Toma de decisiones 2010
36
Esc. Carlos Ma. Milan o 1 Toma de decisiones
description
Transcript of Toma de decisiones 2010
Esc. Carlos Ma. Milano 1
Toma de decisiones
2
El modelo racional
. • Administrar equivale a decidir• Decidir es optar o seleccionar entre varias
opciones específicas.
Información Análisis Opciones
ENTRADA SALIDAPROCESO
3
Investigaciones realizadas
• Estudio de Clarkson. Simulación de toma de decisiones por computadora.
Mejor decisión = satisfacción • Otros estudios (Soelberg ): Encuestas a buscadores de empleo. Mejor decisión = Confirmación más
que satisfacción.
• Estudio de Clarkson. Simulación de toma de decisiones por computadora.
Mejor decisión = satisfacción • Otros estudios (Soelberg ): Encuestas a buscadores de empleo. Mejor decisión = Confirmación más
que satisfacción.
4
Tipos de decisiones (H. Simon)
Programables
No programables
PROGRAMABLES
NO PROGRAMABLES
Repartidas RutinariasNormalizadasMuy delegables
NuevasExcepcionalesDiscrecionalesPoco delegables
5
Tipos de decisiones
PROGRAMABLES
NO PROGRAMABLES
Repartidas
Rutinarias
Normalizadas
Muy delegables
Nuevas
Excepcionales
Discrecionales
Poco delegables
A B C D E F G H I J Decisiones
6
DEL ESTADO ACTUAL AL ESTADO DESEADO (R. Kertész)
1. ESTADO ACTUAL.Análisis de la situación actual.Problemas - oportunidadesPreguntas: ¿Qué ocurre? ¿Dóndeanda mal? ¿De qué nos ocuparemos? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Para qué?
2. ESTADO DESEADO.Definir los objetivos o metasa lograr.Recabar más información.
3. SOLUCIONESRedefinir el estado deseado si corresponde.Generar opciones y cri- terios para elegir la mejor.Analizar las consecuencias probables de cada opción.
4. VIABILIDAD¿Será aceptado por los destinata-rios? Anticipar pro-blemas y planes deacción y contin-gencias.
5. EVALUACIÓNAnálisis de los resultados logra-dos.Ajustes de accio-nes futuras.¿Se cumplió el es-tado deseado?
7
Proceso decisorio:
Búsqueda de información. Elaboración de opciones. Nunca existe una única
respuesta. Separar la invención de la decisión. Brainstorming (Tormenta de ideas). Ampliar las opciones Evaluar las alternativas Elección de la(s) opción(es) más adecuada(s) Seguimiento del curso de la decisión adoptada Retroalimentación.
8
Pautas para el éxito del “brainstorming”.
El anfitrión: Actitud de bienvenida explícita. Pospongo toda crítica. Me “engancho” en la idea del
otro. Solo hablo para generar ideas. Practico el A BC (Acuerdo
Básico en Creatividad). Soy honesto, inspiro confianza. Estoy enfocado más a la
cantidad que a la calidad.
9
Supuestos del sistema racional: Un sistema de preferencias (basado en criterios,
experiencias, códigos axiológicos, etc.). Las alternativas a considerar. Una forma de medición y comparación. Una metodología aceptable para llevar a cabo el
proceso decisorio. La búsqueda de la optimalidad, el máximo
beneficio o la máxima gratificación.CRÍTICAS: No todos los individuos tienen la misma visión
homogénea del mundo. Ni los mismos sistemas de valores.
10
El modelo político Su preocupación es cómo se toman las
decisiones en la realidad. El modelo racional es el “deber ser”
aplicado en formulaciones ideales. Pretende ser una herramienta de
aplicación práctica. Premisa: “tengo una situación; hagamos
pequeños cambios y veamos si mejora”
11
Características del modelo político: No hay un actor unificado, sino muchos actores
o “jugadores”. Que actúan persiguiendo un conjunto
inconsistente de objetivos estratégicos. Con diversas concepciones de la realidad. Hay un proceso de “estira y afloje” en los
distintos procesos de toma de decisiones. Por lo mismo, la decisión de la organización no
es única, ni la más racional. Es una sumatoria de las decisiones individuales. El ambiente organizacional es una arena de
lucha por el poder.
12
Crozier y Friedberg: “En estas circunstancias, el poder no puede
desarrollarse más que a partir del intercambio entre actores, en juegos o circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de intercambio recíproco y desigual”.
Lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder.
En muchos casos de ello depende la propia sobrevivencia dentro de la organización.
13
El modelo de la no decisión (racional)Sfez
La decisión es un instrumento de dominación: en el mundo solo existen dominadores y dominados.
Los sujetos están ubicados en una situación fatalmente dada.
