TG Comportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

INGENIERIA DE SISTEMAS

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEMA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CICLO: III

TUTOR:

INTEGRANTES:

JUNIO _ 2012

http://www.google.com/imgres?q=logotipo+de+la+universidad+privada+telesup&hl=es&biw=790&bih=595&gbv=2&tbm=isch&tbnid=ImapfGowvNtc8M:&imgrefurl=http://es-la.facebook.com/people/Intur-peru-Universidad-Privada-Telesup/100001455129032&docid=9Ib58U7PsybxnM&w=180&h=180&ei=SUsuTrzQOYW3tgfMouHJDg&zoom=1

DEDICATORIA

Dedicado a mi familia ya que ellos son el motivo principal para trazarme y lograr mis

metas.

INDICE

INTRODUCCIÓN................................................................................................4

CAPITULO I: ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL....................5

1.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................5

1.1.1. Niveles de la Cultura Empresarial..........................................................5

1.1.2. Artefactos............................................................................................6

1.1.3. Valores..............................................................................................10

1.1.4. Supuestos de la Cultura....................................................................11

1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA.........13

1.2.1. La Manifestación...............................................................................13

1.2.2. La Realización..................................................................................14

1.2.3. El Simbolismo...................................................................................14

1.2.4. La Interpretación...............................................................................14

1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA....................................................15

1.3.1. Supuestos Disfuncionales.................................................................15

1.3.1.1. Test de supuestos funciones de la cultura organizacional.........15

1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:................................20

1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad.....................21

1.3.4. Las Subculturas................................................................................22

1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional........................................23

CAPITULO II: CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL............................25

2.1. MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA.........................................25

2.1.1. Entorno empresarial..........................................................................25

2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único................26

2.1.3. Cultura..............................................................................................27

2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional......................................31

2.1.4.1. La Anatomía de una Etapa Cultural...........................................32

2.1.4.2. Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización.............37

2.1.4.3. Como crear una Cultura de Calidad Total..................................43

2.1.4.4. Las Organizaciones Aprendices.................................................44

2.1.4.5. Como Crear y cambiar la cultura de la Organización.................45

2.2. PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA...........46

2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder?.................................................47

2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura..........................47

2.2.3. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS..........................................47

2.2.4. La práctica de la comunicación............................................................47

2.2.5. Reconocimiento................................................................................48

2.2.6. La práctica de la inducción...............................................................48

2.2.7. Selección y desvinculación...............................................................49

2.2.8. Evaluación del desempeño...............................................................49

2.2.9. Actividades de camaradería y celebraciones....................................49

CAPITULO III: CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP..........................50

CONCLUSIONES..............................................................................................52

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................54

INTRODUCCIÓN

Actualmente los cambios originados por la globalización, el incremento de la

competencia, obliga a las empresas estén en constante búsqueda de la mejora de la

competitividad (reducción de costos, mejora de la calidad del producto, reducción del

tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes de los

clientes. Es por ello que para poder satisfacer las necesidades, no solo es necesario

contar con la mejor tecnología o los mejores procesos, sino que también es necesario

que las empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la

verdadera ventaja competitiva para poder diferenciarse de otras empresas.

Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que

también es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con

los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la

empresa en la cual está trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para

poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusión

que la empresa busque también la satisfacción de las necesidades del trabajador, ello

se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima

organizacional.

A través del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y las

implicancias que tiene en el buen desempeño de los empleados en una empresa u

organización. En el primer capítulo se dará a conocer la cultura organizacional, en el

segundo capítulo se explicara la manera de crear o mejorar una cultura organizacional

y en el último capítulo se mostrara un caso aplicativo del análisis de la cultura

organizacional de una empresa.

CAPITULO I

ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de

significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimilados incide de

modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una

identidad a la vida de los individuos y/o organización.

La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Se refiere a un

sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una

organización que distinguen de una organización a otras.

1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Según Schein, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, de las ingles

Massachusetts Institute of Technology), es el padre del concepto moderno de cultura

empresarial. Según Schein “la cultura es el conjunto de supuestos y creencias

aprendidas sobre la cual las personas basan sus conductas diarias.

1.1.1. Niveles de la Cultura Empresarial

Según E. Schein, la cultura está compuesta por tres niveles. El nivel superior, Los

artefactos, es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en una empresa.

El nivel intermedio de la cultura son los valores, que son creencias que provienen

normalmente de los fundadores de la organización. Los valores

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir no se

practican.

Finalmente, el tercer nivel y más profundo nivel de la cultura son los supuestos

compartidos.

1.1.2. Artefactos

Los artefactos son todo podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural. A

continuación se citas algunos artefactos:

a) Arquitectura y diseño

Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en

cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de

clima. Ha mejorado la comunicación y está mejorando las compensaciones y el

liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. Las oficinas

especialmente las oficinas de Recursos Humanos y las áreas de Capacitación

Personal, son oficinas antiguas, que dan un terrible aspecto. Cada vez que una

persona viene a capacitarse a Recursos Humanos, recibe el mensaje inconsciente:

“Aquí no interesan los recursos humanos”.

Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernísimas, con paneles bajos,

muebles de madera con diseño innovadores. Este es un típico caso donde el

artefacto de “la arquitectura y diseño de las oficinas de Recursos Humanos”

contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura más centrada en las

personas. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno

quiere crear.

b) Estilo

Un gerente de operaciones recién contratado en una compañía se reúne con su

personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a mí me tratan de

usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Y no pierdan tiempo invitándome a sus

cumpleaños, no voy a ningún evento fuera de la oficina, después de las siete de la

noche, el tiempo pertenece a mi vida personal y no a la empresa. El estilo que trata de

imponer este gerente es un estilo más formal e impersonal.

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 10


Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie de

culturas: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”, “socializar no es

importante ni ayuda a la empresa”, “Las personas en el trabajo no deben ser amigas

más allá del ámbito laboral”. Estos supuestos culturales generados por el artefacto

“estilo del gerente” pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la

organización. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal, amigable, cercana

a las personas, el estilo del gerente transmite justamente lo contrario.

c) Lenguaje

El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto

cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para

transmitir supuestos culturales.

Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros

del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes

disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.

Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de

empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca

importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

d) Símbolos

Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias.

Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento o como

un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros más metafóricos como

una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores

que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente.

e) Rituales

Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se

repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación, De

reconocimiento, De premiación, De comunicación, De transición, De finalización.

Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el

tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada



persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un paleógrafo y luego firma,

enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

f) Historias, mitos y Leyendas

Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la

organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que

transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización.

Ej.: Tom Watson fundador de IBM, había bajado de su edificio y caminado varios

metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente, cuando subió a este otro

edificio y trato de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le indico que no podía

hacerlo porque no tenía su fotocheck. El vicepresidente miro a la recepcionista y

pregunto ¿Usted sabe quién le está hablando? Cuentan que Watson dijo: “Tiene toda

la razón, estoy en falta” y se tomó el tiempo de ir a su oficina y regresar con su

fotocheck.

g) Formas de relacionarse con la autoridad

El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes supuestos.

