TESIS UN MODELO DE DIRECC.ESTRATÉG.DE RRHH BASADO EN COMPETENCIASl Presentada 01Oct07 UTA SEG
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UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS PROGRAMA MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS - MBA UN MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS: APLICADO AL SECTOR DE COBRANZAS Trabajo Final de Integración de Conocimientos para optar al Grado Académico de Magíster en Dirección y Gestión de Empresas - MBA Presentado por: Bedregal Bedregal, Mariela Torres Barboza, Eduardo Profesor Guía: Elías Bastarrachea, Fernando TACNA – PERÚ 2007
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UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS
PROGRAMA MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS - MBA
UN MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN
COMPETENCIAS: APLICADO AL SECTOR DE
COBRANZAS
Trabajo Final de Integración de Conocimientos para optar al Grado Académico de Magíster en Dirección y Gestión de Empresas - MBA Presentado por: Bedregal Bedregal, Mariela Torres Barboza, Eduardo Profesor Guía: Elías Bastarrachea, Fernando
TACNA – PERÚ
2007
AGRADECIMIENTOS:
A Dios por darme la oportunidad de
poder disfrutar en cada amanecer, la
alegría de tener un día más de vida. A
mis padres y hermanos, quienes
siempre me brindaron su cariño y apoyo
incondicional a mis logros personales. A
mis compañeros de trabajo y amigos,
por contribuir en mí desarrollo
profesional.
A Dios y a mi familia por el tiempo
prestado. Gracias
DEDICATORIA:
A mi hermana Leo, por sus consejos
oportunos y su aliento para encontrar
siempre los caminos más acertados y
sobre todas las cosas, por ser siempre
mi mejor amiga en todo momento
A mis padres quienes forjaron en mí una
persona de bien, a mi esposa por su
constante apoyo, a mis amigos,
compañeros y profesores que con sus
enseñanzas permitieron alcanzar este
objetivo.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPITULO I
1.0 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 01
1.2 PROBLEMA A INVESTIGAR 03
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR 05
1.3.1 Formulación del problema general 05
1.3.2 Formulación de los problemas específicos 06
1.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 06
1.3.1 Objetivo general 06
1.3.2 Objetivos específicos 07
1.5 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 07
1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 08
CAPÍTULO II
2.0 MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO ANTROPOLÓGICO – FILOSÓFICO 09
2.2 LAS COMPETENCIAS 12
2.2.1 Origen del concepto de competencia 12
2.2.2 Definición de competencia 14
2.2.3 Clasificación de las competencias 19
2.2.3.1 Clasificación – varias fuentes bibliográficas 19
2.2.3.2 Clasificación – los investigadores 23
2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS 24
2.3.1 Definición 24
2.3.2 Componentes de una competencia necesarios en
la gestión por competencias 26
2.4 MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
BASADO EN COMPETENCIAS 29
2.4.1 Definición y características principales 29
2.4.2 Subprocesos de un sistema integrado de recursos
humanos 35
2.4.3 Proceso de determinación de un modelo por competencias 50
1. La técnica de la entrevista de incidentes críticos 51
2. La técnica de método de expertos o Delphi por rondas 58
3. Técnica adaptada por los investigadores (combinación
del método de expertos y la entrevista de eventos
conductuales) 64
CAPÍTULO III
3.0 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
3.1 SOBRE LA EMPRESA 77
3.1.1 Antecedentes e historia 77
3.1.2 Análisis estratégico de la CFCSAC 78
a) Análisis FODA 78
b) Sobre la gerencia de recursos humanos 79
c) Estudio del clima laboral 80
d) Auditoria de recursos humanos 81
e) Formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos 81
3.1.3 Taller de sensibilización e inducción de participantes 84
3.1.4 Definición de aspectos claves del plan estratégico 85
3.1.5 Definición de los puestos a analizar 85
3.1.6 Panel de expertos 86
a) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las
competencias genéricas 87
b) El panel de expertos identifica las competencias genéricas
– Por rondas 87
3.1.7 Panel de expertos para identificar las competencias
específicas y técnicas de los perfiles de exigencia de
los puestos 91
a) Identificación de Tareas Críticas de los puestos de
trabajo 91
b) Desarrollo de la metodología 91
c) Diccionario de Competencias Específicas y Niveles
de Comportamientos 92
d) Elaboración del diccionario borrador de competencias
técnicas 93
e) Cuestionarios por familia o puesto a analizar 93
f) El diccionario borrador de competencias técnicas y
niveles requeridos 94
3.1.8 La Entrevista de incidentes críticos 94
a) Selección de muestra 94
b) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales 94
c) Análisis de datos – Codificación de comportamientos 95
d) Identificación de competencias y comportamientos
diferenciadores – Tabulación de Competencias. 96
3.1.9 Confección de perfiles de exigencias de los puestos 97
3.1.10 Revisión de diccionarios por personal de mando medio
operativo 98
3.1.11 Validación 98
3.1.12 Calificación de trabajadores 98
3.1.13 Definición de la brecha entre el perfil de exigencias del
3.1.14 Planificación de las aplicaciones 100
a) Selección y contratación del personal 100
b) Gestión del desempeño 102
c) Formación y desarrollo 103
d) Compensaciones 103
CONCLUSIONES 108
RECOMENDACIONES 110
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO
La finalidad del presente trabajo de investigación desarrollado en la
Corporación Financiera de Cobranzas S.A.C. fue la de desarrollar un Modelo
de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, con la finalidad de
superar su actual modelo de gestión de recursos humanos, el cual
denominamos “modelo tradicional”, se trabajo con la directivos de la empresa
(casa matriz) y con el personal de las oficinas de Tacna y Arequipa para
diagnosticar y determinar el modelo de competencias a plantear, logrando
identificar las limitaciones y problemas del modelo tradicional y la viabilidad
de implementación del modelo que planteamos que supera el actual modelo.
El trabajo abarcó el desarrollo de tres capítulos; en el capítulo I se
abarcó la formulación del problema de la investigación, su justificación, sus
objetivos, su delimitación y limitaciones. En el capítulo II se citaron trabajos
desarrollados solo en ciertos subprocesos de recursos humanos y en otros
contextos, pero principalmente se desarrolló el marco teórico relacionado con
las competencias, el modelo de gestión de recursos humanos por
competencias y aplicación a los subprocesos de recursos humanos, las
técnicas para su desarrollo planteadas por otros autores y una técnica
adaptada por los autores.
En el capítulo III se presentan los resultados donde se realiza un
análisis estratégico, un estudio del actual clima laboral, una auditoria de
recursos humanos, formulación de objetivos estratégicos de recursos
humanos, el desarrollo del modelo y técnica adaptada por lo autores y las
aplicaciones del modelo a los subprocesos de recursos humanos.
Finalizando con algunas conclusiones y recomendaciones que tributan
a la mejora institucional.
1
CAPÍTULO I
1.0 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Las nuevas tecnologías que vienen empleándose en las
organizaciones, vienen directamente entrelazadas con la necesidad
imperiosa de que los trabajadores desarrollen nuevas habilidades y
destrezas, que tributen en la consecución de los objetivos organizacionales.
El principio organizativo del mejoramiento continuo (Kaizen) significa el
aprendizaje continuo; lo cual, incluye que, “la gerencia deba aprender
nuevas estrategias inteligentes, para precisar qué tipo de capacitación,
de personalidad, de capacidades sociales y técnicas debe poseer el
trabajador”1.
Por tanto, la presente investigación reviste importancia, puesto que
busca determinar las brechas que pudieran darse entre el enfoque actual que
aplica la organización y el enfoque de gestión por competencias, de esa
1 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm
2
forma proponer un plan de mejora que busque encaminar el cómo llevar a
cabo su implementación.
Proporcionando un marco de desarrollo para el personal, de tal
manera que, se garantice el reconocimiento diferenciado de las aportaciones
de cada trabajador, dentro de un contexto interno atractivo y estable, y en un
clima de transparencia, confianza y diálogo, que facilite el óptimo desarrollo
de las competencias de todos los miembros de la organización; lo cual,
redundará en la mejora de la atención a los clientes externos (diferenciación
del servicio) y la creación de valor (óptimo manejo de la cartera de
cobranzas) a través del Capital Humano aplicando el Modelo de Gestión de
Recursos Humanos por Competencias.
En resumen, los aspectos centrales del presente trabajo de
investigación son:
- Relevancia científico - social, puesto que nos permitirá tener un
mejor conocimiento de la forma de cómo estamos laborando y
desarrollando a nuestro personal; para lo cual, se planteará una
alternativa de gestión como lo es un enfoque basado en las
competencias; aumentando la confianza en la consecución de las
metas trazadas, a través de de una mejora en la competitividad.
- Relevancia académica, porque al ser un trabajo exploratorio
descriptivo, otros investigadores se nutrirán del mismo para
profundizar y desarrollar más aportes que tiendan a la consecución de
la competitividad institucional.
3
- Relevancia práctico - institucional, ya que la propuesta de modelo
de gestión de recursos humanos por competencias será un aporte
significativo para aquellas organizaciones que busquen ser más
competitivas y centren su atención en su capital humano.
1.2 EL PROBLEMA A INVESTIGAR
La competencia de los mercados y su dinámica han hecho que, las
condiciones y factores tradicionales como la mano de obra, el acceso a
recursos financieros y la materia prima; solamente permitan alcanzar
ventajas competitivas que con respecto al pasado, son menores. Las
tendencias actuales exigen que los ejecutivos basen su accionar en la
creación de valor para la organización; para lo cual, se debe de gestionar
adecuadamente el capital invertido, tanto por los accionistas como por los
acreedores, y principalmente el capital intangible.
Grant2 (1996) clasifica al capital en tres tipos:
- El capital financiero, que comprende los activos fijos, el circulante y,
en general, todo aquello que puede comprarse con dinero.
- El capital de clientes, que incluye la imagen corporativa, la
reputación, y en general, todas aquellas relaciones que permiten a la
empresa retener a sus clientes actuales y conseguir clientes nuevos a
un costo de marketing mucho menor que el que tendría sin la
existencia de tales elementos.
2 GRANT, R. (1996); “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”. Cívitas, Madrid.
4
- El capital humano, que consiste en los conocimientos, habilidades y
capacidades de los empleados, inherentes en toda organización.
Siendo el capital humano, el recurso competitivo más importante de
los tres. Las organizaciones que adquieren y utilizan su capital humano más
eficazmente que sus competidores, crean mayor valor para sus accionistas,
toda vez que la capacidad de los individuos que la forman, ha pasado a ser
un elemento diferenciador importante. La razón estriba en que son las
personas que integran la empresa, las que marcan la principal diferencia
entre esta y sus competidores.
En la mayoría de las ocasiones, es difícil distinguir los productos de
unos competidores y de otros, los márgenes son cada vez más estrechos, la
tecnología, el precio, en el mejor de los casos, proporcionaran una ventaja
competitiva solo durante un espacio muy corto de tiempo. En este sentido,
observamos que, en muchos de los casos de las organizaciones de
Cobranzas y Recuperos, presentan signos de agotamiento en los sistemas
de selección y reclutamiento y actualización del personal; por ello, es
necesario encontrar nuevas alternativas inteligentes que permitan que las
organizaciones mantengan su competitividad.
La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos, en
las últimas décadas, se han caracterizado fundamentalmente por el cambio
en la concepción del personal, que deja de entenderse como un costo para
pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporación del punto de
vista estratégico en todas sus actuaciones. La nueva incorporación del punto
de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva, de
5
naturaleza multidisciplinaria, que subraya la importancia estratégica de los
recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas
sostenidas.
Por tanto, se propone evolucionar hacia una gestión estratégica en la
que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de
los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de
competencias y compromiso organizacional como componentes claves en el
proceso de creación de valor. Este planteamiento es compartido por la
Gestión por Competencias3, que supone que el sistema incida tanto en la
conducta, desempeño laboral, como en las actitudes de los trabajadores y
compromiso organizacional.
En resumen, se busca a través del presente trabajo de investigación,
mostrar como una gestión basada en competencias, es un enfoque que
supera el tradicional enfoque del rasgo de personalidad que maneja el área
de recursos humanos, lo que se fundamenta en una serie de importantes
ventajas, tanto para la organización como para la persona. El modelo busca
por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el
rendimiento futuro de las personas y su trabajo; y, por otro, una mayor
validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación, apoyado en la
transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos; de
esta forma, todos los empleados conocerán los resultados que se espera que
obtengan y las competencias que se consideran importantes.
3 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/competencias-enfoque-y-clasificacion.htm
6
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR
1.3.1 Formulación del problema general
¿EN QUÉ MEDIDA, EL DESARROLLO DE UN MODELO DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS PERMITIRÁ SUPERAR EL ENFOQUE
TRADICIONAL QUE SE APLICA EN LA POLÍTICA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA “CORPORACIÓN FINANCIERA DE
COBRANZAS S.A.C.”?
1.3.2 Formulación de los problemas específicos
1. ¿Cuáles son las propuestas que indican algunos autores, sobre la
formulación e implementación de un Modelo de Gestión por
Competencias?.
2. ¿Cuáles son las características del enfoque actual que viene
aplicando la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.A.C.”
como política de recursos humanos?.
3. ¿Cuáles son las brechas significativas entre el enfoque tradicional
aplicado en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.A.C.”
y la propuesta de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias?.
7
4. ¿Cuáles son los aspectos relevantes a incluir en un plan de mejora
que permita encaminar una implementación de un Modelo de Gestión
de Recursos Humanos por Competencias en la empresa “Corporación
Financiera de Cobranzas S.A.C.”?.
1.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo general
Proporcionar un Modelo de Gestión por Competencias como una
herramienta de manejo del recurso humano, a través de un documento que
describa su estructura de aplicación en la empresa “Corporación Financiera
de Cobranzas S.A.C.”.
1.4.2 Objetivos específicos
1. Analizar algunos autores que refieren sobre la implementación de un
Modelo de Gestión por Competencias, que servirán de base para el
planteamiento de un Modelo de Gestión del Recurso Humano por
Competencias.
2. Analizar el enfoque actual de la política de recursos humanos de la
empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.A.C.” y su
contribución a la creación de valor a través del capital humano.
8
3. Establecer las brechas en el manejo de los recursos humanos entre el
enfoque tradicional y la gestión por competencias.
4. Proponer un plan de mejora que permita encaminar la implementación
de un Modelo de Gestión del Recurso Humano por Competencias en
la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.A.C.”.
1.5 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación se desarrollará en la empresa
“CORPORACIÓN FINANCIERA DE COBRANZAS S.A.C.”, cuyo rubro es la
gestión de cobranzas de cartera pesada en todas sus etapas, la misma que
se encuentra ubicada en la ciudad de Lima – Perú (sede central);
centrándonos en sus filiales ubicadas en las ciudades de Arequipa y Tacna.
1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
El desarrollo de este trabajo tuvo algunos inconvenientes
significativos, que guardan relación con: El acceso a bibliografía actualizada,
las facilidades de información de la empresa matriz (en Lima) y el contar
trabajos similares.
9
CAPÍTULO II
2.0 MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO ANTROPOLÓGICO - FILOSÓFICO
Los primeros teóricos de la administración fueron ingenieros: Frederick
Taylor, quien desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica,
interesada en aumentar la eficiencia de la industria por medio de la
racionalización del trabajo del operario, es un enfoque de abajo hacia arriba
(del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus
cargos) para el todo (organización empresarial) y Henri Fayol, quien
desarrolló la llamada Teoría Clásica, interesada en aumentar la eficiencia de
la empresa por medio de la organización y la aplicación de lo que llamó los
principios generales de la administración con bases científicas (pronóstico o
diagnóstico, planeación, organización, dirección, coordinación y control).
Como reacción a las teorías administrativas clásicas acusadas de
mecanicistas, de poner demasiado énfasis en la productividad, en la tarea y
en la eficiencia, olvidándose del factor hombre como elemento fundamental
de la doctrina administrativa, surgieron un nuevo grupo de teorías
10
administrativas al que se denominó el Movimiento de las Relaciones
Humanas, cuyo mejor exponente fue Elton Mayo demostró la importancia de
mejorar las condiciones ambientales para aumentar la productividad.
También se destaca a Douglas Mc Gregor que formuló la Teoría X y Y, la
cual se basa en el concepto de que el hombre en la administración puede ser
enfocado y analizado desde dos puntos de vista, que son la posición X (el
hombre ve el trabajo como un castigo y que por lo tanto trata de evitar este
castigo, a no ser que sea masoquista y le guste que lo castiguen) y la
posición Y (el hombre ve el trabajo como un desgaste natural, un desgaste
implícito a la naturaleza. Nosotros nos desgastamos no sólo cuando
trabajamos sino en cualquier actividad que desarrollemos).
Peter Drucker, en 1954 desarrolló una teoría que se conoce con el
nombre de administración por objetivos (APO); cuyo principio fundamental
define que los administradores deben fijar metas u objetivos, contra los
cuales los subordinados puedan medir el progreso. Basada en el autocontrol
y una de las grandes ventajas de esta teoría es que promueve el
compromiso de las personas con sus propias metas.
En la década de los 50´s, Abraham H. Maslow postuló que toda
necesidad no satisfecha es una motivación y estableció la Escala de
Necesidades, que fue más una teoría general de la motivación que una
escuela o modelo de gestión administrativa aunque muy considerada en
modelos de este tipo. Otros modelos como el modelo de la Malla GRID
Gerencial de Blake y Mouton (1955), se plantearon dos variables o
dimensiones a analizar en la actuación administrativa, los que recibieron
diferentes nombres: la preocupación por el personal (las actitudes que la
11
empresa toma con su personal, en relación con el logro de sus metas, en
cuanto a la conservación de la autoestima, responsabilidad, condiciones de
trabajo, y conservación de las relaciones interpersonales satisfactorias) y la
preocupación por la producción (las actitudes que la empresa toma en
relación con decisiones, políticas, procedimientos, calidad del producto,
eficiencia en el trabajo y volumen de producción).
Kaoru Ishikawa4 (1985) quien propone en su libro "Qué es el Control
Total de Calidad" la aplicación de algunos pasos como: La aplicación de
técnicas de planeación estratégica, establecimiento de estándares de
ejecución para todas las actividades de la empresa, establecimiento de los
círculos de calidad. Basados en una nueva concepción sobre cómo resolver
los problemas, mediante el trabajo en equipo e involucrando al personal de
base.
Michael Hammer5 (1993), quien propuso: Organizar la empresa en
función de procesos o sea una serie de operaciones sucesivas para lograr un
objetivo, volver a inventar la manera de hacer los procesos, que no son los
productos sino los procesos los que llevan al éxito de la empresa, entender
los procesos antes de rediseñarlos (Reingeniería).
