TOMA DE DECISIONES

1. Definicin Latoma de decisioneses el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie unconflictolatente). Partiendo de las definiciones deHellriegel,Slocum(2004) yStoner, (2003) la toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisin o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del proceso de decisin. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepcin. En el mbito organizacional, las mayoras de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, ms que por un modelo prescriptivo definido.En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, laCiencia administrativadivide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

2. Toma de decisin segn modelo jerrquico-empresarial Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

2.1 Modelo Racional Persigue la constitucin de un proceso de eleccin entre alternativas para maximizar los beneficios de la organizacin. Incluye una amplia definicin del problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de los datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alternativas. Andreu, et al (2001), afirma que los criterios de evaluacin de alternativas son bien conocidos y supone que la generacin e intercambio de informacin entre individuos es objetiva y precisa. Este modelo posee una suposicin implcita afirma McLeod (2000) No existen dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones. Adems, desde el punto de vista organizacional existen algunas limitaciones para este modelo: Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las organizaciones no dispongan de l. El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e informacin que, habitualmente, son difciles de obtener. Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden convertirse en obsoletas. Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son vagas o contradictorias, llegando as a cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderacin si la alternativa ms favorecida no resulta ser la primera.En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la nica o ni siquiera la gua principal en la toma de muchas decisiones organizacionales.

2.2 Modelo de racionalidad limitadaDescribe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo explica la razn por la que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma informacin. Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod (2000), son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bsquedas detalladas. Estn escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en la toma decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas, sin capturar toda su complejidad.

2.3 Modelo PolticoDescribe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales egostas rara vez cambian conforme se adquiere nueva informacin. Por tanto, la definicin de los problemas, la bsqueda y recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisin. Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por gerentes y empleados, determinan el impacto de las decisiones.El modelo poltico predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva. Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy vvidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de otros.

3. Situaciones o contextos de decisin Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

3.1 Ambiente de certezaEn este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas consideradas), y las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. Ante un ambiente de certeza o certidumbre, los individuos poseen plena informacin sobre el problema, las soluciones alternativas son obvias y los posibles resultados de cada decisin son claros. En estas condiciones, los individuos pueden prever e incluso controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado conocimiento y una clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. En este contexto, la toma de decisiones es relativamente fcil. El responsable de la toma de decisin elige la solucin que aporte el mejor resultado potencial. No obstante, no hay que olvidar que un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene que decidir sobre varios proveedores de papel, con el objeto de conseguir papel de calidad estndar a un menor precio y mejor servicio. En esta situacin el encargado de la compra poseer informacin sobre los diferentes distribuidores y nicamente tendr que estudiar minuciosamente las posibles alternativas hasta conseguir su objetivo.

3.2 Ambiente de riesgoSe podra definir riesgo como la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversa. En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo el decisor tiene informacin completa para solucionar el problema, es decir, tiene conocimiento del mismo, conoce las posibles soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, aun contando con suficiente informacin como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales e individuales de cada persona. Los principales criterios de decisin empleados sobre tablas de decisin en ambiente de riesgo son: Criterio del valor esperado. Criterio de mnima varianza con media acotada. Criterio de mnima varianza con media acotada. Criterio de la dispersin. Criterio de la probabilidad mxima.

3.3 Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama "incertidumbre sin probabilidad". Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir, se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.

4. Proceso de toma de decisiones La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

4.1 Identificar y analizar el problemaEsta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva al problema. Para ello es imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin. El mundo de los negocios se ve abrumado por un nmero infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarn el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la informacin que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a travs de formas distintas (verbales, estadsticas, datos, etc.)

4.2 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

4.3 Definir la prioridad para atender el problemaLa definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

4.4 Generar las opciones de solucinConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante decreatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como lalluvia de ideas, las relaciones forzadas. En esta etapa es importante lacreatividadde los tomadores de decisiones.

