TOC Monoproyectos

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ALFONSO E. NAVARRO BUSTAMANTE M.B.A. del Instituto Tecnológico de Monterrey (México), e Ingeniero Industrial del Atlántico (Colo!ia). Country Manager de "oldratt Consulting #ara Colo!ia, #or %li "oldratt (creador de la Teor&a de 'estricciones) y ro ect *eader de e %x#erto en la A#licación de Teor&a de 'estricciones certi$icado #or la T C Int Certi$ication rgani+ation. Consultor y Con$erencista internacional en *atinoa -lti#les e#resas #ertenecientes a sectores coo consuo asivo, anu$actura, con$ecciones, etalecánico, cartón y #lástico, en las áreas de #eraciones, * royectos, Mercadeo, Me oraiento Continuo y %strategia Cor#orativa, de la ano organi+aciones coo Baa Consulting (C ina), / '0A1 Consulting "rou# (México), Consultores (Colo!ia), Aérica %#resarial y TB* Consulting (%cuador y er-), 4acilitador y docente de #ostgrado en estos teas #ara entidades coo la Univer 'osario, Univ. 5averiana de Bogotá, Universidad %A/, Universidad del /orte, A/2 Cáaras de Coercio, entre otras. Coo con$erencista y docente de #ostgrado, a iles de e ecutivos y #ro$esionales en estos teas. Consultor del rograa BI2 Alian+as Coo#erativas. Consultor autori+ado del BI2 y C I/0%'TI' en lanes de el rograa ' I/0%3T de Inversión %xtran era. %#rendedor y e#resario con ex coo 3ocio 4undador y 2irectivo de e#resas coo la $ira de consultor&a MI2A3, de #u!licidad %/2 '4I/A, la e#resa de #roductos de !elle+a I /I1A y la oldi 17 3 *UTI /3. SOBRE EL FACILITADOR…

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Guía TOC para monoproyectos

Transcript of TOC Monoproyectos

  • ALFONSO E. NAVARRO BUSTAMANTEM.B.A. del Instituto Tecnolgico de Monterrey (Mxico), e Ingeniero Industrialde la Universidad del Atlntico (Colombia). Country Manager de Goldratt Consulting para Colombia, firma liderada por Eli Goldratt (creador de la Teora de Restricciones) y Project Leader de esta organizacin. Experto en la Aplicacin de Teora de Restricciones certificado por la TOC Internacional Certification Organization. Consultor y Conferencista internacional en Latinoamrica y Asia para mltiples empresas pertenecientes a sectores como consumo masivo, manufactura, alimentos, confecciones, metalmecnico, cartn y plstico, en las reas de Operaciones, Logstica, Proyectos, Mercadeo, Mejoramiento Continuo y Estrategia Corporativa, de la mano de organizaciones como Bama Consulting (China), NORVAK Consulting Group (Mxico), MIDAS Consultores (Colombia), Amrica Empresarial y TBL Consulting (Ecuador y Per), entre otras. Facilitador y docente de postgrado en estos temas para entidades como la Universidad del Rosario, Univ. Javeriana de Bogot, Universidad EAN, Universidad del Norte, ANDI, ACOPI y Cmaras de Comercio, entre otras. Como conferencista y docente de postgrado, ha capacitado a miles de ejecutivos y profesionales en estos temas. Consultor del Programa BID ACOPI de Alianzas Cooperativas. Consultor autorizado del BID y COINVERTIR en Planes de Negocio para el Programa PROINVEST de Inversin Extranjera. Emprendedor y empresario con experiencia como Socio Fundador y Directivo de empresas como la firma de consultora MIDAS, la agencia de publicidad ENDORFINA, la empresa de productos de belleza IONIKA y la holding de inversin K2 SOLUTIONS.

  • GERENCIA DE PROYECTOSBajo el Modelo de Teora de RestriccionesMIDAS CONSULTING GROUPIng. ALFONSO NAVARRO BUSTAMANTE

  • ABB is the world leader in power and automation technologies. ABB AG Power Technologies division combines deep knowledge of its customers' needs in utilities and industry with a comprehensive portfolio of advanced products, systems and services for power and heat generation, for power transmission and distribution, for water and wastewater management and for gas transport and distribution. The Execution Problem: Throughput was 300 bays per year. Execution Management Results: throughput increased to 430 bays per year.

