...para mi padre, que me ha transmitido esta loca pasión por el futbol y por el periodismo,

y que me ha “colado” en el palco de prensa para que, con 7 añitos, viera mi primer partido del Parma F.C., a pesar de que el

sea de otro equipo; con la esperanza, en aquel mismo palco, de vivir muchos deja-vu en el futuro…

...para mi madre, ejemplo de esfuerzos, de amor y de paciencia, con la esperanza de llegar a ser la persona

que se merece que yo sea…

...para ambos, que no me han hecho faltar nunca nada, y que me han apoyado en esta loca idea de

empezar una carrera desde cero en otro país, a pesar de no ser ya precisamente un crio imberbe

y de no tener, en aquel momento, ni idea de español…

ÍNDICE-INTRODUCCIÓN

-CAP.1 - EL PARMA FC 1.1 HISTORIA 1.1.1 - El nacimiento y los primeros años. 1.1.2 - El debut en Serie B 1.1.3 - El largo ciclo en Serie C 1.1.4 - 11 años en Serie B 1.1.5 - Entre B y C 1.1.6 - El historico ascenso a la Serie A 1.1.7 - La edad del oro 1.1.8 - Desde los cracks a los jóvenes talentos 1.1.9 - La quiebra de la Parmalat 1.1.10 - Ghirardi nuevo dueño 1.2 - EL ORGANIGRAMA DEL PARMA F.C. 1.3 - EL ENTORNO

-CAP.2 - LA IDENTIDAD CORPORATIVA 2.1 - EL CONCEPTO DE IDENTIDAD CORPORATIVA 2.2 - VALORES, MISIÓN, VISIÓN 2.2.1 - Los Valores, relacionados con la Ética y la Calidad 2.2.2 - La Misión 2.2.3 - La Visión 2.2.3 - ¿Cómo escoger y administrar los valores? 2.3 - LA IDENTIDAD DEL PARMA FC FALTA!!!!

-CAP. 3 LOS GRUPOS DE INTERÉS 3.1 - ¿QUÉ ES UN GRUPO DE INTERÉS? 3.2 - LOS FUTBOLISTAS Y LOS EMPLEADOS: LA COMUNICACIÓN INTERNA 3.2.1 - La Comunicación Interna: qué es y cómo se desarrolla 3.2.2 - Los futbolistas y los empleados 3.3 - LA COMUNICACIÓN EXTERNA 3.4 - LOS ACCIONISTAS Y LOS PATROCINADORES 3.5 - LOS AFICIONADOS 3.6 - LA PRENSA LOCAL Y NACIONAL 3.6.1 - La Prensa Local 3.6.2 - La Prensa Nacional 3.6.3 - El problema de ganar visibilidad en la Prensa Nacional 3.7 - LAS INSTITUCIONES

-CAP.4 - EL GABINETE DE COMUNICACIÓN 4.1 - ¿QUÉ ES UN GABINETE DE COMUNICACIÓN? 4.2 - EL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN 4.3 - EL ACTUAL GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARMA FC 4.4 - LOS MEDIOS A DISPOSICIÓN DEL GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARMA FC

-CAP.5 - PRINCIPALES ELEMENTOS DE CRISIS EN EL FÚTBOL ITALIANO

5.1 - EL FÚTBOL ITALIANO Y LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROBLEMÁTICAS 5.2 - CRISIS ECONÓMICA 5.2.1 - La crisis económica del Fútbol Italiano y Europeo 5.2.2 - La situación del Parma Fc 5.3 - FAIR PLAY FINANCIERO 5.4 - LA CRISIS DE DESAFECCIÓN POR PARTE DEL PÚBLICO 5.4.1 - Los datos no mienten nunca 5.4.2 - Las televisiones 5.4.3 - La violencia y la “Tessera del Tifoso” 5.4.4 - Los escándalos del fútbol italiano -CAP. 6 - ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN, COMO ENFRENTARSE A UNA CRISIS 6.1 - DEFINICIÓN DE CRISIS 6.1.2 - Crisis evitables y Crisis accidentales 6.2 - EL CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS Y SUS FASES 6.2.1 - El ciclo de vida de una Crisis 6.2.2 - Fases del ciclo de vida de una Crisis 6.3 - ELABORAR UN PLAN DE CRISIS 6.3.1 - El plan de Crisis y la importancia de la planificación 6.3.2 - La estructura del Plan de Crisis 6.3.3 - El Comitè de Gestión de Crisis 6.4 - LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN DURANTE LA CRISIS 6.4.1 - Sin medios, no existirían crisis 6.4.2 - Antes de la crisis 6.4.3 - Durante la crisis 6.5 - LA RECUPERACIÓN DESPUÉS DE LA CRISIS -CONCLUSIÓN -ANEXO: ENTREVISTA A MARIA LUISA RANCATI, RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN DEL PARMA FC -BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIÓN

 

Puede resultar banal decirlo, pero desde el primer momento que pensé en el tema que

podría escoger para mi trabajo de fin de grado, último paso de un recorrido empezado

hace 4 años, no tenía ninguna duda.

El proceso a través del cual he conseguido encontrar con claridad mi objetivo empezó

una mañana cualquiera de un junio cualquiera. Recuerdo el pánico, en el pasillo de la

Facultad: después de unas horas, hubiera tenido que sentarme frente a Ángel Losada

por el examen de Comunicación Institucional, y con la máxima honestidad, no me

sentía muy preparado (los eufemismos pueden resultar útiles, a veces...).

En el vano intento de almacenar el mayor número de informaciones posibles en

aquellas horas que me separaban del examen, saltó una chispa extraña e inesperada.

La Comunicación Corporativa, la Misión, la Visión, los Valores, el Cuadro de Mando

Integral, cómo enfrentarse a una Crisis...

A pesar de ser una serie de conceptos académicos, en mi cabeza aparecían casi como

una historia que resultaba familiar, una historia entretenida, y extremadamente

interesante.

Después de todo, cualquiera de nosotros, sin pensarlo y sin darse cuenta, protagoniza

ejemplos de Comunicación Corporativa cada día, en cada momento. Una forma de

comunicar en la cual nosotros somos la Organización, y tenemos, todos los días, que

enfrentarnos a distintas crisis. Nos armamos con nuestras experiencias, que forman un

Comité, e intentamos disminuir los efectos del problema al cual nos enfrentamos.

Que quede claro, elegí emprender la carrera de Periodismo por todas y cada una de

sus facetas: el periódico, la radio, la televisión, todo lo que desemboque en algún tipo

de comunicación me ha fascinado desde que yo pueda recordar. La Comunicación

Corporativa, sin embargo, es tan actual, y tan presente en nuestras vidas, que no me

explico cómo haya podido estar tan lejana de mi percepción hasta aquella mañana (si

lo que estáis pensando es que lo habría solucionado asistiendo más a clases, touché...).

La Comunicación Corporativa, vale... ¿pero por qué el Parma F.C.?

Si hablamos de chispa, hay que considerar que una muy grande saltó también cuando

tenía 4 años, y se refiere exactamente a este equipo emiliano, sus colores, su historia y

su tradición.

Desde que era un niño este equipo de fútbol ha entrado en mi vida, de manera total y

atractiva.

Explicar por qué he elegido este tema, por lo tanto, resulta muy fácil: desde aquella

mañana, en efecto, las chispas de cierta manera se han juntado creando un objetivo,

un sueño; es decir, trabajar en el Gabinete de Comunicación del Parma F.C.

El paso desde aquel examen con los consecuentes “descubrimientos” reveladores al

equipo emiliano ha sido muy rápido, casi inmediato.

Gracias a este trabajo intentaré explicar de manera académica lo que mi cabeza ha

pensado desde aquel momento: empezando por el Gabinete de Comunicación del

Parma F.C. he analizado todas sus facetas, los medios que tiene a disposición, su

Identidad, y sus formas de comunicarse, tanto internas como externas. He explicado de

manera teórica determinados procesos de la Comunicación Corporativa, juntándolos

con mi pasión, mi experiencia y todo el material que durante estos años he conseguido

y guardado “con celos” sobre el fútbol italiano y el Parma F.C.

El resultado es este trabajo que espero encontréis interesante, al menos como lo ha

sido para mí componerlo.  

 

1

EL PARMA F.C.

 

1.1 – HISTORIA 1.1.1 - El nacimiento y los primeros años El 27 de julio de 1913 nace el Verdi FC, que pronto cambiará su nombre por el de

Parma FC. La camiseta utilizada por aquel entonces era completamente blanca con

una cruz negra en el pecho. Empieza a enfrentarse a competiciones oficiales en la

temporada 1919/20, acabando en la segunda posición de la eliminatoria de la liga

emiliana. En el 1928/29, después de haber ascendido a la primera división en la

temporada 1924/25, asciende a la recién nacida Serie B.

1.1.2 - El debut en Serie B El Parma juega por primera vez un partido de la liga de Serie B el 6 de octubre de

1929, ganando 2-0 contra la Biellese. Consigue quedarse en esta división durante 3

años, antes de descender en la temporada 1931/32. En el 1935/36 viene admitido a la

liga de Serie C, recién constituida.

1.1.3 - El largo ciclo en Serie C En los años anteriores a la Primera Guerra Mundial, el Parma sigue obteniendo

resultados en Serie C. Una segunda plaza en el 1941/42, mientras en el año siguiente

consigue el ascenso a la Serie B. Ascenso que sin embargo no se formalizó, por el

hecho de que el equipo fue sancionado por haber corrompido a algunos jugadores del

Lecco, con el cual el Parma había jugado el último partido de la temporada. Por esta

razón tuvo que retrasar su ascenso a la Serie B hasta el año 1945, para luego

descender otra vez a Serie C, abriendo otro ciclo que duró 5 años.

1.1.4 - 11 años en Serie B La temporada 1953/54 regala al Parma el primer puesto en la clasificatoria de la Serie

C, ascendiendo así el equipo en la Serie B, donde se quedará, esta vez, por 11 años.

Durante esta época, en el 1960/61 por primera vez el Parma se clasifica en una

 

competición europea, la Coppa de las Alpes, en la cual gana dos veces contra el

Bellinzona.

1.1.5 - Entre B y C Después de descender hasta la Serie D, el Parma en los años ‘70 y ‘80 navega entre la

Serie B y la Serie C. Durante estos años el Parma es entrenado, entre otros, por

Cesare Maldini, y en la temporada 1985/86 es Arrigo Sacchi el que toma el equipo y lo

lleva a la séptima plaza de la Serie B, en un año en el cual incluso gana contra el Milan

en la Coppa Italia.

1.1.6 - El historico ascenso a la Serie A El 27 de mayo de 1990, el Parma, por primera vez en su historia, asciende a la Serie A

después de una victoria en el penúltimo partido contra los rivales históricos de la

Reggiana. El entrenador es Nevio Scala, y en su plantilla hay uno de los jugadores que

construirán la historia de este equipo en sus primeros años de Serie A, como Melli,

Minotti, Apolloni, Osio.

1.1.7 - La edad del oro Entre el 1991 y el 2001 se abre una etapa en la cual el Parma se afirma como uno de

los mejores equipos de toda Europa.

En el 1992 gana su primera Coppa Italia, ganando la final contra la Juventus. En el

1993 gana su primera copa europea, la Recopa, ganando a Wembley contra el

Anversa. Ese mismo año también gana la Supercopa Europea derrotando al Milan. En

1995 gana su primera Copa UEFA, ganando contra la Juventus.

En la temporada 1996/97, con Carlo Ancelotti como guía, el Parma llega segundo y se

clasifica para la Champions League.

La temporada 1998/99 es la que lleva más premios en el palmarés del equipo

“gialloblù”: una Coppa Italia, una Copa Uefa y una Supercoppa Italiana.  

En el 2002 el Parma gana su tercera Coppa Italia, una vez más contra la Juventus.  

 

1.1.8 - Desde los cracks a los jóvenes talentos Desde la temporada 2002/03 el entrenador del Parma pasa a ser Cesare Prandelli (al

día de hoy el actual entrenador de la selección italiana). Con él empieza una nueva

gestión, dedicada enteramente al intento de descubrir jóvenes jugadores, en lugar de

comprar jugadores afirmados y muy caros.

En los años en los que Prandelli toma el mando del equipo, el Parma podrá admirar la

afirmación de jóvenes como Adriano, Mutu, Gilardino, Di Vaio, entre otros.  

En estos años el Parma sigue de todas maneras clasificándose en competiciones

europeas, y llegará a hacerlo durante 17 años seguidos.

1.1.9 - La quiebra de la Parmalat El 2004 es el año más complicado de la historia del Parma, con el escándalo de

Parmalat, la quiebra de la empresa que controlaba y era dueña del equipo. La

consecuencia es la cesión del equipo en manos de una Administración Controlada que

tiene la tarea de ceder los mejores jugadores e intentar recuperar todo el dinero posible

para pagar a los accionistas que habían perdido su dinero en la bancarrota.

1.1.10 - Ghirardi nuevo dueño La administración controlada seguirá hasta el 25 de enero del 2007, día en el cual

Tommaso Ghirardi, empresario de Brescia y actual dueño del Parma, compró el equipo.

Con la llegada de la tranquilidad, sin embargo, llega un descenso inesperado. El

Parma, en efecto, se encuentra en el desesperado intento de volver lo antes posible a

la primera división, y lo consigue durante la primera temporada de Serie B.

A partir de este ascenso, en el 2009, el Parma sigue navegando en el centro de la

clasificatoria, invirtiendo dinero en la cantera y en el sector juvenil, y administrando las

cuentas lo mejor posible.  

 

1.2 - EL ORGANIGRAMA DEL PARMA F.C.  

El Parma F.C., como todos los equipos profesionales de fútbol, tiene un organigrama

bien estructurado en todos los sectores relacionados con sus actividades.

El Presidente y dueño del equipo es Tommaso Ghirardi, empresario de Brescia. Es el

vicepresidente de Leonessa Group, además de ser socio y consejero de administración

de otras empresas. Compró el Parma F.C. el 25 de enero del 2007, rescatándolo de

una situación complicada ya que estaba bajo el control de un Comisario Extraordinario,

debido a las deudas de la precedente gestión.

La hermana Susanna también hace parte del Consejo de Administración, junto con

Alberto Guareschi (Presidente Honorario), Arturo Balestrieri, Marco Ferrari, Alberto

Rossi, Alberto Volpi y Giovanni Schinelli.

Además de los nombres que ya hemos citado, en el Consejo de Administración hay

otra persona muy importante para el Parma F.C., que es Pietro Leonardi.

Leonardi, en efecto, aparte de ser Consejero es también Director General de todo el

sector empresarial del equipo, además de gestionar el Sector Técnico, junto con

Antonello Preiti que es el Responsable del Área Técnica.

En el Sector de la Comunicación, nos encontramos con Maria Luisa Rancati que es la

Responsable de la Comunicación y del Gabinete de Prensa. Ella ha constituido un

cambio en lo que ha sido siempre la gestión de la comunicación del Parma, ya que,

normalmente, venía dejada en gestión a periodistas o comunicadores de Parma,

mientras ella es de Brescia. Por ello ha recibido muchas críticas, ya que los más

“conservadores” desde el principio han reprochado esta falta de “territorialidad” en la

elección de un puesto que tiene que tener en cuenta el territorio y la comunidad en todo

momento.

Las Relaciones Externas están a cargo de Mirco Levati, mientras en el Área

Organizativa, encontramos a Corrado Di Taranto (Director Operativo), Alessando Melli

(ex delantero del Parma en los años ‘90 y ahora Team Manager), Alessio Paini

(Secretario General), Dario Della Corte (Area Secretaria), Giovanni Manzani (Secretaria

Sector Juvenil) y Cinzia Lancellotti (Front Office).

 

El Área Técnica, que como ya hemos mencionado antes está a cargo de Antonello

Preiti con la supervisión de Pietro Leonardi, incluye también a Antonello Imborgia

(Responsable Area Mercado), Francesco Palmieri (Responsable del Sector Juvenil),

Pasquale Lanzillo y Francesco Sotera (Área Observadores).  

El Área Administrativa está formada por Marco Preti (Director y Administrador de

Financias y Control), Gian Pietro Fallini (Responsable Administrativo), Marta Bazzarini,

Sabrina Gatti, Barbara Breschi y Gabriella Piccinini.

