The system SMED

Lean Six Sigma Institute

SMED 1

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SMED

4.7 Cambios rpidos

4.5 SMED v.7 2

Contenido

Antecedentes Qu es SMED? Para qu aplicar SMED? Cundo se utiliza SMED? Tipos de SMED Procedimiento Beneficios


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4.5 SMED v.7 3

Antecedentes El ingeniero Taiichi Ohno, director en jefe de produccin

en Toyota, analiz cmo trabajaba la industria automotriz norteamericana en la que se tenan muchas prensas para poder fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes ya que en algunos casos el cambio tomaba ms de 24 horas.

En Toyota se tena un nmero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehculos con mucho menor nmero de equipos.

Shigeo Shingo fue contratado como consultor y para 1970, en Toyota estaba realizando cambios en prensas de ms de 1,000 toneladas en casi 3 minutos.

Antecedentes

Qu es?

Para qu?

Procedimiento

Beneficios

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Antecedentes

En el verano de 1950 Ing. Shigeo Shingo Estudio de los cambios en Mazda, Hiroshima. Eliminar cuellos de botella en procesos de

moldeo a gran escala en prensas de 800 ton. Increment la eficiencia de ese centro de

trabajo, adems de eliminar el cuello de botella.

Las preparaciones fueron reducidas de 49 horas de preparacin a 8 min.

Para 1970, Shingo y Toyota haban logrado en prensas de 1,000 ton. cambios de 4 horas a 3 min.

Actualmente se realiza en 30 segundos.


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Definicin

SMED por sus siglas en ingls (SINGLE MINUTE EXCHANGE of DIE) que significa cambios de herramentas en menos de un solo dgito de minuto; es decir, realizar cambios de producto en menos de diez minutos.

Tiempo de cambio es definido como el tiempo que transcurre desde que sale la ltima pieza buena de un lote anterior, hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote despus del cambio.

Antecedentes

Qu es?

Para qu?

Procedimiento

Beneficios

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Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tienen que regresar a la carrera lo antes posible.

Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer mas rpidos sus procesos, maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no agregan valor.

El objetivo de una parada en los pits es regresar el auto a la pista en el menor tiempo posible. Esto permite la menor distraccin posible en el tiempo de la

carrera. Esto da al equipo la diferencia ganadora en muchas

circunstancias. Y esto permite trabajar ms inteligentemente, sin prisas y de

forma segura.

La misma idea es aplicada en la manufactura que podr dar una mejor condicin para la calidad y la capacidad.


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Por qu reducir el tiempo de las preparaciones?

La meta de SMED es reducir drsticamente el tiempo que se lleva desde que el cliente pone una orden hasta que sta es entregada en su empresa.

La reduccin en el tiempo de cambio ayuda a que la fbrica produzca una mayor variedad de artculos, colores y tamaos utilizando el mismo equipo.

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Cundo se utiliza? Algunas de las aplicaciones y utilidades para SMED son: Hace posible fabricar gran variedad de productos. Aumenta la capacidad de produccin. Incrementar nuestra capacidad de producir ms productos. Reducir las prdidas de material. Incrementar el nmero de cambios. Reducir el tamao de los lotes. Disminuir los niveles de inventario. Reducir tiempo de entrega. Incrementar flexibilidad para responder a las demandas de los

clientes. Aumenta el tiempo de respuesta al cliente. Minimizar el tiempo perdido durante el cambio.


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SMED ayuda a reducir el inventario

Realizar cambios rpidos ayuda a reducir los inventarios porque apoya a que se produzcan los productos solo cuando el cliente ha puesto la orden o se restablece el inventario que el cliente retir.

La utilizacin de pronsticos de demanda generalmente son grandes generadores de inventarios.

