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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDAN LOS FUNCIONARIOS DE ORIENTACIÓN AL CONTRIBUYENTE DE LA INTENDENCIA REGIONAL LA LIBERTAD - SUNAT TRUJILLO Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO, EN EL PERIODO 2013. TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE: CONTADOR PÚBLICO ASESOR: CPC. JAIME MONTENEGRO RIOS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ FERNANDO MARTÍN URBINA ROSAS BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS TRUJILLO PERÚ 2014 Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/ OFICINA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

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tesis para contabilidad

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDAN LOS FUNCIONARIOS DE ORIENTACIÓN AL

CONTRIBUYENTE DE LA INTENDENCIA REGIONAL LA LIBERTAD - SUNAT TRUJILLO Y SU

INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO, EN EL PERIODO 2013.

TESIS

PARA OPTAR EL TITULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

ASESOR: CPC. JAIME MONTENEGRO RIOS

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

FERNANDO MARTÍN URBINA ROSAS

BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS

TRUJILLO – PERÚ

2014

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DEDICATORIAS

A Dios

Por darme la vida y por estar conmigo en cada paso que doy, por

fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en

mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y

compañía durante todo el periodo de mis estudios, además de su

infinita bondad y amor.

A la Virgen de la Puerta

Madre, bondadosa y generosa, por brindarme su infinito amor,

comprensión y protección en todos los días de mi vida.

Fernando Martín

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AGRADECIMIENTOS

A mis padres: Max y Carmen

Por ser mi fuerza, mi templanza y por todo su amor, comprensión y apoyo

incondicional en mi formación profesional y personal.

Agradezco a la Universidad Nacional de Trujillo por ofrecerme una

enseñanza de calidad y las herramientas metodológicas para desarrollar mi

trabajo de investigación.

A mis profesores que me transmitieron los conocimiento académicos,

inculcaron paciencia y valores y en especial a mi asesor Profesor Jaime

Montenegro Ríos quien me brindo su capacidad para orientarme a

culminar mi trabajo de investigación.

Fernando Martín

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PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado

Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de grados y títulos de la

Facultad de Ciencias Económicas, Escuela Profesional de Contabilidad y

Finanzas, presento ante ustedes la tesis intitulada:

CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDAN LOS FUNCIONARIOS DE ORIENTACIÓN AL

CONTRIBUYENTE DE LA INTENDENCIA REGIONAL LA LIBERTAD - SUNAT TRUJILLO

Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO, EN EL PERIODO 2013.

Esperando que el presente trabajo de investigación constituya un aporte, que se

tome como modelo en otras instituciones para brindar un servicio de calidad en

beneficios de todos sus usuarios.

Señores miembros del jurado espero que ésta investigación sea evaluada y

merezca su aprobación.

El autor

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RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

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ÍNDICE

DEDICATORIAS .......................................................................................... i

AGRADECIMIENTOS .................................................................................. ii

RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ..... iii

PRESENTACIÓN ........................................................................................ iv

ÍNDICE ......................................................................................................... v

RESUMEN ................................................................................................... vi

ABSTRACT .................................................................................................. vii

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................... 10

I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 11

1.1 Realidad Problemática ........................................................................... 11

1.2 Antecedentes ......................................................................................... 21

1.3. Justificación e Importancia ................................................................... 28

1.4. Problema ............................................................................................... 30

1.5. Hipótesis ................................................................................................ 30

1.6. Variables ............................................................................................... 31

1.7. Objetivos ............................................................................................... 33

1.8. Marco Teórico ....................................................................................... 34

CAPITULO II: MATERIALES Y METODOS .............................................. 100

II. MATERIALES Y METODOS .................................................................... 101

2.1. Material De Estudio ............................................................................... 101

2.2. Métodos y Técnicas .............................................................................. 101

CAPITULO III: RESULTADOS .................................................................... 103

III.RESULTADOS ......................................................................................... 104

3.1. Resultados de los dos primeros objetivos en cuanto a

determinar el valor de los niveles de las variables calidad

de atención y Satisfacción del Cliente usuarios de SUNAT ................... 104

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3.2. Resultados del objetivo de determinar la correlación

entre las variables ................................................................................. 134

CAPITULO IV: DISCUSION ........................................................................ 137

IV DISCUSIÓN ............................................................................................. 138

CAPITULO V : CONCLUSIONES ................................................................ 140

V. CONCLUSIONES .................................................................................... 141

CAPITULO VI : RECOMENDACIONES ...................................................... 142

VI. RECOMENDACIONES ........................................................................... 143

CAPITULO VII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................. 144

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................... 145

ANEXOS ...................................................................................................... 148

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación intitulado “Calidad del servicio que brindan los

funcionarios de Orientación al Contribuyente de la Intendencia Regional La

Libertad-SUNAT Trujillo y su influencia en la satisfacción del usuario en el período

2013”. Y tuvo como objetivo establecer el nivel de influencia de la calidad del

servicio y la satisfacción del usuario, siendo un tema de vital importancia para la

Intendencias Regional SUNAT y para los investigadores como medio de consulta

para futuras investigaciones.

El trabajo de investigación se realizó ante una población de 2000 usuarios de los

que se determinó una muestra estadística de 390 a quienes se les aplicó la

encuesta, dando como resultado que la calidad del servicio no es el adecuado.

Se llegó a la conclusión que la calidad del servicio de los funcionarios de

orientación tributaria la Intendencia Regional La Libertad-SUNAT si influye

negativamente en la satisfacción de los usuarios confirmándose la hipótesis

propuesta en la presente investigación.

PALABRAS CLAVES: Calidad del servicio, Satisfacción del usuario, orientación

tributaria.

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ABSTRACT

This research work entitled " Quality of service provided by the staff Taxpayer

Guidance Regional Municipality of La Libertad Trujillo - SUNAT and its influence

on user satisfaction in the 2013 period ." And we aimed to establish the level of

influence of service quality and user satisfaction , being a vital issue for the

Regional Municipalities tax system and for researchers as a means of inquiry for

future research.

The research was conducted with a population of 2000 users of a statistical

sample of 390 was applied to the survey, resulting in the quality of service is not

the right was determined.

It was concluded that the quality of service of staff of the Regional Municipality tax

guidance Liberty - SUNAT if negative influence on user satisfaction confirming the

proposed hypothesis in this investigation .

KEYWORDS : Quality of service , user satisfaction , tax guidance .

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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

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I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática

Según Peñaranda A; nos manifiesta que en muchos países iberoamericanos y

también en Europa la asistencia al contribuyente, ha tomado vital importancia

para el cumplimiento de las obligaciones tributarias, por ello, en los planes

estratégicos de las Administraciones Tributarias normalmente son incluidas

diferentes acciones destinadas a fortalecerlas. La creación de oficinas de

orientación y servicios, el acceso a trámites y enlaces virtuales se hace cada

día más necesario. Por ejemplo, la presentación de la declaración y el pago a

través de la web, la asistencia telefónica, entre otras herramientas e

instrumentos de trabajo ponen de manifiesto la voluntad de acercamiento

entre la Administración Tributaria y el contribuyente, con la finalidad de facilitar

al contribuyente el cumplimiento de sus obligaciones tributarias.

Sin embargo, en países donde los niveles de evasión tributaria son altos, la

estrategia de atención, orientación, asistencia y facilitación del cumplimiento

tributario de contribuyentes no puede estar aislada a la de generación de

riesgo efectivo y lucha contra la evasión, dado que ambas son los pilares

fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de una Administración

Tributaria.

Por lo tanto, elementos como la adecuada inscripción de nuevos

contribuyentes, la actualización de datos del registro de contribuyentes, la

autorización de comprobantes de pago, el registro de imprentas, la

autorización de máquinas registradoras y todos los mecanismos de emisión

existentes, las declaraciones determinativas e informativas, los pagos por

internet, etc., son necesarios con la finalidad de minimizar los costos

derivados de estas exigencias que son requeridas para contar con

información de calidad de manera oportuna, y tener un punto de apoyo

fundamental en la política preventiva de la evasión tributaria.

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Asimismo, la política preventiva se apoya en una visión proactiva en la

difusión adecuada de las normas tributarias; para tal efecto, la estrategia debe

conllevar a lograr una difusión, entendimiento y comprensión de los

contribuyentes, acerca de sus obligaciones tributarias, derechos y

obligaciones, medios existentes para su cumplimiento. Para una mejor

comprensión de los contribuyentes las políticas de charlas y orientación, las

demos en las páginas web, las charlas a gremios, escuela de profesionales y

en centros comerciales, entre otros.

Este trabajo pretende hacer una revisión teórica y práctica sobre la

concepción de las relaciones entre la Administración Tributaria y el

contribuyente, la política concreta de comunicación, la información y

asistencia al contribuyente, la información tributaria, la asistencia tributaria

como factor que coadyuva a la prevención de la evasión tributaria, las mejores

prácticas de las Administraciones Tributarias, conclusiones y

recomendaciones.

Nivel Internacional

Según Cremades, L. (2011) Centro Interamericano de Administración

Tributaria (CIAT) en su artículo denominado “La satisfacción del Contribuyente

y la mejora continua”, nos manifiesta que en la actualidad las diferentes

Administraciones Públicas de la mayoría de los países están encaminadas a

adoptar medidas para lograr una mejora de la calidad de los servicios que

prestan. La exigencia de los ciudadanos a los poderes públicos de servicios

eficaces, eficientes y en definitiva de calidad en respuesta al esfuerzo

contributivo de sus impuestos ha dado lugar, a que en distintos ámbitos

públicos, se hayan ido adoptando medidas a idóneas para dar respuesta a

dichas reivindicaciones.

En particular, en el entorno de nuestras Administraciones Tributarias nuestros

usuarios y/o contribuyentes o “clientes” en una terminología más comercial,

son detentadores de derechos subjetivos entre los que se encuentran el de

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ser satisfechas sus expectativas de calidad en los servicios que reciban. En

este sentido, la “calidad” debe ser entendida en su faceta externa por las

Administraciones Tributarias como la satisfacción de las exigencias de

nuestros contribuyentes en el trato y en los servicios a recibir así como por

otro lado y desde un punto de vista interno, en el logro de la satisfacción de

sus propios empleados públicos en el ejercicio de su función.

La calidad por tanto se convierte, utilizando el termino japonés kaizen, en un

enfoque integrado que abarca todas las actividades de la organización, con el

objetivo de conseguir una mejora continua e involucrando en su alcance a

todos los miembros de la misma.

En este sentido, las políticas de gestión de la calidad deben constituir un

objetivo dinámico de mejora continua que permitan avanzar en conseguir día

a día una mayor legitimidad y credibilidad de la Administración Tributaria ante

la Sociedad.

Actualmente las políticas de gestión de la calidad tienen su vigencia en la

realidad de muchas de nuestras Administraciones Tributarias haciéndose

visible a través de distintas manifestaciones como son los Planes de Calidad,

Las Cartas de Servicios, los procesos de certificación, los modelos de

autoevaluación, etcétera.

Finalmente destacar una cuestión fundamental que sería él como podemos

medir la calidad. Además de todas las manifestaciones enunciadas que

avalan el trabajo de calidad, uno de los principales criterios de evaluación de

la gestión de la calidad lo constituye, la opinión del ciudadano. Dicha opinión

normalmente se expresa, a través de “encuestas de satisfacción” que muchas

Administraciones Tributarias realizan para conocer la percepción social que

los contribuyentes tienen por los servicios que reciben.

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En Cuba, según Centro Interamericano de Administración Tributaria (CIAT) en

su artículo denominado “El mejoramiento de la eficacia de las

administraciones tributarias a través de nuevos modelos de organización”

(2010) nos dice que las Administraciones Tributarias juegan un papel clave

dentro de las Administraciones Públicas de los Estados modernos y en la

consecución de los objetivos de las políticas fiscales, pues se encargan de

asegurar el grueso de los recursos financieros del Estado para respaldar

los programas de gasto público y, por lo tanto, satisfacer importantes

necesidades sociales.

La existencia de Administraciones Tributarias fuertes y eficaces es un

elemento que refuerza la consolidación institucional y gobernabilidad de

los Estados y constituye una herramienta efectiva de lucha contra la

desigualdad social.

No es raro, entonces, que este tipo de institución represente una de las

organizaciones mejor estructuradas y eficaces dentro del sector público de

muchos países, inclusive se configura como tendencia que en la medida de

su consolidación e informatización se le vayan asignando funciones extra

fiscales, distintas a las que estrictamente se derivan del control de las

obligaciones tributarias, como el control de cambio, la entrega de subsidios,

entre otras.

La Administración Tributaria cubana no es una excepción, pues desde

mayo de 2006, apenas 11 años después de su creación, se le asignaron

funciones inherentes al Sistema de Tesorería, por la necesidad de que este

funcionara bajo el principio de verticalidad, en una Organización de

competencia nacional ya existente y subordinada al Ministerio de Finanzas

y Precios, Organismo de la Administración Central del Estado rector en

esta materia.

En aras de reducir las brechas en el control de un importante sector de

contribuyentes; contar, de primera mano, con información de trascendencia

fiscal para las comprobaciones a realizar; y economizar recursos humanos,

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materiales y financieros, la Oficina Nacional de Administración Tributaria

(ONAT) asumió las nuevas funciones asignadas con la concepción

estratégica de llevar adelante la integración de procesos tributarios y de

tesorería, concentrando los principales esfuerzos en los procedimientos

relacionados con la asistencia activa a los clientes, el control registral,

el control de la recaudación, el control extensivo e intensivo de obligaciones

fiscales, la cobranza, y las devoluciones de ingresos.

En Venezuela, según Barboza, E. (2010) nos dice que la calidad de atención

al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total

de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también atraer

cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal,

que lleve a éstos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.

En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier

organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen

adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,

eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la

calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de

elección: la vida de la organización depende de ello.

De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario

entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo

hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor

que prevalezca en todas las actuaciones.

Nivel Nacional

Según Barragán, P. (2002) la cultura del servicio al contribuyente, es una

línea estratégica de trabajo desarrollada por la Administración Tributaria, que

ha permitido resolver el problema, de cómo servir mejor a los

CONTRIBUYENTES y a la SOCIEDAD; rompiendo los viejos paradigmas, de

que la "Administración Tributaria, es una mera aplicadora racional-legal de las

normas tributarias"; hacia una concepción más flexible, más dinámica y más

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creativa; capaz de utilizar criterios renovadores y eficaces sobre la propia

labor que realiza.

Esta estrategia de trabajo, va más allá del simple cambio legal, o del

crecimiento de los recursos humanos, materiales y tecnológicos; ha puesto a

trabajar a todos estos elementos que ya dispone la Administración Tributaria

como fruto de la reforma estructural iniciada en el año 1991, de una manera

nueva y profesionalizada; que concibe al contribuyente como un cliente, un

socio y un amigo y no como un presunto evasor o defraudador tributario.

Los contribuyentes, requieren que la Administración Tributaria; les preste un

servicio personalizado de buena calidad; accesible y educado; que se les

informe en forma sencilla y consistente sobre el contenido y alcance de las

normas tributarias; que se les brinde información sobre sus derechos y

obligaciones y que el servicio sea: claro, imparcial, cortés y rápido. En ese

sentido, el reto básico al que se enfrenta la Administración Tributaria, en la

actualidad, es potenciar el cambio de relación entre Administración Tributaria

y Contribuyente; desarrollando una verdadera cultura de servicio, que mejore

el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias y modifique la

conciencia social sobre la importancia de la tributación.

La gestión pública de la Administración Tributaria, siempre está perfilada en

un espacio de retos y oportunidades, su papel recaudador constituye su

faceta fundamental que lo relaciona con los contribuyentes, quedando

parcialmente ocultas otras facetas amables como son las de atención, servicio

y orientación.

Esta particularidad, muy singular, la convierte en una organización vulnerable

ante los medios de comunicación y público en general, incluso ante otros

organismos del sector público; que solamente puede resolverse positivamente

incorporando, transparencia a su gestión, reduciendo trámites, minimizando

molestias y respetando los derechos del contribuyentes y brindándole un

servicio de calidad.

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Peñaranda A.(2001) manifiesta que la imagen que los contribuyentes se

forman sobre la Administración Tributaria se construye a partir de las

percepciones que de todas las comunicaciones emitidas desde esta, y como

quiere ésta llegar o qué imagen quiere transmitir; de ahí que, para conseguir

que esta imagen colectiva corresponda a los objetivos y la identidad de la

Administración Tributaria es necesario tener totalmente integrado un plan de

comunicación que vaya integrado con el plan estratégico de la Administración

Tributaria.

Dada la especial dificultad que tiene la Administración Tributaria en la

administración de los tributos en lograr que los contribuyentes puedan aceptar

voluntariamente esta delegación que le ha dado el Estado bajo su poder de

imperium para encargar la recaudación de los tributos y velar por el

cumplimiento de las normas tributarias. Para que pueda ser aceptada por la

sociedad, es necesario que la Administración Tributaria establezca una

política concreta de comunicación hacia los contribuyentes.

Es totalmente claro que existe una correlación directa entre el grado de

aceptación del sistema tributario por parte de los contribuyentes y el nivel de

cumplimiento tributario voluntario, sin embargo la Administración Tributaria

tiene que dedicar su máximo esfuerzo para acercar al contribuyente al

cumplimiento de esas obligaciones tributarias.

