Es hora de facilitar la gestión de Operaciones:

Operaciones – la manera TOC por

Soluciones Simples

Qué es Operaciones?

Antes de empezar con el tema, empecemos por definir qué es Operaciones. Hablamos de Operaciones cuando se requiere más de un recurso para entregar el producto o servicio. Por esta razón la solución de TOC para Operaciones aplica a hospitales, bancos, etc.

Características genéricas de Operaciones

En sus empresas, se requiere más de un recurso para entregar el producto o servicio?En sus empresas, se puede identificar un flujo general a través de los recursos?En sus empresas, existe Murphy?

Administrar las operaciones de una empresa no es tarea sencilla

Los problemas más comunes en Operaciones

El área de operaciones es un ambiente lleno de incertidumbre y variabilidad. Qué problemas hacen el manejo de operaciones una tarea complicada?

Existe toda clase de razones que creemos son las responsables de la dificultad a la hora de manejar un proceso productivo. Las más comunes son los clientes, que cambian de parecer de un día a otro y no hay manera de pronosticar lo que quieren, los proveedores, que son poco confiables ya que rara vez cumplen con las fechas de entrega, los empleados, que no rinden lo que realmente podrían rendir, y que se ausentan sin previo aviso, las máquinas, que se dañan en el momento menos oportuno, etc. En general es un ambiente muy caótico y totalmente impredecible.

Los gerentes de operaciones se esfuerzan por hacer bien su labor

A pesar de lo caótico que es el ámbito de Operaciones, todos los gerentes se esfuerzan por hacer un buen trabajo. Se hace una planeación meticulosa de los programas de producción para cumplir con los pedidos y maximizar la utilización de todos los recursos, se busca minimizar el costo reduciendo los tiempos de alistamiento y utilizando lotes de tamaño económico, etc. Y cuando hay que tomar acciones correctivas, éstas se toman con la celeridad del caso: se aprueban horas extra, se contrata personal temporal para atender picos en la demanda, y si hay que trabajar todo el fin de semana para no quedarle mal a ese cliente que nos mantiene la empresa a flote, lo hacemos, etc. En realidad el trabajo de cualquier gerente de operaciones es básicamente apagar incendios todo el día, todos los días. Es como estar en una piscina con bolas de ping pong y tratar de tenerlas todas bajo el agua al mismo tiempo.

Será posible simplificar la labor de los gerentes de operaciones?

Todas las causas mencionadas parecen ser hechos de la vida que no tenemos más remedio que aceptarlas y aprender a convivir con ellas de la mejor manera posible. Pero será que esas causas sí sean la razón de todos nuestros problemas, o será que el verdadero problema medular es otro que no ha sido identificado ni solucionado?

En otras palabras, será que todas las soluciones hasta ahora han sido insuficientes porque no están atacando la verdadera causa medular que hace tan difícil administrar Operaciones?

Existe una manera simple y poderosa de gerenciar operaciones

La Meta

Cuántos de uds. se han leído la Meta? Cuántos la han aplicado?

En el libro La Meta se describe en detalle La solución de TOC para Operaciones conocida como DBR. El libro es sobre una empresa con problemas financieros que en solo tres meses y sin ninguna inversión pasa de ser una empresa que daba pérdidas, a a ser la más rentable de toda la corporación.

Absolutamente todo el mundo está de acuerdo en la lógica de la solución planteada en La Meta. Incluso la llaman como sentido común. Sin embargo, pocas personas la aplican. El libro La Meta es el libro de administración más vendido en el mundo. Mensualmente vende 30,000 copias en el Japón vendiendo incluso más que Harry Potter. Sin embargo, Goldratt describe La Meta como la Biblia de la administración: todo el mundo la predica pero nadie la practica.

Aplique DBR y obtenga resultados sin precedentes

Beneficios de DBR.

Los resultados esperados al aplicar DBR son

Incremento en el CumplimientoReducción de Inventarios ExcesivosReducción de CostosReducción en Tiempos de EntregaAumento de CapacidadIncremento en Utilidades

Muchas empresas en diferentes partes del mundo y en Colombia han optado por implementar esta nueva metodología con resultados verdaderamente sorprendentes, con poca inversión y en muy corto tiempo. Sin embargo, para aplicar DBR se requiere un profundo cambio de paradigma.

