LA TOMA DE DECISIONES.

Las decisiones son una parte esencial de la vida. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica.

Definir decisiones:

Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida.

¿Quién toma las decisiones?

Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción.

Clasificar las decisiones.

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

Desglosar el Proceso.

Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

Comparar Soluciones.

La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta

( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

Comprender los Riesgos.

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

EL MODELO RACIONAL

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o

equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien

fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las

limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios

(cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas).

El modelo racional consta 7 pasos

Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Si administradores, equipos o empleados

en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es

imposible que se dé una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de

problemas supone tres habilidades de conceptualización: percepción, interpretación e

incorporación. La percepción implica la identificación y monitoreo de numerosas

fuerzas del entorno externas e internas y la conclusión acerca de cuáles de ellas

contribuyen al problema o problemas. La interpretación supone la evaluación de las

fuerzas percibidas y la determinación de las causas, no sólo de los síntomas, del

problema real. Finalmente, la incorporación implica la vinculación de esas

interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u

organización. Si percepción, interpretación e incorporación se efectúan en forma

incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solución

deficiente.

Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un

problema, pueden establecer metas específicas para su eliminación.

En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser

extremadamente difícil. Quizá los individuos o equipos deban identificar metas

alternativas, compararlas y evaluarlas y después realizar una selección entre ellas.

Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar

medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podría suponer la búsqueda de

información adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la realización de

investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una

solución factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla.

Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas. Luego de que los

individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y

evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinación del

costo relativo de cada alternativa.

Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse

con la realización de una elección final. La selección de una solución, sin embargo, es

sólo uno más de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos

administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de

instituciones universitarias reciben la asignación de un proyecto, tienden a presentar y

exponer únicamente una solución. En estas condiciones, en lugar de estar en

posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador sólo puede

aceptar o rechazar la opción que se le propone. Aunque la selección entre soluciones

alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difícil cuando

el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

Paso 6: Implementación de la solución seleccionada. El hecho de que la selección de

una solución se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su

ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser aceptada

y apoyada por quienes serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se

desea que la decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en

práctica por alguna razón, se debe considerar otra.

Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementación de la solución preferida no

garantiza automáticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o

equipos deben controlar las actividades de implementación y mantener su seguimiento

mediante la evaluación de los resultados. Si la implementación no produce resultados

satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta

más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se

haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se

generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Además de

que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y

realidades sociales.

Prejuicios psicológicos. A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de

ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga

control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen

la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias

subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las

alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que

a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría

influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría

resultar en situaciones negativas para la organización..

MODELO NORMATIVO O PRESCRIPTIVO

Describe la forma como toma la decisión el decisor. Normalmente han sido desarrollados por economistas y científicos de la administración. Ejemplo, la programación lineal, la teoría de los juegos, los presupuestos de capital y la teoría de decisión estadística. Utiliza como criterio de selección de alternativas la maximización u optimización ya sea de la utilidad o de valor esperado.

ESTILO EN LA TOMA DE DECISONES.

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

La Intuición y la Lógica:

Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que

decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Ser Sistemático.

Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr riesgos.

No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

TECNICAS GRUPALES DE SOLUCION DE PROBLEMAS

1. Análisis de un caso

OBJETIVO PRINCIPAL Entre los objetivos hacia los que se dirige esta técnica podemos resaltar la formación de cara a la aplicación del método de investigación a un caso concreto, juntamente con la resolución de problemas y la toma de decisiones grupal. Por otra parte hace comprender los problemas en su complejidad y múltiples interrelaciones.

En el caso de grupos de trabajo se trata de evaluar una situación concreta que esté relacionada con la vida profesional del grupo de cara a analizar un problema de carácter urgente que requiere un diagnóstico o una decisión.

Estudio del proceso del grupo en que es recomendable aplicarla. Esta técnica da pie a las relaciones interpersonales a la vez que fomenta el trabajo en equipo de cara a realizar una tarea concreta por lo que no es condición necesaria, en principio, que el grupo tenga una elevada madurez.