  • OHL is one of the biggest construction and services groups in Spain, with a track record of over 90 years in Spain and abroad, where it is established in sixteen countries on four different continents.The Execution Problem: The company was constantly re-planning. Hence, only 10% of projects were completed on time.Execution Management Results: By managing execution, 80% of projects are now completed on time and planning stabilized. OHL now manages more than 500 projects around the world with a dramatic increase in projects completed on time.

  • Empresa - Israeli Aircraft Industries, Wide Body Aircraft DirectorateProyecto Operacin Multi-Proyectos de Mantenimiento

    Historia Tiempo promedio de revisin por aeronave : 3 meses Trabajo futuro ya comprometido con pedidos : 2 meses

    Un ao despus de aplicar la Cadena Crtica Tiempo promedio de revisin por aeronave : 2 semanas Trabajo futuro ya comprometido con pedidos : 1 ao

  • Eircom is the principal provider of fixed-line telecommunications services in Ireland.The Execution Problem: On-time delivery was less than 75%. Average cycle time was 70 days.Execution Management Results: Increased on-time delivery to more than 98%. The average cycle time dropped to 30 days.

  • For Premise Cable products - 100% of projects completed on-time (Compared to 40% before); 8 projects completed before 50/50 points and New Production Introduction (NPI) lead times reduced 50%. For outside cables - NPI lead times reduced 50% and tripled development capacity (17 projects vs. 5 before, with no staff increase).

  • Tiempos de Entrega70%Tiempos de Ciclo65%Nivel deInventarios49%44%Entregas a tiempo,Disponibilidad63%73%Ingresos,TruputResultadosFinancierosFuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 1999Resultados de un estudio internacional independiente

  • Algunas compaas que usan TOCCientos de ms casos de xito en:www.goldrattconsulting.com / www.realization.com / www.toc-goldratt.com / www.toc.tv Algunas compaas que usan TOC

  • Imagine un entorno de proyectos en donde hay muchos proyectos funcionando con recursos compartidos.

    Qu clase de problemas usted va a encontrar?Una lista de Problemas

  • QUEJAS COMUNES EN LAADMINISTRACION DE PROYECTOSIng. ALFONSO E. NAVARRO B.Incumplimiento en las fechas de entrega prometidas al cliente. Los recursos no estn disponibles cuando se necesitan. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos. Se exceden los presupuestos. Gran cantidad de reprocesos.Los proyectos existentes son alterados por trabajo extra.Nos frenamos por cambios de ltima hora en los proyectos.

  • 1 - QU CAMBIAR?2- HACIA QU CAMBIAR?3- CMO INDUCIR EL CAMBIO?4- CMO MEJORAR CONTINUAMENTE?UN ENTORNO DE PRODUCCIN

  • Por qu es tan difcil planear y controlar en incertidumbre, para que los proyectos terminen a tiempo, dentro del presupuesto, manteniendo el alcance y la calidad?

    Un proyecto es un conjunto de actividades necesarias para lograr sus objetivos (resultados tangibles). Algunas de las actividades deben ser realizadas en secuencia y algunas en paralelo.

    Todas las actividades estn sujetas a fluctuaciones estadsticas!

    Un entorno que no comprenda completamente el IMPACTO de la combinacin de las fluctuaciones estadsticas y la dependencia entre actividades, y cmo manejar la INCERTIDUMBRE, va a tener.... muchos problemas!La Incertidumbre y la Seguridad

  • Consideremos un proyecto simple; la duracin est en das.Inicio101010161620 dasFinalTericamente, el proyecto debera terminar en 56 das.Usted prometera que sto va a a suceder?La Incertidumbre y la Seguridad

  • La realidad La Duracin de la Tarea La Duracin de la Tarea est sujeta a fluctuaciones estadsticas. Si los tiempos estimados para cada Tarea (p. ej. 10 das) se fijan con una probabilidad del 80%, usted se sentira tranquilo de prometer 56 das. La Incertidumbre y la Seguridad

  • Tarea / Punto de la fecha de Inicio ProgramadaTarea / punto de la fecha de Finalizacin ProgramadaTiempoSi el recurso completa su tarea temprano y la entrega al siguiente, Cmo se afecta la estimacin de la duracin de la siguiente tarea? El Sndrome del EstudianteLa Incertidumbre y la Seguridad

  • La realidad La Duracin de la Tarea Si la tarea est planeada para 10 das, en realidad puede tomar entre 6 y 20 das (o ms). Qu sucede cuando se toma ms de 10 das? Qu sucede si se toma menos de 10 das? La Incertidumbre y la Seguridad

  • La realidad La Duracin de la TareaRESULTADO: El retraso de los 5 das se traslada; decimos que el proyecto se movi hacia la derecha.Lo que sucede si se toma menos de 10 das. Como se trabaja para cumplir fechas de entrega, no se traslada la variacin positiva (generalmente).La Incertidumbre y la Seguridad

  • La realidad : La Duracin de la Tarea LA RAZON: El recurso que tiene el plan de trabajar en la segunda tarea ya est ocupado. Como estn orientados por el cumplimiento de metas volantes, no hay el incentivo, o es muy poco, para comenzar tan pronto como el primero ha terminado.Con frecuencia el recurso ya est sobrecargado de trabajo, de todas formas! La Incertidumbre y la Seguridad

  • La Realidad : La IntegracinPlan161620FinalSi alguna de las tareas de 16 das se atrasa, entonces....La Incertidumbre y la Seguridad

  • Ruta superior - 80% x 80% x 80% = 51.2%Ruta inferior 80% x 80% = 64%Integracin: 51.2% x 64% = 32.7%Adicione la tarea final: 32.7% x 80% = 26.2% Cual es la probabilidad de que el proyecto se termine a tiempo, si las personas trabajan para cumplir fechas de entrega? Asumamos que cada tarea, aislada, tiene una probabilidad del 80% de terminar en su fecha de entrega. La probabilidad de que todo el proyecto termine a tiempo es del 26.2% La Incertidumbre y la Seguridad

  • La probabilidad de terminar a tiempo de este proyecto individual es del 26.2%

    Qu sucede en un entorno de multiproyectos? Adicionemos dos elementos ms de la realidad:

    Malas multitareas entre proyectos, y La no disponibilidad de los recursos

    ENTONCES, las posibilidades de terminar a tiempo pueden ser cercanas A CERO!!!La Incertidumbre y la Seguridad

  • Las rutas que se integran no nos permiten beneficiarnos de las tareas que se completan temprano. La dependencia entre las Tareas : Los retrasos se trasladan, las ganancias no se trasladan. La dependencia entre las TareasLa Incertidumbre y la Seguridad

  • As que, si la posibilidad de terminar a tiempo es cercana a cero, cul va a ser la reaccin de las personas? Del gerente de Recursos?

    Del gerente de Proyectos?

    De la Alta Gerencia?

    Del consumidor?La Incertidumbre y la Seguridad

  • CONCLUSION:

    El tiempo estimado actual no es suficiente para cubrir las fluctuaciones en el desempeo de las tareas, y por tanto, necesitamos incorporar tiempo de contingencia / de seguridad, en todo lugar que podamos.

    ESTA ES LA SOLUCION? La Incertidumbre y la Seguridad

  • Cuando se estima la duracin de las tareas, las personas (bien sea el gerente de recursos o de proyectos) tienden a agregar seguridad (contingencia para lo inesperado), dentro de cada tarea para tener una alta probabilidad de completar cada tarea individual a tiempo (con una probabilidad del 80%)

    SIN EMBARGO

    La seguridad de pierde de muchas formas: El Sndrome del estudiante La Ley de Parkinson Las Multitareas La dependencia entre las Tareas El fenmeno de integracinLa Incertidumbre y la Seguridad

  • HACIA QU CAMBIAR?Metodologa que nos permita cumplir con lo planeado, administrando la incertidumbre!RUTA CRITICA?: la cadena ms larga de tareas dependientesVEAMOS LA RUTA CRITICA EN UN PROYECTO TIPICO...

  • UN PROYECTO TPICO...ABCDFBGHEACIFBJJGFFJ

  • LA RUTA CRTICAABCDFBGHEACIFBJJGFFJ

  • Y LOS RECURSOS?ABCDFBGHEACIFBJJGFFJNO !

  • ABCDFBGHEACIFBJJGFFJEL VERDADERO PROYECTO

  • ABCDFBGHEACIFBJJGFFJCadena CrticaEL VERDADERO PROYECTO

  • EL ENFOQUE GENERAL SISTMICO DE T.O.C.1. Identificar la restriccin.2. Explotar la restriccin.

  • EXPLOTANDO LA RESTRICCION...ABCDFBGHEACIFBJJGFFJ

  • EXPLOTANDO LA RESTRICCION...Proteja la cadena crtica, reduciendo todos los tiempos a la mitad!

  • EXPLOTANDO LA RESTRICCION...ABCDFBGHEACIFBJJGFFJColoque el tiempo que se ahorr, como un amortiguadorQu es? Para qu sirve?AMORTIGUADOR FINAL

  • EXPLOTANDO LA RESTRICCION...ABCDFBGHEACIFBJJGFFJAMORT FINAL

  • EL ENFOQUE GENERAL SISTMICO DE T.O.C.1. Identificar la restriccin.2. Explotar la restriccin.3. Subordinar el sistema a restriccin.

  • SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...ABCDFBGHEACIFBJJGFFJColoque ms amortiguadores para defender la cadena crtica, sin alargar ms el proyectoAMORT FINAL

  • SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...ABCDFBGHEACIFBJJGFFJColoque ms amortiguadores para defender la cadena crtica, sin alargar ms el proyecto@AMORT FINAL

  • SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...ABCDFBGHEACIBJJGFFJColoque ms amortiguadores para defender la cadena crtica, sin alargar ms el proyecto@F@AMORT FINAL

  • SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...ABCDFBGHACIBJFJColoque ms amortiguadores para defender la cadena crtica, sin alargar ms el proyecto@F@@EAMORT FINALJGF

  • SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...ABCDFBGHACIBJJGFFJColoque ms amortiguadores para defender la cadena crtica, sin alargar ms el proyecto@F@@@@@@EAMORT FINAL@

  • YA PLANEAMOS, PERO... CMO EJECUTAMOS Y CONTROLAMOS?% Consumo del amortiguador de cada tarea.

  • TiempoAmortiguador de tiempoGERENCIA DE AMORTIGUADORESEJECUCIN Y CONTROL

  • TiempoNo haga nadaPlaneeExpediteDividir en partes iguales (33% c/u)GERENCIA DE AMORTIGUADORESEJECUCIN Y CONTROL

  • Tiempo5 sem5 sem5 semCul es el tamao de cada zona del amortiguador?En qu zona un proyecto le faltan 4 semanas para la fecha de entrega?Qu se debe hacer?GERENCIA DE AMORTIGUADORESEJECUCIN Y CONTROL

  • YA PLANEAMOS, PERO... CMO EJECUTAMOS Y CONTROLAMOS?% Consumo del amortiguador de cada tarea.Proporcin entre el % consumido (penetracin) del Amortiguador Final y el % terminado de la cadena crtica.

  • *Reporte de Tendencia para un solo Proyecto

  • *Reporte del Estado del Portafolio para Alta Gerencia

  • CADENA CRTICA: El paso a paso Diseo del Proyecto Planeacin del proyecto Ejecucin, control e intervencin del proyecto

  • CADENA CRTICA: El paso a paso Diseo del Proyecto Planeacin del proyecto Ejecucin, control e intervencin del proyecto

  • Diseo del Proyecto (Haciendo el Mapa del Proceso)

  • Construccin de un Plan del ProyectoBGCMCGWWBBGCMMCProyecto FProyecto DGGWProyecto AGCMC

  • Cmo es una red de proyecto que es suficientemente buena? Es un diagrama de: Las tareas que deben ser completadas para lograr el objetivo del proyecto. Las dependencias lgicas entre el objetivo y las tareas, y entre cada tarea y las dems. Los recursos asignados a cada tarea. La duracin estimada de tiempo de cada tareaEsto nos conduce a la pregunta sobre la naturaleza de una tarea Cadena Crtica

  • Bajo este enfoque, una tarea es una parte especfica de trabajo realizado por un recurso (individual o grupal) que recibe insumos de otra(s) tarea(s), los procesa y genera un(os) resultado(s).Desde el momento en que la tarea recibe el insumo inicial hasta que genera su resultado, no hay insumos adicionales de otras tareas, y no hay intervenciones intermedias en otras tareas. Haciendo el Mapa del Proceso

  • Si hay ms insumos, entonces es necesario dividir la tarea para poder mostrar las dependencias.Haciendo el Mapa del Proceso

  • Si hay resultados intermedios, entonces es necesario dividir la tarea para poder mostrar las dependenciasHaciendo el Mapa del Proceso

  • Si se asigna una serie de tareas a un recurso (o a un grupo), y no hay insumos adicionales o resultados intermedios, entonces generalmente podemos reunirla en una tarea. Adems, otra regla prctica que usamos es no tener tareas en la Cadena Crtica mayores a 2 semanas ni menores a 1 da. Haciendo el Mapa del Proceso

  • Bajo Cadena Crtica una red NO ES una lista detallada de toda accin o actividad realizada por un recurso que sea parte del proyecto; no es una lista de lo que hay que hacer.

    Es posible que esto lo requieran los recursos o el control de calidad, pero el control del proyecto bajo una red de Cadena Crtica no requiere este nivel de detalle. Cadena Crtica

  • Cada tarea est compuesta de dos partes: El proceso de la tarea y el resultado de la tarea generado por el proceso. Cuando se crean redes generalmente se confunden estas dos partes; no siempre son explcitas, lo cual puede llevar a que se definan dependencias inadecuadas.Cadena Crtica

  • Por tanto, las redes de Cadena Crtica CC- no son diagramas de flujo, en el sentido normal del trmino.

    Son diagramas de dependencia.

    Ello determina cmo se generan.

    El flujo generalmente se dibuja desde el comienzo hasta el final, pero las redes de CC generalmente se generan desde el final hacia el comienzo. Cadena Crtica

  • Recordemos que solamente existen tres tipos de conexiones que podemos tener:Simples

    Integracin

    Divergentes

    La construccin o la revisin de una red debe identificar estos tipos de dependencias.Cadena Crtica

  • Cuando se construye o se revisa una red, existen dos construcciones lgicas que nos ayudan a desarrollar las dependencias: Lo Necesario Para poder tener C debe estar primero B.Esta conexin surge trabajando de derecha a izquierda. Lo Suficiente - A es suficiente para poder hacer B? Esta conexin surge trabajando de izquierda a derecha. Cadena Crtica

  • Cmo sabemos cundo las tareas son necesarias y cundo son o no suficientes? Lo sabemos debido a que tenemos intuicin. Si no tenemos intuicin y no podemos utilizar la de los dems, entonces no estamos hablando de un proyecto; estamos hablando de un experimento.

    La diferente intuicin de las personas debe ser reconciliada mediante un esquema mental y un mecanismo de consenso.

    Lo cual significa que las redes de proyecto deberan ser construidas y revisadas por personas con intuicin; para que al utilizarla hagan que la lgica sea tanto necesaria como suficiente.Cadena Crtica

  • Pensemos en un proyecto

    Agrupar Obstculos y Objetivos Intermedios es una herramienta que se puede utilizar en este caso.

    Tambin puede ayudar a crear el consenso de grupo y a persuadir a los dems para que participen en el proyecto.Cadena Crtica

  • Construyendo un ProcesoPaso 1: Defina el objetivo tangible del proceso.

    Paso 2: Identifique los resultados tangibles que conforman el objetivo.

    Un componente tangible es una condicin necesaria que el proyecto debe generar para poder lograr el objetivo.

    Verifique que todos los resultados estn realmente dentro del alcance del proyecto.

    Verifique que ha definido todos los criterios de xito para cada resultado. Pueden ser del tipo no se pueden violar.

    Asegrese que no hay ambiguedad al certificar cundo el resultado est completo. Pregntese: Cmo s que se ha completado? Cul es el resultado tangible?

  • Paso 3: Determine las dependencias lgicas o hitos entre los resultados tangibles.

    Coloque el objetivo en el extremo derecho de una hoja grande de papel.

    Trabajando hacia atrs desde el objetivo (de derecha a izquierda), secuencia todos los resultados tangibles, preguntando: Para poder lograr Yo debo haber logrado primero.