Los modos de operación actuales empeoran nuestros problemas

Contrario a lo que la gente piensa, los modos de operación actuales son la causa raíz de la gran mayoría de nuestros problemas. Para demostrarlo, utilizaremos una historia que nos permitirá ver el impacto y las consecuencias inevitables de dichos modos de operación.Ustedes han decidido adquirir un equipo que participa en una carrera muy particular. Por cada kilómetro que el equipo entero recorra, les van a pagar 500,000 pesos. Y como ustedes quieren es ganar dinero, el objetivo es lograr que el equipo corra lo más rápido posible. El equipo tiene cuatro integrantes: Jota Mario Valencia, El Tino Asprilla, Pacheco y Kid Pambelé que reciben un salario por día de carrera (12 hrs) de 2 millones sin importar los kilómetros recorridos.Las únicas reglas del juego son que los jugadores deben correr la carrera en fila y ninguno puede sobrepasar al jugador del frente. El orden de los jugadores es: Jota Mario, Kid Pambelé, Pacheco y el Tino Asprilla. La carrera se corre en Nicaragua por lo que el gobierno decidió cobrarle al equipo un impuesto por cada kilómetro que recorra. El pago de este “impuesto” se da en el momento en el que Jota Mario empiece a recorrer el kilómetro. El valor del impuesto es de 200,000 pesos. Ustedes como buenos gerentes contratan un director técnico que les ayude a manejar el equipo con un salario de 1,500,000.

¿La eficiencia local es sinónimo de eficiencia global?

Eficiencias LocalesObviamente algunos jugadores corren más rápido que otros: Supongamos las siguientes velocidades:Jota Mario (6 kms / hr), Pambelé : (7 kms / hr), Pacheco: (4 kms / hr), Tino (9 kms / hr)El director técnico les propone:Medir a los jugadores con un indicador de eficiencia para incentivar a cada jugador a que corra al 100% de su capacidad promedio. Incluso él sugiere que se le pague un incentivo adicional a los jugadores que corran por encima del 100%. Como algunos jugadores son más rápidos que otros, el consultor sugiere que para no afectar el rendimiento de cada jugador, se corran tramos (lotes) de a 2 km. De esta manera, ningún jugador se quedará sin camino por recorrer y podrá ser muy eficiente en su indicador de eficiencia.

El recurso más lento es quien dicta la capacidad de todo el proceso

Cuáles son las consecuencias inevitables de utilizar eficiencias locales? Los resultados obtenidos fueron muy malos. Después de todo, las acciones que el consultor le recomendaba iban en contra de su intuición. El supuesto era que al hacer cada jugador muy eficiente, el equipo completo iba a ser muy eficiente. Por esta razón, para permitir que cada jugador tuviera un buen desempeño, el consultor aumentó el camino entre cada jugador para “aislar” a cada uno de las variaciones de los demás jugadores. Como Pacheco es quien determina la velocidad de todo el grupo, la velocidad entera del grupo no puede ser mayor a 4 kms/hr, pero como Jota Mario es el primero, corre más rápido que Pacheco y está corriendo al 100% de su capacidad, el camino inevitablemente se crece cada vez más entre los jugadores del equipo. El equipo se dispersó tanto, que Pacheco y el Tino se perdieron varias veces. El flujo de caja sufrió bastante porque tuvimos que pagar muchos impuestos solamente para tener a Jota Mario corriendo todo el tiempo.

El tiempo de entrega es proporcional al nivel de inventario

Al utilizar lotes de a 2 kms, lo único que se logra es aumentar aún más el camino que hay entre Jota Mario y el Tino. Esto ocasiona que el tiempo que transcurre entre el momento en que Jota Mario arranca a correr un nuevo kilómetro y el momento en que el Tino lo recorre y se convierte en dinero, se alargue. En otras palabras, la velocidad de conversión de kms en dinero era muy baja.

Además, esto ocasionaba que Pacheco estuviera parado mientras podía empezar a correr y como él es quien determina la velocidad de todo el equipo, los kms que alcanzaba a recorrer el equipo en el día era menor.

Y, como todo el equipo debe acampar junto, a Pacheco le tocaba correr hasta muy tarde para alcanzar a los de adelante lo que significaba hrs extra.