Sus acciones tienen escasa o nula incidencia en la realidad.
Los sujetos deciden pero el impacto de sus decisiones no transforman su contexto.
Los hombres aceptan un modelo del mundo como algo impuesto (“the iron cage” de Weber).
14
El modelo del caos.Pregunta: ¿Por qué los decisores hacen ciertas cosas y otras no?SUPUESTOS: Su perspectiva está basada en la física
(fenómenos termodinámicos). El mundo no es ordenado (la naturaleza, las
instituciones tampoco lo son). Los modelos propuestos por la econometría
(pronósticos económicos) no resuelven preguntas básicas.
La realidad (los mercados, por ej.) no tiene memoria y si la tiene es de muy corto plazo.
15
Callan y Shapiro:
El nivel del campo magnético de una barra de acero magnetizada depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo externo:
si las moléculas tienen un spin positivo o negativo (apuntan hacia arriba o hacia abajo).
Ello explica la interacción entre grupos (aves en bandada, peces en cardúmenes) y la polarización de la opinión pública:
Hay una semejanza entre el comportamiento de los individuos y las moléculas de la barra magnetizada:
16
Consecuencias en las personas:
Si las personas presentan ciertos sentimientos (positivos o negativos), ello puede desencadenar en tres posibles escenarios:
1. La divergencia de opiniones.
2. Una fuerte cohesión sustentada en sentimientos.
3. Una polarización en bandos opuestos, lo que se traduciría en un ambiente social caótico.
17
Principios naturales que rigen el entorno de la toma de decisiones: Los sistemas naturales rechazan la autoridad
centralizada. Se controlan de abajo hacia arriba. Los sistemas naturales sobreviven gracias al
impulso de la diversidad, la excentricidad y la inestabilidad.
En los sistemas naturales persiste la búsqueda del desequilibrio.
Los sistemas naturales cambian de acuerdo al cambio (auto-transformación).
18
El método de los canjes equitativos Hammond – Keeney - Raiffa
Busca adaptar la racionalidad con el comportamiento humano, que trae como consecuencia la adopción de “soluciones de compromiso” (soluciones en las que no predominan criterios de clara superioridad).
Cuantas más opciones consideremos, más “soluciones de compromiso” se adoptarán.
El método proporciona un mecanismo fiable para descartar o ponderar opciones.
19
Creación de una tabla de consecuencias Cuestión previa: tener un despliegue de todas las
alternativas posibles. Tener claro las consecuencias de cada una en
relación a los objetivos buscados. Crear una matriz de objetivos y alternativas. En cada cuadro de la matriz, escribir las
consecuencias que cada alternativa va a tener respecto de cada objetivo.
Es importante utilizar el mismo criterio para todas las consecuencias; sea numérico o cualitativo.
20
Ejemplo: estudiante de administración de empresas que busca empleo.
Objetivos:
1. Retribución adecuada
2. Tener flexibilidad horaria para atender problemas de salud de su padre
3. Adquirir experiencia útil para sus estudios
4. Prestaciones y vacaciones buenas
5. Obtener realización o disfrute con su trabajo
21
Tabla de consecuencias para el ejemplo:Objetivos Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajo D Trabajo E
Salario ($) 12.000 12.400 11.800 11.900 12.200
Flexibilidad Moderada Poca Mucha Moderada Nula
Desarrollo cap.empre-sarial
Informática Gestión de personal e informática
Explotación e informática
Organiza-ción de eventos
Gestión del tiempo, multiárea
Días de vacaciones
14 12 10 15 12
Disfrute Grande Razonable Razonable Grande Ninguno
22
Primer paso: eliminar alternativas
Cuantas menos alternativas haya, menos soluciones de compromiso será necesario adoptar.
Norma: si la alternativa A es mejor que la B respecto de algunos objetivos y no es peor que la B respecto a los demás objetivos, B puede ser eliminada.
= B está dominada por A. Para facilitar la identificación de situaciones de dominio,
es útil crear una segunda tabla sustituyendo las consecuencias por calificaciones sencillas. ¿Cómo hacerlo?
Analizar fila a fila los objetivos; determinar la consecuencia que mejor satisfaga el objetivo y
reemplazarla por el No.1, a la que le siga en dicha satisfacción ponerle el No.2 y así con todas las restantes.
