito o documentado normalmente contiene

los objetivos y alcance de una actividad, que se debe hacer

y por quién, cómo, cuándo y donde debe hacerse, qué

materiales, equipos y documentos deben usarse y cómo

debe ser controlada y registrada la actividad¨.

4 (Moreno, 2007,

3).

¨Sucesión cronológica de operaciones relacionado entre sí,

que se constituyen en una unidad de función para la

realización de una actividad específica dentro de un ámbito

predeterminado de aplicación. Se trata de un soporte

documental de los procesos que describe el conjunto de

actividades/tareas que se realizan en el mismo¨.

5 (Norma

Mexicana IMNC,

2008, 2).

¨La forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso¨.

6 (Procuraduría

Federal del

Consumidor

Coordinación

General de

Administración,

2011, 5).

¨Permite establecer la forma en que se realiza un trabajo

determinado, explicando en forma clara y precisa ¿Quién?,

¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Y ¿Con qué? Se realiza cada

una de las actividades¨.

7 (ISICS, (s/f), 3). ¨Documento del Sistema de la Calidad que describe, según

el grado de detalle requerido por su objeto, la forma de

desarrollar una actividad. Cuando el objeto de un

procedimiento contempla una secuencia de procesos que

deben documentarse en detalle, dará lugar a la elaboración

de instrucciones de trabajo¨.

8 (ONN, 2015,

16).

¨Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso¨.

ANEXO II.

Pasos para la implementación de cuadro de mando integral.

Modelo de Amat Salas y Dowds, 1998. (Amat y Dowds, 1998, p.21-29),

Este modelo planteado se puede resumir en los siguientes seis pasos:

1. Formulación de la estrategia.

2. Identificación de los factores clave de éxito de la empresa.

3. Selección de indicadores.

4. Formulación del CMI.

5. Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en

función del nivel de consecución de dichos objetivos.

6. Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a

partir de las desviaciones.

Modelo de Robert Kaplan y David Norton. (Kaplan y Norton, 1999, p.65-76).

En 1999, plantearon en su libro "Cuadro de Mando Integral" de cuatro pasos

fundamentales y cada uno de ellos implican establecer determinadas tareas con vista a

cumplir el paso que se precisa.

1. Arquitectura del programa de indicadores.

2. Obtención del consenso en el Cuadro de Mando.

3. Selección de los indicadores estratégicos.

4. Elaboración el plan de implantación.

Ya en el 2001, Robert Kaplan y David Norton, plantearon los siguientes pasos:

1. Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

2. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

3. Planificación, establecimiento de los objetivos y alineación de las iniciativas

estratégicas.

4. Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.

(Kaplan y Norton, 2001, p.25-36).

Las tres primeras fases son necesarias para poner en práctica la estrategia, mientras

que la última es de revisión y retroalimentación. (Fuentes y Luna, 2011, p.118-134).

Navarro (Navarro, 2004) señala que este modelo se utiliza para relacionar la estrategia

y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los

beneficios de la implantación del CMI pueden integrar cuatro conceptos:

1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y

largo plazo.

2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así

alinear a las personas con la estrategia.

4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Modelo de Biasca y López. (Biasca, 2000) y (López, 2000, p.22-29).

En el año 2000 Biasca y López, plantearon un modelo para el procedimiento de diseño

y aplicación de un CMI, basado en los siguientes cuatro pasos:

1. Orientación del diseño.

2. Arquitectura de indicadores.

3. Informática.

4. Utilización.

Modelo de Paúl R. Niven. (Niven, 2003, p.55-65)

En el año 2003, Niven planteó que la implementación del CMI, se estructura en dos

fases: de planificación con seis pasos y la de desarrollo con siete pasos, los que serán

presentados a continuación:

Fase de Planificación:

Paso 1. Desarrollar objetivos para el CMI.

Paso 2. Determinar la unidad organizativa apropiada.

Paso 3. Conseguir el respaldo de la dirección.

Paso 4. Formar el equipo de CMI.

Paso 5. Formular el plan de proyecto.

Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de CMI.

Fase de Desarrollo:

Paso 1. Reunir y distribuir material informativo de fondo.

Paso 2. Desarrollar o confirmar misión, valores, visión y estrategia.

Paso 3. Entrevistarse con la dirección.

Paso 4. Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del CMI.

Paso 4 (a). Seminario directivo.

Paso 4 (b). Reunir feedback de los empleados.

Paso 5. Desarrollar relaciones causa-efecto.

Paso 5 (a). Seminario directivo.

Paso 6. Establecer metas para las medidas.

Paso 6 (a). Seminario directivo.

Paso 7: Desarrollar el plan en marcha para implementar el CMI.