1.3 - EL ENTORNO

Parma está situada entre la cordillera de los Apeninos y la llanura del río Po. La ciudad

está atravesada y dividida en dos partes por el pequeño río Parma, afluente del Po. Es

la ciudad de Giuseppe Verdi, uno de los más famosos compositores de la historia de la

música. El número de habitantes no es muy grande, alrededor de 177.000; la provincia,

sin embargo, cuenta con 437.000 habitantes. Además de ser famosa por la música

lírica, Parma destaca seguramente por la cocina: el jamón de Parma y el Parmesano

son unos de los productos típicos que vienen exportados en todo el mundo.

Es una ciudad muy atada a sus tradiciones, también relacionadas al fútbol: la camiseta

del equipo es blanca con la cruz negra, como cuando el Parma nació, gracias también

a una petición popular que ha empujado para recuperar esta tradición y este símbolo.

Comparada con el resto de los equipos de la Serie A, el Parma puede contar con un

territorio y con una populación que no es tan grande como Milan, Turin, Roma, y que

entonces no garantiza tantos aficionados que participen activamente a la vida del

equipo. Sin embargo, la etapa en la cual el Parma ha ganado varios títulos en Italia y

en Europa ha permitido ganar muchas simpatías en toda la península y en todo el

mundo: muchos son los aficionados de todas las partes de Italia que siguen

activamente el Parma, como muchos son los simpatizantes en todas las partes del

globo. Hay que tener en cuenta que Parma es una ciudad que presta su atención al

equipo dependiendo mucho de sus resultados: cuando el equipo ganaba Copas en

Europa el Estadio Tardini, templo de los partidos del equipo emiliano, llenaba su aforo

 

casi en cada partido; ahora que el equipo se ha redimensionado muchas veces

consigue vender poco más de la mitad de las entradas disponibles.  

 

2

LOS VALORES COMO BASE

DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA

 

2.1 - EL CONCEPTO DE IDENTIDAD CORPORATIVA  

La cosa más importante, antes de pensar en cómo organizar la Comunicación de un

club como el Parma Fc, es seguramente cumplir con la tarea fundamental de

establecer cuál va a ser su identidad corporativa.

La Identidad Corporativa es importantísima, ya que no es solo la identidad audiovisual,

como algunos creen. Aunque sea muy importante, no es bastante tener un logotipo,

unas pautas visuales o unos complementos gráficos por hacer en su totalidad la que es

la Identidad Corporativa de una empresa.

Muchas veces se tiene un concepto simplista y por la tanto erróneo del término, ya que

se lo presenta como la realización del logotipo o isotipo de la empresa, quizás sumado

a la papelería comercial y con mucha suerte, también se agregue el denominado

Manual de Identidad Corporativa. La Identidad Corporativa de una empresa, sin duda,

es mucho más.

Para desarrollarla, podemos dividir el trabajo en tres momentos, que se denominarán

etapas de la identidad corporativa: en primer lugar el diseño; en segundo la difusión y el

último paso será la percepción. Es a partir de ese conocimiento propio que la

organización puede posteriormente darse a conocer, de manera inconsciente o

consciente, porque la organización dice o da a entender cómo es a través de sus

diferentes elementos. De ahí que es necesario que la organización se conozca; es

decir, se autodefina para después hacerse conocer, reconocer y memorizar que es en

última instancia lo más importante, porque es a partir de eso que seleccionamos una

compañía determinada.

La dirección de una empresa, por lo tanto, si desea hacer algo resolutivo con la

identidad corporativa, deberá tener en cuenta todos los aspectos, incluyendo la

comunicación, el comportamiento y el diseño o simbolismo, ya que no se comunica

únicamente con los símbolos. Los diseños, igual con colores atractivos y llamativos, no

son los que tienen más importancia, pero sí que son una vía para construir la Identidad,

la cual debe ser coherente con el comportamiento de sus miembros y con los mensajes

que se emiten verbalmente o no verbalmente, conscientemente o inconscientemente,

porque ellos son el verdadero reflejo de la personalidad de la organización.

 

Después de esta introducción, estamos listos para empezar a entender la que es la

definición del concepto de Identidad Corporativa: es el conjunto de símbolos;

comunicación y comportamiento de una empresa basada en los principios básicos: la

misión, la visión, los valores de la misma; es decir es la personalidad de la

organización.  

En el caso del Parma Fc, entonces, la Identidad Corporativa no es formada solo por el

escudo del equipo, o por sus colores; hay que considerar también su misión, su visión,

los valores que ha escogido; resumiendo, hay que considerar la personalidad de toda lo

que es la organización del equipo entendido como empresa.

2.2 - VALORES, MISIÓN, VISIÓN

2.2.1 - Los Valores, relacionados con la Ética y la Calidad El primer paso para definir la Identidad Corporativa, como hemos visto en el principio

de este capítulo, es la elección de unos valores claros y universales, que tienen que

valer como guía para elegir la misión de la empresa, además de valer como punto de

referencia constante en todo lo que la oficina de Comunicación haga en el desarrollo de

su trabajo.

Los valores son muy importantes porque nos permiten tomar conciencia y

sensibilizarnos sobre la importancia que tienen la ética y la calidad en el desarrollo de

nuestras tareas, dos elementos que deberán ser unos promotores clave de la

competitividad y de la productividad en nuestra empresa.

Muchas veces los valores son confundidos con los principios. Los principios son unos

factores universales que fundamentan la conducta humana independientemente de la

época, cultura, raza o credo. Se podría resumir diciendo que son “el deber ser”. Los

valores, sin embargo, son pautas reconocidas y asumidas por las personas como

elementos para orientar su conducta. Podríamos decir que son “aquello que nos

importa”. Por cuanto los valores pueden variar, según el sujeto que analicemos, hay

unos valores que son aceptados en cualquier cultura, como la verdad, la honestidad, la

integridad, la justicia, la responsabilidad, el respeto, o la equidad. Estos son unos

 

valores que deberían formar parte de cualquier empresa u organización.

Cuando hablamos de valor no podemos no entrar en el campo de la Ética, que es la

parte fundamental de la filosofía práctica que trata de definir el obrar recto; es,

resumiendo, un estudio acerca de las normas de la conducta humana, que se ocupa de

cuestionar lo que es correcto o incorrecto; la Ética se ocupa de los valores

fundamentales, a través de los cuales interactuamos con el mundo.

Si nos movemos en el campo de los negocios, la Ética siempre ha sido un requisito

indispensable, ya que necesitamos cierta confianza para llevar a cabo transacciones en

las cuales haya de por medio bienes o patrimonios. En un campo práctico, no puede

ser solo una teoría filosófica en una sociedad que funciona sobre la base de la

confianza mutua. En un mundo globalizado, las sociedades y las empresas compiten

entre sí, y tarde o temprano las más corruptas quedarán aisladas.

Hasta ahora hemos hablado del concepto “abstracto” de Ética, pero ¿cómo viene

reflejado en la empresa y en los negocios?

En realidad nos dicta que nuestra empresa (en su totalidad: desde el dueño hasta el

último de los empleados) tiene que entregar a sus clientes, accionistas y empleados el

producto que les ha ofrecido, porque esto significa ser una entidad confiable.

Todo esto se puede conseguir gracias a la Calidad, que tiene que ser por convicción.

No es bastante, por lo tanto, cumplir con las normas: hay que pensar en la Calidad

como si fuera un compromiso con los clientes y los empleados. Estos últimos, por

ejemplo, tienen que ver reflejado nuestros esfuerzos también en lo que es su nivel de

vida, porque desde siempre hay una tendencia a tratar a los clientes del mismo modo

que ellos mismos se sienten tratados.

Hay que pensar en todo momento que un valor es la convicción que tiene una

organización sobre cómo ha de ser desarrollada su actividad. Esta convicción se

traduce en una manera de hacer, compartida por toda la organización en su conjunto

A pesar de que es una cosa bastante común que las empresas exterioricen su misión,

o sus valores, en muchos casos los valores generados por la cultura organizacional

permanecen implícitos. Una presencia muy importante, en toda organización, es la de

un líder ético. Esta figura, sin embargo, puede generar un compromiso difícil de

solucionar: ¿qué hacer en caso de comportamiento poco ético por parte del líder? En

 

tal caso, ¿pueden ser excusados los agentes que lo siguen en tal comportamiento?

Está claro que muchas veces un comportamiento poco ético del quien está al mando

solo se puede mantener si los seguidores lo sostienen en esa dirección. Aunque

también debe aceptarse que a veces el coste de un comportamiento alineado con los

propios valores puede resultar excesivamente elevado.

Hay que considerar en todo momento que a través de los valores se pueden enfocar

los mercados, los problemas y las oportunidades desde un sistema de creencias

compartido. El éxito de una organización puede radicar en una cultura organizacional

que ha podido integrar y transmitir a sus miembros los valores que le dan sustento. De

esta idea era Steve Jobs,  

cofundador de Apple: “The only thing that works is management by values...”

2.2.2 - La Misión La Misión es otro concepto importante en el proceso de definición de nuestra Identidad

Corporativa. Es el término que define cual es nuestra actividad, y todo lo que eso

implica: el público al que va dirigido, la singularidad, particularidad o factor diferencial

mediante la cual se desarrolla nuestra labor.

Podemos afirmar, además, que es una herramienta de orientación estratégica que se

utiliza cuando se quiere evaluar una decisión

Para poder definir la Misión, nos podemos hacer determinadas preguntas: ¿qué

hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón

de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de

acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros

competidores?

Entre todos las características destacadas por los autores que han intentado definir la

misión corporativa, podemos escoger 5 de ellas como las más importantes:

1- La Misión debería ser un elemento de diferenciación de la organización en el

mercado. Esta característica es defendida, entre otros, por Griffith1, cuando manifiesta

que “a través del concepto de misión una compañía debería diferenciarse de otras

                                                                                                                         1  GRIFFITH,  J.R.  (1988)  -­‐  “The  Mission  of  the  Well-­‐Managed  Comunity  Hospital”  -­‐  Michigan  Hospital  

 

compañías. Debería establecerse la individualidad y unicidad de la firma. De esta

forma, una compañía que busca lo que la mayoría de las compañías buscan, pierde su

tiempo en establecer una declaración de misión”.

2- La Misión debe contener los objetivos de la firma que permitan su medida. Los

objetivos que no pueden ser utilizados para evaluar los resultados no tienen ningún

valor. A menos que la adopción de la misión cambie el comportamiento en la

organización, ésta no tendrá valor. En este sentido se manifiesta McMillan2 al defender

la tesis de que algunas empresas adoptan unas misiones demasiado generales e

ineficaces para promover acciones.

3- La Misión definirá los negocios en los que la empresa quiere estar. Esta tercera

característica de la misión supone la consideración de los negocios actuales de la

empresa, sin excluir aquellos en los que pudiera estar en un momento futuro.

4- Una Misión debería ser excitante y creativa. Según Zalezknik3, las misiones efectivas

ayudan

a satisfacer las necesidades de los miembros de la organización, producir cosas de

valor, ganar reconocimiento, ayudar a los demás, vencer las dificultades y ganar

respecto.

5- Una declaración de Misión debería ser relevante para todos los interesados en la

firma. Según Ackoff 4 la misión debería manifestarse al menos para los clientes,

compradores, el público, los accionistas y los empleados. La misión debería establecer,

como intenta la compañía, servir a cada uno de ellos.

A pesar de su carácter estable, la misión puede obviamente cambiar a lo largo del

tiempo, por distintas razones. Una de ellas, por ejemplo, es la incapacidad de la

empresa de hacerle frente, por un lado por unas deficiencias detectadas en el análisis

interno, o por el otro por amenazas observadas en el análisis externo.

Si se tuviera que verificar, por lo tanto, una alteración de la misión, hay que readaptarla,

a través de nuevas valoraciones y reuniones para evaluar cada punto en cuestión.

                                                                                                                         2  McMILLAN,  N.B.  (1985)  -­‐  “The  Mission  Statement:  Where  it  all  begins”  en  “Planning  for  Survival:  an  handbook  for  Hospitals  Trustees”  -­‐  American  Hospital  Association  3  ZALEZNIK,  A.  (1978)  -­‐  “Power  and  Politics  in  Organizational  Life”  -­‐  Harvard  Business  Review,  vol.  48  4  ACKOFF,  R.L.  (1987)  -­‐  “Mission  Statements”  -­‐  Planning  Review,  vol.  15  

 

 

2.2.3 - La Visión La importancia de la Visión está en el hecho que es una fuente de inspiración para la

empresa. Es la esencia que guía la iniciativa, se refiere a lo que la empresa quiere

crear, es decir la imagen futura de la organización. Si la Identidad es la respuesta a la

pregunta “Quiénes somos”, y la Misión responde a la pregunta “Cómo queremos

trabajar”, la Visión es sin duda alguna la solución a la duda “¿Dónde queremos llegar?”.

Viene creada por la persona encargada de dirigir la empresa, con quien tiene que

valorar e incluir muchas de las aspiraciones de los distintos grupos de interés. Hay que

formular una imagen ideal del proyecto, que va a componer lo que debe ser el futuro de

la empresa.

Una vez que la Visión esté definida, cada acción que la organización cumple se fija en

ella, y las eventuales dudas se aclaran con mayor facilidad. Cualquier miembro que

conozca la Visión de la empresa puede tomar decisiones acordes con ésta.

Establecer una Visión tiene distintas ventajas: fomenta el entusiasmo implica un mayor

compromiso por parte de todos los grupos que integran la organización; ayuda a una

mayor uniformidad de las acciones realizadas por cualquier trabajador de la empresa;

además, si la Visión es adecuada, se evita que haya unas modificaciones, que dejarían

las distintas componentes sin una guía fiable.

2.2.3 - ¿Cómo escoger y administrar los valores?

Después de haber entendido teóricamente lo que son los valores de una empresa, y

haber determinado las relaciones que tienen que tener en el campo de la Ética,

relacionados con lo que tiene que ser nuestro trabajo, miramos ahora cómo tenemos

que escoger los valores que definirán nuestra Identidad Corporativa, como transmitirlos

y en qué manera esto afectará la rutina diaria de nuestra misión.

El proceso de Administración de Valores se puede resumir en 3 fases:

1- Aclarar nuestros valores, propósito y misión;

 

2- Comunicar la que es nuestra misión y los que son nuestros valores,

3- Alinear nuestra prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.

En principio, entonces, hay que elegir y aclarar los que serán los valores y la misión

que harán parte de nuestra Identidad Corporativa; después tendremos que

comunicarlos a todos los sujetos implicados (empleados, accionistas y clientes). Como

último paso tendremos que alinear nuestras prácticas diarias con los que son los

valores que hemos escogido, tanto las prácticas diarias, como las prácticas de equipo y

de la organización.

 

 

2.3 - LA IDENTIDAD DEL PARMA F.C.

Para poder intentar definir la identidad del Parma F.C., con su Misión, sus Valores, y su

Visión podemos escoger una parte de la entrevista que la Responsable de la

Comunicación, Maria Luisa Rancati, me ha concedido y qué se puede leer enteramente

en el Anexo al final de este trabajo.

“El Parma Fc tiene una tradición que está muy relacionada a los que son los valores del

territorio y de la ciudad. Es una ciudad que tiene su historia y esto se refleja en todos

sus ámbitos. El Parma Fc es un aspecto de la historia de su ciudad. Por esto también

nosotros, como equipo de fútbol, tratamos de estar lo más cercanos posible a la que es

la tradición del equipo y de la ciudad. En todo lo que hacemos intentamos mantener

viva la conexión con la sociedad y el territorio. El Parma es un patrimonio de Parma y

de los Parmesanos, no es como la Juventus, por ejemplo, o el Milan, que tienen

muchísimos aficionados en toda la península. El Parma Fc es un patrimonio deportivo,

cultural y social de una comunidad que está bien definida, que tiene su ámbito principal

en la ciudad y la provincia. El primer valor, por lo tanto, es el de tener una identidad

propia y definida, que no entre nunca en conflicto con aquellos que son los valores

expresados por la comunidad parmesana. Como su misión, por lo tanto, el Parma Fc

 

no tendrá nunca el objetivo de hacer cosas que vayan en contra o que alteren la

tradición de Parma, se intenta siempre mantener una continuidad, y sobre la base de la

que ha sido la continuidad del pasado, mirar hacia el futuro. El Parma Fc nunca ha

tenido un “point break”, un punto de fractura, ni siquiera cuando ha llegado una nueva

propiedad5 que no tiene sus raíces en la ciudad. La misión, por lo tanto es aquella de

tener una realidad deportiva que tenga unos valores de continuidad, unos valores

relacionados a la tradición, para que se pueda insertar correctamente en un contexto

social proponiendo un modelo deportivo de fútbol sostenible y de fútbol virtuoso. Esta

es nuestra realidad, sustancialmente.

