TOMO II : Economía y gestión de la Acuicultura

LA ACUICULTURA:Biología, regulación, fomento, nuevas

tendencias y estrategia comercial

TOMO II

ECONOMÍA Y GESTIÓNDE LA ACUICULTURA

5878-II.Primeras 8/2/00 10:12 Página III

DirecciónELISA POLANCO

CoordinaciónJOSÉ FERNÁNDEZ POLANCO

SANTOS M. RUESGA

LA ACUICULTURA: Biología, regulación, fomento,nuevas tendencias y estrategia

comercial

TOMO II

ECONOMÍA Y GESTIÓNDE LA ACUICULTURA

FUNDACIÓN ALFONSO MARTÍN ESCUDEROAvda. de Brasil, 30. 28020 Madrid

www.fundame.org

2000

5878-II.Primeras 8/2/00 10:12 Página V

Producido y distribuido por:

© 1999, Fundación Alfonso Martín EscuderoDepósito Legal: M. 3.187-2000ISBN: 84-7114-868-8 (Tomo II)

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Imprime: Artes Gráficas Cuesta, S. A. Seseña, 13. 28024 Madrid

Esta publicación es el resultado de una costosa investigación patroci-nada por la Fundación Alfonso Martín Escudero ideada con el propósitode obtener un análisis desde el punto de vista científico y económicoque permitiera conocer la situación del sector de la acuicultura, asícomo sus perspectivas, con el objetivo de contribuir al impulso de unaactividad en continuo desarrollo.

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Grupo Mundi-Prensa

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A Claudio, que sin estar, siempre formó parte de este equipo.Con el cariño de todos.

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Autores:

Arturo CoboDavid González López

Víctor Iglesias ArgüellesFernando Ledesma

Ladislado Luna SotorrioFrancisco Javier MartínezAntonio Martín Hernández

José Fernández PolancoSantos M. Ruesga

Francisco SomohanoJuan Antonio Trespalacios Gutiérrez

Colaboradores:

Silvia AparicioCristina Egusquiza

Adolfo Fernández FernándezAlejandro Ruiz

Julimar da Silva BicharaJosé Ramón Sánchez Robledo

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Introducción

Como reconoce la declaración final de la cumbre de países celebrada en 1997 enKyoto, la pesca y la acuicultura desempeñan un papel fundamental en el suministroadecuado de alimentos, tanto a través de la oferta de pescado como produciendo bien-estar económico y social. Además, reconoce la capacidad de la acuicultura como elsector con mayor potencial de crecimiento entre los sectores productores de alimen-tos y, supone la más importante alternativa para mantener la proporción de pescadoen la dieta mundial, debido especialmente a la degradación del medio ambiente y ala sobrepesca.

Tal declaración enfatiza no solo la necesidad, a escala mundial de potenciar laproducción acuícola, como alternativa de producción alimentaria, particularmente deproductos que son una fuente básica de proteínas, y cuyo escenario de producción/reproducción natural está sujeta a fuerte tensión derivadas de la sobreexplotación yla contaminación.

Bajo este punto de vista, la acuicultura constituye un factor básico de desarro-llo para los países más atrasados, que pueden encontrar en su impulso una fuentebásica de productos alimenticios, pero al mismo tiempo de valor añadido, empleo einnovación tecnológica.

La extensión de la actividad acuícola hacia los países en desarrollo es unanecesidad urgente, que debería suponer en los próximos años uno de los capítulosmás destacados de la cooperación internacional.

Bajo esta perspectiva resulta de sumo interés el conocimiento detallado de ladinámica productiva de esta actividad, desde sus fundamentos biológicos hasta suscondicionantes de desarrollo tecnológico, pasando por lo que es esencial para su via-bilidad económica: las características singulares de la empresa acuícola, como unidadbásica para potenciar esta opción estratégica de desarrollo en los países emergentes.

Y, sin duda, que más allá de la consideración de esta industria como factorpotencial de desarrollo, constituye también un sector clave en determinados paísescon mayor nivel de desarrollo que por la conjunción de diferentes factores socieco-nómicos y culturales (posición geográfica, hábitos alimenticios, etc.) mantienen unafuerte tradición de producción y consumo piscícolas, cual es el caso español.

A todos estos retos pretende responder, desde el ámbito de la investigaciónacadémica, este trabajo.

Así, tras la revisión que se realiza en la primera parte del trabajo de los princi-pales vectores biológicos que configuran el escenario natural y tecnológico para eldesarrollo de la industria acuícola, en esta segunda parte se profundiza sobre losaspectos económico-empresariales de la misma.

Para ello, en el primer capítulo se lleva a cabo un detallado análisis de la situa-ción de la acuicultura en el mundo, especificando por áreas económicas e investi-

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gando sobre el comercio internacional de la producción piscícola. Con ello seobtiene una visión agregada de las condiciones económicas del sector que sirven decontexto general al análisis económico-empresarial que sobre el caso español se rea-liza en los capítulos ulteriores.

El segundo capítulo incorpora el estudio de la producción y el comercio exte-rior piscícolas de España, especificando hasta donde la información estadística lopermite, para el subsector acuícola. Este análisis inicial da pie a la elaboración, en lasegunda parte del mismo capítulo, de un modelo de proyección para la predicción dela demanda de pescado en España, con el fin de establecer algunas consideracionesen distintos escenarios alternativos sobre las tendencias que se apuntan para este sec-tor productivo en nuestro país.

Con el capítulo tercero de este tomo se inicia una exhaustiva investigación dela empresa acuícola y sus características básicas, desde las condiciones de viabilidadde la misma hasta el detalle de sus diferentes áreas económico-funcionales.

El análisis de la problemática económica de las empresas acuícolas comienzacon el estudio de viabilidad que requiere el proyecto encaminado a la creación deuna empresa que explote comercialmente una especie.

La viabilidad se estructura en cuatro etapas, viabilidad biológica, comercial,técnica y financiera, en las que se agrupa y ordena de forma sistemática toda la infor-mación que posee el promotor del proyecto. El estudio de viabilidad comienzacuando se desarrolla la tecnología que permite la reproducción y alimentación deuna especie en entornos controlados. Una vez lograda la viabilidad biológica se pro-cede a ajustar la producción hasta lograr unos costes que puedan dar lugar a la explo-tación comercial de la especie. Este proceso se estructura atendiendo primero a laprevisión de la respuesta del mercado, viabilidad comercial, a la estimación de lasinversiones y los costes, viabilidad técnica, y, por último, a la financiación y puestaen marcha del proyecto, viabilidad financiera.

Ahora bien, ya hablemos de viabilidad comercial o financiera, la decisióndebe apoyarse en información y una vez puesto en marcha el proyecto resultaimprescindible un Sistema de Información Contable (SIC) que asuma las exigenciasde los usuarios externos e internos.

El capítulo cuarto recoge el diseño de dicho sistema, la finalidad de nuestroestudio consiste en establecer las líneas maestras del Sistema de Información Conta-ble de las empresas del sector acuícola. A estos efectos, y en este primer capítulo,analizaremos y presentaremos los elementos base de cualquier SIC como parte de unsistema de información para la dirección, y de forma particular el subsistema identi-ficado como la Contabilidad Financiera, productor de documentos contables de sín-tesis para usuarios múltiples, reflejados esencialmente en las Cuentas Anuales (enadelante CA).

Para nuestro propósito seguiremos, en cierta medida, el análisis de los distin-tos elementos que configuran lo que podría ser una adaptación del Plan General deContabilidad (en adelante PGC) a las empresas del sector, señalando desde los prin-

Economía y gestiónde la acuicultura

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cipios contables, el plan de cuentas y el proceso contable hasta llegar a la configura-ción de los modelos de CA.

Por lo que hace referencia al subsistema de Contabilidad de Gestión, al queharemos alguna breve mención, es nuestra intención desarrollarlo en la medida de loposible en una segunda etapa del trabajo. De hecho, la información relativa a laestructura de costes presente en las explotaciones acuícolas es básica para compren-der la evolución del sector, su situación actual, así como la definición de estrategiasfuturas, temas todos ellos recogidos en el conjunto de la obra multidisciplinar a laque pertenece este capítulo.

En lo tocante a la comercialización de los productos de la acuicultura, se hadesarrollado una revisión del sistema de marketing de este tipo de empresas, estruc-turado en función de las variables que definen la estrategia comercial. En esta partede la obra se describen los elementos básicos del marketing en una empresa, paraque puedan servir de base en el planteamiento de una gestión orientada al mercado.En cada uno de los apartados en que se divide el capítulo se presentan ejemplos yaplicaciones al campo de la acuicultura, contemplando esta actividad dentro de unmercado más amplio, el de productos pesqueros, donde compite directamente con laoferta de los desembarcos de capturas. La aplicación de técnicas como la segmenta-ción, diferenciación y la investigación de mercados se presentan e ilustran como,junto con otros, instrumentos que permiten mejorar la posición en el mercado de lapesca de los productos de la acuicultura.

Por último, en el capítulo dedicado a la gestión de los recursos humanos, sepersigue ofrecer, a modo de manual o guía, al actual o futuro directivo de empresasacuícolas unos conocimientos para poder optimizar el trabajo realizado por las per-sonas que componen la empresa, presentándole modelos de dirección de recursoshumanos que incluyen varios campos de actividad, desde el estudio de los puestos detrabajo hasta el desarrollo y desvinculación de las personas en la empresa. Se pre-tende ofrecer, asimismo, al directivo de la empresa acuícola las ideas suficientespara que pueda convertir los miembros de su empresa en un factor claramente dife-renciador y relevante para la buena marcha de la misma.

Otra de las pretensiones de este trabajo es que pueda servir de utilidad aldirectivo para poder reflexionar sobre cómo se están haciendo las cosas respecto alpersonal en su propia empresa, cómo se están desarrollando en las empresas queconoce y qué actuaciones y cómo se podrían implantar. Quizás pueda encontrar en éluna nueva forma de ver las cosas, reorientar las que se están llevando a cabo en suempresa e incluso reafirmarse en sus propios procedimientos o formas de ver lascosas. Tampoco se trata de buscar en estas páginas varitas mágicas que solucionenconflictos en las empresas de acuicultura; los departamentos de recursos humanosson departamentos de servicios que sirven al resto en las necesidades que éstos ten-gan de personal y la diferencia en el trabajo diario en estos departamentos no es tangrande como lo pueden ser en otros, como por ejemplo en los departamentos produc-tivos; con lo cual no sería aconsejable que cada persona intente encontrar su propia

Introducción

XI

5878-II.Introducción 17/2/00 07:22 Página XI

empresa en este documento, pero sí una guía para que, de forma flexible, puedaadaptar lo que le resulte interesante a las especifidades de su empresa.

Y, antes de extraer las principales conclusiones de esta parte del trabajo, en elcapítulo séptimo se ha elaborado un detallado estudio del marco regulador queafecta a la industria acuícola, deteniéndose no sólo en el ámbito legislativo, sinotambién realizando una revisión de la jurisprudencia que interpreta tales normas.


XII

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Índice general

Págs.

Introducción ................................................................................................... IX

1. La acuicultura en el escenario económico mundial ............... 1

1.1. Introducción ...................................................................................... 11.2. La economía pesquera ....................................................................... 1

1.2.1. Cambios en la estructura de producción de alimentos por re-giones ..................................................................................... 1

1.2.2. La demanda de pescado ........................................................ 31.3. La producción acuícola mundial ....................................................... 5

1.3.1. La acuicultura en la producción mundial de alimentos ........ 51.3.2. Importancia de la acuicultura y evolución reciente .............. 91.3.3. Oferta acuícola ...................................................................... 11

1.4. Comercio internacional de productos de la pesca ............................. 151.4.1. El comercio de productos piscícolas dentro del comercio

mundial de alimentos ............................................................. 161.4.2. Apertura comercial: producción de pescado y comercio ex-

terior ...................................................................................... 231.4.3. Distribución geográfica del comercio internacional de pes-

cado ....................................................................................... 231.4.4. Valor unitario de las transacciones internacionales de pes-

cado ....................................................................................... 261.4.5. Principales productos pesqueros comercializados ................ 28

2. La economía acuícola en España .................................................. 37

2.1. La pesca en la producción de alimentos ............................................ 372.2. La producción acuícola española ...................................................... 39

2.2.1. Situación actual ..................................................................... 392.2.2. Evolución reciente ................................................................. 402.2.3. Principales productos ............................................................ 422.2.4. Relación entre la acuicultura y la producción total de pesca-

do. Principales productos ...................................................... 502.3. Comercio exterior de productos pesqueros ....................................... 50

2.3.1. España en el comercio mundial de pescado .......................... 502.3.2. El comercio de productos piscícolas sobre el total de alimentos .. 552.3.3. Principales productos comercializados ................................. 58

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Págs.

2.4. Modelo de predicción de la demanda de pescado en España ............ 602.4.1. Explicación del Modelo ......................................................... 602.4.2. Resultados .............................................................................. 612.4.3. Proyecciones .......................................................................... 632.4.4. Implicaciones en la acuicultura ............................................ 72

3. La viabilidad de la empresa acuícola .......................................... 77

3.1. Introducción: definición y estructura de un estudio de viabilidad .... 773.2. Viabilidad biológica de un proyecto acuícola ................................... 813.3. Viabilidad comercial ......................................................................... 84

3.3.1. Evolución de la oferta ............................................................ 863.3.2. Evolución de los precios ........................................................ 903.3.3. Estimación de los ingresos de una explotación acuícola ...... 95

3.4. Viabilidad técnica de una empresa acuícola ...................................... 1023.4.1. El papel de la producción en un proyecto acuícola .............. 1023.4.2. Cuantificación de la viabilidad técnica: el presupuesto de ca-

pital y la estimación de costes ............................................... 1073.5. Viabilidad financiera de una empresa acuícola ................................. 111

3.5.1. La estructura y evolución de las principales magnitudes eco-nómicas de las empresas acuícolas ....................................... 112

3.5.2. La financiación de un proyecto acuícola ............................... 1183.6. Constitución y legalización de empresas acuícolas .......................... 123

4. El sistema de información contable en las empresas del sectoracuícola ................................................................................................... 125

4.1. Introducción. Objetivos del capítulo y metodología ......................... 1254.2. El sistema de información contable (SIC) ........................................ 125

4.2.1. Contabilidad financiera y contabilidad de gestión ............... 1274.2.2. Verificación y consolidación contables ................................. 1294.2.3. Análisis y comprensión de la información contable .............. 129

4.3. El sector acuícola desde la perspectiva contable. Segmentación de lainformación contable ......................................................................... 130

4.4. Contabilidad financiera en empresas del sector acuícola .................. 1324.4.1. Principios contables .............................................................. 1334.4.2. El plan de cuentas .................................................................. 135

4.5. Las cuentas anuales ........................................................................... 1544.5.1. Formulación de las cuentas anuales: normas y modelos ...... 1544.5.2. Auditoría de las cuentas anuales ........................................... 1674.5.3. Cuentas anuales consolidadas ............................................... 1674.5.4. Aprobación de las cuentas anuales ....................................... 1684.5.5. Depósito y publicidad de las cuentas anuales ....................... 168

XIV

Índice general

5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XIV (Negro plancha)

Págs.

4.6. Contabilidad de gestión en empresas del sector acuícola ................. 1694.6.1. El control de costes en la empresa acuícola .......................... 1694.6.2. Contabilidad de Costes en empresas de cría del sector acuícola .. 1704.6.3. Contabilidad de Costes en empresas de engorde del sector

acuícola ................................................................................. 1734.6.4. Modelos de costes parciales o direct costing ........................... 177

5. Estrategias de mercado para las empresas acuícolas ........... 179

5.1. El marketing y la producción de recursos pesqueros ........................ 1795.1.1. Introducción ........................................................................... 1795.1.2. El Sistema de Marketing y el Entorno ................................... 1815.1.3. Tipos de Mercados y Comportamiento del Consumidor ....... 1865.1.4. Segmentación del Mercado .................................................... 1915.1.5. Elección de la estrategia comercial ...................................... 1935.1.6. Investigación de Mercados .................................................... 196

5.2. Decisiones sobre el producto acuícola .............................................. 1995.2.1. Introducción ........................................................................... 1995.2.2. El concepto de producto acuícola ......................................... 2005.2.3. Diferenciación y posicionamiento de los productos acuíco-

las .......................................................................................... 2025.2.4. Identificación de los productos acuícolas ............................. 2075.2.5. Ciclo de vida del producto ..................................................... 2105.2.6. Desarrollo de nuevos productos ............................................ 214

5.3. Decisiones sobre precios en acuicultura ........................................... 2175.3.1. El precio y su papel en el proceso de decisión de compra ..... 2175.3.2. El precio como variable de decisión comercial ..................... 2185.3.3. Métodos de fijación de precios .............................................. 2195.3.4. Fijación de precios con información imperfecta ................... 2235.3.5. Reacción a precios cambiantes ............................................. 225

5.4. Decisiones de distribución en acuicultura ......................................... 2275.4.1. El canal de distribución en la industria pesquera ................. 2275.4.2. Distribución física ................................................................. 233

5.5. La comunicación comercial en el mercado acuícola ......................... 2355.5.1. Instrumentos de comunicación comercial en la acuicultura . 2355.5.2. La publicidad en la industria acuícola .................................. 2385.5.3. Aplicaciones publicitarias en la industria pesquera espa-

ñola ........................................................................................ 2395.5.4. La venta personal .................................................................. 241

5.6. El plan de marketing ......................................................................... 243

XV

Índice general

5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XV (Negro plancha)

Págs.

6. La gestión de los recursos humanos en las empresas acuíco-las ............................................................................................................. 245

6.1. Importancia de la Dirección de Personal en las empresas acuícolas 2456.2. Estructura de puestos en las empresas acuícolas ............................... 250

6.2.1. Organización del personal en una empresa acuícola ............ 2506.2.2. Análisis de Puestos de Trabajo .............................................. 257

6.3. Incorporación de personal ................................................................. 2626.3.1. Política de incorporación del personal: modelos de contra-

tación ..................................................................................... 2626.4. Desarrollo del personal en las empresas acuícolas ........................... 271

6.4.1. Política retributiva en las empresas acuícolas ...................... 2716.4.2. Evaluación del desempeño en empresas acuícolas ............... 2846.4.3. Plan de carreras profesionales en empresas acuícolas ......... 2876.4.4. Política formativa en las empresas acuícolas ....................... 291

7. Legislación sobre el sector acuícola ............................................ 299

La acuicultura: crónica legislativa y jurisprudencial ................................ 299I. Ámbito de esta crónica .................................................................... 299

II. Concepto de acuicultura ................................................................. 299III. Los artículos 148.1.11 y 149.1.19 CE ............................................. 300IV. La Ley 23/1984, de 25 de junio, de Cultivos Marinos ..................... 303V. Exposición del contenido de la LCM ............................................... 306

VI. Los Títulos III a VI de la LCM ........................................................ 313VII. La jurisprudencia del TS sobre responsabilidad de las Administra-

ciones Públicas competentes por lesiones económicas causadas a titulares de explotaciones de acuicultura ........................................ 318

VIII. La Legislación de las CC.AA. sobre acuicultura ............................ 320IX. Normativa legal aplicable en el territorio de las CC.AA. que no ha-

yan ejercido su potestad legislativa en el ámbito de la acuicultura .. 329X. La acuicultura y medio ambiente .................................................... 329

XI. Coordinación y cooperación entre las diferentes AdministracionesPúblicas ........................................................................................... 335

XII. El Código Penal de 23 de noviembre de 1995 ................................. 336XIII. Fomento de la Acuicultura .............................................................. 336

8. Conclusiones ........................................................................................ 343

8.1. El futuro de la acuicultura ................................................................. 3438.1.1. Algunas consideraciones sobre la acuicultura como instru-

mento de desarrollo económico ............................................. 343

XVI

Índice general

5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XVI (Negro plancha)

Págs.

8.1.2. Algunas conclusiones sobre la situación actual y evolución re-ciente de la pesca y acuicultura ............................................ 343

8.1.3. Comercio internacional de pescado ....................................... 3458.1.4. Tendencias y perspectivas de la producción acuícola ........... 346

8.2. Viabilidad de la empresa acuícola ..................................................... 3518.3. El tratamiento de la información en las empresas de acuicultura ..... 3528.4. La estrategia comercial en el sector acuícola..................................... 352

9. Anexos .................................................................................................... 354

9.1. Anexo A: Resultado de la estimación de la demanda de pescado .... 3559.2. Anexo B: Ejemplo de manual de valoración de puestos de trabajo ... 3609.3. Anexo C: Ejemplos de cuestionarios de evaluación del desempeño ... 366

10. Bibliografía ........................................................................................... 371

XVII

Índice general

5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XVII (Negro plancha)

Índice de figuras

Págs.

Figura 1. Producción total de pescado (ton.) por regiones, 1984-1995 .......... 6Figura 2. Evolución de la participación porcentual de la producción acuíco-

la en la producción mundial de pescado, 1984-1995 ...................... 9Figura 3. Evolución de la producción acuícola mundial (ton.), por regiones,

1984-1995 ........................................................................................ 10Figura 4. Distribución porcentual de la producción acuícola mundial por re-

giones, 1984 y 1995 ........................................................................ 12Figura 5. Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comer-

cio de pescado (ton.), 1984-1995 .................................................... 16Figura 6. Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comer-

cio de pescado (US$), 1984-1995 ................................................... 17Figura 7. Evolución por regiones de la relación porcentual entre el comercio

de pescado y de alimentos, 1984-1995 ............................................ 18Figura 8. Evolución por regiones del índice de importación de pescado (ton.),

1984-1995 ....................................................................................... 19Figura 9. Evolución por regiones del índice de importación de pescado (US$),

1984-1995 ....................................................................................... 19Figura 10. Evolución por regiones de la relación porcentual entre la importa-

ción de pescado y de alimentos, 1984-1995 .................................... 20Figura 11. Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (ton.),

1984-1995 ........................................................................................ 21Figura 12. Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (US$),

1984-1995 ....................................................................................... 21Figura 13. Evolución por regiones de la relación porcentual entre la exporta-

ción de pescado y de alimentos, 1984-1995 .................................... 22Figura 14. Evolución por regiones de la relación porcentual entre el volumen

total de comercio y la producción de pescado, 1984-1995 ............. 23Figura 15. Distribución porcentual del comercio mundial de pescado primario,

por regiones, 1995 ........................................................................... 24Figura 16. Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio

de pescado (ton.), 1984-1995 .......................................................... 25Figura 17. Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio

de pescado (US$), 1984-1995 ......................................................... 26Figura 18. Evolución por regiones del valor unitario del comercio total medio

(X+M/2) de pescado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 ........................ 27Figura 19. Evolución por regiones del valor unitario de las importaciones de pes-

cado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 .................................................. 27

XIX

5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XIX

Págs.

Figura 20. Evolución por regiones del valor unitario medio de las exportacio-nes de pescado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 .................................. 28

Figura 21. Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y decrustáceo y moluscos, 1980-1995 ................................................... 31

Figura 22. Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustá-ceo y moluscos de la Unión Europea, 1980-1995 ........................... 32

Figura 23. Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustá-ceo y moluscos de América del Norte, 1980-1995 ......................... 33

Figura 24. Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustá-ceo y moluscos de Asia, 1980-1995 ................................................ 34

Figura 25. España: Evolución de la distribución porcentual de la producción dealimentos, 1984-1995 ...................................................................... 37

Figura 26. España: Participación porcentual de la industria pesquera en la pro-ducción de alimentos, 1984-1995 .................................................... 38

Figura 27. España: Evolución de la participación porcentual en el total de laproducción acuícola de la UE y del mundo, 1984-1995 ................. 39

Figura 28. España: Evolución del índice de producción acuícola y tendencia,1983-1995 ....................................................................................... 40

Figura 29. España: Evolución de la producción acuícola, del mejillón y de los demás cultivos, 1984-1995 .............................................................. 41

Figura 30. España: Evolución de la producción de la acuicultura marina: pe-ces, crustáceo, y moluscos (ton.), 1985-1995 ................................. 43

Figura 31. España: Evolución de la producción de la acuicultura continental yde la trucha (ton.), 1984-1995 ......................................................... 45

Figura 32. España, Italia, Grecia y Francia: Evolución del precio medio de latonelada de dorada, en dólares, 1984-1995 ..................................... 49

Figura 33. Participación porcentual del volumen total del comercio de pesca-do de España sobre el total del comercio mundial y de la UE, 1985-1990-1995 ....................................................................................... 51

Figura 34. España: Evolución de la participación porcentual en el comercio mun-dial de pescado (en volumen, ton.), 1984-1995 .............................. 52

Figura 35. Participación porcentual de España en el valor total del comercio depescado en el mundo y en la UE (US $ 1.000), 1985-1990-1995 ... 53

Figura 36. España: Evolución de la participación porcentual en el valor del co-mercio mundial de pescado (en US$), 1984-1995 .......................... 53

Figura 37. España: Participación porcentual en el volumen (ton.) y valor (US $) de las exportaciones e importaciones mundiales de pesca-do, 1984-1995 ................................................................................. 54

Figura 38. España: Participación porcentual en el volumen (ton.) y valor (US $)de las exportaciones e importaciones de la UE de pescado, 1984-

1995 ................................................................................................. 55

XX

Índice de figuras

5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XX

Págs.

Figura 39. Evolución de la tasa de penetración de las importaciones, por regio-nes, 1984-1995 ................................................................................ 58

Figura 40. España: Evolución de la distribución del comercio mundial de pes-cado y de crustáceo y molusco 1980-1995 ...................................... 59

Figura 41. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Tendencia actual .. 64Figura 42. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de

crisis ................................................................................................ 65Figura 43. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de

Crecimiento ..................................................................................... 67Figura 44. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de ago-

tamiento de los caladeros y crisis económica .................................. 68Figura 45. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de ago-

tamiento de los caladeros y crecimiento económico ....................... 69Figura 46. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de ago-

tamiento de los caladeros y tendencia actual .................................. 71Figura 47. Esquema del proceso a seguir para estudiar la viabilidad de un pro-

yecto para crear una empresa acuícola ............................................ 79Figura 48. Representación gráfica de la evolución de las ventas de una empre-

sa acuícola ....................................................................................... 99Figura 49. Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de

introducción de una empresa acuícola con demanda absolutamenteelástica ............................................................................................. 100

Figura 50. Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase deintroducción de una empresa acuícola con demanda elástica ......... 101

Figura 51. Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase deintroducción de una empresa acuícola con demanda inelástica ...... 101

Figura 52. El sistema productivo de la empresa acuícola ................................. 104Figura 53. Modelo utilizado para el cálculo del margen y la rentabilidad eco-

nómica ............................................................................................. 113Figura 54. Sistema de marketing para una empresa productora de pescado .... 182Figura 55. Entorno de marketing de una empresa productora de trucha .......... 182Figura 56. Proceso de decisión de compra ....................................................... 189Figura 57. Proceso de diferenciación ............................................................... 202Figura 58. Valoración de los atributos de un pescado ...................................... 203Figura 59. Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos

sabor y consistencia de la carne ...................................................... 205Figura 60. Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos

precio y tamaño ............................................................................... 206Figura 61. Logotipo del certificado de Salmón de Calidad de la Bahía de Fundy .. 208Figura 62. Logotipo identificativo de una Trucha Escocesa de Calidad .......... 209Figura 63. Ciclo de vida del Producto .............................................................. 211

XXI

Índice de figuras

5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XXI

Págs.

Figura 64. Equilibrio entre oferta y demanda ................................................... 219Figura 65. Equilibrio bajo condiciones de cuota de captura ............................. 220Figura 66. Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de la promo-

ción .................................................................................................. 221Figura 67. Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de publicidad ne-

gativa ............................................................................................... 221Figura 68. Flujos en el canal de distribución .................................................... 228Figura 69. Canal de distribución en la pesca de captura .................................. 229Figura 70. Canal de distribución de los productos acuícolas ........................... 230Figura 71. Portada del folleto promocional de los productores canarios de do-

rada y lubina .................................................................................... 236Figura 72. Anuncio de la campaña publicitaria del bonito del norte ................ 240Figura 73. Anuncio de la campaña publicitaria del salmón noruego ............... 241Figura 74. Folleto de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen

del pescado de cultivo en los restaurantes ....................................... 242Figura 75. Anuncio de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen

del pescado de cultivo entre los consumidores ............................... 242Figura 76. Actuaciones concretas en materia de Dirección de Recursos Huma-

nos que se van a analizar en este trabajo ......................................... 249Figura 77. Modelo de organigrama de una empresa acuícola de producción de

semillas y alevines ........................................................................... 251Figura 78. Modelo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de

peces ................................................................................................ 254Figura 79. Opciones de incorporación de personas a la empresa ..................... 264Figura 80. La empresa flexible ......................................................................... 266Figura 81. La empresa acuícola flexible de semillas y alevines ..................... 268Figura 82. La empresa acuícola flexible de engorde de peces ......................... 270Figura 83. Composición del salario total .......................................................... 272Figura 84. Rangos salariales por niveles profesionales .................................... 274Figura 85. Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesio-

nal en las empresas de alevines y semillas ...................................... 289Figura 86. Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional

en las empresas de engorde de peces .............................................. 290

XXII

Índice de figuras

5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XXII

Índice de tablas

Págs.

Tabla 1. Producción de alimentos por principales grupos. Total Mundial (ton.):1984-1995 ......................................................................................... 2

Tabla 2. Distribución porcentual de la producción de alimentos según princi-pales grupos: 1984-1995 ................................................................... 5

Tabla 3. Producción total de pescado por regiones (ton.), 1984-1995 ........... 7Tabla 4. Producción total acuícola por regiones (ton.), 1984-1995 ................ 13Tabla 5. Producción total acuícola por regiones (1000 US$), 1984-1995 ...... 14Tabla 6. España: Producción acuícola (ton) y tasa de variación (%), 1985 y

1995 .................................................................................................. 42Tabla 7. España: Evolución de la producción de los principales productos cul-

tivados, toneladas, 1984-1995 .......................................................... 46Tabla 8. España: Principales especies cultivadas y sus competidores, 1995 .. 47Tabla 9. España: Participación porcentual de la producción acuícola de las

principales especies en el total de la producción española de estos pes-cados, toneladas, 1984-1995 ............................................................. 51

Tabla 10. Coeficientes estimados del primer modelo de predicción ................ 62Tabla 11. Coeficientes estimados del segundo modelo de predicción .............. 62Tabla 12. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Tendencia actual .. 64Tabla 13. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de crisis .. 65Tabla 14. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de Cre-

cimiento ............................................................................................ 67Tabla 15. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de ago-

tamiento de los caladeros y crisis económica ................................... 69Tabla 16. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de ago-

tamiento de los caladeros y crecimiento económico ........................ 70Tabla 17. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de ago-

tamiento de los caladeros y tendencia actual .................................... 71Tabla 18. Tasa de crecimiento porcentual de la producción acuícola en los esce-

nario, 1996-2005 (demanda total y oferta acuícola en mil toneladas) .. 73Tabla 19. Participación porcentual de la producción acuicola en la demanda to-

tal y tasa de crecimiento, 1995-2005 ................................................ 74Tabla 20. Producción acuícola (mil toneladas) y tasa de crecimiento en cada es-

cenario ............................................................................................... 74Tabla 21. Demanda total de pescado y producción acuícola (mil toneladas), apli-

cando las estimaciones de la FAO a escala munidal ......................... 75Tabla 22. Evolución de las cantidades comercializadas (en toneladas) de las dis-

tintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996 .......... 88

XXIII

5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXIII

Págs.

Tabla 23. Variaciones anuales en porcentaje de las cantidades comercializadasde las distintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996 .. 89

Tabla 24. Incremento de la cantidad producida de los distintos grupos de es-pecies acuícolas ................................................................................. 90

Tabla 25A. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período1988-1996A) Pesetas corrientes ...................................................................... 91

Tabla 25B. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período1988-1996B) Pesetas constantes...................................................................... 92

Tabla 25C. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período1988-1996C) IPC base 92 e índice corrector ................................................... 92

Tabla 26. Variación de los precios en pesetas corrientes y en pesetas constan-tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período 1989-1996 ......................................................................................... 93

Tabla 27. Variaciones en los precios de las especies acuícolas en el período 1988-1996 ......................................................................................... 94

Tabla 28. Variación anual en % del valor de mercado de la producción acuíco-la en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992) en Espa-ña en el período 1989-1996 .............................................................. 97

Tabla 29. Variaciones medias anuales del valor de mercado de las especies acuí-colas en España en el período 1988-1996 ......................................... 98

Tabla 30. Tabla resumen para la elaboración del presupuesto de capital ......... 108Tabla 31. Modelo para la cuantificación de los costes fijos y variables ........... 111Tabla 32. Indicadores de la actividad económica de las empresas acuícolas ... 114Tabla 33. Indicadores de las expectativas de las empresas acuícolas ............... 115Tabla 34. Diferencias entre los indicadores de situación y de experiencia de las

empresas acuícolas rentables y no rentables ..................................... 117Tabla 35. Balance de la empresa XXXX. Ejercicio cerrado el 31 de diciembre

del año n............................................................................................. 158Tabla 36. Cuenta de pérdidas y ganancias de la sempresa XXXX. Ejercicio ce-

rrado el 31 de diciembre del año n ..................................................... 160Tabla 37. Modelo de memoria de una sociedad ............................................... 162Tabla 38. Generación y distribución del valor añadido .................................... 164Tabla 39. Cuenta de pérdidas y ganancias analítica de la empresa XXXX. Ejer-

cicio cerrado el 31 de diciembre del año n. (Valores expresados en...) 160Tabla 40. Clasificación de los factores de costes .............................................. 172

XXIV

Índice de tablas

5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXIV

Págs.

Tabla 41. Reparto primario (hatchery) ............................................................. 172Tabla 42. Cálculo del coste por línea de producción ........................................ 173Tabla 43. Coste de la producción terminada en el período ............................... 173Tabla 44. Márgenes y resultados ...................................................................... 174Tabla 45. Clasificación de los factores de costes en nursery intermedio y nur-

sery .................................................................................................... 175Tabla 46. Reparto primario (nursery intermedio y nursery) ............................. 175Tabla 47. Cálculo del coste por fase de engorde y Coste de la producción de en-

gorde terminada en el período .......................................................... 176Tabla 48. Coste de la producción vendida en el período .................................. 176Tabla 49. Márgenes y resultados ...................................................................... 177Tabla 50. Clasificación de los factores de costes según su variabilidad en nur-

sery intermedio y nursery ................................................................. 177Tabla 51. Márgenes y resultados ...................................................................... 178Tabla 52. Características de los mercados industrial y de consumo inmediato .. 187Tabla 53. Conceptos clave en el diseño de la estrategia comercial para la acui-

cultura ............................................................................................... 195Tabla 54. Valoración de los atributos de un pescado ........................................ 203Tabla 55. Creencias acerca de los atributos del pescado de cultivo frente al de

captura ............................................................................................... 205Tabla 56. Preferencias de los consumidores ante los distintivos de calidad ..... 210Tabla 57. Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empre-

sa de semillas y alevines ................................................................... 251Tabla 58. Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empre-

sa de engorde .................................................................................... 255Tabla 59. Ventajas e inconvenientes del análisis de puestos de trabajo ............ 258Tabla 60. Tipología de factores a considerar en el APT de una empresa acuícola .. 259Tabla 61. Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (1) .............................. 261Tabla 62. Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (2) .............................. 263Tabla 63. Relación entre el tipo de puesto de trabajo y tipo de contrato .......... 267Tabla 64. Evaluación de la plantilla de una empresa acuícola ......................... 274Tabla 65. Análisis de retribuciones ................................................................... 275Tabla 66. Asignación de la parte variable del salario ....................................... 276Tabla 67. Asignación de incentivos salariales según rendimientos .................. 277Tabla 68. Valoración de puestos de trabajo en una empresa de alevines y se-

millas ................................................................................................. 278Tabla 69. Modelo retributivo para una empresa de alevines y semillas ........... 279Tabla 70. Modelo de retribución variable para una empresa de alevines y se-

millas ................................................................................................. 279Tabla 71. Coste salarial para una empresa de alevines y semillas .................... 280

XXV

Índice de tablas

5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXV

Págs.

Tabla 72. Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunespara una empresa de alevines y semillas .......................................... 281

Tabla 73. Valoración de puestos de trabajo en una empresa de engorde .......... 282Tabla 74. Modelo retributivo para una empresa de engorde ............................ 282Tabla 75. Modelo de retribución variable para una empresa de engorde ......... 282Tabla 76. Coste salarial para una empresa de engorde ..................................... 283Tabla 77. Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes

para una empresa de engorde ............................................................ 283Tabla 78. Ejemplos de planes básicos de formación ......................................... 296

XXVI

Índice de tablas

5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXVI

1

1. La acuicultura en el escenario económicomundial

1.1. Introducción

La producción acuícola ha experimentado un significativo desarrollo en los últimos15 años, incrementando su participación tanto en la producción total de pescadocomo en la producción total de alimentos a nivel mundial, llegando a duplicar sunivel entre 1984 y 1995, como se verá a continuación.

Aunque en términos relativos la producción acuícola no llega a representar el0,5% de la producción mundial de alimentos, significa el 23% de la producción totalde pescado. Este último dato es especialmente importante ya que se inscribe en unatendencia al alza de la participación de la producción acuícola en la producción totalde pescado, que en 1984 era del 11%.

Estos datos revisten especial importancia si se tiene en cuenta que la oferta depescado, tanto de agua dulce como de agua salada ha encontrado su techo, mientrasque la demanda sigue una clara tendencia al alza. Esta limitación para aumentar laproducción de pescado a través de capturas es resultado de la sobreexplotación,especialmente por parte de los países más industrializados, de los recursos acuáticosy de la degradación del medio ambiente.

En este contexto de crecimiento de la demanda y de estancamiento de laoferta, la acuicultura asume un papel fundamental en la producción futura de pes-cado, especialmente porque significa formas de producción ordenadas y planifica-das, que permiten un ajuste anticipado de la oferta sin casi oscilaciones aleatorias,y con pocos problemas ambientales. En principio, representa una fuente impor-tante de formación de la oferta, poco explotada aún, incluso por los países desarro-llados.

Este capítulo pretende analizar el papel desempeñado hasta hoy por la acuicul-tura a nivel mundial y su potencial futuro, haciendo especial referencia a la UniónEuropea, Asia y América del Norte.

1.2. La economía pesquera

1.2.1. Cambios en la estructura de producción de alimentos, por regiones

La producción mundial de alimentos se divide fundamentalmente en producciónagrícola, producción agropecuaria, que incluye la producción de carne, miel,leche y huevo, y producción de pescado, incluyendo ésta a su vez la producciónacuícola.

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 1

La producción de alimentos ha seguido creciendo desde 1984, pasando de7.303 millones de toneladas a los 9.233 millones de 1995 (Tabla 1). A pesar de ello,la malnutrición y el hambre en el mundo continúan aumentando (ONU, 1997).

En todas las regiones, la producción agrícola es la que tiene mayor peso en laproducción de alimentos; sin embargo, entre 1984-1995 ha sufrido una pequeña dismi-nución de su nivel de participación en favor del incremento de las participaciones tantode la producción de pescado (incluso acuícola) como de la producción agropecuaria.

Por áreas geográficas, la distribución de la producción de alimentos es comosigue:

Asia es la zona que alcanza una mayor producción agrícola (2.905 millones detoneladas para 1995), y es también Asia la región que presenta un mayor porcentajede producción de pescado, un 2,04% en 1995 frente al total de su producción de ali-mentos. La tendencia es igual a la de la media mundial, es decir, una disminución delnivel de participación de la producción agrícola en la producción de alimentos, y unconsecuente aumento de la participación de la producción de pescado (incluso acuí-cola) y de la producción agropecuaria.

La producción acuícola de Asia representó, en 1995, un 0,78% sobre el totalde la producción de alimentos, aumentando progresivamente desde 1984 cuandodicho porcentaje se situaba en el 0,38%. La producción agrícola asiática en 1995representaba un 90% del total de la producción de alimentos, porcentaje que ha dis-minuido desde 1984 cuando éste se situaba en un 92%. Así pues se puede concluirque ha aumentado la participación de la producción agropecuaria y de la producciónde pescado en el total de la producción de alimentos entre 1984 y 1995 en estaregión.


2

Tabla 1

Producción de alimentos por principales grupos. Total mundial (ton), 1984-1995

AñoProducción Producción Producción Producción Producción dede pescado acuícola agropecuaria agrícola alimentos

1984 87.562.091 10.150.747 602.927.430 6.612.587.850 7.303.077.3711985 90.037.563 11.185.466 621.501.010 6.626.663.530 7.338.202.1031986 96.480.702 12.245.800 635.505.080 6.666.083.220 7.398.069.0021987 97.740.933 13.176.139 640.754.880 7.700.648.240 7.439.144.0531988 102.715.051 14.537.776 656.173.220 6.652.054.060 7.410.942.3311989 104.100.074 15.174.964 666.410.890 6.873.646.700 7.644.157.6641990 101.273.061 15.704.743 684.115.720 7.034.001.600 7.819.390.3811991 101.949.122 17.140.786 696.380.360 7.035.157.510 7.833.486.9921992 105.559.898 19.826.652 822.043.860 8.047.800.900 8.975.404.6581993 109.486.536 22.744.811 835.795.750 8.017.515.400 8.962.797.6861994 117.443.850 25.331.742 861.357.620 8.057.996.680 9.036.798.1501995 119.751.347 27.768.284 888.445.360 8.225.250.970 9.233.447.677

Fuente: FAO (1998).

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 2

En la Unión Europea, la producción agrícola también representa la mayorparte de la producción total de alimentos, pero con un porcentaje inferior tanto a lamedia mundial como a China; en 1995, la producción agrícola representaba el 85,2y apenas ha variado entre 1984-1995; sin embargo, la participación de la produc-ción agropecuaria ha aumentado, del 13,8 al 14,2% en 1995, representando unmayor porcentaje que en la región asiática. En consecuencia, la participación de laproducción de pescado disminuyó, pasando del 0,79 en 1984 al 0,66 en 1995, y laproducción acuícola se mantuvo prácticamente constante (lo que indica un creci-miento de la participación de la producción acuícola en el total de la producción depescado).

La producción de pescado y la acuicultura siguen teniendo una participaciónínfima dentro del total de alimentos europeo, sin llegar a superar el 1% en el primercaso o el 0,1% en el segundo. Además, en relación a los últimos 10 años, existe unatendencia a la baja de la participación de la producción de pescado y un comporta-miento estacionario de la participación de la producción acuícola en el total de laproducción de alimentos.

En América del Norte, la producción de pescado es prácticamente la mismadesde 1984, con continuos altibajos, aumentando en el período 1987-1991 paraluego disminuir en el 92 y volver a aumentar en el 93 hasta 1995 donde volvió adecaer. En cambio, la producción acuícola de esta región ha seguido una progresióncreciente desde 1984. Un dato representativo es que la producción total de alimentosdesde 1984 hasta 1995 también ha sufrido constantes variaciones sin experimentarninguna tendencia clara. En este sentido, no hubo alteraciones significativas en laparticipación de los distintos grupos en la demanda total de alimentos.

1.2.2. La demanda de pescado

Según el informe SOFIA (1996) las perspectivas de la demanda mundial de pescadopara consumo humano vienen determinadas por el crecimiento de la población, loscambios de ingreso per cápita y el ritmo de urbanización. Las estimaciones (por lobajo) de la demanda de pescado para consumo alimentario en el 2010, a preciosconstantes de 1990, serían de 110-120 millones de toneladas en pescado vivo frentea los 75-80 millones de 1994/95. La harina de pescado es el principal producto deri-vado que se utiliza para fines no alimentarios

Haciendo una estimación del consumo aparente para 1995 (producción total depescado + importaciones – exportaciones), éste fue, a nivel mundial, de 119.281.449toneladas de pescado; cerca de 43.000 millones de dólares. En relación a 1984, estenivel, en términos de toneladas, es un 40% superior, lo que indica una clara tendencia alalza, con un nivel medio de crecimiento del 2,8% al año.

Por áreas geográficas, se apunta que la demanda de pescado en el continenteasiático en 1995, medida a través de su consumo aparente, es de 65.448.157 tonela-das, lo que suma 35.000 millones de dólares. Esta demanda se ha venido incremen-tando desde la década pasada, pasando de los 40 millones de toneladas en 1984 a los

La acuicultura en el escenario económico mundial

3

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 3

65 millones de 1995, correspondiendo a un crecimiento del 63%, lo que equivale aun nivel medio de crecimiento del 4% al año, muy superior a la media mundial. Estoayuda a explicar el incremento de la participación del sector de piscicultura asiáticoen el total mundial.

El consumo de pescado, en esta zona, es bastante elevado. El suministro anualmedio de pescado para consumo humano directo es de 21 kg per cápita (equivalentede peso en vivo) y el pescado representa una cuarta parte del total de la ingestión deproteínas animales (SOFIA, 1996). En general es preferido el pescado fresco aunquela demanda se compone también de productos elaborados.

En cuanto a la demanda de pescado por parte de la Unión Europea, ésta sesatisface principalmente por la pesca marina, por la pesca continental y por la acuicul-tura. La estimación del consumo aparente asciende en 1995 a 13.279.035 toneladasde pescado, volumen superior a su nivel de producción, lo que indica que se trata deun importador neto de pescado. En relación a 1984, este nivel de consumo es apenasun 9,5%, lo que indica un comportamiento prácticamente estacionario (nivel mediode crecimiento del 0,7% al año). Esto también ayuda a entender las causas del des-censo del nivel de participación de la piscicultura europea en el total mundial.

El consumo de pescado per cápita varía desde los niveles más elevados, dondese sitúan los países mediterráneos y nórdicos, con un consumo de 30 kg al año y lospaíses sin salida al mar, con 10-15 kg al año (SOFIA,1996).

Los países industrializados, demandan productos en conserva, ahumados ycongelados, además de harina de pescado. Alrededor de estos productos se ha creadouna gran industria, y los grandes vendedores participan activamente para introducirlos nuevos productos en el mercado.

Es de señalar la presión ejercida por los consumidores sobre la industria pes-quera en defensa del medioambiente. Según el informe SOFIA, es bastante probableque la demanda de pescado aumente en un futuro debido fundamentalmente a:

• La aceptación del pescado como alimento en la parte de Europa occidental.• La recuperación de los anteriores niveles de consumo en el Este.En América del Norte el incremento en el consumo aparente de pescado ha sido

de elevada cuantía pasando de algo más de 5 millones y medio de toneladas en 1984 a6 millones y medio en 1995. Sin embargo ha habido continuos altibajos sobrepasandolos 7 millones de toneladas métricas en los años 1990, 1993 y 1994. Traduciéndolo adólares americanos, el consumo aparente en 1995 fue de 1.139 millones, un granaumento comparado con el valor alcanzado en 1984 de 469 millones de dólares.

Esta diferencia tan grande se debe, fundamentalmente, al aumento en los pre-cios reales del pescado en comparación con los productos cárnicos. El consumomedio de pescado para fines alimentarios es de 22-23 kg per cápita al año (equiva-lente en peso vivo) y se ha mantenido estable durante los últimos años (SOFIA,1996). Además la tendencia es a un aumento en el consumo de pescado y productospesqueros y un desplazamiento de la demanda de carne roja (el consumo de pescadoen América el Norte pasó de 14,7 kg por persona en 1970 a casi 22 kg en los últimos


4

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 4

años de la década de los 80, manteniéndose estable desde entonces). Los productospesqueros más populares son el atún, sobre todo en conserva, el camarón, colín,bacalao, salmón, almejas, cangrejos, etc.

1.3. La producción acuícola mundial

1.3.1. La acuicultura en la producción mundial de alimentos

La acuicultura tiene aún una escasa presencia relativa dentro de la producción mun-dial de alimentos; en 1995, apenas representaba un 0,3% de la producción mundialde alimentos, incluyendo carne, pescado, leche, miel, y huevos. Sin embargo, entre1984 y 1995 dicho porcentaje se incrementó en un 100% pasando de un 0,14 a un0,3% (Tabla 2), evidenciando una clara tendencia al alza.

A todo esto hay que añadir que la producción mundial de pescado tampoco hatenido una gran relevancia en el contexto de la producción mundial de alimentos,pues en 1995 representaba apenas un 1,3%, aunque se ha incrementado ligeramentesu participación desde 1984, cuando representaba el 1,2%, pasando por un máximodel 1,39% en 1988, aún a pesar de sufrir fuertes fluctuaciones.

Dentro de la pesca, la acuicultura ha venido incrementando su aportación a laproducción pesquera mundial y continúa siendo una de las actividades de produc-ción de alimentos con mayor ritmo de crecimiento en todo el mundo aunque en tér-minos absolutos todavía está muy por debajo de la producción agrícola y no repre-senta ni el uno por ciento de la producción total de alimentos (Tablas 1 y 2).


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Tabla 2

Distribución porcentual de la producción de alimentos según principales grupos, 1984-1995

AñoProducción Producción Producción Producción Producción dede pescado acuícola agropecuaria agrícola alimentos

1984 1,20 0,14 8,26 90,55 100,001985 1,23 0,15 8,47 90,30 100,001986 1,30 0,17 8,59 90,11 100,001987 1,31 0,18 8,61 90,07 100,001988 1,39 0,20 8,85 89,76 100,001989 1,36 0,20 8,72 89,92 100,001990 1,30 0,20 8,75 89,96 100,001991 1,30 0,22 8,89 89,81 100,001992 1,18 0,22 9,16 89,67 100,001993 1,22 0,25 9,33 89,45 100,001994 1,30 0,28 9,53 89,17 100,001995 1,30 0,30 9,62 89,08 100,00

Fuente: FAO (1998).

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La producción de pescado incluye las capturas, tanto marinas como de aguascontinentales (ríos, lagos, embalses), así como la producción acuícola. Así pues, seanalizará a continuación la producción total de pescado, su importancia en el con-texto mundial y a nivel de las diferentes regiones, así como una clasificación de laproducción de las especies de mayor relevancia. Principalmente se analizarán laszonas de la Unión Europea, la zona Asiática y América del Norte, además de Chinapor ser el país con mayor volumen de producción. España, aunque se menciona enalgunos puntos de este epígrafe, se tratará con mayor detalle en el siguiente apar-tado; el resto de los países productores se agruparán bajo la rúbrica «otros».

Concretamente, la producción mundial de pescado en 1995 alcanzó un volu-men de 119.751.347 toneladas siendo Asia el mayor productor (65.805.047 tonela-das), lo que equivale al 55% del total de la producción, y dentro de esa área, Chinaera el mayor país productor (29.240.387 toneladas), respondiendo por el 44% de laproducción de la zona, seguido de Japón y de la República de Corea.

Como se puede observar en la figura 1, en el período estudiado, entre 1984-1995, la producción asiática de pescado presenta una clara tendencia al alza, lo quesin duda se trata de un resultado exclusivo de esta zona, ya que en las demás seobserva un comportamiento estacionario. Además, el nivel de producción mundialsigue la misma tendencia que el de la zona asiática, lo que evidencia el elevado pesode la participación de la producción de esta zona sobre el total mundial.

Por lo que respecta a la pesca en las aguas marinas de la región asiática, con-cretamente en el mar de China, las pesquerías son, en general, a pequeña escala, yentre las principales especies capturadas se encuentran el atún, caballa, camarón,


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Figura 1

Producción total de pescado (ton) por regiones, 1984-1995

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.

Asia

China

A.Norte

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).

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sabalote, y moluscos y crustáceos de diferentes tipos. Todas las especies están sobre-explotadas y las capturas de las especies más valiosas han descendido recientemente(SOFIA, 1996).

La producción de las pesquerías en aguas continentales de la región asiáticaestán nuevamente dominadas por China. Sin embargo, la degradación del medioambiente, así como la sobrepesca, han provocado una disminución de los rendimien-tos de las pesquerías de los ríos chinos, perdiéndose muchas especies comerciales dealto valor añadido. Por otra parte, se están consiguiendo mayores rendimientosexplotando de manera intensiva los embalses y lagos mediante la repoblación y lafertilización.

La producción de la Unión Europea (UE) en el contexto europeo representaen torno a un 60%. Concretamente la producción total de pescado de la UniónEuropea en 1995 fue de 8.106.886 toneladas, la mayor producción desde 1984 yrepresentaba apenas un 7% de la producción mundial (Tabla 3), siendo inferior a lade China y de América Latina. Como se observa en la figura 1, el nivel de produc-ción de la UE ha sido prácticamente estacionario, creciendo apenas un 5% en eltotal del período estudiado.

La producción de las aguas marinas de la subregión occidental europea estádominada por las capturas del Atlántico nororiental, y las principales especies captu-radas son el arenque, el lazón, capelán, caballa, sardina, etc. La contaminación hacontribuido al deterioro ambiental en algunas zonas costeras del Atlántico norte y ala consecuente disminución de la producción de las especies de estas aguas.

En el mar Báltico se pesca bacalao, arenque, espadín y salmón, aquí las pobla-ciones están amenazadas por las enfermedades y por la competencia de las poblacio-nes cultivadas.


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Tabla 3

Producción total de pescado por regiones (ton), 1984-1995

Año España UE Asia China A. Norte Mundo

1984 1.441.395 7.685.377 40.643.852 7.567.549 6.283.624 87.562.0911985 1.484.764 7.725.746 41.366.005 8.461.323 6.405.816 90.037.5631986 1.493.493 7.758.245 44.377.542 9.489.405 6.702.074 96.480.7021987 1.524.084 7.712.126 45.919.340 10.670.722 7.559.523 97.740.9331988 1.593.486 8.060.914 47.825.162 11.940.048 7.635.418 102.715.0511989 1.522.585 7.858.436 48.794.467 13.065.142 7.414.304 104.100.0741990 1.304.040 7.101.055 49.324.386 13.809.899 7.552.852 101.273.0611991 1.273.000 7.236.665 50.655.198 15.667.617 7.054.857 101.949.1221992 1.260.000 7.585.739 54.208.165 18.560.584 6.975.912 105.559.8981993 1.255.000 7.483.316 58.408.454 21.975.429 7.151.830 109.486.5361994 1.372.000 7.915.456 62.055.734 25.483.929 7.015.256 117.443.8501995 1.320.000 8.106.886 65.805.047 29.240.387 6.539.020 119.751.347

Fuente: FAO (1998).

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En el mediterráneo la mayor parte de las poblaciones demersales están sobre-explotadas. Muchas de estas poblaciones de peces de fondo se han explotado deforma intensiva en los últimos decenios, rebasando de esta manera los límites bioló-gicos de seguridad y poniendo a algunas especies en peligro de extinción.

En consecuencia, las flotas de la UE buscan posibilidades de acceso a otrospaíses; para ello, han aumentado la asignación de fondos presupuestarios para losrecursos de acceso (Fishing News International en SOFIA, 1996). Por ejemplo,Noruega realiza actividades de pesca al amparo de varios acuerdos bilaterales.