Los pasos anteriores transitan desde cero hasta el desarrollo de un CMI como

herramienta para medir. Exigen responsabilidad en cascada por los resultados hasta

llegar a los niveles más bajos de la organización, vincular presupuesto y planificación a

las metas estratégicas, coordinar los sistemas de compensación e informar de los

resultados son todas operaciones decisivas dentro de la empresa que pueden reflejar el

impacto positivo de la presencia de un CMI eficaz.

Método de Alberola y Mula. (Alberola y Mula, 2005).

1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.

2. Identificar la misión y la visión de la empresa.

3. Identificar estrategias.

4. Identificar factores clave de éxito y perspectivas.

5. Determinar indicadores.

6. Evaluar.

7. Crear planes de acción.

8. Seguimiento, control y gestión.

Metodología de María Luz Martín y Luisa E. Reyes. (Martín y Reyes, 2008, p.1).

Etapa I. Arquitectura del programa de indicadores.

1. Selección de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN).

2. Identificación de vínculos empresa/ UEN.

Etapa II. Definir los objetivos estratégicos.

1. Primera ronda de entrevistas.

2. Sesión de síntesis.

3. Taller ejecutivo: Primera ronda.

Etapa III. Seleccionar los indicadores estratégicos.

1. Reuniones de subgrupos.

2. Taller ejecutivo: Segunda ronda.

Etapa IV. Construir el plan de implantación.

1. Desarrollar el plan de implantación.

2. Taller ejecutivo: Tercera ronda.

3. Finalizar el plan de implantación.

Modelo de Ortiz Pérez. (Ortiz, 2010, p.26-29).

En una publicación de noviembre 2010 por Aniuska Ortiz Pérez de la Universidad de

Holguín, planteó un procedimiento para el diseño del CMI en instituciones

universitarias:

Etapa I. Caracterización de la organización.

Etapa II. Análisis estratégico.

1. Revisión y/o definición de la misión – visión.

1.1 Confección de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.

1.2 Establecer los factores claves de éxito.

1.3 Listar las áreas de resultados claves.

2. Fijar los objetivos estratégicos por áreas de resultados claves.

3. Formulación estratégica.

3.1 Alineación de las estrategias.

3.2 Confección del mapa estratégico.

4. Declaración de políticas.

5. Definición de los objetivos para cada nivel de decisión.

6. Determinación de las variables de acción.

7. Confección de la matriz Objetivo, Variable de Acción, Responsable (OVAR).

Etapa III. Análisis de los procesos.

8. Confeccionar los mapas de procesos.

9. Elaborar las fichas de procesos.

10. Realizar el despliegue de los procesos.

Etapa IV. Construcción de los indicadores.

11. Definición del sistema de indicadores.

11.1Clasificar los indicadores por niveles de decisión.

11.2 Clasificar los indicadores por su impacto.

11.3 Clasificar los indicadores según las perspectivas.

12. Caracterización de los indicadores.

12.1 Confección del Manual de Indicadores de Gestión.

13. Confección del CMI.

Etapa V. Desarrollo del Sistema Informativo.

Metodología Ulises Cupa León. (Cupa, 2010, p.22-28).

Etapa I. Firmar las bases de la empresa en estrategia, enfoque y organización.

Etapa II. Definir los principios de las organizaciones basadas en la estrategia.

2.1 Movilizar el cambio a través del liderazgo.

2.2 Traducir la estrategia términos operativos.

2.3 Alinear la organización a la estrategia.

2.4 Motivar para hacer de la estrategia el trabajo de todos.

2.5 Gobernar para hacer de la estrategia un proceso continuo.

Etapa III. Definición de indicadores.

3.1 Definición clara del indicador.

3.2 Bases del indicador.

3.3 Fuentes de los datos.

3.4 Fiabilidad y validez del indicador.

Metodología Paula Piernas Torcal. (Piernas, 2013, p.25-29).

Etapa I. Planificación.

1.1 Seminario inicial de formación.

1.2 Conseguir el respaldo del equipo.

1.3 Análisis DAFO y del entorno para definir los objetivos estratégicos.

1.4 Determinar el equipo del proyecto del CMI.

1.5 Realizar la planificación del proyecto con sus fases.

1.6 Establecer un plan de comunicación.

Etapa II. Diseño.

2.1 Definir la misión, valores y visión.

2.2 Selección de perspectivas.

2.3 Relación entre las perspectivas y objetivos.

2.4 Selección de indicadores.

2.5 Crear mapas estratégicos.

2.6 Fijar las metas y las iniciativas.

Etapa III. Implementación.

