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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDAN LOS FUNCIONARIOS DE ORIENTACIÓN AL
CONTRIBUYENTE DE LA INTENDENCIA REGIONAL LA LIBERTAD - SUNAT TRUJILLO Y SU
INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO, EN EL PERIODO 2013.
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
ASESOR: CPC. JAIME MONTENEGRO RIOS
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FERNANDO MARTÍN URBINA ROSAS
BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2014
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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIAS
A Dios
Por darme la vida y por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en
mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante todo el periodo de mis estudios, además de su
infinita bondad y amor.
A la Virgen de la Puerta
Madre, bondadosa y generosa, por brindarme su infinito amor,
comprensión y protección en todos los días de mi vida.
Fernando Martín
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AGRADECIMIENTOS
A mis padres: Max y Carmen
Por ser mi fuerza, mi templanza y por todo su amor, comprensión y apoyo
incondicional en mi formación profesional y personal.
Agradezco a la Universidad Nacional de Trujillo por ofrecerme una
enseñanza de calidad y las herramientas metodológicas para desarrollar mi
trabajo de investigación.
A mis profesores que me transmitieron los conocimiento académicos,
inculcaron paciencia y valores y en especial a mi asesor Profesor Jaime
Montenegro Ríos quien me brindo su capacidad para orientarme a
culminar mi trabajo de investigación.
Fernando Martín
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PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado
Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de grados y títulos de la
Facultad de Ciencias Económicas, Escuela Profesional de Contabilidad y
Finanzas, presento ante ustedes la tesis intitulada:
CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDAN LOS FUNCIONARIOS DE ORIENTACIÓN AL
CONTRIBUYENTE DE LA INTENDENCIA REGIONAL LA LIBERTAD - SUNAT TRUJILLO
Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO, EN EL PERIODO 2013.
Esperando que el presente trabajo de investigación constituya un aporte, que se
tome como modelo en otras instituciones para brindar un servicio de calidad en
beneficios de todos sus usuarios.
Señores miembros del jurado espero que ésta investigación sea evaluada y
merezca su aprobación.
El autor
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RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
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ÍNDICE
DEDICATORIAS .......................................................................................... i
AGRADECIMIENTOS .................................................................................. ii
RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ..... iii
PRESENTACIÓN ........................................................................................ iv
ÍNDICE ......................................................................................................... v
RESUMEN ................................................................................................... vi
ABSTRACT .................................................................................................. vii
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................... 10
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 11
1.1 Realidad Problemática ........................................................................... 11
1.2 Antecedentes ......................................................................................... 21
1.3. Justificación e Importancia ................................................................... 28
1.4. Problema ............................................................................................... 30
1.5. Hipótesis ................................................................................................ 30
1.6. Variables ............................................................................................... 31
1.7. Objetivos ............................................................................................... 33
1.8. Marco Teórico ....................................................................................... 34
CAPITULO II: MATERIALES Y METODOS .............................................. 100
II. MATERIALES Y METODOS .................................................................... 101
2.1. Material De Estudio ............................................................................... 101
2.2. Métodos y Técnicas .............................................................................. 101
CAPITULO III: RESULTADOS .................................................................... 103
III.RESULTADOS ......................................................................................... 104
3.1. Resultados de los dos primeros objetivos en cuanto a
determinar el valor de los niveles de las variables calidad
de atención y Satisfacción del Cliente usuarios de SUNAT ................... 104
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3.2. Resultados del objetivo de determinar la correlación
entre las variables ................................................................................. 134
CAPITULO IV: DISCUSION ........................................................................ 137
IV DISCUSIÓN ............................................................................................. 138
CAPITULO V : CONCLUSIONES ................................................................ 140
V. CONCLUSIONES .................................................................................... 141
CAPITULO VI : RECOMENDACIONES ...................................................... 142
VI. RECOMENDACIONES ........................................................................... 143
CAPITULO VII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................. 144
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................... 145
ANEXOS ...................................................................................................... 148
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación intitulado “Calidad del servicio que brindan los
funcionarios de Orientación al Contribuyente de la Intendencia Regional La
Libertad-SUNAT Trujillo y su influencia en la satisfacción del usuario en el período
2013”. Y tuvo como objetivo establecer el nivel de influencia de la calidad del
servicio y la satisfacción del usuario, siendo un tema de vital importancia para la
Intendencias Regional SUNAT y para los investigadores como medio de consulta
para futuras investigaciones.
El trabajo de investigación se realizó ante una población de 2000 usuarios de los
que se determinó una muestra estadística de 390 a quienes se les aplicó la
encuesta, dando como resultado que la calidad del servicio no es el adecuado.
Se llegó a la conclusión que la calidad del servicio de los funcionarios de
orientación tributaria la Intendencia Regional La Libertad-SUNAT si influye
negativamente en la satisfacción de los usuarios confirmándose la hipótesis
propuesta en la presente investigación.
PALABRAS CLAVES: Calidad del servicio, Satisfacción del usuario, orientación
tributaria.
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ABSTRACT
This research work entitled " Quality of service provided by the staff Taxpayer
Guidance Regional Municipality of La Libertad Trujillo - SUNAT and its influence
on user satisfaction in the 2013 period ." And we aimed to establish the level of
influence of service quality and user satisfaction , being a vital issue for the
Regional Municipalities tax system and for researchers as a means of inquiry for
future research.
The research was conducted with a population of 2000 users of a statistical
sample of 390 was applied to the survey, resulting in the quality of service is not
the right was determined.
It was concluded that the quality of service of staff of the Regional Municipality tax
guidance Liberty - SUNAT if negative influence on user satisfaction confirming the
proposed hypothesis in this investigation .
KEYWORDS : Quality of service , user satisfaction , tax guidance .
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CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
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I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática
Según Peñaranda A; nos manifiesta que en muchos países iberoamericanos y
también en Europa la asistencia al contribuyente, ha tomado vital importancia
para el cumplimiento de las obligaciones tributarias, por ello, en los planes
estratégicos de las Administraciones Tributarias normalmente son incluidas
diferentes acciones destinadas a fortalecerlas. La creación de oficinas de
orientación y servicios, el acceso a trámites y enlaces virtuales se hace cada
día más necesario. Por ejemplo, la presentación de la declaración y el pago a
través de la web, la asistencia telefónica, entre otras herramientas e
instrumentos de trabajo ponen de manifiesto la voluntad de acercamiento
entre la Administración Tributaria y el contribuyente, con la finalidad de facilitar
al contribuyente el cumplimiento de sus obligaciones tributarias.
Sin embargo, en países donde los niveles de evasión tributaria son altos, la
estrategia de atención, orientación, asistencia y facilitación del cumplimiento
tributario de contribuyentes no puede estar aislada a la de generación de
riesgo efectivo y lucha contra la evasión, dado que ambas son los pilares
fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de una Administración
Tributaria.
Por lo tanto, elementos como la adecuada inscripción de nuevos
contribuyentes, la actualización de datos del registro de contribuyentes, la
autorización de comprobantes de pago, el registro de imprentas, la
autorización de máquinas registradoras y todos los mecanismos de emisión
existentes, las declaraciones determinativas e informativas, los pagos por
internet, etc., son necesarios con la finalidad de minimizar los costos
derivados de estas exigencias que son requeridas para contar con
información de calidad de manera oportuna, y tener un punto de apoyo
fundamental en la política preventiva de la evasión tributaria.
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Asimismo, la política preventiva se apoya en una visión proactiva en la
difusión adecuada de las normas tributarias; para tal efecto, la estrategia debe
conllevar a lograr una difusión, entendimiento y comprensión de los
contribuyentes, acerca de sus obligaciones tributarias, derechos y
obligaciones, medios existentes para su cumplimiento. Para una mejor
comprensión de los contribuyentes las políticas de charlas y orientación, las
demos en las páginas web, las charlas a gremios, escuela de profesionales y
en centros comerciales, entre otros.
Este trabajo pretende hacer una revisión teórica y práctica sobre la
concepción de las relaciones entre la Administración Tributaria y el
contribuyente, la política concreta de comunicación, la información y
asistencia al contribuyente, la información tributaria, la asistencia tributaria
como factor que coadyuva a la prevención de la evasión tributaria, las mejores
prácticas de las Administraciones Tributarias, conclusiones y
recomendaciones.
Nivel Internacional
Según Cremades, L. (2011) Centro Interamericano de Administración
Tributaria (CIAT) en su artículo denominado “La satisfacción del Contribuyente
y la mejora continua”, nos manifiesta que en la actualidad las diferentes
Administraciones Públicas de la mayoría de los países están encaminadas a
adoptar medidas para lograr una mejora de la calidad de los servicios que
prestan. La exigencia de los ciudadanos a los poderes públicos de servicios
eficaces, eficientes y en definitiva de calidad en respuesta al esfuerzo
contributivo de sus impuestos ha dado lugar, a que en distintos ámbitos
públicos, se hayan ido adoptando medidas a idóneas para dar respuesta a
dichas reivindicaciones.
En particular, en el entorno de nuestras Administraciones Tributarias nuestros
usuarios y/o contribuyentes o “clientes” en una terminología más comercial,
son detentadores de derechos subjetivos entre los que se encuentran el de
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ser satisfechas sus expectativas de calidad en los servicios que reciban. En
este sentido, la “calidad” debe ser entendida en su faceta externa por las
Administraciones Tributarias como la satisfacción de las exigencias de
nuestros contribuyentes en el trato y en los servicios a recibir así como por
otro lado y desde un punto de vista interno, en el logro de la satisfacción de
sus propios empleados públicos en el ejercicio de su función.
La calidad por tanto se convierte, utilizando el termino japonés kaizen, en un
enfoque integrado que abarca todas las actividades de la organización, con el
objetivo de conseguir una mejora continua e involucrando en su alcance a
todos los miembros de la misma.
En este sentido, las políticas de gestión de la calidad deben constituir un
objetivo dinámico de mejora continua que permitan avanzar en conseguir día
a día una mayor legitimidad y credibilidad de la Administración Tributaria ante
la Sociedad.
Actualmente las políticas de gestión de la calidad tienen su vigencia en la
realidad de muchas de nuestras Administraciones Tributarias haciéndose
visible a través de distintas manifestaciones como son los Planes de Calidad,
Las Cartas de Servicios, los procesos de certificación, los modelos de
autoevaluación, etcétera.
Finalmente destacar una cuestión fundamental que sería él como podemos
medir la calidad. Además de todas las manifestaciones enunciadas que
avalan el trabajo de calidad, uno de los principales criterios de evaluación de
la gestión de la calidad lo constituye, la opinión del ciudadano. Dicha opinión
normalmente se expresa, a través de “encuestas de satisfacción” que muchas
Administraciones Tributarias realizan para conocer la percepción social que
los contribuyentes tienen por los servicios que reciben.
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En Cuba, según Centro Interamericano de Administración Tributaria (CIAT) en
su artículo denominado “El mejoramiento de la eficacia de las
administraciones tributarias a través de nuevos modelos de organización”
(2010) nos dice que las Administraciones Tributarias juegan un papel clave
dentro de las Administraciones Públicas de los Estados modernos y en la
consecución de los objetivos de las políticas fiscales, pues se encargan de
asegurar el grueso de los recursos financieros del Estado para respaldar
los programas de gasto público y, por lo tanto, satisfacer importantes
necesidades sociales.
La existencia de Administraciones Tributarias fuertes y eficaces es un
elemento que refuerza la consolidación institucional y gobernabilidad de
los Estados y constituye una herramienta efectiva de lucha contra la
desigualdad social.
No es raro, entonces, que este tipo de institución represente una de las
organizaciones mejor estructuradas y eficaces dentro del sector público de
muchos países, inclusive se configura como tendencia que en la medida de
su consolidación e informatización se le vayan asignando funciones extra
fiscales, distintas a las que estrictamente se derivan del control de las
obligaciones tributarias, como el control de cambio, la entrega de subsidios,
entre otras.
La Administración Tributaria cubana no es una excepción, pues desde
mayo de 2006, apenas 11 años después de su creación, se le asignaron
funciones inherentes al Sistema de Tesorería, por la necesidad de que este
funcionara bajo el principio de verticalidad, en una Organización de
competencia nacional ya existente y subordinada al Ministerio de Finanzas
y Precios, Organismo de la Administración Central del Estado rector en
esta materia.
En aras de reducir las brechas en el control de un importante sector de
contribuyentes; contar, de primera mano, con información de trascendencia
fiscal para las comprobaciones a realizar; y economizar recursos humanos,
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materiales y financieros, la Oficina Nacional de Administración Tributaria
(ONAT) asumió las nuevas funciones asignadas con la concepción
estratégica de llevar adelante la integración de procesos tributarios y de
tesorería, concentrando los principales esfuerzos en los procedimientos
relacionados con la asistencia activa a los clientes, el control registral,
el control de la recaudación, el control extensivo e intensivo de obligaciones
fiscales, la cobranza, y las devoluciones de ingresos.
En Venezuela, según Barboza, E. (2010) nos dice que la calidad de atención
al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total
de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también atraer
cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal,
que lleve a éstos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.
En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier
organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen
adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la
calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de
elección: la vida de la organización depende de ello.
De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario
entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo
hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor
que prevalezca en todas las actuaciones.
Nivel Nacional
Según Barragán, P. (2002) la cultura del servicio al contribuyente, es una
línea estratégica de trabajo desarrollada por la Administración Tributaria, que
ha permitido resolver el problema, de cómo servir mejor a los
CONTRIBUYENTES y a la SOCIEDAD; rompiendo los viejos paradigmas, de
que la "Administración Tributaria, es una mera aplicadora racional-legal de las
normas tributarias"; hacia una concepción más flexible, más dinámica y más
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creativa; capaz de utilizar criterios renovadores y eficaces sobre la propia
labor que realiza.
Esta estrategia de trabajo, va más allá del simple cambio legal, o del
crecimiento de los recursos humanos, materiales y tecnológicos; ha puesto a
trabajar a todos estos elementos que ya dispone la Administración Tributaria
como fruto de la reforma estructural iniciada en el año 1991, de una manera
nueva y profesionalizada; que concibe al contribuyente como un cliente, un
socio y un amigo y no como un presunto evasor o defraudador tributario.
Los contribuyentes, requieren que la Administración Tributaria; les preste un
servicio personalizado de buena calidad; accesible y educado; que se les
informe en forma sencilla y consistente sobre el contenido y alcance de las
normas tributarias; que se les brinde información sobre sus derechos y
obligaciones y que el servicio sea: claro, imparcial, cortés y rápido. En ese
sentido, el reto básico al que se enfrenta la Administración Tributaria, en la
actualidad, es potenciar el cambio de relación entre Administración Tributaria
y Contribuyente; desarrollando una verdadera cultura de servicio, que mejore
el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias y modifique la
conciencia social sobre la importancia de la tributación.
La gestión pública de la Administración Tributaria, siempre está perfilada en
un espacio de retos y oportunidades, su papel recaudador constituye su
faceta fundamental que lo relaciona con los contribuyentes, quedando
parcialmente ocultas otras facetas amables como son las de atención, servicio
y orientación.
Esta particularidad, muy singular, la convierte en una organización vulnerable
ante los medios de comunicación y público en general, incluso ante otros
organismos del sector público; que solamente puede resolverse positivamente
incorporando, transparencia a su gestión, reduciendo trámites, minimizando
molestias y respetando los derechos del contribuyentes y brindándole un
servicio de calidad.
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Peñaranda A.(2001) manifiesta que la imagen que los contribuyentes se
forman sobre la Administración Tributaria se construye a partir de las
percepciones que de todas las comunicaciones emitidas desde esta, y como
quiere ésta llegar o qué imagen quiere transmitir; de ahí que, para conseguir
que esta imagen colectiva corresponda a los objetivos y la identidad de la
Administración Tributaria es necesario tener totalmente integrado un plan de
comunicación que vaya integrado con el plan estratégico de la Administración
Tributaria.
Dada la especial dificultad que tiene la Administración Tributaria en la
administración de los tributos en lograr que los contribuyentes puedan aceptar
voluntariamente esta delegación que le ha dado el Estado bajo su poder de
imperium para encargar la recaudación de los tributos y velar por el
cumplimiento de las normas tributarias. Para que pueda ser aceptada por la
sociedad, es necesario que la Administración Tributaria establezca una
política concreta de comunicación hacia los contribuyentes.
Es totalmente claro que existe una correlación directa entre el grado de
aceptación del sistema tributario por parte de los contribuyentes y el nivel de
cumplimiento tributario voluntario, sin embargo la Administración Tributaria
tiene que dedicar su máximo esfuerzo para acercar al contribuyente al
cumplimiento de esas obligaciones tributarias.
