1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZOESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZOFACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESASCARRERA INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA PROGRAMA DE LA CATEDRA DE: TECNICA MODERNAS DE LA ADMINISTRACIONNMERO DE HORAS: 144 HORASDURACIN DEL CURSO:48 CLASESHORAS POR SEMANA:SEISSEMESTRE:PRIMER SEMESTREDOCENTE: ING. MBA. PATRICIO ARGUELLO MENDOZAFECHA DE ACTUALIZACIN:SEPTIEMBRE 20091

2. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIAPROBLEMA.Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, dondetodas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Siendo la administracin laconduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin lucro. Lo cualimplica la existencia de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas lasactividades. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia,supervivencia y xito de las organizaciones, sin ella, las organizaciones jams tendrancondiciones para existir y crecer.El principal problema que enfrenta todo tipo de organismo social, es el desconocimiento delas variadas teoras de la administracin, procesos administrativos y bsicamente sedesconoce la teora de la organizacin, as como de su aplicacin y obtencin de resultadosen las empresas, siendo necesario el producir formulaciones conceptuales que puedancontribuir de manera significativa en la gestin empresarial.OBJETO.Analizar las diferentes tcnicas, procedimientos y teoras que conforman la Administracincomo parte fundamental del proceso administrativo. Llevar una secuencia cronolgicasobre el anlisis que permita llegar a una evaluacin crtica de cada teora para concluir conla determinacin de s existe o no una manera universal de conducir las organizaciones.OBJETIVOSGENERAL EDUCATIVO.Promover en los estudiantes un talento profesional, que le permita familiarizarse con las teoras dela administracin existentes, de manera que los aprendizajes se evidencien durante el desarrollo desu carrera profesional y ms aun se evidencie su utilidad ya en la vida empresarial.GENERAL INSTRUCTIVOTEORICOExplicar y analizar las contribuciones de las diferentes teoras modernas administrativas enforma cronolgica, tomando en cuenta que se dieron en circunstancias particulares.As tambin como estas teoras estn influidas por diversas ciencias y disciplinas, como lapsicologa, la sociologa, las matemticas, la filosofa, la informtica entre otras.Dicho anlisis permitir hacer una crtica de ciertos principios administrativos, lo cual llevaa una prctica administrativa basada en la solidez de una teora.2 3. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZOESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIAPRACTICOAplicar tcnicas modernas de administracin, en situaciones reales de las organizaciones seanPblicas o Privadas mediante la utilizacin de teora, mtodos, sistemas, tcnicas y procedimientosque conlleven hacia una eficiente y eficaz gestin.SISTEMAS DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTO HABILIDADESHABILIDADES CONOCIMIENTOSLGICAS PROFESIONALES Analizar,Seleccionar el mtodo Bsicos Interpretar,y tcnicas adecuadas Necesarios Elaborar Procesar informacinProcedimientos Comprender Elaborar informes Comparar Investigacin de Explicarcampo RevisarInvestigacin BibliogrficaMTODOMTODO CIENTFICOMTODO DE TRABAJO PROFESIONALANLISIS DE PARTE TERICAINVESTIGACION ACCIONTCNICAS O FORMASCLASES.-EXPOSITIVAS, TALLERES, DINAMICAS Y SOCIO DRAMAPRCTICA.-DESCRIPCION DE CASOS REALES. TEST PARA CADACAPTULO, LIGADO CON EJERCICIOS PRCTICOSINVESTIGACIN.- DESARROLLO INVESTIGATIVO DE TEMAS ESPECFICOSPOR PARTE DE LOS ALUMNOS QUE LUEGO SERNEXPUESTOS.MEDIOSREALES.-TEXTOS, MANUALES, PIZARRA, DIAPOSITIVAS, LMINASDE ACETATO, CARTELES, MARCADORES. POWER POINTVIRTUALES.- INTERNET Y VIDEOS 3 4. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIAEVALUACIN DE ACUERDO A LO QUE DETERMINA EL REGLAMENTO DE RGIMEN ACADMICO, ARTCULO # 53,FRECUENTE.-LECCIONES, PARTICIPACINENCLASES, DEBERES, POSICIONES.PARCIAL.-EXAMENES PARCIALESFINAL.-EXAMEN FINAL Y PRESENTACIN DE UN TRABAJO RELACIONADO A LA MATERIA EFECTUADO EN UNA EMPRESA. 4 5. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA Ingeniera en Contabilidad y Auditoria ESQUEMA DE LA CATEDRA DE TECNICAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION AVAN UNIDADES OBJETIVOS ACTIVIDADES DERECURSOSCOMPETENCIAS ABIBLIOGRAFA DETALLE SEM % TEMTICASCONTENIDOS ESPECFICOSAPRENDIZAJE DIDCTICOS DESARROLLARBSICA y COM1ra semana1 6%Unidad I.1.1 AntecedenteSocializacin deA manera de Plan de Crear conciencia REYES Ponce, AgustnAntecedentes s Histricos de lala ctedra en elconferencia estudios, libro, sobre la importancia Administracin Moderna.de la CienciaCiencia escenario introductoria, se folletos y de la administracin Edit. Limusa, Mxico, 1995Administrativa Administrativaacadmico.presenta la ctedra marcadores.en la formacin de su y la influencia en sucarrera. carrera. Dinmica grupal. 2da29% 1.2 LasAnalizar lasExposicin de PowerDesarrollar el ROBBINS, Stephen P. semanaprimeras diferentes teoras ideas sobre lapoint, pizarra,pensamiento conManagement, EE.UU. Civilizaciones.y corrientes del importancia del borrador.nuevos valores Editorial Prentice Hall,pensamientoConocimiento profesionales1998administrativo212% 1.3 La InfluenciaCaracterizar laConferenciaLibro,Desarrollar el REYES Ponce, Agustn de los Filsofos.administracin sobre el tema.folletos,pensamientoAdministracin Moderna.segn lasDebatemarcadores administrativo Edit. Limusa, Mxico, 1995tendencias de conociendo ladiversosinfluencia de diversosfilsofos.tericos.215%1.4. La Estudiar laExposicin deLibro,Conocer el ARGUEDAS, Jos Influencia de la aportacin de la Trabajos de folletos , conocimiento en base Maria.1986Nosostros Iglesia Catlica y las Iglesia yinvestigacin y marcadores,a la influencia sobrelos Maestros, W. Organizaciones organizaciones bibliogrfica.papelografos,las diversas teoras Kapsoli. Ed. Horizontes - Militaresmilitares en elmarcadores administrativasLima.desarrollo de laAdministracin218% 1.5. InfluenciaValorar la Exposicin de PowerSer conciente de laNjera Snchez Juan Jos; de la Revolucin administracin ideas sobre lapoint, pizarra,formacin de laRico Garca Mara de Industrial y de la como factorimportancia del borrador.administracin por laGuadalupe; Garca Moreno tica Capitalistafundamental en Conocimiento influencia de diversas Susana Mara.el desarrollo y pocas.Organizacin yprogreso de lasAdministracin denaciones,Empresas - una visinempresas y prcticapersonas5 6. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZOESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA220%1.6. Los Grupos Valorar la Explicacin yCarteles,Ser conciente de la Njera Snchez Juan Jos; Humanosadministracinlectura sobre los Hojas, pizarra,influencia de laRico Garca Mara decomo factor grupos humanos yborrador.administracin en laGuadalupe; Garca Morenofundamental ensu comportamientosociedad hastaSusana Mara.el desarrollo y en la sociedad nuestra poca.Organizacin yprogreso de las actual Administracin denaciones,Empresas - una visinempresas y prcticapersonas 3ra semana 3 21% Unidad II. 2.1 Definicin deConocer yConferencia PowerCapacidad para KOONTZ, Harold.Administracin,Administracinanalizar lossobre el tema.point, casos aprenderse variosAdministracin unaorganizaciones y planteamientosMesa redonda. prcticos. conceptosPerspectiva Global, Mxico,administradoressobre direccin yadministrativos. Editorial Mc Graw Hill, Administracin1998 segn los tratadistas modernos.23%2.2. La Identificar lasConferencia Carteles, Capacidad para HERRERO Palomo Julin, administracin ycaractersticas quesobre el tema. folletos,captar nuevos temasAdministracin, Gestin y las organizacionesconforman la Debate marcadores,en relacin a la Comercializacin en una administracin. pizarra. Administracin.pequea empresa. 20074ta semana4 27%2.3. La misin deCaracterizar los Presentacin Libro,Capacidad para GALVAN Escobedo. las organizacionesvalores y principios Power point sobre carteles, adaptar valores yTratado de Administracin empresarialesel tema. Debate computador. principios General, Costa Rica 1963empresariales.4 30%2.4. LasCaracterizar losExposicin, Libros,Capacidad para MORRIS, Daniel. Organizaciones yobjetivos que estudio decarteles,conocer los objetivosManagement Siglo XXI, sus objetivos.busca todacasos, Debate pizarra, que busca toda Colombia, Editorial Mc organizacin. marcadores empresa. Graw Hill, 1995. 5ta semana 5 32%2.5. Caracterstica Detallar los Conferencia.Folleto,Dominio de ROBBINS, Stephen P. de los Objetivosobjetivos queEstudio demarcadores, caractersticasManagement, EE.UU. busca toda casos.pizarra.correspondientes a Editorial Prentice Hall, 1998 organizacin.Dinmica. cada objetivo.5 35%2.6. Gerentes,Determinar las PresentacinLibro,Capacidad para MORRIS, Daniel. Lideres y caractersticas de Power point sobre carteles, adoptar y adaptarManagement Siglo XXI, administradores las personas que el tema. Debate computador. caractersticas de las Colombia, Editorial Mc dirigen unapersonas que dirigen Graw Hill, 1995. organizacin una organizacin. 6ta semana 6 38%2.7. HabilidadesConocer las Conferencia.Pizarra, Habilidad para DIEZ de Castro, Emilio. Gerenciales destrezas delExposicin.marcadores,desarrollar destrezasAdministracin y Direccin, gerente en elDebate.hojas, Power como de un gerente.McGraw / Interamericana siglo XXI point, carteles.de Espaa S. A. 2001.6 7. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZOESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 6ta semana 6 41%2.8. Niveles de la Determinar los ExposicinPowerConocer los nivelesREYES Ponce, Agustn Administracin y diferentes niveles de ideas sobre la point, pizarra,como se conformanAdministracin Moderna. Administradoresde una importancia del borrador.una organizacin Edit. Limusa, Mxico, 1995organizacin Conocimiento6 43%2.9. Los NegociosAprender sobre laExposicin, Pizarra, Distinguir la nuevahttp://.colorado.edu/studentg inclusivos inclusin de detrabajo en clases borrador., forma de hacer roups/libertarian/friedman-grupos de bajossobre la nuevapapelotes, empresa actualmentescoresp-business.htmlingresos en la forma de incluirmarcadoreseconoma nuevos gruposempresarialsociales en la cadena empresarial7ma 7 45% Unidad III.3.1. Escuela de laConocer las Exposiciones. Carteles, Valorar las principales HERRERO Palomo Julin,semanaPrincipalesAdministracin diferentes Dinmica Grupal. folletos. Powerteoras de la Administracin, Gestin yEscuelas del Cientfica corrientes delpoint. Administracin. Comercializacin en unaPensamiento pensamientopequea empresa. 