Si un gerente comercial convoca a los empleados del área de ventas para

presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto, se presenta y ,ofrece

información sobre su experiencia y luego explica la forma de cómo se

relacionara :”primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que, si mi gente

está contenta lo estarán también los clientes. Quiero que vengan a trabajar felices

a esta oficina, quiero que sepan que estoy para ayudarlos, para impulsarlos a

desarrollar su máximo potencial.

El artefacto “formas de interrelacionarse con las autoridades” de este gerente

transmite una serie de creencias:” las personas son importantes”, “Solo con personas

contentas se puede dar un buen servicio”, “El gerente es un facilitador y esta para

ayudarlos”,” las jerarquías no son importantes”, “ La comunicación abierta y

transparente es deseable”, ”El balance en la vida es importante”.

h) Forma de tomar decisiones

Unas empresas actúan tomando decisiones “demasiado consensuadas”. Las

decisiones pueden tomar mucho tiempo. Se pierde eficiencia. Se puede restar

competitividad.



Los supuestos son: Si todos están de acuerdo hay menos riesgo, hay que involucrar a

todos para que nadie se sienta fuera de la decisión, los buenos jefes son los que

siempre logran consensos.

Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la última palabra. Esta forma de

tomar decisiones transmite otros supuestos.”Somos dependientes”, “No tomes una

decisión porque te castigan”,”Los empleados están solo para ejecutar, no para decidir”,

“Pregunta todo, es mas seguro”, entre otros supuestos.

i) Como resolver conflictos

Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en

las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas

promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la

gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder.

El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos

compartidos de la empresa.

j) Como te enteras de las cosas

Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas.

Las personas necesitan siempre más información. Siempre se debe comunicar en

exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas que hacen grandes

esfuerzos por comunicar. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca

comunicación informal.

Reflexión final sobre los artefactos

Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan frustración y

cinismo en el personal. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso

de artefactos que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita.

1.1.3. Valores

Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las

creencias para comunicarlas al personal.



¿Qué son los valores?

El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas:

Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares.

Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la estética, la moda,

el dinero, el logro entre otros.

Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”.

Para Morgues, los valores “regulan el comportamiento, por que actuamos a base de

los que valoramos”. Para Bolívar Carreras, los valores “están asociados a ideales de

vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”. Para David Fischman los

valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que

usualmente tienen un impacto en nuestros actos.

Los valores contienen supuestos

Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que

podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La

información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.

Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos: “El

cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con

escuchar”.

El valor más común

Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy

poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a

resultados. Tienen algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de

forma regular. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden

tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de

“castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de

orientación a resultados y lo compartan.

Valores aprendidos y enunciados

Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados.

Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los



valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como

aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo.

Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son

resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o

transmitirlas.

1.1.4. Supuestos de la Cultura

Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y

fracasos tanto al interior como al exterior de ella.

Como se crean los supuestos en las empresas

Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula...

En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos.

Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban

un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.

Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no

paraban de golpearle!!!

Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de

los plátanos. (no son tontos....)

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos.

La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los

otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.

Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la

escalera

Aunque nunca supo porque le pegaban…

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo.

El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato.

Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo volvieron a golpear.



El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando

nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase

llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban al quien intentase

subir la escalera, con certeza la respuesta sería:

“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así!”

¿Suena conocido?

Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo

informático:

Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero

hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos

para resolver los problemas

1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA

Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional.

En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).

A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los patrones

analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el nivel 1. A

continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar

los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos

evidentes de la cultura.

Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los

supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última

instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión, del nivel 1.

HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por

correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como

“Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con



la comunidad”. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa

heredada). Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa

que ya le quedaba chica a sus niños. A continuación, HA lavaba la ropa y se la

regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustra un

artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las

contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA

transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a

comprar a sus clientes.

Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico,

porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en 4

procesos culturales.

1.2.1. La Manifestación

Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las

emociones de los miembros de las organizaciones.

En UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la

percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

1.2.2. La Realización

Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos

tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad

que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado

con Kodak.

1.2.3. El Simbolismo

Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los representantes de

servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para

éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. Modelo de los

niveles de la cultura.



1.2.4. La Interpretación

El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que

están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de Kodak consideran que el

representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS. Sin embargo, la

mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos,

que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura

de una organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los

mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas,

como se explica a continuación.

El Enunciado de la Misión

La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes.

Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan

la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.

1.3.PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA

1.3.1. Supuestos Disfuncionales

¿Existen las culturas ideales para las empresas?

Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la empresa

necesita, es decir no existe una cultura ideal, sino que la cultura debe servir para que

la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1.

Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal, la cual está al

margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medición de la cultura donde

sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI), que permite

medir la cultura a través de un cuestionario. Por medio de los resultados se determina

1 Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan



si la cultura es constructiva, pasiva o agresiva, aunque los especialistas recomiendan

que sea una cultura constructiva.

La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia, y además existen ciertos

rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy común en las empresas

exitosas, aunque también existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran

en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario

evaluar los supuestos funcionales –disfuncionales más típicos en las empresas2.

1.3.1.1. Test de supuestos funciones de la cultura

organizacional

Este test permitirá determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de una

empresa, en cada par se encontrara una escala de siete puntos, el puntaje 1 indica

que la realidad de una empresa es muy similar a la opción de la izquierda, y el puntaje

7, que es muy similar a la opción de la derecha, por ejemplo:

Yo describiría el ambiente que se vive en mi empresa como:

Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rápido

La persona que responde esta afirmación seleccionando el 1 o 2 está de acuerdo con

que el ambiente de su oficina le parece lento, sea por que tiene poca actividad o

dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rápido, sea

porque se trata de un lugar muy dinámico o porque está lleno de actividad.

Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, “las verdades no

estrictas” que los trabajadores aprenden en el trato con sus compañeros cada día. Los

resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos más

funcionales de la cultura de una empresa. Esta herramienta no será de utilidad si los

empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible.

2 FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pág. 60



Modelo de test de supuestos funcionales.

Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales

1Aquí cada uno trabaja para su área no para la compañía

1 2 3 4 5 6 7Aquí se colabora entre área y se busca lo mejor para la compañía

2“Nunca digas lo que piensas, es peligroso”

1 2 3 4 5 6 7“Aquí la gente dice lo que piensa, abiertamente y con confianza”

3La gerencia piensa que a la gente no hay que motivarla, basta con pagarle.