Es por ello que, la Administración Tributaria debe fomentar la educación en la
ciudadanía para crear una adecuada conciencia tributaria y ayudar a que le
sea fácil al contribuyente cumplir con sus obligaciones tributarias y pueda
comprender la importancia que significa efectuar su compromiso tributario y
sus repercusiones con su sociedad. Igualmente las campañas publicitarias y
de difusión general de materias institucionales son de vital importancia para
comunicarse con el contribuyente y la colectividad con la finalidad de mostrar
la importancia de pagar impuestos.
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También, el impulso y la generación de canales fluidos de comunicación con
los medios para entregar la información de ayuda y asistencia de carácter
oficial a los contribuyentes. Para ello, se deben utilizar todos los medios
disponibles para el éxito de esta importante y estratégica tarea.
El servicio a la Sociedad
Es necesario que todos y cada uno de los trabajadores de la Administración
Tributaria, que tengan algún contacto con el contribuyente puedan transmitir
los mensajes más adecuados en los momentos oportunos, sobre diferentes
aspectos relacionados con el cumplimiento de normas tributarias, Por
ejemplo, cuando solicita su inscripción, cuando se acerca a cualquier oficina,
cuando se le ejecuta cualquier acción de fiscalización, desde un simple cruce
de información hasta una de-terminación de la deuda, las acciones extensivas
en terreno, cuando se ejerce la facultad coercitiva de cobro, entre otros, etc.
Para ello, es fundamental que la Administración Tributaria proporcione a sus
trabajadores de la información suficiente acerca de la misión y objetivos,
dándoles formación adecuada para el mejor cumplimiento de su función y
promoviendo una política eficaz de motivación.
Este acercamiento que hay entre el personal de la Administración Tributaria,
no necesariamente de las áreas de orientación y asistencia al contribuyente,
es fundamental, con la finalidad de multiplicar la asistencia al contribuyente y
dar transparencia de actuación. Dicha comunicación derivada de la actuación
profesional, de la actitud y de la disposición del personal de la Administración
quien deberá asumir esa concepción integral de comunicación con la finalidad
de que la Administración Tributaria alcance mayor credibilidad.
La Administración Tributaria debe garantizar la aplicación con eficacia de la
política tributaria, es decir, el sistema tributario, porque con ello garantiza al
Estado los recursos que le son necesarios para satisfacer las necesidades de
la sociedad. Asimismo, presta un servicio público a la sociedad cuando
garantiza el cumplimiento de las obligaciones tributarias de todos los
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contribuyentes, sobre todo, de los que generan competencia desleal al
incumplir las normas tributarias, porque de esta manera da a la sociedad una
percepción de justicia, de una contribución más generalizada en beneficio del
país.
En ese sentido, este acercamiento que debe tener la Administración Tributaria
con los contribuyentes, debe estar claramente definido en la misión, en los
objetivos, en los procedimientos, en las propias actuaciones, en los servicios
de ayuda, etc. Un contribuyente satisfecho con el servicio recibido transmitirá
a otros contribuyentes las experiencias positivas de una Administración
Tributaria, el juicio positivo de un tercero hacia otro fomenta y fortalece la
imagen de la Administración Tributaria.
Ahora, la legitimación de la Administración Tributaria no depende solo de la
cantidad y calidad de servicios que presta a los contribuyentes, sino también
de la eficacia que demuestre en la lucha contra la evasión tributaria, es por
ello, que ambos deben ir de la mano con la finalidad de arribar con éxito los
objetivos de la Administración Tributaria.
El mensaje que debe dar la Administración Tributaria al contribuyente es que
está trabajando por reducir los costos del cumplimiento con pro actividad y
celeridad y, a su vez, trabajando en la lucha contra el fraude fiscal y la
competencia desleal que le hace daño a la formalidad en el país.
Nivel Local
Según Calderón, los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las
organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por
ello desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes
corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las
herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela.
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Por lo tanto, un producto o servicio ofrecido por una organización posee
diversos elementos indispensables que independientemente y colectivamente
influyen de manera directa en la satisfacción del cliente convirtiendo la
responsabilidad del mismo en universal para todos los elementos que la
conforman, por consiguiente la atención al cliente comprende todas las
actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectúan, para
satisfacerlos, implicando algo más que oír sus quejas, cambiar un servicio y
sonreír ante ellos.
Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas se han
dirigido hacia la creación de una cultura de servicio por medio de enfoques
gerenciales que proporcionan métodos y herramientas para transformar una
organización en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio,
consagrando la excelencia como el norte de cualquier acción emprendedora.
La importancia de un buen servicio al cliente radica en que este puede llegar
a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los
descuentos, la publicidad o la venta personal., atraer un nuevo cliente es
aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que las
compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa. Se
han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Uno de los aspectos más sensibles que enfrenta la sociedad es el problema
de valores éticos. En la medida que los ciudadanos quiebren o alteren las
reglas de vida y los principios morales que orientan la conducta correcta del
individuo en sociedad, aumentará la desconfianza y falta de credibilidad.
Es en tal sentido que las oficinas de SUNAT Trujillo así como en todas las que
conforman la administración tributaria cuenta con el área de orientación al
usuario o contribuyente.
La Superintendencia de Administración Tributaria a nivel nacional está
abocada a mejorar sus servicios en aras de satisfacer las necesidades de los
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contribuyentes y consecuentemente éstos puedan cumplir con el pago de sus
obligaciones tributarias para contribuir con el gobierno en su labor social.
En este contexto se encuentra en la búsqueda del mejor personal que al ser
incorporados a la institución cumplan con el perfil exigido y que con la
afluencia de consultas no decaiga su ánimo y profesionalismo al brindar el
servicio de orientación para que el usuario salga satisfecho de la orientación
requerida y recibida. Sin embargo se escucha y observa que algunos
contribuyentes muestran disconformidad del servicio recibido.
Ante esta problemática se ha generado la intención de realizar un estudio que
muestre resultados reales en cuanto a la situación planteada líneas arriba.
1.2. Antecedentes
A nivel Internacional:
Blanco, J. (2009), En su proyecto presentado como requisito para obtener el
título de Administración de Empresas, denominada” Medición de la
satisfacción del cliente del Restaurante Museo Taurino y formulación de
estrategias de servicio para la creación de valor” Pontificia Universidad
Javeriana, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Bogotá, en la
cual concluye:
A través del desarrollo de esta investigación, se demostró que el servicio al
cliente es muy importante en cualquier organización, un buen servicio lleva
consigo grandes consecuencias para la organización en todo aspecto. No
solo se dará a conocer, o podrá adquirir el liderazgo en relación con la
competencia, sino que las partes que la componen y sus stakeholders se
verán directamente afectados también.
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Para el caso del Museo Taurino, se deseaba aumentar no solo el número de
clientes, sino sus finanzas y así proyectar una mejor imagen.
Una investigación ardua del servicio prestado, basada en herramientas de
investigación, que observaron todos los posibles detalles que conlleva este
servicio, demostró cuales fueron las debilidades y fortalezas del recinto,
siendo su mayor fortaleza la confianza que genera el servicio en el cliente
así como la rapidez del mismo, y a su vez su mayor debilidad fue el
aspecto de los tangibles.
De esta manera y en base a los resultados obtenidos en las encuestas, se
crearon estrategias de servicio para mejorar en la mayor parte posible todas
las falencias de servicio que el restaurante presento, así se le brindaría al
cliente un valor más allá de lo esperado, obteniendo así el objetivo final de
esta tesis la creación de valor, y consiguiendo los objetivos del restaurante
como lo eran aumentar el número de clientes y su parte financiera.
Requena, M. y Serrano, G. (2009) En su tesis para obtener el título de
Licenciado en Ciencias Económicas y sociales, denominada “Calidad de
Servicio desde la perspectiva de Clientes, Usuarios y auto-percepción de
Empresas de Captación de Talento” Universidad Andrés Bello, Facultad de
Ciencias Económicas y sociales Venezuela, y en la cual concluye:
En función a los objetivos de este estudio y en concordancia con el análisis y
discusión de los resultados obtenidos, se infieren y señalan las siguientes
conclusiones:
En la calidad de servicio prestada por las empresas cazadoras de talento
hacia los clientes (personas contacto) se puede observar en la dimensión
tangibilidad (relacionado con los aspectos de los recursos materiales,
equipos, personal y materiales de comunicación) que, aunque los gerentes
generales creen que están prestando un buen servicio con un 60% en muy
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de acuerdo, no lo es porque las organizaciones difieren en este porcentaje
colocando 60% en de acuerdo, es decir , según los gerentes generales, las
organizaciones están recibiendo más de lo que realmente las organizaciones
ven que están percibiendo. Al igual en la dimensión garantía, los gerentes
colocan con un 80% en muy de acuerdo mientras que las organizaciones
solo están de acuerdo con un 76,7% con los conocimientos y cortesía de
los empleados y su capacidad de infundir confianza en ellos; y finalmente
en empatía donde los gerentes tienen un 100% en muy de acuerdo y las
organizaciones se ubican con un 63,3% en de acuerdo, repitiéndose la
misma situación que en tangibilidad donde los gerentes generales no están
dando realmente a las organizaciones el rendimiento que piensan estar
dando.
La calidad de servicio ofrecida por las empresas captadoras de talento hacia
los candidatos o usuarios del proceso, también cuenta con una diferencia de
medias significativa al nivel .05 de 1,03333, siendo estas diferencias en las
dimensiones:
Tangibilidad: a pesar de que los gerentes generales de las empresas
cazadoras de talento están muy de acuerdo con esta dimensión (60%), las
opiniones de los candidatos se ubicaron en la categoría ni de acuerdo ni en
desacuerdo con un 60%. Dicha diferencia, además de ser más acentuada
que la de las empresas contratantes del servicio, refleja un menor interés por
parte de la empresa hacia los candidatos que reclutan, específicamente en
otorgarles material divulgativo relacionado con el servicio de la empresa;
dicha conclusión se deja al descubierto cuando se observa que en el ítem
número 1 las empresas captadoras de talento opinan que están en un 60%
muy de acuerdo cuando los candidatos opinan estar de acuerdo en un 40%.
Garantía: en esta dimensión los candidatos se inclinan más hacia la
categoría de acuerdo con un 53,3%. Por su parte, los gerentes generales de
las empresas opinan en un 80% estar muy de acuerdo con la garantía que
ofrecen a sus candidatos. La diferencia de opiniones viene dada por la
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desigualdad que presentan los porcentajes de ambos grupos en el ítem
número 10, el cual alude a la preparación profesional y educación de los
empleados de la empresa para ofrecer un servicio de calidad, donde la
opinión de los candidatos es de un 53,3% de acuerdo mientras que para los
gerentes generales es de un 60% muy de acuerdo.
Empatía: los candidatos en esta dimensión se colocan con un 73,3% en de
acuerdo mientras que los gerentes generales se ubican en un 100% muy de
acuerdo con que ellos brindan atención individualizada, bien sea al cliente o
al candidato. En cada uno de los ítems que conforman la dimensión empatía
hay diferencias de opiniones entre los dos grupos, siendo así la única
dimensión donde se da está hecho.
Chicas, M. (2011) Tesis para optar el grado de Magister en Administración
de Recursos Humanos denominada “Propuesta para crear una Unidad Móvil
de Capacitación como herramienta para el Fortalecimiento de la Cultura
Tributaria en Guatemala”, Universidad de San Carlos, Facultad de Ciencias
Económicas, Guatemala, en la cual concluye que: (1) Como consecuencia
de la inexistente o equivocada cultura tributaria, se evidencia el
desconocimiento y desinterés de la población guatemalteca hacia el
correcto y oportuno pago de impuestos. (2) La mínima capacidad instalada
para impartir educación y los problemas de acceso a los centros de
capacitación regionales, entre otras causas, hacen que la cultura tributaria
sea casi nula en la mayoría de la población, principalmente en las áreas
rurales. (3) Por la dispersión geográfica y diversidad de públicos objetivos, el
análisis de las estadísticas tributarias, será una fuente de información valiosa
para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC). (4) Es de vital
importancia continuar con estrategias de capacitación e información
para incidir de manera positiva en la conformación de una cultura
tributaria que señale la evasión como práctica nociva y que valore
positivamente el cumplimiento tributario.
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Abusleme, S. y Otros (2012) En su tesis para optar al Título de Ingeniero
Comercial, Mención Administración denominada” Análisis de Contenido de
las Revistas de Negocios en Chile sobre la Orientación al Cliente”
Universidad de Chile, en la cual concluyen: (1)
Luego de estudiar los datos con una mirada de carácter cualitativo, se hace
posible llevar a cabo cierta caracterización respecto al discurso
vinculado a la Orientación al Cliente por parte del empresariado chileno.
En primer lugar, el hecho de que no se hable directamente del concepto de
Orientación al Valor del Cliente en ninguna oportunidad, representa un
antecedente importante respecto a la noción que tienen los empresarios
del tema y posiblemente la manera que tienen de aplicarlo en sus
empresas. Adicionalmente este antecedente da cabida para cuestionarse si
efectivamente los referentes empresariales conocen este concepto y sus
implicancias, o si lo que realmente sucede es que ellos manejan nociones
de marketing y sus nuevos paradigmas, lo que se traduce en un discurso
que va en la misma dirección a la que apunta la Orientación al Cliente. Ahora
bien, independientemente del conocimiento puntual del concepto, lo real
es que sí existen artículos donde la Orientación al Valor del Cliente es
abordada en alguna de sus dimensiones, artículos que van aumentando en
frecuencia a medida que pasa el tiempo, lo que se puede interpretar como
una convergencia del discurso del empresariado chileno. (2) En un sentido
similar, se pudo apreciar en el análisis de las revistas la manera en
que por distintos motivos, como puede ser la presión de los
consumidores o la fuerte competencia del mercado, las empresas están
haciendo un mayor uso de la tecnología en sus procesos.
Particularmente se habla de bases de datos tecnologizadas, sistemas de
administración y gestión de clientes (CRM) y en general de medidas que
tienen por objetivo el conocimiento en profundidad de los consumidores,
con el fin no solo de responder a las inquietudes de los clientes, sino que
además de trabajar de manera proactiva frente a sus futuras exigencias.
Esto último en particular, está directamente relacionado con el sentido del
concepto de Orientación al Cliente, donde el cliente pasa a ser una
parte importante del negocio, además que se reconoce que es él quien
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muchas veces tiene el poder y podrá determinar el éxito o fracaso de la
empresa (Kotler, 2008).
Posso, K. (2010) Tesis para obtener el título de Ingeniera Industrial
denominada “Análisis, formulación y elaboración del modelo de Atención al
Cliente del Departamento de Gestión de Infraestructura Codensa S.A ESP.”
Universidad Tecnológica de Pereira, en la cual concluye: (1) Las actividades
más importantes, según el ponderado que se realizó en el análisis del
departamento, fueron las de contratación y de viabilidad. En la primera, la
responsabilidad de su adecuada ejecución depende principalmente del
departamento de gestión de infraestructura y por ende se tiene internamente
un buen conocimiento acerca de su realización; sin embargo, la de
viabilidad no depende del área comercial, sino del área técnica, no se
conoce mucho acerca de los criterios que se contemplan para autorizar
dicha viabilidad, siendo esto importante para el montaje de las redes de
los clientes del negocio y para alcanzar así un volumen importante de
crecimiento en el departamento, se ve necesaria la comprensión integral
del tema. (2) En ambas actividades, el departamento está siendo
reactivo dada la naturaleza de las solicitudes, sin embargo, se pueden
tomar acciones que pueden mejorar la forma de agilizar ciertos procesos
que intervienen en el desarrollo de éstas y dinamizar estos procesos.
A nivel Nacional
García, M (2011), En su tesis para optar el Título de Licenciado en
Administración de Empresas denominada “Medición de la satisfacción del
cliente en una empresa de Retail”, Universidad de Piura, y en la cual
concluye: (1) Número de respuestas negativas del cliente en la encuesta. Al
evaluar la cantidad de respuestas negativas, que contienen las muestras de
20 personas por día en la encuesta aplicada, la cual contiene 14 preguntas,
la máxima cantidad de respuestas negativas que se puede obtener es de
280. Esto sirve de referencia, pues al observar el gráfico de control con
límites re-calculados se puede observar que el número de respuestas
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negativas puede variar entre 33 y 78. Teniendo en cuenta estas cantidades y
que lo que la empresa busca es optimizar la satisfacción de sus clientes, es
decir, que el número de respuestas negativas sea cero, al realizar la
comparación con las cantidades antes mencionadas, podemos concluir que
los niveles de satisfacción del cliente con el servicio que brinda la empresa,
en base al número de respuestas negativas de ellos, no es muy satisfactorio
así que debería tomar nuevas políticas para la mejora de la calidad del
servicio. (2) Satisfacción general. En cuanto a éste artículo de satisfacción,
la cual se realizó para analizar la apreciación general de la calidad del
servicio brindado por la empresa, se concluye que no se puede hablar de un
control bueno de la satisfacción del cliente, a pesar de que los valores se
encuentran en un proceso bajo control, en los límites entre niveles de ni
satisfacción ni insatisfacción y satisfacción, en el gráfico 7.3. Estos límites no
son los deseados para decir que la empresa mantiene un estándar de la
calidad del servicio que brinda. Esto se confirma con el análisis de la
variabilidad de las muestras en el gráfico 7.4; por tanto se concluye que los
clientes no se encuentran satisfechos con el servicio brindado por la
empresa.