2007Administrativoadministrativo devarios autores ytratadistas7 48%3.2. EscuelaDefinir las Exposiciones.Carteles,Concienciar las CHIAVENATO, Idalberto. Clsica de ladiversas funciones Estudios de casosfolletos.diversas tendencias Introduccin a la Teora Administracin.que se cumplen enDinmica Grupal. Marcador,administrativas.Generaldelatoda empresa. pizarra. Administracin, Colombia, Editorial Mc Graw Hill, 1994.8va 8 50%3.3. El proceso Conocer el Conferencia, Carteles, Capacidad paraCASTILLO Clavero Anasemana administrativo y procesodebate.folletos. PowercaracterizarMara. Introduccin a la principios deadministrativo quepoint, contenidos yEconoma y Administracin Fayoltoma como marcador,conceptos del proceso de Empresas. 2006indispensable lapizarraadministrativo.satisfaccin delempleado.8 53%3.4. Escuela de Determinar la Exposicin dePowerSer conciente de serHERRERO Palomo Julin, las Relaciones evolucin de laideas sobre la point, pizarra,poseedor de nuevosAdministracin, Gestin y Humanasteora del importancia delborrador.valores profesionales Comercializacin en unacomportamiento Comportamientopequea empresa. 2007Organizacional.7 8. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 9na9 56%3.5. EscuelaConocer elPresentacinLibro, Capacidad para KOONTZ, Harold. semanaEstructuralista de sistema dePower point sobrecarteles,hablar sobre los Administracin una la administracininterrelaciones el tema. Debatecomputador.sistemas dePerspectiva Global,que considera estainterrelacionesMxico, Editorial Mc Grawteora. administrativasHill, 199858%3.6.Conocer un Exposicin dePowerSer conciente delREYES Ponce, Agustn Administracin modeloideas sobre la point, pizarra,grado de prioridad que Administracin Moderna. por objetivosadministrativo queimportancia de laborrador.se da a los objetivos. Edit. Limusa , Mexico,proporcione Administracin por 1995buenos resultados objetivos.de la gestinempresarial10ma1 61% Unidad IV. 4.1. Los Entornos Estudiar las Conferencia. Carteles,Capacidad de KOONTZ,Harold. semana 0 Entornos RemotosrelacionesEstudio de casos.Pizarra. identificar yAdministracinunaOrganizacionales Organizacionales existentes entrecaracterizar las PerspectivaGlobal,organizacin ydimensiones queMxico, Editorial Mc Grawentorno.interactan con la Hill, 1998.empresa.1 62% 4.2. EntornoFacilitar el Exposicin. PowerCapacidad para Njera Snchez Juan Jos;0 Remoto o General proceso de Mesa Redonda.point, Carteles, memorizar contenidos Rico Garca Mara de relacin del mediopizarra, y temas de clases. Guadalupe; Garca Moreno ambiente con la marcadores. Susana Mara. empresa Organizaciny Administracinde Empresas - una visin prctica11va1 63% 4.3. Entorno Caracterizar losConferencia.PowerCapacidad oral paraROBBINS, Stephen P. semana 1 Cercano factores queDebate.Point, Pizarra.exponer los temas oManagement, EE.UU.pueden influenciar Folletos.contenidos de clases.Editorial Prentice Hall,a la organizacin. 19981 64% 4.4. Cultura Caracterizar la PresentacinLibro, Capacidad para www.degerencia.com1 cultural como parte Power point sobrecarteles,reconocer y distinguirde la identidad el tema. Debatecomputador.la nacin,empresarial.nacionalidad y suselementos que locomponen8 9. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA12va1 65%4.5. Cultura y Estudiar a los Presentacin Libro, Capacidad para www.hbr.com (Harvard semana 2clima valores quePower point sobre carteles,definir un clima Business Review ) organizacionalintegran una el tema. Debate computador.empresarial adecuado organizacin. que permitan su desarrollo.1 67%4.6. Entorno Aprender sobre Presentacin Libro, Capacidad parawww.hbr.com (Harvard2Actualcomo crear unPower point sobre carteles,reconocer la empresaBusiness Review ) ambiente en queel tema. Debate computador.y el mundo que lo toda la empresa serodea en el que se sienta parte sobredesenvuelve la calidad del producto.13va1 68% Unidad V. El 5.1. ElEstudiar losConferencia.Carteles,Capacidad deKOONTZ,Harold. semana 3 pensamientoPensamiento planteamientos Estudio de casos. Pizarra. identificar y Administracinunaadministrativo Administrativosobre Direccin y caracterizar las clases PerspectivaGlobal,contemporneo. ContemporneosAdministracinde memoria. Mxico, Editorial Mc Graw general de lasHill, 1998. Empresas segn los tratadistas modernos.1 70%5.2. OutplacementFacilitar el Exposicin.PowerCapacidad paraNjera Snchez Juan Jos;3proceso de Mesa Redonda. point, Carteles, memorizar contenidosRico Garca Mara de separacin de laspizarra, y temas de clases.Guadalupe; Garca Moreno personas de la marcadores.Susana Mara. empresa.Organizaciny Administracinde Empresas - una visin prctica1 72%5.3. ReingenieraCaracterizar elConferencia. PowerCapacidad oral para ROBBINS, Stephen P.3modelo deDebate. Point, Pizarra.exponer los temas o Management, EE.UU. negocios que Folletos.contenidos de clases. Editorial Prentice Hall, aborda cambios1998 en las organizaciones.1 74%5.4. Caracterizar elPresentacin Libro, Capacidad parawww.degerencia.com3Benchmarkingproceso de Power point sobre carteles,adoptar y adaptar comparacin yel tema. Debate computador.hbitos que mejoren medicin de las su personalidad. operaciones de una empresa9 10. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA14va1 76%5.5. Just in TimeEstudiar a la Presentacin Libro, Capacidad parawww.hbr.com (Harvard semana 4herramienta que Power point sobre carteles,adoptar y adaptar Business Review ) se encarga de el tema. Debate computador.hbitos que mejoren proveer materiales su personalidad. en el proceso productivo.1 78%5.6. Aprender sobrePresentacin Libro, Capacidad parawww.hbr.com (Harvard4Empowerment como crear un Power point sobre carteles,adoptar y adaptar Business Review ) ambiente en que el tema. Debate computador.hbitos que mejoren toda la empresa se su personalidad. sienta parte sobre la calidad del producto.1 80%5.7. Outsourcing CaracterizarPresentacin Libro, Capacidad parawww.degerencia.com4como se recurre a Power point sobre carteles,adoptar medidas que la tercerizacinel tema. Debate computador.mejoren la actividad para reducir gastosempresarial.1 82%5.8. DownsizingEstudiar la Presentacin Libro, Capacidad parawww.hbr.com (Harvard4reorganizacin de Power point sobre carteles,adoptar y adaptar Business Review ) la empresa para el tema. Debate computador.hbitos que mejoren redisear la el desempeo de su compaa.organizacin.1 84%4.9. KaisenCaracterizar la Presentacin Libro, Capacidad parawww.hbr.com (Harvard4idea de Power point sobre carteles,adoptar y adaptar Business Review ) mejoramientoel tema. Debate computador.hbitos que mejoren continuo en losuna empresa en los negocios negocios.1 86%5.10. Las Cinco Conocer lasConferencia. Pizarra, Habilidad parawww.hbr.com (Harvard4S de Kaisen Cinco S del Exposicin. Debate. marcadores,trabajar en equipo. Business Review ) mejoramientohojas, Power continuo. point, carteles.15va1 88%5.11. E-Commerce Aprender laExposicin de PowerSer conciente de serwww.gestiopolis.com semana 5importancia del ideas sobre lapoint, pizarra,poseedor de nuevos Internet en elimportancia del borrador.valores profesionales comercioConocimiento en la administracin empresarial actual1 90%5.12. Franchising Conocer el Presentacin Libro, Capacidad parawww.portafolio.com.co5derecho de hacerPower point sobre carteles,adoptar y adaptar (Portafolio Econmico) negocios con el el tema. Debate computador.condiciones que nombre de otra mejoren su actividad compaa empresarial 10 11. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZOESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA15ava 1 92%5.13. Imagen Conocer losPresentacin Libro,Capacidad para www.dinero.com(Revista semana 5Corporativa formatos de la Power point sobre carteles, adoptar y adaptarDinero) gestin modernael tema. Debate computador. hbitos que mejoren de la empresa. la gestin empresarial1 94%5.14. Kaban Determinar la Presentacin Libro,Capacidad para www.poder.com (Revista5informacin que es Power point sobre carteles, adoptar y adaptarpoder) utilizada como el tema. Debate computador. herramientas en la herramienta en laactividad empresarial. orden de trabajo 16ta 1 96%5.15. MentoringCaracterizar laPresentacin Libro,Capacidad para Njera Snchez Juan Jos; semana 6relacin dePower point sobre carteles, adoptar y adaptar la Rico Garca Mara de asesora que el tema. Debate computador. asesora empresarial Guadalupe; Garca Moreno constituye unaSusana Mara. relacinOrganizaciny Administracinde Empresas - una visin prctica1 98%5.16. Balance Conocer laPresentacin Libro,Capacidad para ROBBINS, Stephen P.6Scorecard implantacin dePower point sobre carteles, adoptar y adaptarManagement, EE.UU. una estrategia enel tema. Debate computador. estrategias en los Editorial Prentice Hall, un negocio negocios.1998.1 100% 5.17. Las / S Caracterizar el Presentacin Libro,Capacidad para KOONTZ,Harold.6enfoque para Power point sobre carteles, adoptar y adaptarAdministracinuna poner en practicael tema. Debate computador. hbitos que mejorenPerspectivaGlobal, un anlisisla actividad Mxico, Editorial Mc Graw administrativo empresarial. Hill, 1998.11 12. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIACRONOGRAMA DE AVANCE ACADMICOTECNICAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION No.UNIDADES TEMTICAS M1M2 M3 M4 Exmenes Reuniones%1Antecedentes de la Ciencia Administrativa 20.002Administracin, organizaciones y administradores 44.003 Principales escuelas del pensamiento administrativo 60.004Entornos organizacionales 67.005 El pensamiento administrativo contemporneo 100.00 Exmenes Reuniones12 13. INTRODUCCIONEs necesario comprender claramente que pretende la Administracin dentro de losorganismos sociales, todos ellos necesitan cumplir con objetivos preestablecidos,claramente definidos y que se puedan alcanzar en el tiempo, esta Ciencia y Arte como laconocemos busca fundamentalmente coadyuvar al cumplimiento de esas metas, a travs deacciones que desarrollan las personas que componen las organizaciones, para estohistricamente se han ido adaptando mecanismos y herramientas, filosofas y anlisis, enlos cuales los criterios acadmicos y cientficos han variado en consideracin deldesarrollo socioeconmico de la sociedad hasta llegar a etapas impensadas y cambiosradicales de los paradigmas administrativos, este texto recorre esos caminos incesantes delcambio administrativo, para que los estudiantes de la presente asignatura puedan conocercon suficiente claridad este proceso.En el primer captulo iniciamos el recorrido histrico de la Administracin, planteandoprimeramente un concepto integral de la misma, construido sobre la base de aportesindividuales de los mismos estudiantes, lo que lo hace ms valioso an, luego se analiza deuna manera breve las etapas histricas del desarrollo particular de esta ciencia, partiendode su origen, hasta llegar a la Administracin Cientfica con sus principales exponentes ysus respectivos aportes.El segundo captulo profundiza el anlisis del pensamiento administrativo a travs de unabreve revisin de las Escuelas del pensamiento administrativo, iniciando por la EscuelaCientfica, luego la Escuela Clsica hasta llegar a la Teora de Sistemas y la administracinpor Objetivos (APO).En el captulo siguiente, se busca explicar la accin de administrar, partiendo del hecho decomprender en donde se realiza esta accin, es decir que es un Organismo social y quehabilidades debemos tener las personas que llevamos a cabo la administracin.El cuarto captulo, se refiere a los Entornos Organizacionales en el cual se realiza unanlisis sobre la influencia que tiene la sociedad en la vida de las organizaciones,clasificando este entorno en remoto y cercano, adems de analizar las fuerzas que loscomponen.Finalmente en el captulo final se presentan las nuevas herramientas administrativas sobrela base de mencionar las principales caractersticas de cada una de ellas, como funcionancules son sus ventajas y desventajas, sobre todo se pretende contribuir con ejemplosclaros de este tipo de elementos. 13 - 14. 1. GENERALIDADES1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN.- Es la ciencia y el arte que nos permite,planificar, organizar, y controlar losrecursos de un organismo social paraoptimizarlos y cumplir con losobjetivos prescritos1.2 LOS GRUPOS.- Se ha definido el grupo como un conjunto de personas que tiene un objetivo comn en torno al cual establecenrelaciones de interdependencia. Es decir, que existaun objetivo concreto y que posea una organizacin interna que se ir elaborando de formams o menos explcita con el paso del tiempo.Cuando un grupo se ha constituido como tal se distribuyen funciones y normas entre susmiembros, que regulen y controlen el comportamiento de sus integrantes.CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS:Comunicacin efectivaIntegracin o interrelacin entre los miembrosTener un objetivo comnTener normas de conductaJerarquas y funcionesClima organizacin adecuado1.3 ANTECEDENTES HISTORICOSDELASCIENCIASADMINISTRATIVASSi nos preguntamos cuando surge la Administracin, sin lugar a dudas nuestra respuestaser, desde que el Ser Humano aparece sobre la faz de la tierra, lgicamente la mayorpreocupacin de este era sobrevivir, histricamente conocemos que nuestros antepasadoseran nmadas y vivan en grupos organizados, de esta manera podran asegurar su comida,vestimenta y seguridad contra los peligros naturales existentes.- 14 - 15. En lacomunidadprimitivalaadministracin se basa principalmente enla vida comunitaria, su sobrevivencia sebasaba en la recoleccin de frutos, cazade animales y pesca, los mismos que erandistribuidos de acuerdo a las necesidadesde los integrantes del grupo y para lo cualtodos tenan tareas especficas que hacer,de lo contrario no tenan derecho aparticipar de lo recolectado, se viva encomunidad.Con la evolucin y la inteligenciahumana aparece la primera divisin deltrabajo, la agricultura y la ganadera, semejoran los medios de produccin (herramientas) y se domestican animales, con eldesarrollo de estos medios y el mejoramiento de los mtodos el ser humano se da cuentaque su produccin aumenta y adems de satisfacer sus necesidades, genera un sobranteconocido como EXCEDENTE, Qu hacer con ese plus producto? Lo adecuado fuecambiarlo con otros grupos que tengan productos diferentes, dando lugar al TRUEQUE.De esta manera aparece otra etapa en la produccin que es la Riqueza, el espritu humanoya no centra su accin solo en la sobrevivencia sino ms bien se genera un deseo deacumulacin de riqueza que venaacompaada con poder.La Administracin en la pocaAgrcola.- Es el procesodelmejoramiento de la produccin excedenteque pueden ser comercializados y tenerun valor.Esclavismo.- Se caracterizaba en laexplotacin de los seres humanos a sussemejantes, en el esclavismo exista bajaproductividad. Con el esclavismocrecieron las civilizaciones grandes comoEgipto, China, Roma, EEUU. (Pasdesarrollado con el esclavismo); y estabuscaba generar y sobre todo acumularriqueza para tener poder.La Administracin en el Esclavismo.- un sistema que permite la acumulacin deriquezas.poca Feudal.- Aqu existan las clases sociales, Sr. Feudal y los siervos; a los siervos lesprestaban un pedazo de tierra y los dotaban de semillas, de medios de produccin para quetrabajen y de toda la produccin que obtenan era un mnimo porcentaje para su familia yel mayor porcentaje restante daban al seor Feudal.Estos individuos se comienzan hacer trabajadores individuales porque tenan habilidadesque podan emplear y con esto generar un producto. Incluso le podan vender al Sr. Feudalel producto.- 15 - 16. Logran obtener recursos organizan a los dems individuos para lograr la rotura con losFeudos y poder apropiarse de esos terrenos. De ah nace las comunidades sociales(ciudades) y aparecen los talleres artesanales.Sr. Feudal.- dueo de grandes tierras de terrenos.Feudo.- gran extensin de terreno. La Administracin en la poca Feudal.-sistemas de relaciones de produccin para generar desarrollo.Clases SocialesSr. Feudal.- acumula riqueza SiervosfeudosTrabajadores independientes Gremios Artesanos BienestarArtesanosRegular salariosComunidadesSociales Oficial Regular Horarios Regular jornada regular de trabajoCiudades - talleres Aprendiz1.4 INFLUENCIA DE LA IGLESIACATOLICA Y LASORGANIZACIONES MILITARESAsimismo, tanto la Iglesia Catlica como las organizaciones militares, han influidopoderosamente en el desarrollo de las teoras de la administracin. La iglesia catlica consu sistema jerrquico, su divisin territorial, su organizacin administrativa, le hanpermitido permanecer vigente durante miles de aos, y muchos tericos y analistas laconsideran un modelo de organizacin.- 16 - 17. En el caso de las organizaciones militares, los ejrcitos de la antigedad y de la pocamedieval, aportaron la organizacin en lnea. Principios tales como la unidad de mando,segn el cual un subalterno solo puede tener un superior a quien debe responder -fundamental para la funcin de direccin es el ncleo central de todas las organizacionesmilitares de esas pocas.1.5 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIALOrigen de la Revolucin Industrial.A partir del siglo XVIII se inicia en Europa un proceso de cambio econmico llamado larevolucin industrial. Este cambio producir la desaparicin de la sociedad tradicionalbasada en lo rural y controlada por la nobleza y la aparicin de la sociedad moderna,basada en la industria y en el control de otra clasesocial, la burguesa. Es el origen de nuestrasociedad actual. No solo fue un cambio econmicosino que provoc la transformacin de la vida deuna poca: clases sociales, demografa, mentalidad,costumbresEl origen se encuentra en la Inglaterra demediados del siglo XVIII, donde por vez primerase empiezan a utilizar nuevas fuentes de energa ynuevas mquinas como la de la foto, queproducen una gran mejora en la productividadindustrial. Fue el inicio de la industrializacin.- 17 - 18. Cules son las causas de la revolucin industrial?- Para CLAUDE FOHLEN, autor de Quest-ce que la rvolution industrielle? existen dostipos de factores que propiciaron esta revolucin.Factores endgenos.Tcnica y tecnologa, invento e innovacin.- Para Fohlen sin progreso tcnico no puede existir industria.- Acepta que en el Antiguo Rgimen, aunque se utilizaban tcnicas rudimentarias se habanhecho avances tcnicos (molino de agua, timn de codaste).- Para que se produzca la revolucin industrial lo que interesa no es el invento sino lainnovacin, es decir, su aplicacin efectiva en sector industrial.- Para corroborar su aserto Fohlen pone varios ejemplos prcticos.Innovaciones en la industria textil.- Invencin de la lanzadera volante por John Kay, un fabricante de cardas en 1733. . - Este"aparato", denominado "jenny", permita hilar varios hilos a la vez, en lugar de uno slo.- Invencin del bastidor para hilar de Richard Arkwright.- Lleg, sin embargo, a su mxima funcionalidad con Crompton, que combin las ventajasde la "jenny" con las del bastidor en un aparato denominado "mula".- Estas innovaciones transformaron la industria textil, pero fue la aparicin de la mquina devapor, la que proporcion un motor a la industria moderna.- Respecto con las innovaciones de siglos anteriores, las del XVIII se diferenciaban en lanecesidad de una fuerza motriz capaz de moverlas.- Exista la posibilidad de utilizar para dicho fin la energa hidrulica, algo que hicieronmuchas nuevas industrias textiles.- Sin embargo, la aplicacin de la mquina de vapor supuso un corte radical con todo sistemaempleado hasta entonces.La mquina de vapor.- En 1769 James Watt obtiene su patente de mquina de vapor. - 18 - 19. - A comienzos del siglo XIX Gran Bretaa es la gran productora y exportadora de estasmquinas.- La principal fuente de energa de las mquinas de vapor es el carbn.- En este aspecto Gran Bretaa pronto se pondr a la cabeza, al tiempo que su produccin decarbn mineral (hulla) conoce un importante aumento.Acumulacin de capital e inversiones.- Partiendo de la existencia de unas ideas era imprescindible la aportacin de grandescantidades de capital.- Hasta el siglo XVIII haba muy poca necesidad de capitales, dirigindose principalmentehacia la tierra.- Las primeras innovaciones no requirieron importante inversin, las siguientes ( mquina devapor), debieron ser financiadas.- La situacin plantea dos preguntas.Cmo se realizaron las inversiones?Por qu se invirti en la industria y no en otros sectores?