El juego de los fríjoles

Lote de Transferencia Vs. Lote de Proceso

EjemplosLas solicitudes de prod. para la CMPLos camilleros que lotifican pacientes para llevar al quirófanoLos certificados de estudio en la EIALos domicilios de comida rápidaLa nómina de las empresas

Problemas de trabajar con lotes grandes:Compromete la calidadEsconde problemas con procesosLimita la habilidad de lidiar con los requerimientos cambiantes del mercadoLleva a reducir drásticamente tiempos de entrega y a incrementar incumplimientosDisminuye el flujo de caja

El balanceo de capacidades dificulta la labor de los gerentes

Balanceo de Capacidades

Obviamente usar eficiencias locales iba a ser contraproducente. Como hay jugadores que corren más rápido que otros, obviamente no tiene sentido usar eficiencias locales como medidor. Ustedes deciden despedir este director técnico y contratan otro que les recomienda lo siguiente:Como el camino no recorrido es “negativo” (es dinero amarrado en el sistema que reduce la velocidad de conversión), se decide amarrar todos los jugadores con una cuerda para de esta manera controlar la cantidad de camino no recorrido y que todos corran muy cerca entre ellos. Tener jugadores tan veloces cuando el que determina la velocidad es el más lento es un desperdicio. Por lo tanto, le recomienda contratar otros jugadores más lentos que corran a la misma velocidad de Pacheco.Reducir las variaciones de la velocidad de cada jugador al mínimo posible. Es decir, que todas las velocidades sean muy similares en promedio y que las fluctuaciones alrededor de este promedio sean mínimas.

Cualquier fluctuación afecta el desempeño de todo el sistema

Fluctuaciones estadísticas y eventos dependientes

Los resultados obtenidos fueron mucho mejores pero también hubo problemas:

Como todos los jugadores corren a la misma velocidad promedio, y corren todos muy cerca los unos de los otros, cualquier evento importante en cualquier recurso, paraba el equipo entero. Si a alguien se le desamarraba el cordón, si se caía, si paraba a descansar un rato, si iba al baño, etc. el equipo rápidamente se detenía perjudicando la cantidad de kms. recorridos en el día. En otras palabras, aunque la velocidad promedio de todos los jugadores es de 4 kms/hr en promedio, la velocidad del equipo entero es inferior a 4 kms/hr.

Todos los recursos se vuelven importantes

Consecuencias de balancear las capacidades

Al balancear las capacidades todos los recursos se vuelven importantes porque cualquier problema con cualquier recurso afecta el desempeño de todo el equipo. Por lo tanto, se tuvo que invertir mucho dinero para reducir las variaciones de cada jugador dándole tennis que no se desamarren nunca, comprando sondas para que no tengan que ir al baño, etc, aunque es imposible eliminar la variabilidad del todo.

El juego de los dados

Ninguna metodología tradicional resuelve el verdadero problema

TOC parte del supuesto de que los problemas del día a día son realmente síntomas generados por algo más. Sin embargo, actualmente lo que hacemos es tratar de resolver cada problema aisladamente sin detenernos a analizar cuál es el verdadero problema medular. Por ejemplo, si hay altos volúmenes de inventario de producto terminado, hacemos promociones. Si la participación de mercado está disminuyendo, reducimos los precios, etc. Cómo realmente no estamos resolviendo la causa raíz, los problemas volverán a aparecer al cabo de unos meses.

Si vamos donde el médico y le decimos que tenemos dolor de cabeza, vómito, diarrea, etc. el médico nunca tratará de darnos una pastilla para cada uno de los síntomas. Por el contrario, a partir de los síntomas, el médico tratará de encontrar la enfermedad que padecemos y que genera dichos síntomas.

Cualquier solución que no ataque directamente el problema raíz no puede ser una buena solución.

El uso de las eficiencias locales es el problema medular

Como ya se ha mencionado, Goldratt desarrolló un conjunto de soluciones genéricas debido a que el problema medular siempre era el mismo. A partir de un análisis riguroso, demostró que el problema medular en Operaciones es utilizar las eficiencias locales como medidor.

Quiénes de ustedes utilizan algún indicador de utilización de recursos? Cuáles son las consecuencias de utilizar este indicador? (Seguir el ARA de acero) Si utilizamos eficiencias y la gente se comporta según se le mide, entonces todos los empleados buscarán maximizar el indicador de eficiencia. Si la gente busca aumentar el indicador de eficiencia y no producir queda registrado como cero en el indicador, entonces los empleados mantendrán funcionando las máquinas todo el tiempo (y si no hay demanda, producen bajo pronóstico), que inevitablemente genera altos niveles de inventario, que a su vez aumenta el tiempo de entrega. Por otro lado, si la gente busca maximizar las eficiencias y el cambio de máquinas afecta negativamente el indicador de eficiencias, los empleados adelantarán órdenes que les permita aumentar los lotes y ahorrar tiempos de alistamiento que inevitablemente generarán aún más inventario que a su vez incrementa el tiempo de entrega y reduce los niveles de servicio de la empresa.