1 2 3 4 5 6 7Se piensa que una de las tareas más importantes de los gerentes y jefes es motivar a su personal

4Aquí se asciende mediante las conexiones

1 2 3 4 5 6 7Aquí se asciende de forma justa por méritos

5Aquí ningún jefe cumple sus promesas

1 2 3 4 5 6 7Los jefes siempre cumplen sus promesas

6Aquí se busca culpables para todo lo que sale mal

1 2 3 4 5 6 7Aquí no se busca culpables, más bien soluciones a los problemas

7Las decisiones vienen impuestas desde arriba 1 2 3 4 5 6 7

Podemos aportar propuestas y soluciones a todos los niveles y son consideradas

8Aquí no se confía en las personas, sienten que tienen que controlarlas

1 2 3 4 5 6 7Aquí se confía en la gente, no hay necesidad de estar controlándolo todo

9Aquí hay favoritismos claros: a unos se les trata de un modo y a otros de otro modo

1 2 3 4 5 6 7En la empresa no hay favoritismos: a la gente se le trata con equidad

10Aquí hay un ambiente de chismorreo, manipulación e hipocresía

1 2 3 4 5 6 7Aquí las personas son transparentes y evitan hablar a tus espaldas

Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales

11Nadie colabora con nadie

1 2 3 4 5 6 7Aquí las personas son muy colaboradoras

12 Aquí se castiga duramente los 1 2 3 4 5 6 7 Existe tolerancia con los errores y



errores se toman como ocasiones de aprendizaje

13Aquí nadie se preocupa por la gente auténticamente

1 2 3 4 5 6 7Aquí se preocupan genuinamente por las personas

14A nadie le interesa que tengas que dejar de lado a tu familia para hacer horas extra

1 2 3 4 5 6 7La empresa se preocupa por el balance entre trabajo y familia

15Aquí nunca te informan lo que pasa y al final te enteras por terceros

1 2 3 4 5 6 7La información se comparte a tiempo y de forma transparente

16Los equipos de trabajo son grupos de desconocidos entre sí.

1 2 3 4 5 6 7Los equipos de trabajo son una comunidad de amigos cercanos

17“Sigue las reglas y no cambies nada, cambiar es peligroso”

1 2 3 4 5 6 7“Es bueno cuestionar el statu quo, el cambio es valorado”

18Nunca tienes los recursos que necesitas para hacer tu trabajo

1 2 3 4 5 6 7Cuentas con los recursos necesarios para hacer tu trabajo

19

Algunos tienen preferencias

a la hora de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos

1 2 3 4 5 6 7

Todos tienen la misma oportunidad de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos

20Los jefes a menudo tratan de ocultar sus errores y disimularlos como si fueran éxitos

1 2 3 4 5 6 7Los jefes reconocen honestamente los errores y analizan el modo de corregirlos en el futuro

Calificación: Después de responder el test, se procederá a calificar.

Sumar el puntaje de las preguntas 1, 6, 11 y 16, ello representara la puntuación

en la dimensión “Trabajo en equipo”.

Sumar el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, ello representara la

puntuación en la dimensión “Creatividad”.


en la dimensión “Motivación”.


en la dimensión “Justicia”.

Sumar el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, ello representara la

puntuación en la dimensión “Integridad”.



Interpretación: después de la suma de preguntas y ubicarlos de las determinadas

dimensiones, los resultados se interpretaran de la siguiente manera:

Menos de 10: Muy bajo; es un área donde priman claramente los supuestos

disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se

ha establecido

De 10 a 15: Bajo; es un área donde hay primacía de los supuestos

disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo mensajes positivos

claros se puede conseguir revertir la situación

De 16 a 21: Medio – alto; es un área donde prima lo positivo aunque requiere

de atención permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se

establezcan.

Más de 21: Alto; es un área donde los supuestos funcionales están claramente

establecidos, aunque siempre requerirá de alguna atención para evitar la

aparición de supuestos disfuncionales.

Gráfica del perfil de supuestos funcionales:

Marcar junto a cada dimensión de los supuestos culturales el puntaje obtenido, luego,

trazar una línea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. Rellenar el área

que se encuentre entre la línea marcada y la línea que marca el punto medio del

gráfico. Así se obtendrá el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendrá una idea

clara de las áreas más fuertes y las áreas a mejorar.



Después del desarrollar el grafico se puede concluir:

Y si predominan los supuestos funcionales se generara:



1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:

Actualmente el instituto Great Place to Work, mide el clima laboral, ello ha generado

que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy seriamente, pues los

estudios realizados han demostrado que las empresas que se encuentran en el

ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y son más rentables.

Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el

clima laboral.



¿Cuál es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial?

La cultura empresarial, es como la personalidad de un individuo, es decir son sus

rasgos estables en su forma de ser.

El clima laboral, es su estado de ánimo, que es más variables.

Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral, por parte de

Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup, ellos lo que

realmente miden esos cuestionarios es la cultura, es decir miden en qué medida en la

empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. El 80% de las

preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo

el 20% de preguntas son referidas al clima laboral.

Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan con:

En qué medida la empresa es justa con sus empleados.

En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente.

En qué medida la empresa es tolerante con los errores.

Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima laboral,

están más expuestos a contestar positivamente o negativamente según su estado de

ánimo.

En cambio, sí se pasa un cuestionario para evaluar en qué medida están instalados

los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal es probable que

las respuestas estén sesgadas a lo negativo.

1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad

Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un

diagnóstico de la cultura, se dice que la compañía quería diferenciarse por el buen

servicio al cliente, por su innovación, por la variedad de surtido y de marcas propias y

por la ubicación de sus locales.



Pero dicha empresa ya tenía problemas, después de tener reuniones con los distintos

equipos de trabajo, con la alta gerencia, se realizó una lista de los principales

supuestos que afectan a la competitividad de la organización, los cuales se muestran a

continuación3:

Supuestos Ayudan Perjudican

No hay una preocupación profunda de los líderes por la atención al cliente.

X

Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se privilegian las jerarquías.

X

Existe una orientación clara a resultados y metas. X

Existe una sensación de injusticia en la empresa. La empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del personal

X

Hay poco reconocimiento al personal. X

No se comparte información con los empleados. Se trabaja el doble por no tener información oportuna.

X

La injusticia es parte de la vida en la empresa. Las metas de ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar unilateralmente.

X

La austeridad es importante. X

Como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes ascender.

X

Existe una cultura de miedo. “Si dices lo que piensas, te despido” X

Existe una orientación al corto plazo. Existe muy poca planificación.

X

Como se observa en el cuadro, existe una serie de supuestos disfuncionales que no

ayudan a ninguna estrategia. No importa cuál es la ventaja competitiva que la empresa

necesita conseguir: esos supuestos la perjudican, y a la vez también existen una serie

de supuestos relacionados con el trato al cliente, que en lugar de favorecer la

estrategia de diferenciarse por el buen servicio la perjudican.

3 FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pág. 68



1.3.4. Las Subculturas

Cuando uno compra el software office de Microsoft, no importa que programas use,

todos tienen un formato similar, comandos similares, apariencia similar, son bastante

homogéneos, sin embargo antes de que Microsoft sea el estándar, las personas

usaban programas de diferentes compañías, como Word perfect o Lotus, cada uno

con apariencia particular y una forma distinta de operar.

Las empresas se parecen más a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. Las

diferentes áreas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos, si bien

comparten algunos supuestos de empresa, es posible encontrar supuestos muy

diferentes en las distintas áreas. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa, la

cultura termina siendo como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o

área totalmente independiente, es decir totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja

activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes áreas, al

alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir.

Es inevitable que se formen subculturas. Cada área tiene un gerente diferente que

valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera diferente. Por

ejemplo, la subcultura del área de producción de una empresa probablemente estará

más orientada a procesos, hacia la optimización, hacia la predictibilidad y hacia la

ingeniería. La subcultura del área de marketing quizá esté más orientada hacia la

creatividad, la ruptura de procesos y hacia el riesgo.

Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un

conjunto de creencias homogéneas que integran la organización. Imagine un auto que

tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. Sería imposible

manejar el vehículo y llegar a algún destino. Similarmente, una empresa que no tiene

una cultura homogénea y donde cada área instala sus propias creencias, hace muy

difícil que la compañía llegue a su destino.



1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional

Para hacer un diagnóstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los

siguientes pasos.

a) Realizar talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos

niveles jerárquicos en la empresa

Se debe de iniciar por la alta gerencia, luego por las jefaturas, asistentes y obreros. Se

debe de asegurar que los asistentes sean una muestra representativa de toda la

empresa, es necesario hacerlo por niveles, esto debido a que es posible que existan

percepciones muy distintas de los supuestos compartidos.

Es muy típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos

disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Y es

necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles, porque en

algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de

mayor jerarquía.

Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con

ello los participantes deben de identificarlo en la empresa, y a partir de ello identificar

que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener,

loas artefactos a identificar deben de ser:

Arquitectura y diseño

Estilo

Lenguaje

Símbolos

Rituales

Historias, mitos y leyendas

Formas de relacionarse con la autoridad

Formas de tomar decisiones

Formas de enfrentar y resolver conflictos

Como te enteras de las cosas.



b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados

Después de identificar los supuestos que transmiten los artefactos, identificar en los

grupos que valores se sienten internalizados en la empresa, luego de ello solicitar que

hagan una lista de aquellos valores que se sientes que están explícitos y

comunicados, pero que no se practican realmente en la empresa.

c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos

disfuncionales /funcionales

Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos

funcionales/disfuncionales que están instalados en la cultura. Después de ello solicitar

a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se comparten en la

empresa. Para hacer ello se pueden basar en el análisis anterior de artefactos y

valores, además pueden pensar en otros supuestos que no han salido aun.

Los supuestos que se pueden resumir en dos categorías:

Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es decir, supuestos

relacionados con el exterior de la empresa.

Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización, es

decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.

d) Seleccionar supuestos y creencias más relevantes

Al final de este proceso, se debe de tener una lista de supuestos y creencias

compartidas. Seleccionar los más relevantes con el grupo que se trabajó y si

perjudican o benefician a la empresa.



CAPITULO II

CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL

1.4.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA

El modelo estratégico de cultura, se inspira en las investigaciones de los profesores

Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan.

1.4.1. Entorno empresarial

El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno. Primero se debe de conocer

que entornos está enfrentado y enfrentara la empresa. Algunas preguntas que se

deben de hacer son:

¿Es un entorno agresivo en competencia?

¿Un entorno donde la tecnología está cambiando y a su vez transformando las

reglas de juego en la industria?

¿Un entorno de consolidaciones y fusiones?

¿Un entorno protegido o regulado, o a punto de desregularse?

¿Un entorno donde están emergiendo productos sustitutos?

¿Un entorno donde los proveedores son cada vez más poderosos y tienen

mejor capacidad de negociar?

Una analogía del entorno es el mar, supongamos que deseamos navegar con una

embarcación empresarial por el mar, antes de iniciar a navegar tengo que conocer



cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peñas, rocas o zonas de

poca profundidad, solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se

podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial.



Cuando se analiza el entorno, lo típico es centrarse principalmente en la competencia

y los potenciales competidores. Pero a veces más importantes que los competidores y

los potenciales competidores, pero a veces más importantes que los competidores son

los compradores.

¿Contra quién compite su empresa?

Ante esta pregunta, uno tiende a pensar en la competencia directa. Pero para un

grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la

respuesta debiera ser diferente. Uno compite, además, contra sus clientes y

proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho sentido, pero

es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que

se compite.

1.4.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único

Según Michael Porter, la mayoría de las empresas definen su estrategia como “ser la

mejor empresa en la industria”, pero todas las empresas quieren ser las mejores,

entonces copiara lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores.

Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja competitiva

sostenible en el tiempo, Porter propone que para ser el único, se debe de buscar

ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la competencia.

Existe cierta confusión en la visión con la estrategia.

La visión es el sueño al que aspira la empresa, genera una gran meta común y

una motivación trascendente.

La estrategia es más el “Cómo” lograr ese sueño.

Ello es similar a la guerra, la visión es el sueño del territorio conquistado, la estrategia

es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio, para triunfar no solo es

necesario compartir la visión sino también la estrategia, si la estrategia no está

coordinada y alineada, en la batalla de la competencia se puede tener muchas bajas o

ineficiencias.



En conclusión, una pregunta en estrategia es:

¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo?

Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto,

probablemente la competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado. Las

ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una serie de

actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, si una empresa quiere

diferenciarse por el servicio al cliente, requiere un gran número de actividades

internas, como la creación de una cultura ganadora compleja de replicar o que

requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla.

¿Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su empresa?

¿Todas las actividades de una empresa están alineados con su estrategia?

¿Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo?

¿Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno?

El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el éxito en la guerra competitiva

de todos los días, pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora.

1.4.3. Cultura

La cultura se definió como el conjunto de creencias que son compartidos por las

personas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura,

pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo.

Ejemplo de creencias:

Aquí se toleran los errores

Aquí se estimula a probar cosas diferentes



Aquí se tolera la ambigüedad

Aquí se promueve desafiar lo establecido

Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o innovación.

En cambio las siguientes creencias, podrían pertenecer al pilar cultural de calidad o

excelencia operacional:

Aquí se trabaja en procesos

La mejora continua es importante

El que mejora la productividad es premiado

Es necesario que luego que la empresa definió el entorno y las ventajas competitivas

que requiriere, ahora tiene que definir cuáles son los pilares culturales que ayudaran a

que la ventaja competitiva se plasme en la realidad.

Si hoy en día una empresa tiene una buena marca, pero no es muy innovadora y tiene

un servicio mediocre, las preguntas que uno se puede hacer son:

¿Cómo generar una cultura que fomente la innovación y el buen servicio?

¿Qué pilares culturales debería tener instalados en su cultura?

Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente, los pilares

culturales que podrían ser necesarios de instalar en la empresa serian “calidad y

productividad”, “excelencia en el servicio”, “orientación a procesos”, “trabajo en

equipo”, entre otros. La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener

internalizados para que sus ventajas se cumplan.

¿Cuántos pilares culturales debe de tener la empresa?

Mientras tenga menos mejor, lo recomendable es de tres a cinco, más de estas las personas no

las recuerdan. A continuación se muestra una lista de pilares culturales de varias empresas,

algunas empresas prefieren que su pilar solo tenga una palabra, otros prefieren hacer una

frase que tenga impacto.



Austeridad Innovación Liderazgo Equipos apasionados

Servicio al cliente Innovación permanente Calidad y productividad Equipos integrados

Pasión por el servicio Innovación y creatividad Excelencia operacional Equipos colaboradores

Servicio proactivo Creatividad continua Pasión por la calidad Trabajo en equipo

Orientación al mercado Creatividad total Eficiencia operativa Sinergia de equipo

Sentido del humor Brillantez en el aprendizaje Orientación a resultados Sinergia de grupo

Disciplina en control de costos

MultidisciplinarioHonestidad y transparencia

Orientación a las personas

VelocidadDisciplinado en toma de riesgos(Banco)

Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a

poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen

consecuencias positivas, estas se convertirán en creencias e irán creando cultura.