- El origen de los capitales ha dado lugar a un debate, resumido por ASTHON.1. Hay quienes afirman que procedan de la tierra.2. Otros que su origen fue el comercio ultramarino.3. Otros pretenden haber descubierto, en el interior del pas un flujo desde industriassecundarias hasta las principales.Los dos primeros seran los principales.El siglo XVIII fue un periodo de gran prosperidad econmica, basada en el comerciocolonial, y en el incremento de la produccin agrcola.El comercio de las Islas o de las Indias, orientales u occidentales, permita considerablesbeneficios.Sin embargo, no es cierto que estos beneficios se invirtiesen en la industria.Que contribuyesen a su florecimiento, es cierto, que lo provocasen, es muy improbable. - 19 - 20. En el origen de muchas empresas industriales, se encuentra una aportacin de capitales,individuales o familiares, de poco valor, pero suficientes.FRANOIS CRUZET cree que la industria britnica financi ella mismo en lo esencial suscambios.Funcin de los empresarios.- En primer lugar hay que hacer una distincin entre un capitalista y un empresario.- Una persona puede acaparar mucho capital, pero en lugar de invertirlo (empresario), loatesora (simplemente capitalista).- ROSTOW afirma que el despegue implica la existencia de un grupo social que estdispuesto a aceptar las innovaciones- Es indispensable que unas personas se den cuentan que es posible y til realizar inversionesde capital.- Para que sus esfuerzos consigan un xito aceptable, deben elegir entre las diversasdirecciones que se les ofrece a sus empresas- La cuestin del empresario francs ha sido planteada debido sobre todo al retraso que tenacon Gran Bretaa, por el historiador DAVID LANDES.- Define al empresario tipo francs como un hombre de negocios que coloca su capital o en lamayora de los casos el de un reducido nmero de socios.- Cita ejemplos de los dos sectores punta: el textil y el metalrgico.1. Comerciante-fabricante que se satisface con la distribucin de trabajo a obreros rurales dispersos en el campo y con la centralizacin de las piezas una vez tejidas.2. En el metalrgico, se identifica con un maestro de forjas que posee un horno y que trabaja con los campesinos de la zona.Otra caracterstica que otorga el autor al campesino francs es la de conservador lo que setraduce en:Beneficios poco elevados, pero seguros.Inversin reducida en equipo.Bsqueda de valores estables (tierra), para invertir los beneficios conseguidos. - 20 - 21. Factores exgenos.La revolucin agrcola.- Se la considera como la primera en orden cronolgico.- Se ubica en Gran Bretaa en la primera mitad del siglo XVIII.El Desarrollo TecnolgicoA partir de los ltimos aos del siglo XVII se producen una serie de descubrimientostecnolgicos que van a propiciar el proceso de industrializacin. Innovaciones tcnicas que hicieron posible la mecanizacin FECHA INVENTOR INNOVACIN1690 Denis PapinPrimera mquina que utiliza vapor de agua1712 Newcomen Mquina de vapor de Newcomen1784 James Watt Mquina de doble accin de Watt1796 Trevithick Locomotora (1 mquina de vapor de alta presin)1832 Invencin de la hliceTodos estos descubrimientos produjeron el verdadero cambio industrial, nuevas materiasprimas, nuevas fuentes de energa, maquinara y transportes: - 21 - 22. Consecuencias: La Revolucin Industrial.La revolucin industrial produjo un cambio radical en todos los factores de la sociedadeuropea creando un nuevo modelo de vida: Desarrollo industrial y minero Aumento de la produccin Aumento de la productividad Crecimiento de las ciudades Mejora del comercioLa principal consecuencia demogrfica fue el enorme crecimiento de la poblacinproducido por: Cada de la mortalidad y de la mortalidad infantil: mejora en la alimentacin, mejora enla higiene y desarrollo de la medicina, construccin de hospitales, descubrimiento de lavacuna contra la viruela o la quinina. Elevada tasa de natalidad. Aumenta la esperanza de vida.Los cambios sociales y econmicosAdems de las consecuencias demogrficas, la industrializacin transform profundamentela sociedad y la economa de la poca. Observa las consecuencias:- 22 - 23. CONSECUENCIAS SOCIALESCONSECUENCIAS ECONMICASAparecen dos grandes clases sociales. Por El campo deja de ser el principal medio1 vez, la brecha entre ambas est basadaeconmico.en el dinero y no en la sangre: Aparecen modelos nuevos como el Burguesa. Sustituye e la nobleza como liberalismo econmico, el derecho a laclase dominante y pasa a controlar lapropiedad y la igualdad ante la ley.economa y la poltica. Las ciudades crecen enormemente, siendo Obreros. Son los trabajadores de las los centros de la vida econmica.fbricas. Vienen del campo y viven enbarrios marginales en las ciudades, con Se produce la concentracin industrial.miserables condiciones de vida. Aparecen las sociedades annimas para laLos conflictos entre ambas marcarn el realizacin de fuertes inversiones y serumbo de los siglos XIX y XX.desarrollan las Bolsas y las acciones.El problema espaolMientras toda Europa Central haba iniciado el proceso de industrializacin, Espaa seguasumida en un mundo rural en el que se haban producido pocos cambios. Cules fueron las razones del retraso industrial espaol?Malas comunicaciones. 1. Falta de demanda de Agricultura muy atrasada. productos industriales:Falta de capital para adquirir productos.Talleres artesanales. 2. Situacin de la Enorme dispersin de la produccin (cada zona se industria espaola:especializa segn sus recursos).No exista un mercado nacional.Interior poco desarrollado.Zonas perifricas ms desarrolladas, 3. Enormes contrastesespecialmente el Pas Vasco y Catalua. entre regiones:Catalua empieza a industrializarse gracias alsector textil.- 23 - 24. 2.1. ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTFICASin lugar a dudas, Frederick Taylor es uno de los principales exponentes de esta Escuela.Inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, mas tarde, generalizsus conclusiones para la administracin en general. Su teora sigui un camino de abajohacia arriba y de las partes hacia el todo. Taylor en su libro "Principios de Administracin Cientfica", propone: En cuanto a los procesos productivos: 1) Analizar y formalizar los procesos productivos y aumentar la eficiencia y productividad. 2) Propende a la racionalizacin de la productividad fabril de la poca. 3) Desarrolla mtodos y tcnicas que normalizan la produccin.Ejemplo de Procesos Productivos Proceso industrial de la Lana Una vez obtenida la lana esquilada (materia prima) esta es adquirida por las empresas que llevan a cabo su industrializacin en diferentes grados. A continuacin se hace una breve descripcin del proceso completo desde que se recibe la lana sucia hasta la obtencin de la lana hilada lista para su consumo directo. a) Clasificacin Las plantas manufactureras realizan sobre las lanas sucias, o grasientas, antes de someterlas a los distintos procesos industriales, una clasificacin que tiene dos finalidades: separacin de los vellones por finura y determinacin del tipo industrial. b) Lavado Tiene como finalidad separar de las fibras la grasa y otras sustancias extraas, pero sin remover la materia vegetal. c) Eliminacin de las materias vegetales A travs de qumicos o dispositivos mecnicos se destruye las materias vegetales sin afectar las fibras. d) Cardado En este proceso se utiliza una mquina que transforma las fibras en mechas circulares que luego se arrollan en bobinas. Luego se hace pasar la lana por las cardas. e) Peinado En este paso se somete la lana a la accin de las mquinas peinadoras, para mejorar as su uniformidad. Finalmente, pasa por una mquina de estirar, producindose bobinas- 24 - 25. conocidas tambin como "tops". f) Hilado La transformacin de lanas cardadas y peinadas en hilos constituye la etapa previa para sus usos industriales. Consiste en el estirado, la torsin y el plegado. La magnitud del estirado difiere segn se trate de lanas cardadas o peinadas. En las primeras, el estirado llega a cuadruplicar su longitud original, mientras que para las peinadas el estirado puede llegar de seis hasta diecisis veces. En cuanto a los trabajadores:1) Selecciona cientficamente, instruye y forma al obrero2) Estudia cientficamente las tareas, descomponindola en operaciones, las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas.3) Se cronometran las operaciones y cada uno de los movimientos4) Se crean sistemas de incentivos, para aumentar la productividad. La Administracin cientfica se puede resumir en: a. Ciencia, no regla emprica. b. Armona, no-discordia. c. Cooperacin, no-individualismo d. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida.Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.2.2. ESCUELA CLSICA DE ADMINISTRACIN (Henry Fayol) Fayol identific seis funciones bsicas que se cumplen en toda empresa.1.Funciones tcnicas (produccin de bienes o de servicios de la empresa)2.Funciones comerciales (compra, venta e intercambio)3.Funciones financieras (bsqueda y utilizacin ptima del capital)4.Funciones de seguridad (proteccin de propiedades y personas)5.Funciones contables (relacionadas con los inventarios, los registros, los costos,los balances y las estadsticas) - 25 - 26. 6. Funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control)Observ que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao y lleg a laconclusin de que las cinco primeras son entendidas suficientemente bien, de modo quededic la mayor parte de su trabajo y energas al anlisis de las actividades administrativas.A estas funciones administrativas se les conoce como el "proceso administrativo". 2.3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y PRINCIPIOS DE FAYOLEl proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo paraaprovechar el recurso humano (talento humano, capital humano, capital intelectual),financieros, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la organizacin.El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:PROCESO ADMINISTRATIVOPlanificacin Coordinacin ControlEMPRESADireccinOrganizacin 1. Planeacin: como la accin de examinar el futuro y la planificacin en funcin de l. 2. Organizacin: esta consiste en el ordenamiento del cuerpo social (personal de laorganizacin) y material (recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc.) de laempresa o institucin. 