Vargas, S. (2012) En su tesis para optar el Título Profesional de Cirujano
Dentista, denominada” Nivel de Satisfacción de los usuarios de la
Clínica Odontológica Docente Asistencial de la Universidad Nacional Jorge
Basadre Grohmann de Tacna octubre-diciembre 2011” Universidad
Nacional Jorge Basadre Grohmann, y en la cual concluye: (1) Los
resultados de la investigación demuestran que el 64,8% de los 290
pacientes entrevistados eran de género femenino (188) mientras que
35,2% eran varones (102). En cuanto a la edad de los usuarios que
respondieron el cuestionario, encontramos que es población adulta
comprendida entre 18 y 45 años, representando 67,9% (33,1% con edad
entre 18-30 años y 34,8% entre 31-45 años), seguido de usuarios entre 46-
60 años (22,4%) y los mayores de 60 años sólo representaron 9,7% del
total de entrevistados. Cabe resaltar que estos resultados representan los
datos de quienes respondieron el cuestionario. En los casos de
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atención a menores de edad, hemos entrevistado a su familiar o
apoderado acompañante. El predomino del género femenino sobre el
masculino también fue reportado por Agudelo (Colombia 2008), quien
además menciona que el grupo etario más frecuente fue de usuarios
entre 21-25 años (42,9%), resultados similares a lo encontrado en nuestro
estudio. Asimismo, Martínez (Venezuela 2000) ratifica el predominio del
género femenino (61,9%) y de pacientes con edades entre 30-49 años
(55%). Encontramos que 96,9% de nuestros usuarios estaban satisfechos
con el trato del personal y sólo 2,1% estaba insatisfecho en algún
grado. Al comparar nuestros hallazgos con otros estudios evidenciamos
resultados similares al nuestro. Aranguren (Venezuela 2004) afirma que
87% de usuarios califican entre bueno y malo la atención por parte del
profesional cuando está citado. De la misma forma, López y cols. Describen
que el porcentaje de pacientes satisfechos con el trato recibido por el
odontólogo es mayor al 90%33. Lara Flores (México 2000) encontró altos
niveles de satisfacción con los estudiantes de odontología de dos
centros odontológicos, con frecuencias de 89 y 97% de satisfacción.
A Nivel Local
López, J. (2009) Tesis para optar el grado académico de Maestro En
Gerencia De Servicios De Salud denominada “Calidad De Atención Médica y
Satisfacción del Usuario Atendido En La Consulta Externa Del Hospital
Naylamp Es Salud - Chiclayo 2009”, Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo,
y en la cual concluye: (1)
El nivel de satisfacción del usuario durante la atención médica en cada
servicio de consultorio externo, en promedio es de 59% están satisfechos, el
41% muestran insatisfacción. (2) La opinión del usuario del nivel de calidad
de atención médica que se brinda en la consulta externa de cada servicio,
59% la califican como buena, 30.5% como regular, y 10.5% como mala. (3)
Se establece que el promedio general de calidad y satisfacción del usuario
atendido en la consulta externa del Hospital Naylamp es 59.0 % , valor que
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está debajo del Standard aceptado por las instituciones que velan la calidad
de atención en salud.
1.3. Justificación e Importancia
La presente investigación es importante y se justifica porque al medir el
grado de satisfacción de los contribuyentes comprobaremos si realmente el
área de orientación de SUNAT Trujillo brinda una buena Información, así
mismo podemos decir que la calidad en el servicio es una cultura, una forma
de ser, de vivir, de actuar. La Calidad existe cuando los Funcionarios
encargados de la Sección Orientación poseen, comparten y ejercen una
serie de valores, cuyo fin último es la satisfacción de las necesidades del
contribuyente.
Así mismo la calidad en el servicio implica un cambio de actitud y mentalidad
requiere de ejercer valores perdurables y establecer un compromiso para
con los contribuyentes y la sociedad.
La calidad del servicio requiere de los Funcionarios que laboran en la
Sección Orientación de Sunat más capacidad, capacitación y dedicación
personal, la idoneidad es un factor imprescindible puesto que todos los
funcionarios deben desempeñar una buena función, para que los
contribuyentes no realicen largas esperas o sufran una mala atención con
respecto a la calidad en el servicio.
Relevancia Política
Es de vital importancia la satisfacción de los clientes y usuarios de los
servicios que ofrecen las entidades públicas de nuestra Región, en especial
las oficinas de recaudación tributaria, ya que estos tributos posteriormente
son los que contribuirán al desarrollo de nuestro país.
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Relevancia Teórica
La presente investigación, contribuirá y servirá como base para posibles
futuros estudios relacionados al tema de la mejora continua y gestión de
calidad en las empresas.
Relevancia Social
En primer lugar la presente investigación pretende contribuir a mejorar y
fortalecer la cultura y conciencia tributaria de nuestra sociedad, para lo cual
se deberá mejorar las condiciones de trabajo en cuanto a infraestructura,
logística y herramientas para los trabajadores del sector público, esto
originará que se brinde un mejor servicio y por ende mejorar el grado de
satisfacción de los usuarios y clientes.
Es en tal sentido que se ha creído por conveniente realizar la presente
investigación, la cual busca medir el grado de satisfacción de los usuarios
sobre la información que reciben por parte de la sección orientación al
contribuyente de SUNAT – Trujillo.
1.4. Problema
Problema Científico
¿La calidad del servicio que brindan los funcionarios de orientación al
contribuyente de SUNAT Trujillo influirá en la satisfacción del usuario, 2013?
1.5. Hipótesis
H1 Sí los funcionarios de orientación al contribuyente de Sunat Trujillo
brindan un servicio de calidad entonces influirá significativamente en el grado
de satisfacción del usuario.
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Ho Sí los funcionarios de orientación al contribuyente de Sunat Trujillo
brindan un servicio de calidad entonces no influirá en el grado de
satisfacción del usuario de manera significativa.
1.6. Variables
Variable Independiente: Calidad de Servicio
Variable Dependiente: Satisfacción del usuario Definición conceptual de variables
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Calidad de servicio de
Orientación al Contribuyente
Orientación al Cliente Proceso de ayuda ofrecido al contribuyente para que pueda resolver los problemas tributarios que la vida le plantea. Dicha ayuda implica asesoramiento, tutela, y dirección, y tiende a conseguir la plena madurez del sujeto.
Procesos del Servicio Recursos Humanos Fiabilidad Seguridad Empatía Infraestructura
Atención personalizada. 24 Rapidez de los empleados 18 Horarios de atención 6 Comunicación 17 Presentación del Personal 23 Orientación de Necesidades específicas del usuario 8 Capacitación y actualización 25 Entrenamiento 20 Disposición permanente en ayudar a los usuarios 19 Servicio cuidadoso y fiable (Conocimiento) 2, Información impresa adecuada 12 Amabilidad en la Atención 5, habilidades (credibilidad y confianza 1). Atención personalizada a los clientes. Instalaciones de atención 3 Equipamiento 9 Visibilidad adecuada de servicios a brindar 10 Ambiente de atención 11
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Grado de
Satisfacción
Satisfacción del Cliente
Philip Kotler, 1996 define
la satisfacción del cliente
como "el nivel del estado
de ánimo de una persona
que resulta de comparar
el rendimiento percibido
de un producto o servicio
con sus expectativas.
Calidad
Expectativas
Servicio
Tiempo
utilizado en el
momento de
atención 16
Dudas resueltas
14
Necesidades
específicas
cubiertas 15
Expectativas de
atención
4
Atención
personalizada
recibida 5
Interés en el
personal para
ser atendido 13
Tiempo de
espera para ser
atendido 22
ENC
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1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Determinar la influencia de la calidad del servicio que brindan los
funcionarios de la sección orientación al contribuyente sobre el grado de
satisfacción de los usuarios de SUNAT - Trujillo 2013
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1.7.2. Objetivos Específicos.
1. Diagnosticar la calidad del servicio existente en las oficinas de
orientación al contribuyente SUNAT- Trujillo 2013.
2. Determinar la satisfacción del usuario frente al servicio que recibe de
los funcionarios de orientación al contribuyente SUNAT-Trujillo 2013.
3. Determinar el grado de relación entre la calidad de servicio y la
satisfacción del usuario.
4. Explicar la influencia de la calidad del servicio en la satisfacción del
usuario en la discusión de resultados
1.8. Marco Teórico
1.8.1. Teorías de Satisfacción y Motivación
La motivación ha sido en los últimas décadas un objeto de estudio que ha
dado origen a numerosas teorías, de las cuales las más importantes han
dado lugar a un sin número de investigaciones. La investigación sobre la
motivación se centra básicamente en descubrir los porqués de la conducta
humana. Antes de que la psicología apareciera como ciencia, los filósofos y
teólogos ya elaboraban teorías acerca de los motivos que llevaban a una
persona a comportarse en una situación determinada de una manera y no de
otra.
Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:
1.8.1.1. Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo
aquello que puede motivar a las personas.
1. Jerarquía de las necesidades de Maslow.
2. Teoría bifactorial de Herzberg.
3. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer.
4. Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland.
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1.8.1.2. Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la
forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.
1. Teoría de las expectativas de Vroom y Porter Lawler.
2. Teoría de la equidad de Adams.
3. Teoría de la modificación de la conducta de Skinner.
1.8.1.3. Teorías de Calidad
1. Teoría de W. Edward Deming
2. Teoría de Joseph M. Juran
3. Teoría de Kaoru Ishikawa
4. Teoría de Armand V. Feigenbaum
5. Teoría de H. James Harrington
6. Teoría de Philip Crosby
1.8.1.4. Teorías de Contenido
Teoría de Maslow.- Maslow publicó en 1954 el resultado de sus
investigaciones. Su teoría de la Pirámide se basa en una jerarquía de las
necesidades que las personas necesitamos cubrir. La Pirámide de Maslow
es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra “Una
teoría sobre la motivación humana“ de 1943, que posteriormente amplió.
Su teoría formula una jerarquía de necesidades humanas y define que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la
pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más
elevados (parte superior de la pirámide).
Según la teoría de Maslow los motivos deben tener un orden de
prioridades, colocándolas desde las más bajas hasta las más altas. De
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hecho las coloca en una pirámide para representar las etapas que
corresponden a lo fundamental que cada motivo tiene para la
supervivencia y al momento en que aparece de la evolución de la
especie y en el desarrollo de cada individuo. Maslow indica que hay que
satisfacer necesidades más básicas para que se presenten los motivos
superiores.
El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su
teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a
todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como
una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la
constitución genética del individuo.
En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más
prioritarias y en la superior las de menos prioridad. Es decir, las necesidades
de déficit se encuentran en las partes más bajas, mientras que las
necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la
jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad,
encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades
fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y
pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo,
cuáles serían las necesidades de auto actualización y las necesidades de
trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un
nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de
atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se
encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas
necesidades las que se busca satisfacer.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de
determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien
encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de
satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre
quiere más y esto está dentro de su naturaleza.
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Seguidamente mencionaremos las necesidades según Maslow:
Necesidades fisiológicas: Necesidades vegetativas relacionadas con
hambre, cansancio, sueño, deseo sexual, etc.; estas necesidades
constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas
con su supervivencia. Tienen que ver con las condiciones mínimas de
subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. Dentro de
éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo
del organismo por mantener un estado normal y constante de riego
sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro
tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
Necesidades de seguridad: Se relaciona con la tendencia a la
conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad,
de su empleo, etc. Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o
imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de seguridad, el deseo de
estabilidad, la huida del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y
previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades de seguridad. Al
igual que las necesidades fisiológicas, las de seguridad se relacionan con la
supervivencia del individuo. Con su satisfacción se busca la creación y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas
encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los
individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al
miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía
Necesidades de reconocimiento o estima: A esta altura de la pirámide el
individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo, se hace
necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto,
estatus, prestigio, poder, etc., también conocidas como las necesidades del
ego o de la autoestima y, por tanto relacionadas con la autoevaluación y la
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autoestima de los individuos. La satisfacción de las necesidades de estima
conduce a sentimientos de confianza en sí mismo, autoaprecio, reputación,
reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder,
capacidad y utilidad. Su frustración puede generar sentimiento de
inferioridad, debilidad y desamparo. Este grupo radica en la necesidad de
toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su
grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí
mismo.
Necesidades de auto-superación o de autorrealización: Consiste en
desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación
auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía,
independencia, autocontrol. Relacionadas con el deseo de cumplir la
tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su
realización. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada día más y
desarrollar todo su potencial y talento. También conocidas como de
autorrealización o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada
individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella,
realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
Necesidades sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de
relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o
formalmente en las organizaciones. Relacionadas con la vida social del
individuo con otras personas: amor, afecto y participación conducen al
individuo a la adaptación o no a lo social. Las relaciones de amistad, la
necesidad de dar y recibir afecto, la búsqueda de amigos y la participación
en grupo están relacionadas con este tipo de necesidades. Una vez
satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da
por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de
compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.
Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras
personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir
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afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse
aceptado dentro de él, entre otras.
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:
1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de
las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento
alguno.
2. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
3. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas
aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los
individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es
una conquista individual.
4. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las
básicas predominaran sobre las superiores.
5. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo
motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades
superiores que requieren un ciclo más largo.
Observaciones a la teoría de Maslow:
1. Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son
distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo
para otra.
2. Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan
variar el orden de la jerarquía.
3. Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del
management porque describe el funcionamiento de las personas, pero
no considera la forma más adecuada de brindar incentivos desde la
organización.
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Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero
resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo el
ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.
El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se
sienta “autorrealizado” pero esto es muy raro, se podría decir que menos del
1% de las personas llegan a la plena realización.
Teoría de los Factores de Herzberg.- Frederick Herzberg; psicólogo y
consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor
el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de
dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
a) Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea
a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del
control de las personas.
Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de
dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la
empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta
en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y
para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar
salarialmente, es decir, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son
óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.
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Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el
dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción,
Herzberg los llama factores de insatisfacción.
b) Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están
bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él
hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional
y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las
tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia
y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las
personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el
desinterés provoca la ”desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un
lugar decente para trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las
personas es mucho más profundo y estable cuando son óptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los
llama factores de satisfacción.
También destaca que los factores responsables de la satisfacción
profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores
de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería
la insatisfacción sino ninguna satisfacción”
Factores de Satisfacción y Factores de Insatisfacción.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
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a) La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son
factores motivacionales o de satisfacción.
b) La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el
cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el
“enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el
cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del
cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y
satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento
personal.
La Teoría de los dos Factores en la Satisfacción del Cliente
La teoría de los dos factores en la satisfacción del cliente sostiene que unas
dimensiones de los productos o servicios están relacionadas con la
satisfacción del cliente, y otras muy diferentes están relacionadas con la
insatisfacción del cliente.
Swan y Combs (1976), Maddox (1981), Bitner, Booms y Tetreault (1990), y
Silvestro y Johnston (1990) estudian la teoría de los dos factores en el
ámbito de la satisfacción del cliente. Ninguna de estas 4 investigaciones
concluye que existan dimensiones que sólo produzcan satisfacción o que
sólo produzcan insatisfacción, aunque si hay dimensiones asociadas a la
satisfacción o a la insatisfacción.
Aunque todas estos estudios utilizan el método del incidente crítico, el
análisis de los datos realizado (y por tanto, las dimensiones obtenidas), los
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productos y/o servicios estudiados y los segmentos de clientes analizados
son distintos.
En Swan y Combs (1976) y Maddox (1981), que son investigaciones que
únicamente estudian productos, la clasificación de algunos de sus aspectos
en dimensiones instrumental es, vinculadas a la insatisfacción, y
dimensiones simbólicas, vinculadas a la satisfacción, plantea cierta
ambigüedad, lo que hace que los resultados obtenidos dependan de la forma
en que se resuelva la misma.
Bitner, Booms y Tetreault (1990) y Silvestro y Johnston (1990), que sólo
estudian servicios, analizan directamente la relación de esos aspectos de los
servicios con la satisfacción y la insatisfacción del cliente, sin clasificarlos
previamente en dimensiones instrumentales o simbólicas.
Bitner, Booms y Tetreault (1990), que se centra en las interacciones
personales entre los clientes y los empleados de la línea caliente en
contactos con 3 tipos de servicios distintos, identifica comportamientos y
sucesos específicos, que describen los contactos satisfactorios e
insatisfactorios con un servicio, más que dimensiones generales. En este
estudio se encuentran relaciones estadísticamente significativas entre el tipo
de incidente y los grupos y las categorías, que recogen los citados
comportamientos y sucesos.