Nosotros somos una realidad medio-pequeña provincial, y nuestro contexto por lo tanto

es un contexto provincial. Nosotros no queremos ser la Roma, o el Milan, nosotros

queremos ser el Parma, buscando un modelo de fútbol sostenible hecho a nuestra

manera y en el respeto de la que es una tradición empresarial local, extremadamente

sana y que tiene los pies en la tierra.”  

                                                                                                                         5  Tommaso  Ghirardi,  empresario  de  Brescia  y  actual  Presidente  del  Parma  Fc  

 

3

LOS GRUPOS DE INTERES

 

3.1 - ¿QUÉ ES UN GRUPO DE INTERÉS? La comunicación que el Gabinete de Prensa de un equipo de Serie A como el Parma

tiene que gestionar, es tanto interna como externa.

Obviamente esto depende del grupo de interés al que nos estamos dirigiendo. Es

importante destacar, antes de analizar los diferentes grupos de interés, el significado

del concepto en sí.

El economista Milton Friedman1, en 1983, ha definido los Grupos de Interés como

“todos aquellos grupos que se ven afectados directamente o indirectamente por el

desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, también tienen la capacidad de

afectar directamente o indirectamente el desarrollo de éstas.”

Es fácil, por lo tanto, intuir el significado de este concepto, como es fácil intuir la

importancia que desarrollan los grupos de interés en la gestión de la comunicación

interna o externa de un gabinete de comunicación.

Hay que tener una estrategia común, para todos los grupos de interés, con diferentes

tácticas que sean más útiles según el grupo de interés con el cual estamos

comunicando. Como veremos en el siguiente análisis, pueden presentarse también

unos grupos de interés que a veces coincidan entre ellos, cosa que va considerada en

todo momento.

El Parma Fc, como empresa y como equipo de fútbol, tiene diferentes grupos de interés

que inciden directamente e indirectamente en su desarrollo.

Los que he querido destacar en mi trabajo, y que coinciden con los que actualmente

inciden en el desarrollo del Parma, son los accionistas, los patrocinadores, los

aficionados, los futbolistas, los empleados, la prensa local y nacional, y las

instituciones.

                                                                                                                         1  FRIEDMAN,  M.  (1983)  -­‐  “Monetarism  in  Rhetoric  and  in  Practice”  -­‐  Bank  of  Japan  Monetary  and  Economic  Studies  

 

3.2 - LOS FUTBOLISTAS Y LOS EMPLEADOS: LA COMUNICACIÓN INTERNA

3.2.1 - La Comunicación Interna: qué es y cómo se desarrolla Entre los Grupos de Interés, hay que considerar los Grupos que hacen parte

activamente de la empresa, con los cuales se desarrolla la que denominamos

Comunicación Interna.

Al ser parte integrante del Parma, todos los empleados, a pesar de la posición

ocupada, se comunican entre ellos a través de unos mensajes reconocidos, de forma

explícita. Se plasma de forma grafica en las líneas horizontales y verticales del

organigrama, y a través de estas líneas podemos desarrollar tres tipos distintos de

comunicación: descendente, ascendente u horizontal.

La comunicación descendente, es el más utilizado: el emisor del mensaje es el

directivo, y el receptor está en un nivel inferior del organigrama. Es una herramienta de

gestión muy importante, sirve para dirigir de manera correcta y controlada el desarrollo

de las tareas que se realizan en la organización. El objetivo es transmitir órdenes e

instrucciones sobre las tareas que hay que llevar a cabo y las pautas que hay que

seguir. Este tipo de mensajes tienen que ser sensatos, caros, veraces y siempre han

de contener la información necesaria para los públicos a los que están dirigidos. Según

Kreps 2 y Lucas Marin 3 , sus principales funciones son enviar múltiples órdenes,

proporcionar a los miembros de la organización información relacionada con el trabajo

y un análisis del desempeño del mismo, facilitar un resumen del trabajo realizado,

instruir a los miembros para que reconozcan los objetivos de la organización.

La comunicación ascendente, por el otro lado, hace un recorrido contrario: surge desde

los niveles bajos de la empresa. Se dirige hacia distintos caminos, en función de cómo

estén organizados los canales formales de comunicación. Es un tipo de comunicación

muy importante ya que permite comprobar si la comunicación descendente se ha                                                                                                                          2  KREPS,  GARY  L.  (1990)  -­‐  “Organizational  Communication:  Theory  and  Practice”  -­‐  Editorial  Longman  3  LUCAS  MARIN,  A.  (2001)  -­‐  “La  Comunicación  en  las  Organizaciónes”  -­‐  Edit.  Universidad  Nacional  de  Educación  a  Distancia  

 

realizado correctamente y de forma eficaz, recoge aportaciones procedentes de todos

los rincones de la organización, que se deben tener en cuenta en el momento de

diseñar las políticas estratégicas de la compañía.

Es la base de la retroalimentación, que no puede existir si no hay una correcta

vehiculación de la comunicación ascendente.

El otro tipo de comunicación formal es la comunicación horizontal. Se produce entre

personas y departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo tanto se

desplaza siguiendo las líneas horizontales del organigrama. El resultado es un

intercambio de informaciones entre compañeros o iguales. La más estudiada es la que

se transmite en los niveles más altos del organigrama, ya que entre estos cargos es

donde se obtiene más repercusión para la empresa considerando el nivel de

importancia y de poder de decisión.

Los empleados se comunican de manera más natural, abierta y efectiva tanto con sus

iguales como con sus superiores. Con sus compañeros comparten un marco común de

referencia.

Los mensajes horizontales tienen principalmente una naturaleza coordinadora, para

que sean efectivos es importantísimo que hayan una relaciones interpersonales ágiles

y cooperativas entre los miembros de la organización, para que se desarrolle confianza

entre ellos.

Los tipos de comunicación que acabamos de destacar, como se ha dicho

anteriormente, hacen parte de la que se denomina Comunicación Formal.

La Comunicación Informal, sin embargo, es otro tipo de comunicación interna que tiene

mucha importancia y que está presente en el día a día de cualquier empresa u

organización. Sus mensajes no son planificados, surgen de las relaciones sociales que

se desarrollan entre distintos miembros de la organización. La Comunicación Informal

representa una parte muy importante de toda la que se genera en una empresa. La

principal forma es el Rumor: aparece cuando los canales de comunicación formal no

proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida

y funcionamiento de la misma, y por esta razón recurren a otras fuentes para obtenerla.

Los rumores transportan contenidos, que interesan a las personas que componen la

 

empresa, sobre lo que se está haciendo y sobre los cambios que se producen o se van

a producir, ayudándoles así a comprender la vida de la organización y entender mejor

la función estratégica de sus propias actividades.

3.2.2 - Los futbolistas y los empleados Ahora que hemos entendido las dinámicas de la Comunicación Interna, es muy fácil

analizar este particular Grupo de Interés, formado por todos los trabajadores del

organigrama del Parma Fc. La tendencia, por la importancia que cubre también

mediáticamente, es de poner a los futbolistas en una categoría distinta respecto a los

demás empleados. Es cierto que hay toda una serie de mensajes que están dirigidos

solo a los jugadores, como por ejemplo las convocaciones para los partidos del

domingo, las pautas de entrenamiento que hay que llevar a cabo durante las

vacaciones, o las disposiciones internas que dan unas pautas de comportamiento y de

vestuario para determinados eventos. Entre el equipo y el directivo, sin embargo, hay

una figura de referencia que transmite las informaciones cuando sirve, y que trata de

detectar determinados problemas, haciendo de intermediario. Este es el papel del

Team Manager, que en el caso del Parma es Alessandro Melli, nativo de Parma y ex

delantero del mismo equipo. Es un papel muy importante: tiene muchas importancias a

nivel organizativo, pero lo que hay que destacar es, sobre todo, el trabajo que

desenvuelve a nivel de comunicación informal y formal. Recoge los rumores

(Comunicación Informal), y en casos concretos los refiere si tienen una relevancia; se

hace cargo muchas veces de vehicular la comunicación ascendente (de los futbolistas

al directivo), la comunicación descendente (viceversa), y de participar activamente a la

comunicación horizontal entre los jugadores.

Otro papel es el de los representantes, que interceden sobre todo en temas

contractuales, entre el jugador que representan y el directivo. Tiene una tarea más que

nada de negociación, y en cada momento tratan de defender los intereses de quien

representan. Los demás empleados del Parma Fc, forman parte de categorías muy variadas del

organigrama: desde los jardineros hasta el taquillero, pasando por los responsables de

 

las distintas actividades y de los distintos sectores. En estos casos hay dos tipos de

mensajes que pueden recibir: por un lado una comunicación más genérica, que se

dirige a todos, incluidas las diferentes categorías de trabajadores; mientras que por el

otro, cada categoría tendrá un responsable que vehiculará la información descendente

que da las pautas que hay que seguir.

3.3 - LA COMUNICACIÓN EXTERNA

Si consideramos solo la Comunicación Interna, hablando de los tipos de Comunicación

en una empresa, es como pensar que la empresa misma sea una organización

cerrada. Obviamente no es así, y paralelamente a una Comunicación Interna que se

encarga de transmitir mensajes de manera formal o informal a todos los que hacen

parte del organigrama, hay también una Comunicación Externa.

Según Kreps4, es necesario “coordinar los sistemas de Comunicación Interna y Externa

de las organizaciones; las funciones de estos dos sistemas primarios de mensajes

están relacionadas, y los canales son mutuamente independientes. Los sistemas de

comunicación interna y externa deben estar armonizados. Los Lideres de la

organización deben propiciar el desarrollo de ambos canales de mensajes y coordinar

sus funciones interdependientes”.

De esta manera es posible mantener una cierta estabilidad organizativa mediante la

Comunicación Interna, y sobre todo una continua adaptación al ambiente externo.

Una organización nunca está aislada, sino que funciona en un campo inter-

organizacional: debe por lo tanto coordinarse con otras entidades con las cuales

comparte determinados intereses.

El entorno que interesa a una empresa está formado por todas aquellas realidades y

elementos que tienen algún grado de influencia en ella. En este caso podemos hablar

del concepto de “Entorno Relevante” 5, para especificar los aspectos más influyentes

                                                                                                                         4  KREPS,  GARY  L.  (1990)  -­‐  “Organizational  Communication:  Theory  and  Practice”  -­‐  Editorial  Longman  5  Concepto  introducido  por  ROGERS  y  AGARWALA-­‐ROGERS,  (1976),  y  citado  en  KREPS,  GARY  L.  (1990)  -­‐  “Organizational  Communication:  Theory  and  Practice”  -­‐  Editorial  Longman  

en la propia organización, entre los que posiblemente debamos destacar los individuos

representantes de otras organizaciones con las que se tiene un contacto o

comunicación habitual.

En la Comunicación Externa existen una serie de conceptos como marketing,

publicidad, investigación de mercado, comunicación corporativa... Todos ellos en

realidad se agrupan en las que llamamos Relaciones Públicas de una empresa.

Por lo tanto, si damos una rueda de prensa para presentar un nuevo fichaje, por

ejemplo, estamos dando una comunicación a la prensa, a los aficionados, y a los

patrocinadores, pero en esta comunicación seguramente estarán presentes elementos

de marketing, de publicidad, formando en conjunto lo que será el mensaje final que

queremos transmitir.

En cualquier comunicación hacia el exterior, una empresa tiene que tener en cuenta su

identidad en todo momento, ya que es la base de todo lo que se quiere transmitir. En

esto tiene una importancia radical la Comunicación Corporativa, es decir, aquella

comunicación externa que tiene que ver con sus planteamientos globales, con lo que

auténtica y realmente es la organización, sea visible o no.

En ella, queremos transmitir nuestra Imagen Corporativa, que no es nada más que la

suma entre la Identidad y la Comunicación; es decir, teniendo a nuestra Identidad como

base, y gracias a la Comunicación en la cual la Identidad influye en todo momento,

conseguimos transmitir nuestra Imagen corporativa, que es la representación

isomorfica de la empresa”.

3.4 - LOS ACCIONISTAS Y LOS PATROCINADORES

El grupo de interés de los accionistas y el de los patrocinadores, en muchos casos,

están entrelazados.

Obviamente hay accionistas que no son patrocinadores, y viceversa, pero al día de hoy

es muy frecuente que los mismos accionistas, en consecuencia de una dificultad

siempre mayor de encontrar patrocinadores, inviertan dinero también a cambio de un

patrocinio de un producto propio. Un accionista que tenga una empresa, por lo tanto, se

 

convierte también en patrocinador del Parma comprando espacios y firmando contratos

de patrocinio.

Hacia estos dos grupos, la comunicación es similar. Hay un cierto tipo de comunicación

que está dirigido a los accionistas, y solo a ellos, que obviamente tendrá como

contenido cuestiones económico-financieras, y de organización; por lo demás los

mensajes (frecuentemente enviados utilizando una “newsletter”) son muy parecidos. El

lenguaje es formal pero bastante ligero, y los contenidos tienden a destacar las cosas

positivas realizadas por el Parma y las iniciativas realizadas en las cuales los mismos

accionistas y patrocinadores han participado, bien como invitados o como

organizadores.

Es una comunicación que tiene el objetivo de mantener fidelizados a los accionistas,

utilizando temas de seguro interés para ellos, y de destacar a los patrocinadores todas

las actividades en las cuales han sido incluidos, y así haciendo ver la sensación que el

dinero invertido por ellos está dando unos resultados, traducidos en visibilidad y

publicidad.

3.5 - LOS AFICIONADOS Cuando hablamos de los aficionados, en Parma, hay que hacer un discurso particular.

Parma es una ciudad particular, con un público muy peculiar. La llegada a la Serie A,

después de una historia entera a caballo entre las divisiones inferiores, ha dejado

espacio a unos años (los que veían a Tanzi como dueño del club) de victorias

nacionales e internacionales, y que han llamado la atención de nuevos aficionados.

Después de la quiebra de Parmalat, con el equipo que ha empezado a luchar por no

descender, abandonando la etapa de las victorias, el interés de estos “nuevos

aficionados” ha ido poco a poco desapareciendo. Por lo tanto permanecen un núcleo

de aficionados históricos, que se han acercado al club por su tradición, por su raíces en

el territorio; los jóvenes que se habían acercado al club por sus victorias, en cuanto

esas han desaparecido, han ido dejando de lado su afición hacia el equipo. El resultado

es que, haciendo un rápido análisis (que se puede reflejar en las palabras de la actual

 

Responsable de la Comunicación del Parma Fc, Maria Luisa Rancati, en la entrevista

que se encuentra en el anexo, al final de este trabajo), el Parma tiene una afición

“vieja”, por así decirlo. Además, un detalle importantísimo, es que está muy atada a la

tradición, tanto de la ciudad como del equipo en sí; es una característica, esta última,

que como Gabinete de Comunicación hay que tener en cuenta en cada momento.

Frente a esta situación, el papel del Gabinete de Comunicación tiene dos vertientes:

por un lado hay que hacer que el aficionado se sienta satisfecho con las iniciativas del

club, que tienen que tener siempre la vista hacia su tradición y su historia; por el otro

tiene que intentar fidelizar a los nuevos aficionados, jóvenes, con una comunicación

muy limpia, sencilla y directa, y con un lenguaje adecuado al público que se quiere

conseguir.

La tarea no es sencilla, todo lo contrario: el joven de 16 años, por ejemplo, es difícil que

se interese solo por las tradiciones de un equipo del cual no es aficionado todavía,

mientras el aficionado “histórico” tendrá en cuenta y valorará muchísimo este aspecto.

