INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“ESTILOS DE LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOS: EL CASO

DE UNA ESCUELA DE NEGOCIOS”

MAESTEN

DIRECTOR DE TESIS:

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE RO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

DR

PRESENTA

NADINA VALENTÍN KAJATT

. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

México, DF

2006

DEDICATORIA

A Dios, por todo lo que me ha permitido ser

A mi mamita, papi y hermanos Porque en el tiempo y la distancia, siempre estuvieron Porque en su ausencia, siempre su presencia Porque, me aman, porque los amo

A Juan Alberto y Nadia Los hijos más hermosos y valientes del mundo

Por compartir cada instante de alegría Porque me inspiran a ser mejor persona

Porque no imagino este mundo sin ustedes Los amo

AGRADECIMIENTOS Al C.P. José Augusto Sánchez Ángeles Por las facilidades y apoyo para realizar este trabajo en la ESCA, Santo Tomás Por la congruencia en el decir y hacer

Al Dr. Luis Arturo Rivas Tovar Mi eterno agradecimiento y admiración.

Gracias por mantenerme siempre impactada con su sabiduría y generosidad

Gracias por compartir todo este esfuerzo Gracias por la espera

A todos mis profesores, en especial a Dr. Humberto Ponce Talancón Dr. Carlos Topete Barrera Dra. María Antonieta Andrade Vallejo Dra. Ma. del Pilar Peña Cruz Por todo lo maravilloso que descubro en cada encuentro Por compartir su experiencia y conocimiento

AGRADECIMIENTOS

A la Dra. Clotilde Montoya Juárez Por su invaluable apoyo, por mostrarme el camino que Dios quiere para mi

A Ray Por quererme y preocuparte siempre por mi

Por acompañarme en cada aventura y mostrarme el poder del corazón

A, Laura, Rosy y Rosalba Amigas, no tengo como agradecerles sus oraciones, sus constantes demostraciones de aliento, su confianza. Las quiero mucho

A los Maestros Alfonso Galindo y Eduardo Orduña

Por compartir conmigo cada paso, en esta etapa en mi vida

Por entregarme su cariño y amistad

A María Elena, Rafa y Jeff, a los profesores y alumnos de la Universidad de Nebraska, por todo lo que aprendí y compartí con ustedes A Pepe Aguilar, Fernando Radillo y Rafael Nieto, saben que están en mi corazón, gracias eternamente

A todos los que no menciono, fueron y serán parte importante en mi vida,

porque sé que esta felicidad que vivo, la comparten conmigo

GRACIAS

FICHA METODOLÓGICA

DISCIPLINA DE ESTUDIO CIENCIA ADMINISTRATIVA Área de conocimiento Administración de negocios Especialidad Liderazgo en las organizaciones de servicios Objeto de estudio Directivos de Organizaciones de Servicios educativos:

escuela de negocios Problema de investigación Desconocimiento de los Estilos de Liderazgo que

predominan en los directivos de organizaciones de servicios educativos y su relación con las variables de: esfuerzo extra, eficacia, satisfacción del colaborador, satisfacción con la dirección e influencia directiva, en los colaboradores.

Finalidad Determinar los estilos de liderazgo, (transaccional, transformacional y no liderazgo) que caracterizan a los directivos en una Organización de Servicios, en particular en una Escuela de Negocios

Tipo de investigación Transaccional, descriptiva y correlacional Método aplicado El Modelo Multifactorial de Liderazgo de Pascual, Villa

y Auzmendi, adaptado del Modelo de Bernard Bass Técnicas aplicadas Cuestionario Pruebas estadísticas Para la validez del cuestionario se llevó a cabo el

análisis factorial de los componentes principales mediante el método de rotación Varimax con normalización Kaiser; y, el coeficiente de correlación de Pearson para determinar las relaciones entre las variables, mediante el análisis de datos con el Software SPSS

Aportación Establecer la importancia del liderazgo transformacional como característica distinguible delos directivos de Organizaciones de Servicios y su impacto favorable en el esfuerzo extra, eficacia, satisfacción del colaborador, satisfacción con la dirección e influencia directiva, de los colaboradores; y, a partir de ello, proponer lineamientos para el desarrollo de programas de formación de directivos con base en el liderazgo transformacional

Autor Nadina Olinda Valentín Kajatt Director Dr. Luis Arturo Rivas Tovar

ÍNDICE

RESUMEN................................................................................................................ I

ABSTRACT............................................................................................................. II

GLOSARIO ............................................................................................................ III

INTRODUCCIÓN.....................................................................................................V

PARTE 1 MARCO DE REFERENCIA..................................................................... 1

CAPÍTULO 1 EL SECTOR SERVICIOS: ESCUELAS DE NEGOCIOS ............... 1

1.1 La importancia de los servicios................................................................. 1

1.2 Definición de Servicios .............................................................................. 2

1.3 El Sector Servicios: ramas y actividades ................................................. 4

1.4 Evolución del Sector Servicios ................................................................. 8

1.5 Política de servicios ................................................................................. 18

1.6 Funciones, problemática y perspectivas del sector servicios .......... 20

1.7 Las mejores Escuelas de Negocios en América Latina ........................ 21

1.8 Las Escuelas de Negocios en México..................................................... 28

1.9 La Escuela Superior de Comercio y Administración.............................. 35

1.9.1 Antecedentes de la ESCA........................................................................ 35

1.9.2 Estructura organizacional de la ESCA, Unidad Santo Tomás .............. 40

1.9.3 Oferta educativa ....................................................................................... 41

1.9.4 Demanda en el nivel licenciatura .............................................................. 41

1.9.5 Demanda en el nivel de Posgrado............................................................ 44

CAPÍTULO 2 TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO:..................................... 46

COMPONENTE DE LA DIRECCIÓN .................................................................... 46

2.1 Antecedentes ............................................................................................... 46

2.2 Concepto ...................................................................................................... 51

2.3 Importancia de la Dirección........................................................................ 53

2.4 El proceso de Dirección............................................................................... 54

2.5 Enfoques para la Dirección ........................................................................ 58

2.6 Funciones de Dirección .............................................................................. 60

2.6.1 La Dirección como Factor de Producción y de Competitividad............ 63

2.6.2 La eficacia de la Función Directiva: Nuevas Orientaciones .................. 64

2.7 Factor de Liderazgo en la Dirección .......................................................... 68

2.8 Teorías y estilos de Liderazgo ................................................................... 71

2.8.1 Conceptos .................................................................................................. 71

2.8.2 Liderazgo como rasgo de personalidad ................................................ 73

2.8.3 Liderazgo como conducta ........................................................................ 74

2.8.3.1 Estudios de la Universidad de Ohio...................................................... 74

2.8.3.2 Estudios de la Universidad de Michigan .............................................. 75

2.8.3.3 La Malla Gerencial de Blake y Mouton (1980) ..................................... 76

2.8.4 La Aproximación Humanista ................................................................... 77

2.8.5 Modelos Contingentes de Liderazgo ....................................................... 78

2.8.5.1 Modelo de Contingencia de Fiedler ...................................................... 78

2.8.5.2 Teorías de los Caminos de Meta (Path Goal) ........................................ 79

2.8.5.3 Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom y Yetton ........................ 80

2.8.6 Teoría Diádica .......................................................................................... 82

2.8.7 El Liderazgo como Proceso de Atribución............................................... 82

2.8.8 Liderazgo Compartido.............................................................................. 82

2.8.9 El Liderazgo Carismático, Transaccional, Transformacional.............. 84

CAPÍTULO 3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL..... 90

3.1 Antecedentes ................................................................................................ 90

3.1.1 Modelo transaccional y transformacional de Max Weber (1947)........... 91

3.1.2 El modelo de George Mac Gregor Burns (1978) ...................................... 94

3.1.3 Modelo de Bernad Bass (1985)................................................................. 95

3.2 Conceptos ...................................................................................................... 96

3.2.1 Liderazgo transaccional............................................................................. 96

3.2.2 Liderazgo Transformacional..................................................................... 97

3.3 Dimensiones ................................................................................................ 100

3.3.1 Dimensiones del liderazgo transaccional .............................................. 100

3.3.2 Dimensiones del liderazgo transformacional ........................................ 101

3.4 Perfil del líder transformacional................................................................ 105

3.5 Crítica al liderazgo transformacional........................................................ 107

3.6 Aplicaciones del liderazgo transformacional.......................................... 109

PARTE 2 ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN............. 126

CAPÍTULO 4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA............................................... 126

4.1 Origen y antecedentes del problema de investigación........................... 126

4.2 Planteamiento del problema...................................................................... 140

4.2.1 Pregunta de investigación ...................................................................... 140

4.3 Objetivos .................................................................................................... 141

4.3.1 Objetivo general ....................................................................................... 141

4.3.2 Objetivos específicos............................................................................... 141

4.4 Hipótesis de trabajo .................................................................................... 142

4.5 Tipo de investigación................................................................................. 142

4.6 Procedimiento metodológico de la investigación ................................... 143

4.7 Universo y muestra .................................................................................. 144

4.8 Sujetos de investigación: .......................................................................... 146

4.9 Horizonte temporal y espacial.................................................................. 146

4.10 Variables..................................................................................................... 149

4.10.1 Definición conceptual de las variables................................................. 150

4.10.2 Matriz metodológica ............................................................................... 155

4.11 Instrumentos de medición ........................................................................ 161

PARTE 3 RESULTADOS................................................................................... 167

CAPÍTULO 5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS................. 167

5.1 Análisis de los estilos de liderazgo ........................................................... 167

5.2 Análisis De liderazgo educacional y las variables resultado ................ 177

5.3 Discusión ..................................................................................................... 182

CONCLUSIONES................................................................................................ 186

RECOMENDACIONES ....................................................................................... 190

SUGERENCIAS PARA TRABAJOS FUTUROS ................................................ 193

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................... 194

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 196

ANEXOS ............................................................................................................. 205

Cuestionario sobre estilos de liderazgo.......................................................... 206

Análisis de Varianza Total ................................................................................ 211

Matriz Rotada con Normalización Varimax con Kaiser .................................. 212

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Diferencias entre bienes y servicios .................................................................. 4 Tabla 2 Crecimiento promedio anual, por sexenio ....................................................... 6 Tabla 3 Crecimiento del sector servicios y participación en el .................................. 11 Tabla 4 Trabajadores asegurados permanentes en el IMSS..................................... 16 Tabla 5 Empleo y remuneraciones 2000 ....................................................................... 17 Tabla 6 Las mejores Escuelas de Negocios en América Latina .............................. 27 Tabla 7 Población Escolar de las carreras de la Subárea .......................................... 30 Tabla 8 Diez carreras con mayor población escolar 2001-2006 ............................... 31 Tabla 9 Comportamiento de la matrícula de las licenciaturas en Administración y

Administración de Empresa en el D.F. 1996-2001 .............................................. 32 Tabla 10 Titulados y Egresados...................................................................................... 42 Tabla 11 Eficiencia terminal............................................................................................. 43 Tabla 12 Eficiencia terminal con titulación .................................................................... 43 Tabla 13 Matrícula de los Programas de Posgrado..................................................... 44 Tabla 14 Nuevo Ingreso Posgrado 2002-2003-2004 ................................................. 45 Tabla 15 Enfoques o modelos para la dirección .......................................................... 59 Tabla 16 Modelo de Liderazgo de Blake y Mouton...................................................... 77 Tabla 17 Modelo de Contingencia de Vroom y Yetton ................................................ 81 Tabla 18 evolución de los enfoques de liderazgo ......................................................... 89 Tabla 19 Modelo de liderazgo-autoridad transaccional y transformacional............. 91 Tabla 20 Revisión de Modelos.......................................................................................... 125 Tabla 21 Conformación de la muestra ......................................................................... 145 Tabla 22 Submuestras de acuerdo al nivel jerárquico .............................................. 147 Tabla 23 Número de preguntas por Factores ............................................................. 153 Tabla 24 Matriz metodológica ....................................................................................... 155 Tabla 25 Estilo de Liderazgo predominante en la Institución Educativa ................ 167 Tabla 26 Estilos de liderazgo en los niveles jerárquicos .......................................... 169 Tabla 27 Perfiles de liderazgo por Director y Subdirectores .................................... 171 Tabla 28 Perfiles de Liderazgo por Jefes de Departamento ................................... 172 Tabla 29 Perfiles de Liderazgo por Dirección ............................................................. 175 Tabla 30 Dimensiones predominantes del Liderazgo Transformacional ............... 176 Tabla 31 Dimensiones predominantes del Liderazgo Transaccional ..................... 176 Tabla 32 Variables de resultado con mayor influencia.............................................. 177 Tabla 33 Matriz de Correlación de Pearson................................................................ 180 Tabla 34 Diagrama ex post facto .................................................................................. 181

ÍNDICE DE GRÁFICAS ilustración 1 Organigrama esca unidad santo tomás............................................. 40 ilustración 2 El proceso de dirección ..................................................................... 55 ilustración 3 Elementos de la definición de liderazgo ........................................... 72 ilustración 4 Diagrama sagital.............................................................................. 149 ilustración 5 Estilos de liderazgo en niveles jerárquicos.................................... 170

RESUMEN Hoy en día, los retos de la calidad, la excelencia y la competitividad para las

organizaciones de todo tipo, tienen que ver sobre todo, con la adopción de nuevos

modos de dirigirlas, con base en el ejercicio de un liderazgo efectivo. Para ello, no basta

con que el directivo cuente con capacidades administrativas y técnicas competentes

sino, sobre todo, con habilidades y actitudes orientadas hacía la motivación del

personal, alentar y propiciar el esfuerzo de quienes integran la organización por y en el

trabajo, el interés por participar en la vida de la organización, todo lo cual está

directamente ligado a un tipo de liderazgo que sepa dar una visión atractiva para los

colaboradores, ser capaz de tratar a las personas como tales, que inspire su actividad

dotándola de sentido y significado, en suma, un estilo de liderazgo que sea

transformador, como lo comprobó Bernard Bass, con sus trabajos de investigación

empírica, en organizaciones empresariales y educativas, y que dio lugar a su teoría de

liderazgo que distingue tres estilos de liderazgo: transaccional, transformacional y no

liderazgo

En este sentido, el objetivo de la presente investigación es determinar cuál de los estilos

de liderazgo propuestos por Bass, es el que caracteriza a los directivos de una Escuela

de Negocios Pública y, establecer su relación con variables de resultados (el esfuerzo

extra, la eficacia, la satisfacción del personal, satisfacción de la dirección y la influencia

directiva)

Los resultados establecieron que el liderazgo transformacional predomina en la Escuela

de Negocios, sin embargo, entre los directivos de los diferentes niveles de la

organización, sus estilos de liderazgo varían entre el transformacional y transaccional.

Por otra parte, todas las dimensiones del liderazgo transformacional, sólo presentaron

correlación sustancial con la variable de resultado: esfuerzo extra y, en su caso, para el

liderazgo transaccional, sólo la tuvo la dimensión dirección por contingencia.

Palabras clave: Liderazgo Transformacional, Transaccional y No Liderazgo; Esfuerzo

Extra, Eficacia, Satisfacción del Personal, Satisfacción con la Dirección, Influencia

Directiva; y, Escuela de Negocios

i

ABSTRACT Now a days, the challenges of the quality, the excellence and the competitiveness for the

company of all types has to see above all with the adoption of new management them

based on the exercise of an effective leadership. For it, does not suffice with which the

executive include administrative capacities and competent techniques, but above all, with

abilities and oriented attitudes toward the motivation of the personal, to encourage and to

provide the effort of who they integrate the organization, by and in the work the interest to

participate in the life of the organization, all which this directly connected with a type of

leadership that know to give a vision attractive for the collaborators, to be capable of

treating the people as such, that inspire his activity, endowing it of sense and meaning, in

short, a style of leadership that be transforming, like it proof Bernard Bass, with its works

of investigation empiric in educational and business organizations and that gave rise to

his theory of leadership that distingue three styles of leadership: transactional,

transformational, and not leadership.

In this sense, the objective of the present investigation is to determine which of the styles

of leadership proposed by Bass, is the one that characterizes the executives of a Public

School of Business And, to establish its relation with variables of results (the effort extra,

the efficacy, the satisfaction of the personnel, satisfaction of the directive and the

managing influence).

The results established that the leadership transformational dominates in the School of

Business, nevertheless, among the executives of the different levels of the organization,

its styles of leadership vary between the transformational and transactional. However, all

the dimension of the transformational leadership, only presented correlation substantial

with the variable of result: effort extra and, in its case, only , transactional leadership the

dimension had it direction by contingency.

Keywords: Transformational leadership, Transactional, and Not Leadership; Effort Extra,

Efficacy, Satisfaction of the Personnel, Satisfaction with the Directive, Managing

Influence; and, School of Business.

ii

GLOSARIO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: Se considera cuando los líderes estimulan el

interés entre colegas y seguidores para ver su trabajo con nuevas perspectivas, generan

conciencia de la misión o de la visión del equipo y de la organización, desarrolla a los

colegas y a los seguidores a niveles más altos de capacidad y del potencial y motiva a

los colegas y a seguidores para mirar más allá de sus propios intereses, es decir hacía el

beneficio del grupo (Bass y Avolio, 1994).

LIDERAZGO TRANSACCIONAL: La articulación de estándares, de expectativas, de

metas y en muchos casos de las recompensas que un individuo recibe para alcanzar

metas.(Bass y Avolio, 1994)

NO LIDERAZGO: Es el comportamiento por el cual el directivo evita las decisiones, se

retrae cuando se le necesita, no se implica y no se define (Pascual, Villa y Aumendi,

1993)

CARISMA PERSONALIZADOR: Es la capacidad de entusiasmar, de transmitir

confianza y respeto, de hacer sentir orgullo por el trabajo (Pascual, Villa y Auzmendi,

1993)

INSPIRACIÓN: Cuando el líder consigue que sus seguidores se involucren en una visión

atractiva del futuro, alentando el espíritu de equipo, el entusiasmo y optimismo. (Bass y

Avolio, 1994).

LIDERAZGO HACÍA ARRIBA: Conducta directiva que se expresa en la defensa del

colaborador ante las diferentes instancias administrativas. Es el representante del sentir

de los colaboradores (Pascual, Villa, Auzmendi, 1993)

TOLERANCIA PSICOLÓGICA: Supone usar el sentido del humor para indicar

equivocaciones, para resolver los conflictos que los profesores tienen con otras

personas, para manejar momentos duros, clarificar un punto de vista, etc. (Pascual, Villa

y Auzmendi, 1993)

DIRECCIÓN POR CONTINGENCIA: Son las conductas directivas de transacción. Sus

estrategias fundamentales son la negociación y el intercambio, los premios y

recompensas, los esfuerzos. (Barbuto, Brown, 2000).

iii

DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN: Es no actuar sino es estrictamente necesario. Dejar

que las cosas marchen por sí solas, sin intervenir y hacerlo únicamente cuando sea

imprescindible. (Barbuto, Brown, 2000).

ESFUERZO EXTRA: Hace referencia a que los colaboradores motivados y

entusiasmados con el trabajo obtienen un rendimiento más allá de lo que se esperaba de

ellos. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

EFICACIA: Se refiere al logro de los objetivos y metas del centro educativo y de las

funciones que corresponde al directivo. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

SATISFACCIÓN DEL COLABORADOR: Grado en el que el colaborador piensa que el

director está satisfecho con su trabajo. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

SATISFACCIÓN CON LA DIRECCIÓN: Grado en que el colaborador está satisfecho

con el estilo de gestión realizada por su director. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

INFLUENCIA DIRECTIVA: Grado en que el profesorado sintoniza con la dirección a la

que atribuye mayor capacidad de influencia. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

iv

INTRODUCCIÓN

En el contexto de la globalización, se están dando vertiginosos cambios que plantean

desafíos que ponen a prueba la capacidad de las sociedades y sus instituciones, para

hacer frente a estos nuevos retos. El impacto y efecto de estos cambios del entorno en

las organizaciones son de tal magnitud que se requieren de respuestas eficaces por

parte de las organizaciones para garantizar su continuidad y éxito en el tiempo presente y

futuro. Ya no se trata sólo de hacer las cosas bien, de disponer de tecnología, productos

diferenciados, estrategias novedosas, sino que además, resulta indispensable el ejercicio

de un liderazgo eficaz por parte de los directivos, con capacidad de generar y concretar

tanto la visión como el proyecto mismo de la organización.

Es por tanto, fundamental, en este nuevo entorno que las organizaciones cuenten con

nuevas capacidades y potencialidades, no sólo individuales sino también

organizacionales, las cuales puedan transformarse en competencias de toda la

organización y cuya adquisición, desarrollo y adaptación corresponda en primer término a

los directivos. Es por ello, que la calidad de la Dirección, junto con el modelo

organizacional, se están convirtiendo en las ventajas competitivas más sostenibles y

redituables para el futuro desarrollo de las organizaciones.

Para lograr estos propósitos, el punto de partida es saber cómo hacerlo, es decir, cómo

conocer el talento directivo que tiene la organización, cómo identificar los potenciales, y

fortalezas entre sus integrantes y lo que se necesita, y cómo desarrollar dicho capital

intelectual, es decir, profundizar en las claves de la adquisición y desarrollo de nuevas

capacidades estratégicas desde el talento directivo

La mayoría de los estudios sobre liderazgo, difieren en sus alcances y resultados en

función del enfoque particular de liderazgo que adoptan y que pueden variar desde

aquellos que privilegian la perspectiva individual del liderazgo o la perspectiva del

liderazgo como un proceso de relaciones y mutuas influencias entre el líder y sus

colaboradores.

v

En este enfoque de liderazgo basado en las interacciones entre líder y colaborador, son

reconocidos los trabajos de Bernard Bass y su propuesta del llamado Liderazgo

Transformacional, que en diversos estudios se ha puesto de manifiesto su importante

influencia en el logro de los objetivos individuales y organizacionales de las instituciones,

además de que este tipo de líder se caracteriza por ser visionario y carismático, que

transforma tanto el estado de las cosas en la organización como las mismas aspiraciones

e ideales de los seguidores. Es un líder que motiva, que convence, que moviliza, que

tiene una gran confianza en si mismo y en su visión, con un alto grado de determinación

y energía para llevar a cabo los cambios que se propone.

Tanto en las organizaciones industriales y de servicios, la institucionalización y desarrollo

de este tipo de liderazgo es hoy en día, un requerimiento indispensable para fortalecer

el potencial del talento directivo y, con ello, la productividad, calidad y competitividad de

las organizaciones. Una rama importante del sector de las organizaciones de servicios

son las Escuelas de Negocios a quienes corresponde, en su tarea de formación y

actualización profesional, impulsar el desarrollo de las capacidades directivas y, entre

ellas, el liderazgo transformacional, no sólo entre los estudiantes sino también, en los

propios directivos de estas instituciones de modo que las adopten y practiquen de

manera congruente con la misión de la institución; más aún, cuando hoy en día, las

organizaciones productivas y de servicios demandan capital humano que tengan las

características necesarias para impulsar el desarrollo de organizaciones competitivas en

el contexto global, lo que ha provocado que las Escuelas de Negocios como

organizaciones de servicios estén a la búsqueda de nuevas propuestas de planes y

programas formativos de directivos cada vez más pertinentes y de calidad y excelencia

Con tal motivo, el planteamiento del problema que dio motivo a la presente investigación

fue determinar ¿Qué estilos de liderazgo (transaccional, transformacional y no liderazgo)

caracterizan a los directivos de los tres primeros tramos de control, en una Organización

de Servicios, particularmente en una Escuela de Negocios y, en su caso, cuál de éstos

tres estilos tiene más influencia en variables de resultados tales como: esfuerzo extra,

vi

eficacia en el desempeño de las funciones del directivo, la satisfacción del colaborador

en relación a la conformidad que tiene el directivo con la labor de éste, satisfacción con

la gestión de la dirección y, la influencia directiva.

En este sentido, el objetivo general que se propuso para esta investigación fue:

Determinar los estilos de liderazgo, (transformacional, transaccional y No liderazgo), que

caracterizan a los directivos de una Organización de Servicios, en particular de una

Escuela de Negocios, para contar con bases que permitan formular lineamientos para el

desarrollo del liderazgo transformacional. Por otra parte, los objetivos específicos que se

plantearon fueron los siguientes: 1) Determinar el estilo de liderazgo predominante como

factor del potencial directivo en una Escuela de Negocios, 2) Identificar el estilo de

liderazgo transformacional, transaccional y no liderazgo de los directivos, de una Escuela

de Negocios, 3) Establecer el nivel de influencia de cada una de las dimensiones en los

estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y no liderazgo, 4) Analizar la relación

existente entre los diferentes estilos de liderazgo y los factores de resultados: el esfuerzo

extra, la eficacia, la satisfacción del personal, satisfacción de la dirección y la influencia

directiva, y, 5) Formular lineamientos para el desarrollo del liderazgo transformacional

como factor de potencial directivo en una Escuela de Negocios.

Esta investigación es de tipo cuantitativa, no experimental, transaccional, descriptiva y

correlacional, la cual se realizó en una Organización de Servicios, particularmente en una

Escuela de Negocios pública del Distrito Federal, en la que se seleccionó una muestra

no probabilística, integrada por 90 personas que representan el 36 por ciento del

universo de estudio, muestra que quedó conformada por: un director, tres subdirectores,

16 jefes de departamento y 71 colaboradores.

Para determinar el tipo de liderazgo que más predominaba entre los diferentes niveles

directivos, se utilizó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo de Bernard Bass,

adaptado por Roberto Pascual Pacheco, Aurelio Villa y Elena Auzmendi, con el cual se

evaluaron tres tipos de liderazgo: transformacional, transaccional y no liderazgo, y su

vii

relación con las variables de resultado: esfuerzo extra, eficacia, satisfacción del

colaborador, satisfacción con la dirección e influencia directiva.

El cuestionario está integrado por 60 ítems con opciones de respuesta de Escala tipo

Likert con puntajes de 1 a 5. Para el análisis estadístico de los datos, se aplicó el

programa Statistical Package for the Social Science (SPSS), con el cual se calcularon las

medias y desviaciones estándar, se realizó el análisis factorial de los componentes

principales de liderazgo, mediante el método rotación varimax con normalización Kaiser;

así mismo, se estimaron correlaciones de Pearson para determinar las relaciones

lineales entre los estilos de liderazgo y las variables de resultados.

Esta investigación está integrada por cinco capítulos. En el primero, relacionado con el

marco de referencia, describe las características del sector servicios, en particular, de

las Escuelas de Negocios así como, los antecedentes y características de la Escuela,

objeto de estudio.

En los capítulos 2 y 3, como parte del marco teórico, se exponen las teorías y estilos de

liderazgo como un componente de la Dirección, el Liderazgo Transformacional y

Transaccional, sus antecedentes, conceptos, dimensiones, el perfil del líder

transformacional, las críticas al liderazgo transformacional y las aplicaciones del liderazgo

transformacional.

El capítulo 4, se describe la metodología que se aplicó durante la realización de la

investigación, que incluye el origen y antecedentes del problema de investigación,

planteamiento del problema, preguntas de investigación, los objetivos general y

específicos, la hipótesis de trabajo, el tipo de investigación, el procedimiento

metodológico de la investigación, la selección de la muestra, la descripción de las

variables así como su definición conceptual y operacional, el diagrama de variables y, la

descripción del instrumento de medición.

En el capítulo 5, se expone el análisis e interpretación de los resultados, respecto de los

estilos de liderazgo predominante en la organización objeto de estudio, así como de la

relación entre las dimensiones de liderazgo con las variables de resultado, en las que se

viii

incluyen tablas y gráficas; de igual forma, se desarrolla la discusión en la que se

relacionan los resultados con los hallazgos de otras investigaciones.

Finalmente, se detallan las conclusiones del estudio, la propuesta de recomendaciones,

las sugerencias para trabajos de investigación futuros y las limitaciones de la

investigación; así mismo se expone la bibliografía utilizada y los anexos que incluye el

Cuestionario aplicado y ejemplos de tabulación de datos.

ix

PARTE 1 MARCO DE REFERENCIA

CAPÍTULO 1 EL SECTOR SERVICIOS: ESCUELAS DE NEGOCIOS

1.1 La importancia de los servicios

La prestación de servicios se ha convertido en el motor de la economía. La gran

mayoría de las personas en la sociedad de hoy en día se dedica a la prestación

de servicios (Groeneveld y Hoogerbrug, 2002)

“Sólo en Estados Unidos, el porcentaje de la producción de servicios como

proporción del producto interno bruto creció de 38 por ciento en 1959 a más de 55

por ciento hoy en día; en el mismo período, los servicios, como proporción de los

gastos de consumo personal pasaron de 40 por ciento a más de 60 por ciento”

(Gustafsson y Johnson, 2004: 16).

Por otra parte, según la Oficina Central de Estadística en Holanda, el 76 por

ciento de la población activa se dedica a la prestación de servicios. El crecimiento

de la economía holandesa en el año 2000, se basa en prestación de servicios

profesionales, mayoristas, banca y seguros, todos ellos sectores de la prestación

de servicios.

Dentro de los sectores de la prestación de servicios el que más valor ha creado ha

sido el de prestación de servicios de conocimiento intensivo. Conocimiento es

poder. El profesional de la información cada vez desempeña un papel más

importante en este aspecto y la creciente escasez de trabajo podría convertir a

estos profesionales en el eje de nuestra economía de prestación de servicios.

(Groeneveld y Hoogerbrug, 2002)

En el caso de la economía mexicana, “en el año 2002 la composición del producto

global por sectores fue la siguiente: sector primario 5.7%, sector industrial 27.7% y

1

los servicios 66.6% como lo indica el INEGI, en el Sistema de Cuentas Nacionales

de México 2000, la población ocupada del país que es del orden de 27.5 millones

de personas se ubica en términos sectoriales de la siguiente forma: 23% en el

sector primario, 25% en la industria y 52% en los servicios” (Bendesky, 2004: 20).

Los datos anteriores, vienen a fortalecer una tendencia presente entre nosotros

hace ya tiempo: la creciente importancia de la prestación de servicios. Prestación

de servicios como actividad principal y productos acompañados de excelentes

servicios son las cada vez más importantes armas de que se vale la empresa

comercial para gozar del favor del cliente

1.2 Definición de Servicios

Los servicios son una serie de actividades muy diversas cuya característica

principal es la realización de un trabajo que no produce bienes tangibles, pero que

sí satisface necesidades sociales; es decir, es la prestación personal para que

otras personas obtengan alguna satisfacción (Méndez, 2003). En esta misma

línea, Zorrilla define Servicios como los bienes que no se materializan en objetos

tangibles. El servicio es la realización del trabajo de los hombres con el fin de

satisfacer necesidades ajenas, capaz de lograr la satisfacción directa o

indirectamente sin materializar los bienes (Zorrilla, 1994).

La definición de los servicios y la producción de los mismos han sido

preocupaciones fundamentales dentro de la “Escuela Nórdica” de mercadotecnia

y administración de la calidad. Un servicio es una actividad o serie de éstas de

naturaleza más o menos intangible; que de manera normal, pero no necesaria,

ocurren en una interacción entre el cliente y los empleados de servicio y/o los

recursos físicos o bienes y/o sistemas del proveedor, que se proporcionan como

soluciones a los problemas de los clientes. (Gustafsson y Jonson, 2004). El

servicio debe ser considerado como un producto. En los próximos años, el

mercado mexicano tendrá tal variedad de productos que las diferencias entre

ellos serán imperceptibles o nulas. Por lo tanto lo único que contará será el

servicio. (Ramírez, D y Cabello, M., 1997).

2

Los servicios se pueden clasificar así:

Servicios sobre bienes materiales; adquisición, instalación, puesta a punto de

una variedad de equipo (eléctrico, electrónico, mecánico, de cómputo, etc.),

tanto en el área doméstica como industrial. Reparación y mantenimiento,

también para el sector doméstico, industrial, comercial y de servicios

Servicios para beneficiar a la gente: en cuanto a desarrollo de habilidades o

técnicas para el trabajo se incluyen capacitación y adiestramiento.

En cuanto a soluciones a los problemas de los clientes en lo individual, los

servicios son, de manera inherente, más heterogéneos que los bienes físicos. Es

decir, los proveedores de servicios pueden personalizar el servicio a las

necesidades de los clientes en lo individual. Los resultados de un proceso de

producción de un servicio son también más intangibles. Esta intangibilidad hace

que, por su misma naturaleza sea más difícil la evaluación de los servicios. Y a

diferencia de los bienes físicos, con frecuencia los servicios se producen (y por lo

tanto se consumen) en el momento y lugar que elija el cliente. Con frecuencia

esta inseparabilidad en la producción y el consumo de los servicios involucra a

los empleados de línea de una organización, lo que a su vez significa que el

servicio no puede mantenerse en inventario ni verificarse, para propósitos de

aseguramiento de la calidad. La tecnología también desempeña una función

más o menos distinta en los servicios, en comparación con los bienes físicos. La

tecnología puede formar parte de un bien físico, pero desde una perspectiva de

servicios, la tecnología tiene más que ver con permitir a los clientes poseer más

información y controlar mejor sus vida (Gustafsson, 2004). La tabla N° 1

sintetiza las principales diferencias entre los bienes y los servicios.

3

Tabla 1 Diferencias entre bienes y servicios

BIENES SERVICIOS

Son un medio para alcanzar un fin

Son fines en sí mismos (soluciones a los problemas o experiencias del cliente

Son más homogéneos Son más heterogéneos Son más tangibles Son más intangibles Por lo general separan la producción del consumo

Se producen en conjunto con los clientes )la producción y el consumo son inseparables

Son almacenables (es posible tener un

inventario de ellos)

Son perecederos (no puede

conservarse en un inventario

Personifican la tecnología Usan la tecnología para dar mayor control a los clientes

Fuente: Anders Gustafsson y Michael D. Jonson. (2004)

1.3 El Sector Servicios: ramas y actividades

El sector servicios, que algunos siguen llamando sector terciario, es el conjunto

de actividades que, aunque no producen bienes, son necesarias para el

funcionamiento del sistema económico (Méndez, 2003)

Corresponde a bienes intangibles que contribuyen de modo directo o indirecto a

satisfacer necesidades finales o intermedias; o sea, que se destinan al consumo o

a la producción. Entre esos servicios destacan la educación, la salud, el

comercio, las telecomunicaciones, el almacenaje y los transportes; además de los

personales, profesionales y financieros (Bendesky,2004)

El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) clasifica las

actividades del sector servicios en cuatro grandes divisiones, cada una de las

cuales se integra por ramas económicas: (INEGI, 1990)

DIVISIÓN: Comercio, Restaurantes y Hoteles

Ramas: Comercio, restaurantes y hoteles

DIVISIÓN: Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones

Ramas: Transporte, almacenamiento y comunicaciones

4

DIVISIÓN: Servicios Financieros, Seguros y Bienes Inmuebles

Ramas: Servicios financieros y seguros, alquiler de bienes inmuebles

DIVISIÓN: Servicios Comunales, Sociales y Personales

Ramas: Servicios profesionales, servicios de educación, servicios médicos,

servicios de esparcimiento, otros servicios, administración pública y defensa

El sector servicios abarca una amplia gama de actividades y funciones que poco

a poco se han permitido adquirir mayor relevancia tanto para satisfacer las

necesidades del mercado interno como para atender las posibilidades de

expansión externa ante la apertura comercial

Los servicios de educación son los que se prestan en las instituciones públicas y

privadas de educación. Las funciones de estas instituciones así como los

servicios que prestan deben ajustarse a lo señalado en el Artículo 3°

Constitucional.

Los servicios educativos abarcan los niveles preescolar, primaria, secundaria,

educación media superior, superior, educación especial, educación tecnológica y

normal. Además, hay otros servicios educativos que incluyen capacitación y

adiestramiento técnico, enseñanza de oficios, academias comerciales de idiomas,

artes y educación continua en general (Méndez, 2003)

La evolución del crecimiento de las principales ramas del sector servicios en el

período de 1941 al 2000, se describe en la Tabla N° 2

5

Tabla 2 Crecimiento promedio anual, por sexenio de las principales ramas del sector servicios

(precios constantes) 1941-2000

SEXENIO COMERCIO RESTAU. Y HOTELES

COMUNIC. Y TRANSP.

SERV. FINANC.

ADMÓN. PÚBLICA Y DEFENSA

MANUEL ÁVILA

CAMACHO (1940-1946) 8.1 ND 9.4 ND 8.3

MIGUEL ALEMÁN

VALDÉS (1946-1952 3.2 12.0 7.9 12.4 4.0

ADOLFO RUIZ

CORTINES (1952-1958) 6.9 11.2 6.0 9.0 7.3

ADOLFO LÓPEZ

MATEOS (1958-1964) 7.5 9.1 5.9 6.3 8.8

GUSTAVO DÍAZ ORDAZ

(1964-1970) 6.9 7.9 6.9 7.4 7.5

LUIS ECHEVERRÍA

ÁLVAREZ (1970-1976) 4.1 5.6 9.1 5.0 10.1

JOSÉ LÓPEZ

PORTILLO (1976-1982) 5.7 6.5 8.9 7.6 6.7

MIGUEL DE LA MADRID

HURTADO (1982-1988) -1.3 -3.2 1.0 2.3 0.9

CARLOS SALINAS DE

GORTARI (1988-1994) 1.5 4.9 6.0 2.9 1.0

ERNESTO ZEDILLO

(1994-2000) -3.3 7.9 2.6 1.5

Fuente: INEGI. Estadísticas históricas de México, INEGI, 1989 y 1991 Resumen general INEGI, México 1993 Sexto informe de Gobierno del Presidente Ernesto Zedillo 1994-2000

6

De la información anterior, se destaca lo siguiente:

En el período de Ávila Camacho, comunicaciones y transportes es la rama

más dinámica con un crecimiento anual de 9.4%, seguida de administración

pública y defensa con 8.3% y comercio con el 8.1%

En el sexenio de Alemán Valdés, la rama más dinámica fue la de servicios

financieros, con 12.4%; seguida de la de restaurantes y hoteles, con 12%; la

rama menos dinámica fue la de comercio.

Durante el sexenio de Ruiz Cortines, la rama más dinámica fue la de

restaurantes y hoteles con un crecimiento de 11.2%, seguida de los servicios

financieros con 9%; la rama con menor crecimiento fue la de comunicaciones

y transportes.

En el sexenio de López Mateos, la rama que tuvo mayor crecimiento fue la de

restaurantes y hoteles con 9.1%. La de menor dinamismo fue la de

comunicaciones y transportes.

En el sexenio de Díaz Ordaz, destaca por su crecimiento la rama de

restaurantes y hoteles (7.9%) seguida por la de administración pública y

defensa (7.5%). En general todas las ramas tuvieron altos crecimientos

En el sexenio de Echeverría Álvarez, la rama más dinámica fue la de

comunicaciones y transportes, con 9.1% y la rama menos dinámica fue el

comercio.

En el sexenio de López Portillo, la rama de mayor crecimiento fue la de

comunicaciones y transportes con 8.9% y, la de menor crecimiento fue el

comercio con 5.7%

En el sexenio de De la Madrid Hurtado hubo problemas en el sector servicios

como efecto de la crisis general de la economía mexicana, lo cual se refleja en

las bajas cifras de crecimiento, que en algunos casos, representaron

decrecimiento como en el comercio y en la rama de restaurantes y hoteles.

En el sexenio de Salinas de Gortari, la rama más dinámica fue la de

comunicaciones y transporte, con un crecimiento de 6.0% y la de menor

dinamismo es la de administración pública y defensa.

7

En el sexenio de Zedillo, la rama más dinámica sigue siendo comunicaciones

y transportes (7.9%) seguida de restaurantes y hoteles (3.3%), y la rama

menos dinámica sigue siendo administración pública y defensa.

En el 2001, primer año del sexenio de Vicente Fox, el crecimiento de las

ramas del sector servicios es el siguiente: comercio, restaurantes y hoteles –

1.2%; transporte, almacenaje y comunicaciones 2.8% y servicios comunales,

sociales y personales 0.5%.

En general, el crecimiento promedio anual de las ramas del sector servicios

que se analiza se considera bueno, excepto en el sexenio de Miguel de la

Madrid, aunque se observa una tendencia hacía la baja d en las tasas de

crecimiento del sector y, en algunas ramas, incluso con datos negativos,

como consecuencia de la crisis económica de 1982, 1995 y del 2001.

1.4 Evolución del Sector Servicios

Existe una creencia generalizada e ingenua de que el desarrollo, producción,

mercadotecnia y administración de los servicios es una mera adaptación del

desarrollo, mercadotecnia y administración de los bienes físicos. Los servicios

son muy distintos. En tanto que los bienes físicos proporcionan un medio para

alcanzar un fin, los servicios brindan el fin de manera directa, típicamente en la

forma de soluciones a los problemas de los clientes. Considerar la forma en que

los elementos físicos, como alimentos y decoración, proporcionan sólo la

plataforma de materias primas para una experiencia en un restaurant. En cierto

sentido, los productos físicos no son sino servicios que esperan ocurrir

(Gustafsson, 2004).

El crecimiento de los servicios es un reflejo de los cambios fundamentales en las

culturas y las economías. Primero, las personas tienen simplemente menos

tiempo disponible para ir de compras y hacer cosas en la medida que sigue

creciendo el porcentaje de mujeres que trabajan y de hogares con un solo padre.

Un resultado es más comidas fuera, más servicios en casa y menos tiempo. Las

personas están más dispuestas a intercambiar tiempo por dinero para comprar

servicios y experiencias de manera directa. Una segunda fuerza es la creciente

8

disponibilidad de la tecnología que permite a los clientes realizar los servicios por

sí mismos, cuando y donde les sea posible. Una tercera fuerza que contribuye al

movimiento hacía los servicios es un clima de negocios en el que las

organizaciones se esfuerzan en concentrarse en las competencias fundamentales

y, como resultado, subcontrata aquellos servicios que no son capaces de

proporcionar con eficacia en cuanto a costos. En cuarto lugar, está la reacción

fundamental a la evaluación de la competencia. Esta evolución competitiva (valor

del producto, valor del servicio, valor de la solución y valor de la experiencia),

obliga a las empresas a transformarse con el paso del tiempo, de competir con

base en el valor del producto, a hacerlo con base en los valores de servicios y de

las soluciones, o bien lo que se conoce como actividades vinculadas. Estas

actividades vinculadas son una constelación de bienes y servicios relacionados

que proporcionan a los clientes una solución integrada a una necesidad o

problema específico. Esta evolución ha obligado a las empresas a mirar hacía

delante, o bien hacía abajo en la cadena de valor, a la posibilidad de competir

para los servicios de cliente que rodean a sus productos. En la medida que se

continúa desarrollando nuevos servicios y enlazándolos en la propuesta de valor,

estas actividades vinculadas o conjunto de servicios, se convierten en una fuente

crítica de ventaja competitiva.

Por otra parte, la lógica de los negocios ha cambiado en las décadas recientes.

Hoy en día los servicios se desarrollan de manera rutinaria dentro de redes,

alianzas y colaboración con otras empresas, organizaciones, universidades y, por

supuesto, clientes. Se ha pasado de la concentración en las transacciones con

frecuencia llamados “momentos de la verdad”, para construir relaciones con los

clientes a construir alianzas y redes que incluyen clientes, e incluso competidores

como colaboradores. Hay que tener en cuenta que las transacciones, los

momentos de la verdad y las relaciones no desaparecen así nada más en la

medida en que evoluciona la organización. Como organización de servicio, es

preciso volverse eficaz para el manejo de transacciones individuales, encuentros

de servicio y relaciones con los clientes, en la medida que, al mismo tiempo, se

9

construyen relaciones con los asociados dentro de redes y alianzas (Gustafsson y

Jonson, 2004).