La Teoría de Sistemas6, surge de la preocupación por la construcción
de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan
dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja
interacción igualmente interna y externa. Las organizaciones son analizadas
4 http://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm
5 HAMMER, Michael & CHAMPY, James (1994); “Reingeniería”. Barcelona; Grupo Editorial Norma. 6 http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
12
como sistemas abiertos al intercambio de materia, energía e información con
el ambiente que los rodea. Por su parte, el Enfoque de la Contingencia7
señala que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y
exclusivo modelo organizacional, o sea, que no existe una única forma que
sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales dentro de un ambiente cambiante. Por eso, afirma este
modelo de gestión administrativa, que todo depende de las características
ambientales relevantes para la organización.
2.2 LAS COMPETENCIAS
2.2.1 Origen del concepto de competencia
Herrera Murgueitio8 (1999) indica que a mediados del siglo pasado,
Noam Abraham Chomsky (lingüista norteamericano profesor del MIT), en sus
estudios, abordó la teoría del lenguaje como dotación biológica en los
individuos, dando origen al concepto de Competencia. Además señala que
según Chomsky “las personas poseen un cúmulo de conocimientos,
algo así como una dotación que le es casi natural que, llevados a la
acción en la oportunidad y contexto adecuados, le permiten una
comunicación efectiva”.
A partir de esta definición, se comenzó a hablar de “…un conocimiento
implícito en la práctica”, “…aplicación creativa del conocimiento”, “…usar en
7 http://www.geocities.com/ymarte/trab/admcontin.html 8 HERRERA MURGUEITIO, Alvaro (1999); “Análisis Funcional y Desarrollo de Normas de Competencia Laboral”. Univalle - Gestión de Calidad ISO 9000:2000.
13
la práctica lo que uno sabe” (Torrado, 1999)9 quedando establecido algo así
como una definición primaria de la competencia.
Desde el punto de vista etimológico, el término competencia proviene
del latín competentia y tiene tres acepciones básicas: (Real Academia
Española, 1992)10 la primera se refiere a la oposición o rivalidad entre dos o
más que aspiran a obtener la misma cosa; la segunda denota incumbencia y
la última atañe a la aptitud o idoneidad. Es este último significado al que
hacen referencia las competencias en el presente trabajo.
Dentro de esta acepción, las competencias han tenido un desarrollo
alterno en diferentes ámbitos, tanto geográficos como administrativos; así
mismo los objetivos bajo los cuales han sido creadas son diferentes. El
término utilizado de manera más amplia en el mundo organizacional tiene
tres sub – acepciones, adicionales y no siempre coincidentes al uso más
preciso que se le da al término competencia al interior de la Gestión de
Recursos Humanos (Byham, 1996)11:
- Competencias organizacionales: Factores únicos que hacen a una
organización competitiva.
- Competencias de trabajo o de rol: Aspectos que un individuo debe
demostrar para ser efectivo en un trabajo, rol, función, tarea, empleo,
a un nivel de la organización o en la organización entera.
- Competencias personales: Aspectos de un individuo que implican un
nivel de habilidad, logro o resultado.
9 TORRADO, María Cristina (1999); “El desarrollo de las competencias: Una propuesta para la educación colombiana”. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. 10 http://www.rae.es 11 BYHAM, William C. (1996); “Developing Dimension-Competency-Based Human Resource Systems”.
14
2.2.2 Definición de competencia
Es propio de un Enfoque Tradicional tratar de definir a priori ciertos
factores que deberían traducirse en comportamientos esperados. Pero por
medio de este enfoque sólo podemos determinar en forma general un
conjunto de conocimientos y habilidades que, teóricamente, deberían estar
relacionados con un buen desempeño futuro.
A diferencia de lo anterior, un Enfoque Conductual no se centra en
relaciones genéricamente válidas entre factores y comportamientos. Por el
contrario, el foco es de carácter más específico y concreto, ya que las
condiciones en las que debe ser realizada cierta función pueden llegar a
diferir bastante entre una organización y otra. Por lo tanto, de poco sirve
conocer por ejemplo, las relaciones que teóricamente existen entre la
capacidad intelectual y la solución de problemas, cuando para poder resolver
situaciones problemáticas en una organización en particular hay que lidiar
también con consideraciones políticas, administrativas y financieras
específicas de ella, las que pueden condicionar fuertemente su efectividad.
Utilizando un Enfoque Conductual, se pueden identificar aquellos
comportamientos observados que demuestren ser “los mejores
comportamientos esperados” en una realidad organizacional específica, y
determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de
dichos comportamientos.12
12
http://www.monografias.com/trabajos13/mocom/mocom.shtml
15
De tal forma, la generalidad y la aproximación conceptual dan paso a
la especificidad y la concentración en las buenas prácticas desde la realidad,
lo que se permite asegurar que, dadas esas condiciones particulares, si
existen tales factores se tendrían que producir tales comportamientos.13
Una competencia es “Un conjunto de destrezas, habilidades,
conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que,
correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen
un desempeño superior”.14
Otra definición es aquella que concibe a la competencia como el
“Conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos
requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones
productivas en un ambiente de trabajo”.15
También competencia “Son motivos, rasgos de carácter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que
se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los
trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados
o entre los trabajadores eficaces e ineficaces”.16
13 LÉVY-LEBOYER, C. (1997). “Gestión de las competencias”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 14 DALZIEL, M., CUBEIRO, J. y FERNÁNDEZ, G. (1996). “Las competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos”. España: Ediciones Deusto. 15 Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. La Institución Nacional de Formación Profesional en Guatemala. 16 HOOGHIEMSTRA, T. (1996); “Las competencias: Clave para gestión integrada de recursos humanos”.
16
También algunos autores les designan con las siglas CHAI
(conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en
acción diferencian a unas personas de otras.17
Spencer18 (1993) indique “Una competencia es una característica
subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un
criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un
trabajo o en una situación”. De donde:
- Característica subyacente significa que una competencia es una
parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una
persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de
situaciones y tareas de trabajo (motivos, rasgos, autoconcepto,
conocimiento y destreza).
- Causalmente relacionada significa que una competencia causa o
predice la conducta y el desempeño. Las competencias de motivo,
rasgo e imagen de si mismo (auto - concepto) predicen acciones
conductuales de destreza, las que a su vez predicen los resultados en
el desempeño, como se muestra en el modelo de flujo causal: Motivo /
rasgo ---> conducta---> resultado.
17 http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf 18 SPENCER, Lyle y SPENCER, Signe (1993); “Evaluación de competencia en el trabajo. Modelos para un desempeño superior”. John Wiley & Sons, Inc.
17
FIGURA Nº 01
MODELO DEL FLUJO CAUSAL
"ACCION"
- Motivaciones. - Habilidades
- Rasgos de carácter
- Concepto de uno mismo
- Conocimientos
“HACERLO MEJOR” (Calidad, productividad,
- Competencias con las ventas, beneficios…)
normas de perfección
- Logros originales
Productos, servicios y
nuevos procedimientos
"INTENCION" "RESULTADO"
ConductaActuación en Puesto de
trabajo
Motivación por el Logro
Fijación de objetivos,
Se responsabiliza
personalmente
Utilización de información
Mejora Continua
Características
personales
Asuncion de riesgos calculados Innovación
FUENTE: Hay Group
Las competencias siempre incluyen una intención que es el motivo o
la fuerza del rasgo que causa la acción hacia un resultado. Por
ejemplo, las competencias de conocimiento y de aptitudes y
habilidades (destrezas) invariablemente incluyen a una competencia
de motivo, rasgo o imagen de si mismo (auto - concepto) que
proporcionan el impulso “empuje” para que se utilice el conocimiento o
la destreza. La conducta sin intención no define una competencia.
Las conductas de acción pueden incluir al pensamiento, en donde el
pensamiento precede y predice una conducta. Algunos ejemplos son
Ecuación de la Conducta = (Características Individuales) x (Situación)
18
los motivos (por ejemplo, pensar en hacer algo mejor), planear, o
pensamientos de resolución de problemas.
- Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice
quién hace algo bien o mal, como es medido en un criterio específico
o estándar. Los criterios más frecuentemente utilizados en los
estudios de competencia son: Desempeño superior definido
estadísticamente como un desviación estándar por encima del
desempeño promedio, podemos decir el nivel logrado por la persona
número uno de cada diez en una situación de trabajo dada y el
desempeño eficaz que significa el nivel de trabajo mínimo aceptable,
el punto de corte inferior, por debajo del cual un empleado ya no sería
considerado competente para hacer el trabajo.
FIGURA Nº 02 MODELO DEL ICEBERG (COMPETENCIAS CENTRALES Y SUPERFICIALES)
FUENTE: Elaborado en base a SPENCER19
Para nuestro trabajo de investigación, se entenderá por:
19
http://www.traininggames.com/pdf/es/LaGestionporCompetencias.pdf
19
- Competencias: Todas aquellas habilidades, cualidades,
conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un
desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo,
que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a
un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su
trabajo.
- Habilidades / Destrezas: Es la capacidad adquirida de ejecutar
labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica
y del conocimiento.
- Cualidades: Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen
a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma
excelente.
- Conocimiento: Es la información que se adquiere en forma teórica o
empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y
que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores,
acciones o tareas.
- Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo.
2.2.3 Clasificación de las competencias20
2.2.3.1 Clasificación – varias fuentes bibliográficas
a) Competencias organizacionales: factores únicos que hacen a una
organización competitiva: Estas competencias, también conocidas
20 BYHAM, William C. (1996); “Developing Dimension-Competency-Based Human Resource Systems”.
20
como core competencies (West), hacen referencia a aquello para lo
cual una determinada organización es buena. Relacionan aquellos
factores únicos que pueden darle a las empresas una ventaja
competitiva; son la combinación de características corporativas,
habilidades, motivaciones, conocimiento, tecnología y sistemas que
distinguen a una empresa de otra. Son más que la suma de las
competencias de cada uno de los empleados; involucran las rutinas,
procesos, sistemas y mecanismos. Las core competencies hacen
referencia a un conjunto de habilidades y tecnologías que posibilitan a
una organización ofrecer beneficios particulares a sus clientes. Una
core competence debe igualmente hacer una contribución
sobresaliente al valor percibido por el cliente y finalmente, para ser
considerada una core competence, esta capacidad debe ser
igualmente única desde el punto de vista competitivo y debe ser
posible aplicarla en nuevos productos o procesos.
b) Competencias de puesto de trabajo o de rol (enfoque
funcionalista): aspectos que un individuo debe demostrar para
ser efectivo en un trabajo, rol, función, tarea, empleo, a un nivel
de la organización o en la organización entera: Esta clasificación
de las competencias corresponde a la teoría del análisis funcional, y
tiene su base en la Escuela del Pensamiento Funcionalista
(sociología) y fue aplicada como filosofía básica del sistema de
competencia laboral en Inglaterra. Surge a raíz de los intentos por
revisar y adecuar los sistemas de formación y capacitación en ese
país. El análisis funcional en el sistema de competencias inglesa parte
de la identificación del o los objetivos principales de la organización y
del área de ocupación. Luego se responde la pregunta: ¿qué debe
21
ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la
función, es decir, la relación entre un problema y una solución,
repitiéndose este proceso hasta llegar al detalle requerido. Los
estándares ocupacionales se crearon para ser elaborados de lo macro
a lo micro, de arriba hacia abajo, en cascada desde la cúpula que
equivale al nivel nacional definido por el gobierno.
c) Competencias personales: aspectos de un individuo que implican
un nivel de habilidad, logro o resultado. Los psicólogos de la
personalidad han trabajado para definir las relaciones existentes entre
los atributos de un individuo, la conducta y los resultados del trabajo
por más de 75 años. (Joseph, PT. 2003).21 Esta aproximación al
concepto de competencias, las define como los conocimientos,
habilidades, rasgos, motivaciones y otras características subyacentes
de la persona que desempeña determinado cargo, las cuales han sido
relacionadas de manera causal con el alto desempeño (Iversen, O.
2000).22 Dentro de las competencias personales podemos identificar a
su vez tres tipos principales de competencias:
- Competencias técnicas: Las definiciones del tipo de competencias
asociadas a las habilidades y los conocimientos a menudo son
llamadas técnicas, funcionales, "duras" o relacionadas con el cargo.
Estas definiciones hacen un llamado a listar las tareas importantes, las
habilidades y el conocimiento relacionados con el trabajo en cuestión
y que alguien requiere para desempeñarlo de manera efectiva (Cook,
K. y Bernthal, P., 1998).23
21 JOSEPH, P.T. (2003); “Leadership styles and emotional competencies: an exploratory study”. 22 IVERSEN, Ole (2000); “Managing People Towards A Multicultural Workforce”. 23 COOK, Kevin y BERNTHAL, Paul. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. Development Dimensions International.
22
- Competencias conductuales (enfoque conductista): Es un enfoque
que define las competencias en términos eminentemente
conductuales y se ocupa principalmente de identificar qué tipo de
comportamientos están asociados con el desempeño superior. Estos
tipos de competencias a menudo son llamadas competencias
"blandas", o conductas personales o actitudes. (Cook, K. y Bernthal,
P., 1998).24 A diferencia del enfoque de estándares de desempeño
(enfoque funcionalista) que definen un nivel de desempeño mínimo
aceptable, la aproximación conductista busca los niveles superlativos
o diferenciadores. Los diferentes modelos en este enfoque están
basados primordialmente en el estudio de las "conductas
competentes" de personas sobresalientes o exitosas. Desarrollar un
modelo de competencias que prediga un desempeño exitoso o los
resultados deseados en el trabajo ayuda a atar características
individuales a desempeño y por último a resultados organizacionales.
Las mayores contribuciones en al enfoque conductista han sido
realizadas en los Estados Unidos por autores como el mismo
McClelland, Boyatzis, Schroeder, Spencer & Spencer y Goleman.
- Competencias emocionales: Hace referencia a cómo las personas
manejan sus emociones (Goleman, 1998)25. Estas dan cobertura a
habilidades tales como ser capaz de tener empatía y entender a las
demás personas (y por ende, trabajar de manera más productiva con
ellos) y alguien que sea capaz de controlar sus propias reacciones
cuando se encuentra bajo presión. (Cook, K. y Bernthal, P., 1998)26.
24 COOK, Kevin y BERNTHAL, Paul. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. Development Dimensions International. 25 GOLEMAN, Daniel (2000); “The Emotionally Intelligent Workplace”. 26 COOK, Kevin y BERNTHAL, Paul. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. Development Dimensions International.
23
2.2.3.2 Clasificación – los investigadores
De acuerdo a nuestro alcance organizacional (Corporación Financiera
de Cobranzas S.A.C.) se ha clasificado las competencias en tres tipos:
a) Competencias genéricas (estratégicas o corporativas): Son las
competencias que se derivan directamente de los valores, de la misión
y del modelo estratégico de la empresa. Estarán presentes en el perfil
de exigencias de todos los puestos de trabajo de la organización.
(Pereda y Berrocal, 2001)27 (Nota.- Perfil de Exigencia: Conjunto de
competencias que exige la realización actividades y asunción de las
responsabilidades incluidas en un puesto de trabajo. (Pereda y
Berrocal, 2001)).
b) Competencias específicas: Son las competencias que son propias
de todos los puestos de un determinado nivel organizativo y/o área
funcional de la organización, en función del contenido de los mismos.
(Pereda y Berrocal, 2001).
- Competencias específicas del área funcional (o común):
Competencias presentes en los perfiles de exigencia de un mismo
nivel jerárquico y/o en los de una unidad funcional de la organización.
(Pereda y Berrocal, 2001).
- Competencias del puesto: Competencias cuya exigencia es
particular o especifica para cada puesto de trabajo y que la diferencia
de los otros.
c) Competencias técnicas: Competencia que incluye comportamientos
referidos a los aspectos derivados de los conocimientos técnicos que
deberá tener el ocupante del puesto, en función del contenido del
27
PEREDA MARÍN, SantIago y BERROCAL BERROCAL, Francisca (2001); “Gestión de recursos humanos por competencias”. Editorial Ramón Aceres, Madrid.
24
mismo. Se refiere a los comportamientos que exigen disponer de
amplios y detallados conocimientos de las técnicas de la profesión,
aplicándolos en forma eficaz y eficiente en los momentos adecuados.
(Pereda y Berrocal, 2001).
FIGURA Nº 03
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
FUENTE: Elaboración adaptada de Hay Group
2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
2.3.1 Definición
Un modelo de gestión por competencias “es un conjunto de
habilidades, valores y/o conductas deseables, que una organización
considera que sus líderes necesitan en aras de alcanzar de manera
Competencias Específicas del Área Funcional
Competencias Genéricas
Competencias Específicas del
Puesto
25
exitosa los retos presentes y futuros del negocio; incluye aquellas
competencias que son requeridas para un desempeño satisfactorio o
excelente del puesto de trabajo, dentro del contexto de los roles, las
responsabilidades y las relaciones que una persona desempeña en su
trabajo en una organización, tanto en sus entornos internos como
externos”.28
La diferencia está en interesarse igualmente en "cómo" se logran los
resultados, no simplemente en "cuál" es el resultado. El enfoque de gestionar
el desempeño de los empleados basado tanto en el "qué" como en el "cómo"
ha sido denominado Gestión Basada en Competencias. (American Bar
Association, Law Practice Management Section, Competency-based
Performance Improvement Model, November, 2003)
Se define la Gestión por Competencias29 como aquel gerenciamiento
que:
- Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para
que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a
la media.
- Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.
- Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún
más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
- Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en
una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja
competitiva para la organización.
28 American Bar Association, Law Practice Management Section, Competency-based Performance Improvement Model, November, 2003 29 www.puc.cl/enfermeria/html/programas/congreso/27%20Oct/Gestion%20por%20competencias%20profesionales
26
2.3.2 Componentes de una competencia necesarios en la gestión por
competencias30
La competencia se estructura en base a tres componentes
fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar.
a) El saber actuar: Es el conjunto de factores que definen la capacidad
inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones
definidas por la organización. Tiene que ver con su preparación
técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de
sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades.
Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a la
hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico
y permite contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la
capacitación de su personal.
b) El querer actuar: Alude no sólo al factor de motivación de logro
intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y
situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender
una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido
que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de
sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la
acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
c) El poder actuar: En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar
y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que
30
http://blog.ansusnet.com/?p=3
27
realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto así como
los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan
fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.