Las pesquerías europeas se caracterizan por un exceso de capacidad; aten-diendo a un estudio reciente de la UE, sería preciso reducir un 40% el total de lacapacidad de la flota para nivelarla a los recursos pesqueros realmente disponibles(Grainger, 1996).

Los países industrializados poseen una tecnología muy elevada en lo que serefiere a sus flotas, lo cual ha producido una sustitución parcial de buques con granintensidad de mano de obra por embarcaciones con una mayor concentración decapital.

La pesca en aguas continentales en la Unión Europea deriva de las pesqueríasde subsistencia y con fines recreativos. Las capturas han disminuido en los últimosaños. Estas pesquerías se ven inmersas continuamente en programas de ordenacióncomo la repoblación de especies (trucha arcoiris) (SOFIA,1996), leyes contra la con-taminación, y demás programas de rehabilitación.

Los países industrializados europeos tienen actividades de elaboración talescomo industrias conserveras, ahumado, congelación. También existe un sector dedi-cado a la producción de harina de pescado.

Dentro de la Unión Europea, España es uno de los principales productores. En1995, representó el 16% de la producción de la UE; sin embargo, desde 1984 el nivelde producción ha presentado una ligera tendencia a la baja, con el máximo nivel deproducción alcanzado en 1988. Estas diferencias de comportamiento respecto a laUE, han supuesto un pérdida de participación relativa de nuestro país en la produc-ción total de pescado de la UE desde 1984.

La producción de América del Norte con 6.539.020 toneladas, en 1995 (Ta-bla 3), es inferior a la de las otras dos zonas geográficas consideradas, pero no obs-tante, de gran relevancia. Esta región aporta aproximadamente el 6% de las capturasmundiales. Como en la UE la producción de pescado de esta zona fue prácticamenteestacionaria a lo largo de todo el período.

En cuanto a la pesca marina de América del Norte, la producción ha sufridofluctuaciones hasta 1990 (SOFIA, 1996), la razón principal es la sobrexplotación,tantas veces mencionada, de las principales poblaciones de pesca comerciales,donde las pesquerías están ahora cerradas o sujetas a restricciones, caso del bacalaoen el Atlántico norte. Por otra parte el arenque y la caballa se encuentran en unasituación más favorable, así como el cangrejo de las nieves, el camarón y la langosta.En el Pacífico norte, la especie más importante es el colín de Alaska, el bacalao del


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Pacífico, el arenque, la merluza del Pacífico, los túnidos y los salmones, la mayoríade cuyas poblaciones están sufriendo una explotación intensiva.

Las flotas de América del Norte se caracterizan por su elevado nivel tecnoló-gico, lo que les ocasiona problemas de exceso de capacidad. Con el objetivo de superarparte de estos problemas, se han emprendido programas regionales para reducir elesfuerzo de pesca basados en la retirada de licencias de pesca en las diferentes zonas.

En las pesquerías continentales de América del Norte, se está desarrollandofundamentalmente la pesca deportiva en detrimento de la pesca comercial a pequeñaescala.

1.3.2. Importancia de la acuicultura y evolución reciente

Entre 1984 y 1995 el volumen de la producción acuícola mundial creció a un prome-dio anual del 8,7%, lo que, comparado con el 2,6% para el total de la producción depescado, nos da una idea de la rapidez del crecimiento de este sector, en plenaexpansión. Esto significa que en el período de referencia, mientras que la producciónacuícola creció 2,7 veces, la producción de pescado creció apenas 1,4 veces. Comose puede observar en la figura 2 y como resultado de esta tendencia al alza, la parti-cipación de la producción acuícola en la producción mundial de pescado también hacrecido de forma significativa, pasando de representar un 11% en 1984 a un 23% en1995. En relación a la producción total de alimentos, este comportamiento tambiénse hace evidente, pues la participación de la producción acuícola en el total de la pro-ducción mundial de alimentos se duplica en los 12 años estudiados.


9

Figura 2

Evolución de la participación porcentual de la producción acuícola en laproducción mundial de pescado, 1984-1995


10

12

14

16

18

20

22

24

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

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En 1995, la producción acuícola mundial, que fue valorada en 42,31 milesde millones de dólares, registró un récord de 27,76 millones de toneladas, lo quesupuso un crecimiento del 9,64% respecto al año anterior. Además, como seobserva en la figura 2, la producción acuícola mundial presenta una tendencia cla-ramente alcista en los 12 años estudiados, tendencia marcada, fundamentalmente,por la evolución en China.

El 17 de marzo de 1997, la FAO (Organización de Naciones Unidas para laAgricultura y la Alimentación) anunció que se había vuelto a alcanzar un récord, enlo que se refiere a la producción acuícola, dado a conocer en el informe: «El EstadoMundial de la Pesca y la Acuicultura, 1996». En este informe se señalaba, además,que, para seguir satisfaciendo una continua y creciente demanda de pescado, se hacenecesaria una mejor ordenación que evite una presión excesiva sobre los recursosmarinos además de una mayor expansión de la acuicultura. Es decir, la acuicultura seerige como la mejor alternativa posible ante una situación de crecimiento de lademanda de pescado que se enfrenta a la saturación de la oferta de capturas, tras unperíodo de sobreexplotación de los recursos naturales.

En efecto, y como ponía de manifiesto el citado informe, entre 1984 y 1995,la producción acuícola mundial experimentó un significativo aumento, con un nivelde crecimiento mayor que el de la producción mundial de pescado. Este se debe,como se verá con más detalle a continuación en el análisis por regiones, tanto almayor desarrollo de la acuicultura a través de una producción racional y ordenada,como a la sobrexplotación y degradación ambiental de los mares y ríos, como alexceso de capacidad y alta tecnología de las flotas pesqueras de los países desarro-llados.


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Figura 3

Evolución de la producción acuícola mundial (ton), por regiones, 1984-1995

0

5.000

0.000

5.000

0.000

5.000

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.

Asia

China

A.Norte


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1.3.3. Oferta acuícola

A nivel mundial, el número de especies en cultivo continúa aumentando, así comoel número de países con producción acuícola registrada. Además, cada vez más paí-ses cultivan crustáceos y ostras. El pescado, los moluscos y los crustáceos cultiva-dos contribuyen en gran medida al total de la producción pesquera mundial, segúnla FAO.

Cada país de cultivo está especializado en un número reducido de especies.Por ejemplo en la India y en China dominan las carpas, en Japón, Corea y Francialos mejillones y las ostras y así se podrían seguir enumerando cada una de las zonasque aparecen representadas en el siguiente cuadro:


11

País Especie cultivada

China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CarpasIndia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CarpasJapón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillonesCorea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillonesFrancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillonesIndonesia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SabaloteFilipinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SabaloteEstados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Langostino Jumbo y diversas carpas

Fuente: Elaboración propia a partir del informe SOFIA, 1996.

La acuicultura mundial ha estado dominada, tanto en términos de peso comode valor, por la producción de peces de escama de agua dulce, por ejemplo las cuatrocarpas chinas (plateada, herbívora, común y nobilis) son las cuatro especies más cul-tivadas en China (en lo que a peso se refiere), representando la mitad del total de laproducción de peces de escama (SOFIA, 1996).

La producción acuícola mundial en 1995 ascendió a 27.768.284 toneladas, enun valor equivalente en dólares que se situó en torno a los 42.000 millones, frente alas 10.150.747 toneladas y 12.000 millones de dólares de 1984. Como se ha vistoanteriormente, existe una tendencia clara a la alza, con un nivel medio de creci-miento del 8,7% al año desde 1984.

Para las distintas áreas geográficas la situación es la siguiente:En Asia, el total de la producción acuícola ascendió, en 1995, a 25 millones de

toneladas, con un volumen alrededor de 34.000 millones de dólares, lo cual la con-vierte en la mayor región productora de productos acuícolas. Este nivel de produc-ción acuícola representa el 90% de la producción mundial y el 83% de su valor endólares. Lo más significativo de estos datos es que la participación asiática en la pro-ducción acuícola mundial viene creciendo; se ha pasado del 83% de 1984 al 90% de1995. Como se puede observar en la Tabla 4, tan sólo esta zona ha experimentado,consecutivamente, tasas de crecimiento de la producción positivas, lo que explica elnivel de crecimiento del total de la producción mundial.

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China es el gran productor acuícola de este área, produciendo en 199517.599.087 toneladas. Por sí sola representa casi el 63% de la producción acuícolamundial; sin embargo, si lo traducimos a dólares, el valor disminuye hasta el 39%.Para tener una idea del nivel de importancia de la producción acuícola de esta zonaen relación a la producción mundial basta notar que apenas la producción acuícolade China equivale, en toneladas, a 17 veces la producción de la UE.


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Figura 4

Distribución porcentual de la producción acuícola mundial por regiones, 1984 y 1995


7,6 %

3,3 % 4,6 % 1,7 %

90 %

6 % 3,3 %

83 %

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Asia es la región que posee un mayor porcentaje de participación acuícola conrespecto a su producción de alimentos, alcanzando en 1995, un 0,78%, impulsadopor China.

En esta zona, las principales especies cultivadas son la carpa plateada, lacarpa herbívora y la tilapia. En relación a China, además de estas especies, la pro-ducción de peces de aleta es significativa, siendo producida con bajas densidadesde población y dentro de sistemas semiintensivos y de policultivo en estanques(Cortéz, 1996).

En Japón la producción se limita a especies diadromas y marinas carnívorasde elevado valor, cultivadas en sistemas intensivos. Las especies más cultivadas sonla seriola y el besugo, aunque también se cultivan plantas acuáticas, moluscos ycrustáceos. La práctica de la piscicultura con corrales de pesca, produce unas 80especies, entre las que se incluye la dorada, el langostino japonés, la jaiba de man-chas blancas, la oreja marina y el erizo.

En términos dinámicos, Asia es la región que mayor crecimiento ha regis-trado en el sector acuícola, impulsada en gran medida por China. No ha paradode crecer desde 1984, pasando de los 8,4 millones de toneladas de 1984 a los 25millones de 1995. Sin embargo el valor que alcanza en el mercado es muy infe-rior, proporcionalmente, al volumen de su producción, sobre todo si se comparacon otras áreas geográficas. La tasa de crecimiento medio durante el período deestudio, 1984-1995, ha sido del 9,4%, aunque sorprendentemente este mismoporcentaje ha sido superado por América Latina y por África en el mismo pe-ríodo de tiempo.

En cuanto a la producción acuícola per cápita, es la más elevada, alcanzandoen 1995, 7,28 kg/año, impulsada por el principal productor acuícola de la región,


13

Tabla 4

Producción total acuícola por regiones (ton), 1984-1995


1984 247.426 776.241 8.437.015 3.826.026 334.173 10.150.7471985 266.608 857.101 9.347.799 4.504.312 332.371 11.185.4661986 268.449 869.875 10.267.603 5.068.125 382.889 12.245.8001987 270.724 900.214 11.070.856 5.705.204 397.046 13.176.1391988 271.403 910.149 12.357.249 6.658.686 378.791 14.537.7761989 223.520 905.796 12.875.766 7.293.728 399.098 15.174.9641990 205.066 934.099 13.315.557 7.518.171 352.058 15.704.7431991 226.646 926.171 14.765.660 8.676.262 407.280 17.140.7861992 171.828 915.659 17.419.689 10.762.682 458.120 19.826.6521993 128.021 925.051 20.314.071 13.277.699 468.567 22.744.8111994 182.390 1.027.187 22.728.216 15.377.499 444.659 25.331.7421995 138.260 1.020.871 25.033.012 17.599.087 479.580 27.768.284

Fuente: FAO (1998).

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China, con una producción acuícola per cápita de 14,42 kg/año. Hay que destacar elimportante nivel de crecimiento de la producción per capita tanto en China como entoda la zona asiática, que en el primer caso se cuadruplica y en el segundo se duplicaen el período considerado.

Sin embargo, los informes de la FAO alertan sobre el creciente nivel de con-taminación ambiental en la región, que está aumentando considerablemente en losúltimos años. Este factor podría incidir de manera decisiva en el desarrollo futurode la acuicultura, pues la producción mundial está básicamente concentrada enesta zona.

La participación de la acuicultura europea en la producción mundial de pes-cado se situaba, en 1995, en torno al 3,7%. En ese mismo año, se produjeron en laUnión Europea (UE) 1,02 millones de toneladas de pescado con un valor de 2.400millones de dólares, lo que representó, respectivamente, el 3,7 y el 5,8% del total dela producción mundial. En relación al total de Europa, la UE cultiva prácticamente el65% de toda Europa.

A lo largo del período estudiado, la producción acuícola de la UE pre-senta una ligera tendencia a la alza, siendo la producción de 1995 un 31% supe-rior a la de 1984, lo que representa una tasa media de crecimiento del 2% alaño. Sin embargo, el nivel de crecimiento es inferior al de la producción mun-dial (8,7%), lo que ha supuesto una caída en la participación de esta zona en eltotal mundial, del 7,6% en 1984 al 3,7 en 1995.

En relación a las especies cultivadas, en los países industrializados deEuropa, la mitad de la producción es de moluscos alcanzando, en 1995, 243.983toneladas; y el segundo componente más importante es el de los peces diácromos,es decir, el salmón y la trucha arcoiris. Hay que destacar también que el sector de la


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Tabla 5

Producción total acuícola por regiones (1.000 US$), 1984-1995


1984 209.226 1.020.920 9.365.302 3.950.333 497.811 12.028.5891985 234.600 1.108.083 10.660.096 4.805.462 437.089 13.437.1901986 236.898 1.420.512 13.374.016 5.763.514 493.354 16.812.7241987 269.371 1.649.891 16.337.789 7.220.826 554.212 20.542.8021988 300.191 1.749.228 19.140.202 8.187.554 619.893 24.169.1761989 354.156 1.956.092 19.773.586 8.624.274 674.164 25.103.9291990 357.246 2.093.746 21.335.156 9.074.510 700.091 27.262.5281991 354.917 2.144.612 23.692.032 10.303.504 765.231 29.649.9721992 259.024 2.254.431 26.500.039 11.960.415 853.883 32.908.5161993 201.261 2.125.490 29.531.260 13.454.844 927.324 36.113.4241994 248.917 2.404.128 33.024.250 14.828.275 918.575 40.186.2681995 259.268 2.439.364 34.850.383 16.387.512 999.242 42.318.054

Fuente: FAO (1998).

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acuicultura en la UE ha experimentado una revolución debido al éxito, en particu-lar, del cultivo del salmón (SOFIA, 1996). Los cultivos de mejillón y ostra, repre-sentan otra gran industria.

En cuanto a la producción acuícola per cápita ésta se sitúa, desde 1984, entorno a 2,2 kg/año, alcanzando su mayor valor en 1994 con una producción percápita del 2,7 kg/año lo que le sitúa desde 1986 por debajo de la producción percápita mundial.

Durante la última década, la UE y más concretamente Europa del Norte hansido líderes en el desarrollo «industrial» de cultivos marinos realizado a través deldesarrollo de nuevas técnicas, lo que le llevó a producir de una manera más contro-lada y eficiente, abaratando los productos de alto valor adquisitivo.

En relación a América del Norte, la producción acuícola en 1995 fue de479.580 toneladas, que, en términos monetarios representaron casi 1.000 millonesde dólares, la mayor cifra desde la década pasada. En relación a 1984, este volumende producción de 1995 es un 43% mayor, lo que equivale a un nivel de crecimientomedio anual del 3%, nivel inferior a la media mundial, lo que implica también unadisminución de la participación en la producción mundial total en favor de la partici-pación de Asia y China, en particular.

Por otro lado, el nivel de producción per cápita presenta este mismo comporta-miento, sin embargo, la velocidad de crecimiento experimentada es menor que la dela producción total. A lo largo del período estudiado, el crecimiento de la producciónper cápita fue del 28%, lo que equivale a una tasa media anual del 2%. El nivel deproducción per cápita de 1995 fue de 1,62 kg/año, por debajo del volumen europeo yasiático.

En América del Norte la acuicultura es una actividad diversificada, producién-dose peces de agua dulce, peces marinos, crustáceos, moluscos y plantas. En EstadosUnidos, las principales especies son el bagre, la trucha arcoiris, el salmón y el can-grejo y en Canadá se crían especies de aguas frías como el salmón, la trucha y losmoluscos.

1.4. El comercio internacional de productos de la pesca

En este apartado se pretende, por una parte, analizar la evolución del comercio mun-dial de productos primarios de la pesca (considerando los volúmenes referentes alcultivo y a la captura de productos de la pesca) y, por otra, estudiar la distribucióndel comercio internacional entre los tres principales grupos de países productores depescado (Unión Europea, Asia y China y América del Norte) y su evolución en elperíodo que transcurre entre 1984-1995.

Finalmente, se analizan los principales productos de la pesca comercializadosinternacionalmente por cada región a través de las principales partidas arancelarias ysu evolución mundial en términos de importaciones y exportaciones.


15

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 15

1.4.1. El comercio de productos piscícolas dentro del comercio mundial de alimentos

El volumen medio1 de comercio internacional de pescado ha experimentado, a lolargo del período que transcurre entre 1984-1995, una tendencia al crecimiento tantoen términos de volumen como en términos de valor.

El nivel de crecimiento de las transacciones internacionales de pescado en tér-minos físicos se sitúa en una tasa media anual de 2,66%. Sin embargo, durante 1995el comercio mundial total sufrió una caída repentina del orden del 13%, motivadaesencialmente por una reducción del 26% del volumen de comercio de la UniónEuropea, mientras que, en el mismo período todas las demás regiones objeto de aná-lisis aumentaron sus niveles de transacciones comerciales de pescado.

El único grupo de países que experimentó una reducción del volumen físicode comercio de pescado en el mercado internacional fue el de América del Norte(Estados Unidos + Canadá). En la figura 5 se observa que el índice de volumen decomercio crece entre 1984 y 1988 para después caer hasta 1992, año en que se sitúaen un nivel cercano al 60% del nivel de transacciones registrado en 1984.

Cuando el análisis se centra en el valor de los intercambios, como se observaen la figura 6, la tasa media de crecimiento es sensiblemente mayor para todos los


16

1 El volumen total medio del comercio de pescado está medido por el promedio de las importaciones yexportaciones, es decir (importaciones + exportaciones) / 2.

Figura 5

Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comercio depescado (ton), 1984-1995


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300

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84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.

Asia

China

A.Norte

Mundo

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 16

casos, incluso para América del Norte, situándose la tasa media de crecimiento mun-dial en el 12%, como resultado del incremento del nivel de precios internacionalesdel pescado. Sin embargo, como en el caso anterior, en 1995 y solamente para elcaso de la Unión Europea, hubo una pequeña caída del índice de transaccionescomerciales medido en unidades monetarias como consecuencia de la ya constatadadisminución del volumen físico en este mismo año.

La relación entre el comercio total medio de pescado y el comercio totalmedio de alimentos presentó, a lo largo del período entre 1985-1995, una ligera ten-dencia al crecimiento, como se observa en la figura 7; el nivel medio de la partici-pación porcentual del comercio de pescado en el comercio total de alimentos ha sidode un 16,8%. La tasa media de crecimiento de esta relación es del 4,1% al año, loque queda explicado, fundamentalmente, por el crecimiento experimentado en elcontinente asiático (5,4%) y particularmente en China (14,6%). El nivel medio de larelación entre el comercio de pescado y de alimentos de la región asiática es de un31,5%, lo que les sitúa a la cabeza seguidos, en segundo lugar, por América delNorte, cuya relación se sitúa ligeramente por encima del 20%.

En relación a las demás zonas, merece la pena destacar que China es el únicopaís que presenta una clara tendencia creciente de la relación entre comercio de pes-cado y alimentos, sin embargo, su nivel medio está por debajo de la media mundial,situándose en 12,5% al año. Para la Unión Europea este indicador presenta una trayec-toria estacionaria, alrededor de su media que es del 10,3% al año, mientras que Amé-rica del Norte experimenta una pequeña tendencia de caída, con una media del 22,6%.


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Figura 6

Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comercio depescado (US$), 1984-1995


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400

600

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1000

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.

Asia

China

A.Norte

Mundo

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 17

El análisis de la evolución del volumen de comercio internacional de pescadose realizará por separado en exportaciones e importaciones.

En relación a las importaciones de pescado, en general todas las regiones aumen-taron sus compras de pescado tanto en términos de unidades físicas como de unidadesmonetarias. China sigue representando un papel destacado como uno de los países res-ponsables de las mayores tasas de crecimiento de las importaciones de pescado.

La figura 8 presenta la evolución de los índices de importación de pescado entoneladas métricas, donde se excluye a China, a causa de sus elevados índices deimportación. Por ejemplo, en 1995, las importaciones de pescado de este país son 42veces mayores que las de 1984, muy por encima del resto de las demás regiones.

En la figura 9 se presenta la evolución de los índices de importaciones de pes-cado en unidades monetarias, donde se ve como el ritmo de crecimiento de lasimportaciones en unidades monetarias, para todas las regiones, es superior al ritmode crecimiento de las importaciones en unidades físicas, lo que significa un aumentodel precio medio de las importaciones de pescado.

La relación entre las importaciones de pescado y de alimentos sigue un com-portamiento similar en casi todas las regiones, con excepción de China, como seobserva en la figura 10.

En el caso de la Unión Europea, apenas el 11,6% de sus importaciones de ali-mentos medias al año, son relativas a importaciones de pescado, muy por debajo dela media mundial. Esto puede ser resultado de que la dieta media de la UE es menosintensiva en pescado.


18

Figura 7

Evolución por regiones de la relación porcentual entre el comercio de pescado y de alimentos, 1984-1995

Fuente: FAO (julio 1997), FISHCOMM-PC y FAO, Comercio Internacional de Alimentos (variosnúmeros).

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200

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España

U.E.

Asia

China

A.Norte

Mundo

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 18

Además, merece la pena destacar el continente norte americano y el asiático,pues sus importaciones de pescado también suponen una parte importante en el totalde las importaciones de alimentos, que son, respectivamente, en media, el 24,7% y el20,9%, al año, entre 1985-1995.


19

Figura 8

Evolución por regiones del índice de importación de pescado (ton),1984-1995


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300

400

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.AsiaA.NorteMundo

Figura 9

Evolución por regiones del índice de importación de pescado (US$),1984-1995


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200

400

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800

1000

1200

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.

Asia

China

A.Norte

Mundo

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 19

En relación a las exportaciones de pescado, destaca también el crecimientoexperimentado por China. Este país exportó, en 1995, un volumen de pescado en tér-minos físicos (Fig. 11) del orden del 210% mayor que el registrado en 1984, muysuperior a la media mundial que fue del 21%. También destaca la reducción delvolumen de exportación de pescado de América del Norte que, en 1995, represen-taba apenas el 31% del volumen total exportado en términos físicos en 1984. Ade-más, hay que destacar la acentuada reducción de las exportaciones de la UE en 1995,lo que explica la reducción también observada en el volumen medio del comerciopara el año de 1995 analizada anteriormente.

Cuando se analizan las exportaciones en términos de unidades monetarias(Fig. 12), el comportamiento de todos los grupos es similar al observado en términosde volumen. La tasa media de crecimiento mundial de las exportaciones fue del13%, situándose por encima de dicha tasa, las exportaciones de China, con un nivelcercano al 17%.

Además, llama la atención el comportamiento de las exportaciones, en térmi-nos de valores, de América del Norte, puesto que presentaron un crecimiento, a pesarde la reducción de las exportaciones en unidades físicas. Las exportaciones de estaregión crecieron a una tasa media anual en torno al 14%, mayor que la de la mediamundial y de la UE, que fue del 12% al año.

En resumen, todas las regiones experimentaron un crecimiento de las exporta-ciones de pescado, especialmente en términos monetarios, lo que indica un creci-


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Figura 10

Evolución por regiones de la relación porcentual entre la importación depescado y de alimentos, 1984-1995


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85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.Asia

ChinaA.NorteMundo

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 20

miento del precio medio de las toneladas de pescado. Merece la pena destacar espe-cialmente el acelerado crecimiento que se produce en las exportaciones de China, loque resalta el importante papel desempeñado por esta economía en el sector de pro-ductos pesqueros.


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Figura 11

Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (ton),1984-1995


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100

200

300

400

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

EspañaU.E.

AsiaChinaA.NorteMundo

Figura 12

Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (US$),1984-1995


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500

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700

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

EspañaU.E.AsiaChinaA.NorteMundo

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 21

En lo que se refiere a la relación entre las exportaciones de pescado y de ali-mentos, ésta es muy distinta de la de las importaciones, lo que puede ayudar a iden-tificar la vocación de las regiones objeto de estudio, es decir, si se trata de importa-doras o exportadoras netas de pescado.

Si comparamos las figuras relativas a la evolución del comercio medio totalde pescado respecto al de alimentos y el correspondiente a las exportaciones, pode-mos observar que, para el caso de Asia, se observa que el alto nivel de la relaciónentre el comercio total medio de pescado y alimentos está determinado por el altonivel de relación entre las exportaciones de pescado y alimentos, lo que viene aindicar que es un continente exportador de pescado. De hecho, el nivel medio deexportaciones de pescado de Asia alcanza, al año, el 29% de las exportaciones tota-les de alimentos, lo que es reflejo de su fuerte nivel competitivo en la producción depescado.

En relación al saldo comercial de pescado primario, la UE es superavitariacuando se mide en toneladas, pero deficitaria cuando se mide en valores moneta-rios, lo que indica que el precio medio de una tonelada de sus importaciones essuperior que el de sus exportaciones. Este hecho indica que existen diferencias entérminos de nivel de demanda y calidad entre los productos importados y exporta-dos de la UE; resultado que también se pone de manifiesto en Asia, en general, yen China, en particular, que es un exportador neto, con niveles de exportacionesque representan el 15,99% de las exportaciones mundiales y el 43,6% de lasexportaciones de Asia.


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Figura 13

Evolución por regiones de la relación porcentual entre la exportación depescado y de alimentos, 1984-1995


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85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95


5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 22

1.4.2. Apertura comercial: producción de pescado y comercio exterior

Considerando la relación entre comercio de pescado primario y su producción esposible observar que la Unión Europea se sitúa a la cabeza del resto de regiones con-sideradas, con una tasa cercana al 16%, muy por encima de la media mundial. Lasdemás zonas geoeconómicas presentan una relación muy pequeña entre comercio yproducción, con la media mundial alcanzando apenas el 2,47% en 1995. Asia yChina que representan la principal zona productora y el primer país productor depescado, respectivamente, sólo comercializaron el 1,43 y el 0,93%, de su producciónen el mismo año.


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Figura 14

Evolución por regiones de la relación porcentual entre el volumen total decomercio y la producción de pescado, 1984-1995


0

5

10

15

20

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84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95


En la figura anterior se puede observar una clara tendencia al crecimiento dela parcela de la producción que es comercializada en el mercado internacional en laUnión Europea, especialmente a partir del año 1989. Para los demás grupos, comoAsia y la media mundial se constata un comportamiento prácticamente constante, sinfluctuaciones a lo largo del período. Sin embargo, para América del Norte se apreciauna clara tendencia a la reducción de la participación del comercio en la producción,especialmente a partir de 1988.

1.4.3. Distribución geográfica del comercio internacional de pescado

La gran mayoría de las transacciones internaciones de pescado entre las regiones delmundo son realizadas por las tres principales zonas económicas: Unión Europea,

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 23

América del Norte y Asia. Estas tres zonas absorben el 92,5% del volumen decomercio medido en unidades físicas y el 94%, en unidades monetarias.