Con los jóvenes, por lo tanto, hay que hacer un trabajo muy centrado y cuidadoso en

las redes sociales, por ejemplo, y con una serie de iniciativas que conviertan el partido

de fútbol en el estadio una cita divertida, atractiva e interesante. El público menos

joven, sin embargo, es poco favorable a elementos tan “novedosos”, como puede ser la

música a un volumen elevado antes y después del partido, o a una exhibición de unas

animadoras entre el primer y el segundo tiempo. Para ellos, el Gabinete tiene que

organizar toda una serie de iniciativas que estén relacionadas con particulares

momentos históricos del club; recientemente (el 12 de mayo 2013), por hacer un

ejemplo, se ha organizado un desfile antes del partido, al cual han participado

jugadores y el personal que con el Parma en 1993 ganaron el primer trofeo

internacional, la ReCopa conquistada en Londres contra el Amberes. Para un joven de

18 años, que en el 1993 todavía no había nacido, una iniciativa como esta no tiene

mucho interés, pero en este caso se pretendía dirigirse al publico más adulto, que

recuerda muy bien ese partido y que ha podido volver a vivir esa emoción.

La Comunicación hacia este particular grupo de interés, los aficionados, por lo tanto se

puede resumir en:

 

-Una comunicación relacionada con la tradición, la historia, y la relación con el territorio,

para seguir fidelizando los aficionados con más antigüedad;

-Una comunicación joven, directa, que sigue unas pautas modernas y frescas, para

intentar fidelizar nuevos aficionados y bajar de esta manera la media de edad de la

afición; así haciendo, se fomenta la solución de un problema que en futuro podría ser

objeto de crisis para la Comunicación, que sería la falta de recambios adecuados en la

afición.

-Una comunicación más genérica, a través mensajes más generales, que trata de

seguir las pautas anteriormente citadas, dirigiéndose tanto a los aficionados

“históricos”, como a los nuevos y a los potenciales nuevos.

En todo caso tiene que ser una comunicación que trata de ser siempre eficaz, con la

característica, como hemos explicado anteriormente, de poder dirigirse con mensajes

distintos a diferentes tipologías de público según la necesidad.

3.6 - LA PRENSA LOCAL Y NACIONAL

3.6.1 - La Prensa Local En Parma tenemos una prensa local bastante variada. A nivel de periódicos en papel

encontramos la “Gazzetta di Parma”, que nació antes del 4 abril del 1735. El director es

Giuliano Molossi, que también está a cargo de “Radio Tv Parma S.r.l”, empresa que

produce y gestiona el canal televisivo “Tv Parma” y la emisora “Radio Parma”.

Por su tradición, y su poder empresarial, es el conjunto de medios que “monopoliza” en

cierto modo la audiencia.

Tv Parma dedica todos los lunes un programa al Parma Fc, conducido por Giuseppe

Milano, con sus colaboradores, entre los cuales está Sandro Piovani, periodista della

Gazzetta di Parma que históricamente sigue los sucesos del equipo “crociato”.

Siempre en la televisión, hay que destacar la presencia de TeleDucato, canal

“competitor” de Tv Parma, en el cual, también los lunes, podemos encontrar

“Calcio&Calcio”, programa que también habla de los sucesos del Parma Fc.

En el Web encontramos también algunos medios que se dedican completamente al

Parma Fc, como StadioTardini.it, dirigido por Gabriele Majo, periodista y ex-

responsable del Gabinete de Prensa del Parma, o ParmaFanzine.it, webzine que yo

mismo dirijo y que nació el 21 marzo 2013.

3.6.2 - La Prensa Nacional En el terreno nacional, obviamente, hay muchísimos medios que cubren la Serie A, y

por lo tanto las noticias sobre el Parma. Desde los medios deportivos, hasta los medios

generalistas que se interesan entre los varios temas también de fútbol.

Los medios más relevantes son “La Gazzetta dello Sport” y el “Corriere dello Sport”, a

nivel de periódicos en papel. En el campo de la televisión, “Sky” es seguramente la más

relevante: es la plataforma satelital que ha comprado los derechos para retransmitir los

partidos en directo, y puede contar con toda una serie de canales dedicados

completamente al deporte, alguno de ellos incluso están dedicados exclusivamente al

fútbol. En segundo plano están los programas de la Rai, la televisión pública, y de

RadioRai, la radio pública.

3.6.3 - El problema de ganar visibilidad en la Prensa NacionalEl Parma, sin embargo, no es un equipo que puede contar con un atención mediática

muy amplia por parte de medios nacionales, que muestran mayor interés en equipos

más importantes como Juventus, Milan, Inter, Roma, Napoli y Fiorentina, por el alto

número de aficionados con los que cuenta. El Parma se queda muchas veces en las

noticias secundarias, durante la semana, y a veces ni si quiera aparece. Por esta

razón, el Gabinete de Comunicación tiene que intentar trabajar mucho en sus

estrategias de Comunicación Externa.

En Parma, como hemos podido aprender durante la entrevista con Maria Luisa Rancati,

Responsable de la Comunicación del Parma Fc, se ha podido apreciar un cambio

radical de las estrategias relacionadas con la Comunicación Externa dirigida hacia la

prensa.

 

En la época en la cual el Parma ganaba Copas y luchaba por las primeras posiciones

de la Serie A, la atención mediática seguía siendo muy alta, a pesar de que Parma no

garantizara un número de aficionados que pudiera interesar tanto desde un punto de

vista de marketing como de decisiones editoriales.

Durante los entrenamientos y todas las ruedas de prensa, cada medio, tanto local como

nacional, tenía a algún periodista cubriendo la noticia. Con el tiempo, los medios

nacionales se han ido alejando debido al hecho de que el Parma antes descendió a la

Serie B (la segunda división italiana), y no obstante haya vuelto a primera división el

año siguiente, se mantiene en una posición de media clasificatoria, que no es suficiente

para despertar en los medios nacionales la atención necesaria.

En los últimos años, además, el problema de la presencia de periodistas en el centro

de entrenamiento y en la sala de prensa se ha extendido también en la prensa local,

que tiene que luchar con la crisis económica y la falta de presupuestos. Si antes las

televisiones locales enviaban siempre un cámara, un ayudante, y un periodista, ahora

solo Tv Parma se puede permitir la posibilidad de enviar un cámara, a veces

simplemente a grabar una serie de videos, pero sin el periodista. Los medios en papel,

dependiendo del protagonista de la rueda de prensa, muchas veces no aparecen y

prefieren hacer un “copia y pega” cogido desde la página web oficial del equipo.

El Parma, por lo tanto, se ha encontrado con dos problemas muy grandes: por un lado

la falta de interés por parte de los medios nacionales, y por el otro lado la falta de

presencia por parte de los medios locales.

Por estas razones se ha visto la exigencia por parte del mismo Gabinete de Prensa y

de Comunicación de substituir, a todos los efectos, a la misma prensa en la producción

de material, sea esto audio, video o escrito.

Se ha reducido el número de ruedas de prensa a una por semana, para evitar tener

todos los días un futbolista de Serie A hablando con una sala de prensa vacía; para

rellenar la falta de rueda de prensa se ha decidido de conceder exclusivas a los medios

nacionales para que puedan entrevistar los jugadores más representativos del equipo,

y gracias a esto el Parma se está manteniendo presente en los medias nacionales más

importantes.

 

Además el mismo Gabinete se está ocupando de producir material cuotidianamente: se

ha creado una WebTv, que produce videos para el canal de Youtube oficial; se ha

creado una WebRadio, que transmite entrevistas y radiocrónicas de partidos del

pasado; en la página web oficial se pueden leer entrevistas a los futbolistas producidas

por el mismo Gabinete, que luego pueden ser utilizadas por cualquier medio tanto

nacional como local.

Todo esto es muy importante para las estrategias de Comunicación Externa del Parma,

ya que produciendo autónomamente los contenidos que luego quiere transmitir, podrá

gestionar los mensajes que quiere transmitir tanto a nivel de contenidos como a nivel

de marketing.

3.7 - LAS INSTITUCIONES Las instituciones también son un grupo de interés que tiene una importancia relevante

en la vida de una empresa como aquella de un equipo de fútbol.

Para empezar, hay distintos tipos de instituciones que se relacionan directamente o

indirectamente con el Parma: por un lado están el ayuntamiento, con sus concejalías y

departamentos; por el otro el gobierno nacional, con sus leyes; y por último la Lega

Calcio, institución que reúne todos los equipos profesionales de fútbol en Italia.

Obviamente cada institución desarrolla un papel distinto, según las necesidades tanto

del Parma como de la institución misma.

El ayuntamiento, seguramente, es la institución que más tiene relación con la vida y el

desarrollo del Parma. El estadio Tardini, por ejemplo, es propiedad del Ayuntamiento,

que ha concedido el uso por parte del equipo de la ciudad para sus actividades. Por

esta razón, a pesar de ser gestionado por el Parma, la propiedad sigue siendo de la

Institución, la cual tiene voz y voto sobre cualquier tipo de cambio o reforma del estadio

mismo.

Siempre sobre el estadio, podemos destacar la relación que el Parma tiene con el

Gobierno nacional, ya que está a la espera de una nueva ley que permita acelerar las

 

prácticas burocráticas para poder acceder a reformar el estadio, ya que a día de hoy

hay que esperar muchísimo tiempo por una autorización.

En este caso, el Parma como todos los demás equipos italianos, están teniendo

reuniones y encuentros con los exponentes de los partidos que gobiernan el país, con

el fin de solucionar este problema.

El Ayuntamiento siempre ha participado en muchísimos de los eventos que organiza el

Parma, a veces como patrocinador, a veces como coorganizador, y en muchos casos

dando la posibilidad de utilizar un espacio ciudadano o una estructura de propiedad del

mismo Ayuntamiento.

Gracias a este tipo de colaboración, por ejemplo, la presentación del equipo en muchas

ocasiones se ha organizado en alguna plaza pública de la ciudad; este año, siguiendo

con los ejemplos, se ha organizado en Viale Partigiani d’Italia, justo en frente del

estadio Tardini.

Por ultima, la Lega Calcio: es la institución que dicta las normas de las competiciones,

por lo tanto es directamente influyente hacia la vida y el desarrollo de un equipo de

fútbol, ya que este último tiene que respetar toda una serie de normativas por poder

acceder a participar en todas las competiciones organizadas por esta Institución.  

 

4

EL GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARMA F.C.

 

4.1 - ¿QUÉ ES UN GABINETE DE COMUNICACIÓN? El actor principal de toda la Comunicación interna o externa de una empresa es sin

duda el Gabinete de Comunicación.

Es la unión entre las fuentes activas, organizadas y habitualmente estables de

información que cubren las necesidades comunicativas tanto internas como externas

de aquellas organizaciones y/o personas de relieve que desean transmitir de sí mismas

una imagen positiva a la sociedad, influyendo de esta forma en la opinión pública.

En primer lugar entonces, un Gabinete de Comunicación se puede entender como

fuente informativa. Las fuentes están en contacto directo con el emisor, el periodista en

este caso. Si la fuente es creíble, la información lo será también.

Además atribuimos al Gabinete de Comunicación un carácter activo, organizado y

habitualmente estable. Con frecuencia, la decisión de informar a los medios parte de

estos Gabinetes y no de los periodistas: su actitud, por lo tanto, es activa.

Los Gabinetes de Comunicación son también fuentes de información organizadas, por

el hecho de disponer de un lugar concreto al que los profesionales de la información

pueden dirigirse o con los que pueden ponerse en contacto simplemente marcando un

número de teléfono. Estarían sin organizar si no tuvieran una infraestructura y actuaran

en base a criterios del momento.

Hemos dicho también que son fuentes de carácter habitualmente estable, por el hecho

de que funcionan a lo largo de todo el año de forma ininterrumpida. Existen también

Gabinetes que actúan por un tiempo definido (por ejemplo el Gabinete de los Juegos

Olímpicos, o del Giro ciclístico de Italia), pero por norma general suelen ser estables.

Los Gabinetes de Comunicación cubren las necesidades comunicativas tanto internas

como externas de las organizaciones para las que sirven. Si quiere ser eficaz debe

conjugar ambos aspectos. Si no contempla ambos tipos de comunicación tiene serias

dificultades para conseguir sus objetivos.

 

El objetivo que cada organización otorga a su Gabinete de Comunicación es el de dar

una imagen positiva de sí misma, y es una tarea que nunca hay que olvidar en

cualquier trabajo que se desarrolle.

4.2 - EL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN

La figura más importante del Gabinete de Comunicación es sin duda el Director de

Comunicación (el DirCom).

Normalmente son periodistas que han acumulado bastantes años de experiencia en la

profesión y que, por lo tanto, conocen a la perfección todo lo que se relaciona con el

proceso de selección, producción y codificación de la noticia.

El DirCom tiene que conocer también las leyes de noticiabilidad (newsworthiness): por

noticiabilidad se entiende el conjunto de elementos que intervienen en la definición del

hecho noticioso. Según José Luis Martínez Albertos 1 es noticia aquel “hecho

verdadero, actual, inédito que se comunica en un público que se considera masivo, una

vez que haya sido recogido, interpretado y valorado por los sujetos promotores que

controlan el medio utilizado para su difusión”. Giovanni Cesareo2, sin embargo, nos da

una definición “menos académica” y más directa y real: “la noticia no es lo que ocurre,

sino lo que alguien dice que ha ocurrido o que sucederá”.

El DirCom tiene muchas responsabilidades. La primera, la más básica, consiste en

velar por la coherencia de la imagen en su organización, mediante la adecuación de los

mensajes a los diferentes públicos. En muchos casos es necesario también que el

DirCom convenza a la dirección de la empresa de la importancia que tiene la disciplina

de la comunicación. Cualquier director, mando intermedio o empleado de no importa

qué entidad, se considera con criterio y autoridad para decidir dónde, cuándo, cómo y

qué se comunica. Sin embargo la indisciplina en este terreno abarca mensajes,

soportes y sistemas de comunicación, deformando la imagen externa e interna de las

empresas: por esto es importante que haya una figura como la del DirCom, que

profesionalmente gestione la comunicación de una empresa sobre las bases dictadas

                                                                                                                         1  MARTINEZ  ALBERTOS,  J.L.  (1983)  -­‐  “Curso  general  de  redaccion  periodistica”  -­‐  Mitre  2  CESAREO,  G.  (1986)  -­‐  “Es  Noticia,  procesos,  fuentes,  tecnologias  y  temas  en  el  aparato  informativo”  -­‐  Mitre  

 

por su profesionalismo. Hay que establecer niveles de interlocución con los públicos

objetivos, respetando y haciendo respetar el papel de cada uno.

La construcción de los mensajes debe siempre partir de lo general, que debe

adecuarse en cada momento a los diferentes públicos. En este sentido, el DirCom tiene

que definir los públicos a los cuales la organización trata de llegar, es decir los Grupos

de Interés. Esta definición de los públicos tiene una importancia decisivamente grande.

Es evidente que el Gabinete de Comunicación del Parma Fc y el de la Upsa harán una

identificación de públicos tan distinta que los sistemas de comunicación no tendrán

ningún punto en común.

Resumiendo, podemos decir que hay tres tipos de responsabilidad del DirCom:

definición y establecimiento de mensajes, identificación de destinatarios de dichos

mensajes, y coordinación de métodos y acciones de comunicación.

4.3 - EL ACTUAL GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARMA F.C.

Actualmente el Gabinete de Comunicación del Parma F.c. cuenta con una Responsable

de Comunicación, Maria Luisa Rancati, que supervisa el trabajo de Matteo Pia, además

de gestionar una serie de becarios conseguidos a través de un convenio con algunos

másteres en comunicación.

Como la misma Responsable de Comunicación me ha contado en la entrevista que

aparece en el último capítulo, el Gabinete de Comunicación del Parma F.c. tiene que

contar con poco personal, que en cierta parte tienen que saber desenvolverse en todas

las labores típicas de un Gabinete de este tipo.

Es normal, por lo tanto, ver una a misma persona del Gabinete que coge una cámara

para grabar un video, o una cámara de fotos profesional para recopilar material

fotográfico, o que actualiza las redes sociales y la web oficial del equipo.

 

En este Gabinete, Maria Luisa Rancati desenvuelve el papel más importante no solo

por su cargo, si no porque la supervisión tiene que ser máxima y constante, para evitar

“patinazos” que a estos niveles pueden costar credibilidad e integridad.

 

4.4 - LOS MEDIOS A DISPOSICION DEL GABINETE DE COMUNICACION DEL PARMA F.C.

A pesar del reducido número de personal que trabaja en ello, el Gabinete de

Comunicación del Parma Fc puede contar con muchos medios a disposición, que

vienen gestionados y utilizados con mucha frecuencia y con una buena atención y

profesionalidad.