    Indique las dependencias al arreglar los post-its de acuerdo a ello (Se sugiere an no conectar con lneas los resultados)

    Paso 4: Divida cada resultado tangible en tareas lgicas secuenciadas, comenzando desde el objetivo, trabajando de derecha a izquierda. Critique el plan.Construyendo un Proceso

  • CADENA CRTICA: El paso a paso Diseo del Proyecto Planeacin del proyecto Ejecucin, control e intervencin del proyecto

  • CADENA CRTICA: El paso a paso Diseo del Proyecto Planeacin del proyecto Ejecucin, control e intervencin del proyecto

  • Construyendo un ProyectoPaso 1: Defina el objetivo tangible del proceso.

    Paso 2: Identifique los resultados tangibles que conforman el objetivo

    Paso 3: Determine las dependencias lgicas entre los resultados tangibles Paso 4: Divida cada resultado tangible en tareas lgicas secuenciadas, comenzando desde el objetivo, trabajando de derecha a izquierda. Critique el plan. DISEO

  • Construyendo un Proyecto

    Paso 5: Adicione recursos, duraciones y critique el plan.

    Paso 6: Grabe el plan en MS Project (o en Excel)

    Paso 7: Revise los datos de la Red del Proyecto.

    Paso 8: Aplique los pasos de la Cadena Crtica al cronograma.PLANEACIN

  • Construyendo un ProyectoPaso 5: Adicione recursos, duraciones y critique el plan.

    Recursos: Pueden ingresarse por nombre, funcin, habilidad, etc.Cuando la tarea es realizada por un equipo es importante asignarle a la tarea solamente el recurso que sea el crtico. Idealmente, deberamos asignarle la tarea al lder del equipo.

    Duracin Hay dos dimensiones para el tiempo que cada tarea est consumiendo. Una es el contenido de trabajo y la otra es la longitud de tiempo requerido hasta que se completa la tarea. A veces, una tarea que necesita dos horas se toma un tiempo de duracin transcurrido de dos semanas

    En este punto es importante registrar el tiempo de duracin transcurrido.

  • Construyendo un ProyectoPaso 5: Adicione recursos, duraciones y critique el plan.

    Crtica Sin embargo, si la relacin entre el tiempo para realizar la tarea y el tiempo transcurrido es demasiado pequea, debemos revisar la tarea o dividirla en componentes ms pequeos que tengan relaciones mayores.Por ejemplo, podemos tener una tarea que consiste en enviar folletos al mercado y esperar por el resultado. La duracin puede ser de dos semanas, pero el contenido de trabajo es de 4 horas (medioda). La relacin 1:20 es muy pequea. Debiramos dividirla en tres actividades:Enviar correo: 1 da (3 horas de trabajo); relacin 3:8Esperar: 8 das; no se asignan recursos.Recibir el correo y registrar: 1 da (una hora); relacin 1:8El resultado: mejor visibilidad de los recursos necesarios para la tarea.

  • Construyendo un Proyecto Paso 6: Grabe el plan en MS Project

    Insumos para MS-Project Cada tarea es un insumo para el programa, para la asignacin de recursos, para la duracin. Las tareas estn conectadas del final hacia el comienzo. Imprima la red del proyecto y revsela.

  • Construyendo un ProyectoPaso 7: Revise los datos de la Red del proyecto

    Verifique que la red del proceso tenga lgica:

    1 Hay un final para el proyecto; todas las actividades convergen hacia el final del proyecto. Si usted encuentra que hay ms de un final del proyecto, identifique los finales sueltos y conctelos a los lugares adecuados en la red del proceso. 2 Verifique que todos los puntos de entrada (aquellos que no dependen de ninguna otra actividad) son los correctos, preguntndose: Puedo comenzar a trabajar en ellos maana? De no ser as, encuentre cules tareas son sus predecesores, y haga las correcciones adecuadas. 3- Verifique que estn completos los recursos, las duraciones y las conexiones.

  • Construyendo un ProyectoResultados : Una red del Proyecto

    Ahora ya tenemos una Red del Proyecto, que refleja el diseo de las tareas, las secuencias y las dependencias. Esta red le provee una mayor claridad y visibilidad de los procesos que conducen a la terminacin del proyecto.Sin embargo, una buena red del proyecto es necesaria, pero an est lejos de ser suficiente!