De estas tres regiones, la Unión Europea es el principal participante en elvolumen total medio de comercio de pescado primario (acuicultura y capturas),seguido, muy de cerca, por Asia y, después, por América del Norte (EUA yCanadá).


24

Figura 15

Distribución porcentual del comercio mundial de pescado primario,por regiones, 1995


En 1995, como se puede observar en las figuras anteriores, la Unión Europearepresenta el 47,6% del volumen total medio de comercio mundial, medido en tone-ladas, y el 43%, si se mide en valores monetarios. En el mismo año, Asia fue el res-ponsable del 35,4% del volumen total medio de comercio medido en toneladas y del37,5%, si se mide en unidades monetarias. Debe destacarse la importancia relativade China que, individualmente, además de ser el principal productor de pescado delmundo, también es el principal país en términos del volumen total medio del comer-cio internacional. En términos de toneladas, su participación es del 10% en el totaldel comercio mundial, lo que representa el 28,3% de la cuota de mercado de Asia; y,considerando el comercio medido en unidades monetarias, su participación es del 11y 29,2%, respectivamente.

Sin embargo, es posible realizar un análisis con mejor detalle de la evolu-ción del comportamiento de cada región respecto a sus participaciones en eltotal del comercio a través de las siguientes figuras. La primera recoge la evolu-ción de la distribución porcentual de pescado medido en términos de toneladasmétricas.

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 24

En relación a esta figura y en términos dinámicos, lo más importante es laacentuada tendencia a la disminución de la participación porcentual de América delNorte pasando de representar un 25% del total de comercio en 1985 a representarapenas el 9,5% en 1995. Este hecho está bastante relacionado con la acentuadareducción del volumen de exportaciones, en términos de toneladas, de esta región.

El gran beneficiado de este declive ha sido Asia, con una fuerte tendencia al cre-cimiento, que pasa de representar el 20,4% del comercio mundial de pescado, en 1985,al 35%, en 1995. De nuevo, destaca China como el país con mayor peso de la región,con una tendencia marcada de crecimiento. Frente a estas variaciones, en cierto modocompensadas, la Unión Europea mantiene estable su participación en el comercio inter-nacional de pescado, con un promedio de alrededor del 48% a lo largo del período, conun salto significativo en los años 90 cuando la media se sitúa por encima del 50%.

En relación a la segunda figura, que recoge la evolución de la distribución por-centual del comercio internacional de pescado, medido en unidades monetarias, hayque destacar las importantes diferencias en relación a los datos anteriores. En primerlugar, la participación relativa de la Unión Europea disminuye acentuadamente,cayendo del 59%, en 1984, al 43%, en 1995. Esta caída supone una tendencia a lareducción de los precios de los productos comercializados por esta región. En segundolugar, existe una ligera tendencia al crecimiento de la participación de América delNorte, especialmente en los años 80, lo que, al contrario de lo ocurrido con la UniónEuropea, supone un aumento de los precios de los productos comercializados por estaregión; y, en último lugar, observamos un crecimiento de 10 puntos porcentuales en lacuota de participación de Asia, pasando del 28% en 1985 al 38% en 1995.


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Figura 16

Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio de pescado (ton), 1984-1995


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60%

80%

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84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

OtrosA.NorteAsiaU.E.

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Por lo tanto, aunque todavía hoy la Unión Europea es responsable de casi lamitad de todas las transacciones internacionales de pescado en el mundo, ha idodisminuyendo paulatinamente su participación en favor del continente asiático,cuya participación viene creciendo, tanto en términos físicos como en términosmonetarios.

En las diferencias detectadas juega un papel fundamental la demanda nacionalde estos productos. El pescado forma parte fundamental de la dieta asiática, por loque la producción nacional es mayor, y su comercio, en términos de importaciones yexportaciones también es superior al del resto de las zonas.

1.4.4. Valor unitario de las transacciones internacionales de pescado

Del análisis del comercio internacional en términos de toneladas y valor monetario,es posible derivar el precio medio de una tonelada comercializada en cada una delas zonas.

El valor unitario medio de una tonelada de pescado comercializada en el mer-cado internacional siguió, como se puede ver en la figura 18, una tendencia clara alcrecimiento para todas las regiones estudiadas, llegando a representar, para el con-junto mundial, en 1995, un valor cerca del 160% mayor que el de 1984. Para España,China y Asia el valor unitario medio es de 2,6 mil US$ por tonelada y para la UE de2,3 mil US$ por tonelada.

En relación a las importaciones, el valor unitario medio también sigue una ten-dencia clara al crecimiento, como se puede ver en la figura 19. Sin embargo, estos


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Figura 17

Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio de pescado (US$), 1984-1995


0%

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84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Otros

A.Norte

Asia

U.E.

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 26

valores unitarios medios son mayores, en todos los casos estudiados, que los valoresunitarios medios de una tonelada para el comercio total (medido como X+M/2), loque viene a indicar que los valores unitarios medios de las importaciones son mayo-res que los de las exportaciones.


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Figura 18

Evolución por regiones del valor unitario del comercio total medio (X+M/2) de pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995


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España

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Asia

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Figura 19

Evolución por regiones del valor unitario medio de las importaciones de pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995


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EspañaU.E.AsiaA.NorteMundo

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El valor unitario medio de una tonelada de importación para la totalidad de lospaíses es de 2,7 mil US$, un 17% mayor que el correspondiente al comercio totalmedio. América del Norte es la región donde los precios de las importaciones sonmayores, llegando a 4 mil US$ la tonelada.

Estos resultados indican que las importaciones de las regiones estudiadas sonde productos de la pesca de mayor valor y demanda, que suelen ser los crustáceos ymoluscos y los pescados frescos. Además, que sus exportaciones son, en gran parte,de productos, por su menor valor, destinados a la preparación industrial, como pue-den ser harina y aceite.

Para finalizar, los valores unitarios medios de las exportaciones de pescado,además de ser menores que los de las importaciones, también presentan una ten-dencia creciente a lo largo del período estudiado, como se observa en la figurasiguiente.


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Figura 20

Evolución por regiones del valor unitario medio de las exportaciones depescado (1.000 US$/ton), 1984-1995


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España

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Asia

A.Norte

Mundo

China

El valor unitario medio de las exportaciones para el mundo es de 1,9 mil US$por tonelada en el período entre 1984-1995, un 30% menor que el valor unitario mediode las importaciones. Finalmente resta destacar que el valor unitario de la exportaciónde América del Norte equivale a la mitad del valor unitario de la importación.

1.4.5. Principales productos pesqueros comercializados

Para analizar y determinar los productos pesqueros con mayor importancia, entérminos de volumen, en el comercio internacional, entre las regiones considera-

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 28

das, tenemos que utilizar los datos de la FAO del programa FISHCOMM-PC, dis-ponible a través de internet (www.fao.org), donde los datos están clasificados porlas principales partidas arancelarias armonizadas internacionalmente. Estos datosse refieren al capítulo 03 y parte de los capítulos 15, 16 y 23 de las partidas aran-celarias.Capítulo 03: Pescado y Crustáceos, Moluscos y otros invertebrados acuáticos.03.01: Peces vivos (ornamentales).03.02: Pescado fresco o refrigerado, con exclusión de los filetes y demás carnes de

pescado de la partida núm. 03.04.03.03: Pescado congelado, con exclusión de los filetes y demás carnes de pescado

de la partida núm. 03.04.03.04: Filetes y demás carne de pescado (incluso picada), fresco, refrigerados o

congelados.03.05: Pescado seco, salado o en salmuera; pescado ahumado, incluso cocido antes

o durante el ahumado; harina, polvo y «pellets» de pescado aptos para la ali-mentación humana.

03.06: Crustáceos, incluso pelados, vivos, frescos, refrigerados, congelados, secos,salados o en salmuera; crustáceos sin pelar cocidos con agua o vapor, inclusorefrigerados, congelados, secos, salados o en salmuera; harina, polvo y«pellets» de crustáceos aptos para la alimentación humana.

03.07: Moluscos, incluso separados de las valvas, vivos, frescos, refrigerados, con-gelados, secos, salados o en salmuera; invertebrados acuáticos, excepto crus-táceos y moluscos, vivos, frescos, refrigerados, congelados, secos o en sal-muera; harina, polvo y «pellets» de invertebrados acuáticos, excepto de loscrustáceos, aptos para la alimentación humana.

Además, parte del capítulo 15 y 16 correspondientes a grasas y aceites de pes-cado y mamíferos marinos, refrigerados o sin preparar y del capítulo 23, correspon-diente a harinas y polvo de pescado y crustáceos.

Utilizando exclusivamente los datos correspondientes a las secciones 02, 03,06 y 07 del capítulo 03 se hará referencia a los datos de pescado primario, sin nin-guna transformación industrial, con lo que se asemejan bastante a los datos analiza-dos anteriormente. Sin embargo, al comparar estos datos con los utilizados anterior-mente en el análisis del comercio del pescado se ha de tener en cuenta que estasincluyen harinas, polvo y pellets de crustáceos y moluscos aptos para la alimenta-ción humana e hígado, hueva y lechas de pescado.

En el comercio mundial de pescado es posible distinguir dos categorías:peces y crustáceos y moluscos. Utilizando los datos referentes a las secciones delcapítulo 3 de las partidas armonizadas descritas anteriormente, nos encontramoscon que las importaciones mundiales de pescado fresco, refrigerado o congelado,en unidades monetarias, suponen un promedio del 56% de las importaciones tota-les de productos piscícolas, para el período 1980-1995. Este porcentaje se eleva al78% si se consideran las importaciones en toneladas. En el caso de las exportacio-


29

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 29

nes estos indicadores alcanzan el 55 y el 79%, respectivamente, del total de lasexportaciones mundiales de pescado. Las diferencias corresponden a crustáceos ymoluscos frescos, refrigerados o congelados. Como se puede notar, el preciomedio de una tonelada de crustáceos y moluscos es sustancialmente mayor que elde pescado.

Es importante observar que la distribución del comercio internacional de pes-cado entre los dos grupos mencionados anteriormente no presenta ninguna tendenciaclara. A lo largo del período entre 1980-1995 la participación porcentual de pescadoy de crustáceos y moluscos es estable alrededor de las medias presentadas anterior-mente, sin ninguna fluctuación sustancial, tanto en términos de unidades físicascomo de unidades monetarias, lo que puede ser observado en las figuras que se pre-sentan a continuación, donde la evolución de la participación de los grupos es esta-cionaria a lo largo del período considerado.

Como era de esperar, la tasa media de crecimiento del volumen de comercio,tanto importación como exportación, y tanto en toneladas como en valores moneta-rios, es muy semejante a lo largo del período. Es decir, para importaciones en unida-des monetarias, la tasa media de crecimiento es del 10,28% para crustáceos y molus-cos y del 10,10% para pescado, del 10,21% y del 9,51%, respectivamente, paraexportaciones, en toneladas, del 6,48% y del 6,42%, para importaciones y del 7,30%y del 6,21%, para exportaciones. En consecuencia se puede esperar un comporta-miento similar entre precios internacionales de las importaciones y las exportacionesde las cantidades comercializadas.

Además los precios internacionales de los dos grupos de productos de la pescatambién tuvieron un nivel de crecimiento semejante, tanto en términos de importa-ciones como de exportaciones.

Resta destacar las principales partidas arancelarias comercializadas de produc-tos de la pesca. Los principales productos de la pesca comercializados son los de lapartida 0306.13, que se refieren a «camarones, langostinos, quisquillas y gambas»,seguido del 0303.43 «listados o bonitos de vientre rayado», 0302.12 «salmón» y0303.42 «atunes de aleta amarilla», además de pulpos (0307.59) y calamares, jibiasy potas (0307.49).

Resulta también interesante destacar la distribución porcentual mundialtanto de las importaciones como de las exportaciones en relación a los dos gru-pos referenciados de productos de la pesca (los datos de referencia están enanexo). En relación a las importaciones medidas en términos de unidades mone-tarias, se constata que Asia es el mayor importador de crustáceos y moluscos,con una media del 48% a lo largo del período comprendido entre 1980-1995,seguido de la Unión Europea; por otro lado, la Unión Europea es el mayorimportador de pescado con una media del 37%, a lo largo del mismo período,pero con una tendencia declinante, seguido de cerca por Asia que, por el contra-rio, presenta una tendencia a aumentar su participación en las importaciones depescado.


30

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 30

En relación a las importaciones medidas en unidades físicas, Asia es el mayorimportador mundial tanto de pescado como de crustáceos y moluscos, seguido de laUnión Europea. Esto convierte al continente asiático en el mayor importador de pro-ductos primarios de la pesca.

En relación a las exportaciones, el comportamiento es semejante al de lasimportaciones, con Asia a la cabeza como el mayor exportador de pescado y decrustáceos y moluscos tanto en términos de unidades físicas como en términosmonetarios.

Es decir, de nuevo se viene a confirmar el hecho de que Asia es el principalimportador y exportador de pescado, tanto en términos globales como en las doscategorías consideradas.

A continuación se analiza detalladamente el comportamiento experimentadopor las importaciones y exportaciones de los dos grupos de productos primarios de lapesca en el período de 1980-1995 para cada una de las regiones.


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Figura 21

Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y de crustáceo y moluscos, 1980-1995

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XMTP

Fuente: FAO, FISHCOMM-PC (julio 1997).Obs: M$CM: Importación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.

M$P: Importación de pescado en unidades monetarias.MMTCM: Importación de crustáceos y moluscos en toneladas.MMTP: Importación de pescado en toneladas.X$CM: Exportación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.X$P: Exportación de pescado en unidades monetarias.XMTCM: Exportación de crustáceos y moluscos en toneladas.XMTP: Exportación de pescado en toneladas.

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 31

La Unión Europea presenta un comportamiento semejante al de la mediamundial, con estacionalidad en la evolución de todas las variables. Tanto las impor-taciones como las exportaciones son en su gran mayoría de pescado, lo que corres-ponde a un valor porcentual de alrededor del 70% de las transacciones comercialesde la UE, es decir, la UE está fundamentalmente especializada en la comerciali-zación de pescado.

Los principales productos importados por la UE son los de la partida 0306.13(camarones, langostinos, quisquillas y gambas), seguido de 0302.12 (salmón),0303.78 (merluza), 0303.42 (atunes de aleta amarilla) y 0302.50 (bacalao). Por otrolado, los principales productos de la pesca exportados por la UE son 0302.12 (sal-món), 0303.50 (arenques), 0303.74 (caballas y estorninos), 0302.23 (lenguado),0302.50 (bacalao) y 0306.13 (camarones, langostinos, quisquillas y gambas).

En el caso de América del Norte, como se puede ver en la figura 23, se apreciaun comportamiento distinto de la media mundial, pues existe una tendencia de


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Figura 22

Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustáceo ymoluscos de la Unión Europea, 1980-1995

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aumento de la participación de las importaciones, en términos de unidades moneta-rias, de crustáceos y molusco en detrimento de las importaciones de pescado. Lomismo ocurre en términos de unidades físicas, sin embargo, las importaciones depescado son la mayoría, lo que viene a indicar que los precios internacionales de lasimportaciones de crustáceos y moluscos son mucho mayores.

En relación a las exportaciones, se observa un movimiento de fluctuación enlos años 80 en favor de las exportaciones de pescado, tanto en unidades monetariascomo físicas. Sin embargo, en los años 90, existe un distribución igualitaria entre losdos grupos cuando consideramos las unidades monetarias; y una vuelta a los patro-nes de 1980 en términos de toneladas, es decir, 28% de las exportaciones en crustá-ceos y moluscos y 72% de pescados. Como en las importaciones, los precios deexportación de los primeros son mucho mayores que de los últimos.

Los principales productos importados por América del Norte son los camaro-nes, langostinos, quisquillas y gambas (0306.13), salmón (0302.12), atún blanco


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Figura 23

Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustáceo ymoluscos de América del Norte, 1980-1995

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(0303.41), langosta (0306.11), bogavante (0306.12) y bacalao (0303.60). Los princi-pales productos exportados por esta región son el salmón del pacífico (0303.10), loscamarones, langostinos, quisquillas y gambas (0306.13), cangrejo del mar (0306.14)y bogavantes (0306.12).

Para el caso de Asia se constata también un comportamiento distinto del de lamedia mundial y de América del Norte, pues mientras este último aumentaba susimportaciones de crustáceos y moluscos y, disminuía sus exportaciones, Asia, por elcontrario, aumentaba sus exportaciones y disminuía sus importaciones de este grupoen particular.

Como se puede ver en las correspondientes figuras, las exportaciones de crus-táceos y moluscos pasaron, entre 1980 y 1995, del 50 al 57%, en términos moneta-rios, y del 29 al 32% en términos de toneladas, del total de las exportaciones de pro-ductos de la pesca, lo que representa una disminución relativa de las exportacionesde pescado. Sin embargo, y como era de esperar, en relación a las importaciones el


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Figura 24

Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustáceo ymoluscos de Asia: 1980-1995

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comportamiento es exactamente el contrario, es decir, aumentan las importacionesrelativas de pescado en el total de las importaciones de productos de la pesca.

De la región asiática destaca el comportamiento de China, donde se constataun comportamiento igual al del resto del continente. En términos de toneladas, susimportaciones de pescado corresponden al 87% de las importaciones totales de pro-ductos de la pesca y al 54% de sus exportaciones. Por lo tanto, hay un mayor equili-brio distributivo entre los dos grupos cuando se trata de las exportaciones. En térmi-nos de valor, este equilibrio es mayor. China es, sobre todo, un gran exportador, puessus exportaciones representan, de media, el 10% de las exportaciones de la zona,siendo en 1995 del 14%. En relación a las importaciones, sus importaciones repre-sentan de media el 1 y 4 % de las importaciones de la zona en términos de unidadesmonetarias y físicas, respectivamente.

Los principales productos exportados por esta zona son también los camaro-nes, langostinos, quisquillas y gambas (0306.13), vieiras (0307.29), pulpos(0307.59), cangrejo del mar (0306.14) y mejillones (0307.31); y los principales pro-ductos importados son, además de los anteriores, los carboneros (0303.73), eglifinos(0303.72), bogavantes (0303.12) y el salmón del pacífico (0303.10).


35

5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 35

37

2. La economía acuícola en España

2.1. La pesca en la producción de alimentos

La producción de alimentos en España, así como en todo el mundo, está básicamenteconcentrada en la producción agrícola que, por ejemplo, en 1995 representó el85,6% de la producción total de alimentos. En segundo lugar, pero con menorimportancia, está la producción agropecuaria, con el 12,9% y, por último, la produc-ción de pescado, incluyendo tanto las capturas como la acuicultura, que representóapenas el 1,5%. Del total de la participación en la producción alimentaria del pes-cado, la acuicultura supone apenas el 0,15%.

Entre 1984 y 1995 la producción de pescado ha ido aumentando paulatina-mente su peso en el total de la producción de alimentos. Sin embargo, la partici-pación de la acuicultura en la producción de alimentos ha sufrido una tendencia con-traria. Desde 1984, cuando representaba el 0,23%, hasta 1995, cuando representó el0,15%, la acuicultura ha ido disminuyendo paulatinamente su participación en eltotal de alimentos en España.

La significativa concentración de la producción de alimentos en la producciónagrícola, puede ser explicada fundamentalmente porque el nivel tecnológico desa-rrollado para esta actividad es muy superior al alcanzado para la producción de los

Figura 25

España: Evolución de la distribución porcentual de la producción de alimentos, 1984-1995

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Pescado

Agropecuaria

Agrícola


5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 37

demás alimentos. Por ejemplo, es en época muy reciente cuando la ingeniería gené-tica está empezando a ser utilizada en la producción de agropecuaria y no habién-dose utilizado todavía para la producción acuícola.

La acuicultura moderna en España empezó apenas en la década de los 60,desarrollándose a partir de la mitad de los años 70; está basada, especialmente, encultivos en pequeñas empresas familiares de carácter muy tradicional, concentradosen algunas especies como la trucha arco iris, el mejillón de las rías gallegas y losesteros gaditanos. Tan sólo recientemente este sector está incorporando técnicas deproducción modernas en el cultivo, con nuevos sectores altamente industrializados ypujante, como la dorada, la lubina y el rodaballo.

Sin embargo, como se observa en la figura anterior, la evolución de la distribu-ción de la producción de alimentos ha experimentado una pequeña alteración entre1984-1995. El principal cambio es el incremento de la participación de la producciónagropecuaria, que aumentó su participación en 3,1 puntos porcentuales a lo largo delperíodo estudiado, en detrimento de la producción agrícola, que ha disminuido 3,3puntos porcentuales, apreciándose una clara tendencia a la alza desde 1997.

La producción de pescado representó en 1995 el 1,48% de la producción totalde alimentos, volumen superior al de 1984 (1,33%) lo que significa un aumento en laparticipación de la producción de pescado en el total de la producción de alimentosen el período. Merece la pena destacar que esta proporción es superior al promediode la UE. Sin embargo, este aumento es pequeño, del orden de 1,5 puntos porcentua-les entre 1984-1995.


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Figura 26

España: Participación porcentual de la industria pesquera en la producción de alimentos, 1984-1995

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Capturas

Acuicultura


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La acuicultura, que está incluida en la producción de pescado, presenta unatendencia clara de disminución de la participación en la producción de alimentos,pues disminuye su participación en un 35% entre 1984 y 1995, del 0,23 al 0,15%,respectivamente. Esto se debe, como se analizará cuidadosamente a continuación, ala disminución de la producción de mejillón en las rías gallegas. Por lo tanto, laimportancia de la producción de pescado en la producción de alimentos en España esmuy pequeña, ya que la participación de la acuicultura, además de pequeña, presentauna tendencia a la baja.

2.2. La producción acuícola española

2.2.1. Situación actual

Según el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, la producción acuícolaespañola en 1996 fue de 231.600 toneladas (que representa aproximadamente el18% de la producción total de la pesca), que se reducen a 43.200 si descontamos elmejillón. Esto supone un crecimiento del 65%, aunque se trata de datos preliminares,de la producción acuícola respecto al año anterior. Este éxito es relativo porque sedebe básicamente a la producción del mejillón, que creció el 104%, mientras losdemás sectores de la acuicultura, en su conjunto, presentaron una disminución de laproducción del 6% respecto a 1995.

La economía acuícola en España

39

Figura 27

España: Evolución de la participación porcentual en el total de la producción acuícola de la UE y del Mundo, 1984-1995

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La acuicultura española está entre las más importantes dentro de la UE, alcan-zando el 13,5% de la producción comunitaria en volumen en 1995, y el 0,5% de todala producción mundial. España está situada en el puesto 17 del ranking mundial deproductores acuícolas. Por delante de nuestro país se encuentran Francia e Italia,aunque en el mismo rango de producción, la franja de las 200-300 mil toneladas/año,lo que hace que seamos el tercero productor de la UE.

2.2.2. Evolución reciente

A pesar de su creciente importancia y su competitividad internacional, la acuiculturaespañola, entre 1984-1995, parece sufrir un proceso de deterioro bastante acentuadotanto en relación a la producción de pescado como en relación a la producción totalde alimentos. La producción acuícola española en 1995 alcanzó apenas el 55% delnivel de producción de 1984; la participación de la producción acuícola en la pro-ducción total de pescado en España ha disminuido del 17% en 1984 al 10% en 1995;finalmente, la participación de la producción acuícola española en el total de la pro-ducción acuícola mundial disminuyó del 2,4% en 1984 al 0,5% en 1995.

La figura 28 representa este proceso de disminución de la acuicultura espa-ñola, que se observa a partir de 1987, cuando la tendencia cambia de signo y elíndice de producción alcanza su máximo, un 109,7% (1983 = 100); sin embargo, apartir de ahí el nivel de producción disminuye hasta 1995, cuando el índice repre-senta el 54% de la producción de 1983. La disminución de la producción fue muyacentuada, llegando a un 50% en estos 8 años, con una tasa media del 5,2% al año.


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Figura 28

España: Evolución del índice de producción acuícola y tendencia, 1983-1995

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P.Acuícola

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Al analizar los datos se puede comprobar que el bienio de mayor caída para elsector acuícola español fue el de 1992-1993, año este último en el cual se alcanzóuna tasa de crecimiento negativa del 25,49%, la más alta en todo el período. En con-junto para el período 1984-1995 se ha pasado de producir 247.426 toneladas a138.260, lo que da una dimensión exacta del nivel de crisis a la que el sector se haenfrentado.


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Figura 29

España: Evolución de la producción acuícola, del mejillón y de los demás cultivos, 1984-1995

0

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Mejillón

Total

Demás


Este comportamiento de la acuicultura española es debido exclusivamente alcultivo del mejillón. La acuicultura española está fuertemente especializada en elcultivo de esta especie, aunque su participación en el total de los cultivos ha dismi-nuido sustancialmente; en 1985 el cultivo del mejillón representaba el 93% del totalde cultivo, en 1995 este nivel disminuyó al 67%. La evolución de la producción delmejillón es un reflejo exacto de la acuicultura española, pues tras un período de pro-ducción estable entre 1984 y 1988, experimentó un descenso espectacular (245.655toneladas en 1985 y 92.250 en 1995) debido fundamentalmente a una saturación delmercado, pérdida de calidad que provoca el descrédito, así como la contaminación,etc.

Sin embargo, cuando se excluye el mejillón del análisis, la producción acuí-cola obtiene un desempeño completamente diferente, es decir, muy positivo. Segúnlos datos de la FAO, la producción acuícola exceptuando el mejillón ha pasado de20,9 mil toneladas en 1984 a 46 mil toneladas en 1995; es decir, ha crecido un 120%

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 41

en el período considerado, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual media del6,8%. La mayor tasa de crecimiento se ha realizado en la acuicultura marina, con un14,5% medio al año, respecto a la continental, que sólo ha alcanzado el 2,6%.


42

Tabla 6

España: Producción acuícola (ton) y tasa de variación (%), 1985 y 1995

Especies 1985 1995Tasa de

variación %

Crustáceos . . . . . . . . . . . . . 55 2.368 4.200Peces marinos . . . . . . . . . . 517 6.365 1.100Moluscos . . . . . . . . . . . . . . 4.126 15.124 267Continental . . . . . . . . . . . . 16.250 22.153 36Mejillón . . . . . . . . . . . . . . . 245.655 92.250 –62

TOTAL . . . . . . . . . . . . . 266.603 138.260 –48

Crustáceos: langostino, camarón y cangrejo rojo.Peces: Rodaballo, lubina, dorada, mugílidos, seriola, lenguado, túnidos, anguila, salmón.Moluscos: Almeja, ostra, escupiña, vieira, tellerina, berberechos.Continental: Trucha arcoiris, tenca.Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).

2.2.3. Principales productos

España tiene una acuicultura especializada y concentrada en pocas especies, puesentre las 10 principales producidas en España, en 7 de ellas es el principal produc-tor mundial. Las 10 principales especies producidas por orden son el mejillón, latrucha arco iris, la ostra, la almeja, el berberecho, la dorada, el cangrejo rojo, elrodaballo, el salmón y la lubina; por ejemplo, en 1995, la producción de estas espe-cies concentraba el 99,5% de la producción total de la acuicultura española. Ade-más, está bastante concentrada en el sector del mejillón, que representa el 66,7% dela producción.

La acuicultura marina incluye la producción de peces marinos, de crustáceosy moluscos. Excluyendo el mejillón, la acuicultura marina está dominada básica-mente por la producción de moluscos, que corresponde al 63,4% del total de laproducción, mientras que la producción de peces marinos es de un 26,7%, y la decrustáceos, un 9,9%.