Se presenta a continuación, un esquema donde se refleja claramente
la relación entre estos tres componentes, cuya suma conceptual genera la
competencia de la persona31:
FIGURA Nº 04
COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
FUENTE: Elaboración propia en base a LE BOTERF
31 LE BOTERF, G. (1996); “Enfoque de gestión por competencias”. Conferencia dictada para ejecutivos de recursos humanos, Sala de Eventos Telefónica, Santiago, Chile.
- Conocimientos teóricos - Conocimientos del negocio - Habilidades operativas - Habilidades relacionales
- Habilidades cognitivas
- Tener sentido - Imagen de sí - Reconocimiento
- Confianza
- Entrenamiento formal - Situaciones variadas de aprendizaje - Conocimiento de sus recursos
COMPETENCIA
PODER ACTUAR QUERER ACTUAR
SABER ACTUAR
28
Otros autores como Pereda y Berrocal32 (2001), señalan como
componentes:
a) Saber: Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona
realizar los comportamientos incluidos en la competencia, obteniendo
resultados buenos o excelentes en su actividad laboral.
b) Saber hacer: Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos
que posee, a la solución de problemas que le plantea su trabajo. Son
las habilidades y destrezas.
c) Saber estar: No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas
incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, también, que los
comportamientos se ajusten a la cultura, normas y reglas de la
empresa. Son sus actitudes e intereses.
d) Querer hacer: La persona también deberá querer llevar acabo los
comportamientos que componen la competencia, estamos hablando
de aspectos motivacionales, que es indispensable para llevar a cabo
cualquier comportamiento voluntario.
e) Poder hacer: Nos referimos a que la persona que ocupa el puesto
disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los
comportamientos incluidos en la competencia.
32
PEREDA MARÍN, SantIago y BERROCAL BERROCAL, Francisca (2001); “Gestión de recursos humanos por competencias”. Editorial Ramón Aceres, Madrid.
29
2.4 MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN
COMPETENCIAS
2.4.1 Definición y características principales
Un modelo de gestión por competencias es una manera holística de
aproximarse a los procesos de RRHH, es una metodología que puede ser
utilizada para integrarlos a todos. Muchos de los subsistemas de la gestión
de RH pueden ser construidos como parte de un macrosistema integrado,
todos estos subprocesos requieren una información común que actúa como
hilo conductor: las competencias exigidas para el puesto y las competencias
actuales y futuras de la persona que desempeñe ese puesto.
Las competencias Genéricas, Específicas y Técnicas funcionales y las
del cargo, conforman la arquitectura de un modelo de competencias. De
acuerdo a un estudio de las aplicaciones del modelo de competencias en las
prácticas de RRHH, realizado en 1996 por la Asociación Americana de
Compensación (ACA, American Compensation Association) (US Office of
Personnel Management, 1999) las organizaciones están utilizando las
competencias para integrar los procesos de selección, capacitación,
evaluación y compensación. En selección, las competencias están siendo
utilizadas para seleccionar y promocionar a los trabajadores identificando la
presencia o no de conductas que permitan inferir si la persona posee o no las
competencias esperadas. En el desarrollo de los RRHH, las competencias
están siendo utilizadas para identificar y cerrar las brechas en las
capacidades individuales frente al estándar definido. En la gestión del
desempeño, las competencias y los resultados están siendo evaluados para
30
relacionar cómo fue hecho el trabajo partiendo de los resultados obtenidos.
En la compensación, la remuneración puede estar basada en las habilidades
y competencias utilizadas en el desempeño de un cargo.
Un modelo de gestión de recursos humanos en el que las
competencias sea su columna vertebral debe estar caracterizado por:
- Estar enfocado en el negocio, en la organización, esto implica que las
competencias de un mismo cargo u ocupación pueden ser diferentes
en dos organizaciones diferentes. La cultura de la empresa varía de
una organización a otra, cada una necesita encontrar sus propias
competencias, aquellas que llevarán a los empleados a lograr los
resultados esperados. (Cubeiros, Juan Carlos, 1998)33.
- Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio,
partiendo de la revisión de los elementos estratégicos y del resto de
funciones de la empresa. (Schvartzman, V, 2004)34.
- Involucrar a los directivos de la organización, así como a la misión y a
las estrategias del negocio, como puntos de partida para identificar la
orientación específica y la consistencia requeridas para aplicar un
modelo de competencias (Kierstead, J. 1998)35.
- Basar las competencias en la cultura y los valores corporativos, las
estrategias del negocio y la búsqueda de aumentar la ventaja
competitiva de la organización (Kierstead, J. 1998)36.
33 CUBEIRO, Juan Carlos (1998); “Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias”. Training and Development Digest. 34 SCHVARTZMAN, Victoria (2004); “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. 35 KIRSTEAD, James (1998); “Competencies and KSAOS”. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. 36 KIRSTEAD, James (1998); “Competencies and KSAOS”. Public Service Human Resources Management Agency of Canada.
31
- Ser un método para alinear el desempeño tanto individual como de
equipos, con la visión y estrategias organizacionales y el medio
exterior.
- Identificar a los trabajadores estrella, aquellos que obtienen los
mejores resultados y tenerlos como punto de referencia,
especialmente si el modelo de gestión de competencias tiene enfoque
conductista. Ellos son el punto de partida para desarrollar los perfiles
por competencias, basándose en el presunto de que si el mejor
rendimiento se vuelve estándar, entonces toda la organización
incrementará su productividad (Cubeiro, J.C., 1998)37.
- Identificar cómo el desempeño está ligado a los resultados del
negocio, igualmente poder hacer un mapa estratégico para permear
las técnicas a través de todos los empleados (Kierstead, J. 1998)38.
- Establecer los requisitos tanto psicológicos como actitudinales en
función de los resultados que deben ser alcanzados por los
empleados de la organización (Schvartzman, V, 2004)39.
- Requerir un enfoque sistémico para su concepción, diseño e
implementación. En la medida que los procesos de RRHH formen
parte de un sistema integrado de gestión, estos se refuerzan entre sí,
dado que todas las partes del sistema han sido construidas sobre la
base de elementos comunes: las competencias. Todos los
subprocesos de la gestión humana requieren una información común:
37 CUBEIRO, Juan Carlos (1998); “Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias”. Training and Development Digest. 38 KIRSTEAD, James (1998); “Competencies and KSAOS”. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. 39 SCHVARTZMAN, Victoria (2004); “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”.
32
las competencias exigidas por el puesto y las competencias actuales y
futuras de la persona (Janne, M., 2001)40.
- Ser una herramienta para describir el trabajo y lo que se requiere de
los empleados, de una manera más amplia y comprensiva.
FIGURA Nº 05
SISTEMA INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FUENTE: Elaboración en base a Spencer y Spencer (1993) 41
A continuación indicamos unas ventajas al implementar un modelo de
RRHH basado en la gestión de las competencias:
- Los modelos de gestión basados en competencias proveen tanto a
trabajadores como a directivos un lenguaje común sobre las tareas y
40 JANNE, Margarita Rosa (2001); “Gestión por competencias, una mirada integral al interior de su organización”. www.gestionhumana.com 41 SPENCER, Lyle y SPENCER, Signe (1993); “Evaluación de competencia en el trabajo. Modelos para un desempeño superior”. John Wiley & Sons, Inc.
33
las responsabilidades que aplican a todos los subsistemas de la
gestión humana (Kierstead, J. 1998)42.
- Los subsistemas de RRHH, tales como selección, capacitación y
desarrollo y gestión del desempeño, asociados con las conductas
relacionadas con el puesto de trabajo, son los que con mayor
frecuencia se pueden encontrar en procesos que se entrecruzan al
interior de las organizaciones. Las competencias son el vínculo común
entre la mayoría de los subsistemas de RRHH. Es posible unificar los
diferentes subprocesos de gestión humana, utilizando las
competencias como criterios compartidos y coherentes entre sí
(Schvartzman, V., 2004)43.
- Los subsistemas de RRHH se validan y se retroalimentan entre sí de
manera permanente. Es posible comparar información proveniente de
diferentes fuentes, los datos de un componente pueden ser utilizados
para validar la efectividad de los otros. Por ejemplo, las evaluaciones
de desempeño pueden ser utilizadas para validar la efectividad del
subproceso de selección o de capacitación.
- Permite la trazabilidad del desempeño en todos los procesos de
recursos humanos, incluyendo además de la descripción de cargos y
la selección, la capacitación, el desarrollo, la gestión del desempeño,
los planes de carrera y la compensación (Kierstead, J. 1998)44.
- Las empresas que han sido exitosas con un modelo de gestión
basado en competencias tienen aspectos en común, tales como:
42 KIRSTEAD, James (1998); “Competencies and KSAOS”. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. 43 SCHVARTZMAN, Victoria (2004); “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. 44 KIRSTEAD, James (1998); “Competencies and KSAOS”. Public Service Human Resources Management Agency of Canada.
34
� Definen las competencias en términos de cómo el desempeño
puede mejorar al aplicar habilidades y conductas específicas del
cargo.
� Posicionan el modelo de gestión basado en competencias como
parte de una estrategia global del negocio, de los procesos y no
como una actividad por sí misma.
� Integran el modelo de competencias a los procesos existentes de
RRHH.
� La imagen misma de los departamentos de RRHH ha mejorado
desde que es percibido teniendo metas y objetivos definidos, con
programas organizados para lograrlos y agregando valor. De todas
maneras, reconocen que el modelo de gestión basada en
competencias no es una solución mágica, no es apropiado para
todas las organizaciones.
A pesar de que un modelo de gestión por competencias requiere un
enfoque sistémico para su concepción, diseño e implementación, son pocas
las organizaciones que lo aplican a todas las actividades o procesos de
recursos humanos, a pesar de que existe evidencia de que dicho enfoque es
efectivo. Corroborando lo anterior, es usual observar organizaciones donde
los programas de entrenamiento están orientados en una dirección y los
programas de compensación están reforzando acciones en otro sentido, o
donde los procesos de selección no están claramente articulados con los
estándares de desempeño que busca o necesita la organización.
En muchas organizaciones, la falta de consideración y posterior
integración de las políticas y prácticas existentes han sido la dificultad en la
35
implementación de un modelo integral de recursos humanos basado en
competencias. Una organización debe adoptar una estrategia de evaluación
para definir los niveles de desempeño requeridos para las funciones de
recursos humanos y la evaluación de los métodos que serán utilizados para
evaluar los niveles de desempeño de las competencias de los empleados.
2.4.2 Subprocesos de un sistema integrado de recursos humanos
a) Subproceso de descripciones o perfiles de cargo basados en
competencias: A diferencia de las descripciones tradicionales de
cargo funcionales que hacen un inventario de las responsabilidades y
tareas de una determinada posición con base en el análisis del
trabajo, las competencias además proveen una descripción de las
habilidades, conocimientos y actitudes que son presentadas por la
persona en el puesto o posición en cuestión. Adicionalmente a la
relación de las responsabilidades y funciones del cargo, se incluyen
las conductas requeridas para desempeñarlas de manera exitosa. El
Análisis y Descripción de Puesto es una herramienta de decisión
gerencial en la cual un trabajo en particular se analiza paso a paso,
dando como resultado un reporte llamado Perfil de Cargo, escrito de
manera precisa indicando cómo debe ser hecho el trabajo. Los
sistemas basados en el cargo comienzan con un análisis para
identificar los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos
que son requeridos para un desempeño exitoso del cargo. Los
modelos basados en competencias comienzan con las conductas
observables de los trabajadores estrella y de los promedio, para
producir un listado de los indicadores conductuales que señalan la
36
presencia de las competencias. Un perfil de exigencias es una serie
de competencias que pueden estar relacionadas con un grupo de
cargos, con procesos o con un solo cargo o posición en especial.
Dado que las competencias genéricas aplican a todos los empleados,
todos los perfiles de cargo por competencias necesariamente deben
incluirlas en el nivel de experticia requerido para esa posición en
particular. Goleman45 (2000) afirma que la Inteligencia Emocional (IE)
importa casi el doble que la experticia técnica cuando se trata de
distinguir entre los “trabajadores estrella” de aquellos que tienen un
desempeño promedio, de hecho, son muchas las organizaciones que
están incluyendo las competencias emocionales en sus modelos de
gestión de RRHH. Para el levantamiento de información los métodos
más utilizados son: Diccionarios Genéricos de competencias, Grupos
foco, paneles de expertos, entrevistas de eventos críticos (BEI) y
centros de evaluación. Un buen modelo de competencias debe llegar
a diferentes niveles de la organización y a la descripción de los
indicadores de conducta esperados, incluyendo en las competencias
críticas que llevan al éxito a un cargo en particular, las definiciones
que incluyan una descripción de cómo esa competencia es
demostrada o exhibida en el lugar de trabajo. Los indicadores
conductuales deben describir la demostración exitosa de la
competencia en el lugar de trabajo, estos indicadores conductuales
son los que personalizan el modelo para cada cargo u ocupación en
particular.
45 GOLEMAN, Daniel (2000); “The Emotionally Intelligent Workplace”.
37
b) Subproceso de selección de personal basada en competencias:
Se refiere a la adquisición de las competencias que necesita la
organización, en un momento y lugar concreto, para alcanzar sus
objetivos y que permitirán disponer de un personal que desempeñe su
trabajo con los niveles óptimos de rendimiento.
Este proceso se origina de un análisis minucioso de las necesidades
de la organización, así como de la planificación de los plazos en los
que los empleos vacantes deberán ser cubiertos, de forma que pueda
optimizarse el proceso, por lo que debemos tener presente ¿A quien
reclutar? ¿Cómo seleccionar? ¿Cuándo cubrir la vacante?
La selección del personal tiene como objetivo principal encontrar el
candidato más adecuado para un puesto de trabajo determinado,
teniendo en cuenta tanto las necesidades y características de la
organización como las del trabajador, por ello es importante partir del
conocimiento de “las exigencias y perfil de los puestos”.
FIGURA N° 06
EL PROCESO DE SELECCIÓN:
La selección a su vez se basa en fuentes de información:
- Perfil de exigencias del puesto.
- Valoración del Puesto.
- Currículo vital
38
- Entrevista de Incidentes Críticos y su codificación.
El objetivo de todo proceso de selección es predecir el futuro
desempeño de una determinada persona en un puesto de trabajo
dentro de la empresa, por tanto la determinación del perfil de
exigencias es un aspecto clave, ya que de una adecuada definición
del perfil, dependerán los factores predoctores a la hora de pronosticar
la adaptación del trabajador al puesto.
Ventajas del modelo de competencias en los procesos de
selección
• Permite una mejor comparación de los candidatos con el perfil de
competencias, debido a que, con el enfoque tradicional se infiere a
partir de un perfil de puesto, sin tener en cuenta las motivaciones y
rasgos requeridos para contratar al personal que la organización
necesita y se evita tener que hacer inferencias, las cuales pueden
estar sujetas a deformaciones subjetivas.
• Con una adecuada selección, los procesos de rotación disminuyen y
el modelo de competencias aplicadas a los procesos de selección y
reclutamiento se convierte en una inversión, lo que antes era un
gasto, cuando los procesos no son bien elaborados.
• Con el modelo de gestión por competencias se da una mejor
relación productividad/costo por la reducción del periodo de
aprendizaje de empleados de nueva incorporación a la organización.
• Con el modelo de gestión por competencias, se selecciona
empleados para puestos de entrada pero con potencial para asumir
en el futuro puestos de mayor responsabilidad.
39
c) Subproceso de gestión del desempeño por competencias: Es el
desempeño de una persona que incluye: Que logra “resultados” y
Como lo logra “competencias”, necesarios para demostrar el
cumplimiento de los objetivos.
Los resultados que un colaborador alcanza dan un gran valor
agregado inmediato al desempeño de la organización. Las
competencias que un colaborador utiliza para alcanzar esos
resultados son los cimientos en los cuales los resultados se basan y
aseguran el éxito de la organización a un mediano y largo plazo.
Para hablar de desempeño, se mide:
• Evaluación del Rendimiento que es el análisis sobre el rendimiento
actual del puesto que desempeña un colaborador.
• Evaluación del Potencial que es el análisis de las competencias para
asumir otros puestos de igual o mayor responsabilidad.
Con un adecuado análisis de desempeño, se desprenderán las
brechas existentes entre lo que el puesto necesita y lo que el
colaborador tiene, con el objetivo de planear programas de desarrollo
adecuados para alcanzar los comportamientos deseados que el perfil
de exigencias del puesto define.
Se debe aclarar que la “gestión del desempeño” no es sólo medir
como están los colaboradores en una organización, sino es
“retroalimentar al colaborador” y “realizar seguimiento de desarrollo de
las competencias”., es así que un sistema de gestión de desempeño,
permite orientar la tarea de los colaboradores al obtener información
útil para la detección de área de mejora y formular planes de acción
para incrementar la efectividad individual, grupal y organizacional.
40
FIGURA N° 07
PROCESO DE LA GESTIÓN DE DESEMPEÑO
FUENTE: Elaboración propia
Ventajas de una gestión por desempeño
• Se logra traducir los objetivos organizacionales a objetivos
individuales para los colaboradores.
• Se logra orientar el desempeño de los colaboradores hacia las
acciones claves que impactarán los resultados organizacionales.
• Lograr el compromiso de los colaboradores para alcanzar mejores
conductas clarificando su contribución en el logro de los objetivos de
la empresa.
• Incremento de una comunicación sincera y fluida, por la
implementación de los sistemas de retroalimentación y seguimiento de
resultados alcanzados.
• Mayor equidad interna en el mediano y largo plazo, la gente sabe lo
que se espera de ellos y se establece objetivos compartidos.
• El colaborador toma un rol activo en la gestión de su propio
desempeño.
d) Subproceso de planes de carrera y planificación de la sucesión:
Se organiza en función de las tareas críticas y las competencias
necesarias para un cargo / rol y no sólo en función de las tareas
críticas para los cargos.
41
Es un esfuerzo continuo, organizado y normalizado que se centra en
desarrollar trabajadores más capacitados y con las habilidades que la
organización necesita para el futuro.
Para realizar un adecuado plan de carrera, es importante siempre
comparar las necesidades de la organización y las necesidades del
individuo, para mayor claridad se presenta la siguiente gráfica (de
Guttereridge, T.G. 1993, Gómez Mejía 2001).