23
Tabla de consecuencias para el ejemplo:
Objetivos Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajo D Trabajo E
Salario ($) 3 1 5 4 2
Flexibilidad 2 4 1 2 5
Desarrollo cap.empre-sarial
4 1 3 5 2
Días de vacaciones
2 3 5 1 3
Disfrute 1 3 3 1 5
24
Tabla de consecuencias para el ejemplo:Comparemos B con E:
Objetivos Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajo D Trabajo E
Salario ($) 1 2
Flexibilidad 4 5
Desarrollo cap.empre-sarial
1 2
Días de vacaciones
3 3
Disfrute 3 5
25
Tabla de consecuencias para el ejemplo:Ahora comparemos A con D:
Objetivos Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajo D Trabajo E
Salario ($) 3 4
Flexibilidad 2 2
Desarrollo cap.empre-sarial
4 5
Días de vacaciones
2 1
Disfrute 1 1
26
Tabla de consecuencias para el ejemplo:Y comparemos A y B con C
Objetivos Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajo D Trabajo E
Salario ($) 3 1 5
Flexibilidad 2 4 1
Desarrollo cap.empre-sarial
4 1 3
Días de vacaciones
2 3 5
Disfrute 1 3 3
27
Tabla de consecuencias para el ejemplo:Nos quedan solo dos alternativas para decidir
Objetivos Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajo D Trabajo E
Salario ($) 3 1 5 4 2
Flexibilidad 2 4 1 2 5
Desarrollo cap.empre-sarial
4 1 3 5 2
Días de vacaciones
2 3 5 1 3
Disfrute 1 3 3 1 5
28
Que hacemos con las alternativas que restan? Aplicar el método del “canje equitativo” para
repartir ventajas y desventajas de forma sistemática hasta que quede una opción clara.
Implica ajustar los valores de las consecuencias de las diferentes alternativas buscando que sean equivalentes y por tanto irrelevantes.
Por ejemplo, la diferencia de sueldo entre las alternativas A y B podría tornarse irrelevante si sabemos que en la primera tenemos tickets alimentación complementarios.
De esta forma, el monto del sueldo se deja a un lado y se pasan a considerar otras consecuencias.
29
El método de las decisiones humildes de Amitai ETZIONI
Vivimos en un mundo con demasiada información e insuficiente tiempo
La decisión racional requiere un amplio conocimiento de todas las facetas del problema.
El gerente de hoy día debe tomas decisiones en poco tiempo y con los elementos de información de que dispone.
La mente humana es incapaz de abarcar todas las complejidades que implica una toma de decisión en estos tiempos.
Las emociones (entre ellas el miedo a equivocarnos) le agrega un componente de ansiedad al proceso.
30
El método de las decisiones humildes de Amitai ETZIONI
Nos permite actuar con información parcial. Nos ayuda a adaptarnos a la situación a medida
que va siendo accesible. Nos ayuda a conseguir amplios objetivos y
propósitos. Es un método utilizado desde hace siglos por
médicos y directivos. Puede denominarse también exploración
mixta o adaptativa.
31
La exploración incluye dos grupos de valoraciones: Las posibilidades amplias relativas a la política
o estrategia general de la organización. Decisiones incrementales (aquellas que se
toman con criterios de seguridad, con base en la experiencia previa y por tanto conservadoras) que preparan el camino para nuevas valoraciones básicas y que una vez éstas se concretan, aquellas se ponen en práctica.
32
Cómo la utilizan los médicos
Cuando un médico toma una decisión sabe lo que debe conseguir y en qué partes del organismo deben concentrarse.
Ellos no esperan a tener todos los datos imaginables del historial personal del paciente.
Ellos examinan la salud general del paciente y luego se centran específicamente en su queja concreta.
Inician un tratamiento provisional y si no da resultado prueban con otra cosa.
33
El método “ensayo – error”
Presupone que el decisor carece de información importante y que debe seguir adelante sin ella.
No consiste en elegir el mundo correctamente, con base en los datos objetivos y totales.
Sino en intuir el camino hacia un destino eficaz a pesar de la falta de datos.
Es, en definitiva, una estrategia adaptativa.
34
Al igual que los médicos…
Una buena decisión no tiene porqué tomarse al inicio del tratamiento
Sino que en función del avance en el mismo y considerando nuevos síntomas va ajustando su intervención y las decisiones consiguientes
Un buen médico se mide por su capacidad de reacción ante las circunstancias cambiantes que lo pueden llevar a redefinir el diagnóstico inicial.
35
Características de la decisión provisional Siempre estamos dispuestos a modificarla Siempre podemos aplazarla si no tenemos
suficiente conocimiento de la misma Puede escalonarse en distintos niveles para ir
verificando los avances Puede fraccionarse en etapas parciales Pueden repartirse los riesgos (ej. la
diversificación de inversiones cuando el mercado de valores no es seguro).
36
….
El mantenimiento de reservas estratégicas para no comprometerse demasiado (ej. no invertir todo de entrada, sino guardar reservas previendo una posible crisis)
Tomar decisiones reversibles
En definitiva, se requieren tres componentes: FLEXIBILIDAD PRUDENCIA CAPACIDAD DE PROCEDER CON
CONOCIMIENTOS PARCIALES