3.1 Diseño de políticas y procedimientos para la puesta en marcha del CMI.

3.2 Automatización del CMI.

3.3 Efectos del CMI en los sistemas de información, políticas de compensación, etc.

Etapa IV. Seguimiento.

4.1 Diseño de las políticas y procedimientos para el seguimiento del CMI.

4.2 Definir revisiones periódicas del CMI.

Anexo III.

Elementos

Amat y

Dowds

(1998)

Biasca

y

López

(2000)

Kaplan

y Norton

(2001)

Niven

(2003)

Alberola

y Mula

(2005)

Martín y

Reyes

(2008)

Ortiz

(2010)

Cupa

(2010)

Piernas

(2013)

Cantidad de pasos. 6 4 4 2 8 4 5 3 4

Misión, visión, valores. Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Si caracterizan a la organización. No Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Perspectiva, mapa estratégico y

objetivo. Sí No Sí Sí Sí Sí Sí No Sí

Si identifican los factores claves del

éxito. Sí No No Sí No Sí No No Sí

Indicadores estratégicos y sus metas. Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Iniciativas estratégicas. No No Sí No Sí Sí No No Sí

Responsables y recursos. No No No No Sí Sí No No No

Define los principios basado en

estrategia. No No No No No No No Sí No

Utilizan la retroalimentación. Sí No Sí Sí Sí Sí Sí No Sí

Tabla 3: Análisis comparativo de algunos procedimientos del CMI vistos por distintos autores.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO IV.

Guía para utilizar en el análisis documental.

Grado de cumplimiento del cronograma para la implantación y consolidación del

sistema de dirección.

Si se evalúa el proceso de implantación del perfeccionamiento.

Si la empresa se ha organizado por procesos.

Si existe una estrategia integral actualizada.

Si se efectúan los diagnósticos y los planes de medidas.

Si se ejecutan los chequeos de acuerdo.

Si los planes de trabajo mensual de los jefes coinciden con el plan anual.

Si los reglamentos y procedimientos se encuentran confeccionados y aprobados por

el consejo de dirección.

Si la información interna se analiza en algún consejo.

Si se discuten los problemas y se analizan las causas.

Si se encuentran definidos los objetivos del año y si se analizan.

Si se encuentran identificados los indicadores fundamentales y se analizan.

Si se analiza la aplicación de la política integrada.

Si existe integración entre lo que se planifica, implementa y controla.

Si el plan de capacitación se encuentra alineado con la estrategia.

Si se realiza acciones de capacitación.

Si se cumple y es efectivo las normas de estimulación moral y material y si se

encuentran en relación a la estrategia.

Si existe relación entre el plan estratégico y el plan anual.

Si se ajusta la carpeta de productos con el objeto empresarial.

Si se analizan resultados económicos-financieros y no financieros.

Si existen sistemas automatizados y estos se encuentran certificados.

Si existe un monitoreo de la planificación hasta la cumplimentación de los objetivos.

Si en los objetivos se encuentran los criterios de medidas para los cuales la

planificación estratégica esté diseñada.

ANEXO V.

Encuesta sobre la situación del proceso de planificación, implementación y

control estratégico en la Empresa Eléctrica Pinar del Río.

Por: Misleydis Sánchez Gutiérrez.

Universidad Pinar del Río.

Estimado trabajador, como parte del perfeccionamiento del proceso de gestión

empresarial, se está realizando un estudio sobre la estrategia en su entidad, en

función de la evolución del pensamiento estratégico, puesta en práctica y

retroalimentación, en la oficina central, con el objetivo de elevar la eficiencia y eficacia

en la misma.

Se utiliza una escala de 5 valores, donde el 5 representa el grado máximo de

presencia de la característica, el 3 la presencia media y el 1 la presencia mínima.

Su valoración sobre este aspecto resulta de gran interés, por lo que agradecería que

completara la encuesta. Se le garantiza el carácter anónimo de la misma.

Muchas Gracias.

No. Proceso de planificación, implementación y control estratégico en la empresa eléctrica Pinar del Río.

5 4 3 2 1

1 ¿Se gobierna para hacer de la estrategia un proceso continuo?

2 ¿El plan de medidas se encuentra alineado con la estrategia?

3 ¿Existe retroalimentación entre todos los niveles y puestos?

4 ¿Conocen los trabajadores sus metas individuales dentro de cada objetivo?

5 ¿Todos los trabajadores contribuyen a implementar la estrategia en la empresa?

6 ¿El enfoque de la estructura organizativa es por procesos o funcional?

7 ¿Se informa a todo el personal la estrategia?

8 ¿Se prevalece el análisis de causas por encima de los problemas?