Una creencia determina las conductas de las personas, pero para cambiar las

creencias, se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que

vean el éxito que estas generaran, solo así se convertirán en creencias que, a su vez,

influenciaran futuras conductas, generando una nueva cultura.

Después de determinar los pilares culturales se debe de determinar que conductas

son claves para cada pilar.



Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podría generar una

confusión, por ejemplo, cuando se menciona el pilar “innovación permanente”, ello

podría generar significados diferentes para distintas personas, para algunos se podría

relacionar innovación con la ruptura de esquemas, la creación de productos y servicios

totalmente originales, para otros la innovación significa pequeñas mejoras. Los pilares

culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados.

Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene.

Ejemplo de pilar de innovación permanente de una organización.

INNOVACIÓN PERMANENTE

Rompe esquemas. Es creativo, flexible, relaja supuestos. Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y alineadas

con la estrategia de la empresa. Actúa con iniciativa y buen sentido del humor.

Conductas Claves

Descripción de las conductas

Cuestiona los supuestos o paradigmas

Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Tolera la ambigüedad explorando en ella nuevas posibilidades. Se adelanta a la competencia generando proyectos, productos, servicios y soluciones innovadoras.

Es curioso e imaginativo Explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa. Busca

permanentemente oportunidades de cambio e innovación.

Asume riesgos Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Siempre está dispuesto a emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora.

Es flexible

En la implementación de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al camino recorrido. Se muestra abierto a cambiar de opinión. Se mantiene informado sobre el entorno y muestra la apertura a la información, aunque esta difiera de su modelo mental. Ante las necesidades organizacionales, adapta su estrategia a corto y largo plazo.



Tiene sentido del humor

Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud de positiva hacia la innovación, a promoverla integración entre las personas y a bajar el estrés. Por ello puede reírse de sí mismo y hace que el trabajo sea mucho más agradable, contribuyendo a que la institución sea más flexible y fuerte. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje. En experiencias desagradables, trata de minimizar lo trágico.

Tiene iniciativaActúa preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas potenciales. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. No espera que le digan lo que tiene que hacer; se anticipan a lo que se necesita.

Es perseverante

Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. Es tenaz, mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposición hacia el trabajo, más allá de entornos desfavorables. No se amilana ante los obstáculos y es constante en el logro de sus objetivos.

Es optimistaAnte las dificultades, obstáculos y situaciones en general, siempre toma un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. Contagia su optimismo a los demás.

Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debería de contener. Una

forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura está totalmente implementado en

la empresa en el futuro e imaginar que harían las personas.

1.4.4. Generando la nueva cultura organizacional

David Fischman nos dice que la cultura de una organización es como un gran bloque

de granito y que si solo un integrante de la organización quiere jalar el bloque con una

soga le será muy difícil hacerlo, y si todos los integrantes de la organización jalan el

bloque con soga en diferentes direcciones no llegarán a ningún lado, pero si todos

jalan el bloque en una misma dirección es cuando unen fuerzas para mover el bloque

a donde quieran.

Lo mismo sucede con la cultura de la organización. Es típico ver que las estrategias de

recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en vez de impulsar la cultura en

una misma dirección, más bien terminan contradiciéndose y confundiendo a las

personas.



Por ejemplo hay empresas que en su comunicación hablan mucho sobre el trabajo en

equipo e incluso fomentan su formación, pero solo premian y reconocen el trabajo

individual. Otras empresas tratan de introducir a su cultura la orientación a las

personas. Organizan actividades de confraternidad, hacen reconocimientos, miden el

clima en el que laboran y se preocupan por él, pero ascienden a personas que

maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organización las

prácticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y de los

jefes deben de estar alineados como se muestra en el siguiente gráfico.

1.4.4.1. La Anatomía de una Etapa Cultural

Cuando la organización ha podido crear y desarrollar su propia cultura, y quiere

Diseñar una estrategia para desarrollarla. Para conseguir este propósito, la

organización requiere de un esquema que se nombrara “Etapa Cultural”.

Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos:

a) Un núcleo cultural

b) Uno o más valores centrales

c) Una población o segmento focal dentro de la organización

d) Un tipo de liderazgo funcional


CULTURA

PRACTICAS de RR.HH

LIDERAZGO


e) Un criterio de cambio cultural

f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural

a) El núcleo cultural, de una etapa es el principio o conjunto de principios que

expresan la idea o política de desarrollo a la cual los recursos humanos deben

enfocarse para que la organización tenga éxito en cualquier actividad que

realiza. El núcleo cultural, transmite la filosofía que rige a la organización

respecto a sus esfuerzos por ser exitosa, poder sobrevivir y adaptarse de la

mejor forma a su medio ambiente, también se podría decir que el núcleo cultual

de la organización es la filosofía que fundamenta su competitividad. El núcleo

cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la

actitud que la organización busca en su personal al enfrentar los retos

productivos por ejemplo, “Lo lograremos” y “Somos los mejores”.

b) Los Valores Centrales, son criterios de conducta que representan las

convicciones más importantes en una etapa de la cultura organizacional. La

centralidad de los valores está dada con referencia al núcleo cultura. Los

valores centrales definen la filosofía expresada en el núcleo cultural. Al no

cumplirse con esta filosofía lo que podría generar es conflictos dentro de la

organización y la improductividad. Pero puede haber la posibilidad de que la

organización no cumple con su filosofía y es exitosa, en este caso se podría

decir que la filosofía expresada no es una guía eficaz y que su filosofía implícita

debe articularse y hacerse pública para poder ser congruentes con ella y evitar

la confusión al interior de la organización (personal empleado en la

organización) y exterior (públicos como clientes, consumidores y proveedores,

etc.) de la organización.

c) La Población o Segmento Focal, nos da a conocer la unidad básica de

recursos humanos a la cual está dirigida el esfuerzo educativo y exigencia con

respecto a los valores y la filosofía de la organización. Se ha afirmado que el

núcleo cultural es la política de desarrollo y que los valores centrales le dan

contenido y dirección a dicha política. La población o segmento focal nos aclara

si la estrategia formativa se va a dar a nivel de cada individuo, equipo, área,

organización entera y/o comunidad a la que pertenece.



d) Liderazgo Funcional, se refiere al estilo y actitudes de dirección que debe

asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de

personas se alineen al núcleo cultural y cumplan con su filosofía y valores.

e) Los Criterios de Cambio Cultural, que se da en una organización pueden ser

tres, cambio cultural productivo, cambio cultural improductivo y un cambio

cultural problemático.

Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el núcleo cultural y sus

respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo

de trabajo o segmento focal respectivo, de tal manera que se logren las metas,

objetivos y propósitos de la organización. Como resultado de esta alineación

los equipos o segmentos focales se identifican con la organización y realizan

sus tareas en un clima laboral que facilitan la realización de estas y la gente

deriva satisfacción de la calidad y cantidad de trabajo que realizan.

Cuando la organización logre que la mayoría de su personal actúe

congruentemente con su núcleo cultural y valores centrales la mayor parte del

tiempo, puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a la siguiente

etapa cultural.