Es por ello que, la Administración Tributaria debe fomentar la educación en la

ciudadanía para crear una adecuada conciencia tributaria y ayudar a que le

sea fácil al contribuyente cumplir con sus obligaciones tributarias y pueda

comprender la importancia que significa efectuar su compromiso tributario y

sus repercusiones con su sociedad. Igualmente las campañas publicitarias y

de difusión general de materias institucionales son de vital importancia para

comunicarse con el contribuyente y la colectividad con la finalidad de mostrar

la importancia de pagar impuestos.

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También, el impulso y la generación de canales fluidos de comunicación con

los medios para entregar la información de ayuda y asistencia de carácter

oficial a los contribuyentes. Para ello, se deben utilizar todos los medios

disponibles para el éxito de esta importante y estratégica tarea.

El servicio a la Sociedad

Es necesario que todos y cada uno de los trabajadores de la Administración

Tributaria, que tengan algún contacto con el contribuyente puedan transmitir

los mensajes más adecuados en los momentos oportunos, sobre diferentes

aspectos relacionados con el cumplimiento de normas tributarias, Por

ejemplo, cuando solicita su inscripción, cuando se acerca a cualquier oficina,

cuando se le ejecuta cualquier acción de fiscalización, desde un simple cruce

de información hasta una de-terminación de la deuda, las acciones extensivas

en terreno, cuando se ejerce la facultad coercitiva de cobro, entre otros, etc.

Para ello, es fundamental que la Administración Tributaria proporcione a sus

trabajadores de la información suficiente acerca de la misión y objetivos,

dándoles formación adecuada para el mejor cumplimiento de su función y

promoviendo una política eficaz de motivación.

Este acercamiento que hay entre el personal de la Administración Tributaria,

no necesariamente de las áreas de orientación y asistencia al contribuyente,

es fundamental, con la finalidad de multiplicar la asistencia al contribuyente y

dar transparencia de actuación. Dicha comunicación derivada de la actuación

profesional, de la actitud y de la disposición del personal de la Administración

quien deberá asumir esa concepción integral de comunicación con la finalidad

de que la Administración Tributaria alcance mayor credibilidad.

La Administración Tributaria debe garantizar la aplicación con eficacia de la

política tributaria, es decir, el sistema tributario, porque con ello garantiza al

Estado los recursos que le son necesarios para satisfacer las necesidades de

la sociedad. Asimismo, presta un servicio público a la sociedad cuando

garantiza el cumplimiento de las obligaciones tributarias de todos los

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contribuyentes, sobre todo, de los que generan competencia desleal al

incumplir las normas tributarias, porque de esta manera da a la sociedad una

percepción de justicia, de una contribución más generalizada en beneficio del

país.

En ese sentido, este acercamiento que debe tener la Administración Tributaria

con los contribuyentes, debe estar claramente definido en la misión, en los

objetivos, en los procedimientos, en las propias actuaciones, en los servicios

de ayuda, etc. Un contribuyente satisfecho con el servicio recibido transmitirá

a otros contribuyentes las experiencias positivas de una Administración

Tributaria, el juicio positivo de un tercero hacia otro fomenta y fortalece la

imagen de la Administración Tributaria.

Ahora, la legitimación de la Administración Tributaria no depende solo de la

cantidad y calidad de servicios que presta a los contribuyentes, sino también

de la eficacia que demuestre en la lucha contra la evasión tributaria, es por

ello, que ambos deben ir de la mano con la finalidad de arribar con éxito los

objetivos de la Administración Tributaria.

El mensaje que debe dar la Administración Tributaria al contribuyente es que

está trabajando por reducir los costos del cumplimiento con pro actividad y

celeridad y, a su vez, trabajando en la lucha contra el fraude fiscal y la

competencia desleal que le hace daño a la formalidad en el país.

Nivel Local

Según Calderón, los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las

organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por

ello desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes

corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las

herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela.

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Por lo tanto, un producto o servicio ofrecido por una organización posee

diversos elementos indispensables que independientemente y colectivamente

influyen de manera directa en la satisfacción del cliente convirtiendo la

responsabilidad del mismo en universal para todos los elementos que la

conforman, por consiguiente la atención al cliente comprende todas las

actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectúan, para

satisfacerlos, implicando algo más que oír sus quejas, cambiar un servicio y

sonreír ante ellos.

Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas se han

dirigido hacia la creación de una cultura de servicio por medio de enfoques

gerenciales que proporcionan métodos y herramientas para transformar una

organización en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio,

consagrando la excelencia como el norte de cualquier acción emprendedora.

La importancia de un buen servicio al cliente radica en que este puede llegar

a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los

descuentos, la publicidad o la venta personal., atraer un nuevo cliente es

aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que las

compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa. Se

han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus

suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores

costos de inventario.

Uno de los aspectos más sensibles que enfrenta la sociedad es el problema

de valores éticos. En la medida que los ciudadanos quiebren o alteren las

reglas de vida y los principios morales que orientan la conducta correcta del

individuo en sociedad, aumentará la desconfianza y falta de credibilidad.

Es en tal sentido que las oficinas de SUNAT Trujillo así como en todas las que

conforman la administración tributaria cuenta con el área de orientación al

usuario o contribuyente.

La Superintendencia de Administración Tributaria a nivel nacional está

abocada a mejorar sus servicios en aras de satisfacer las necesidades de los

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contribuyentes y consecuentemente éstos puedan cumplir con el pago de sus

obligaciones tributarias para contribuir con el gobierno en su labor social.

En este contexto se encuentra en la búsqueda del mejor personal que al ser

incorporados a la institución cumplan con el perfil exigido y que con la

afluencia de consultas no decaiga su ánimo y profesionalismo al brindar el

servicio de orientación para que el usuario salga satisfecho de la orientación

requerida y recibida. Sin embargo se escucha y observa que algunos

contribuyentes muestran disconformidad del servicio recibido.

Ante esta problemática se ha generado la intención de realizar un estudio que

muestre resultados reales en cuanto a la situación planteada líneas arriba.

1.2. Antecedentes

A nivel Internacional:

Blanco, J. (2009), En su proyecto presentado como requisito para obtener el

título de Administración de Empresas, denominada” Medición de la

satisfacción del cliente del Restaurante Museo Taurino y formulación de

estrategias de servicio para la creación de valor” Pontificia Universidad

Javeriana, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Bogotá, en la

cual concluye:

A través del desarrollo de esta investigación, se demostró que el servicio al

cliente es muy importante en cualquier organización, un buen servicio lleva

consigo grandes consecuencias para la organización en todo aspecto. No

solo se dará a conocer, o podrá adquirir el liderazgo en relación con la

competencia, sino que las partes que la componen y sus stakeholders se

verán directamente afectados también.

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Para el caso del Museo Taurino, se deseaba aumentar no solo el número de

clientes, sino sus finanzas y así proyectar una mejor imagen.

Una investigación ardua del servicio prestado, basada en herramientas de

investigación, que observaron todos los posibles detalles que conlleva este

servicio, demostró cuales fueron las debilidades y fortalezas del recinto,

siendo su mayor fortaleza la confianza que genera el servicio en el cliente

así como la rapidez del mismo, y a su vez su mayor debilidad fue el

aspecto de los tangibles.

De esta manera y en base a los resultados obtenidos en las encuestas, se

crearon estrategias de servicio para mejorar en la mayor parte posible todas

las falencias de servicio que el restaurante presento, así se le brindaría al

cliente un valor más allá de lo esperado, obteniendo así el objetivo final de

esta tesis la creación de valor, y consiguiendo los objetivos del restaurante

como lo eran aumentar el número de clientes y su parte financiera.

Requena, M. y Serrano, G. (2009) En su tesis para obtener el título de

Licenciado en Ciencias Económicas y sociales, denominada “Calidad de

Servicio desde la perspectiva de Clientes, Usuarios y auto-percepción de

Empresas de Captación de Talento” Universidad Andrés Bello, Facultad de

Ciencias Económicas y sociales Venezuela, y en la cual concluye:

En función a los objetivos de este estudio y en concordancia con el análisis y

discusión de los resultados obtenidos, se infieren y señalan las siguientes

conclusiones:

En la calidad de servicio prestada por las empresas cazadoras de talento

hacia los clientes (personas contacto) se puede observar en la dimensión

tangibilidad (relacionado con los aspectos de los recursos materiales,

equipos, personal y materiales de comunicación) que, aunque los gerentes

generales creen que están prestando un buen servicio con un 60% en muy

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de acuerdo, no lo es porque las organizaciones difieren en este porcentaje

colocando 60% en de acuerdo, es decir , según los gerentes generales, las

organizaciones están recibiendo más de lo que realmente las organizaciones

ven que están percibiendo. Al igual en la dimensión garantía, los gerentes

colocan con un 80% en muy de acuerdo mientras que las organizaciones

solo están de acuerdo con un 76,7% con los conocimientos y cortesía de

los empleados y su capacidad de infundir confianza en ellos; y finalmente

en empatía donde los gerentes tienen un 100% en muy de acuerdo y las

organizaciones se ubican con un 63,3% en de acuerdo, repitiéndose la

misma situación que en tangibilidad donde los gerentes generales no están

dando realmente a las organizaciones el rendimiento que piensan estar

dando.

La calidad de servicio ofrecida por las empresas captadoras de talento hacia

los candidatos o usuarios del proceso, también cuenta con una diferencia de

medias significativa al nivel .05 de 1,03333, siendo estas diferencias en las

dimensiones:

Tangibilidad: a pesar de que los gerentes generales de las empresas

cazadoras de talento están muy de acuerdo con esta dimensión (60%), las

opiniones de los candidatos se ubicaron en la categoría ni de acuerdo ni en

desacuerdo con un 60%. Dicha diferencia, además de ser más acentuada

que la de las empresas contratantes del servicio, refleja un menor interés por

parte de la empresa hacia los candidatos que reclutan, específicamente en

otorgarles material divulgativo relacionado con el servicio de la empresa;

dicha conclusión se deja al descubierto cuando se observa que en el ítem

número 1 las empresas captadoras de talento opinan que están en un 60%

muy de acuerdo cuando los candidatos opinan estar de acuerdo en un 40%.

Garantía: en esta dimensión los candidatos se inclinan más hacia la

categoría de acuerdo con un 53,3%. Por su parte, los gerentes generales de

las empresas opinan en un 80% estar muy de acuerdo con la garantía que

ofrecen a sus candidatos. La diferencia de opiniones viene dada por la

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desigualdad que presentan los porcentajes de ambos grupos en el ítem

número 10, el cual alude a la preparación profesional y educación de los

empleados de la empresa para ofrecer un servicio de calidad, donde la

opinión de los candidatos es de un 53,3% de acuerdo mientras que para los

gerentes generales es de un 60% muy de acuerdo.

Empatía: los candidatos en esta dimensión se colocan con un 73,3% en de

acuerdo mientras que los gerentes generales se ubican en un 100% muy de

acuerdo con que ellos brindan atención individualizada, bien sea al cliente o

al candidato. En cada uno de los ítems que conforman la dimensión empatía

hay diferencias de opiniones entre los dos grupos, siendo así la única

dimensión donde se da está hecho.

Chicas, M. (2011) Tesis para optar el grado de Magister en Administración

de Recursos Humanos denominada “Propuesta para crear una Unidad Móvil

de Capacitación como herramienta para el Fortalecimiento de la Cultura

Tributaria en Guatemala”, Universidad de San Carlos, Facultad de Ciencias

Económicas, Guatemala, en la cual concluye que: (1) Como consecuencia

de la inexistente o equivocada cultura tributaria, se evidencia el

desconocimiento y desinterés de la población guatemalteca hacia el

correcto y oportuno pago de impuestos. (2) La mínima capacidad instalada

para impartir educación y los problemas de acceso a los centros de

capacitación regionales, entre otras causas, hacen que la cultura tributaria

sea casi nula en la mayoría de la población, principalmente en las áreas

rurales. (3) Por la dispersión geográfica y diversidad de públicos objetivos, el

análisis de las estadísticas tributarias, será una fuente de información valiosa

para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC). (4) Es de vital

importancia continuar con estrategias de capacitación e información

para incidir de manera positiva en la conformación de una cultura

tributaria que señale la evasión como práctica nociva y que valore

positivamente el cumplimiento tributario.

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Abusleme, S. y Otros (2012) En su tesis para optar al Título de Ingeniero

Comercial, Mención Administración denominada” Análisis de Contenido de

las Revistas de Negocios en Chile sobre la Orientación al Cliente”

Universidad de Chile, en la cual concluyen: (1)

Luego de estudiar los datos con una mirada de carácter cualitativo, se hace

posible llevar a cabo cierta caracterización respecto al discurso

vinculado a la Orientación al Cliente por parte del empresariado chileno.

En primer lugar, el hecho de que no se hable directamente del concepto de

Orientación al Valor del Cliente en ninguna oportunidad, representa un

antecedente importante respecto a la noción que tienen los empresarios

del tema y posiblemente la manera que tienen de aplicarlo en sus

empresas. Adicionalmente este antecedente da cabida para cuestionarse si

efectivamente los referentes empresariales conocen este concepto y sus

implicancias, o si lo que realmente sucede es que ellos manejan nociones

de marketing y sus nuevos paradigmas, lo que se traduce en un discurso

que va en la misma dirección a la que apunta la Orientación al Cliente. Ahora

bien, independientemente del conocimiento puntual del concepto, lo real

es que sí existen artículos donde la Orientación al Valor del Cliente es

abordada en alguna de sus dimensiones, artículos que van aumentando en

frecuencia a medida que pasa el tiempo, lo que se puede interpretar como

una convergencia del discurso del empresariado chileno. (2) En un sentido

similar, se pudo apreciar en el análisis de las revistas la manera en

que por distintos motivos, como puede ser la presión de los

consumidores o la fuerte competencia del mercado, las empresas están

haciendo un mayor uso de la tecnología en sus procesos.

Particularmente se habla de bases de datos tecnologizadas, sistemas de

administración y gestión de clientes (CRM) y en general de medidas que

tienen por objetivo el conocimiento en profundidad de los consumidores,

con el fin no solo de responder a las inquietudes de los clientes, sino que

además de trabajar de manera proactiva frente a sus futuras exigencias.

Esto último en particular, está directamente relacionado con el sentido del

concepto de Orientación al Cliente, donde el cliente pasa a ser una

parte importante del negocio, además que se reconoce que es él quien

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muchas veces tiene el poder y podrá determinar el éxito o fracaso de la

empresa (Kotler, 2008).

Posso, K. (2010) Tesis para obtener el título de Ingeniera Industrial

denominada “Análisis, formulación y elaboración del modelo de Atención al

Cliente del Departamento de Gestión de Infraestructura Codensa S.A ESP.”

Universidad Tecnológica de Pereira, en la cual concluye: (1) Las actividades

más importantes, según el ponderado que se realizó en el análisis del

departamento, fueron las de contratación y de viabilidad. En la primera, la

responsabilidad de su adecuada ejecución depende principalmente del

departamento de gestión de infraestructura y por ende se tiene internamente

un buen conocimiento acerca de su realización; sin embargo, la de

viabilidad no depende del área comercial, sino del área técnica, no se

conoce mucho acerca de los criterios que se contemplan para autorizar

dicha viabilidad, siendo esto importante para el montaje de las redes de

los clientes del negocio y para alcanzar así un volumen importante de

crecimiento en el departamento, se ve necesaria la comprensión integral

del tema. (2) En ambas actividades, el departamento está siendo

reactivo dada la naturaleza de las solicitudes, sin embargo, se pueden

tomar acciones que pueden mejorar la forma de agilizar ciertos procesos

que intervienen en el desarrollo de éstas y dinamizar estos procesos.

A nivel Nacional

García, M (2011), En su tesis para optar el Título de Licenciado en

Administración de Empresas denominada “Medición de la satisfacción del

cliente en una empresa de Retail”, Universidad de Piura, y en la cual

concluye: (1) Número de respuestas negativas del cliente en la encuesta. Al

evaluar la cantidad de respuestas negativas, que contienen las muestras de

20 personas por día en la encuesta aplicada, la cual contiene 14 preguntas,

la máxima cantidad de respuestas negativas que se puede obtener es de

280. Esto sirve de referencia, pues al observar el gráfico de control con

límites re-calculados se puede observar que el número de respuestas

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negativas puede variar entre 33 y 78. Teniendo en cuenta estas cantidades y

que lo que la empresa busca es optimizar la satisfacción de sus clientes, es

decir, que el número de respuestas negativas sea cero, al realizar la

comparación con las cantidades antes mencionadas, podemos concluir que

los niveles de satisfacción del cliente con el servicio que brinda la empresa,

en base al número de respuestas negativas de ellos, no es muy satisfactorio

así que debería tomar nuevas políticas para la mejora de la calidad del

servicio. (2) Satisfacción general. En cuanto a éste artículo de satisfacción,

la cual se realizó para analizar la apreciación general de la calidad del

servicio brindado por la empresa, se concluye que no se puede hablar de un

control bueno de la satisfacción del cliente, a pesar de que los valores se

encuentran en un proceso bajo control, en los límites entre niveles de ni

satisfacción ni insatisfacción y satisfacción, en el gráfico 7.3. Estos límites no

son los deseados para decir que la empresa mantiene un estándar de la

calidad del servicio que brinda. Esto se confirma con el análisis de la

variabilidad de las muestras en el gráfico 7.4; por tanto se concluye que los

clientes no se encuentran satisfechos con el servicio brindado por la

empresa.