9 ¿Funciona un sistema de información coherente?

10 ¿Se dominan por los directivos las funciones básicas de la Dirección?

11 ¿Se toma mayor interés los indicadores no financieros con respecto a los económicos-financieros?

12 ¿Existe un plan de actividades anual alineado con la estrategia?

13 ¿Existe correspondencia entre lo planificado, ejecutado y controlado?

14 ¿Se coordina mensualmente el plan de trabajo y se analizan las desviaciones de la estrategia?

15 ¿Están identificados los indicadores de desvíos o aciertos?

16 ¿La formación y desarrollo del personal está alineada con la estrategia?

17 ¿Los objetivos tienen planificadas metas parciales y así se controlan?

18 ¿Reconocen los empleados la aplicación del trabajo en equipo?

19 ¿El plan de temas del consejo de dirección está alineado con la planificación, implementación y control de la estrategia?

20 ¿Existe control en el cumplimiento de los objetivos trazados?

21 ¿Se motiva para hacer de la estrategia el trabajo de todos?

22 ¿Existe una programación cuantitativa que responde a las metas?

23 ¿Los objetivos individuales tienen estrecha relación con la misión, visión y valores?

24 ¿Se reconoce el liderazgo de los directivos para gestionar la estratégica?

25 ¿Las competencias requeridas con el puesto coinciden con las reales?

26 ¿La evaluación del desempeño responde a las competencias requeridas?

27 ¿Se encuentran alineadas las iniciativas de cambio con respecto a los objetivos, indicadores y metas?

28 ¿Se encuentran identificados los indicadores que permiten la cumplimentación de los objetivos?

29 ¿Está planificada la implementación y control de la estrategia?

30 ¿Se compara el presupuesto con la realidad de los distintos indicadores y se toman medidas al respecto?

Se le reitera el agradecimiento.

ANEXO VI

Nombre y Apellidos. Cargo. Especialidad. Años de

Experiencia.

Jesús Nogueira Fernández

Director de Contabilidad y Finanzas.

Lic. Contabilidad y Finanzas

26

Manuel Pérez Llano Director de Capital Humano. Lic. Dibujo Técnico 36

Iosvany Siles Morales Director Técnico. Ing. en

telecomunicaciones y electrónica.

19

Lidia Pérez Pinero Director Organización y

Sistemas. Ing. Mecánica 16

Pablo Pérez San Jorge Director Comercial. Ing. en equipos y

componentes electrónicos.

11

Tabla 4: Primeros miembros del Grupo de expertos.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO VII.

Pregunta Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 Experto 5

1 4 5 5 3 4

2 1 1 2 2 1

3 4 3 4 4 3

4 4 4 5 3 4

5 4 3 4 5 3

6 1 2 1 2 2

7 4 5 3 4 5

8 3 4 5 4 3

9 4 5 3 4 4

10 2 1 2 1 1

11 4 5 4 5 3

12 3 5 4 3 5

13 1 2 2 2 1

14 4 4 3 5 5

15 2 1 1 2 1

16 4 4 3 4 3

17 4 4 3 5 3

18 1 1 1 1 2

19 4 3 4 4 3

20 3 4 4 4 3

21 4 4 4 5 5

22 1 2 1 1 2

23 5 3 3 4 4

24 1 2 1 2 1

25 4 3 4 4 5

26 1 1 1 1 1

27 4 5 4 5 4

28 5 5 5 3 4

29 4 3 5 4 4

30 2 2 1 1 2

Tabla 5: Puntuación de los expertos por nivel de importancia a la encuesta.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO VIII

Variable Media Desviación.

Estándar Varianza

Coeficiente de variación

Suma Mediana

Experto 1 3,067 1,363 1,857 44,44 92 4

Experto 2 3,200 1,424 2,028 44,5 96 3

Experto 3 3,067 1,437 2,064 46,85 92 3

Experto 4 3,233 1,406 1,978 43,5 97 4

Experto 5 3,033 1,377 1,895 45,39 91 3

Tabla 6: Puntuación de los expertos por nivel de importancia a la encuesta.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO IX.

Figura 10: Resultados de las preguntas según los expertos.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO X.

Nombre y Apellidos

Cargo Especialidad Años de

Experiencia.

Yosvani Torres Hernández

Director General. Ing. Electricista 18

Anaisel Jímenez Álvarez

Esp B Gestión Calidad. Ing. Industrial 12

Elisa Gigato Gómez

Especialista para la Ciencia, la Tecnología y el Medio Ambiente.

Lic. en construcción civil y en contabilidad y finanzas

9

Tabla 7: Segundos miembros del Grupo de expertos.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XI.