Un cambio cultural improductivo consiste en la regresión que sufre una

organización, porque no ha logrado que la mayoría de su personal actué de

manera congruente con su núcleo cultural y que respeten sus valores

centrales; sus líderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos

focales de forma facilitadora de tares que deben realizar para ser productivos.

La regresión cultural provocada por un cambio cultural improductivo, consiste

literalmente en que la cultura de la organización “REGRESA” a una o mas

etapas de madurez cultural que ya había alcanzado y esto se evidencia en la

cantidad y calidad de su trabajo organizacional.

Un cambio cultural problemático se da cuando no se ha logrado un

desarrollo pleno de una etapa cultural de la organización. A pesar de poder

avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos



focales, la organización como unidad no avanza cultural y productivamente y,

aunque no regresa a una etapa cultural más básica el desarrollo poco integral

de sus partes ocasionan problemas de todo tipo por supuestos y

específicamente el de clima laboral.

f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural, deben ser

administrados de manera eficiente por las organizaciones para evitar los

cambios improductivos y maximizar los productivos. Estos procesos son:

Procesos de comunicación oportuna.

Procesos de información veraz.

Procesos de educación del personal.

Procesos de motivación de tu personal.

Procesos de control estadístico de la productividad organizacional.

I. Procesos de comunicación oportuna. La comunicación como proceso de

soporte cultural consiste en desarrollar en los líderes de la organización, en toda

área funcional y nivel jerárquico, la capacidad de dar a conocer cuáles son la

misión y filosofía de la organización, los objetivos y metas institucionales, de área,

equipo, etc. La comunicación de cada líder con sus colaboradores es fundamental

para responder a la pregunta de identidad institucional Quienes somos y hacia

dónde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra

organización.

La comunicación también facilita la relación efectiva entre los líderes y equipos. La

comunicación como facilitadora de los equipos consiste en:

i. La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones

pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada

en cada unidad.

ii. La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al líder

acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la

organización.

iii. Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural

en la organización para que este sea más realista y creíble y beneficie a la

organización por completo.



II. Procesos de información veraz. Este proceso de soporte cultural se refiere a

desarrollar en la organización una infraestructura de medios, procesos, acciones y

tecnología de comunicación (es decir, de enlaces informativos entre emisores

receptores y viceversas) que le ofrezca a cada colaborador una información

factual (basada en datos reales y no en interpretaciones de los mismos) necesaria

y oportuna para tomar decisiones y resolver problemas que le corresponden en la

organización con base en su área y nivel jerárquico. Los medios de información

pueden ser cartas de noticias, un boletín o incluso una revista interna. El hecho de

abrir un canal formal de información acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le

dará mucha credibilidad al proceso mismo y podrá utilizarse también como

mecanismo de retroalimentación, integración y motivación para reforzar el proceso

de desarrollo cultural.

III. Procesos de educación personal. La educación como soporte del desarrollo

cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseñanza – aprendizaje.

Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo

de la organización que enseña a su personal a trabajar de acuerdo a estándares

fijados con base al respeto y profundo conocimiento de la misión, filosofía, núcleo

cultural, valores centrales y criterios normativos de consolidación cultural (ética).

La dirección del desarrollo cultural la marca la elite de la organización y la

creatividad e innovación del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo esta en

las manos de su personal. Ambos se educan mutuamente.

IV. Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. Las

estadísticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona, equipo area y

la organización como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de

manufactura de un bien material o un servicio. En este sentido los conceptos de

calidad total son de fundamental importancia y mucha utilidad. No es una

coincidencia que los esfuerzos de calidad total afectan de manera estrecha la

cultura de las organizaciones actualmente, y por otro lado los esfuerzos de

desarrollo cultural se evidencian y miden su éxito por la calidad de sus productos

o servicios que ofrecen a la sociedad.

V. Procesos de motivación del personal de la organización. La base

motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma

importancia. Es más, sin la motivación no podría lograrse ningún tipo de

desarrollo. La motivación se entiende en el contexto de desarrollo cultural como el

conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente comprometerse



en el proceso productivo general de la organización. Las razones deben

fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder

experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para el mismo como para la

organización. L a motivación busca despertar una actitud critica y responsable en

cada miembro de la organización para que, con inteligencia e imaginación ayude,

desde su puesto, a desarrollar culturalmente la organización con entusiasmo y

convicción. Sin embargo, para lograrlo, cada líder del equipo o segmento focal

debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad

inteligente de cada individuo y de la propia organización como un todo se ejerzan

para mutuo beneficio.

1.4.4.2. Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización

ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho etapas de

desarrollo cultural de la organización toma como base teórica el estudio realizado por

Erik H. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del individuo, donde se explica las ocho

etapas de desarrollo del individuo y sus respectivas crisis.

El desarrollo Psicosocial del Individuo, según E. Ericsson

ETAPA CRISIS PSICOSOCIAL RESOLUCION EXITOSA

I. Infancia. Confianza básica vs. Desconfianza básica.

Esperanza.

II. Niñez temprana. Autonomía vs. Vergüenza. Voluntad.

III. Edad de juego. Iniciativa vs. Culpa. Finalidad.

IV. Edad escolar. Industria vs. Inferioridad. Competencia.

V. Adolescencia. Identidad vs. Confusión de Identidad.

Fidelidad.

VI. Juventud. Intimidad vs. Aislamiento Amor.

VII.Adultez. Generatividad vs. Estancamiento.

Cuidado.

VIII. Vejez. Integridad vs. Desesperanza.

Sabiduría.



El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de las

organizaciones, es que el desarrollo cultural de las organizaciones depende,

fundamentalmente, del crecimiento individual de los individuos que trabaja en ella,

como ya se ha visto el desempeño y efectividad de las organizaciones depende del

nivel de desarrollo de su personal y en especial de los lideres que actúan e influyen en

ella.

Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de desarrollo cultural de

las organizaciones

Actitudes positivas de Erikson Valores centrales de desarrollo cultural

1. Confianza básica. 1. Confianza básica.2. Autonomía. 2. Autonomía y Capacidad.3. Iniciativa. 3. Acuerdo.4. Industria. 4. Logro.5. Identidad. 5. Liderazgo.6. Intimidad. 6. Modelaje (ser modelo).7. Generatividad. 7. Equilibrio.8. Integridad. 8. Calidad de vida.

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, a excepción de los dos primeros

elementos que son prácticamente iguales, las actitudes positivas del desarrollo

psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a los

valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. La razón fundamental

es que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos

de grupo que suceden dentro de las organizaciones y su relación con sus clientes,

proveedores, ciudadanos, beneficiarios y comunidad.

A continuación se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus

respectivas variables.

Anatomía de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones

Etapa cultural Núcleo Central Valor(es) cultural(es)

Población o segmento

focal

Tipo de Liderazgo

Unidad “Puedes si quieres” Confianza Individuo Apoyador



Capacidad “Demuestra que puedes”

Autonomía y capacidad

Individuo Flexible y experimentador

Consenso “Queremos este rumbo”

Acuerdo Equipo Participativo

Efectividad “Lo logramos” Logro Organización (interior)

Emprendedor

Competencia “Somos los mejores” Liderazgo Organización (exterior)

Global

Responsabilidad Institucional

“Cambiemos juntos” Modelo Comunidad Transformador

Ecología “Que herencia dejaremos a nuestro hijos”

Equilibrio Medio ambiente

Prospectivo

Integración Todos los anteriores Calidad de vida Todas las anteriores

Moral y experimento (sabio)

A. Primera Etapa: Unidad

Es el primer del desarrollo cultural de la organización. La filosofía de desarrollo de

la organización tal y como se expresa en su núcleo cultural es “puedes, si quieres”.