La evolución del sector servicios en México de 1941 al 2001 se presenta en la

tabla N° 3 en relación a su crecimiento promedio anual, y su participación en el

Producto Interno Bruto.

10

Tabla 3 Crecimiento del sector servicios y participación en el Producto Interno Bruto (precios constantes) 1941-2000

SEXENIO AÑO CRECIMIENTO

% PARTICIPACIÓN

EN EL PIB (%)

MANUEL ÁVILA CAMACHO (1940-1946)

1941 1942 1943 1944 1945 1946

10.0 3.7 6.1 10.3 2.9 6.9

56.5 54.7 56.1 57.1 57.0 57.2

MIGUEL ALEMÁN VALDEZ (1946-1952)

1947 1948 1949 1950 1951 1952

2.7 2.4 4.0 9.7 7.9 5.3

56.7 55.9 55.0 54.3 54.4 55.0

ADOLFO RUIZ CORTINES (1952-1958)

1953 1954 1955 1956 1967 1958

0.7 9.5 7.6 8.2 7.4 5.2

55.6 55.0 54.4 55.0 55.0 55.0

ADOLFO LÓPEZ MATEOS (1958-1964)

1959 1960 1961 1962 1963 1964

2.9 8.3 5.6 4.5 7.8 10.8

54.7 54.9 55.3 55.2 55.1 55.1

GUSTAVO DÍAZ ORDAZ (1964-1970)

1965 1966 1967 1968 1969 1970

6.2 7.0 5.8 8.1 6.4 6.5

54.5 54.4 54.1 54.1 54.7 54.0

LUIS ECHEVERRÍA ÁLVAREZ (1970-1976)

1971 1972 1973 1974 1975 1976

4.4 7.4 7.6 5.5 4.5 1.2

54.4 54.5 54.5 54.4 54.6 54.1

JOSÉ LOPEZ PORTILLO (1976-1982)

1977 1978 1979 1980 1981 1982

1.9 6.0 8.6 7.2 7.5 0.8

53.4 52.7 56.0 55.9 55.9 56.2

MIGUEL DE LA MADRID HURTADO (1982-1988)

1983 1984 1985 1986 1987 1988

-4.6 3.0 1.1 -2.7 0.8 2.0

56.5 56.3 55.5 57.2 59.8 59.7

11

CARLOS SALINAS DE GORTARI (1988-1994)

1989 1990 1991 1992 1993 1994

2.9 3.6 4.2 3.7 2.9 4.9

61.1 60.6 61.0 61.2 59.7 59.6

ERNESTO ZEDILLO PONCE DE LEÓN (1994-2000)

1995 1996 1997 1998 1999 2000

-6.2 3.3 6.3 4.4 3.6 7.3

64.3 63.1 63.3 57.4 60.1 60.3

VICENTE FOX QUESADA (2000-2006

2001 1.1 61.4

Fuente: INEGI Estadísticas históricas de México 1989 y 1991 Sistema de Cuentas Nacionales de México 1988-1991, t.I Sexto Informe de Gobierno del Presidente Ernesto Zedillo 1994-2000

En este proceso evaluativo del sector servicios, destaca lo siguiente:

En cuanto al crecimiento del sector servicios, es en el sexenio de Díaz

Ordaz, que se da el más alto crecimiento; y en el de De la Madrid Hurtado,

aconteció el mayor decremento del sector.

La participación del sector servicios en el PIB es superior a 50% en todos los

casos, sin embargo, la mayor participación se da en los sexenios de Zedillo y

Fox, y la menor, en el de Díaz Ordaz

La participación del sector servicios en el PIB ha aumentado en los dos

últimos sexenios, lo cual se debe a la importancia que ha adquirido el sector,

así como a la declinación del sector agropecuario y la falta de dinamismo del

sector industrial. La tendencia sigue siendo al aumento de la participación del

sector servicios en el PIB total.

El crecimiento del sector servicios en general se puede considerar bueno,

aunque se observa cierta tendencia hacía la baja en su dinamismo, desde la

década de 1970, pero en especial en los dos últimos sexenios (Méndez, 2003)

La ocupación en el sector servicios representa actualmente alrededor del 60%

del ingreso nacional de México. El sector servicios ha creado más de 84 millones

de empleos a partir de 1960. La mayoría de los nuevos empleos creados en

México para fines de siglo corresponderá a los servicios, aunque uno de los

12

reclamos más frecuentes contra estos empleos de servicios es que no son tan

redituables como los empleos en la manufactura ni ofrecen tantas posibilidades

para el desarrollo personal o profesional.

Los servicios ocupan una parte importante en la economía mexicana, pues desde

1930 no han dejado de crecer en forma constante, proporcionando actualmente,

casi la mitad del empleo total. En la última o dos últimas décadas, sin embargo,

se convirtieron en una fuerza crecientemente vital por las razones siguientes:

(Rachman, 1996: 117)

Proceso de urbanización. En la medida en que ha crecido la población de las

grandes ciudades del país, crecen las necesidades de servicios. La tasa

acelerada de crecimiento de algunas ciudades del país se explica

fundamentalmente por el desplazamiento de grandes masas de pobladores

provenientes del campo mexicano, que arriban a las ciudades donde se

concentran las industrias y empresas de todo tipo, con el objeto de obtener

fuentes de empleo. También, se ha observado esa migración motivada por la

oportunidad de alcanzar una mejor preparación. En ambos casos, una buena

parte de los que se desplazan a las grandes concentraciones urbanas se

quedan a vivir en ellas, aumentando la demanda de diversos servicios

públicos y privados. A ello, hay que agregar que las personas que realizan

estudios superiores obtienen empleos con mejores ingresos formando las

capas de la clase media y, por ello, además de la demanda natural originada

por la concentración poblacional, demandan ciertos servicios que

corresponden a ese nivel de vida como clubes deportivos, centros de diversión

y entretenimiento, gimnasios y supermercados, por ejemplo.

Los patrones demográficos siguen cambiando. Cada vez hay más ancianos,

más personas solteras que viven solas y menos familias tradicionales. El

número de mujeres en la fuerza de trabajo creció alrededor de 795 por ciento

entre 1950 y 1990, en comparación con un incremento aproximado del 289.6

por ciento en el número de hombres trabajadores. Como resultado de ello,

13

ahora hay más hogares que nunca en los que ambos padres trabajan. Esta

tendencia crea oportunidades para las compañías de servicio capaces de

auxiliar a las parejas en todas las tareas para las que éstas ya no disponen de

tiempo, como jardinería, alimentación y atención infantil

El número y complejidad de bienes que necesitan de servicio va en aumento.

Computadoras, videograbadoras, aparatos reproductores de discos

compactos, vehículos recreativos y sistemas de seguridad, son ejemplos de

productos que pueden requerir instalación especializada, reparación o

capacitación del usuario.

Las empresas necesitan ayuda en una economía global compleja. La

necesidad de servicios para las empresas sigue cambiando y expandiéndose

por varias razones: la reestructuración corporativa puede dejar a las empresas

sin los servicios internos adecuados, el crecimiento continuo de la

comercialización y la manufactura globales requiere de más servicios

internacionales de soporte y la administración de las empresas se vuelve cada

vez más complicada.

La tecnología crea nuevas oportunidades de servicios. Muchos avances

tecnológicos, desde los cajeros automáticos hasta la supercarretera de la

información, crean servicios que nunca antes hubieran podido ofrecerse.

Las cifras oficiales de empleo estimaban que la población económicamente activa

(PEA) en México, en 2002 era del orden de 41 millones de personas y se

calculaba que casi 40.5 millones estaban ocupadas. Pero este concepto de

ocupación es demasiado laxo para considerar las condiciones que determinan el

empleo y los salarios en el país. En una sociedad como la mexicana, que se

caracteriza por la desigualdad y la falta de estructuras institucionales de

protección social frente al desempleo, la gente no puede permanecer desocupada

por ello es necesario tener un criterio constante de calidad y para definir quién

está empleado, subempleado o desempleado, quiénes están en el mercado

formal de trabajo y quiénes en el informal. Con ello, se alcanzaría una mejor

14

perspectiva de la estructura y funcionamiento del mercado de trabajo que

constituye el elemento central de la economía.

En México se utilizan diversas mediciones del empleo. Una de ellas se refiere al

número de trabajadores asegurados en el Instituto Mexicano del Seguro Social y

que son parte de los que integran el mercado formal de trabajo. En 2002, los

asegurados totales en el IMSS fueron en promedio alrededor de 12.3 millones de

personas (10.6 millones permanentes y 1.7 millones eventuales). En la tabla N°

4 se muestra la cantidad de trabajadores en el IMSS y su distribución en las

diversas actividades económicas (Bendesky, 2004: 89)

15

Tabla 4 Trabajadores asegurados permanentes en el IMSS por rama de actividad económica

(miles de personas, promedios anuales)

RUBRO 1990 1995 2002

TOTAL 8,220 8,501 12,257 AGROPECUARIO 471 400 404

INDUSTRIA EXTRACTIVA 83 61 64

INDUSTRIA DE

TRANSFORMACIÓN 2982 2870 3838

CONSTRUCCIÓN 209 236 859

INDUSTRIA ELÉCTRICA Y AGUA

POTABLE 93 111 149

COMERCIO 1517 1675 2435

TRANSPORTE Y

COMUNICACIONES 455 482 659

SERVICIOS A EMPRESAS Y

PERSONAS 1460 1670 2471

SERVICIOS SOCIALES 750 982 1375

OTROS 195 8 -

Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México, 2000

Por otra parte, en la tabla N° 5 se muestra el empleo y las remuneraciones,

donde se aprecia el número de personas ocupadas que reciben una

remuneración en distintas actividades y el ingreso promedio anual recibido ese

año en las distintas clasificaciones.

16

Tabla 5 Empleo y remuneraciones 2000 (por sectores y ramas de actividad económica)

SECTORES Y RAMAS DE ACTIVIDAD

PERSONAL OCUPADO REMUNERADO

(MILES DE PERSONAS

REMUNERACIÓN MEDIA ANUAL

($ POR PERSONA)

TOTAL 32,101 53,406

AGROPECUARIO

AGRICULTURA

GANADERÍA

SILVICULTURA

PESCA

6,418

5,331

891

107

88

5,550

3,102

16,581

20,646

23,670

MINERÍA 131 118,039

MANUFACTURAS

ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO

TEXTILES, PRENDAS DE VESTIR

MADERA, PRODUCTOS DE MADERA

PAPEL, PRODUCTOS DE PAPEL

SUSTANCIAS QUÍMICAS, DERIVADOS

DEL PETRÓLEO

PRODUCTOS DE MINERALES NO

METÁLICOS

METÁLICAS BÁSICAS

PRODUCTOS METÁLICOS,

MAQUINARIA Y EQUIPO

OTRAS INDUSTRIAS

MANUFACTURERAS

4,096

701

746

168

186

406

161

59

1,498

168

75,793

68,976

45,445

41,051

79,197

131,812

78,192

120,722

81,274

67,775

CONSTRUCCIÓN 3,923 37,436

ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA 175 144,795

COMERCIO, RESTAURANTES Y

HOTELES

COMERCIO

RESTAURANTES Y HOTELES

5,928

4,162

1,766

44,435

37,243

61,379

TRANSPORTE, ALMACENAJE Y

COMUNICACIONES

TRANSPORTE

1,933

1,813

78,431

71,035

17

COMUNICACIONES 120 190,221

SERVICIOS FINANCIEROS, SEGUROS,

BIENES INMUEBLES

SERVICIOS FINANCIEROS

ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE

ALQUILER

605

209

395

101,814

235,051

31,214

SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES Y

PERSONALES

SERVICIOS PROFESIONALES

SERVICIOS DE EDUCACIÓN

SERVICIOS MÉDICOS

SERVICIOS DE ESPARCIMIENTO

OTROS SERVICIOS

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y

DEFENSA

8,889

692

2,532

860

123

3,192

1,488

79,175

139,581

97,037

99,572

81,687

23,798

127,434

Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empleo 2000

1.5 Política de servicios

La política de servicios forma parte de la política económica en general y consiste

en el conjunto de medidas, acciones e instrumentos que realiza o aplica el

Estado, con el fin de fomentar el crecimiento y desarrollo del sector servicios y de

sus diversas ramas, en los aspectos productivos, de empleo, tecnológicos, de

financiamiento y de apoyo en general.

La política de servicios, al fomentar el desarrollo del sector y sus ramas debe a su

vez contribuir al desarrollo socioeconómico del país, es decir, debe ayudar a

lograr mejores condiciones de vida para mayor número de mexicanos.

Aunque las funciones y actividades del sector servicios son desempeñadas por el

sector público, el sector privado e incluso por el sector externo, la política de

servicios queda a cargo del sector público por medio de la administración pública

centralizada y paraestatal.

18

La administración pública centralizada se encuentra integrada por:

La Presidencia de la República, las Secretarías de Estado, los Departamentos

Administrativos y la Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal

Por su parte, la administración pública paraestatal o descentralizada la integran:

Los organismos descentralizados, las empresas de participación estatal, las

instituciones nacionales de crédito, las organizaciones auxiliares nacionales

de crédito, las instituciones nacionales de seguros y de fianzas y los

fideicomiso.

Cada Secretaría, departamento administrativo y organismo público debe atender

los asuntos de su competencia de acuerdo con lo establecido en la Ley Orgánica

de la Administración Pública Federal. Así, por ejemplo, la Secretaría de

Economía se encarga de todos los aspectos de la producción y el comercio, la

Secretaría de Educación Pública, de todo lo relacionado con la educación, la

Secretaría de Comunicaciones y Transportes atiende los servicios de las

comunicaciones y los transportes.

Esto significa que la política de servicios puede dividirse en diversos rubros:

Política de comercio

Política de comunicaciones y transportes

Política financiera

Política de salud y asistencia social

Política de educación

Política de defensa

Política de turismo

Política de administración pública

En suma, la política de servicios ha sido muy variada durante los más de 60 años

que abarca este análisis. Se han atendido las áreas y actividades del sector, pero

éstas se han desarrollado en formas diversas, de manera tal que algunas están

más avanzadas que otras. (Méndez, 2003: 182)

19

1.6 Funciones, problemática y perspectivas del sector servicios

Las funciones que cumple el sector son amplias y muy variadas, incluso surgen

nuevas necesidades y funciones del sector de acuerdo con el avance de la

sociedad. Por ello, el sector público ha buscado la expansión y el desarrollo de

los servicios al propiciar la inversión del sector privado y en algunos casos la

inversión extranjera.

En cuanto a los servicios de educación, se pueden mencionar las siguientes

funciones:

Proporcionan educación pública y privada en los diversos niveles educativos,

así como estudios técnicos, de capacitación y adiestramiento y todos aquellos

que no requieren reconocimiento oficial.

Colaboran con el desarrollo cultural y artístico e impulsan la investigación

científica y tecnológica.

En general, los servicios educativos en México están reglamentados por el

Artículo 3° Constitucional y la Ley Federal de Educación que plantean como

funciones básicas la enseñanza, el aprendizaje, la investigación y la difusión

de la cultura.

Una posible solución global es establecer un Plan de Servicios que se incorpore a

un plan integral de desarrollo del país, que también incluya un plan industrial y un

plan agropecuario; es decir, el Estado mexicano debe dirigir el proceso de los tres

sectores del país en forma integral, buscando mejorar las condiciones de vida de

la población nacional.

En la evolución futura de la economía mexicana, estar hoy día, inmersa en

mercados regionales y abierta al mundo desde su incorporación al Acuerdo

General de Aranceles y Comercio (GATT) a principios de la década de los

ochenta y, más recientemente, con el establecimiento de acuerdos de libre

comercio; será determinante para la conformación de la sociedad mexicana del

siglo XXI. En este sentido, se espera que el sector de servicios crecerá como

20

resultado de las nuevas necesidades de trasportación, comercio y servicios de

apoyo, originados por el desarrollo de los otros dos sectores. Las demandas de

la planta laboral exigirían crecientes niveles de cualificación, lo que plantea

demandas al sistema educativo en general y a las instituciones de educación

superior, en particular. Los grupos de población con pocos niveles de

escolarización continuarán siendo marginados del sector formal de la economía.

La terciarización de la economía tendrá un impacto en los perfiles de formación

de técnicos y profesionales. La forma de organización económica y la evolución

de los indicadores macroeconómicos se reflejarán no sólo en el crecimiento del

sector de los servicios, sino en lo que está implícito en ello: la creciente

importancia productiva del conocimiento y de la información no solamente en este

sector sino en el conjunto de las actividades económicas.

De acuerdo con las tendencias del empleo, para el año 2020, el 90% de la mano

de obra estará ocupada en la micro, pequeña y mediana empresa, tanto en el

sector industrial como en el de servicios. En ambos casos, es muy posible que

los establecimientos de menor tamaño se integren en cadenas de producción

relacionadas con las grandes empresas. No se requerirá formar profesionales o

técnicos para puestos fijos, sino para la continua cualificación profesional con

vistas a la movilidad en el trabajo (ANUIES, 2000: 20-24)

1.7 Las mejores Escuelas de Negocios en América Latina

La necesidad que tienen hoy en día las Organizaciones de Servicios Educativos,

en particular, la Escuelas de Negocios en América Latina, con la finalidad de

lograr un mejor posicionamiento en la región y atraer mayor demanda respecto de

su oferta de los diferentes programas académicos de licenciatura y posgrado; ha

dado lugar a la publicación de diferentes informes de posicionamiento o ranking

de las Escuelas, sobre todo, con base en los programas de posgrado que

ofrecen; estas publicaciones mensuales, especializadas en contenidos

vinculados a los negocios, a nivel nacional y latinoamericano, corresponden a las

21

Revistas de América Economía; Expansión; Mundo Ejecutivo y, en su caso, en

diarios de circulación nacional, como Reforma.

La Revista América Economía, para determinar el ranking de las mejores

Escuelas de Negocios en América Latina, utiliza como metodología: Se

selecciona una lista de aquellas carreras y universidades orientadas a los

negocios que tienen mayor demanda por parte de las empresas del mercado

local, a partir de encuestas que se hacen a empresas reclutadoras de prestigio en

cada país. Se fija arbitrariamente un número de carreras-universidades por país,

de modo de reflejar aproximadamente el peso económico relativo de cada

mercado. De este modo, para países como Brasil, México y Argentina, se

seleccionaron cinco Universidades; Colombia, Chile, Venezuela, Perú y Ecuador,

con tres instituciones; Uruguay y Paraguay con dos; y Bolivia y Costa Rica con

una. Los criterios que se consideraron para elaborar el ranking fueron los

siguientes: Evaluación del nivel académico del país de origen; evaluación de las

consultoras y reclutadoras; existencia de convenios con universidades extranjeras

de prestigio, y evaluación de la solidez de dichos lazos; nivel de formación y

calidad académica de profesores de tiempo completo, orientación hacía la

comunidad de negocios y alta gestión; y, poder de marca. (Berríos, 1996)

El ranking final refleja a las mejores carreras-universidades de cada país, sin

embargo, presenta la limitación de excluir a universidades de los países de mejor

nivel educacional que posiblemente sean superiores a algunas incluidas de

países de menor nivel educacional. Para el ranking, el universo considerado

fueron de 50 carreras-universidades consideradas como top por las reclutadoras,

de las cuales, el 60 por ciento de las mismas cumplieron satisfactoriamente con

entregar la documentación correspondiente a los indicadores de evaluación.

La evolución del posicionamiento de las diferentes Escuelas de Negocios en lo

que a Posgrado de 1996 a 2004, fueron se refiere fue la siguiente:

22

En 1996, se advertía la amenaza de la llegada de centros de estudios

norteamericanos y europeos, para las universidades regionales lo que las obligó

a ponerse al día. En este sentido, en el primer, ranking de las 30 mejores

universidades de América Latina, destacan la Getulio Vargas (Brasil), Instituto

Tecnológico de Monterrey (ITESM) y la Universidad Católica de Santiago de

Chile. Es decir, las Universidades empezaron a realizar benchmarking analizaban

posibilidades de unirse, para ofrecer un master de negocios latinoamericano

(Berríos, 1996)

Sin embargo, frente al aumento de la competencia, la escuela de la Fundación

Getulio Vargas, después de encabezar durante dos años el ranking, perdió su

liderazgo en el ranking de AméricaEconomía entre las maestrías en

Administración de empresas (MBA) que ofrecían las Escuelas de Negocios en

América Latina. El primer lugar lo ocupa ese año, el Instituto de Estudios

Tecnológico de Monterrey (ITESM) debido a que contaba con 40 programas de

intercambio con instituciones en cuatro continentes, videoconferencias y, sobre

todo con una sólida vinculación con el empresariado local y fuertes inversiones

en avances tecnológicos. (Berríos, 1998)

En 1999, la competencia en el mundo de los negocios también llegó a las aulas.

Las alternativas para escoger un MBA en América Latina son cada vez mejores.

Las 25 escuelas del ranking han hecho importantes esfuerzos para adaptar su

organización y capital humano a los retos de la globalización. Uno de ellos es la

ubicación geográfica de la escuela. Estudiar en aquellos países o zonas que

están más a tono con la competitividad global tiene varias ventajas. La plantilla

de profesores tiene un gran peso a la hora de matricularse. Otro factor es el

llamado ambiente de club que rodea a algunas escuelas. Considerando que en la

región todavía ayudan los apellidos o el acceso político, escoger un lugar con una

buena reputación es recomendable siempre y cuando no paralice la excelencia

académica y se mantenga oxigenado el cuerpo de profesores con nuevos talentos

del mundo exterior. Un criterio adicional es la asociación con escuelas

23

estadounidenses y europeas. Ese es un factor que ayuda a la excelencia

académica en general (Berríos, 1999).

En 1999, la Escuela Duxx, que ocupaba el número 15 en el ranking de las

mejores universidades propuso un programa con un fuerte énfasis en el

pensamiento crítico en temas humanistas y en el conocimiento interno de la

persona . Se buscaba una reflexión en clave filosófica. De tal forma que un

Ejecutivo de alto nivel no pueda limitarse a tener conocimiento técnico. Todo esto

con el objeto de formar líderes (Ferro, 1999)

En ese año, el escenario fue comparado muchas veces con el de la era

victoriana, una época marcada por la discontinuidad. El creciente interés en la

llamada Ciencia del Caos no era en vano. Lo que esta ciencia muestra es que

sistemas no lineales, caracterizados por la interacción continua de muchos

agentes, tienen un comportamiento completamente imprevisible. En el mundo de

la hipercompetencia, fruto de los movimientos estratégicos de competidores

globales que tratan de establecer ventajas instantáneas, la capacidad de planear

puede ser una trampa y la capacidad de improvisar más fuerte.

La estrategia de una empresa es más que su planificación. Va mucho más allá

de un proceso racional y estructurado. No puede ser disciplinada con rigidez y

controlada en los detalles. Una estrategia tiene movimientos subterráneos; puede

aflorar donde menos se espere. (Wood, 1999)

En este sentido, Koljatic, ante escenarios de mayor incertidumbre, destaca la

necesidad de realizar también cambios principalmente, en los cuadros

empresariales que muestren un perfil propio con elementos comunes que son la

clave de su éxito. Entre estos cambios se destacan, el fuerte liderazgo de una

persona o grupo de personas, la aplicación de los principios de una buena

administración, la focalización en uno o pocos rubros en que la empresa tiene un

know how específico, la internacionalización y, por último, la maximización de la

24

rentabilidad por la vía de las ganancias de productividad o creación de valor para

sus clientes. Las grandes empresas latinoamericanas muestran este liderazgo en

acción. La profesionalización del management es un requisito imprescindible

para el éxito empresarial y está estrechamente relacionado con la calidad y

extensión de los programas de formación de cuadros gerenciales en las escuelas

de administración. (Koljatic, 1999)

En el ranking del 2000, por primera vez, se produce un empate en el cuarto lugar

entre dos escuelas de excelencia. La Pontificia Universidad Católica de Chile y la

Universidad Adolfo Ibáñez. Estas escuelas no sólo ofrecían a sus estudiantes la

posibilidad de la doble titulación con universidades norteamericanas sino que la

competencia llegó hasta la necesidad de buscar acreditaciones internacionales

como The Association to advance Collegiate Schools of Business (AACSB)

(Berríos, 2000).

Para el 2001, el Tec de Monterrey con el incremento de sus alianzas

estratégicas, sigue ocupando la cima del ranking. Le sigue el INCAE, con su

MBA de calidad internacional y su marca, pese a estar ubicado en una economía

pequeña como Costa Rica. En el tercer lugar, se ubica la Universidad Católica de

Chile y su nuevo MBA en El Salvador, posición que empata con la Getúlio Vargas

(Berríos, 2001). Sin embargo, en ese año, todavía el peso de un título de una

universidad extranjera le seguía ganando el paso a uno local. A las costas de

América Latina seguían arribando los MBA de prestigiosas universidades

estadounidenses y europeas, pero, algunas prestigiosas escuelas de negocios

sufrieron el síndrome del paracaidista en América Latina y regresaron a casa con

el amargo sabor del fracaso (Stok y Vasconcellos, 2001)

En 2002, por quinto año, el TEC campus Monterrey ocupa el primer lugar en el

ranking. Su calidad académica, su red de relaciones internacionales y la

seducción de su marca atraen a estudiantes de la región. La parte más dura de la

competencia entre las escuelas de negocios es la batalla por construir la red de

25

prestigio y excelencia más amplia de América Latina. Junto al TEC, La Católica

es una de las marcas más poderosas, lo cual sumado a una extensa red de

relaciones internacionales y sus credenciales académicas, la llevaron a empatar

en segundo lugar con el INCAE de Costa Rica (Abarca, 2002)

En 2003 nace una nueva era en el ranking de las mejores Escuelas de Negocios

de América Latina. Por primera vez, el INCAE ocupa el primer lugar. En realidad,

el gran ganador de este año es el conocimiento que se supone deben crear estas

instituciones. Sin embargo, en general las escuelas de negocios

latinoamericanas no tienen demasiadas investigaciones y publicaciones de

calidad internacional. Sólo el 50 por ciento de las escuelas tienen al menos un

artículo de sus profesores publicado en revistas inscritas en la Web of Science del

Institute for Scientific Information, la base de datos de publicaciones académicas

más respetada del mundo. (Abarca 2003a)

En 2003, una nueva variable clave fue incorporada en la selección para el

ranking realizada por la Revista Economía: la innovación curricular como un

factor determinante en la experiencia de hacer uno de estos posgrados. La

incorporación de este parámetro no es mera casualidad. Desde hace rato que las

propias escuelas están preocupadas por la fuerte tendencia a la

homogeneización de los MBA. La reacción habitual es incorporar contenidos de

acuerdo con la contingencia. La innovación de verdad debe ser sustentable a

través del tiempo, o lo que en jerga de escuelas de negocios se podría traducir de

la siguiente forma: necesariamente debe ser una fuente de ventajas competitivas

y capaz de generar barreras de entrada (Abarca, 2003b)

En el 2004, la mejor escuela de negocios fue el costarricense INCAE, que por

segundo año consecutivo, ocupa el primer lugar del listado. La clave en torno a la

que se articula la metodología sigue siendo la calidad académica del cuerpo de

profesores, la cual por cierto, está correlacionada con otras tres áreas: creación

del conocimiento, calidad e inserción internacional y prestigio local y regional. La

26

innovación pero, sobre todo, la internacionalización, puede ser una excelente

palanca de avance para las escuelas, dado que las obliga a mejorar la oferta de

sus programas.(Abarca, 2004). Prácticamente, desde 1999 a la fecha, no hay

escuela de negocios que no haya realizado una revisión sustancial de la

estructura, contenidos y, en general, de sus MBA. Esta situación podría parecer

obvia, pero el movimiento responde a mucho más que una puesta al día habitual

de los programas para mantenerlos en sintonía con el mercado o a la queja de

algunos académicos. La crítica en contra de los MBA ya se hace sentir en

empresas y consultoras. Reclutadores tradicionales de sus alumnos, ellos están

cuestionando el retorno sobre la inversión al decidir contratar a un ejecutivo sólo

porque tiene una de estas maestrías. Por eso, ahora tiene más sentido que

nunca considerar dentro de cualquier comparación entre programas de calidad

académica, el prestigio, el poder de marca y su grado de internacionalización.

Por igual se debe evaluar el grado de innovación curricular de un MBA, o sea, la

forma en que satisface la demanda de empresas y consultoras que han notado

cómo ha cambiado el mundo en el último tiempo (Abarca, 2004)

Tabla 6 Las mejores Escuelas de Negocios en América Latina (MBA) 1996-2004

ESCUELA PAÍS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fundación Getulio

Vargas-EASP

Brasil 1° 1° 2° 2°

ITESM- Campus

Monterrey

México 2° 1° 1° 1° 1° 1° 3° 3°

Pontificia Universidad

Católica de Chile

Chile 3° 2° 3° 3° 2° 3° 2°

ITAM México 2° 3° 3°

INCAE Costarica 3° 3° 2° 2° 1° 1°

Fuente: Elaboración propia con base en Revista AmericaEconomía, 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 y 2004

27

1.8 Las Escuelas de Negocios en México

Con base en los Anuarios Estadísticos de Nivel de Licenciatura, publicados por

la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior

(ANUIES), correspondientes a los años: 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001; la

matrícula de licenciatura, en los últimos 6 años (1996 a 2001) se incrementó en

29% con una tasa media de crecimiento anual de 5.2%, según los Anuarios

Estadísticos de la ANUIES de 1996 al 2001, correspondientes a la población

escolar de licenciatura.

La distribución de la matrícula de la licenciatura por áreas de estudio, en el 2001

tiende a una mayor concentración en el área de Ciencias Sociales y

Administrativas con un 49% del total de la matrícula total, aún cuando en 1996

concentró el 51%, lo que expresa una ligera disminución pero que sin embargo ha

mantenido la mayor proporción de concentración de la matrícula total, esto es,

uno de cada dos estudiantes de licenciatura cursa algunas de las carreras de ésta

área

Entre 1996 y 2001, las variaciones de participación porcentual de la matrícula de

licenciatura, según las áreas de estudio han sido las siguientes: Ciencias

Naturales y Exactas (2.3% y 2%); Ciencias Agropecuarias (4.1% y 2.5%);

Educación y Humanidades (3.2% y 4.4%); Ciencias de la Salud (10% y 9%);

Ingeniería y Tecnología (32% y 33.1%); y, Ciencias Sociales y Administrativas

(48.4% y 49%). Algunas de ellas presentan tendencia decreciente y otras,

tendencia de crecimiento sostenido.

La matrícula de licenciatura del área de Ciencias Sociales y Administrativas entre

1996 y 2001, tuvo un crecimiento de 24%, con una tasa media de crecimiento

anual de 4.3%.

Proyecciones de ANUIES para el año 2010, en el documento La Educación

Superior en el Siglo XXI, indican que el sector que más crecerá será el de los

28

servicios que absorberá alrededor del 59% de la población ocupada, mientras que

el industrial llegará al 24% y el primario disminuirá y dará ocupación al 17%.

Para el 2006, las estimaciones señalan que la población ocupada por sectores

será de 19.2% en el sector primario, 24.3% en el secundario y 56.5% en el

terciario.

El área de Ciencias Sociales y Administrativas está dividida en 21 subáreas de

estudio, según la ANUIES. Una de estas subáreas es la de Administración, que

en el 2001 concentraba el 21.3% (173,649 alumnos) de la matrícula total del área

(814,318 alumnos) y, en cambio en 1996, dicha matrícula abarcaba sólo el 19.2%,

lo que representó un incremento de 2 puntos porcentuales, en un periodo de 6

años.

La matrícula de la subárea de Administración, entre 1996 y el 2001, se

incrementó en un 37.5%, porcentaje superior al 24% que tuvo la matricula total

del área de Ciencias Sociales y Administrativas, en el mismo lapso de tiempo.

La subárea de Administración, en 1996, comprendía 21 programas académicos

de licenciatura o carreras y, en el 2001, aumentaron a 26 carreras.

Las 10 carreras de la subárea de Administración, que contaban con la mayor

población escolar en 1996 y 2001, se muestran en la siguiente tabla:

29

Tabla 7 Población Escolar de las carreras de la Subárea de Administración 1996-2001

1996 2001 Carrera Lugar Matricula % Lugar Matricula %

Lic. en Administración 1 49, 525 39.2 1 75, 300 43.4 Lic. en Administración de Empresas 2 47, 500 37.6 2 60, 819 35.0 Lic. en Administración de Empresas Turísticas 3 7, 900 6.3 3 11, 324 6.5 Ing. en Administración 4 4, 555 3.6 4 4, 688 2.7 Lic. en Administración Industrial 5 3, 609 2.9 5 4, 427 2.5 Lic. en Administración Financiera 6 3, 473 2.7 6 4, 340 2.4 Lic. en Administración Pública y Ciencias Políticas 7 2, 726 2.2 7 3, 238 1.9 Lic. en Administración Hotelera y Restaurantera 9 1, 576 1.2 8 1, 810 1.0 Lic. en Administración de Mercadotecnia 8 1, 611 1.3 9 1, 681 0.9 Lic. en Administración de Empresas Agropecuarias 10 691 0.6 10 1, 524 0.8 Total Matricula de la Subárea de Administración 126, 314 173, 649 Fuente: Cuadro elaborado con datos de los Anuarios Estadísticos de Licenciatura de 1996 y 2001, de ANUIES Las licenciaturas en Administración, y Administración de Empresas, en 2001,

comprenden el 78.4% (136,119 alumnos) de la matrícula total de la subárea de

Administración, y en cambio, en 1996 concentraban el 76.8%, lo que representa un

incremento de 2% en dicho periodo.

Entre 1996 y 2001 la matricula de la Licenciatura de Administración de Empresas

aumento de 47,500 a 60,819 alumnos, que representa un incremento de 28%;

crecimiento que fue superior al de la matricula total del área de Ciencias Sociales y

Administrativas (24%), pero que sin embargo, fue menor al obtenido en la matrícula de la

subárea de Administración (37.5%).

En el mismo periodo, la matrícula de primer ingreso de la licenciatura en Administración

de Empresas, creció en 71.4%, al pasar de 8,361 a 14,332 alumnos. Por su parte, en

1996, la matrícula de primer ingreso de esta licenciatura representó el 30.7% del total de

la matrícula de primer ingreso de la subárea de Administración, en cambio, en 2001, fue

el 32.9%.

30

El 1996 las licenciaturas en Administración, que forman parte de la subárea de

Administración, ocuparon el lugar 3°, entre las 10 primeras carreras de nivel de

licenciatura con mayor población escolar. En cambio, en el 2001, ocuparon y ascendieron

al 2° lugar, como se describe en la tabla N° 9 :

Tabla 8 Diez carreras con mayor población escolar 2001-2006

1996 2001 Carrera Matrícula % Carrera Matrícula % Contador Público 165, 744 12.9 Lic. en Derecho 190, 338 11.5 Lic. en Derecho 150, 207 11.7 Lic. en Administración 173, 649 10.5 Lic. en Administración 126, 314 9.8 Contador Público 144, 330 8.7 Medicina 59, 645 4.6 Ing. Industrial 82, 337 5.0 Ing. Industrial 54, 782 4.3 Medicina 70, 830 4.3 Arquitecto 49, 974 3.9 Lic. en Informática 70, 589 4.2 Lic. en Informática 45, 205 3.5 Ing. en Sistemas Computación 54, 817 3.3 Ing. en Electrónica 37, 535 2.9 Lic. en Psicología 53, 929 3.2 Ing. Civil 35, 081 2.7 Arquitecto 49, 980 3.0 Lic. en Psicología 29, 694 2.3 Ing. en Electrónica 44, 188 2.7 Total Nacional de Matrícula de Licenciatura

1,286, 633

Total Nacional de Matrícula de Licenciatura

1,660, 973

Fuente: Cuadro elaborado con datos de los Anuarios Estadísticos de Licenciatura de 1996 y 2001, de ANUIES

La oferta de carreras de administración y administración de empresas en el Distrito

federal, en el 2001, está constituida por 57 instituciones educativas, diez instituciones

más de las que había en 1996, en las que, en conjunto se imparten 68 programas

académicos; de los cuales 33 son de la Licenciatura en Administración de Empresas, 29

de la Licenciatura en Administración, 2 en la Licenciatura de Administración Industrial y 1,

respectivamente en las Licenciaturas de Ciencias Administrativas; Administración de

Negocios; Administración y Gestión de Organizaciones; y, Administración y Finanzas;

Administración y Mercadotecnia; Administración y Negocios Internacionales.

31

Tabla 9 Comportamiento de la matrícula de las licenciaturas en Administración y Administración de Empresa en el D.F. 1996-2001

1996 2001 Variación 1996-2001

Delegación Carrera PrimerIngreso Institución Primer

Ingreso Matrícula Participa

ción %

Primer Ingreso Matricula %

Matricula

1 Universidad Autónoma de México

Coyoacán Lic. en Administración 1129 5162 1004 4201 18.9 -125 -961 -18.6

2 IPN UPICSA Iztacalco Lic. en Administración Industrial

956 3194 754 3070 13.8 -202 -124 -3.9

3 Universidad tecnológica de México

Miguel Hidalgo

Lic. en Admón. de Empresas 450 2609 262 1245 5.6 -188 -1364 -52.3

4 Universidad Autónoma Metropolitana UAM

Atzcapotzalco

Lic. en Administración 126 1369 276 1244 5.6 150 -125 -9.1

5 Universidad la Salle Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 260 1004 284 1233 5.6 24 229 22.8

6 Universidad Autónoma Metropolitana UAM

Iztapalapa Lic. en Administración 159 1381 234 1196 5.4 75 -185 -13.4

7 Universidad Iberoamericana

Álvaro Obregón

Lic. en Admón. de Empresas 107 1008 136 951 4.3 29 -57 -5.7

8 Instituto Tecnológico de México ITAM

Álvaro Obregón

Lic. en Administración 127 925 38 806 3.6 -89 -119 -12.9

9 Universidad Autónoma Metropolitana UAM

Xochimílco Lic. en Administración 116 904 210 781 3.5 94 -123 -13.6

10 Universidad Panamericana

Benito Juárez

Lic. en Adm. (Finanzas; Merca

287 761 252 769 3.5 -26 8 1.1

11 Universidad Intercontinental Tlálpan Lic. en

Administración 190 785 130 571 2.6 -60 -214 -27.3

12 Instit. Tec. y de Est. Sup. Monterrey ITESM

Tlálpan Lic. en Admón. de Empresas 47 716 71 525 2.4 24 -191 -26.7

13 Universidad del Valle de México UVM

Tlálpan Lic. en Admón. de Empresas 149 673 51 471 2.1 -98 -202 -30.0

14 Escuela Comercial Cámara de Comercio

Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 78 235 153 383 1.70 75 148 63.0

15 Universidad Mexicana

Miguel Hidalgo

Lic. en Administración 86 283 1.27 86 283

16 Universidad del Valle de México UVM

Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 43 477 70 264 1.19 27 -213 -44.7

17 Inst. de Estudios Sup. del Colegio Holandés

Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 27 253 1.14 27 253

18 Universidad de las Américas Cuauhtémoc Lic. en Admón.

de Empresas 61 365 45 239 1.08 -16 -126 -34.5

19 Centro de Estudios Universitarios Londres

Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 69 145 77 233 1.05 8 88 60.7

20 Grupo Cultural ICEL Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 209 0.94 0 209

21 Universidad Anáhuac del Sur

Álvaro Obregón

Lic. en Admón. de Negocios 35 203 0.91 35 203

22 Universidad ISEC Benito Juárez

Lic. en Admón. de Empresas 40 297 61 198 0.89 21 -99 -33.3

23 Universidad Latinoamericana

Benito Juárez

Lic. en Admón. de Empresas 11 126 49 182 0.82 38 56 44.4

24 Escuela Bancaria y Comercial Cuauhtémoc Lic. en Ciencia

Administrativas 173 770 179 0.81 -173 -591 -76.8

25 Centro Cultural Justo Sierra

Gustavo A Madero

Lic. en Administración 29 159 36 178 0.80 7 19 11.9

26 Universidad del Valle de México

Álvaro Obregón

Lic. en Admón. de Empresas 47 346 36 162 0.73 -11 -184 -53.2

27 Universidad Álvaro Lic. en Admón. 79 264 34 159 0.72 -45 -105 -39.8

32

Anáhuac de l Sur Obregón de Empresas

28 Universidad tecnológica Americana

Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 11 97 73 158 0.71 62 61 62.9

29 Instituto Leonardo Bravo Cuauhtémoc Lic en Admón.

Industrial 35 145 0.65 35 145

30 Universidad Latina Coyoacán Lic. en Admón 103 247 27 130 0.58 -76 -117 -47.4

31 Universidad del Tepeyác

Gustavo A Madero

Lic. en Admón. de Empresas 49 266 17 120 0.54 -32 -146 -54.9

32 Grupo Cultural ICEL Iztapalapa Lic. en Admón. de Empresas 110 0.49 0 110

33 Universidad del Pedregal Tlálpan Lic. en Admón 26 104 31 103 0.46 5 -1 -1.0

34 Universidad del Valle de México UVM

Gustavo A Madero

Lic. en Administración 26 176 31 97 0.44 5 -79 -44.9

35 Universidad del Valle de México UVM

Miguel Hidalgo

Lic. en Administración 34 48 27 91 0.41 -7 43 89.6

36 Inst. de Enseñan. Sup. en Conta y Admón..

Iztacalco Lic. en Admón. de Empresas 52 109 41 89 0.40 -11 -20 -18.3

37 Universidad Simón Bolívar

Benito Juárez

Lic. en Admón. de Empresas 38 126 23 89 0.40 -15 -37 -29.4

38 Universidad Chapultepec

Benito Juárez

Lic. en Admón. de Empresas 0 95 21 81 0.36 21 -14 -14.7

39 Centro universitario Patria

Gustavo A Madero

Lic. en Admón. y Gest. de Org. 21 66 25 69 0.31 4 3 4.5

40 Centro Universitario Grupo Sol Cuauhtémoc Lic. en Admón.

de Empresas 0 68 60 0.27 0 -8 -11.8

41 Tecnológico Universitario de México

Atzcapotzalco

Lic. en Administración 37 37 17 57 0.26 -20 20 54.1

42 Centro Universitario Francés Hidalgo

Gustavo A Madero

Lic. en Admón. de Empresas 10 10 19 54 0.24 9 44 440

43 Universidad Salesiana

Miguel Hidalgo

Lic. en Administración 14 51 0.23 14 51

44 Centro Univ.de Desarrollo Empre y Pedago

Benito Juárez

Lic. en Administración 50 0.22 0 50

45 Universidad Insurgentes

Gustavo A Madero

Lic. en Administración 34 48 0.22 34 48

46 Instituto de Ciencias Soc. Econom y Administ

Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 30 104 15 46 0.21 -15 -58 -55.8

47 Universidad Americana

Álvaro Obregón

Lic. en Administración 22 31 16 40 0.18 -6 9 29.0

48 Centro de Educación Profesional

Cuauhtémoc Lic. en Admón. de Empresas 17 149 33 0.15 -17 -116 -77.9

49 Instituto de la Construcción Cuauhtémoc Lic. en Admón.

de Empresas 7 22 11 33 0.15 4 11 50.0

50 Centro Universitario México

Benito Juárez

Lic. en Admón. de Empresas 75 147 0 30 0.13 -75 -117 -79.6

51 Colegio Amauta Gustavo A Madero

Lic. en Admón. de Empresas 0 15 14 30 0.13 14 15 100.0

52 Universidad de la Comunicación Cuauhtémoc Lic. en

Administración 10 49 15 30 0.13 5 -19 -38.8

53 Universidad Americana

Benito Juárez Lic. en Admon 8 28 0.13 8 28

54 Universidad St. John’s Tlálpan Lic. en

Administración 15 26 27 0.12 -15 1 3.8

55 Centro Universitario Grupo Sol Coyoacán Lic. en Admón.

de Empresas 0 21 0 23 0.10 0 2 9.5

56 Centro Universitario en Periodismo y Publicidad

Cuauhtémoc Lic. en Administración 11 17 0.08 11 17

57 Universidad YMCA Miguel Hidalgo

Lic. en Administración 17 17 0.08 17 17

58 Centro de estudios de la Comunicación Cuauhtémoc Lic. en

Administración 15 0.07 0 15

59 Instituto Activo de Mercadotecnia y publicidad

Cuauhtémoc Lic. en Administración 4 13 3 12 0.05 -1 -1 -7.7

60 Centro de Estudios Sup. Westhill Institute

Cuajimalpa Lic. en Administración 0 0 0 8 0.04 0 8

61 Universidad Benito Lic. en Admón. 0 5 0.02 0 5

33

Motolinia Juárez

62 Centro Universitario Narvarte

Benito Juárez

Lic. en Admón. de Empresas 1 1 0 3 0.01 -1 2 200.0

63 Escuela Sup de Conta y Admón. Villanueva M

Coyoacán Lic. en Admón. de Empresas 6 2 1 0.0 -6 -1 -50.0

64 Inst. Estudios Superiores Nueva Inglaterra

Tlálpan Lic. en Administración 1 0.0 0 1

65 Centro de Estudios Sup de San Ángel

Álvaro Obregón

Lic. en Admón. de Empresas 0 10 0 0.0 0 -10

66 Inst. Espec en Compu y Admón. Gauss Jordán

Gustavo A Madero

Lic. en Administración 25 68 0 0 0.0 -25 -68

67 Universidad del Distrito Federal Cuauhtémoc Lic. en Admón.

de Empresas 13 42 0 0 0.0 -13 -42

10 Instituciones que cerraron antes del 2001 104 275 TOTAL 5460 26099 4956 22189 100% 504 -3910 -14.98

Fuente: Cuadro elaborado con datos de los Anuarios Estadísticos de Licenciatura de 1996 y 2001, de ANUIES

La matrícula total que comprende a las 57 instituciones, donde se imparten los 68

programas de Licenciatura en Administración y Administración de Empresas; suma

22,189 alumnos que representa el 16 por ciento del total de la matrícula, a nivel nacional,

de ambas Licenciaturas (136,019).