Silvestro y Johnston (1990) no valida las hipótesis de que hay dos tipos
distintos de factores de calidad, higiénicos y de crecimiento, proponiendo un
nuevo enfoque que sostiene la existencia de 3 tipos de factores de calidad:
factores higiénicos (son factores que son esperados por el cliente, en los que
un fallo en su prestación causará insatisfacción al cliente), factores de
crecimiento (cuya prestación dará lugar a satisfacción en el cliente, y en los
que un fallo en su prestación no causará necesariamente insatisfacción) y
factores de doble umbral (factores que son esperados por el cliente, en los
que un fallo en su prestación causará insatisfacción, y cuya prestación por
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encima de cierto nivel dará lugar a satisfacción en el cliente). Los autores
también señalan que el analizar de forma conjunta sectores y segmentos de
mercado muy dispares puede influir en la polarización satisfacción-
insatisfacción de cada dimensión.
Teoría de la existencia, relación y progreso (ERG) de Alderfer:- Clayton
Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow,
la cual se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento. La
revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las
necesidades humanas en las tres categorías mencionadas.
1. Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por
Maslow como fisiológicas y de seguridad.
2. Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la
interacción con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el
componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.
3. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las
personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y
la de autorrealización.
La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las
necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de
este último en los siguientes aspectos:
1. La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en
donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.
2. En contraposición a Maslow, quien considera que las personas
permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean
satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer
una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden
inferior (frustración-regresión)
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3. Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
4. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden
alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son
culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a
las fisiológicas.
Teoría de las tres necesidades de McClelland.
Redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o afiliación,
necesidad de realización o logro y necesidad de poder o control:
1. Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.
Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su
accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las
cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de
méritos por azar.
2. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que
sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen
disfrutan de la investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se
preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.
3. Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales.
Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de
competencia, destacándose las primeras por un alto grado de
colaboración.
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Teorías de procesos
Modelo de expectativas de Vroom.- El modelo motivacional de Víctor
Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por
otros autores como Porter y Lawler
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
1. Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras
presentes en su situación de trabajo se combinan para motivar y
determinar el comportamiento.
2. Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.
3. La selección de un curso de acción determinado depende de la
expectativa de que cierta conducta de uno o más resultados deseados
en vez de resultados indeseables.
El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar
tres factores:
1. Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a
persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando
condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que
puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1.
Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser
despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es
indiferente (Ej. Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando la persona
pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de +1
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2. Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona
de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su
valor varía entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia
del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la
percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona considera que
posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo
una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
3. Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona
de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.
Funcionamiento del modelo: El modelo no actúa en función de
necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si
no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas
percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de
manera importante en su comportamiento.
Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los
valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera
que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo, ya que la
incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona
relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la
conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida
acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados,
con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.
Modelo de expectativas de Porter y Lawler.- Sostiene que la satisfacción
laboral es el resultado más que la causa de desempeño. Diferentes niveles
de desempeño desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su
vez diferentes niveles de satisfacción laboral. Así, dependiendo de su
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desempeño, el empleado recibirá diferentes retribuciones a su esfuerzo, por
lo que tendrá diferentes grados de satisfacción laboral. El esquema presenta
la visión integral del modelo el cuál se basa en las características personales
y organizacionales para explicar la motivación.
Modelo de equidad de S. Adams.- Los modelos expuestos hasta el
momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara
parte de una organización por más pequeña que sea y como si esta a su vez
no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El
modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada,
demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra,
la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente
interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la
obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas
sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir
existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados
(recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas
ya sea de la organización o no.
Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a
la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá
tensión alguna.
En caso que de la comparación surja que el empleado se considere
excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con
conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros
y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se
encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir
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de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago,
absentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas
situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la
sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay
empleados que pueden ser más “sensibles” y otros más “benevolentes”.
Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los
gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una
situación dada y en qué medida podría afectar a sus comportamientos.
Teorías de Calidad
1. W. Edward Deming
A) Fundación teórica
1. La calidad provoca una reacción en cadena como de podrá ver en la
siguientes página.
2. En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes
factores críticos:
Clientes
Necesitamos:
1. Comprender sus necesidades actuales y futuras.
2. Satisfacer tales necesidades.
3. Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y
bajo costo.
4. Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
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Personal
Se requiere:
1. Trabajo en equipo.
2. Prevención, no corrección de defectos.
3. Capacitación como proceso continuo.
4. Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
5. Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel
donde se realiza el trabajo.
6. Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.
Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.
Inversionistas.
Estamos obligados a:
Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.
Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Debemos:
1. Integrarlos a la organización.
2. Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
3. Establecer con ellos vínculos a largo plazo.
4. Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
5. Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.
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La comunidad.
El compromiso es:
1. Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la
comunidad.
2. Influencia positiva sobre la comunidad.
3. Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el
negocio.
4. Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.
B) Metodología para implantar la calidad
Deming afirma que no es suficiente tan sólo resolver problemas, grandes o
pequeños. La dirección requiere formular y dar señales de que su intención
es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los
puestos de trabajo.
La misión del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros
productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto
se logra generando un ambiente de integración y cooperación en el que los
que estén involucrados. Si la organización consigue llegar a esa meta,
aumentará la productividad, mejorará su posición competitiva en el mercado,
ofrecerá una ganancia razonable a los accionistas, asegurará su existencia
futura y brindará empleo estable a su personal.
El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administración superior.
Para facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a
los directivos de diversas organizaciones un sistema constituido por los
siguientes catorce puntos:
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1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía de "conciencia de la calidad". Nos
encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser
conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del
liderazgo para cambiar.
3. Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar
la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro
del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En
vez de ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un
solo proveedor para cualquiera artículo, con una relación a largo plazo,
de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,
para mejorar la CALIDAD y la productividad y así reducir los costos
continuamente.
6. Instituir la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en
ayudar a las personas, a las máquinas y a los aparatos para que hagan
un trabajo mejor.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la organización.
9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes
departamentos deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y los que podrían surgir en el uso del producto, con el mismo
o con el usuario.
10. Eliminar las metas numéricas, los carteles y los lemas que busquen
nuevos niveles de productividad, sin ofrecer métodos que faciliten la
consecución de tales metas. El grueso de las causas de baja calidad y
baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen más allá de
las posibilidades del personal operativo.
11. Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.
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12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto – mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por conseguir
la transformación. Esta es tarea de todos.
2. Joseph M. Juran
A) Fundamentación teórica
1. Siempre existe una relación en cadena Entrada – Salida. En cualquier
etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada
(insumo) de una siguiente etapa.
2. Cualquier actividad juega un triple papel de:
Proveedor – Procesador – Cliente
3. La gestión de CALIDAD se realiza por medio de una trilogía:
4. Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes).
5. Control de calidad.
6. Mejora de la calidad.
7. Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para
evaluar la calidad.
8. Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en
función de esas unidades de medida.
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B) Metodología para implantar la calidad
Juran habla de la "Gestión de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE).
Esta se define como un enfoque sistemático para establecer y cumplir los
objetivos de calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1. Crear un comité de calidad.
2. Formular políticas de calidad.
3. Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las
necesidades de los clientes.
4. Planificar para cumplir los objetivos.
5. Proveer los recursos necesarios.
6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los
objetivos
- Unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Medios
"sensores" para evaluar.
7. Establecer auditorías de calidad.
8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.
3. Kaoru Ishikawa
A) Fundamentación teórica
El Control de calidad es un sistema de métodos de producción que
económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los
requisitos de los consumidores.
Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar mantener
un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
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Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan
y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos
como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El
control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que
debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los
empleados. Así se llega el Control Total de la Calidad.
El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa
revolución conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa en
las categorías siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar
desde el punto de vista de los demás.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las
barreras del seccionalismo.
4. Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de
métodos estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración
totalmente participante.
6. Administración Interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos o funciones.
El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de
la organización en el Control de Total de la Calidad.
El control de calidad requiere de la utilización de métodos estadísticos.
Estos son de tres categorías: elemental, intermedia y avanzada.
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El método estadístico elemental es el indispensable para el control de
calidad, y es el usado por todo el personal de la organización, desde los
directores hasta el personal operativo.
Son siete las herramientas que constituyen el método estadístico elemental.
Estas son:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de Causa – Efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de Verificación.
5. Histograma
6. Diagrama de Dispersión
7. Gráficas y Cuadros de Control.
B) Metodología para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organización para conseguir el
control de la calidad en los siguientes pasos:
Planear:
1. Definir metas y objetivos.
2. Determinar métodos para alcanzarlos.
Hacer:
3. Proporcionar educación y capacitación.
4. Realizar el trabajo.
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Verificar:
5. Constatar los efectos de la realización.
Actuar:
6. Emprender las acciones apropiadas.
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodología
promovida por el Dr. Ishikawa, aquí se incluyen los pasos que él recomienda
para estos equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
3. Evaluar la situación actual.
4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repetición.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
4. Armand V. Feigenbaum
A) Fundamentación teórica
En la actualidad, los compradores perciben más claramente la calidad de los
diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a
esto. La calidad es factor básico en la decisión del cliente respecto a la
adquisición de productos y servicios.
La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia que lleva el
éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales
e internacionales.
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Procesos de calidad fuerte y efectivos están generando excelentes
resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas.
Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del
mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reducción
significativa de los costos y por un liderazgo competitivo más fuerte.
La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Las
llaves genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se han convertido en
un asunto de gran interés para la administración de las compañías en todo el
mundo.
B) Metodología para implantar la calidad
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en
una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de
varios grupos de la organización para integrar el desarrollo del
mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción
total del consumidor. Este sistema está formado por los siguientes puntos:
1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2. Fuerte orientación hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos
de calidad.
4. Integración de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad específica del control de proveedores.
7. Identificación completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de
calidad.
9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento
positivo sobre la misma en toda la organización.
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10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de
desempeño de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control continuo del sistema, incluyendo la pre alimentación y
retroalimentación de la información, así como el análisis de los
resultados y comparación con los estándares presentes.
13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.
5. H. James Harrington
A) Fundamentos teóricos.
La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo es la
calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.
Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el
factor determinante en la calidad; no los precios más bajos.
Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad
se benefician con:
Menores costos de producción.
Márgenes de utilidad más altos.
Mayor participación en los mercados.
Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay
clientes, no hay negocio.
Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos
antes. Sólo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan
los requerimientos del trabajo que hemos de realizar.
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El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en
la forma de vida predominante de la empresa.
Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la
organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.
Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva
forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en
un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina
del director general.
El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que la
calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a
la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el
proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa.
Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar
y, más que nada, en nuestra forma de actuar.
B) Metodología para implantar la calidad
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que ésta constituido
por un conjunto de actividades complementarias entre sí; y que confirman
que todos los integrantes de la organización, empleados y directivos un
entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño. Un proceso que
ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida
el seguir mejorando.
El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades básicas:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la intervención de mejoramiento.
4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.
5. Lograr la colaboración individual.
6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
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7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimientos.
6. Philip Crosby
A) Fundamentación teórica
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea
debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena
interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente trilogía:
1. Proveedor e insumos que él proporciona.
2. Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.
3. Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en
los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para
garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como
"cumplir los requisitos", es uno de los principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y no
la corrección".
Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos".
El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento".
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B) Metodología para implantar la calidad
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para
que en una organización se implante el Proceso para el Mejoramiento de la
Calidad (PMC).
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Acción correctiva.
7. Planeación del día de cero defectos.
8. Educación al personal.
9. Fijación de metas.
10. Eliminación de las causas de error.
11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repetición de todo el proceso.
Definición de Cliente
Un cliente es el individuo más importante en una empresa, ya que no es la
interrupción en el trabajo de una empresa si no es la razón de ser de la
misma empresa, es el propósito del servicio que le ofrece la empresa.
En términos generales se dice que “el cliente siempre tiene la razón”, puesto
que cuando el cliente solicita uno de nuestros servicios, se le debe dar la
preferencia, evitar toda clase de discusión que provoque que el cliente
abandone la empresa
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El diccionario Cervantes de la lengua española la define como:
Cliente: Persona que utiliza los servicios de otra.
Cliente viene a ser simplemente todo aquel con el cual existe una relación de
Intercambio. Recuérdelo siempre.
De acuerdo con la definición anterior queda bien claro que cualquier persona
que utilice nuestros servicios de alguna manera se convierte en nuestro
cliente y como tal debemos tratarlo, sin distinción de personas.
Sin embargo, desde el punto de vista de la técnica de calidad existen dos
tipos de clientes, cliente interno y cliente externo ambos imprescindibles para
la prestación del servicio.
Cliente
Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como:
Las personas más importantes para cualquier negocio.
No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro
trabajo consiste en satisfacerlos.
Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos
nos veríamos forzados a cerrar.
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Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta
de atención de sus empleados.
Características de la atención al cliente:
Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que
deben tener la atención al cliente son:
La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin
desgano y con cortesía.
El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo
necesita.
El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él
no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.
Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al
tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo
imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera
ser amable con él.
La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos,
ganar dinero y distinguirse de los competidores.
La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en
lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del
cliente.
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Cliente interno:
Son los propios trabajadores de la empresa, que en forma de cadena interna
se prestan servicios. Son figuras fundamentales dentro de todo el proceso de
calidad de la entidad, brinda a los clientes externos e internos un servicio, y a
su vez, reciben un servicio de otros clientes internos integrantes de la
cadena de servicios de la instalación.
Cliente externo:
Son todas las personas ajenas a la empresa que utilizan los servicios que la
misma presta, en cualquiera de los eslabones de la cadena de servicios que
la misma ofrece.
Una vez expuestos estos conceptos se puede comprender la gran
importancia que ambos tipos de clientes tienen para la prestación de los
servicios y el desarrollo de la calidad. De un lado el cliente interno que debe
estar debidamente preparado y con los medios necesarios para desarrollar
su función, con condiciones laborales óptimas para la esfera en que se debe
desarrollar esta función, así como, sentirse realizado en la labor que realiza,
con la correspondiente estimulación por el trabajo realizado, y la continua
superación profesional.
Por otro lado el cliente externo el que constantemente nos evalúa, el
receptor de nuestro trabajo, la razón de nuestra existencia como clientes
internos, quienes realmente dicen si nuestro servicio es con o sin calidad, es
por supuesto nuestro objetivo primario, su satisfacción debe estar en primer
lugar para que nuestro esfuerzo se vea colmado con el éxito.
2.3.1. Atención al Cliente
Martínez, L. (2007) en su investigación denominada “Consideraciones
Teóricas sobre atención al cliente” Podemos definir el proceso de gestión de
la atención al cliente como un conjunto de actividades desarrolladas por las
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organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a satisfacer las
necesidades de los clientes e identificar sus expectativas actuales, que con
una alta probabilidad serán sus necesidades futuras, a fin de poder
satisfacerlas llegado el momento oportuno.
A continuación se plantea lo que se considera el decálogo de la
atención al cliente. Cumpliéndolo a cabalidad se pueden lograr altos
estándares de calidad en el servicio al cliente.
1. El cliente por encima de todo: Es la razón de ser de nuestro servicio.
2. No hay nada imposible cuando se quiere: A pesar de que
muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con
un poco de esfuerzo, inteligencia y deseos de atenderlo
adecuadamente, se puede lograr lo que él desea.
3. Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que
tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes.
Pero, ¿Qué pasa cuando el cliente se da cuenta? Son las ventas
de un día y con ello el cliente de un día que por otra parte
difundirá una mala imagen de la misma.
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera:
El cliente se siente satisfecho cuando recibe lo que espera, y
esto se logra conociéndolo bien y enfocándonos en sus
necesidades y expectativas.
5. Para el cliente, tú marcas la diferencia: Las personas que tienen
contacto directo con los clientes tienen una gran
responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que
jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo
funcione a las mil maravillas, pero si la persona que está frente
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al cliente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve
de todo el negocio será deficiente.
6. Fallar en un punto significa fallar en todo: Como se expresa en el
punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que
tengamos todo controlado, pero qué pasa si fallamos en el
tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el
momento de empacar los zapatos nos equivocamos y le damos
un número equivocado. Sencillamente todo el esfuerzo se va al
piso y el resultado es fatal.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: Los
empleados propios son el primer cliente de una empresa
(clientes internos). Si no se les satisface a ellos, como pretender
satisfacer a los clientes externos. Las políticas de recursos
humanos deben ir a la par de las estrategias de marketing.
8. El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan
indicadores de gestión elaborados dentro de la empresa para medir
la calidad del servicio, la realidad es que son los clientes quienes, en
su mente y su sentir, hacen su valoración. Si la calidad les satisface
regresan y no regresan si no lo es.
9. Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejorar:
Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas en el servicio y
satisfacción del cliente, es necesario plantearse nuevos objetivos, “la
competencia no da tregua”.
10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: Los
equipos de trabajo no solo deben funcionar para detectar fallas o
para plantear soluciones y estrategias. Cuando así se requiera, todas
las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en
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pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una
petición o de cualquier otro asunto.
La atención al cliente es una herramienta estratégica de marketing,
orientada a que los errores sean mínimos y se pierda el menor
número de clientes posibles, lo cual se convierte en un sistema de
mejora continua en la empresa orientada a mejorar la calidad de
servicio.
Características importantes al brindar un servicio de atención al cliente:
La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin
desgano y cortesía.
La empresa debe tener conocimiento de las necesidades y expectativas
del cliente. Es muy necesario conocer a las necesidades de los
diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas.
Flexibilidad y mejora continúa ya que las empresas han de estar
preparadas para adaptarse a posibles cambios del sector y a las
necesidades crecientes de los clientes. Por ello el personal que está en
contacto con el cliente ha de tener la información y capacitación
adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los
clientes incluso en los casos más inverosímiles.
Se debe adecuar el tiempo de servir en función del cliente.
Plantearse la fidelización como objetivo fundamental en la atención al
cliente
La Empresa debe formular estrategias que le permitan alcanzar nuevos
objetivos y distinguirse dentro de sus competidores.
Componentes básicos para brindar un buen servicio de atención al
cliente:
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Accesibilidad: Los clientes deben tener la posibilidad de contactar
fácilmente con la empresa.
Capacidad de respuesta: Dar un servicio eficiente sin tiempos muertos
ni esperas injustificadas.
Cortesía: Durante la prestación de servicio el personal debe ser atento,
respetuoso y amable con los clientes.
Credibilidad: El personal en contacto con el público debe proyectar
una imagen de veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los
clientes.
Fiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio que prometen sin errores.
Seguridad: Brindar los conocimientos y la capacidad de los empleados
para brindar confianza y confidencia.
Profesionalidad: La prestación de servicios debe ser realizada por
personal debidamente calificado.
Empatía: Brindar atención individualizada y cuidadosa al cliente.
La Satisfacción del Cliente
En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende,
en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener «satisfecho a cada
cliente» ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia
para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas
funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas
exitosas. Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto
mercadólogos, como todas las personas que trabajan en una empresa u
organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del
cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se
forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento
percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar
activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada
satisfacción del cliente.
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Primer Beneficio
El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa
obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el
mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente:
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede
obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos
en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la
importancia de lograr la satisfacción del cliente.
En síntesis toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como
beneficios:
La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),
Difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes).
Una determinada participación en el mercado.
Definición de "Satisfacción del Cliente":
Philip Kotler, 1996 define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado
de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido
de un producto o servicio con sus expectativas.
Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente:
Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del cliente está
conformada por tres elementos:
1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la
entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir
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un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente
"percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.
2. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los
clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se
producen por el efecto de una o más de éstas cuatro situaciones:
a. Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios
que brinda el producto o servicio.
b. Experiencias de compras anteriores.
c. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión
(p.ej.: artistas).
d. Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de
establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas
son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy
altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra.
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminución en los
índices de satisfacción del cliente no siempre significa una disminución en la
calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un
aumento en las expectativas del cliente, situación que es atribuible a las
actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas
personales).
En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las
"expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:
1. Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
2. Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la
competencia.
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3. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a
comprar.
Características de la atención al cliente:
Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que deben
tener la atención al cliente son:
1. La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin
desgano y con cortesía.
2. El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo
necesita.
3. El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente
a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las
cosas.
4. Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino
al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
5. Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo
imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que
quiera ser amable con él.
6. La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus
objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores.
7. La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo
en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas
del cliente.
Características de los servicios
Albrecht (1988, Pág. 36) las define de la siguiente manera:
1. Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente,
gente que está más allá de la influencia inmediata a la Gerencia.
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2. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del
servicio depende de su experiencia personal
3. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se
puede repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para
la satisfacción del cliente.
4. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en
algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma
relativamente personal para crear el servicio.
Capacitación para la satisfacción al cliente
Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el
aprendizaje de procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A
continuación se presentarán tres técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que
pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la
satisfacción al cliente:
1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente
aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar los
pedidos de clientes, respondan a sus preguntas a sus preguntas y
manejen sus solicitudes.
2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para
servir de manera afectiva a los clientes cuando se interactúan
directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen
técnicas para saludar a los clientes, calmar a los clientes irritados, dar
gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes.
3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o
demostrar contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan
construir una ideoteca mental sobre las relaciones con los clientes para
saber de qué manera son percibidas como se sientan la gran mayoría de
las experiencias de contacto con el cliente. Aquí una vez más usted
puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia, aquellos que
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hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los
triunfos.
Los Niveles de Satisfacción:
Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los
clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:
a) Insatisfacción:
Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las
expectativas del cliente.
b) Satisfacción:
Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
c) Complacencia:
Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del
cliente.
d) Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el
grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente
insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata
(deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente
satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro
proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el
cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una
afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia
racional (lealtad incondicional).
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Calidad
Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere a No solo a la calidad
de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los
procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad
pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los
procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los
productos o servicios.
Stoner (1996, Pág. 146) Aporta que la calidad:
En el lugar de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a
la medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios
cada vez más competitivos, esto entraña hacer las cosas bien desde la
primera vez en lugar de cometer errores y después corregirlos
Dimensiones de la Calidad
Drucker (1990, Pág. 41).Observó que "La calidad no es lo que se pone
dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está
dispuesto a pagar". Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su
organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al
compararlo con sus expectativas. La mayoría de los clientes utilizan cinco
dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto
de fiabilidad se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los elementos que
permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su
empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta
desde el primer momento.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus
problemas en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la
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mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye
integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la
organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al
cliente una mayor satisfacción.
Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para
ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es
considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los
compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la
organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto
con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,
aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte
de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,
conociendo a fondo de sus características y necesidades personales de sus
requerimientos específicos.
Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es
intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la
intangibilidad del servicio:
Servicio
Herramientas para mejorar el servicio - Kaizen
Wellington (1997, Pág. 14) Redacta que el Kaizen se traduce como:
"Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa
para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado
a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la
participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía
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en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se
realizan las actividades.
Imai (1998, Pág. 2) define el Keizen como: "El mejoramiento continuo, el
cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y
ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la
calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción
significativa de nueva tecnología".
Gemba Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que
significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse
a lugar de trabajo". Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los
mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe
mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de
solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras cualquier
asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades
específicas del lugar de trabajo.
El servicio a la Sociedad
Es necesario que todos y cada uno de los trabajadores de la Administración
Tributaria, que tengan algún contacto con el contribuyente puedan transmitir
los mensajes más adecuados en los momentos oportunos, sobre diferentes
aspectos relacionados con el cumplimiento de normas tributarias, Por
ejemplo, cuando solicita su inscripción, cuando se acerca a cualquier oficina,
cuando se le ejecuta cualquier acción de fiscalización, desde un simple cruce
de información hasta una determinación de la deuda, las acciones
extensivas en terreno, cuando se ejerce la facultad coercitiva de cobro, entre
otros, etc. Para ello, es fundamental que la Administración Tributaria
proporcione a sus trabajadores de la información suficiente acerca de la
misión y objetivos, dándoles formación adecuada para el mejor cumplimiento
de su función y promoviendo una política eficaz de motivación.
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Este acercamiento que hay entre el personal de la Administración Tributaria,
no necesariamente de las áreas de orientación y asistencia al contribuyente,
es fundamental, con la finalidad de multiplicar la asistencia al contribuyente y
dar transparencia de actuación. Dicha comunicación derivada de la
actuación profesional, de la actitud y de la disposición del personal de la
Administración quien deberá asumir esa concepción integral de
comunicación con la finalidad de que la Administración Tributaria alcance
mayor credibilidad.
La Administración Tributaria debe garantizar la aplicación con eficacia de la
política tributaria, es decir, el sistema tributario, porque con ello garantiza al
Estado los recursos que le son necesarios para satisfacer las necesidades
de la sociedad. Asimismo, presta un servicio público a la sociedad cuando
garantiza el cumplimiento de las obligaciones tributarias de todos los
contribuyentes, sobre todo, de los que generan competencia desleal al
incumplir las normas tributarias, porque de esta manera da a la sociedad una
percepción de justicia, de una contribución más generalizada en beneficio
del país.
En ese sentido, este acercamiento que debe tener la Administración
Tributaria con los contribuyentes, debe estar claramente definido en la
misión, en los objetivos, en los procedimientos, en las propias actuaciones,
en los servicios de ayuda, etc. Un contribuyente satisfecho con el servicio
recibido transmitirá a otros contribuyentes las experiencias positivas de una
Administración Tributaria, el juicio positivo de un tercero hacia otro fomenta y
fortalece la imagen de la Administración Tributaria.
Ahora, la legitimación de la Administración Tributaria no depende solo de la
cantidad y calidad de servicios que presta a los contribuyentes, sino también
de la eficacia que demuestre en la lucha contra la evasión tributaria, es por
ello, que ambos deben ir de la mano con la finalidad de arribar con éxito los
objetivos de la Administración Tributaria.
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El mensaje que debe dar la Administración Tributaria al contribuyente es que
está trabajando por reducir los costos del cumplimiento con pro actividad y
celeridad y, a su vez, trabajando en la lucha contra el fraude fiscal y la
competencia desleal que le hace daño a la formalidad en el país.
La Comunicación al Exterior de la Administración Tributaria
Es fundamental para garantizar el éxito de la Administración Tributaria, crear
una imagen institucional positiva y bien valorada por la colectividad en su
conjunto, donde son factores fundamentales: la honestidad, la justicia, la
imparcialidad, la vocación al servicio público. Esta imagen se crea con la
propia actuación de su personal y por las políticas estratégicas de la
Administración Tributaria orientadas a ser la mejor institución pública del
Estado.
Esta imagen es construida por las múltiples acciones, políticas, actuaciones,
desarrollos informáticos, niveles de detección del incumplimiento, entre otros
elementos que dejan en el ciudadano y el contribuyente la garantía de un
trabajo eficaz de la Administración Tributaria en pro del desarrollo del país.
Por otro lado es necesario que la Administración Tributaria garantice
coherencia en la comunicación, es decir, integridad entre los productos o
servicios ofrecidos y lo que el contribuyente obtiene, entre lo que anuncia y
lo que verdaderamente se pone en funcionamiento, esto ayudará a obtener
una mayor credibilidad hacia la colectividad.
Por último, la importancia en la calidad de servicios de información y
asistencia que se brinda a los contribuyentes son fundamentales para lograr
un acercamiento al cumplimiento tributario voluntario e ir creando conciencia
tributaria que sea permanente en el tiempo.
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Asimismo, el acercamiento con los diferentes gremios empresariales de los
diferentes sectores económicos, los colegios de profesionales, y otras
asociaciones son trascendentales con la finalidad de atender su
problemática respecto al cumplimiento de sus obligaciones tributarias,
escuchar sus sugerencias y recomendaciones que con carácter de
propuesta la Administración Tributaria puede implementar. Esto ayudará a ir
creando una conciencia fiscal colectiva que alcance un consenso general
acerca de la necesidad de contribuir con los impuestos para la sociedad en
general.
La Comunicación Interinstitucional
Garantizar un alto nivel de cumplimiento tributario en un Estado no es de
exclusiva responsabilidad de la Administración Tributaria, si no del Estado en
su conjunto, Por ello, es necesario que exista todo un compromiso
interinstitucional de fomento al cumplimiento tributario, por ejemplo, cada
institución pública que otorgue una licencia, autorización, concesión debe
garantizar de alguna manera el cumplimiento de algunas obligaciones
tributarias formales, las bases de datos que se generan deberían estar
integradas y vinculadas con la Administración Tributaria hacia el aporte de la
función tributaria.
Asimismo, la creación de una ventanilla única cuyo objetivo es acercar la
Administración al contribuyente con la finalidad de facilitar la atención de sus
múltiples trámites con el Estado. Es decir, en un solo espacio físico, es
posible realizar los trámites necesarios para la puesta en marcha de una
empresa, desde la apertura de una empresa, inscripción en el registro de
contribuyentes, diferentes obligaciones con otras entidades del Estado, los
trámites de la seguridad social, con las municipalidades, etc. El
contribuyente debe recibir un asesoramiento integral en los diversos
aspectos que comporta la creación de una empresa: sobre los trámites
necesarios para la constitución de empresas, sobre las posibles formas
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jurídicas, los medios de financiación, las obligaciones formales y
sustanciales, etc.
Estructura Organizativa Orientada A Las Necesidades De Los
Contribuyentes
La prestación de servicios al contribuyente, sí bien, debe estar orientada
hacia la educación, la información y la asistencia, no funcionaría
eficientemente si la estructura organizativa no se encuentra estructurada
hacia los distintos tipos de contribuyentes con la finalidad de facilitar la
implementación, seguimiento y control de la prestación de servicios.
Por ejemplo, las organizaciones creadas con estructuras creando distintas
unidades especializadas en determinado tipo de contribuyentes: personas
naturales o físicas, pequeñas empresas, medianas y grandes empresas,
entidades exoneradas y regímenes especiales, pueden resultar adecuadas
dada la especialidad de cada una de estas unidades, sin embargo, tienen
que afrontar los temas de uniformización de criterios y procedimientos para
dotar de una excelente calidad de los servicios.
En otras Administraciones la creación de unidades especializadas para la
asistencia, orientación y servicios a los contribuyentes son ideales porque
toda su creatividad y esfuerzo está orientada a desarrollar toda una
estrategia en pro del cumplimiento de las obligaciones tributarias, Tal es el
caso de la Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente en SUNAT,
con sus áreas de asistencia telefónica, orientación al contribuyente,
defensoría del contribuyente, programación y servicios al contribuyente, que
tienen como responsabilidad dotar y garantizar el cumplimiento tributario
voluntario a través de la orientación, asistencia, servicios y productos
ofrecidos.
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Elementos Básicos en el Servicio al Contribuyente
a) El Derecho a ser Informados
La información, constituye un deber de la Administración Tributaria y un
derecho de los contribuyentes, que necesitan saber en todo momento, cómo
recurrir a cualquier decisión administrativa que los afecte:
Los contribuyentes tienen derecho a ser informados, asistidos y escuchados,
al principio de la legalidad con sus obligaciones tributarias; a la seguridad
jurídica y a la certeza con relación a sus exacciones fiscales; a recurrir y
argumentar, a la tutela judicial efectiva; y a la confidencialidad de sus
actuaciones…"
La información es un elemento básico en el servicio al contribuyente, es
primordial que la Administración Tributaria le proporcione en forma clara y
sencilla, sobre sus derechos y obligaciones, tal como lo hace con las
resoluciones de determinación, de sanciones y otras notificaciones.
El ciudadano que se acerca a la Administración Tributaria, lo hace para que
le brinden información sobre los aspectos relacionados con sus obligaciones
tributarias; por lo que toda acción que conlleve a generarle inconvenientes,
incomodidad, desorientación o malestar; redundará en un rechazo al pago
de tributos, creándose mayor informalidad en la actividad económica y mayor
evasión fiscal.
Desde la lógica del sector privado, las empresas siempre tratan de mejorar
los servicios de atención al cliente como un elemento clave para competir.
En este caso, el pago de tributos compite con los otros gastos del
contribuyente especialmente en el orden de preferencias que tienen para
atenderlos; por lo tanto, la atención que se le brinde se convierte en un
elemento clave para propiciar el cumplimiento voluntario de sus obligaciones
tributarias.
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b) Necesidades Básicas de los Contribuyentes
Contexto amistoso
Esta necesidad está asociada al hecho de ser saludado en forma cortés y
amable. En una época tan vertiginosa y hasta cierto punto violenta como la
actual, un trato amable y cordial predispone a la persona para una mejor
comprensión y trato.
Comprensión y empatía
Los contribuyentes necesitan saber y sentir que sus problemas y
sentimientos son apreciados y entendidos correctamente por los servidores
de la Administración Tributaria que los atienden, sin que de por medio se le
hagan críticas, llamadas de atención y recriminaciones o se emitan juicios
sobre su comportamiento. Necesitan saber que alguien comparte sus
problemas y que les brinda todo su esfuerzo para ayudarlo.
Justicia e imparcialidad
Se basa en el principio de que nadie debe ser tratado arbitraria y
abusivamente y que todos deben ser atendidos por igual. Además, el
contribuyente debe saber que los procedimientos responden a normas y
criterios preestablecidos que deben ser cumplidos a cabalidad.