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LAS METAS DE LOS CAMBIOS RPIDOS

Incrementar nuestra capacidad de producir ms productos Reducir las prdidas de material Incrementar el nmero de cambios Reducir el tamao de los lotes Disminuir los niveles de inventario Reducir tiempo de entrega Incrementar flexibilidad para responder a las demandas de los

clientes


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Ejemplo de un cambio tradicional vs. rpido (1) Cambiar la llanta en la orilla de la carretera

Vs.

Una parada de pits

El coche no est bien posicionado en un solo punto El conductor cambia la llanta

l/ella mismo(a) El conductor no est bien

preparado o entrenado El gato es difcil de posicionar y

preparar

El coche es rpidamente posicionado en el punto ideal El conductor cuenta con un

equipo coordinado para el cambio El equipo de pits est bien

entrenado y practica frecuentemente Gato de alta velocidad listo para

ser usado

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Ejemplo de un cambio tradicional vs. rpido (2) Cambiar la llanta en la orilla de la carretera

Vs.

Una parada de pits

El gato es manual y lento para levantar el coche

Las tuercas de la llanta estn duras de quitar y requieren de muchas vueltas para quitarlas e instalarlas

El tiempo y el desempeo no es registrado, solo se requiere que el trabajo sea completado

El gato levanta al automvil casi instantneamente

Herramientas neumticas de alta velocidad remueven los tornillos en menos de un segundo

Tiempo y desempeo son registrados regularmente


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Ejemplo de cambio rpido Mezcla de producc. = 8827

Da 1

Da 2

Da 3

Da 4

Da 5

8733 8206 8783 8827 8816 8733

8206

8783 8827 8816

C

ambi

o 8733 8206 8783 8827 8816

8733 8206 8783 8827 8816

8733 8206 8783 8827 8816

8733 8206 8783 8827 8816

8783 8206 8733 8816

Ms cambios con Menos prdidas!

Da 1

Da 2

Da 3

Da 4

Da 5

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Se ilustra cmo se incrementa la flexibilidad de una mquina tan pronto como el tiempo es reducido de 2 horas a 14

segundos.


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BUENAS NOTICIAS La gran noticia de esta tcnica es que el monto de la

inversin es mnimo comparado con los resultados que se pueden lograr.

En un caso reducimos de 11 hrs. a 13 min. Con una inversin de $180 dlares.

Los equipos son extremadamente receptivos en la reduccin del tiempo de cambio

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Qu es SMED?

Es un evento de mejora que se realiza con un equipo multidisciplinario de personas para reducir notablemente los tiempos de cambio de producto con el fin de producir mayor variedad de productos en el menor tiempo y con menos recursos.

Es un mtodo de mejora de la productividad en el que el tiempo es mejor aprovechado al utilizar menos tiempo destinado al cambio y ms al procesamiento efectivo.


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Cmo SMED reduce el inventario

En el siguiente ejemplo veremos cmo dependiendo del tamao de los lotes, los requerimientos de produccin hacen necesario menos cantidad de materiales.

Por lo tanto el nmero de cambios permite hacer menores cantidades, solo lo necesario para el cliente.

Cambiando de un lote mensual a un lote por da se reduce el espacio requerido hasta en un 97%.

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Reduccin de inventario

Inventario promedio = 15 das = 2000 piezas

1 30 15

Requerimientos del Cliente para el mes

Inventario promedio = 2 1/2 das = 500 piezas Requerimientos del

Cliente cuando Pide para

una semana

Lunes Mircoles Viernes


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Requerimientos del cliente para un da de produccin

Inventario promedio = 1/2 da = 100 piezas

Lunes Mircoles Viernes Martes Jueves

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Proceso de cambio tradicional

Parte A

Corriendo

Setup Correr parte

Inspec. Ajustar Otra parte Inspec.

Scrap Retrab..

Scrap Retrab..

Parte B

Corriendo


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Proceso de clase mundial

Parte A

Corriendo

Setup Parte

B Corriendo

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Beneficios de implementar SMED Reduccin dramtica de: Defectos Tiempos de entrega De inventarios en proceso De inventarios en producto terminado Inversin en partes

Incremento en la rotacin de los inventarios Mejora de la productividad Aumento de la capacidad Mayor flexibilidad


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Definiciones importantes

Tiempo de cambio. Es el lapso de tiempo que transcurre desde que par la produccin de la parte A, hasta la produccin de la primer pieza buena del producto B.