No Pregunta Experto

Media Variabi-

lidad No Pregunta

Experto Media

Variabi-lidad 1 2 3 1 2 3

1 12 4 5 5 4,667 0,577 13 16 3 4 3 3,333 0,577

2 14 4 4 5 4,333 0,577 14 23 4 3 3 3,333 0,577

3 27 4 5 4 4,333 0,577 15 4 3 3 4 3,333 0,577

4 7 4 5 4 4,333 0,577 16 25 4 3 3 3,333 0,577

5 21 4 5 4 4,333 0,577 17 5 4 3 3 3,333 0,577

6 28 4 4 4 4,000 0 18 8 3 3 3 3,000 0

7 29 4 4 4 4,000 0 19 17 4 3 2 3,000 1

8 1 4 4 4 4,000 0 20 3 4 3 2 3,000 1

9 9 3 4 4 3,667 0,577 21 6 3 2 1 2,000 1

10 19 4 4 3 3,667 0,577 22 13 1 3 2 2,000 1

11 11 4 3 4 3,667 0,577 23 2 3 1 2 2,000 1

12 30 3 4 3 3,333 0,577 24 20 1 3 2 2,000 1

Tabla 8: Puntuación de los expertos, así como media y variabilidad.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XII.

Figura 11: Las 20 mejores preguntas según la media y variabilidad.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XIII.

Pregunta

Medidas de tendencia central.

Medidas de variabilidad.

Coefi-ciente

de varia-ción

Puntua-ción

sumaria

Re-nume-ración Media Moda Mediana Varianza

Desvia-ción

Estándar

12 4,667 5 5 0,333 0,577 12,37 14 1

14 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 2

27 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 3

7 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 4

21 4,333 4 4 0,333 0,577 13,32 13 5

28 4 4 4 0 0 0 12 6

29 4 4 4 0 0 0 12 7

1 4 4 4 0 0 0 12 8

9 3,667 4 4 0,333 0.577 15.75 11 9

19 3,667 4 4 0,333 0,577 15,75 11 10

11 3,667 4 4 0,333 0,577 15.75 11 11

30 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 12

16 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 13

23 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 14

4 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 15

25 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 16

5 3,333 3 3 0,333 0,577 17,32 10 17

8 3 3 3 0 0 0 9 18

17 3 0 3 1 1 33,33 9 19

3 3 0 3 1 1 33.33 9 20

Tabla 9: Resumen de las preguntas mejor ubicadas según el juicio de los expertos.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XIV.

Figura 12: Cálculo de la muestra a través del Sample.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XV.

Técnicas de trabajo en grupo.

La discusión dirigida, tiene como objetivo: profundizar en los conocimientos mediante

un análisis crítico de los temas y estimular la comunicación interpersonal, la tolerancia y

el trabajo en equipo. Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que

previamente han trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas

posiciones. No conviene utilizarla en grupos de más de veinticinco personas.

Para llevar a cabo la preparación de dicha técnica, días antes del empleo de la misma

el moderador decidirá el tema a tratar (ejemplo: si se encuentra correctamente definida

la misión visión y valores), en función de los intereses del grupo y elaborará una

información que contenga toda la información que pueda ser de utilidad para los

participantes. Además les facilitará varias preguntas preparadas para iniciar y guiar la

discusión y fijará la fecha de la misma.

Llegado el momento de la aplicación de la técnica, se reúnen todos los participantes y

el moderador va pidiendo sus opiniones, lo cual facilita la participación de todos los

integrantes, concediendo los turnos de palabra y permitiendo las aclaraciones que

vayan surgiendo.

A medida que se agoten los comentarios, el moderador realizará un resumen de lo

tratado, para finalizar con una visión de conjunto, sin inclinarse nunca a favor de una u

otras opiniones.

ANEXO XVI.

Tabla 10: Miembros del Consejo de Gestión Integrada de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XVII

Tabla 11: Valores compartidos de la empresa.

Fuente: Elaboración de la empresa.

ANEXO XVIII.

Figura 13: Organigrama de la empresa.

Fuente: Elaboración de la empresa.

ANEXO XIX.

Categoría Plantilla

aprobada Plantilla cubierta

Contratos Total

Directivo 1 1 0 1

Ejecutivo 55 55 0 55

Técnico 597 541 41 582

Administrativo 117 114 9 123

Servicio 219 204 13 217

Operario 578 517 28 545

Total 1567 1432 91 1523 Tabla 12: Plantilla de la empresa por categoría ocupacional.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XX.

Tabla 13: Medidas de tendencia central en dependencia de las preguntas de la encuesta.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XXI.