FIGURA N° 08
RELACIÓN ENTRE LAS NECESIDADES PROFESIONALES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL INDIVIDUO
FUENTE: Elaboración propia
Necesidades de la Organización
¿Cuáles son las principales cuestiones estratégicas de la organización para los próximos 2 ó 3 años? ¿Cuáles son las necesidades y desafíos más críticos que la organización tendrá que superar en los próximos 2 ó 3 años? ¿Qué habilidades, conocimientos y experiencias esenciales se necesitarán para superar estos desafíos? ¿Qué tipo de personal será necesario? ¿Tiene la organización la fortaleza necesaria para superar estos desafíos críticos?
Necesidades Profesionales Individuales
Cómo encuentro oportunidades dentro de la organización que: . Utilicen mis fortalezas . Resuelvan mis necesidades de desarrollo. . Constituyan un reto personal. . Se ajusten a mis intereses. . Se ajusten a mis valores. . Se ajusten a mi estilo personal.
Cuestión ¿Se están desarrollando los empleados de tal forma que hay una relación entre la satisfacción y eficacia del personal y los objetivos estratégicos de la
42
FIGURA N° 09
PROCESO DEL PLAN DE CARRERA
FUENTE: Elaboración propia
Plan de Sucesión
Es la forma en que se define que colaboradores dentro de la
organización, deberán alcanzar posiciones de mayor responsabilidad
en un futuro, por las potencialidades que han demostrado tener por
sus competencias en desarrollo y las exigidas por los perfiles de
exigencias de puesto de los cargos de mayor responsabilidad.
FIGURA N° 10
PROCESO DE PLAN DE SUCESIÓN
FUENTE: Elaboración propia
Ventajas de trabajar con competencias en promociones y
sucesiones
� Ofrece unos parámetros comunes de medida, que permiten medir las
competencias de puestos y personas en todas las áreas y niveles de
la organización.
� Evita errores “clásicos” en la decisiones de promoción y sucesión”.
43
� Permite identificar a la persona mas idóneo de entre todos los posibles
candidatos en función de las competencias clave del puesto, según el
Perfil de Exigencia.
e) Subproceso de capacitación y desarrollo basado en
competencias:
Para conceptualizar el desarrollo humano, debemos hablar del talento
humano, y para una mejor comprensión, de acuerdo a lo mencionado
por Pilar Jerico en su libro Gestión del talento, mostramos la siguiente
gráfica:
FIGURA N° 11
TALENTO HUMANO
FUENTE: Elaboración propia
Esto quiere decir, que si el colaborador tiene compromiso y actúa,
pero no dispone de las capacidades necesarias, no alcanzará
resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si por el contrario,
dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se
Talento Humano = capacidades + compromiso + acción
44
compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único
inconveniente es que su falta de motivación, no le permitirá innovar o
proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si por el
contrario, el colaborador tiene capacidades y compromiso, pero no
actúa en el momento adecuado, tampoco obtendrá los resultados
deseados, por la sencilla razón que alguno se le ha podida adelantar.
Para analizar como se desarrollan las competencias, es importante
enfocarnos en desarrollo del talento humano, y estás se pueden ver a
través “de los comportamientos”.
Entonces el desarrollo del Talento Humano basado en competencias
son las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o
perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona
ocupa en el presente o se prevé ocupara en el futuro. (Martha Alles,
Desarrollo del Talento Humano, Edición 95, Pag.112).
El proceso se define según el siguiente gráfico
FIGURA N° 13
PROCESO NATURAL DEL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
Fuente: Martha Alles, Desarrollo del Talento Humano, edición 2001, pag.84
45
1. Una persona comienza su vida laboral.
2. Pone en juego sus competencias y gana experiencia.
3. Aumenta el nivel de la competencia producto de la experiencia,
siempre y cuando se produzca un proceso de observación y
reflexión sobre la experiencia vivida, que puede ser ayudad con un
coaching.
4. Si el resultado del análisis es fructífero, se verifica un incremento
en el desarrollo de la competencia. La persona vuelve al punto 1
con un nivel más alto de la competencia y e circuito sigue otra vez
en el paso 2, pero en un nivel más alto que el anterior.
FIGURA N° 13
PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
FUENTE: Elaboración propia
Todas las competencias pueden ser desarrolladas
Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero algunas más
fácilmente que otras, algunas requieren un esfuerzo constante para su
desarrollo durante un largo periodo (como los motivos), y algunas
están limitadas al grado de desarrollo que es posible alcanzar.
En general las competencias que son más difíciles de notar, son más
difíciles desarrollar, en consecuencia los motivos, son muy difíciles de
desarrollar, mientras que para adquirir un conjunto de habilidades
quizá sólo se requiera un entrenamiento puntual.
46
Cuando una persona no es capaz de demostrar las conductas
asociadas a una competencia, no es que no se posea la competencia,
sino más bien que hay obstáculos internos o externos que hacen difícil
exhibir la evidencia actual de una competencia.
Para demostrar una competencia o para hacerla notar más, es
aconsejable identificar los puntos clave que se interponen ante la
expresión de la competencia (externos o internos), y después
concentrar esfuerzos al desarrollo de la competencia adecuadamente.
Obstáculos externos:
El ambiente o la cultura, es uno de los obstáculos importantes que
impide que alguien demuestre la competencia requerida, más si ésta
es desalentada o reprimida, toma un esfuerzo mayor demostrarla.
Algunos de estos obstáculos, pueden ser resueltos consultándolos
con el gerente (quienes dan origen a la cultura de la empresa), otros
pueden ser relacionados con el hecho de tener un conjunto de
creencias culturales, lo que requiere reconsiderar el enfoque del grupo
o de la unidad organizacional.
Obstáculos Internos
Estos tienen que ver más con la incomprensión de la situación de
parte de una persona (conocimiento)., considerar la demostración de
una conducta como inapropiada (rol social), o simplemente no
disfrutar de realizar una acción asociada a esa competencia en
particular (motivo).
47
CUADRO N° 01
GUÍA PARA EL ANÁLISIS INTERNO A HACER AL COLABORADOR ANALIZADO, PARA REFLEXIONAR COMO DESARROLLAR UNA
COMPETENCIA
Niveles del
Iceberg
Preguntas a hacer Acciones sugeridas para
desarrollarlas
Conocimiento ¿Sabe lo suficiente para
tomas una acción?¿Le falta
información relevante?
Investigación, estudio,
observación, hacer preguntas,
libros.
Habilidad ¿Tiene la habilidad o el
entrenamiento para hacerlo?
¿Puede actuar
efectivamente?
Entrenamiento práctico de
habilidades, cursos.
Rol Social ¿Sabe cual es su papel? ¿Lo
ve como algo apropiado?¿Es
eso lo que se debe hacer en
esa situación?
Escoger nuevos roles a
desempeñar, re-examinar los
propósitos y prioridades para la
acción.
Imagen de si
mismo
¿Se ve a si mismo haciendo
eso?¿Así es usted?¿Es eso
importante para Ud.?
Reordenar prioridades
personales, examinar los valores
en el contexto de la selección.
Rasgos ¿Tiene los hábitos que
permitan hacer eso?
Práctica organizada de
comportamientos/hábitos que
reflejen ésta tendencia.
Establecimiento de otros
substitutos.
Motivos ¿Disfruta con esto?¿Se
entusiasma? ¿Se interesa
invertir esfuerzo en ello?
Práctica organizada de
comportamientos y pensamientos
de motivos a largo plazo.
Fuente: Hay Group
48
Para una buena implementación de los programas de desarrollo, es
necesaria la implementación del coaching.
Coaching: Es un proceso continuo a través del cual el superior y el
colaborador, evalúan conjuntamente el desempeño, se refuerzan las
conductas efectivas y se provee una guía para el desempeño futuro.
Un coach debe ser genuino (disponible, honesto y abierto con sus
colaboradores), ser fortalecedor (basarse en la confianza de que los
trabajadores pueden hacer las tareas bien) y ser comprensivo
(entender los problemas de trabajo de sus colaboradores, sus
preocupaciones, habilidades y sus necesidades de tecnología).
Ventajas del Modelo de Competencias en los Procesos de
Desarrollo
• Permite decidir acerca de las persona valoradas, en función de las
siguientes alternativas:
- Promocionable en el momento y/o en el futuro.
- No Promocionable: competente en el actual puesto y/o con
potencial para cambio lateral.
- No competente para el puesto que ocupa.
• Focaliza los esfuerzos de formación para desarrollar
específicamente aquellas competencias que han demostrado estar
ligadas a un desempeño superior en el puesto, evitando
inversiones poco productivas.
• Permite identificar aquellas competencias que son más rentables
para desarrollar y aquellas en las que resulta más rentable
incorporar a empleados que hayan demostrado tener dichas
competencias.
49
• Asegura la elección del programa más adecuado en términos de
coste y efectividad.
f) Subproceso de compensación: Los empleados necesitan tener
un claro entendimiento de cómo van a ser evaluados, por quién y
con qué frecuencia. Nace la necesidad de tener un lenguaje común
para la discusión de las capacidades, evaluaciones y
compensación del trabajador, de ahí la importancia de contar con
una descripción completa de las características del trabajo y de las
competencias deseadas.
Por Sistema de Compensación deben ser entendidas las
acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de
las organizaciones y satisfagan sus necesidades personales,
cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados
como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus
expectativas y perciban equidad a través del balance costo –
beneficio, que debe ocasionar el desempeño.
Hay Group cree que el factor de equidad interna e imparcialidad
típicamente crea mas preocupación dentro de la organización que
los factores externos, sobre todo si estos se basan en conceptos
como antigüedad o tamaño del presupuesto que administran o
cantidad de personal a su cargo. Por lo expuesto la Valoración de
Puestos, base para la definición de las Compensaciones debe
enfocarse a la creación de valor del trabajo realizado, a los
resultados y no solo a los aportes, los empleados esperan que sus
empleadores ofrezcan una expectativa basada mas en el valor
interno que en criterios externos de mercado.
50
El valor del trabajo no solo debe estar en función del contenido del
puesto, si no también en función de las capacidades y
competencias individuales para alcanzar los resultados deseados,
y su precio debe establecerse en relación con el mercado para
determinar la tarifa accesible, alineadas al mismo tiempo con la
cultura del trabajo y las estrategias deseadas por la organización.
Valuación del trabajo basado en competencias. Las
competencias son un componente de la valuación del trabajo. Las
competencias más poderosas son las que distinguen al empleado
con desempeño promedio de aquellas con desempeños
sobresalientes
2.4.3 Proceso de determinación de un modelo por competencias
Dado que la identificación de competencias debe ser específica para
la organización en particular, es necesario identificar un conjunto de
comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos
“deseados” y probadamente exitosos que sumen en la consecución de los
objetivos organizacionales. Esto obliga a identificar personas que ya han
demostrado por medio de sus acciones que poseen las “competencias”
requeridas y tratar de identificar qué características poseen esas personas
que las hacen ser diferentes del resto.
Las técnicas más usadas para la determinación de competencias son
las siguientes:
- Entrevista de incidentes críticos, o entrevista de eventos conductuales.
- Método de expertos o Delphi por rondas.
51
- Inventario de conductas exitosas.
- Focus group.
De las cuales, serán desarrolladas de forma detallada, las dos
primeras por ser las más aplicadas, y una tercera técnica adaptada por los
investigadores; los cuales, emplearán de forma combinada las dos primeras:
1. La técnica de la entrevista de incidentes críticos
Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas
efectivamente trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo,
tanto las positivas como las negativas. La base conceptual de ello es que, es
la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona,
y no el concepto u opinión que la persona tenga sobre ésta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas
claves y determinantes en la distinción entre desempeños normales y
excepcionales. Es preguntarse ¿Qué conductas o comportamientos son
distintivos para el éxito en el desempeño entre un ocupante de los cargos y
otro?. La orientación es pensar en las conductas reales y actuales, y no en
las ideales o posibles.
La entrevista se estructura en dos partes:
- Preguntas estructuradas sobre eventos críticos de trabajo exitosos y
no exitosos del entrevistado, enfatizando cómo se trabajó, quién
estuvo involucrado y los resultados medibles y
operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle
52
de las conductas desempeñadas, y no lo que el entrevistado
conceptualiza del incidente crítico.
- Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada
competencia, y solicitarle la elección y jerarquización de las mismas
para el éxito de su trabajo. Aquí se apela a la conceptualización de
cada entrevistado.
Aunque por definición una competencia será específica para un cargo,
en una organización en particular y en un momento en particular, se da que
una misma competencia puede estar transversalmente presente en distintos
cargos y niveles organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada
al cargo está en cuál conducta da cuenta de la competencia. En otras
palabras, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de
Niveles de Conductas concretas, desde las conductas no exitosas a las
exitosas.
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de
Competencias para la organización, donde no sólo figuran todas las
competencias consideradas relevantes, sino que también se encuentran
definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas.
Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas, reales
y observables, y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de
determinada competencia.
La metodología de implementación de dicha técnica es el siguiente:
a) Comunicación interna del trabajo: Dicho proceso involucra una
amplia participación del personal de la organización. Por tal razón, es
53
importante entregar información para que la gente comprenda su
sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar de él. Se
deberían considerar: Reuniones con los participantes, con el fin de dar
transparencia y claridad de los objetivos y alcances del trabajo. La
relación entre las políticas de recursos humanos de la organización y los
resultados posibles de la gestión por competencias. Reuniones con la
organización sindical.
b) Selección de la muestra: Dado que las competencias son aquellas que
explican el desempeño superior, es básico dividir la muestra de
personas entrevistadas en 2 grupos: Las personas de buen desempeño
y las personas de desempeño bajo lo esperado. Esta clasificación del
desempeño la efectúan los ejecutivos de la organización, quienes se
apoyan en los sistemas existentes de dirección del desempeño o, en
caso que no existan, en una decisión consensuada respecto de los
mismos. De este modo, cuando se efectúe el análisis de competencias
se comparará en cuáles competencias existen diferencias significativas
entre ambos grupos y en cuáles no. El número de personas a
entrevistar varía sustancialmente según el total de ocupantes por cargo.
El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe
entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o más,
se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas.
c) Entrevistas de incidentes críticos: Esta etapa implica profundizar
previamente en el conocimiento de los cargos, para poder realizar las
entrevistas con la mayor cantidad de información relevante que sea
posible y poder intencionarlas adecuadamente. Se debe considerar:
Conocimiento de los cargos, análisis de descripciones y visita a lugares
de trabajo. Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las
54
entrevistas conductuales. Los entrevistadores requieren un
entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar
cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar
los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo,
pues está demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o
no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e
incompetencia. Del análisis de las respuestas conductuales reales de
las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un
cargo y organización particular. Con los entrevistados más resistentes
será necesario insistir en varias ocasiones en “me puede describir cómo
actuó en esta situación”, “quién participó”, “qué ocurrió”, “qué hizo
usted”.
d) Elaboración de perfiles de competencia: Esta es la etapa central de
la intervención y, por lo tanto, es la que presenta una mayor
complejidad. Se describen a continuación las diferentes etapas que
implica:
•••• Transcribir entrevistas y clasificar competencias: Cada entrevista
es grabada y transcrita íntegramente. Esa información es analizada
por el panel de consultores, quienes proceden al análisis y
categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes
críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y
asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga
directa relación. Se categorizan las respuestas conductuales ya sea
de desempeño bueno o bajo lo esperado.
•••• Clasificar mediante el inventario de competencias: Este diccionario
(resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus
niveles de conducta) es el marco de referencia para categorizar las
55
conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de
analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se
corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología
considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las
entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso
categorizan las competencias.
•••• Administrar el inventario de conductas exitosas: Se aplica un
cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la
misma información del Inventario de Competencias, y que permite de
un modo más rápido y económico, determinar el perfil de
competencias de una persona.
•••• Determinar los perfiles observados: Se comparan las conductas
demostradas por ambos grupos de desempeño. Aquellas
competencias en que existen diferencias significativas a favor del
grupo de buen desempeño, constituyen finalmente las competencias
que en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño. El resultado
de este análisis será el perfil observado de cada cargo, que incluye las
competencias de cada cargo y para cada competencia se indica: Las
categorías de conducta observadas (desde las no exitosas a las
exitosas) y la descripción de las conductas concretas del trabajo que
describen la competencia.
•••• Informe preliminar a la organización: Se elabora un informe
preliminar con el perfil observado de competencias de cada cargo, el
que es enviado para el análisis de la jefatura del cargo analizado.
•••• Validación de los perfiles observados: El objetivo de este análisis
es que la jefatura valide el perfil observado como el perfil deseado
56
para el mismo, e introduzca aquellas modificaciones que estime
necesarias.
•••• Determinación de los perfiles deseados de competencias por
parte del cliente, en función del perfil observado: La validación del
perfil deseado tiene 2 requerimientos: Definir si todas las
competencias observadas son las deseadas, y determinar la categoría
conductual que se exigirá. Ello es fundamental pues define el estándar
de exigencia conductual contra el cual se evaluará a cada ocupante, y
se definirá si existe o no brecha de competencias. Esta definición es
responsabilidad de las áreas de recursos humanos y de las jefaturas
de línea de la organización estudiada.
e) Elaboración del instrumento de evaluación de competencias:
Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el
instrumento de Evaluación de Competencias adaptado a las conductas
exitosas de la organización, que permitirá la evaluación individual de los
ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias.
f) Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias:
Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser
entrenadas en la familiarización con el instrumento de evaluación y con
las preguntas que estimulan las respuestas conductuales.
g) Detección de brechas de competencias: Con el instrumento de
evaluación, la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los
ocupantes de los cargos críticos, para determinar su actual nivel de
competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los
resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se
transfiere la metodología a quienes seguirán aplicándola en el futuro.
57
También se evitan sesgos por juicios previos de desempeño o errores
por inexperiencia en la técnica de entrevista.
h) Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales
de este proceso se consideran:
•••• Informes individuales de brecha de competencias: Un informe
individual con las necesidades de capacitación de cada persona,
indicando las competencias fácilmente, costosamente y difícilmente
entrenables.
•••• Informe final del trabajo: Es el informe global con los resultados
generales, en que se graficará la distribución de las brechas de
competencias del conjunto de personas evaluadas, junto con los
análisis que se estime necesarios: por nivel jerárquico, por línea de
negocios o por el criterio que sea relevante.
•••• Plan de capacitación: Basados en el análisis de los resultados
estadísticos, se propone el plan de desarrollo y capacitación que se
recomendará para el potenciamiento de las competencias de los
empleados de la organización, en función de las competencias con
mayor brecha entre lo deseado y lo observado, y de la facilidad de
entrenabilidad de las mismas.
i) Comunicación de resultados: Se recomiendan 3 instancias de
comunicación:
•••• Entregar un sobre por participante con su informe individual de brecha
de competencias y sus recomendaciones de capacitación. Dicha
entrega debería hacerla el jefe directo de la persona, pues cierra el
ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicación supervisor-
supervisado en la óptica de la dirección del desempeño.