Tipos de grupos a los que va destinada El tamaño del grupo no es una variable esencial de cara a la utilización de esta técnica, ya que se contempla la posibilidad de, cuando se trate de grupos grandes, la subdivisión en grupos más pequeños para abordar mejor los diferentes casos.

Fases de que consta la técnica, incluida su temporalización

Esta técnica requiere una fuerte elaboración previa ya que se ha de preparar un caso para tratar durante la sesión y este ha de estar bien detallado y expuesto. Además la realización de la técnica en si puede requerir la utilización de varias sesiones. Las fases son las siguientes:

1. El coordinador explica el procedimiento que se llevará a término durante la sesión y se expone ante todo el grupo el caso que se estudiará.

2. Se divide al grupo en subgrupos equivalentes (en caso de necesidad) y se le entrega a cada uno el caso práctico sobre el que deberán trabajar.

3. Se expondrán las diferentes fases de elaboración de las que consta un proyecto

a. Diagnóstico de situación: formulación de los principales problemas, examen de sus causas e interrelaciones recíprocas mediante la conversación abierta y el libre intercambio de ideas.

b. Planificación: ordenación de las diferentes ideas planteadas dirigida a la exposición con claridad de los resultados obtenidos en la fase anterior.

c. Evaluación: extracción de conclusiones y evaluación final de las soluciones propuestas para el caso.

4. Cada grupo (si hubiese varios), siguiendo las fases nombradas y las indicaciones dadas por el coordinador elaborará un proyecto de intervención.

5. Por último cada grupo expondrá su proyecto abiertamente al resto de grupos (si hubiese varios) y se abrirá una discusión común entre el gran grupo.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Ventajas

Estimula los pensamientos originales y la flexibilidad mental al poner de manifiesto las diferentes alternativas presentes para la resolución de un caso.

Grandes posibilidades de empleo en grupos de aprendizaje o formación.

Inconvenientes

El hecho de su preparación: exige la elaboración de materiales con todos los datos del caso, la elección del caso más apropiado y un manejo avanzado por parte del coordinador sobre el susodicho. Siguiendo con más problemas derivados del caso, si este es demasiado complicado puede comportar un tiempo de aplicación elevado.

Al no existir una única respuesta a los casos puede producir un enrarecimiento del clima grupal al poner de manifiesto la incapacidad de no llegar a una conclusión global.

2. Brainstorming

La lluvia de ideas es una técnica grupal que consiste en la interacción de un pequeño grupo de personas, constituido con la finalidad de promover y estimular la producción de ideas creativas e innovadoras. Todas y cada uno de las personas participantes formulan espontáneamente el conjunto de ideas que se les ocurren sobre el tema o problema planteado.

El proceso que caracteriza la lluvia de ideas es la asociación de ideas, o sea, el establecimiento de conexiones entre ideas, soluciones o sugerencias que tiene como resultado la creación de propuestas nuevas y diferentes.

Normas de la lluvia de ideas

La naturaleza creativa de esta técnica comporta que las normas que se tienen que estimular sean las mínimas posibles. Sin embargo, y precisamente para estimular esta creatividad, es importante que todas las personas participantes asuman un mínimo de disposiciones que es imprescindible no subvertir. A continuación se recogen estas reglas básicas:

1) La producción de ideas se realiza alrededor de un tema previsto y con unos objetivos precisos

2) El orden de intervención es libre

3) No se tienen que evaluar ni criticar las diferentes intervenciones

4) Libertad absoluta en la expresión de las ideas

5) Las intervenciones deben ser cortas

6) Se valora la cantidad sobre la calidad

7) La asociación, la combinación y el perfeccionamiento son procesos adecuados que se tiene que desarrollar

Fases de la lluvia de ideas

1) Definición del tema o problema que se tiene que tratar

El monitor o monitora tiene que comunicar con claridad antes de la sesión el tema que tiene que tratar y también tiene que dejar patentes las normas que sin ningún impedimento se tienen que respetar a lo largo de la sesión. La formulación del problema debe ser muy clara, se tiene que delimitar al máximo el alcance de éste y no se tiene que dejar ninguna opción a que se pueda subdividir en otros problemas.

