TIEMPO

TIEMPOUno de los recursos no renovables más valiosos con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar los tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional.

Características del tiempoEl tiempo es: -Equitativo-Inelástico-Indispensable-Insustituible-Inexorable

Leyes básicasPrincipio de ParetoPareto estableció que “los elementos esenciales de cualquier conjunto constituyen, por lo general, sólo una minoría”.

La ley de ParkinsonEsta ley explica por qué las cosas llevan más tiempo del que deberían:“Todo trabajo se tarda indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realización”.

Las leyes de MurphyLa primera ley de Murphy dice: “Nada es tan sencillo como parece al principio”. De aquí se desprende la segunda ley que afirma: “Todo lleva más tiempo de lo que se pensaba al principio”.La tercera ley: “Si algo puede ir mal, irá mal”.

Las leyes de AcostaLa primera ley de Acosta dice: “El tiempo que requiere una función aumenta cuando la interrumpimos y luego la reanudamos”.La segunda ley puede formularse así: “Para una función corta siempre hay un minuto; para una larga nunca hay tiempo”.La tercera ley de Acosta afirma: “Lo perfecto rara vez es rentable”.

La trampa de la actividadOtro hábito bastante generalizado en nuestra cultura es lo que cabría llamar la sacralización del esfuerzo: el pan se ha de ganar con sudor.

Eficiencia y eficaciaLa eficiencia consiste en hacer bien lo que se hace y al menor costo posible. Es positiva, pero no garantiza resultados. La persona eficiente se limita a hacer bien lo que hace.La persona eficaz, ante todo, hace lo que debe hacer. Tiene en mente los resultados que desea alcanzar y hace todo lo necesario para acercarse a ellos.

Herramientas para el uso del tiempoEl uso del tiempo sólo adquiere importancia cuando los objetivos que se pretenden alcanzar están claramente definidos y cumplen con varios requisitos:-Propios-Concretos y específicos-Pocos y muy importantes-Compatibles entre sí-Alcanzables, pero con dificultad-Mensurables en lo posible-Incluyen plazos-Están escritos

PlaneaciónEs la función consistente en establecer previsiones, de cara a alcanzar los objetivos deseados, en lugar de limitarse simplemente a reaccionar ante los sucesos o las circunstancias que se van presentando.

PROGRAMACION

Implica la asignación de recursos:

• Tiempo

Tener siempre preparado su programa antes de iniciar la jornada

Programar en función de los objetivo a alcanzar Elaborar programa en torno a los temas esenciales Programar un horario por escrito Agrupar acciones y asuntos relacionados entre si siempre

que se posible Mantener a la vista el programa de actividades diarias Tomar largos periodos de tiempo para tareas importantes Asignar un tiempo suficiente pero no excesivo Mantener suficiente flexibilidad para poder abordar

asuntos imprevistos Incluir tiempo para pensar todos los días Incluir tiempo para lecturas

Normas para programar el tiempo

Visitas inoportunas: Este tipo de interrupción es intentar mantener fuera a los intrusos.

Tratar de programar horas fijas para ver a los miembros

Hacer uno mismo la visita para así controlar la duración de la platica

Pedir a los miembros acumular varios temas cada vez de su visita para tratarlos conjuntamente

Interrupciones

Le puede proporciona un lugar posiblemente confortable y un tiempo:

Es un tiempo el cual no estaba previsto Proporcionado tiempo libre para relajarse y

descansar Le puede proporcionar información

interesante, solo con lo que ve y oye involuntariamente

Espera

ESCRITORIO

SECRETARIA

DELEGACIÓN

Para delegar funciones en los encargados se debe hacer hincapié en 5 aéreas:

Resultados deseados : Se requiere un compresión clara , hay que dedicar tiempo , ser paciente y visualizar el resultado deseado .

Directrices: Es necesario identificar los parámetros dentro de los cualesdebe operar el individuo; entre ellos debe considerar una restricciones Importantes

Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos, u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados

Rendición de cuentas: Hay que establecer normas de rendimiento en la evaluación de los resultados, y precisar los momentos específicos en queesa evaluación tendrá lugar

Consecuencias: Especificar lo que sucederá, incluido lo bueno y lo malo,como resultado de la evaluación

4 GENERACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

3ER GENERACIÓN la idea esencial de priorizar, se centra en el establecimiento de metas y objetivos a corto, mediano y largo plazos hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía en armonía con los valores.

1ER GENERACIÓN elaborar notas y listas de tareas proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y energía.

2DA GENERACIÓN manejo de agendas en las que se refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro

• resultados significativos• atención inmediata.• agota y consume a las personas • administradores de crisis • orientadas hacia los problemas, y en productores• trabajan al borde de los plazos.

Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todos los días durante toda la jornada laboral. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV.

Cuadrante III urgente, pero no importante", pensando que están en el cuadrante I. Reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes.