58
•••• Presentación de los resultados del trabajo al equipo ejecutivo de la
organización.
•••• Reuniones de presentación de resultados generales a los
participantes. Nuevamente se recomienda apertura y transparencia en
los resultados, pues serán el eje de futuras actividades de desarrollo
de competencias.
2. La técnica de método de expertos o Delphi por rondas
La presenta técnica cuenta con algunas fases para su implementación,
las cuales se resumen a continuación:
a) Detección de problemas: La detección de necesidades, problemas o
carencias es posible mediante dos instancias:
• La medición de clima organizacional que busca determinar cuál es el
clima en el que la empresa está inmersa, cuál es la percepción de los
trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio
ambiente que lo rodea y de los conflictos internos.
• La detección y análisis de problemas, carencias y conflictos que busca
revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos,
problemas y necesidades que se suscitan en ellos, a la vez de
identificar el origen, y las consecuencias de estos “eventos”. Si la
empresa es pequeña, entonces bastaría con aplicar un cuestionario
que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al
realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir también al
trabajador que identifique las causas del problema y sus
consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias
indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura
59
directa observa. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30
trabajadores) entonces será necesario realizar esta búsqueda de los
problemas por equipos de trabajo o áreas de trabajo, según sea la
estructura de la organización, pero el análisis debe realizarlo la
jefatura directa junto a los jefes de otras áreas.
b) Análisis de tareas: Una vez detectadas las necesidades especificadas
en problemas, se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas
que se realizan en la actualidad, tal análisis consiste en especificar las
tareas que están entregando problemas, realizar un seguimiento de las
causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solución; es
decir, determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para
su resolución, o también puede darse la posibilidad que tras haber
analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas.
Se obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos
aspectos:
• Ineficiencia por agentes externos: Problemas del medio ambiente
en el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de
suministros, equipos.
• Ineficiencia personal: Es en este punto donde recae la
responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su
labor, por ello se puede analizar el porqué de tal desempeño, de
acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qué competencias
pueden ser necesarias introducir en los trabajadores para elevar su
desempeño, o en caso de que el trabajador presente las conductas
apropiadas, desarrollar nuevas competencias.
60
c) Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales
para todos los cargos de la empresa: Las unidades de competencias
son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y
criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad que
puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben
reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u
organización; en la siguiente figura se presenta un proceso denominado
Método Delphi, para ayudar a las empresas a traducir los retos
estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las
personas.
FIGURA Nº 14
PASOS DEL MÉTODO DELPHI
FUENTE: Elaboración propia
• Panel de expertos: Es conformado por un grupo de directores
especialistas en recursos humanos y con sólidos conocimientos en el
tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en
61
diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro. El proceso
que lleva a cabo este panel es el siguiente: Análisis FODA de la
organización y acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo.
• Identificación de las competencias y conductas requeridas para
esos puestos de trabajo: A través del inventario de competencias
que en términos generales es una lista de comprobación con
conductas y competencias o también se puede realizar a través de un
sistema experto que permita a las personas que están en los puestos
de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema,
estas preguntas están registradas en una base de datos
comprendiendo competencias identificadas anteriormente.
•••• Muestra representativa: De acuerdo a los resultados obtenidos por el
panel de expertos se selecciona a un número de empleados que
presentan las competencias y conductas identificadas.
•••• Realiza entrevistas de incidentes críticos: Debido a que las
descripciones de conducta no es una expresión tangible que
proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso
humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real,
esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes
críticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de
expertos. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de
cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave.
•••• Análisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las
entrevistas anteriores se analizan por contenidos, a fin de obtener una
clara comprensión y descripción de las competencias que serán
utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.
62
•••• Validación: El modelo se puede validar mediante una segunda serie
de entrevistas con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las
competencias identificadas se relacionan efectivamente con la
actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.
•••• Planificación de las aplicaciones: Los modelos de competencias
forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de
políticas y técnicas de recursos humanos.
•••• Informe Final: Corresponde al informe escrito donde se detalla las
competencias requeridas para que la organización alcance sus metas
y propósitos establecidos en la visión - misión.
d) Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas
competencias: Este paso consiste en diseñar una malla curricular de
los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el
desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y
también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese
fortalecimiento. Los principales pasos para desarrollar este plan:
• Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los
puestos donde se encuentran los candidatos que especificarán los
criterios de desempeño esperados en el puesto.
• Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y
características, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger
sus opiniones acerca de que tareas y características personales
contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión.
• Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto
objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a éste,
63
utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel
de expertos.
• Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto
objetivo y de los que le preceden tanto a los de desempeño superior
como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y
como lo hacen.
• Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el
puesto objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a éste,
identificando las competencias que necesitan todos los ocupantes del
puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que más
contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media.
• Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en
la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos
precedentes.
• Implantar el sistema de planes de carrera.
e) Aplicación de los nuevos planes de estudio en una malla curricular
e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del
recurso humano: Una vez definidas las competencias, las mallas
curriculares y perfiles profesionales, es necesario esquematizarlo en un
programa de capacitación. Este programa debe mantener un grado de
flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de acuerdo a las
nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o
internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes, cambio de mercado, etc.).
f) Evaluación: La evaluación de las competencias definitivamente no
proviene de la aprobación curricular escolar formal, en el que diplomas y
pergaminos son la tónica, sino de un ejercicio de aplicación de
64
conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de incidentes
críticos). Una de las características de las competencias es su
posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable. Para el contexto
empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de la empresa,
la evaluación / certificación de las competencias debe realizarse
dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.
g) Seguimiento y mejoramiento continuo: En la gestión por
competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de
una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la
observación en el tiempo de la intervención realizada, que en el caso
puntual de la gestión por competencias es la observación de la
evolución de las competencias de los empleados de una empresa,
constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo
continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones
futuras, ya que como hemos analizado antes, la era actual se
caracteriza por su permanente estado de cambio, su tecnología que
avanza a pasos agigantados, lo que hace necesario que los
funcionarios se capaciten y “actualicen” su competencias en forma
permanente y continua.
3. Técnica adaptada por los investigadores (combinación del
método de expertos y la entrevista de eventos conductuales)
La siguiente propuesta fue la aplicada por los investigadores en la
empresa Corporación Financiera de Cobranzas S.A.C.
a) Definición de aspectos claves del Plan Estratégico: Se procede a
realizar un análisis de distintas fuentes de información de la
65
organización, con el objetivo de obtener información y conocimiento
sobre:
- Misión, visión, valores y cultura.
- Revisión del Plan Estratégico de la Empresa, identificando los
aspectos claves del Plan que se traducirán en objetivos
estratégicos que deberá alcanzar y/o desarrollar la actual GRH.
Por Ejemplo:
� Evolución de su Sector
� Nuevos Negocios
� La Matriz FODA
� Desafíos Estratégicos de la empresa de corto / mediano / largo
plazo.
- Entrevista con personal clave de la organización con el fin de
conocer:
� Su visión del negocio.
� El tipo de relaciones que se va a mantener con los clientes y
empleados.
� Dificultades actuales y potenciales tanto de la empresa, como
de la actual GRH.
� Las áreas clave de resultado, etc.
De esta manera el equipo investigador podrá ir determinando las
competencias que deberán tener los RRHH de la organización para
hacer frente a ese entorno y objetivos que desea alcanzar.
b) Definición de los puestos / Roles a analizar. En esta etapa se de
definirá el alcance de las competencias: Genéricas, Específicas y
Técnicas, no obstante antes de iniciar esta etapa se deberá confirmar
que las Descripciones de Puestos de la organización estén
66
actualizadas. Sin ello no es así se deberá comenzar por el Análisis y
la Descripción de los Puestos o Familia de Puestos seleccionados.
c) Panel de expertos. El cual tendrá como objetivos:
� Identificar las competencias Genéricas que requiere la empresa y
requerirán en el futuro.
� Identificar las competencias críticas para un puesto o familia de
puesto, tanto las específicas como las técnicas, en el marco del Plan
Estratégico de la empresa.
c.1) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las
competencias genéricas: Las competencias estratégicas recogen los
aspectos que deberán estar presentes en todos los puestos de la
organización, ya que son imprescindibles para que esta pueda alcanzar
sus objetivos trabajando dentro del marco definido por la visión de la
empresa y respetando los valores que son importantes para la misma.
Para definir las competencias genéricas o estratégicas de la
organización, se utilizaran distintas fuentes de información:
- El modelo estratégico de la empresa, con el fin de conocer sus
metas y planes estratégicos (FODA de la empresa y de recursos
humanos).
- Los valores, de forma que se puedan conocer los aspectos
comportamentales que se deben respetar, para conseguir los
objetivos estratégicos.
- La misión; esto es, el papel que se desea desempeñar en la
economía y en la sociedad.
- Las descripciones de puestos de trabajo.
A partir de estas informaciones, el equipo consultor técnico encargado
(los investigadores) del trabajo elaborara un listado de las competencias
67
que parecen ser relevantes para la organización, con sus
correspondientes definiciones operativas y trabajara con los
componentes de la dirección estratégica para estos señalen las que
consideran realmente importantes para la organización, así como su
orden y posteriormente su nivel de comportamientos respectivos; estas
entrevistas se realizarán mediante un panel de expertos o método
Delphi por rondas.
c.2) Desarrollo del panel de expertos para identificar las
competencias genéricas: El método de expertos o Delphi por
rondas, consiste en un grupo de expertos que intercambian, en fases
sucesivas, estimaciones sobre las competencias, comportamientos y
sobre la plantilla mas adecuada. Por lo general, los expertos trabajan en
grupos multidisciplinarios o por separado y el coordinador del grupo es
quien les va proporcionando información, al grupo o a cada uno de ellos
de la opinión de los demás, de modo que cada experto matiza su
opinión original en base a las de los demás integrantes.
En este panel participarán especialistas de recursos con buenos
conocimientos sobre el tema, un grupo de directores, jefes y empleados
con alto nivel técnico a nivel de especialistas en el puesto de trabajo,
con una clara visión de futuro, todos ellos deberán recibir un
entrenamiento en gestión por competencia.
Una vez alineados en los objetivos organizacionales, el panel pasará a
identificar las competencias y conductas requeridas, que deben poseer
todos los ocupantes de los puestos de la empresa y que son
imprescindibles para que esta pueda alcanzar sus objetivos trabajando
dentro del marco definido por la visión y valores de la empresa, la que
denominamos “Competencias genéricas o estratégicas”.
68
• Metodología (rondas):
Primera ronda: A cada experto se le entrega:
- Diccionario borrador de competencias genéricas y comportamientos
asociados.
- Cuestionario por cada puesto o familia de puesto según sea el caso
El coordinador les solicita a los expertos y ocupante del puesto que
indiquen de las competencias que se le presentan en el diccionario,
las que deberán estar presentes en todos los perfiles de exigencias de
la organización (máximo 6 u 8).
Segunda ronda: Una vez seleccionadas las competencias genéricas
se les solicitara ordenarlas según su importancia, en orden
descendente, luego de ello se procede a tabuladas y consensuarlas.
Tercera ronda: Ordenadas las competencias, el coordinador solicita a
los expertos que identifique y/o señalen los comportamientos de éxito
con sus respectivos niveles por familia de puesto, asociados a las
competencias genéricas seleccionadas, para tal labor se les facilitará:
- Cuestionario por cada familia de puesto.
Recogida las respuestas, se tabulan y son presentadas al panel para
su consenso, preguntándoles:
¿Están de acuerdo con las ponderaciones de las competencias
genéricas, orden y comportamientos obtenidos?
La respuesta verbal estará apoyada con un mínimo 75% del
Coeficiente de Concordancia, la fórmula es la siguiente:
Cc = ( 1 – Vn / Vt ) x 100
Donde:
Cc : Coeficiente de concordancia expresado en porcentaje
Vn : Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt : Cantidad total de expertos.
69
• El diccionario de competencias genéricas: El cual contiene las
competencias que estarán presentes en el perfil de exigencias de
todos los puestos de trabajo de la organización, con su respectivo
nivel de conducta.
c.3) Desarrollo del panel de expertos para identificar las
competencias específicas y técnicas:
• Identificación tareas críticas de los puestos de trabajo: Una tarea
crítica es una actividad o labor que si no se realiza con eficiencia se
disminuye o afecta seriamente la productividad y/o la calidad del
producto o servicio brindado.
Previamente el equipo consultor analizara las descripciones de
puestos e identificara las competencias especificas y sus niveles de
comportamientos asociados.
• Metodología:
Determinación de competencias específicas del área funcional y
del puesto de trabajo
Primera ronda: A cada experto se le entrega:
- La descripción del puesto o familia de puesto a analizar.
El coordinador les solicita a los expertos y ocupantes de los puestos:
- Lean detenidamente la descripción de puesto.
- Identificar las tareas críticas de cada puesto de la descripción del
puesto, las responsabilidades más críticas, pueden ser 4 ó 5
actividades que resulten las mas críticas, aquellas que son
necesarias e indispensables para realizar eficientemente su
desempeño o las del puesto analizado.
70
Segunda ronda: Una vez escogidas las tareas críticas de cada
Puesto, y concluido el debate de las mismas por parte del grupo en
pleno, el coordinador les facilita el siguiente material:
- Diccionario borrador de competencias específicas. El coordinador
iniciará la lectura de cada tarea crítica consensuada, para luego
preguntarles:
¿Cuáles son las competencias que deben poseer las personas
para un desempeño eficaz, eficiente y seguro de esa tarea?, los
panelistas deberán escoger de dos a tres competencias por cada
tarea critica.
Tercera ronda: Seleccionadas las competencias específicas, el
coordinador les preguntará ¿Cuáles son los comportamientos
relevantes que deberán mostrar las personas que desarrollan esa
tarea?
Una vez seleccionadas las competencias y comportamientos se
realiza la tabulación respectiva, se presentan resultados y se debaten
los mismos.
Determinación de competencias técnicas: En esta parte el equipo
consultor tendrá por objetivo el identificar los niveles de competencias
técnicas que deberá tener el ocupante del puesto.
Para tal fin elaboraran dos herramientas:
- Diccionario de competencias técnicas, según el sector al cual
pertenece la empresa, las fuentes de información serán: las
currículas de estudios: técnicos y superiores, cursos y entrevistas a
especialista y/o expertos en el ramo.
- Cuestionarios por familia o puesto a analizar, para tal fin se
realizaran entrevistas con uno o dos representantes del puesto de
71
trabajo, ambos expertos en el puesto, el coordinador inicia la reunión
explicando a los entrevistados el objetivo de la entrevista.
Para el desarrollo de la entrevista se les preguntará a los expertos:
¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que deberán poseer
las personas que desarrollan esa tarea crítica?
Si usted fuera a seleccionar a un ocupante en este puesto de
trabajo ¿Cuáles son los aspectos críticos que debe conocer para
desarrollarse exitosamente?
Los panelistas deberán recurrir al cuestionario apoyándose del
diccionario de competencias técnicas, la descripción de puestos y las
tareas críticas; las cuales le propondrán las competencias que el
puesto exige para que escoja las competencias técnicas requeridas,
esto previa lectura y revisión de los contenidos. Si dentro del listado
de Competencias los expertos no encontraran alguna Competencia
que el puesto requiera o tuviesen discrepancia con el contenido de
alguna, se toma nota de sus observaciones ó alcances para hacer las
adiciones o correcciones necesarias.
• El diccionario borrador de competencias específicas y
comportamientos de éxito asociados y competencias técnicas: El
cual, contendrá las competencias específicas y técnicas del área
funcional y del puesto, cada una de ellas con los comportamientos de
éxito asociadas a las mismas independientemente de los puestos
donde se incluyan.
d) El método de entrevista de eventos de incidentes críticos (o
conductuales). La entrevista de eventos conductuales (Behavioral
Event Interview BEI) busca identificar las conductas asociadas al
72
desempeño sobresaliente (siendo este desempeño calificado como tal
por un grupo de conocedores o expertos en el tema), comparándolas
con aquellas conductas características del desempeño promedio.
Características:
� Emplea una estrategia estructurada y focalizada (no es un
cuestionario estándar) para identificar lo que el entrevistado percibe
como sus mas criticas experiencias de trabajo.
� Es investigativa, no es reflexiva. Su objetivo es reunir información, lo
mas exacta posible respeto al desempeño. No se trata de reunir las
ideas de una personas respecto a “lo que se podría hacer hecho” bajo
circunstancias similares.
� No se permite al entrevistado sacar conclusiones sobre lo que se
necesita hacer en su trabajo. El entrevistador experto lo va llevando a
que de información sobre su conducta real (pensamiento, sentimientos
y acciones).
d.1) Selección de muestra – trabajadores estrella y promedio:
Consiste en definir dos grupos a comparar, aquellos con desempeño
sobresaliente S, con los de desempeño promedio P.
d.2) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales: En
estas entrevistas especialmente diseñadas, los integrantes del grupo S
y P, describen en sus propias palabras lo que dijeron, pensaron,
sintieron e hicieron en seis episodios asociados al trabajo, tres positivos
y tres negativos.
d.3) Análisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las
entrevistas anteriores se analizan por contenidos, mediante la técnica
denomina “Codificación de comportamientos”, con la cual se analiza
la data de la entrevista de eventos conductuales con el propósito de
73
identificar evidencias de una competencia; si se encuentra que una
competencia logra diferenciar las personas de estos dos grupos
entonces vendrá a formar parte del Diccionario de Competencias de la
empresa. (McClleland, 1998) Los “indicadores de comportamiento”,
obtenidos de la codificación; son entonces agrupados dentro de
“competencias” que diferencian ambos grupos: “S” y “P”.
e) Identificación de competencias y comportamientos
diferenciadores: Realizadas ambas técnicas el equipo consultor
dispondrá de gran información, recogida de los paneles de expertos,
del método de entrevista de eventos conductuales y cuestionarios, las
mismas que serán tabuladas, analizadas y se construirá el modelo con
base a los excelentes.
Luego se comparará el grupo de los excelentes con la estrategia hacia
futuro de la GRH por competencias y se determinarán las brechas que
se pretenden alcanzar y/o desarrollar a través de los planes
estratégicos.
f) Desarrollo de los Perfiles de Exigencias de los Puestos: Se
confeccionarán los perfiles de exigencias de cada puesto, el cual
incluirá las competencias genéricas, específicas y técnicas, ordenadas
en función de su importancia en el mismo. En cada competencia se
incluirá los correspondientes comportamientos y/o niveles asociados.