2) Producción de ideas y registro

Los participantes experimentan una serie de efectos muy característicos de este proceso interactivo. En primer lugar, podemos decir que se genera un estado de entusiasmo, satisfacción y confianza, que está motivado por la sensación de productividad elevada. Este estado no puede predominar todo el tiempo porque requiere una inversión de esfuerzo y de energía considerable, por lo cual cuando transcurre un cierto tiempo empieza a aparecer el cansancio y el tedio. Es en este momento precisamente que el animador debe intervenir para reactivar el grupo y reconducirlo otra vez hacia la productividad y la fertilidad de ideas.

Simultáneamente a la producción de ideas, esta misma figura tiene que hacer un pequeño análisis de todo lo que se dice, para que en determinados momentos pueda dar alguna “pista” a los participantes. El efecto de esta pequeña síntesis consiste en reanimar la actividad del grupo.

3) Análisis del proceso

En el espacio dedicado a las normas de la lluvia de ideas, apuntábamos que la cantidad prevalece sobre la calidad. Sin embargo no tenemos que olvidar la necesidad de una evaluación de los datos obtenidos. En esta fase sí que tenemos que ser críticos respecto a las ideas producidas. El grado en que cada una de ellas resulta factible y realizable se tiene que tomar en consideración.

4) Resumen y conclusiones

Las conclusiones se elaboran de forma conjunta por parte del mismo grupo que ha participado en la lluvia de ideas y como consecuencia de los resultados del análisis de la fase anterior.

Valoración de la técnica

Ventajas

· Es una técnica grupal ideal cuando se trata de encontrar soluciones nuevas e imaginativas.

· Constituye una herramienta privilegiada para fomentar y estimular la imaginación, la espontaneidad y la capacidad creativa.

· Crea un clima de absoluta libertad, falto de formalidades y muy permisivo.

Inconvenientes

· Solo permite tratar temas muy simples; cuando el problema es complejo, esta técnica no es útil.

· Es necesario que el gurpo tenga un cierto entrenamiento en cuestiones relacionadas con el trabajo en grupo.

· Las soluciones que resultan de la aplicación muchas veces están formuladas de forma demasiado superficial.

3.- Clínica del rumor

Es una técnica interesante para el grupo ya que el rumor se produce en las relaciones interpersonales. Por ello suele ser una de las actividades de los grupos de aprendizaje.

Procedencia

La "Clínica del Rumor" nació en los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, con apoyo periodístico, como una de las formas de enfrentar a los múltiples rumores surgidos como consecuencia de la crisis bélica.

Objetivos: - Demostrar algunos de los aspectos de la creación del rumor; concretamente, cómo a través de sucesivas versiones sobre un hecho, se va modificando la realidad en los testimonios de los transmisores.

- Analizar situaciones de conflicto o desmotivación en grandes grupos.

Estadio del proceso del grupo en que se recomienda aplicarla:

Esta es una técnica de pequeño grupo o gabinete que sirve para analizar situaciones de conflicto o desmotivación en grandes grupos.

Situaciones en las que se puede utilizar:

La prueba del rumor suele utilizarse como introducción o iniciación de un debate, conferencia o reunión de grupo en la que se trate el tema del rumor, de las relaciones humanas, etc. Es una experiencia muy útil para enseñar a la gente a prevenirse de informaciones distorsionadas o erróneas, de inexactitudes a veces intencionales, y a veces inconscientes, de prejuicios y prevenciones que perjudican las buenas relaciones humanas. Los rumores son un problema de carácter psico - social que bien vale la pena considerar en un grupo.

Materiales necesarios para su realización

Suele hacerse con dos tipos de estímulos: uno gráfico y otro verbal.

• Preparación con base a un estimulo gráfico:

El facilitador de un grupo que desee realizar esta prueba debe comenzar por proveerse de una lámina grande o acetato que represente una escena en la cual figuren alrededor de veinte detalles significativos (personas, animales, cosas, etc.). Dispondrá también de un aparato grabador para registrar textualmente los sucesivos testimonios. Suelen usarse láminas en que los objetos y situaciones son dibujadas con cierta ambigüedad, ya que con el objeto se debe poder observar la capacidad de percepción de los sujetos que viven la experiencia.