Cabe destacar que la matricula total en las Licenciaturas en Administración y

Administración de Empresas en 2001, tuvo un decremento del 15% en relación a la

matricula del 1996. esta disminución de la matrícula se dio en las dos terceras partes de

las instituciones educativas que hay en el Distrito Federal en las que se imparte las

Licenciaturas en Administración y Administración de Empresas, en muchas de ellas con

decrementos mayores al 15% que constituyó la disminución promedio de la matricula; y,

en cambio solamente en una tercera parte de las instituciones educativas su matricula

tuvo crecimiento.

Esta disminución puede deberse al hecho de que antes del 2001, 10 instituciones

educativas cerraron sus operaciones y, por otro lado, las carreras de la subárea de

Comercio Internacional, que incluye las Licenciaturas en Comercio Internacional;

Negocios Internacionales y Comercio Exterior, tuvieron un crecimiento explosivo, a nivel

nacional, de su matricula en conjunto, al pasar de 15,976 alumnos en 1996 a 30,509

alumnos en el 2001, lo que representó un incremento del 91%. En el caso del D.F. en el

2001 la matricula de estas carreras se incrementó en 184 % con respecto a 1996, al

34

pasar de 1,079 a 3,067 alumnos. Lo cual puede haber mermado las preferencias

vocacionales orientadas a la Licenciatura en Administración y Administración de

Empresas, orientándose una nueva tendencia de las preferencias vocacionales hacia las

Carreras de la Subárea de Comercio Internacional.

1.9 La Escuela Superior de Comercio y Administración

1.9.1 Antecedentes de la ESCA

El 6 de octubre de 1845, cuando José Joaquín Herrera ocupaba por

segunda vez la presidencia de la República, nace el “Instituto Comercial”,

pionera escuela en Latinoamérica especializada en comercio. La vida del

Instituto se ve amenazada ante la problemática del país, sobre todo, en los

aspectos financieros y, el 12 de octubre de 1847, es cerrado

definitivamente durante la intervención norteamericana. La función del

Instituto Comercial no era preparar contadores sino básicamente capacitar

empleados o personal asistente en las ramas del comercio.

El 22 de abril de 1853 es creado el Ministerio del Despacho de Fomento,

Colonización, Industria y Comercio, con ellos se vislumbra la intención por

reabrir la Escuela de Comercio, tan necesaria a los fines del Ministerio, del

gobierno y del país, que culmina con la Ley del 28 de enero de 1845 al

reabrir el “Instituto Comercial” con el nombre de Escuela Especial de

Comercio . Al reabrirse, la Escuela presenta otra serie de características

originales: además de ampliar su currÍcula y su cobertura, la primera gran

novedad fue tener enseñanza programada, aunque no deja el antiguo

sistema dual, que pronto desaparece quedando los cursos libres.

El director era, además de presidente de la junta de maestros, el secretario

que debía citar a todos, era así mismo el subdirector administrativo, pues

tomaba cuenta de asistencias, faltas, ordenaba los gastos, llevaba la caja

chica; el prefecto; era el pagador ; era el subdirector técnico porque cuidaba

del aseo y mantenimiento del local.

35

El 2 de diciembre de 1867, el presidente Juárez promulga la Ley Orgánica

de Instrucción Publica en el Distrito Federal, con ésta se cierra una época la

de las Leyes de Reforma. Uno de los primeros aspectos más trascendentes

de la Ley, consistió en la reforma de la enseñanza preparatoria; segundo,

por primera vez se manifiesta un interés oficial por llevar la educación

escolarizada a las mujeres; y, tercero, se plantea un sistema integral

educativo en tres niveles: de instrucción primaria, de instrucción secundaria

y de enseñanza terciaria o superior. Además, se menciona el término

Contabilidad en lugar de Teneduría de Libros. Aún se le hicieron reformas a

la ley en 1869, sin embargo, se puede considerar que ésta marca un

parteaguas en la historia de la educación del pasado colonial y la educación

nacionalista contemporánea.

Aunque numerosos documentos posteriores a esta fecha mencionan la

inauguración de la Escuela de Comercio” por Benito Juárez, el 1° de junio

de 1868; la realidad histórica es que se reabre por tercera ocasión. No hay

duda que la Escuela sufrió una enorme transformación en todos sentidos a

partir de la ley del 2 de diciembre de 1867 y que con su incorporación al

sistema oficial educativo, adquiere un carácter más formal. La Escuela

pasa a llamarse “Escuela de Comercio y Administración” y, una ley

posterior, ordena que las escuelas deberán denominarse “nacionales”

La Escuela Nacional de Comercio (ENCA) vive un período de auge al parejo

de su época, pues está dentro del ámbito del grupo políticamente

privilegiado y dominante hasta 1890. Ese año, es trascendental para la

institución ya que obtiene el nombre que conserva hasta la fecha ESCUELA

SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN (ESCA) (IPN, 2000: 19-

82)

36

El 11 de enero de 1936, se anuncia la creación del Instituto Politécnico

Nacional con el objetivo de brindar a la juventud la oportunidad de

prepararse para nuevas actividades profesionales que contribuyan al

desarrollo y aprovechamiento de los variados recursos naturales del país.

El Instituto, en sus inicios se conforma con escuelas que funcionan desde

tiempo atrás y que por las características de su enseñanza se adecuan a

los objetivos que se persiguen, en general, fueron las que dependían del

Departamento de Enseñanza Técnica, Industrial y Comercial

Con este modelo se conforma el IPN y quedan bajo su jurisdicción las

escuelas existentes dedicadas a las ramas de estudio de ciencias físico-

matemáticas, económico-sociales administrativas y médico biológicas,

distribuidas en tres niveles de enseñanza: prevocacional, vocacional y

profesional. La ESCA por ser un centro educativo del área de Comercio

queda enclavada en el área de ciencias sociales del IPN al igual que la

escuela Miguel Lerdo de Tejada (IPN, 2000: 209-238 ).

Actualmente, el Instituto Politécnico Nacional, cuenta con 40 Escuelas,

Centros y Unidades (ECUS), ocho Centros de Educación Continua y a

Distancia, 18 centros de investigación y tres de vinculación. Su presencia

se extiende a 11 entidades federativas y el Distrito Federal.

En el IPN para el ciclo 2002-2003 la demanda del nivel medio superior,

superior y posgrado tuvo un incremento del 4.7% respecto al período

anterior, sin embargo la oferta se mantuvo constante. La vocación social

del Instituto y las características de su población estudiantil hacen necesario

que se busquen alternativas y se emprendan acciones para estar a la altura

de la demanda de espacios y servicios educativos.

37

El Instituto ofrece en el nivel medio superior 32 programas escolarizados

diferentes y cinco en el sistema abierto; en el nivel licenciatura 60

programas escolarizados y uno en sistema abierto, en el nivel posgrado,

115 escolarizados y uno en sistema abierto, con lo cual al inicio del ciclo

escolar 2003-2004 se atendió, con base a la capacidad instalada y las

condiciones para mantener la calidad una matrícula total de 131,681

alumnos, de los cuales 47,230 se ubican en el nivel medio superior; 79,285

en el nivel superior y 5,166 en el nivel posgrado; además de que se contaba

con poco más de 39 mil estudiantes en proceso de regularización, todos

ellos, en la modalidad escolarizada. En los sistemas abierto y a distancia se

atendieron 1,000 estudiantes en el nivel medio superior, 300 en el nivel

superior y 92 en posgrado.

Anualmente egresan de las aulas del Instituto cerca de 12,500 técnicos,

15,000 profesionales del nivel superior y 1,500 posgraduados.

El Instituto cuenta con una planta docente de 14,596 profesores y 9,606

personal de apoyo a la docencia. De ellos, 6,904 es personal de tiempo

completo y 3,320 cuenta con posgrado. Esta es una fortaleza institucional,

especialmente si se compara con otras instituciones educativas en el país

El Instituto tiene el primer lugar en el país en el número de programas

reconocidos públicamente por su calidad. Al mes de marzo de 2004,

contaba con un total de 42 programas del nivel medio superior (26

distintos) y 35 de licenciatura acreditados, así como con 30 posgrados

reconocidos en el Programa de Fortalecimiento al Posgrado del Consejo

Nacional de Ciencia y Tecnología.

La propuesta contenida en el Programa Institucional de Mediano Plazo

2004-2006, busca renovar el quehacer institucional, las relaciones con el

entorno y la vocación social del IPN. El Programa Institucional de Mediano

Plazo 2004-2006 del Instituto Politécnico Nacional define cuatro directrices:

38

1. Coadyuvar, desde su ámbito de competencia, al cumplimiento de

las metas del Plan Nacional de Desarrollo y los Programas

Sectoriales para apoyar el desarrollo del país.

2. Renovar el sentido social del Instituto, refrendando sus

responsabilidades externas e internas a través de la revisión y

actualización de su organización, la implantación de nuevas

estructuras de formación, el desarrollo de mejores procesos de

investigación científica y tecnológica y la atención integral a su

comunidad.

3. Fortalecer el compromiso de su comunidad con los valores y

filosofía politécnicos.

4. Consolidar el liderazgo del IPN en la educación y la investigación

científica y tecnológica, mediante la transformación de sus tareas

y responsabilidades en una estrategia basada en la planeación y

la participación de la comunidad politécnica

Para conducir el trabajo y el esfuerzo de la comunidad politécnica hacía una

nueva etapa en la vida institucional se ha definido una plataforma que

conducirá la gestión institucional en el período 2004-2006:

- Atención a la demanda

- Innovación y calidad en la formación

- Responsabilidad y relación con el entorno

- Conocimiento para el desarrollo del país

- Atención a la comunidad

- Una nueva gestión institucional

39

1.9.2 Estructura organizacional de la ESCA, Unidad Santo Tomás

La Escuela Superior de Comercio y Administración, ESCA Santo Tomás

está integrada por un director, cuatro subdirecciones:

Académico,Administrativo, Extensión y Apoyo y, Posgrado e Investigación

Del Director dependen dos departamentos o unidades; y, de las 4

subdirecciones dependen en total 19 departamentos como se observa en el

organigrama que aparece en la figura N° 1

Ilustración 1 Organigrama ESCA Unidad Santo Tomás

Fuente: Manual de Organización, IPN-ESCA Santo Tomás

40

1.9.3

La Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás,

ofrece educación tecnológica y científica en los niveles Licenciatura y

escolarizada y abierta. En el sistema

escolarizado se imparten 3 licenciaturas y en el nivel de Posgrado, 3 de

ada uno de ellos fue de 8,621 y 8,987 alumnos

imilares a las registradas en el período

1.9.4

; 1,043 de Negocios Internacionales, y 480 de Comercio

ternacional (SADE); y, en el Primer Semestre del Año Lectivo 2004-2005,

la matrícula del Nivel Licenciatura se presenta de la siguiente manera: 4,229

alumnos de Contaduría Pública; 2,427 de Relaciones Comerciales; 1,426 de

Oferta educativa

Posgrado, en las modalidades:

maestría y 1 de doctorado. En el Sistema Abierto de Enseñanza se ofrece

la Licenciatura en Comercio Internacional.

Durante el año 2004, en el que se incluye el Segundo Semestre del Año

Lectivo 2003-2004 y el Primer Semestre del Año Lectivo 2004-2005, la

matrícula total por c

respectivamente, cantidades s

inmediato anterior

Demanda en el nivel licenciatura

En el nivel de licenciatura, incluyendo tanto al sistema escolarizado como al

sistema abierto de enseñanza, la matrícula atendida durante el Segundo

Semestre del Año Lectivo 2003-2004 fue de 7,974 alumnos y, en el Primer

Semestre del Año Lectivo 2004-2005 se atiende una matrícula de 8,296

alumnos, que representan el 92% del total de la matrícula, la cual fue similar

a la del año 2003.

En el período 2004, durante el Segundo Semestre del Año Lectivo 2003-

2004, la matrícula del Nivel de Licenciatura se distribuyó de la siguiente

manera: 4,164 alumnos de Contaduría Pública; 2,287 de Relaciones

Comerciales

In

41

Negocios Internacional, y 214 de Comercio Internacional (SADE), que en el

año de gestión representan el 52%, 29%, 15% y 4%, respectivamente. En

el período 2004, las matrículas de las licenciaturas se mantuvieron con

niveles similares a los del año inmediato anterior

La matrícula de lice ela, en el Segundo

Semestre del Año Lectivo 2003-2004, representó el 42% de toda la

matr l área de ociales y Administrativas en

2003-Agosto 4, se tuvieron titulados y

tribución de am conceptos, por licenciatura se

en la tabla N° 11

Tabla 10 Titulados y Egresados

icenciatura o Carrera Titulados Egresados

nciatura atendida por la Escu

ícula correspondiente a Ciencias S

el Instituto.

En el período Septiembre 200 1,682

2,131 egresados; la dis bos

muestra

Septiembre 2003-Agosto 2004

L

Contaduría Pública 1070 1089

Relaciones Comerciales 409 575

Negocios Internacionales 56 262

Comercio Internacional 147 205

Totales 1682 2131 Fuente: Informe Anual

En la tabla N° 12 stra la m raciones de

e las iaturas, a mo la glo e la gener 1999-

de Labores, IPN-Esca Santo Tomás

se mue eficiencia ter inal de las gene

cada una d licenc sí co bal d ación

2003

42

úblico Comerciales Internacionales

Tabla 11 Eficiencia terminal Generaciones 1999-2003 y 2000-2004

Generación Contador

P

Relaciones Negocios Global

1999-2003 66% 54% 74% 64%

2000-200 a No aplica4 76% 77% No aplic Fuente: Informe Anual de Labores, IPN-Esca Santo Tomás

En el año 2003, se dete iciencia terminal con titulación de la

Carrera de Contador Público y de la ciatura elaciones

Comerciales, de las generaciones se indi la sigu tabla. Los

porcentajes indicados son desde el año de egreso hasta el mes de junio del

rminó la ef

Licen en R

can en iente

año en referencia

Tabla 12 Eficiencia terminal con titulación

Carrera o Licenciatura Generación

1996-2000

Generación

1997-2001

Generación

1998-2002

Contador Público 27.3% 27% 33.7%

Relaciones

Comerciales

34.8% 27.2% 17%

Fuente: Informe Anual de Labores, IPN-Esca Santo Tomás

l año en curso, el ingreso de 350 a 450 alumnos adicionales.

ón a la matrícula de nuevo ingreso

del año inmediato anterior. Dicha matrícula se distribuyó de la siguiente

manera: 947 alumnos de ontaduría Pública, 672 de Relaciones

Com

En el Primer Semestre del Año Lectivo 2004-2005, se tuvo una matrícula de

nuevo ingreso de 1,963 alumnos, aunque se espera para principios de

septiembre de

Lo anterior representa el 90% con relaci

C

erciales y 344 de Negocios Internacionales.

43

Así mis 04-2005 se tuvieron

6,119 alumnos de reingreso: 3,282 de Contaduría, 1,755 de Relaciones

omer 1,08 Neg Internacionales y 329 de Comercio

ernacional

an el niv Posgr

Tabla 13 Matrícula de los Programas de Posgrado del Primer Semestre del Año Lectivo 2001-2002 al

er Sem e del A Lectivo -2005

ESCOLAR MADE MAN TOTAL

MAESTRIADC TOTAL

DEL NIVEL

mo, en el Primer Semestre del Año Lectivo 20

C

Int

ciales, 2 de ocios

1.9.5 Dem da en el de ado

Prim estr ño 2004

CICLO MAP SyA

JUL-DIC 185 41 333 989 50 1039 2001

ENE-JUN 2002 1 686 401 45 32 50 682

TOTAL DEL

CICLO

ESCOLAR

371 872 378 1621 100 1721

JUL-DIC 108 419 63 590 46 636 2002

ENE-JUN 2003 1 68 648 47 695 52 428

TOTAL DEL

CICLO

260 847 131 1238 93 1331

ESCOLAR

JUL-DIC 2003 551 97 350 60 50 44

ENE-JUN 2004 87 31 576 394 64 545

TOTAL DEL

CICLO

E

184 744 124 1052 75 1127

SCOLAR

JUL-DIC 2004 87 453 6 6 61 31 647 Fu de fin de s estre de los escolares respectivos del primer semestre tivo 2004-2005. Memoria Institucional del semestre respectivo . 14 de marzo de 2005

entes: Formatos em ciclos lec

44

Tabla 14 Nuevo Ingreso Posgrado 2002-2003-2004 NUEVO INGRESO POSGRADO 2002

M MAN MAP DCSyA TOTAL

PERÍODO ADE

ENE-JUN 2002 18 105 17 7 147

JUL-DIC 2002 7 67 6 4 84

TOTAL 2002 25 172 23 11 231

INGRE OSGRA 03

MA E MAN MAP DCSyA TOTAL

NUEVO SO P DO 20

PERÍODO D

ENE-JUN 2003 15 108 69 19 5

JUL-DIC 2003 12 60 18 4 94

TOTAL 2003 2 129 37 9 193

NUEVO INGRESO POSGRADO 2004

PERÍODO MADE MAN MAP DCSyA TOTAL

ENE-JUN 2004 9 72 15 0 96

JUL-DIC 2004 1 53 8 0 62

TOTAL 2004 10 125 23 0 158

Fuente: Formatos de fin de semestre de los ciclos e olares respectivos del primer semestre lectivo 2004-

2005, la fuente es la Memoria Institucional del Semestre respectivo. 14 de marzo de 2005

sc

45

CAPÍ

COM

2.1 Antecedentes

ión consiste en un conjunto de principios

iversalmente. Taylor, junto con Gantt

ideraba que las organizaciones eran el

TULO 2 TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO:

PONENTE DE LA DIRECCIÓN

El planteamiento histórico sobre la direcc

susceptibles de ser definidos y aplicados un

y Gilbreths, pertenecían al Scientific Management School, que se vinculaban

indirecta y conceptualmente con los teóricos de la dirección clásica incluyendo a

Fayol. Los autores de la escuela de dirección científica se centraban en la

organización del trabajo manual, en la planificación de la producción, y en el

estudio de tiempos y movimientos. Taylor defendía el análisis sistemático del

trabajo y, que la dirección tomara la decisión sobre los métodos de trabajo a

utilizar a partir del principio de que el trabajador medio prefiere una tarea bien

definida y estándares claros

Los teóricos clásicos desarrollaron ideas que influyeron en los teóricos de la

dirección científica al crear un marco de principios organizativos. La visión

colectiva de los teóricos clásicos afirmaba que el trabajo podría organizarse de tal

forma que se podrían lograr los objetivos de la organización con una gran

eficiencia siempre que fueran seleccionados, formados, dirigidos, controlados y

respaldados adecuadamente. Se cons

producto de una reflexión lógica consistente en coordinar tareas mediante el uso

de una autoridad legítima. Se asumía que los empleados eran seres racionales

cuyos intereses coincidían con los de las organizaciones en las que estaban

empleados. Se utilizaba el adoctrinamiento y la coerción si se consideraba

necesario para lograr que los empleados tuvieran un planteamiento racional. Así,

se suponía que se conseguiría que los empleados se comportaran exactamente

cómo se les decía. También se ponía un gran énfasis en la necesidad de explicar

cuidadosa y detalladamente la estructura de la organización

46

Posteriormente, se hicieron patentes las limitaciones de los autores clásicos,

sobre todo en su planteamiento simplista sobre las personas. Los experimentos

de Hawthorne, realizados en la Western Electric Company de Chicago en las

décadas de 1920 y 1930, revelaron que los grupos tienen un efecto poderoso

sobre la forma de funcionar de las organizaciones. Se afirmaba que la gente no

siempre hace lo que quieren los directivos, ni tampoco actúan siempre de la

forma que se consideraba racional. También se observó la existencia de redes

informales y de relaciones de trabajo. Estos aspectos fueron importantes en la

volución de la escuela de relaciones humanas, dentro de la teoría organizativa,

ta el poder en las organizaciones.

e pensamiento es el enfoque sistémico de las organizaciones. El

oncepto de sistema considera a las organizaciones como organismos dinámicos

sección quieren conseguir y son capaces de conseguir. Un concepto relacionado

e

en la que, Elton Mayo, en particular, destacó con posterioridad, el trabajo de los

sociólogos ocupacionales, puso de relevancia, la necesidad de considerar a las

organizaciones como entidades sociales. De igual forma, reconocer la

posibilidad de conflicto entre los objetivos de la organización y los de los

individuos empleados en la misma; por otra parte, los límites que puede tener la

autoridad de los directivos, en tanto la organización formal e informal de los

empleados puede llevar a que se compar

La Teoría de la Burocracia, se puso en práctica en la administración hacia la

década de 1940. Era necesario encontrar un modelo de organización aplicable

no sólo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana,

especialmente a las empresas. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre

para que actúe y se comporte de manera predeterminada, la cual debe

explicársele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus

emociones interfieran en su desempeño.

Otra escuela d

c

compuestos de partes interrelacionadas. Cada parte depende de la integración

con las demás partes si se quiere que se logren los objetivos. Sin embargo, cada

parte tiene que operar en un entorno que afecta a lo que los empleados de esa

47

es el de los sistemas sociotécnicos, según el cual es necesario integrar de forma

eficaz los sistemas técnicos con la organización social del trabajo y no limitarse a

ponerlos.

,

udwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Bertalanffy criticaba la

a sino más bien un reflejo de ciertos

upuestos básicos acerca de la naturaleza humana: Teoría X y Y

Organizacional, según Warren Benís, se inició en 1968 y acepta del

ylorismo que el objetivo principal de la alta dirección es conseguir utilidades y

im

La teoría general de los sistemas, surgió con los trabajos del biólogo alemán

L

visión del mundo fraccionada en diferentes áreas como física, química, biología,

psicología, sociología etc. Estas son divisiones arbitrarias que presentan

fronteras sólidamente definidas, así como espacios vacíos.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no

pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados.

Mc Gregor y Argyris, pertenecen a la escuela comportamental de la

administración. Ambos llegaron a conclusiones sobre la interacción entre el

individuo y la organización. De acuerdo con Mc Gregor, la organización

tradicional con sus cargos altamente especializados, la toma de decisiones

centralizada y las comunicaciones de arriba abajo, no era simplemente un

producto de la necesidad económic

s

La teoría situacional nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo

para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales mas

eficaces en determinados tipos de empresas y poder introducir una visión relativa

y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las personas que

participen en ellas, para mostrar que no existe una única mejor manera de actuar,

administrar y organizar las funciones.

El Desarrollo

ta

los objetivos específicos se relacionan con lograrlas. Para ayudar a la alta

dirección en su tarea administrativa, el desarrollo organizacional ha generado

48

todo un esquema de liderazgo, denominado liderazgo situacional, cuyo supuesto

principal es que para que el liderazgo sea efectivo, debe ser flexible, aplicado

siempre de acuerdo con las necesidades o contingencias de las diferentes

situaciones

La administración para la excelencia pretende ser una síntesis ecléctica de los

principios y de las técnicas más exitosas de los enfoques o escuelas:

dministración científica, desarrollo organizacional y administración para la

nte a un conjunto central de empleados permanentes. Otros empleados

on contratados de forma temporal. En potencia, la organización tiene más

ean

osibles en nuevas áreas. El teletrabajo puede constituir otra opción. Las

a

calidad. Sobresalen Thomas Peters y Roberth Waterman (1982) quienes afirman

que la principal tarea de la alta dirección consiste en motivar a las personas que

laboran en la empresa para que enfoquen sus energías y sus recursos al logro de

los objetivos de la misma. Intenta, por un lado, controlar rígidamente la cultura

de la organización y, por el otro, permitir e incentivar la autonomía, la iniciativa y

la innovación por parte del personal no directivo.

La organización flexible, tal como lo refiere Atkinson 1985, resulta particularmente

evidente en Japón, donde la seguridad del empleo suele quedar garantizada

únicame

s

probabilidades de ser capaz de adaptarse y sobrevivir si se puede proteger o

sustituir fácilmente al segundo grupo. Esta mayor facilidad garantiza la seguridad

del conjunto central. Aunque la gente suele preferir trabajar en el grupo central,

los desempleados pueden tener en cuenta la posibilidad de trabajar en el grupo

periférico considerando que es mejor tener este puesto que no tener trabajo

alguno.

Los avances tecnológicos, como el procesamiento electrónico de datos, implican

que prácticas tales como el trabajo desde la casa y la subcontratación s

p

organizaciones que pueden predecir su patrón de actividad probable, también

pueden ofrecer contratos anuales en horas de trabajo, de forma que la asistencia

49

al lugar de trabajo de los empleados varía. Estos acuerdos podrían permitir que

los bancos, por ejemplo tuvieran todos los cajeros necesarios durante la hora de

comida, superando así el problema de tener que cerrar cajas durante

n la administración para la calidad , la principal meta de la alta dirección es

riedad de situaciones directivas

y organizativas es tal que resulta imposible definir principios universales.

stintos planteamientos directivos de

la

momentos de demanda alta, de forma que el personal pueda acudir a comer.

Otra característica de la organización flexible viene dada por las ventajas que se

pueden derivar en cuanto a la flexibilidad funcional. Las empresas japonesas en

concreto, ponen un gran énfasis en las descripciones genéricas de los puestos

de trabajo y en la disponibilidad de múltiples habilidades

E

lograr la permanencia de la empresa en el mercado mediante la competitividad y

la satisfacción del cliente externo. La competitividad se logra primero, cumpliendo

con los requerimientos y después, reduciendo sistemáticamente los errores de la

empresa, la satisfacción del cliente externo se logra mediante el cumplimiento

sistemático de los requerimientos del producto, del precio y del servicio. (Rees y

Porter, 2001)

La formulación de una escuela de pensamiento ha facilitado la puesta a prueba

de ese planteamiento en función del comportamiento organizativo real, así como

de nuevas escuelas de pensamiento. Los aspectos válidos de un planteamiento

determinado han sido integrados en planteamientos posteriores. El planteamiento

de los autores clásicos, en particular, debe ser considerado desde esta

perspectiva. Aparte de su naturaleza pionera, gran parte de lo que tenían que

decir sobre las organizaciones sigue valiendo la pena; sin embargo, es necesario

considerar sus principios sobre las organizaciones como posibles líneas

directrices más que como reglas definitivas. La va

También es necesario comprender los di

forma que uno pueda comprender las opiniones que pueden tener otras personas

sobre la forma en que debería operar la organización. Estos planteamientos

50

pueden ser reforzados o provocados por los antecedentes culturales de un

2.2 Concepto

la de la palabra

dministración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la

por medio de la autoridad del

dministrador, ejercida y basada en decisiones, ya sean tomadas directamente o,

e trata del punto central y más importante de la administración. Pero, quizá, por

damentales”. (Stoner, Freeman, 1994: 10)

enso: 1999:

)

individuo. La gente tiende a tener creencias y a hacer juicios de valor, sobre la

forma en que deberían operar las organizaciones

La palabra “ dirección “ viene del verbo “dirigere” éste se forma a su vez del

prefijo “ di” y “regere”, regir, gobernar . Este último deriva del sánscrito “ raj” que

indica preeminencia.

Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con

a

dirección es el corazón o esencia de la administración.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado,

a

con más frecuencia, delegando dicha autoridad, que simultáneamente, se vigila

que se cumplan en forma adecuada todas las órdenes emitidas.

S

lo mismo, es el que tiene el mayor número de discrepancias. “La Dirección

implica dirigir, influir, y motivar a los empleados para que realicen tareas

fun

“La Dirección es el proceso que consiste en influir en las personas para que

contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales”.(Koontz y

Weihrich, 1999:498)

“La Dirección incluye motivar a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales

de comunicación más efectivos y resolver conflictos”. ( Robbins y De C

7

51

“Dirección, es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la

motivación, la comunicación y la supervisión” . (Chiavenato, 2000: 13).

“Es el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los demás a realizar

l criterio para llamar a un puesto es el

e “se escucha de mayor estatus”, en la empresa los directores tienen más nivel

a al mismo tiempo

uien la administra. (Garza Treviño; 1995),

lo general, “la dirección es

onsiderada como una función más ampliamente apoyada y que además incluye

un trabajo unido y de manera eficaz” (Rodríguez Valencia, 1998: 466)

Este autor, agrega que la Dirección es una función vital de la administración

desde la que se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no se

logrará ningún resultado tangible hasta que se lleven a cabo las decisiones

respecto a las actividades propuestas y organizadas.

Es importante resaltar que en las empresas, la nomenclatura de ejecutivo, director

o gerente se aplica de manera imprecisa; e

d

que los gerentes. En su caso, el empresario es un accionista de la empresa.

Tiene parte de la propiedad de la organización. Mientras que las demás funciones

hacen referencia a la administración o conducción del negocio. Sin embargo, la

falta de precisión se inicia porque es común en las empresas latinoamericanas, en

la práctica, que el dueño o principal accionista de la empresa se

q

Sin embargo, los directores, ejecutivos, administradores, gerentes, jefes y

supervisores suelen ser incluidos en la categoría llamada liderazgo, que se define

como el proceso y agrupamiento de status, pero por

c

actividades distintas del liderazgo. (Kast y Rosenzweig, 1992) .

Dirección, “es un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre

otra u otras (dirigido o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento

52

hacía una meta u objetivo determinados, a través de su prioridad de decisión que

el estilo de

dirección para hacer que asuman el camino trazado.

ivo y el acceso a los recursos que el grupo

mplea para lograr su objetivo” (Hellriegel/Jackson/Socum, 2003: 7)

2.3

pital, etc.; por tanto,

Dirección es una parte vital de la administración a la que se subordinan los

entos, que tratan más bien con relaciones, con

l “cómo debían ser las cosas”. En la acción de dirigir, se trata con las cosas y

coordinada y dirigida hacía el logro de una meta o finalidad. Los distintos estilos y

formas de dirigir esa actividad pueden ser variadísimos, pero todos suponen una

le confiere su posición de poder.” (Veciana, 2002: 15)

Para este autor, dirigir es influenciar, es decir, actuar y hacer actuar, pero dirigidos

hacía un objetivo determinado. Ahora, al guiar el comportamiento de los demás

hacía su prioridad de decisión, está implicando una posición de poder y una

limitación de sus propias prioridades del dirigido y dependerá d

Por otra parte, en la bibliografía se suele referir a la dirección como “gerencia”.

“La gerencia, planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos

humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la

organización... El gerente es responsable por los esfuerzos de un grupo de

personas que comparten un objet

e

Importancia de la Dirección

Todo esfuerzo organizado, se realiza con la finalidad de generar un bien o un

servicio. Tal esfuerzo no está limitado a las actividades comercial e industrial, sino

que también se aplica al gobierno, a una universidad, a un hos

la

demás elementos que se integran.

Rodríguez Valencia coincide con Reyes Ponce al manifestar que la dirección es el

elemento más real y humano, porque tiene que ver, en todos los casos, con la

gente; a diferencia de otros elem

e

problemas “como son realmente” (Rodríguez Valencia, 1998)

Para que exista organización es necesario que la acción conjunta esté

53

concepción de base sobre personas, sobre sus necesidades y sobre sus

motivaciones (Chinchilla, 2001).

C Valencia al esbozar los siguiente puntos

m

- s, durante la fase de

- logran las formas de conducta más deseables en los

-

-

-

ización funcione

La importancia de la función dirección, se da porque básicamente se refiere a

elemento e indispensable de la

2.4

El proceso de dirección ha sido implicado recientemente, a otras clases de relaciones

organizacionales, especialmente a la interacción entre directivos de categoría

similares. El proceso a la ejecución de ciertas

actividades administrativas, necesarias por medio de los cuales se lleva a cabo la

acción de dirigir, éstas son difíciles de establecer, ya que se dan en la práctica

indistintamente. ( Rodríguez Valencia, 1998)

En la figura N° 2 se muestran las actividades principales del proceso de dirección

oincide con esta apreciación Rodríguez

i portantes de la Dirección:

Pone en marcha todos los lineamientos establecido

planeación y organización

A través de ella, se

miembros del organismo

Una dirección eficiente es determinante en la acción de los empleados y

consecuentemente en la productividad

Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas y

procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control

A través de ella, se establece la comunicación necesaria para que la

organ

problemas humanos, formando el principal

administración y hay que recordar lo complejo que representa el personal. Cabe

afirmar que, cuando la dirección de un organismo social acciona en un sentido

positivo o negativo, todo el personal opera en ese sentido. Con frecuencia se dice,

que cuando la cabeza funciona mal, todo el organismo opera mal. (Rodríguez,

1998)

El proceso de Dirección

que sigue el sistema dirección, implic

54

Ilustración 2 El Proceso de Dirección

: Rodríguez, 1998

Mando o autoridad.-

Fuente

2.4.1 mite al administrador actuar en ciertas

se

resentan a todo directivo. Una parte de la acción de dirigir, consiste en saber

La autoridad per

formas designadas e influir directamente en las acciones de otros, a través de

las órdenes que emita. La autoridad o mando básicamente quiere decir: emitir

instrucciones, asignaciones y órdenes.

La autoridad se basa en una “aceptación” espontánea y voluntaria de un

superior. El poder descansa sobre el principio de “dominación” ya que las

personas dotadas del mismo, disponen de medios que puedan distribuir o

retener según quieran recompensar o castigar. Obviamente, el poder es

también, una forma extremadamente efectiva de influir. En cualquier situación

administrativa concreta, existe siempre una mezcla de autoridad y poder. Por

supuesto, es deseable que la autoridad directiva sea aceptada y cuando esto

no ocurre, el poder viene a cubrir el margen en el que se acusa una ausencia

de influencia, Resumiendo, la combinación de autoridad y poder, debe poseer

capacidad de reacción ante las variables humanas y organizacionales que

p

elegir la forma más efectiva de influencia, para materializar los planes y los

objetivos del organismo social y dar plena satisfacción a sus subordinados.

55

2.4.2

l personal, por tanto, funcionarán de acuerdo con el esfuerzo,

e

c

a

a fin de que su área de responsabilidad funcione adecuadamente y el personal

esté satisfecho.

i los esfuerzos de las organizaciones para motivar a los empleados han de

as de la

otivación, cada una de ellas pretende describir qué son los humanos y qué

2.4.3

ctos técnicos, de coordinación, de

motivación o de actitud de sus puestos”. (Hampton, 1982). Por otro lado,

Rodríguez Valencia, dice que es “un proceso mediante el cual se introducen,

La motivación.- Esta compuesto por diversos elementos, encontrándose en

primer término a

s decir, con el comportamiento de sus miembros. Por tanto, es necesario

onocer los resortes que mueven a la acción humana, esto constituye un

specto vital porque de tal forma, se puede actuar manejando estos elementos,

Cuando se habla de motivación o de conducta motivada, se está haciendo

referencia a tres características: 1) la conducta motivada es sostenida; 2) es

dirigida hacía la realización de un objetivo; y, 3) es una conducta resultante de

una necesidad sentida.

S

ser exitosos, la administración debe crear necesidades sentidas en los

individuos u ofrecer un medio de satisfacer necesidades existentes en el

individuo. Así, al motivar a los empleados debemos conocer lo más posible

sobre sus necesidades.

La motivación y la satisfacción están relacionadas pero no se trata de

conceptos sinónimos. La motivación concierne fundamentalmente a la

conducta orientada hacía los objetivos. Existen diversas teorí

m

pueden llegar a ser: a) Teoría de la jerarquía de las necesidades; b)Teoría X y

Teoría Y; c) Teoría de motivación-higiene; d) Teoría de las tres necesidades;

e) Teoría de fijación de objetivos; f) Teoría del reforzamiento; g) Teoría de la

equidad; h) Teoría de las expectativas; i) Teoría de enfoque externo.

Comunicación.- “Todos los empleados, incluso los administradores,

requieren información apropiada para aspe

56

i

p

r

través de la comunicación, el directivo quiere asegurarse de que sean

ración.

omunicación Informal, no sigue las líneas del organigrama. Esta

2.4.4

jetivos. “Es un elemento de la dirección que se

encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en

ntercambian ideas, opiniones, planes o información, en la mente de una

ersona, buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto

eceptor” (Rodríguez Valencia, 1998: 506).

A

capaces de realizar una buena labor, lo cual significa que sus instrucciones

deben ser claras, estimular su voluntad de trabajar y elevar sus normas, de

manera que hacer un trabajo notable y no pasadero.

En general, la comunicación administrativa que sigue las líneas del

organigrama, se conoce como comunicación formal. El organigrama muestra

las relaciones que existen entre las personas y los puestos y muestran los

canales formales de comunicación entre ellos. La comunicación descendente,

es la que fluye desde cualquier punto de un organigrama hacía abajo hasta

otro punto. Este tipo de comunicación se relaciona principalmente con la

dirección y el control de los empleados. La comunicación ascendente, es la

que influye desde cualquier puesto de un organigrama hacía arriba, hasta otro

puesto. Este tipo de comunicación, contiene la información que los directivos

necesitan para evaluar al área organizacional de la que son responsables. La

comunicación horizontal, es la que fluye desde cualquier punto del

organigrama horizontalmente hasta otro punto. Este tipo de comunicación se

centra en la coordinación de las actividades de diversos departamentos y el

desarrollo de nuevos planes para futuros períodos de ope

C

generalmente, sigue el patrón de relaciones personales entre los miembros de

la organización y se deben a que los miembros de la organización tienen

interés de conocer información, que la comunicación no les proporciona

Supervisión.- Mediante esta se imprime la dinámica necesaria a los recursos

humanos para que logren los ob

57

r

revis levantes para estar mejor

p

a)

rá un reto administrativo

ajadora

c) Cambio de tecnología: el cambio presentado como un avance tecnológico

ontinuará teniendo un impacto importante en el

2.5 Enfoques para la Dirección

ciones.

res son los modelos o concepciones de base sobre las personas y las

rganizaciones que subyacen a las más variadas prácticas directivas (Chinchilla y

- Modelo Mecanicista

- Modelo Orgánico o Psicosociológico

- Modelo Antropológico o Humanista

elación al progreso alcanzado” (Rodríguez Valencia, 1998: 515). Es necesario

ar algunos factores o tendencias más re

reparado y poder manejarlos:

El crecimiento de la fuerza laboral: el encontrar y capacitar gente

calificada, siempre se

b) Grupos minoritarios en las organizaciones: estos continuarán ejerciendo

presión, sobre la dirección superior, para encontrar, desarrollar y mejorar a

la fuerza trab

para la computadora, c

supervisor.

Los distintos estilos y formas de dirigir pueden ser variadísimos, pero todos ellos

suponen una concepción de base sobre las personas, sobre sus necesidades y

sobre sus motiva

T

o

otros, 2001: 4):

58

T q de donas las org ciones

CONCEPCIÓN MODELO DE ORG

MODELO

PERSONA COMPO LA

MOTIVACIÓN

DIMENSIONES

ORG

TALENTOS

DIREC

abla 15 Enfode pers

ues o mo en

los para laaniza

MOTIVOS

irección

ANIZACIÓN DE QUE NEN

DE LA ANIZACIÓN

DEL TIVO

Mecanicista Máquina Extrínsecos Eficacia Sistema

estable

Estratega

Psicosociológica Orga

ultrae atractividad ejecutivo

nismo social Sistema

stable

Extrínsecos,

intrínsecos

Eficacia, Estratega

Antropolótica Institución con

valores

Sistema

libremente

adaptable

Extrínsecos,

intrínsecos,

rascendentes

Eficacia,

Atractividad,

Unidad en

Estratega,

Ejecutivo,

Líder T

Valores

Fuente: Chinchilla, Ma. Nuria (2001)

El enfoque mecanicista parte de la base de que el dinero es un motivador universal y

que, por tanto, el problema se reduce a la cuantía de incentivos a ofrecer. La única

finalidad de la empresa, según este modelo, es la eficacia y el único mecanismo

otivador que reconoce es el sistema de premios y castigos. El tipo de estrategia

más destructiva que la búsqueda de la simple eficacia apoyada en un esquema

m

del directivo se caracteriza por el logro de resultados financieros positivos a corto

plazo.

El enfoque o modelo orgánico o psicosociológico, tiende a ver la empresa como un

organismo social en el que las personas participan para conseguir no tan sólo los

incentivos que le ofrece la empresa, sino también para satisfacer otro tipo de

necesidades a través de la interacción con otras personas, fuera o en el seno mismo

de la propia empresa. De acuerdo a este enfoque, la finalidad de las organizaciones

son la eficacia y la atractividad hacía el trabajo. Sin embargo, esta concepción de la

empresa implica, en el fondo una concepción utópica del hombre y de la sociedad

puesto que la manipulación psicológica, aunque sea bien intencionada, puede ser

59

técnico riguroso. Además, se corre el peligro de que los directivos interpreten las

ideas de este modelo en clave mecanicista. Esta interpretación les lleva a

oncesiones en el plano de la atractividad pero siempre que la eficacia no se resienta

ón que encarna valores concretos y según cuáles sean estos valores,

rovocarán la identificación de las personas con los objetivos de la empresa o su

enfoques, pero es sumamente importante saber si estamos trabajando con algún

s consecuencias prácticas que se derivarán de utilización.