Tiempo de cambio interno. Es la parte de tiempo del cambio realizado mientras la mquina est detenida.

Tiempo de cambio externo. Es la parte de tiempo del cambio que podra hacerse mientras la mquina est trabajando.

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Pre requisitos para SMED

TPM est presente y/o la disponibilidad del equipo es muy alta Compromiso de la direccin Capacitacin inicial para operadores y gerentes Conocer los eventos kaizen o de mejora Generar la documentacin necesaria Haber implementado 5s es una ventaja Conocer a detalle los procesos de cambio y procesamiento


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Seleccin del equipo

5 a 12 miembros Al menos 2 operadores del proceso seleccionado Personal de mantenimiento con conocimiento y

autoridad

Ingenieros de proceso Personal de calidad Supervisores Representante de contabilidad Alguien de personal/capacitacin

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Procedimiento

1.- Realice un mapa de la cadena de valor (value stream map) y determine si la mquina es un cuello de botella (utilizando el VSM). Determine el impacto de hacer un evento kaizen (no siempre las mquinas que tienen tiempos largos de cambio son las que tienen posibilidades de mejora)

2.- Establezca el equipo o mquina a enfocarse dada la oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio (esto es importante ya que le permitir enfocarse a una mquina en la que tendr alto impacto en las mejoras).

Antes del evento

3.- Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas reas, tales como operadores de produccin, calidad, mantenimiento, etc.

4.- Revise el programa de produccin para establecer una fecha de inicio del evento kaizen.


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Procedimiento

5.- Establezca una agenda para el evento y distribyalo a todos los miembros del equipo.

6.- Consiga una cmara de video.

7.- Realice una introduccin al tema de cambios rpidos al personal que integra el equipo kaizen.

Antes del evento

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Externo Interno

Pasos 1. Observar y medir el tiempo total

de cambio 2. Separar actividades internas de

externas 3. Convertir actividades internas a

externas y mover actividades externas fuera del paro

4. Eliminar desperdicios en las actividades internas

5. Eliminar desperdicio de las actividades externas

Antes de Parar Durante el paro

6. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento

Despus del arranque

Procedimiento durante el evento

Todo esto manteniendo

el desperdicio al mnimo

Despus Del paro


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1. OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE CAMBIO

En esta fase el equipo kaizen observar detalladamente un cambio buscando que uno de los miembros del equipo grabe el video de toda la secuencia completa incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o personal que est realizando el cambio de producto. El resto del equipo buscar oportunidades de mejora.

En esta fase ser muy importante que se tome el tiempo de cambio que consiste en accionar el cronmetro cuando sale el ltimo producto bueno de la corrida anterior y pararlo hasta que salga el primer producto bueno del siguiente producto.

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1. OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE CAMBIO

Gua para el video Identificar claramente a todos los que estn involucrados en el

cambio. Respete los deseos de quienes no quieren ser filmados. Grabe una visin panormica de todo el proceso. Filme movimientos manuales, obtencin de las herramientas y las

interacciones con otros procesos. Asegrese de acercar y captar las actividades manuales. De ser posible aplique la funcin ver fecha y hora. Use grabadora de voces para obtener detalles. Edite el video con los involucrados lo antes posible. Calendarice reuniones para revisar el video.


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2. SEPARAR ACTIVIDADES INTERNAS DE EXTERNAS

Cuando el equipo se rena para analizar el video empezar a revisar cada actividad y la anotar en el formato anexo de anlisis de cambio.

Cuando las actividades puedan ser realizadas antes o despus del paro, entonces se clasificarn como actividades externas en el formato y siempre que se trate de actividades en las que la mquina tenga que estar detenida para desarrollarlas, entonces su clasificacin ser de internas.

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Actividades internas Actividades externas Actividades que ocurren durante el

cambio que pueden ser realizadas nicamente cundo la produccin se ha detenido.

Actividades que pueden ser realizadas durante una corrida de produccin.

Comunicacin de cambio Asignar roles Llenar formatos

Este es el principal mejorador para mejorar los cambios rpidos. Un gran

porcentaje de operaciones son usualmente pasos externos que pueden hacerse antes o

despus del proceso de cambio.

Mquina en operacin


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3. CONVERTIR ACTIVIDADES INTERNAS A EXTERNAS

En este paso, se analizar cules actividades que se hacen durante el paro y tengan que ser realizadas en el mismo puedan se simplificadas o mejoradas. Para esto se presenta la siguiente gua.

Actividades comunes en un cambio: Conseguir herramientas para el cambio. Comunicar la necesidad de un cambio. Comunicacin del operador con el supervisor. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. Contactar al personal del cambio cuando la produccin se ha

detenido y esperar a que ellos lleguen.

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3. CONVERTIR ACTIVIDADES INTERNAS A EXTERNAS

Actividades sugeridas para este paso:

Mantener las herramientas cerca o en un carrito de cambio. Sistema Andon para comunicar que un cambio ser

realizado. Estandarizar roles en las operaciones para cada

miembro del equipo. Esperar hasta que est corriendo para iniciar a

completar el papeleo. Llevar a cabo un plan de cambios y contactar al personal

de cambios antes de que la produccin se detenga y entrenar a los operadores para realizar sus propios cambios.


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4. ELIMINAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS

Utilizar herramientas de accin rpida para reducir cambio de partes. Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la mquina

haciendo trabajo de equipo. Diseo de partes estndar para eliminar cambio de partes. Reubicar partes y materiales para reducir caminar o buscar.

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Rpidez

Posicionar

Ajustes

Mtodo actual Mtodo mejorado

Uso de rondanas y tuercas Uso de herramientas

manuales (llaves, desarmador, etc.) Uso de tornillos largos Ajuste al centro manualmente Ajuste manual de de

posicionamiento frente atrs Ajustes manuales Ajustes manuales de

temperatura y velocidad (usando a prueba y error) Manualmente resetear

botones para equipo automatizado

Uso de menos tornillos y tuercas Uso de herramienta neumtica Uso de tuercas de una sola

vuelta Uso de pines y guas para centrar Uso de topes para asegurar

posicin Uso de tiras con medidas para

medir posicionamientos Establecer temperatura y

velocidad a un predeterminado estandar Mover los controles cerca de los

operadores para reestablecer instantneamente

Paso 4: Eliminar desperdicio de las actividades internas


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Paso 4: Eliminar desperdicio de las actividades

Uso de rondanas adheridas

Ajustes para mantener firme el cambio

Uso de guas localizadoras Uso de elevadores

estndar y bloques estandarizados

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Retrabajo

Mquina 2

Mquina 1

Rack de material

Anterior Nuevo


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5. ELIMINAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES EXTERNAS

Reducir papeleo requerido para eliminar desperdicio en actividades externas. Reubicar almacenaje para reducir tiempo de traslado y

movimientos. Utilizar cheklist para mejorar la eficiencia y precisin.

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Guardar herramientas en una rea central de almacenamiento

Buscar para regresar materiales que son requeridos para hacer un cambio

Hacer actividades sin coordinacin antes de que se lleve a cabo el cambio

Guardar herramientas en una rea local cerca del equipo dnde ser utilizado

Asegurar que los materiales adecuados son proveidos en todas las reas de la planta

Usar un checklist para tener una preparacin estandarizada

Situacin Actual Mejora

Paso 5: Eliminar desperdicio de los pasos externos


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Listas de Chequeo Una lista de chequeo relaciona todos los elementos que se requieren

para preparar un equipo para lograr el funcionamiento de la siguiente operacin. La lista incluye elementos tales como:

Moldes, dados, herramientas, especificaciones y trabajadores requeridos

Valores apropiados para las condiciones operativas (temperatura, presin, corriente y tasa de alimentacin)

Mediciones y dimensiones correctas requeridas por cada operacin

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LA PREPARACIN EXTERNA LLENA DE BSQUEDA, IDENTIFICACIN, SELECCIN, TRANSPORTE,

OLVIDOS,

ESPERAS, MOVIMIENTOS...