    Si tratamos de correr el proyecto de acuerdo con el buen plan que acabamos de construir, estamos a punto de experimentar todos los efectos negativos y los problemas que sufren todos los gerentes de proyectos y ejecutivos!

  • Construyendo un ProyectoPaso 8: Aplique los pasos de la Cadena Crtica a la programacin del proyecto individual.

    El anlisis del rea del gerente de proyectos, sugiere que hay vacos significativos en la forma como el proyecto es programado, y en la forma como se administra a lo largo de su ejecucin.

    Tenemos que actualizar la red del proyecto y prepararla para que se convierta en un cronograma.

    Que es un cronograma al Estilo de la TOC?

  • Un Cronograma del ProyectoUn Cronograma al estilo TOC debe tener tres caractersticas :

    Genera beneficios por medio de sus resultados (financieros, en Trput, etc.)

    Es realista, no le pide al recurso ms del 100% de su capacidad, y no hay cruce de actividades para el recurso.

    Es inmune a Murphy: a los trastornos, las interrupciones.

  • **36**Process Maping...pero mapeo no es una palabra castiza..

    Qu es lo que queremos hacer?

    *Bajo este enfoque, esta es la definicin de tareas...este es el entendimiento comn de esa palabra.

    *Si el primer dibujo sucede entonces se genera una fuente de variacin...de incertidumbre que dificulta la manera cmo se planea y cmo se controla.

    Muchas veces las tareas aparecen sobre la marcha....y cuando las mezclo...qu efecto se genera en el resultado final? Lo puedo medir?

    Hasta cuando debo exprimir las tareas?? Puedo enloquecerme...si hago ese procedimiento con cada uno de los insumos.La idea es mantenerlo simple.

    La brjula parece estar en los resultados que necesito lograr.

    *En este momento es asegurar que la concepcin de tarea es comn y de acuerdo con lo que estamos proyectando...As pueden ser sus tareas?*Tengo que tener claro que:Si controlo cada tarea me pierdo.Cada tarea tiene un resultado esperado.

    El control tiene que ver con dnde estn las cosas vs dnde deberan estar y entender la variacin.

    La idea es que miremos cmo encaja lo que estamos diciendo con lo que estn pensando y si les puede hacer el trabajo ms fcil.*Confundir lo que hay que hacer lo que hay que lograr.Tu haces esto para lograr esto y a partir de ese resultado yo hago esto para lograr lo otro.

    Nos quedamos en el hacer y no nos queda claro lo que hay que lograr.

    Uno maneja los procesos diciendo lo que hay que hacer y el resultado queda en el aire.

    Qu es una dependencia equivocada?...no queda claro lo que tengo que hacer con lo que tengo que lograr....

    Cules son los grandes resultados que tengo que lograr?..esa es la dependencia adecuada**STRATEGIA Y TCTICA......PUM!!

    *Intuicin: Saber lo que va a pasar.

    EL TEMA DEL EXPERIMENTO: Es sinnimo de clculo y variables...pero no se puede predecir el resultado....ESTUDIAR ESTA TRANSICIN...CARCTER DE IMPRECINDIBLE...EN EL EXPERIMENTO UNO TIENE TANTA CERTEZA QUE SE ATREVE A PROBAR...LO MISMO OCURRE CON LA EDUCACIN.

    Al leer el segundo prrafo...La decana se re con cara de no creer...ojo!...parece ser que les peg el tema del experimento.

    *L TEMA NUEVAMENTE SON RESULTADOS!!!!

    LOS APrS Y LOS ATrS SON HERRAMIENTAS PARA ESO. *ESTABLECER LA CONEXIN ENTRE LAS HERRAMIENTAS DE LOS PPE Y EL ARBOL DE E&T...

    Condicin necesaria: Es un resultado evidente que podemos utilizar para estar seguros de que el objetivo se logr o no!!...si ese resultado no se dio, entonces el objetivo no se va a lograr....!!!!

    POR QUE NO ES NECESARIO EN ESTE MOMENTO UTILIZAR LA TECNICA DE LOS OBSTCULOS?

    *Como el Proyecto se ha hecho muchas veces entonces podemos pensar que estamos hablando de una Operacin....pero hay que disear el proceso.