Los medios a disposición son los siguientes:

-La página Web Oficial (www.fcparma.com): actualizada recientemente con nuevas

funciones y una nueva gráfica, contiene todas las informaciones necesaria sobre el

equipo. El organigrama con todos los cargos, desde el Directivo hasta los empleados

del Centro Deportivo; las informaciones sobre todos los jugadores del primer equipo y

de la cantera; las informaciones sobre los precios de las entradas y de los abonos; una

tienda online para poder comprar material del equipo (camisetas, sudaderas, etc.);

informaciones sobre los patrocinadores y los eventos relacionados.

-Las redes sociales: el Parma está presente en todas las redes sociales más

importantes, con una página de Facebook que cuenta con más de 26.000 seguidores.

Viene actualizada varias veces al día, con informaciones sobre los entrenamientos,

fotografías desde el Centro Deportivo y las noticias más importantes. En Twitter

también el Gabinete de Comunicación está haciendo un trabajo importante: su perfil

cuenta con más de 12.000 seguidores. También con Twitter el Gabinete de

 

Comunicación actualiza cuotidianamente su información, dando pequeñas

informaciones, rigurosamente de 140 caracteres.

-La Web-Tv: después del intento del año pasado, en el cual se ha creado una WebTv

que transmitía en streaming las 24h del día, este año el Gabinete de Comunicación ha

propuesto una Web-Tv On Demand. No tiene una señal fija las 24 horas, pero se apoya

al portal Youtube para publicar sus videos que están disponibles y al alcance de

cualquier aficionado. Gracias a este canal publica los Highlights de los partidos,

entrevistas particulares a los jugadores, y videos interesantes que pueden llamar la

atención de sus aficionados. Además, con bastante frecuencia, viene siendo utilizado

para transmitir videos de eventos particulares con algunos de los patrocinadores del

Parma Fc, para darle más visibilidad.

-La Web-Radio: desde la temporada pasada, está en función también una Web-Radio.

El director es Alberto Di Chiara, ex futbolista del Parma que ahora es colaborador

televisivo en algunos programas dedicados al fútbol. Con esta radio, el Gabinete de

Comunicación transmite los audios de las entrevistas, o grabaciones de momentos

particulares e históricos del Parma, como por ejemplo el comentario de la victoria de la

ReCopa del 1993. Transmite las 24 horas del día, y rellena su parrilla con la música

más actual, para todos los públicos. Se puede escuchar también gracias a una app

específica en cualquier smartphone o tablet.

-Revista Oficial: el Gabinete de Comunicación también se ocupa de redactar y de

producir una pequeña revista oficial, que se distribuye el domingo en el Estadio antes

del partido, con informaciones sobre los dos equipos que juegan el partido en cuestión,

y alguna pequeña entrevista con algún jugador o personajes de relevancia.  

 

5

PRINCIPALES ELEMENTOS DE CRISIS EN EL FUTBOL ITALIANO

 

5.1 - EL FÚTBOL ITALIANO Y LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROBLEMÁTICAS El fútbol italiano se está enfrentando, como nunca antes, a una situación muy

complicada. Son muchísimos los frentes abiertos con los cuales un equipo tiene que

luchar: las dificultades económicas, la desafección del público, la rigidez de la UEFA

con las nuevas normativas, los escándalos de las apuestas...

Toda una serie de problemáticas que un gabinete de comunicación necesita estudiar a

fondo, ya que influyen de manera muy importante en lo que viene siendo la gestión

técnica y administrativa del club.

Muchas de las decisiones que el club toma, y que luego tiene que explicar a la prensa y

al público de aficionados, dependen de factores como los que analizaremos en este

capítulo: un correcto análisis por parte del equipo de comunicación puede permitir que

el público entienda determinadas decisiones, y permite tener argumentaciones válidas

a la hora de contestar a las preguntas de la prensa y de los otros medios.

5.2 - CRISIS ECONÓMICA  

5.2.1 - La crisis económica del Fútbol Italiano y Europeo La crisis económica en el fútbol italiano viene de muy lejos. Después de la época de las

“Siete Hermanas” (definición de la etapa entre finales de los años 90 y principio de

2000, en los cuales había siete equipos que dominaban con diferencia la Serie A, es

decir Juventus, Milan, Inter, Parma, Lazio, Roma y Fiorentina), con las consecuentes

bancarrotas de los antiguos dueños de Parma, Lazio y Fiorentina, la Serie A ha seguido

hasta hace unos años inflando de manera exagerada y descontrolada tanto los valores

de los jugadores como los sueldo de los mismos. Todo esto ha llevado a un descontrol

total de las cuotas del mercado, con unos auténticos agujeros financieros y

económicos.

 

Sólo en los últimos años, por lo menos en las primeras divisiones, se está intentando

cambiar la tendencia, pero si por un lado es un trabajo difícil (sobre todo si se intenta

mantener de todas maneras los resultados deportivos), por el otro se ha creado un

“efecto dominó” en las divisiones inferiores, donde siempre hay más equipos que no

consiguen alcanzar los requisitos para poderse inscribir a las temporadas.

En la anual relación de la FIGC1 (Federación Italiana Juego del Fútbol), en el año 2012

los números enseñan fríamente y cruelmente una realidad muy complicada.

Si el valor de la producción es de 2,5 billones de euros (el 82% producido por la sola

Serie A), el gasto de esta misma producción es de 2,9 billones de euros. Hay un

resultado neto de -428 millones de euros, una pérdida considerable, que comparada

con el año anterior ha subido un 23,2%.

Es más claro aún pensar que sólo 19 de los 107 clubes analizados han realizado un útil

en su último balance: esto significa que el 82% de los clubes italianos han realizados

pérdidas en su último balance, una auténtica barbaridad.

Si además analizamos las deudas completivas de la Serie A, nos encontramos con

números que dan escalofríos: 2,6 billones de euros.

Pero es en sí todo el fútbol europeo que es una caja de pandora llena de deudas: las

pérdidas, considerando los 734 clubes que participan en las 53 ligas europeas, son de

1,6 billones de euros.

 

5.2.2 - La situación del Parma Fc Antes hemos hablado de la época de las “Siete Hermanas”: el Parma era una de ellas.

Durante algunos años, el Parma Fc. ha sido uno de los equipos principales tanto en

Italia como en Europa. Han sido los años de las victorias en Copa UEFA, de las

temporadas acabadas siempre entre los cuatro primeros de la Serie A, los años de los

fichajes ultra millonarios de Verón, de Stoichkov, de Ortega, un despilfarro de dinero

con cuotas de mercado infladas y con dinero que llegaba desde proveniencias muy

dudosas. Si vamos a analizar los 10 fichajes más caros de la historia del fútbol italiano,

el Parma es protagonista absoluto. El fichaje más caro ha sido el de Crespo, que desde

                                                                                                                         1  “Report  Calcio  2012,  Federazione  Italiana  Giuoco  Calcio”  -­‐  www.figc.it/other/RC2012_Completo_LowRes.pdf  

 

el Parma fue vendido a la Lazio por 55,5 millones de euros. Buffon, el actual portero de

la Selección Italiana, ha sido vendido a la Juve por 54,2 millones de euros. Thuram,

que jugó también en el Barcelona, también pasó desde el Parma a la Juve, por 36,5

millones de euros. Esto es otro ejemplo de cómo las cuotas de mercado en Italia

habían subido a unos valores completamente lejanos a una realidad plausible.

En cuanto el castillo se cayó, con el escándalo de la Parmalat y la consecuente

detención del que era el dueño por aquel entonces, Calisto Tanzi, se abrieron unos

años de régimen por el club, que empezó a vender sus mejores jugadores para

recaudar todo el dinero posible y rellenar los agujeros que la precedente gestión había

dejado.

Desde que Tommaso Ghirardi ha comprado el club emiliano, el Parma ha tenido

igualmente que pasar por una etapa de crisis económica, después de haber

descendido a la Serie B. Si por un lado ha vuelto a ascender en un solo año, este

descenso ha sido pagado muy caro por el club, que ha tenido, obviamente, que

renunciar al dinero recibido por los derechos televisivos de la Serie A. La temporada

2008/09, que ha visto al Parma inscribirse a la Serie B, ha creado en las cajas del

equipo un agujero (llamado en muchas entrevistas por los mismos directivos “el agujero

de la B”) que sólo ahora, después de 4 años, parece estar recuperado y allanado.

De todas maneras, a pesar de estas dificultades y de las que el “sistema calcio” tiene

que enfrentar en la actualidad 2 , el Parma está perfectamente en línea con los

parámetros del Fair Play Financiero (que analizaremos en el siguiente párrafo), y

analizando su balance podemos destacar como tenga una continuidad empresarial,

que tiene un patrimonio neto, que el gasto del personal es inferior al 70% de los

ingresos totales, y que la deuda neta es inferior a los ingresos.

Con algún ajuste aún por hacer, podemos afirmar que, económicamente hablando, el

Parma F.C. es un club que tiene una buena salud económica, cosa muy importante

viendo el panorama general.

                                                                                                                         2  TARI’,  D.  -­‐  “Parma  Fc,  i  numeri  di  una  squadra  che  può  rappresentare  il  paradigma  della  “media”  Serie  A”  -­‐    http://tifosobilanciato.it/2013/04/08/parma-­‐fc-­‐i-­‐numeri-­‐di-­‐un-­‐squadra-­‐che-­‐puo-­‐rappresentare-­‐il-­‐paradigma-­‐della-­‐media-­‐serie-­‐a/  

 

5.3 - FAIR PLAY FINANCIERO

Otro factor de crisis que un equipo de fútbol tiene que gestionar, tanto a nivel

administrativo como a nivel comunicativo para poder explicar determinadas elecciones,

es aquello determinado por el Fair Play Financiero.

Es un nuevo cuadro normativo introducido por el UEFA3 en el mayo del 2010, que

dictamina las obligaciones a las cuales los clubes europeos tienen que atenerse para

poder participar en las competiciones europeas.

En este cuadro normativo encontramos una serie de criterios (deportivo,

infraestructural, administrativo y legal), aunque se reserva un amplia atención a un

aspecto financiero.

Siempre han hecho falta unos criterios económico-financieros para poder acceder a

cualquier actividad organizada por la UEFA, aunque con esta nueva normativa ahora

hay una rigidez más fuerte y no son bastantes las obligaciones documentales sino que

también hay que seguir unos parámetros precisos.

La UEFA4 ha decidido introducir estas normas porque ha individuado tres áreas de

grande criticidad:

-el enorme peso de las deudas atrasadas que frena las inversiones;

-la grande incidencia del gasto de los futbolistas y de las rosas amplias;

-la relación completamente desequilibrada entre entradas y gastos, muy lejano de una

política gestionada para llegar a un balance positivo de las cuentas de los clubes.

Los objetivos del UEFA con esta serie de normas es:

-la mejora y la garantía de la capacidad económica y financiera de los clubes,

aumentando la transparencia y la credibilidad;

                                                                                                                         3  ”UEFA  -­‐  Club  Licensing  and  Financial  Fair  Play  Regulations”,  ed.  2010,  publicada  el  27  de  mayo  de  2010  4  ”UEFA  -­‐  Comunicado  sobre  el  Fair  Play  Financiero”  del  1  de  Febrero  2011  

 

-la tutela adecuada de los acreedores, a través de la solvencia puntual de las

obligaciones contractuales con los jugadores, las autoridades sociales y fiscales y los

demás clubes;

-la introducción de una mayor disciplina y racionalidad en las finanzas de los clubes;

-un gasto responsable para el beneficio a largo plazo de todo el sistema futbolístico;

-la protección de una rentabilidad a largo plazo de los clubes y de una sostenibilidad del

fútbol europeo.

Está claro que los equipos tienen la necesidad de ponerse manos a la obra, ya que

esta normativa entrará en vigor en 2014. Los equipos que quieran participar en las

competiciones europeas en la temporada 2014/15, tendrán un déficit de balance inferior

a 45 millones de euros. En la temporada 2017/18, sin embargo, el déficit de balance no

tendrá que superar los 30 millones de euros.

En el 2020, el objetivo es que un equipo que tenga déficit de balance, aunque sea de 1

millón de euros, no podrá participar a ninguna competición europea.

 

5.4 - LA CRISIS DE DESAFECCIÓN POR PARTE DEL PÚBLICO

Desde hace ya unos años, es decir desde la introducción de las plataformas televisivas

satelitales, se habla muy frecuentemente de la desafección de los aficionados hacia el

fútbol italiano, y más concretamente hacia el estadio. A principios del año 2000 esta

desafección se debía, según muchos profesionales del sector, a la llegada de las

televisiones, con todos los partidos visibles con comodidad en el propio salón, y a la

violencia de los hinchas dentro y fuera del estadio. En los años siguientes, el fútbol

italiano ha vivido una época de escándalos: apuestas ilegales por parte de los

jugadores, partidos vendidos por los clubes, dirigentes que controlaban los árbitros y

ajustaban determinados resultados. Todo esto ha sido un golpe muy duro a la

integridad del mundo del fútbol.

 

Si la etapa de los escándalos la analizaremos en el punto siguiente, dedicado a la crisis

de valores en el fútbol que merece un párrafo, lo que tomamos en consideración ahora

son los otros aspectos que han hecho que muchos aficionados se alejen de los

estadios del fútbol.

5.4.1 - Los datos no mienten nunca Queda bastante clara esta desafección mirando simplemente los datos de los últimos

años. El público que ha asistido a los partidos de la Serie A, en el año 2009-10, ha sido

menor de un 8% comparado con el anterior. Si vamos a analizar la temporada

siguiente, nos encontramos con otra bajada del 4,4%.5

El dato, sin embargo, que puede dar una idea clara de la situación es solo uno: si

analizamos el porcentaje de llenado de los estadios italianos, nos encontramos con un

pobre 56%. Casi la mitad de los estadios, en breve, estarán vacíos.

5.4.2 - Las televisiones En muchas pancartas que se pueden leer en los estadios italianos, encontramos con

mucha frecuencia mensajes como “¡No somos esclavos de las televisiones!”, “¡Con

estos horarios no podemos más!”, “¡No a la tv, no al fútbol moderno!”.

Por desgracia para todos los aficionados, si miramos toda una serie de datos

entendemos que sí, efectivamente, el fútbol es “esclavo” de la pequeña pantalla.

Teniendo en cuenta los balances de los clubes de Serie A6, podemos ver como los

ingresos derivados por los derechos televisivos son el 48% de los ingresos totales. Los

ingresos de las taquillas del estadio, sin embargo, inciden por un 10%, los sponsor por

un 16%, los fichajes por un 18%, mientras los demás ingresos por un 10%. Con toda

esta contribución, las televisiones tienen el poder entre sus manos: si antes se jugaba

solo el domingo, a las 15, ahora la Serie A se divide entre sábado, domingo y lunes; la

Serie B se juega el sábado y algunas veces el viernes, y las Copas Europeas que antes

                                                                                                                         5  y  6  “Report  Calcio  2012,  Federazione  Italiana  Giuoco  Calcio”  -­‐  www.figc.it/other/RC2012_Completo_LowRes.pdf  

 

tenían su propio día específico ahora se dividen entre martes, miércoles, y jueves. En

el pasado se jugaba a las 15, hemos dicho: pues ahora se juega a las 15, a las 12:30, a

las 18 y a las 20:45; un caos de días y de horarios que marean al público que suele ir al

estadio, que muchas de las veces no puede asistir porque los horarios coinciden con el

trabajo, y conllevan a un cansancio general.

Por esta razón muchos aficionados, que antes asistían a los partidos en el estadio,

ahora prefieren verlos con comodidad en el salón de su propia casa (en Italia no hay la

tradición española de ver el partido en el bar, o por lo menos no es tan fuerte), dejando

los estadios italianos siempre mas vacíos.

5.4.3 - La violencia y la “Tessera del Tifoso” En los años 90 hemos asistido dentro y fuera de los estadios italianos a una serie

increíble de actos de violencia y de exageradas guerras entre distintas aficiones, entre

ellas y contra la policía. Todo esto ha sido un factor que ha alejado siempre con más

frecuencia la gente de los estadios.

Desde la temporada 2010/11, el Ministerio del Interior, con la Lega Calcio ha

introducido una nueva medida llamada “Tessera del Tifoso”, una tarjeta para poder

acceder al estadio que ha sido ampliamente criticada por los hinchas de todos los

equipos del fútbol italiano.