2.6

madas o directivas.

can formas de responsabilidad y

utoridad que están típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales

ctiva: pronósticos, determinación de objetivos, programación,

rocedimiento, política,

gación

- Control directivo

c

gran cosa.

El Enfoque Antropológico o Humanista ve a la organización como una institución

cuya finalidad es no sólo conseguir la eficacia y la atractividad, sino también la

unidad o identificación de sus miembros con la empresa y sus objetivos porque se le

da sentido a toda acción humana que coordina. Contempla a la organización como

una instituci

p

alineación.

Los enfoques expuestos resultan de gran ayuda para poder reconocer cuáles son los

supuestos de base de los que partimos y con qué modelo nos sentimos más o

menos identificados. Claro está que nadie toma decisiones haciendo explícitos los

modelo incompleto, por la

Funciones de Dirección

En toda organización se dan dos tipos de actividades: las progra

Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades

programadas para que los problemas sean resueltos de hecho.

Montes, afirma que los puestos directivos impli

a

y descripción de los puestos: ( Montes, 1990: 88)

- Planificación dire

presupuesto, p

- Organización

- Dele

60

Enfatiza que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que

los ocupan. Esta autoridad capacita al directivo o supervisor para desempeñar con

, y su labor puede recogerse

n estas áreas de actividad (Chinchilla, 2001: 11-15).

-

-

-

ones en cuanto éstas afectan a otras

sonas.

los gerentes,

-

eficacia los deberes de su puesto

La dirección es la responsable de que todo marche bien

e

Actividades estratégicas o emprendedoras; implica la formulación de objetivos de

la organización, tiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de

la organización. Supone también descubrir oportunidades en el entorno que

permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización.

Actividades ejecutivas; especificación y comunicación de las actividades que han

de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas

metas u objetivos. Implica la capacidad para descubrir los talentos y habilidades

de las personas a las que dirige, incluyendo una profunda percepción tanto de

las debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos.

Actividades de liderazgo; motivación de las personas para que, efectivamente

desarrollen aquellas actividades. El líder trata de mantener y hacer crecer la

unidad de la organización y, por ello, está preocupado por problemas tales como

el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente, que sean capaces de

moverse por el sentido del deber y otros similares. Intenta, en definitiva, enseñar

a quienes dirige a valorar sus acci

per

-

Otro punto de vista coinciden Garza y Montaner, al hacer referencia a Henry

Mintzberg quien logró documentar y clasificar el trabajo de

descubriendo tres tipos básicos de comportamiento. (Garza, 1998)

Funciones Interpersonales: Implica su papel como: figura representativa, líder y

enlace. Ser figura representativa significa representar a la organización en

diversos actos o formalidades de naturaleza ceremonial, aunque a veces

rutinarias, conllevan poca comunicación y no exigen decisiones importantes,

61

pero necesarias para el buen funcionamiento de la empresa y de ninguna

manera deben ser ignoradas por el directivo. El directivo como líder efectúa una

integración entre las necesidades individuales y los objetivos de la organización,

fomentando así la eficiencia. Motiva, inspira, da el ejemplo, valida el poder de

los subordinados. El directivo como enlace, conecta su organización con el

entorno y reúne una amplísima gama de contactos con miras a mejorar la

-

la por la

-

él puede comprometer en tiempo real los recursos de la

organización.

posición de la organización(conferencias, acontecimientos sociales, etc.)

Funciones informativas: Encaminadas a la recuperación y la transmisión de

información. El directivo como Monitor, observa, revisa y recopila datos sobre el

cumplimiento de estándares y para detectar cambios, identificar problemas y

oportunidades. El directivo como difusor transmite información y juicios acerca

de los ambientes interno y externo; para hacerlo, el directivo debe interpretar

adecuadamente esta información y, el directivo como portavoz, hab

organización, cabildea y defiende, se ocupa de las relaciones públicas.

Funciones como decisor: Implica su participación en el proceso de determinación

de estrategias, proceso mediante el cual se toman y relacionan entre sí las

decisiones significativas de la organización. En este sentido, el directivo

empresario o promotor, promueve cambios, autoriza acciones, fija metas,

formula planes. El directivo como solucionador de problemas o gestor de

anomalías, maneja las quejas, agravios y conflictos y contrarresta la

competencia. El directivo como asignador de recursos, aprueba los

presupuestos, programas y promociones, fija las prioridades. De hecho la

asignación de recursos implica dos elementos esenciales: la programación del

tiempo y la programación del trabajo. El directivo como negociador, gestiona

acuerdos con los clientes, proveedores y agencias. Forma parte de su trabajo

pues sólo él dispone de la información central que las negociaciones importantes

exigen y sólo

62

Ambas aportaciones coinciden de manera general en lo que deben ser las funciones

de un directivo, esto es, asegurar que la organización cumpla con sus objetivos,

concebir y mantener la estabilidad de las operaciones y hacerse cargo de determinar

estrategias y controlar los cambios producidos en su entorno para lo cual debe tener

en cuenta las verdaderas funciones del directivo, funciones que deben estar de la

mano con la actitud y capacidad de los directivos, con la forma de realizarlas.

A juicio de Veciana (2002), para aumentar la competitividad de las empresas, el

ejercicio de la función directiva tiene que estar basado en las siguientes

orientaciones:

2.6.1 La Dirección como Factor de Producción y de Competitividad

a) La función directiva como factor de producción: La función directiva

constituye el cuarto factor de producción, junto a la tierra, el trabajo y el

capital. Las tareas de dirigir la producción de manera que un

determinado esfuerzo pueda ser más efectivo en cubrir las necesidades

humanas, tiene que ser descompuesto y asignado a un cuerpo

especializado de directivos.

b) La función directiva como factor de competitividad: La tesis de que el

factor preponderante que impide la expansión de las empresas

pequeñas es la dificultad de obtener capital, cada vez se debilita, “...

muchas empresas pequeñas que no tienen recursos financieros iniciales

adecuados, prosperan, aumentan su capital y crecen hasta convertirse

en grandes empresas, y lo realizan en gran parte merced a una especial

habilidad del empresario. Solamente en el caso de que esta especial

habilidad empresarial falte se puede afirmar con certeza que la empresa

no podrá conseguir los fondos necesarios” (Penrose, 1962:43)

63

2.6.2 La eficacia de la Función Directiva: Nuevas Orientaciones

Las funciones de dirección no cambian. Ya se ha descrito, el quehacer de

un director, que finalmente deben conducir hacía la consecución de los

objetivos. ¿Hay crisis de dirección?. Realmente se están consiguiendo los

objetivos? Y si se consiguen, en qué tiempo, bajo qué consecuencias, qué

repercusiones?

Lo que cambia o hay que cambiar es su énfasis, su orientación o el modo

de realizarlas. Para aumentar la competitividad de las empresas, el

ejercicio de la función directiva tiene que estar basado en las siguientes

orientaciones: (Veciana, 2002: 91)

a) Orientación al entorno: Debe encaminarse más a identificar nuevas

oportunidades o posibles amenazas, anticipándose a las demandas del

mercado, que a adaptarse tardíamente a las necesidades existentes.

Un enfoque proactivo es más eficaz que un reactivo.

b) Orientación Internacional: Su necesidad se deriva de la globalización de

los mercados o de la mundialización de la economía. Debe exceder los

ámbitos meramente comerciales o productivos para adquirir un carácter

mucho más general a lo largo de toda la cadena de valor y enraizado en

la cultura de la propia organización.

c) Orientación a la acción: Significan la disposición y la voluntad de

experimentar. Experimentar supone correr un riesgo que debemos estar

dispuestos a asumir. Es la preferencia por la acción frente a la actitud

del teórico.

d) Orientación a las personas: Es considerar a la persona, a los dirigidos,

el eje de la dirección. Es actuar sobre las personas, considerando la

empresa como un sistema de cooperación de individuos o grupos y no

sólo como una unidad técnica de producción.

e) Orientación a valores éticos: El juicio moral ha de informar las

decisiones y el comportamiento de la empresa y sus directivos en todos

los campos de actuación, pero de una manera especial; las relaciones

con los colaboradores; las relaciones con clientes; las relaciones con

64

proveedores; las relaciones con la sociedad en general: la innovación y

la introducción de nuevas tecnologías. Esta orientación exige más que

meras declaraciones de principios o exhortaciones a un comportamiento

moral. Significa y requiere establecer todo un plan de actuación basado

en una ética comunicativa.

f) Orientación a la innovación, particularmente a las nuevas tecnologías:

Si la incorporación de la toma de decisiones estratégicas es el cambio

más importante que podemos observar en las tareas de dirección a nivel

de altos cargos, lo más característico de las tareas de dirección en su

concepción moderna y de validez general para todos los niveles es, a

nuestro juicio que todas ellas han de estar orientadas a la consecución

de: un alto grado de creatividad del equipo humano y una gran

capacidad de innovación de la organización en su conjunto. La

necesidad de desarrollar, conocer e implantar las nuevas tecnologías de

producto y de proceso en todos los ámbitos funcionales y no sólo en el

de producción es esencial para la mejora de la competitividad de la

empresa.

g) Orientación a la calidad: Comprende todas las actividades anteriores y

posteriores a la producción propiamente dicha y que están directa o

indirectamente relacionadas con ella. Esta orientación parte de la idea

de que la mejora de la calidad es fruto de la iniciativa, creatividad y

motivación de todo el personal de la empresa.

h) Orientación a los costos y a la productividad: La ventaja en costos no

sólo constituye una estrategia sino que es compatible y practicada por

las empresas de alta rentabilidad independientemente de si éstas siguen

una estrategia de diferenciación o de segmentación. La productividad

de los factores de producción utilizados en las empresas depende, por

un lado de la calidad de los factores y, por otro, de su combinación.

i) Orientación a la flexibilidad: Debe conseguirse tanto por medio de

acciones gubernamentales sobre aquellos aspectos del marco

65

legislativo que introducen rigideces en el sistema productivo como por

acciones internas de la propia empresa

j) Orientación a la obtención de un feedback permanente: La

retroinformación es la información que recibe un actor sobre el efecto

que producen sus acciones u omisiones en las personas o instituciones

en que recaen aquellas. Es necesario buscar nuevas vías y

mecanismos más sofisticados, más rápidos y más cerca de los

directivos y mandos para que ellos mismos puedan corregir por propia

iniciativa su actuación.

Boyett y Boyett, aportan las siguientes funciones de directivos en organizaciones de

alto rendimiento, basados en escritos de 79 gurús, influyentes expertos mundiales en

administración. (Boyett y Boyett, 1999: 153)

a) Los directivos exponen los resultados que se tienen que conseguir y ayudan a

sus subalternos a solucionar cómo realizar el trabajo

b) Los directivos consideran que su trabajo es el de ser facilitadores que ayuden a

sus colaboradores a triunfar. No dan órdenes.

c) Los directivos centran gran cantidad de su energía en mirar qué está pasando

fuera de su departamento.

d) Los directivos estimulan la innovación incluso cuando ésta representa romper

con las normas.

e) Los directivos buscan constantemente la retroalimentación con sus empleados

sobre cómo lo están haciendo

f) Los directivos a menudo son evaluados por sus subalternos

g) Los directivos facilitan discusiones en las reuniones sobre cómo puede ser

mejorado el rendimiento e invitan a los empleados a formular preguntas. Las

reuniones están diseñadas para estimular la comunicación en los dos sentidos

(directivo-empleado-directivo)

h) Los empleados realizan sus propias asignaciones, organizan su trabajo,

realizan la formación, revisan su desempeño y deciden los métodos de trabajo

66

i) Los directivos estimulan la libre comunicación entre los altos directivos y los

empleados. Cualquiera puede hablar con quien quiera sobre lo que quiera y

cuando quiera.

j) Los directivos creen que su presencia puede contribuir pero no es esencial para

la realización de las tareas diarias.

k) Nadie puede ser un directivo o supervisor si no tiene excelentes habilidades

para tratar con la gente.

Las nuevas tecnologías y la explosión del conocimiento han cambiado radicalmente

la naturaleza del trabajo y el capital humano de las empresas se ha revalorizado.

Los productos tangibles –los recursos naturales, los activos físicos y el capital

financiero- pierden importancia mientras que lo intangible gana fuerza. Este nuevo

escenario añade a la descripción de puesto de líderes y directivos una función

importante: gestionar el talento. Es decir, atraer, comprometer, retener y desarrollar

a las personas más válidas para la organización. La planificación, la definición de

procedimientos y el control pierde peso en la agenda del directivo y la gestión del

talento sube un buen número de escalones. En un tiempo pasado el management se

definía como el arte de hacer que las cosas ocurran, de conseguir que el trabajo se

haga a través de las personas. Hoy el foco del management es lograr que las

personas den lo mejor de sí mismas, crezcan y se desarrollen a través del trabajo

(Fernández Dávila, 2002: 12)

De manera que una función crítica de los líderes y directivos del nuevo siglo es

atraer, retener, coordinar y motivar a la gente para que la estrategia se haga realidad.

Hasta finales de los años setenta, la estrategia podía desarrollarse desde la cúpula

de la organización a través e la planificación y el control; en este nuevo orden

económico donde los cambios se suceden tan vertiginosamente, no funcionan. El

alto porcentaje de estrategias que fracasan sólo puede explicarse por la

inadecuación de sistemas que si bien fueron útiles en el pasado, se han quedado

obsoletos en el contexto de la economía actual. Así pues, son necesarias nuevas

67

formas de encauzar los esfuerzos de la gente para conseguir llevar a la realidad la

estrategia empresarial.

2.7 Factor de Liderazgo en la Dirección

Para algunos autores la diferenciación de líder, dirección, gerencia, empresario,

management, es clara, sin embargo, a partir de la presente investigación,

observamos que se utilizan estos términos indistintamente y en muchos casos como

sinónimos, razón por la cual puntualizaremos los conceptos que para este trabajo se

ha asumido.

Habría que analizar antes el artículo publicado de Abraham Zaleznick, (2004) donde

establece dos tipos de dirección a uno de los cuales denomina management y al otro

liderazgo. Para este autor management y liderazgo son procesos de influencia que

no son mutuamente exclusivos, es más, advierte sólo una diferencia semántica.

Management, lo define como el arte y la ciencia de hacer las cosas a través de otros

y liderazgo es el proceso de influencia social de una persona sobre otras para lograr

un propósito común, enfatiza Si existe una diferenciación, ésta es para destacar los

diferentes estilos de dirección, de administración de las organizaciones así como las

diferencias de carácter que potencian o favorecen uno u otro estilo. (Chavarri, 2001)

Aunque se necesiten nuevos líderes o crear líderes a expensas de los gerentes, es

muy fácil argumentar que lo que se necesita son personas que puedan desempeñar

ambos papeles. Gerentes y líderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a

su motivación, su historia personal y también en su modo de pensar y actuar

(Zaleznik, 2004: 75)

¿Jefe o líder? En las organizaciones del siglo XXI ambas figuras son igualmente

necesarias. Es cierto que en el mundo de los negocios cada vez más incierto,

competitivo y volátil, la necesidad de liderazgo ha crecido drásticamente. Cuanto

más cambio haya, más liderazgo hará falta. Pero también se sigue necesitando

personas que simplemente dirijan bien a otras personas en un entorno cada vez

más complejo. Jefes, directivos, gestores, manager son distintas denominaciones

68

para una misma función. La dirección sirve para gestionar la complejidad. El

liderazgo sirve para gestionar el cambio, el rol del líder es imperiosamente necesario

en las organizaciones de hoy, y requiere un perfil característico. Pero ¿cuántos

líderes se necesitan en una organización? ¿cuántas personas pueden definir la

visión de la empresa, marcar el rumbo estratégico, definir una cultura?. Sin

embargo, se siguen necesitando buenos jefes a todos los niveles de la organización.

Directivos que tengan la capacidad de crear un buen clima entre los colaboradores,

que traduzcan la visión en objetivos claros para cada puesto y cada persona que

estimulen la innovación y propicien el desarrollo de la gente (Fernández Dávila,

2002)

A los gerentes se les evalúa en función de cuán bien trabajan las personas que

dirigen. Esta afirmación tiene sustento cuando Fiedler y Chemers, afirma que si

bien la mayor parte de los gerentes son dirigentes, las funciones directivas que

desempeñan son sólo una parte de su actividad de gerente Agrega además que el

liderazgo constituye también una de las dimensiones más importantes de la

gerencia. (Fiedler y Chemers, 1991)

La preocupación por encontrar la fórmula para lograr que se cumplan las metas de

la organización o detectar y formar talento directivo, liderazgo, ha derivado en

investigaciones que coincide con el factor de liderazgo como elemento clave. Al

respecto, Chavarri (2001), en un trabajo realizado acerca de las experiencias en

materia de management assesment, dentro del entorno empresarial español,

destaca la importancia de la utilización de un instrumento para la selección y

evaluación de candidatos para puestos directivos en las empresas, como es el

cuestionario de liderazgo organizacional.

En este trabajo, refiere que el instrumento de evaluación tiene incluido como una de

sus dimensiones a evaluar, la dimensión de liderazgo, que contiene factores

relacionados con la dirección de personas y equipos, capacidad de elegirlos y

retenerlos, creatividad, integridad personal, madurez emocional, delegación,

69

experiencia, visión del cambio, capacidad de comunicación y habilidad cognoscitivas

como la capacidad de reflexión y de síntesis.

En una segunda revisión de la estructura del cuestionario, con base en las

experiencias obtenidas en la aplicación anterior del mismo, la capacidad de

liderazgo se integró con los factores siguientes: capacidades para inspirar, delegar,

escuchar, comunicar, convencer, trabajar y crear equipos, así como valores e

integridad.

En una tercera ocasión, los autores con base en las dos aplicaciones anteriores del

cuestionario, vieron por conveniente crear un nuevo modelo destinado

específicamente a descubrir “el potencial directivo de las personas”.

Se trataba de identificar rasgos de carácter que caracterizasen un determinado

estilo de comportamiento personal que pudiera resultar clave en el comportamiento

directivo futuro del individuo y en su capacidad para liderar al margen de su historia

profesional o empresarial, incluso aún cuando ésta no existiere. Lo que interesaba

era, en primer lugar si existían profundas motivaciones en la persona hacía el

trabajo de dirección y liderazgo, es decir, averiguar de forma indirecta si la

motivación fundamental de la persona en el trabajo era la dirección, el liderazgo u

otra distinta más funcionalmente especializada. En segundo lugar, descubrir cuál

sería el estilo de comportamiento futuro de la persona en caso de ocupar posiciones

de supervisión. Y en tercer lugar, y como consecuencia del análisis anterior, cuál

sería su potencial de liderazgo futuro.

El modelo tomó como base las ideas de Warren Benís y Joan Gosdsmith (1977)

contenidas en su obra: “Learning to lead” (1997); en las de Abraham Zaleznick

contenidas en su artículo publicado en la Harvard Business Review: “Managers and

Leader: are they different?” (1977); y en las de Edgar Schein: “Career Anchors;

Discovering your Real Values” (1999).

70

El modelo resultante quedó integrado por tres dimensiones entre las cuales está la

dimensión: Potencial de liderazgo, integrado por 14 factores, relacionados con las

capacidades intelectuales y creativas y rasgos de carácter que se supone

caracterizan al moderno líder organizacional en una época de fuerte turbulencia y

cambio; estos factores recogen fundamentalmente la actitud ante los objetivos

organizacionales y el riesgo; el nivel emocional del individuo; su estilo de relaciones

interpersonales y su calor humano y empatía; sus más profundas inquietudes

existenciales, sus motivaciones básicas; su relativo sentido de la independencia e

individualidad; sentido artístico y capacidad creativa.

En este sentido, la personalidad del líder así explicada resulta parcialmente la

antítesis de la del manager y dibuja un estilo fundamentalmente creativo,

inspiracional, fuertemente emocional. Para Chavarri, este estilo coincide

perfectamente con lo que Bass, Avolio, Conger, Canungo y otros han denominado

estilo de liderazgo Transformacional centrado en rasgos que permiten al líder una

influencia ejemplar, una inspiración motivadora, una estimulación intelectual y una

consideración humana de sus colaboradores. (Chavarri, 2001: 11)

2.8 Teorías y estilos de Liderazgo

2.8.1 Conceptos

“Una teoría de liderazgo es una hipótesis sobre algún aspecto relacionado

con el liderazgo; las teorías tienen valor práctico porque se utilizan para

entender, predecir y controlar mejor el buen cumplimiento del liderazgo”

(Lussier y Achua, 2002: 16).

No existe una definición universal de liderazgo porque el tema es complejo y

al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones

diferentes. Al respecto enunciamos los conceptos de algunos autores que de

alguna forma coinciden con los elementos que precisamente asumimos en la

presente investigación.

71

“El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y colaboradores, los

cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos” (Rost, 1991)

“El liderazgo consiste en influir en los demás para que se esfuercen en lograr

una o más metas” (Northouse, 2000).

“El liderazgo es el proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y

visceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio”

(Lussier; Achua, 2002)

Ilustración 3 Elementos de la definición de liderazgo

Influencia

LIDERAZGO Objetivos

Organizacionales

Personas Cambio

Líderes y Seguidores

Fuente: Lussier y Achúa (2002)

Antes de considerar las principales propuestas que en la disciplina de

dirección de empresas han versado sobre los estilos de liderazgo, es

72

importante precisar primero, la conceptualización que hay acerca de los

estilos de liderazgo , tales como las definiciones siguientes:

“Es el sello o nota peculiar que distingue unas formas de dirección de otras”

(Montaner, 1998:18)

“La forma en que el directivo se comporta en el proceso dinámico de

actuación” (Veciana, 2002: 121)

“La forma en que el directivo consigue resultados” (Rees y Porter, 2001: 99)

“Patrón típico de conducta que observa un líder con el propósito de influir

sobre sus empleados para que se alcancen las metas de la organización” (Du

Brin, 2000: 275)

“El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y

comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los

seguidores” (Lussier y Achua, 2002: 67).

Como se observa, existe abundante información respecto al tema de

liderazgo, especialmente en la clasificación de los estilos. En este sentido,

utilizaremos la clasificación realizada por Rivas Tovar (2004), donde agrupa

nuevas teorías, distinguiendo un total de siete grupos de modelos de

liderazgo, los cuales dividió en modelos clásicos y contemporáneos, usando

un criterio histórico.

2.8.2 Liderazgo como rasgo de personalidad

La teoría de Rasgos de personalidad fue el fundamento del estudio sobre

liderazgo y que aún se estudia. La investigación que dio origen a dicha

teoría se denominó Método del gran hombre y buscaba identificar qué

atributos poseen los buenos líderes. Se examinaron la personalidad, las

capacidades físicas y las características sociales así como las relacionadas

con el trabajo. El modelo de rasgos señala que la presencia y ausencia de

ciertas características individuales distinguen a los líderes de quienes no lo

son (Hellriegel, Jackson, Slocum, 2003). Esta teoría es el más antiguo y

73

cuestionado de los modelos de liderazgo, representado por Stodgdill (1948,

1974), Mann (1959), donde la idea central es que los líderes nacen. Sin

embargo, estos mismos autores concuerdan en que no hay una sola

característica que diferencie claramente a líderes efectivos de los inefectivos

en todo tipo de situaciones

2.8.3 Liderazgo como conducta

Las teorías del comportamiento de liderazgo surgieron con fuerza durante los

años de 1950. Suponían que el liderazgo se aprende por medio de un

conjunto de conductas, es decir, se basan en la eficiencia o ineficiencia con

que se conducen.

Aún cuando la teoría del comportamiento del liderazgo hizo aportaciones

fundamentales nunca logró su meta, encontrar el mejor estilo,

desafortunadamente no se encontraron comportamientos que se asociaran

de manera constante con la eficacia en el liderazgo (Lussier y Achua, 2002)

2.8.3.1 Estudios de la Universidad de Ohio

Las investigaciones iniciales de la Universidad de Ohio, intentaron

descubrir, a través de una metodología factorial, las dimensiones que

caracterizan el comportamiento de los líderes. Se identificaron cuatro

factores siendo fundamentales dos de ellos que se denominaron

Consideración e Iniciación de Estructura.

La dimensión Consideración, incluye una conducta del líder

indicativa de amistad, confianza mutua, respeto y cordialidad,

mientras que el factor Iniciación de Estructura se refiere a una

conducta del líder que organiza y define las actividades de grupo y

su relación con el mismo. Desde el punto de vista metodológico e

instrumental, dos instrumentos alcanzaron gran notoriedad en la

medición de ambas variables: el primero se denomina Cuestionario

74

de Descripción de la Conducta del Líder (LBDQ) y el segundo

instrumento es el Cuestionario de Opinión del Liderazgo (LOQ).

Las dos variables mencionadas: Consideración e Iniciación de

estructura, son independientes entre sí, es decir, que un director

puede puntuar en las dos variables o en una sola. Se puede dar la

posibilidad de que un director tenga, al mismo tiempo tendencia a la

consideración y a la iniciación de estructuras. (Halping y Winer,

1957)

2.8.3.2 Estudios de la Universidad de Michigan

El Centro de Investigación de la Universidad de Michigan llevó a cabo

una segunda fase de estudios que intenta encontrar

fundamentalmente, las diferencias de conducta que existen entre los

líderes más y menos efectivos. En este grupo, se encontraban,

investigadores de la talla de Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore.

Este grupo estableció que existen dos dimensiones en la conducta

del líder: los líderes centrados en el empleado y los líderes centrados

en la producción. (Kahn y Katz, 1960).

Un importante inconveniente metodológico de estos estudios fue la

falta de un instrumento o prueba de medición en relación a la

dimensionalidad del comportamiento del líder. En estas

investigaciones se utilizaron diversos instrumentos diseñados ad hoc

con lo que se dificultó la comparación de los resultados obtenidos. A

pesar de ello esta perspectiva parece que tuvo un mayor éxito en la

obtención de criterios objetivos de la efectividad del líder.

Una de las investigaciones más famosas fue la de Likert, quien

organiza a los estilos de liderazgo en 4 sistemas: 1) explotador y

autocrático; b) Menos explotador, pero autocrático; 3) Organización

consultiva; y, 4) Participación abierta, comunicación abierta en todos

75

los niveles de la organización . Los aspectos que pueden resaltarse

son:

1. Los líderes más efectivos tienden a mantener relaciones de

confianza y apoyo, con una mayor consideración de la autovalía

personal

2. Los líderes más efectivos emplean métodos de grupo más que

individuales, en el control y toma de decisiones.

3. Los líderes más efectivos tienden a proponer altos objetivos de

actuación (Pascual, Villa y Auzmendi, 1|993)

Sus hallazgos muestran que los líderes centrados en los empleados

obtienen mejores resultados que los orientados a la tarea

En definitiva, la mayor o al menos, la más clara aportación de la

escuela de Michigan puede ser el haber descubierto unos principios

que son aplicables sin tener en cuenta las diferentes situaciones en

las que se ejercitan.

2.8.3.3 La Malla Gerencial de Blake y Mouton (1980)

Identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados

de interés por la producción y por la gente. (Tabla N° 12) El estilo de

liderazgo óptimo del modelo se basa en las propuesta y opiniones de

la teoría Y. Blake y Bolton coinciden al decir que las personas

tienden naturalmente, hacía un lugar determinado de esta rejilla de

dirección, pero que al ser sometidos a presión, pasan a un estilo

distinto.

Este modelo es muy popular ya que es muy fácil de entender pero

excesivamente esquemático debido a que en la práctica los líderes

se mueven en realidad con el tiempo a lo largo de los estilos y este

movimiento depende de las circunstancias. Asi, Rodríguez (2001),

advierte que ante todo es un modelo normativo; ésto es, que

76

prescribe cómo se tiene que comportar los directivos, sin embargo

no pueden aplicarse a una determinada situación .

Tabla 16 Modelo de Liderazgo de Blake y Mouton

Blake y Mouton, 1980.

Fuente:

te modelo es

in embargo resulta esquemático y

ac

2.8.4 La Aproximación Humanista

Uno de los modelos más citados y reconocidos para identificar las diferencias

en las suposiciones y opiniones es la teoría X y la teoría Y, ideadas por

Douglas McGregor en 1957. Los que tienen actitudes correspondientes a la

Teoría Z sostienen que a los empleados les disgusta el trabajo y que hay que

supervisarlos en forma estrelacha para que hagan su labor. La Teoría Y

sostiene que a los empleados les gusta trabajar y que no hay que

supervisarlos muy de cerca para que lleven a cabo su labor. “es

también muy conocido y popular, s

artonado

77

2.8.5 M

A

ad

Co

mo

y

Ca

ter

2.8.5.1

menzó a promover la primera teoría del liderazgo

ituacional. Se trataba del primer planteamiento que especificaba la

tamiento) y que los estilos de liderazgo

los líderes orientados a las relaciones son más efectivos en situaciones de

odelos Contingentes de Liderazgo

finales de los años sesenta, se descubrió que no hay un estilo que se

apte a todas las circunstancias. Por tanto, la Teoría del Liderazgo por

ntingencia se convirtió en el tercer paradigma importante. Se distinguen 3

delos dentro de este grupo. El primero que fue el verdaderamente pionero

abrió el campo, es el de Fiedler (1964). El segundo es la Teoría de los

minos Meta (path goal), desarrollado por Evans (1970) y House (1971). El

cero es el liderazgo participativo de Vromm y Yetton (1973).

Modelo de Contingencia de Fiedler

Fiedler, en 1951 co

s

interacción de variables situacionales con la personalidad y el

comportamiento del líder que denominó “Teoría de Contingencia de la

Eficacia del Líder”. Consideraba que el estilo de liderazgo es un reflejo de

la personalidad (orientada a la teoría de rasgos) y del comportamiento

(orientado a la teoría del compor

son constantes. Los líderes no modifican los estilos, sino la situación.

Según Fiedler el éxito del líder depende fundamentalmente de dos

factores: El estilo de liderazgo (motivados por la relación y motivados por

la tarea) y la situación (relaciones líder miembro, grado de estructuración

de la tarea y poder posicional formal del líder (Fiedler y

Chemers,1991:76).

El gran hallazgo de Fiedler, que posteriormente ha sido ampliamente

validado, es que en términos generales los lideres motivados por la tarea

son más efectivos en situación de alto control y bajo control, mientras que

control intermedio. (Rivas, 2004)

Pese a que la obra de Fiedler fue pionera en la teoría de contingencias,

fue criticado por razones conceptuales, debido a la ausencia de aportes

78

empíricos coherentes y porque el planteamiento no logra mostrar la

el instrumento de medida conocido como el “compañero de

2.8.5.2 Teorías de los Caminos de Meta (Path Goal)

mino meta basándose en

na primera versión de M.G. Evans y la publicó en 1971. House formuló

eta,

reduciendo sus dificultades y aumentando la satisfacción del personal. Las

inos, satisfacción de

n consecuencia, el rol del líder radica en ofrecer una guía a los

variación sustancial que hay en el desempeño de los grupos (Vecchio,

1977) En este sentido, Veciana (2002) indica que la obra de Fiedler, ha

sido criticado tanto desde el punto de vista conceptual como

metodológico. Conceptualmente se cuestiona que el control situacional

sea el único factor contingente a tener en cuenta. Metodológicamente se

ha criticado

trabajo menos preferido.

Determina el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u

orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para

maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo.

Robert House concibió la teoría del liderazgo ca

u

una versión más elaborada que la teoría de Evans, la cual incluía variables

situacionales y pretendía con ella conciliar los hallazgos contradictorios,

relacionados con el comportamiento del líder orientado a la tarea o a las

relaciones.

Este modelo considera al líder como responsable de las relaciones entre

los miembros del equipo, con el propósito de conseguir una m

dimensiones de esa teoría son: clarificación de cam

necesidades y logro de objetivos. Mediante las dos variables del modelo,

iniciación de la estructura y consideración, el líder clarifica los caminos y

procura que éstos sean fácilmente transitables.

E

seguidores, y recompensas necesarias para su satisfacción y realización.

Este modelo demuestra que la consideración es mas útil en situaciones

79

estructuradas y menos útiles en las no estructuradas (Downey, et al,

1976). Por lo que respecta a la iniciación de estructura, ésta producirá más

atisfacciones cuado las tareas sean ambiguas o estresantes, y apenas

2.8.5.3 Modelo de Liderazgo Part

encias y 5 estilos

alternativos de liderazgo que se describe en la tabla N° 15. El líder debe

ev r qué estilo de

liderazgo utilizar (son 5) que varían en términos del grado de libertad y

participación en la toma de decisiones de que disponen los subordinados.

Cuando los líderes realizan un diagnóstico correcto, resulta fácil elegir el

mejor estilo de liderazgo para tales situaciones y de gran calidad

Este modelo tiene limitaciones. En primer lugar, la mayoría de los

subordinados siente un fuerte deseo por participar en las decisiones que

influyen en sus labores sin importar lo que recomienden los modelos de

estilos de liderazgo. En este sentido, Hughes, et.al (1999), propone que el

liderazgo es función de tres elementos: el líder, el seguidor y la situación y,

dependiendo de un determinado escenario, el liderazgo puede ser

examinado usando un nivel de análisis separadamente.

s

tendrá efectos cuando la tarea sea altamente estructurada y definida

icipativo de Vroom y Yetton

Victor Vroom y Philip Yetton (1973) dieron a conocer un modelo de toma

de decisiones con la intención de conocer, hasta qué punto debe hacerse

cargo el administrador y cuándo debe permitir que el grupo tome

decisiones.

Postula que la interacción de las variables situacionales y los atributos o

las características del líder determinan el comportamiento de éste, lo cual

influye en la eficacia de la empresa, es decir relaciona la conducta del líder

y la participación en la toma de decisiones.

El modelo presenta un árbol de decisiones con 7 conting

aluar las 7 variables de contingencia para determina

80

Tabla 17 Modelo de Contingencia de Vroom y Yetton

FUENTE: Vromm y Yetton (1973), tomado de Hellriegel, Jackson y Slocum)

81

2.8.6 Teo

istemas y redes.

entre los empleados

(jefes y subordinados) y por crear sistemas y redes valiosas dentro de los

2.8.7 E

ersonas que

se vuelve un estudio de la realidad

social de los observadores. Este modelo contradice en gran medida los

2.8.8

ría Diádica

Los estudiosos de las relaciones diádicas destacan el concepto de

intercambio entre líder y seguidor. La teoría diádica busca explicar por qué

los líderes varían su comportamiento con distintos seguidores. En el

planteamiento diádico se argumenta que un líder sostiene relaciones

diferentes con los distintos seguidores. La primera concepción de la teoría

diádica fue la conciencia de que hay una relación entre un líder y un seguidor,

más que entre un líder y un grupo de seguidores. En la segunda etapa de la

teoría se describen atributos específicos del intercambio entre líder y

seguidor que conducen a relaciones con un grado de calidad alto o bajo. La

tercera y cuarta etapas destacan la formación de equipos, s

Las organizaciones se esfuerzan por formar equipos

límites tradicionales de la organización (Graen, 1987, 1991)

l Liderazgo como Proceso de Atribución

El liderazgo es un fenómeno perceptivo en la mente del observador. Según

sus autores Campell y Campell (1977), el liderazgo es un proceso atributivo

en el que los observadores atribuyen los resultados más a las p

al contexto. Bajo este modelo el liderazgo

hallazgos en el tema y es altamente controversial. (Rivas, 2004)

Liderazgo Compartido

Kouzes y Posner (1997), realizaron investigaciones desde 1983 basadas en

encuestas a más de 10,000 líderes y 50,000 colaboradores lo que les

permitió identificar las cinco prácticas fundamentales de los líderes con éxito a

todos los niveles, lo que constituyó una evidencia muy contundente para el

llamado enfoque de liderazgo compartido propuesto por estos dos autores

(Kouzes y Posner). Tales prácticas fundamentales fueron las siguientes:

Desafiar el proceso; inspirar una visión compartida; habilitar a otros para

actuar; servir de modelo; y brindar aliento. Dichas prácticas implican un total

82

de 10 compromisos de liderazgo que se expresan en conductas específicas

relacionadas con cada práctica que son las siguientes: Para la práctica,

desafiar el proceso, sus compromisos son: 1) salir a la búsqueda de

oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar;

2) experimentar, correr riesgos y aprender de errores que se producen. En la

práctica, inspirar una visión compartida, los compromisos son: 3) Imaginar un

futuro edificante y ennoblecedor; 4) reunir a otros en torno a una visión

común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños. Respecto de

la práctica, habilitar a otros para actuar, los compromisos fueron: 5) fomentar

la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación

de confianza; y 6) fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la

posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de

tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo. Por su parte, en la práctica, servir

e modelo, los compromisos son: 7) dar el ejemplo comportándose en formas

ara la última práctica, brindar aliento, los compromisos son: 9) reconocer las

edida en que cada uno de los individuos, posee la

apacidad de conducir, por ello las personas pueden ser capaces de

esarrollar formas para aprender a convertirse en líderes e impulsar su propio

d

coherentes con los valores compartidos; y 8) obtener pequeños triunfos que

promuevan el progreso firme y generen compromiso.

P

contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto y 10) celebrar los

logros del equipo en forma regular

El desarrollo de cada una de las prácticas y los compromisos implica, para los

autores, primero que cada individuo debe aprender a conducirse así mismo.

En este sentido consideran al liderazgo como un conjunto de prácticas que se

pueden aprender, en la m

c

d

crecimiento y desarrollo.

83

Este tipo de liderazgo compartido, parte de la idea de que el liderazgo es un

asunto de todos, y su desafío también es el de los demás. El desarrollo de

este tipo de liderazgo está dirigido a contribuir, según los autores, a la

revitalización de las organizaciones, a la creación de nuevas empresas y a la

renovación de las comunidades saludables. Las contribuciones más

significativas de los líderes están destinadas al desarrollo a largo plazo de

personas e instituciones que se adaptan, prosperan y crecen. De igual forma

proponen (Kouzes y Posner), que el liderazgo no sólo es importante para la

propia carrera del individuo y en los límites de su propia organización, sino

2.8.9

es resultado sobre todo de los atributos del líder y no solamente de la

energía y orientación a la acción.

que también es importante para todas sus relaciones con otras personas, en

suma, el desafío de liderazgo es algo personal y cotidiano. Los únicos límites

que tiene son los que los mismos individuos le ponen

El Liderazgo Carismático, Transaccional, Transformacional

Entre las primeras teorías sobre el liderazgo carismático, probablemente la

aportación más importante la haya hecho el sociólogo alemán Max Weber.

En 1947, Weber empleó el término carisma para explicar una forma de

influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y

racionales, sino en la percepción de los seguidores de que el líder está

dotado de un don divino o de cualidades sobrenaturales. Los partidarios del

planteamiento de que el liderazgo carismático podría no tener lugar a menos

que la sociedad viviera una crisis sostienen que antes que un individuo con

cualidades extraordinarias pudiera percibirse como líder carismático, la

situación social debería ser tal que los seguidores reconocieran la necesidad

de las cualidades del líder. Los que proponen esta visión, sostienen que ni

Martín Luther King, hijo ni Gandhi habrían sido líderes carismáticos para

dirigir a sus seguidores si no se hubiesen producido las crisis sociales en sus

respectivas naciones. Otros han argumentado que el liderazgo carismático

situación. Entre éstos se encuentran una visión clara del futuro, habilidades

excepcionales de comunicación, honradez, confianza en sí mismo e

inteligencia acentuadas, así como una gran

84

los valores y al sentido de propósito alto. Los líderes

ansformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una

ramas que los seguidores pueden

chazar o aceptar y 3) el proceso de moralidad de la opción social ética y la

comunes, para así llevarlas

El liderazgo transaccional y transformacional ha sido estudiado por un gran

número de autores y ha tomado mucho auge recientemente. Se puede

consultar a Bass, B.M y Avolio B.J. (1989).

El liderazgo transaccional fue propuesto por Burns (1978), y consiste en dos

formas básicas: 1) Liderazgo transaccional que ocurre cuando un líder y sus

seguidores otorgan algo a cambio de cumplir necesidades. Estas

recompensas que otorga el líder pueden ser económicas, políticas o

psicológicas. 2) Liderazgo transformacional que cambia el status quo,

apelando a

tr

visión clara de lo que una nueva sociedad u organización puede ser. Esta

nueva visión está íntimamente ligada a los valores del líder y de sus

seguidores.

Según Bass, B (1998), las características de un auténtico líder

transformacional son 4: una influencia idealizada, una motivación que inspira,

la estimulación intelectual y consideración individual hacia los subordinados.

Todos estos elementos deben estar basados en tres pilares éticos: 1) el

carácter moral del líder; 2) los valores éticos contenidos en la visión del líder,

su forma de llevarla a cabo y los prog

re

acción en que los líderes y los seguidores se comprometen respecto a lo que

la colectividad busca. Los seguidores se identifican con las aspiraciones

carismáticas del líder y desean imitarlo.

Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es

visionaria para el seguidor, da confianza y crea altos estándares para la

emulación. La motivación que inspira provee a los seguidores con retos y

significados para adherirse y compartir las metas

85

a cabo. La estimulación intelectual ayuda a los seguidores a preguntar

n activa por excepción, monitorean al

eguidor y corrigen sus errores. Cuando los líderes actúan de manera pasiva

guidores sean de llamar la atención antes de tomar acciones

orrectivas, negativas o reprimendas.

ro y en general en momentos de

efinición son más transformacionales. Ambos liderazgos, tanto el

s mejores. El liderazgo

ad del liderazgo transaccional: no lo

reemplaza.

supuestos que generan soluciones más creadoras de problemas. Su

consideración individualizada trata a cada seguidor como un individuo y

provee de guía y oportunidades de crecimiento.

El liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente, en donde los

seguidores están motivados por las promesas del líder, sus alabanzas y

recompensas, o bien son corregidas por retroalimentación negativa,

reprobaciones, amenazas o acciones disciplinarias. Los líderes de este estilo

reaccionan en las diferencias entre lo que el líder y el seguidor han

“negociado” o “transaccionado”. En el comportamiento a través de la

recompensa contingente los líderes pueden hacer asignaciones o consultar

con sus seguidores lo que puede hacerse a cambio de recompensas

implícitas o explícitas, y donde los recursos deben ser designados. Cuando

los líderes actúan en una administració

s

en la administración por excepción, esperan pasivamente a que los errores

de sus se

c

Existe otro estilo que es el Laissez-faire, en donde el líder evita emprender

acciones.

Según Waldman D., Bass B. & Yammarino F. (1990), la mayoría de los

líderes tienen perfiles transformacionales y transaccionales. Sin embargo,

tienen más rasgos de un tipo que de ot

d

transformacional como el transaccional, son lo

transformacional aumenta la efectivid

86

• Id

• S ales

• Conferencia de poder (empowernment) House (1977), notó que un efecto

que se encuentra en la Universidad Estatal de Nueva

ork en el campus de Bringhamton. Este autor ha escrito diversos libros,

na buena conclusión a esta visión panorámica es referirse al

abajo de Lawrence (1967), que es particularmente interesante, porque

entificación del seguidor con la misión del líder

urgimiento de niveles emocion

• Deseo de subordinación al líder. House (1977) identificó tres efectos del

liderazgo carismático: aceptación no cuestionada del líder por sus

seguidores, deseo de obediencia del líder y confianza en que sus

creencias son las correctas.

final del liderazgo carismático es que los seguidores esperan cosas

mejores para sí mismos. Los líderes carismáticos fijan metas altas

mientras aumentan la confianza de los seguidores, expresando confianza

en su habilidad y proveyéndolos de confianza y ánimo.