Existe un conflicto que perpetúa el problema medular

Sin embargo, debe haber una razón por la cual seguimos utilizando este tipo de indicadores en nuestras empresas. Por qué razón nos vemos obligados a utilizar indicadores de eficiencia locales si intuitivamente sabemos que nos genera toda clase de problemas?

Generalmente, utilizamos las eficiencias locales para reducir el desperdicio. Por qué? Qué consideramos un desperdicio? En otras palabras, cuál es el supuesto de que para reducir el desperdicio nos vemos obligados a utilizar las eficiencias locales como medidor? Porque creemos que un recurso ocioso es un gran desperdicio. “Compramos una máquina de 100 millones de pesos para trabajarla al 50% de su capacidad?” “Le estamos pagando 1 millón de pesos diarios al Tino para que esté parado la mitad del tiempo?”

La ociosidad en algunos recursos no es mala, es necesaria!

Si tener un recurso ocioso es malo, entonces queremos que todos trabajen al 100%, pero como ya hemos mencionado repetidas veces, el recurso más lento es el que determina la velocidad de todo el proceso. Por esta razón, tener a todos los recursos trabajando al 100% incrementa los costos. De hecho, para ser exitosos en cuanto al manejo de operaciones, tenemos que buscar que algunos recursos estén quietos de vez en cuando.

TOC provee todos los elementos de la solución

El proceso de focalización nos da el rumbo de la solución

El primer paso: Identificar la Restricción

A B C D E

ESTE ES EL TAMBOR DEL RRC

Pedido # Inicio Cantidad

1 Julio 10 100

2 Julio 11 50

3 Julio 14 80

4 Julio 17 200

5 Julio 18 180

TAMBOR RRC

Tambor

Volviendo al ejemplo de la carrera, si queremos aumentar la velocidad del equipo entero, cuál debe ser el primer paso? Identificar la restricción. El recurso más lento es quien define la velocidad de todo el equipo. Por esta razón, la restricción es “el tambor” que dicta el paso al cual se puede mover el equipo.

Cómo se identifica la restricción? Se busca el recurso con la mayor cantidad de inventario al frente.

Como el tambor es el que dicta la velocidad de todo el proceso, este es el único recurso que debe ser programado con toda rigurosidad.

El segundo paso: Explotar la Restricción

A B C D E

ESTE ES EL TAMBOR DEL RRC

AMORTIGUADOR DEL RRC(9 días)

AMORTIGUADOR DE DESPACHO(9 días)

Pedido # Inicio Cantidad

1 Julio 10 100

2 Julio 11 50

3 Julio 14 80

4 Julio 17 200

5 Julio 18 180

TAMBOR RRC

Amortiguador

Si Pacheco es quien define la velocidad del equipo entero, qué queremos hacer con Pacheco? Que esté andando lo más rápido que pueda todo el tiempo. Qué hay que hacer para que esto ocurra? Tenemos que garantizar que Pacheco siempre tenga camino al frente de él para que nunca se quede quieto, que nunca pare por ningún motivo.

Explotar en el ámbito de Operaciones significa garantizar que siempre haya inventario de producto en proceso para mantener funcionando la restricción todo el tiempo. Debemos garantizar que nunca se quede quieta. El amortiguador se da en tiempo. Cuántas hrs, días, de trabajo debe haber al frente de la restricción en todo momento? Cuánto debe ser el amortiguador? De qué depende la cantidad del amortiguador? Depende de la velocidad de alimentación de los recursos antes de la restricción y del tamaño de Murphy.

El tercer paso: Subordinar lo demás a la restricción

A B C D E

ESTA ES LA CUERDA ESTE ES EL TAMBOR DEL RRC ESTE ES EL TAMBOR PRIMARIO

AMORTIGUADOR DEL RRC(9 días)

AMORTIGUADOR DE DESPACHO(9 días)