La tarjeta está directamente relacionada con las comisarías de la Policía, para que a

través de ellas tengan todos los datos de cualquier asistente a un partido de fútbol; es

obligatoria para los abonos de la temporada, y para poder acceder a los partidos fuera

de casa del propio equipo. Con ella, el Ministerio del Interior ha intentado controlar

todas las facciones violentas, obligando a entregar los datos personales, y entonces

exponerse a un control previo y continuo, para poder acceder a los abonos y sobre todo

a los partidos fuera de casa.

Muchos han sido los grupos de hinchas que han decidido separarse, la inmensa

mayoría no se ha hecho con esta tarjeta, y sobre todo a raíz de ella se han reducido de

manera enorme la presencia de los aficionados del equipo visitante.

 

5.4.4 - Los escándalos del fútbol italiano

El fútbol italiano, en su historia, ha pasado por varios escándalos; desde el año 2005, sin embargo, probablemente ha vivido su etapa más negra.

En el año 2005, en efecto, se destapó el escándalo que sucesivamente tomará el nombre de “Calciopoli”. Lo que las investigaciones han sacado a la luz han sido toda una serie de fraudes arbitrales por parte de diferentes equipos de Serie A, que sucesivamente han sido todas sancionadas según el grado de implicación en el caso. La Juventus, el equipo con el mayor número de aficionados de la Serie A, ha sido despojada de sus dos “scudetto” ganados (2004-05 y 2005-06), y ha sido descendida a Serie B con 30 puntos de penalización; el Milan ha sido sancionado con 15 puntos de penalización y ha sido excluida de la Champions League del año sucesivo, la Fiorentina ha sido descendida, la Lazio ha sido penalizada por 30 puntos, la Reggina por 11, el Siena por 1. Un verdadero escándalo que ha tocado profundamente la opinión pública italiana y todo el mundo de los aficionados, que ha visto caer completamente la integridad de fútbol italiano.

Como si eso no fuera bastante, en el 2011 se destapa un caso de “calcioscommesse” (apuestas sobre el fútbol), que ha visto implicados a muchísimo jugadores de Serie A, Serie B y divisiones inferiores, que se acordaban sobre los resultados de determinados partidos, para luego, gracias a un grupo externo que les financiaba, alimentar un fraude deportivo relacionado con una organización de apuestas ilegales.

Está claro que, a raíz de estos escándalos, la integridad y la credibilidad del fútbol italiano ha llegado a niveles mínimos: esto, obviamente, afecta a la participación del público que, muy decepcionado, en muchos casos se ha alejado temporalmente o permanentemente de un mundo en el cual creía y que lo ha defraudado.  

 

6

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN, COMO

ENFRENTARSE A UNA CRISIS

 

6.1 - DEFINICIÓN DE CRISIS

Uno de los papeles más importantes que desarrolla un Gabinete de Comunicación, es

aquello de gestionar una situación de crisis. Para entender de qué se trata, tenemos

antes que definir el concepto de crisis.

Desde los antiguos griegos se ha intentado dar una definición a este tipo de concepto.

Más recientemente, Fink1 ha definido la crisis como “un cambio para bien o para mal;

un momento, etapa, o acontecimiento crucial o decisivo. La crisis es cualquier situación

prodromal que corre el riesgo de aumentar en intensidad; ser objeto de inspección por

parte del gobierno o de los medios de información; interferir en el desarrollo normal de

los negocios; poner en peligro la imagen positiva de que disfruta la empresa o sus

directivos; dañar el balance de resultados de la empresa de alguna forma”.

Slatter2 define la crisis como “una situación que amenaza los objetivos prioritarios de la

organización, (...) restringe el tiempo disponible para responder y sorprende a los

responsables de las tomas de decisiones, provocando así situaciones de estrés”.

Más concretamente, utilizando también las definiciones reportadas anteriormente,

podemos decir que en el ámbito de la comunicación corporativa el término crisis es una

situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente

entre ésta y sus grupos de interés, y precisa de una intervención extraordinaria de los

responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas.

Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder

y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales.

6.1.2 - Crisis evitables y Crisis accidentales Una vez que hemos definido el concepto de Crisis, tenemos que tener en cuenta que

hay principalmente dos tipos de crisis, según los estudios de Alfonso González

Herrero3: las crisis evitables y las crisis no-evitables o accidentales.

                                                                                                                         1  FINK,  S.  (1986)  -­‐  “Crisis  management:  Planning  for  the  inevitable”  -­‐  Amacom  2  SLATTER,  S.  (1984)  -­‐  “Corporate  recovery:  Successful  tunraround  strategies  and  their  implementation”  -­‐  Penguin  Books  3  GONZÁLEZ  HERRERO,  A.  (1998)  -­‐  “Marketing  Preventivo:  La  Comunicación  de  Crisis  en  la  Empresa”  -­‐  Bosch  Casa  Editorial  

 

Las crisis evitables son aquellas situaciones que se podrían evitar mediante la

intervención oportuna por parte de la organización como es el caso, por ejemplo, de

boicots o problemas sociales relacionados con un producto o servicio.

Las crisis no-evitables o accidentales son aquellas situaciones en donde la acción del

hombre ha de limitarse a contener o minimizar las consecuencias negativas que la

crisis puede provocar en la organización, como es el caso de los accidentes y los

desastres naturales.

6.2 - EL CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS Y SUS FASES 6.2.1 - El ciclo de vida de una Crisis Las distintas crisis que se pueden presentar tienen todas un punto en común, es decir

su ciclo de vida. En efecto, pasan por unas etapas que se parecen mucho a aquellas

que marcan la vida de un ser humano: nacimiento, desarrollo, madurez y declive. La

extrapolación de las etapas que marcan el desarrollo biológico de un ser humano, nos

ayuda a prever y conocer por anticipado qué tipo de efectos podemos esperar en cada

una de las etapas o fases por las que probablemente atravesará la crisis en su

evolución, de manera que se puede adoptar medidas de actuación apropiadas a cada

una de ellas.

Mediante un control adecuado por el Gabinete de Comunicación de una empresa, sin

embargo, una crisis puede no alcanzar sus puntos de crecimientos y madurez gracias a

una intervención adaptada a la situación que se haya creado; en algunos casos,

incluso, puede no llegar a nacer. Todo depende de los medios que tienen a disposición

las varias empresas para controlar o intentar evitar una crisis. Podemos incluso afirmar

que un ciclo de vida de una crisis se podrá ver enteramente, desde su nacimiento hasta

su declive, pasando por un desarrollo y una madurez, sólo en el caso que las

estrategias de comunicación utilizadas para enfrentarse a ella hayan fracasado, o

hayan tardado en ponerse en marcha. En algunos casos, sin embargo, es debido

también a una serie de factores incontrolables que se hayan presentados.

 

Hagamos un ejemplo bastante claro para que se pueda entender fácilmente de lo que

estamos hablando: el punto de crisis es la presencia de un jugador del Parma en una

discoteca durante la noche anterior a un partido. En primer lugar un Gabinete de

Comunicación, a través de su Comunicación Interna4 tiene que haber intervenido

anteriormente con la comunicación de las normas internas para los jugadores, que

prohíben salidas nocturnas en los días anteriores a un partido. En este caso, el

Gabinete habría actuado correctamente, y probablemente resultaría difícil que se

presente un punto de crisis como aquello que hemos presentado. Sin embargo, puede

que esto haya sucedido de todas maneras, y el Gabinete de Comunicación lo viene a

saber por la prensa el día siguiente. Obviamente se activará desde el principio para

intentar organizar y poner en marcha una estrategia de comunicación que permita

minimizar lo sucedido y mover la atención de la prensa hacia otros aspectos. Gracias a

esta intervención, el desarrollo de la crisis se podría reducir hasta llegar directamente a

una etapa de declive. Como hemos dicho anteriormente, pueden también presentarse

una serie de factores incontrolables: siempre siguiendo el mismo ejemplo, la prensa

tiene entre sus manos un video del jugador en cuestión que está en estado de

embriaguez y está insultando al entrenador por no haberle puesto en la alineación en el

partido anterior. En esta situación, sería muy complicado evitar que la crisis se

desarrolle e incluso madure. La culpa, sin embargo, no sería de una actividad

inadecuada del Gabinete de Comunicación, que no podía prever una situación de este

tipo.

6.2.2 - Fases del ciclo de vida de una Crisis El ciclo de vida de una crisis, según la literatura empresarial, se puede también dividir

por fases, que son tres: la pre-crisis, la crisis, y la post-crisis.

En la fase de pre-crisis el problema empieza a dar sus primeras señales de vida, y la

empresa puede ya prever y detectar la existencia de un posible problema futuro. Este

sería el momento de empezar, desde el Gabinete de Comunicación, a delinear una

respuesta desde la organización, y así mismo considerar todos los posibles escenarios

en los que podría derivar la situación y sus consecuencias.

                                                                                                                         4  Cap.  3.2  de  este  trabajo  

 

Sin embargo, se puede también hablar de crisis escondida5 en el caso que por falta de

claridad de este tipo de situaciones las señales de aviso pasen desapercibidas o sean

ignoradas.

En la fase de crisis, el problema ya ha salido a la luz a través de los medios de

comunicación. Lo fundamental para la empresa en este caso es mantener la iniciativa

sobre los hechos, facilitando información puntual y veraz a los grupos de interés

relevantes o interesados, de modo que se evite la especulación y no se dé la impresión

de crear una barrera frente al exterior. Este es el que Fink6 define como “punto de no-

retorno”. A partir de este punto, el papel de la Comunicación es el de evitar un daño

aún mayor. Las empresas, a través de sus Gabinetes de Comunicación, que tiendan a

negar toda implicación en el asunto son las que en realidad menos están preparadas

para gestionar dicha crisis. Efectivamente, lo podemos ver cada día, con empresas u

organizaciones que empiezan negando de forma absoluta su implicación en algo, salvo

luego cambiar de ruta y empezar a admitir determinados problemas.

En la fase de post-crisis hay una vuelta a la normalidad después de que la crisis haya

pasado por su desarrollo y madurez. La empresa ha superado el punto más complicado

y se enfrenta a una etapa de recuperación.

6.3 - ELABORAR UN PLAN DE CRISIS 6.3.1 - El plan de Crisis y la importancia de la planificación En muchos casos, empresas y organizaciones han sido capaces de evitar una situación

de crisis o de disminuir su impacto negativo gracias a la adopción de unas medidas

preventivas. Está claro que con la existencia de un plan de comunicación de crisis es

posible evitar los errores más comunes y peligrosos que se suelen cometer en las

situaciones de estrés y que suelen estar provocados por la falta material de tiempo

para poder pensar en una respuesta y decidir correctamente.                                                                                                                          5  KHARBANDA,  O.P.  y  STALLWORTHY,  E.A.  (1986)  -­‐  “Management  disasters  and  how  to  prevent  them”  -­‐  Gower  Publishing  Company  6  FINK,  S.  (1986)  -­‐  “Crisis  management:  Planning  for  the  inevitable”  -­‐  Amacom  

 

El Plan de Crisis tiene que estar preparado anteriormente: sobre todo en caso de crisis

no-evitables no hay la posibilidad de contar con el tiempo necesario para plantear las

actividades necesarias para poder actuar con tiempo. El de la Planificación es uno de

los conceptos clave de la gestión de crisis. El periodo de tiempo que sigue al inicio de

una crisis es decisivo para la protección de la credibilidad de la empresa. Por esta

razón hay que preparar y planificar una serie de medidas que podamos necesitar a la

hora de actuar para enfrentarnos a una crisis.

6.3.2 - La estructura del Plan de Crisis

Todas las Crisis, en cierta parte, tienen puntos en común entre ellas. Por esta misma

razón, también los planes que se han preparado para ellas tienen algunos puntos de

contacto. Muchos de ellos son las preguntas más sencillas que se nos podrían ocurrir,

como por ejemplo: ¿quién es el encargado de hablar con los medios de comunicación?

o ¿El sistema telefónico del que se dispone es adecuado a una situación de crisis?

Es importante tener una respuesta preventiva a toda esta serie de preguntas.

Por norma general, y es bastante intuitivo, un plan de crisis tiene que incluir las

actividades que hay que llevar a cabo antes, durante y después que se haya verificado

el problema en cuestión. Podemos, por lo tanto, destacar tres etapas básicas que hay

que seguir para elaborar un plan de crisis: identificar los tipos de crisis que han ocurrido

o pueden ocurrir en el sector empresarial al que pertenece la organización; determinar

cuáles de estos podrían afectar a la empresa en el futuro; tomar medidas para evitar o

moderar los efectos de las crisis más probables.

Esta última etapa, y los resultados que se consiguen llevándola a cabo, deberían ser el

contenido de un primer plan de crisis, que hay que poner en práctica a través de una

simulación. Asimismo es muy importante revisarlo periódicamente, para detectar

eventuales fallos.

Para poder concebir un plan de crisis adecuado y completo, es muy importante en el

proceso de planificación que incluye las tres etapas básicas mencionadas

anteriormente, llevar a cabo una serie de tareas según distintos ámbitos.

 

Hay unas tareas relacionadas con el estudio del entorno de la empresa, como por

ejemplo estudiar el entorno en busca de indicadores o señales de posibles crisis,

delimitar el riesgo, establecer los posibles escenarios, anticipar los problemas y estimar

la posible amenaza.

También hay unas tareas destinadas a identificar las alternativas de acción de la

empresa, como por ejemplo la de lograr el consenso y establecer una política de

actuación con la cual estén de acuerdo las figuras claves de la empresa, definir los

puntos más importantes, identificar los grupos de interés a los que hay que dirigirse e

identificar consultores, expertos y terceros que puedan colaborar con la empresa al

verificarse una crisis.

Otras tareas importantes son aquellas que están relacionadas con el desarrollo del plan

de crisis, como la de formar un comité con miembros de distintas áreas de la empresa,

establecer de manera clara las responsabilidades, el modo y la forma para dirigirse a

cada grupo de interés, nombrar un portavoz oficial de la empresa, y, cosa muy

importante, familiarizarse con los medios de información anteriormente a cualquier

posible crisis; hay también que asegurarse que todos estén familiarizados con el plan

de crisis.

Por último, pero no por esto menos importantes, están las tareas para determinar el

presupuesto necesario para llevar a cabo el plan, es decir identificar los recursos

disponibles, determinar un presupuesto necesario tanto por la planificación cuanto por

las tareas de simulación y mantenimiento del plan de crisis.

6.3.3 - El Comité de Gestión de Crisis A lo largo de este capítulo hemos mencionado la importancia de la formación de un

Comité de Gestión de Crisis. Las crisis, en efecto, son más fáciles de resolver por

grupos que por individuos. También en la práctica un Comité formado por varios

individuos ofrece una serie de ventajas respecto a cualquier otra alternativa. Según

Lagadec7 los grupos permiten disponer de la capacidad técnica y de la experiencia

                                                                                                                         7  LAGADEC,  P.  (1993)  -­‐  “Preventing  chaos  in  a  crisis:  Strategies  for  prevention,  control,  and  damage  limitation”  McGraw  Hill  International  

 

profesional del conjunto de individuos que lo conforman. En el mismo tiempo evitan las

limitaciones cognitivas a las que se ve sometido un solo sujeto.

Por estas razones hay que formar preventivamente un grupo de trabajo interdisciplinar

que tendrá la responsabilidad de prevenir y solucionar una posible crisis. Establecer un

Comité tiene particular importancia en los casos en que las medidas adoptadas vayan a

afectar distintas áreas de la empresa. Por esta misma razón, todas las áreas relevantes

de la empresa deberían estar representadas en el Comité.

Hay que destacar dos aspectos importantes que muchas veces pasan por secundarios:

por un lado mientras el Comité esté trabajando para solucionar una crisis, otras

personas tienen que permanecer al frente de la empresa para coordinar las

operaciones habituales de la misma; por el otro hay una tendencia de ciertos individuos

de la empresa de entrar a formar parte del Comité con el fin de ayudar la empresa.

Según lo que afirma Lagadec, esta última es una cosa que hay que evitar, ya que

puede dar una serie de desventajas como el hecho de que el excesivo número de

personas en el Comité haría inviable un trabajo eficaz, parte de los individuos se

sentirán frustrados y desmoralizados al no poder aportar a la empresa lo que

desearían, y que más personas de lo necesario no estarían llevando a cabo sus tareas

diarias.