Fig. 14: Relación de trabajadores y puntuación. Fig. 15: Relación de trabajadores y puntuación.

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 16: Relación de trabajadores y puntuación. Fig. 17: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 18: Relación de trabajadores y puntuación. Fig. 19: Relación de trabajadores y puntuación.

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 20: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 21: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 22: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 23: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 24: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 25: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 26: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 27: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 28: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 29: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 30: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 31: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 32: Relación de trabajadores y puntuación Fig. 33: Relación de trabajadores y puntuación

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XXII.

MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS

UNIÓN ELÉCTRICA

MANUAL DEL PROCESO DE DIRECCIÖN

Cód.:OP-PG 01

Rev.:00

Pág.1 de 9

TÍTULO: Procedimiento para el diseño del cuadro de mando integral en la

Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

Nombre y apellidos/Cargo/Organización. Firma

Preparado Persona responsabilizada a implementar el CMI.

Revisado MsC. Lidia Pérez Piñero/ Directora de Organización y

Sistemas/ Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

Aprobado MsC. Yosvani Torres Hernández/ Director General/

Empresa Eléctrica de Pinar del Río.

1. Objetivo.

¨Elaborar el procedimiento para el diseño del CMI en la Empresa Eléctrica de Pinar del

Río¨.

2. Alcance.

El presente procedimiento es de aplicación a la Empresa Eléctrica de Pinar del Río y

comprende la documentación interna generada por la organización, así como la legal,

reglamentaria y normativa necesarias.

No aplica a la documentación relacionada con información oficinal clasificada o limitada, la

cual se regirá por la legislación vigente en el país.

3. Definiciones.

Los términos y definiciones usados en este procedimiento y en general en el Sistema de

Gestión Integrada se corresponden con lo establecido en las normas cubanas vigentes:

Oficina Nacional de Normalización (ONN). Norma Cubana (NC)-ISO 9000 (2015):

“Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.

Adicionalmente se relacionan algunos términos fundamentales para una mejor

comprensión de este procedimiento:

Gestión.

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (ONN, 2015, p.14).

Procedimiento.

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso (ONN, 2015, p.16).

CMI.

Es una herramienta de gestión que proporciona a los directivos una forma de traducir la

visión y estrategia en indicadores. (Lipe y Salterio, 2000, p.285).

4. Referencia.

Oficina Nacional de Normalización (ONN). Norma Cubana (NC)-ISO 9000 (2015):

“Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.

5. Anexos.

Anexo. Flujograma en el que se representa gráficamente el procedimiento.

6. Responsabilidades.

Responsable Acción

6.1 Director General Aprobar el presente procedimiento.

6.2 Representante de la Dirección.

Orientar a los jefes de procesos y demás responsables a

los diferentes niveles de la organización la implantación

del presente procedimiento, así como controlar y verificar

mediante acciones de seguimiento su cumplimiento.

6.3 Especialista

designado.

Cumplir con lo descrito en este procedimiento.

Fuente: Elaboración propia.

7. Desarrollo.

7.1 Estructura del procedimiento (en el cuerpo de la tesis)

8. Registros.

No procede.

9. Disposiciones generales.

9.1 Cuando las condiciones específicas de cada área lo permitan, todos los registros del

presente documento pueden estar en soporte digital.

9.2 Nivel de acceso.

Se otorga acceso de SOLO LECTURA a este procedimiento a todo el personal de la

empresa que lo requiera para su consulta. Tendrá ACCESO TOTAL, el Representante de

la Dirección para el Sistema de Gestión Integrada de la Empresa y Especialista B en

Gestión de la calidad (Especialista Principal).

Anexos.

La metodología para el diseño del CMI.

ANEXO XXIII.

Otras técnicas de trabajo en grupo.

Tormenta de ideas, tiene como objetivo: desarrollar la creatividad, para descubrir

conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la monotonía, ejemplo,

para identificar la situación interna y externa en la empresa.

Antes de comenzar la tormenta el moderador expone el problema y explica las reglas. Los

participantes expresan sus ideas con independencia de su calidad; no se valora ninguna

hasta que se diga la última frase. Por lo que, se aporta insumos a una discusión grupal

que permite enriquecer el aprendizaje. Se recomienda asociar libremente las ideas propias

con las ya expuestas. El establecimiento de conexiones entre ideas, soluciones o

sugerencias trae como resultado la creación de propuestas nuevas y diferentes; cuantas

más intervenciones, más posibilidades de encontrar posibilidades válidas. Además los

turnos de palabra se concederán de manera indiscriminada.

Al final, tres o cuatro personas que no hayan participado en la fase de producción

analizarán todas las ideas para valorar su utilidad en función del objetivo que se pretendía

con el empleo de la técnica.