El Perfil de exigencias de los puestos: Son un Conjunto de
competencias que exige la realización de las actividades y asunción de
las responsabilidades incluidas en un puesto de trabajo. El perfil de
exigencias del puesto por exigencia generalmente suelen detallarse las
competencias, los requisitos y responsabilidades, y las Condiciones de
74
Trabajo, los cuales son identificados mediante el Análisis, diseño y
descripción de puesto de trabajo por competencias:
FIGURA Nº 15
MODELO DE COMPETENCIAS
FUENTE: Elaboración en base a Cuesta (2001)46
• El perfil de exigencias y su relación con las actividades claves de
la GRH: Aunque las relaciones de las actividades claves de la GRH
no se manifiestan lineales, sin dudas el perfil de exigencias tiene una
conexión técnico organizativa básica, en particular con la formación, la
selección, la evaluación del desempeño y la compensación laboral,
como se refleja en la siguiente figura:
46
CUESTA SANTOS, Armando (2001); “Gestión de competencias”. Monografía. Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de La Habana (ISPJAE).
75
FIGURA Nº 16
PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO POR COMPETENCIAS EN SU RELACIÓN CON ACTIVIDADES CLAVES CE LA GRH
Perfil de Exigencia de los Puestos
(Objetivos del puesto)
Formación
Selección
Evaluacion del Desempeño
Resultado
Adecuación
Comparación(Objetivo vs Resultados)
Modificación de la Conducta
Si
No
NegativosPositivos
FUENTE: Adaptación de Cuesta (2001)
g) Revisión de Diccionarios y Perfiles de exigencias por personal de
mando medio operativo: Los responsables de cada unidad funcional
recibirán los borradores del Diccionario de Competencias Específicas
y Técnicas con sus correspondientes comportamientos asociados
para los puestos analizados, así como también los Perfiles de
Exigencia desarrollados. Posteriormente, en una entrevista
estructurada con los componentes del equipo consultor
(investigadores), sugerirán todos los cambios que, desde su punto de
vista deberían introducirse en el cuestionario, los mismos que serán
evaluados e incorporados de ser necesarios.
Validación: El modelo desarrollado se puede validar mediante una segunda
serie de entrevistas de eventos conductuales con un nuevo grupo de
76
personas, y comprobar si las competencias identificada se relacionan
efectivamente con la actuación superior, tal como se identifico en el panel de
expertos y entrevista inicial de eventos conductuales.
77
CAPÍTULO III
3.0 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
3.1 SOBRE LA EMPRESA
3.1.1 Antecedentes e historia (Ver Anexo N° 01)
Visión
“Ser la empresa líder en cobranzas y servicios conexos
brindados a clientes y microclientes”.
Misión
“Maximizar el Valor proporcionado a nuestros
accionistas, clientes y microclientes a través de los
diversos servicios gestionados”.
Valores
Honestidad Conducirse Con Transparencia y Veracidad
Responsabilidad Autorregularse Cumpliendo con Lo Pactado
78
Trabajo En Equipo Anteponer el Objetivo Grupal al Individual
Mística Identificarse con la Empresa
Respeto Valorar a la Persona
Lealtad Valorar la Fidelidad
Confidencialidad Valorar la Información
Disciplina Conducirse con Autocontrol
3.1.2 Análisis estratégico de la CFCSAC
a) Análisis FODA
CUADRO N° 02
ANÁLISIS FODA
Oportunidades
1. El 95% de los Clientes requieren que el proceso de Cobranza sea una extensión de
la imagen de la empresa Cliente frente a sus Deudores.
2. Alto Costo para los Cedentes al Cambiar de Empresa de Cobranza. (Data,
Experiencia, Estado de Procesos Judiciales Extrajudiciales, Embargo, etc).
3. Cedentes buscan solidez, verse respaldadas por importantes grupos económicos.
4. El 100% de las empresas (Cedentes) buscan empresas de cobranza que ofrezcan
un bajo índice Costo-Beneficio (<1), con comisiones bastante competitivas versus
estructura de costos internos.
Riesgos
1. Promulgación de Normas que brinden mayor protección al consumidor (Indecopi),
próximo cambio de gobierno.
2. Incursión de nuevos competidores potenciales al sector (Cajas de Crédito,
Municipales, Rurales y Cooperativas que van ganándole mercado a Financieras.
3. Tendencia al Aumento de la Gestión de Cobranzas al Interior de Empresas de
Gran Envergadura y/o Sólidos Grupos Económicos.
4. El rubro servicios esta expuesto a la variabilidad del recurso humano (anímico,
técnico, etc.).
79
Fortalezas
1. Estructura de Costo (55%) acorde a la Comisión pactada por el Servicio de
Cobranza.
2. Red de Oficina (24) interconectadas a Nivel Nacional,
3. Pericia en el recupero y habilidad gerencial, reflejado en nuestra efectividad y
velocidad en el Recupero de Cartera Morosa (100% de Cobertura de la Cartera y
60% de Efectividad en la Cobranza).
4. Fluidez en la Comunicación con Clientes (Estado de Cartera) y remesas del
recupero según contrato se servicios.
5. El Servicio Integral es nuestra mejor imagen, reconocida en el mercado.
Debilidades
1. Dificultad en la Cobranza de Carteras Duras (Por Tipo de Cartera y Antigüedad)
y/o Retiro de Carteras por los Clientes.
2. Importantes costos fijos (40%) de infraestructura, equipos, cargas sociales, etc.
3. Competidores Potenciales y Sustitutos también se hacen fuertes, mayor lucha
por Participación de Mercado y Diferenciación del Servicio.
4. Fuga del Recurso Humano más capacitado (1.5 Años es el promedio de
Antigüedad e Indice de Salidas (*) es mayor 6% anual).
(*) Indice de Salidas = Renuncias Voluntarias y Despidos por Rendimiento en el Año entre el Total de la
Planilla
b) Sobre la gerencia de recursos humanos
Visión
“Ser el área que contribuya de manera eficiente y eficaz al
cumplimiento del Plan Estratégico de la organización”.
Misión
“Maximizar el valor de nuestro Capital Humano a través
de una adecuada administración”
80
c) Estudio del clima laboral
Este estudio ha sido realizado en las Oficinas de Tacna y Arequipa; el
cual, tuvo carácter de confidencial y se empleo el Cuestionario de Clima
Laboral (Anexo N° 02) como herramienta de recolección de información,
que ha sido validada, a través del Método del Alpha de Cronbach;
entregada al personal de ambas oficinas. Los resultados obtenidos del
Análisis de Clima Laboral (Ver Anexo N° 03) practicado, nos ha permitido
percibir el actual Clima Laboral de CFC en sus oficinas de Arequipa (Oficina
con calificación “A”) y Tacna (Oficina con calificación “C”), debemos señalar
que los resultados son bastantes preocupantes para la empresa, motivo por
el cual se requiere de un cambio en la orientación del actual modelo de
Gestión de los Recursos Humanos, a continuación presentamos los
resultados
81
CUADRO N° 03
RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL
Indicador Comentarios
Objetivos Organizacionales
En ambas oficinas el valor medio de sus respuestas no es el óptimo, sin embargo laOficina de Arequipa se muestra un mayor conocimiento y aplicación de loslineamientos estratégicos de la institución
Nivel de comunicación
En ambas oficinas se denotan actitudes de no estar contentos con el nivel decomunicación e intercambio existentes en su entorno laboral
Grupo de Trabajo
Se concluye que principalmente en la Oficina de Tacna el nivel de trabajo de equipomuestra unos indicadores preocupantes, se debe centrarse en ese aspecto con lafinalidad de mejorar la calidad de servicio proporcionado por la entidad
Condiciones Laborales
Se puede concluir que los niveles de condiciones laborales son percibidos de mejorforma por el personal que labora en la Oficina de Arequipa; en la Oficina de Tacnaexisten aspectos a mejorar para lograr unos mejores resultados referidos a laparticipación de sus trabajadores.
Oportunidades de Progresar
Se concluye que en ambas oficinas el personal percibe de que la organizacióndebería proporcionar mayores oportunidades para progresar, pues ello motivaría unmejor desempeño laboral; el caso más preocupante de ello se ha detectado en laOficina de Tacna.
Nivel de Supervisión
Se concluye que en la Oficina de Arequipa el personal percibe un nivel desupervisión adecuado; mientras que en la Oficina de Tacna existe un cierto celo conel ser evaluado pues perciben que podría asociarse con algún despido.
Nivel de Compensación y Reconocimiento
En ambas oficinas se destaca que el personal señala que sus esfuerzos sonsuperiores a los niveles remunerativos del que gozan, y que no sienten que sonadecuadamente reconocidos y compensados.
FUENTE: Elaboración propia
d) Auditoria de recursos humanos
La cual no ha permitido diagnosticar las practicas en GRH que realiza
la empresa bajo el modelo actual de GRH (Tradicional), para ello se
entrevisto al Gerente de Recursos Humanos (Ver Anexo 04 Cuestionario
de Diagnostico de la Gestión de RRHH).
e) Formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos
Realizado el análisis estratégico en base a las identificación de
nuestras variables externas, internas y nivel competitivo a través de la matriz
82
FODA, pasamos a identificar nuestros posibles cuellos de botellas que
podrían limitar el logro de los objetivos y por consiguiente el éxito de nuestras
estrategias. Tal tarea la plasmamos en el Cuadro N° 05 Formulación de
Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos, donde se ha resaltado los
objetivos que la Gerencia de Recursos Humanos pretende alcanzar a través
de un Modelo de GRH por Competencias, objetivos que no solo se encuentra
alineados a los objetivos estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos
si no también a los de la empresa, al mismo tiempo se propone superar los
resultados del actual modelo de GRH (Tradicional) que se ve reflejado en el
Clima Laboral que desarrollamos. Por lo expuesto el modelo a desarrollar
buscar contribuir al logro de tales de objetivos estratégicos desagregándolos
en planes de acción a través de la aplicación sistémica del modelo por
Competencias en los subsistemas de la gestión estratégica de los recursos
humanos.
En el Cuadro N° 06 Objetivos Estratégicos CFC vs. Objetivos
Estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos se observa alineados
los Objetivos Estratégicos Organizacionales versus los Objetivos
Estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos, la cual adopta como
parte de su modelo estratégico al Enfoque de Competencias.
83
CUADRO N° 05 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
RECURSOS HUMANOS
Fortalezas Debilidades
F1. Estructura de Costo (55%) acorde a laComisión pactada por el Servicio deCobranza.
D1. Dificultad en la Cobranza de CarterasDuras (Por Tipo de Cartera y Antigüedad)y/o Retiro de Carteras por los Clientes.
F2. Red de Oficinas (24) interconectadas aNivel Nacional.
D2. Importantes costos fijos (40%) deinfraestructura, equipos, cargas sociales,etc.
F3. Pericia en el recupero y habilidadgerencial, reflejado en nuestra efectividad yvelocidad en el Recupero de CarteraMorosa (100% de Cobertura de la Cartera y60% de Efectividad en la Cobranza).
D.3 Competidores Potenciales y Sustitutostambién se hacen fuertes, mayor lucha porParticipación de Mercado y Diferenciacióndel Servicio.
F4. Fluidez en la Comunicación conClientes (Estado de Cartera) y remesas delrecupero según contrato se servicios.
D.4 Fuga del Recurso Humano máscapacitado (1.5 Años es el promedio deAntigüedad e Indice de Salidas es mayor6% anual).
F5. El Servicio Integral es nuestra mejorimagen.
OportunidadesO1. El 95% de los Clientes requieren queel proceso de Cobranza sea unaextensión de la imagen de la empresaCliente frente a sus Deudores
- Ser los mejores en la Gestión de Cartera Morosa bajo el binomio Alta RentabilidadBajos Costos Operativos.
- Alianzas estratégicas con entidadesbancarias extranjeras.
O2. Alto Costo para un Cedente elCambiar de Empresa de Cobranza.(Data, Experiencia, etc).
- Mantener y aumentar nuestra participaciónen los mercados objetivos.
- Diversificación de productos.
O.3 Clientes buscan solidez, respaldo deimportantes grupos.
- Mantener adecuados niveles derentabilidad.
- Fortalecer la imagen institucional en losmercados objetivos.
- Maximizar el Valor Productivo del RecursoHumano.
- Mejora de la calidad de la cartera.
- Fortalecer la identificación de lostrabajadores (Mejorar 5% anual el ClimaLaboral) y los clientes con la empresa.
- Optimizar el nivel de CompetenciasClaves de nuestro Personal (Análisis deBrechas Perfil de Exigencias vs Perfil deOcupante del Puesto)
- Planes de Desarrollo y Carreras deacuerdo a Evaluación del Desempeño(Mejorar 5% sobre los indicadores de laEvaluación de Desempeño).
Riesgos
- Mantener el personal motivado, capacitado y alineado al logro de objetivos (Mejorar enun 5% anual los indicadores del ClimaLaboral y Desempeño).
- Fortalecer la competitividad en laorganización.
R1. Normas que brinden mayorprotección al consumidor y próximocambio de gobierno.
- Fortificar nuestro nivel de solvencia.
- Modificar Sistema de Incentivos (Fijos yVariables) (Reduciendo en 1% anual elíndice de salidas y mejorando eldesempeño en un 5% anual)
R2. Incursión de nuevos competidorespotenciales.
- Alinear los Procesos de Selección,Capacitación y Productividad a lasCompetencias Claves de la Organización.(Mejorar 5% el Desempeño y reducir en 1%anual el índice de salidas)
- Fortalecer la cultura organizacional(Comunicación Efectiva, Talleres deTrabajo en Equipo) (Mejorar en un 5%anual los indicadores del Clima Laboral yDesempeño).
R3. Tendencia al Aumento de la Gestiónde Cobranzas al Interior de Empresas deGran Envergadura yo GruposEconómicos.
- Consolidar una plataforma tecnológica yde servicios.
R4. El rubro servicios esta expuesto a lavariabilidad del recurso humano.
O.4 El 100% de los Cedentes buscanempresas de cobranza que ofrezcan unbajo índice Costo-Beneficio (<1), concomisiones bastante competitivas versus estructura de costos internos.
84
CUADRO Nº 06
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CFC VS. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Indicadores
OE.1 Maximizar la recuperación delas carteras asignadas pornuestros cedentes.
OE.2 Posicionar la marca comoempresa líder de cobranzas
Ob.RH.1.1
Alinear los Procesos de Selección,Capacitación y Productividad a lasCompetencias Claves de laOrganización.
Mejorar 5% elDesempeño y reduciren 1% anual el índicede salidas
Ob.RH.1.2Planes de Desarrollo y Carreras deacuerdo a Evaluación del Desempeño -Modelo Competencias.
Mejorar 5% sobre losindicadores de laEvaluación deDesempeño
Ob.RH.1.3Modificar Sistema de Incentivos (Fijos yVariables) - Compensaciones porCompetencias
Reducir en 1% anual elíndice de salidas ymejorando eldesempeño en un 5%anual
Ob.RH.2.1Maximizar el Valor Productivo delRecurso Humano - Perfil de Exigencias.
Implementar ROI deRRHH
Ob.RH.2.2Fortalecer la identificación de lostrabajadores con la empresa
Mejorar 5% anual el ClimaLaboral
Ob.RH.2.3
Desarrollar el nivel de CompetenciasClaves (Presentes y Futuras) de nuestroPersonal (Evaluación del Potencial porCompetencias).
Análisis de BrechasPerfil de Exigencias vsPerfil de Ocupante delPuesto y mejorardesempeño en un 5%anual
Ob.RH.2.4Fortalecer la cultura organizacional(Comunicación Efectiva, Talleres deTrabajo en Equipo)
Mejorar en un 5% anuallos indicadores delClima Laboral yDesempeño
OE.3
Contar con personalmotivado, capacitado y conperfil adecuado promoviendosu desarrollo personal yprofesional
OE.RH.1. Atraer, desarrollar y retener al mejorpersonal para la gestión.
OE.RH.2. Mantener al personal motivado ycapacitado (Creando un buen Clima y CulturaOrganizacional orientada a buscar la satisfacción denuestros cedentes).
Objetivos Estratégicos de Objetivos Estratégicos de la Gerencia de
-
-
3.1.3 Taller de sensibilización e inducción de participantes
Para poder implementar un modelo de gestión de competencias es
importante lograr el compromiso y apoyo con la alta dirección, por lo que el
Gerente General de CFCSAC, presidió la primera reunión con el grupo
directivo a su cargo, explicando la importancia y los objetivos que el modelo
85
pretende alcanzar. Con ésta reunión, se logró el compromiso y participación
de cada uno de los responsables de equipo, durante el diseño y diagnóstico
para lo propuesta del modelo.
El equipo de RRHH y de consultores (investigadores), informaron
mediante un resumen, el diagnóstico actual de la empresa, y la propuesta de
solución, demostrando los planes de acción a tomar para el desarrollo del
modelo de Gestión por Competencias. Los pasos a seguidos en el trabajo de
campo corresponde al punto 2.3.3. Proceso de Determinación de un modelo
por competencias – 3. Técnica adaptada por los investigadores, tenemos:
3.1.4 Definición de aspectos claves del plan estratégico
Para tal labor se entrevisto al personal de la Dirección
Estratégica de la empresa, quines nos proporcionaron distintas fuentes de
información:
•••• Visión y Misión tanto de la empresa como de la Gerencia de RRHH.
•••• Valores Corporativos
•••• Objetivos estratégicos de la empresa como de la Gerencia de RRHH.
•••• Manual de Inducción.
•••• Políticas y Normativa General.
3.1.5 Definición de los puestos a analizar
Se determino que las Descripciones de Puestos estaban
desactualizadas, motivo por el cual se tuvo que realizar el Análisis y
Descripción de la Familia de Puestos seleccionadas para el presente trabajo,
86
estos son: Administrador de Oficina, Abogado, Negociador, Gestor
Domiciliario y Gestor Telefónico.
Para llevar a cabo esta tarea se implemento un cuestionario anexo al
“Análisis y Descripción de Puestos”, el cual denominados “Cuestionario de
Descripción y Perfil de Puesto”, el mismo que nos permitió contar con
dimensiones como: Requisitos y responsabilidades, y Condiciones de
Trabajo del puesto de trabajo, a manera de ilustración adjuntamos en el
Anexo Nº 05 – El Cuestionario de Descripción y Perfil de Puesto –
Gestor Domiciliario.
3.1.6 Panel de expertos
El grupo de expertos estuvo integrado por:
• 02 Coordinadores: Integrantes del Equipo de Investigadores.