6.4 - LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN DURANTE LA CRISIS 6.4.1 - Sin medios, no existirían crisis Una parte importante de la gestión de una crisis se refiere a las relaciones que la

empresa tiene que instaurar con los medios, a través de su Gabinete de Comunicación.

En primer lugar hay que destacar un aspecto, es decir, que la mera existencia de los

medios de comunicación hace que existan las crisis, o mejor dicho, hace que se hagan

 

públicas. Sin medios de comunicación no existirían crisis que temer. Fink8 afirma que

“no siempre hemos tenido radio y televisión, no siempre hemos tenido noticias las 24

horas del día, (...) pero ahora sí que tenemos todas estas maravillas de la modernidad.

(...) La inmediatez de nuestras comunicaciones intensifica la inmediatez de nuestras

crisis.”

La relación con los medios de comunicación es importante porque la empresa los

necesita para poder exponer su visión de los hechos y poder comunicarse rápidamente

y en manera eficaz con muchos de sus grupos de interés. La dependencia en este caso

es recíproca. Hay que tener bien claro cómo actuar frente a los medios de

comunicación en todo momento, tanto antes como durante una crisis.

6.4.2 - Antes de la crisis En cualquier plan de crisis hay que evaluar, como hemos dicho antes, las relaciones

con los distintos medios de comunicación. Hay por lo tanto que hacer una crítica interna

de la propia política de comunicación con los medios, analizando el tono y la amplitud

de la cobertura que los distintos medios dedican a la organización.

Este análisis puede dar un balance positivo, cuando hay una postura abierta frente a

los medios de comunicación que cubren sus informaciones de manera imparcial y

objetiva, recogiendo la opinión de la empresa y evaluando como positivo la manera de

trabajar de esa misma. El balance, sin embargo, puede ser también negativo, o por

unos defectos en la política de comunicación, es decir cuando la empresa es ineficaz a

la hora de hacer llegar su opinión a los medios de comunicación, o por una actitud

crítica por parte de los medios de información.

Este balance es muy importante para entender en qué tenemos que mejorar para que,

en caso de crisis, la empresa no tenga problemas relacionados con los medios de

comunicación, o pueda de todas formas disminuirlos o controlarlos.

6.4.3 - Durante la crisis                                                                                                                          8  FINK,  S.  (1986)  -­‐  “Crisis  management:  Planning  for  the  inevitable”  -­‐  Amacom  

 

En la etapa del desarrollo de una crisis es muy importante la tarea del Director de

Comunicación (DirCom), que tiene que facilitar el trabajo de los medios de información,

dándoles toda la información necesaria acerca de lo sucedido, con la máxima

transparencia posible. Si el objetivo es aquello de contener la situación, hay que ser

honestos y sinceros en todo momento, porque la falta de honestidad puede poner en

peligro las relaciones con los medios y con la opinión pública en general.

Las relaciones con los medios durante una crisis tienen que seguir 6 principios

fundamentales9: la empresa debe informar a los medios de comunicación sea cual sea

la información disponible; las malas noticias deben darse cuanto antes y al completo; si

la empresa no habla, algún otro lo hará; la urgencia no significa improvisación; la

empresa debe hablar “con una sola voz”; el interés de los medios de comunicación en

la crisis es legítimo.

6.5 - LA RECUPERACIÓN DESPUÉS DE LA CRISIS Una vez que la empresa haya conseguido superar una crisis, tiene que llevar a cabo

una serie de acciones que la permitan volver a su estado anterior. Si la crisis ha tenido

una gravedad considerable, en muchos casos hay que considerar la posibilidad de

tomar decisiones que sean incluso drásticas. Si el Comité de Crisis ha conseguido

tomar las medidas necesarias durante la crisis, los efectos que la empresa va a tener

que soportar tendrían que ser mínimos. En cualquier caso no hay que cometer el error

de pensar que la crisis recién superada sea la última.

Según Berge10, Nudell y Antokol11 después de una crisis hay que examinar el estado

de las relaciones con los distintos grupos de interés; pensar en los daños a largo plazo

que la crisis puede haber generado; agradecer la colaboración por parte de todos los

                                                                                                                         9  GONZÁLEZ  HERRERO,  A.  (1998)  -­‐  “Marketing  Preventivo:  La  Comunicación  de  Crisis  en  la  Empresa”  -­‐  Bosch  Casa  Editorial  10  BERGE,  D.T.  (1990)  -­‐  “The  first  24  hours:  A  comprehensive  guide  to  successful  crisis  communications”  -­‐  Basil  Blackwell  11  NUDELL,  M.  y  ANTOKOL,  N.  (1988)  -­‐  “The  Handbook  for  effective  emergency  and  crisis  management”  -­‐  Lexington  B.  

 

individuos u organización que hayan apoyado a la empresa durante la crisis; llevar a

cabo una crítica interna sobre la respuesta de la empresa durante la crisis; actualizar el

plan de crisis; elaborar informes críticos sobre todo lo ocurrido y archivar el plan de

crisis para que sea un una referencia para el futuro.

La empresa por lo tanto debe tratar de aprender de lo sucedido, aprender de sus fallos

y utilizarlos como puntos fuertes a la hora de planificar otra crisis, sin pensar que una

vez que se haya superado un momento de dificultad, no haya la posibilidad de que se

presente otro en el futuro.  

CONCLUSIÓN

Como afirmaba en la introducción de este trabajo, he intentado explicar de manera

académica todo lo que puede ser el funcionamiento de un Gabinete de Comunicación,

enfocado en la resolución de una Crisis.

Como habéis podido apreciar, he destacado el contexto, tanto histórico como territorial,

para poder situar al lector. He reunido los conceptos más importantes e interesantes

para poder definir la importancia de una Identidad Corporativa, de una Misión y de una

Visión; sin perder de vista los Valores que tienen que ser la base de cualquier empresa.

Asimismo, he descrito el Gabinete de Comunicación del Parma F.C., gracias a las

informaciones que he recopilado bien “en el campo”, bien en los datos que resultan

accesibles.

Para aquellos lectores que no estén familiarizados con el fútbol, sobre todo el de hoy

en día, he intentado resumir con cognición de causa las distintas problemáticas que

tiene que enfrentar un Gabinete de Comunicación y, por último, he escogido las teorías,

en mi opinión más importantes, sobre el Plan de Crisis y sobre las pautas que hay que

seguir para enfrentarse a una crisis, tanto extemporánea como evitable.

He intentado juntar todos estos conocimientos con mi pasión hacia el fútbol y, más

concretamente, hacia el Parma F.C.

El objetivo de este trabajo era familiarizar al lector a una serie de conceptos

académicos que pueden resultar a primera vista lejanos de los hábitos comunes, o de

la percepción de cada uno de nosotros pero, sin embargo, son muy “familiares” y, sobre

todo, se pueden adaptar a cualquier realidad, cualquier organización y cualquier

empresa.

A continuación, como anexo, encontraréis la entrevista que me concedió Maria Luisa

Rancati, Responsable de la Comunicación del Parma F.C.

Para mí, futuro periodista y aficionado del Parma, ha sido todo un lujo, casi como el

hecho de que hayáis llegado a leer hasta aquí.  

Nicolò Fabris  

 

ANEXO: ENTREVISTA A MARIA LUISA RANCATI, RESPONSABLE DE LA COMUNICACIÓN DEL PARMA F.C.

Collecchio, 4 de junio 2013.

“En mi trabajo he querido, en dos “carriles” paralelos, analizar las características de un Gabinete de Comunicación y de la gestión de una crisis, con el análisis del Gabinete de Comunicación del Parma Fc y las eventuales problemáticas que influyen en su trabajo. Antes que nada, el Parma Fc, como empresa, seguramente tendrá una Identidad Corporativa bien delineada y estructurada, con su misión, visión y con los valores que son a la base de la identidad misma. “ “El Parma Fc tiene una tradición que está muy relacionada a los que son los valores del

territorio y de la ciudad. Es una ciudad que tiene su historia y esto se refleja en todos

sus ámbitos. El Parma Fc es un aspecto de la historia de su ciudad. Por esto también

nosotros, como equipo de fútbol, tratamos de estar lo más cercanos posible a la que es

la tradición del equipo y de la ciudad. En todo lo que hacemos intentamos mantener

viva la conexión con la sociedad y el territorio. El Parma es un patrimonio de Parma y

de los Parmesanos, no es como la Juventus, por ejemplo, o el Milan, que tienen

muchísimos aficionados en toda la península. El Parma Fc es un patrimonio deportivo,

cultural y social de una comunidad que está bien definida, que tiene su ámbito principal

en la ciudad y la provincia. El primer valor, por lo tanto, es el de tener una identidad

propia y definida, que no entre nunca en conflicto con aquellos que son los valores

 

expresados por la comunidad parmesana. Como su misión, por lo tanto, el Parma Fc

no tendrá nunca el objetivo de hacer cosas que vayan en contra o que alteren la

tradición de Parma, se intenta siempre mantener una continuidad, y sobre la base de la

que ha sido la continuidad del pasado, mirar hacia el futuro. El Parma Fc nunca ha

tenido un “point break”, un punto de fractura, ni si quiera cuando ha llegado una nueva

propiedad (Tommaso Ghirardi, empresario de Brescia y actual Presidente del Parma Fc,

Ndr) que no tiene sus raíces en la ciudad. La misión, por lo tanto es aquella de tener

una realidad deportiva que tenga unos valores de continuidad, unos valores

relacionados a la tradición, para que se pueda insertar correctamente en un contexto

social proponiendo un modelo deportivo de fútbol sostenible y de fútbol virtuoso. Esta

es nuestra realidad, sustancialmente.

Nosotros somos una realidad medio-pequeña provincial, y nuestro contexto por lo tanto

es un contexto provincial. Nosotros no queremos ser la Roma, o el Milan, nosotros

queremos ser el Parma, buscando un modelo de fútbol sostenible hecho a nuestra

manera y en el respeto de la que es una tradición empresarial local, extremadamente

sana y que tiene los pies en la tierra.”

“Me imagino que a nivel de comunicación, hay una serie de ámbitos de crisis que afectan las estrategias de un Gabinete como el del Parma Fc. En mi trabajo he querido destacar la crisis económica, relacionada también al Fair Play Financiero, la crisis de desafección por parte del público, relacionada con los escándalos que han tocado el fútbol italiano. He querido destacar éstos como los ámbitos principales de crisis que afectan el trabajo de su equipo: ¿está de acuerdo con este análisis?” “Absolutamente sí. Vamos a ver: por la crisis económica, a nivel de comunicación, está

claro que realidades como la nuestras son las que más se ven afectadas, porque tienes

que hacer necesidad virtud, empezando desde un punto de vista estructural. La

comunicación tiene una importancia estratégica que no viene siempre reconocida. El

Parma no tendrá las mismas estructuras que tienen la Juventus o el Milan, que tienen

la necesidad, a veces, de hacer un trabajo más de monitor, porque es bastante pensar

 

en el número grandísimo de noticias que salen a la luz sobre estos equipos. La

Juventus o el Milan no tienen el problema de dar visibilidad a su realidad. Por el Parma,

el problema es el contrario, y esto también viene dado por un problema de crisis

económica. Te hago un ejemplo: en una realidad como es la de Parma, los medios

locales se ven afectados por la crisis económica, porque las empresas que los apoyan

están afectadas por el mismo problema. Por esta razón si antes aquí, hace tres o

cuatro años, teníamos todos los días cámaras, periodistas, ahora esto no sucede. Por

esta razón nuestra exigencia, como Gabinete de Comunicación, es la de substituir a

todos aquellos que antes eran instrumentos de comunicación que tenías solo que

controlar, mientras ahora tienes que darles un producto igual no terminado, pero casi.

Esta es una exigencia que en otras ciudades nace con un espíritu distinto, mientras en

Parma nace por una exigencia de tener más visibilidad, porque los medios que antes

se dedicaban con mayor continuidad y mayores recursos a seguir el Parma Fc, ahora

ya no están. Nadie sigue el equipo cuando juega fuera de casa, excluyendo la Gazzetta

di Parma que tiene los recursos por hacerlo; sin embargo, por ejemplo, la Gazzetta di

Parma te sigue a nivel periodístico y no lo sigue haciendo con Tv Parma o Radio Parma,

porque ellos también están contando con recursos limitados si comparamos con el

pasado. Por esta razón tenemos que substituirnos a ellos dando material, como pueden

ser las entrevistas, los videos, etc. El primer resultado de verdad, por lo tanto, es que la

crisis económica ha producido a menudo un alejamiento mediático, y no por una

desafección o por una polémica, sino por una falta de recursos económicos, e igual un

ámbito como el deporte o el fútbol no está valorado como importante, comparado igual

con la política o los sucesos locales. Son elecciones, por parte de cada medio, y son

más que comprensibles. Por esta razón, repito, tenemos la exigencia de tener más

visibilidad y lo hacemos substituyéndonos a ellos y entregándoles un producto que

puedan trabajar. La menor visibilidad se refleja también en una desafección de los

aficionados, porque no hay un impulso continuo. También Sky (Plataforma satelitar,

muy parecida a Canal +) está viviendo una flexión de los abonos. Los grandes centros

mediáticos no tienen casa en Parma, nosotros estamos en la periferia del poder

futbolístico. Si el Milan tiene que luchar para dejar fuera a los periodistas, nosotros

tenemos que luchar para tener a los periodistas aquí, para encontrar espacios en los

 

medios nacionales. La desafección, por lo tanto, es producida también por este aspecto.

La plaza local es siempre más crítica comparado con la plaza nacional, en cualquier

realidad.”

“Sin embargo Parma, como plaza, es aún más crítica de lo normal...” “Parma, como plaza, es más crítica de lo normal porque tiene un background hecho por

victorias por una época que no puede ser repetida, por lo menos en el estado actual de

las cosas. Luego en el futuro podrá llegar algún jeque y se podrá recrear una situación

parecida. Cuesta muchísimo hacer que la gente entienda que esa (la época de victorias,

con Tanzi como dueño, hasta la quiebra de su empresa, Parmalat, Ndr) es una época

excepcional, que estaba basada sobre unos presupuestos difícilmente repetibles.

Después de la quiebra de la Parmalat, no se ha verificado una caída vertical,

deportivamente hablando; es una realidad que no ha vivido una experiencia como la

que puede ser volver a empezar desde la Serie C1.

No ha habido nunca un choque para que luego la plaza pudiera valorar como positivo

todo lo que viniera después.”

“En efecto, el verdadero choque del descenso a Serie B se ha vivido una vez que había una nueva propiedad, cuando ya se suponía que la época de “peligro”, por así decirlo, se había acabado.”

“Efectivamente. Si tú lo piensas, el descenso a Serie B, que se habría vivido como

fisiológico 3 meses después de la llegada de Tommaso Ghirardi (actual dueño del

Parma F.C., el empresario que compró el equipo después de la quiebra de Parmalat),

después de un año, ya venía percibido como una derrota. Esto es porque la de Parma

es una plaza que tiene las competiciones europeas en su ADN, y es una plaza que en

este momento no tiene su recambio generacional, a nivel de aficionados. Este es mi

gran desafío: conseguir fomentar el recambio generacional, a través de los medios que

tengo a disposición, porque en este momento nos está costando hacer este “salto”.

                                                                                                               1  La  tercera  división  española,  

 

Quien ha nacido en los años ‘80 o 90’ ha visto al Parma ganar, quien ha nacido

después, ha visto al Parma luchar por no descender. Por los análisis de mercado que

hacemos, no hay un sentido de pertenencia fuerte. Te hago un ejemplo de unas plazas

como, por ejemplo, la de Bérgamo con el Atalanta. El Atalanta, en el punto más alto de

su historia, ha ganado una Copa de Italia, y ha vivido siempre en este tipo de realidad;

por esta razón es más fácil penetrar en el tejido social. Hemos tenido que enfrentarnos

a una situación de emergencia de tipo económico, y hemos tenido como prioridad

arreglar nuestros presupuestos, para prepararnos a un fair play financiero. En un

momento como este, en el cual la crisis existe para todos, pero existe también para

nosotros. Mi papel, a nivel de Comunicación, es de hacer pasar un nuevo jugador

llegado a parámetro cero (cuando no se paga el fichaje, porque se ha caducado el

contrato con el antiguo equipo, Ndr) como algo que hay que cultivar, algo que tenga

sus potencialidades. Luego si un jugador como este “fracasa”, por ejemplo, será la

primera cosa que el aficionado recordará. A nivel de comunicación tenemos que

conseguir que los jugadores que por el contrario han tenido resultados importantes,

tengan más peso. Tienes que conseguir valorizar aquello que igual no puedes decir

durante la presentación del jugador, porque muchas veces son jugadores jóvenes, que

nadie conoce, por lo tanto hay que saber cultivarlo durante la temporada y saber

remarcarlo si merece ser remarcado.”