Phillips 6/6, tiene como objetivo promover rápidamente la participación de todo el grupo,

obtener muchas opiniones en poco tiempo; resolver un problema de forma creativa y

descubrir las divergencias existentes ante un tema concreto, ejemplo: establecer las

perspectivas. Son discusiones en grupos pequeños, durante un tiempo determinado,

generalmente corto, de manera que los participantes estén presionados a dar su opinión.

Para llevar a cabo dicha técnica, se divide al grupo en subgrupos de, como máximo, seis

componentes que durante seis minutos discutirán para responder a una pregunta o

resolver un problema o caso formulado por el moderador.

Los grupos se reúnen en salas diferentes y cada uno de los integrantes expone su opinión

durante un minuto. Un secretario designado por el grupo tomará nota de las aportaciones,

y en el último minuto, se realiza un resumen de opinión del subgrupo. Un portavoz de cada

grupo expone en el aula común sus resultados, que una vez comparados con los del resto

de los subgrupos serán sintetizados por el moderador y anotados en la pizarra. Si todavía

quedasen puntos por tratar se repite el proceso hasta que se hayan trabajado todos los

aspectos.

ANEXO XXIV.

El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama

de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal. Consiste en una

representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de

espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a

analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo

largo del siglo XX, con el objetivo de facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en

esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por

el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Permite un análisis participativo mediante grupos de análisis, que mediante técnicas como

por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo

en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible

la solución del mismo.

¿Cómo construirla?:

Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado.

Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de

un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de

causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por

qué está sucediendo?”

Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la

conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio

ambiente.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de

Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas

Raíz Potencial del Diagrama.

Para estas causas pregunte Por qué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no

tenga más respuestas al Por qué).

Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los

rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la

flecha principal.

Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea

inclinada, si es necesario.

ANEXO XXV.

Tabla 14: Indicadores de la perspectiva financiera.

Fuente: (Andrade, 2012, p.58).

Tabla 15: Indicadores de la perspectiva clientes.

Fuente: (Andrade, 2012, p.59).

Tabla 16: Indicadores de la perspectiva procesos internos.

Fuente: (Andrade, 2012, p.60).

Tabla 17: Indicadores de la perspectiva aprendizaje y crecimiento.

Fuente: (Andrade, 2012, p.61).

ANEXO XXVI.

Tabla 18: Hoja de cálculo de indicadores de gestión.

Fuente: (Vogel, 2016)

El presente formato constituye la referencia de la hoja de cálculo de indicadores de

gestión, ya sean de eficiencia, eficacia, economía, calidad o cualquier otra clasificación.

El formato debe ser diligenciado y firmado por quienes sean los responsables del indicador

y sus seguimientos. La hoja contiene las siguientes casillas:

Página: Se indica el número consecutivo de las hojas de cálculo de indicadores de

gestión.

Nombre del indicador: Se escribe por el nombre identificado.

Objetivo del indicador: Se indica la razón por la cual se genera este indicador, cuál es su

finalidad, por ejemplo hacer seguimiento, realizar verificación de requisitos, este objetivo

debe ir alineado con el nombre y la periodicidad.

Tipo de indicador: Se clasifica el indicador según corresponda en la tipología.

Línea base: Se adjuntan datos e información que describe la situación previa a una

intervención para el desarrollo, surge de datos históricos donde se revisa el

comportamiento del indicador. De no haber línea base se sugiere establecer la misma

meta.

Meta objetivo: Relacionar la meta numérica, el plazo de cumplimiento y la vigencia de

cumplimiento de la meta general.

Meta: Se escribe el valor al cual se quiere llegar en un futuro, que puede ser en porcentaje

o números.

Plazo de cumplimiento: Se describe el tiempo que se demora el indicador para llegar al

valor de la meta.

Vigencia de cumplimiento: Es el tiempo en el cual se compara el presupuesto con el real.

Unidad de medida: Se clasifica la cuantificación de la cantidad o tamaño del indicador,

puede ser numérica, en porcentaje, fracción, etc.

Frecuencia: Se hace referencia a la periodicidad con la cual se medirá el indicador, ya sea

mensual, bimestral, trimestral, semestral, entre otras.

Meta vigencia: Se escribe el valor al cual se compara el dato real.

Esta puede ser diferente de la Meta Objetivo mencionada debido a que la meta vigencia

hace referencia a la frecuencia de medición, pero la meta objetivo puede estar ligada a un

programa de gobierno con una frecuencia mayor.

Responsable de la medición: Es la persona que se encarga de conseguir la información y

diligenciar la hoja de cálculo.