• Especialistas del Area de RRHH:
� Gerente de Administración y de Recursos Humanos
� Analista Senior de Recursos Humanos.
• 06 Directivos de las distintas Gerencias Estratégicas, los mismos que
participaron en su totalidad en la primera etapa de inducción y
determinación de las competencias genéricas, posteriormente
participaron individualmente o grupalmente a solicitud de los
Coordinadores:
� Gerente General.
� Gerente de Operaciones, participo en todo el proyecto por ser
el principal cliente.
� Gerente Comercial.
87
� Gerente de Finanzas.
� Gerente de Tecnología de la Información.
� Contralor
a) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las competencias
genéricas
Para definir las competencias genéricas o estratégicas de la
organización, se utilizaran distintas fuentes de información:
- El modelo estratégico de la empresa, con el fin de conocer sus metas
y planes estratégicos (FODA de la empresa y de recursos humanos).
- Los valores, de forma que se puedan conocer los aspectos
comportamentales que se deben respetar, para conseguir los
objetivos estratégicos.
- La misión; esto es, el papel que se desea desempeñar en la economía
y en la sociedad.
- Las descripciones de puestos de trabajo.
A partir de estas informaciones, el equipo consultor técnico encargado
(los investigadores) del trabajo elaboro un listado de las competencias
que parecían ser relevantes para la organización, con sus
correspondientes definiciones operativas.
b) El panel de expertos identifica las competencias genéricas – Por
rondas
� Desarrollo de la Metodología
Primera Ronda. A cada experto se le entrego:
- Diccionario borrador de competencias genéricas y comportamientos.
- Cuestionario por cada puesto o familia de puesto según sea el caso.
88
El coordinador solicito a los expertos que indiquen en los Cuestionarios
las competencias que consideran deban estar presentes en todos los
perfiles de exigencias de la organización (máximo 6 u 8), para tal labor se
les permite que se apoyen en el diccionario borrador facilitado.
Segunda Ronda. Se les solicito que ordenaran las competencias
seleccionadas en el mismo cuestionario, según su importancia en orden
descendente, una vez seleccionadas por todo el panel se procedió a
tabularlas:
CUADRO Nº 07
TABULACIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
Competencias Genericas
Ger
ente
Gen
eral
Ger
ente
de
Op
erac
ion
es
Ger
ente
Ad
min
istr
acio
n
y R
RH
H
Ger
ente
Co
mer
cial
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ente
de
Fin
anza
s
Ger
ente
de
T.I
.
Co
ntr
alo
ria
Su
mat
ori
a
Ord
en
Cc
Trabajo en Equipo 3 5 3 6 2 5 6 30 5 100%Orientacion al Cliente 1 1 1 1 3 1 2 10 1 100%Flexibilidad 6 7 6 5 5 7 7 43 6 100%Innovación 6 6 8 14%Compromiso 0 10 0%Integridad y Etica 4 2 4 3 6 3 4 26 3 100%Autocontrol 5 4 5 4 4 4 3 29 4 100%Orientacion a Resultados 2 3 2 2 1 2 1 13 2 100%Iniciativa - Proactividad 7 7 7 7 6 5 39 7 86%Calidad de Trabajo 0 9 0%
FUENTE: Elaboración propia
Se presentaron los resultados y se procedió a consensuarlas, al
mismo tiempo se busco determinar el nivel de concordancia a la
siguiente pregunta:
¿Esta Ud. de acuerdo en que estas competencias son aquellas
que deberán formar parte del perfil de exigencia de todos los
puestos de la organización y que ellas contribuirán al éxito de la
misma?
89
Aplicando la formula del nivel de concordancia tenemos:
Cc = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 = ( 1 – 2 / 9 ) x 100 = 77.78%
Donde la concordancia general es del 78%, empíricamente si
observamos el cuadro Nº 07 – Tabulación de Competencias
Genéricas, podemos observar que las competencias que están por
encima del nivel de concordancia calificaron como competencias
estratégicas claves, con lo cual se pudo señalar que los expertos,
considera aceptable el método y resultados obtenidos.
Tercera Ronda. Ordenadas las competencias el coordinador solicito a
los expertos que solo trabajen con las competencias genéricas y les
facilitó:
- Cuestionarios por Familia de Puesto, para identificar los niveles de los
comportamientos de éxito asociados a cada competencia genérica.
Una vez concluido, se recogió la información, se tabulo los niveles de
comportamiento de cada competencia, de manera similar a la
segunda ronda, parte de esta tarea puede apreciar en el Cuadro Nº
08 – Tabulación de Niveles de Comportamiento asociados a las
Competencias Genéricas, donde se hallo como nivel de
comportamiento: 5/6, Competencia Genérica “Orientación al Cliente”,
familia de puesto “Administrador de Oficina”.
90
CUADRO Nº 08
TABULACIÓN DE NIVELES DE COMPORTAMIENTO ASOCIADOS A LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS
Familiar de Puesto : Administrador de Oficina
Orientación al Cliente
Niv
el Descripción del Nivel de Compotamiento de Éxito asociado a la Competencia Generica
1/6No mantiene actitud de servicio y comprensión sobrelas necesidades de los clientes. 0 0%
2/6
Mantiene comunicación permanente y abierta con elcliente. Ofrece al cliente información útil y presta unservicio grato y amable.
0 0%
3/6
Se compromete en satisfacer las necesidades delcliente y se responsabiliza personalmente de subsanarsus problemas con prontitud y sin ponerse defensivo.
0 0%
4/6
Mantiene una actitud de total disponibilidad, procurando brindar más de lo que el cliente espera. Dedica tiempoal cliente y se preocupa por conocer sus sugerencias ycomentarios de mejora sobre el servicio recibido.
4/6 1 3 14%
5/6
Busca información más allá de las necesidadesactuales de los clientes, tanto internos como externosy/o ayuda a sus clientes a detectar necesidades nomanifestadas o potenciales.
5/6 5/6 5/6 5/6 4 1 57%
6/6Prioriza la relación a largo plazo con el cliente, porsobre los beneficios de la empresa inmediatos yocasionales.
6/6 6/6 2 2 29%
Ger
ente
Co
mer
cial
Ord
en
Cc
Deseo de ayudar o servir a los clientes internos y/o externosbuscando su bienestar y comodidad, haciéndolos sentir entodo momento que sus necesidades están siendo cubiertas.Implica esforzarse por conocerlas, entenderlas y resolverlas,aún aquellas no expresadas.
Ger
ente
de
Fin
anza
s
Ger
ente
de
T.I.
Co
ntr
alo
ria
Su
mat
ori
a
Ger
ente
Gen
eral
Ger
ente
de
Op
erac
ion
es
Ger
ente
Ad
min
ist.
y R
RH
H
El método y resultado, se sometieron a consenso, a la pregunta:
¿Están de acuerdo con las ponderaciones de las competencias
genéricas, orden y comportamientos obtenidos?
Aplicando la formula del nivel de concordancia tenemos: Cc = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 = ( 1 – 1 / 9 ) x 100 = 88.89% Donde la concordancia general es del 89%.
� Diccionario de competencias genéricas
Como resultado final de esta etapa, se confecciono el Diccionario de
Competencias Genéricas con sus respectivos niveles de comportamiento
de éxito para la familia de puestos seleccionados. Ver Anexo N° 06 –
91
Diccionario de Competencias Genéricas y comportamientos de éxito
por Familia de Puestos asociados a las mismas.
3.1.7 Panel de expertos para identificar las competencias específicas y
técnicas de los perfiles de exigencia de los puestos
a) Identificación de Tareas Críticas de los puestos de trabajo
En esta etapa el panel de experto tendrá como tarea el determinar las
tareas críticas de cada familia de puestos seleccionados. Previa a esta
tarea el equipo de investigadores realizo lo propio para identificar a su
criterio y experiencia las tareas criticas de cada familia de puesto, con lo
cual confecciono:
- Diccionario Borrador de Competencias Especificas y sus niveles de
comportamientos asociados
- Cuestionarios por familia de puestos seleccionados.
b) Desarrollo de la metodología
Determinación de competencias específicas
Primera Ronda. El coordinador les proporciono las descripciones de
puestos, solicitándoles que las lean detenidamente y que identifiquen
4 o 5 actividades que si no las realiza el ocupante del puesto afecta la
productividad y calidad del servicio prestado “Tarea Critica”.
Segunda Ronda. Definidas y consensuadas las tareas critica de los
puestos, el coordinador facilita el Diccionario Borrador de
92
Competencias Especificas, para iniciar da lectura de cada
competencia crítica de un puesto específico, preguntándoles:
¿Cuáles son las competencias que deben poseer las personas
para un desempeño eficaz, eficiente y seguro de esa tarea?
Tales competencias son tabuladas por cada tarea crítica asociada
determinando, previo consenso para su definición final.
Tercera Ronda. Seleccionadas las competencias específicas, el
coordinador les preguntó: ¿Cuáles son los comportamientos
relevantes que deberán mostrar las personas que desarrollan esa
tarea?
Una vez seleccionados los comportamientos se realiza la tabulación
respectiva, se presentan resultados y se debaten los mismos.
Como resultado se obtiene una matriz con las tareas criticas por
familia de puesto y competencias asociadas (Ver Anexos Del Nº 07
Al Nº 11).
c) Diccionario de Competencias Específicas y Niveles de
Comportamientos
Como resultado final de esta etapa, se confecciono el Diccionario de
Competencias Especificas (del área funcional y del puesto) con sus
respectivos comportamientos asociados y por cada familia de puestos
de asociados – Ver Anexo Nº 12 Diccionario de Competencias
Especificas y Niveles de Comportamiento.
93
Determinación de Competencias Técnicas:
d) Elaboración del diccionario borrador de competencias técnicas
El equipo investigador realizo una previa recolección de información
como: las currículas de estudios: técnicos y superiores, cursos y
estructuro entrevistas a especialista y/o expertos en el ramo.
e) Cuestionarios por familia o puesto a analizar
Se llevaron a cabo entrevistas con uno o dos representantes del
puesto de trabajo, ambos expertos en el puesto.
Para el desarrollo de la entrevista se les preguntará a los expertos:
¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que deberán poseer
las personas que desarrollan esa tarea crítica?
Si usted fuera a seleccionar a un ocupante en este puesto de
trabajo ¿Cuáles son los aspectos críticos que debe conocer para
desarrollarse exitosamente?
Los panelistas desarrollaron los cuestionarios por familia de puesto,
apoyándose en el diccionario de competencias técnicas, la descripción
de puestos y las tareas críticas.
Los expertos en base a su conocimiento y experiencia brindaron
mayores alcances a las herramientas de este tramo.
94
f) El diccionario borrador de competencias técnicas y niveles
requeridos
Por familia de puesto – Ver Anexo Nº 13 – Competencias Técnicas.
3.1.8 La Entrevista de incidentes críticos (o eventos conductuales)
Esta técnica ayuda a determinar de manera especifica que clase de
conocimientos, habilidades y otras características del ocupante de un puesto
son críticas para el éxito del mismo.
a) Selección de muestra
Como muestra se ha seleccionado a todo el universo de las oficinas
de Tacna y Arequipa, de los cuales seleccionamos como excelentes al
trabajador o trabajadores que cuenten con buenas calificaciones de
desempeño y su productividad en los últimos 6 meses sea bastante
aceptable (Cumplimiento de meta mensual).
b) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales
Para realizar este proceso se entrevistó a todos los ocupantes de
cada puesto por lo en atención a que el numero de trabajadores de la
oficinas de Tacna y Arequipa lo permitía, y el objetivo era identificar las
diferencias de conductas de éxito y las conductas promedio. El proceso de
entrevistas fueron estructuradas de la siguiente manera:
• Paso 1 Preparación.- Antes de la ronda de Entrevistas al Puesto.
95
• Paso 2 Introducción.- Crear el clima, establecer partes claves y
características de la entrevista.
• Paso 3 Descripción de Responsabilidades y contexto.- Del puesto
actual en el que se desempeña el entrevistado.
• Paso 4 Evento Exitoso / Poco Exitoso / Peguntas Focalizadas.-
Donde empezaremos a focalizarnos en las competencias emergentes
o en las buscadas.
- Hacer que el entrevistado describa eventos donde haya participado,
obtenga hechos con relación al evento/incidente obtenido.
- Si no se hubiera conseguido suficiente información, se realiza
preguntas focalizadas para identificar alguna competencia en
particular.
• Paso 5 Cierre de la entrevista
• Paso 6 Codificación del Entrevista.- Método para determinar y
medir el nivel de competencia del ocupante del puesto de trabajo. Ver
Anexo Nº 14 – Codificación de Entrevistas.
• Paso 7 Resultados
Se desarrollo la entrevista de incidentes bajo esta estructura, para los
puestos analizados.
c) Análisis de datos – Codificación de comportamientos
Las entrevistas y eventos / incidentes obtenidos fueron codificados
identificando situaciones reales y concretas de lo que el entrevistado
dijo, pensó o lo motivó, de los que se subraya en el anexo la
información fuente que fue considerada para la identificación de las
competencias.
96
Posteriormente las competencias especificas definidas en la
Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) fueron consolidadas y
tabuladas en un cuadro resumen, donde se analizó los resultados de
cada uno de los participantes y de acuerdo al análisis del consultor y
las respuestas obtenidas, se definió los niveles de comportamientos
esperados, más acordes a la competencia identificada para cada uno
de los puestos y estos relacionados con las tareas críticas de los
puestos.
d) Identificación de competencias y comportamientos
diferenciadores - Tabulación de las competencias: Cuestionarios
- Panel de Expertos - Entrevista de Eventos Conductuales
Realizados ambos métodos (Panel de Expertos y la EEC) el equipo de
investigadores, tabulo las competencias y comportamientos de éxito
asociados a los mismos y construyo el modelo en base a los
excelentes (o trabajadores estrellada de ambas oficinas). Culminada
esta labor el equipo de investigadores contó con las siguientes
herramientas para pasar a definir los perfiles de exigencias:
- Diccionario de Competencias Genéricas y comportamientos de éxito
por Familia de Puestos asociados a las mismas. (Anexo N° 06)
- Diccionario de Competencias Técnicas, con su respectivo nivel por
Familia de Puestos (Anexo N° 13).
- Diccionario de Competencias Especificas y comportamientos de éxito
por Familia de Puestos asociados a las mismas (Anexo N° 12).
97
3.1.9 Confección de perfiles de exigencias de los puestos
Una vez culminados los diccionarios, se confeccionaron los perfiles de
exigencias de la familia de puestos seleccionados, para tal tarea el equipo de
investigadores, trabajo con la siguiente documentación:
- Descripciones de Puestos actualizadas y el Cuestionario de
Descripción y Perfil de Puesto, este ultimo desarrollado por los
investigadores.
- Diccionarios de Competencias Genéricas, Específicas y Técnicas.
En el perfil de exigencias del puesto se detallaran las competencias,
los requisitos y responsabilidades, y condiciones de trabajo del puesto de
trabajo, de tal manera que el ocupante del puesto cuente con una
herramienta institucional que le permita saber el aporte que se espera de el.
Por otro lado esta fuente de información servirá de base para la planificación
de aplicaciones del modelo de gestión por competencias, como base fuente
para los procesos de reclutamiento y selección, evaluación de rendimiento y
potencial, desarrollo de personal, planes de carrera, planes de sucesión y de
compensaciones económicas.
Los perfiles de exigencias de la familia de puestos (Administrador de
Oficina, Abogado, Negociador, Gestor Domiciliario y Gestor Telefónico) se
adjuntan en los Anexos del N° 15 al Nº 19.
98
3.1.10 Revisión de diccionarios por personal de mando medio operativo
Personal de mando medio de la Gerencia de Operaciones
(Subgerentes, Jefes Zonales y Supervisores) de la Oficina Principal de Lima,
revisaron y dieron su aporte sobre los borradores del diccionario de
competencias específicas y técnicas de los puestos analizados, aportes que
fueron evaluados e introducidos a los diccionarios respectivos.
3.1.11 Validación
La cual consistirá en validar el modelo desarrollado, para lo cual se
programara una segunda serie de entrevistas de eventos conductuales con
un nuevo grupo de trabajadores, y comprobar si las competencias
identificadas y perfiles de exigencias se relacionan efectivamente con una
actuación superior, tal como se identifico en el panel de expertos y
entrevistas realizadas.
3.1.12 Calificación de trabajadores
Esta etapa del proceso, permite definir el análisis real de rendimiento y
potencial de cada uno de los colaboradores en relación a lo definido en el
perfil de exigencia de los puestos, es decir el objetivo era analizar la
adecuación hombre – puesto.
Para su aplicación, se solicito a los responsables de cada área
especifiquen el nivel de comportamiento real que alcanzan los ocupantes de
la familia de puestos analizados y su nivel de potencial. Ver:
99
Anexo N° 20 Modelo de Evaluación del Potencial
Anexo N° 21 Modelo de Evaluación del Rendimiento
Anexo N° 22 Malla de Competencias para el Análisis del Potencial
Gestor Domiciliario.
Para llevarlas a cabo, fue muy importante realizar reuniones de
sensibilización y orientación para la aplicación adecuada de la calificación de
los trabajadores. Aquí se les explicó la importancia de las calificaciones a
efectuar, la metodología adecuada y beneficios de ésta etapa, así como la
correcta forma de retroalimentar al personal para el logro de compromisos de
los colaboradores a su cargo y la definición conjunta de los planes de acción
a alcanzar con fechas específicas de cumplimiento.
3.1.13 Definición de la brecha entre el perfil de exigencias del puestos
vs. los ocupantes de los mismos.
En base a las calificaciones obtenidas, se elaboraron los cuadros
comparativos de brechas ideales y reales que se adjuntan en los Anexos del
N° 23 al N° 27, aquí podemos observar que se presentaron 3 casos:
Caso 1: El colaborador aún no alcanza el comportamiento requerido para la
competencia en análisis. (Sucedió en la mayoría de casos de acuerdo a los
colores rojos observados).
Caso 2: El colaborador logra el mismo nivel requerido de comportamiento
para la competencia analizada (sucedió en casos minoritario).
100
Caso 3: El colaborador supera el nivel de comportamiento definido para cada
una de las competencias (sucedió en casos muy específicos).
3.1.14 Planificación de las aplicaciones
A partir de esta etapa proponemos las herramientas de aplicación
como planteamiento del modelo sugerido por los investigadores (tesitas),
para su aplicación en los procesos de gestión que ya deberá realizar la
CFCSAC.
a) Selección y contratación del personal
Análisis de necesidades
• Se debe definir si la estructura actual de la organización se adecua a
la atención de la estrategia de la organización y cumple con la misión
y objetivos que la empresa persigue.