4.5 Evaluar las opcionesConsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Existen herramientas, en particular para laadministracin de empresaspara evaluar diferentes opciones, que se conocen comomtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

4.6 Eleccin de la mejor opcinEn este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

4.7 Aplicacin de la decisinPoner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

4.8 Evaluacin de los resultadosDespus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

4.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisionesAl igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o casualmente.2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica.3. Codificacin: Auto conocerse, conocer quin soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.4. Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo.6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones.8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la re alimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.5. Tipos de decisiones en gerencia

5.1 De rutina:las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido5.2 De emergencia:ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren loseventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de ungerente.5.3 Estratgicas:decidir sobre metas yobjetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.5.4 Operativas:son necesarias para la operacin de laorganizacin, e incluye resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

6. Fuente de Errores en la Toma de Decisiones La fuente principal de errores en los problemas de toma de decisiones arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una estimacin exacta de las probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir la funcin de utilidad, y los errores de pronstico.6.1 Componentes de un Modelo ProbabilsticoConsidere el siguiente Problema de Decisin de Inversin

Ejemplo de decisin de inversin:Estados de la Naturaleza

Cursos de accinCrecimientoCrecimiento medioSin cambioBajo

Bonos12%863

Acciones1573-2

Depsito7777

Los estados de la naturaleza son los estados de la economa durante un ao. El problema es decidir qu acciones tomar entre los tres cursos posibles, con las tasas de retorno dadas tal y como son mostradas en la tabla.

7. Hacer Frente a la Incertidumbre

7.1 Continuidad de Incertidumbre Pura y de CertidumbreEl dominio de los modelos de anlisis de decisiones est entre los siguientes dos casos extremos, dependiendo delgrado de conocimientoque tenemos sobre el resultado de nuestras acciones, como se muestra a continuacin:IgnoranciaSituacin de riesgoConocimiento completo

Modelo de incertidumbre puraModelo probabilsticoModelo determinista

Uno de los "polos" de esta escala es determinista. El "polo" opuesto es la incertidumbre pura. Entre estos dos hay problemas con riesgo. La idea principal, aqu, es que para un problema dado, el grado de certidumbre vara segn el gerente, dependiendo de la cantidad de conocimiento que cada gerente tenga sobre elmismo problemay refleja lasolucin diferenteque cada persona recomienda. La probabilidad es un instrumento para medir los chances de que un evento ocurra. Cuando se usa probabilidad se expresa la incertidumbre, el lado determinista tiene una probabilidad de 1 (o cero), mientras que el otro extremo tiene una probabilidad plana (todas igualmente probables). Por ejemplo, si usted tiene certidumbre de la ocurrencia (o no ocurrencia) de un evento, usa una probabilidad de uno (o cero). Si usted tiene incertidumbre, entonces usa la expresin "En realidad no s", por lo tanto, puede o no ocurrir con una probabilidad del 50%. Esta es la nocin de Bayes de que la evaluacin de la probabilidad siempre es subjetiva. Es decir, la probabilidad siempre depende de cunto conoce el decisor. Si sabe todo lo que puede saber, la probabilidad pasar a ser 1 o 0. Las situaciones de decisin conincertidumbre planapresentan el riesgo ms grande. Para fines de simplicidad, considere el caso en que hay slo dos resultados con una probabilidad de P. As, la variacin en los estados de la naturaleza es p(1-p). Esta variacin es la mayor si definimos p = 50%. Es decir, igual chance para cada resultado. La informacin relevante para resolver un problema de decisin achica nuestra probabilidad plana. La informacin de utilidad desplaza la ubicacin de un problema desde el "polo" de la pura incertidumbre hacia el "polo" determinista.La informacin relevante y til achica la incertidumbre.. La evaluacin de la probabilidad no es ms que la cuantificacin de la incertidumbre. En otras palabras, la cuantificacin de la incertidumbre permite comunicar la incertidumbre entre las personas, como la incertidumbre entre eventos, estados del mundo, creencias, etc. La probabilidad es la herramienta para comunicar la incertidumbre y para manejar la incertidumbre (domar el cambio).Existen tipos diferentes de modelos de decisin que ayudan a analizar distintos escenarios, dependiendo de la cantidad y el grado de conocimiento que tengamos. Los tres tipos ms ampliamente utilizados son: Decisin tomada con pura incertidumbre, Decisin tomada con riesgo, Decisin tomada comprando informacin (empujando el problema hacia el "polo" determinista)En las decisiones tomadas con pura incertidumbre, el decisor no tiene ningn conocimiento, ni siquiera de la probabilidad de ocurrencia de cualquier estado de la naturaleza. En estas situaciones, el comportamiento del decisor se basa puramente en susu actitud hacia la incgnita. Algunos de estos comportamientos son los optimistas, los pesimistas y los de arrepentimiento, entre otros. La persona ms optimista que conoc fue sin duda un joven artista en Pars quien, sin un franco en el bolsillo, fue a un restaurante elegante y orden docenas de ostras, con la esperanza de encontrar la perla que pagara la cuenta.Optimista: El vaso est medio lleno.Pesimista: El vaso est medio vaco.Gerente: El vaso es el doble de grande de lo necesario.En muchos casos, el decisor puede necesitar la opinin de un especialista para limitar sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada estado de la naturaleza. En tal caso, el decisor puede comprar informacin relevante a especialistas, para poder tomar una mejor decisin. El procedimiento paraincorporar el asesoramiento de un expertoen las incertidumbres del decisor se conoce como el abordaje de Bayes. Por ejemplo, en una situacin donde se debe tomar una decisin de inversin, se debe responder la siguiente pregunta: En qu estado estar la economa el ao prximo? Supongamos que limitamos las posibilidades a: Crecimiento (G), Igualdad (S), o Declinacin (D); entonces, una representacin tpica de nuestra incertidumbre podra ilustrarse de la siguiente manera:

7.2 Toma de decisiones con pura incertidumbreCuando las decisiones se toman con pura incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso obtener la informacin necesaria. En tal caso, la decisin depende meramente del tipo de personalidad que tenga el decisor. 7.2.1 Comportamiento segn los tipos de personalidad y la toma de decisiones con pura incertidumbre: Pesimismo o Conservador (Maximin). Hiptesis de mnima. Las cosas malas siempre me suceden a m. Optimismo, Agresivo (Maximax). Las cosas buenas siempre me suceden a m. Coeficiente de Optimismo (Indice de Hurwicz): A mitad de camino. Ni demasiado optimista ni demasiado pesimista.7.2.2 Limitaciones de la Toma de Decisiones bajo Pura Incertidumbre1. En general el anlisis de decisin se asume que el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde l o ella debe escoger por lo menos y como mximo una opcin del grupo de opciones. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superados mediante la formulacin de una toma de decisin bajo incertidumbre como unjuego suma cero de dos personas.2. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es ms probable que ocurra. l o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podra estar pesimista u optimista. En tal caso, el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad.3. Note que cualquier tcnica utilizada en la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, es solo apropiada para lasdecisiones de la vida privada. Adicionalmente, una persona pblica (por ejemplo, se gerente) debe tener algunos conocimientos sobre el estado de la naturaleza tal que prediga las probabilidades de varios estados de la naturaleza. De lo contrario, el tomador de decisiones no es capaz de proporcionar una decisin razonable y defendible.

8. Toma de Decisiones Bajo Riesgo

El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y el anlisis del impacto subsiguiente del proceso de decisin. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin. El proceso de decisin se describe a continuacin:1. El problema est definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados.2. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo.3. Varios valores inciertos son cuantificados en trminos de probabilidad.4. La calidad de la estrategia ptima depende de la calidad con que se juzgue. El tomador de decisiones deber examinar e identificar la sensitividad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales.