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1/4Revista de Antiguos Alumnos del IEEM66

Por Pablo Cardona y Carlos Rey

N

os encontramos como navegando en un mar embravecido

donde hay muchos peligros que requieren de un nivel excep-

cional de rendimiento. En ningn otro momento se hace msnecesario mantener el compromiso de la gente, la capacidad para traba-

jar en equipo y la iniciativa personal. Y esto es labor principal del lder.

Pero, es posible ejercer este liderazgo en tiempos de crisis?

Durante las ltimas dcadas, muchas organizaciones han incorporado

en su gestin lo que se conoce como liderazgo transformador. En es-

te liderazgo, el lder debe ofrecer a su gente un "proyecto de futuro

atractivo" que puede presentarse bajo la forma de visin, plan estra-

tgico, objetivos corporativos, etc. capaz de ilusionar y motivar a sus

colaboradores. Este proyecto debe ser realista pero, a su vez, altamente

ambicioso como, por ejemplo: "ser el nmero uno", "duplicar la factura-

TIEMPO de LDERES

En un entorno de crisis e incerti-

dumbre, la viabilidad o, en algunoscasos, la propia supervivencia de la

empresa, depende de la capacidad

de liderazgo de sus directivos. Sin

duda, el lder trascendente que comparte su misin con los empleados

puede generar en ellos la confianza y energa necesarias para asumir los

sacrificios y los cambios que la empresa necesita en tiempos difciles.

cin en cinco aos", "ser la mejor

empresa del sector", etc.

Esta propuesta de liderazgo, sin

embargo, parece estar muy lejos

de la realidad actual. En los lti-

mos meses, muchas empresas

han tenido que aparcar sus am-

biciosos proyectos de futuro para

emprender con urgencia una se-

rie de medidas "anticrisis" de las

que puede depender su propia

supervivencia. As, para muchos,

lo que antes era un proyecto ilu-

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[ contina ]

Pablo Cardona. Ph.D. in Management, University

of California, Los Angeles (UCLA); Mster en Eco-

noma y Direccin de empresas, IESE, Universidad

de Navarra; Bachelor's degree in Physical Science,

University of Barcelona; profesor ordinario de

Direccin de personas en las organizaciones, IESE,

Universidad de Navarra.

Carlos Rey. Managing Partner, DpM Consulting.

Tiempo...

sionante y motivador, hoy se ha convertido en un

proyecto lleno de confusin e incertidumbre. Este

hecho, unido a la falta de visin de futuro a corto-

medio plazo, ha llevado a que muchos directivos se

planteen volver a las antiguas formas de liderazgo,que tcnicamente se conocen como liderazgo tran-

saccional.

Liderazgo transaccional vs. liderazgo trascen-

dente

El liderazgo transaccional es un liderazgo orientado,

exclusivamente, a la salvaguarda de la salud econ-

mico-financiera de la empresa, y se caracteriza por

un estilo de direccin del tipo "ordeno y mando". En

cierta medida, es una reduccin del liderazgo a una

nica dimensin, la econmica, que se apoya moti-

vacionalmente en el poder y el miedo. Este tipo de

liderazgo, aunque puede parecer atractivo como una

forma rpida de aplicar las medidas "anticrisis", pre-

senta dos tipos de problemas. El primero es que no

genera ilusin en la gente y, por tanto, disminuye el

compromiso y la capacidad de trabajar en equipo; el

segundo es que, al generar miedo y concentracin

de poder, debilita la capacidad de iniciativa de laspersonas para abordar los cambios necesarios.

Para superar estas limitaciones existe otra alternati-

va, que llamamos liderazgo trascendente1. Este tipo

de liderazgo, altamente efectivo tanto para tiempos

de bonanza como para tiempos de crisis, es una for-

ma de liderar capaz de atraer el compromiso y la

ilusin de la gente hacia una misin comn. En el li-

derazgo trascendente, la visin, las estrategias o los

proyectos de futuro estn fundamentados en una

misin compartida. En los tiempos difciles, el lder

trascendente, apoyado en esta misin comn, pue-

de generar en los empleados la confianza y energa

necesarias para asumir los sacrificios y cambios que

la empresa necesita.

Ahora bien, el liderazgo trascendente no consiste enuna mera campaa de comunicacin o en un sim-

ple cambio de discurso, sino que debe estar basado

en un profundo planteamiento estratgico centrado

en todos los mbitos de la misin de la empresa y,

muy especialmente, en sus tres principalesstakehol-

ders: clientes, accionistas y empleados. Por lo tanto,

las medidas "anticrisis" del lder trascendente deben

dar una respuesta slida y consistente a todos los

mbitos de la misin. No es suficiente con plantear

medidas de orden exclusivamente econmico quedefiendan los intereses del accionista, sino tambin,

y de forma coordinada, medidas que velen por el

servicio al cliente y que muestren una actitud respon-

sable con los empleados de la empresa.

Lgicamente, en esta forma de liderar no estamos

hablando de ignorar la realidad de la crisis o de no

El liderazgo trascendente es efec-

tivo tanto para tiempos de bonanza

como de crisis, es una forma de

liderar capaz de atraer el compro-

miso y la ilusin de la gente hacia

una misin comn

1. CARDONA, P. y REY, C. Liderazgo trascendente. Cmo lograr elliderazgo en la organizacin. Revista de Antiguos Alumnos del IESE,

n 110, julio-septiembre, 2008.

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aplicar medidas drsticas all donde sean necesarias.

Al contrario, el liderazgo trascendente tiende a un

mayor sentido de la urgencia (pues es la misin la

que est en juego), pero tambin a un mayor senti-do de la responsabilidad. Velando por los intereses

de los accionistas, clientes y empleados, de manera

conjunta, las medidas "anticrisis" incluso cuando

stas conlleven ajustes o reducciones de personal

adquieren una mayor capacidad de ser comprendi-

das y aceptadas por los miembros de la empresa. Tal

y como asegura W. George antiguo presidente y

director general de Medtronic, Inc, que logr llevar

su empresa de un valor burstil de 1.000 millones

de dlares a 70.000 en tan slo diez aos "los em-pleados pueden adaptarse a cambios estratgicos

importantes si la misin y los valores de la empresa

permanecen intactos. De hecho, los empleados son

capaces de realizar sacrificios extraordinarios siem-

pre y cuando confen totalmente en sus lderes" 2.

La lucha contra el ego

Como hemos visto, el liderazgo trascendente es el

ms efectivo en tiempos de crisis. El problema es

que, desde el modelo de lder transformador quese ha impuesto en los ltimos aos, la evolucin al

liderazgo trascendente no es sencilla. Los lderes

transformadores, generalmente carismticos o visio-

narios, acostumbran a ser el centro de donde emana

la "inspiracin" y motivacin de sus colaboradores.

Por ello, estos lderes no se sienten cmodos con la

idea de que una misin est por encima de su pro-

pio carisma o visin personal.

En cierta medida, el lder transformador se encuentra

cerca del liderazgo trascendente: fuerte compromiso

personal, habilidad para conseguir el compromiso de

sus colaboradores, gran capacidad para promover

la cooperacin y el trabajo en equipo y mucha te-

nacidad para emprender cambios e implementarlos

en sus colaboradores. Sin embargo, el problema es

que el compromiso, la cooperacin y el cambio que

promueven estn centrados en su carisma personal

apoyado en un proyecto de futuro ilusionante, pe-

ro no necesariamente en la misin de la empresa.

Y, como hemos dicho antes, este liderazgo pierde

fuerza y atraccin en tiempos de crisis.

Asumir el liderazgo trascendente no significa aban-

donar el liderazgo transformador. De hecho, endeterminadas posiciones clave, es bueno que el l-

der combine el sentido de misin con una visin y

carisma personal.

ste es el caso, por ejemplo, de aquellas personas

que ocupan la presidencia o la direccin general de

la empresa. Lo nico que necesitan es poner sus ca-

pacidades de mando y carisma personal al servicio

de la misin. Y esto exige, sin duda, un cierto gra-

do de lucha contra el ego personal, una tendenciaque resulta comn entre los directivos que ocupan

posiciones de liderazgo3.

Muchos directivos son conscientes de que el ego

del lder puede ser fuente de mltiples limitaciones,

Asumir el liderazgo trascendente no significa abandonar el liderazgo trans-

formador; en determinadas posiciones clave, es bueno que el lder combine

el sentido de misin con una visin y carisma personal

2. WILLIAM, George. Academy address. Academy of Management

Executive, 2001. Vol. 15, n 4, p.42.

3.Asumir el liderazgo trascendente no significa abandonar el liderazgo

transformador; en determinadas posiciones clave, es bueno que el lder

combine el sentido de misin con una visin y carisma personal

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De Revista de Antiguos Alumnos, IESE Business School, abril junio 2009.

especialmente en tiempos de crisis. Por ejemplo,

un lder concentrado en su ego tiende a interpre-

tar como amenazas a su liderazgo lo que slo son

propuestas de cambio para enfrontar la crisis. Esta

reaccin del lder genera frustracin y falta de com-promiso. A su vez, el ego tambin lleva especial-

mente en tiempos de crisis a confiar demasiado en

s mismo (y a desconfiar, por tanto de su gente), lo

que se traduce en una mayor centralizacin de las

decisiones y una merma del trabajo en equipo.

La batalla personal contra el ego, que puede ma-

nifestarse de diferentes maneras a lo largo de la

vida del directivo, es fundamental para el ejercicio

del liderazgo. Especialmente en tiempos de crisis,

es necesario trascender el propio "yo", centrarse en

la misin, ponindola por encima de las opiniones

y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el li-

derazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto

pueda significar una prdida de poder o de autori-

dad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de

los colaboradores es ms bien el contrario: refuerza

el propio liderazgo personal y robustece la consis-

tencia de todo el equipo.

En definitiva, el liderazgo trascendente es, sin duda,

el que ms capacidad tiene para mantener el com-

promiso y la ilusin de los trabajadores en tiempos

de crisis. Adems, cuando la crisis pase y si confia-

mos en la teora cclica de la Economa, esta crisis

pasar, el lder que aproveche los tiempos difciles

para reforzar su compromiso con la misin, no slo

habr conseguido mantener su liderazgo en tiempos

de crisis, sino que adems estar mejor preparado

para emprender nuevos retos y aventuras empresa-

riales de futuro.

Tiempo...