Esta filosofía responde a identificar la necesidad de capacitar a los líderes de cada

equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga

confianza a sí mismo y se la tenga a su líder para demostrar que puede lograr sus

tareas, metas y objetivos de su puesto.



Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la “confianza

básica” en cada uno de los colaboradores de la organización. Es por ello que se

señala que la población o segmento focal que corresponde a este momento es,

precisamente, el individuo.

El tipo de liderazgo es el “apoyador” y se refiere a que cada líder del equipo debe:

a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo.

b) Ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales,

divisionales, de área, del equipo y del puesto que ocupa, a través de la

revisión crítica de estos y la formulación definitiva de los mismos por parte

de cada colaborador. Así, se lograra un compromiso de cumplimiento de los

mismos.

c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera eficiente,

por medio da la revisión exhaustiva de los recursos que demanda cada

tarea.

d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte de lo

suyo. El tiene que tener habilidad interpersonal de comunicación y en

especial saber escuchar, Y el colaborador la capacidad de comunicar de

forma adecuada, oportuna y constante el avance de las tareas.

B. Segunda Etapa: Capacidad

Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en

la práctica lo que el individuo como colaborador puede realizar y aportar. En esta

etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del colaborador. Es decir, el

profesional debe demostrar lo que es, lo que sabe y lo que sabe hacer.

Es por ello que los valores centrales del núcleo cultural son la autonomía y la

capacidad. La autonomía se refiere a que el individuo ya ha introyectado la

necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo

independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su líder.

La capacidad de realizar la tarea se refiere, a cumplir con las responsabilidades de

su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del

trabajo.



La población o segmento focal sigue siendo el mismo individuo.

El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y

experimentador. Flexible porque, los líderes deben dar libertad a sus

colaboradores para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y

así cumplir con las metas y objetivos definidos previamente en su momento. En

segundo lugar el líder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido

de que en su búsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y

la eliminación continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de

trabajo.

C. Tercera Etapa: Consenso

En esta etapa se enfoca al interior de la organización y sobre todo enfocado a

cada uno de los equipos de trabajo.

La filosofía en esta etapa es “Queremos este rumbo”, es por eso que el objetivo

transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el

rumbo de la organización y sus diferentes unidades productivas: desde la dirección

general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder, pasando por

los diferentes niveles de aéreas y equipos.

¿Cómo se puede cumplir con un propósito tan complejo y difícil como el anterior?

Según el autor de este modelo la creencia del líder máximo de la organización

acerca de la comunicación como un proceso de apoyo al liderazgo participativo,

justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta etapa es el liderazgo

participativo y la población o segmento focal es el equipo.

D. Cuarta Etapa: Efectividad

La cuarta etapa cultural de la organización surge cuando esta ha demostrado ser

una organización efectiva, es decir logra lo que se propone.

Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivación y

capacidad demostrada de logro de sus miembros.



La población o segmento focal es toda la organización (interior).

El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor.

Los líderes emprendedores son individuos con iniciativa, perseverancia, tenacidad,

resistencia a la frustración y, sobre todo, un alto nivel de energía en el trabajo.

El líder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos

para poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda

la organización.

No ven en los obstáculos razones para abandonar las metas establecidas, sino

aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo.

E. Quinta Etapa: Competencia

En esta etapa cultural de las organizaciones, se desarrolla una ética laboral que

permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estándares de calidad

en productos y servicios. La productividad como meta permanente de

administración eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a

clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando

nichos en los mercados, o los ámbitos de la sociedad que se atienden, son

aspectos también de esta cultura competitiva de las organizaciones.

El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra “global”

porque los valores que identifican la competitividad (calidad, productividad y trato

superior) aluden a un mundo global y deben ser aspectos que todo líder procure

facilitar y que todo equipo debe contribuir a su organización.

F. Sexta Etapa: Responsabilidad Social

Una organización responsable Institucionalmente cree profundamente en el valor

de ser modelo, tanto para si misma como para aquellos que no han llegado a este

nivel de desarrollo. Las responsabilidades social, comunitaria y política, pues, se

expresan sintética y armónicamente a través del núcleo cultural que invita al

desarrollo en común, invita a “cambiar juntos”.



Por último, el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo

“transformador”.

G. Séptima Etapa: Ecología

El séptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fijan su

atención en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la

disminución del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de esta

apremiante situación.

En esta etapa se pone énfasis de incorporar en la visión de futuro las tres

responsabilidades institucionales social, comunitaria y política.

El énfasis proactivo de la actividad de planeación desarrollara un estilo institucional

prospectivo, a la vez que proactivo, que es lo que debe caracterizar el tipo de

liderazgo en esta etapa.

H. Octava Etapa: Integración

En esta etapa la filosofía que promueve es “calidad de vida”, es decir la

organización busca que la vida organizacional de las personas contribuya a su

propio bienestar y al de la organización, comunidad, sociedad y mundo.

Para lograr con éxito y permanecer en esta última etapa la organización debe

fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre todo en cuanto

a la madurez, visión y efectividad de sus líderes.

El liderazgo de esta etapa es de carácter moral y experimentado, es decir, un

liderazgo sabio. Es moral y experimentado porque para ser reconocido como líder

cada líder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades de los siete estilos

de liderazgo de las etapas anteriores.

1.4.4.3. Como crear una Cultura de Calidad Total

La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfacción del

cliente, lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. Es más

probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores han recibido la



facultación por parte de sus líderes quienes suelen exhibir un estilo especial de

liderazgo, analizaremos cada uno de estos elementos a continuación.

a. La satisfacción del cliente.

El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. El supuesto fundamental es

que la satisfacción del cliente es el mejor indicador de la calidad de un servicio o un

bien, los esfuerzos por mejorar la calidad empieza cuando se escuchan a los clientes

con el propósito de identificar sus necesidades, preferencias y expectativas. Una vez

que se reúne esta información, se difunde a lo largo y ancho de la organización. A

continuación la información se traduce en especificaciones del producto o servicio, que

deben de ser de gran utilidad para el cliente.

b. Los programas de la ACT

Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organización como en los

procesos para producirlo. El supuesto fundamental de las mejoras constantes es el

concepto japonés llamado Kaizen, que significa que todo empleado buscara mejorar

su desempeño de forma gradual y continua.

c. La facultación de los trabajadores.

La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su cultura,

debido al papel que desempeña en las mejoras continuas. Se organizan a los

empleados para que participen mediante la creación de equipos de trabajo auto

gestionado, equipos interfuncionales y equipos para tareas, se da responsabilidades a

los empleados en la toma de decisiones y en los resultados que consiguen. En su

papel de empleados con facultades se espera que en su trabajo normal llamen la

atención hacia los problemas de calidad específicos, que busquen formas de hacer

mejor su trabajo, y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la

organización a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organización.

d. El liderazgo.