En un estudio publicado por Dong Jung y Avolio B. (1999), donde se

contrastaron ambos estilos de liderazgo con las culturas caucásica y oriental,

encontraron que los líderes transformacionales alientan a sus seguidores a ir

mas allá de las necesidades inmediatas de la empresa.

El estudio del liderazgo transformacional y transaccional se está utilizando

actualmente por investigadores de diversas partes del mundo. Este

movimiento lo encabeza el Dr. Bass, quien está a cargo del Centro de

Estudios de Liderazgo

Y

entre los que se encuentra “El Liderazgo Transformacional”: el impacto en

organizaciones industriales, militares y educativas, en donde resume su

experiencia sobre el estudio del liderazgo realizado a través de décadas de

estudio. (Bass, 1998)

Finalmente, u

tr

relaciona el estilo del líder con el desarrollo de la organización y plantea

implícitamente algo que no es enfatizado de un modo tan claro en las teorías

87

precedentes, y es la idea de que los líderes evolucionan y cambian su estilo

con los años.

El análisis de la evolución de los enfoques de liderazgo permiten establecer

perspectivas diferentes acerca de el liderazgo que implican no sólo ventajas

sino también limitaciones de naturaleza conceptual o empírica como se

describe en la tabla N° 18

Después del análisis comparativo de estos enfoques, se optó como enfoque

básico para la realización de la presente investigación, el propuesto por

Bernard Bass y sus estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y no

liderazgo, que constituye uno de los modelos más actuales y reconocidos

por su consistencia empírica, orientado especialmente hacía estudios

relacionados con los directivos de organizaciones de servicios educativos. El

enfoque de Bass es también, uno de los enfoques más relevantes de las

orientaciones de liderazgo relacional es decir, en el sentido de que el

liderazgo es una relación de influencia entre líderes y colaboradores, los

cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos, en un proceso

de cooperación y participación de todos los que integran una .organización

88

Tabla 18 ues de

uente: Elaboración propia, con base en Lussier yAchúa (2002), Rodríguez (2001), ivas (2004)

ntes

Evolución de los enfoq liderazgo

Teoría

Representa Característica Liderazgo como rasgo de personalidad

Stodgdill (1948, 1974), Mann (1959)

Perspectiva individual. Centrada en el rasgo

Liderazgo como conducta

Mouton (1980)

Halping y Winer, (1957) Kahn, Katz y Licker (1960). Blake y

Perspectiva individual Centrado en el comportamiento del líder .

Aproximación Humanista tico

Douglas McGregor (1957)

Perspectiva individual. Esquemá

Modelos Contingentes

3)

Estático, adaptativo al Fiedler (1964) Evans (1970); House (1971) Vromm y Yetton (197

entorno

Teoría Diádica 1991)

985)

Relación entre líder y Graen (1987, Dansereau, Graen yHaga (1

subordinado Liderazgo como proceso de Campell y Campell eptual y

atribución (1977) Proceso percatributivo de observadores

El Liderazgo Carismático, Max Weber (1947) l der en un ejercicio de

Postura narcisista delíautoengrandecimiento

Liderazgo transformador Burns (1978)

Liderazgo compartido Kouzes y Posner (1997)

a individuo,

El potencial de liderazgo está en cades asunto de todos y compartido

Liderazgo transformacional, transaccional y no liderazgo

Bass ( 1985) Pascual, Villa y Auzmendi ias entre

colaboradores

Bernard

(1993) el líder y sus

Proceso de relaciones y mutuas influenc

FR

89

CAPÍTULO 3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

3.1 Antecedentes

En un principio estaba la historia de líderes carismático, básicamente de Max Weber

(1947), héroes que transformaron y cambiaron el mundo, hasta que fueron

desbancados por la autoridad burocrática o tradicional. MacGregor Burns (1978)

estudió a Weber y concluyó que los líderes transaccionales fueron como los

burócratas, y los líderes heroicos carismáticos eran los líderes transformacionales.

Así mismo, revisó las Teorías de la Conducta, de los Rasgos, y había oído de la

Teoría de la Situación, decidiéndose por el Liderazgo Transformacional

Para Burns, los líderes transformacionales se enfocaron en fines, mientras los

líderes transaccionales en los medios. Estudió el contexto histórico, social,

económico y político de la historia de grandes líderes para desarrollar subcategorías

de ambos líderes: transaccionales y transformacionales. Sin embargo, desestimó las

teorías de poder de Maquiavelo y de Nietzsche como ser amoral y se inclinó por

considerar a los líderes morales, éstos sin el poder (Boje, 2000)

En un principio, Bass también se inclinaba por la teoría del comportamiento y

rápidamente decidió que la historia de Burns estaba muy desordenada, muy difícil

de interpretar e instruyó a sus magos para que prepararan tecnología e instrumentos

para convertir una historia en factores analíticos para encuestas. Bass, acusó a

Burns de tres atrocidades: 1) No poner atención al portafolio de las necesidades y

requerimientos de los seguidores, 2) restringió el liderazgo transformacional para los

fines morales y 3) estableció un sencillo funcionamiento continuo del liderazgo

transaccional al transformacional (Bass, 1985)

90

3.1.1 Modelo transaccional y transformacional de Max Weber (1947)

Tabla 19 Modelo de liderazgo-autoridad transaccional y transformacional

TRES CUADROS PARA EL EMPRESARIO CAPITALISTA

2.BUROCRÁTICO(Transaccional) La burocracia es el ejercicio del control con base en el conocimiento.

CARISMÁTICO/HÉROE (Transformacional) Una personalidad individual diferente de personas ordinarias y dotadas con poderes sobrenaturales y cualidades heroicas de un lider carismático

3. TRADITIONAL (Feudal/ Príncipe) Es un ejercicio arbitrario de poder de Sultán, obligado a la lealtad, favoritismo y política

Fuente: Weber, Max (1947). Max Weber: The Theory of Social an Economic Organization. Translated by A.M. Henderson & Talcott Parsons, NY: The Free Press

Weber se preguntó, cómo un líder puede dar legítimamente una orden y

lograr que las acciones se lleven a cabo?. El mismo responde, clasificando

los reclamos de la legitimidad en el ejercicio de la autoridad. Exceptuando la

esclavitud, las personas entran en una de las tres clases de relaciones de

líder seguidor, esto es un modelo de tipo ideal, es posible también que haya

transiciones graduales entre estos tipos de sistemas de liderazgo autoridad:

1. Burocrático/racional: la autoridad proviene de la creencia en la legalidad

de las normas que se han creado y en el derecho de los individuos a los

que se les ha dado la responsabilidad dentro de un sistema de normas.

Es lo que se ha venido denominando una autoridad legal

91

- El líder está sujeto a la disciplina y controles estrictos y

sistemáticos en la conducción de la oficina

- Los reclamos a la obediencia se basan en valores racionales y

reglas establecidas por acuerdo o imposición

- Hay una jerarquía claramente definida de oficinas. Ellos tienen la

autoridad necesaria para llevar a cabo sus funciones

especializadas.

- Las personas son remuneradas por salarios fijos

- Hay un sistema de promoción basada sobre la antigüedad o el

logro (dependiendo del juicio del superior)

- Ejemplos: La iglesia, los hospitales, las órdenes religiosas, el

negocio rentable, la empresa capitalista a gran escala, ejércitos

modernos, el sindicato y las organizaciones caritativas

- Ventajas: capaz de alcanzar el grado más alto de la eficiencia,

eficiencia técnica

- Desventajas: Los intereses poderosos capturan las oficinas y los

convierte en reinos feudales. El deber sobre consideraciones

personales

2. El Motivo tradicional: descansa en la inviolabilidad de la tradición

transmitida a lo largo del tiempo y la legitimidad de la posición de esa

autoridad que ejerce bajo ellos:

- La legitimidad y poder de controlar es transmitido del pasado, este

poder se puede ejercer de manera arbitraria

- Las obligaciones no están por la institución sino por la lealtad

personal al jefe.

- La promoción está por la gracia arbitraria del jefe

- Las órdenes son legitimizadas por tradiciones

- Ejemplo: gobernando las familias, los reinos feudales en la China,

Egipto y África, los romanos y en otras noblezas, los clanes.

- Desventajas: El desarrollo del capitalismo se obstruye, la esfera de

competencia está claramente definidas sobre reglas impersonales,

92

orden racional de relaciones de superioridad e inferioridad,

instrucción técnica como requisito regular, salarios fijos.

3. Carismático/héroe: La autoridad a través del carisma reposa en la

devoción que se tiene ante la ejemplaridad de carácter del líder. Las

personas respetan la autoridad por la creencia que poseen en las

cualidades especiales, inherentes del líder

- El líder carismático calificado es obedecido en virtud de la

confianza personal en él y en su revelación, su heroísmo o las

cualidades ejemplares

- El carisma es considerado como origen divino, la persona es

tratada como un líder

- Un tipo de carisma es una monarquía hereditaria, otro es la

autoridad patriarcal, otro es religioso carismático, o un héroe militar

- Los líderes carismáticos escogen a miembros para el privilegio

social y las cualidades carismáticas del discípulo y no en su

instrucción técnica

- No hay órganos administrativos establecidos

- No hay sistema de reglas formales, la única base de la autoridad es

el carisma personal

- La autoridad carismática repudia el pasado

- La autoridad carismática es opuesta radicalmente con la autoridad

racional y especialmente burocrática

Weber tiene cuidado para indicar que ninguno de los tres tipos ideales,

ocurre en forma pura y que las transiciones y las combinaciones se pueden

observar. Más que un tipo ideal de modelo burocrático, tradicional y

carismático, la intención es mostrar cómo una forma de liderazgo y

organización se inserta en otro.

93

3.1.2 El modelo de George Mac Gregor Burns (1978)

Burns, basa su teoría del liderazgo transaccional y transformacional en las

etapas del desarrollo moral de Kohlberg y la teoría de liderazgo y autoridad

de Weber

1. Valor moral del líder: surge de y siempre regresa a los requerimientos y

las necesidades fundamentales, a las aspiraciones y a los valores de los

seguidores. Para Burns, su proyecto deberá tratar con el liderazgo

como algo diferente al mero poder . Es dirigir para tener una relación no

sólo de poder, sino de necesidades mutuas, de las aspiraciones y de los

valores más altos. Los líderes toman responsabilidades para sus

compromisos si ellos prometen ciertos cambios económico, social y

político, ellos asumen el liderazgo en producir ese cambio.

2. Burns también establece una dualidad entre líderes amorales y morales.

Sólo los líderes morales con propósitos más altos pueden ser líderes

transaccionales o transformacionales. La jerarquía es: líderes amorales

son coercitivos con un fuete poder para actuar. Líderes transaccionales

tienen los medios morales para dirigir, y líderes transformacionales

añaden a la transacción lo que carece, esto es, los fines morales del

liderazgo

Ambos, transaccional y transformacional pero en diferentes formas

incluyen valores morales.

Los valores morales de los líderes transaccionales son: honestidad,

responsabilidad, justicia y compromisos de honor

Los valores morales de los líderes transformacionales son: libertad,

justicia, igualdad y el bien común

3. El líder amoral: para Burns no es ni transaccional ni transformacional.

El rechaza el poder coercitivo, entonces dictadores y fascistas son

rechazados como líderes. Para ser líder moral deberá ser sensible a las

necesidades, propósitos y motivos de seguidores potenciales, Utiliza la

94

teoría moral/amoral de liderazgo y poder para rechazar a las personas

siguientes como no líderes: Mussolini, Hitler, Stalin, Nehrú

3.1.3 Modelo de Bernad Bass (1985)

Como mencionamos anteriormente, Bass, afirma que Burns no atendió las

necesidades de los seguidores, que el liderazgo transformacional está

restringido a fines morales y que establece un simple continuo para pasar del

transaccional al transformacional.

Bass, afirma que el liderazgo transformacional es universalmente aplicable. El

piensa que los líderes transformacionales a pesar de la cultura inspiran a los

seguidores a sobrepasar sus propios intereses para el bien del grupo u

organización. Piensa que la mayoría de los líderes hacen (la transformación y la

transacción) en cantidades diferentes

Bass, desarrolló un Cuestionario Multifactorial de liderazgo que contiene: Guía

transformacional de liderazgo, guía transaccional de liderazgo, guía no

transaccional (laissez faire)

Posteriormente, Bennis & Nanus en 1985, hicieron un estudio con 90 líderes. Su

lista de rasgos de líder descubiertos incluye: pensamiento lógico, la persistencia,

la autoridad y el autocontrol. Pero sobre todo redescubrieron la diferencia de

transformacional (líderes) de los transaccionales (directores). La transformación

deberá hacer de los seguidores en líderes agentes de cambio

95

3.2 Conceptos

3.2.1 Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional esencialmente implica un intercambio entre el líder y

subordinado tales que cada uno recibe algo del otro. El líder transaccional

satisface las necesidades de los seguidores concertando una relación de

dependencia mutua en la cual las contribuciones de ambas partes se reconocen

y premian (Burns, 1978). Aronson (2001) indica que las estrategias

transaccionales presentan una relación del quid pro quo entre el líder y el

subordinado.

Avolio (1997) define la dirección transaccional como: la articulación de

estándares, de expectativas, de metas y en muchos casos de las recompensas

que un individuo recibe para alcanzar metas. El liderazgo transaccional puede

observarse cuando los estándares se fijan “de qué no se debe hacer” y de las

consecuencias contingentes cuando se realizan errores.

Conger y Kanungo (1998) agregan que el liderazgo transaccional no es sólo

liderazgo en todo, implica también un énfasis en mantener el status quo de la

organización y asegurar la estabilidad de las prácticas de administración y

recursos vía estrategias y control.

De acuerdo a los conceptos anteriores, el líder transaccional establece

convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con

determinados objetivos o realizar ciertas tareas. El líder ofrece beneficios que

satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores.

Otro punto de vista, establece que el liderazgo transaccional busca mantener la

estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización, mediante

intercambios económicos y sociales regulares con los que se consiguen

objetivos específicos tanto para los líderes como para los seguidores (Bass,

1995). El líder transaccional ayuda a sus seguidores a alcanzar sus metas, por

96

eso siguen al líder transaccional, pues se dan cuenta de que les conviene

seguirlo (Shriberg/Shriberg/Lloyd, 2004)

El líder transaccional se preocupa exclusivamente de los resultados de la

relación y enfoca su labor directiva a negociar los intercambios extrínsecos y a

controlar las acciones de sus colaboradores, influyendo únicamente en su

motivación extrínseca. Los buenos líderes transaccionales suelen ser buenos

negociadores, autoritarios y hasta agresivos, de modo que obtienen el máximo

fruto de la relación de influencia económica que han creado. Este fruto, sin

embargo, es subóptimo desde el punto de vista de otras asociaciones de mayor

valor añadido, puesto que abarca únicamente aquellos comportamientos

exigidos formalmente (Cardona, 2001)

A diferencia de los líderes carismáticos, los transaccionales crean visiones que

no reflejan el espíritu emocional de sus seguidores. Sus visiones se centran en

intercambios de recompensas y castigos para lograr resultados. Los líderes

ayudan a los seguidores a identificar lo que debe hacerse para lograr los

resultados deseados. Al ayudar a los seguidores a identificar lo que tiene que

hacerse, los líderes toman en cuenta las necesidades de los seguidores

(Hellriegel,Slocum, Woodman, 1998)

3.2.2 Liderazgo Transformacional

James McGregor Burns introdujo el término liderazgo transformacional en 1978 y

lo describe como una interacción entre líderes y seguidores que eleva a los

individuos a niveles más altos de motivación y moralidad (Burns, 1978). El

liderazgo transformacional va más allá de la noción del intercambio. Burns

(1978) mencionó que el liderazgo transformacional incluye dos elementos

esenciales: es relacional y trata de provocar un cambio real. Según él, el

liderazgo transformacional se da cuando una o más personas se vinculan con

otras de tal forma que líderes y seguidores se impulsan entre sí a niveles

superiores de motivación y moralidad. Liderazgo transformacional se considera

97

cuando los líderes estimulan el interés entre colegas y seguidores para ver su

trabajo con nuevas perspectivas, generan la conciencia de la misión o de la

visión del equipo y de la organización, desarrolla a los colegas y a los seguidores

a niveles más altos de capacidad y del potencial y motiva a los colegas y a

seguidores para mirar más allá de sus propios intereses, es decir, hacía el

beneficio del grupo ( Bass y Avolio, 1994)

El líder transformador se caracteriza por tener una visión radicalmente nueva,

que es atrayente y motiva a la gente. Es un líder inconformista, visionario y

carismático, que transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como

las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un líder que arrastra,

que convence que tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión y que

tiene un algo grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios

que se propone. (Bass y Avolio, 1994)

El líder transformador no es el opuesto al líder transaccional: es un líder

transaccional enriquecido. El liderazgo transformador es una expansión del

liderazgo transaccional. Las características más importantes del líder

transformador son además de la capacidad de negociar y controlar los

resultados, la capacidad de crear una visión atractiva y la capacidad de

comunicar esa visión. El líder transformador, es por tanto, un líder visionario y

carismático, capaz de persuadir a sus colaboradores para que quieran lo que

quiere el líder (Cardona, 2001)

Muchas de las primeras investigaciones sobre las características de los líderes

carismáticos no diferencian entre liderazgo carismático y transformacional,

ambos términos se han utilizado de manera indistinta. Sin embargo, siempre se

han hecho esfuerzos por distinguirlos. En una importante investigación sobre

este particular se ha asegurado con acierto que el carisma es una condición del

liderazgo transformacional, pero que no basta para dar cuenta del proceso de

98

transformación. En otras palabras, todo líder transformacional es carismático,

pero no todos los líderes carismáticos son transformacionales

A diferencia de los líderes carismáticos o transaccionales, la influencia de los

transformacionales se deriva de la aceptación personal de sus seguidores de

ciertos valores. Los valores proporcionan pautas para la toma de decisiones y la

conducta, por lo que los seguidores que comparten los valores del líder no

dependen de sus órdenes (Hellriegel, Slocum,Woodman, 1998)

Siguiendo con la definición de liderazgo como una relación de influencia,

podemos decir que el liderazgo transaccional y el transformador se distinguen

especialmente en el modo en cómo el líder influye en el colaborador. El líder

transaccional influye a través de premios y castigos, que fuerzan al colaborador

a obedecer lo que diga el jefe, aun cuando no esté de acuerdo con lo que se

manda. El líder transformador, en cambio, logra convencer a los colaboradores

para que le sigan gracias a un poder de influencia de tipo carismático. El líder

transaccional empuja, mientras que el líder transformador arrastra. El liderazgo

transformador es presentado en esta teoría como el liderazgo de mayor calidad y

también como el más efectivo a la hora de impulsar un cambio en la empresa.

Sin embargo, varios autores han hecho notar un posible lado oscuro de este tipo

de liderazgo (Cardona, 2001)

El liderazgo transformacional se entiende mejor cuando se compara con el

liderazgo transaccional. Ambas modalidades son únicas, pero no son procesos

mutuamente excluyentes. Un mismo líder puede recurrir a ambas en distintos

momentos y en diferentes situaciones (Lussier y Achua, 2002)

El liderazgo transformacional no es el mismo que el transaccional. Es evidente

que los dos tipos de liderazgo son necesarios. Pero el de transformación debe

estar al mando porque otorga el marco de referencia, los carriles estratégicos

dentro de los cuales se producen las transacciones. Si carecen de una clara

99

visión del tipo de transformación que se requiere, los ejecutivos y sus gerentes

tenderán a operar según agendas y organigramas sociales y políticos (Covey,

2003).

La investigación de Bass (1985) demuestra que los líderes transformacionales

en contraste con los transaccionales, logran niveles más elevados de esfuerzo

extra, eficacia y satisfacción en sus subordinados. Estos resultados se han

comprobado tanto en directivos militares como industriales y educativos

3.3 Dimensiones

3.3.1 Dimensiones del liderazgo transaccional

Las características que perfilan el diseño de un líder transaccional son:

(Barbuto, Brown, 2000) (Bass y Avolio, 1994)

a) Dirección por excepción

- Señala acciones correctivas

- Fija normas (estándares) pero espera que los problemas surjan

antes de hacer algo

- Impone reglas, tienen aversión a desafiar su status quo

- Sólo escucha, cuando algo está mal

b) Recompensa contingente

- Transacciones constructivas

- Deja claro las expectativas de resultados y las recompensas

- Intercambio de reconocimiento y premios por cumplimiento

- Agresivo monitoreo del progreso de los empleados y

retroalimentación

- Dice: “si tu haces como lo acordado, yo te recompensaré

c) Laissez faire

- Ausencia de liderazgo

- Evita tomar una posición sobre un tema

- No enfatiza resultados

- Se abstiene de intervenir cuando surge alguna cuestión

100

- No tiene conciencia del rendimiento del empleado

- Al líder le tiene sin cuidado si se hace o no se hacen las cosas

3.3.2 Dimensiones del liderazgo transformacional

a) Influencia idealizada

- Demostrar una visión inclusiva

- Exhibir gran compromiso y persistencia en perseguir propósitos

- Desarrollar confianza y confidencia alrededor de los empleados

- Simbolizar las metas y misión de la organización (Barbuto, Brown,

2000)

- Los líderes son admirados, respetados y son confiables. Los

seguidores se identifican con los líderes y quieren imitarlos. Entre

las cosas que los líderes hacen para ganar credibilidad es

considerar las necesidades de otros sobre sus necesidades

personales. El líder se convierte en un modelo idealizado con un

alto grado de poder simbólico Los líderes comparten riesgos con

sus seguidores (Bass y Avolio, 1994)

b) Inspiración motivacional

- Inspirar a otros para actuar

- Clarificar dónde estará la organización en el futuro

- Crear un fuerte sentido de propósito alrededor de los empleados

- Alinear las necesidades individuales y organizacionales

- Ayudar a que los seguidores logren más de lo que ellos piensan

que fuera posible

- Venden el mensaje: si nosotros nos enfocamos que esta

organización significa....nosotros podemos lograr cualquiera de

nuestros deseos (Barbuto, Brown, 2000)

- Los líderes transformacionales se comportan en la forma que

motivan e inspiran y proveen significado y desafío para sus

seguidores. Se alienta el espíritu de equipo, el entusiasmo y

optimismo. El líder consigue que sus seguidores se involucren en

101

la previsión del futuro. El líder crea claramente compromiso de

metas y compartir la misión (Bass y Avolio, 1994)

c) Estimulación intelectual

- Alentar la imaginación de los empleados

- Desafiar en la forma de hacer las cosas

- Buscar formas de hacer las cosas

- Estar dispuesto a tomar riesgo para beneficios potenciales

- Vender el mensaje: si nosotros cambiamos nuestras suposiciones,

entonces... (Barbuto, Brown, 2000)

El líder transformador promueve nuevos enfoques y nuevas

soluciones a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su

gente estimulándoles a hacerse preguntas, cuestionando los modos

habituales de hacer las cosas, permitiendo que tengan errores, etc.

d) Consideración individual

- Empatía con necesidades individuales

- Conexión interpersonal con empleados

- Alentar continuamente el desarrollo y crecimiento de empleados

- Genuino cuidado y proyección de la compasión en acción

El líder transformador tiene en cuenta las necesidades de cada

persona para guiar a cada una según su potencial. El líder actúa

como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y

creando un clima de apoyo. Es un líder que escucha y sabe delegar,

dando luego feedback constructivo al subordinado (Bass y Avolio,

1994)

A estos cuatro componentes del liderazgo transformacional Bass

añade un quinto factor cuando se refiere al ámbito educativo que

podría describirse del siguiente modo

e) Tolerancia Psicológica: supone usar el sentido del humor para

indicar equivocaciones, para resolver los conflictos que los

102

profesores tienen con otras personas, para manejar momentos

duros, clarificar un punto de vista, etc. Parece que manifestar

tolerancia psicológica con los profesores es una estrategia eficaz

del liderazgo transformacional. Utilizar el sentido del humor en

situaciones tan dispares como las mencionadas y, sobre todo, en

contextos tan distintos (situaciones normales, de conflicto, etc.)

no es una tarea sencilla. Aquel líder que es capaz de desarrollar

con éxito esta estrategia, sin duda está evidenciando un liderazgo

transformacional (Pascual, Villa, Auzmendi, 1993)

Otros autores, como Manuel Alvarez (1998), recogen otros factores

de las diversas investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:

f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado

en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus

seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace

partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que

deben dar estilo a la organización.

g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante

que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados

en la organización.

h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus

colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y

forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su

trabajo.

i) El líder transformacional considera que desempeña un rol

simbólico de autoridad que le permite ser el "representante

institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de

trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que

103

deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la

organización.

Las investigación reciente sobre el liderazgo maneja conceptos similares a los

tratados por Bass, si bien la denominación que se les da puede variar. Un detenido

análisis refleja la similitud existente entre los diversos términos utilizados por los

distintos autores. De este modo se pueden identificar las dimensiones de carisma e

inspiración, denominadas así por Bass, con los conceptos de misión y visión

destacados en otras investigaciones.

Astin (1985) en su obra “Cómo conseguir la Excelencia en la Educación” indica

algunas características que ayudan a obtener dicha excelencia y, entre ellas, señala,

especialmente al estilo de liderazgo. El autor hace suyas las ideas de Peters y

Waterman (1982) sobre la labor fundamental de un líder pero aplicadas al contexto

educativo y afirma: “la labor esencial es articular y dar una visión clara de la misión

del centro” (p. 200)

Por otra parte, Blumberg y Greenfield (1980) describen muy bien la idea que Bass

tiene del carisma al afirmar que se necesita una persona especial, el director, que

ayude a que el centro tenga en primer lugar, una imagen de lo que puede ser y, en

segundo lugar, que proporcione el empuje, el apoyo y las habilidades para que esa

imagen se haga realidad. A través del concepto de imagen, los autores nos quieren

transmitir la importancia capital que para un centro tiene un liderazgo capaz de

entusiasmar, motivar y lograr el compromiso de la Comunidad Educativa. Esto se

consigue mediante una imagen o visión de lo que se desea que sea un centro en el

futuro y naturalmente utilizando todos los recursos, de cualquier tipo para que se

realiza.

104

Otros autores como Brundage (1980) inciden en la importancia del liderazgo

transformacional. Para ello usan otros términos diferentes como son el saber

“enfocar” y “entonar” el centro que no es otra cosa que ofrecer a la Comunidad

Educativa una meta que contenga unos valores y objetivos atractivos para el centro

(Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

3.4 Perfil del líder transformacional

a) El líder transformacional tiene un conocimiento muy claro de sí mismo, que le

ayude a comprender sus propias motivaciones, además de entender cómo su

manera de actuar impacta en la conducta de los demás; de esta manera podrá

provocar el cambio planeado o en su organización

b) El líder transformacional vive una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto conlleva

a que siempre procure una armonía entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de

modificar su conducta, cuando sea necesario para su organización. También

debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse y, si es necesario, romper sus

propios paradigmas que no le permiten transformar a su empresa

c) El líder transformacional tiene como norma de conducta aprender por cuenta

propia, al igual que administrarse a sí mismo. La actualización de sus

conocimientos se lleva a cabo siendo proactivo, buscando siempre la aplicación

racional y práctica en todo lo que aprende para que su organización se vaya

transformando y alcanzando mejores niveles de competitividad. Esta actitud lo

lleva a auto comprometerse con disciplina

d) El líder transformacional reconoce los esfuerzos en torno a la mejora continua;

está atento y le da relevancia a la medición y al uso de estándares para poder

verificar el compromiso con el mejoramiento constante

e) El líder transformacional tiene una gran capacidad para reforzar conductas

aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar conductas de

sus colaboradores que se relacionan con los aprendizajes deseados o esperados

a fin de que se repitan y combinen para el logro de metas o resultados; y aúna lo

anterior a la motivación, desarrollo y retención del recurso humano

105

f) El líder transformacional desarrolla una gran habilidad de experimentación. Esto

implica incursionar en nuevas formas de trabajar; confía en la gente para que

experimenten y exploren nuevas alternativas para su institución

g) El líder transformacional vive una cultura de innovación y flexibilidad. Esto implica

un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con

esquemas comúnmente aceptados, también acepta libremente ideas creativas

para solucionar problemas aunque ello conlleve cambiar modelos mentales

h) El líder transformacional es visionario. Por vivir en un mundo de constantes

cambios, el éxito profesional y el de las organizaciones depende, ahora más que

nunca de la habilidad de anticipar estos cambios. Las personalidades con visión

saben percibir los rasgos fundamentales del proceso de evolución que vive la

sociedad e identifican las acciones que es oportuno emprender

i) El líder transformacional tiene prudencia y audacia en la toma de decisiones. Se

es prudente, cuando la toma de decisión es precedida por las consultas

necesarias; cuando es fruto de un juicio que ha tomado en cuenta las

circunstancias más importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a

cabo.. Ser prudente no significa asumir una actitud pasiva frente a los

acontecimientos; por el contrario, la prudencia nos impulsa a introducir los

cambios que ayuden a generar el futuro

j) El líder transformacional tiene sensibilidad para tratar a los demás reconociendo

en ellos su dignidad personal. Este cambio de mentalidad ha puesto de relieve la

importancia que tiene desarrollar auténticas relaciones interpersonales. Estas

relaciones tienen como base el reconocimiento de la dignidad personal que

compete a todo ser humano, sin importar su posición en el trabajo en la sociedad.

(Ramírez y Cabello, 1997).

El liderazgo transformacional también se le ubica en el contexto del enfoque

relacionado con el liderazgo relacional. Las distintas relaciones que un líder

desarrolla con un colaborador o grupo de colaboradores pueden definirse, según el

tipo de motivación, por el que esos colaboradores siguen al líder. Cuando el

colaborador sigue al líder por motivación extrínseca e intrínseca, la relación entre

106

ellos es mucho más rica. Podemos llamar a estar relación profesional en la que el

colaborador no sólo está interesado en la retribución económica que percibirá a

cambio de su trabajo, sino también en el trabajo en sí: el reto que supone, el

aprendizaje que conlleva, el atractivo que presenta. La influencia de este líder es más

profunda pues no sólo puede influir a base de premios y castigos, sino también a

base de ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y disfruten.

Cuando un colaborador sigue al líder por motivación únicamente extrínseca, la

relación que existe entre ellos es exclusivamente una relación económica; es decir, se

basa en premios y castigos. Cuando el colaborador sigue el líder por motivación

extrínseca y trascendente, la relación entre ellos es todavía más rica, se llama

relación personal. En esta relación personal, el colaborador, además de buscar la

retribución y el atractivo del trabajo, está comprometido personalmente con el líder

para llevar a cabo una misión que vale la pena. No sólo puede influir con premios y

castigos o con retos profesionales atractivos, sino también apelando a la necesidad

que otros tienen de su trabajo bien realizado

3.5 Crítica al liderazgo transformacional

Diversos autores, sin duda reconocen que el liderazgo transformacional debe ser

tomado en cuenta, sin embargo también, existen críticas como la de Pablo Cardona,

quien afirma que los líderes transformadores suelen distinguirse por tener una visión

distinta que ilusiona y mueve a la empresa a cambiar. Además, son muy buenos

comunicadores y tienen una energía incombustible para movilizar el cambio. El

problema puede venir cuando la visión y el cambio se convierten en un fin en sí

mismo o, aún peor, en un ejercicio de autoengrandecimiento. La literatura está llena

de ejemplos de líderes que arrastran a la gente para conseguir una gloria personal.

Este tipo de liderazgo transformador se suele llamar narcisista. El líder narcisista

tiende a buscar el cambio por el cambio, no por una necesidad concreta. Le cuesta

escuchar: sólo él o ella está en posesión de la verdad, que es su resistencia al

cambio que hay que erradicar. Crea una distancia simbólica infranqueable.

Manipula la información para engrandecer su prestigio. Fomenta la competencia

entre los seguidores y les responsabiliza de los fracasos. Los líderes narcisistas

pueden ser eficaces en tiempos de crisis o transición, cuando se requiere una

107

especial audacia y energía para impulsar ciertos cambios. Sin embargo, estos

líderes pueden resultar peligrosos cuando persiguen sueños poco realistas llevados

de una fuerte necesidad de autoafirmación que les lleva a infravalorar los peligros del

entorno y los sacrificios que piden a sus colaboradores. Esta falta de sensibilidad

hacía el entorno se une a su incapacidad de escuchar y aprender de los demás, y

puede dar lugar a comportamientos verdaderamente paranoides. Este lado oscuro

del líder transformador ha llevado a Bass a distinguir entre el liderazgo

verdaderamente transformador y el seudotransformador (Bass, 1999). El primer tipo

lo formarían los líderes transformadores que además de carismáticos tienen un fondo

ético y el segundo tipo lo formarían los que se dejan llevar por la tentación narcisista.

Sin embargo, esta distinción es un poco forzada y muestra que, en el fondo hace

falta una categoría nueva para distinguir unos líderes transformadores de otros. El

problema es que el líder transformador de Bass engloba en realidad dos categorías

diferentes y hace difícil su distinción (Cardona, 2001)

Por otra parte Veciana (2002) afirma que una de las críticas que se pueden hacer y

se hacen a esta nueva concepción carismática-inspiradora de la dirección es que se

orienta excesivamente a los altos directivos de la organización y a los líderes

heroicos. Se refiere fundamentalmente a la dirección de en lugar de en las

organizaciones. El desarrollo de una visión, el interpretar y dar sentido a la

organización en su conjunto, el comunicar y conseguir aceptación y adhesión a esta

misión y al proyecto común es tarea del empresario, director general o alto equipo

directivo. La tarea de los directivos de nivel medio y mandos intermedios y en las

organizaciones constituyen el mayor número, deben tocar en la orquesta la partitura

que decide directora, el autor cree que una advertencia realista en este sentido es

necesaria para evitar que se crea la idea de que el desempeño de la función directiva

depende más del carisma, es decir, de dotes sobrehumanos de las personas que de

su preparación profesional como jefes

108

3.6 Aplicaciones del liderazgo transformacional

La Investigación y Desarrollo del conocimiento para la selección y desarrollo del

líder eficaz, fue una de las áreas claves del programa del Instituto de Investigación

del Ejército de Estados Unidos. Bernard Bass, financiado parcialmente por la

Oficina de Investigación y Conceptos Avanzados del Instituto de Investigación del

Ejército de los Estados Unidos. El propósito de la investigación fue desarrollar una

teoría de la dirección que sea relevante al ejército y que pueda dirigir los mejores

esfuerzos para crear a los líderes de mañana. Mientras Bass investigaba en el

ámbito militar, encontró que los principios de la dirección transformacional también

se aplicaba en las organizaciones de negocios, instituciones educativas, agencias

de gobierno y hospitales. Presenta un modelo general de la dirección

transformacional y transaccional describiendo cada uno de ellos. Demuestra que la

dirección transformacional es más eficaz. Así mismo, encontró que el liderazgo

pasivo es menos eficaz y satisfactorio

Encontró, que desde los años 80’s, los estudios realizados por las firmas de

negocios, agencias estatales, y otras organizaciones civiles junto con la

investigación militar han apoyado la mayor eficacia de la dirección transformacional

en contraste a la dirección transaccional en la generación de esfuerzo extra, del

compromiso, de la satisfacción, y de la contribución adicional de los subordinados a

la preparación militar. Para desarrollar su modelo, utilizó un factor analítico ara la

estructura de liderazgo transaccional y transformacional

El modelo retrata la dirección transaccional como refuerzo contingente que está en

la forma de promesas, de recompensas, de amenazas y las acciones disciplinarias

de un líder. El líder transformacional mueve al seguidor más allá de sus mismo

intereses y es carismático, inspiracional, estimulado intelectual, e individualmente

considerado. Bass se apoyó en una serie de preguntas para realizar su

investigación que incluyen: ¿Cuáles son los "mecanismos" que conducen a mayor

compromiso, involucramiento, lealtad, y desempeño como consecuencia de la

dirección transformacional? ¿Por qué la presión entre los seguidores es mayor con

109

un liderazgo transaccional? ¿Cómo afecta las situaciones de contingencia en la

eficacia de la dirección transaccional y transformacional? ¿De qué forma las

emergencias, el conflicto, y las crisis hacen una diferencia? ¿Puede describirse la

cultura de una organización en transaccionales o transformacionales? ¿Hay

diferencias de género en la dirección transformacional y transaccional? ¿Cuáles son

las implicaciones de la dirección transformacional para la política de organización?

¿Cómo y qué puede ser enseñado y aprendido sobre la dirección transformacional

con eficacia?

Los líderes transformacionales con sus seguidores hacen más que llegar a

acuerdos, ellos se orientan a alcanzar resultados superiores empleando uno o más

de los cuatro componentes del liderazgo transformacional. Los estudios de Bass

(1985), Howell y Avolio (1993), Bycio, Hackett, y Allen (1995), Avolio, Bass, y

Jung (1999), identificaron los componentes del liderazgo transformacional

La dirección es carismática cuando los seguidores intentan identificarse con los

líderes y emularlos. La dirección inspira a los seguidores a través del desafío y la

persuasión que proporcionan un significado y una comprensión. La dirección es

estimulación intelectual, ampliando las capacidades de los seguidor. Finalmente, la

dirección es consideración individual, dándole al seguidor la ayuda, de mentoring, y

de entrenamiento. Cada uno de estos componentes se puede medir con el

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ). La confiabilidad de los

componentes están arriba de 0.80.

Liderazgo Carismático (o Influencia Idealizada). Los líderes transformacionales se

comportan como modelos para sus seguidores. Admiran, respetan, y confían en

los líderes. Los líderes están dispuestos a tomar riesgos y son constantes más que

arbitrarios.

110

Motivación Inspiracional. Los líderes transformacionales motivan e inspiran

proporcionándoles significado y desafían el trabajo de sus seguidores; se despierta

el trabajo en equipo, se exhibe el entusiasmo y el optimismo, los líderes consiguen

que los seguidores se involucren en la previsión de estados futuros atractivos y

demuestran el compromiso para alcanzar las metas y la visión compartida. El

liderazgo carismático y la motivación inspiracional forman generalmente un solo

factor: liderazgo carismático-inspiracional

Estimulación intelectual. Los líderes transformacionales estimulan los esfuerzos de

sus seguidores de ser innovadores y creativos. Se fomenta las nuevas ideas y las

soluciones creativas ante problemas

Consideración Individualizada. Los líderes transformacionales ponen especial

atención a las necesidades de cada uno de los seguidores para el logro y

crecimiento a través de un coach o mentor. Las diferencias individuales en términos

de necesidades y de deseos se reconocen. Por ejemplo algunos empleados reciben

más estímulo, otros más autonomía, otros estándares más firmes y aún otros,

tareas estructuradas. Así mismo, la interacción con los seguidores se personaliza,

es decir, el líder recuerda conversaciones anteriores, está enterado de

preocupaciones individuales y ve a la persona en su totalidad. El líder con

consideración individualizada, escucha con eficacia, delega tareas como medio

para desarrollar a sus seguidores, se supervisa con la finalidad de apoyar y ver el

progreso. Los seguidores no se sienten controlados

Junto con los cuatro componentes de la dirección transformacional, el modelo

incluye los componentes del comportamiento del liderazgo transaccional y del

comportamiento del laissez faire o del no liderazgo. El liderazgo transaccional ocurre

cuando el líder recompensa o disciplina a los seguidores dependiendo del

desempeño del seguidor. La dirección transaccional depende del refuerzo

contingente, bien sea recompensa positiva o la más negativa activa o pasiva

dirección por excepción.

111

Recompensa contingente. Con este método el líder asigna o consigue acuerdos

sobre lo que necesita que se haga y promete premios a cambio de realizar

satisfactoriamente la asignación

Gerencia-por-Excepción. Esta transacción correctiva tiende para ser más ineficaz

que la de recompensa contingente o los componentes del liderazgo

transformacional. La transacción correctiva puede ser activa o pasiva . En la

transacción activa, el líder organiza, supervisa activamente las desviaciones

respecto de los estándares, errores en las asignaciones del seguidor y toma la

acción correctiva cuando es necesario. El liderazgo transaccional pasivo implica

esperar pasivamente que las desviaciones, las confusiones y los errores ocurran y

después tomar la acción correctiva

Liderazgo de Laissez-Faire). Ésta es la evitación o la ausencia de liderazgo y es,

por definición, más inactiva, así como la más ineficaz según casi toda la

investigación sobre este estilo. Las decisiones necesarias no se toman, se retrasan

las acciones, las responsabilidades del líder son ignoradas

El modelo “Full range of leadership” demuestra que cada líder exhibe en cierta

cantidad un estilo de liderazgo. Laissez faire es la más inactiva y generalmente la

menos efectiva de la conducta del líder. Investigaciones muestran que los líderes

que usan este estilo de liderazgo son raramente vistos como efectivos en el

trabajo. Dirección por excepción es más efectivo que el laissez faire, pero

generalmente es un liderazgo inefectivo. La conducta de Dirección por excepción

es a menudo relacionado con altos grados de rotación de personal, ausentismo,

satisfacción pobre y pobre percepción de la efectividad organizacional.

Recompensa por contingencia puede ser un estilo efectivo de liderazgo, sin

embargo los líderes no consiguen más que acuerdos para este estilo de liderazgo.

112

Es solamente con los cuatro comportamientos restantes que los líderes pueden

motivar a los seguidores para realizarse arriba de sus expectativas y para superar a

su propio interés por el bien de la organización. Consideración individualizada,

estimulación intelectual, inspiración motivacional e influencia idealizada tienen

como resultado el esfuerzo extra de los trabajadores, alta productividad, alta moral y

satisfacción, alto efectividad organizacional y mayor adaptabilidad de la

organización a los cambios del medio ambiente. De acuerdo con estos resultados,

los líderes son generalmente los más eficaces cuando utilizan regularmente cada

uno de los cuatro comportamientos transformacionales.

Bass (1988) realiza una investigación en el campo educativo con el propósito de

mejorar la eficacia de los centros docentes. Su estrategia, se basa en tres premisas

claves:

1) Existe en la bibliografía pedagógica muchos ejemplos positivos de

escuelas que han logrado promover y obtener niveles elevados de

calidad de enseñanza.

2) Gran parte de los éxitos de los que dan cuenta estos escritos se

atribuyen a un liderazgo eficaz.

3) Se pueden mejorar las expectativas del personal administrativo,

profesores y alumnos adoptando un nuevo enfoque del liderazgo del

director esto es, un liderazgo transformacional

Bass distingue teóricamente dos grandes estilos de liderazgo, lo que denomina

Liderazgo Transformacional y Liderazgo Transaccional. Así mismo habla de un

tercer comportamiento directivo al que da el nombre de No Liderazgo. En su

investigación empírica, realizada fundamentalmente en los Estados Unidos, Bass

pudo comprobar su teoría sobre el liderazgo tanto en el mundo empresarial como en

el educativo. Bass indica que los enfoque tradicionales del liderazgo se centra a

menudo en los líderes transaccionales. Estos son aquellos que reconocen e

identifican cuáles son las exigencias de la tarea para que, de este modo, sus

subordinados alcancen los resultados deseados

113

Para Bernard Bass, muchos de los comportamientos directivos que es posible

calificar como eficaces no pueden englobarse en el estado transaccional, de ahí que

este autor denomine a otro tipo de comportamiento, liderazgo transformacional.