Opciones y alternativas
En muchos casos, los contribuyentes necesitan conocer y sentir que hay
otras vías disponibles para lograr superar sus problemas y dificultades
dentro del marco de las leyes tributarias siempre se requiere de una luz de
esperanza frente a un problema. El desaliento propicia incumplimiento
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Información plena y confiable
Los contribuyentes deben estar convencidos que se les ha brindado
información segura y confiable sobre el tema de su interés. Una información
mediatizada propiciará dudas e incertidumbre sobre el procedimiento a
seguir en determinados casos, quejas posteriores.
Procesos y sistemas modernos
Los contribuyentes necesitan percibir que la institución que los atiende está
permanentemente en constantes cambios para brindarle un mejor servicio.
Hay que trasmitirle no sólo con palabras sino también con hechos, que la
Administración Tributaria, está preocupada en crear ambientes adecuados e
innovaciones de tecnología para su atención eficaz.
Personal idóneo y predispuesto
El contribuyente espera que se le atienda con calidad. Esto significa que el
personal de la Administración Tributaria sepa que lo más importante es
atenderlo; es decir, que está predispuesto a brindar una atención de primera
calidad.
Menor tiempo
Los contribuyentes requieren de una atención rápida y efectiva, velocidad de
respuesta frente a sus requerimientos, una mayor voluntad y ganas por
quienes lo atienden.
c) El Servicio es un Sistema Integral
El servicio al contribuyente es un sistema integral, donde todas las partes
son importantes, incluso aquellas que no están vinculadas directamente al
contribuyente; si falla una de las partes, falla todo.
Los siguientes ejemplos hipotéticos permitirán clarificar este concepto:
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1. Si se brinda una atención de primera y una orientación adecuada, pero al
salir de las instalaciones, el personal de seguridad hace una revisión
exagerada, el contribuyente se irá muy molesto y calificará la atención
como mala.
2. Si ingresa una llamada a un teléfono que no corresponde y al
contribuyente se le deja esperando o se pasa la llamada a otro te1éfono
sin estar seguro de que se le atenderá, y así sucesivamente, éste se
sentirá muy mortificado.
3. Si un área de la institución, solicita una información, formatos, artículos o
revistas para atender una solicitud externa, y el área que recibe el pedido
lo considera un fastidio y lo atiende tarde, mal o no lo atiende, el
perjudicado será el contribuyente y la imagen de la institución.
d) Factores en la Atención al Contribuyente
Brevedad
El funcionario de la Administración Tributaria debe ser claro al informar al
contribuyente, siendo explícito en los aspectos más importantes de sus
instrucciones. Debe evitar redundar en la misma explicación, porque puede
confundir al contribuyente. La brevedad no debe entenderse como sinónimo
de una atención apresurada.
Amabilidad
El trato debe ser amable, amical y cortés. El contribuyente debe tener la
sensación de que está frente a un amigo, es decir frente a una persona que
lo va ayudar.
Simplicidad en el lenguaje
Se debe utilizar palabras sencillas y de uso común, sin jerga y evitando usar
términos demasiado técnicos, propios del lenguaje tributario.
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Instrucciones específicas
Como ayuda para una mejor comprensión, el funcionario debe mostrar todo
tipo de ilustraciones, folletos, esquemas o cualquier información gráfica que
le permita aclarar los aspectos consultados.
e) Atención de las Quejas y Reclamos
Las quejas y reclamos que presentan los contribuyentes no deben ser
ignorados, pues constituyen un indicador de la atención que se les brinda;
además, éstas no desaparecen por si solas. Constituyen una oportunidad de
detectar errores, para mejorar la atención. El contribuyente debe percibir que
la institución lo escucha y se preocupa por atender sus requerimientos, a fin
de facilitar sus trámites y gestiones.
Servicios al Contribuyente desarrollados por la SUNAT
Programa de Declaración Telemática (PDT)
El término Telemática significa "utilización de la informática en
telecomunicación"; en efecto, el Programa de Declaración Telemática (PDT)
es el medio informático creado y desarrollado para facilitar la presentación
de las declaraciones y las comunicaciones entre a SUNAT y los
contribuyentes.
Los sistemas telemáticos son la alternativa más conveniente a los medios
tradicionales de presentación de las declaraciones juradas en formularios
impresos y más allá de ofrecer un medio de pago eficaz y económico;
posibilita una comunicación interactiva con los contribuyentes.
Transferencia Electrónica de fondos (TEF)
La Transferencia Electrónica de Fondos (TEF) es un programa desarrollado
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por los Bancos y la SUNAT, con la finalidad de ofrecer diversas alternativas
a los contribuyentes, para que puedan realizar el pago de sus obligaciones
tributarias, tales como: pagos en ventanilla sin formularios, cajero
automático, teléfono y por Internet.
Mediante este programa, los medianos y pequeños contribuyentes pueden
efectuar sus pagos sin llenar formularios, tan solo proporcionando e
introduciendo algunos datos básicos, que son validados en línea, a efecto de
que el contribuyente pueda detectar y corregir oportunamente sus errores u
omisiones.
Permite además, hacer más eficiente el proceso de recaudación, reducir los
costos de transacción y brindar a los contribuyentes una mejor atención.
Central Telefónica de Consultas
Este servicio funciona desde 1997, su objetivo es brindar a los
contribuyentes una asistencia telefónica personalizada.
Página Web de la Sunat
http://www.sunat.gob.pe. A través de esta página, la SUNAT brinda
información a los contribuyentes para facilitar el cumplimiento de sus
obligaciones tributarias; permitiendo además un mayor conocimiento de la
institución.
La Asistencia al Contribuyente
La asistencia al contribuyente la consideramos uno de las bases
fundamentales para fomentar el cumplimiento voluntario de las obligaciones
tributarias y está definitivamente tiene que encontrarse en la estrategia de
mayores y mejores servicios al contribuyente. Es muy cierto que las
Administraciones Tributarias se han esforzado mucho por dotar a los
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contribuyentes de mejores mecanismos de facilitación y asistencia para el
cumplimiento de sus obligaciones, para ello las tecnologías de información y
comunicación son aliadas fundamentales por lo que se ha producido un
crecimiento vertiginoso en las herramientas de atención y facilitación del
cumplimiento.
Sin embargo, siempre se está en la búsqueda de la creatividad y las mejores
prácticas de las Administraciones Tributarias para mejorar y optimizar los
canales de comunicación e información. En el futuro podemos llegar a una
total automatización de los servicios, incluyendo la atención de especialistas,
los canales de interacción y la especificidad del contribuyente. Nos
imaginamos centros virtuales de información de la Administración donde la
atención es a través de terminales donde el contribuyente puede realizar
consultas personales en pantallas y teléfonos y las máquinas imprimen sus
respuestas o las derivan a los correos electrónicos que el contribuyente
desee.
Lo importante es ir creando una imagen única e integral del servicio de
asistencia, con accesos a los sistemas en línea, a bases de datos accesibles
a quien necesita actuar tomando decisiones o dando informaciones.
Lo que debe buscar la Administración Tributaria es la construcción de un
Sistema Integrado de Servicio al Contribuyente, cuyos vectores
fundamentales de desarrollo serían los siguientes:
1. Mejorar la relación de la Administración Tributaria con los contribuyentes,
reorganizando los servicios, de forma que asegure calidad y celeridad en
su prestación, tanto a nivel de información colectiva como individualizada.
2. Poner a disponibilidad diferentes canales de acceso, garantizando la
coordinación de los servicios y la calidad e integración de la información,
independientemente del canal usado.
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3. Optimizar los procesos de atención, asegurando su integración entre los
diferentes servicios de la Administración Tributaria y, cuando sea
posible, entre los diferentes organismos de la administración pública.
Es incuestionable que el cumplimiento voluntario de las obligaciones
tributarias, la satisfacción de los contribuyentes y el aumento de la
efectividad y eficacia de los servicios pasan por dar prioridad a una filosofía
orientada hacia el contribuyente, con la preeminencia en la automatización
de todos los procesos y su disponibilidad en el internet, principalmente.
Por lo tanto es indispensable, maximizar el rendimiento del autoservicio, dar
prioridad al canal presencial para tareas de mayor valor agregado, hacer
disponibles diferentes canales de interacción con integración total entre los
mismos, asegurar modelos de atención diferenciada y no perder nunca
calidad, celeridad y eficiencia en la prestación de la asistencia tributaria.
Para el Internal Revenue Service (IRS), en el año 1998, la Ley de
Reestructuración y Reforma (RRA) dio un claro mandato para hacer un
mejor trabajo: satisfacer las necesidades de los contribuyentes, dada la
publicidad negativa que tenía IRS con su política del terror. Es así que
establece como eslogan: “servicio para cada uno, servicio para todos”,
donde establece como misión “proporcionarle a los contribuyentes de los
Estados Unidos servicio de alta calidad al ayudarles a comprender y
satisfacer sus responsabilidades tributarias por medio de la aplicación de la
ley tributaria con integridad e igualdad para todos”.
También se implementaron otras iniciativas enfocadas en el cliente,
incluyendo un nuevo estándar de desempeño para todos los empleados que
requiere el tratamiento equitativo e igualitario de los contribuyentes, así como
un requerimiento para que los empleados de contacto proporcionen su
nombre, número de teléfono y número de identificación.
La RRA también exigió al IRS implementar un sistema de medición
balanceado que enfatiza el servicio tan equitativamente como los resultados
de negocios.
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Como resultado de esto, el IRS formuló tres objetivos estratégicos y
construyó un sistema de mediciones alrededor de estos tres objetivos:
1. Servicio de alta calidad para todo contribuyente en toda transacción.
2. Servicio de alta calidad para todos los contribuyentes a través de la
aplicación uniforme y equitativa de la ley.
3. La productividad por medio de un ambiente de trabajo de calidad.
Desde la perspectiva del contribuyente, este cambio reflejó beneficios
significativos en términos de transparencia como de equidad. Algunos de
estos cambios son los siguientes:
1. Ayuda más útil en la comprensión y presentación de declaraciones.
2. Servicio rápido y preciso al responder preguntas sobre impuestos
adeudados o devoluciones adeudadas.
3. Asistencia profesional y cortés al determinar la mejor manera de cumplir
con sus obligaciones tributarias.
4. Tratamiento profesional y cortés durante el proceso de fiscalización.
5. Mayor confianza en la equidad e igualdad de la Administración Tributaria.
6. Medios claros y efectivos para identificar y comunicar problemas de la ley
o las regulaciones que ocasionan injusticia o cargas administrativas
desproporcionadas.
CALIDAD DEL SERVICIO
¿En qué consiste la calidad?
Satisfacer las necesidades del cliente, superando sus expectativas.
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Valores de la Calidad Total
1. El cliente es lo primero
2. Trabajo en equipo y colaboración Total
3. Respaldo al cliente interno
4. Las mejoras a largo plazo son mejores que los ajustes rápidos.
5. Los hechos y datos son mejores que las adivinanzas y supuestos.
6. Preocupación por buscar soluciones, el error es una oportunidad de
mejora
Incremento del Valor
A través de programa de mejoramiento de la calidad proporcionando y
mejorando continuamente los beneficios que desean los clientes y también
con programa de mejoramiento de la productividad, con el fin de reducir los
costos.
Importante
1. Que los beneficios sean percibidos.
2. Que sean valorados
3. Que se pague por esos beneficios
Ejemplos:
Playa de estacionamiento, Infraestructura, Información, Consulta, Farmacia
Cultura de Calidad Total
Es una actitud permanente hacia la calidad total compartida por todo el
personal de la empresa.
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Está basada en que todos los empleados tienen una valiosa contribución
que hacer.
El estilo de liderazgo que fomenta la calidad:
Crear constancia en el propósito de mejorar todo el tiempo (KAIZEN)
Actitud “El cliente es lo primero”
Los mejoramientos a largo plazo son mejores que los ajustes rápidos.
Instituir el trabajo en equipo y la colaboración
Desarrollar el Personal - Empowerment
Actuar basado en datos y hechos Vs suposiciones y adivinanzas
Desterrar el miedo (el error es una oportunidad de mejora).
Gerencia tradicional Gerencia de
Calidad Total
1. Empresas que venden 1. Clientes que compran
2. Misión sólo rentabilidad 2. Misión: clientes satisfechos
3. Énfasis Productos 3. Énfasis: Procesos que generan los productos
4. Visión: corto plazo 4. Visión: Largo plazo
5. Trabajo más intenso 5. Trabajo más sagaz
6. Trabajo competitivo: Yo gano tú,
pierdes
6. Trabajo cooperativo: Yo gano tú ganas.
7.Gerente: Apaga incendios 7. Gerente: Mejorador sistemático
8.Trabajador: Mano de obra 8.Trabajador: Gente pensante
9. Decisiones: sólo intuición 9. Decisiones: intuición + base estadística.
10.Complacencia: ¡Que buenos somos 10. ¿Cuánto más eficientemente podemos
servir a nuestros clientes?
11. La gente es igual. 11. La gente es diferente (sinergia)
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12. Personas como objeto de
evaluación
12. Personas como evaluadores de sus procesos.
13. Dicotomía: Hogar /Trabajo
13. Integra: Hogar/Trabajo
Los 14 Puntos de Deming
1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios
(seguir en el negocio para siempre). Mejora continua e innovación.
2. Adoptar una nueva filosofía (Dejar de ser tolerante con la mediocridad).
3. Dejar de confiar en la inspección masiva. (Mejorar el proceso)
4. Poner fin a la práctica de conceder negocios en base al precio
únicamente.(Una vez que uno escoge proveedor, debe ser leal a él también).
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y
servicios.
6. Instituir la capacitación (Proceso de inducción a la compañía).
7. Instituir el liderazgo (De jefe a líder - Motivador- Habilidad de liderazgo).
8. Eliminar el temor.
9. Derivar las barreras que hay entre las áreas.
10. Implantar las consignas 0 defectos al referirnos a la calidad del servicio
es importante mencionar lo que nos dice las normas ISO en cuanto a la
Gestión de la calidad.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Remover barreras que impide el orgullo de un trabajo bien hecho
13. Instituir un programa vigoroso de educación y de capacitación
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación
REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
REQUISITOS GENERALES
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un
SGC y mejorar continuamente su eficacia.
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La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica de la
organización y su diseño, documentación e implementación deberían
responder a las características, objetivos y necesidades de dicha
organización. Las etapas lógicas que esto supone incluyen:
a. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes;
b. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
c. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro
de los objetivos de la calidad;
d. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los
objetivos de la calidad;
e. Establecer los métodos para medir la eficacia de cada proceso y aplicar
las medidas correspondientes;
f. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas;
g. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.
COMPROMISO CON LA CALIDAD
A través del liderazgo y sus acciones, la Dirección de la organización
debería crear un ambiente en el que el personal se encuentre
completamente involucrado y en el cual un SGC pueda operar eficazmente.
El papel de la alta dirección consiste en:
1. Establecer y mantener una política de calidad y asegurarse que se
definen los objetivos de calidad de la organización, mesurable y
coherente con dicha política.
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2. Comunicar la política y los objetivos de calidad en el seno de la
organización para aumentar la concienciación, la motivación y la
participación del personal.
3. Asegurarse de que la organización está plenamente orientada a
satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios.
4. Asegurarse de que se identifican y desarrollan todos los procesos
necesarios para cumplir con estos requisitos y para alcanzar los
objetivos de calidad definidos.
5. Asegurarse de que se ha establecido, implantado y mantenido un SGC
eficaz para alcanzar los objetivos de calidad definidos.
6. Asegurarse de la disponibilidad de recursos necesarios.
7. Revisar periódicamente el SGC.
8. Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos
de calidad y sobre las acciones de mejora.
ENFOQUE AL CLIENTE
La norma pone de manifiesto la trascendencia que el cliente tiene para la
organización, por tal razón, sitúa este requisito bajo la responsabilidad de la
Dirección.
Modelos para implantar la mejora continua en la gestión de empresas de
transporte por carretera
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POLÍTICA DE LA CALIDAD
La política de calidad es un elemento fundamental en un SGC y muestra el
compromiso de la Dirección en implantar este sistema. A menudo resulta útil
desarrollar, antes que nada, la política global de la organización, incluyendo
la comercial, la financiera, etc., ya que esto podría facilitar la elaboración de
la política de calidad. El compromiso de la Dirección con la calidad debería
describir su visión global de lo que la calidad significa para la organización y
para sus clientes.
La Dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
1) Es adecuada al propósito de la organización.
La política de calidad no debería ser excesivamente genérica y debería
estar armonizada con los intereses de la organización, con el resto de las
políticas de la organización y con los servicios prestados.
2) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del SGC.
El compromiso de la Dirección de la organización a favor de la calidad
debería ser perceptible, activo y transmitido eficazmente. Por ejemplo, la
exhibición pública de la política de calidad firmada por la Dirección es un
método que puede utilizarse para demostrar dicho compromiso tanto a
empleados como a clientes.
3) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad. Sería conveniente que los objetivos de calidad definidos por
la organización se fundamentasen en los principios o compromisos
recogidos en la política de calidad.
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4) Es comunicada y entendida dentro de la organización.
Todos los empleados necesitan comprender la política de calidad, la
forma como les afecta y su papel dentro del SGC. Corresponde a la
Dirección de la organización decidir cómo se va a transmitir este mensaje.
5) Es revisada para su continua adecuación.
La política de la calidad también necesita ser revisada periódicamente, a
fin de determinar si los objetivos siguen siendo los más apropiados para la
organización. Esto debería llevarse a cabo en la revisión del sistema por
la Dirección.
ASEGURAR LA COMPRENSIÓN Y LA CAPACIDAD DE CUMPLIR LOS
REQUISITOS DEL CLIENTE
El pedido de un cliente es un desencadenante de la actividad de una
organización y también una causa potencial de insatisfacciones y éstas
pueden motivar la pérdida parcial o total del cliente.
El cliente nunca obtendrá el servicio esperado a menos que la organización
que realiza el servicio, comprenda lo que se le está pidiendo (además de
leer el pedido en relación con lo que la organización vende).
Puede que el cliente no tenga siempre razón, pero siempre es cliente. Las
organizaciones deben realizar una propuesta formal al cliente para que la
revise y la acepte ya que es la oportunidad de intercambiar pareceres y
ajustar los compromisos y, evidentemente, evitar sorpresas desagradables
por ambas partes. La revisión de lo que pide o quiere el cliente no se refiere
sólo a los contratos que se firman por ambas partes, sino que incluye el día
a día, es decir, a cualquier pedido que se reciba en la organización.
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La organización debe determinar
1) Los requisitos especificados por el cliente, hasta la finalización del
servicio,
2) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para la
adecuada prestación del servicio,
3) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio, y
4) Cualquier requisito adicional determinado por la propia organización.
5) La organización debe detectar la legislación que ha de cumplir, poder
acceder a ella, conocer los requisitos que son de aplicación en cada
servicio y mantener los registros que evidencien que han sido
considerados como datos de entrada del proceso correspondiente.
1.9 Marco Conceptual
Calidad de Servicio
Palafox (2003), define calidad de servicio como satisfacer, de conformidad
con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen
y por la que se nos contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso
de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El
grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en
las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
Philip Kotler, 1996 define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado
de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido
de un producto o servicio con sus expectativas
Satisfacción del Cliente
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1.10. Marco Legal
http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php%3Foption%3Dcom_content%26vie
w%3Darticle%26id%3D501:15
Resolución de Superintendencia N° 286-2009/SUNAT (*), publicada el 31 de
diciembre de 2009. Dictan disposiciones para la implementación del llevado
de determinados libros y Registros Vinculados a Asuntos Tributarios de
manera Electrónica.
1.11. Marco Procedimental
Se aplicó una encuesta a los usuarios que asistieron a la intendencia de la
administración tributaria La Libertad-Trujillo en el lapso de 15 días.
La encuesta está compuesta de 25 preguntas que corresponden a las
dimensiones de estudio:
Calidad con 15 preguntas 1-15, Satisfacción con 10 preguntas 15 -25, las
mismas que tienen 5 alternativas para que las respuestas sean más
específicas. Siendo las alternativas: Muy bueno, Bueno, Regular, Malo,
Muy malo; siendo su calificación según la escala de likert (5,4,3,2 o 1)
respectivamente.
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CAPITULO II
MATERIALES Y METODOS
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II. MATERIALES Y METODOS
2.1. Material De Estudio
2.1.1 Población: 2000
2.1.2. Muestra: 390
2.2. Métodos y Técnicas
2.2.1. Métodos
Método Descriptivo
Este método nos permitirá describir, recopilar, recoger y presentar los
resultados de la aplicación de las encuestas realizadas a los usuarios de
SUNAT Chiclayo.
Método Analítico
Este método nos permitirá analizar y ordenar el resultado de nuestras
encuestas con el fin de emitir una opinión acerca de la realidad que se da en
el área de orientación al usuario de la oficina de SUNAT Chiclayo.
2.2.2. Técnicas
Encuestas
Estas se aplicaran a los usuarios de SUNAT Trujillo, las cuales contendrán
preguntas con 5 alternativas de respuesta.
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2.2.3. Técnica de tratamiento y Análisis de información
Análisis estadístico de datos
Los datos obtenidos a través de la aplicación de la encuesta sobre calidad
de servicio se organizaron y procesaron utilizando la aplicación de PASW
Statistics 18 y Microsoft Excel 2010, se mostraran en cuadros y gráficos
estadísticos. Para contrastar las hipótesis se utilizará la técnica estadística
Chi2. De esta manera se podrá arribar a conclusiones y recomendaciones.
2.2.4. Técnica de Procesamiento de datos
Los datos obtenidos de la encuesta realizada a los contribuyentes que
recibieron atención en las oficinas de atención al contribuyente SUNAT
Trujillo, se procesaron utilizando el programa estadístico SPSS y se
mostraran en tablas y figuras.
2.3. Diseño De Investigación
2.4. Diseño De Investigación
VI
M X
VD
Dónde:
M : muestra
X : encuesta
VI : Calidad de Servicio
VD : Satisfacción
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CAPITULO III
RESULTADOS
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III. RESULTADOS
3.1. Resultados de los dos primeros objetivos en cuanto a determinar el valor de los
niveles de las variables calidad de atención y Satisfacción del Cliente usuarios de
SUNAT
3.1.1. Resultados Item por Item de la encuesta tomada:
En cuanto a las preguntas tomadas tenemos su representación en tablas de frecuencias y
sus gráficos correspondientes:
TABLA N° 1
¿El comportamiento de los funcionarios de Sunat –Trujillo transmite confianza a los
usuarios?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Malo 273 70,0 70,0 70,0
Regular 96 24,6 24,6 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRÁFICO N° 1
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 01 refleja que el 70% de funcionarios su comportamiento es Malo, un 24,62%
es Regular y un 5,3% es Bueno.
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TABLA N° 2
¿Los Funcionarios de Sunat – Trujillo tienen los conocimientos suficientes para
responder a las preguntas de los usuarios?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Regular 14 3,6 3,6 3,6
Bueno 320 82,1 82,1 85,6
Muy Bueno 56 14,4 14,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 2
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 02 refleja que el 3,59% de funcionarios tienen conocimientos suficientes para
responder preguntas es Regular, un 82,05% es Bueno y un14,36 % es Muy Bueno.
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TABLA N° 3
¿Cómo calificaría el estado de las instalaciones de SUNAT-Trujillo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Regular 151 38,7 38,7 38,7
Bueno 214 54,9 54,9 93,6
Muy Bueno 25 6,4 6,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 3
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 03 refleja que el 38,72% de las instalaciones de SUNAT - Trujillo es Regular,
un 54,87% es Bueno y un 6,41% es Muy Bueno.
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TABLA N° 4
¿Cómo considera el servicio que le brindan los funcionarios de la sección orientación
al contribuyente SUNAT-Trujillo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 45 11,5 11,5 11,5
Malo 33 8,5 8,5 20,0
Regular 262 67,2 67,2 87,2
Bueno 50 12,8 12,8 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 4
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 04 refleja que el 11,54% del servicio que brindan los funcionarios es Muy Malo,
un 8,46% es Malo, un 67,18% es Regular y un 12,82% es Bueno.
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TABLA N° 5
¿Cómo califica usted la atención personalizada que ha recibido de SUNAT –
Trujillo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Malo 14 3,6 3,6 3,6
Regular 53 13,6 13,6 17,2
Bueno 323 82,8 82,8 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 5
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 05 refleja que el 3,59% la atención personalizada es Malo, un 13,59% es
Regular y un 82,82% es Bueno.
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TABLA N° 6
¿Cómo califica los Horarios de atención que tiene SUNAT- Trujillo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 64 16,4 16,4 16,4
Malo 31 7,9 7,9 24,4
Regular 90 23,1 23,1 47,4
Bueno 205 52,6 52,6 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 6
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 06 refleja que el 16,41% los horarios de atención que tiene SUNAT es Muy
Malo, un 7,949% es Malo, un 23,09% es Regular y un 52,56% es Bueno.
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TABLA N° 7
¿Siempre encuentra a algún personal para orientarlo en el servicio que va a recibir?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 44 11,3 11,3 11,3
Malo 325 83,3 83,3 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO DE BARRAS N° 7
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 07 refleja que el 11,28% siempre encuentra al personal para orientarlo es Muy
Malo, un 83,33% es Malo y un 5,385% es Bueno.
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TABLA N° 8
¿La sección orientación al contribuyente comprende las necesidades específicas de
los usuarios?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 103 26,4 26,4 26,4
Malo 126 32,3 32,3 58,7
Regular 140 35,9 35,9 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 8
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 08 refleja que el 26,41% la orientación al contribuyente comprende las
necesidades de los usuarios es Muy Malo, un 32,31% es Malo, un 35,90 es Regular y un
5,385% es Bueno.
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TABLA N° 9
La sección orientación al contribuyente de Sunat - Trujillo cuenta con equipos
modernos?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 70 17,9 17,9 17,9
Malo 85 21,8 21,8 39,7
Regular 71 18,2 18,2 57,9
Bueno 124 31,8 31,8 89,7
Muy Bueno 40 10,3 10,3 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 9
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 09 refleja que el 17,95% la sección orientación al contribuyente cuenta con
equipos modernos es Muy Malo, un 21,79% es Malo, un 18,21% es Regular, un 31,79%
es Bueno y un 10,26% es Muy Bueno.
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TABLA N° 10
Las instalaciones físicas de la sección de servicios al contribuyente son
visualmente atractivas?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Malo 14 3,6 3,6 3,6
Regular 344 88,2 88,2 91,8
Bueno 32 8,2 8,2 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO DE BARRAS N° 10
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 10 refleja que el 3,59% de las instalaciones al contribuyente es Malo, un
88,21% es Regular y un 8,205% es Bueno.
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TABLA N° 11
¿Cómo califica el ambiente de atención a los usuarios de Sunat – Trujillo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Malo 69 17,7 17,7 17,7
Regular 290 74,4 74,4 92,1
Bueno 31 7,9 7,9 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO DE BARRAS N° 11
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 11 refleja que el 17,69% el ambiente de atención a los usuarios es Malo, un
74,36% es Regular y un 7,949% es Bueno.
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TABLA N° 12
GRAFICO N° 12
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 12 refleja que el 12,05% de información que contiene el material que emite
SUNAT es Malo, un 82,56% es Regular y un 5,385% es Bueno.
¿Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) que emite
SUNAT para usted contienen información importante?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Malo 47 12,1 12,1 12,1
Regular 322 82,6 82,6 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 13
¿Cuando un usuario tiene un problema la sección de servicio al contribuyente
muestra un sincero interés en orientarlo a su solución?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 232 59,5 59,5 59,5
Malo 101 25,9 25,9 85,4
Regular 36 9,2 9,2 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 13
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 13 refleja que el 59,49% muestra interés en orientar al usuario es Muy Malo, un
25,90% es Malo, un 9,23% es Regular y un 5,385% es Bueno.
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TABLA N° 14
GRÁFICO N° 14
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 14 refleja que el 28,97% siente que cubrieron sus deudas planteadas es Muy
Malo, un 25,13% es Malo, un 40,51% es Regular y un 5,385% es Bueno.
¿Siente que cubrieron sus dudas planteadas?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 113 29,0 29,0 29,0
Malo 98 25,1 25,1 54,1
Regular 158 40,5 40,5 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 15
¿La información brindada por los funcionarios de la sección de orientación al
contribuyente se adapta perfectamente a las necesidades del usuario?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 130 33,3 33,3 33,3
Malo 67 17,2 17,2 50,5
Regular 172 44,1 44,1 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 15
INTERPRETACION
El Gráfico 15 refleja que el 33,33% de la información brindada por los funcionarios se
adapta a las necesidades del usuario es Muy Malo, un 17,18% es Malo, un 44,10% es
Regular y un 5,385% es Bueno.
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TABLA N° 16
GRAFICO DE BARRAS N° 16
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 16 refleja que el 27,69% de respuestas rápidas a las necesidades de los
usuarios es Muy Malo, un 31,03% es Malo, un 35,90% es Regular y un 5,385% es Bueno.
¿La información recibida da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los
usuarios?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 108 27,7 27,7 27,7
Malo 121 31,0 31,0 58,7
Regular 140 35,9 35,9 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 17
GRAFICO DE BARRAS N° 17
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 17 refleja que el 83,33% de funcionarios comunican en forma detallada a los
usuarios es Muy Malo, un 7,69% es Malo, un 3,59 es Regular y un 5,385% es Bueno.
¿Los funcionarios comunican de forma detallada todo lo que tiene que hacer el
usuario para no tener posteriores dificultades o problemas?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 325 83,3 83,3 83,3
Malo 30 7,7 7,7 91,0
Regular 14 3,6 3,6 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 18
¿Los funcionarios de la sección orientación de Sunat- Trujillo ofrecen un servicio
rápido a los usuarios?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 135 34,6 34,6 34,6
Malo 146 37,4 37,4 72,1
Regular 88 22,6 22,6 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRÁFICO DE BARRAS N° 18
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 18 refleja que el 34,62% los funcionarios ofrecen un servicio rápido a los
usuarios es Muy Malo, un 37,44% es Malo, un 22,56 es Regular y un 5,385% es Bueno.
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TABLA N° 19
¿La sección orientación al contribuyente siempre está dispuesta a ayudar a los
usuarios desde que llega hasta que sale?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 66 16,9 16,9 16,9
Malo 93 23,8 23,8 40,8
Regular 210 53,8 53,8 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRÁFICO DE BARRAS N° 19
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 19 refleja que el 16,92% la orientación al contribuyente está dispuesta a ayudar
Muy Malo, un 23,85% es Malo, un 53,85 es Regular y un 5,385% es Bueno.
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TABLA N° 20
GRÁFICO N° 20
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 20 refleja que el 13,85% la labor que realiza el personal de SUNAT es Muy
Malo, un 35,64% es Malo, un 45,13% es Regular y un 5,385% es Bueno.
¿Cómo califica la labor que realiza todo el personal de la Sunat - Trujillo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 54 13,8 13,8 13,8
Malo 139 35,6 35,6 49,5
Regular 176 45,1 45,1 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 21
GRAFICO N° 21
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 21 refleja que el 24,10% la amabilidad del orientador es Muy Malo, un 42,56%
es Malo, un 27,95% es Regular y un 5,385% es Bueno.
¿Cómo califica la amabilidad del orientador?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 94 24,1 24,1 24,1
Malo 166 42,6 42,6 66,7
Regular 109 27,9 27,9 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 22
¿Cómo considera el tiempo de espera para ser atendido?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 107 27,4 27,4 27,4
Malo 262 67,2 67,2 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRAFICO N° 22
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 22 refleja que el 27,44% considera que el tiempo de espera para ser atendido
es Muy Malo, un 67,18% es Malo y un 5,385% es Bueno.
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TABLA N° 23
GRÁFICO N° 23
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 23 refleja que el 0,256% el personal se encuentra presentable es Malo, un
13,59% es Regular, un 69,49% es Bueno y un 16,67% es Muy Bueno.
¿El personal está adecuadamente presentable?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Malo 1 ,3 ,3 ,3
Regular 53 13,6 13,6 13,8
Bueno 271 69,5 69,5 83,3
Muy Bueno 65 16,7 16,7 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 24
GRÁFICO N° 24
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 24 refleja que el 26,15% la atención personalizada es Muy Malo, un 28,97% es
Malo, y un 44,87% es Regular.
¿Considera Ud. Que el personal es suficiente para la atención personalizada?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 102 26,2 26,2 26,2
Malo 113 29,0 29,0 55,1
Regular 175 44,9 44,9 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 25
¿Considera Ud. Que el personal de orientación al contribuyente están capacitados y
actualizados en la atención al público?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Muy Malo 96 24,6 24,6 24,6
Malo 179 45,9 45,9 70,5
Regular 94 24,1 24,1 94,6
Bueno 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
GRÁFICO N° 25
INTERPRETACION
El Gráfico 25 refleja que el 24,62% la capacitación y actualización del personal es Muy
Malo, un 45,90% es Malo, un 24,10% es Regular y un 5,385% es Bueno.
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TABLA N° 26
GRAFICO N° 26
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 26 refleja que el 51,54% la calidad de atención es Mala, un 43,08% es Regular
y un 5,385% es Bueno.