Vargas, S. (2012) En su tesis para optar el Título Profesional de Cirujano

Dentista, denominada” Nivel de Satisfacción de los usuarios de la

Clínica Odontológica Docente Asistencial de la Universidad Nacional Jorge

Basadre Grohmann de Tacna octubre-diciembre 2011” Universidad

Nacional Jorge Basadre Grohmann, y en la cual concluye: (1) Los

resultados de la investigación demuestran que el 64,8% de los 290

pacientes entrevistados eran de género femenino (188) mientras que

35,2% eran varones (102). En cuanto a la edad de los usuarios que

respondieron el cuestionario, encontramos que es población adulta

comprendida entre 18 y 45 años, representando 67,9% (33,1% con edad

entre 18-30 años y 34,8% entre 31-45 años), seguido de usuarios entre 46-

60 años (22,4%) y los mayores de 60 años sólo representaron 9,7% del

total de entrevistados. Cabe resaltar que estos resultados representan los

datos de quienes respondieron el cuestionario. En los casos de

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atención a menores de edad, hemos entrevistado a su familiar o

apoderado acompañante. El predomino del género femenino sobre el

masculino también fue reportado por Agudelo (Colombia 2008), quien

además menciona que el grupo etario más frecuente fue de usuarios

entre 21-25 años (42,9%), resultados similares a lo encontrado en nuestro

estudio. Asimismo, Martínez (Venezuela 2000) ratifica el predominio del

género femenino (61,9%) y de pacientes con edades entre 30-49 años

(55%). Encontramos que 96,9% de nuestros usuarios estaban satisfechos

con el trato del personal y sólo 2,1% estaba insatisfecho en algún

grado. Al comparar nuestros hallazgos con otros estudios evidenciamos

resultados similares al nuestro. Aranguren (Venezuela 2004) afirma que

87% de usuarios califican entre bueno y malo la atención por parte del

profesional cuando está citado. De la misma forma, López y cols. Describen

que el porcentaje de pacientes satisfechos con el trato recibido por el

odontólogo es mayor al 90%33. Lara Flores (México 2000) encontró altos

niveles de satisfacción con los estudiantes de odontología de dos

centros odontológicos, con frecuencias de 89 y 97% de satisfacción.

A Nivel Local

López, J. (2009) Tesis para optar el grado académico de Maestro En

Gerencia De Servicios De Salud denominada “Calidad De Atención Médica y

Satisfacción del Usuario Atendido En La Consulta Externa Del Hospital

Naylamp Es Salud - Chiclayo 2009”, Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo,

y en la cual concluye: (1)

El nivel de satisfacción del usuario durante la atención médica en cada

servicio de consultorio externo, en promedio es de 59% están satisfechos, el

41% muestran insatisfacción. (2) La opinión del usuario del nivel de calidad

de atención médica que se brinda en la consulta externa de cada servicio,

59% la califican como buena, 30.5% como regular, y 10.5% como mala. (3)

Se establece que el promedio general de calidad y satisfacción del usuario

atendido en la consulta externa del Hospital Naylamp es 59.0 % , valor que

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está debajo del Standard aceptado por las instituciones que velan la calidad

de atención en salud.

1.3. Justificación e Importancia

La presente investigación es importante y se justifica porque al medir el

grado de satisfacción de los contribuyentes comprobaremos si realmente el

área de orientación de SUNAT Trujillo brinda una buena Información, así

mismo podemos decir que la calidad en el servicio es una cultura, una forma

de ser, de vivir, de actuar. La Calidad existe cuando los Funcionarios

encargados de la Sección Orientación poseen, comparten y ejercen una

serie de valores, cuyo fin último es la satisfacción de las necesidades del

contribuyente.

Así mismo la calidad en el servicio implica un cambio de actitud y mentalidad

requiere de ejercer valores perdurables y establecer un compromiso para

con los contribuyentes y la sociedad.

La calidad del servicio requiere de los Funcionarios que laboran en la

Sección Orientación de Sunat más capacidad, capacitación y dedicación

personal, la idoneidad es un factor imprescindible puesto que todos los

funcionarios deben desempeñar una buena función, para que los

contribuyentes no realicen largas esperas o sufran una mala atención con

respecto a la calidad en el servicio.

Relevancia Política

Es de vital importancia la satisfacción de los clientes y usuarios de los

servicios que ofrecen las entidades públicas de nuestra Región, en especial

las oficinas de recaudación tributaria, ya que estos tributos posteriormente

son los que contribuirán al desarrollo de nuestro país.

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Relevancia Teórica

La presente investigación, contribuirá y servirá como base para posibles

futuros estudios relacionados al tema de la mejora continua y gestión de

calidad en las empresas.

Relevancia Social

En primer lugar la presente investigación pretende contribuir a mejorar y

fortalecer la cultura y conciencia tributaria de nuestra sociedad, para lo cual

se deberá mejorar las condiciones de trabajo en cuanto a infraestructura,

logística y herramientas para los trabajadores del sector público, esto

originará que se brinde un mejor servicio y por ende mejorar el grado de

satisfacción de los usuarios y clientes.

Es en tal sentido que se ha creído por conveniente realizar la presente

investigación, la cual busca medir el grado de satisfacción de los usuarios

sobre la información que reciben por parte de la sección orientación al

contribuyente de SUNAT – Trujillo.

1.4. Problema

Problema Científico

¿La calidad del servicio que brindan los funcionarios de orientación al

contribuyente de SUNAT Trujillo influirá en la satisfacción del usuario, 2013?

1.5. Hipótesis

H1 Sí los funcionarios de orientación al contribuyente de Sunat Trujillo

brindan un servicio de calidad entonces influirá significativamente en el grado

de satisfacción del usuario.

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Ho Sí los funcionarios de orientación al contribuyente de Sunat Trujillo

brindan un servicio de calidad entonces no influirá en el grado de

satisfacción del usuario de manera significativa.

1.6. Variables

Variable Independiente: Calidad de Servicio

Variable Dependiente: Satisfacción del usuario Definición conceptual de variables

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Calidad de servicio de

Orientación al Contribuyente

Orientación al Cliente Proceso de ayuda ofrecido al contribuyente para que pueda resolver los problemas tributarios que la vida le plantea. Dicha ayuda implica asesoramiento, tutela, y dirección, y tiende a conseguir la plena madurez del sujeto.

Procesos del Servicio Recursos Humanos Fiabilidad Seguridad Empatía Infraestructura

Atención personalizada. 24 Rapidez de los empleados 18 Horarios de atención 6 Comunicación 17 Presentación del Personal 23 Orientación de Necesidades específicas del usuario 8 Capacitación y actualización 25 Entrenamiento 20 Disposición permanente en ayudar a los usuarios 19 Servicio cuidadoso y fiable (Conocimiento) 2, Información impresa adecuada 12 Amabilidad en la Atención 5, habilidades (credibilidad y confianza 1). Atención personalizada a los clientes. Instalaciones de atención 3 Equipamiento 9 Visibilidad adecuada de servicios a brindar 10 Ambiente de atención 11

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Grado de

Satisfacción

Satisfacción del Cliente

Philip Kotler, 1996 define

la satisfacción del cliente

como "el nivel del estado

de ánimo de una persona

que resulta de comparar

el rendimiento percibido

de un producto o servicio

con sus expectativas.

Calidad

Expectativas

Servicio

Tiempo

utilizado en el

momento de

atención 16

Dudas resueltas

14

Necesidades

específicas

cubiertas 15

Expectativas de

atención

4

Atención

personalizada

recibida 5

Interés en el

personal para

ser atendido 13

Tiempo de

espera para ser

atendido 22

ENC

UES

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Cu

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1.7. Objetivos

1.7.1. Objetivo General

Determinar la influencia de la calidad del servicio que brindan los

funcionarios de la sección orientación al contribuyente sobre el grado de

satisfacción de los usuarios de SUNAT - Trujillo 2013

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1.7.2. Objetivos Específicos.

1. Diagnosticar la calidad del servicio existente en las oficinas de

orientación al contribuyente SUNAT- Trujillo 2013.

2. Determinar la satisfacción del usuario frente al servicio que recibe de

los funcionarios de orientación al contribuyente SUNAT-Trujillo 2013.

3. Determinar el grado de relación entre la calidad de servicio y la

satisfacción del usuario.

4. Explicar la influencia de la calidad del servicio en la satisfacción del

usuario en la discusión de resultados

1.8. Marco Teórico

1.8.1. Teorías de Satisfacción y Motivación

La motivación ha sido en los últimas décadas un objeto de estudio que ha

dado origen a numerosas teorías, de las cuales las más importantes han

dado lugar a un sin número de investigaciones. La investigación sobre la

motivación se centra básicamente en descubrir los porqués de la conducta

humana. Antes de que la psicología apareciera como ciencia, los filósofos y

teólogos ya elaboraban teorías acerca de los motivos que llevaban a una

persona a comportarse en una situación determinada de una manera y no de

otra.

Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:

1.8.1.1. Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo

aquello que puede motivar a las personas.

1. Jerarquía de las necesidades de Maslow.

2. Teoría bifactorial de Herzberg.

3. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer.

4. Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland.

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1.8.1.2. Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la

forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

1. Teoría de las expectativas de Vroom y Porter Lawler.

2. Teoría de la equidad de Adams.

3. Teoría de la modificación de la conducta de Skinner.

1.8.1.3. Teorías de Calidad

1. Teoría de W. Edward Deming

2. Teoría de Joseph M. Juran

3. Teoría de Kaoru Ishikawa

4. Teoría de Armand V. Feigenbaum

5. Teoría de H. James Harrington

6. Teoría de Philip Crosby

1.8.1.4. Teorías de Contenido

Teoría de Maslow.- Maslow publicó en 1954 el resultado de sus

investigaciones. Su teoría de la Pirámide se basa en una jerarquía de las

necesidades que las personas necesitamos cubrir. La Pirámide de Maslow

es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra “Una

teoría sobre la motivación humana“ de 1943, que posteriormente amplió.

Su teoría formula una jerarquía de necesidades humanas y define que

conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la

pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más

elevados (parte superior de la pirámide).

Según la teoría de Maslow los motivos deben tener un orden de

prioridades, colocándolas desde las más bajas hasta las más altas. De

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hecho las coloca en una pirámide para representar las etapas que

corresponden a lo fundamental que cada motivo tiene para la

supervivencia y al momento en que aparece de la evolución de la

especie y en el desarrollo de cada individuo. Maslow indica que hay que

satisfacer necesidades más básicas para que se presenten los motivos

superiores.

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su

teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a

todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como

una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la

constitución genética del individuo.

En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más

prioritarias y en la superior las de menos prioridad. Es decir, las necesidades

de déficit se encuentran en las partes más bajas, mientras que las

necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la

jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad,

encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades

fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y

pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo,

cuáles serían las necesidades de auto actualización y las necesidades de

trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un

nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de

atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se

encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas

necesidades las que se busca satisfacer.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de

determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien

encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de

satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre

quiere más y esto está dentro de su naturaleza.

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Seguidamente mencionaremos las necesidades según Maslow:

Necesidades fisiológicas: Necesidades vegetativas relacionadas con

hambre, cansancio, sueño, deseo sexual, etc.; estas necesidades

constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas

con su supervivencia. Tienen que ver con las condiciones mínimas de

subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. Dentro de

éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo

del organismo por mantener un estado normal y constante de riego

sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una

temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro

tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de seguridad: Se relaciona con la tendencia a la

conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad,

de su empleo, etc. Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o

imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de seguridad, el deseo de

estabilidad, la huida del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y

previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades de seguridad. Al

igual que las necesidades fisiológicas, las de seguridad se relacionan con la

supervivencia del individuo. Con su satisfacción se busca la creación y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas

encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener

protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los

individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al

miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía

Necesidades de reconocimiento o estima: A esta altura de la pirámide el

individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo, se hace

necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto,

estatus, prestigio, poder, etc., también conocidas como las necesidades del

ego o de la autoestima y, por tanto relacionadas con la autoevaluación y la

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autoestima de los individuos. La satisfacción de las necesidades de estima

conduce a sentimientos de confianza en sí mismo, autoaprecio, reputación,

reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder,

capacidad y utilidad. Su frustración puede generar sentimiento de

inferioridad, debilidad y desamparo. Este grupo radica en la necesidad de

toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su

grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí

mismo.

Necesidades de auto-superación o de autorrealización: Consiste en

desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación

auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía,

independencia, autocontrol. Relacionadas con el deseo de cumplir la

tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su

realización. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada día más y

desarrollar todo su potencial y talento. También conocidas como de

autorrealización o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada

individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella,

realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Necesidades sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de

relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o

formalmente en las organizaciones. Relacionadas con la vida social del

individuo con otras personas: amor, afecto y participación conducen al

individuo a la adaptación o no a lo social. Las relaciones de amistad, la

necesidad de dar y recibir afecto, la búsqueda de amigos y la participación

en grupo están relacionadas con este tipo de necesidades. Una vez

satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da

por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de

compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.

Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras

personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir

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afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse

aceptado dentro de él, entre otras.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de

las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento

alguno.

2. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las

necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

3. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas

aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los

individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es

una conquista individual.

4. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más

bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las

básicas predominaran sobre las superiores.

5. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo

motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades

superiores que requieren un ciclo más largo.

Observaciones a la teoría de Maslow:

1. Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son

distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo

para otra.

2. Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan

variar el orden de la jerarquía.

3. Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del

management porque describe el funcionamiento de las personas, pero

no considera la forma más adecuada de brindar incentivos desde la

organización.

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Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero

resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo el

ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.

El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se

sienta “autorrealizado” pero esto es muy raro, se podría decir que menos del

1% de las personas llegan a la plena realización.

Teoría de los Factores de Herzberg.- Frederick Herzberg; psicólogo y

consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.

Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor

el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de

dos factores que orientan el comportamiento de las personas.

a) Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea

a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del

control de las personas.

Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de

dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las

condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la

empresa, reglamentos internos, etc.,

Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta

en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y

para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar

salarialmente, es decir, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.

Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son

óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores

higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

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Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el

dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción,

Herzberg los llama factores de insatisfacción.

b) Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están

bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él

hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos

relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional

y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las

tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia

y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las

personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el

desinterés provoca la ”desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un

lugar decente para trabajar.

Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las

personas es mucho más profundo y estable cuando son óptimos.

Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los

llama factores de satisfacción.

También destaca que los factores responsables de la satisfacción

profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores

de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería

la insatisfacción sino ninguna satisfacción”

Factores de Satisfacción y Factores de Insatisfacción.

En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

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a) La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son

factores motivacionales o de satisfacción.

b) La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del

ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la

supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el

cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción.

Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el

“enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el

cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del

cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y

satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento

personal.

La Teoría de los dos Factores en la Satisfacción del Cliente

La teoría de los dos factores en la satisfacción del cliente sostiene que unas

dimensiones de los productos o servicios están relacionadas con la

satisfacción del cliente, y otras muy diferentes están relacionadas con la

insatisfacción del cliente.

Swan y Combs (1976), Maddox (1981), Bitner, Booms y Tetreault (1990), y

Silvestro y Johnston (1990) estudian la teoría de los dos factores en el

ámbito de la satisfacción del cliente. Ninguna de estas 4 investigaciones

concluye que existan dimensiones que sólo produzcan satisfacción o que

sólo produzcan insatisfacción, aunque si hay dimensiones asociadas a la

satisfacción o a la insatisfacción.

Aunque todas estos estudios utilizan el método del incidente crítico, el

análisis de los datos realizado (y por tanto, las dimensiones obtenidas), los

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productos y/o servicios estudiados y los segmentos de clientes analizados

son distintos.

En Swan y Combs (1976) y Maddox (1981), que son investigaciones que

únicamente estudian productos, la clasificación de algunos de sus aspectos

en dimensiones instrumental es, vinculadas a la insatisfacción, y

dimensiones simbólicas, vinculadas a la satisfacción, plantea cierta

ambigüedad, lo que hace que los resultados obtenidos dependan de la forma

en que se resuelva la misma.

Bitner, Booms y Tetreault (1990) y Silvestro y Johnston (1990), que sólo

estudian servicios, analizan directamente la relación de esos aspectos de los

servicios con la satisfacción y la insatisfacción del cliente, sin clasificarlos

previamente en dimensiones instrumentales o simbólicas.

Bitner, Booms y Tetreault (1990), que se centra en las interacciones

personales entre los clientes y los empleados de la línea caliente en

contactos con 3 tipos de servicios distintos, identifica comportamientos y

sucesos específicos, que describen los contactos satisfactorios e

insatisfactorios con un servicio, más que dimensiones generales. En este

estudio se encuentran relaciones estadísticamente significativas entre el tipo

de incidente y los grupos y las categorías, que recogen los citados

comportamientos y sucesos.

Silvestro y Johnston (1990) no valida las hipótesis de que hay dos tipos

distintos de factores de calidad, higiénicos y de crecimiento, proponiendo un

nuevo enfoque que sostiene la existencia de 3 tipos de factores de calidad:

factores higiénicos (son factores que son esperados por el cliente, en los que

un fallo en su prestación causará insatisfacción al cliente), factores de

crecimiento (cuya prestación dará lugar a satisfacción en el cliente, y en los

que un fallo en su prestación no causará necesariamente insatisfacción) y

factores de doble umbral (factores que son esperados por el cliente, en los

que un fallo en su prestación causará insatisfacción, y cuya prestación por

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encima de cierto nivel dará lugar a satisfacción en el cliente). Los autores

también señalan que el analizar de forma conjunta sectores y segmentos de

mercado muy dispares puede influir en la polarización satisfacción-

insatisfacción de cada dimensión.

Teoría de la existencia, relación y progreso (ERG) de Alderfer:- Clayton

Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow,

la cual se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento. La

revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las

necesidades humanas en las tres categorías mencionadas.

1. Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por

Maslow como fisiológicas y de seguridad.

2. Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la

interacción con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el

componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.

3. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las

personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y

la de autorrealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las

necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de

este último en los siguientes aspectos:

1. La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en

donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.

2. En contraposición a Maslow, quien considera que las personas

permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean

satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer

una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden

inferior (frustración-regresión)

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3. Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

4. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden

alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son

culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a

las fisiológicas.

Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o afiliación,

necesidad de realización o logro y necesidad de poder o control:

1. Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.

Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su

accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las

cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de

méritos por azar.

2. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que

sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen

disfrutan de la investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se

preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.

3. Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales.

Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de

competencia, destacándose las primeras por un alto grado de

colaboración.

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Teorías de procesos

Modelo de expectativas de Vroom.- El modelo motivacional de Víctor

Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por

otros autores como Porter y Lawler

El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:

1. Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras

presentes en su situación de trabajo se combinan para motivar y

determinar el comportamiento.

2. Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.

3. La selección de un curso de acción determinado depende de la

expectativa de que cierta conducta de uno o más resultados deseados

en vez de resultados indeseables.

El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar

tres factores:

1. Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar

determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a

persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando

condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que

puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1.

Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser

despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es

indiferente (Ej. Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando la persona

pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de +1

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2. Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona

de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su

valor varía entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia

del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la

percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona considera que

posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo

una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

3. Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona

de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su

recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.

Funcionamiento del modelo: El modelo no actúa en función de

necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si

no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas

percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de

manera importante en su comportamiento.

Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los

valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera

que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo, ya que la

incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona

relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la

conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida

acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados,

con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

Modelo de expectativas de Porter y Lawler.- Sostiene que la satisfacción

laboral es el resultado más que la causa de desempeño. Diferentes niveles

de desempeño desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su

vez diferentes niveles de satisfacción laboral. Así, dependiendo de su

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desempeño, el empleado recibirá diferentes retribuciones a su esfuerzo, por

lo que tendrá diferentes grados de satisfacción laboral. El esquema presenta

la visión integral del modelo el cuál se basa en las características personales

y organizacionales para explicar la motivación.

Modelo de equidad de S. Adams.- Los modelos expuestos hasta el

momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara

parte de una organización por más pequeña que sea y como si esta a su vez

no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El

modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada,

demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra,

la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente

interno y externo que lo rodea.

Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la

obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas

sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir

existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados

(recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas

ya sea de la organización o no.

Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a

la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá

tensión alguna.

En caso que de la comparación surja que el empleado se considere

excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con

conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros

y dependientes de la misma forma, etc.

Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se

encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir

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de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago,

absentismo, impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas

situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la

sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay

empleados que pueden ser más “sensibles” y otros más “benevolentes”.

Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los

gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una

situación dada y en qué medida podría afectar a sus comportamientos.

Teorías de Calidad

1. W. Edward Deming

A) Fundación teórica

1. La calidad provoca una reacción en cadena como de podrá ver en la

siguientes página.

2. En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes

factores críticos:

Clientes

Necesitamos:

1. Comprender sus necesidades actuales y futuras.

2. Satisfacer tales necesidades.

3. Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y

bajo costo.

4. Forjar relaciones de largo plazo con ellos.

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Personal

Se requiere:

1. Trabajo en equipo.

2. Prevención, no corrección de defectos.

3. Capacitación como proceso continuo.

4. Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.

5. Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel

donde se realiza el trabajo.

6. Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.

Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.

Inversionistas.

Estamos obligados a:

Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.

Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.

Proveedores.

Debemos:

1. Integrarlos a la organización.

2. Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.

3. Establecer con ellos vínculos a largo plazo.

4. Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.

5. Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.

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La comunidad.

El compromiso es:

1. Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la

comunidad.

2. Influencia positiva sobre la comunidad.

3. Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el

negocio.

4. Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.

B) Metodología para implantar la calidad

Deming afirma que no es suficiente tan sólo resolver problemas, grandes o

pequeños. La dirección requiere formular y dar señales de que su intención

es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los

puestos de trabajo.

La misión del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros

productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto

se logra generando un ambiente de integración y cooperación en el que los

que estén involucrados. Si la organización consigue llegar a esa meta,

aumentará la productividad, mejorará su posición competitiva en el mercado,

ofrecerá una ganancia razonable a los accionistas, asegurará su existencia

futura y brindará empleo estable a su personal.

El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administración superior.

Para facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a

los directivos de diversas organizaciones un sistema constituido por los

siguientes catorce puntos:

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1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de

proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía de "conciencia de la calidad". Nos

encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser

conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del

liderazgo para cambiar.

3. Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar

la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro

del producto en primer lugar.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En

vez de ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un

solo proveedor para cualquiera artículo, con una relación a largo plazo,

de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,

para mejorar la CALIDAD y la productividad y así reducir los costos

continuamente.

6. Instituir la formación en el trabajo.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en

ayudar a las personas, a las máquinas y a los aparatos para que hagan

un trabajo mejor.

8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia

para la organización.

9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes

departamentos deben trabajar en equipo, para prever los problemas de

producción y los que podrían surgir en el uso del producto, con el mismo

o con el usuario.

10. Eliminar las metas numéricas, los carteles y los lemas que busquen

nuevos niveles de productividad, sin ofrecer métodos que faciliten la

consecución de tales metas. El grueso de las causas de baja calidad y

baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen más allá de

las posibilidades del personal operativo.

11. Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.

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12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a

estar orgulloso de su trabajo.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto – mejora.

14. Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por conseguir

la transformación. Esta es tarea de todos.

2. Joseph M. Juran

A) Fundamentación teórica

1. Siempre existe una relación en cadena Entrada – Salida. En cualquier

etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada

(insumo) de una siguiente etapa.

2. Cualquier actividad juega un triple papel de:

Proveedor – Procesador – Cliente

3. La gestión de CALIDAD se realiza por medio de una trilogía:

4. Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios

para satisfacer las necesidades de los clientes).

5. Control de calidad.

6. Mejora de la calidad.

7. Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para

evaluar la calidad.

8. Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en

función de esas unidades de medida.

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B) Metodología para implantar la calidad

Juran habla de la "Gestión de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE).

Esta se define como un enfoque sistemático para establecer y cumplir los

objetivos de calidad por toda la empresa.

Las etapas que Juran propone son las siguientes:

1. Crear un comité de calidad.

2. Formular políticas de calidad.

3. Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las

necesidades de los clientes.

4. Planificar para cumplir los objetivos.

5. Proveer los recursos necesarios.

6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los

objetivos

- Unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Medios

"sensores" para evaluar.

7. Establecer auditorías de calidad.

8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.

3. Kaoru Ishikawa

A) Fundamentación teórica

El Control de calidad es un sistema de métodos de producción que

económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los

requisitos de los consumidores.

Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar mantener

un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre

satisfactorio para el consumidor.

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Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan

y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos

como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El

control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que

debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los

empleados. Así se llega el Control Total de la Calidad.

El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa

revolución conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa en

las categorías siguientes:

1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.

2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar

desde el punto de vista de los demás.

3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las

barreras del seccionalismo.

4. Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de

métodos estadísticos.

5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración

totalmente participante.

6. Administración Interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes

departamentos o funciones.

El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de

control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.

Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de

la organización en el Control de Total de la Calidad.

El control de calidad requiere de la utilización de métodos estadísticos.

Estos son de tres categorías: elemental, intermedia y avanzada.

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El método estadístico elemental es el indispensable para el control de

calidad, y es el usado por todo el personal de la organización, desde los

directores hasta el personal operativo.

Son siete las herramientas que constituyen el método estadístico elemental.

Estas son:

1. Diagrama de Pareto

2. Diagrama de Causa – Efecto.

3. Estratificación.

4. Hoja de Verificación.

5. Histograma

6. Diagrama de Dispersión

7. Gráficas y Cuadros de Control.

B) Metodología para implantar la calidad.

El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organización para conseguir el

control de la calidad en los siguientes pasos:

Planear:

1. Definir metas y objetivos.

2. Determinar métodos para alcanzarlos.

Hacer:

3. Proporcionar educación y capacitación.

4. Realizar el trabajo.

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Verificar:

5. Constatar los efectos de la realización.

Actuar:

6. Emprender las acciones apropiadas.

Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodología

promovida por el Dr. Ishikawa, aquí se incluyen los pasos que él recomienda

para estos equipos:

1. Escoger un tema (fijar metas).

2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.

3. Evaluar la situación actual.

4. Analizar (investigar las causas).

5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción.

6. Evaluar los resultados.

7. Estandarizar y prevenir los errores y su repetición.

8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.

9. Planear para el futuro.

4. Armand V. Feigenbaum

A) Fundamentación teórica

En la actualidad, los compradores perciben más claramente la calidad de los

diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a

esto. La calidad es factor básico en la decisión del cliente respecto a la

adquisición de productos y servicios.

La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia que lleva el

éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales

e internacionales.

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Procesos de calidad fuerte y efectivos están generando excelentes

resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas.

Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del

mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reducción

significativa de los costos y por un liderazgo competitivo más fuerte.

La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Las

llaves genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se han convertido en

un asunto de gran interés para la administración de las compañías en todo el

mundo.

B) Metodología para implantar la calidad

El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en

una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad

Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de

varios grupos de la organización para integrar el desarrollo del

mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción

total del consumidor. Este sistema está formado por los siguientes puntos:

1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.

2. Fuerte orientación hacia el cliente.

3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos

de calidad.

4. Integración de las actividades de toda la empresa.

5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.

6. Actividad específica del control de proveedores.

7. Identificación completa del equipo de calidad.

8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de

calidad.

9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento

positivo sobre la misma en toda la organización.

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10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de

desempeño de la calidad.

11. Efectividad real de las acciones correctivas.

12. Control continuo del sistema, incluyendo la pre alimentación y

retroalimentación de la información, así como el análisis de los

resultados y comparación con los estándares presentes.

13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.

5. H. James Harrington

A) Fundamentos teóricos.

La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo es la

calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.

Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el

factor determinante en la calidad; no los precios más bajos.

Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad

se benefician con:

Menores costos de producción.

Márgenes de utilidad más altos.

Mayor participación en los mercados.

Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay

clientes, no hay negocio.

Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos

antes. Sólo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan

los requerimientos del trabajo que hemos de realizar.

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El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en

la forma de vida predominante de la empresa.

Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la

organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.

Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva

forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en

un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina

del director general.

El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que la

calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a

la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el

proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa.

Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar

y, más que nada, en nuestra forma de actuar.

B) Metodología para implantar la calidad

El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que ésta constituido

por un conjunto de actividades complementarias entre sí; y que confirman

que todos los integrantes de la organización, empleados y directivos un

entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño. Un proceso que

ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida

el seguir mejorando.

El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades básicas:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la intervención de mejoramiento.

4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.

5. Lograr la colaboración individual.

6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.

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7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como

una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10. Definir un sistema de reconocimientos.

6. Philip Crosby

A) Fundamentación teórica

Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea

debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena

interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente trilogía:

1. Proveedor e insumos que él proporciona.

2. Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.

3. Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.

Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en

los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para

garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como

"cumplir los requisitos", es uno de los principios propuestos por Crosby.

Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y no

la corrección".

Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos".

El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del

incumplimiento".

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B) Metodología para implantar la calidad

Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para

que en una organización se implante el Proceso para el Mejoramiento de la

Calidad (PMC).

1. Compromiso de la dirección.

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.

3. Medición.

4. Costo de la calidad.

5. Conciencia sobre la calidad.

6. Acción correctiva.

7. Planeación del día de cero defectos.

8. Educación al personal.

9. Fijación de metas.

10. Eliminación de las causas de error.

11. Reconocimiento.

12. Consejos de calidad.

13. Repetición de todo el proceso.

Definición de Cliente

Un cliente es el individuo más importante en una empresa, ya que no es la

interrupción en el trabajo de una empresa si no es la razón de ser de la

misma empresa, es el propósito del servicio que le ofrece la empresa.

En términos generales se dice que “el cliente siempre tiene la razón”, puesto

que cuando el cliente solicita uno de nuestros servicios, se le debe dar la

preferencia, evitar toda clase de discusión que provoque que el cliente

abandone la empresa

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El diccionario Cervantes de la lengua española la define como:

Cliente: Persona que utiliza los servicios de otra.

Cliente viene a ser simplemente todo aquel con el cual existe una relación de

Intercambio. Recuérdelo siempre.

De acuerdo con la definición anterior queda bien claro que cualquier persona

que utilice nuestros servicios de alguna manera se convierte en nuestro

cliente y como tal debemos tratarlo, sin distinción de personas.

Sin embargo, desde el punto de vista de la técnica de calidad existen dos

tipos de clientes, cliente interno y cliente externo ambos imprescindibles para

la prestación del servicio.

Cliente

Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como:

Las personas más importantes para cualquier negocio.

No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.

Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro

trabajo consiste en satisfacerlos.

Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.

Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos

nos veríamos forzados a cerrar.

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Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y

desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta

de atención de sus empleados.

Características de la atención al cliente:

Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que

deben tener la atención al cliente son:

La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin

desgano y con cortesía.

El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo

necesita.

El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él

no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.

Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al

tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.

Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo

imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera

ser amable con él.

La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos,

ganar dinero y distinguirse de los competidores.

La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en

lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del

cliente.

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Cliente interno:

Son los propios trabajadores de la empresa, que en forma de cadena interna

se prestan servicios. Son figuras fundamentales dentro de todo el proceso de

calidad de la entidad, brinda a los clientes externos e internos un servicio, y a

su vez, reciben un servicio de otros clientes internos integrantes de la

cadena de servicios de la instalación.

Cliente externo:

Son todas las personas ajenas a la empresa que utilizan los servicios que la

misma presta, en cualquiera de los eslabones de la cadena de servicios que

la misma ofrece.

Una vez expuestos estos conceptos se puede comprender la gran

importancia que ambos tipos de clientes tienen para la prestación de los

servicios y el desarrollo de la calidad. De un lado el cliente interno que debe

estar debidamente preparado y con los medios necesarios para desarrollar

su función, con condiciones laborales óptimas para la esfera en que se debe

desarrollar esta función, así como, sentirse realizado en la labor que realiza,

con la correspondiente estimulación por el trabajo realizado, y la continua

superación profesional.

Por otro lado el cliente externo el que constantemente nos evalúa, el

receptor de nuestro trabajo, la razón de nuestra existencia como clientes

internos, quienes realmente dicen si nuestro servicio es con o sin calidad, es

por supuesto nuestro objetivo primario, su satisfacción debe estar en primer

lugar para que nuestro esfuerzo se vea colmado con el éxito.

2.3.1. Atención al Cliente

Martínez, L. (2007) en su investigación denominada “Consideraciones

Teóricas sobre atención al cliente” Podemos definir el proceso de gestión de

la atención al cliente como un conjunto de actividades desarrolladas por las

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organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a satisfacer las

necesidades de los clientes e identificar sus expectativas actuales, que con

una alta probabilidad serán sus necesidades futuras, a fin de poder

satisfacerlas llegado el momento oportuno.

A continuación se plantea lo que se considera el decálogo de la

atención al cliente. Cumpliéndolo a cabalidad se pueden lograr altos

estándares de calidad en el servicio al cliente.

1. El cliente por encima de todo: Es la razón de ser de nuestro servicio.

2. No hay nada imposible cuando se quiere: A pesar de que

muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con

un poco de esfuerzo, inteligencia y deseos de atenderlo

adecuadamente, se puede lograr lo que él desea.

3. Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que

tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes.

Pero, ¿Qué pasa cuando el cliente se da cuenta? Son las ventas

de un día y con ello el cliente de un día que por otra parte

difundirá una mala imagen de la misma.

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera:

El cliente se siente satisfecho cuando recibe lo que espera, y

esto se logra conociéndolo bien y enfocándonos en sus

necesidades y expectativas.