Pedido # Liberación Cantidad

1 Julio 1 100

2 Julio 2 50

3 Julio 5 80

4 Julio 8 200

5 Julio 9 180

LIBERACIÓN DE MATERIA PRIMA

Pedido # Inicio Cantidad

1 Julio 10 100

2 Julio 11 50

3 Julio 14 80

4 Julio 17 200

5 Julio 18 180

TAMBOR RRC

Pedido # Entrega Cantidad

1 Julio 20 100

2 Julio 21 50

3 Julio 24 80

4 Julio 27 200

5 Julio 28 180

TAMBOR PRIMARIO

Cuerda

Si Pacheco que es la restricción ya está corriendo el 100% del tiempo lo más rápido que puede, qué debemos de hacer con los otros jugadores? Cómo lograr que corran a la velocidad de Pacheco? Amarramos una cuerda de Pacheco a Jota Mario Valencia teniendo en cuenta el amortiguador que debe estar al frente de Pacheco. De esta manera, todos los recursos deben correr a la velocidad de la restricción. La restricción debe funcionar al 100%, pero los demás recursos deben trabajar bajo la ética del correcaminos. Si tienen trabajo por delante, corra lo más rápido que pueda, de lo contrario, quédese quieto. Como con la cuerda estamos restringiendo la liberación de material a la velocidad de la restricción, todo el enfoque debe ser en monitorear la restricción.

La administración de amortiguadores (BM) brinda el control de la operación

Administración de Buffers

Aunque el amortiguador debe ser suficiente para absorber la mayoría de las fluctuaciones o problemas, Murphy existe y nos ataca en el momento menos oportuno.

Por lo tanto necesitamos una herramienta adicional complementaria a DBR que nos diga cuándo tomar acciones correctivas y dónde enfocar nuestras mejoras.

A B C D E

ESTA ES LA CUERDA ESTE ES EL TAMBOR DEL RRC ESTE ES EL TAMBOR PRIMARIO

AMORTIGUADOR DEL RRC(9 días)

AMORTIGUADOR DE DESPACHO(9 días)

Pedido # Liberación Cantidad

1 Julio 1 100

2 Julio 2 50

3 Julio 5 80

4 Julio 8 200

5 Julio 9 180

LIBERACIÓN DE MATERIA PRIMA

Pedido # Inicio Cantidad

1 Julio 10 100

2 Julio 11 50

3 Julio 14 80

4 Julio 17 200

5 Julio 18 180

TAMBOR RRC

Pedido # Entrega Cantidad

1 Julio 20 100

2 Julio 21 50

3 Julio 24 80

4 Julio 27 200

5 Julio 28 180

TAMBOR PRIMARIO

Con BM se determina la prioridad de los trabajos

ZONA 1

ZONA 2

ZONA 3

ZONA 1

ZONA 2

ZONA 3

Cuándo Expeditar?

El amortiguador se divide en tres zonas: zona 1 (roja), zona 2 (amarilla) y zona 3 (zona verde). Cuando se presenta un hueco en zona 3 no hay problema, no hacemos nada. Cuando hay hueco en zona amarilla se revisa en dónde está físicamente la orden y si hay posibilidad de que entre en zona roja se planea la acción correctiva para expeditar la orden. Cuando hay un hueco en zona roja, se deben tomar acciones inmediatas de expeditación.

Solamente hay urgencias cuando se está comprometiendo el programa del tambor (zona 1). De resto no hay necesidad de expeditar

Buffer management también permite determinar la prioridad de los trabajos

BM identifica los recursos que hay que mejorar

Análisis Pareto BM

42

17

74 2 1

0

10

20

30

40

50

60

MáquinaA

MáquinaB

MáquinaC

MáquinaD

MáquinaE

MáquinaF

Máquina

# H

uec

os

80%

Dónde mejorar?

Se debe llevar un registro con la cantidad de huecos en zona 1, registrando en qué recurso estaba atascado el pedido y el motivo. Luego al final del mes, se hace un análisis pareto para encontrar cuáles recursos generaron la mayoría de los huecos. Estos recursos tienen insuficiente capacidad protectiva, por lo tanto hay que buscar mayor capacidad ya sea con una mejor explotación (aplicando six sigma, lean, etc.) o elevando el recurso (más capacidad).

El tamaño del amortiguador se ajusta dinámicamente

El amortiguador es dinámico

El amortiguador varía dependiendo de cuántas penetraciones hubo en zona 1. Si hubo más de 5% de penetraciones, el amortiguador es insuficiente para proteger a la restricción . Por lo tanto, la empresa tiene dos alternativas: invertir en más capacidad o invertir en más inventario aumentando el amortiguador. Si hubo menos del 5% de penetraciones, el amortiguador es excesivo por lo que puede reducirse y de esta manera reducir el tiempo de entrega.