• Analizar si la solicitud del nuevo personal es producida por la baja de
un empleado, por la creación de un nuevo puesto, por incremento de
planilla, etc.
• Identificar las fuentes de reclutamiento y definir si los procesos más
adecuados para cubrir la solicitud, se puede hacer incorporando una
persona del exterior de la empresa o con una que ya pertenezca a la
misma, si antes se ha identificado dentro de CFCSAC, colaboradores
que han demostrado potencial en su evaluación de potencial y que
sido identificados en el plan de carrera y plan de sucesión (que se
explica más adelante).
• Para el reclutamiento se sugiere realizar las convocatorias en forma
adecuada, detallando con claridad las competencias que se desean
101
que los candidatos posean. Se propone una convocatoria según el
Anexo Nº 28 Modelo de Convocatoria.
• Se ha uniformizado el formato de solicitud del empleo para
estandarizar la búsqueda, conteniendo la siguiente información:
Datos Generales del Postulante
“Experiencia y Logros”
“Conocimientos y Habilidades”
“Motivaciones Personales y Profesionales”
• Debe tomar un tiempo no mayor a 15 minutos.
• Se debe crear un clima adecuado, que el entrevistado se sienta a
gusto, relajado, se debe utilizar un tono de conversación y no de
interrogatorio. Emplear: Guía de la Entrevista de Selección Anexo
N° 29.
• Debe ser en un lugar tranquilo.
• Se debe mantener una actitud libre de prejuicios, evitar primeras
impresiones y conclusiones.
• Se debe crear una impresión positiva de la organización.
• Se debe tener una escucha activa, preguntas concretas y
entendimiento.
• Se debe ser sensible a las diferencias físicas y culturales.
Las preguntas pueden ser abiertas o focalizadas, para lo cual se da una
guía en el Anexo Nº 30 tenemos preguntas focalizadas para la selección
para cada tipo de competencias. Para más alances de este etapa de
desarrollo puede revisar el acápite de EIC de este marco teórico.
Debe finalizar con un cierre de la entrevista, agradeciendo la participación
y mencionando la siguiente fase del proceso.
102
b) Gestión del desempeño
Para aplicar la gestión de desempeño, se inicia desde los
compromisos asumidos en la retroalimentación de la evaluación del
rendimiento (Anexo Nº 21) y se focalizan más con el plan del coach que le
hará un seguimiento más profundo al colaborador, mediante la especificación
más clara de:
- Los objetivos que se espera alcanzar.
- Los trabajos o asignaciones específicas.
- Puntos fuertes
- Puntos débiles
- Grado de avance de los objetivos a alcanzar
Más detalles, Ver Anexo Nº 31 Seguimiento del Coaching.
Se debe considerar que el proceso de Gestión de desempeño, es un
proceso continuo y no estático, por lo que en forma periódica, sugerimos
por un lapso de 6 meses, deberá aplicar las evaluaciones de rendimiento
y las de potencial, y monitorear los avances con adecuados planes de
desarrollo (que se explican más adelante) y la orientación permanente del
couch.
Sugerimos que para una adecuada implementación de los responsables
del couch, la CFCSAC, imparta un taller seminario a todos los
responsables de ésta actividad, para una implementación que esté más
dirigida a los resultados que se quieren lograr.
103
c) Formación y desarrollo
Para implementar un adecuado esquema de desarrollo de las
competencias, es importante lograr que cada colaborador de CFCSAC, tenga
un reconocimiento personal sobre la carencia de la competencia, sin esta
etapa previa, no es posible desarrollar las competencias debido a que se
requiere un proceso de reflexión personal para mejorar los comportamientos
en sucesos futuros.
El Plan de Acción debe ser consensuado y monitoreado por el
supervisor a su cargo y por los Especialistas de Recursos Humanos,
conversando sobre los resultados obtenidos en su análisis de rendimiento
personal y definiendo en forma clara los niveles de comportamiento
esperado. Demostramos mediante un ejemplo, los planes de desarrollo para
el puesto de Administrador, de acuerdo a las brechas encontradas, el que se
sugiere sea consensuado con el titular del puesto para el logro de su
compromiso persona y su auto desarrollo.
d) Compensaciones
El método propuesto de compensaciones se enfocara a identificar los
aportes que generen valor. Esta valuación del trabajo deberá incluir:
� Mediciones de Trabajo (El que y el como de los procesos de trabajo)
� Mediciones del Mercado
� Mediciones del Desempeño - Perfil del ocupante del puesto vs. el
Perfil de Exigencias, tanto del actual como el que ocupara a futuro,
según su Plan de Carrera.
104
� Mediciones de las Contribuciones Individuales o de equipos
específicos por objetivos y/o proyectos.
La apreciación del desempeño es una de las herramientas claves para
medir el trabajo y evaluar lo que el trabajador alcanzo versus los objetivos
trazados. Para tal fin definiremos:
� El Salario Base (Remuneración, beneficios de ley, seguros, ajustes
por inflación, asignación y bonificaciones familiares, etc).
� Pagos por Meritos, por el desarrollo de competencias de éxito
mostradas por los ocupantes del puesto.
� Pago de de Incentivos por resultados alcanzados.
� Reconocimientos especiales por logros significativos.
FIGURA Nº 17
RELACIÓN ENTRE EL TRABAJO REALIZADO Y LAS COMPENSACIONES
Adaptacion de Hay Group 2003
Valor del Trabajo Requisitos del Puesto
Desarrollo del Puesto
Resultados Alcanzados
Criterios de Compensación
Buenos conocimientos de las Funciones y objetivos
del Puesto
Actua de manera correcta
(comportamientos / acciones)
Alcanza los resultados correctos
Alcanza los resultados correctos
Componente de la Compensación
SALARIO BASE PAGO POR MERITOSPAGO DE
INCENTIVOSRECONOCIMIEN
TOS
Pague por:Habilidades y
Conocimientos
Competencias mostradas y/o desarroladas
Resultados alcanzados
Logros
105
CUADRO Nº 09
ANÁLISIS COMPARATIVOS DEL ENFOQUE DE GRH APLICADO POR LA EMPRESA CORPORACIÓN COBRADORA SAC. VS. EL ENFOQUE DE
GRH POR COMPETENCIA PLANTEADO
Enfoque Tradicional Enfoque Modelo Gestión por Competencias
Los procesos de Selección se estructuran empleando la tradicional “Descripción de Puestos” la cual solo define funciones y en base a las expectativas del solicitante. Esta practica como lo hemos podido evidenciar ha traído los siguientes resultados: - Descripciones de Puestos
desactualizadas y desalineadas a los objetivos que debe perseguir el puesto.
- Alta Rotación del Personal en los puestos claves.
- Clima Laboral Negativo
Podemos señalar que los procesos de selección no se encuentran bien definidos ni son buenos predictores de los comportamientos futuros esperados.
Con el Enfoque por Competencias, se propone evaluar a los candidatos no sólo desde un enfoque de rasgo (Inteligencia, experiencia, grado de instrucción), sino desde un Enfoque de Competencias, identificando conductas que permitan dar predicciones más efectivas sobre futuros buenos desempeños que permitan a su vez disminuir las altas rotaciones que actualmente la empresa presenta. Este enfoque a su vez permitirá reducir los costos de la Gestión de RRHH (Reclutamiento, selección, inducción, formación, etc.) al llevar a cabo procesos de selección mas efectivos, por que no solo busca comportamientos de éxito, si no que se apoya en Perfiles de Exigencias de los Puestos, el cual resulta un guía de la misión del puestos, funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y del puesto y los comportamientos de éxito necesario para un buen desempeño).
Las acciones que realizan los Subprocesos de la actual GRH no están debidamente articulados con los objetivos de la Gerencia de RRHH, los esfuerzos realizados por cada subproceso no resultan ser efectivos cuando se actúa como sistemas independientes. Por Ejemplo: - Reclutamiento y Selección,
convoca y evalúa en base a Descripciones que brindan poca información.
- Formación y Desarrollo, elabora cursos de capacitación en base a las necesidades actuales y requerimientos de los Jefes inmediatos, por lo cual no orientada el desarrollo a los objetivos del puestos, al desarrollo del ocupante del puesto o a los comportamientos de éxitos que requiere la empresa
Mediante un modelo de gestión por competencias, se pretende integrar de manera sistémica y funcional, todos los Subprocesos de la GRH, de tal manera que exista una cadena dinámica que genere valor por su continuidad en sus ciclos y permita un optimo alineamiento de los objetivos de los puestos de trabajo con los objetivos que la empresa persigue, esto se vera reflejado en un Desempeño al desarrollar los comportamientos de éxito que espera la empresa para alcanzar mejores resultados. Por Ejemplo: - Reclutamiento y Selección, convoca
y evalúa a los potenciales candidatos en función al Perfil de Exigencias por Competencias, asegura de esta manera el ingreso a la empresa de personal no solo capacitado, si no que posea las habilidades, destrezas y conocimientos que requiere la empresa, no se basa a criterios subjetivos de los Jefes.
- Formación y Desarrollo, se identifica
106
para alcanzar sus objetivos (Perfil de Exigencias).
- Evaluación del Desempeño, según la Encuesta del Clima el personal no cree en las evaluaciones de desempeño, por no ver resultados visibles.
- Compensaciones, no se consideran bien remunerados, los incentivos solo apuntan al cumplimiento de meta no a un excelente desempeño o gestión.
brechas entre el Perfil del Ocupante del puestos vs el Perfil de Exigencias del Puesto especifico, y se inicia las acciones formativas para reducirlas, alcanzar y/o superarlas.
- La Evaluación de Desempeño, permite sensibilizar si el ocupante del puesto, esta en camino a reducir las brechas, define también acciones formativas y de desarrolla y premia en coordinación con Compensaciones las actuaciones, los resultados y los logros esperados y/o sobresalientes.
Los niveles de comunicación hacia los colaboradores no son claros, ellos no saben que es lo que se espera de ellos, o como se les va a medir, o que deben hacer para alcanzar puestos superiores o mayores reconocimientos remunerativos, esto quedo evidenciado en los resultados del Análisis del Clima Laboral (Anexo N° 03)
El Modelo de GRH empleando el Enfoque por Competencias pretende definir en forma más dirigida no sólo los parámetros meta, sino que se define con mayor claridad las conductas esperadas que se esperan que los colaboradores tengan para alcanzar las metas que la organización exige, es decir no sólo se pretende que ellos sepan que hacer sino como hacer para lograr los resultados. Mediante este modelo, los colaboradores deben orientar sus esfuerzos a adquirir y desarrollar las competencias, para lograr los resultados que la organización requiere, existiendo así una comunicación más clara, definiendo que conductas se espera de ellos.
Los subprocesos de Formación y Desarrollo se aplican una vez identificada las deficiencias en el Desempeño, pero los resultados y logros de estos, no son percibidos como exitosos por parte de los colaboradores, es decir que los planes de desarrollo no están bien orientados, y se aplican en forma reactiva o por cubrir el presupuesto asignado a este concepto.
Mediante el Modelo de GRH empleando el Enfoque por Competencias, se pretende profundizar más en los Planes de Formación, no analiza a las personas sólo por sus conocimientos o habilidades, sino que se llega a identificar sus motivaciones y rasgos, es decir que se identifican competencias y son en base a estas, que mediante técnicas de aprendizaje experimental y métodos de Coaching, se lograrán resultados reales, que se reflejarán en un mejor desempeño y motivación del trabajador para los objetivos de ellos y de la empresa. El enfoque aquí es más proactivo, se analiza las causas de los comportamientos que no agregan valor, se eliminan o retienen y se desarrollan los que ayudarán a las metas del puestos y organizacionales.
No existe una escala de remuneraciones variables clara para los colaboradores y estas se definen sólo desde el enfoque de la dirección, por lo que ante la percepción de los colaboradores, al no
Con un modelo de gestión por competencias se pretende definir objetivos claros con metas y con logros de conductas y competencias a desarrollar en forma clara, y en base a estos definir compensaciones variables, de tal manera
107
tener la claridad de los criterios en su definición, no la percibe como claras y justas, causando en ellos desmotivación, falta de compromiso o hasta altas rotaciones.
que los colaboradores perciban que lo que reciben se basa en un lenguaje común y a una metas ya definidas para todos, de esta manera se asegura que exista mayor claridad y equidad en la definición de las escalas remunerativas.
No se definen análisis de potencial, se escoge a los sucesores en base a criterios subjetivos del Jefe inmediato, una vez que ellos asumen los nuevos cargos de responsabilidad existen procesos más largos de adaptación a las nuevas funciones, provocando entre otros efectos: - Desmotivación del personal
competente, elevando el Indice de Salidas.
- Costos elevados de aprendizaje, mayor numero de errores.
- El personal no cree en los planes de RRHH.
- El promocionado muchas veces no logra alcanzar el perfil ideal que el puesto y la organización demanda.
Con un modelo de gestión por competencias, se pretende definir los niveles de potencial de cada colaborador, en base a las competencias que ellos poseen, acorde a los perfiles de exigencias de los puestos, de tal manera de asegurar que las nuevas funciones o retos definidos en los planes de sucesión que asuman los nuevos colaboradores, sean más efectivos, redunde no solo en buenos resultados individuales si no también grupales.
FUENTE: Elaboración propia
108
CONCLUSIONES
- Para una adecuada implementación y desarrollo de un Modelo de
Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se debe tener en
claro conocimiento de la misión, la estrategia y la cultura de la
organización, para posteriormente y sobre esta base definir su
arquitectura de definiciones, las Competencias Genéricas,
Competencias Específicas y Técnicas por puestos o familias de
puestos según lo defina la empresa.
- Los perfiles de exigencias de los puestos por competencia constituyen
el punto de partida o fase inicial en la implantación de un Modelo de
Gestión de RRHH por Competencias.
- La confección de perfiles de exigencias por competencias debe
integrar la estrategia, la cultura organizacional y el desarrollo de las
competencias que debe poseer los ocupantes del puesto, toda vez
que contribuyen al incremento de un óptimo desempeño
organizacional.
109
- Los Paneles de Expertos y las Entrevistas de Eventos Conductuales o
Críticos (EEC) requieren de un entrenamiento especial, tanto para el
equipo de RRHH, en calidad de asesores, como para los Jefes que
participan en la implantación de un Modelo de Gestión por
Competencias, es un conocimiento y una habilidad que no se
improvisan, se aprenden y se desarrollan.
- Para le definición de cada competencias, debe existir indicadores
conductuales, a fin de que cada colaborador tenga en claro, que es lo
que se espera de ellos. Estos indicadores conductuales, sirven para
enmarcar el desempeño definido por la compañía, y es la base para
los procesos de selección, gestión de desempeño, identificación de
brechas de comportamientos actuales y los comportamientos
esperados para un desempeño superior, sirven también para la
definición variable de los incrementos salariales.
- Para el desarrollo de un modelo de competencias, es importante que
el equipo de Recursos Humanos, conozca el marco conceptual del
negocio, la estrategia de la empresa, los procesos de la compañía y
del mercado para una eficiente implementación.
- Para una adecuada implementación del modelo de gestión por
competencias, es necesario la participación de la Dirección y Jefaturas
de la empresa, debido a que el logro del desarrollo de las
competencias es una responsabilidad de ellos. Por ello es importante
que participen activamente desde el proceso mismo de su definición,
110
pasando por la selección y sobre todo por el desarrollo, para poder
alcanzar los objetivos tanto individuales, de área y de la empresa.
- El modelo de gestión por competencias, permite integrar todos los
subprocesos de recursos humanos.
- Con un modelo de gestión por competencias, los procesos de
selección, serán dados bajo mejores predicciones de desempeño de
las personas a contratar como nuevo ingreso a la empresa.
- Podemos concluir en base a las conclusiones previas y análisis
practicados en el transcurso de la presente investigación, que el
Modelo de Gestión de RRHH por Competencias resulta aplicable y
teóricamente viable frente a la actual situación que atraviesa la
empresa, como una herramienta que contribuirá a que los Recursos
Humanos de la Gerencia de Operaciones se alineen a los objetivos
estratégicos de la Corporación Financiera de Cobranzas S.A.C.
111
RECOMENDACIONES
- Las competencias deben estar ligadas a las áreas claves de resultado
de la organización para que realmente genere impacto y el cambio
esperado en la cultura de la empresa.
- El modelo debe satisfacer las necesidades de sus usuarios, cada
competencia debe ser conceptualmente coherente y diferente de otras
competencias; los indicadores conductuales deben estar escritos en
un lenguaje claro, igualmente el modelo debe ser dinámico, de otra
manera estaríamos incrementado las dificultades inherentes a su
aplicación práctica.
- Un buen modelo debe ser integrado con todos los subprocesos
asociándolos en forma sistémica a la actual gestión de recursos
humanos que desarrolla la empresa.
- Los profesionales de Recursos Humanos, deben asumir un nuevo rol
al interior de la organización, de manera que sean identificados como
socios del negocio, agentes de cambio y líderes en el diseño de
112
nuevas estructuras organizacionales. Deben gestionar procesos de
cambio y tener habilidades de influencia e impacto.
- Un modelo de gestión de competencias, se debe concebir como una
estrategia para fortalecer los lazos entre la cultura organizacional, los
resultados y el desempeño individual, desarrollando las competencias
necesarias a través de todos los puestos.
- Se deben utilizar los modelos de competencias como una herramienta
que ayuda a describir el trabajo y lo que es requerido de parte de los
colaboradores en sus puestos de trabajo, de una manera más amplia
y exhaustiva y como un método para alinear el desempeño individual y
de los equipos con la visión, las estrategias y el medio exterior de la
organización.
- Los profesionales de Recursos Humanos, deben recibir formalmente
el entrenamiento y estudios necesarios para conocer a profundidad en
que consiste un modelo de gestión por competencias, que les permita
desarrollar, implementar y mantener el modelo sostenible en el
tiempo.
- Se recomienda involucrar activamente a los usuarios del modelo de
competencias, considerando como quieren utilizar el modelo y sobre
todo conociendo que esperan del mismo. Los directivos usualmente
quieren utilizar los modelos de competencias para guiar el cambio
organizacional, para alinearlos con la estrategia y con los valores de la
compañía. Los gerentes de línea esperan encontrar en las
113
competencias un aporte efectivo para el logro de sus metas y
objetivos, tanto de área o proceso como individuales. Los ejecutivos
de Recursos Humanos no pueden ser ajenos a estas expectativas y
en la medida que logren darles respuesta igualmente podrán impactar
en los resultados de la organización.
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ANEXOS