5. Para el cliente, tú marcas la diferencia: Las personas que tienen

contacto directo con los clientes tienen una gran

responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que

jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo

funcione a las mil maravillas, pero si la persona que está frente

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al cliente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve

de todo el negocio será deficiente.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo: Como se expresa en el

punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que

tengamos todo controlado, pero qué pasa si fallamos en el

tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el

momento de empacar los zapatos nos equivocamos y le damos

un número equivocado. Sencillamente todo el esfuerzo se va al

piso y el resultado es fatal.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: Los

empleados propios son el primer cliente de una empresa

(clientes internos). Si no se les satisface a ellos, como pretender

satisfacer a los clientes externos. Las políticas de recursos

humanos deben ir a la par de las estrategias de marketing.

8. El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan

indicadores de gestión elaborados dentro de la empresa para medir

la calidad del servicio, la realidad es que son los clientes quienes, en

su mente y su sentir, hacen su valoración. Si la calidad les satisface

regresan y no regresan si no lo es.

9. Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejorar:

Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas en el servicio y

satisfacción del cliente, es necesario plantearse nuevos objetivos, “la

competencia no da tregua”.

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: Los

equipos de trabajo no solo deben funcionar para detectar fallas o

para plantear soluciones y estrategias. Cuando así se requiera, todas

las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en

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pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una

petición o de cualquier otro asunto.

La atención al cliente es una herramienta estratégica de marketing,

orientada a que los errores sean mínimos y se pierda el menor

número de clientes posibles, lo cual se convierte en un sistema de

mejora continua en la empresa orientada a mejorar la calidad de

servicio.

Características importantes al brindar un servicio de atención al cliente:

La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin

desgano y cortesía.

La empresa debe tener conocimiento de las necesidades y expectativas

del cliente. Es muy necesario conocer a las necesidades de los

diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas.

Flexibilidad y mejora continúa ya que las empresas han de estar

preparadas para adaptarse a posibles cambios del sector y a las

necesidades crecientes de los clientes. Por ello el personal que está en

contacto con el cliente ha de tener la información y capacitación

adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los

clientes incluso en los casos más inverosímiles.

Se debe adecuar el tiempo de servir en función del cliente.

Plantearse la fidelización como objetivo fundamental en la atención al

cliente

La Empresa debe formular estrategias que le permitan alcanzar nuevos

objetivos y distinguirse dentro de sus competidores.

Componentes básicos para brindar un buen servicio de atención al

cliente:

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Accesibilidad: Los clientes deben tener la posibilidad de contactar

fácilmente con la empresa.

Capacidad de respuesta: Dar un servicio eficiente sin tiempos muertos

ni esperas injustificadas.

Cortesía: Durante la prestación de servicio el personal debe ser atento,

respetuoso y amable con los clientes.

Credibilidad: El personal en contacto con el público debe proyectar

una imagen de veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los

clientes.

Fiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio que prometen sin errores.

Seguridad: Brindar los conocimientos y la capacidad de los empleados

para brindar confianza y confidencia.

Profesionalidad: La prestación de servicios debe ser realizada por

personal debidamente calificado.

Empatía: Brindar atención individualizada y cuidadosa al cliente.

La Satisfacción del Cliente

En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito

indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende,

en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener «satisfecho a cada

cliente» ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia

para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas

funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas

exitosas. Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto

mercadólogos, como todas las personas que trabajan en una empresa u

organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del

cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se

forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento

percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar

activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada

satisfacción del cliente.

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Primer Beneficio

El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa

obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el

mismo u otros productos adicionales en el futuro.

Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente:

Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede

obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos

en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la

importancia de lograr la satisfacción del cliente.

En síntesis toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como

beneficios:

La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),

Difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes).

Una determinada participación en el mercado.

Definición de "Satisfacción del Cliente":

Philip Kotler, 1996 define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado

de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido

de un producto o servicio con sus expectativas.

Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente:

Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del cliente está

conformada por tres elementos:

1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la

entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir

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un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente

"percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.

2. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los

clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se

producen por el efecto de una o más de éstas cuatro situaciones:

a. Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios

que brinda el producto o servicio.

b. Experiencias de compras anteriores.

c. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión

(p.ej.: artistas).

d. Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de

establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas

son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy

altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra.

Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminución en los

índices de satisfacción del cliente no siempre significa una disminución en la

calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un

aumento en las expectativas del cliente, situación que es atribuible a las

actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas

personales).

En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las

"expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:

1. Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.

2. Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la

competencia.

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3. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a

comprar.

Características de la atención al cliente:

Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que deben

tener la atención al cliente son:

1. La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin

desgano y con cortesía.

2. El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo

necesita.

3. El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente

a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las

cosas.

4. Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino

al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.

5. Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo

imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que

quiera ser amable con él.

6. La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus

objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores.

7. La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo

en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas

del cliente.

Características de los servicios

Albrecht (1988, Pág. 36) las define de la siguiente manera:

1. Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar

centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente,

gente que está más allá de la influencia inmediata a la Gerencia.

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2. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del

servicio depende de su experiencia personal

3. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se

puede repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para

la satisfacción del cliente.

4. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en

algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma

relativamente personal para crear el servicio.

Capacitación para la satisfacción al cliente

Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el

aprendizaje de procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A

continuación se presentarán tres técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que

pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la

satisfacción al cliente:

1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente

aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar los

pedidos de clientes, respondan a sus preguntas a sus preguntas y

manejen sus solicitudes.

2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para

servir de manera afectiva a los clientes cuando se interactúan

directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen

técnicas para saludar a los clientes, calmar a los clientes irritados, dar

gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes.

3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o

demostrar contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan

construir una ideoteca mental sobre las relaciones con los clientes para

saber de qué manera son percibidas como se sientan la gran mayoría de

las experiencias de contacto con el cliente. Aquí una vez más usted

puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia, aquellos que

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hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los

triunfos.

Los Niveles de Satisfacción:

Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los

clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:

a) Insatisfacción:

Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las

expectativas del cliente.

b) Satisfacción:

Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las

expectativas del cliente.

c) Complacencia:

Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del

cliente.

d) Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el

grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente

insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata

(deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente

satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro

proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el

cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una

afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia

racional (lealtad incondicional).

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Calidad

Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere a No solo a la calidad

de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los

procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad

pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los

procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los

productos o servicios.

Stoner (1996, Pág. 146) Aporta que la calidad:

En el lugar de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a

la medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios

cada vez más competitivos, esto entraña hacer las cosas bien desde la

primera vez en lugar de cometer errores y después corregirlos

Dimensiones de la Calidad

Drucker (1990, Pág. 41).Observó que "La calidad no es lo que se pone

dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está

dispuesto a pagar". Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su

organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al

compararlo con sus expectativas. La mayoría de los clientes utilizan cinco

dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:

Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio

para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto

de fiabilidad se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los elementos que

permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su

empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta

desde el primer momento.

Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus

problemas en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la

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mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye

integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es

importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la

organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al

cliente una mayor satisfacción.

Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para

ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es

considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los

compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la

organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto

con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.

Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes

cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,

aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte

de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,

conociendo a fondo de sus características y necesidades personales de sus

requerimientos específicos.

Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es

intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la

intangibilidad del servicio:

Servicio

Herramientas para mejorar el servicio - Kaizen

Wellington (1997, Pág. 14) Redacta que el Kaizen se traduce como:

"Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa

para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado

a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la

participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía

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en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se

realizan las actividades.

Imai (1998, Pág. 2) define el Keizen como: "El mejoramiento continuo, el

cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y

ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la

calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los

requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción

significativa de nueva tecnología".

Gemba Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que

significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse

a lugar de trabajo". Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los

mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe

mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de

solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras cualquier

asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades

específicas del lugar de trabajo.

El servicio a la Sociedad

Es necesario que todos y cada uno de los trabajadores de la Administración

Tributaria, que tengan algún contacto con el contribuyente puedan transmitir

los mensajes más adecuados en los momentos oportunos, sobre diferentes

aspectos relacionados con el cumplimiento de normas tributarias, Por

ejemplo, cuando solicita su inscripción, cuando se acerca a cualquier oficina,

cuando se le ejecuta cualquier acción de fiscalización, desde un simple cruce

de información hasta una determinación de la deuda, las acciones

extensivas en terreno, cuando se ejerce la facultad coercitiva de cobro, entre

otros, etc. Para ello, es fundamental que la Administración Tributaria

proporcione a sus trabajadores de la información suficiente acerca de la

misión y objetivos, dándoles formación adecuada para el mejor cumplimiento

de su función y promoviendo una política eficaz de motivación.

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Este acercamiento que hay entre el personal de la Administración Tributaria,

no necesariamente de las áreas de orientación y asistencia al contribuyente,

es fundamental, con la finalidad de multiplicar la asistencia al contribuyente y

dar transparencia de actuación. Dicha comunicación derivada de la

actuación profesional, de la actitud y de la disposición del personal de la

Administración quien deberá asumir esa concepción integral de

comunicación con la finalidad de que la Administración Tributaria alcance

mayor credibilidad.

La Administración Tributaria debe garantizar la aplicación con eficacia de la

política tributaria, es decir, el sistema tributario, porque con ello garantiza al

Estado los recursos que le son necesarios para satisfacer las necesidades

de la sociedad. Asimismo, presta un servicio público a la sociedad cuando

garantiza el cumplimiento de las obligaciones tributarias de todos los

contribuyentes, sobre todo, de los que generan competencia desleal al

incumplir las normas tributarias, porque de esta manera da a la sociedad una

percepción de justicia, de una contribución más generalizada en beneficio

del país.

En ese sentido, este acercamiento que debe tener la Administración

Tributaria con los contribuyentes, debe estar claramente definido en la

misión, en los objetivos, en los procedimientos, en las propias actuaciones,

en los servicios de ayuda, etc. Un contribuyente satisfecho con el servicio

recibido transmitirá a otros contribuyentes las experiencias positivas de una

Administración Tributaria, el juicio positivo de un tercero hacia otro fomenta y

fortalece la imagen de la Administración Tributaria.

Ahora, la legitimación de la Administración Tributaria no depende solo de la

cantidad y calidad de servicios que presta a los contribuyentes, sino también

de la eficacia que demuestre en la lucha contra la evasión tributaria, es por

ello, que ambos deben ir de la mano con la finalidad de arribar con éxito los

objetivos de la Administración Tributaria.

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El mensaje que debe dar la Administración Tributaria al contribuyente es que

está trabajando por reducir los costos del cumplimiento con pro actividad y

celeridad y, a su vez, trabajando en la lucha contra el fraude fiscal y la

competencia desleal que le hace daño a la formalidad en el país.

La Comunicación al Exterior de la Administración Tributaria

Es fundamental para garantizar el éxito de la Administración Tributaria, crear

una imagen institucional positiva y bien valorada por la colectividad en su

conjunto, donde son factores fundamentales: la honestidad, la justicia, la

imparcialidad, la vocación al servicio público. Esta imagen se crea con la

propia actuación de su personal y por las políticas estratégicas de la

Administración Tributaria orientadas a ser la mejor institución pública del

Estado.

Esta imagen es construida por las múltiples acciones, políticas, actuaciones,

desarrollos informáticos, niveles de detección del incumplimiento, entre otros

elementos que dejan en el ciudadano y el contribuyente la garantía de un

trabajo eficaz de la Administración Tributaria en pro del desarrollo del país.

Por otro lado es necesario que la Administración Tributaria garantice

coherencia en la comunicación, es decir, integridad entre los productos o

servicios ofrecidos y lo que el contribuyente obtiene, entre lo que anuncia y

lo que verdaderamente se pone en funcionamiento, esto ayudará a obtener

una mayor credibilidad hacia la colectividad.

Por último, la importancia en la calidad de servicios de información y

asistencia que se brinda a los contribuyentes son fundamentales para lograr

un acercamiento al cumplimiento tributario voluntario e ir creando conciencia

tributaria que sea permanente en el tiempo.

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Asimismo, el acercamiento con los diferentes gremios empresariales de los

diferentes sectores económicos, los colegios de profesionales, y otras

asociaciones son trascendentales con la finalidad de atender su

problemática respecto al cumplimiento de sus obligaciones tributarias,

escuchar sus sugerencias y recomendaciones que con carácter de

propuesta la Administración Tributaria puede implementar. Esto ayudará a ir

creando una conciencia fiscal colectiva que alcance un consenso general

acerca de la necesidad de contribuir con los impuestos para la sociedad en

general.

La Comunicación Interinstitucional

Garantizar un alto nivel de cumplimiento tributario en un Estado no es de

exclusiva responsabilidad de la Administración Tributaria, si no del Estado en

su conjunto, Por ello, es necesario que exista todo un compromiso

interinstitucional de fomento al cumplimiento tributario, por ejemplo, cada

institución pública que otorgue una licencia, autorización, concesión debe

garantizar de alguna manera el cumplimiento de algunas obligaciones

tributarias formales, las bases de datos que se generan deberían estar

integradas y vinculadas con la Administración Tributaria hacia el aporte de la

función tributaria.

Asimismo, la creación de una ventanilla única cuyo objetivo es acercar la

Administración al contribuyente con la finalidad de facilitar la atención de sus

múltiples trámites con el Estado. Es decir, en un solo espacio físico, es

posible realizar los trámites necesarios para la puesta en marcha de una

empresa, desde la apertura de una empresa, inscripción en el registro de

contribuyentes, diferentes obligaciones con otras entidades del Estado, los

trámites de la seguridad social, con las municipalidades, etc. El

contribuyente debe recibir un asesoramiento integral en los diversos

aspectos que comporta la creación de una empresa: sobre los trámites

necesarios para la constitución de empresas, sobre las posibles formas

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jurídicas, los medios de financiación, las obligaciones formales y

sustanciales, etc.

Estructura Organizativa Orientada A Las Necesidades De Los

Contribuyentes

La prestación de servicios al contribuyente, sí bien, debe estar orientada

hacia la educación, la información y la asistencia, no funcionaría

eficientemente si la estructura organizativa no se encuentra estructurada

hacia los distintos tipos de contribuyentes con la finalidad de facilitar la

implementación, seguimiento y control de la prestación de servicios.

Por ejemplo, las organizaciones creadas con estructuras creando distintas

unidades especializadas en determinado tipo de contribuyentes: personas

naturales o físicas, pequeñas empresas, medianas y grandes empresas,

entidades exoneradas y regímenes especiales, pueden resultar adecuadas

dada la especialidad de cada una de estas unidades, sin embargo, tienen

que afrontar los temas de uniformización de criterios y procedimientos para

dotar de una excelente calidad de los servicios.

En otras Administraciones la creación de unidades especializadas para la

asistencia, orientación y servicios a los contribuyentes son ideales porque

toda su creatividad y esfuerzo está orientada a desarrollar toda una

estrategia en pro del cumplimiento de las obligaciones tributarias, Tal es el

caso de la Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente en SUNAT,

con sus áreas de asistencia telefónica, orientación al contribuyente,

defensoría del contribuyente, programación y servicios al contribuyente, que

tienen como responsabilidad dotar y garantizar el cumplimiento tributario

voluntario a través de la orientación, asistencia, servicios y productos

ofrecidos.

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Elementos Básicos en el Servicio al Contribuyente

a) El Derecho a ser Informados

La información, constituye un deber de la Administración Tributaria y un

derecho de los contribuyentes, que necesitan saber en todo momento, cómo

recurrir a cualquier decisión administrativa que los afecte:

Los contribuyentes tienen derecho a ser informados, asistidos y escuchados,

al principio de la legalidad con sus obligaciones tributarias; a la seguridad

jurídica y a la certeza con relación a sus exacciones fiscales; a recurrir y

argumentar, a la tutela judicial efectiva; y a la confidencialidad de sus

actuaciones…"

La información es un elemento básico en el servicio al contribuyente, es

primordial que la Administración Tributaria le proporcione en forma clara y

sencilla, sobre sus derechos y obligaciones, tal como lo hace con las

resoluciones de determinación, de sanciones y otras notificaciones.

El ciudadano que se acerca a la Administración Tributaria, lo hace para que

le brinden información sobre los aspectos relacionados con sus obligaciones

tributarias; por lo que toda acción que conlleve a generarle inconvenientes,

incomodidad, desorientación o malestar; redundará en un rechazo al pago

de tributos, creándose mayor informalidad en la actividad económica y mayor

evasión fiscal.

Desde la lógica del sector privado, las empresas siempre tratan de mejorar

los servicios de atención al cliente como un elemento clave para competir.

En este caso, el pago de tributos compite con los otros gastos del

contribuyente especialmente en el orden de preferencias que tienen para

atenderlos; por lo tanto, la atención que se le brinde se convierte en un

elemento clave para propiciar el cumplimiento voluntario de sus obligaciones

tributarias.

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b) Necesidades Básicas de los Contribuyentes

Contexto amistoso

Esta necesidad está asociada al hecho de ser saludado en forma cortés y

amable. En una época tan vertiginosa y hasta cierto punto violenta como la

actual, un trato amable y cordial predispone a la persona para una mejor

comprensión y trato.

Comprensión y empatía

Los contribuyentes necesitan saber y sentir que sus problemas y

sentimientos son apreciados y entendidos correctamente por los servidores

de la Administración Tributaria que los atienden, sin que de por medio se le

hagan críticas, llamadas de atención y recriminaciones o se emitan juicios

sobre su comportamiento. Necesitan saber que alguien comparte sus

problemas y que les brinda todo su esfuerzo para ayudarlo.