La producción acuícola marina alcanza un crecimiento de la producción delorden del 300% entre 1985 y 1995. Merece la pena destacar el nivel de crecimientoexperimentado en el cultivo de crustáceos y de peces marinos, del orden del 4.200 y1.100% en los 11 años analizados, respectivamente; esto equivale a una tasa mediade crecimiento anual del 41 y del 28%, respectivamente. Los moluscos, excluyendoel mejillón, experimentaron un menor nivel de crecimiento, pero significativo, decerca del 267% (con un 12,5% medio al año) en el mismo período.

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La producción de peces marinos1, en la actualidad, se centra en la producciónde la dorada y del rodaballo y, en menor escala, del salmón y de la lubina. Los dosprimeros representan el 42,5 y el 34,2%, respectivamente, del total de la producción,mientras los siguientes el 11 y el 7,2%, respectivamente. La dorada se obtiene en elSur de la Península y en Canarias, mientras el rodaballo se produce en Galicia y en laCosta cantábrica.


43

1 La moderna piscicultura marina aparece en España hace más de veinte años, constituyéndose en 1973dos empresas pioneras que se dedicaron en sus comienzos a actividades de Investigación y Desarrollo.La actividad industrial del sector se ha iniciado apenas hace diez años (APROMAR, 1995).

Figura 30

España: Evolución de la producción de la acuicultura marina: peces,crustáceos y moluscos (ton), 1985-1995

0

2000

4000

6000

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85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Peces

Crustáceos

Moluscos


La producción de crustáceos está básicamente concentrada en la produccióndel cangrejo rojo, que representa el 93% del total de la producción, según los datosde la FAO. La evolución del subsector de crustáceos es la única que disminuye en laacuicultura marina, esto se debe básicamente a la producción del cangrejo rojo, quedisminuye entre 1987 y 1991, cuando se estabiliza en una producción anual de 2.200toneladas.

La producción de moluscos, excluyendo el mejillón, se centra en la produc-ción de ostras, almejas y berberechos, que juntos representan el 99% de la produc-ción total de moluscos, encontrándose ubicados, básicamente, en las rías gallegas.

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 43

Si se compara el desarrollo de dichos cultivos con la UE se concluye que elsector español dispone de un gran potencial de crecimiento, incluso para ser líder delsector en Europa, aunque ha sido desperdiciado hasta ahora. Las ventajas españolasson propiciadas fundamentalmente por dos factores, según el informe de CES (1996):

• al potencial de las costas y mares españoles,• y a las preferencias del consumidor español por consumir productos del mar.La existencia de una demanda fuerte de productos de la pesca en España es,

sin duda, uno de los principales factores determinantes de su crecimiento y de la bús-queda de fuentes alternativas a la captura, como es la acuicultura.

El sector de los cultivos marinos españoles creció enormemente entre 1985 y1991. Este crecimiento fue sustentado básicamente por los incentivos de carácterfinanciero (subvenciones a la inversión en activos fijos otorgados por las Adminis-traciones nacionales y comunitarias), CES (1996).

Sin embargo, este éxito no se prolongó en los años 90 debido, según CES(1996) a la falta de una actividad previa de apoyo en I + D y a problemas derivadosde la administración equívoca de los fondos de financiación. Según este mismoinforme, la desorganización de las actividades de I + D era completa, pues se llega-ron a validar los resultados obtenidos en otras regiones con especies parecidas, queno idénticas, a las que ahora se pretendía cultivar en nuestro entorno.

Las facilidades financieras, debido a su falta de control y administración eficientehicieron que gran parte de los recursos destinados a la producción fuesen en realidadutilizados por grupos empresariales con intereses únicamente especulativos. Estos gru-pos trataban de aprovecharse de las subvenciones, de las concesiones administrativas enterrenos públicos para llevar a cabo proyectos sin suficientes conocimientos ni expe-riencia previa en la actividad, todo ello sin arriesgar sus propios capitales (CES, 1996).

A partir de 1990 comienzan a sentirse los primeros efectos de los problemas ante-riormente mencionados, además comienzan a observarse los efectos perniciosos ocasio-nados al sector por la normativa vigente en materia de costas, los cuales contribuyeron auna contracción del sector. Esto ha tenido su reflejo en el cierre de más de la mitad delas instalaciones de engorde y de un número muy importante de criaderos (CES, 1996).

Sin embargo, este comportamiento no ha sido generalizado sino que la evolu-ción difiere en función de la especie cultivada. Las empresas del sector han optadopor realizar una costosa labor de investigación, experimentación y desarrollo. Estoha tenido diferentes resultados dependiendo del tipo de especie:

• En el caso de la dorada, lubina y rodaballo se ha logrado culminar a nivelglobal con relativo éxito, permitiendo de esta manera el desarrollo de una actividadproductiva de nivel industrial.

• En el caso del langostino y de la almeja, el esfuerzo de investigación no seha visto acompañado por una coordinación o racionalización de las actuaciones indi-viduales que hubiera permitido rentabilizar su cultivo; se han quedado sin actividadel 90% de las empresas (APROMAR, 1995), y además, por sus características,requieren instalaciones que se han visto afectadas por la normativa de costas.


44

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 44

Por otro lado, la producción acuícola continental está básicamente concen-trada en la producción de la trucha arco iris, que corresponde al 99% del total de laproducción. La producción de la trucha se desarrolla fundamentalmente en el tercionorte de la península. Como ya se observó, la producción acuícola continental, haexperimentado un aumento considerable desde 1985 hasta 1995, pasando de 16.216toneladas a 22.153, lo que supone un incremento del 35% en el período y una tasa decrecimiento medio anual del 2,6%.

A pesar de este crecimiento, merece la pena destacar que, en la acuiculturaespañola, la acuicultura continental ha perdido importancia relativa en los últimosaños, pues mientras que en 1995 representaba el 48% del total de la producción, en1985 representaba el 77,5% del total de la producción acuícola.

En la acuicultura continental la especie con mayor producción es la truchaarco iris, que mantiene un proceso productivo organizado y consolidado; concen-trado, sobre todo, en el tercio norte de la península. Esto se debe sencillamente a lamenor tasa de crecimiento de la producción acuícola continental respeto a la acuicul-tura marina.

Uno de los problemas que la acuicultura continental viene sufriendo es el con-tinuo aumento de los costes de producción que, dada la competencia internacional yal exceso de oferta, no ha podido ser transferido para los precios de venta, por locontrario, los precios han ido decreciendo en los últimos diez años (CES, 1996).


45

Figura 31

España: Evolución de la producción de la acuicultura continental y de latrucha (ton), 1984-1995

15000

17000

19000

21000

23000

85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Trucha

Continental


5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 45


46

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1984

1985

1986

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1988

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1992

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1994

1995

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127

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146

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150

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98).

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 46

Resta destacar que tras el ingreso de España en la Unión Europea, la acuicul-tura española comenzó a acceder a subvenciones del FEOGA y otras ayudas comolas del CDTI (Centro de Desarrollo Tecnológico e Industrial). España sufrió unoscuantos años caracterizados por ensayos y errores, realización de esfuerzos de I + Dpor parte de las empresas acuícolas sin la colaboración de los organismos oficialesde investigación, lo cual también ha contribuido a su declive.

Por último, el estudio del CES (1996) destaca que el último Plan Sectorial dePesca 1994-1999 está influyendo en el desarrollo de la acuicultura con la concesiónde ayudas para el cultivo de nuevas especies, inversiones en infraestructuras ligadasal sector productivo, incorporación al sector de la acuicultura de la mano de obraexcedente del sector de la pesca tradicional, etc.

Como se puede observar en la tabla 8, la acuicultura española está bastanteconcentrada en pocas especies, pues el 83% de la producción corresponde apenas almejillón (66,7%) y a la trucha arco iris (16,3%). Las 10 principales especies produci-das son el mejillón, la trucha arco iris, la ostra, la almeja, el berberecho, la dorada, el


47

Tabla 8

España: Principales especies cultivadas y sus competidores, 1995

EspecieProducción Posición Competidores(ton) 1995 relativa* potenciales**

1. Mejillón 92.250 1.º (34%) Holanda (2) y Francia (3)

2. Trucha arco iris 22.000 8.º (6,2%) Francia (1), Chile (2), Dinamarca (3),Italia (4), USA (5), Alemania (6),Finlandia (7), Japón (9) y UK (10)

3. Ostra 5.213 1.º (60,4%) Francia (2), Irlanda (3), UK (4) yHolanda (5)

4. Almeja 5.212 1.º (70%) Portugal (2), Francia (3) e Irlanda (4)

5. Berberechos 4.594 1.º (65,6%) Francia (2) y UK (3)

6. Dorada 2.706 4.º (11%) Grecia (1), Italia (2), Turquía (3) yFrancia (5)

7. Cangrejo Rojo 2.200 2.º (7,6%) USA (1) y Costa Rica (2)

8. Rodaballo 2.174 1.º (73.3%) Francia (2)

9. Salmón 695 11.º (0,15%) Noruega (1), UK (2), Chile (3) yCanadá (4)

10. Lubina 461 7.º (2,4%) Grecia (1), Italia (2), Francia (3), Egipto (4), Israel (5) y Marruecos (6)

Total General 138.260 17.º (0,5%)

Fuente: AQUACULT-PC, marzo 1997, FAO (1998).** Posición relativa respecto al total mundial. Entre paréntesis, participación porcentual.** Entre paréntesis se indica la posición relativa respecto a los demás países productores.

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 47

cangrejo rojo, el rodaballo, el salmón y la lubina. Juntos representan el 99,5% detoda la producción acuícola española. Cada una de estas especies tiene una proble-mática específica, por lo que se analizarán a continuación las más importantes, des-tacando la capacidad competitiva internacional.

España es el principal productor mundial de mejillones, seguido de Holanda yFrancia, sus principales competidores. La producción española representa el 34% dela producción mundial, que sirve para atender al mercado interno y para exportación.

El mejillón, como se ha visto, es el principal producto de la acuicultura espa-ñola representando en 1995 el 66,7% de la producción total, convirtiéndose, despuésun largo período de experiencia en el cultivo más consolidado y maduro de los que sepractican en la actualidad (Ruiz Molina, 1997). El cultivo del mejillón, que se con-centra en las rías gallegas, tuvo su inicio en los años cuarenta, su desarrollo desdemediados de los sesenta a mediados de los 70, y su consolidación productiva en losaños 80 y 90 con una fuerte modernización tecnológica del proceso productivo.

Sin embargo, como se puede observar en la figura 27, la evolución experimen-tada en los últimos 12 años, desde cuando se dispone de datos, refleja la existenciade dificultades. En efecto, la producción del mejillón ha disminuido constantementedesde 1988, cuando la producción alcanzaba 271.000 toneladas (el máximo histó-rico), hasta 1995, cuando se produjeron apenas 92.000 toneladas.

Según Ruiz Molina (1997) y el informe del CES (1996), las causas que hanprovocado este comportamiento crítico en el sector son, por un lado, la produccióndel mejillón con alto índice de toxinas y los problemas zoosanitarios y ecológicos y,por otro, la falta de política de comercialización adecuada para el sector, la falta decalidad del producto, sin diferenciación, la reducción del precio y la saturación delmercado. Todo eso ha llevado a una pérdida de mercado, al descrédito por parte delconsumidor y a la pérdida de calidad. Todo eso lleva el sector a un punto de crisisprofunda que puede conducir a su hundimiento, con consecuentes impactos socioe-conómicos en las rías gallegas, si no se toman medidas adecuadas para el desarrollofuturo.

En relación a la trucha, el segundo producto acuícola, el interés de los pisci-cultores ha sido posible gracias a la facilidad de domesticación y de alimentación. Seadapta muy bien al cultivo intensivo y es capaz de soportar altas densidades pormetro cuadrado. Es rústica, resistente a muchas enfermedades y presenta una tasa decrecimiento muy elevada. Por estas razones la trucha es uno de los pescados máscultivados en todo el mundo, siendo España el octavo productor mundial, con unaparcela de producción del 6% en 1995. Por delante de España están, en orden de pro-ducción, Francia, Chile, Dinamarca, Italia, EUA, Alemania y Finlandia.

El principal problema de la trucha en España, según la OPAC (1997) (Organi-zación de Productores de Acuicultura Continental) se refiere al proceso de comercia-lización, que se realiza mayoritariamente en fresco y se presenta el producto habi-tualmente entero. Aunque la calidad del producto en origen es buena, la puesta delmismo en los mercados, no siempre da un nivel de calidad uniforme.


48

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Con el objetivo de superar estos problemas, la OPAC propone una políticacuya medida básica es el procesado de la trucha a fin de ofrecer una variada gama deproductos que permitan al consumidor elegir aquellos que mejor se adapten a sushábitos de consumo, entre los cuales se señala: Trucha viscerada (fresca o conge-lada), filete de trucha, trucha sin espina, trucha gorda (en rodajas o filetes), caviar detrucha, paté de trucha y trucha ahumada. Con esto se espera mejorar el proceso decomercialización y de mantenimiento de la calidad de los productos.

A nivel internacional, los principales competidores son los productores euro-peos que, sin embargo, no representan ninguna amenaza al productor español, por-que gracias a los mejores costes de mano de obra, impuestos y transporte, se accedea estos mercados con mayor competitividad que el productor local. Además, en rela-ción a los productores del este europeo y de Iberoamérica (Chile), la calidad del pro-ducto español le permite ser más competitivo, OPAC (1997).

Como se observa en el cuadro anterior, España es el mayor productor de ostra,produciendo el equivalente al 60% de la producción mundial, seguido por Francia,Irlanda, Reino Unido y Holanda. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la ostraconsiderada es del tipo «ostrea edulis» (european flat oyster), un tipo distinto, perocompetitivo, al producido por Francia: «Crassostrea gigas» (Pacific cupped oyster),el mayor productor de ostras del mundo. La producción francesa alcanzó en 1995 elvolumen de 130.000 toneladas, frente a las 5,2 mil toneladas españolas. Por lo tanto,es una producción muy pequeña y que debería ser mejor explotada.


49

Figura 32

España, Italia, Grecia y Francia: Evolución del precio medio de la tonelada de dorada, en dólares, 1984-1995

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

ItaliaGrecia

Francia


5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 49

La dorada y la lubina, productos de gran valor en el mercado, están entre losprincipales productos cultivados en España. Sin embargo, los productores nacionalesse enfrentan con la competencia de Grecia, Italia, Turquía y Francia, algunas vecessuperior, especialmente en el caso de Grecia, el principal productor mundial en lasdos especies, considerado más competitivo.

La ventaja de Grecia no se evidencia en el precio medio de la tonelada,como se puede observar en la figura 32, donde el nivel de precio de la dorada enEspaña no se diferencia mucho del griego; por el momento, el español es ligera-mente mayor.

Por el contrario, la ventaja de Grecia, según el informe CES (1996), está en losrecursos naturales y en los incentivos institucionales. El conglomerado de islas grie-gas conforman un conjunto de enclaves protegidos de las inclemencias del mar, quepermite desarrollar el cultivo de forma relativamente barata. Sin embargo, los incen-tivos institucionales, según dicho informe, son los fundamentales para esta mayorcompetitividad, pues los productores griegos disponen de legislación que impulsa yfavorece el desarrollo de su acuicultura y se han visto favorecidos por créditos sub-vencionados por parte de un banco oficial, el Banco Agrícola de Grecia.

2.2.4. Relación entre la acuicultura y la producción total de pescado. Principales productos

Claramente, la acuicultura ha ido ganando terreno a las capturas, en los principalesproductos. En 1995, la totalidad de la producción de mejillón, trucha, salmón y prác-ticamente, la ostra, procedía de la acuicultura.

Entre 1985 y 1995, el crecimiento de la proporción de la acuicultura sobre eltotal de la pesca, para determinadas especies, ha sido espectacular. Como se observaen la tabla 9, tal ha sido el caso de las almejas, los berberechos, la dorada o el roda-ballo cuya producción, en 1995 ya estaba prácticamente copada por la acuicultura,mientras que, en 1984, no existía acuicultura en estas especies o si existía, eraínfima.

En tan sólo dos productos: el cangrejo rojo y la lubina, la proporción de captu-ras es superior a la de la acuicultura.

2.3. Comercio exterior de productos pesqueros

2.3.1. España en el comercio mundial de pescado

España juega un papel fundamental en el comercio internacional de pescado. En1995, la economía española representó el 5,79% del volumen total del comerciointernacional de pescado primario, lo que representa una cifra un 11% mayor que lacorrespondiente al año 1990 y un 92% mayor que la correspondiente al año 1985(Fig. 33). Esto no es sino resultado de un crecimiento constante a lo largo del pe-


50

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ríodo 1984-1995 (con la excepción de 1994, año en que se produjo una caída del12%, como se puede observar en la Fig. 34).

Sin embargo, su importancia relativa es mucho mayor cuando la comparaciónse limita a la Unión Europea, porque la cifra de participación de España en el volu-men total de comercio internacional (intra y extra comunitario) de pescado de laUnión Europea alcanza el 12,17% en 1995, que es un 41% mayor que la partici-pación relativa en 1990 y un 89% que la de 1985.


51

Tabla 9

España: Participación porcentual de la producción acuícola de las principales especiesen el total de la producción española de estos pescados, toneladas, 1984-1995


Año Mejillón Trucha Ostra Almejas Berberecho DoradaCangrejo

Rodaballo Salmón Lubinarojo

1984 100 77 90 16 0 0 0 0 100 01985 100 94 92 30 0 18 0 20 100 81986 98 92 97 80 0 42 0 15 100 71987 99 92 97 39 0 100 62 19 100 91988 99 92 99 100 0 25 50 28 100 61989 99 92 99 90 0 41 45 58 100 51990 100 100 99 90 0 48 42 76 100 51991 99 100 100 89 0 65 37 80 100 181992 100 100 89 89 0 74 37 87 100 281993 100 100 99 90 80 80 33 86 100 401994 100 100 99 92 74 80 35 87 100 351995 100 100 98 93 92 82 37 89 100 42

Figura 33

Participación porcentual del volumen total del comercio de pescado de España sobre el total del comercio mundial y de la UE,

1985-1990-1995

3,024,53

5,796,43

8,63

12,17

02

468

101214

1985 1990 1995

Esp/Mundo

Esp/UE


5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 51

Es importante considerar que los datos anteriores se refieren a toneladas, por-que cuando se considera en valores monetarios, estas participaciones suben, en1995, hasta el 5,71% y el 13,27%, respectivamente. Sin embargo, a lo largo del perí-odo de análisis se constata una reducción de la participación de España en el comer-cio internacional a partir de 1992, recuperándose parcialmente en 1995, pero todavíapor debajo de la participación porcentual de 1992. En relación a la Unión Europea,la participación española crece a lo largo de todo el período, lo que significa que elvolumen de comercio internacional de pescado de España creció por encima de lamedia del crecimiento de la Unión Europea.

Este hecho indica que el precio medio por tonelada de España es mayor que elpromedio de la Unión Europea y del Mundo. En consecuencia, se podría pensar quela participación española en el comercio internacional se centra en los productos demayor calidad o de mayor demanda internacional2.

España ostenta, por tanto, una posición relativa importante en el comerciointernacional de pescado primario; posición que se debe, sobre todo, a su papelcomo gran importador mundial de pescado.


52

2 En relación a los precios internacionales es interesante destacar que, excepto en las regiones deAmérica Latina y Caribe, Oceanía y África, en todas las demás regiones analizadas, es decir,España, Unión Europea, Asia, China y América del Norte, los precios por tonelada de las importa-ciones son mayores que los de las exportaciones. Por ejemplo, en España el precio de la toneladaimportada es un 57% mayor que el de la exportada, mientras la media mundial es tan sólo un 50%mayor.

Figura 34

España: Evolución de la participación porcentual en el comercio mundial de pescado (en volumen, ton), 1984-1995

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95


5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 52

En 1995, en relación al resto del mundo y considerando los datos en toneladas,mientras las exportaciones españolas representaban el 2,69% del total de las exporta-ciones mundiales, sus importaciones representaban el 9,49% del total de las importa-


53

Figura 35

Participación porcentual de España en el valor total del comercio de pescadoen el mundo y en la UE (US $ 1.000), 1985-1990-1995

2,96

6,365,715,49

11,77

13,27

0

2

4

6

8

10

12

14

1985 1990 1995

Esp/Mundo

Esp/UE


Figura 36

España: Evolución de la participación porcentual en el valor del comerciomundial de pescado (en US$), 1984-1995

0,0

1,0

2,0

3,0

4,05,0

6,0

7,0

8,0

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95


5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 53

ciones mundiales. Esta participación es mayor, prácticamente el doble, cuando la com-paración se refiere a la Unión Europea, pues la participación relativa de las exportacio-nes se eleva al 6,1% y de las importaciones al 18,5%. No existen alteraciones impor-tantes cuando se analizan los datos en unidades monetarias para el año 1995.

Sin embargo, cuando se analiza la evolución de la participación del comercioespañol de pescado en el total mundial, como se puede observar en la figura anterior,se constata que la participación de las exportaciones españolas, medidas tanto entoneladas como en unidades de valores, es prácticamente constante a lo largo delperíodo de 1984-1995 en relación a las exportaciones mundiales.

El dato se pone en evidencia cuando el análisis recae sobre las importaciones,puesto que se observa una tendencia creciente hasta 1992 si lo consideramos en unida-des monetarias y hasta 1993 en toneladas. En relación a los datos en unidades moneta-rias, en 1992 se alcanza un máximo histórico en el que las importaciones españolas decapturas de pescado primarias llegan a representar el 11,8% del total de las importacio-nes mundiales, disminuyendo después para un 8,5% en 1994 y recuperándose ligera-mente en 1995 (9,1%). Por otro lado, en relación a los datos en toneladas, el máximohistórico se alcanza un año después, en 1992, con las importaciones españolas repre-sentando el 10,3% del total de las importaciones mundiales; después, sufre un procesode reducción hasta el 9,5% en 1995. Con estos datos se constata que España es unimportador neto de pescado primario y uno de los principales países importadores depescado considerando los datos tanto en toneladas y como en unidades monetarias.


54

Figura 37

España: participación porcentual en el volumen (ton) y valor (US $) de lasexportaciones e importaciones mundiales de pescado, 1984-1995

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Exp-tonImp-tonExp-$Imp-$

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).Obs: Exp-ton: Exportaciones medidas en toneladas.

Exp-$: Exportaciones medidas en unidades monetarias.Imp-ton: Importaciones medidas en toneladas.Imp-$: Importaciones medidas en unidades monetarias.

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 54

En relación a la Unión Europea, los datos de importación de España son toda-vía más impresionantes, pues en 1995 llegaron a representar el 20,7% de las impor-taciones totales de la UE medidas en unidades monetarias y el 18,5% de las importa-ciones medidas en toneladas. A lo largo del período de 1984-1995 la tendencia escreciente, a igual que en relación a la participación en las importaciones totales,experimentando un pequeño declive en 1994 y posterior recuperación en 1995.

Estos datos ponen de manifiesto que el nivel de consumo interno creció másrápidamente que la producción tanto interna como externa y que la demanda espa-ñola creció más rápido que la oferta mundial de pescado.

2.3.2. Comercio de productos piscícolas sobre el total de alimentos

Analizamos el volumen de comercio medio de pescado de España, entendido comola media de la suma de importaciones y exportaciones, a semejanza del análisis rea-lizado a nivel mundial.

Si volvemos a la figura 5 (capítulo 1), se observa que el volumen de comercioespañol presenta una clara tendencia de crecimiento a lo largo del período de 1984-1995, siendo incluso superior a la media mundial y a la de la Unión Europea. Elvolumen de comercio de 1995 es un 174% superior que el de 1984, muy por encimadel volumen total de comercio mundial que es de apenas 28% y de la Unión Europea


55

Figura 38

España: participación porcentual en el volumen (ton) y valor (US $) de lasexportaciones e importaciones de la UE de pescado, 1984-1995

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Ex-tonIm-tonEx-$Im-$

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).Obs: Exp-toneladas: Exportaciones medidas en toneladas.

Exp-$: Exportaciones medidas en unidades monetarias.Imp-toneladas: Importaciones medidas en toneladas.Imp-$: Importaciones medidas en unidades monetarias.

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 55

que es de 17%. Este indicador sólo es superado por China. Este hecho se ve reflejadoen la tasa media de crecimiento del volumen de comercio, donde la española es del10,3%, superior a la media mundial, del 2,7%, y a la de la UE, del 2,6%, y apenasinferior al de la China, que creció a un ritmo del 13% medio al año.

Como en el caso anterior, pero de forma más acentuada, hay que destacar elcrecimiento sustancial del volumen de comercio de España, con una pequeña reduc-ción entre 1992-1995, que no impide que se sitúe por encima de los grupos o paísesconsiderados en este análisis. El nivel medio de crecimiento del volumen de comer-cio medido en unidades monetarias es de alrededor del 24%, el doble de la mediamundial y mucho mayor que el de la UE (9,7%) e incluso de China (17%).

El volumen de comercio internacional de pescado de España creció, tanto entérminos físicos como monetarios, principalmente en el período que transcurre entrela segunda mitad de los años 80 hasta 1992. A partir de este período, el índice devolumen físico se estabilizó, y el medido en unidades monetarias presentó unapequeña fluctuación, cayéndose en 1993, estabilizándose en 1994 y recuperándoseen 1995, pero todavía a un nivel menor que el de 1992.

La participación del comercio de pescado en el comercio de alimentos pre-senta, para el caso de España, una trayectoria ascendente de crecimiento en el período entre 1985-1989, fecha en la que se inicia una caída que continuará hasta1995. Sin embargo, el nivel medio de la relación entre el comercio de pescado y dealimentos a lo largo del período es del 24% al año, nivel sólo inferior al del conti-nente asiático, que es del 31,5%, pero por encima de la media mundial y de la UniónEuropea. Esta mayor participación española en el comercio de pescado derivado desus importaciones, es reflejo de la importancia del pescado en la dieta del españolque es superior al de la media de la Unión Europea.

Como quedaba patente en la figura 9 (capítulo 1), España ha experimentadoun crecimiento espectacular de las importaciones de pescado, muy por encima de lasdemás regiones. Como en el caso del volumen medio de comercio medido en unida-des monetarias, este acelerado crecimiento ocurrió especialmente entre los años de1984-1992, con una pequeña tendencia a la baja hasta 1994, recuperándose en 1995,aunque a un nivel inferior al de 1992.

El ritmo de crecimiento de las importaciones en unidades monetarias es supe-rior al crecimiento de las importaciones en unidades físicas. Y, en aquellos paísesdonde este ritmo es mayor que el de la media, como es el caso típico de España,puede estar representando un cambio en la estructura de las importaciones hacia pro-ductos pesqueros de mayor valor en el mercado.

Como se destacó y puede ser observado en la figura 10 (capítulo 1), el com-portamiento de la relación entre las importaciones de pescado y de alimentos deEspaña es similar al del nivel mundial medio de comercio. Es decir, una trayectoriasemejante a una parábola con un punto de máximo, igual al de inflexión, siendo en elaño 1989 donde el 34% de las importaciones de alimentos es de pescado; nivel noalcanzado por ninguna de las zonas o países estudiados. La relación media entre las


56

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 56

importaciones de pescado y de alimentos de España, entre el período 1985-1995, esdel 29,3% al año, superior a la media mundial que es del 14,4%.