Según Bass, un líder que establece metas y objetivos con la intención de convertir a

su seguidor también en líder, es transformacional. Los líderes más eficaces no se

limitan a conseguir efectos extraordinarios en sus subordinados sino que: motivan a

sus seguidores para que hagan más de lo que en un principio esperaban hacer;

despiertan su conciencia acerca de la importancia y del valor de unos resultados

determinados y del modo de alcanzarlos: consiguen, además, que superen sus

propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la organización y

elevan los niveles de confianza y amplían las necesidades de sus subordinados.

Esta misma investigación, demostró que los líderes transformacionales, en contraste

con los transaccionales, logran niveles más elevados de esfuerzo extra, eficacia y

satisfacción en sus subordinados. Estos resultados se comprobaron tanto en

directivos militares como industriales y educativos (Bass, 1985)

José Luis Bernal ( 2000), realizó una investigación, basada en un principio en los

trabajos realizados por Bernard M. Bass acerca del liderazgo transformacional ya

suficientemente contrastados. Asimismo, tomaron en cuenta investigaciones y

trabajos realizados en el sistema educativo como el de Roberto Pascual, Aurelio

Villa y Elena Auzmendi (1993), el de Ricardo Ruiz de Gauna (1989) o el de Manuel

Delgado (1994) Pero el instrumento que ha servido de punto de referencia ha sido el

"The Leadership Questionnaire" del Nuffield Institute for Healh que, en su versión

piloto, fue elaborado en 1997 y que solamente se había pasado en el ámbito de

centros sanitarios

La muestra de la investigación la constituyen 14 centros de la enseñanza pública, de

los que 7 eran de Primaria y 7 de Secundaria, tanto del medio rural como el urbano.

Partiendo de los trabajos de Bernard M. Bass, se distribuyó el cuestionario en siete

factores:

114

1) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

2) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata

individualmente a cada subordinado, da formación, aconseja.

3) Estimulación intelectual: favorece nuevos enfoques para viejos problemas,

hace hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.

4) Inspiración: aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor

implicación en la idea centro como organización y como visión de futuro.

5) Tolerancia psicológica: usa el sentido del humor para indicar equivocaciones,

para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

6) Participación: Capacidad de construir un "liderazgo compartido"

fundamentado en la cultura de la participación, crea condiciones para que sus

seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe

de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la

organización. Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia

importante que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores

resultados en la organización

7) Actuación del/a directivo/a: riesgo, comunicación, sentido del cambio,

eficacia, etc, en suma se trata de concretar aquellas actuaciones que se

entiende que un liderazgo transformacional lleva a cabo. Serían variables que

podrían estar incluidas en los tres primeros factores, pero que en nuestro

sistema educativo tienen una importancia esencial como para elaborar un

nuevo factor

En esta investigación, se trató de analizar un tipo de liderazgo como es el

transformacional como forma más adecuada para dirigir los centros educativos en el

contexto de cambio en el que se mueven actualmente. Es el resultado de una

investigación, becada por el CIDE en el marco del Concurso Nacional de Ayudas a

la Investigación Educativa 1997.

El objetivo primordial de la investigación de Bernal, fue analizar las conductas que

caracterizan el liderazgo transformacional en las organizaciones de Servicios

115

Educativos, de tal modo que se pueda aplicar en cualquier otra organización de

Servicios Educativos y servir de punto de partida para iniciar procesos de mejora .

En la idea de que este tipo de liderazgo es el más adecuado para utilizarlo en las

organizaciones de Servicios Educativos, en función de las circunstancias y el

contexto actual de cada una de las organizaciones, de modo tal que el cuestionario

construido de Bernal, pueda aplicar sin problemas en todas estas organizaciones.

Los resultados más significativos del estudio de Bernal, están relacionados con la

relevancia que tienen tres variables del liderazgo transformacional que se podrían

aplicar a cualquier organización de Servicio Educativo

Entre estas variables destaca el aspecto de la cultura de los colaboradores en tanto,

son competentes, pero sin transmitir entusiasmo. En tal sentido, los directivos de

las organizaciones, tienen muy claro que deben ser honestos, serios., capaces,

coherentes, competentes, o sea saber hacer el trabajo adecuadamente, ser eficaces

en su quehacer diario. Pero esto no implica que en su responsabilidad esté incluido

el transmitir entusiasmo, el liderar grupos, reducir su estrés o animarle a reflexionar

sobre la propia conducta de los colaboradores, o sea conductas relacionadas con la

influencia en los otros. Tanto los directivos como los colaboradores piensan que

cada colaborador debe ser realmente profesional en su trabajo y no necesita al

director detrás para darle ánimos o hacerle sentir entusiasmo por lo que hace.

Por lo tanto, una de las propuestas de mejora en los organizaciones de servicios

educativos, entre las responsabilidades de los directivos debe estar la de animar,

entusiasmar, trabajar la satisfacción propia de los colaboradores, y no solamente

preocuparse porque las cosas se hagan y la organización funcione lo mejor posible

dentro de los parámetros previstos. Es lo que se propone desde el liderazgo

transformacional, trabajar también el aspecto afectivo, emocional, no perdiendo de

vista la idea de cambio y de innovación.

116

Otro resultado significativo se refiere a la variable de la relación cercana entre

director-colaborador, cuestión que está claramente relacionada con el propio

sistema de dirección que identifica a la organización de servicio, donde, el director

es un integrante de la misma organización elegido por sus compañeros y no

dispone de unas competencias que descansan en la organización interna y en los

mecanismos de Dirección de la organización. Lo cual, sugiere que promover

conductas tales como aquellas orientadas a aconsejar antes que imponer, ser

accesible, estar disponible, el apoyo grupal, son conductas altamente valoradas

tanto por directores como por los colaboradores. Por lo tanto, serían

comportamientos que son propios del liderazgo transformacional y que en el

sistema de dirección de este tipo de organizaciones, deben propiciarse que se

lleven a cabo, los que habría que cuidarlos especialmente.

Una tercera variable, con resultados relevantes, es la que se refiere a la

organización como identidad, la que sobresale a lo largo de todas las respuestas..

Desarrollar un sentido de identidad en la organización que sea asumido por todos

parece ser una tarea muy complicada. No se termina de aceptar ni por los

colaboradores ni por los directores y, por lo tanto, hasta que no se integre en la

cultura de todos ellos, resulta muy difícil valorarlos como algo relevante. Una

muestra de ello es la dificultad que existe para elaborar Proyectos Estratégicos en

cada uno de las organizaciones, en los cuales está plasmada la cultura de la

identidad con la organización .

A partir de estos resultados, Bernal propone que liderazgo transformacional es el

que mejor responde a las necesidades que demandan las organizaciones de

servicios educativos; la aplicación del cuestionario utilizado para evaluar el liderazgo

transformacional, además de contar con validez y confiabilidad comprobada, debe

aplicarse, tomando en consideración las condiciones contextuales de cada

organización y, a partir de ellas, se pueden iniciar procesos de mejora.

117

Otra investigación, realizada por Ronit Kark, Boas Shamir y Gilad Chen, (2003) de

la Universidad de Michigan, Hebrew University of Jerusalem y Georgia Institute

Technology, respectivamente, se refiere a la determinación de las relaciones entre

el Liderazgo Transformacional con la identificación, dependencia y

empoderamiento de los seguidores; establecen, que la identificación de los

seguidores con el líder y la organización, dependen del líder; en su caso, la

delegación otorgada por el líder, a menudo son atribuidos a un liderazgo

transformacional en la organización. En este trabajo se integró una muestra de 888

empleados de un Banco que trabajan en 76 sucursales. Los autores comprobaron

que el liderazgo transformacional estaba positivamente relacionado con la

dependencia de los seguidores y su empoderamiento. Por su parte, la

identificación personal influye las relaciones entre el liderazgo transformacional y la

dependencia de los seguidores sobre el líder. En su caso, la identificación social

influye las relaciones entre el liderazgo transformacional y el empoderamiento de

los seguidores.

Esta investigación se enfocó en dos preguntas: primera, cuáles son los procesos

por los que el liderazgo transformacional ejerce su influencia sobre los seguidores?.

Al respecto, los autores sugieren dos mecanismos , uno es generar la identificación

personal con los líderes y el otro, es la identificación social con el trabajo. La

segunda pregunta, se enfoca sobre cuáles son los posibles efectos de estos

diferentes procesos de influencia?.

Destacan, que la teoría del liderazgo transformacional sugiere que tal liderazgo es

el resultado del crecimiento, independencia y empoderamiento de los seguidores;

sin embargo, la influencia de liderazgo puede deberse a la debilidad de los

seguidores y su dependencia sobre los líderes. La dependencia sobre los líderes

tiene varias manifestaciones. Implica que los subordinados, limitan sus habilidades

para actuar en el trabajo y tomar decisiones sin la guía del líder. Psicológicamente,

esto significa que la motivación de los subordinados dependen del reconocimiento y

aprobación del líder. En contraste, empoderamiento significa independencia y

118

autonomía. Una persona con empoderamiento se automotiva y cree en sus

habilidades para alcanzar el éxito. Sin embargo, en la investigación, los autores

proponen que la identificación personal con el líder y la identificación social con el

trabajo son resultados intermedios que ayudan a explicar por qué el liderazgo

transformacional puede presentar dos resultados aparentemente contradictorios: la

dependencia de los seguidores y el empoderamiento. Específicamente proponen

que las relaciones entre la conducta transformacional del líder y la dependencia de

los seguidores es mediada por la identificación personal con el líder, mientras que

las relaciones entre la conducta transformacional y el empoderamiento de los

seguidores es mediada por la identificación de los seguidores con el grupo de

trabajo (Kark, Shamir y Chen, 2003)

Por su parte, Pascual, Villa y Auzmendi, (1993), realizaron una investigación que

tuvo como referencia las ideas de Bass acerca del liderazgo transformacional. A

partir de ello incorporaron otros aspectos relacionados con la cultura concreta de las

comunidades en las que se ha llevado a cabo para hacerla más práctica y

significativa. Se trata de la investigación “El liderazgo transformacional en los

centros docentes, un estudio en las comunidades autónomas del País Vasco y

Castilla-León”. El trabajo surge por el interés fundamental de establecer la

importancia e incidencia del liderazgo de los directores escolares sobre la eficacia y

satisfacción del profesorado.

Los objetivos del trabajo fueron: analizar las conductas de los líderes educativos y

su influencia en el éxito de la institución docente. Asimismo, comprobar la relación

existente entre las diversas dimensiones del liderazgo y la eficacia, la satisfacción y

el esfuerzo de los profesores. Así mismo, determinar si ciertas características

personales de los profesores (edad, años de experiencia, duración en el puesto,

etc.) y una serie de variables contextuales tienen incidencia en la percepción del

estilo de liderazgo del director.

119

A partir de estos objetivos los autores plantearon las siguientes hipótesis: a) el

liderazgo transformacional se asocia de forma más importante que el liderazgo

transaccional con toda una serie de variables relacionadas con el profesorado. Es

decir, aquellos profesores que perciban que sus directores ejercen en mayor medida

un tipo de liderazgo transformacional que transaccional estarán más dispuestos a

realizar un esfuerzo extra cuando sea necesario, serán más eficaces y percibirán

una mayor eficacia en el centro y en su dirección, estarán más satisfechos y

mostrarán, en definitiva una mayor sintonía con la dirección, b) toda una serie de

factores personales tales como edad, experiencia y permanencia en el cargo no

van a influir, de forma importante, en la percepción del estilo de liderazgo utilizado

por el director, sea este transformacional o transaccional; y, c) los factores de tipo

estructural, tales como: tipo de centro o comunidad autónoma, tampoco influyen en

la percepción del estilo de liderazgo ejercido por el director.

Para realizar esta investigación tomaron como población todos los centros docentes

de las Comunidades Autónomas de Castilla-León y del País Vasco que fueron un

total de 1977 y se determinó una muestra de 100. Se consideraron muchas

variables y de muy diversa naturaleza. Por esta razón, la medición se llevó a cabo a

través de un cuestionario de características especiales denominado Cuestionario

Multifactorial sobre Liderazgo Educacional. Este cuestionario recoge cuatro grupos

de variables diferentes: Personales, Estructurales o contextuales, estilos de

liderazgo y resultados

Las variables personales se refieren a aquellas que recogen información sobre las

características personales intrínsecas o extrínsecas de los individuos objeto de

investigación. De un modo específico se tienen en cuenta, variables como las

siguientes: edad, sexo, dedicación, titulación, experiencia docente, cargo,

antigüedad en el cargo. Las variables estructurales, hacen referencia a las

características del entorno y al carácter del Centro, más que a las personas (tipo de

alumnado, tipo de centro). En su caso, las variables de los estilo de liderazgo, son

las que miden, específicamente el Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo

120

Educacional diseñado por Bernard Bass. Se trata de una escala tipo Likert en la

que ante cada afirmación el sujeto a de responder seleccionando una de las 5

opciones que se le presentan. Las variables referidas a los resultados son las

siguientes: esfuerzo extraordinario, eficacia, satisfacción del profesorado y

satisfacción con la dirección.

Las principales hallazgos que se obtuvieron con este trabajo fueron entre otras las

siguientes: En cuanto a las relaciones de las Dimensiones de Liderazgo con la

variable de resultado y, específicamente en lo que se refiere a las relaciones con la

eficacia organizacional; las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional

(carisma personalizador, tolerancia psicológica, inspiración, liderazgo hacía arriba),

se asociaban con la eficacia organizacional de modo positivo e importante. De igual

forma, las dimensiones de liderazgo transaccional (dirección por contingencia y

dirección por excepción), estaban relacionadas con la eficacia, pero con niveles de

correlación muy por debajo de las correlaciones halladas en las dimensiones

transformacionales. Por su parte, la dimensión No liderazgo se asociaba

negativamente con la eficacia. La ausencia de liderazgo sobre todo en momentos

difíciles daba lugar a que el profesorado percibiera un mayor abandono y, por

consiguiente una mayor ineficacia de su director.

En cuanto a las relaciones con la satisfacción de los profesores; las cuatro

dimensiones transformacionales estaban asociadas con la satisfacción de los

profesores. Las dimensiones transaccionales, dirección por excepción y dirección

por contingencia, mostraron una asociación positiva y moderada con la satisfacción

de los profesores. De otro lado, la conducta directiva de no liderazgo se relacionaba

negativamente con la satisfacción de los profesores.

Respecto de las relaciones con el esfuerzo extra; las cuatro dimensiones

transformacionales tuvieron una fuerte relación positiva con el esfuerzo extra. En

cambio, las dos dimensiones transaccionales tenían asociación positiva y moderada

con el esfuerzo extra de los profesores (dirección por excepción y dirección por

121

contingencia). Por su parte, en el estilo de no liderazgo, su dimensión dejar hacer

tenían una relación negativa, es decir, esta conducta no propiciaba un mayor

esfuerzo extra sino que además provocaba un desánimo laboral.

En lo que se refiere a las relaciones con la satisfacción con la dirección; las cuatro

dimensiones transformacionales tenían fuerte asociación con la satisfacción del

profesorado con la dirección; de igual forma ocurrió con las dos dimensiones

transaccionales pero con niveles de asociación más bajas que las dimensiones

transformacionales. En su caso, el estilo de no liderazgo y su dimensión dejar

hacer, mostraron una asociación negativa, es decir, los directores que ejercían ese

estilo, propiciaban una mayor insatisfacción en sus colaboradores quienes los

percibían como menos eficaces.

Por lo que toca al estilo de liderazgo del director y la percepción de sus

colaboradores; Pacheco, Villa y Auzmendi, hallaron que cuando los profesores

percibían a sus líderes como poseedores de altos niveles de carisma

personalizador, tolerancia psicológica, inspiración y liderazgo hacía arriba,

mostraban una mayor capacidad de esfuerzo extra, consideraban a sus directores

más eficaces, y se sentían en mayor sintonía con la dirección y manifestaban estar

más satisfechos con dicha dirección. En su caso, los profesores que percibían que

sus directores ejercían un mayor liderazgo transaccional, manifestaban más

esfuerzo extra, una consideración más positiva de la eficacia del director, más

sintonía y satisfacción con la dirección. Por otro lado, cuando los directores ejercían

en menor medida, el estilo de liderazgo dejar hacer, lograban de sus colaboradores

un mayor esfuerzo extra, un sentimiento de eficacia, sintonía y satisfacción con la

dirección.

En lo que se refiere a las diferencias en las dimensiones de liderazgo en función de

las variables personales y contextuales, los autores encontraron que las variables

personales tales como edad, sexo, titulación, experiencia docente y antigüedad de

los profesores no incidían significativamente en la percepción de la conducta de

122

liderazgo ejercida por los directores. Sólo se encontró diferencias en función de la

edad y la experiencia docente en la dimensión inspiración y en función del sexo en

la dimensión liderazgo hacía arriba. Los profesores con mayor edad y los que

tenían una menor experiencia docente, percibían que sus directores tenían mayor

nivel de inspiración. Por otra parte, en relación a la dimensión liderazgo hacía

arriba, el profesorado masculino tenía una percepción más positiva de la dirección

que el profesorado femenino, es decir, los hombres consideraban, en mayor medida

que las mujeres, que los directores defendían mejor sus intereses y sus

posicionamientos ante instancias superiores. En su caso, no se encontraron

diferencias significativas en función de las variables personales ni en las

dimensiones de liderazgo transaccional así como tampoco en el estilo dejar hacer.

Por otro lado, en relación a las variables contextuales sólo se presentaron

diferencias significativas en la dimensión carisma personalizador según el lugar de

procedencia del Centro. Los profesores manifestaban un mayor carisma de sus

directores según el lugar de procedencia del Centro. De igual forma se encontraron

diferencias en razón del tipo de Centro fuera este público o privado. En estos

últimos, los profesores percibían a sus directores con un mayor nivel de carisma

pesonalizador, liderazgo inspiracional y liderazgo hacía arriba.

No se encontraron diferencias en función de las variables contextuales ni en el

liderazgo transaccional así como tampoco en la conducta de no liderazgo, dejar

hacer.

En lo que respecta a los estilos de liderazgo y comportamiento directivo; los

profesores percibían a los directores que ejercían un liderazgo transformacional con

más eficacia que a los que practicaban un estilo de liderazgo transaccional o no

liderazgo. En su caso, los directores que ejercían un liderazgo transformacional en

relación a los de liderazgo transaccional o el estilo de dejar hacer, obtenían un

mayor esfuerzo extra de sus colaboradores. Por su parte, los directores con estilo

transformacional también conseguían una mayor satisfacción laboral en el

profesorado que los de liderazgo transaccional o los de no liderazgo. También los

123

directores con un liderazgo transformacional, conseguían una mayor satisfacción

con su dirección respecto de los líderes transaccionales y de no liderazgo

En definitiva, la investigación realizada por Pascual, Villa y Auzmendi, realizada en

una muestra de organizaciones de servicios educativos de localidades distintas en

España, confirmaron que el estilo de liderazgo transformacional tal como ha sido

definido y operativizado por Bernard Bass, presentaba ventajas claras sobre el resto

de los estilos. Así mismo, este estilo transformacional tenía mayor relación con

variables tan importantes como la eficacia, el esfuerzo extra, la satisfacción del

profesorado y la satisfacción con la propia dirección.

A partir de estos resultados, los autores Pascual, Villa y Auzmendi, sugieren que la

dirección y su modo de actuar tiene un efecto “dominó” o de “cascada” en los

demás. Por eso es importante tener en cuenta el potencial transformacional a la

hora de promocionar al personal. En la medida en que los altos cargos directivos se

tornan más transformacionales, mayor liderazgo de este tipo se da en los niveles

inferiores de la organización. El instrumento cuestionario multifactorial sobre

liderazgo educacional es muy valioso para identificar y medir las dimensiones que

describen al líder transformacional, instrumento que puede ser incorporado a la

valoración y selección de directivos de organizaciones de servicios educativos o de

otro tipo, junto con otros aspectos de selección. Probablemente un liderazgo

transformacional en una organización determinada puede repercutir en la elección

del mismo, en este sentido, los candidatos a directivos o personal a una

determinada organización, se pueden sentir atraídos por aquellas organizaciones

cuyo director es carismático y tiene fama de eficaz, optimista y dinámico. Por el

contrario, las organizaciones que no tienen una definición clara en cuanto al estilo

transformacional, cuentan con menos probabilidades de atraer gente interesante y

competente. Por otro lado, el liderazgo transformacional se puede aprender y

desarrollar como lo propone Bass y lo confirman estos autores, en tanto el propio

cuestionario multifactorial sobre liderazgo educacional constituye un enfoque

práctico de la formación para hacer transformacional, es decir ítem a ítem y

124

resultado a resultado, proporcionan una descripción detallada y estandarizada del

comportamiento transformacional y transaccional de un directivo en opinión del

personal de la organización y de sus colegas. El directivo también puede percibir

los efectos de su liderazgo en la satisfacción del personal, en la motivación y en la

eficacia de la organización.

A partir de los hallazgos encontrados, y desconociéndose los estilos de liderazgo

(transformacional, transaccional y no liderazgo) que prevalecen en una organización

de servicios, particularmente en una Escuela de Negocios, se tomará el modelo de

Pascual, Villa y Auzmendi adaptación del modelo de Bernard Bass

Tabla 20 Revisión de Modelos

125

PARTE 2 ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO 4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

4.1

e los esquemas políticos, las barreras sociales y las normas

conómicas instauradas décadas atrás ya no sirven para entender lo que pasa. La

ia. (Casado,

000)

eral la sociedad

ermaneció como era. Cambios económicos y tecnológicos van a continuar, pero

Origen y antecedentes del problema de investigación

El entorno posnueva economía viene caracterizado por sorpresas vertiginosas,

comportamientos caóticos de las bolsas y las variables macroeconómicas,

disminución de la sensación de seguridad y una progresiva pérdida de confianza

acerca de la capacidad de nuestras sociedades e instituciones para hacer frente a

los nuevos retos de la globalización

Casado, agrega qu

e

transformación es tan profunda que nos hace perder la perspectiva y demuestra la

inutilidad de muchos instrumentos de análisis que hasta ahora nos habían servido.

El alcance del cambio es tan espectacular que afecta a nuestros trabajos, familiar,

relaciones y formas de vida. Pero, por primera vez en la historia, tiene gran parte de

su origen en la empresa. Las organizaciones se han constituido en el epicentro de

estos tiempo y deben afrontar la mayor transformación de su histor

2

Durante medio siglo, desde 1950 hasta fines de la década de 1990, los ejecutivos

podían desentenderse de la sociedad y así lo hicieron. Ocurrieron rápidos y

profundos cambios económicos y tecnológicos, pero en gen

p

para poder explotar esos cambios como oportunidades para la empresa (grande o

pequeña, de negocio o sin ánimo de lucro), los ejecutivos tendrán que entender las

realidades de la sociedad futura y basar en ellas sus políticas y sus estrategias

(Drucker, 2002: IX)

126

Enrique de Mulder, Presidente de Hay Group, de España y Portugal en el prólogo

ue hace en el libro “Talento Directivo” coincide con las afirmaciones anteriores al

porque sean capaces de transmitir y

racticar valores de transparencia, solvencia, coherencia y ciudadanía

urarse de que

isponen de las dosis de talento necesarias para ser más rápidas, más innovadoras,

rganizaciones, realizó catorce

studios formales y más de mil entrevistas, observando directamente a docenas de

q

enfatizar que en el próximo futuro sólo tendrán éxito las empresas que sean

percibidas por su entorno de relaciones e intereses, o por los stakeholders, como

organizaciones fiables o que inspiren confianza

p

Parece obvio que las empresas para ser competitivas, necesitan aseg

d

retener y atraer clientes mejor que la competencia e impregnar al conjunto de la

organización de comportamientos éticos que generen confianza

Como dice Casado, “estos nuevos tiempos requieren la llegada de una nueva

empresa global, eficaz, ágil y flexible que aproveche todas las oportunidades y

sortee los peligros futuros, que sea capaz de anticipar y evitar los errores, que se

exija no fallar y que cuente con líderes capaces y preparados. La guía de manos

expertas y decididas será crucial en la travesía que iniciamos para la supervivencia

de nuestras empresas” (Casado, 2000)

El tiempo que nos está tocando vivir plantea a los líderes y directivos de las

empresas importantes desafíos y el escenario tiene por tanto formas marcadas y

colores fuertes. El eje de todo es el hombre.

Es el nuevo líder, cuyas competencias con sus conocimientos, su comportamiento,

su capacidad de comunicación y con su equipo, la gestión del cambio

Kotter, un estudioso de los actos de los que dirigen o

e

ejecutivos en acción y compilando innumerables encuestas. Los resultados indican

que la mayoría de las organizaciones carecen de la conducción o liderazgo que

127

requieren y que frecuentemente esa carencia es bastante grande (200%, 400% o

más) . El vacío del liderazgo existe por diversas razones, y es difícil subsanarlo por

otras razones más no siendo la menor la complejidad de las cuestiones. Pero el

problema no consiste en que sólo haya un número limitado de personas con algún

potencial de líderes. Bastaría una persona entre cien con algo de ese potencial

para que el mundo tuviera decenas de millones de posibles líderes. Esto está lejos

de la realidad actual, y es algo que debe llamarnos la atención, porque denota una

gran falla de parte de las organizaciones educativas y laborales y probablemente

también de parte de muchas familias. (Kotter, 1999)

En vez de alimentar el talento y estimular a la gente a liderar y a aprender de sus

rrores y aciertos, las organizaciones ignorar con frecuencia el potencial de

derazgo, no ofrecen entrenamiento adecuado ni modelos que imitar y sancionan a

ocios han realizado cambios organizacionales que

puntan a simplificar la gestión institucional en todos los ámbitos para dar un mejor

e

li

quienes, al tratar de dirigir, cometen pequeños errores

Las tareas que la sociedad ha confiado a la educación superior constituyen en la

actualidad un reto más diverso y complejo que en las décadas anteriores. En los

últimos años las Escuelas de Neg

a

apoyo a la academia, están transitando a una nueva cultura a su interior en la que se

enfatizan los valores asociados a la libertad académica junto con la responsabilidad

social y la innovación; están pasando de un paradigma cerrado; centrado en la

propia institución a uno abierto que está atento a la evolución de la sociedad. Sin

embargo, persisten múltiples problemas de organización y gestión. Se requiere una

definición más puntual de las misiones de las Escuelas que refleje las diferencias y

que permita construir ventajas de unas instituciones frente a otras

128

La estructura de las universidades es por lo general pesada y persisten los procesos

de gestión centralizados. Las formas de organización no siempre responden a los

requerimientos del desarrollo académico, y continúan existiendo espacios de poder

de tipo político, gremial y de grupo, que propician una cultura institucional de tipo

burocrático (ANUIES, 2000: 102)

Ante este panorama, es importante señalar también, que las inercias, las tradiciones,

s costumbres arraigadas al interior de las comunidades académicas, así como la

consensos; los postulados de misión y de

isión de las instituciones, han sido asumidos tan solo en algunas instituciones por el

n lo concerniente a los criterios para la elección o designación de los directivos de

que se requieren en las IES para

tender los desafíos de la educación en la sociedad del conocimiento (ANUIES,

en seis líneas estratégicas, entre las cuales destaca

de: Una Nueva Gestión Institucional.

la

cultura política y laboral predominante, obstaculizan en ocasiones los cambios

académicos necesarios, lo que ha impedido conformar proyectos de desarrollo

institucional, que cuenten con amplios

v

total de los miembros de sus comunidades. El conjunto de actores académicos

carece en diversas instituciones de una visión estratégica para el desarrollo de la

misma, centrada en las nuevas tareas y actividades de la universidad en el marco de

la sociedad del conocimiento.

E

las Escuelas de Negocios, éstos no siempre están basados en criterios académicos

(formación académica) y de desempeño (capacidad de gestión y experiencia

académica-administrativas). Por otro lado, la cultura laboral predominante no es la

apropiada para sustentar los procesos de cambio

a

2000: 103)

En el Programa Institucional de Mediano Plazo (PIMP), 2004-2006 del Instituto

Politécnico Nacional, se propon

la

En esta estrategia, se reconoce la necesidad de profesionalizar los cuadros

directivos del instituto, con la finalidad de contar con profesionistas debidamente

129

capacitados y con las habilidades directivas necesarias para desempeñar con

eficiencia y eficacia, las funciones que son de competencia de los directivos en los

diferentes niveles de la organización del Instituto.

Se tiene previsto, formular y poner en operación un programa de formación de

irectivos, que tenga como base un diagnóstico de las necesidades de formación

ilidades personales relacionadas,

specialmente, con el estilo de liderazgo que caracteriza a las personas que

ecido como uno de sus objetivos: analizar orgánica y funcionalmente

s estructuras y fortalecer el programa de servicio politécnico de carrera, para lo

istintos autores y enfoques sobre la Dirección, como el propuesto por W. Rees, y

d

de habilidades directivas, que será uno de los aspectos centrales de la

modernización de la administración del Instituto.

Se trata no sólo de identificar habilidades técnicas-administrativas propias de la

función de dirección, sino también, de hab

e

desempeñan función directiva.

De manera específica, como parte de la estrategia: una nueva gestión institucional

se han establ

la

cual se han establecido como metas para el 2004: contar con una estructura de

mando para el área central, moderna, flexible y plana con funciones tendentes a la

coordinación y a la toma de decisiones estratégicas; así como elaborar e

instrumentar el programa de la profesionalización del personal de mandos medios

(PIMP, 2004: 119)

D

C. Porter, (2003) destaca que el liderazgo es un elemento central en la Dirección.

De tal modo que la dirección puede tener diferentes estilos, los cuales se definen

como la forma en que los directivos consiguen resultados. En este sentido el estilo

directivo se solapa con el concepto de liderazgo

Por este motivo, evaluar los estilos de liderazgo es, simultáneamente, evaluar

también los estilos de dirección. Razón por la cual , en el presente trabajo, se ha

130

optado por los estilos de liderazgo, en este caso de liderazgo en Instituciones

Educativas.

Diagnosticar los diversos estilos de liderazgo, que identifican a los directivos en la

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás del Instituto

Politécnico Nacional; y, establecer su relación con la eficacia en la institución es una

necesidad indispensable para contar con bases necesarias que sirvan de soporte a

cualquier propuesta de programas y acciones de formación de los directivos en

cualquier Escuela de Negocios.

Por lo anterior, evaluar los estilos de liderazgo y su relación con la eficacia en las

ducación superior

de do en el

tras

De te campo, en torno a las Escuelas de

per

ade anifiesto, la importancia del liderazgo en la

ida y dirección de las Escuelas de Negocios. Especialmente, cuando se trata de la

ron:

Escuelas de Negocios de nivel superior son requisitos invariables para los

propósitos de la modernización institucional y para la obtención de la acreditación de

la calidad en las instituciones de e

En el análisis del estado del arte, acerca de estudios de liderazgo en las Escuelas

Negocios, estos no han sido tan amplios como las que se han realiza

mundo de las empresas, lo que no quiere decir que el tema de liderazgo sea menos

cendente en una institución educativa, en comparación con las empresas

las investigaciones realizadas en es

Negocios estos estudios han ido ampliándose de manera importante, lo que ha

mitido afirmar que una buena Institución Educativa no puede existir sin un

cuado liderazgo, lo que pone de m

v

eficacia, en vista de que un adecuado liderazgo es el que más contribuye a su

desarrollo

Destacan los estudios realizados por Bass, (1988) en el campo educativo con el

propósito de mejorar la eficacia de los centros educativos. Su estrategia se basó en

tres premisas claves que fue

131

a) Existe en la bibliografía pedagógica muchos ejemplos positivos de Escuelas que

lograron promover y obtener niveles elevados de calidad de enseñanza;

b) Gran parte de los éxitos de los que dan cuenta la bibliografía, se atribuyen a un

liderazgo eficaz. Así, por ejemplo, Boyer (1983), afirma que en los centros en

o del director, esto es, un liderazgo

transformacional (McGregor, 1978)

to y la eficacia), se trata fundamentalmente de un

derazgo transformacional.

tamiento directivo al que le da el nombre de No Liderazgo

ara Bass, los enfoques tradicionales de liderazgo, se centra a menudo, en los

donde hay un claro sentido de comunidad se ha encontrado invariablemente que

la diferencia estaba en la dirección; y,

c) Se pueden mejorar las expectativas del personal del centro educativo, adoptando

un nuevo enfoque de liderazg

Con estas premisas de Bass, concuerdan otros autores cuando afirman que un

indicador clave de la calidad y la mejora de la educación es el liderazgo que ejerce el

director (Weber, 1971 y Boyer, 1985)

Para Bass, este liderazgo es algo más que el liderazgo denominado transaccional

(recompensar al rendimien

li

En efecto, Bass distingue teóricamente dos grandes estilos en el liderazgo, lo que

denomina Liderazgo Transformacional y Liderazgo Transaccional. Así mismo habla

de un tercer compor

Bass, realizó su investigación empírica fundamentalmente en los Estados Unidos

donde pudo comprobar su teoría sobre liderazgo tanto en el campo empresarial

como el educativo. Cada uno de los tres tipo de liderazgo propuesto por Bass están

integrados por diferentes dimensiones.

P

líderes transaccionales, es decir, en aquellos que reconocen e identifican cuáles son

las exigencias de la tarea para que, de este modo, los colaboradores alcancen los

resultados deseados. Al clarificar lo que se requiere del colaborador, dan a los

132

suyos una confianza que les lleva a esforzarse lo necesario para alcanzar los niveles

esperados de rendimiento.

Sin embargo para Bass, muchos de los comportamientos directivos que es posible

calificarse como eficaces no pueden englobarse en el estado Transaccional; de ahí

que el autor proponga otro tipo de comportamiento que es el liderazgo

transformacional.

Los resultados de las investigaciones de Bass (1985), ponen en evidencia que los

nsformacional y la eficacia.

que fuera realmente efectiva. Algunas de

stas investigaciones están relacionadas con aspectos tales como: las metas de los

rsonal, las relaciones con los estudiantes, el ambiente, el

quipamiento, las relaciones con la comunidad y las relaciones institucionales.

líderes transformacionales en comparación con los transaccionales son los que

logran niveles más elevados de esfuerzo extra, eficacia y satisfacción en sus

colaboradores. Resultados que se han podido comprobar en directivos en el campo

empresarial y educativo.

Cuando se habla de la naturaleza de la práctica de los directivos de instituciones

educativas, generalmente se hace referencia a cuatro aspectos entre los cuales

están los modelos o estilos de liderazgo y, las características de una práctica

efectiva. Bass, puso en evidencia la fuerte relación que existe entre el estilo de

liderazgo tra

En este sentido, existen también, diversas investigaciones llevadas a cabo sobre la

práctica efectiva. Tales estudios comparan la práctica que se da de manera típica

con la que debería llevarse a cabo para

e

directores efectivos, los factores, las estrategias y los aspectos de toma de decisión

Dowyer y colaboradores (1984), destacan siete factores en los que tienen una

importante incidencia los directores efectivos que son: la estructura del trabajo, las

relaciones con el pe

e

133

Por otra parte, en relación a las estrategias que usan los directores efectivos,

destaca el control del progreso del personal, la evaluación y supervisión del

personal, establecer una comunicación clara, altas expectativas para el personal,

establecer un código de disciplina equitativo y mantener un clima positivo en la

Institución.

Otras estrategias que se asocian con un liderazgo eficaz, son el establecimiento de

etas, planificación y desarrollo de programas, y desarrollar buenas relaciones de

es se

socian con una mayor lealtad del personal a los directores (Pascual; Villa;

n definitiva, la práctica de los directores escolares está influida por cuatro tipos de

,

aracterísticas del sistema de la institución (políticas, procesos y procedimientos) y,

ales (apertura mental), conocimientos y creencias (por ejemplo, sobre

ué es mejor para los colaboradores?, valores (por ejemplo consecuencia para los

m

trabajo con el personal de la Institución.

En lo que respecta a toma de decisiones de los directores, los estudios ponen en

evidencia la importancia que tienen los beneficios de la participación en la toma de

decisiones. Así se destaca, que las formas participativas de toma de decision

a

Auzmendi, 1993: 40)

E

factores externos: el rol del director (expectativas, complejidad, etc.), toda una serie

de aspectos que tiene que ver con actitudes y habilidades de los otros (por ejemplo,

buena disposición y voluntad de los colaboradores hacía la innovación)

c

en especial el propio bagaje de los directores (por ejemplo entrenamiento,

experiencia de socialización).

Estos factores externos interactúan con los procesos internos de los directores:

rasgos person

q

colaboradores), actitudes y sentimientos (por ejemplo satisfacción y motivación en el

trabajo) y habilidades (resolución de problemas, tratamiento de conflictos, etc.)

134

A través de estas interacciones, es que se forma la naturaleza específica y efectiva

de la práctica directiva.

Blase, (1987) realizó estudios sobre el liderazgo escolar eficaz desde la perspectiva

La segunda dimensión está

eterminada por las necesidades socio-emocionales y expectativas de los

abajadores.

stos 14 factores hallados desde la visión del profesorado, pueden servir, para

los factores de las dos dimensiones establecidas que son

rea y consideración, aunque en distinto grado.

del profesor y sus principales hallazgos estaban relacionados con 14 aspectos que

se engloban en dos grandes dimensiones de liderazgo identificadas en la literatura.

La primera dimensión está relacionada con competencias importantes para la

realización de tares, demostradas en actividades tales como planificación, definición,

organización y evaluación de los individuos.

d

tr

E

distinguir el comportamiento del liderazgo eficaz del ineficaz. Los datos de esta

investigación, señalan que los directores eficaces, contribuyen al desarrollo de

patrones asociativos (de cohesión), sociales (conductuales) y culturales (valores,

normas), en las instituciones. Los resultados confirman que los directores eficaces

tienden a mostrar todos

ta

Los 14 factores hallados por Blaze fueron los siguientes: accesibilidad;

consistencia; conocimiento/experiencia; expectativas claras y razonables; capacidad

de decisión; metas/dirección; seguimiento; habilidad para controlar el tiempo;

orientación hacía la resolución de problemas; apoyo en los

enfrentamientos/conflictos; participación/consulta; imparcialidad/equidad;

reconocimiento; y disposición a delegar la autoridad.

135

La investigación de Blase, confirmó los resultados de otros estudios sobre liderazgo

en centros escolares. Por lo que se puede afirmar que los diversos aspectos

nglobados en las dos dimensiones de liderazgo denominadas tarea y

ada, las que se corresponden con un mayor

menor grado de autonomía administrativa y con una tendencia a la

escentralización de las decisiones en el director o al liderazgo compartido,

spectivamente. El tamaño de la Escuela y la personalidad del Director, también

e

consideración, influyen en las estructuras sociales y culturales (valores y normas) de

los centros educativos.

Rodríguez (2000), realizó estudios sobre los estilos de dirección en Escuelas

Venezolanas públicas y privadas y sus hallazgos determinaron que cada Escuela

tiene un estilo particular de dirección, configurado históricamente con condiciones de

dependencia administrativa oficial o priv

o

d

re

son elementos importantes en la conformación de los cuatro tipos de director

identificados: débil y fuerte en las Escuelas oficiales; y, visible e invisible en las

Escuelas privadas. Los estilos de Dirección, conducen a diferentes formas de

funcionamiento en aspectos esenciales como la autonomía de los docentes, la

comunicación entre los integrantes de la comunidad escolar, la presencia de

conflictos y, en consecuencia, las posibilidades de mejorar la escuela

De acuerdo a ese estudio, la formación y selección de directores de escuelas

oficiales, debería contemplar el desarrollo y evaluación de competencias para:

comunicarse con diferentes grupos y tipos de personas; delegar y distribuir el trabajo

entre los integrantes del personal, gestionar y conseguir recursos para la escuela,

negociar con las autoridades superiores y con otros organismos públicos y privados

y, promover la participación de los integrantes de la institución hacía la conducción

de metas claras (Rodríguez, 2009: 25)

136

Sin duda, las instituciones educativas son organizaciones complejas y dinámicas.

ente social donde se

sertan como micro totalidad. Como instituciones reciben la influencia de los

contecimientos del entorno, a través de los órganos superiores de los cuales

epende; y, directamente, a través de los efectos producidos sobre los grupos

umanos que las integran y sobre el ambiente a su alrededor. El logro de objetivos y

ran

organización hacía sus objetivos institucionales.

Complejas, por los diversos grupos humanos que ahí confluyen (docentes, alumnos,

directivos y personal administrativo), la cantidad de roles que cumplen dentro de la

institución y la diversidad de personalidades dentro de cada grupo y los estilos

particulares de dirección y liderazgo que caracterizan a sus directivos. Son

dinámicas, porque, tras la aparente repetición rutinaria de las actividades diarias, se

producen tensiones, acuerdos, acomodos y conflictos derivados de las interacciones

entre sus integrantes y de presiones y cambios del ambi

in

a

d

h

metas no sólo es un asunto de eficacia, desde la perspectiva administrativa, sino

también del comportamiento de quienes tienen la responsabilidad de dirigir en sus

diferentes niveles a las instituciones educativas. Se trata en este caso, de la eficacia

expresada en comportamientos propios del directivo que logran integrar

comprometer y dirigir el esfuerzo, voluntad y capacidades de todos los que integ

la

La forma de conducirse del directivo, en este propósito de encaminar a la

organización con éxito hacía el logro de sus objetivos, es lo que se entiende como

estilo de liderazgo, es decir, la forma en que los directivos consiguen resultados

(Rees; Porter, 2003). No todos los directivos son eficaces a la hora de conseguir

resultados. Aquellos directivos que lo consiguen, generalmente se caracterizan por

ser, fundamentalmente, conciliador y un facilitador que son dimensiones centrales

que identifican al llamado estilo de liderazgo transformacional

137

En efecto, las tendencias de las organizaciones hoy en día, hacen que los directivos

sean cada vez más responsables de integrar, combinar, potenciar y aprovechar

todos los factores de la organización. Éste, es particularmente el caso de las

organizaciones con una importante cantidad de capital intelectual, como son las

instituciones educativas. Estas evoluciones, afectan a su vez al estilo directivo.

Por eso, resulta indispensable considerar que entre los papeles directivos del futuro,

capacidad de liderazgo, de motivar y dirigir a las personas. La

uena dirección, será cada vez más aquella que sea capaz de eliminar las barreras

l rendimiento de los colaboradores, resaltando su contribución y canalizando y

us

istintos roles y funciones.

se encuentran los de negociador y gestor honrado, que exigen tener la virtud de

lograr la paz y mantenerla entre los intereses contrapuestos, y un temperamento que

maximice el acuerdo y las ventajas mutuas. En definitiva, las habilidades directivas

cruciales incluyen: la

b

a

aprovechando su potencial. La dirección eficaz implica formar parte de un equipo al

tiempo que se alienta y propicia el avance hacía adelante del equipo, pero también

se debe ofrecer un sentido de dirección, sabiendo trazar la visión del futuro. (Rees;

Porter, 2003: 104)

Topete C. Y Cerecedo M. (2000), en un artículo relacionado con los desafíos del

responsable de la gestión de las instituciones de educación media superior en el

contexto actual, destacan que la gestión educativa, requiere de características y

prácticas específicas, por parte de los responsables de la gestión educativa, léase,

directivos, en primera instancia y todo el personal que integra la organización, en s

d

Las características de las prácticas de los gestores educativos, deberán asegurar las

siguientes funciones: Analizar-sintetizar, Análisis y síntesis, Anticipar-proyectar,

Concertar-asociar,Decidir-desarrollar. Comunicar-coordinar. Liderar-animar. (IIEP-

UNESCO, 1999: 54).