Responsable del análisis: Es la persona encargada de realizar la interpretación de la

información con los datos de la hoja de cálculo, en la mayoría de casos es la misma

persona responsable de la medición.

Actores interesados en el resultado: Son las personas o instituciones que deseen conocer

los resultados del indicador, para fines de control o información netamente.

Fuente de información: Aquí se debe mencionar las fuentes de todos los datos que

permiten el cálculo de la fórmula para llegar al indicador, informes, reportes de

estadísticas, balances, estados financieros, entre otras.

Fórmula de cálculo: Es la expresión matemática (generalmente) mediante la cual se

muestra la interacción de las variables utilizadas, puede ser una división, multiplicación,

suma o una integración de varias operaciones.

ANEXO XXVII.

Tabla 19: Hoja de cálculo para el comportamiento del indicador.

Fuente: (Vogel, 2016)

La hoja presenta las siguientes casillas:

Período, se hace referencia a la periodicidad con la cual se midió el indicador, ya sea

mensual, bimestral, trimestral, semestral, entre otras y coincide con la celda frecuencia

explicada anteriormente.

Datos, es el resultado real de dividir el numerador, con el denominador. La celda datos se

teñirá de rojo si presenta un resultado negativo con respecto a la meta vigencia.

Meta vigencia, muestra el valor al cual se quiere llegar en un futuro y coincide con la celda

meta vigencia explicada anteriormente.

Meta objetivo, es el valor al cual se compara el dato real y coincide con la celda meta

vigencia explicada anteriormente.

Se obtendrá un gráfico de barras para cada una de esta información, comparándose los

datos, con la meta vigencia y la meta objetivo es lo que se quiere alcanzar.

El análisis e interpretación de resultados del indicador, el responsable del análisis es el

encargado de explicar el resultado que brinde el indicador y darlo a conocer a los actores

interesados en el resultado.

Si se hace necesario los actores interesados en el resultado escriben alguna observación

y se marca con un sí o no, si se requiere alguna medida correctiva, preventiva o de mejora

y las notas necesarias.

ANEXO XXVIII.

Oportunidades Amenazas

1. Aplicación de los lineamientos económicos del Partido.

1. Provincia poco industrializada, servicio mayormente residencial.

2. Mayores facultades para la gestión empresarial a partir de la aprobación de los Lineamientos del VI Congreso del PCC.

2. Condiciones climatológicas adversas.

3. Garantía del mercado. 3. Lejanía de los suministradores.

4. Apoyo del gobierno y el partido. 4. Inestabilidad en los suministros.

5. Prioridad en la ejecución de inversiones en la infraestructura de la empresa.

5. Limitación del mercado para el aprovisionamiento.

6. Ser los únicos proveedores de estos servicios en la provincia. Alto nivel de contratación.

6. No tener autonomía en la contabilidad.

7. Aprobación del presupuesto por la UNE.

7. Indisciplinas sociales que provocan daños en la infraestructura de la empresa.

8. Cooperación con empresas eléctricas de otras provincias.

8. Exceso de regulaciones externas y burocratismo.

9. Surgimiento del mercado no estatal.

9. Condiciones geográficas de la provincia.

10. Posibilidades de servicios comprados a cuentapropistas.

10. Probabilidad de ocurrencia de incendios.

Tabla 20. Principales Amenazas y Oportunidades en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración de la empresa.

ANEXO XXIX

Tabla 21: Directores de los subsistemas.

Fuente: Elaboración de la empresa.

ANEXO XXX.

Figura 34: Mapa de causa-efecto entre factores.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XXXI.

Tabla 22: Indicadores de la perspectiva económica-financiera.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 23: Indicadores de la perspectiva clientes.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 24: Indicadores de la perspectiva procesos internos.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 25: Indicadores de la perspectiva formación y crecimiento.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XXXII.

Figura 34: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 35: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 36: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 37: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 38: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 39: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 40: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 41: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 42: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 43: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 44: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 45: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 46: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 47: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 48: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 49: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 50: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 51: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 52: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 53: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 54: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 55: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 56: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 57: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 58: Hojas de cálculo de los indicadores de gestión en la empresa eléctrica Pinar del Río.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XXXIII.

Figura 59: Relación causa-efecto entre indicadores.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XXXIV.

Tabla 26: Miembros del Consejo de Dirección.

Fuente: Elaboración de la empresa.

ANEXO XXXV.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Continuación.

Tabla 27: Plan de acción.

Fuente: Elaboración propia.

ANEXO XXXVI.

Figura 60: Implementación de una hoja de cálculo.

Fuente: Elaboración de la empresa.