Comparando las figuras 10 y 13 con la 7 (capítulo 1), se observa que la curvaque representa la evolución de la relación entre las importaciones de pescado y dealimentos para España (Fig. 10) es idéntica a la curva que representa la relaciónentre el comercio medio total de pescado y alimentos (Fig. 7). Esto indica que elcomportamiento del volumen medio de comercio de pescado de España está deter-minado por el comportamiento de las importaciones, lo que viene a indicar que es unpaís con una vocación importadora de pescado.

Como quedaba recogido en la figura 12 (capítulo 1), España ha experimentadoel mayor crecimiento de las exportaciones, respecto al resto de regiones. En 1995 lasexportaciones españolas de pescado, medidas en unidades monetarias, alcanzaron unnivel 515% mayor que las exportaciones de 1984, con una tasa media de crecimientodel 20% al año, nivel de crecimiento sólo equiparado por China, con una tasa mediade crecimiento anual del 17% en el mismo período.

Respecto a las exportaciones de alimentos, las exportaciones españolas de pes-cado mantuvieron, a lo largo del período entre 1985-1995, un comportamiento oscilantealrededor del 10% de las exportaciones de alimentos, muy por debajo de la media mun-dial, que es del 14,3% al año, pero por encima de la media de la UE, el 6,8% al año.

En relación al saldo comercial de pescado primario, España es deficitaria tantoen términos de unidades físicas como monetarias, lo que viene a reforzar la idea yamencionada de que España es un importador neto de pescado. Este déficit alcanzó,en 1995, el 155.990 toneladas con un valor equivalente a 675.000 miles de dólares,valores que son los mayores en términos de unidades físicas, pero inferior al déficitde Asia en términos monetarios. El déficit de España, en términos de toneladas, pre-senta una tendencia creciente hasta 1993, para después disminuir ligeramente hasta1995; en términos de unidades monetarias, el comportamiento es similar situándoseel punto de inflexión en 1992.

Considerando la tasa de penetración de las importaciones, indicador que sueleser utilizado para representar el nivel de competitividad de un determinado sector deuna economía: cuanto mayor es la tasa de penetración de las importaciones, menores el nivel de competitividad de este sector en la economía internacional. Los pro-ductores externos son más competitivos, por esto conquistan mayores parcelas delmercado doméstico, lo que, por otro lado, implica que el productor doméstico notiene suficiente capacidad para atender las necesidades de la demanda interna.

Como puede observarse en la figura 39, España es el país que presentamayores niveles de crecimiento de la tasa de penetración de las importaciones enrelación a los demás grupos, cuadruplicándose a lo largo del período. Esto puedeindicar que la producción interna no ha sido suficiente para atender al crecimientode la demanda, haciendo que los españoles busquen atender su demanda en el mer-cado exterior. Esto también ayuda a explicar porqué la participación del comercioen la producción de España tiene una tendencia creciente, como fue visto anterior-


57

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 57

mente. Por otro lado, sugiere la incapacidad de la producción doméstica para aten-der a la demanda doméstica, lo que puede ser explicado por la reducción de laoferta doméstica de pescado, tanto capturados como los cultivados en piscifacto-rías.

Finalmente, considerando la relación entre comercio de pescado primario y suproducción se constata que, en 1995, el comercio de España representaba el 11,91%de su producción, por debajo de la media de la Unión Europea, que es de 15,93%,pero muy por encima de la media mundial. Como se comentaba en el análisis de lasituación mundial, España presenta una tendencia creciente de la proporción de laproducción que se dedica a los mercados internacionales.

2.3.3. Principales productos comercializados

Hemos visto que España es un gran importador de productos primarios de la pesca,con una participación importante en las importaciones de la UE, representando demedia el 27% y el 13% de las importaciones en toneladas de pescado y de crustáceosy moluscos de la UE, respectivamente; y el 29 y el 12% de las importaciones en tér-minos monetarios de pescado y de crustáceos y moluscos de la UE.

España tiene un comportamiento muy particular, que difiere de la media mun-dial. En principio, se observan grandes fluctuaciones en la estructura de las importa-ciones, especialmente en términos de valores monetarios, con varios puntos de infle-xión. Alrededor del 50% de estas fluctuaciones se refieren, a lo largo de todo elperíodo, a los dos grupos de productos primarios de la pesca, con un promedio del


58

Figura 39

Evolución de la tasa de penetración de las importaciones,por regiones, 1984-1995

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

España

U.E.

Asia

China

A.Norte


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49% para las importaciones de crustáceos y moluscos y del 51% para las de pescado,entre 1980-1995.

Sin embargo, estas fluctuaciones constantes no son observables cuando lasimportaciones están medidas en toneladas, apreciándose fundamentalmente a partirde 1985 un crecimiento de las importaciones de pescado mayor que de las importa-ciones de crustáceos y moluscos.

Los principales productos importados por España son los de la partida arance-laria 0306.13 (camarones, langostinos, quisquillas y gambas), 0303.78 (merluza),0307.49 (calamares, jibias y potas), 0303.42 (atunes de aleta amarilla) y 0303.43(listados o bonitos de vientre rayado).

En relación a las exportaciones se constata un cambio muy importante en laestructura de las exportaciones de productos primarios de la pesca, pues en lamitad de los años 80 España deja de ser un exportador especializado en crustáceosy moluscos para especializarse en pescados. En 1980, el 70% de las exportacionesen unidades monetarias y el 62% de las exportaciones en toneladas eran de crustá-


59

Figura 40

España: Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y de crustáceo y molusco 1980-1995

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

80 82 84 86 88 90 92 94

M$CM

M$P

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

80 82 84 86 88 90 92 94MMTCM

MMTP

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

80 82 84 86 88 90 92 94

X$CM

X$P

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

80 82 84 86 88 90 92 94

XMTCM

XMTP



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ceos y moluscos; en 1995 esto cambió radicalmente, pues apenas el 37% de lasexportaciones en unidades monetarias y el 30% en toneladas eran en crustáceos ymoluscos.

Entre los productos de la pesca exportados por España destaca, en primerlugar, los de las partidas 0303.42 (atunes de aleta amarilla), seguido de 0307.49(calamares, jibias y potas), 0303.78 (merluza), 0303.43 (listados o bonitos de vientrerayado) y 0307.31 (mejillones) que, como se mencionaba anteriormente, es uno delos principales productos de la acuicultura española.

2.4. Modelo de predicción de la demanda de pescado en España

En este apartado se hará un modelo de predicción de la demanda de pescado enEspaña a partir de la estimación de una función de demanda. La función de demandaserá estimada a través de un modelo econométrico y tendrá la forma tradicional delas funciones de demanda, es decir, determinada por el precio del propio bien, por elprecio de los productos concurrentes y por la renta.

Una vez estimado el modelo y con base en los resultados encontrados, se haráuna simulación de la demanda futura entre 1997 y 2005. Esta simulación será reali-zada con base en tres escenarios, uno de crisis y otro de crecimiento económico, eltercero con base en la tendencia actual y, el último, suponiendo una situación de ago-tamiento de los caladeros. En un último apartado de esta sección se hará también unaespeculación sobre la participación de la acuicultura en cada uno de estos escenarios,considerándola siempre como un residuo ya que es imposible calcular una funciónde demanda específica para la acuicultura.

2.4.1. Explicación del modelo

El modelo de estimación de la demanda del pescado, para su proyección futura, esun modelo tradicional de la demanda, que utiliza como variables explicativas indica-dores del precio, tanto del precio del propio bien objeto de la estimación de lademanda como del precio de los productos competidores (demás alimentos) y de larenta. Es decir:

Di = f (Pi, Pj, R) [1]

con: Pi es el precio del propio bien;Pj el precio de los bienes competitivos;R la renta.

El precio del propio bien representa variaciones en la propia demanda expli-cada por variaciones en sus precios. El precio de los productos concurrentes expresa


60

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 60

el efecto sustitución, es decir, a cualquier aumento del precio de un producto, paramantener el nivel de consumo y de renta real, los consumidores tienden a sustituireste producto por otro sustituto que ha mantenido el precio constante o aumentadomenos. La renta explica la capacidad de la población en demandar los productos,cuando mayor la renta, se espera un mayor consumo.

Para la estimación de la demanda de pescado para España se utilizarán varia-bles con el objetivo de representar, lo más fielmente posible, los tres componentesexplicativos de la demanda expresos en la ecuación anterior y también la demanda.

Como variable dependiente, es decir, la demanda, se utilizará el ConsumoAparente (CA), que se define como el volumen total de la producción más las impor-taciones y menos las exportaciones, en toneladas. Esta variable expresa el volumentotal consumido al año, lo que representa fielmente la cantidad demandada por losespañoles.

Como variables explicativas, es decir, las que representan los precios y larenta, se utilizarán las siguientes: la Renta per Cápita (RP), la tasa de crecimiento dela Población (P), el índice de precio del pescado fresco y congelado (PB) y el índicede precio de los demás alimentos (PA)3.

La estimación de la demanda de pescado para España y su simulación futuraserá elaborada a través de un modelo econométrico tradicional, con estimador demínimos cuadrados lineal. El modelo econométrico que se pretende estimar tiene lasiguiente forma funcional:

CA = f (RP, P, PP, PA, ε) [2]

Donde CA es el consumo aparente de pescado, el RP es la renta per cápita, el Pes la tasa de crecimiento de la población, PP el precio del producto, PA el precio delos productos competitivos y el error.

La serie que se utilizará para el pescado corresponde al período entre 1976 y1996, porque los datos referentes a los índices de precios son publicados por el INEa partir de esta fecha y porque no se dispone de los datos de producción y comerciode pescado para España para 1997.

2.4.2. Resultados

En esta sección se presentarán los resultados de las estimaciones econométricas paralas funciones de demanda de pescado.

Para el modelo de estimación de la función de demanda de pescado paraEspaña las estimativas obtenidas a partir del software Eviews para la ecuación 2 sonlas siguientes:


61

3 Definición de las variables y la respectiva serie de datos disponible en el anexo C.

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 61

Como se puede observar, los coeficientes estimados referentes a las variablesde renta per cápita, población y precio del pescado tienen un signo contrario al espe-rado teóricamente. Se espera que tanto el aumento de la población como de la rentaper cápita indique también un aumento de la demanda de pescado, así como unaumento de los precios del pescado indique una disminución de la demanda, relacio-nes que no se observan en la estimación anterior. Dados estos resultados se decidióestimar una vez más la función de demanda excluyendo la población, porque seobserva que ésta presenta una tendencia a disminuir su tasa de crecimiento mientrasel consumo de pescado aumenta (segundo modelo de predicción). Los resultados dela nueva estimación son los siguientes:


62

4 En anexo se presentan las salidas del software Eviews, utilizado para la estimación de la función dedemanda de pescado para España.

Tabla 10

Coeficientes estimados del primer modelo de predicción

Variable Coeficiente t-estadístico

C 6.361,87RP –0,58 0,63PA 7,59 0,48PP 4,28 0,77POB –0,13 0,46R2 0,72F-estad. 10,71

Tabla 11

Coeficientes estimados del segundo modelo de predicción

Variable Coeficiente t-estadístico

C 1,081,95RP 0,20 0,34PA 6,66 0,65PP –2,26 –0,20R2 0,71F-estad. 13,58

Como se observa4, las variables explicativas presentan el signo esperado, esdecir, a una variación positiva de la renta y del precio de los productos competidores,mayor la demanda de pescado, y a una variación positiva del precio del pescado,menor la demanda.

La variable con mayor impacto en el volumen demandado de pescado es elprecio de los productos competidores, pues una variación positiva unitaria en el

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 62

índice de precio de los productos competidores aumenta la demanda de pescado en6,6 mil toneladas, que, para el caso del índice de precio del propio bien produciríauna disminución de 2,3 mil toneladas. Es decir, la demanda de pescado es más sensi-ble a fluctuaciones en los precios de los productos competidores que del propio pre-cio del pescado.

Por otro lado, la demanda de pescado es poco sensible a fluctuaciones en larenta per cápita, pues una variación de 1000 pesetas en esta variable apenas aumen-taría la demanda en 0,2 mil toneladas. Este hecho se debe a que la renta per cápita haaumentado más que proporcionalmente a la demanda de pescado en los últimosaños, que como sabemos estuvo limitado por el lado de la oferta doméstica.

2.4.3. Proyecciones

Con las ecuaciones estimadas y debidamente ajustadas para que los estimadores nosean sesgados se harán proyecciones futuras con base a los resultados encontrados(Tabla 9). Se hará una simulación sobre la evolución futura de la demanda de pes-cado para España entre 1998 y 2005.

Se simulará con base en cuatro escenarios:1. Escenario medio, donde las tendencias actuales se mantienen en el futuro.2. Escenario de crisis, suponiendo una disminución del nivel de crecimiento

de las variables explicativas, especialmente la renta per cápita y la tasa de creci-miento de la población5, en relación a los actuales.

3. Escenario optimista, donde se supone un crecimiento de la renta per cápitay de la población mayor que el actual.

4. Escenario de agotamiento de los caladeros y la consecuente disminución dela oferta y aumento de los precios del pescado.

Antes de seguir con los escenarios, es importante, a modo de recordatorio,destacar que en la estimación de la función de la demanda de pescado en España lavariable con mayor impacto sobre fluctuaciones de la demanda es el precio de losproductos competidores, seguido del precio del pescado y de la renta per cápita.

Escenario 1: Tendencia actual

El escenario 1 es aquel construido con base en la extrapolación futura de las tenden-cias actuales de las variables explicativas. El estudio de la tendencia demuestra quehay una tendencia de crecimiento para todas las variables independientes, pero atasas cada vez menores, como se puede observar en la tabla 12. Merece destacar elhecho de que la tasa de crecimiento del índice de precio del pescado sea mayor quela de los alimentos, con lo cual, al final del período 2005, los dos índices son prácti-camente iguales, ya que en el inicio del período 1996, el índice de precio de los ali-mentos era mayor que el del pescado.


63

5 Existe una previsión del crecimiento de la población española, elaborado por el INE, hasta 2045.

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 63

La renta per cápita seguirá creciendo a una tasa de 1,6% al año, con una ligeradisminución hasta alcanzar el 1,5% en 2005. En anexo se presentarán todas las ecua-ciones de tendencia de cada una de estas variables.

Como resultado, y como se observa en la figura 41, la tendencia de creci-miento de la demanda de pescado también se mantiene en estos ocho años futuros.El volumen de demanda estimado pasa de 1,88 millones de toneladas, en 1996, a2,06 millones de toneladas en 2005, lo que significa un volumen 9,3% mayor y unatasa media de crecimiento en estos ocho años del 1,12% al año.


64

Tabla 12

Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Tendencia actual

CoeficienteC RP PA PP

Demanda1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044

1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,481997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,051998 1.416,51 118,76 116,81 1.899,971999 1.439,90 123,07 121,41 1.922,892000 1.463,29 127,37 126,01 1.945,802001 1.486,68 131,67 130,60 1.968,722002 1.510,08 135,98 135,20 1.991,632003 1.533,47 140,28 139,80 2.014,552004 1.556,86 144,59 144,39 2.037,472005 1.580,25 148,89 148,99 2.060,38

RP, en mil pesetas; PA y PP, índices de precios y demanda en mil toneladas.

Figura 41

España: demanda futura de pescado: tendencia actual

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2.200

76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98

Realizado

Estimado

00 02 04

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 64

Escenario 2: de Crisis

En este escenario se reflejará una situación futura de estancamiento e inflación en laeconomía española, es decir, que no se registra ningún crecimiento de la renta percápita y que los precios crecen a tasas constantes (3% el índice de precio de los ali-mentos y 4% el índice de precio del pescado) entre 1997 y 2005.

Los valores de las variables independientes y la correspondiente demandaestán representados en la tabla 13, y la demanda futura consecuente en la figura 42.


65

Tabla 13

Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de crisis


Demanda1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044

1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,481997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,051998 1.393,11 117,89 116,71 1.889,771999 1.393,11 121,43 121,37 1.902,772000 1.393,11 125,07 126,23 1.916,062001 1.393,11 128,82 131,28 1.929,632002 1.393,11 132,69 136,53 1.943,502003 1.393,11 136,67 141,99 1.957,662004 1.393,11 140,77 147,67 1.972,122005 1.393,11 144,99 153,58 1.986,89


Figura 42

España: demanda futura de pescado (1997-2005): escenario de crisis

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2.200

76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98

Realizado

Estimado

00 02 04

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 65

Como se observa, a pesar de este entorno adverso que combina estancamientocon inflación, la aplicación al modelo base produce un resultado surprendente, esdecir, el nivel de demanda del pescado sigue aumentando, aunque a tasas cada vezmenores. El volumen de demanda estimado pasa de 1,88 millones de toneladas, en1996, a 1,99 millones de toneladas en 2005, lo que significa un crecimiento del 5,4%en estos ocho años, a una tasa media del 0,7% al año.

Este resultado se debe, sobre todo, al efecto sustitución que produce el nivelde aumento de los precios de los productos competidores, es decir, de los demás ali-mentos, que se supone como hipótesis de este escenario. La sensibilidad detectadaen el resultado estimado a fluctuaciones en los precios de los productos competido-res es mayor que a variaciones en el precio del propio pescado. Esto puede significaruna alta preferencia del español por consumir pescado frente a los demás alimentos,puesto que su disposición para sustituir otros alimentos por el pescado es mayor queel caso contrario.

Sin embargo, este escenario es el menos probable de ocurrir porque implicaríauna combinación de estancamiento de la renta per cápita con aumento de los nivelesde precio bastante improbable en la actual situación macroeconómica de España. Entodo caso, la demanda de pescado sólo vendría a disminuir si, suponiendo que larenta per cápita no crezca, el nivel de aumento del precio del pescado sea 3 vecessuperior al aumento de los precios de los demás alimentos, situación bastante impro-bable, especialmente la de estancamiento del nivel de crecimiento de la renta percápita.

Escenario 3: de Crecimiento

En este escenario se supone una aceleración del nivel de crecimiento de la renta percápita y una disminución del crecimiento de los precios de los productos, es decir,crecimiento con estabilidad de los precios. Las hipótesis son de que la renta percápita pasa a crecer un 4% al año, los precios de los alimentos un 0,5% al año y elprecio del pescado un 1% al año. Las estimaciones de la demanda futura de pescadocon base en estas hipótesis son presentadas en la tabla 14 y en la figura 43.

Como se observa, la demanda sigue creciendo, pero en un nivel inferior al delescenario 1 y equivalente al escenario de crisis. Esta aparente paradoja es explicadaexclusivamente por el nivel de sensibilidad de los consumidores españoles a fluctua-ciones en los precios de los productos, como ya se discutió anteriormente. Por otrolado, este comportamiento también destaca el bajo nivel del efecto renta, es decir,una pequeña respuesta del consumo a mayor renta. Esto significa que el consumidorespañol consume una determinada cantidad constante de pescado al año y sólo estádispuesto a aumentar si ocurre una disminución del precio relativo del pescadofrente a los demás alimentos.

Por lo tanto, a pesar de que la tasa de crecimiento de la renta per cápita es muyelevada, el mantenimiento del precio relativo del pescado impide que se aumenteproporcionalmente el nivel de consumo.


66

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 66

Escenario 4: Agotamiento de los caladeros

En este último escenario se quiere evaluar los probables efectos sobre la demandafutura derivados de un agotamiento de los caladeros de pesca. Situación que es rela-tivamente probable y bastante alertada por la FAO, dado el alto nivel de sobrepescaen las costas españolas y la degradación medioambiental.

El análisis se efectúa con tres subescenarios, primero considerando la combina-ción de una situación de agotamiento de los caladeros con crisis económica, elsegundo, de agotamiento de los caladeros con crecimiento económico y, el tercero, de


67

Tabla 14

Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de Crecimiento


Demanda1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044

1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,481997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,051998 1.448,84 115,03 113,34 1.889,771999 1.506,79 115,61 114,47 1.902,172000 1.567,06 116,18 115,62 1.915,402001 1.629,75 116,76 116,77 1.929,102002 1.694,94 117,35 117,94 1.943,292003 1.762,73 117,93 119,12 1.958,002004 1.833,24 118,52 120,31 1.973,232005 1.906,57 119,12 121,51 1.989,02


Figura 43

España: demanda futura de pescado (1997-2005): escenario de Crecimiento

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2.200

76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04

RealizadoEstimado

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 67

agotamiento de los caladeros y tendencia actual. En estos dos casos se supone, evi-dentemente, que no existe ninguna relación entre el agotamiento de los caladeros conel nivel de crecimiento económico, por lo que se pueden analizar separadamente.

Subescenario 4.1: Agotamiento de los caladeros con crisis económica

El agotamiento de los caladeros, tanto en este subescenario como en los posteriores,será reflejado por un aumento acelerado de los precios del pescado derivado de unareducción importante en la oferta. Suponiendo que el nivel de la demanda se man-tiene, una disminución de la oferta impacta sobremanera en los precios del productoen cuestión. Para representar este subescenario, se supone que la renta per cápita semantendrá constante (crecimiento cero), que los precios del pescado crecerán acelera-damente (a tasas del 10% al año) y que los precios de los demás alimentos crecerán aun ritmo más lento (a tasas del 3% al año), todos para el período entre 1997 y 2005. Elcomportamiento de las variables renta per cápita y precio de los demás alimentos,para mantener la misma lógica, son iguales que el del escenario 2 de crisis. Con estosdatos reflejamos una situación de agotamiento de los caladeros con crisis económica.La figura y la tabla que se presentan a continuación reflejan los resultados encontra-dos con base en los coeficientes estimados para el modelo inicial (Tabla 10).


68

Figura 44

España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de agotamientode los caladeros y crisis económica

1200

1400

1600

1800

2000

2200

76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04

Realizado

Estimado

Como se observa y se esperaba, la cantidad demandada disminuye sensible-mente un 5% entre 1996 y 2005, lo que equivale a una tasa media anual del 0,72%.Como en el escenario de crisis anterior, esta situación es poco probable, especial-mente por causa de la hipótesis de crisis económica, expectativa no considerada porcasi nadie para el futuro de la economía española dada la tendencia actual.

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 68

Subescenario 4.2: Escenario de agotamiento de los caladeros y crecimiento

Las hipótesis referentes a este subescenario son equivalentes a del anterior para elcaso del precio del pescado. Como se trata de una situación de crecimiento, se esta-blece, al igual que en el escenario 3 de crecimento, que la renta per cápita crecerá un4% al año y que el precio de los demás alimentos crecerá apenas un 0,5% al añoentre 1997 y 2005. Los resultados de esta simulación están presentados en la figura ytabla destacados a continuación.


69

Figura 45

España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de agotamientode los caladeros y crecimiento económico

1200

1400

1600

1800

2000

2200

76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04

Realizado

Estimado

Tabla 15

Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de agotamiento de loscaladeros y crisis económica


Demanda1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044

1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,481997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,051998 1.393,11 117,89 123,44 1.874,551999 1.393,11 121,43 135,78 1.870,192000 1.393,11 125,07 149,36 1.863,752001 1.393,11 128,82 164,30 1.854,972002 1.393,11 132,69 180,73 1.843,562003 1.393,11 136,67 198,80 1.829,212004 1.393,11 140,77 218,68 1.811,572005 1.393,11 144,99 240,55 1.790,25

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 69

Como se observa y también se esperaba, la cantidad demandada disminuyesensiblemente, un 9% entre 1996 y 2005, lo que equivale a una tasa media anual del0,76%. Aquí, como en el caso del escenario 3 de crecimiento, se observa unapequeña paradoja, pues la demanda disminuye en un nivel mayor que en el subesce-nario anterior, a pesar del crecimiento económico. Como ya se comentó anterior-mente, esta aparente paradoja se explica porque el efecto sustitución es mayor que elefecto renta, que es muy pequeño. En otras palabras, los aumentos de la renta percápita que ocurren en la economía española son destinados al consumo de otros bie-nens y no a los de alimentación. Además, la demanda de pescado es fuertementeafectada por variaciones en los precios relativos del pescado respecto al de losdemás alimentos. Por eso, en el subescenario 4.1, cuando hay un cambio en los pre-cios relativos más favorable al pescado que en el subescenario 4.2, la demandafutura de pescado es mayor.

Subescenario 4.3: Escenario de agotamiento de los caladeros y tendencia

Este escenario es equivalente al escenario 1 de tendencia de las series, escepto parael precio del pescado que sigue un comportamento común a los dos subescenariosanteriores. Como se mencionó anteriormente en el escenario 1, la renta per cápitaseguirá creciendo a 1,6% al año, con una ligera disminución hasta alcanzar el 1,5%en 2005. El índice de precio de los demás alimentos sigue la misma trayectoria decrecimiento a tasas cada vez menores. Los resultados de esta simulación están pre-sentados en la figura y tabla que se destacan a continuación.

Como se observa, el escenario de agotamiento con manutención de la tenden-cia actual de la economía y de los precios de los demás alimentos produce una situa-ción mejor que las dos anteriores, aunque también hay reducción de la demanda de


70

Tabla 16

Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de agotamiento de loscaladeros y crecimiento económico


Demanda1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044

1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,481997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,051998 1.448,83 115,03 123,44 1.866,561999 1.506,79 115,61 135,78 1.853,982000 1.567,06 116,18 149,36 1.839,102001 1.629,74 116,76 164,30 1.821,652002 1.694,93 117,35 180,73 1.801,332003 1.762,73 117,93 198,80 1.777,842004 1.833,24 118,52 218,68 1.750,822005 1.906,57 119,12 240,55 1.719,88

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 70

pescado de 31,1 mil toneladas a lo largo de los 9 años siguientes. Esta situación seexplica porque, a pesar del agotamiento de los caladeros, ocurre una mejora en losprecios relativos del pescado respecto a los demás alimentos, mejor que en cual-quiera de los dos anteriores subescenarios (crecimiento medio de 3,3% del precio delos demás alimentos), y por la ligera mejora en la renta per cápita, que crece a unatasa media del 1,6%.


71

Tabla 17

Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de agotamiento de loscaladeros y tendencia actual


Demanda1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044

1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,481997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,051998 1.416,51 118,76 123,44 1.884,981999 1.439,90 123,07 135,78 1.890,422000 1.463,29 127,37 149,36 1.893,002001 1.486,68 131,67 164,30 1.892,512002 1.510,08 135,98 180,73 1.888,722003 1.533,47 140,28 198,80 1.881,142004 1.556,86 144,59 218,68 1.869,542005 1.580,25 148,89 240,55 1.853,38

Figura 46

España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de agotamientode los caladeros y tendencia actual

1200

1400

1600

1800

2000

2200

76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04

Realizado

Estimado

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 71

2.4.4. Implicaciones en la acuicultura

Tomando como base el modelo estimado para la demanda de pescado en España ylos escenarios presentados anteriormente, en este apartado se hará una extrapola-ción de los resultados para considerar también la acuicultura. Para alcanzar estepropósito se hacen algunas simplificaciones, se elimina del total de producciónacuícola los datos referentes al mejillón y se considera que toda la producciónacuícola española es vendida en el mercado doméstico. Estas simplificaciones sonnecesarias para poder elaborar los análisis, primero porque la inclusión del meji-llón añadiría una serie de dificultades estadísticas dada la alta volatilidad de la pro-ducción y, segundo, porque es imposible estimar una función de demanda para elpescado procedente de los cultivos. Evidentemente, este análisis con base en estassimplificaciones implica muchos problemas, con lo cual no se pueden utilizar losresultados sin hacer, con antelación, las alertas necesarias sobre la metodología.En todo caso, el objetivo de este apartado es presentar una ilustración estadísticadestacando el papel de la producción acuícola nacional en la demanda española depescados.