138

Olea, E (2003), en un trabajo realizado con el propósito de identificar y comparar

tifican a los supervisores, directores y docentes,

s consideran mejor sus observadores; por

s más claro

ue un liderazgo eficaz en todos los niveles de la sociedad y en todas las

plejo en cualquier caso o coyuntura y,

onde el comportamiento del líder viene marcado por un delicado equilibrio entre

ente, se distingue de los demás por su habilidad para

los tipos de prácticas de liderazgo en los líderes educativos mexicanos y Texanos

Norteamericanos, los resultados pusieron de manifiesto que los líderes educativos

mexicanos, tienden a concebirse así mismo con una mejor práctica de liderazgo que

los líderes texanos. Los atributos otorgados a los líderes mexicanos y que son

aprendidos culturalmente, gra

quienes se autovaloran mejor de cómo lo

otra parte, los líderes mexicanos, se consideran más innovadores y les gusta correr

riesgos, fijar objetivos y valores comunes y habilitar a sus subordinados de tal forma

que participan en la toma de decisiones, en comparación con los líderes texanos.

Es de extraordinaria complejidad el fenómeno de liderazgo. Se trata de un tema de

enorme importancia para nuestra sociedad moderna ya que la proliferación enorme

de organizaciones complejas caracteriza a la sociedad moderna y cada una de

ellas necesita de líderes que las conduzcan con acierto. “Cada día e

q

organizaciones es esencial para afrontar los problemas sociales y económicos de

creciente complejidad que nos plantea el mundo globalizado” .

Hay por lo tanto, una continua necesidad de profundizar en la investigación del

liderazgo, fenómeno extremadamente com

d

una serie de comportamientos que depositan enormes exigencias sobre aquellos

que lo ejercitan con eficacia.

El líder organizacional excel

sintetizar en cada momento una serie compleja de características personales,

psicológicas y morales. Esta capacidad está directamente relacionada con la

madurez personal, razón por la cual es difícil encontrar líderes de este tipo en

cualquier entorno organizacional. No es fácil la interiorización de un determinado

estilo de liderazgo o de un comportamiento íntegro. La mayoría de los estudiosos

139

de liderazgo parecen coincidir en destacar que la dimensión esencial de liderazgo

está

Ser líder no es un trabajo fácil. Parece que el líder moderno es una persona de

firme

dem

para tomar decisiones; además de poseer esa mezcla de habilidades intelectuales y

de p

Por t

y desarrollo de liderazgo en ámbito de la organización.

4.2 Planteamiento del problema

¿Qu

caracterizan a los directivos, de los tres

Organización de Servicios, en particular en una Escuela de Negocios de nivel

superior y, cuál de estos estilos tiene más influencia en las variables de resultados:

zo extra, la eficacia en el desempeño de funciones del director, la

satisfacción del personal, satisfacción con la dirección y, la influencia directiva?

4.2.1 Pre

¿C

Se

¿Cuál es el estilo de liderazgo que más predomina entre los diferentes

ción de Servicios: Escuela de Negocios, objeto de

est

¿C

transaccional y no liderazgo, que tienen mayor relevancia, entre los diferentes

directivos de la Organización de Servicios: Escuela de Negocios, objeto de

estudio?

relacionada con una compleja mezcla intelectuales y emocionales.

s principios morales dotado de la necesaria humildad para escuchar a los

ás y mantenerse en continuo aprendizaje, así como de la firmeza de carácter

rospectiva que se suele llamar visión.

odo lo anterior, es importante para cualquier organización, realizar la detección

é estilos de liderazgo (Transaccional, Transformacional y No Liderazgo),

primeros tramos de control, de una

el esfuer

gunta de investigación

uál es el estilo de liderazgo que más predomina en la Organización de

rvicios: Escuela de Negocios, objeto de estudio?

directivos de la Organiza

udio?

uáles son las dimensiones de los estilos de liderazgo transformacional,

140

¿C

var

satisfacción con la dirección y, la influencia directiva, expresados por los

colaboradores?

4.3 Objetivos

4.3.1 Objetivo general

4.3.2

Determinar el estilo de liderazgo predominante, como factor del potencial

ión de Servicios, en particular en una Escuela

una de las dimensiones en los

os: el esfuerzo extra, la eficacia, la satisfacción del

uál es la relación existente entre los diferentes estilos de liderazgo y las

iables de resultado: esfuerzo extra, eficacia, satisfacción del personal,

Determinar los estilos de liderazgo (transaccional, transformacional y no

liderazgo), que caracterizan a los directivos de una Organización de

Servicios, en particular en una Escuela de Negocios,

Objetivos específicos

directivo, en una Organizac

de Negocios

Identificar el estilo de liderazgo: transformacional, transaccional y, no

liderazgo, de los directivos, en una Organización de Servicios, en particular

en una Escuela de Negocios

Establecer el nivel de influencia de cada

estilo de liderazgo: Transformacional, transaccional y no liderazgo

Analizar la relación existente entre los diferentes estilos de liderazgo y los

factores de resultad

personal, satisfacción con la dirección y, la influencia directiva

Formular lineamientos para el desarrollo del liderazgo transformacional, en

una Escuela de Negocios

141

4.4 H

lo de liderazgo transformacional es el que más predomina en la Escuela

H : El estilo de liderazgo que caracteriza al director, subdirectores académico,

da un tipo de liderazgo transformacional

4.5 Tipo de investigación

criptiva y

correlacional. En otros contextos como en España, se han realizado estudios

definido ciertas variables con las cuales

presente trabajo, Es descriptivo, por

comportamiento de es

esp s mexicana. Es correlacional porque

Miden las variables y

ipótesis de trabajo

H1 : El esti

de Negocios

2

administrativo, extensión y apoyo y, jefes de departamento, varían entre el liderazgo

transformacional en unos casos y el liderazgo transaccional en otros

H3 : Las dimensiones carisma personalizador y liderazgo hacía arriba son las de

mayor relevancia en el liderazgo transformacional.

H4 : En el liderazgo transaccional la dimensión con mayor influencia es la dirección

por excepción

H5 : La eficacia y el esfuerzo extra son las variables de resultado de mayor relevancia

en la Escuela de Negocios

H6 : El liderazgo transformacional, y sus cuatro dimensiones, en comparación con

el liderazgo transaccional y sus dimensiones, correlacionan de forma más elevada y

significativa, con la mayoría de las variables de resultado, es decir, el personal que

percibe que sus jefes ejercen en mayor medi

que transaccional, estarán más dispuesto a realizar un esfuerzo extra cuando sea

necesario, serán más eficaces y percibirán una mayor eficacia en la Institución,

estarán más satisfechos y reconocerán una mayor capacidad de influencia de la

Dirección

El presente trabajo consiste en una investigación Transaccional, de tipo des

vinculados con el tema de liderazgo educacional, con los que se han detectado y

se puede fundamentar la realización del

que se busca conocer cuál es el

tas variables relacionadas con el liderazgo en los directivos,

ecíficamente, de una Escuela de Negocio

buscan medir el grado en que están asociadas dos o más variables. (Rivas, 2004).

se analiza las correlaciones, es decir, saber como se puede

142

comportar una variable conociendo el comportamiento de otras variables

cionadas, en este caso el estilo de liderazgo con rela las dimensiones de resultados.

Los

inv

que instituciones educativas de características

priv

4.6 Pro

o en las Escuelas de Negocios y sus efectos en la

con una Organización de Servicios

os de estudio seleccionados.

Para el análisis e interpretación de resultados, de la información obtenida de los

ealizó un análisis estadístico de tipo descriptivo e inferencial de

resultados del presente estudio pueden servir de base para realizar futuras

estigaciones de mayor alcance y de naturaleza explicativas y/o correlacionales

involucren un mayor número de

diversas, tales como: el nivel educativo, localización geográfica, naturaleza pública o

ada, etc.

cedimiento metodológico de la investigación

Se efectuó una revisión y análisis bibliográfico relacionados con los temas de

Dirección, Liderazgo, Liderazg

eficacia de las organizaciones, especialmente, en la de Servicios .

Con base en el análisis bibliográfico se definió y se planteó el problema y, de

igual forma se estructuró el marco teórico.

A partir del marco teórico se procedió a definir los objetivos generales y

específicos del estudio; el tipo de investigación a realizar y, la formulación de las

hipótesis de trabajo.

Con base en el marco teórico se formuló la definición conceptual y operacional

de las variables independientes y dependientes.

Se diseñó el estudio de campo de la investigación para lo cual en primer lugar se

delimitó el campo de acción, relacionada

específicamente, una Escuela de Negocios. De igual forma se procedió a

seleccionar a los sujetos de estudio.

Se efectuó la investigación de campo mediante la administración del Cuestionario

Multifactorial sobre Liderazgo a los sujet

cuestionarios, se r

los resultados, para lo cual se utilizó el programa Statistical Package for the

Social Science (SPSS). Con el análisis estadístico descriptivo se calcularon la

media y desviación estándar.

143

En el análisis Estadístico Inferencial, se realizó el análisis factorial de los

componentes principales del Liderazgo educacional, mediante el método de

rotación Varimax con normalización Kaiser. Así mismo, se elaboró la matriz de

correlaciones de Pearson para el estudio de las relaciones lineales entre las

diversas variables: independientes (liderazgo transformacional, liderazgo

transaccional y No lider

azgo, con sus dimensiones respectivas) y las variables

dependientes (variables resultado: esfuerzo extra, la eficacia, la satisfacción del

4.7 Universo y muestra

de tipo no

e los sujetos de estudio debían tener ciertas características específicas

dirección, subdirecciones y

uperior de Comercio y Administración,

nidad Santo Tomás, sin considerar a la Sección de Posgrado e Investigación, son

en vista de que los

estudios empíricos realizados por Bernard Bass, se efectuaron en organizaciones de

servicios educativos de nivel de licenciatura, lo que se consideró congruente para

personal, satisfacción con la dirección y, la influencia directiva)

Con los resultados obtenidos se procedió a realizar la confirmación o no de cada

una de las hipótesis de trabajo propuestas

Finalmente se integró el informe final que incluye las conclusiones y

recomendaciones de propuestas para propiciar programas de formación de

directivos con base en el desarrollo del tipo de liderazgo educacional que tiene

más impacto en la eficacia institucional.

La muestra que se utilizó para la realización de esta investigación fue

probabilística, que se denominan también muestras dirigidas, ya que el

procedimiento de selección es de tipo informal y arbitrario, en vista de que la

investigación se realizó sólo en una organización, con fines exploratorios; y, la

elección d

tales como: ser directivo de alguno de los tres tramos de control de la institución

objeto de estudio y, en otros casos, para evaluar a los directivos, ser personal

integrante y dependiente jerárquicamente, ya sea de la

jefaturas de departamento

El personal con que cuenta la Escuela S

U

288 personas. Para los efectos de esta investigación no se incluyó a la

Subdirección de posgrado e investigación de la Escuela,

144

realizar el presente trabajo, involucrando sólo el nivel de licenciatura de la Escuela

Superior de Come s facilidades que se

proporcionaron, para efectuar la investigación, por parte de las autoridades del

plantel, estuvieron más bien orientadas hacía las carreras de licenciatura

De las 288 personas consideradas como la población objeto de estudios, 253 son

pers son personal docente con actividad

adm 3 son subdir ore s de departamento 15 personal

doce

La E emás, co tres tramos de ontrol, de los

cual r, tres S dm trativo y, de

Exte on Jefes de Departamento.

De este universo de estudio, p los efectos de seleccionar la muestra de trabajo,

sólo se tomó en cuenta al personal de apoyo administrativo (235), los tres

subdirectores y 17 jefes de departamento.

rcio y Administración. Además, la

onal de apoyo administrativo y 35

inistrativa: ect s, 17 jefe y

nte.

scuela cuenta ad n niveles directivos o c

es uno es Directo

nsión y Apoyo); y, 17

son ubdirectores (Académico, A inis

s

ara

De tal modo, la muestra quedó integrada por 90 personas que representan el 31%

del universo de estudio, como se especifica en la tabla N° 22:

Tabla 21 Conformación de la muestra

Universo Conformación de la Muestra

Puesto Cantidad Puesto Cantidad Subdirector 3 Subdirector 3 Académico Académico Administrativo Administrativo Extensión y Apoyo Extensión y Apoyo Jefe de departamento 17 Jefe de departamento 16 Personal docente con actividad administrativo

15 Personal docente con actividad administrativo -

Personal de apoyo adtivo. 253 Personal de apoyo adtivo 71 TOTAL 288 TOTAL 90

145

L

n

o

D

D

S

(

E

(

(

(

1

4.8 Sujetos de investigación:

4.9 Horizonte temporal y espacial

La presente investigación “Estilos de liderazgo en organización de servicios: caso de

una Escuela de Negocios”, se realizó en la Escuela Superior de Comercio y

ión, Unidad Santo Tomás, ubicada en el Distrito Federal, respecto de las

uientes: Dirección, subdirecciones (Académica,

va y de Extensión y Apoyo) jefaturas de departamento de cada

que se efectuó en el período de Marzo de 2004 a agosto de

nte se efectuó el estado del arte sobre los enfoques

bibliográficas y documentales; establecer las

eso de dirección y el liderazgo como un componente

primero, revisar las propuestas teóricas y resultados empíricos de

d Bass para su teoría de liderazgo transformacional; revisar las adaptaciones

y aplicaciones del modelo de Bass en estudios realizados en organizaciones de

a muestra general fue dividida en 19 submuestras con base en la clasificación del

ivel jerárquico correspondiente a los tres tramos de control que integran la

rganización de la institución educativa (Dirección, Subdirecciones y Jefaturas de

epartamento), las que quedaron subdivididas del modo siguiente: En el nivel de la

irección, submuestra 1 (sujetos que evaluaron al director), en el nivel de las

ubdirecciones: Subdirector Administrativo (submuestra 2); Subdirector académico

Submuestra 3); Subdirector de Extensión y Apoyo (submuestra 4).

n el nivel de los departamentos: Departamentos de la Subdirección administrativa

submuestra 5, 6 y 7); en los Departamentos de la Subdirección Académica

submuestras, 8 a la 12); Departamento de la Subdirección de Extensión y Apoyo

submuestras 13, 14, 15, 16 y 17); Departamentos de la Dirección (submuestras 18 y

9). Ver tabla N° 22

Directivos (Director; Subdirectores Académico, Administrativo y de Extensión y

Apoyo) jefes de departamento y personal administrativo de la Escuela Superior de

Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás del IPN

Administrac

unidades administrativas sig

administrati

subdirección; estudio

2005. Sin embargo, previame

de liderazgo, mediante investigaciones

relaciones entre el proc

fundamental del

Bernar

146

servicios educativos en diversas partes del mundo, participación en el Curso de

Liderazgo, en línea, de la Universidad de Nebraska, presentación de propuestas de

el liderazgo en directivos de Organizaciones de

ores de la Universidad de Nebraska; y,

en el equipo de investigación sobre Liderazgo en la Universidad

r

tras de acuerdo al nivel jerárquico

QUE EVALUARON AL (9)

temas de investigación sobre

Educativos al equipo de profesServicios

participación

Simón Bolíva

Tabla 22 Submues

Submuestra 1 SUJETOS DIRECTORSubdirector Administrativo Subdirector Académico Subdirector de Extensión y Apoyo Departamento de Relaciones Públicas Departamento de Unidad de Apoyo TécnicoDepartamento de Informática Secretario Particular Secretaria Secretaria

Submuestra 2

EVALUARON AL R ADMINISTRATIVO (3)

SUJETOS QUE SUBDIRECTODpto. Rec Fin Dpto. Rec. Hum. Dpto.Serv. Gen.

Submuestra 3

SUJET QUE SUBDIRECTOR

OS EVALUARON AL ACADÉMICO (5)

Dpto. CP Dpto. LNI Dpto. LRC Dpto. Titul. Dpto. Act. Prof.

147

Submuestra 4

SUJET QUE SUBDI TORAPOYO (5)

OS EVALUARON AL REC DE EXTENSIÓN Y

Dpto. Dif Cult Dpto.Vinc. Dpto Bec y S.S Dpto Ctrl Esc Dpto Orientacion Juv. Depart ntos

Submuestra sujetos que evaluaron

ame de la Subdirección Administrativa

Sujetos evaluados 5 Jefe dpto. Recursos Financieros (4) 6 Jefe dpto. Recursos Humanos (4) 7 Jefe dpto. de Servicios Generales (4)

Departamentos de la Subdirección Académica

ra Sujetos evaluados sujetos que

Submuest evaluaron 8 Jefe dpto. de estudios profesionales

Contaduría Pública (5) 9 Jefe dpto. de estudios profesionales

Negocios Internacionales (5) 10 Jefe dpto. de estudios profesionales

Relaciones Comerciales (5) 11 Jefe dpto. de Titulación (4) 12 Jefe dpto. de Actualización Profesional,

Capacitación y Desarrollo y Humano (5) Departamentos de la Subdi

Submuestra Sujetos evaluados sujetos que evaluaron

rección Extensión y Apoyo

13 Jefe dpto. de Difusión Cultural (5) 14 Jefe dpto. de Vinculación (5) 15 Jefe dpto. de Servicio Social (3) 16 Jefe dpto. de Control Escolar (4) 17 Jefe dpto. de Orientación Juvenil (5)

148

Dirección

Submuestra Sujetos evaluados sujetos que evaluaron

18 Coordinador de Relaciones Públicas (5) 19 Unidad de Apoyo Técnico (5)

4.10 Variables

Ilustración 4 DIAGRAMA SAGITAL

149

4.10.1 Definición conceptual de las variables

Variables de liderazgo

Liderazgo transformacional: Dimensiones:

Carisma personalizador.

Capacidad de entusiasmar, transmitir confianza y respeto, de hacer sentir orgullo

or el trabajo, lleva al director a movilizar las energías de los colaboradores hacia p

las metas.

Tolerancia psicológica

.

Capacidad para crear una atmósfera para suavizar situaciones conflictivas,

nderezar momentos difíciles, y posibilitar un trabajo colectivo. Permite analizar y

spiración.

e

discutir problemas y puntos de vista diferentes e incluso contradictorios, sin

enfrentamientos o rupturas

.

In

ste comportamiento consiste en saber transmitir la visión del futuro de la

mayor implicación personal del colaborador, y lograr

ta profesional.

E

organización, obtener una

que su contribución vaya más haya de una mera conduc

Liderazgo hacia arriba

Conducta directiva que se expresa en la defensa del colaborador ante las

diferentes instancias administrativas, es “estar de lado de”, los colaboradores

representante del “sentir” de los colaboradores

.

, ser

150

Liderazgo transaccional

Dimensiones:

Dirección por contingencia

Son las conductas directivas de transacción “tú haces esto… y yo te doy esto

ategias fundamentales son la negociación y el intercambio, los

premios y recompensas, los refuerzos. Utilizar el refuerzo personal, el

o verbal ante un trabajo bien realizado fuera o dentro de la

.

otro”. Sus estr

reconocimient

organización

Dirección por excepción

Es no actuar sino es estrictamente necesario. Dejar que las cosas marchen por sí

solas, sin intervenir, y hacerlo únicamente cuando sea imprescindible. El líder

stablece una estrategia de actuación que se basa, fundamentalmente, en el

feedback negativo y en la desaprobación.

No liderazgo

Dimensiones

e

Dejar hacer

El directivo evita estar presente cuando se le necesita, no toma posición alguna ni

intenta involucrarse personalmente.

151

Variables Resultado

Esfuerzo extra

rencia a que los colaboradores motivados y entusiasmado con el trabajo

btienen un rendimiento más allá de lo que se esperaba de ellos.

ficacia

Hace refe

o

E

logro de los objetivos y metas del centro educativo y de las funciones

ue corresponden al directivo.

atisfacción del colaborador

Se refiere al

q

S

dor piensa que el director está satisfecho con su

abajo.

atisfacción con la dirección

Grado en que el colabora

tr

S

rado en que el colaborador está satisfecho con el estilo de gestión realizada por

u director.

Influencia directiva

G

s

sintoniza con la dirección a la que atribuye mayor Grado en que el colaborador

capacidad de influencia.

152

Tabla 23 N

IONARIO MULTIFACTORIAL SOBRE LIDERAZGO

rsonalizlógica

. Dirección por excepción ión por Contingencia

hacia arriba

VARIABLES INDEPENDIENTES

úmero de preguntas por Factores

CUESTFactores 1. Carisma Pe ador 2. Tolerancia Psico3. Inspiración 45. Direcc6. Liderazgo 7. Dejar Hacer

Liderazgo Transformacional No. Pregunta

Total Preguntas

1. Carisma personalizador:

4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 16. 17, 19, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 35, 36,

37, 38, 39, 42 26

2. Tolerancia Psicológica: 40, 41, 43, 44, 45, 46, 47 7 3. Inspiración 22, 30, 31 3 6. Liderazgo hacia arriba 3 48, 49, 50 Liderazgo Transaccional No. Pregunta

Total Preguntas

4. Dirección por excepción 13, 18, 21 3 5. Dirección por Contingencia 14, 20, 34 3 No liderazgo, dejar hacer No. Pregunta

Total Preguntas

7 . Preguntas 32, 33 2

TOTAL PREGUNTAS VARIABLES INDEPENDIENTES 47

VARIABLES DEPENDIENTES

Variables Resultado No. Pregunta Total

Preguntas Esfuerzo extra 51, 52, 53 3 Eficacia 56, 57, 58, 59 4 Satisfacción del personal 61, 62, 63 3

153

Satisfacción con la dirección 54, 55 2 Influencia Directiva 60 1

TOTAL PREGUNTAS VARIABLES DEPENDIENTES 13

154

4.10.2 Matriz metodológica

Tabla 24 Matriz metodológica

Variable: Liderazgo transformacional Definición conceptual: Se considera cuando los líderes estimulan el interés entre colegas y seguidores para ver su trabajo con nuevas perspectivas, generan conciencia de la misión o de la visión de equipo y de la organización, desarrolla a los colegas y a los seguidores a niveles más altos de capacidad y del potencial y motiva a los colegas y a seguidores para mirar más allá de sus propios intereses, es decir hacía el beneficio del grupo Definición operacional: Grado percibido de carisma personalizador, tolerancia psicológica, Inspiración y liderazgo hacía arriba en un líder DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS AMPLITUD Carisma personalizador Cuando se logra transmitir

confianza y respeto, de hacer sentir orgullo por su trabajo

4 a12, 15 a 17, 19 a 29, 35 a 39 y 42

1. Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

Tolerancia psicológica Capacidad para crear una atmósfera para suavizar situaciones conflictivas, enderezar momentos difíciles

40-41, 43-47 1. Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

Inspiración Obtener una mayor implicación personal del colaborador y lograr que su contribución vaya más allá de una mera conducta profesional

22, 30-31 1. Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

Liderazgo hacía arriba Cuando la conducta del directivo se expresa en defensa del colaborador ante las diferentes instancias administrativas

48-50 1. Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

155

Variable: Liderazgo transaccional Definición conceptual: Articulación de estándares, de expectativas, de metas y en muchos casos de las recompensas que un individuo recibe para alcanzar las metas Definición operacional: Identificación de factores de recompensas contingenciales y dirección por excepción en un líder DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS AMPLITUD Dirección por excepción Grado en que el líder interviene

sólo si no se consiguen los objetivos

13, 18 y 21 1. Siempre 2. Casi siempre3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

Dirección por contingencia Forma de clarificar por parte del directivo los requisitos del trabajo y recompensa en función del esfuerzo realizado

14 y 20 1. Siempre 2. Casi siempre3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

Variable: No liderazgo Definición conceptual: Es evitar estar presente cuando se le necesita, no toma posición alguna ni intenta involucrarse personalmente (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) Definición operacional: Es el comportamiento por el cual el directivo evita las decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no se define DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS Laissez-faire (dejar hacer) Cuando se percibe ausencia de

liderazgo 32 y 33 1. Siempre

2. Casi siempre3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

156

Variable: Esfuerzo extra Definición conceptual: Hace referencia a que los colaboradores motivados y entusiasmados con el trabajo Definición operacional: Rendimiento más allá de lo que se esperaba de los colaboradores por estar motivados y entusiasmados el trabajo DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS AMPLITUD Motivación del colaborador para hacer más de lo que se esperaba de él

Grado de motivación para hacer más de lo que se espera de uno

51 1.Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

Esfuerzo para trabajar más y mejor

Grado de esfuerzo del colaborador para trabajar más y mejor

52 1.Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

Esfuerzo para el autodesarrollo

Grado de esfuerzo para el autodesarrollo

53 1.Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

157

Variable: Eficacia Definición conceptual: Percepción respecto del logro de los objetivos y metas de la organización de las funciones que corresponden al directivo y

Definición operacional: Grado de percepción favorable o desfavorable respecto del logro de los onden al directivo objetivos y de las funciones que corresp

DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS AMPLITUD Eficiencia del líder al

dor ante la representar al colabora

eficiencia del líder para 2. Ineficaz

autoridad

Determinación de la

representar al colabor ador ante laautoridad

56 1. Muy ineficaz

3. Ni ineficaz ni eficaz 4. Eficaz 5. Muy eficaz

Eficiencia del líder para sati

Grado sfacer las

necesidades laborales del colaborador

dlíder asatisfacer necesidades laborales del colaborador

e eficiencia del la hora de

57 1. Muy ineficaz 2. Ineficaz 3. Ni ineficaz ni eficaz 4. Eficaz 5. Muy eficaz

Percepción de la eficacia global de la organización

Clasificación de la eficacia global de la organización

58 1. Muy ineficaz 2. Ineficaz 3. Ni ineficaz ni eficaz 4. Eficaz 5. Muy eficaz

Eficacia del líder para llevar a cabo las exigencias de la organización

Grado líder para llevar a cabo las exigencias de la organización

de eficacia del 59 1. Muy ineficaz 2. Ineficaz 3. Ni ineficaz ni eficaz 4. Eficaz 5. Muy eficaz

Variable: Satisfacción del colaborador Definición conceptual: Percepción del colaborador respecto a la satisfacción del director sobre su trabajo Definición operacional: Grado en que el colaborador piensa que el director está satisfecho con su trabajo DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS AMPLITUD Invitación del líder al colaborador para trabajar en otro lugar

Grado en que el colaborador piensa que el líder lo invitaría a trabajar si cambiara de trabajo

61 1. Con ninguna probabilidad 2. Con alguna probabilidad 3.Probablemente 4. Con mucha probabilidad 5. Con toda probabilidad

Satisfacción que cree el colaborador tiene su líder respecto de su trabajo

Grado de satisfacción que cree el colaborador que tiene el líder respecto del trabajo que realiza e

62 1. Muy insatisfecho 2. Insatisfecho 3. Satisfecho 4. Muy satisfecho

Percepción del colaborador de la realización de su trabajo de acuerdo a las indicaciones del líder

Grado en que el colaborador piensa que realiza su trabajo de acuerdo con directrices del líder

63 1. A veces 2.Normalmente3. A menudo 4. Casi siempre5. Siempre

158

Variable: Satisfacción con la dirección Definición conceptual: Satisfacción del colaborador con el estilo de gestión del director Definición operacional: Grado en que el colaborador está satisfecho con el estilo de gestión realizada por su director DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS Satisfacción del colaborador respecto de su jefe

Grado de satisfacción que tiene el colaborador respecto de su jefe

54 1. Muy insatisfecho 2. Bastante insatisfecho 3. Ni insatisf. Ni satisfecho 4. Bastante satisfecho 5. Muy satisfecho

Satisfacción del colaborador respecto al estilo de liderazgo de su jefe

Grado de satisfacción del colaborador respecto al estilo de liderazgo de su jefe

55 1. Muy insatisfecho 2. Bastante insatisfecho 3. Ni insatisf. Ni satisfecho 4. Bastante satisfecho 5. Muy satisfecho

159

Variable: Influencia directiva Definición conceptual: Percepción del colaborador respecto de la influencia del líder para elegirlo en el puesto que ocupa Definición operacional: Grado en que el colaborador sintoniza con la dirección a la que atribuye mayor capacidad de influencia DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS Influencia que el colaborador cree que tuvo su jefe para elegirlo en el puesto que ocupa

Grado de percepción del colaborador respecto de la influencia del líder para elegirlo en el puesto que ocupa

60 1.Siempre 2.Casi siempre 3. A veces 4. Casi nunca 5. Nunca

160

4.11 Instrumentos de medición

Para la recolección de la información se aplicó el cuestionario multifactorial

sobre el liderazgo educacional diseñado por Bernard Bass (1985)

Se trata de una escala tipo Likert en la que ante cada afirmación, el sujeto

debe responder seleccionando una de las 5 opciones que se le presentan y

que van desde frecuentemente (casi siempre) a nunca.

El cuestionario está integrado por 60 ítems que se distribuyen en relación a

tres estilos de liderazgo y sus respectivas dimensiones o factores, así como

en función de cinco dimensiones de resultados, de la manera siguiente:

Estilo de liderazgo transformacional

Dimensiones:

Carisma personalizador (ítems: 4-19, 23-29, 35-39, 42)

Tolerancia psicológica (ítems: 40, 41, 43-47)

Inspiración (ítems: 22, 30, 31)

Liderazgo hacia arriba (ítems: 48-50)

Estilo de liderazgo transaccional

Dimensiones

Dirección por excepción (ítems: 13, 18,21 )

Dirección por contingencia (ítems: 14, 20, 34)

Estilos de No liderazgo

Dimensiones

Dejar hacer (ítems: 32, 33)

Variables Resultado

Esfuerzo extra (ítems: 51, 52, 53)

Eficacia (ítems: 56, 57, 58, 59)

161

Satisfacción del colaborador (ítems: 61, 62, 63)

Satisfacción con la dirección (ítems: 54, 55)

Influencia directiva (ítem: 60)

La puntuación para cada ítem se realiza con base a cada una de las 5

opciones de respuesta, cuyos puntajes varían de 1 a 5, como se indica a

continuación

Opciones de respuesta: Puntaje

Siempre 5

Casi siempre 4

A veces 3

Casi nunca 2

Nunca 1

Opciones de respuesta: Puntaje

Muy satisfecho 5

Bastante satisfecho 4

Ni satisfecho ni insatisfecho 3

Bastante insatisfecho 2

Muy insatisfecho 1

Opciones de respuesta: Puntaje

Muy eficaz 5

Eficaz 4

Ni eficaz ni ineficaz 3

Ineficaz 2

Muy ineficaz 1

Opciones de respuesta: Puntaje

Muchísima 5

162

Mucha 4

Bastante 3

Poca 2

Ninguna 1

Opciones de respuesta: Puntaje

Con toda probabilidad 5

Con mucha probabilidad 4

Probablemente 3

Con alguna probabilidad 2

Con ninguna probabilidad 1

Opciones de respuesta: Puntaje

Muy satisfecho 5

Satisfecho 4

Ni insatisfecho ni satisfecho 3

Insatisfecho 2

Muy insatisfecho 1

Opciones de respuesta: Puntaje

Siempre 5

Casi siempre 4

Normalmente 3

A menudo 2

A veces 1

163

La validez del instrumento se llevó a cabo, por parte del autor del cuestionario,

mediante un análisis factorial de componentes principales y rotación varimax.

Con ello la escala en su conjunto, dimensiones de los estilos de liderazgo y

variables de resultados, quedó constituida por 60 ítems (Ver anexo 1)

Los estilos de liderazgo y sus dimensiones comprenden 47 ítems y las

variables de resultados 13 ítems con lo cual el total de ítems suman 60. Los

47 ítems que comprenden los estilos de liderazgo (transformacional,

transaccional y no liderazgo se reparten en 7 factores o dimensiones que

explican, en conjunto, el 59 por ciento de la varianza total.

El factor o dimensión: Carisma personalizador, explica el 37.6% de la varianza

total del cuestionario y, los demás factores explican, en rangos que van desde

5.7 a 2.1 por ciento, la varianza total del cuestionario.

La confiabilidad del cuestionario se constató mediante la evaluación de la

consistencia interna de cada uno de los factores que constituyen el

cuestionario para lo cual se utilizó el método de Cronbach y se obtuvieron

índices de confiabilidad que oscilaban en un rango de 0.97 a 0.30 entre los

diversos factores o dimensiones, destacando los factores de carisma

personalizador (0.97); tolerancia psicológica y liderazgo hacía arriba (0.90).

Estos índices garantizan la confiabilidad del instrumento.

Para la aplicación del cuestionario se informa a la persona que va a responder

del objetivo del mismo que es proporcionar una descripción del estilo de

liderazgo de su jefe inmediato en el centro educativo. Se destaca que no hay

respuesta ni mejores ni peores sino, que es un instrumento que puede ayudar

a obtener una descripción objetiva de las relaciones con su jefe inmediato y el

centro educativo. Por otra parte, se advierte que la información que se

obtenga con el cuestionario es confidencial y anónima.

165

La contestación del cuestionario se realiza mediante la elección de una de las

cinco opciones en relación a cada ítem.

Las puntuaciones se obtienen con base en la suma de los valores de cada

ítem. Para determinar el puntaje en cada estilo de liderazgo, se suman los

puntajes de los ítems, relacionados con las dimensiones específicas que

integra cada estilo de liderazgo

166

PARTE 3 RESULTADOS

CAPÍTULO 5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

5.1 Análisis de los estilos de liderazgo

De los tres estilos de liderazgo educacional, el estilo que predomina en la

institución educativa es el liderazgo transformacional con un valor medio de

3.53. Le siguen en orden de importancia el liderazgo transaccional con un

valor medio de 3.26 y el no liderazgo con un valor de 2.54. Con lo cual se

confirma la primera hipótesis

Tabla 25 Estilo de Liderazgo predominante en la Institución Educativa

Estilo de Liderazgo Valor promedio

Liderazgo Transformacional 3.53 Liderazgo Transaccional 3.26 No liderazgo 2.54

En el director de la Institución Educativa el estilo de liderazgo educacional

que predomina es el liderazgo transaccional con un valor medio de 3.67 y con

una diferencia menor el estilo de liderazgo transformacional con un valor de

3.56.

Igual situación ocurre en el caso del Subdirector Académico donde predomina

el liderazgo transaccional con un valor de 3.64 y luego en menor medida, el

liderazgo transformacional con un valor de 3.57.

En cambio, en los Subdirectores de Extensión y Apoyo y Administrativo, el

estilo de liderazgo que predomina es el liderazgo transformacional con valores

medios de 3.88 y 3.68 respectivamente y, luego el liderazgo transaccional con

167

un valor medio de 3.56 para el subdirector administrativo y en menor medida

en el subdirector de Extensión y Apoyo con un valor de 3.14. En el caso de

los Jefes de Departamento que dependen de la Subdirección Administrativa,

también predomina el liderazgo transformacional en dos de los tres

Departamentos (Recursos Financieros y Recursos Humanos)

En cambio, el liderazgo transaccional destaca en el departamento de

Servicios Generales como el más predominante.

En los departamentos de la Subdirección Académica, el Liderazgo

Transformacional predomina en dos de los departamentos (Estudios

Profesionales de Negocios Internacionales y, Actualización Docente y

Profesional, en cambio de los tres departamentos restantes, en dos de ellos

(Estudios Profesionales de Contaduría Pública y Estudios Profesionales de

Relaciones Comerciales) predomina el estilo Transaccional

Por su parte, en los Departamentos de la Subdirección de Extensión y Apoyo,

el liderazgo transformacional predomina en tres de cinco departamentos

(Servicio Social, Control Escolar y Orientación Juvenil). En cambio, en los

otros dos departamentos (Difusión Cultural y Vinculación) predomina el

liderazgo transaccional.

De los dos departamentos que dependen de la Dirección, predomina el

liderazgo transaccional.

El No Liderazgo es el estilo que presenta los menores valores medios, que

fluctúan entre 1.11 y 2.1, en los casos del director y los tres subdirectores

Lo anterior, permite confirmar la segunda hipótesis. En los Departamentos de

las tres subdirecciones, el estilo de no liderazgo fluctúa con valores promedios

que van desde 1.38 a 3.20, valores menores a los obtenidos en el liderazgo

transformacional y transaccional respectivamente (Ver tabla N° 26)

168

Tabla 26 Estilos de liderazgo en los niveles jerárquicos

Puesto L. Transformacional L.Transaccional No Liderazgo, Dejar

Hacer Director 3.56 3.67 1.11 Sub. Académico 3.57 3.74 2.1 Sub. Administrativo 3.68 3.56 1.33 Sub. Extensión y Apoyo 3.88 3.14 1.6

169

Ilustración 5 ESTILOS DE LIDERAZGO EN NIVELES JERÁRQUICOS

3.67

1.11

3.573.74

2.1

3.683.56

1.33

3.14

1.6

3.56

3.88

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

L. Transformacional L.Transaccional No Liderazgo, Dejar HacerEstilos

Valo

res

Director

Sub. Académico

Sub. Administrativo

Sub. Extensión yApoyo

170

Tabla 27 Perfiles de liderazgo por Director y Subdirectores

General

Director

Sub. Admin.

Sub. Acad.

Sub. Ext y Apoyo

Liderazgo Transformacional 3.65 3.56 3.67 3.56 3.81 Carisma personalizador 4.27 4.26 4.54 3.73 4.32 Tolerancia Psicológica 3.05 1.81 2.05 3.06 3.14 Inspiración 3.18 3.52 3.33 3.07 3.73 Liderazgo hacia arriba 4.10 4.63 4.78 4.40 4.07 Liderazgo Transaccional 3.51 3.67 3.56 3.73 3.13 Dirección por excepción 4.13 4.41 4.11 4.27 3.80 Dirección por Contingencia 2.89 2.93 3.00 3.20 2.47 No Liderazgo 1.91 1.11 1.33 2.10 1.60 Dejar Hacer 1.91 1.11 1.33 2.10 1.60 Variables Resultado 3.76 4.12 3.94 3.49 3.77 Esfuerzo Extra 4.26 4.41 4.78 3.33 4.53 Eficacia 4.28 4.42 4.58 3.95 3.90 Satisfacción del personal 3.88 4.04 3.67 4.07 3.60 Satisfacción con la dirección 3.74 4.50 3.67 3.10 3.20 Influencia Directiva 2.63 3.22 3 3 3.6

171

Tabla 28 Perfiles de Liderazgo por Jefes de Departamento

Subdirección de Administración

General Recursos Financieros Recursos Humanos Servicios Generales

Liderazgo Transformacional 3.65 3.59 2.64 3.52 Carisma personalizador 4.27 4.70 3.37 4.46 Tolerancia Psicológica 3.05 2.25 2.43 2.54 Inspiración 3.18 3.00 1.67 3.58 Liderazgo hacia arriba 4.10 4.42 3.08 3.50 Liderazgo Transaccional 3.51 2.79 2.63 3.54 Dirección por excepción 4.13 3.75 3.58 3.67 Dirección por Contingencia 2.89 1.83 1.67 3.42 No Liderazgo 1.91 1.63 1.88 1.75 Dejar Hacer 1.91 1.63 1.88 1.75 Variables Resultado 3.76 4.15 3.02 3.75 Esfuerzo Extra 4.26 4.75 2.92 4.08 Eficacia 4.28 4.81 3.50 4.56 Satisfacción del personal 3.88 3.92 3.42 3.83 Satisfacción con la dirección 3.74 5.00 3.25 3.75 Influencia Directiva 2.63 2.25 2 2.5

172

Subdirección Académica

General Contaduría Pública

Negocios Internac.

Relaciones Comerc. Titulación

Act. Profesional

Liderazgo Transformacional 3.65 3.57 3.94 3.78 3.25 4.00 Carisma personalizador 4.27 4.42 4.23 4.55 4.17 4.63 Tolerancia Psicológica 3.05 3.31 4.14 3.06 3.14 3.23 Inspiración 3.18 3.40 3.11 3.40 2.50 3.27 Liderazgo hacia arriba 4.10 3.13 4.27 4.13 3.17 4.87 Liderazgo Transaccional 3.51 3.83 3.77 4.00 3.25 3.13 Dirección por excepción 4.13 4.13 4.07 4.33 4.25 4.00 Dirección por Contingencia 2.89 3.53 3.47 3.67 2.25 2.27 No Liderazgo 1.91 2.60 3.20 2.00 1.38 1.90 Dejar Hacer 1.91 2.60 3.20 2.00 1.38 1.90 Variables Resultado 3.76 3.59 3.89 3.66 3.55 3.77 Esfuerzo Extra 4.26 4.00 4.60 4.40 3.83 4.73 Eficacia 4.28 4.05 4.45 4.50 4.56 4.30 Satisfacción del personal 3.88 3.60 4.00 3.60 3.83 3.93 Satisfacción con la dirección 3.74 3.90 4.40 3.60 3.25 2.30 Influencia Directiva 2.63 2.4 2 2.2 2.25 3.6

Subdirección Extensión y Apoyo

GeneralDifusión Cultural Vinculación

Serv. Social

Ctrl. Escolar

Orient. Juv

Liderazgo Transformacional 3.65 4.19 4.11 3.73 3.40 3.73 Carisma personalizador 4.27 4.64 4.53 4.40 3.47 4.37 Tolerancia Psicológica 3.05 4.17 4.06 3.07 3.30 3.61 Inspiración 3.18 4.07 3.07 2.44 2.75 2.60 Liderazgo hacia arriba 4.10 3.87 4.80 5.00 4.08 4.33 Liderazgo 3.51 4.33 4.20 2.83 3.08 3.47

173

Transaccional Dirección por excepción 4.13 4.87 4.60 3.44 4.25 4.33 Dirección por Contingencia 2.89 3.80 3.80 2.22 1.92 2.60 No Liderazgo 1.91 2.60 2.10 2.00 2.63 1.50 Dejar Hacer 1.91 2.60 2.10 2.00 2.63 1.50 Variables Resultado 3.76 4.13 3.91 4.63 3.45 3.41 Esfuerzo Extra 4.26 4.87 4.73 4.67 3.58 4.07 Eficacia 4.28 4.50 4.40 4.58 3.69 4.10 Satisfacción del personal 3.88 4.20 3.60 4.56 4.00 3.60 Satisfacción con la dirección 3.74 3.90 4.20 5.00 4.00 3.70 Influencia Directiva 2.63 3.2 2.6 4.33 2 1.6

174

Tabla 29 Perfiles de Liderazgo por Dirección

Perfiles Dirección General Coord. Relaciones Públic. Unidad Apoyo TécnicoLiderazgo Transformacional 3.65 2.76 4.13 Carisma personalizador 4.27 3.64 4.65 Tolerancia Psicológica 3.05 2.40 3.89 Inspiración 3.18 2.27 3.60 Liderazgo hacia arriba 4.10 2.73 4.40 Liderazgo Transaccional 3.51 2.77 4.20 Dirección por excepción 4.13 3.40 4.53 Dirección por Contingencia 2.89 2.13 3.87 No Liderazgo 1.91 1.20 2.10 Dejar Hacer 1.91 1.20 2.10 Variables Resultado 3.76 3.52 3.67 Esfuerzo Extra 4.26 3.67 4.87 Eficacia 4.28 4.30 4.30 Satisfacción del personal 3.88 4.13 4.07 Satisfacción con la dirección 3.74 3.30 3.10 Influencia Directiva 2.63 2.2 2

De las cuatro dimensiones o factores que conforman el liderazgo

transformacional, dos de ellas tienen la mayor influencia que son: la

dimensión de carisma personalizador con valores promedios, en orden de

importancia, que son: Subdirector Administrativo (4.54), Subdirector de

Extensión y Apoyo, (4.32), Director (4.26) y Subdirector Académico (3.73); la

otra dimensión de mayor relevancia es la de liderazgo hacía arriba con valores

de: Sub Director Administrativo (4.78), Director (4.63), Subdirector Académico

(4.4) y Sub director de Extensión y Apoyo ( 4.32) (Ver tabla N° 30 )

Estos resultados permiten confirmar la hipótesis N° 3

175

Tabla 30 Dimensiones predominantes del Liderazgo Transformacional Dimensiones de

Liderazgo Transformacional

DIRECTORSUBDIRECTOR ACADÉMICO

SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO

SUBDIRECTOR EXTENSIÓN Y

APOYO Carisma Personalizador 4.26 3.73 4.54 4.32 Tolerancia Psicológica 1.81 3.06 2.05 3.14 Inspiración 3.52 3.07 3.33 3.73 Liderazgo Hacia arriba 4.63 4.4 4.78 4.32

En el liderazgo transaccional, de las dos dimensiones o factores que la

integran, la que tiene mayor influencia en este estilo de liderazgo es la

dimensión de dirección por excepción, con valores promedios, en orden de

importancia, que son: Director (4.41), Subdirector Académico (4.27);

Subdirector Administrativo (4.11) y Subdirector de Extensión y Apoyo, (3.8 ),

(Ver Tabla N° 31 )

Lo anterior confirma la hipótesis N° 4

Tabla 31 Dimensiones predominantes del Liderazgo Transaccional

Dimensiones de Liderazgo Transaccional

DIRECTORSUBDIRECTOR ACADÉMICO

SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO

SUBDIRECTOR EXTENSIÓN Y

APOYO Dirección por Excepción 4.41 4.27 4.11 3.8 Dirección por Contingencia 2.93 3.2 3.0 2.47

De las variables dependientes denominadas variables resultado, las que

tienen mayor relevancia son, en orden de importancia, eficacia (4.28) y

esfuerzo extra (4.26) . Ver tabla N° 32

Estos resultados permiten confirmar la hipótesis N° 5

176

Tabla 32 Variables de resultado con mayor influencia

Variables Resultado Valor promedio

Esfuerzo Extra 4.26 Eficacia 4.28 Satisfacción del Personal 3.88 Satisfacción con la dirección 3.74 Influencia Directiva 2.63

5.2 Análisis De liderazgo educacional y las variables resultado

Dimensiones de liderazgo y esfuerzo extra

De las siete dimensiones de liderazgo educacional, seis de ellas se asocian

de forma importante con la variable de resultado, esfuerzo extra, con

excepción de la dimensión dirección por excepción.