“El análisis que he hecho en mi trabajo es que todas estas crisis, en sí, están relacionadas entre ellas. ¿Es correcto?” “Absolutamente. Es lógico que si no hubiera existido una crisis económica que ha ido a

tocar profundamente sobre todo a las pequeñas realidades, que son las que tienen más

dificultades para sobrevivir, sería todo más fácil. Pero si vas a ver dónde están todos

estos equipos que tienen un pasado glorioso, que han tenido que empezar otra vez

desde tercera división, te haces una idea incluso más grande de lo que ha sido, y es el

milagro que hemos conseguido en Parma.

Esto es otro punto importantísimo, es decir, el pequeño milagro que se ha conseguido:

esto (señala con el dedo el centro direccional, construido en 2012, que incluye

 

habitaciones, sala de prensa, salas reuniones y oficinas, Ndr) ha nacido en plena crisis,

en sólo un año. Esto significa que de todas maneras, a pesar de todos los problemas,

hay una inversión importante; es una señal que la propiedad trabaja, y no obstante todo,

en lugar de recortar, trata de invertir. La desafección hacia el fútbol yo no la considero

real, es decir, no creo que un aficionado deje el fútbol y empiece a seguir el rugby,

porque el fútbol no tiene los valores que tenía una vez. Creo, sin embargo, que el fútbol

ha perdido su capacidad de penetrar a varios niveles, y que ha perdido su appeal, pero

también porque otros deportes han sido mejores en ganarse ese appeal que nos falta.

Por nuestra tradición, por nuestros valores, a pesar de todo el fútbol sigue siendo el

más importante. Es bastante ver los periódicos...”

“Sin duda. Sin embargo, pongo sobre la mesa otro asunto: ¿no puede ser que la desafección, en lugar de alejar a los chavales de 18, 20 años, en realidad aleja a los padres, que tienen otros problemas a día de hoy, e incluso piensan “estos se venden los partidos, ya no me interesa”, y por lo tanto no llevan con ellos a los hijos al estadio, que por lo tanto si se aficionan al fútbol lo hacen desde casa, desde el sofá, gracias a la televisión?”

“Si tengo que pensar en una desafección la puedo encontrar en el tema de las

presencias en el estadio, sin duda. No creo que el fútbol guste menos, simplemente no

creo que el fútbol pueda dar, ahora, unas posibilidades adecuadas. El domingo voy al

estadio, y me mojo porque llueve; no puedo llevar conmigo el paraguas porque me lo

secuestran en la entrada, veo un producto que, como dices tú, al final, tampoco es

divertido; no tengo una estructura que me ofrezca un espacio para los niños, que me

ofrezca un sitio donde beber algo, o de hacer comprar algo que necesite.

En este sentido yo creo que más que una pérdida de valores, es un límite en saber

envolverse, que seguramente depende también de esto, pero no exclusivamente.

Muchas veces se hace una comparación con Alemania: los aficionados alemanes están

muy involucrados con los equipos, y muchas veces hay un accionariado popular.

Además los derechos de retrasmisión de las televisiones no inciden tanto como en

Italia, a nivel económico. El fútbol, los alemanes, lo perciben como algo suyo. Aquí,

 

esta percepción, se ha perdido un poco, también porque hay una serie de instituciones

que no consiguen tener que estar “pegada” sobre la gente, porque si no renuevas las

instituciones, sin querer montar ninguna polémica, es difícil que las cosas mejoren.”

“Volviendo a la crisis económica, para enfrentarte a ella, como Gabinete de Comunicación ¿qué es lo que se puede hacer?” “Por un lado, es muy importante hacer co-marketing, es decir que también la

comunicación de un equipo tiene que ayudarte a vender tu merchandising, a vender tu

producto, tiene que dar a conocer que hay un evento organizado por un patrocinador.

En cierta parte la comunicación tiene que ayudarte a hacer business, y hay que saberla

hacer. Ya no está simplemente mirando a la difusión de contenidos o de noticias, o

mejor dicho, no solamente a esto. Hay que saber difundir tu producto, el cual tiene un

valor. Nosotros nos hemos inventado también Parma Brand, a pesar de que a

diferencia de otros no hemos vendido todavía nuestra marca. Podemos decir que antes

había la confección de una noticia, mientras ahora hay también la confección de un

producto. La noticia es estratégica por lo que quieres comunicar, pero antes de

comunicar cualquier cosa hay que sentarse en una mesa y decir: “yo soy esto: ¿qué es

lo que quiero comunicar? Y ¿qué es lo que no quiero comunicar?”. Hay que tener las

ideas muy claras.

Después tienes que confeccionar tu noticia, darle visibilidad y, sobre todo, hacerlo con

los canales que tienes a disposición. A día de hoy, el criterio más importante es la

inmediatez. Hay también que pensar en el receptor: ya no hay un sólo tipo de receptor,

por lo tanto tienes que crear distintos lenguajes. En la página web hay una

comunicación institucional, en las redes sociales tienes un lenguaje diferente, en la

revista que se distribuye el domingo en el estadio tiene otro distinto. Por lo tanto hay

que diversificar.”

“Son diferentes tácticas para la misma estrategia, por así decirlo.”

 

“Exactamente. Pero tienes que tener muy claro lo que quieres conseguir. ¿Qué es lo

que queremos? Dar visibilidad, volver a llevar aficionados al estadio, tenemos que

vender, y tenemos que tutelar la que es nuestra imagen, y vender nuestro producto.

Esto si hablamos de una crisis no extemporánea. En caso de crisis extemporánea, las

cosas cambian, sobre todo en caso de emergencias. Por ejemplo si Ibrahimovic dice a

una periodista “¿qué co*ones miras?”, tú como Gabinete de Comunicación tienes un

problema muy grande, y tienes que moverte rápidamente. Hay que pensar que hay

toda una serie de crisis que afectan a tu trabajo y a tus líneas de guía generales, pero

un buen 40% de las crisis es extemporáneo. Piensa cuando, por ejemplo, pierdes un

partido 4 a 0... Por esta razón la comunicación de un equipo de fútbol vive de factores

muy distintos de los que igual afectan el trabajo de un Gabinete de Comunicación de un

órgano institucional, por ejemplo.”

“Sin duda, como por ejemplo me imagino que las continuas indiscreciones sobre el futuro del entrenador, Donadoni, hayan sido una crisis a la cual el Gabinete haya tenido que enfrentarse, hasta el comunicado oficial que salió hace unos días...”

“El comunicado no ha salido porque Donadoni se ha despertado una mañana, y ha

dicho “bueno, hoy voy a difundir un comunicado en la página web oficial”.”

“Me imagino que llega un punto en el cual hay la necesidad de dejar claro un mensaje, también a nivel de comunicación.”  

“Seguramente. A nivel de instituciones, para nosotros que queremos ser parte de la

realidad del territorio, tenemos la obligación de hacer parte de las instituciones del

territorio mismo. Pero esto es muy común, porque por instituciones entendemos

también las instituciones deportivas, ya que somos parte de la Lega Calcio, y luego

nosotros aquí en Parma que somos parte de la Unión de Industriales de Parma, es

decir, somos empresarios entre los empresarios. Esto también porque intentamos,

 

siempre más, ser parte del tejido social. También las Organizaciones locales, entes

públicos, fundaciones, también porque Parma tiene esta peculiaridad: tiene toda una

serie de fundaciones muy importantes, son todos entes muy tradicionales. Parma, a

pesar de tener su Universidad, y de tener un mundo en continuo movimiento, está

también muy atada a sus raíces, a su tradición. Nosotros por ejemplo lo hemos visto

cuando hemos presentado el logo del centenario, hace unos meses. Hemos

presentado un logotipo que en mi opinión es muy joven; las críticas las tienes siempre,

para que luego a distancia de tres meses la misma gente que te decía que era una

“infamia”, ahora te dice que es un buen logo. Esto es el claro ejemplo de que cuesta

mucho, en esta realidad, proponer algo con innovación.

Hablando de los patrocinadores, es inútil que yo les mande toda mi newsletter cotidiana,

porque hay noticias que no son de su interés. Pero lo hago de todas maneras, en

algunos casos, porque los patrocinadores son también accionistas; por lo tanto es

lógico que tu propiedad tenga que recibir toda la información sobre el trabajo de la

empresa. Con los patrocinadores, como decía antes, hay que estar muy enlazado con

lo que es tu marketing. Hay que entender cuáles son las noticias que pueden interesar

más a ellos, pero en conjunto tiene que estar presente una actividad que organiza

eventos que pueden interesar a los patrocinadores. Con los accionistas haces una

comunicación más curada, más institucional. Con los aficionados hay que entender

muy bien quiénes son tus aficionados, quiénes no lo son, y quiénes pueden ser tus

potenciales aficionados. Nosotros en este momento hemos individuado que la edad

media del aficionado del Parma es muy alta, que un niño a día de hoy no tiene mucho

interés en aficionarse al Parma, el chaval tampoco. Por lo tanto tenemos que ir a

conquistarles. Con los aficionados más jóvenes hablo a través de Twitter, o a través del

Facebook, mientras con los aficionados más adultos hablo con un comunicado en Tv

Parma o con una carta a la Gazzetta di Parma. Luego con la prensa trabajamos mucho

con la creación de nuestros contenidos, con las fotos, con los videos, con las noticias

producidas por nuestro Gabinete de Comunicación. Luego tenemos el proyecto de

lanzar un canal de televisión, hemos lanzado la Radio oficial. Si antes el objetivo era el

de dar un servicio a los medios, ahora es el de crear tú mismo un medio, y crear una

 

comunicación más fuerte. Los clubes grandes lo hacen porque es también un business,

porque si te cuento el dinero que gana la Juventus con su canal YouTube te asustas...

Por lo tanto la comunicación en este momento se dirige hacia el deporte, pero también

hacia el business y hacia el marketing.”

“Desde el punto de vista de los futbolistas, o del directivo, me imagino que no fácil dar unas líneas guía, y sobre todo hacerlas respetar totalmente en cualquier momento...”

“A veces se piensa que un Gabinete de Comunicación consigue que los futbolistas o el

director diga lo que el mismo Gabinete quiere. No siempre, desafortunadamente, es así

de matemático. Como Responsable de la Comunicación puedes decir “cuidado, te van

a preguntar esto, intenta evitar de contestar de esta manera...”. A veces consigues que

te hagan caso, a veces menos... De todas maneras hay que considera que jugadores

por un lado, y dirigentes por el otro, son dos mundos completamente ingobernables. Es

muy importante también el monitoreo, porque tu como equipo tienes tu gestión de las

redes sociales, pero al mismo tiempo gestionas indirectamente también los perfiles de

los jugadores. Cada uno de ellos tiene Facebook, y Twitter, y todas las semanas

escriben algo. Si antes gestionabas sólo tu página, ahora tienes que gestionar también

todos los contenidos que publican los futbolistas. Por lo tanto el problema es doble: por

un lado hacer tu comunicación, hacer business, marketing, y todo lo que hemos dicho

antes, y por el otro tienes la comunicación hecha por tus futbolistas. Se convierte en un

problema grande de gestión interna. Seguramente, de todas maneras, ejercitamos un

control sobre esto; no será nunca como el control que puede ejercer el Milan, o la

Juventus, pero un control existe. Cada jugador, en sí, es una empresa dentro de tu

empresa, por lo tanto tienes que gestionarlo de alguna manera. Es imposible que no se

te escape nunca nada y si a alguien no se le escapa nada, soy la primera que se quita

el gorro... “

BIBLIOGRAFÍA

-Bellè, G. (1988) - “Tutto il Parma minuto per minuto; 1971/1988 Diciotto anni di storia della squadra gialloblù” - Azzali Editore

-Bellè, G. (1999) - “Il Parma 1994-1999” – Parmaaceditore

-Valitutti, F. (1995) - “Breve storia del grande Parma; Dalle origini alle Coppe Europee” - Tascabili Economici Newton

-Touring Club Italiano (2005) - “Parma e Piacenza” - Touring Club Editore

-Dall’Acqua, M. (1998) - “Enciclopedia di Parma: dalle origini ai giorni nostri” - Ricci Editore -Paputsakis, V. (2013) - “¿Qué es la Identidad Corporativa?” – http://www.dircomsocial.com/profiles/blogs/que-es-la-identidad -Ramírez, F., Sánchez, M. y Quintero, H. (2005) - “El papel de los valores en la identidad corporativa” - Revista Negotium -García-Tenorio, J., Pèrez Rodrìguez, M.J. - “La Misión Corporativa: Una declaración de propositos estable” - Departamento de Organización de Empresas, Universidad Complutense de Madrid -Griffith, J.R. (1988) - “The Mission of the Well-Managed Comunity Hospital” - Michigan Hospital -McMillan, N.B. (1985) - “The Mission Statement: Where it all begins” en “Planning for Survival: an handbook for Hospitals Trustees” - American Hospital Association -Zaleznik, A. (1978) - “Power and Politics in Organizational Life” - Harvard Business Review, vol. 48 -Ackoff, R.L. (1987) - “Mission Statements” - Planning Review, vol. 15

-Francisca Morales Serrano (2001) - “La Comunicación Interna: Herramienta estratégica de gestión para las empresas” - CAP UAB -Friedman, M. (1983) - “Monetarism in Rhetoric and in Practice” - Bank of Japan Monetary and Economic Studies -Kreps, Gary L. (1990) - “Organizational Communication: Theory and Practice” - Editorial Longman -Lucas Marin, A. (2001) - “La Comunicación en las Organizaciones” - Edit. Universidad Nacional de Educación a Distancia -Martínez Albertos, J.L. (1983) - “Curso general de redacción periodística” – Mitre -Cesareo, G. (1986) - “Es Noticia, procesos, fuentes, tecnologías y temas en el aparato informativo” – Mitre -Ramírez, T. (1995) - “Gabinetes de comunicación” - Bosch casa editorial -“Report Calcio 2012, Federazione Italiana Giuoco Calcio” - www.figc.it/other/RC2012_Completo_LowRes.pdf -TARI’, D. - “Parma Fc, i numeri di una squadra che può rappresentare il paradigma della “media” Serie A” – http://tifosobilanciato.it/2013/04/08/parma-fc-i-numeri-di-un-squadra-che-puo-rappresentare-il-paradigma-della-media-serie-a/ -”UEFA - Club Licensing and Financial Fair Play Regulations”, ed. 2010, publicada el 27 de mayo de 2010 - ”UEFA - Comunicado sobre el Fair Play Financiero” del 1 de Febrero 2011 -Beha, O. y Di Caro, A. (2011) - “Il calcio alla sbarra” - Rizzoli Editore -Crosetti, M. (2002) - “I padroni del pallone” - Dalai Editore -Gravina, G. (2011) - “Il Bilancio d’esercizio e l’analisi delle performance nelle società di calcio professionistiche” - Franco Angeli Editore -Petrini, C. (2000) - “Nel fango del dio del pallone” - Kaos Edizioni

-Slatter, S. (1984) - “Corporate recovery: Successful tunraround strategies and their implementation” - Penguin Books -Gonzalez Herrero, A. (1998) - “Marketing Preventivo: La Comunicación de Crisis en la Empresa” - Bosch Casa Editorial -Fink, S. (1986) - “Crisis management: Planning for the inevitable” – Amacom -Kharbanda, O.P. y Stallworthy, E.A. (1986) - “Management disasters and how to prevent them” - Gower Publishing Company -Lagadec, P. (1993) - “Preventing chaos in a crisis: Strategies for prevention, control, and damage limitation” McGraw Hill International -Berge, D.T. (1990) - “The first 24 hours: A comprehensive guide to successful crisis communications” - Basil Blackwell -Nudell, M. y Antokol, N. (1988) - “The Handbook for effective emergency and crisis management” - Lexington Books -Página Web oficial Parma F.C. - http://fcparma.com/