EJEMPLOS:

BSQUEDA DE TORNILLOS, RONDANAS,

TUERCAS, CARROS

TRANSPORTADORES, DADOS,

GUAS, HERRAMIENTAS,

EQUIPO PARA LIMPIEZA, PALLETS,

CONTENEDORES, CONVEYORS...


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ELIMINA EL MOVIMIENTO

Caminar es desperdicio.

Creacin de procedimientos (no cuesta nada).

Es preferible mover los brazos, pero no las piernas.

Es comn encontrar operadores que caminan ms de 1 km durante un

simple cambio.

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EL REEMPLAZO

La mayora de los cambios incluyen reemplazo.

Aflojar, remover, colocar y apretar partes perifricas al uso del dado.

Puede requerir muchos materiales, lo que provoca olvido.

La forma ms fcil de reemplazar algo, es no reemplazar nada.

Primer paso:

Colocar materiales en la pieza a reemplazar, Antes de parar el equipo prepare sub ensambles

antes del cambio.


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OTROS PUNTOS EN EL REEMPLAZO

Las mangueras:

Dejarlas conectadas o simplifica la conexin.

Colores para distinguir extremos.

Para lneas de varias estaciones:

Utilice colores para identificar materiales correspondientes a cada modelo.

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CONCNTRATE EN LOS TORNILLOS

Utiliza tuercas mariposa y tornillos con bisagra.

El esfuerzo en el tornillo recae en la ltima rotacin,

Las dems son desperdicio.

No remueva completamente el tornillo:

Utilice rondanas U + cavidades C. Procure sujetar y aflojar con una rotacin.

Tornillos de pocos hilos.

Tornillos de sujecin rpida.


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4.5 SMED v.7 47

Paso 6: Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento

Documentar los procedimientos de cambio mejorados Comunicar con todos los involucrados Entrenar a las personas involucradas en el cambio Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo Establecer una meta para los cambios Medir, publicar y rastrear los tiempos decambio

Anterior Mejor

6 horas 4 horas

Tiempo

Da

1

2

3

4

5

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Paso 6: Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento

No. Paso Tiempo

planeado Tiempo

Actual Comentarios 1 Apagar mquina :01 :01 2 Acercar el rollo :10 :05 3 :60 1:10 4 Alimentar a la mquina con el

rollo 1:15 :15 :06

5 Ajustar el rollo :35 :45 6 Probar el sello :20 :20 7 Arrancar produccin :01 :01

Total - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3:37 3:38

Cortar el empaque 1:10


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4.5 SMED v.7 49

Utilizar objetivos y metas para mantener y mejorar tiempos

Objetivo Promedio

La meta debe tener: Tiempo de cambio Horas hombre de

cambio . . . Para asegurar que los beneficios anticipados son conocidos

0

10

20

30

40

50

60 70

Meta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Minutos

Da

Anlisis

Primer prueba

Segunda prueba

20

May0 Tiempo de cambio

4.5 SMED v.7 50

Reglas y consideraciones para SMED

1. No trate de implementar la iniciativa de varios cambios a la semana o al da a menos de que TPM est funcionando correctamente.

2. Los cambios son graduales, no piense que desde el primer evento lograr pasar de 20 horas a 10 min. Deben hacerse muchos eventos de mejora para gradualmente mejorar.

3. Las 5s ayudan a reducir los tiempos de cambio hasta en un 50% al tener las cosas en su lugar cuando se necesitan.

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