Sobresalen, por su elevada correlación, las dimensiones de carisma

personalizador con una correlación de 0.843, con un nivel de significancia

de 0.01, así como la dimensión inspiración, con una correlación de 0.523 a

un nivel de significancia de 0.01.

Por su parte, en el liderazgo transformacional, las cuatro dimensiones que

lo configuran, correlacionan de manera más alta con el esfuerzo extra en

comparación con las dimensiones del liderazgo transaccional, ya que en el

primer caso, sus correlaciones fluctúan en un rango de correlaciones que

van desde 0.843 a 0.378; en cambio, en las dimensiones de liderazgo

transaccional las correlaciones fluctúan entre 0.375 y 0.144. En este último

caso, sólo la dimensión dirección por contingencia, correlaciona con el

esfuerzo extra, con una correlación de 0.375, con un nivel de significancia de

0.01.

177

En el liderazgo transformacional, la dimensión que está más altamente

asociada con el esfuerzo extra es la dimensión carisma personalizador y en

menor medida, en orden de importancia las dimensiones de inspiración,

liderazgo hacía arriba y tolerancia psicológica

Dimensiones de liderazgo y eficacia

Las cuatro dimensiones de liderazgo transformacional se asocian de forma

más elevada y significativa con la eficacia en comparación con las

dimensiones de liderazgo transaccional y el no liderazgo; sus correlaciones

oscilan entre 0.593 y 0.303 a niveles de significancia de 0.01. De estas 4

dimensiones, la dimensión de tolerancia psicológica es la única que no

presenta correlación significativa con la variable resultado eficacia.

La dimensión carisma personalizador es la que se relaciona con mas fuerza

con la eficacia, con una correlación de 0.593 a un nivel de significancia de

0.01

En el liderazgo transaccional, la dimensión que tiene mayor relación con la

eficacia, es la dirección por contingencia con una correlación de 0.304 a un

nivel de signficancia de 0.01. En cambio, el estilo de no liderazgo tiene

relación con la eficacia con una correlación de 0.240 a un nivel de

significancia de 0.05

Dimensiones de liderazgo y Satisfacción de Personal

En el liderazgo transformacional sólo tres de sus dimensiones tienen

relación importante con la variable resultado; estas dimensiones son , en

orden de importancia, carisma personalizador (0.347), tolerancia psicológica

(0.266), inspiración (0.248), con nivel de significancia de 0.05 en el primer

caso y de 0.01 en las dos últimas dimensiones.

178

Por su parte, en el liderazgo transaccional, la dimensión dirección por

contingencia, es la que tiene la relación más elevada con la satisfacción de

personal, con una correlación de 0.237 a un nivel de signficancia de 0.05

Dimensiones de liderazgo y Satisfacción con la Dirección

Ninguna de las dimensiones de liderazgo transformacional, transaccional y

no liderazgo, tienen correlación alguna y significativa con la variable

resultado Satisfacción con la Dirección

Dimensiones de liderazgo e Influencia Directiva

Del liderazgo transformacional, sólo dos de sus cuatro dimensiones tienen

relación con la variable resultado, influencia directiva que son: carisma

personalizador (0.328) e inspiración (0.268), La primera con una correlación

a un nivel de signficancia de 0.01 y la segunda, a un nivel de 0.05.

En cambio, ninguna de las dos dimensiones de liderazgo transaccional

tienen relación con la variable, influencia directiva. Sin embargo, el estilo de

no liderazgo tiene una correlación con la influencia directiva de, 0.265 con

un nivel de signficancia de 0.05. (Ver tabla)

Estos resultados permiten confirmar la hipótesis N° 6, en el sentido de que el

liderazgo transformacional y sus cuatro dimensiones son las que

correlacionan de forma más elevada y significativa, con la mayoría de las

variables resultado, a excepción de la variable satisfacción con la dirección.

En su caso, las relaciones son menos elevadas, aunque no dejan de ser

significativas, entre los estilos de liderazgo transaccional y el no liderazgo,

con las variables resultado.

179

180

Tabla 33 Matriz de Correlación de Pearson

Liderazgo

Transformacional

Esfuerzo

Extra

Eficacia Satisfacción

del

Personal

Satisfacción

con la

dirección

Influencia

Directiva

1. Carisma 0.843

(**)

0.593 (**) 0.347 (**) 0.183 0.328 (**)

2.Tolerancia

Psicológica

0.378

(**)

0.136 0.266 (*) -0.065 0.009

3. Inspiración 0.523

(**)

0.359 (**) 0.248 (*) 0.146 0.268 (*)

4. Liderazgo

hacia arriba

0.439

(**)

0.303 (**) 0.024 0.106 0.118

Liderazgo Transaccional 5. Dirección por

excepción

0.144

(**)

0.230 (*) 0.095 0.068 -0.009

6. Dirección por

contingencia

0.375

(**)

0.304 (**) 0.237 (*) 0.088 0.147

No liderazgo 7. Dejar Hacer 0.441

(**)

0.240 (*) 0.154 0.127 0.265 (*)

(**) La correlación es significativa al nivel 0.01 (*) La correlación es significativa al nivel 0.05

181

Tabla 34 Diagrama ex post facto

5.3 Discusión

El predominio del estilo de liderazgo transformacional en la Escuela de Negocios,

objeto de estudios, confirma los hallazgos de los trabajos realizados por Bass y

Avolio, (1994) en el sentido de que este tipo de líder significa para sus

colaboradores, alguien que es convocante, inspira confianza, convence que tiene

seguridad en sí mismo y en su visión y que tiene un alto grado de determinación y

energía para llevar a cabo los cambios que se propone.

El líder transformador, también se caracteriza, de acuerdo a la propuesta de

Cardona (2001), por ser un líder carismático capaz de persuadir a sus

colaboradores para que quieran lo que quiere el líder, implica también la

aceptación personal de los colaboradores respecto de ciertos valores que se

reconocen en el líder transformacional, los cuales proporcionan pautas para la

toma de decisiones y la conducta, que establecen un cierto margen de autonomía

relativa para los propios colaboradores, en tanto éstos comparten los valores del

líder, pero no necesariamente dependen de sus órdenes, según los hallazgos de

Hellriegel, Slocum, Woodman, (1998).

El estilo de liderazgo transformacional, presenta ventajas claras sobre los otros

estilos de liderazgo, cuyo predominio, también se corroboró con los diversos

estudios realizados en organizaciones de servicios educativos en las

Comunidades Autónomas del País Vasco y Castilla-León en España, en los

cuales, los colaboradores tendían a percibir a los directores que ejercen un

liderazgo transformacional con más eficacia que a los que llevan a cabo un estilo

de liderazgo transaccional o de no liderazgo, de igual forma cuando la Dirección

es calificada con el ejercicio de un liderazgo transformacional, los colaboradores

manifiestan disponibilidad a realizar un mayor esfuerzo extra, en torno al

desarrollo de las actividades y al logro de objetivos de la organización, así como,

los colaboradores tienden a tener una mayor satisfacción con la Dirección de la

182

organización en tanto ésta ejerce un liderazgo esencialmente transformacional

(Pascual, Villa y Arizmendi, 1993)

Por su parte, en los trabajos de Bernal (2001), respecto de los sistema de

dirección en organizaciones de servicios educativos públicos, los

comportamientos que eran altamente valorados por los colaboradores en relación

a los directores, eran los comportamientos propios del liderazgo transformacional,

estilo que debía propiciarse en los sistemas de dirección de estas organizaciones

y prestarles especial atención para institucionalizarlo, ya que en los momentos

actuales, el liderazgo transformacional es que mejor responde a las necesidades

de operación y logro de objetivos vinculados a la calidad y la excelencia, que se

demanda a las organizaciones de servicios educativos, y que pueda servir de

punto de partida para iniciar procesos de mejora.

Desde otra perspectiva, aún cuando el liderazgo transformacional es el estilo que

predomina en la organización objeto de estudio, sin embargo, en los diferentes

niveles de dirección no ocurre lo mismo ya que en algunos casos se destaca el

liderazgo transformacional y en otros el liderazgo transaccional. Es el caso de el

director y el subdirector Académico a quienes el estilo que los caracteriza es el

transaccional y, en cambio a los subdirectores Administrativo y de Extensión y

Apoyo se caracterizan por su estilo predominantemente transformacional.

Esta variación de los estilos se presenta también en el nivel de los jefes de

departamento que dependen de la Dirección y de cada una de las tres

subdirecciones correspondientes. Estas diferencias pueden explicarse a partir de

los resultados de los trabajos Lussier y Achua (2002), según los cuales, ambas

modalidades de liderazgo (transformacional y transaccional) son únicas, pero no

son procesos mutuamente excluyentes. Es decir, un mismo líder puede recurrir a

ambos estilos de liderazgo en distintos momentos y en diferentes situaciones.

Según Covey (2003), el liderazgo transformacional no es el mismo que el

transaccional. Sin embargo, es evidente que los dos tipos de liderazgo son

necesarios. Pero el transformacional debe estar al mando porque otorga el marco

183

de referencia, los carriles estratégico, dentro de los cuales se producen las

transacciones. Si se carece de una clara visión del tipo de transformación que se

requiere, los ejecutivos y sus gerentes tenderán a operar según agendas y

organigramas sociales y políticos que están más cerca de la forma de

manifestarse el liderazgo transaccional (Covey, 2003).

Originalmente, Burns (1978) en sus trabajos precursores de liderazgo

transaccional destacaba que este estilo de liderazgo era muy característico en los

niveles de dirección de las organizaciones ya que implica, esencialmente, un

intercambio entre el líder y el subordinado de modo tal que cada uno recibe algo

del otro. El líder transaccional satisface las necesidades de los seguidores

concertando una relación de dependencia mutua en la cual las contribuciones de

ambas partes se reconocen y premian. En efecto, las estrategias transaccionales

presentan una relación quid pro quo entre líder y el subordinado (Aronson, 2001).

El liderazgo transaccional implica también un énfasis en mantener el status quo de

la organización y asegurar la estabilidad de las prácticas de administración y

recursos, vía estrategias y control (Conger y Kanungo 1998).

En este sentido, el líder transaccional tiende a ofrece beneficios que satisfagan

las necesidades y expectativas de los seguidores, mediante el establecimiento de

convenios contractuales con los colaboradores, a cambio de cumplir con

determinados objetivos o realizar ciertas metas. El liderazgo transaccional se

identifica también con el mantenimiento de la estabilidad en lugar de promover el

cambio en una organización , mediante intercambios económicos y sociales

regulares con los que se consiguen objetivos específicos, tanto para los líderes

como para los seguidores (Bass, 1995). En la medida en que el líder

transaccional ayuda a sus seguidores a alcanzar sus metas, éstos tienden a seguir

al líder transaccional, en tanto se dan cuenta de que les conviene seguirlos

(Shriberg/Shriberg/Lloyd, 2004).

184

El líder transaccional es un buen negociador y en su caso, pueden llegar a ser

autoritarios y autoagresivos, de modo que obtienen el máximo fruto de la relación

de influencia económica que han creado, en tanto involucra únicamente aquellos

comportamientos exigidos formalmente . Cardona (2001),

El líder transformador no es el opuesto al líder transaccional, se trataría más bien

de un líder transaccional enriquecido, es decir, es también, la expansión del

liderazgo transaccional. El líder transaccional, es más bien el que empuja,

mientras que el líder transformador es el que convence, el que atrae (Bass y

Avolio, 1994). El liderazgo transformacional y transaccional no deben ser visto

como polos opuestos sino como parte de un mismo continuo, como lo confirman

los trabajos de Hater & Bass, 1988, Howell & Avolio, 1993; Yammarino, Spangler,

& Bass, 1993 y Lievens, Van Geit y Coetsier, 1997. El mismo líder puede

manifestar cada una de los tres estilos de liderazgo (transformacional,

transaccional e incluso laissez faire o no liderazgo)

185

CONCLUSIONES

Los objetivos generales y específicos, propuestos en la presente investigación se

lograron satisfactoriamente con base en los resultados obtenidos. En relación al

objetivo general, en la Escuela de Negocios objeto de estudio, los directivos en

los diferentes niveles de la organización manifestaron estilos de liderazgo tanto

transformacional, transaccional y de No liderazgo, en algunos casos con mayor

énfasis en el estilo transformacional y transaccional.

En cuanto al primer objetivo específico: determinar el estilo de liderazgo

predominante, como factor del potencial directivo en la Escuela de Negocios; fue

el estilo de liderazgo transformacional el que tuvo mayor predominancia en el

ámbito de la institución y, en menor medida el liderazgo transaccional.

Respecto del segundo objetivo específico: identificar el estilo de liderazgo que

predomina entre los diferentes niveles de directivos de la Escuela de Negocios; en

el caso del Director de la Escuela, se caracteriza por su orientación hacía el estilo

de liderazgo transaccional, al igual que el subdirector académico, sin embargo, en

los subdirectores administrativo y de extensión y apoyo el liderazgo que los

caracteriza es el estilo transformacional.

Por otro lado, a nivel de los jefes de departamento que dependen de cada una de

las subdirecciones, el liderazgo transformacional es el que caracteriza a dos de

los tres jefes de departamento que integran la Subdirección Administrativa. En los

departamentos de la Subdirección Académica, el liderazgo transformacional

predomina en dos de los 5 departamentos y en los tres restantes, el liderazgo

transaccional. En la Subdirección de Extensión y Apoyo, el liderazgo

transformacional, predomina en tres de los cinco departamentos que lo integran y

en los dos restantes el liderazgo transaccional. Por su lado, en los dos

departamentos que dependen de la Dirección, predomina el liderazgo

transaccional.

186

En lo que se refiere al tercer objetivo: Establecer el nivel influencia de cada una de

las dimensiones en los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y no

liderazgo; las dimensiones de carisma personalizador y la de liderazgo hacía

arriba, fueron las dos dimensiones de cuatro que conforman ese estilo de

liderazgo, las que más influencia tuvieron en el estilo de liderazgo transformacional

que caracterizaba, en orden de importancia, al Sub director Administrativo,

Subdirector de Extensión y Apoyo, Director y Subdirector Académico, en el primer

caso; y, por su parte el liderazgo hacía arriba tuvo fuerte influencia en el estilo de

liderazgo del Subdirector Administrativo, Director, Subdirector Académico y

Subdirector de Extensión y Apoyo.

En los directivos cuyo liderazgo predominante era el liderazgo transaccional, la

dimensión que tuvo mayor influencia, de las dos que integran este estilo de

liderazgo, fue la dirección por excepción, especialmente en orden de importancia,

en el Director, Subdirector Académico, Subdirector Administrativo y Subdirector de

Extensión y Apoyo.

Respecto del cuarto objetivo: analizar la relación existente entre los diferentes

estilos de liderazgo y los factores de resultados: el esfuerzo extra, la eficacia, la

satisfacción del personal, satisfacción con la dirección y, la influencia directiva,

seis de las siete dimensiones que en conjunto integran los tres estilos de liderazgo

(transformacional, transaccional y no liderazgo), se asocian de forma importante

con la variable de resultado esfuerzo extra, con excepción de la dimensión,

dirección por excepción. Las correlaciones más elevadas correspondieron a las

dimensiones de carisma personalizador y la de inspiración.

Por su parte, las cuatro dimensiones que configuran el liderazgo transformacional,

obtuvieron las correlaciones más altas con el esfuerzo extra en comparación con

las dimensiones de liderazgo transaccional. La dimensión del liderazgo

transformacional, más altamente asociado con el esfuerzo extra fue la dimensión

187

del carisma personalizador y en menor medida en orden de importancia, las

dimensiones de inspiración, liderazgo hacía arriba y tolerancia psicológica. En el

liderazgo transaccional, sólo la dirección por contingencia, se correlacionó con el

esfuerzo extra.

En relación a la variable de resultado: eficacia, las cuatro dimensiones de

liderazgo transformacional tuvieron correlaciones más elevadas y significativas

con la eficacia en comparación con las dimensiones de liderazgo transaccional,y el

no liderazgo. De las cuatro dimensiones, carisma personalizador tuvo la más alta

correlación con la eficacia. Por su parte, en el liderazgo transaccional, la mayor

correlación correspondió a la dimensión dirección por contingencia con la eficacia.

También se dio correlación aunque en menor medida entre el estilo de no

liderazgo y la eficacia

En las relaciones con la variable de satisfacción de personal, el liderazgo

transformacional presentó correlación importante entre las dimensiones de

carisma personalizador, tolerancia psicológica e inspiración con esta variable de

resultados: satisfacción del personal.

En su caso, en el liderazgo transaccional, la dimensión dirección por contingencia

es la que tuvo correlación más elevada y significativa con la satisfacción del

personal.

De las relaciones entre los estilos de liderazgo y la variable de resultado:

satisfacción con la dirección; ninguna de las dimensiones de los estilos de

liderazgo transformacional, transaccional y no liderazgo tuvieron correlación

significativa con la variable satisfacción con la dirección.

Por su parte, en las relaciones entre los estilos de liderazgo y las variables de

resultados: influencia directiva; sólo dos de las 4 dimensiones que integran el

liderazgo transformacional tuvieron correlaciones significativas con esta variable

188

de resultados y que fueron las dimensiones de carisma personalizador e

inspiración. En cambio, ninguna de las dimensiones de liderazgo transaccional

tuvieron correlación con la variable de influencia directiva. Sin embargo, el estilo

de no liderazgo tuvo correlación significativa con la influencia directiva.

De igual forma, los resultados obtenidos permitieron corroborar las hipótesis de

trabajo propuestas: el estilo de liderazgo transformacional es el que más

predomina en la Escuela de Negocios objeto del presente estudio; los estilos de

liderazgo transformacional y transaccional, identifican de manera variada al

Director, Subdirectores y Jefes de Departamento; las dimensiones con mayor

relevancia, en el liderazgo transformacional, son el carisma personalizador y el

liderazgo hacía arriba; en el liderazgo transaccional la dimensión con mayor

influencia es la de dirección por excepción; las variables de resultado: eficacia y

esfuerzo extra son las de mayor relevancia en las Escuelas de Negocios; el

liderazgo transformacional y sus cuatro dimensiones, en comparación con las

dimensiones del liderazgo transaccional, correlacionan de forma más elevada y

significativa, con las variables de resultados, en orden de importancia: esfuerzo

extra, eficacia, satisfacción del personal e influencia directiva, según lo cual, el

personal que percibe que sus jefes ejercen de manera predominante un tipo de

liderazgo transformacional, están más dispuestos a realizar un esfuerzo extra

cuando sea necesario, serán más eficaces y percibirán una mayor eficacia en la

institución, estarán más satisfechos y reconocerán una mayor capacidad de

influencia de la dirección.

189

RECOMENDACIONES Las Escuelas de Negocios tienen retos cada vez más crecientes en relación a su

tarea de formar y preparar, de manera pertinente y efectiva a sus egresados para

lidiar con asuntos cada vez más complejos y no cuantificables, es decir, para

enfrentar los verdaderos desafíos de la gestión. Algunas de las exigencias que

plantean las organizaciones modernas que compiten en un entorno cada vez más

globalizado, es contar de directivos que hagan transitar a las instituciones hacía

niveles de mayor excelencia.

La formación de directivos tiene en el liderazgo, uno de sus componentes

fundamentales que se complementa y hace sinergia importante con el desarrollo

de las habilidades técnicas y administrativas, que todo directivo o gerente debe

tener.

Corresponde a las Escuelas de Negocios, explorar, definir y poner en práctica

enfoques y modelos de formación de liderazgo que garanticen mayores niveles de

efectividad en la dirección de las organizaciones y el logro de sus objetivos y

metas, porque de lo contrario pueden abundar las críticas a las Escuelas de

Negocios porque sus programas de formación profesional, presentan fallas

importantes relacionadas con impartir habilidades útiles, preparar líderes, inculcar

normas de comportamiento ético, e incluso por no propiciar condiciones

competitivas para que los egresados logren buenos empleos corporativos.

Una opción de enfoque de liderazgo para la formación de directivos, es el

liderazgo transformacional, propuesto por Bernard Bass, que tiene beneficios,

debidamente comprobados desde el punto de vista empírico con diversos tipos de

organizaciones que incluyen a las de servicios educativos, como las Escuelas de

Negocios en este caso.

190

Los directivos, en los diferentes niveles de la organización, que manifiestan

predominantemente el estilo de liderazgo transformacional en relación al estilo

transaccional son los que logran conseguir resultados más eficaces de la propia

organización en el marco de una identificación consistente e involucramiento entre

directivo líder y sus colaboradores. Por tales motivos, es recomendable para las

Escuelas de Negocios lo siguiente:

• Incorporar en los programas de formación profesional y de directivos, la

adopción del modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass, así

como en la práctica de la función directiva de estas mismas organizaciones

• Realizar diagnósticos con base en el Modelo de liderazgo transformacional

de Bass, para identificar las tendencias de los directivos y de los alumnos

respecto a los liderazgos transformacional y transaccional, así como los

potenciales o insuficiencias que pueden tener individualmente, respecto de

cada una de las dimensiones que integran tanto el liderazgo

transformacional y transaccional.

• Dar prioridad al desarrollo de las dimensiones de liderazgo

transformacional: carisma personalizador, liderazgo hacía arriba, inspiración

y tolerancia psicológica que son las dimensiones que integran este estilo

de liderazgo; a través de actividades de formación teóricas y prácticas,

con énfasis en éstas últimas, desde la propia experiencia en el campo de

las organizaciones reales y sus problemas concretos

• Utilizar, la evaluación del estilo de liderazgo transformacional, como medio

para la elección de profesores y directivos en las organizaciones.

• Integrar un directorio de alumnos y egresados, de la organización de

servicios educativos con potencial de liderazgo transformacional, para

participar en los procesos de selección de mandos medios y directivos que

requieren las empresas e instituciones.

• Promover el desarrollo del potencial de liderazgo transformacional entre el

personal de los diferentes niveles de la organización, como factor

coadyuvante al logro efectivo de los objetivos y metas de las

191

organizaciones, además de servir como factor para la promoción del

personal a puestos de mayor responsabilidad.

• Disponer del Modelo de Liderazgo Transformacional de Bass como un

referente de retroalimentación para los directivos de las organizaciones,

con el que puedan percibir los efectos de su estilo de liderazgo en la

satisfacción de los colaboradores, en la motivación y en la eficacia de la

organización.

• Complementar, para enriquecer el liderazgo transformacional, la

incorporación del Modelo de liderazgo Trascendente de Cardona, cuya

principal característica es su capacidad de servicio y de motivación para

llevar a cabo la misión encomendada, incluso por encima de los propios

intereses individuales del directivo o líder. Las competencias de un buen

líder trascendente que se deben promover son: visión de organización o

institución y no sólo visión como negocio; orientación al cliente; capacidad

de desarrollar a los demás; trabajo en equipo; capacidad de escuchar y

aprender de los demás: e integridad y ética individual; profesional y de

género humano; capacidad para crear continuadores y no seguidores,; y,

capacidad para potenciar e impulsar el desarrollo de los demás.

• Enriquecer el liderazgo transformacional, además con el impulso de las

competencias: fuerza de voluntad y humildad, que caracterizan a los líderes

de las organizaciones de clase mundial más prestigiadas, identificadas en

la investigación que realizó Jim Collins para determinar los factores

esenciales que influyeron para transformar una empresa de buena a

excelente, en tanto no es suficiente que los líderes de las organizaciones

se destaquen sólo por su carisma.

192

SUGERENCIAS PARA TRABAJOS FUTUROS

• Análisis comparativos de los estilos de liderazgo propuestos por Bass y

Kouzes y Posner, que caracterizan a las Escuelas de Negocios públicas

y privadas.

• Influencia de las variables personales (edad, sexo, nivel educativo,

experiencia laboral y antigüedad), contextuales (entidad estatal, ubicación

geográfica, situación demográfica, ámbito urbano y/o rural, nivel de

desarrollo económico y social) y organizacionales (estructura y modelos

organizacionales, clima organizacional, sistemas y procesos

organizacionales, comunicación organizacional, entre otros), en los

estilos de liderazgo del enfoque de Bass, de los directivos en

organizaciones industriales y de servicios.

• Características del estilo de liderazgo en directivos y directivas de

organizaciones, y su relación con la efectividad organizacional, con base

en los modelos de liderazgo de Bass y Kouzes y Posner

• Características de los estilos de liderazgo en las organizaciones globales

• Relaciones entre productividad, efectividad organizacional y los estilos de

liderazgo, en organizaciones industriales y de servicios

• Relaciones entre los valores de la cultura organizacional y los estilos de

liderazgo que se practican en los establecimientos industriales y de

servicios.

• Efectos de la valoración y selección de directivos con base en el liderazgo

transformacional en la productividad y efectividad organizacional

• Evaluación del potencial de liderazgo transformacional en los

establecimientos industriales y de servicios como base para el diseño y

aplicación de programas efectivos, de formación y desarrollo del talento

directivo.

• Efectos de los tipos de motivación y de la naturaleza de las relaciones

entre el líder y colaboradores en la efectividad del liderazgo

transformacional

193

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

• El presente estudio tuvo dificultades para que se aceptara su realización,

por parte de las autoridades de dos Escuelas de Negocios, privadas,

debido a que no eran políticas establecidas en esas instituciones, valorar

los estilos de liderazgo, en tanto podían exhibir resultados

contraproducentes a sus propios intereses organizacionales.

• La investigación sólo se pudo realizar en una Escuela de Negocios

pública, cuyas autoridades manifestaron un criterio flexible y de franco

interés, por contar con información consistente, que pudiera ayudar a una

conducción más eficaz de la organización en cuanto al logro de sus

objetivos institucionales.

• El propósito de que en el estudio, los colaboradores evaluaran el estilo de

liderazgo de sus jefes, en los diferentes niveles jerárquicos de la

organización; resultó una novedad y, en muchos de los casos,

sorprendente para la mayoría de los mandos medios y sus colaboradores,

que manifestaron, por un lado, una disposición favorable para colaborar

en responder al Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo y, por otro lado,

inquietud respecto del compromiso que representaba evaluar a su jefe

inmediato, lo que constituyó un factor de probable subjetividad que influiría

en las evaluaciones de los subordinados, situación difícil de controlar para

que no impactara en sus respuestas

• Se trata de una investigación, que es un estudio de caso, en una sola

Escuela de Negocios, lo que limitó la posibilidad de realizar

comparaciones con otras Escuelas de Negocios, que podría haber

generado resultados de más alcance, profundidad y diversidad; razón por

la cual, los resultados obtenidos en el presente trabajo, no pueden

generalizarse para otras Escuelas de Negocios, ya que se circunscriben

sólo a la situación particular de la Escuela que fue objeto de estudio.

• En vista de que el interés principal de este estudio estaba centrado en

determinar cuál era el estilo de liderazgo que predominaba entre los

194

directivos y su relación con las variables de resultado como: esfuerzo

extra, eficacia, satisfacción del personal, satisfacción con la dirección e

influencia directiva; desde el punto de vista metodológico, se optó por

considerar sólo aquella información directa que aportara a este propósito,

por lo cual, se desestimó considerar datos personales relacionados con

los sujetos encuestados, tales como edad, sexo, nivel educativo,

antigüedad en el puesto y experiencia, que podrían ser, tomados en

cuenta, mas bien, en futuras investigaciones para establecer diferencias

entre grupos a partir de estas variables, especialmente, cuando se trate de

comparar varias instituciones educativas públicas y privadas, como las

realizadas por Pascual, Villa y Auzmendi (1993) en centros educativos

públicos y privados de diversas regiones en España.

La razón específica para no considerar estos datos acerca de los sujetos

de estudio, tuvo que ver, efectivamente, con los resultados que se

obtuvieron en las investigaciones sobre liderazgo transformacional,

realizadas por estos autores, según los cuales, en los diferentes análisis

de varianza llevados a cabo, se encontró que, en términos generales, las

variables personales, tales como: edad, sexo, titulación, experiencia y

antigüedad en el cargo, de los colaboradores; no incidían

significativamente en su percepción del estilo de liderazgo (transaccional,

transformacional y no liderazgo) ejercida por los directivos.

195

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204

ANEXOS

205

CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO

Objetivo: Proporcionar una descripción de los estilos de liderazgo que se practican en la Institución. El cuestionario es anónimo. No hay respuestas mejores ni peores. Es un instrumento que ayuda a obtener una descripción de las relaciones con su JEFE/A INMEDIATO y con la Institución.

Por favor, conteste todas las preguntas. Elija sólo una opción de respuesta para cada pregunta.

Gracias por su cooperación.

INSTRUCCIONES: Seleccione y escriba, dentro del paréntesis, el número de la

opción de respuesta más apropiada.

DATOS GENERALES

( ) Tipo de Institución. ( ) Cargo que ocupa

1 Pública. 1 Director/a

2 Privada. 2 Subdirector

3 Jefe del depto.y/o área

4 Analista

( ) Años de servicio 5 Auxiliar técnico administrativo

1 De 1 a 3 años 6 Secretaria.

2 De 4 a 7 años 7 Otro. Especifique:.......................

3 De 8 a 12 años ...................................................

4 De 13 años en adelante

.INDICACIONES:

Delante de cada enunciado hay un paréntesis. Seleccione y escriba, dentro del paréntesis, el número de la opción de respuesta más apropiada.

5 Siempre; 4 Casi siempre; 3 A veces; 2 Casi nunca 1 Nunca

( ) Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo.

206

( ) Me informa sobre cómo hago mi trabajo.

( ) Presta atención a mis sentimientos y necesidades.

( ) Apoya mis acciones e ideas.

( ) Me anima a solucionar problemas y a generar ideas nuevas.

( ) Me explica las razones de los programas, prácticas y políticas de la organización.

INDICACIONES:

A Continuación se describe una serie de situaciones laborales en las que usted, se puede encontrar. Por favor, indique cómo se desenvuelve su jefe/a en cada situación. Seleccione y escriba, dentro del paréntesis, el número de la opción de respuesta más apropiada.

5 Siempre; 4 Casi siempre; 3 A veces; 2 Casi nunca 1 Nunca .

( ) En general ¿su jefe/a tiende a apoyarle, para efectuar cambios poco importantes que

usted quiere hacer en su trabajo ?

( ) Le apoya su jefe/a para efectuar cambios importantes en su trabajo.?

( ) Me concede atención personal cuando estoy o me siento abandonado/a

( ) Está dispuesto/a a dejarme hacer mi trabajo del mismo modo que hasta

ahora.

( ) Me dice lo que tengo que hacer si quiero ser recompensado/a por mis esfuerzos.

( ) Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él /ella.

( ) Me ayuda a pensar sobre viejos problemas de forma diferente.

( ) Tengo una fe ciega en él /ella .

( ) No intenta cambiar las cosas mientras éstas marchen bien.

( ) Me proporciona formas nuevas de enfocar cosas que antes eran un enigma.

( ) Habla de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo

( ) Está satisfecho/a con mi trabajo mientras haga lo que siempre se ha hecho.

( ) Sin su visión de futuro me resultaría difícil ,si no imposible, llegar muy lejos.

( ) Es capaz de saber lo que quiero y me ayuda a conseguirlo.

( ) En mi opinión, él / ella es un símbolo de éxito y eficacia.

( ) Puedo contar con que recibiré su elogio cuando yo haga un buen trabajo.

( ) Cuenta con mi respeto.

( ) Me hace sentirme entusiasmado/a con mi trabajo.

INDICACIONES:

Seleccione y escriba, dentro del paréntesis, el número de la opción de respuesta más apropiada.

5 Siempre; 4 Casi siempre; 3 A veces; 2 Casi nunca 1 Nunca .

( ) Mi jefe/a, aumenta mi optimismo sobre el futuro.

( ) Me da razones para cambiar mi forma de pensar sobre los problemas.

( ) Si él /ella no estuviera cerca ,no hubiera podido conseguir todo lo que he conseguido

207

( ) Consigo alcanzar mejor los objetivos gracias a él /ella.

( ) Es probable que éste ausente cuando se le/la necesita.

( ) Es difícil encontrarle/la en los momentos de crisis.

( ) Señala lo que recibiré si hago lo que hay que hacer.

( ) Está dispuesto/a a enseñarme siempre que lo necesite.

( ) Al evaluar mi trabajo se fija más en lo positivo que en lo negativo.

( ) Me concede su reconocimiento cuando alcanzo los objetivos.

( ) Ayuda mucho a los /as compañeros/as recién llegados /as.

( ) Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opiniones sin base alguna.

( ) Usa el sentido del humor cuando me indica mis equivocaciones.

( ) Usa el sentido del humor para resolver los conflictos que tengo con otras personas

( ) Persevera hasta que yo alcanzo mis objetivos.

( ) Su sentido del humor me ayuda a pensar de manera creativa.

( ) Usa el sentido del humor para vencerme.

( ) Usa el sentido del humor para suavizar los momentos difíciles.

( ) Hace que me ría de mi mismo/a cuando me tomo las cosas demasiado en serio

( ) Usa el sentido del humor para clarificarme sus puntos de vista.

( ) Me defiende ante los directivos de la organización.

( ) Me defiende ante la supervisión externa

( ) Me defiende ante la supervisión interna

INDICACIONES:

Independientemente de lo que haya contestado en los enunciados anteriores, seleccione y escriba, dentro del paréntesis, el número de la opción de respuesta más apropiada.

5 Siempre; 4 Casi siempre; 3 A veces; 2 Casi nunca 1 Nunca .

( ) Me motiva a hacer más de lo que yo, en principio, esperaba hacer.

( ) Me anima a esforzarme para trabajar más y mejor.

( ) Me estimula a que me esfuerce en superarme.

INDICACIONES:

Para las dos preguntas siguientes, seleccione y escriba, dentro del paréntesis, el número de la opción de respuesta más apropiada.

1 Muy insatisfecho/a ; 2 Bastante insatisfecho/a; 3 Ni insatisfecho/a Ni satisfecho/a

4 Bastante satisfecho/a a 5 Muy satisfecho

( ) Teniendo todo en cuenta ¿qué grado de satisfacción tiene usted con respecto

a su jefe/a?

( ) Teniendo todo en cuenta ¿qué grado de satisfacción tiene usted con respecto al

estilo de dirección de su jefe/a.?

INDICACIONES:

208

Para las preguntas siguientes, seleccione y escriba, dentro del paréntesis, el número de la opción de respuesta más apropiada.

1 Muy ineficaz; 2 Ineficaz; 3 Ni ineficaz Ni eficaz 4 Eficaz 5 Muy eficaz

( ) ¿Qué grado de eficiencia tiene su jefe/a a la hora de representarle/la ante una

autoridad superior?

( ) ¿Qué grado de eficiencia tiene su jefe/a la hora de satisfacer sus necesidades

laborales.?

( ) ¿Como clasificaría la eficacia global de su organización?

( ) ¿Qué grado de eficacia tiene su jefe/a para llevar a cabo las exigencias de su

Institución.?

INDICACIONES:

Para las preguntas siguientes, seleccione una de las opciones de respuesta y escriba una X, dentro del paréntesis respectivo.

¿Qué influencia cree Ud. que tuvo su jefe/a a la hora de elegirlo/la, en el puesto que ocupa.?

( ) Ninguna.

( ) Bastante.

( ) Mucha.

( ) Muchísima.

( ) Poca

Si a su jefe/a lo trasladaran a otra Institución y lo/a pudiese llevar a usted ¿con qué

probabilidad lo haría?

( ) Con ninguna probabilidad

( ) Con alguna probabilidad.

( ) Probablemente

( ) Con mucha probabilidad.

( ) Con toda probabilidad.

¿Qué grado de satisfacción cree que tiene su jefe /a con el trabajo que usted realiza?

( ) Muy insatisfecho /a

( ) Insatisfecho/a

( ) Satisfecho/a

( ) Muy satisfecho/a

¿Con qué frecuencia cree usted, que realiza su trabajo de acuerdo con las directrices marcadas por su jefe/a?

( ) A veces.

( ) Normalmente.

209

( ) A menudo.

( ) Casi siempre.

( ) Siempre.

Gracias por su cooperación.

210

Análisis de Varianza Total

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Componente Total % de Variance

Acumulativa(%) Total % de Varianza

Acumulativa(%) Total % de Varianza

Acumulativa(%)

1 15,401 32,769 32,769 15,401 32,769 32,769 7,273 15,475 15,475 2 4,668 9,932 42,701 4,668 9,932 42,701 5,322 11,323 26,798 3 2,656 5,650 48,351 2,656 5,650 48,351 4,865 10,352 37,150 4 2,332 4,962 53,313 2,332 4,962 53,313 3,772 8,026 45,176 5 1,836 3,906 57,219 1,836 3,906 57,219 3,577 7,611 52,787 6 1,708 3,634 60,853 1,708 3,634 60,853 3,250 6,914 59,701 7 1,432 3,047 63,900 1,432 3,047 63,900 1,973 4,199 63,900

Método de Extracción: Análisis de Principales componentes

211

Matriz Rotada con Normalización Varimax con Kaiser

Componente 1 2 3 4 5 6 7

V4 ,124 ,223 6,185E-02 ,290 ,366 ,590 ,120 V5 ,140 ,259 -3,986E-02 1,191E-02 ,210 ,762 -9,061E-03 V6 ,366 ,620 -,119 ,151 6,904E-02 ,289 7,843E-02 V7 ,223 ,385 -6,872E-02 ,156 ,484 ,257 ,292 V8 ,302 ,699 -,182 -6,053E-02 ,161 ,179 ,145 V9 ,159 ,622 5,191E-02 ,110 ,387 ,159 ,329 V10 ,247 8,705E-02 ,224 ,217 6,001E-03 ,632 ,225 V11 ,300 ,508 -7,059E-02 ,215 ,279 ,287 ,389 V12 ,290 ,292 ,130 ,293 ,194 ,629 4,537E-02 V13 -3,783E-02 ,113 8,609E-02 -1,116E-02 -9,114E-02 ,111 ,652 V14 ,474 9,406E-02 ,414 9,617E-03 9,003E-02 ,191 ,260 V15 ,563 ,476 -1,305E-02 ,254 6,858E-03 ,226 -6,673E-02 V16 ,682 ,220 6,330E-02 ,173 ,115 8,267E-02 3,925E-02 V17 ,621 8,778E-02 ,117 ,299 -3,383E-02 ,178 ,164 V18 ,167 -,138 ,217 8,923E-02 ,340 1,518E-02 ,613 V19 ,599 ,401 9,643E-02 9,774E-02 ,104 8,128E-02 ,283 V20 ,620 5,508E-02 ,246 ,158 -3,551E-02 ,105 ,192 V21 ,209 6,632E-02 ,325 -7,184E-02 ,333 -,214 ,412 V22 ,722 -2,729E-02 ,243 7,221E-02 ,164 -2,903E-02 ,123 V23 ,719 ,254 ,148 ,142 ,268 ,279 4,251E-03 V24 ,671 ,372 -7,005E-02 ,254 ,150 -2,517E-02 -,102 V25 ,467 ,346 ,123 -5,355E-02 ,171 ,317 -,164 V26 ,187 ,630 -9,698E-02 -,189 -8,498E-02 ,203 6,400E-02 V27 ,586 ,398 -4,829E-03 ,164 ,162 ,187 -4,616E-02 V28 ,725 ,167 1,887E-02 -,107 ,394 ,158 -6,729E-02 V29 ,698 ,287 7,765E-02 ,104 ,340 2,240E-02 -1,152E-02 V30 ,447 1,659E-02 ,260 ,242 ,533 -5,359E-03 ,129 V31 ,304 3,811E-02 ,190 ,365 ,573 9,100E-02 1,661E-02 V32 ,121 -,325 ,562 -7,696E-02 ,164 ,139 -8,997E-03 V33 -4,121E-03 -,219 ,580 -9,717E-02 -8,645E-02 1,589E-02 -4,338E-03 V34 ,397 3,467E-02 ,580 -3,387E-02 ,140 -6,758E-02 2,002E-02 V35 3,496E-02 ,598 ,183 ,117 ,179 -6,727E-03 -4,882E-02 V36 ,144 ,344 ,176 8,296E-02 ,594 ,144 -,113 V37 ,275 ,610 ,190 5,624E-02 ,225 ,397 -,225 V38 ,386 ,698 ,188 ,243 7,197E-02 1,392E-02 -5,090E-02 V39 ,145 ,137 7,298E-02 ,307 ,731 ,194 ,181 V40 ,106 ,155 ,756 -4,879E-02 ,196 7,708E-02 9,373E-02 V41 8,420E-02 9,799E-02 ,776 ,260 7,327E-02 ,146 ,119 V42 ,356 ,264 ,234 -2,175E-02 ,525 ,312 -7,804E-03 V43 ,449 ,236 ,471 ,177 ,227 -,370 ,123 V44 ,323 -,124 ,425 ,266 ,127 -,344 ,324 V45 ,123 ,451 ,619 ,233 ,103 -,269 8,831E-03 V46 ,267 ,227 ,495 ,269 ,155 2,272E-02 ,120 V47 -5,886E-02 2,798E-02 ,833 8,680E-02 2,390E-03 8,447E-02 6,528E-02 V48 ,187 9,118E-02 6,984E-02 ,850 ,193 ,154 3,301E-02 V49 ,230 8,137E-02 6,994E-02 ,900 ,139 9,725E-02 7,551E-03 V50 ,192 8,911E-02 3,985E-02 ,900 ,153 ,108 3,219E-02

Rotación converge en 10 iteraciones

212