3. Direccin: tiene que ver con el accionar y puesta en marcha de la empresa y estdirectamente relacionada con los recursos humanos de ella. 4. Control: se entiende como la induccin a las personas de la organizacin, a tener uncomportamiento que permita alcanzar los objetivos de la organizacin. 5. Coordinacin: entendida como la integracin de los aportes que cada una de lasunidades especializadas de la organizacin, efectan con la finalidad de alcanzar losobjetivos y metas organizacionales. Los principios de administracin segn Fayol, formulados en su libro Administracin Industrial y General", escrito en 1916, y que, la mayora de ellos permanecen vigentes en muchas organizaciones, son los siguientes:1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser laeficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montajemoderna. - 26 - 27. 2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque suautoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran laobediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experienciapertinente).3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y losacuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderesbuenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposicionespara recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a lasinfracciones. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en lasinstrucciones y confusin con la autoridad.5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin que tengan el mismo objetivodeben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamentode personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una polticadiferente de contratacin.6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, losintereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacinentera.7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados yempleadores.8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisionesse centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentesdeben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sussubalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radicaen encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada porcasillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la altagerencia al nivel ms bajo de la empresa.10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momentoindicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos msadecuados para ellas.11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados es ineficiente ysocavan el buen funcionamiento de la organizacin.13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes,aun cuando se puedan presentar algunos errores. De esta forma desarrollarn niveles deesfuerzo ms altos.14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr unasensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacinformal escrita siempre que fuera posible.2.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO, socilogo australiano realiz varios experimentos en la compaa Western Electric en la localidad de Hawthorne en Chicago. En estas investigaciones Mayo logr demostrar que los trabajadores se motivan no solamente por compensaciones de orden econmico o material, sino que tambin - 27 - 28. por razones de carcter sicolgicas ABRAHAM MASLOW, publica su teora sobre motivacin humana, en la cual afirma que las necesidades son el motor del hombre. Estableci lo que se conoce como pirmide de necesidades, jerarquizndolas en orden de importancia.La pirmide de necesidades de Maslow AUTOREALIZACIONNECESIDADESAUTOESTIMASECUNDARIASAMOR, AFECTO PERTENENCIA NECESIDADES SEGURIDADBASICAS FISIOLOGICASLa investigacin de la conducta humana descubri que las personas se sienten motivadaspor una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal.Reconocerlas y satisfacerlas ayudar a obtener mejores resultados.TEORIA - X - Y - DE DOUGLAS MC-GREGORTEORIA X TEORIA Y1. A las personas no les gusta trabajar 1. El trabajo es algo natural en la vida deltratan de evitarlohombre y por lo tanto no existe una2. Si a la gente no le gusta trabajar, la aversin innata hacia el trabajo.direccin tiene que controlar, dirigir, 2. Las personas se motivan internamente,coaccionar y amenazar a los empleados para alcanzar los objetivos que se hanpara que trabajen de acuerdo a lospropuesto.objetivos de la organizacin. 3. La gente se compromete con objetivos3. La gente prefiere ser dirigida para evitar mientras reciba recompensa personalla responsabilidad, quiere seguridad ycuando alcanza estos objetivos.tiene poca ambicin 4. Bajo condicionesfavorables laspersonas buscany aceptan lasresponsabilidades.5. Las personas son inteligentes, pero bajola mayorade las condicionesorganizacionales su potencial essubutilizado.- 28 - 29. TEORIA Z DE DIRECCIN (William Ouchi)La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrolladapor William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). Bsicamente Ouchi considera quehay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipoJ que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la culturaZ. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas deoccidente de la poca y ms bien recoge las mejores prcticas administrativas de occidentey de Japn.TEORIA Z DE DIRECCIONTIPO A (enfoque norteamericano)TIPO J (enfoque japons) 1. Empleo 1. Empleo de por vida 2. Decisiones individuales2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad individual 3. Responsabilidad colectiva 4. Promocin rpida 4. Promocin lenta 5. Controles explcitos 5. Controles implcitos6. Carreras especializadas 6. Carreras No-especializadas7. Preocupacin parcial del empleado 7. Preocupacin logstica del empleado TIPO Z1. Empleo de largo plazo2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad individual 4. Promocin lenta5. Controles implcitos formales conMedidas formales explcitas6. Carreras no totalmente especializadas7. Preocupacin logstica del empleado2.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACINSus aportaciones a la administracin fueron muchas, pero reconocidas 20 aos despus,dentro de ellas encontramos: I.- Concepto de burocracia.- La primera y ms tradicional responde a un concepto de ciencia poltica. La burocracia es el gobierno por medio de oficinas, es decir, un aparato de estado construido por funcionarios nombrados directamente La segunda proviene de Weber y la han empleado, sobre todo, socilogos e historiadores para quienes la burocratizacin es la racionalizacin de actividades colectivas, se manifiesta entre otras cosas en la concentracin desmedida de las unidades de produccin.- 29 - 30. La tercera responde al uso vulgar peyorativo y popular de la palabra burocracia, que evoca la lentitud, la pesadez, la rutina, la complicacin de procedimientos, inadaptacin de los organismos II.- Concepto de autoridad.-1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. III. Modelo ideal de burocracia1. Mxima divisin del trabajo Para lograr los objetivos que se plantean las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales2. Jerarqua de autoridad La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior.3. Formalizacin El trabajo debe estar reglado por normas que emanen de la direccin general, para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de las tareas de la organizacin.4. Impersonalidad El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y por consiguiente sin afeccin ni entusiasmo. Administrativos.5. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin y estar protegido contra despidos injustificados.6. Evitar la corrupcin Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.2.6 TEORA DE SISTEMASSistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes,que forman un todo complejo o unitario. Un sistema es un conjunto de objetosinterdependientes, interactuantes e interrelacionados que persiguen un objetivo.Caractersticas de los Sistemas- 30 - 31. a) Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Lasunidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucinque trata siempre de alcanzar un objetivo.b) Globalismo totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual unaaccin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidadproducir cambios en todas las otras unidades de ste. El efecto total de esos cambios oalteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema. De los cambios y de losajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el de la entropa y el de lahomeostasia. Entropa: es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, al desorden, al caos. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. Homeostasia: equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.Tipos de sistemasExiste una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologa para clasificarlos, deacuerdo con ciertas caractersticas bsicas.En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:1) Sistemas Cerrados: son los sistemas que no presentan intercambio con el medioambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, lossistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampocoinfluencian al ambiente. Ejemplo: las mquinas, sistemas de relojera, etc.2) Sistemas Abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con elambiente, a travs de entradas y salidas, Los sistemas abiertos intercambian materia yenerga regularmente con el medio ambiente.El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al niveldel individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad,yendo desde un microsistema hasta un suprasistema. En trminos ms amplios, va de laclula al universo. 2.7. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye unmodelo administrativo muy til para sistematizar el proceso de establecimiento deobjetivos. Su aparicin fue en la dcada de los aos 50, atribuyndose a Peter F. Drucker,como el creador de la APO. - 31 - 32. EL PROCESO DE DIRECCIN POR OBJETIVOS Partir con el Programa APO Establecer Objetivos preliminares a Nivel Alto de la organizacinEstablecer Objetivos en forma colaborativaComunicar losObjetivos de laReunin ObjetivosRecursos Asesora-Organizacin Verifica- mientoOrganizacin blesRevisin PeridicaEvaluacin- 32 - 33. 