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En nuestra vida cotidiana es comn tener que tomar decisiones sobre cualquier asunto, ya sea sobre qu comer o cmo vestir, a qu lugares ir, qu ruta tomar, etc. y estas son decisiones fciles de tomar y que no repercuten de manera potencial sobre nuestra vida. Sin embargo, en las empresas a niveles gerenciales es de vital importancia la forma en la que se toman decisiones, ya que los resultados sobre ciertas decisiones a veces no suelen ser los esperados.

Es por eso que existe un proceso de toma de decisiones, el cual nos ayuda a discernir sobre cul es la decisin ms benfica o la que nos afecta menos, y es una herramienta realmente til para los gerentes a la hora de tomar decisiones difciles porque permite tener una visin ms clara sobre los posibles resultados.

INTRODUCCIONEn el caso de un proceso de toma de decisiones se refiere a que existe un proceso previamente establecido y que debe ser seguido desde el inicio, llevar un orden y as conseguir un resultado, el cual en este caso es una solucin en torno a la decisin.PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONESETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESEtapa 1: Identificar un problemaEtapa 2. Identificar los criterios de decisinEtapa 3. Asignar pesos a los criteriosEtapa 4. Desarrollar las alternativasEtapa 5. Analizar las alternativasEtapa 6. Seleccionar una alternativaEtapa 7. Implementar la alternativaEtapa 8. Evaluar la eficacia de la decisin

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesariosLa identificacin de un problema es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas. El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una decisin, es decir, en reconocer que es necesario tomar una decisin.Generalmente, la necesidad de tomar una decisin surge como consecuencia de un problema u oportunidad que se presenta.Ejemplo: hemos identificado el problema de que el proveedor que tenamos ha disminuido la calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario buscar un nuevo proveedor, y tomar la decisin de qu proveedor elegir entre todas las alternativas posibles.

La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones. Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al nuevo proveedor sern el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de entrega.Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisin importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

La asignacin de ponderaciones a los criteriosLos criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente. Si todos los criterios que se identifican en la etapa 2 no tienen la misma importancia, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin. Un mtodo simple consiste en dar al criterio ms importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.Ejemplo: una vez que hemos determinado los criterios que vamos a utilizar para elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos, dndole al criterio ms importante el valor de 10, por ejemplo, al criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8.El desarrollo de alternativasEste paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema. En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisin que hayamos propuesto.

Para hallar alternativas de decisin podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de informacin tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, hacer unalluvia de ideas, etc.

Mientras ms importante sea la decisin a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos para desarrollar las alternativas, mayores alternativas debemos buscar, y mayor informacin sobre stas debemos recabar.

Ejemplo: para determinar a los proveedores que vamos a considerar como alternativas, buscamos en las pginas amarillas, buscamos en Internet, consultamos con los trabajadores de la empresa, etc. Y luego, una vez hecho una pre seleccin en donde descartemos a los que no cumplan con los principales requisitos, elaboramos una lista con las alternativas que nos hayan quedado.Anlisis de las alternativasEjemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificacin de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su productos no son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago le damos un 8 (pues nos dan buenos crditos comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los pedidos). Lo mismo con los dems proveedores:preciocalidadpagoentregaProveedor A10582Proveedor B7756Proveedor C8555Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisin, pasamos a evaluar cada una de ellas, asignndole calificaciones con respecto a cada criterio determinado.Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la decisin a todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto con el proveedor y firmar el contrato correspondiente.Seleccin de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas. La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Y, finalmente, una vez puesta en prctica la decisin, evaluamos los resultados.Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco ms de tiempo, o aceptar que definitivamente la decisin tomada no fue la acertada, e iniciar nuevamente el proceso de la toma de decisiones.La evaluacin de la efectividad de la decisin. Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor, evaluamos constantemente su desempeo, por ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la calidad de sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las condiciones pactadas, etc.Como apunte final, debo sealar que el proceso de la toma decisiones descrito anteriormente es solo uno de los diferente mtodos que existen. Podemos tomarlo como referencia, o modificarlo de acuerdo al tipo de decisin, o a la complejidad o importancia sta.

Siempre teniendo en claro que mientras ms formales seamos con el desarrollo del proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la decisin correcta.SITUACIN: Una persona quiere realizar la tarde del sbado alguna actividad, pero no tiene preferencias por ninguna.- Relacionarse con otras personas.- Ayudar a estar sano.- Pasarlo bien.- Que sea barata.En este caso concreto, antes de empezar a pensar qu tipo de actividad vamos a realizar, tendramos que hacernos la siguiente pregunta: Qu queremos conseguir?.La respuesta a esta pregunta nos ayudar a enunciar correctamente el problema que se nos plantea. Por ejemplo, en este caso, algunas respuestas podran ser:Definir el problema. -Realizar una excursin- Ir al cine- Ir a la discoteca- Jugar al fulbito

Para no complicar el proceso hemos pensado cuatro alternativas, pero podemos plantear todas las que queramos.Generar alternativas. Una vez que tenemos claro cul es el problema, la tarea consiste en pensar alternativas para solucionarlo. Algunas alternativas de solucin, podran ser estas:

Para cada alternativa por separado, vamos a considerar las ventajas y desventajas que puede tener. Ahora daremos una puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia. Despus, sumaremos el total de puntuaciones en ventajas y restaremos el total de puntuaciones en inconvenientes.3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Ya slo queda elegir la alternativa con una puntuacin positiva global ms elevada. Esta alternativa es la idnea, y no vale la pena seguir dndole vueltas al asunto.4. Elegir la mejor alternativa posible. Slo nos queda que llegue el fin de semana para llevar a cabo la actividad que hemos escogido. Una vez que la hayamos realizado, valoraremos si ha sido eficaz para resolver la situacin para la que no tenamos respuesta5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios.