“Tipos y Tácticas de Negociación en la Mercadotecnia”

Las relaciones publicas como proceso. Pero antes quisiera hablarles del fenómeno típico del siglo XX, las Relaciones Públicas,

que en realidad son tan antiguas como la propia comunicación humana. En las

sucesivas civilizaciones, como Babilonia, Grecia y Roma, la gente era persuadida para

que aceptara la autoridad de un gobierno y una religión utilizando técnicas que se

siguen utilizando.

Para empezar ¿quien puede definir las relaciones publicas en una palabra?

Interacción, comunicación, relación, presentación, popularidad, etc.

Las Relaciones Públicas son un proceso, es decir, un conjunto de acciones, cambios o

funciones que implican un resultado. Una forma común de describir este proceso, y de

recordar sus elementos, consiste en utilizar las siglas IACE (RACE en inglés), acuñadas

inicialmente por John Marston en su libro The Nature of Public Relations.

Investigación: ¿Cuál es el problema o la situación?

Acción (planificación de un problema): ¿Qué se va hacer al respecto?

Comunicación (ejecución): ¿Cómo se informará al público?

Evaluación: ¿Se logró llegar al público? ¿Cuál fue el efecto?

Muchos mas autores hablaran de formación de políticas, asesoría, implementación de

relación con los medios de comunicación, asuntos gubernamentales; pero cuando se

conceptualizan las relaciones públicas como un proceso cíclico, la retroalimentación (o

respuesta del público) permite realizar una valoración del programa, que se convierte

en un elemento esencial para el desarrollo de otro proyecto de relaciones públicas.

En la vida sea donde sea, sea con quien sea… buscas satisfacer una necesidad correcto?

Por ejemplo, quieres salir con tu pareja, buscas satisfacer la necesidad de

esparcimiento, convivencia (por que el se humano por naturaleza es sociable), para

haber conocido a tu pareja tuviste que tener una relación previa, compañerismo,

amistad; por eso hable de las relaciones públicas, las relaciones publicas implican

proyectar una buena imagen y conquistar como lo hiciste con tu pareja, volviendo mas

atrás en el ejemplo, quieres salir con ella, tu deseas ir al estadio de futbol a ver a tu

equipo favorito y tu vas con ella por que ella ama el futbol igual que tu, pero hay un

problema ella le va al equipo contrario (NO SE PORQUE SE JUNTAN ASI LAS PAREJAS

TAN OPUESTAS) BUENO tu sabes que si el equipo de ella pierde, no le agradara que te

vallas con tus amigos a festejar, pero si tu pierdes NO TE SENITIRAS AGUSTO CON

NADIE ¿Cómo llegar a un acuerdo aquí entran las negociaciones no?

La ecuación de la credibilidad.

La credibilidad es la piedra angular de la persuasión. Sin ella, la audiencia no podrá

dedicarle tiempo o recursos a su idea o propuesta. Su credibilidad se manifiesta en dos

niveles:

En primer lugar, sus ideas: ¿Sus ideas son buenas?

Por ejemplo, ¿su idea para una nueva oferta tiene sentido en función de las condiciones

actuales del mercado y las preocupaciones de negocios? ¿Ha pensado en todas las

ramificaciones?

A continuación, como persona: ¿Es usted creíble? ¿Digno de confianza? ¿Sincero?

¿Ha demostrado usted estar instruido y bien informado?

Por ejemplo, si usted ha propuesto una nueva oferta, ¿tiene usted una comprensión

sólida de las especificaciones, de los mercados a que se destina, de los clientes y de la

competencia? ¿Pueden otros percibir esa comprensión?

La credibilidad se puede entender en términos de esta simple pero poderosa fórmula:

Credibilidad = Confianza + Experiencia

Mientras más confianza se gane usted y mientras más experiencia acumule, son más

creíbles usted y sus ideas.

La credibilidad es la clave para ganar la aceptación de los demás y obtener el apoyo para

su propuesta.

Confianza

Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted dice.

Por el contrario, cuando la gente confía en usted y en sus ideas, lo perciben como

creíble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente sus mejores

intereses. También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter emocional

(temperamento estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas cualidades

refuerzan su propuesta, lo que a su vez hace que las personas estén más inclinadas a

aceptar sus ideas.

¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras:

Sea sincero. Demuestre su convicción de que su idea vale el tiempo y la atención de

los demás. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, es más probable que

confíen en usted.

Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los compromisos

que ha formalizado. Comparta o dé crédito a aquellos que contribuyen con buenas ideas.

Presente valores consistentes. Al comportarse de una forma confiable, se gana la

reputación de ser confiable.

Fomente la exploración de las ideas. Escuche las preocupaciones de los demás

para fomentar el diálogo y demuestre su apertura a las perspectivas de los demás.

Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y estén convencidos de

que sus opiniones son valoradas.

Ponga los mejores intereses de los demás primero. Cuando la gente cree que

usted tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar más en usted y sus ideas.

Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valioso subordinado

directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque el gerente de marketing

sabe que es difícil perder a un miembro de primera del equipo, acepta que su trabajo

incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidades profesionales. Además de ayudar a

su subordinado directo, el gerente se gana la confianza no sólo de su subordinado, sino

también del jefe de otro departamento, lo que puede serle útil en el futuro.

Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una persona

veraz (asumiendo que la mayoría de los individuos tratan de ocultar sus fallas). Por lo

tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias en su propuesta puede

ayudar a construir la confianza con su audiencia.

Experiencia

Como la confianza, la experiencia le permite construir credibilidad. La gente lo percibe

como poseedor de experiencia cuando usted hace juicios sanos que demuestran que

usted está bien informado acerca de sus ideas, y cuando usted acumula una historia

de éxitos.

Para crear o fortalecer su experiencia, considere estos consejos:

Investigue sus ideas. Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que usted

propone (al hablar con individuos bien informados, leer las fuentes pertinentes, etc.).

Recopile datos e información pertinentes para apoyar y contradecir su idea de modo que

usted esté bien instruido en las fortalezas y debilidades de su idea.

Obtenga experiencia de primera mano. Solicite que se le asigne a un equipo que

va a proporcionar nuevas perspectivas sobre los mercados y productos específicos.

Cite fuentes confiables. Respalde su posición con los conocimientos adquiridos de

empresas respetadas o revistas comerciales, libros, reportes producidos de manera

independiente, conferencias, y expertos dentro o fuera de su organización.

Pruébelo. Establezca pequeños proyectos piloto para demostrar que sus ideas

merecen ser considerados seriamente.

Por ejemplo, si usted está abogando por un nuevo proceso para su departamento, lleve a

cabo un experimento limitado con el proceso para generar información de primera mano

acerca de sus beneficios.

Domine la terminología. Demuestre que conoce la cultura verbal que utilizan las

personas en su audiencia. Durante las reuniones, conferencias de la industria y otras

reuniones de negocios, escuche con atención para aprender las palabras de moda.

Asegúrese de que entiende su significado y utilícelas en sus comunicaciones de

negocios.

No esconda sus especialidades. Si es apropiado, dé a conocer los títulos avanzados

que usted ha obtenido.

Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un consultor de la

industria o experto exterior reconocido para defender su posición. La credibilidad de

ellos aumentará la suya.

Recopile recomendaciones. Publique elogios que ha obtenido para el trabajo

relacionado con su propuesta, tales como e-mails o cartas de felicitación de clientes

satisfechos, superiores y compañeros. Sea diplomático en su auto-promoción para evitar

parecer arrogante o presuntuoso y así socavar el apoyo.

Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que

necesitará para recibir atención e interés de su audiencia. Sin embargo, para dar el

siguiente paso en el proceso, usted también necesita entender cómo su audiencia toma

las decisiones.

Tipos y tácticas de negociación.

La negociación es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus

diferencias. Ya sea que éstas involucren la compra de un automóvil, un conflicto

laboral, las condiciones de una compraventa o una alianza compleja entre empresas, es

habitual que se busque resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar

consiste en buscar un acuerdo mutuo a través del dialogo.

La mayoría de las personas se imagina una negociación como dos personas o equipos

sentados frente a frente en la mesa de negociaciones. Las partes individuales tarde o

temprano llegan a un acuerdo o se retiran sin lograrlo. Esta caracterización es bastante

exacta en el caso de las negociaciones cara a cara que pueden manejarse en una sola

reunión, Pero pocas negociaciones son tan simples. La mayoría involucra a más de dos

partes y a veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se enfoca en un solo

tema.

Negociaciones multifase

Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en

diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una mantiene

sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro.

Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:

La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un precio y luego acuerdan modificarlo en función del valor del inventario en una fecha específica. Un contrato de diseño arquitectónico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan

un precio para la fase de diseño de un proyecto y luego usan el diseño para acordar un precio para la finalización de los planos de construcción.

Estrategias para las negociaciones multifase

Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una

negociación multifase y que le ayudarán a tener éxito.

Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:

Familiarícese con el estilo de comunicación y negociación de la otra parte. Este

conocimiento le ayudará a ser más eficaz en las fases posteriores que son más críticas.

Construya confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que

la otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.

Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el

final los acuerdos y promesas. El incumplimiento de una promesa en una fase

temprana es una señal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para asegurarse el

cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos.

Aléjese de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no

lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda.

Durante las fases finales, recuerde estas directrices:

Cerciórese de que la fase final no sea ni la más importante en términos de

dinero o de impacto, ni la más difícil. Esta práctica le ayudará a protegerse cuando los

incentivos para el incumplimiento sean mayores. La mayoría de los negociadores no

arriesgará su reputación incumpliendo un ítem insignificante.

Ponga atención a las señales tempranas. Genere mecanismos de refuerzo contra el

mal desempeño u otras violaciones a la confianza en caso de que la contraparte no haya

cumplido sus promesas.

Las negociaciones multiparte

Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a más de dos

partes y, por lo general, a más de dos personas. En las negociaciones multiparte se

pueden producir coaliciones o alianzas entre las partes, las que influyen en el proceso y

el resultado. Las coaliciones tienen más poder que cualquiera de las partes individuales

involucradas en la negociación.

Existen al menos dos tipos de coaliciones:

Coaliciones naturales. Estas se forman entre aliados que comparten una amplia

variedad de intereses.

Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la

conservación de la naturaleza comparten una agenda básica y muchas veces trabajan en

conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explícito de por

medio.

Coaliciones puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otras

cuestiones se unen para apoyar o bloquear un tema específico, aunque muchas veces sea

por razones diferentes.

Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podrían formar una coalición para

impedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista construya un centro

comercial en un área forestal. Cada grupo tiene una razón diferente para unirse a esta

coalición.

Estrategias para las negociaciones multipartes

Para tener éxito en las negociaciones multiparte es preciso determinar cuáles son los

intereses y las metas que tiene el grupo que usted representa, y también saber cuáles son

los de las coaliciones de la contraparte. Después hay que crear una estrategia. Si la parte

que usted representa es relativamente débil, considere formar una coalición con otros

grupos para aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a una coalición, usted

podría buscar la forma de fragmentar esa coalición.

Negociación Distributiva versus Negociación Integrativa

Característica Distributiva Integrativa

Resultado Ganar-perder Ganar-ganar

Motivación Beneficio individual Beneficio mutuo

Intereses Opuestos Congruentes

Relaciones Corto plazo Largo plazo

Asuntos involucrados Uno solo Múltiples

Capacidad de hacer cambios No flexible Flexible

Solución No creativa Creativa

El dilema del negociador

Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar.

–John F. Kennedy

Tácticas para las negociaciones distributivas

En la mayoría de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representa una

pérdida para la otra. Se pueden emplear varias técnicas para lograr ganancias y evitar

pérdidas:

No divulgue información significativa acerca de sus circunstancias. Es mejor no

divulgar por qué quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de

negocios, sus preferencias y opciones o el punto en que usted se retiraría. Es ventajoso

dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con alternativas si fracasa la negociación.

Aprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte. Investigue por qué desea

hacer un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus preferencias.

Establezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja.

Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se

correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el punto apropiado. Es

mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del umbral mínimo de la

contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella. No

sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la contraparte se

retire. Siempre esté preparado para explicar por qué su oferta es justificable.

Aleje la discusión de anclas inaceptables. Si el otro negociador hace la primera

oferta, usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de ésta como ancla

psicológica. No permita que ella determine el rango de regateo a menos que considere

que es un punto de partida razonable. Si piensa que el ancla propuesta sugiere un rango

de regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversación de los números y las

propuestas. En lugar de eso, concéntrese en los intereses e inquietudes. Haga preguntas

que se centren en los intereses y las motivaciones que subyacen a la posición de la otra

parte. Dichas preguntas podrían dejar traslucir información nueva que lo ayudará a

reorientar su propuesta.

Haga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones. En una negociación

tradicional sobre números que van y vienen, un movimiento atrevido indica una gran

flexibilidad adicional. En cambio, un movimiento muy pequeño indica que el negociador

esta acercándose a su umbral mínimo. En este punto, las personas tienden a avanzar en

pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte con frecuencia espera un patrón

conductual de este tipo.

Use el tiempo como herramienta de negociación. Fije una fecha límite para

cualquier propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar a la

espera de otra oferta mejor.

Ofrezca varias propuestas y considere un conjunto de opciones. Ofrezca al

menos dos propuestas y cuando sea posible un conjunto de opciones.