Justicia e imparcialidad

Se basa en el principio de que nadie debe ser tratado arbitraria y

abusivamente y que todos deben ser atendidos por igual. Además, el

contribuyente debe saber que los procedimientos responden a normas y

criterios preestablecidos que deben ser cumplidos a cabalidad.

Opciones y alternativas

En muchos casos, los contribuyentes necesitan conocer y sentir que hay

otras vías disponibles para lograr superar sus problemas y dificultades

dentro del marco de las leyes tributarias siempre se requiere de una luz de

esperanza frente a un problema. El desaliento propicia incumplimiento

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Información plena y confiable

Los contribuyentes deben estar convencidos que se les ha brindado

información segura y confiable sobre el tema de su interés. Una información

mediatizada propiciará dudas e incertidumbre sobre el procedimiento a

seguir en determinados casos, quejas posteriores.

Procesos y sistemas modernos

Los contribuyentes necesitan percibir que la institución que los atiende está

permanentemente en constantes cambios para brindarle un mejor servicio.

Hay que trasmitirle no sólo con palabras sino también con hechos, que la

Administración Tributaria, está preocupada en crear ambientes adecuados e

innovaciones de tecnología para su atención eficaz.

Personal idóneo y predispuesto

El contribuyente espera que se le atienda con calidad. Esto significa que el

personal de la Administración Tributaria sepa que lo más importante es

atenderlo; es decir, que está predispuesto a brindar una atención de primera

calidad.

Menor tiempo

Los contribuyentes requieren de una atención rápida y efectiva, velocidad de

respuesta frente a sus requerimientos, una mayor voluntad y ganas por

quienes lo atienden.

c) El Servicio es un Sistema Integral

El servicio al contribuyente es un sistema integral, donde todas las partes

son importantes, incluso aquellas que no están vinculadas directamente al

contribuyente; si falla una de las partes, falla todo.

Los siguientes ejemplos hipotéticos permitirán clarificar este concepto:

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1. Si se brinda una atención de primera y una orientación adecuada, pero al

salir de las instalaciones, el personal de seguridad hace una revisión

exagerada, el contribuyente se irá muy molesto y calificará la atención

como mala.

2. Si ingresa una llamada a un teléfono que no corresponde y al

contribuyente se le deja esperando o se pasa la llamada a otro te1éfono

sin estar seguro de que se le atenderá, y así sucesivamente, éste se

sentirá muy mortificado.

3. Si un área de la institución, solicita una información, formatos, artículos o

revistas para atender una solicitud externa, y el área que recibe el pedido

lo considera un fastidio y lo atiende tarde, mal o no lo atiende, el

perjudicado será el contribuyente y la imagen de la institución.

d) Factores en la Atención al Contribuyente

Brevedad

El funcionario de la Administración Tributaria debe ser claro al informar al

contribuyente, siendo explícito en los aspectos más importantes de sus

instrucciones. Debe evitar redundar en la misma explicación, porque puede

confundir al contribuyente. La brevedad no debe entenderse como sinónimo

de una atención apresurada.

Amabilidad

El trato debe ser amable, amical y cortés. El contribuyente debe tener la

sensación de que está frente a un amigo, es decir frente a una persona que

lo va ayudar.

Simplicidad en el lenguaje

Se debe utilizar palabras sencillas y de uso común, sin jerga y evitando usar

términos demasiado técnicos, propios del lenguaje tributario.

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Instrucciones específicas

Como ayuda para una mejor comprensión, el funcionario debe mostrar todo

tipo de ilustraciones, folletos, esquemas o cualquier información gráfica que

le permita aclarar los aspectos consultados.

e) Atención de las Quejas y Reclamos

Las quejas y reclamos que presentan los contribuyentes no deben ser

ignorados, pues constituyen un indicador de la atención que se les brinda;

además, éstas no desaparecen por si solas. Constituyen una oportunidad de

detectar errores, para mejorar la atención. El contribuyente debe percibir que

la institución lo escucha y se preocupa por atender sus requerimientos, a fin

de facilitar sus trámites y gestiones.

Servicios al Contribuyente desarrollados por la SUNAT

Programa de Declaración Telemática (PDT)

El término Telemática significa "utilización de la informática en

telecomunicación"; en efecto, el Programa de Declaración Telemática (PDT)

es el medio informático creado y desarrollado para facilitar la presentación

de las declaraciones y las comunicaciones entre a SUNAT y los

contribuyentes.

Los sistemas telemáticos son la alternativa más conveniente a los medios

tradicionales de presentación de las declaraciones juradas en formularios

impresos y más allá de ofrecer un medio de pago eficaz y económico;

posibilita una comunicación interactiva con los contribuyentes.

Transferencia Electrónica de fondos (TEF)

La Transferencia Electrónica de Fondos (TEF) es un programa desarrollado

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por los Bancos y la SUNAT, con la finalidad de ofrecer diversas alternativas

a los contribuyentes, para que puedan realizar el pago de sus obligaciones

tributarias, tales como: pagos en ventanilla sin formularios, cajero

automático, teléfono y por Internet.

Mediante este programa, los medianos y pequeños contribuyentes pueden

efectuar sus pagos sin llenar formularios, tan solo proporcionando e

introduciendo algunos datos básicos, que son validados en línea, a efecto de

que el contribuyente pueda detectar y corregir oportunamente sus errores u

omisiones.

Permite además, hacer más eficiente el proceso de recaudación, reducir los

costos de transacción y brindar a los contribuyentes una mejor atención.

Central Telefónica de Consultas

Este servicio funciona desde 1997, su objetivo es brindar a los

contribuyentes una asistencia telefónica personalizada.

Página Web de la Sunat

http://www.sunat.gob.pe. A través de esta página, la SUNAT brinda

información a los contribuyentes para facilitar el cumplimiento de sus

obligaciones tributarias; permitiendo además un mayor conocimiento de la

institución.

La Asistencia al Contribuyente

La asistencia al contribuyente la consideramos uno de las bases

fundamentales para fomentar el cumplimiento voluntario de las obligaciones

tributarias y está definitivamente tiene que encontrarse en la estrategia de

mayores y mejores servicios al contribuyente. Es muy cierto que las

Administraciones Tributarias se han esforzado mucho por dotar a los

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contribuyentes de mejores mecanismos de facilitación y asistencia para el

cumplimiento de sus obligaciones, para ello las tecnologías de información y

comunicación son aliadas fundamentales por lo que se ha producido un

crecimiento vertiginoso en las herramientas de atención y facilitación del

cumplimiento.

Sin embargo, siempre se está en la búsqueda de la creatividad y las mejores

prácticas de las Administraciones Tributarias para mejorar y optimizar los

canales de comunicación e información. En el futuro podemos llegar a una

total automatización de los servicios, incluyendo la atención de especialistas,

los canales de interacción y la especificidad del contribuyente. Nos

imaginamos centros virtuales de información de la Administración donde la

atención es a través de terminales donde el contribuyente puede realizar

consultas personales en pantallas y teléfonos y las máquinas imprimen sus

respuestas o las derivan a los correos electrónicos que el contribuyente

desee.

Lo importante es ir creando una imagen única e integral del servicio de

asistencia, con accesos a los sistemas en línea, a bases de datos accesibles

a quien necesita actuar tomando decisiones o dando informaciones.

Lo que debe buscar la Administración Tributaria es la construcción de un

Sistema Integrado de Servicio al Contribuyente, cuyos vectores

fundamentales de desarrollo serían los siguientes:

1. Mejorar la relación de la Administración Tributaria con los contribuyentes,

reorganizando los servicios, de forma que asegure calidad y celeridad en

su prestación, tanto a nivel de información colectiva como individualizada.

2. Poner a disponibilidad diferentes canales de acceso, garantizando la

coordinación de los servicios y la calidad e integración de la información,

independientemente del canal usado.

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3. Optimizar los procesos de atención, asegurando su integración entre los

diferentes servicios de la Administración Tributaria y, cuando sea

posible, entre los diferentes organismos de la administración pública.

Es incuestionable que el cumplimiento voluntario de las obligaciones

tributarias, la satisfacción de los contribuyentes y el aumento de la

efectividad y eficacia de los servicios pasan por dar prioridad a una filosofía

orientada hacia el contribuyente, con la preeminencia en la automatización

de todos los procesos y su disponibilidad en el internet, principalmente.

Por lo tanto es indispensable, maximizar el rendimiento del autoservicio, dar

prioridad al canal presencial para tareas de mayor valor agregado, hacer

disponibles diferentes canales de interacción con integración total entre los

mismos, asegurar modelos de atención diferenciada y no perder nunca

calidad, celeridad y eficiencia en la prestación de la asistencia tributaria.

Para el Internal Revenue Service (IRS), en el año 1998, la Ley de

Reestructuración y Reforma (RRA) dio un claro mandato para hacer un

mejor trabajo: satisfacer las necesidades de los contribuyentes, dada la

publicidad negativa que tenía IRS con su política del terror. Es así que

establece como eslogan: “servicio para cada uno, servicio para todos”,

donde establece como misión “proporcionarle a los contribuyentes de los

Estados Unidos servicio de alta calidad al ayudarles a comprender y

satisfacer sus responsabilidades tributarias por medio de la aplicación de la

ley tributaria con integridad e igualdad para todos”.

También se implementaron otras iniciativas enfocadas en el cliente,

incluyendo un nuevo estándar de desempeño para todos los empleados que

requiere el tratamiento equitativo e igualitario de los contribuyentes, así como

un requerimiento para que los empleados de contacto proporcionen su

nombre, número de teléfono y número de identificación.

La RRA también exigió al IRS implementar un sistema de medición

balanceado que enfatiza el servicio tan equitativamente como los resultados

de negocios.

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Como resultado de esto, el IRS formuló tres objetivos estratégicos y

construyó un sistema de mediciones alrededor de estos tres objetivos:

1. Servicio de alta calidad para todo contribuyente en toda transacción.

2. Servicio de alta calidad para todos los contribuyentes a través de la

aplicación uniforme y equitativa de la ley.

3. La productividad por medio de un ambiente de trabajo de calidad.

Desde la perspectiva del contribuyente, este cambio reflejó beneficios

significativos en términos de transparencia como de equidad. Algunos de

estos cambios son los siguientes:

1. Ayuda más útil en la comprensión y presentación de declaraciones.

2. Servicio rápido y preciso al responder preguntas sobre impuestos

adeudados o devoluciones adeudadas.

3. Asistencia profesional y cortés al determinar la mejor manera de cumplir

con sus obligaciones tributarias.

4. Tratamiento profesional y cortés durante el proceso de fiscalización.

5. Mayor confianza en la equidad e igualdad de la Administración Tributaria.

6. Medios claros y efectivos para identificar y comunicar problemas de la ley

o las regulaciones que ocasionan injusticia o cargas administrativas

desproporcionadas.

CALIDAD DEL SERVICIO

¿En qué consiste la calidad?

Satisfacer las necesidades del cliente, superando sus expectativas.

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Valores de la Calidad Total

1. El cliente es lo primero

2. Trabajo en equipo y colaboración Total

3. Respaldo al cliente interno

4. Las mejoras a largo plazo son mejores que los ajustes rápidos.

5. Los hechos y datos son mejores que las adivinanzas y supuestos.

6. Preocupación por buscar soluciones, el error es una oportunidad de

mejora

Incremento del Valor

A través de programa de mejoramiento de la calidad proporcionando y

mejorando continuamente los beneficios que desean los clientes y también

con programa de mejoramiento de la productividad, con el fin de reducir los

costos.

Importante

1. Que los beneficios sean percibidos.

2. Que sean valorados

3. Que se pague por esos beneficios

Ejemplos:

Playa de estacionamiento, Infraestructura, Información, Consulta, Farmacia

Cultura de Calidad Total

Es una actitud permanente hacia la calidad total compartida por todo el

personal de la empresa.

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Está basada en que todos los empleados tienen una valiosa contribución

que hacer.

El estilo de liderazgo que fomenta la calidad:

Crear constancia en el propósito de mejorar todo el tiempo (KAIZEN)

Actitud “El cliente es lo primero”

Los mejoramientos a largo plazo son mejores que los ajustes rápidos.

Instituir el trabajo en equipo y la colaboración

Desarrollar el Personal - Empowerment

Actuar basado en datos y hechos Vs suposiciones y adivinanzas

Desterrar el miedo (el error es una oportunidad de mejora).

Gerencia tradicional Gerencia de

Calidad Total

1. Empresas que venden 1. Clientes que compran

2. Misión sólo rentabilidad 2. Misión: clientes satisfechos

3. Énfasis Productos 3. Énfasis: Procesos que generan los productos

4. Visión: corto plazo 4. Visión: Largo plazo

5. Trabajo más intenso 5. Trabajo más sagaz

6. Trabajo competitivo: Yo gano tú,

pierdes

6. Trabajo cooperativo: Yo gano tú ganas.

7.Gerente: Apaga incendios 7. Gerente: Mejorador sistemático

8.Trabajador: Mano de obra 8.Trabajador: Gente pensante

9. Decisiones: sólo intuición 9. Decisiones: intuición + base estadística.

10.Complacencia: ¡Que buenos somos 10. ¿Cuánto más eficientemente podemos

servir a nuestros clientes?

11. La gente es igual. 11. La gente es diferente (sinergia)

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12. Personas como objeto de

evaluación

12. Personas como evaluadores de sus procesos.

13. Dicotomía: Hogar /Trabajo

13. Integra: Hogar/Trabajo

Los 14 Puntos de Deming

1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios

(seguir en el negocio para siempre). Mejora continua e innovación.

2. Adoptar una nueva filosofía (Dejar de ser tolerante con la mediocridad).

3. Dejar de confiar en la inspección masiva. (Mejorar el proceso)

4. Poner fin a la práctica de conceder negocios en base al precio

únicamente.(Una vez que uno escoge proveedor, debe ser leal a él también).

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y

servicios.

6. Instituir la capacitación (Proceso de inducción a la compañía).

7. Instituir el liderazgo (De jefe a líder - Motivador- Habilidad de liderazgo).

8. Eliminar el temor.

9. Derivar las barreras que hay entre las áreas.

10. Implantar las consignas 0 defectos al referirnos a la calidad del servicio

es importante mencionar lo que nos dice las normas ISO en cuanto a la

Gestión de la calidad.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

12. Remover barreras que impide el orgullo de un trabajo bien hecho

13. Instituir un programa vigoroso de educación y de capacitación

14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación

REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

REQUISITOS GENERALES

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

SGC y mejorar continuamente su eficacia.

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La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica de la

organización y su diseño, documentación e implementación deberían

responder a las características, objetivos y necesidades de dicha

organización. Las etapas lógicas que esto supone incluyen:

a. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes;

b. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;

c. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro

de los objetivos de la calidad;

d. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los

objetivos de la calidad;

e. Establecer los métodos para medir la eficacia de cada proceso y aplicar

las medidas correspondientes;

f. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus

causas;

g. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.

COMPROMISO CON LA CALIDAD

A través del liderazgo y sus acciones, la Dirección de la organización

debería crear un ambiente en el que el personal se encuentre

completamente involucrado y en el cual un SGC pueda operar eficazmente.

El papel de la alta dirección consiste en:

1. Establecer y mantener una política de calidad y asegurarse que se

definen los objetivos de calidad de la organización, mesurable y

coherente con dicha política.

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2. Comunicar la política y los objetivos de calidad en el seno de la

organización para aumentar la concienciación, la motivación y la

participación del personal.

3. Asegurarse de que la organización está plenamente orientada a

satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y

reglamentarios.

4. Asegurarse de que se identifican y desarrollan todos los procesos

necesarios para cumplir con estos requisitos y para alcanzar los

objetivos de calidad definidos.

5. Asegurarse de que se ha establecido, implantado y mantenido un SGC

eficaz para alcanzar los objetivos de calidad definidos.

6. Asegurarse de la disponibilidad de recursos necesarios.

7. Revisar periódicamente el SGC.

8. Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos

de calidad y sobre las acciones de mejora.

ENFOQUE AL CLIENTE

La norma pone de manifiesto la trascendencia que el cliente tiene para la

organización, por tal razón, sitúa este requisito bajo la responsabilidad de la

Dirección.

Modelos para implantar la mejora continua en la gestión de empresas de

transporte por carretera

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POLÍTICA DE LA CALIDAD

La política de calidad es un elemento fundamental en un SGC y muestra el

compromiso de la Dirección en implantar este sistema. A menudo resulta útil

desarrollar, antes que nada, la política global de la organización, incluyendo

la comercial, la financiera, etc., ya que esto podría facilitar la elaboración de

la política de calidad. El compromiso de la Dirección con la calidad debería

describir su visión global de lo que la calidad significa para la organización y

para sus clientes.

La Dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

1) Es adecuada al propósito de la organización.

La política de calidad no debería ser excesivamente genérica y debería

estar armonizada con los intereses de la organización, con el resto de las

políticas de la organización y con los servicios prestados.

2) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar

continuamente la eficacia del SGC.

El compromiso de la Dirección de la organización a favor de la calidad

debería ser perceptible, activo y transmitido eficazmente. Por ejemplo, la

exhibición pública de la política de calidad firmada por la Dirección es un

método que puede utilizarse para demostrar dicho compromiso tanto a

empleados como a clientes.

3) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de la calidad. Sería conveniente que los objetivos de calidad definidos por

la organización se fundamentasen en los principios o compromisos

recogidos en la política de calidad.

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4) Es comunicada y entendida dentro de la organización.

Todos los empleados necesitan comprender la política de calidad, la

forma como les afecta y su papel dentro del SGC. Corresponde a la

Dirección de la organización decidir cómo se va a transmitir este mensaje.

5) Es revisada para su continua adecuación.

La política de la calidad también necesita ser revisada periódicamente, a

fin de determinar si los objetivos siguen siendo los más apropiados para la

organización. Esto debería llevarse a cabo en la revisión del sistema por

la Dirección.

ASEGURAR LA COMPRENSIÓN Y LA CAPACIDAD DE CUMPLIR LOS

REQUISITOS DEL CLIENTE

El pedido de un cliente es un desencadenante de la actividad de una

organización y también una causa potencial de insatisfacciones y éstas

pueden motivar la pérdida parcial o total del cliente.

El cliente nunca obtendrá el servicio esperado a menos que la organización

que realiza el servicio, comprenda lo que se le está pidiendo (además de

leer el pedido en relación con lo que la organización vende).

Puede que el cliente no tenga siempre razón, pero siempre es cliente. Las

organizaciones deben realizar una propuesta formal al cliente para que la

revise y la acepte ya que es la oportunidad de intercambiar pareceres y

ajustar los compromisos y, evidentemente, evitar sorpresas desagradables

por ambas partes. La revisión de lo que pide o quiere el cliente no se refiere

sólo a los contratos que se firman por ambas partes, sino que incluye el día

a día, es decir, a cualquier pedido que se reciba en la organización.

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La organización debe determinar

1) Los requisitos especificados por el cliente, hasta la finalización del

servicio,

2) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para la

adecuada prestación del servicio,

3) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio, y

4) Cualquier requisito adicional determinado por la propia organización.

5) La organización debe detectar la legislación que ha de cumplir, poder

acceder a ella, conocer los requisitos que son de aplicación en cada

servicio y mantener los registros que evidencien que han sido

considerados como datos de entrada del proceso correspondiente.

1.9 Marco Conceptual

Calidad de Servicio

Palafox (2003), define calidad de servicio como satisfacer, de conformidad

con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen

y por la que se nos contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso

de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El

grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en

las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.

Philip Kotler, 1996 define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado

de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido

de un producto o servicio con sus expectativas

Satisfacción del Cliente

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1.10. Marco Legal

http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php%3Foption%3Dcom_content%26vie

w%3Darticle%26id%3D501:15

Resolución de Superintendencia N° 286-2009/SUNAT (*), publicada el 31 de

diciembre de 2009. Dictan disposiciones para la implementación del llevado

de determinados libros y Registros Vinculados a Asuntos Tributarios de

manera Electrónica.

1.11. Marco Procedimental

Se aplicó una encuesta a los usuarios que asistieron a la intendencia de la

administración tributaria La Libertad-Trujillo en el lapso de 15 días.

La encuesta está compuesta de 25 preguntas que corresponden a las

dimensiones de estudio:

Calidad con 15 preguntas 1-15, Satisfacción con 10 preguntas 15 -25, las

mismas que tienen 5 alternativas para que las respuestas sean más

específicas. Siendo las alternativas: Muy bueno, Bueno, Regular, Malo,

Muy malo; siendo su calificación según la escala de likert (5,4,3,2 o 1)

respectivamente.

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CAPITULO II

MATERIALES Y METODOS

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II. MATERIALES Y METODOS

2.1. Material De Estudio

2.1.1 Población: 2000

2.1.2. Muestra: 390

2.2. Métodos y Técnicas

2.2.1. Métodos

Método Descriptivo

Este método nos permitirá describir, recopilar, recoger y presentar los

resultados de la aplicación de las encuestas realizadas a los usuarios de

SUNAT Chiclayo.

Método Analítico

Este método nos permitirá analizar y ordenar el resultado de nuestras

encuestas con el fin de emitir una opinión acerca de la realidad que se da en

el área de orientación al usuario de la oficina de SUNAT Chiclayo.

2.2.2. Técnicas

Encuestas

Estas se aplicaran a los usuarios de SUNAT Trujillo, las cuales contendrán

preguntas con 5 alternativas de respuesta.

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2.2.3. Técnica de tratamiento y Análisis de información

Análisis estadístico de datos

Los datos obtenidos a través de la aplicación de la encuesta sobre calidad

de servicio se organizaron y procesaron utilizando la aplicación de PASW

Statistics 18 y Microsoft Excel 2010, se mostraran en cuadros y gráficos

estadísticos. Para contrastar las hipótesis se utilizará la técnica estadística

Chi2. De esta manera se podrá arribar a conclusiones y recomendaciones.

2.2.4. Técnica de Procesamiento de datos

Los datos obtenidos de la encuesta realizada a los contribuyentes que

recibieron atención en las oficinas de atención al contribuyente SUNAT

Trujillo, se procesaron utilizando el programa estadístico SPSS y se

mostraran en tablas y figuras.

2.3. Diseño De Investigación

2.4. Diseño De Investigación

VI

M X

VD

Dónde:

M : muestra

X : encuesta

VI : Calidad de Servicio

VD : Satisfacción

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CAPITULO III

RESULTADOS

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III. RESULTADOS

3.1. Resultados de los dos primeros objetivos en cuanto a determinar el valor de los

niveles de las variables calidad de atención y Satisfacción del Cliente usuarios de

SUNAT

3.1.1. Resultados Item por Item de la encuesta tomada:

En cuanto a las preguntas tomadas tenemos su representación en tablas de frecuencias y

sus gráficos correspondientes:

TABLA N° 1

¿El comportamiento de los funcionarios de Sunat –Trujillo transmite confianza a los

usuarios?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Malo 273 70,0 70,0 70,0

Regular 96 24,6 24,6 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRÁFICO N° 1

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 01 refleja que el 70% de funcionarios su comportamiento es Malo, un 24,62%

es Regular y un 5,3% es Bueno.

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TABLA N° 2

¿Los Funcionarios de Sunat – Trujillo tienen los conocimientos suficientes para

responder a las preguntas de los usuarios?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Regular 14 3,6 3,6 3,6

Bueno 320 82,1 82,1 85,6

Muy Bueno 56 14,4 14,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 2

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 02 refleja que el 3,59% de funcionarios tienen conocimientos suficientes para

responder preguntas es Regular, un 82,05% es Bueno y un14,36 % es Muy Bueno.

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TABLA N° 3

¿Cómo calificaría el estado de las instalaciones de SUNAT-Trujillo?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Regular 151 38,7 38,7 38,7

Bueno 214 54,9 54,9 93,6

Muy Bueno 25 6,4 6,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 3

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 03 refleja que el 38,72% de las instalaciones de SUNAT - Trujillo es Regular,

un 54,87% es Bueno y un 6,41% es Muy Bueno.

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TABLA N° 4

¿Cómo considera el servicio que le brindan los funcionarios de la sección orientación

al contribuyente SUNAT-Trujillo?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 45 11,5 11,5 11,5

Malo 33 8,5 8,5 20,0

Regular 262 67,2 67,2 87,2

Bueno 50 12,8 12,8 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 4

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 04 refleja que el 11,54% del servicio que brindan los funcionarios es Muy Malo,

un 8,46% es Malo, un 67,18% es Regular y un 12,82% es Bueno.

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TABLA N° 5

¿Cómo califica usted la atención personalizada que ha recibido de SUNAT –

Trujillo?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Malo 14 3,6 3,6 3,6

Regular 53 13,6 13,6 17,2

Bueno 323 82,8 82,8 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 5

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 05 refleja que el 3,59% la atención personalizada es Malo, un 13,59% es

Regular y un 82,82% es Bueno.

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TABLA N° 6

¿Cómo califica los Horarios de atención que tiene SUNAT- Trujillo?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 64 16,4 16,4 16,4

Malo 31 7,9 7,9 24,4

Regular 90 23,1 23,1 47,4

Bueno 205 52,6 52,6 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 6

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 06 refleja que el 16,41% los horarios de atención que tiene SUNAT es Muy

Malo, un 7,949% es Malo, un 23,09% es Regular y un 52,56% es Bueno.

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TABLA N° 7

¿Siempre encuentra a algún personal para orientarlo en el servicio que va a recibir?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 44 11,3 11,3 11,3

Malo 325 83,3 83,3 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO DE BARRAS N° 7

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 07 refleja que el 11,28% siempre encuentra al personal para orientarlo es Muy

Malo, un 83,33% es Malo y un 5,385% es Bueno.

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TABLA N° 8

¿La sección orientación al contribuyente comprende las necesidades específicas de

los usuarios?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 103 26,4 26,4 26,4

Malo 126 32,3 32,3 58,7

Regular 140 35,9 35,9 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 8

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 08 refleja que el 26,41% la orientación al contribuyente comprende las

necesidades de los usuarios es Muy Malo, un 32,31% es Malo, un 35,90 es Regular y un

5,385% es Bueno.

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TABLA N° 9

La sección orientación al contribuyente de Sunat - Trujillo cuenta con equipos

modernos?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 70 17,9 17,9 17,9

Malo 85 21,8 21,8 39,7

Regular 71 18,2 18,2 57,9

Bueno 124 31,8 31,8 89,7

Muy Bueno 40 10,3 10,3 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 9

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 09 refleja que el 17,95% la sección orientación al contribuyente cuenta con

equipos modernos es Muy Malo, un 21,79% es Malo, un 18,21% es Regular, un 31,79%

es Bueno y un 10,26% es Muy Bueno.

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113

TABLA N° 10

Las instalaciones físicas de la sección de servicios al contribuyente son

visualmente atractivas?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Malo 14 3,6 3,6 3,6

Regular 344 88,2 88,2 91,8

Bueno 32 8,2 8,2 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO DE BARRAS N° 10

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 10 refleja que el 3,59% de las instalaciones al contribuyente es Malo, un

88,21% es Regular y un 8,205% es Bueno.

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114

TABLA N° 11

¿Cómo califica el ambiente de atención a los usuarios de Sunat – Trujillo?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Malo 69 17,7 17,7 17,7

Regular 290 74,4 74,4 92,1

Bueno 31 7,9 7,9 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO DE BARRAS N° 11

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 11 refleja que el 17,69% el ambiente de atención a los usuarios es Malo, un

74,36% es Regular y un 7,949% es Bueno.

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115

TABLA N° 12

GRAFICO N° 12

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 12 refleja que el 12,05% de información que contiene el material que emite

SUNAT es Malo, un 82,56% es Regular y un 5,385% es Bueno.

¿Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) que emite

SUNAT para usted contienen información importante?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Malo 47 12,1 12,1 12,1

Regular 322 82,6 82,6 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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TABLA N° 13

¿Cuando un usuario tiene un problema la sección de servicio al contribuyente

muestra un sincero interés en orientarlo a su solución?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 232 59,5 59,5 59,5

Malo 101 25,9 25,9 85,4

Regular 36 9,2 9,2 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 13

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 13 refleja que el 59,49% muestra interés en orientar al usuario es Muy Malo, un

25,90% es Malo, un 9,23% es Regular y un 5,385% es Bueno.

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TABLA N° 14

GRÁFICO N° 14

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 14 refleja que el 28,97% siente que cubrieron sus deudas planteadas es Muy

Malo, un 25,13% es Malo, un 40,51% es Regular y un 5,385% es Bueno.

¿Siente que cubrieron sus dudas planteadas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 113 29,0 29,0 29,0

Malo 98 25,1 25,1 54,1

Regular 158 40,5 40,5 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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TABLA N° 15

¿La información brindada por los funcionarios de la sección de orientación al

contribuyente se adapta perfectamente a las necesidades del usuario?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 130 33,3 33,3 33,3

Malo 67 17,2 17,2 50,5

Regular 172 44,1 44,1 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 15

INTERPRETACION

El Gráfico 15 refleja que el 33,33% de la información brindada por los funcionarios se

adapta a las necesidades del usuario es Muy Malo, un 17,18% es Malo, un 44,10% es

Regular y un 5,385% es Bueno.

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TABLA N° 16

GRAFICO DE BARRAS N° 16

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 16 refleja que el 27,69% de respuestas rápidas a las necesidades de los

usuarios es Muy Malo, un 31,03% es Malo, un 35,90% es Regular y un 5,385% es Bueno.

¿La información recibida da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los

usuarios?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 108 27,7 27,7 27,7

Malo 121 31,0 31,0 58,7

Regular 140 35,9 35,9 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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TABLA N° 17

GRAFICO DE BARRAS N° 17

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 17 refleja que el 83,33% de funcionarios comunican en forma detallada a los

usuarios es Muy Malo, un 7,69% es Malo, un 3,59 es Regular y un 5,385% es Bueno.

¿Los funcionarios comunican de forma detallada todo lo que tiene que hacer el

usuario para no tener posteriores dificultades o problemas?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 325 83,3 83,3 83,3

Malo 30 7,7 7,7 91,0

Regular 14 3,6 3,6 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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TABLA N° 18

¿Los funcionarios de la sección orientación de Sunat- Trujillo ofrecen un servicio

rápido a los usuarios?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 135 34,6 34,6 34,6

Malo 146 37,4 37,4 72,1

Regular 88 22,6 22,6 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRÁFICO DE BARRAS N° 18

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 18 refleja que el 34,62% los funcionarios ofrecen un servicio rápido a los

usuarios es Muy Malo, un 37,44% es Malo, un 22,56 es Regular y un 5,385% es Bueno.

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TABLA N° 19

¿La sección orientación al contribuyente siempre está dispuesta a ayudar a los

usuarios desde que llega hasta que sale?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 66 16,9 16,9 16,9

Malo 93 23,8 23,8 40,8

Regular 210 53,8 53,8 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRÁFICO DE BARRAS N° 19

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 19 refleja que el 16,92% la orientación al contribuyente está dispuesta a ayudar

Muy Malo, un 23,85% es Malo, un 53,85 es Regular y un 5,385% es Bueno.

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123

TABLA N° 20

GRÁFICO N° 20

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 20 refleja que el 13,85% la labor que realiza el personal de SUNAT es Muy

Malo, un 35,64% es Malo, un 45,13% es Regular y un 5,385% es Bueno.

¿Cómo califica la labor que realiza todo el personal de la Sunat - Trujillo?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 54 13,8 13,8 13,8

Malo 139 35,6 35,6 49,5

Regular 176 45,1 45,1 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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124

TABLA N° 21

GRAFICO N° 21

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 21 refleja que el 24,10% la amabilidad del orientador es Muy Malo, un 42,56%

es Malo, un 27,95% es Regular y un 5,385% es Bueno.

¿Cómo califica la amabilidad del orientador?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 94 24,1 24,1 24,1

Malo 166 42,6 42,6 66,7

Regular 109 27,9 27,9 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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125

TABLA N° 22

¿Cómo considera el tiempo de espera para ser atendido?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 107 27,4 27,4 27,4

Malo 262 67,2 67,2 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRAFICO N° 22

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 22 refleja que el 27,44% considera que el tiempo de espera para ser atendido

es Muy Malo, un 67,18% es Malo y un 5,385% es Bueno.

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126

TABLA N° 23

GRÁFICO N° 23

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 23 refleja que el 0,256% el personal se encuentra presentable es Malo, un

13,59% es Regular, un 69,49% es Bueno y un 16,67% es Muy Bueno.

¿El personal está adecuadamente presentable?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Malo 1 ,3 ,3 ,3

Regular 53 13,6 13,6 13,8

Bueno 271 69,5 69,5 83,3

Muy Bueno 65 16,7 16,7 100,0

Total 390 100,0 100,0

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127

TABLA N° 24

GRÁFICO N° 24

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 24 refleja que el 26,15% la atención personalizada es Muy Malo, un 28,97% es

Malo, y un 44,87% es Regular.

¿Considera Ud. Que el personal es suficiente para la atención personalizada?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 102 26,2 26,2 26,2

Malo 113 29,0 29,0 55,1

Regular 175 44,9 44,9 100,0

Total 390 100,0 100,0

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TABLA N° 25

¿Considera Ud. Que el personal de orientación al contribuyente están capacitados y

actualizados en la atención al público?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Muy Malo 96 24,6 24,6 24,6

Malo 179 45,9 45,9 70,5

Regular 94 24,1 24,1 94,6

Bueno 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

GRÁFICO N° 25

INTERPRETACION

El Gráfico 25 refleja que el 24,62% la capacitación y actualización del personal es Muy

Malo, un 45,90% es Malo, un 24,10% es Regular y un 5,385% es Bueno.

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TABLA N° 26

GRAFICO N° 26

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 26 refleja que el 51,54% la calidad de atención es Mala, un 43,08% es Regular

y un 5,385% es Bueno.