Este análisis está dividido en tres apartados, en el primero se evaluará cuándodebe crecer la producción acuícola para que se mantenga su posición relativa en laoferta de pescado en cada uno de los escenarios. En el segundo se calculará cuántocrecerá la oferta acuícola con base en la tendencia actual y, por último, se calcularáel nivel de participación futura de la acuicultura en la demanda total de pescadoconsiderando como base las expectativas de crecimiento de la acuicultura mundialde la FAO.

a) Mantenimiento de la posición relativa de la acuicultura

En este primer ejercicio se calculará, con base en los cuatro escenarios anterio-res, cuánto deberá crecer la producción acuícola para que se mantenga su parti-cipación porcentual, del año de 1995. La participación de la producción acuí-cola en la demanda total de pescado para España en 1995 ha sido de 2,598%.

Como se puede observar en la tabla siguiente, para que la acuiculturamantenga el nivel de participación en la demanda total de 1995 en el peor de loscasos, precisa crecer apenas en un promedio del 1% al año entre 1997-2005,cuando se supone que la tendencia actual se mantendrá. En los demás casos elnivel de esfuerzo del sector acuícola para mantener su parcela en el mercadoserá siempre menor, incluso negativa en el caso de que ocurra un agotamientode los caladeros. Estos resultados pueden indicar que la importancia de laacuicultura en la demanda de pescado en España será cada vez mayor en lospróximos años, especialmente porque esto no supone un esfuerzo grande para laacuicultura.


72

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 72


73

Tabl

a 18

Tasa

de

crec

imie

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2005

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1.88

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1997

1.87

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48,7

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1.87

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48,7

6–0

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7,05

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20,

141.

877,

0548

,76

–0,3

919

981.

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9749

,36

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1.88

9,77

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90,

681.

889,

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0,12

1.88

4,98

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70,

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991.

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8949

,95

1,21

1.90

2,77

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691.

902,

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0,68

1.89

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49,11

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2000

1.94

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50,5

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191.

916,

0649

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0,70

1.91

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60,

701.

893,

0049

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0,14

2001

1.96

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51,1

41,

181.

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6350

,13

0,71

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20,

721.

892,

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–0,0

320

021.

991,

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1.88

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2003

2.01

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151.

957,

6650

,86

0,73

1.95

8,00

50,8

70,

761.

881,

1448

,87

–0,4

020

042.

037,

4452

,93

1,14

1.97

2,12

51,2

30,

741.

973,

2351

,26

0,78

1.86

9,54

48,5

7–0

,62

2005

2.06

0,38

53,5

31,

131.

986,

8951

,62

0,75

1.98

9,02

51,6

70,

801.

853,

3848

,15

–0,8

6

Prom

edio

1,00

Prom

edio

0,59

Prom

edio

0,60

Prom

edio

–0,18

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 73

b) Tendencia de crecimiento de la acuicultura

En este segundo ejercicio se calculará la tasa de crecimiento de la producción acuí-cola y la evolución de su participación en la demanda total de pescado con base en latendencia de crecimiento de la oferta comprobada entre 1984-1995. Según la tenden-cia estimada, la acuicultura presenta un nivel de participación creciente, llegando arepresentar el 3,5% en el año 2005. Sin embargo, este nivel es todavía muy pequeñocomparado al nivel mundial, donde esta participación llegó a 29% en 1996 y puedellegar, según los datos de la FAO, a 34% en el 2010.

En la tabla 19 se presenta la participación porcentual de la producción acuí-cola en la demanda total de pescado y la tasa de crecimiento. Como se puede obser-var, la tendencia indica un crecimiento a tasas decrecientes de la participación de la


74

Tabla 19

Participación porcentual de la producción acuícola en la demanda total y tasa de crecimiento, 1995-2005

Año Relación prod. acuícola/demanda total Tasa de crecimiento

1995 2,331996 2,45 4,921997 2,56 4,691998 2,68 4,481999 2,79 4,292000 2,91 4,112001 3,02 3,952002 3,14 3,802003 3,25 3,662004 3,37 3,532005 3,48 3,41

Tabla 20

Producción acuícola (mil toneladas) y tasa de crecimiento en cada escenario

AñoEscenario 1 Tasa de Escenario 2 Tasa de Escenario 3 Tasa de Escenario 4 Tasa deP. acuícola crecimiento P. acuícola crecimiento P. acuícola crecimiento P. acuícola crecimiento

1996 46,12 46,12 46,12 46,121997 48,10 4,28 48,10 4,28 48,35 4,83 48,10 4,281998 50,86 5,76 50,59 5,19 50,58 4,61 50,46 4,921999 53,69 5,55 53,12 5,01 53,11 4,99 52,78 4,592000 56,56 5,35 55,69 4,84 55,67 4,84 55,02 4,252001 59,48 5,17 58,30 4,69 58,29 4,69 57,18 3,922002 62,46 5,01 60,95 4,55 60,95 4,56 59,24 3,592003 65,50 4,85 63,65 4,42 63,66 4,45 61,16 3,242004 68,58 4,71 66,38 4,30 66,42 4,34 62,93 2,892005 71,72 4,58 69,16 4,19 69,23 4,24 64,51 2,52

Promedio 5,03 4,60 4,62 3,80

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 74

acuicultura en la demanda total. En base a estos resultados se puede calcular el nivelde crecimiento de la participación de la producción acuícola en cada escenario,resultados que se presentan en la tabla 20.

Como se puede observar, el nivel de crecimiento de la producción acuícolaen cada uno de los escenarios es superior al encontrado en el ejercicio anterior.Evidentemente, esto refleja que la tendencia actual indica un nivel de creci-miento de la participación de la producción acuícola en la industria pesqueraespañola.

c) Estimaciones de crecimiento de la FAO

Según los datos de la FAO (SOFIA, 1996), la demanda mundial total de pescado cre-cerá a una tasa media del 2,396% entre 1996-2010; en el mismo período, la produc-ción acuícola crecerá a un 4,115%. Aplicando estas tasas a España, encontramos lossiguientes resultados:


75

Como se observa, la producción acuícola crecerá en un nivel inferior pero bas-tante semejante a la de los tres primeros escenarios, como se indica en la tabla 18.Un resultado importante de estos dos últimos ejercicios es que la producción acuí-cola crecerá cerca de un 50% en 10 años considerados y aumentará su importanciaen la industria pesquera española.

Tabla 21

Demanda total de pescado y producción acuícola (mil toneladas), aplicando lasestimaciones de la FAO a escala munidal

Año Demanda total Producción acuícola Producción acuícola/Demanda %

1995 1.777,07 46,01 2,591996 1.819,65 47,90 2,631997 1.863,25 49,87 2,681998 1.907,90 51,93 2,721999 1.953,61 54,06 2,772000 2.000,42 56,29 2,812001 2.048,35 58,60 2,862002 2.097,43 61,02 2,912003 2.147,69 63,53 2,962004 2.199,15 66,14 3,012005 2.251,84 68,86 3,06

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 75

77

3. La viabilidad de la empresa acuícola

3.1. Introducción: definición y estructura de un estudio de viabilidad

El concepto de viabilidad es el más empleado a la hora de valorar la oportunidad o laconveniencia de crear una empresa. El objetivo de un estudio de viabilidad es res-ponder, de forma estructurada, a algunas de las cuestiones que se plantea el promotorde un proyecto acuícola en el momento de adoptar la decisión de crear una empresay de buscar la colaboración de terceras personas.

Así pues, en síntesis, se pretende responder a tres cuestiones básicas:• ¿Cuáles son las magnitudes económicas que mejor explican las posibilida-

des del negocio?• ¿Cómo estructurar toda la información que tiene el promotor para poder

decidir, con ciertas garantías, crear la empresa?• ¿Cómo puede comunicar a los demás la potencialidad del negocio?No debe confundirse la viabilidad con una especie de certificado o de garantía

de éxito, puesto que esta seguridad nunca la tiene la empresa (ni la ya creada ni lanueva empresa). Por tanto, el estudio de la viabilidad de un proyecto empresarialconsiste en «la elaboración de un informe formalizado en el que se recopila, demanera estructurada, toda la información que posee el promotor de una iniciativaempresarial acerca del producto o servicio en que se materializa la idea, la transac-ción mediante la cual realizará la oferta, la tecnología que va a utilizar en el pro-ceso de producción y la demanda prevista del mercado».

Dicho informe ha de permitir valorar las posibilidades de éxito del proyecto;de esta manera puede decirse que un proyecto es viable cuando «la idea se materia-liza en una transacción para la que se ha detectado una demanda, en un determi-nado mercado, suficiente, en cuantía y duración, para rentabilizar las inversionesnecesarias para producir el producto/servicio objeto de transacción». La viabilidaddel proyecto ha de poner de manifiesto los puntos fuertes y débiles del mismo, docu-mentando como aprovechar las ventajas y en que medida las debilidades puedencomprometer su éxito, con el fin de poder evaluar el riesgo que se asume cuando seadopta la decisión de crear la empresa.

Es importante no caer en la tentación de considerar el estudio de viabilidadcomo una justificación del proyecto, ya que si únicamente se exponen las ventajasno se pueden valorar las posibilidades reales y, por tanto, se generan serias dudassobre el riesgo que éste entraña. Si por el contrario, en el estudio de viabilidad seaclaran tanto las ventajas como los peligros, se dispondrá de un instrumento útilpara estimar el riesgo, lo que permitirá tomar una decisión racional sobre el valordel proyecto.

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 77

El estudio de viabilidad ha de conseguir, en primer lugar, clarificar las distin-tas etapas que han de seguirse para hacer realidad el proyecto para, a continuación,pasar a cuantificar (en la medida en que los medios disponibles lo hagan posible) lademanda, las inversiones, los costes y los beneficios. De manera que la fiabilidad delestudio dependerá de la capacidad del promotor para detallar el proyecto y de lastécnicas empleadas en su cuantificación.

El estudio de viabilidad ha de considerar y organizar los innumerables factoresque confluyen a la hora de crear una empresa acuícola. La cantidad, diversidad ycomplejidad de las cuestiones a considerar incrementa la importancia de estructurarel estudio de forma clara y ordenada con el fin de lograr transmitir las posibilidadesreales del proyecto.

La estructura del estudio de viabilidad sigue un método con el que se persiguetanto economizar los recursos que emplea el promotor, como diferenciar los distintosaspectos y etapas para facilitar su interpretación. El orden en el que se ha estructuradoel proyecto es importante si no se quiere correr el peligro de incurrir en costes de ela-boración inútiles. Por este motivo el proyecto de viabilidad se divide en cuatro partes:viabilidad biológica, comercial, técnica y financiera (Fig. 47). Para que un proyectode creación de una empresa acuícola sea viable es necesario que sean asimismo via-bles cada una de estas etapas. En cada parte del estudio se detallan de forma genéricalos aspectos que se deben analizar para determinar su viabilidad. Dichos aspectoscambian para cada especie y para cada tipo de explotación, por lo que el método quese propone debe particularizarse para la problemática concreta de cada proyecto.

Las etapas a seguir para el estudio de viabilidad son las siguientes:• Viabilidad biológica: El punto de partida para la creación de una empresa

acuícola es necesariamente el estudio experimental de la especie. Este aspecto esvital dado que, si no hay producto, no tiene sentido siquiera plantearse la creación deuna empresa que lo explote.

La viabilidad biológica comienza con un estudio experimental de la especie,en el que debe quedar claro cual es el ciclo de reproducción y alimentación, y lasposibilidades de llevarlo a cabo en cautividad. Los conocimientos biológicos sonindispensables para el éxito de los proyectos acuícolas, sin embargo, su estudio ydescripción no es el objetivo de esta parte del estudio (restringida al ámbito econó-mico); por este motivo, en el análisis de viabilidad vamos a suponer que son conoci-dos, o lo que es lo mismo, que el promotor del proyecto dispone de los conocimien-tos biológicos precisos sobre la reproducción y alimentación de una especie, en elcaso de empresas de alevines, o únicamente de alimentación en el caso de unaempresa de nursery o engorde.

La viabilidad biológica de una empresa acuícola se puede entender como elconocimiento que tiene el promotor de la biotecnología necesaria para criar en cauti-vidad una especie. Este conocimiento ha de permitir calcular una productividad (ennúmero de peces, si es una empresa de alevines, o de kilos, si es de engorde) y unoscostes iniciales. Dejando claro que estos datos no son constantes, ni aun cuando los


78

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 78

procesos están estandarizados, puesto que se puede constatar un importante efectoexperiencia debido a la incidencia que tiene la I + D en ellos.

• Viabilidad comercial: para crear una empresa es necesario estimar si existeuna demanda suficiente en el mercado para la transacción que se pretende ofertar. Laproblemática comercial de las empresas acuícolas es muy peculiar ya que el pro-ducto que se oferta al consumidor final es homogéneo, de manera que la demanda serelaciona, fundamentalmente, con el precio y con los hábitos alimenticios. En estesentido es importante señalar la similitud, en el ámbito comercial, de estas empresascon las empresas ganaderas.

El análisis de la viabilidad comercial comienza con la elección del mercadoobjetivo, en el que se define la estrategia a seguir y se desarrolla un plan de actua-

La viabilidad de la empresa acuícola

79

Figura 47

Esquema del proceso a seguir para estudiar la viabilidad de un proyecto para crear una empresa acuícola

Estudioexperimental de la especie

Definicióndel producto

Determinacióndel mercadode referencia

Estimaciónde la

demanda

Dimensiónde la

empresa

Presupuestode

capital

Estimaciónde loscostes

Adecuacióntécnico-

comercial

Obtenciónde

financiación

Constitucióny

legalización

Estandarización del proceso dereproducción

Estandarización del proceso dealimentación

Viabilidadbiológica

Viabilidadcomercial

Viabilidadtécnica

Viabilidadfinanciera

Fuente: Elaboración propia.

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 79

ción en el que se determinan las condiciones comerciales de la transacción, el canalde distribución y la forma en que se va a comunicar la oferta.

Con estos datos se obtiene información esencial para concretar el proyectoempresarial, ya que permiten prever:

— El impacto financiero de darse a conocer en el mercado (campaña de lan-zamiento).

— La respuesta del mercado cuantificada en la previsión de la demanda pormedio de la cual se podrán estimar los ingresos.

• Viabilidad técnica: Una vez definido el producto que se oferta y estimada sudemanda, el proceso para el análisis de la viabilidad técnica comienza con la deter-minación de la dimensión de la empresa y de las inversiones necesarias para mate-rializarla, cuantificadas en el presupuesto de capital. Tras el diseño de la empresa yposterior cuantificación de las inversiones, se analiza, a continuación, el procesoproductivo con el fin de poder estimar los costes totales (diferenciando los fijos delos variables) y determinar el intervalo operativo en el que la empresa obtiene bene-ficios. El resultado del estudio de la viabilidad biológica, comercial y técnica per-mite al promotor disponer de un documento en el que se especifica de que manera sepuede llevar a la práctica la idea original.

• Viabilidad financiera: en esta fase el proyecto está ya plenamente definido ypresupuestado. Suponiendo que la demanda prevista sea suficiente para cubrir lasnecesidades operativas de la empresa y obtener los beneficios necesarios para renta-bilizar la inversión, sólo restará conseguir la financiación necesaria para hacer reali-dad el proyecto. Hay que hacer constar que las posibilidades de financiación aumen-tan sustancialmente cuando el promotor dispone de la información anterior (en lamedida en que pueda emplearla para transmitir las posibilidades de éxito del pro-yecto a los posibles socios e instituciones que puedan colaborar en la financiación).

La forma jurídica que adopta la empresa y los trámites necesarios para sulegalización estarán condicionados, en buena medida, por la alternativa de finan-ciación y la localización que convenga al promotor. Es decir, cuando el promotortiene suficiente capacidad para financiar por sí mismo el proyecto los trámites seránmuy sencillos, ya que podrá adoptar la forma jurídica de empresario individual; sinembargo, cuando precise el apoyo financiero de otras personas, socios o trabajado-res, tendrá que adoptar formas jurídicas más complejas, como por ejemplo las socie-dades mercantiles o laborales.

En conclusión, el estudio de viabilidad es el documento mediante el cual elpromotor de un proyecto acuícola aporta toda la información que tiene, con el fin desolicitar la colaboración de instituciones públicas y privadas, por lo que es conve-niente que su estructura sea clara y se adapte a los requisitos formales exigidos. Elmétodo propuesto responde a esta doble finalidad de forma que el promotor, a la vezque realiza el análisis necesario para tomar la decisión de crear la empresa, dispon-drá de un informe que le facilitará la búsqueda de financiación y la obtención deayudas.


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3.2. Viabilidad biológica de un proyecto acuícola

La biotecnología que propicia la viabilidad biológica de un proyecto acuícola ha deabarcar todas las fases del ciclo vital de la especie: fecundación, puesta, desarrollolarvario y crecimiento hasta adulto.

El desarrollo de la técnica necesaria para conseguir la reproducción durantetodo el año, marca el comienzo de la posible explotación acuícola de una especie alhacer posible, mediante el suministro continuado de alevines para su posteriorengorde, mantener una oferta estable en el mercado.

Dependerá del grado de estandarización y eficiencia de la tecnología el quelos costes de reproducir y alimentar una especie en cautividad permitan comerciali-zarla a precios competitivos. De manera que sólo cuando se alcanza el nivel deeficiencia necesario, una especie cuya explotación es biológicamente viable, seráexplotada comercialmente por empresas acuícolas.

Aun cuando el objetivo de este apartado no sea el profundizar en los aspectosbiológicos de las empresas acuícolas, hemos de describir, aunque de forma sintética,cómo inciden los conocimientos biotecnológicos en el tipo de empresa acuícola quese puede crear. Los factores más relevantes a la hora de diferenciar las peculiarida-des de las distintas empresas acuícolas son tres: la especie, la etapa o etapas del ciclovital y el tipo de explotación.

• Primer factor: La elección de la especie es el factor que más incide en lasvariables económicas y en la viabilidad de las empresas acuícolas ya que cada espe-cie tiene un precio de mercado distinto, lo que limita los ingresos que se puedenobtener con su comercialización y los costes que puede tener la empresa para hacerrentable la explotación acuícola. Además condiciona el medio en el que se ha de rea-lizar la explotación, diferenciando entre acuicultura continental o de agua dulce yacuicultura marina o de agua salada. Por último, cada especie tiene unas peculiarida-des biológicas tan distintas que se puede hablar de una rama específica de la acuicul-tura para cada una. Por ejemplo, la ostricultura es la rama de la acuicultura que estu-dia la problemática específica de la ostra.

Las peculiaridades de cada especie propician la creación de empresas especiali-zadas en una sola especie, sin embargo cada vez son más frecuentes las empresas conpolicultivos, puesto que éstas hacen posible un mejor aprovechamiento de los conoci-mientos biotecnológicos y de las condiciones naturales de los nichos ecológicos.

• Segundo factor: La etapa o etapas del ciclo vital que realice la empresa acuí-cola se puede emplear para clasificar las explotaciones en integrales, cuando las rea-lizan todas, o semiintegrales, cuando se especializan en alguna de ellas.

La tendencia actual se dirige hacia el desarrollo de empresas semiintegrales.Para clasificar este tipo de empresas se atenderá a la etapa o etapas del ciclo vital y ala biotecnología utiliza. Dichas etapas son:

— Etapa 1: Centros de inducción a la puesta. El objetivo de estas empresas eslograr una producción de huevos controlada, que supere la estacionalidad reproduc-


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5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 81

tiva de las especies. Este objetivo se puede alcanzar mediante diversas técnicas quevan, desde el ajuste de los ciclos reproductivos de los especímenes destinados a estefin por fotoperíodos y control de la temperatura, hasta el tratamiento hormonal.

— Etapa 2: Criaderos o hatchery. Una vez obtenidos los huevos, el objetivode este tipo de empresas es criar la especie desde las primeras larvas hasta la etapade alevín, para lo cual es necesario conocer su cadena vital de alimentación. Tradi-cionalmente esta cadena consiste en una unidad productora de fitoplanton que pro-duce algas celulares sencillas, estas algas son utilizadas para nutrir una unidad deproducción de zooplacton que, mediante la técnica de bioencapsulación, propor-ciona una dieta ideal para las primeras etapas de la larva. A medida que la larvacrece, se modifica la alimentación hasta lograr que se alimente con piensos en laetapa de alevín.

Un ejemplo de los problemas de calidad en el proceso de cría de alevines loproporciona el nacimiento de alevines sin vejigas natatorias o con vejigas natatoriaspoco o nada funcionales, lo que produce deformidades en la espina dorsal, un pobrerendimiento en el crecimiento y un aspecto antiestético poco propicio para la venta.Este problema de calidad de los alevines se solucionó mediante la instalación de lim-piadores flotantes en la superficie de los tanques en los que crecían las larvas en lasprimeras etapas, al comprobarse que el defecto se debía a que el aceite flotante yotros residuos del proceso de alimentación impedían que las larvas de pez alcanza-sen la superficie para tomar el aire esencial para el correcto desarrollo de la vejiganatatoria. Otros problemas semejantes se produjeron con la pigmentación, la mor-tandad o la eficiencia de la alimentación de las especies en cautividad, lo que mues-tra claramente la complejidad de la tecnología necesaria para alcanzar la viabilidadbiológica en el proceso reproductivo de una especie.

— Etapa 3: Prengorde o nursery. En esta etapa se alimentan los alevines hastaque pueden ser transportados a las explotaciones de engorde, evitando así la mortali-dad por stress e incrementando la eficacia de las dietas.

— Etapa 4: Engorde hasta el tamaño comercial. El desarrollo de técnicas deengorde específicas para cada especie ha sido decisivo para el incremento de la pro-ducción acuícola. En particular, se pueden señalar como avances más relevantes enlas técnicas de engorde, el diseño de instalaciones específicas para este fin (en elMediterráneo se realiza en jaulas flotantes o semisumergidas), el desarrollo de ali-mentos cada vez más eficaces y las mejoras en la gestión con un incremento de lamecanización y el control. Especial importancia tiene el desarrollo de sistemas infor-máticos que permiten hacer un seguimiento del crecimiento, tasa de alimentación yratio de conversión con el fin de optimizar el sistema productivo de la explotación.

• Por último, el tercer factor que diferencia las explotaciones acuícolas es elorigen del alimento y grado de control del hombre sobre el proceso productivo. Uti-lizando este criterio podemos diferenciar tres tipos de explotaciones:

Tipo 1: Explotaciones intensivas, en donde se controla artificialmente la ali-mentación en todas las etapas del ciclo vital de la especie, para ello es necesario que


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la explotación disponga de unas instalaciones que permitan la optimización del sis-tema productivo. Entre los factores más destacables que han de ser controlados eneste tipo de empresas cabe señalar:

— La calidad del agua, tanto en lo que se refiere a su limpieza, que hacenecesario el empleo de sistemas de filtrado, como al mantenimiento de sus paráme-tros físico-químicos, entre los que podemos destacar la cantidad de oxígeno.

— La temperatura del agua que condiciona el crecimiento, que en aguas fríasse relentiza, y las necesidades de oxigenación. En general, este tipo de explotacionesutilizan sistemas de bombeo para optimizar la utilización del agua.

— El aporte de alimento. La dieta que se suministra incide en:• Eficiencia del proceso de engorde. Los peces tienen una alta eficacia en la

transformación de los alimentos en aumento de peso, aunque los diferentes tipos dealimentación tienen distintos ratios de transformación.

• Problemas derivados del tipo de la dieta utilizada. Así cuando la dieta estáconstituida por alimento fresco (restos de carnes y pescados) aumentan los proble-mas derivados de la manipulación y conservación de los alimentos. Si se utilizanharinas o alimentos compuestos deshidratados se eliminan, en parte, los problemasanteriores, pero se incrementan los costes y se precisa la preparación de un com-puesto específico para cada especie. Mención aparte requieren las especies o etapasdel ciclo vital que necesitan alimento vivo, lo que obliga a la creación de instalacio-nes de fitoplanton o zooplanton para su alimentación.

• Porcentaje de la dieta no digerible y nivel de desecho y material orgánico queprovocan. De manera que cuanto mayores sean el porcentaje no digerible y los dese-chos, más problemas de contaminación se presentarán y, por tanto, más importantesserán las instalaciones de limpieza, filtrado, oxigenación y renovación del agua.

— Inversión en infraestructura e instalaciones. Los cultivos intensivos, dadoel grado de control que ha de tenerse sobre todos los aspectos del proceso produc-tivo, requieren instalaciones artificiales complejas y costosas, lo que incide directa-mente en las necesidades de capital para financiar este tipo de empresas.

Tipo 2: Explotaciones extensivas. Esta forma de explotación se fundamenta enel aprovechamiento de los recursos naturales del ecosistema en el que se localiza laempresa. Entre los aspectos más destacables que caracterizan este tipo de explota-ciones cabe señalar:

• Requieren la existencia de zonas naturales en las que se den las condicionesnecesarias para realizar y acotar la explotación. Entre los requisitos más importantespodríamos citar la posibilidad de instalar sistemas de embalse de aguas con diques ocierres y sistemas para hacer circular el agua.

• En la zona acotada debe darse de forma natural la especie que se pretendeexplotar.

• Posibilidad de lograr un equilibrio ecológico entre las distintas poblacionesdel medio, limitando la intervención humana a favorecer el desarrollo de la especiede interés y a su recogida una vez finalizado el período de engorde.


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Tipo 3: Explotaciones mixtas, semintensivas y semiextensivas. En estasexplotaciones la intervención del hombre en el proceso productivo es menor que enlas intensivas y mayor que en las extensivas, dependerá del grado de intervención elque puedan calificarse de uno u otro tipo (el límite entre ambos tipos es muy ambi-guo). En general se suelen utilizar zonas naturales en las que la intervención delhombre es mayor para controlar: el nivel y renovación del agua, la fertilización delmedio, la oxigenación del agua y el complemento de la alimentación.

El estudio de la viabilidad biológica de las empresas acuícolas nos permiteextraer dos ideas que comentaremos a modo de conclusiones de este apartado. Enprimer lugar, reseñar la especial importancia que tiene la biotecnología en la crea-ción de este tipo de empresas, en especial la tecnología que se refiere al procesoreproductivo y a la forma de alimentación de cada especie puesto que sin estos cono-cimientos no sería posible siquiera plantearse este tipo de empresa.

En resumen, podemos apreciar la variedad y complejidad de las empresasacuícolas. Teniendo en cuenta los tres factores utilizados para tipificar las empresasacuícolas en este apartado: las 25 especies más comunes (9 de peces marinos, 5 depeces continentales, 8 de moluscos y 3 de crustáceos), los 4 tipos de empresa en fun-ción de las etapas del ciclo vital que realizan (centros de inducción a la puesta, cria-deros o hatchery, nursery y engorde) y las 3 formas de explotación más utilizadas(intensiva, extensiva y mixta) nos dan 300 tipos de empresas sin contar con las posi-bles combinaciones de empresas que realizan más de una etapa del ciclo vital niaquellas con policultivos. Cada tipo de empresa acuícola tiene unas característicasespecíficas en cuanto a las necesidades de inversión, estructura de costes y producti-vidad que limitan cualquier intento de descripción pormenorizada. Por este motivola descripción de los siguientes apartados para determinar la viabilidad de unaempresa de este tipo han de ser generales, utilizando aquellos indicadores que reco-jan de la forma más genérica los factores que condicionan la viabilidad.

3.3. Viabilidad comercial

El objetivo principal del análisis de la viabilidad comercial de un proyecto acuícolaes la previsión de las ventas, con el fin de evaluar si los ingresos derivados de éstasson suficientes para cubrir los costes y obtener los beneficios necesarios para renta-bilizar la inversión.