La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión de la

excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización. Estas prácticas

incluyen.



Comunicar la importancia que tiene la aportación de cada empleado para la

calidad total.

Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir

gracias a la cooperación y el trabajo en equipo.

Hacer uso del empowerment, facultando a los empleados para que puedan

marcar la diferencia.

Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad

mediante una gama de premios y refuerzos

1.4.4.4. Las Organizaciones Aprendices

La idea de la organización aprendiz partió de la idea de la organización de una

lazada y la de dos lazadas. La organización de una lazada o adaptable usa el

aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos, sin grandes cambios en sus

supuestos básicos. Por otra parte la organización de doble lazada o generadora

usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y valores básicos y para

modificar su cultura.

Una organización aprendiz es una organización de doble lazada. Pasa por un ciclo

continuo de experiencia, análisis de la experiencia, formulación de una hipótesis

sobre la experiencia, experimentación para comprobar la hipótesis y, de nuevo

experiencia.

La organización aprendiz se caracteriza por:

El aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la

organización brinda una ventaja competitiva.

Las personas comparten una visión, la cual refleja los valores como los

supuestos fundamentales, y que surgen de muchos puntos de la

organización.

Todo el sistema de la organización participa; ello comprende: su estrategia,

su estructura y flujo de información, procesos laborales, metas de



desempeño, capacitación, desarrollo individual y de equipos, premios y

reconocimiento.

Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y

piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y

calidad, y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo más fácilmente.

Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la

facultación de los empleados.

1.4.4.5. Como Crear y cambiar la cultura de la Organización

Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la organización

para determinar si respalda las metas organizacionales, si fomenta las mejoras

constantes de calidad o si crea una organización aprendiz. Si no lo hace se puede

cambiar. Esta es la estrategia que usa cada vez con más frecuencia los altos

ejecutivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeño.

A continuación se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco lineamientos

para instituir los cambios de cultura.

1. Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de la

cultura que se requiere para cumplirlo.

2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores.

3. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los

subalternos.

4. Operar los cambios en la estructura de la organización, en los sistemas de

recursos humanos y en los estilos y las prácticas administrativas que

sustentan el cambio de cultura.



Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva cultura.

Conservar o despedir a los emplead

1.5.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA

“Un general chino dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero

deberá cambiar. Para que mi nación cambie, mi pueblo primero debería volverse

hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi

familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas”

Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no

modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Los gerentes generales

se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural, contratan consultores se

gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. Pero antes de todo deben

preguntarse si están convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura o si

están dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización.



1.5.1. ¿A quién le presta atención el líder?

Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo,

observamos cómo, en pocos segundos, el papel se empieza a quemar. Lo que hace la

lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan

intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los líderes.

Cuando el líder centra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de

la cultura generando creencias en las personas.

1.5.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura

El coaching podría ser “facilitador de crecimiento” eso es lo que hace un coach:

Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que debe de

hacer, ni cómo hacerlo. Cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que

el mismo encuentre sus respuestas, solo cuando encontremos el camino estaremos

más motivados y comprometidos a recorrerlo.

1.5.3. Prácticas de recursos humanos

Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva

cultura, se deben implementar prácticas de recursos humanos que ayuden a formar

las nuevas conductas. Existen muchas prácticas de recursos humanos como

comunicación, reconocimiento, selección de personal, inducción de personal,

desvinculación, evaluación de desempeño, compensaciones entre otras.

1.5.4. La práctica de la comunicación

Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organización la información

necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde van, porque de lo

contrario si están en incertidumbre y no están informados de lo que se requiere lograr

al final esto genera tensión, desconfianza y problemas de conflicto a la organización.



1.5.5. Reconocimiento

El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y

fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organización, los programas

de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares, valores y conductas que

sustentan la cultura.

1.5.6. La práctica de la inducción

Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y seleccionando

personal, pero se invierte muy poco en programas de inducción y de bienvenida a

la empresa. En muchos casos el nuevo empleado siente que existe indiferencia de

la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia.

Para que hacer un programa de inducción:

1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura organizacional.

El programa de inducción además de darle información al empleado, debe

hacerle vivir los pilares culturales de la empresa.

2) Para acelerar la curva de aprendizaje. En todas las empresas hay formas

diferentes de hacer las cosas y hay que enseñarle al empleado los

procedimientos, políticas e información que debe conocer para evitar

errores y mejorar su productividad.

3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo

4) Para reducir la sensación de tranquilidad e incertidumbre que genera entrar

a una empresa nueva.

1.5.7. Selección y desvinculación

Si usted tiene un vehículo que funciona a petróleo y un día se equivoca y le echa

gasolina, por más que sea gasolina de buena calidad, el motor a petróleo no

funcionara bien. Similarmente, cuando traemos a una persona a la organización,

debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura organizacional, además

de las competencias profesionales que debe tener para el puesto. L desvinculación

también tiene que hacerse basándose en la cultura que fomenta la organización.



1.5.8. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es el mejor indicador para saber que tan arraigada esta

su cultura, es un proceso en el cual el jefe evalúa a sus subordinados en diversas

competencias y objetivos.

1.5.9. Actividades de camaradería y celebraciones

Las actividades de camaradería permiten desarrollar varios pilares culturales de la

organización



CAPITULO III

CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP



CONCLUSIONES

El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y por lo tanto difícil

de definir. Por ello es necesario referirse a un grupo social específico para

poder determinar las características de comportamiento de los individuos del

mismo que definen su cultura.

La cultura de una organización ayuda a describir el ambiente interno de la

organización, esto se evalúa por medio de los supuestos, creencias y valores

que comparten los miembros de una organización, el cual va a permitir guiar el

funcionamiento de la empresa.

Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la

calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de

alcanzar la satisfacción del cliente.

Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las organizaciones

aprendices, debido a que estas permiten generar un aprendizaje constante por

parte de las personas, los equipos y la organización.

La cultura de una organización se puede diagnosticar para determinar si encaja

con las metas que posee la organización, si permite poner en práctica la

mejora continua, y si está contribuyendo a la creación de una organización

aprendiz.

La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que

pertenecen los individuos de una organización, y aunque es muy difícil cambiar

la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible orientar la cultura

organizacional hacia esta.

El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con una

cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la

organización.



Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. Una

cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a enfrentar los retos

que se le presentan. Por lo tanto, mientras más retos cambien, el patrón

cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos, las

prácticas y algunos valores.

El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organización, implica desarrollar

una visión clara sobre el futuro que desea la organización y es necesario

asegurar el apoyo de los mandos superiores.

Para que tenga éxito el cambio o creación de una cultura organizacional es

necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional ante los

subalternos y cambie la estructura de la organización, los sistemas de recursos

humanos y los estilos y las prácticas administrativas para sustentar la nueva

cultura, y además que seleccione, capacite, evalué y premie a los empleados

con el propósito de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura


BIBLIOGRAFIA

ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK

Culturas Organizacionales: Origen, Desarrollo y consolidación

JUDITH GORDON

Comportamiento Organizacional

DAVID FISCHMAN

Cuando el liderazgo no es suficiente

HUMBERTO CANTU DELGADO

Desarrollo de una Cultura de Calidad

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Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional

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