CALIDAD DE ATENCIÓN (agrupada)
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos MALA 201 51,5 51,5 51,5
REGULAR 168 43,1 43,1 94,6
BUENA 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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TABLA N° 27
GRAFICO N° 27
INTERPRETACIÓN
El Gráfico 27 refleja que el 76,92% la satisfacción del cliente es Mala, un 17,69% es
Regular y un 5,385% es Bueno.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (agrupada)
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos MALA 300 76,9 76,9 76,9
REGULAR 69 17,7 17,7 94,6
BUENA 21 5,4 5,4 100,0
Total 390 100,0 100,0
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3.1.2 Resultados del Puntaje Total Tanto de las Variables Calidad de Atención y
Satisfacción del Cliente:
TABLA N° 26
CALIDAD DE ATENCIÓN (agrupado)
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos REGULAR 29 96,7 96,7 96,7
MUY BUENO 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
GRAFICO N° 26
INTERPRETACIÓN Con respecto a la opinión agrupada sobre la calidad de atención el resultado fue
96.67% como regular y muy bueno 3.33%.
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TABLAS N° 27
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (agrupado)
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos BAJA 1 3,3 3,3 3,3
REGULAR 28 93,3 93,3 96,7
BUENA 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
GRAFICO N° 27
INTERPRETACION Refiriéndose a la satisfacción del contribuyente en el resultado agrupado ha salido un 93.33% como regular y un porcentaje igualitario de 3.33% como baja y buena.
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3.1.2 Estadígrafos y estimaciones de las variables Calidad de Atención y Satisfacción
del Cliente:
Resumen Descriptivos
Estadístico Error típ.
CALIDAD DE
ATENCIÓN
Media 40,33 ,939
Intervalo de confianza para
la media al 95%
Límite inferior 38,41
Límite superior 42,25
Media recortada al 5% 39,93
Mediana 40,00
Varianza 26,437
Desv. típ. 5,142
Mínimo 31
Máximo 61
Rango 30
Amplitud intercuartil 5
Asimetría 2,043 ,427
Curtosis 8,490 ,833
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Media 24,97 ,697
Intervalo de confianza para
la media al 95%
Límite inferior 23,54
Límite superior 26,39
Media recortada al 5% 24,57
Mediana 24,00
Varianza 14,585
Desv. típ. 3,819
Mínimo 20
Máximo 40
Rango 20
Amplitud intercuartil 4
Asimetría 2,188 ,427
Curtosis 7,413 ,833
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3.2. Resultados del objetivo de determinar la correlación entre las variables:
3.2.1 Resultados de la Relación entre los indicadores de las Variables Calidad de Atención y Satisfacción del Cliente:
SATISFACCIÓN
ATENCIÓN VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00007 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00020 VAR00022
VAR00001 Correlación de Pearson ,192 ,482** ,154 ,545** ,245 ,403* ,294 ,203 ,425* ,528**
Sig. (bilateral) ,309 ,007 ,417 ,002 ,193 ,027 ,115 ,281 ,019 ,003
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00002 Correlación de Pearson -,021 ,116 ,309 ,164 ,223 ,384* -,013 ,042 -,088 ,000
Sig. (bilateral) ,912 ,541 ,097 ,385 ,235 ,036 ,944 ,825 ,643 1,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00006 Correlación de Pearson -,059 ,093 ,186 ,330 ,234 ,120 ,123 -,017 ,284 ,443*
Sig. (bilateral) ,756 ,623 ,324 ,075 ,214 ,528 ,517 ,929 ,128 ,014
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00008 Correlación de Pearson ,141 ,239 ,032 ,422* ,051 ,215 ,138 ,100 ,118 ,529**
Sig. (bilateral) ,459 ,204 ,868 ,020 ,791 ,255 ,466 ,600 ,535 ,003
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00009 Correlación de Pearson ,143 ,439* ,268 ,248 ,385* ,245 ,175 ,230 -,120 ,074
Sig. (bilateral) ,450 ,015 ,152 ,186 ,036 ,192 ,354 ,222 ,527 ,697
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00010 Correlación de Pearson ,372* ,294 ,468** ,415* ,068 ,258 ,155 ,192 ,067 ,217
Sig. (bilateral) ,043 ,115 ,009 ,023 ,722 ,168 ,414 ,309 ,725 ,250
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00011 Correlación de Pearson ,117 ,259 ,310 ,550** ,269 ,409* ,110 ,292 ,118 ,246
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Sig. (bilateral) ,537 ,167 ,096 ,002 ,151 ,025 ,563 ,117 ,534 ,190
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00012 Correlación de Pearson ,266 ,440* ,312 ,415* ,045 ,172 ,148 ,128 ,268 ,402*
Sig. (bilateral) ,156 ,015 ,093 ,023 ,813 ,363 ,435 ,500 ,153 ,028
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00017 Correlación de Pearson -,157 ,079 -,273 ,670** ,552** ,342 ,454* ,304 ,456* ,533**
Sig. (bilateral) ,407 ,678 ,145 ,000 ,002 ,065 ,012 ,102 ,011 ,002
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00018 Correlación de Pearson -,033 -,061 ,032 ,428* ,144 ,173 ,029 -,119 ,120 ,536**
Sig. (bilateral) ,863 ,750 ,866 ,018 ,446 ,360 ,878 ,531 ,529 ,002
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00019 Correlación de Pearson -,469** -,181 ,096 ,341 ,338 ,208 ,059 ,039 ,082 ,203
Sig. (bilateral) ,009 ,339 ,614 ,065 ,068 ,271 ,755 ,836 ,665 ,282
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00021 Correlación de Pearson ,025 ,000 -,417* ,580** ,347 ,170 ,072 ,238 ,239 ,389*
Sig. (bilateral) ,897 1,000 ,022 ,001 ,061 ,368 ,705 ,205 ,204 ,034
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00023 Correlación de Pearson -,189 -,160 ,192 ,113 ,105 -,041 -,153 ,239 -,049 ,237
Sig. (bilateral) ,318 ,397 ,310 ,551 ,582 ,829 ,421 ,203 ,798 ,208
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00024 Correlación de Pearson -,035 ,000 ,323 ,091 ,379* ,202 ,304 -,042 ,058 ,122
Sig. (bilateral) ,855 1,000 ,081 ,634 ,039 ,284 ,102 ,826 ,759 ,522
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
VAR00025 Correlación de Pearson -,067 ,308 ,082 ,348 ,379* ,226 ,339 ,447* ,467** ,259
Sig. (bilateral) ,726 ,098 ,668 ,059 ,039 ,230 ,067 ,013 ,009 ,166
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
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Como podemos observar todos los indicadores de la variable Calidad se relacionan
significativamente y de manera directa con la variable satisfacción conforme indica la
correlación de Pearson y Sig. (Bilateral), excepto el indicador 23 que responde a la
pregunta el personal está adecuadamente presentable.
3.2.2. Relación entre los Puntajes Totales de las Variables Calidad de Atención y
Satisfacción del Cliente de la SUNAT.
Finalmente estableciendo la correlación entre los puntajes finales tenemos:
Correlaciones
ATENCIÓN SATISFACCIÓN
ATENCIÓN Correlación de Pearson 1 ,740**
Sig. (bilateral) ,000
N 30 30
SATISFACCIÓN Correlación de Pearson ,740** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 30 30
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Vemos que la correlación en la muestra entre las variables es directa y considerable,
mientras que en cuanto a correlación en la población de acuerdo a la Sig. (bilateral) es
significativa, por lo cual queda comprobada la hipótesis que la calidad de atención se
relaciona con la satisfacción del cliente usuario de la SUNAT.
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CAPITULO IV
DISCUSION
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IV DISCUSIÓN
4.1. Contrastando los resultados obtenidos de las encuestas realizadas
a la muestra de 390 usuarios con el fundamento teórico se
establece que al efectuar el diagnóstico de la calidad del servicio
que brindan los funcionarios de Orientación al contribuyente de la
Sunat-Trujillo, y como se demuestra en los diferentes gráficos y
tablas que la calidad del servicio es mala en un 51%, regular en un
43% y buena en 5.4%, lo que difiere de la Teoría KAISEN donde el
autor empodera al cliente en este caso el contribuyente tributario.
4.2. Dando cumplimiento al segundo objetivo específico sobre la
determinación de la satisfacción del contribuyente (cliente) se
obtuvo el siguiente resultado; un 76.92% la satisfacción es mala, un
17.69% es regular y un 5.38% es buena, tal como lo demuestran la
tabla de datos agrupados N° 27 y al contrastarla con el fundamento
teórico referido a la satisfacción del cliente según Kotler (1996) que
define a la satisfacción como la percepción de un producto o
servicio con sus expectativas, lo que comprueba que la satisfacción
del usuario es mala frente al marco teórico citado.
4.3. Para determinar el grado de relación entre la calidad del servicio y
la satisfacción del contribuyente se aplicó el estadígrafo coeficiente
de Pearson, el que nos arrojó como resultado que los indicadores
de la variable calidad se relacionan significativamente y de manera
directa con la variable satisfacción; excepto en la pregunta 23 que
corresponde a que el personal esta adecuadamente presentable;
tal como se demuestra en la tabla de correlación de Pearson de la
presente investigación.
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4.4. Podemos resumir que la influencia de la calidad del servicio influye
significativamente en la satisfacción del contribuyente, porque
guarda una relación directa entre ambas variables y que en el
sustento teórico de Kotler menciona que a mayor calidad en la
atención, mayor será la satisfacción, como lo demuestra la tabla de
correlación de Pearson.
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CAPITULO V
CONCLUSIONES
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V. CONCLUSIONES
1. Al realizar el diagnóstico se concluye que la calidad de la atención en las
oficinas de orientación al contribuyente en la Intendencia Regional La
Libertad-SUNAT es mala llegando a un 51% y regular a un 43%, que
acumulando los resultados resulta que dicho servicio es deficiente.
2. Al determinar la satisfacción del contribuyente encuestado frente al
servicio que reciben de los funcionarios de SUNAT no es satisfactorio en
un 76.92%.
3. Se concluye que el grado de relación entre la variable calidad del servicio
y la satisfacción del contribuyente es significativa dado que están
relacionadas directamente tal como se demuestra en la tabla de
correlación de Pearson.
4. Se concluye finalmente que la influencia de la calidad del servicio en la
satisfacción del contribuyente es significativa, afirmándose la hipótesis de
la presente investigación.
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CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
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VI. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que la Intendencia Regional de La Libertad-SUNAT elabore
un plan de mejoras como un programa de capacitación a los funcionarios del
área de orientación al contribuyente en atención al cliente.
2. Se recomienda que para mejorar la calidad de atención en las oficinas de
orientación al contribuyente se debe aplicar el método Kaisen de mejora
continua.
3. Que los funcionarios del área de orientación al contribuyente deben fomentar
un clima de atención agradable, donde el usuario se sienta comprendido y
satisfecho en la calidad de servicio que recibe.
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CAPITULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
7. REFERENCIAS BILIOGRAFICAS
Abusleme, S. y Otros (2012)” Análisis de Contenido de las Revistas de
Negocios en Chile sobre la Orientación al Cliente” Universidad de Chile.
Barboza, E. (2010) en su trabajo de investigación denominado: Atención al
Cliente
Barragán, P. (2002) Avances de la Administración Tributaria en el Perú,
“La cultura de servicio al contribuyente como estratégia de gestión”
disponible en:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n
9/avances_administracion.htm
Blanco, J. (2009),” Medición de la satisfacción del cliente del
Restaurante Museo Taurino y formulación de estrategias de servicio
para la creación de valor” Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, Bogotá
Chicas, M. (2011) “Propuesta para crear una Unidad Móvil de
Capacitación como herramienta para el Fortalecimiento de la Cultura
Tributaria en Guatemala”, Universidad de San Carlos, Facultad de
Ciencias Económicas, Guatemala
Centro Interamericano de Administración Tributaria (CIAT) articulo
denominado “El mejoramiento de la eficacia de las administraciones
tributarias a travéz de nuevos modelos de organización” (2010)
Cremades, L. (2011) Centro Interamericano de Administración Tributaria
(CIAT) en su artículo denominado “La satisfacción del Contribuyente y la
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mejora continua” disponible en:
http://www.ciat.org/index.php/es/blog/item/21-el-kaizen-de-nuestras-
administraciones-tributarias.html
Cremades, L. (2011) Centro Interamericano de Administración Tributaria
(CIAT) en su artículo denominado “La satisfacción del Contribuyente y la
mejora continua”,
Desatnick (1990, Pág. 99).Características de la Atención al cliente
García, M (2011 “Medición de la satisfacción del cliente en una empresa
de Retail”, Universidad de Piura.
Harringtom (1998, pág. 6) Definición de Cliente
López, J. (2009) “Calidad De Atención Médica y Satisfacción del Usuario
Atendido En La Consulta Externa Del Hospital Naylamp Es Salud -
Chiclayo 2009”, Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
Martínez, L. (2007) en su investigación denominada “Consideraciones
Teóricas sobre atención al cliente”
Peñaranda, A. (2001) Política, estructura e instrumentos para la
asistencia al contribuyente, Instituto de Estudios Fiscales; disponible en:
http://economia.paeria.es/recursos-dinteres/publicacions/instituto-
destudios-fiscales
Posso, K. (2010) “Análisis, formulación y elaboración del modelo de
Atención al Cliente del Departamento de Gestión de Infraestructura
Codensa S.A ESP.” Universidad Tecnológica de Pereira.
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147
Requena, M. y Serrano, G. (2007) “Calidad de Servicio desde la
perspectiva de Clientes, Usuarios y auto-percepción de Empresas de
Captación de Talento” Universidad Andrés Bello, Facultad de Ciencias
Económicas y sociales Venezuela
Valenzuela, L. (2007). La gestión del valor de la cartera de clientes y su
efecto en el valor global de la empresa: diseño de un modelo explicativo
como una herramienta para la toma de decisiones estratégicas de
marketing. (Tesis Doctoral). Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, España.
Vargas, S. (2012) ” Nivel de Satisfacción de los usuarios de la
Clínica Odontológica Docente Asistencial de la Universidad Nacional
Jorge Basadre Grohmann de Tacna octubre-diciembre 2011”
Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann.
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ANEXOS
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ANEXO N° 01
ENCUESTA: DIRIGIDA A LOS USUARIOS DE LA SUNAT
OBJETIVO:
Medir el grado de Calidad de atención y Satisfacción del cliente en cuanto a los servicios ofrecidos por la
Oficina de orientación al usuario de la SUNAT-Trujillo.
INSTRUCCIONES:
Lea detenidamente las preguntas y responda según crea conveniente en una escala del 1 al 5 donde (5)
Muy bueno (5) Bueno (4) Regular (3) Malo (2) Muy Malo(1)
Nº ITEMS 1 2 3 4 5
1 ¿El comportamiento de los funcionarios de Sunat –Trujillo
transmite confianza a los usuarios?
2 ¿Los Funcionarios de Sunat - Trujillo tienen los conocimientos
suficientes para responder a las preguntas de los usuarios?
3 ¿Cómo calificaría el estado de las instalaciones de SUNAT-Trujillo?
4 ¿Cómo considera el servicio que le brindan los funcionarios de la
sección orientación al contribuyente SUNAT-Trujillo?
5 ¿Cómo califica usted la atención personalizada que ha recibido de
SUNAT – Trujillo?
6 ¿Cómo califica los Horarios de atención que tiene SUNAT-
Trujillo?
7 ¿Siempre encuentra a algún personal para orientarlo en el servicio
que va a recibir?
8 ¿La sección orientación al contribuyente comprende las
necesidades específicas de los usuarios?
9 La sección orientación al contribuyente de Sunat - Trujillo cuenta
con equipos modernos?
10 Las instalaciones físicas de la sección de servicios al contribuyente
son visualmente atractivas?
11 ¿Cómo califica el ambiente de atención a los usuarios de Sunat –
Trujillo?
12 ¿Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y
similares) que emite SUNAT para usted contienen información
importante?
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13 ¿Cuando un usuario tiene un problema la sección de servicio al
contribuyente muestra un sincero interés en orientarlo a su
solución?
14 ¿Siente que cubrieron sus dudas planteadas?
15 ¿La información brindada por los funcionarios de la sección de
orientación al contribuyente se adapta perfectamente a las
necesidades del usuario?
16 ¿La información recibida da respuesta rápida a las necesidades y
problemas de los usuarios?
17 ¿Los funcionarios comunican de forma detallada todo lo que tiene
que hacer el usuario para no tener posteriores dificultades o
problemas?
18 ¿Los funcionarios de la sección orientación de Sunat- Trujillo
ofrecen un servicio rápido a los usuarios?
19 ¿La sección orientación al contribuyente siempre está dispuesta a
ayudar a los usuarios desde que llega hasta que sale?
20 ¿Cómo califica la labor que realizan todo el personal de la Sunat -
Trujillo?
21 ¿Cómo califica la amabilidad del orientador?
22 ¿Cómo considera el tiempo de espera para ser atendido?
23 ¿El personal está adecuadamente presentable?
24 ¿Considera Ud. Que hay suficiente personal para la atención
personalizada?
25 ¿Considera Ud. Que el personal de orientación al contribuyente
están capacitados y actualizados en la atención al público?
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