3.1. ADMINISTRACION DEFINICIONEl concepto de Administracin, segn su significado etimolgico viene del latn, deltrmino "administratione", que significa accin de administrar, y este concepto a su vezest compuesto de "ad" y "ministrare", que significa conjuntamente "servir"; "prestar unservicio a otro". Podemos etimolgicamente definir a la administracin como: Aquel oaquellos que realizan un trabajo bajo la direccin (o subordinacin) de otros. En esteconcepto encontramos que siempre habr alguien marcando el camino a seguir, y otro quela seguir u obedecer.Wilburg Jimnez en su obra"Introduccin al estudio de la TeoraAdministrativa", seala que no esfcil dar una definicin precisarespecto de una disciplina tan ampliay compleja comoeslaadministracin. No existe unconsenso en torno a una definicindel concepto de administracin.Algunos estudiosos del tema hanpropuesto algunas definiciones comopor ejemplo:- Terry; "proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, direccin ycontrol, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente yrecursos"- Koontz y ODonnell; "es el cumplimiento de los objetivos deseados, mediante elestablecimiento de un medio ambiente favorable a la accin de las personas, que operan engrupos organizados"- Fayol; "prever, organizar, dirigir, y controlar a sus subordinados responsable, con el finde que todos los servicios que se presten sean debidamente coordinados en el logro del finde la empresa".- Nuestro concepto, Es la ciencia y el arte que nos permite, planificar, organizar, ycontrolar los recursos de un organismo social para optimizarlos y cumplir con los objetivosprescritos .3.2. LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES.-Caractersticas de la administracin:1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo - 33 - 34. social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc.2. Su especificidad. Aunque la administracin vasiempre acompaada de otros fenmenos de ndoledistinta, el fenmeno administrativo es especfico ydistinto a los que acompaa. Se puede ser unmagnfico ingeniero de produccin y un psimoadministrador.3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas,fases y elementos del fenmeno administrativo, stees nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, enmayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, alhacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en unaempresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimomayordomo.5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, seutiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, porejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en eltrabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,sociologa, psicologa, filosofa, antropologa, etc.8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a lasdiferentes necesidades de la empresa o grupo social.Adems la administracin posee elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad,coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otrasdisciplinas.3.3 LAS ORGANIZACINESUna organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidasesencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizacionesse proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinadosobjetivos.Cabe preguntarse entonces qu son las organizaciones? Una respuesta puede ser:conjunto sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. Otradefinicin podra ser:- 34 - 35. Organizacin: Sistema social abierto, constituido por un conjuntorelativamenteestable depersonas,cuyasrelaciones estnracionalmente formalizadas con el fin de alcanzar determinadosobjetivos.Todos estos grupos de entidades son organizaciones porque comparten tres caractersticascomunes:a) Todas las organizaciones tienen un propsito u objetivo distintivo, ese propsito seexpresa de ordinario en trminos de una meta o conjunto de metas que la organizacinpretende alcanzarb) Cada organizacin est formada por personas. Si una persona trabaja sola, no constituyeuna organizacin, ya que para alcanzar los propsitos de la organizacin se requiere elconcurso de varias personasc) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, paraque sus miembros tengan la oportunidad de llevar a cabo su trabajo3.4. LA MISIN DE LAS ORGANIZACIONES:Las organizaciones tienen una razn de existir, esto es lo que se conoce por Misin de laorganizacin.La Misin de la organizacin es el objetivo final de la empresa o institucin. Es ladeclaracin de principios y valores empresariales. Declaracin de credo empresarial.En las organizaciones podemos distinguir los siguientes elementos:a) Grupo de personas: las organizaciones son sistemas sociales, por lo tanto estn formadas por dos o ms personas.b) Permanencia relativa: la pertenencia a la organizacin no es permanente.c) Orientacin a un fin o metas comunes y declaradas: que persiguen un objetivo comn.d) Racionalidad estructural: que permite el cambio de las personas que conforman la organizacin, sin afectar su normal funcionamiento. e) Actividades y responsabilidades diferenciadas: el logro del objetivo requiere el trabajo diferenciado y coordinado de los distintos integrantes de la organizacin. f) Coordinacin: se refiere a la integracin de lastareas realizadas por los distintos individuos. g) Interaccincon el ambiente: es un sistema abierto, - 35 - 36. por lo tanto interacta constantemente con su medio ambiente.La organizacin consta de tres elementos bsicos, estos son:a) Estructura: forma de divisin del trabajo y medios de coordinacin utilizados para alcanzar los objetivos organizacionales.b) Recursos: son bsicamente de tres tipos: 1.- Personas 2.- Materiales 3.- Financierosc) Sistemas operativos: son las principales funciones que ha definido la empresa, en cuanto a sus recursos, polticas normas y procedimientos.- 36 - 37. 3.5. LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOSObjetivos de las Organizaciones:a) Las organizaciones son un sistema social quesurge para conseguir determinados objetivosb) Los objetivos son los fines o estados deseados queuna organizacin pretende alcanzar por medio de suexistencia y operaciones.c) Los objetivos son la gua que nos permiteconcentrar y dirigir nuestros esfuerzos.d) Los objetivos son la descripcin de los resultadosque deben ser alcanzados. Lo que queremos lograr.e) Los objetivos de la organizacin, se estructuran formando una red o jerarqua deobjetivos, en la que stos se formulan y establecen para cada divisin, departamento,unidad e individuo, y estos objetivos secundarios deben apuntar al cumplimiento de losobjetivos de la organizacin como un todo.3.6. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS:o Son Mltiples: Las organizaciones tienen una gran cantidad y diversidad de objetivos.Los ejecutivos, gerentes, se enfrentan a una situacin compleja al querer cumplirlos.Por lo tanto es conveniente establecer una estructura para analizarlos. De esta forma esnecesario establecer una prioridad de objetivos que pueden ser de carcter financiero,productivo, marketing, etc.o Son Dinmicos: Los objetivos cambian con el logro del o los objetivos planteados,con el paso del tiempo y con el avance y crecimiento de la organizacin.o Son Jerarquizados: Los objetivos se ordenan de acuerdo a su importancia para ellogro de la misin de la organizacin.o Tienen un horizonte de tiempo: Los objetivos deben tener una fecha de inicio y unade trmino Los objetivos pueden ser formulados para el largo plazo, de plazo medianoy de corto plazo. Mientras mayor sea el perodo de tiempo, menos especficos sern losobjetivos.o Mensurabilidad: Siempre que sea posible, los objetivos se deben expresar entrminos cuantitativos; por ejemplo, el volumen de ventas, de unidades de produccin,aumentos y disminuciones porcentuales estndares de precisin, etc.3.7. GERENTES, LDERES Y ADMINISTRADORES:Las personas que en una organizacin ordenan, coordinan y controlan el trabajo de otraspersonas para alcanzar los objetivos organizacionales, son denominados comnmenteadministradores o gerentes.El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin - 37 - 38. fsica de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel deproducto.Por su parte, el concepto de eficacia es el logro real de los objetivos comparados estos conlos resultados planeados. El concepto de eficacia es entonces, el logro de los objetivos ometas preestablecidas. La eficacia tiene que ver con la capacidad de los gerentes paradeterminar los objetivos ms apropiados y elegir las metas ms acertadas.3.8. HABILIDADES GERENCIALESEl gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades:-Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen laaplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso deinstrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientay sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, loscontadores aplican tcnicas especficas en sus labores.-Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajoen equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres deexpresar sus opiniones.-Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguirlos elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.-Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, losadministradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Debenposeer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucinprctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir comoobservadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosahabilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta alas realidades que los retos del mundo actual proponen.3.9. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES:Los administradores y/o gerentes, pueden trabajar en diferentes niveles de la organizacin - 38 - 39. y en diferentes rangos de actividades y responsabilidad dentro de ella, debido a lacomplejidad de la administracin. Es as como encontramos en la organizacin lossiguientes niveles:a) Alta Gerencia: Son las personas que se desempean en el nivel estratgico de la organizacin, nivel donde se determinan los grandes objetivos, polticas y estrategias. Son los gerentes responsables de la administracin general de la organizacin y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. A estos gerentes se les suele denominar ejecutivos, ejemplo: Vicepresidente Ejecutivo, Director General, etc.b) Gerentes de Nivel Medio: Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos, y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones. Estos gerentes son responsables de lo que se denomina el nivel tctico de la organizacin, es decir, un nivel ms especfico en cuanto a las tareas y obligaciones, como por ejemplo: gerente de Finanzas, de Recursos Humanos, de Marketing, etc.c) Gerentes de Primera Lnea: Son los gerentes que ocupan el nivel ms bajo de la organizacin. Estos gerentes dirigen empleados que no son gerentes. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o supervisor de produccin de una industria fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin, etc.3.10. NEGOCIOS INCLUSIVOSLos Negocios Inclusivos son negocios sustentables que benefician a las comunidades debajos ingresos.El rol predominante de la empresa en la sociedad ha sido el de generar riqueza econmicapara sus accionistas de acuerdo a lo postulado por Milton Friedman.Las empresas tradicionalmente se concentran en los consumidores de los segmentos deingresos intermedios y altos de la sociedad, y en los suministradores y proveedores deservicio de la economa formal. Los Negocios Inclusivos proponen un nuevo rol para laempresa en la sociedad, bajo una orientacin tica diferente donde el rol de las empresas esgenerar bienestar para la sociedad al mismo tiempo que genera riqueza econmica.Dada exclusin de la economa y la ciudadana formal que se ve reflejada en los ndices deinequidad de los pases en desarrollo, los Negocios Inclusivos constituyen una alternativaviable para el Desarrollo Sostenible. - 39 - 40. Los Negocios Inclusivos incluyen de manera rentable al segmento de bajos ingresos en susactividades, con el propsito de beneficiar a las comunidades de bajos ingresos y lograrque puedan subsistir de forma sustentable. Siempre y cuando mejoren su calidad de vida,las comunidades de bajos ingresos pueden participar del Negocio Inclusivo comoproveedores, contratistas, empleados, accionistas o asesores externos.Los Negocios Inclusivos pueden involucrar a las comunidades de bajos ingresos a travsde, entre otras cosas, la contratacin directa de gente de bajos ingresos, el aumento desuministradores y proveedores de servicios de comunidades de bajos ingresos, o elsuministro de bienes y servicios asequibles dirigidos a comunidades de bajos ingresos. Encualquiera de estos casos la comunidad de escasos ingresos puede ser el gestor o dueo delnegocio.Como empleados y proveedores, los segmentos de bajos ingresos obtienen acceso a laeconoma formal, incluyendo las posibilidades de formacin y el acceso a financiamiento eingresos. Como consumidores, los clientes de bajos ingresos pueden beneficiarse deproductos y servicios que respondan a sus necesidades bsicas de manera asequible(servicios pblicos, educacin, salud, vivienda, acceso a agua potable, reciclaje y manejode residuos, etc.).Los negocios inclusivos no son filantropa empresarial ni Responsabilidad SocialEmpresarial. Se trata ms bien de buscar modelos empresariales sustentables que permiten"prosperar ayudando a los dems", donde el negocio central genera impacto social yambiental positivo.Empresas pblicas ineficientes.El achicamiento del aparato estatal fue uno de los principales efectos negativos de laaplicacin del neoliberalismo en la regin. La privatizacin de algunas empresas del sectorpblico (telefnicas, elctricas o de petrleo) y la eliminacin de otras respondi a ladecisin de reducir el tamao del Estado y su capacidad de intervencin en la economa.La reduccin del rol y recursos del sector pblico se vio agravada por una ineficientegestin en la prestacin de sus servicios, teniendo como resultado un sector pblicodesprestigiado, asociado con ineficiencia y corrupcin.De manera general, el desempeo de las empresas tanto telefnicas como elctricas o depetrleo no ha generado utilidades que puedan revertirse en trminos de reinversin ni deinversin social.- 40 - 41. Servicios pblicos de mala calidad.Los servicios pblicos requieren de grandes inversiones, presentan significativaseconomas de escala y benefician a la mayora de la poblacin. Por ello, el Estado es elencargado de velar por la provisin eficiente de servicios promoviendo la utilizacin detecnologas de punta e instrumentos de gestin y administracin ptimos.Sin embargo, en Ecuador esto no ha ocurrido. Por el contrario, poco a poco, las principalesinstituciones estatales han visto reducir sus presupuestos, la infraestructura para laeducacin y la salud, como para la seguridad personal y social, es precaria. Esto haprovocado que se extienda y expanda la privatizacin de la salud, la educacin y laseguridad, generando situaciones de exclusin para muchos sectores y de encarecimientode su vida cotidiana.El pas requiere reformar al Estado para el bienestar colectivo. Es decir un Estado querecupere sus capacidades de gestin, planificacin, regulacin y redistribucin, que seredisee territorialmente para profundizar los procesos de desconcentracin ydescentralizacin. Un nuevo y mejor Estado que fortalezca sus polticas pblicas, universalice los servicios bsicos, incremente la capacidad de regulacin, promueva la transparencia y la participacin y establezca un servicio civil profesionalizado, altamente eficiente y de gran solvencia tcnica, como requisitos para alcanzar el bienestar colectivo. Los grandes desafosdel Desarrollo Humano en el Ecuador: Construir las bases de un proyecto nacional de desarrolloSin un pensamiento crtico de carcter nacional, apoyado en el desarrollo de la ciencia, latecnologa y la cultura locales, ser imposible proyectar hacia el futuro un modo dedesarrollo con respuestas efectivas a los problemas internos del pas.La defensa de los intereses nacionales exige la construccin autnoma e independiente deesquemas de crecimiento y desarrollo con propuestas pragmticas y ticamente sustentadaspara las generaciones presentes y futuras del Ecuador.Propiciar un esquema de integracin regional inteligente y soberanoLos objetivos de desarrollo requieren de relaciones internacionales orientadas a larecuperacin plena de la soberana nacional, con una estrategia comercial pragmtica,definida a partir de las necesidades de desarrollo armnico de todas las regiones del pas.Ello implica abandonar las polticas de dominacin hemisfrica y promover elmultilateralismo, la integracin subregional, la ampliacin de los mercados sur-sur y laactiva participacin en acuerdos multilaterales sobre medio ambiente y cambio climtico.- 41 - 42. Las negociaciones comerciales, econmicas, polticas y energticas deben conducirse apartir de la consolidacin de bloques sub-regionales con otros pases de Amrica Latinapara la prevencin de desastres, la exigencia a los pases industrializados decompensaciones frente al cambio climtico y la integracin geopoltica en grandesproyectos de inversin conjunta.Qu entendemos por Desarrollo?La consecucin del buen vivir de todos y todas, en paz y armona con la naturaleza y laprolongacin indefinida de las culturas humanas. El buen vivir presupone que laslibertades, oportunidades, capacidades y potencialidades reales de los individuos seamplen de modo que logren simultneamente aquello que la sociedad, los territorios, lasdiversas identidades colectivas y cada uno -visto como un ser humano universal yparticular a la vez- valora como objetivo de vida deseable.Nuestro concepto de desarrollo nos obliga a reconocernos, comprendernos y valorarnosunos a otros a fin de posibilitar la autorrealizacin y la construccin de un porvenircompartido.Hacia una Nueva Estrategia de DesarrolloEl desarrollo comprende, ms que el incremento de la riqueza, la expansin de lascapacidades del conocimiento, emocionales, imaginativas y el despliegue de las facultades,garantizando la satisfaccin de las necesidades intrnsecas del ser humano. Ello implicaentender que la satisfaccin de las necesidades, la igualdad de oportunidades y el estmulodel ejercicio de las capacidades son factores fundamentales para el desarrollo endgeno ycrecimiento econmico. Desarrollo interno, inclusin social y competitividad real.El Estado garantiza la universalidad de los servicios pblicos de educacin y salud, elacceso a la vivienda, el trabajo productivo y reproductivo, el empleo digno para todas ytodos, el respeto a los territorios y sociedades indgenas en aislamiento voluntario, y unambiente sano y sostenible. Tambin garantiza a toda la ciudadana el acceso a la tierra,maquinaria, herramientas, fertilizantes, semillas calificadas y agua para organizar supropio trabajo y la formacin y capacitacin permanente. Adems, auspicia formasalternativas de organizacin social y econmica, la consolidacin de asociaciones ycooperativas, apoya el trabajo para el autoconsumo domstico y el acceso adecuado de la ciudadana a los bienes y servicios producidos. Diversificacin productivaEl proceso de desarrollo humano inclusivo requieremayores niveles de valor agregado, con el fin deincrementar el ingreso por la explotacin de bienesprimarios, la produccin de bienes agrcolassusceptibles de transformacin en la industriaagroalimentaria, la produccin de bienes intermedios yla produccin de bienes y servicios de alta tecnologa.Es una prioridad recuperar la capacidad instalada de laempresa estatal de refinacin de petrleo e invertir en- 42 - 43. alta tecnologa para procesar crudos pesados y con mayor contenido de azufre.Se fomentar la industria qumica productora de medicamentos genricos, el turismo y elecoturismo comunitario, como alternativa para exportar conservacin y se reconstituir laindustria petroqumica y otras ramas estratgicas.Para aumentar la demanda de empleo y diversificar la exportacin de bienes y servicios sedeben promocionar las industrias de bienes intermedios. Tambin es posible desarrollar laindustrializacin promocionando actividades que incorporen importantes componentes dealta tecnologa como la farmacutica, la bioqumica y la industria del software. Garanta de DerechosEl Estado ecuatoriano promueve el ejercicio de la plena ciudadana, entendida como lagaranta integral de los derechos civiles, polticos, econmicos, sociales, culturales ycolectivos, as como la pertenencia a una comunidad poltica y la exigencia deresponsabilidades ciudadanas. La plena ciudadana tambin supone una verdadera equidadde gnero, garanta de los derechos sexuales y reproductivos, libres de cualquierdiscriminacin, coercin o violencia. Afirmar la identidad nacional y fortalecer las identidades diversas y la interculturalidad.Frente al mundo globalizado, la interculturalidad es nuestra gran potencialidad, es elparadigma para entender nuestra propia realidad. Los sistemas nacionales de educacin,salud, justicia, entre otros, continan siendo excluyentes. La cultura no ha sido parte de losplanes de desarrollo, ni ha jugado un papel articulador de la vida social.El proyecto intercultural abre una nueva agenda poltica: la construccin de una sociedadintercultural no solamente demanda el reconocimiento de negociaciones permanentes entrelos diversos actores para construir nuevas sntesis, lograr una compresin plural de larealidad, construir el futuro y revalorar el patrimonio cultural material e inmaterial.Entendida as la interculturalidad, se puede lograr un acuerdo mnimo entre los actoressociales, polticos e institucionales y fortalecer una propuesta de desarrollo a largo plazo,una visin concertada sobre el Ecuador del futuro, porque apela a sentimientos y valoresque trascienden las diferencias que desunen. Aunque el pacto social es finalmente poltico,su hilo conductor siempre es profundamente cultural. - 43 - 44. 