Trata de las cosas que no son urgentes, pero sí importantes

construir relaciones redactar un enunciado de la misión personal la planeación de largo alcance la ejercitación el mantenimiento preventivo la preparación Lo que sabemos que hay que hacer, pero eludimos

porque no son urgentes.

1RA GENERACIÓN

No reconoce el concepto de

prioridad.

Presenta notas y listas de tareas

que podrán irse tachando, con lo

cual se experimenta una

sensación temporal de éxito.

No existe ninguna correlación

entre la lista y nuestros valores y

propósitos finales en la vida.

Simplemente respondemos a lo

que llega a la conciencia y

aparentemente es necesario que

se haga.

2DA GENERACIÓN

Distribuyen su tiempo

planeándolo con anticipación.

Las actividades programadas

tampoco prestan atención a

las prioridades ni reconocen

la correlación con los valores

más profundos y las metas

Sólo tienden a la distribución

en el tiempo.

3ERA GENERACIÓN

Clarifican sus valores Establecen metas Hacen una planeación día tras día Establecen prioridades

LIMITACIONES IMPORTANTES

Limita la visión: la planeación diaria a menudo omite cosas importantes que sólo pueden verse con una perspectiva más amplia

En segundo lugar, se centra en lo urgente. Si bien ordena la actividad, no empieza por cuestionar la importancia esencial de dicha actividad

No sitúa la actividad en el contexto de los principios, la misión personal, los roles y las metas

4RTA GENERACIÓN

Coherencia integridad entre visión y misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina.

Equilibrio mantener el equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos

El administrador de este tipo se ocupa de prevenirlas las crisis

La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades.

Flexibilidad la herramienta a la medida de su estilo, sus necesidades y sus métodos particulares.

CÓMO CONVERTIRSE EN UN ADMINISTRADOR DEL CUADRANTE II

Identificación de roles: 1. Individuo, 2.alumno , 3.supervisor, 4. voluntario en la cruz roja

Selección de las metas: las metas de corto plazo están relacionadas con las metas de largo plazo.

PROGRAMACIÓN TEMPORAL

Trasladar cada meta a un día específico de la semana, ya sea como prioridad o, mejor aún, con una asignación horaria concreta.

La organización semanal otorga libertad y flexibilidad para controlar acontecimientos imprevistos

Adaptación diaria: es una función de adaptación que permite dar prioridad a actividades y responder a acontecimientos.

La 4rta generación es más avanzada que la 3era en cinco aspectos importantes.

Se centra en principios. Está dirigida por la conciencia moral utilizando la máxima capacidad en

armonía con los valores más profundos. Define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo. Ayuda a equilibrar la vida identificando roles. Proporciona un contexto más amplio por medio de la organización

semanal.

MANEJO EFECTIVO DE REUNIONES Y JUNTAS

Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para

Elaborar planes Diseñar estrategias Evaluar el desempeño Fomentar la participación de los empleados Entre otras muchas cosas

Algunas veces resultan poco efectivas porque

Son aburridas No son tomadas con la seriedad que

merecen.

Una reunión debe tener un propósito específico.

Recuerde 3 principios sencillos pero indiscutibles:

1. Un individuo puede tomar algún tipo

de decisiones mejor que un comité.

2. A los directivos se les paga, entre otras

cosas, para tomar decisiones y asumir

el riesgo de equivocarse.

3. Una reunión es algo potencialmente

útil, pero muy vulnerable por su propia

complejidad.

7 fallas más frecuentes que se cometen al realizar reuniones de trabajo

Falla 1. La gente convocada no toma las reuniones con seriedad, llega tarde, se va temprano y la mayor parte de la reunión no presta atención. Para solucionar este problema hay que hacerle comprender a la gente que las reuniones forman parte de su trabajo.

Falla 2. Son demasiado largas. Los expertos aconsejan que la duración máxima de mía reunión productiva debe ser de 90 minutos.

Falla 3. Se divaga más de lo que se discute. El aprendizaje en equipo implica dos prácticas: diálogo y discusión. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella, determinar tiempos para cada asunto clave y respetarlos; no es cosa del otro mundo.

Falla 4. No pasa nada después de que la junta termina; las decisiones no se convierten en acciones. crear un documento que lleve a la acción común.

La reunión es el medio para conseguir un plan de acción.

Falla 5. La gente no dice la verdad. Es una falla común que se acentúa por una cultura de negocios orientada a la culpabilidad.

Falla 6. Siempre hace falta información, lo que genera aplazamientos en la toma de decisiones críticas. Antes de planear cualquier reunión, hay que asegurarse de que los datos requeridos ya se han recolectado; de lo contrario la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración mayor.

Falla 7. Las reuniones no mejoran, se siguen

cometiendo los mismos errores. Muchas veces las

reuniones no mejoran simplemente porque nunca

se hacen bien.

Hay que tratar de mejorar en cada junta, que cada reunión sea mejor que la

anterior, que haya más espacios para la creatividad, el aprendizaje en equipo y la

diversión, dando prioridad a la acción, a la toma de decisiones y, por encima de todo,

a los resultados.