Es fácil ver la aplicación de DBR en varios escenarios

Ejercicio

•Cuál es el tambor?•Cuál es el amortiguador?•Cómo programaría el tambor e implementaría la cuerda si tenemos dos pedidos iguales de cada producto? 10

6

8

10 5

8

6

Producto A Producto B

Materia Prima A

Materia Prima B

20

Demanda = 100 / semana Demanda = 50 / semana

Tiempo de Entrega Actual = 4 semanas

1 Recurso = 2400 min / semana

Flu

jo

t/unidad

Leyenda

VideoLa Meta

En el video poner mucha atención a:Indicadores Throughput, Inversión y Gastos Operacionales5 Pasos de FocalizaciónFluctuación y Eventos Dependientes

El juego de los patos

Se explican las reglas y el objetivo del juego (Producto, Proceso, Tiempo del juego (4 mins), Meta, Roles)Se les da un minuto para ensayar y para que hagan cálculos de las proyeccionesSe explican las condiciones de la primera corrida (Ef Locales) con lotes y sin lotes y su relación con la vida realSe hace la primera corrida del juego (Ef. Locales) con lotes y sin lotesSe comparan los resultados de la primera corrida con los pronósticosSe desarrolla la solución con el grupoSe explican las condiciones de la segunda corrida (DBR)Se hacen las proyecciones en grupo bajo DBRSe hace la segunda corrida del juego (DBR)Se comparan los resultados de la segunda corrida con los de la primera corrida y con los pronósticosSe discuten las reservas de DBR y se analiza la viabilidad de implementación en las empresas de los participantes

Hay muchos casos de éxito

Western Textile Products

¿Será que aplicar TOC a Operaciones garantizará el éxito?

Nadie les podrá garantizar el éxito pero como ustedes han visto, toda la solución es “sentido común”. Cada vez más TOC empieza a ser adoptada como filosofía gerencial en muchas empresas en Colombia y en el mundo. Proyectos como el de Leonisa - ANCLA en Colombia demuestran que sí es posible. Un proyecto encaminado a incrementar ventas un 30% y empleo un 10% es un proyecto bastante ambicioso con el que muy poca gente se comprometería.

Proyectos como Visión Viable demuestran la confianza que existe en los resultados obtenidos por esta metodología. Sin embargo, a pesar de que todo el mundo está de acuerdo con las soluciones y la lógica, pocos lo aplican. Nosotros tuvimos una experiencia de ofrecer consultoría a una empresa de confección. Le propusimos una oferta bastante atractiva pero decidió no emprenderlo. Ni siquiera el mismo Goldratt sabe por qué solo el 5% de la industria en el mundo aplica TOC. Su labor en los últimos 10 años ha sido encargarse de hacer TOC la guía en la mayoría de las empresas.

Necesitamos nuevos modos de operación que den resultados

Lo que sí queda claro es que necesitamos nuevos modos de operación. La gran mayoría de filosofías de manejo de operaciones se crearon hace muchos años bajo unos supuestos que hoy no son válidos. Necesitamos nuevas herramientas actualizadas y novedosas que reconozcan el cambio en el entorno que se ha presentado a lo largo del último siglo.

O usted decide controlar las restricciones o se resigna a que ellas lo controlen a usted. La palabra restricción tiene una connotación negativa: nadie quiere tener una restricción, pero una restricción es sinónimo de punto de apalancamiento que muy poca gente está controlando.

Aplique DBR y obtenga resultados sin precedentes

Lo que diferencia a TOC del resto de las otras metodologías es el hecho de que hace énfasis explícito en las restricciones. Por lo tanto, al hacer énfasis en aquello que limita nuestro desempeño obtenemos resultados más significativos, en poco tiempo y con poca inversión. Sin embargo, las restricciones no son algo negativo. Un estudio independiente mostró los siguientes resultados:

Es hora de facilitar la gestión de Operaciones

Las soluciones de TOC son tan poderosas que la gente las llama sentido común. Lastimosamente el sentido común no es la práctica común. Irónicamente la misma sencillez de TOC hace difícil su acogida. Siempre nos han enseñado que ahorrando peso por peso nos volveremos ricos. TOC cambia todo eso y dice que sí es posible obtener grandes mejoras con acciones muy sencillas. Aplicar TOC requiere un cambio de paradigma pero los que lo logren obtendrán una ventaja competitiva sorprendente con respecto a sus competidores.

TOC Aplicado a Operaciones – Bien, Completo y a Tiempo

Esperamos que esta presentación los haya convencido que somos nosotros los responsables de la mayoría de los problemas. Pero esta no es una mala noticia, por el contrario, es una gran oportunidad. Esperamos haberlos persuadido de que TOC es la manera más sencilla y lógica de manejar operaciones. Solo es cuestión de comenzar hoy mismo.