4.1 LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALESHemos definido a las organizaciones como sistemas abiertos, que interactan con suentorno o ambiente. Como seala A. Palma Le-Blanc, en su libro Direccin deOrganizaciones1 entorno organizacional es el conjunto de fuerzas y circunstancias querodean e influyen a una organizacin. Para el anlisis de las relaciones existentes entre lasorganizaciones y su entorno, este se puede dividir en:a) Entorno Remoto o Ambiente General: est constituido por las dimensiones no especficas y de accin indirecta que circunda a la organizacin y que pueden afectar sus actividades. Este entorno est formado por cuatro tipos de variables o dimensiones: econmicas, tecnolgicas/ecolgicas, socioculturales y poltico- legales.b) Entorno Cercano o Ambiente Especfico: consiste en otras organizaciones o factores que pueden influenciar a la organizacin y generar incertidumbres. Incluye a: Competidores, clientes, proveedores, empleados, gobierno y socios/accionistas.c) Entorno Interno: Comprende el clima y cultura existente en la organizacin, incluidos en las percepciones que sus miembros comparten respecto de su naturaleza, estilo y carcter.4.2. ENTORNO REMOTO O GENERAL DIMENSION DIMENSION ECONOMICA POLITICO-LEGALLA ORGANIZACIN DIMENSIONDIMENSION SOCIOCULTURALTECNOLOGICA-ECOLOGICA1Palma Le-Blanc A., Direccin de Organizaciones, ed. - 44 - 45. 4.3. ENTORNO CERCANO DIMENSION DIMENSION ECONOMICAPOLITICO-LEGAL PROVEEDORESCLIENTESGOBIERNO LA ORGANIZACINCOMPETIDORESEMPLEADOS SOCIOS-ACCIONISTASDIMENSIONDIMENSION TECNOLOGICA- SOCIO-CULTURAL ECOLOGICA 4.4. CULTURAART. 62.- La cultura es patrimonio y constituye elemento esencial de su identidad(CONSTITUCION POLITICA DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 1998)Resultado de cultivar los conocimientos humanos (diccionario de la lengua espaolaEVEREST)4.5. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL Cultura organizacionalLa cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientosimportantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofreceformas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisionesy otras actividades de los participantes en la organizacin. Clima OrganizacionalLa direccin de organizaciones, de cualquier tipo, empresas productivas o de servicios,con o sin fines de lucro; colegios, universidades, institutos de educacin, hospitales,clnicas, se hace cada vez imprescindible contar con un adecuado clima organizacional.Las organizaciones requieren contar con informacin de su entorno interno y la que serefiere a la satisfaccin laboral es relevante, ya que hoy, el recurso humano de laorganizacin es uno de los activos ms importantes. - 45 - 46. Las variables que normalmente se incluyen en una medicin de clima organizacionalestn referidas a:Ambiente fsico: espacio disponible, ventilacin, temperatura, ruido, etc.Equipamiento: maquinarias, computadores, mobiliario, etc.Estructura: tamao de la organizacin, divisin de funciones, normas yreglamentos, procedimientos y trmites, etc.Autonoma: nivel de supervisin que una persona tiene sobre sus actividades,grado de responsabilidad que le cabe, amplitud del espacio de decisin que lecorresponde, etc.Ambiente social: comunicacin, rumores, conflictos, compaerismo, envidias, etc.Desafos y oportunidades: grado en que la organizacin presenta objetivos cuyonivel de dificultad puede ser interpretado como un desafo a ser logrado, como unaoportunidad de hacer cosas, como un obstculo imposible de ser franqueado, etc.Reconocimiento: recompensas -econmicas y no econmicas- que la organizacinentrega como estmulo al rendimiento, relacin premio/esfuerzo, equidad en laasignacin de los estmulos, etc.Caractersticas personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, aspiraciones, etc.Operacin: productividad, ausentismo, rotacin, etc. 4.6. ENTORNO ACTUALABUNDANCIA DEAPERTURA DE ALTO DESARROLLOPRODUCTOS Y LA ECONOMA TECNOLGICOADMINISTRACION DE EMPRESAS ABUNDANCIA DE GRAN COMPETENCIA PERSONASNACIONAL EXTERNAEXIGENCIAS POREXIGENCIASGLOBALIZACION DEBUEN SERVICIOPOR CALIDAD LOS MERCADOS - 46 - 47. Las Nuevas Herramientas de la Administracin Moderna Estas definiciones deben ser complementadas con la bibliografa pertinente.5.1 BENCHMARKINGConceptos:Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de unaorganizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Losdiferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores deuna misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarkinginternos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin1.Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluarlos productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que sonreconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito derealizar mejoras organizacionales.Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base enlas mejores prcticas de la industria.1Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 1994- 47 - 48. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).Tipos de Benchmarking Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.Fases:Segn Spendolini. Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas..... Recopilacin y anlisis de la informacin:definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... Aplicacin.- 48 - 49. Obstculos: Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo.xito del Benchmarking: Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos5.2 CALIDAD TOTALConcepto:La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de unaorganizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de losproductos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacindebe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basadaen normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos ycaractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica queimplica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin - 49 - 50. continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes ousuarios.Introductores (Gures):Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...Algunos elementos de un programa de Calidad Total: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Visin de largo plazo. Compromiso total de la Alta Direccin. Administracin participativa y trabajo en equipo. Mejora continua de todos los procesos de la empresa. Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa. Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento demejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas lasoperaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras debenorientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valorsuperior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para logrardichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares deplaneacin, ejecucin y evaluacin.Factores claves en la Calidad Total (Deming): Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos... Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....Requerimientos: Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. - 50 - 51. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad.Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.Diseo de procesos con calidad.Reduccin de desperdicios, problemas y costos.Herramientas Bsicas:K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) dela calidad:1. El diagrama causaefecto.2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos.3. Histograma.4. Diagrama de Pareto.5. Estratificacin.6. Diagrama de dispersin.7. Grficas de control.14 principios de Deming2:Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.Adaptar la nueva filosofa (de administracin).No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al productodesde el primer momento).Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin delargo plazo con los proveedores).Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios.Instituir la capacitacin en el trabajo.Instituir el liderazgo.Desterrar el temor (lograr clima de confianza).Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo msque funcionalmente).Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitarrelaciones adversarias).2Mary Walton.Como Administrar con el Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia.1992 - 51 - 52. Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad). Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. Instituir un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento. Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin). La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como elBenchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Verificar: Deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones. Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total: Enfoque de sistemas. Herramientas de la Administracin de Calidad Total. Dirigida al cliente. Compromiso de la Direccin. Participacin de empleados.5.3 EMPOWERMENTConcepto:Empowerment significa crear un ambiente en el cual losempleados de todos los niveles sientan que tienen unainfluencia real sobre los estndares de calidad, servicio yeficiencia del n