• Preparación con base a un estímulo verbal:

En lugar de la lámina, el facilitador debe proveerse de un relato imaginario y anecdótico que contenga unos veinte detalles significativos memorizables.

Procedimiento (fases):

Los "actores" de la prueba deben transmitirse lo que han visto u oído, de uno a otro, lo cual da finalmente un testimonio bastante desfigurado.

La duración de la experiencia es de aproximadamente 30 minutos.

• Desarrollo con base a un estímulo gráfico:

1. El facilitador invita a que seis o siete personas se presten para actuar como protagonistas de una experiencia interesante. Solicita a estas que se retiren del local por un momento, diciéndoles que cuando se les llame, una por vez, deberán escuchar atentamente lo que se les diga y repetirlo "lo más exactamente posible".

2. Se coloca ante el grupo la lámina grande o se proyecta el acetato, pero de modo tal que no sea visible para las personas que van entrando.

3. El facilitador llama a una de las personas que han salido y pide a un espectador previamente designado que describa la lámina en voz alta mientras el primer sujeto de la experiencia presta atención al relato sin ver la lámina.

4. Antes de comenzar la descripción de la lámina se hace funcionar la grabadora, la cual registrará todo el proceso hasta el final de la experiencia.

5. A través de esta primera descripción directa de la lámina el grupo podrá ya advertir "cuán eliminadora de detalles e imperfecta puede ser una percepción aun cuando sea descriptiva por un testigo que esté en ese momento observando directamente la escena".

6. Terminada la descripción de la lámina al primer sujeto, se llama al recinto a un segundo sujeto de experiencia, el cual se coloca junto al primero, sin que ninguno de los dos vea la lámina. El primer sujeto describe entonces al segundo lo que acaba de escuchar, haciéndolo con la mayor fidelidad posible. Luego puede sentarse entre los espectadores pues su tarea ha terminado.

7. Se hace entrar al tercer sujeto y se procede del mismo modo que en el paso anterior; el segundo relata al tercero lo que acaba de escuchar. Así sucesivamente con todas las personas que habían salido del recinto, hasta que el último de ellos repite ante el público lo que el penúltimo le ha relatado. Aquí termina la experiencia propiamente dicha. (se apaga la grabadora).

8. Tras la última descripción se podrá advertir hasta qué punto el testimonio se ha ido apartando de la realidad a través de las sucesivas versiones. Es corriente que esto cause hilaridad; y es frecuente también que se desee escuchar la grabación realizada.

9. El grupo discute finalmente la experiencia y extrae las conclusiones de la misma, en cuanto puede ser útil para demostrar el mecanismo del rumor.

• Desarrollo con base a un estímulo verbal:

El mecanismo de la prueba es igual al anterior. La única diferencia recae en que en lugar de describir la lámina, se lee el relato al primer sujeto, éste lo repite con la mayor

fidelidad posible al segundo, éste al tercero, y así sucesivamente hasta que el último lo repite al público. Entonces se relee el texto original para comparar.

Otros efectos que produce en el grupo:

Esta técnica puede resultar divertida ya que se pueden observar los errores que se cometen a medida que transcurre la dinámica.

Ventajas:

- La experiencia puede repetirse cuantas veces se desee, con distintos grupos.

- El tipo de material a utilizar es muy flexible, el propio facilitador puede elaborar o diseñar las láminas para la prueba, o seleccionarlas eligiendo escenas de cierta complejidad en las cuales figuren muchos detalles memorizables. - Es una experiencia muy interesante para evaluar las razones de los conflictos personales o prevenirlas a partir del conocimiento de numerosas expectativas personales o grupales, muchas veces latentes.

-Inconvenientes:

- El tema puede trivializarse, los participantes no ser representativos o el análisis no hacerse con rigor. En este último caso es conveniente advertir que la existencia de un buen panel original (o en su caso, relato escrito) y de transcripciones de cada intervención, son necesarias; de no ser así, el análisis flojeará.