CALIDAD DE ATENCIÓN (agrupada)

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos MALA 201 51,5 51,5 51,5

REGULAR 168 43,1 43,1 94,6

BUENA 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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TABLA N° 27

GRAFICO N° 27

INTERPRETACIÓN

El Gráfico 27 refleja que el 76,92% la satisfacción del cliente es Mala, un 17,69% es

Regular y un 5,385% es Bueno.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (agrupada)

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos MALA 300 76,9 76,9 76,9

REGULAR 69 17,7 17,7 94,6

BUENA 21 5,4 5,4 100,0

Total 390 100,0 100,0

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3.1.2 Resultados del Puntaje Total Tanto de las Variables Calidad de Atención y

Satisfacción del Cliente:

TABLA N° 26

CALIDAD DE ATENCIÓN (agrupado)

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos REGULAR 29 96,7 96,7 96,7

MUY BUENO 1 3,3 3,3 100,0

Total 30 100,0 100,0

GRAFICO N° 26

INTERPRETACIÓN Con respecto a la opinión agrupada sobre la calidad de atención el resultado fue

96.67% como regular y muy bueno 3.33%.

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132

TABLAS N° 27

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (agrupado)

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos BAJA 1 3,3 3,3 3,3

REGULAR 28 93,3 93,3 96,7

BUENA 1 3,3 3,3 100,0

Total 30 100,0 100,0

GRAFICO N° 27

INTERPRETACION Refiriéndose a la satisfacción del contribuyente en el resultado agrupado ha salido un 93.33% como regular y un porcentaje igualitario de 3.33% como baja y buena.

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3.1.2 Estadígrafos y estimaciones de las variables Calidad de Atención y Satisfacción

del Cliente:

Resumen Descriptivos

Estadístico Error típ.

CALIDAD DE

ATENCIÓN

Media 40,33 ,939

Intervalo de confianza para

la media al 95%

Límite inferior 38,41

Límite superior 42,25

Media recortada al 5% 39,93

Mediana 40,00

Varianza 26,437

Desv. típ. 5,142

Mínimo 31

Máximo 61

Rango 30

Amplitud intercuartil 5

Asimetría 2,043 ,427

Curtosis 8,490 ,833

SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

Media 24,97 ,697

Intervalo de confianza para

la media al 95%

Límite inferior 23,54

Límite superior 26,39

Media recortada al 5% 24,57

Mediana 24,00

Varianza 14,585

Desv. típ. 3,819

Mínimo 20

Máximo 40

Rango 20

Amplitud intercuartil 4

Asimetría 2,188 ,427

Curtosis 7,413 ,833

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3.2. Resultados del objetivo de determinar la correlación entre las variables:

3.2.1 Resultados de la Relación entre los indicadores de las Variables Calidad de Atención y Satisfacción del Cliente:

SATISFACCIÓN

ATENCIÓN VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00007 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00020 VAR00022

VAR00001 Correlación de Pearson ,192 ,482** ,154 ,545** ,245 ,403* ,294 ,203 ,425* ,528**

Sig. (bilateral) ,309 ,007 ,417 ,002 ,193 ,027 ,115 ,281 ,019 ,003

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00002 Correlación de Pearson -,021 ,116 ,309 ,164 ,223 ,384* -,013 ,042 -,088 ,000

Sig. (bilateral) ,912 ,541 ,097 ,385 ,235 ,036 ,944 ,825 ,643 1,000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00006 Correlación de Pearson -,059 ,093 ,186 ,330 ,234 ,120 ,123 -,017 ,284 ,443*

Sig. (bilateral) ,756 ,623 ,324 ,075 ,214 ,528 ,517 ,929 ,128 ,014

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00008 Correlación de Pearson ,141 ,239 ,032 ,422* ,051 ,215 ,138 ,100 ,118 ,529**

Sig. (bilateral) ,459 ,204 ,868 ,020 ,791 ,255 ,466 ,600 ,535 ,003

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00009 Correlación de Pearson ,143 ,439* ,268 ,248 ,385* ,245 ,175 ,230 -,120 ,074

Sig. (bilateral) ,450 ,015 ,152 ,186 ,036 ,192 ,354 ,222 ,527 ,697

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00010 Correlación de Pearson ,372* ,294 ,468** ,415* ,068 ,258 ,155 ,192 ,067 ,217

Sig. (bilateral) ,043 ,115 ,009 ,023 ,722 ,168 ,414 ,309 ,725 ,250

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00011 Correlación de Pearson ,117 ,259 ,310 ,550** ,269 ,409* ,110 ,292 ,118 ,246

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Sig. (bilateral) ,537 ,167 ,096 ,002 ,151 ,025 ,563 ,117 ,534 ,190

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00012 Correlación de Pearson ,266 ,440* ,312 ,415* ,045 ,172 ,148 ,128 ,268 ,402*

Sig. (bilateral) ,156 ,015 ,093 ,023 ,813 ,363 ,435 ,500 ,153 ,028

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00017 Correlación de Pearson -,157 ,079 -,273 ,670** ,552** ,342 ,454* ,304 ,456* ,533**

Sig. (bilateral) ,407 ,678 ,145 ,000 ,002 ,065 ,012 ,102 ,011 ,002

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00018 Correlación de Pearson -,033 -,061 ,032 ,428* ,144 ,173 ,029 -,119 ,120 ,536**

Sig. (bilateral) ,863 ,750 ,866 ,018 ,446 ,360 ,878 ,531 ,529 ,002

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00019 Correlación de Pearson -,469** -,181 ,096 ,341 ,338 ,208 ,059 ,039 ,082 ,203

Sig. (bilateral) ,009 ,339 ,614 ,065 ,068 ,271 ,755 ,836 ,665 ,282

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00021 Correlación de Pearson ,025 ,000 -,417* ,580** ,347 ,170 ,072 ,238 ,239 ,389*

Sig. (bilateral) ,897 1,000 ,022 ,001 ,061 ,368 ,705 ,205 ,204 ,034

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00023 Correlación de Pearson -,189 -,160 ,192 ,113 ,105 -,041 -,153 ,239 -,049 ,237

Sig. (bilateral) ,318 ,397 ,310 ,551 ,582 ,829 ,421 ,203 ,798 ,208

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00024 Correlación de Pearson -,035 ,000 ,323 ,091 ,379* ,202 ,304 -,042 ,058 ,122

Sig. (bilateral) ,855 1,000 ,081 ,634 ,039 ,284 ,102 ,826 ,759 ,522

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

VAR00025 Correlación de Pearson -,067 ,308 ,082 ,348 ,379* ,226 ,339 ,447* ,467** ,259

Sig. (bilateral) ,726 ,098 ,668 ,059 ,039 ,230 ,067 ,013 ,009 ,166

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

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Como podemos observar todos los indicadores de la variable Calidad se relacionan

significativamente y de manera directa con la variable satisfacción conforme indica la

correlación de Pearson y Sig. (Bilateral), excepto el indicador 23 que responde a la

pregunta el personal está adecuadamente presentable.

3.2.2. Relación entre los Puntajes Totales de las Variables Calidad de Atención y

Satisfacción del Cliente de la SUNAT.

Finalmente estableciendo la correlación entre los puntajes finales tenemos:

Correlaciones

ATENCIÓN SATISFACCIÓN

ATENCIÓN Correlación de Pearson 1 ,740**

Sig. (bilateral) ,000

N 30 30

SATISFACCIÓN Correlación de Pearson ,740** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 30 30

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Vemos que la correlación en la muestra entre las variables es directa y considerable,

mientras que en cuanto a correlación en la población de acuerdo a la Sig. (bilateral) es

significativa, por lo cual queda comprobada la hipótesis que la calidad de atención se

relaciona con la satisfacción del cliente usuario de la SUNAT.

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CAPITULO IV

DISCUSION

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IV DISCUSIÓN

4.1. Contrastando los resultados obtenidos de las encuestas realizadas

a la muestra de 390 usuarios con el fundamento teórico se

establece que al efectuar el diagnóstico de la calidad del servicio

que brindan los funcionarios de Orientación al contribuyente de la

Sunat-Trujillo, y como se demuestra en los diferentes gráficos y

tablas que la calidad del servicio es mala en un 51%, regular en un

43% y buena en 5.4%, lo que difiere de la Teoría KAISEN donde el

autor empodera al cliente en este caso el contribuyente tributario.

4.2. Dando cumplimiento al segundo objetivo específico sobre la

determinación de la satisfacción del contribuyente (cliente) se

obtuvo el siguiente resultado; un 76.92% la satisfacción es mala, un

17.69% es regular y un 5.38% es buena, tal como lo demuestran la

tabla de datos agrupados N° 27 y al contrastarla con el fundamento

teórico referido a la satisfacción del cliente según Kotler (1996) que

define a la satisfacción como la percepción de un producto o

servicio con sus expectativas, lo que comprueba que la satisfacción

del usuario es mala frente al marco teórico citado.

4.3. Para determinar el grado de relación entre la calidad del servicio y

la satisfacción del contribuyente se aplicó el estadígrafo coeficiente

de Pearson, el que nos arrojó como resultado que los indicadores

de la variable calidad se relacionan significativamente y de manera

directa con la variable satisfacción; excepto en la pregunta 23 que

corresponde a que el personal esta adecuadamente presentable;

tal como se demuestra en la tabla de correlación de Pearson de la

presente investigación.

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4.4. Podemos resumir que la influencia de la calidad del servicio influye

significativamente en la satisfacción del contribuyente, porque

guarda una relación directa entre ambas variables y que en el

sustento teórico de Kotler menciona que a mayor calidad en la

atención, mayor será la satisfacción, como lo demuestra la tabla de

correlación de Pearson.

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CAPITULO V

CONCLUSIONES

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V. CONCLUSIONES

1. Al realizar el diagnóstico se concluye que la calidad de la atención en las

oficinas de orientación al contribuyente en la Intendencia Regional La

Libertad-SUNAT es mala llegando a un 51% y regular a un 43%, que

acumulando los resultados resulta que dicho servicio es deficiente.

2. Al determinar la satisfacción del contribuyente encuestado frente al

servicio que reciben de los funcionarios de SUNAT no es satisfactorio en

un 76.92%.

3. Se concluye que el grado de relación entre la variable calidad del servicio

y la satisfacción del contribuyente es significativa dado que están

relacionadas directamente tal como se demuestra en la tabla de

correlación de Pearson.

4. Se concluye finalmente que la influencia de la calidad del servicio en la

satisfacción del contribuyente es significativa, afirmándose la hipótesis de

la presente investigación.

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CAPITULO VI

RECOMENDACIONES

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VI. RECOMENDACIONES

1. Se recomienda que la Intendencia Regional de La Libertad-SUNAT elabore

un plan de mejoras como un programa de capacitación a los funcionarios del

área de orientación al contribuyente en atención al cliente.

2. Se recomienda que para mejorar la calidad de atención en las oficinas de

orientación al contribuyente se debe aplicar el método Kaisen de mejora

continua.

3. Que los funcionarios del área de orientación al contribuyente deben fomentar

un clima de atención agradable, donde el usuario se sienta comprendido y

satisfecho en la calidad de servicio que recibe.

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CAPITULO VII

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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145

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

7. REFERENCIAS BILIOGRAFICAS

Abusleme, S. y Otros (2012)” Análisis de Contenido de las Revistas de

Negocios en Chile sobre la Orientación al Cliente” Universidad de Chile.

Barboza, E. (2010) en su trabajo de investigación denominado: Atención al

Cliente

Barragán, P. (2002) Avances de la Administración Tributaria en el Perú,

“La cultura de servicio al contribuyente como estratégia de gestión”

disponible en:

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n

9/avances_administracion.htm

Blanco, J. (2009),” Medición de la satisfacción del cliente del

Restaurante Museo Taurino y formulación de estrategias de servicio

para la creación de valor” Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de

Ciencias Económicas y Administrativas, Bogotá

Chicas, M. (2011) “Propuesta para crear una Unidad Móvil de

Capacitación como herramienta para el Fortalecimiento de la Cultura

Tributaria en Guatemala”, Universidad de San Carlos, Facultad de

Ciencias Económicas, Guatemala

Centro Interamericano de Administración Tributaria (CIAT) articulo

denominado “El mejoramiento de la eficacia de las administraciones

tributarias a travéz de nuevos modelos de organización” (2010)

Cremades, L. (2011) Centro Interamericano de Administración Tributaria

(CIAT) en su artículo denominado “La satisfacción del Contribuyente y la

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mejora continua” disponible en:

http://www.ciat.org/index.php/es/blog/item/21-el-kaizen-de-nuestras-

administraciones-tributarias.html

Cremades, L. (2011) Centro Interamericano de Administración Tributaria

(CIAT) en su artículo denominado “La satisfacción del Contribuyente y la

mejora continua”,

Desatnick (1990, Pág. 99).Características de la Atención al cliente

García, M (2011 “Medición de la satisfacción del cliente en una empresa

de Retail”, Universidad de Piura.

Harringtom (1998, pág. 6) Definición de Cliente

López, J. (2009) “Calidad De Atención Médica y Satisfacción del Usuario

Atendido En La Consulta Externa Del Hospital Naylamp Es Salud -

Chiclayo 2009”, Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo

Martínez, L. (2007) en su investigación denominada “Consideraciones

Teóricas sobre atención al cliente”

Peñaranda, A. (2001) Política, estructura e instrumentos para la

asistencia al contribuyente, Instituto de Estudios Fiscales; disponible en:

http://economia.paeria.es/recursos-dinteres/publicacions/instituto-

destudios-fiscales

Posso, K. (2010) “Análisis, formulación y elaboración del modelo de

Atención al Cliente del Departamento de Gestión de Infraestructura

Codensa S.A ESP.” Universidad Tecnológica de Pereira.

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147

Requena, M. y Serrano, G. (2007) “Calidad de Servicio desde la

perspectiva de Clientes, Usuarios y auto-percepción de Empresas de

Captación de Talento” Universidad Andrés Bello, Facultad de Ciencias

Económicas y sociales Venezuela

Valenzuela, L. (2007). La gestión del valor de la cartera de clientes y su

efecto en el valor global de la empresa: diseño de un modelo explicativo

como una herramienta para la toma de decisiones estratégicas de

marketing. (Tesis Doctoral). Universidad Complutense de Madrid,

Madrid, España.

Vargas, S. (2012) ” Nivel de Satisfacción de los usuarios de la

Clínica Odontológica Docente Asistencial de la Universidad Nacional

Jorge Basadre Grohmann de Tacna octubre-diciembre 2011”

Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann.

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ANEXOS

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ANEXO N° 01

ENCUESTA: DIRIGIDA A LOS USUARIOS DE LA SUNAT

OBJETIVO:

Medir el grado de Calidad de atención y Satisfacción del cliente en cuanto a los servicios ofrecidos por la

Oficina de orientación al usuario de la SUNAT-Trujillo.

INSTRUCCIONES:

Lea detenidamente las preguntas y responda según crea conveniente en una escala del 1 al 5 donde (5)

Muy bueno (5) Bueno (4) Regular (3) Malo (2) Muy Malo(1)

Nº ITEMS 1 2 3 4 5

1 ¿El comportamiento de los funcionarios de Sunat –Trujillo

transmite confianza a los usuarios?

2 ¿Los Funcionarios de Sunat - Trujillo tienen los conocimientos

suficientes para responder a las preguntas de los usuarios?

3 ¿Cómo calificaría el estado de las instalaciones de SUNAT-Trujillo?

4 ¿Cómo considera el servicio que le brindan los funcionarios de la

sección orientación al contribuyente SUNAT-Trujillo?

5 ¿Cómo califica usted la atención personalizada que ha recibido de

SUNAT – Trujillo?

6 ¿Cómo califica los Horarios de atención que tiene SUNAT-

Trujillo?

7 ¿Siempre encuentra a algún personal para orientarlo en el servicio

que va a recibir?

8 ¿La sección orientación al contribuyente comprende las

necesidades específicas de los usuarios?

9 La sección orientación al contribuyente de Sunat - Trujillo cuenta

con equipos modernos?

10 Las instalaciones físicas de la sección de servicios al contribuyente

son visualmente atractivas?

11 ¿Cómo califica el ambiente de atención a los usuarios de Sunat –

Trujillo?

12 ¿Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y

similares) que emite SUNAT para usted contienen información

importante?

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13 ¿Cuando un usuario tiene un problema la sección de servicio al

contribuyente muestra un sincero interés en orientarlo a su

solución?

14 ¿Siente que cubrieron sus dudas planteadas?

15 ¿La información brindada por los funcionarios de la sección de

orientación al contribuyente se adapta perfectamente a las

necesidades del usuario?

16 ¿La información recibida da respuesta rápida a las necesidades y

problemas de los usuarios?

17 ¿Los funcionarios comunican de forma detallada todo lo que tiene

que hacer el usuario para no tener posteriores dificultades o

problemas?

18 ¿Los funcionarios de la sección orientación de Sunat- Trujillo

ofrecen un servicio rápido a los usuarios?

19 ¿La sección orientación al contribuyente siempre está dispuesta a

ayudar a los usuarios desde que llega hasta que sale?

20 ¿Cómo califica la labor que realizan todo el personal de la Sunat -

Trujillo?

21 ¿Cómo califica la amabilidad del orientador?

22 ¿Cómo considera el tiempo de espera para ser atendido?

23 ¿El personal está adecuadamente presentable?

24 ¿Considera Ud. Que hay suficiente personal para la atención

personalizada?

25 ¿Considera Ud. Que el personal de orientación al contribuyente

están capacitados y actualizados en la atención al público?

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