Por ejemplo, podría ofrecer US$ 18.000 por un conjunto que incluya velero y remolque

o US$ 6.000 sólo por el velero. Al plantear opciones, la otra parte no se sentirá atrapada

en un ultimátum. Posiblemente esta última compare las propuestas entre sí en vez de

hacerlo en relación con las metas originales, y eso puede ser ventajoso para usted.

Dé señales de su interés de cerrar el trato. Haga saber a la contraparte cuando

usted esté cerca de un acuerdo aceptable para que no espere muchas más concesiones.

Tácticas para las negociaciones integradoras

Las negociaciones integradoras dependen de la colaboración y el intercambio de

información para crear y reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tácticas:

Averigüe los intereses de la otra persona. Pregunte cuáles son las necesidades, los

intereses y las inquietudes de la otra parte y determine cuán dispuesta está a intercambiar

una cosa por otra. Escuche con atención, porque las respuestas pueden poner de

manifiesto información valiosa. Sea directo acerca de sus propias necesidades, intereses

e inquietudes.

Proporcione información significativa acerca de sus circunstancias. Explique

por qué desea hacer un trato. Hable de sus verdaderos intereses, preferencias, opciones y

restricciones. Dé a conocer las capacidades o los recursos adicionales que podrían

agregarse a un acuerdo.

Busque las diferencias para crear valor. Cuando usted y la otra persona

comprenden las necesidades y los intereses mutuos, es más probable que logre un

resultado satisfactorio para ambos. A veces se puede elaborar un resultado de este tipo a

partir de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios a partir de las diferencias,

usted puede crear valor que ninguno de los dos podría haber creado por su cuenta.

Por ejemplo, considere a Martha, propietaria de una tienda minorista y de un restaurante.

Está negociando con Allen, diseñador de interiores, acerca de rediseñar su restaurante.

Martha acepta pagar un precio algo mayor del que había pensado por el diseño del

restaurante. A cambio de eso, Allen hará un pedido de enseres fijos y mobiliario para la

tienda minorista, usando su derecho a un descuento comercial. De otra manera Martha

no habría tenido acceso a estos descuentos, que a Allen no le cuestan nada. Así se creó

valor para ambas partes.

Tómese su tiempo. No ceda a la tentación de cerrar el trato demasiado rápido,

especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable, pero

aún se ha intercambiado poca información. Dedique más tiempo a encontrar un trato que

sea mejor para ambas partes. Dé señales de que vale la pena considerar la propuesta que

está sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si ambos aprenden más

acerca de los respectivos intereses e inquietudes.

Los clientes internos. CLIENTES INTERNOS

Son aquellas personas a las que se presta servicio dentro de una organización y que al

igual que los clientes externos esperan un servicio de calidad, por ello el trato que se

brinda debe ser igual de profesional.

CLIENTES EXTERNOS

Son aquellas personas que acuden a una organización por un producto o servicio.

A pesar que hace más de una década que Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el

término de Cliente Interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La

Revolución de los Servicios”, su uso no ha logrado generalizarse y es que no para todo

el mundo resulta evidente que el que hasta hace poco y por siempre no fue más que el

trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo, recurso humano, de momento resulte

cliente. Los que así razonan afirman “Cliente es quien paga” y estos no pagan sino que

cobran.

Muchas organizaciones entienden la necesidad de capacitación de trabajadores de

primera línea para que sean amables, empáticos y con conocimientos. Pero un gran

servicio de primera línea simplemente no es suficiente. Todos en la empresa son

responsables de entregar los resultados que los clientes quieren.

Por ejemplo, una gran compañía aérea subcontrata un servicio de transporte para

trasladar a los pasajeros de uno a los aeropuertos más pequeños de la región. Los

trabajadores de primera línea han sido amables, industriosos y eficientes. Por desgracia,

los aviones nunca estuvieron a tiempo ni despegaron puntualmente. Los vuelos fueron

cancelados de manera casi continua. Los pasajeros llegaron constantemente atrasados en

horas o incluso en un día, y con frecuencia dejando de asistir a importantes eventos y

reuniones. Finalmente, el servicio de transporte perdió su contrato y dejó de funcionar.

Nuestros colaboradores serán los embajadores de la compañía, y la imagen que ellos

proyecten o acciones que se rumoren dentro de la misma será el publicity que nos

beneficie.

Al proveerles servicio a los clientes internos y externos resulta importante tener

presente las siguientes preguntas:

¿Cuál crees que son las expectativas de los Clientes cuando llaman a tu puerta?

Buen servicio, rápido y preciso, solución de sus dudas, satisfacción y tranquilidad,

cordialidad, amabilidad, empatía, confianza

¿Qué es para ti el servicio de calidad?

Es cumplir con las expectativas del cliente en tiempo y forma.