La previsión de las ventas en las empresas acuícolas se obtiene multiplicandode la producción estimada de la empresa por el precio de mercado previsto.

VP = PE · PM

VP = Ventas previstas.PE = Producción estimada.PM = Precio de mercado.


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La evolución de las ventas depende de la evolución de las dos variables que lodeterminan, cantidad producida y precio de mercado, circunstancia que obliga ahacer un doble análisis:

• Por lo que se refiere a la cantidad producida, se debe estimar teniendo encuenta que en este tipo de empresas se produce un rápido avance en la I + D y en elefecto experiencia, que permite un incremento de la producción.

• Por otra parte, se ha de prever la evolución de los precios en el mercado.Este aspecto es muy importante debido a la alta volatilidad de los precios de lasespecies acuícolas como consecuencia de sus peculiaridades, entre las que cabe des-tacar la homogeneidad del producto, su carácter perecedero y rápido incremento dela producción.

El efecto de la volatilidad de los precios unido a las variaciones de la produc-ción y de los costes, consecuencia de los avances de I + D, conducen a un alto nivelde incertidumbre en este sector. Así, se puede constatar en la comercialización de lasdiferentes especies, que, tras conseguir la viabilidad biológica, se produce una rápidairrupción de empresas atraídas por los elevados precios que alcanzan estos productosen el mercado. Sin embargo, en poco tiempo, el incremento de la oferta conduce auna reducción de precios que altera sustancialmente los ingresos, lo que explica elelevado índice de fracaso en este tipo de proyectos.

La previsión de las ventas ha de hacerse teniendo en cuenta tres aspectos dis-tintivos de las empresas en este sector:

• El constante incremento de la oferta debido a la capacidad que tienen lasempresas para incrementar su producción y a la aparición de nuevos competidores.En este sentido se observa que una vez que se han estandarizado los procesos bioló-gicos se produce un rápido incremento de la oferta propiciado por unas elevadaseconomías de escala, como resultado de la optimización de la capacidad productivade las instalaciones y del efecto experiencia.

• La evolución a la baja del precio del producto en el mercado. La homogeneidaddel producto (en la pescadería o en los restaurantes no se piden lubinas o mejillones deuna determinada marca) restringe, en gran medida, las acciones comerciales de lasempresas acuícolas, que se limitan, al igual que las empresas ganaderas, a hacer fluctuarla producción y los precios con la demanda. Esta situación se ve agravada al tratarse deun producto perecedero, teniendo como consecuencia una alta volatilidad en los precios.

• Por último, la fuerte tendencia al incremento de la demanda. Las necesidadesalimenticias, la evolución en los hábitos de consumo y la reducción de los precios, pro-pician la existencia de una elevada demanda a largo plazo para este tipo de productos;sin embargo, su evolución no puede seguir el ritmo de incremento de la oferta, lo queproduce en muchos casos desajustes que llevan a una situación de abundancia y, con-secuentemente, a la caída de los precios. Las características de los productos acuícolasno hacen temer por el incremento de su demanda futura, pero limitan, en buenamedida, las posibilidades de una empresa concreta para realizar acciones comercialesque incidan específicamente en la demanda de sus propios productos.


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Las peculiaridades señaladas anteriormente, limitan la explicación de la viabi-lidad comercial a la previsión de las ventas, obtenida como producto de la produc-ción de la empresa —ya que estas empresas venden todo lo que producen aunquetengan que bajar los precios— por el precio de mercado —cuya tendencia es decre-ciente debido a la presión de la oferta—; por lo que tiene especial relevancia la esti-mación de la evolución de la producción y de los precios como variables críticas delproceso de previsión de las ventas.

Por otra parte, las ventas varían según cual sea el momento del ciclo de vidade la especie, ciclo que va desde el momento en que se logra la viabilidad técnicahasta que se satura el mercado y comienza la diversificación de productos ofertadosque lo utilizan en su composición, variando las cantidades producidas y los preciosen cada una de las fases del ciclo.

Con el fin de obtener una estimación de la demanda se realiza un análisis com-parado de las cantidades vendidas y de los precios de mercado (precio medio anual)de las diferentes especies utilizando los datos recogidos por el Ministerio de Agricul-tura, Pesca y Alimentación (MAPA). Estos datos reflejan la producción de las distin-tas especies acuícolas en el período 1985-1996 y su valor de mercado en el período1988-1996. Además permiten obtener información sobre el ciclo de vida de cadaespecie (etapas y duración) y de la evolución de la producción, precios y valor demercado.

Con esta información se puede hacer una previsión de las ventas de unaempresa, sabiendo cual es su capacidad productiva inicial y el momento del ciclo devida en el que se encuentra la especie objeto de explotación.

3.3.1. Evolución de la oferta

Para analizar la evolución de la oferta acuícola se hace un seguimiento de las can-tidades vendidas en el mercado de las diferentes especies. El hecho de considerarequivalentes las cantidades vendidas y producidas se justifica por tratarse de unproducto perecedero que, en el momento en que está en condiciones de ser ofer-tado, no queda más remedio que venderlo aunque para ello se tengan que bajar losprecios.

El análisis de la evolución de la producción permite determinar su tendencia y,además, es útil para observar las similitudes y diferencias que tiene esta variable a lolargo del ciclo de vida en las distintas especies. Con ello, una vez conocido el nivelinicial de la producción, la etapa del ciclo en la que se encuentra y cual fue la evolu-ción que siguió en el pasado alguna especie similar, podremos prever la evolución dela producción y, por tanto, de la oferta de cada especie.

Las expectativas productivas de las empresas acuícolas son consecuencia,entre otras razones, de:

• La existencia de un mercado interior de productos pesqueros caracterizadopor una elevada demanda, tanto en cantidad, con un consumo per cápita anual alto,como en calidad, puesto que los pescados y mariscos de más precio tienen también


86

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 86

una elevada demanda. Además, los hábitos de consumo se orientan hacia los alimen-tos con las características dietéticas semejantes a los productos acuícolas, lo que per-mite prever un incremento mayor del consumo de este tipo de alimentos.

• Las buenas condiciones medioambientales que han permitido el cultivo dela mayoría de las especies de interés en nuestro mercado.

• El interés que han demostrado las instituciones públicas en el desarrollode este sector. Este interés ya se recoge en la Constitución de 1978, donde seprevé la transferencia a las Comunidades Autónomas de las competencias sobreacuicultura. La actuación pública en el sector comienza a articularse en 1980 conla Primera Convención Nacional sobre Cultivos Marinos que permitió, mediantela reunión de representantes de la Administración y del sector privado, sentar lasbases para la elaboración del primer Plan Estratégico Nacional de Acuicultura.La necesidad de planificar estratégicamente este sector condujo a la Administra-ción a la elaboración de un marco regulador (comenzando por la ley 23/1984 deCultivos Marinos) que tiene tres objetivos básicos: racionalizar la actividad delsector (prestando especial atención a los aspectos ecológicos), normalizar laforma en que se instrumentan las distintas ayudas, evitando los problemas deri-vados de la falta de coordinación y, a partir del 86, defender la estrategia del sec-tor frente a la CEE.

Cuando una nueva empresa inicia su actividad en este sector ha de tener pre-sente cual va a ser la evolución de la oferta de la especie a la que piensa dedicar suexplotación. Utilizando los datos de cantidades vendidas, en el período 1985-96,(Tabla 22) y el incremento interanual (Tabla 23) de las distintas especies acuícolas seobtiene una estimación de los siguientes datos (anuales):

• El incremento medio de la oferta de los productos acuícolas.• El incremento medio de la oferta de cada especie en particular, y• El incremento medio en función de cual sea la etapa del ciclo de vida en que

se encuentre la especie.Los resultados obtenidos del análisis de los datos anteriores (Tablas 22 y 23) son:• La oferta de productos acuícolas ha experimentado un incremento muy

importante en todas las especies, pasando de 21.048,51 toneladas en 1985 a 43.404,9en 1996, lo que supone un incremento medio anual para las ventas de este sector del6,8. El incremento se observa en todas las especies acuícolas menos el mejillón,incrementos que recogemos en la tabla 24.

• El incremento de la oferta por familias de especies (Tabla 24) es del 30,56para los peces marinos, 4,08 para los peces continentales, 8,24 para los moluscos yel 13,66 para los crustáceos.


87

1 Esta cantidad es la producción de todas las especies acuícolas: peces marinos y continentales, crustá-ceos y moluscos excluyendo el mejillón. El motivo de la exclusión de esta especie es que se ha alcan-zando un volumen de producción muy elevado y ha sufrido una regulación de la producción, de maneraque si se añadiese distorsionaría la información.

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• El incremento varía de una especie a otra en función de cual sea la etapa delciclo de vida de la especie. Así, para las especies que están en la etapa de saturación,donde el producto hace más de 5 años que está introducido en el mercado y los con-sumidores ya conocen su origen acuícola (como es el caso de los peces continenta-les), el incremento medio anual es del 4,05, siendo este crecimiento mayor paramoluscos (sin el mejillón) y crustáceos que crecen de media un 8,2 y un 13,6, res-pectivamente. Sin embargo, para productos en fase de introducción y crecimiento,presentes en el mercado desde hace menos de 5 años y no reconocidos como acuíco-las por los consumidores finales, como por ejemplo los peces marinos, el creci-miento aumenta hasta el 30,56 anual.

3.3.2. Evolución de los precios

El segundo factor a tener en cuenta, a la hora de estimar la demanda de las empresasacuícolas, es la evolución de los precios de la especie objeto de explotación en elmercado. En el análisis de esta evolución se deben tener presentes algunas peculiari-dades que propician una elevada volatilidad, entre las que cabe destacar:

• La oferta de estos productos puede incrementarse de forma rápida, bien seapor la entrada de nuevas empresas o por la optimización de las inversiones por partede las empresas existentes, lo que lleva a situaciones coyunturales de abundanciaque para ser corregidas por el mercado fuerzan una caída de los precios.

• El carácter perecedero de este tipo de productos obliga a las empresas areducir los precios de venta para colocarlos en el mercado en el momento óptimo desu crecimiento, como única alternativa para evitar incurrir en mayores pérdidas alreducirse la eficacia del sistema de engorde.

• La volatilidad de los precios responde también a dos razones de tipo estratégico:— Las dificultades que tienen este tipo de empresas en adoptar estrategias de

diferenciación que permitan canalizar la demanda hacia la oferta específica de su


90

Tabla 24

Incremento de la cantidad producida de los distintos grupos de especies acuícolas

Producción Producción Incremento de IncrementoEspecie en 1985 en 1985 producción anual

(en ton) (en ton) (en ton) (en %)

Peces marinos . . . . . . . . . . . 417 7.841 7.424 30,56Peces continentales . . . . . . . 16.450 25.474 9.024 4,05Moluscos-mejillón . . . . . . . . 4.125,3 9.863,6 5.738,3 8,24Crustáceos . . . . . . . . . . . . . . 55 225,9 170,9 13,66Mejillón . . . . . . . . . . . . . . . . 248.648 188.462 –60.186 –2,48

Total-mejillón . . . . . . . . . 21.048,5 43.404,9 22.355 6,8

Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimen-tación.

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 90

empresa. Esta circunstancia las obliga a utilizar las variaciones de los precios comoestrategia comercial ante desajustes entre la oferta y la demanda.

— La tendencia a la competencia en precios también se ve propiciada por laestructura de costes de las empresas acuícolas. El precio de mercado de estos pro-ductos se ve presionado a la baja por la posibilidad que tienen las empresas de redu-cir sus costes medios, lo que les permite mantener su margen con menores precios demercado. Esta reducción de costes es posible, por una parte, por la existencia de eco-nomías de escala que permiten reducir los costes medios cuando se incrementa laproducción; y, por otra parte, por la incidencia que tiene en los costes el efecto expe-riencia y la I + D que hacen posible el incrementar la productividad y la eficiencia.

La evolución de los precios de las especies acuícolas (Tabla 25) y de las varia-ciones interanuales en porcentaje (Tabla 26) en el período 1988-1996, permite haceruna previsión de cual va a ser el comportamiento de los precios de mercado.


91

Tabla 25A

Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período 1988-1996.

A) Pesetas corrientes

Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.

Precio del kilogramo en pesetas corrientesAño

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Anguila 961,5 1.514,7 1.017,6 897,0 1.361,9 1.171,4 2.177,5 2.077,3 1.188,6

Dorada 1.379,5 1.570,3 1.521,4 1.378,5 1.216,1 1.106,5 1.018,0 1.179,4 1.047,1

Lenguado 0,0 1.428,6 2.439,0 1.428,6 1.136,4 1.260,5 1.333,3 1.338,6 1.400,0

Lubina 551,7 882,4 2.019,5 1.422,4 1.404,6 1.457,9 1.279,2 1.344,9 1.398,6

Mugílidos 0,0 220,7 296,4 303,6 323,2 401,4 291,7 300,9 416,0

Rodaballo 1.958,8 1.781,6 1.586,8 1.409,6 1.038,2 1.061,3 1.147,1 1.074,3 1.237,9

Salmón 0,0 0,0 701,4 600,4 469,3 489,3 532,4 541,0 494,5

Seriola 1.230,8 1.206,9 1.298,1 1.322,6 1.181,8 1.666,7 1.090,9 1.000,0 1.200,0

Almejas 1.088,1 1.180,5 942,0 1.026,2 1.055,6 1.042,6 969,7 1.321,6 1.210,3

Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 201,9 209,5 254,6 264,4

Escupiña 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 2.600,0 2.600,0 2.600,0 2.222,2

Mejillón 44,4 51,0 50,8 86,0 62,8 81,9 53,2 33,7 46,0

Ostras 419,4 445,1 455,7 586,1 453,9 367,1 504,4 442,8 367,8

Vieira 533,3 600,0 708,3 750,0 750,0 754,5 945,7 1.000,0 1.000,0

Langostinos 0,0 0,0 0,0 383,3 296,8 330,8 362,6 363,6 341,7

Camarón 2.254,5 2.413,4 2.463,1 2.593,8 2.853,8 2.599,3 2.607,4 3.408,3 2.991,9

Tenca 800,0 799,1 800,0 800,5 799,0 645,0 300,0 797,5 750,0

Trucha arcoiris 300,0 333,0 333,0 333,0 300,0 300,0 300,0 300,0 287,3

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 91


92

Tabla 25B


B) Pesetas constantes



Precio del kilogramo en pesetas constantes con base en 1988Año

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Anguila 961,5 1.418,3 892,9 743,0 1.064,9 876,0 1.554,9 1.417,1 783,0

Dorada 1.379,5 1.470,4 1.334,9 1.141,8 950,9 827,4 726,9 804,6 689,8

Lenguado 0,0 1.337,7 2.140,1 1.183,2 888,6 942,6 952,1 913,2 922,3

Lubina 551,7 826,2 1.772,0 1.178,1 1.098,3 1.090,2 913,5 917,5 921,3

Mugílidos 0,0 206,7 260,0 251,4 252,7 225,4 208,3 205,3 274,0

Rodaballo 1.958,8 1.668,3 1.392,3 1.167,6 811,8 793,6 819,1 732,9 815,4

Salmón 0,0 0,0 615,4 497,3 367,0 365,9 380,2 369,1 325,7

Seriola 1.230,8 1.130,1 1.139,0 1.095,5 924,1 1.246,3 779,0 682,2 790,5

Almejas 1.088,1 1.105,4 826,5 850,0 825,4 779,6 692,4 901,6 797,3

Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 151,0 149,6 173,7 174,2

Escupiña 1.000,0 936,4 877,4 828,3 781,9 1.944,2 1.56,6 1.773,7 1.463,9

Mejillón 44,4 47,8 44,6 71,2 49,1 61,3 38,0 23,0 30,3

Ostras 419,4 416,8 399,8 485,5 354,9 274,5 360,2 302,1 242,3

Vieira 533,3 561,8 621,5 621,2 586,5 564,2 675,3 682,2 658,8

Langostinos 0,0 0,0 0,0 317,5 232,1 247,3 259,0 248,1 225,1

Camarón 2.254,5 2.259,9 2.161,1 2.148,3 2.231,5 1.943,7 1.861,9 2.325,1 1.970,9

Tenca 800,0 748,3 701,9 663,0 624,8 482,3 214,2 544,1 494,1

Trucha arcoiris 300,0 311,8 292,2 275,8 234,6 224,3 214,2 204,7 189,2

Tabla 25C


C) IPC base 92 e índice corrector

IPC base 1992 78,5 83,9 89,5 94,8 100,4 105,0 110,0 115,1 119,2

Índice corrector 1,000 0,936 0,877 0,828 0,782 0,748 0,714 0,682 0,659

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 92


93

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5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 93

La información obtenida de estos datos se estructura en tres grupos:• Variación media de los precios acuícolas.• Análisis pormenorizado de la variación de precios para cada especie.• Especificación de la variación de precios en función de cual sea la etapa del

ciclo de vida de la especie.Los resultados obtenidos del análisis de los datos, sintetizados en la Tabla 27, son:— El precio de los productos acuícolas, cuando se analiza en pesetas corrien-

tes, ha experimentado un ligero incremento del 17,48 de media, lo que supone unincremento medio anual de precios para este sector del 2,96. El incremento que hansufrido los precios acuícolas es muy inferior al de los precios en general2 para dichoperíodo (el IPC sufrió un incremento acumulado del 51,8 con un incremento medioanual del 5,4) de manera que, si deflactamos los precios acuícolas eliminando lavariación debida a factores monetarios, nos encontramos con que han sufrido un des-censo del 19,7, con una bajada media anual del 0,3.


94

2 La evolución del IPC en España en el período 1988-1996 se obtuvo de la base de datos del INE(www.ine.es) con base en 1992.

Tabla 27

Variaciones en los precios de las especies acuícolas en el período 1988-1996


PERÍODO 1988-1996

ESPECIE Pesetas corrientes Pesetas constantes(Base 1992)

Variación media Variación Variación Variaciónanual acumulada media anual acumulada

Peces marinos . . . . . . 4,3 25,8 –0,6 –17,7Peces continentales . . –0,8 –7,3 –0,1 –37,6Moluscos . . . . . . . . . . 6,63 40,5 1,82 –2,59Crustáceos . . . . . . . . . 1,7 10,93 –2,3 –20,8

Total sector . . . . . . 2,96 17,48 –0,3 –19,7

— La evolución de los precios varía mucho de una especie a otra. Así, sepuede observar que:

• Los moluscos han incrementado su precio un 40,5 en el período de estudio,con lo que han logrado mantener su precio en pesetas constantes con una pérdida desólo un 2,59. La situación para las demás especies es mucho peor con ligeros incremen-tos en pesetas corrientes que suponen importantes reducciones en pesetas constantes.

• Los peces marinos han sufrido un incremento del 4,5 anual en precioscorrientes, lo que supone una pérdida del 17,7 en pesetas constantes para el período.

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 94

• Los crustáceos, con un leve incremento del 1,7 anual de los precios corrien-tes, han sufrido un descenso de precios en pesetas constantes del 20,8 en el períodode referencia.

• La situación de los peces continentales es crítica ya que no logran mantenerlos precios ni siquiera en pesetas corrientes, con una reducción del 0,8 anual quesupone una caída de precios de un 37,6 en pesetas constantes en el período estudiado.

— Las diferencias en la evolución de los precios puede explicarse, en parte,por cual es la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra la especie. Así, para lasespecies que están en la etapa de saturación, donde el producto hace más de 5 añosque está introducido en el mercado y los consumidores ya conocen su origen acuí-cola, como es el caso de los peces continentales, los precios no se mantienen ni enpesetas corrientes, sufriendo las empresas una reducción de precios en pesetas cons-tantes muy elevada. Sin embargo, cuando está en las primeras etapas la situación seve amortiguada aunque se sigue produciendo un descenso de precios en pesetasconstantes como en el caso de los peces marinos.

— Los cambios en los gustos de los clientes permiten explicar las variacionesde los precios de algunas especies concretas como la anguila, la lubina o los mugidos.Pero el resultado más espectacular a la hora de mantener los precios lo logran losmoluscos que han logrado desarrollar una industria de transformación que permitecomercializar los productos acuícolas en igualdad de condiciones que los no acuícolascon lo que, prácticamente, han logrado mantener los precios en pesetas constantes.

3.3.3. Estimación de los ingresos de una explotación acuícola

La estimación de los ingresos de una explotación acuícola presenta peculiaridadesdebido a las especiales características de este tipo de empresas, que han sido consi-deradas en los apartados anteriores y que podemos sintetizar en tres puntos:

• La capacidad productiva y, por tanto, la cantidad ofertada está condicionadapor la especie seleccionada, el proceso biológico empleado, el tipo de explotación yla infraestructura de las empresas. La capacidad productiva de la empresa no esconstante dado que se va incrementando por el efecto experiencia y la I + D.

• Los ingresos fluctúan debido a la volatilidad de los precios. Detectándoseuna tendencia a la bajada de precios, provocada por el incremento de la oferta y de lacompetencia.

• La demanda de este tipo de productos homogéneos es muy difícil de estimarconcretamente para cada empresa, dada la limitada capacidad que tienen las empre-sas de este sector para diferenciar su oferta. Por este motivo, dependerá, de formaglobal, de los hábitos de consumo y de las fluctuaciones de los precios que hacenposible equilibrar la oferta con la demanda.

La evolución de las ventas y por tanto de los ingresos de las empresas acuíco-las dependerá de la cantidad producida y de la evolución de los precios de mercadode manera que, para realizar una previsión de los ingresos, nos tendremos que referira la evolución del valor de la producción global en el mercado. Esta previsión la rea-


95

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lizamos utilizando los datos del valor de la producción acuícola global en el mercadoen el período 1988-1996, mediante los cuales se calculan las variaciones interanua-les en porcentaje (Tabla 28). Estos datos globales permiten hacer una previsión decual va a ser el comportamiento de las ventas y, por tanto, de los ingresos de explota-ción de las empresas.

La información obtenida se estructura en tres apartados:• Variación media anual del valor de la producción del sector acuícola en el

mercado.• Análisis pormenorizado de la evolución del valor para cada especie.• Especificación de la variación del valor en función de cual sea la etapa del

ciclo de vida en el que se encuentre la especie.Los resultados obtenidos del análisis de los datos, sintetizados en la tabla 29, son:— La evolución del valor agregado de la producción del sector acuícola, cuando

se analiza en pesetas corrientes, ha experimentado un fuerte incremento del 16,1 demedia anual (un 12,1 sin tener en cuenta el mejillón que, por su alto volumen, puededistorsionar el resultado), lo que revela la capacidad de las empresas para incrementarsus ingresos dado que el incremento de la producción es mucho más importante que elefecto que produce su incremento en las ventas. Este incremento se mantiene en pesetasconstantes a pesar del fuerte impacto de la inflación en el período de análisis (el IPCsufrió un incremento acumulado del 51,8, con un incremento medio anual del 5,4) demanera que el crecimiento anual del valor, eliminando la variación debida a factoresmonetarios, es del 10,7 anual (un 6,9 sin tener en cuenta el mejillón), crecimiento que esmuy significativo si valoramos que los precios de las especies acuícolas han sufrido undescenso del 19,7, con una bajada media anual del 0,3, en dicho período.

— El análisis pormenorizado del valor de mercado de las distintas especiespone de manifiesto que su evolución varía mucho de una especie a otra (Tabla 27).Así, se puede observar que:

• Los peces marinos han incrementado el valor de sus ventas en el mercadoun 34,2 en pesetas corrientes que queda reducido a un 27,6 en pesetas constantes,con lo que las empresas que se dedican a explotar estas especies pueden contar conun incremento de los ingresos muy importante a pesar del reducido incremento delos precios. El comportamiento de las ventas de las algunas especies marinas permiteapreciar incrementos muy importantes como el incremento del 49,3 de la dorada,79,7 de la lubina, 47 del rodaballo o el 43 de la anguila.

• Los moluscos tienen un comportamiento positivo en cuanto a la evolucióndel valor de las ventas, con un incremento medio anual del 19,2 que se reduce a un13,7 cuando lo calculamos en pesetas constantes. Es de especial importancia desta-car la importancia del mejillón en esta evolución ya que su volumen distorsiona, nosólo los datos de los moluscos, que son de un 3,2 anual que se reduce a un –1,4cuando pasamos a pesetas constantes, sino que afectan al valor de las ventas del sec-tor en su conjunto; razón por la cual siempre aportamos el dato de la evolución delsector incluyendo el mejillón y sin contarlo.


96

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 96


97

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5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 97

• Las ventas de crustáceos sufren un incremento anual del 13,8 en pesetascorrientes que se reduce a un 9,2 en pesetas constantes.

• La situación de los peces continentales es crítica puesto que no logran man-tener el valor de mercado de sus ventas, ni siquiera en pesetas corrientes, con unareducción del 2,9 anual que supone una caída de las ventas de un 7,8 en pesetasconstantes en el período estudiado.

— Las diferencias en la evolución del valor de las ventas en el período objeto deestudio pueden explicarse, en parte, por la etapa del ciclo de vida en que se encuentre laespecie. Así, para las especies que están en la etapa de saturación, donde el productohace más de 5 años que está introducido en el mercado y los consumidores ya conocensu origen acuícola, como es el caso de los peces continentales, las ventas no se mantie-nen ni en pesetas corrientes, sufriendo las empresas una reducción de las ventas y, portanto, de los ingresos en pesetas constantes muy elevada. Sin embargo, cuando está enlas primeras etapas la situación es muy distinta dado que, aunque se sigue produciendoun descenso de precios en pesetas constantes, el aumento de la producción permiteincrementar las ventas de forma importante, como en el caso de los peces marinos.

— Los cambios en los gustos de los clientes permiten explicar las variacionesde las ventas de algunas especies concretas como la anguila, la lubina o los mugidos.Pero el resultado más espectacular a la hora de mantener los precios lo logran loscrustáceos y el mejillón, que han logrado desarrollar una industria de transformaciónque permite comercializar los productos acuícolas en igualdad de condiciones quelos no acuícolas, con lo que consiguen mantener un incremento de las ventas impor-tante, a pesar de ser especies que llevan mucho tiempo en el mercado.


98

Tabla 29

Variaciones medias anuales del valor de mercado de las especies acuícolas en España en el período 1988-1996


Valor de la especies acuícolas período 1988-1996

Categorías de Incremento anual Incremento anualespecies acuícolas en pesetas en pesetas constantes

corrientes (base 1992)

Peces marinos 34,2 27,6

Peces continentales –2,9 –7,8

Moluscos 19,2 13,7

Moluscos-mejillón 3,2 –1,4

Crustáceos 13,8 9,2

Total sector 16,1 10,7

Total sector sin mejillón 12,1 6,9

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 98

El resultado del análisis de la viabilidad comercial de una empresa de estascaracterísticas se refleja en la estimación de los ingresos a lo largo del tiempo,mediante la previsión de la evolución de la oferta y de los precios de mercado. Con elfin de mejorar la comprensión se muestran las etapas de la evolución gráficamente,señalando, para cada una de ellas, las razones que explican su forma y las variables crí-ticas a la hora de explicar la duración y la magnitud de los efectos que se muestran.

La representación gráfica genérica de los ingresos previstos en una empresaacuícola tiene la forma que muestra la figura 48; en ella distinguimos 4 etapas:

1 Etapa: Introducción – Crecimiento (0 – T1):En esta primera etapa la empresa comienza a estandarizar los procesos de pro-

ducción lo que permite conseguir un incremento de la producción elevado; además,como el incremento de la oferta no es muy grande, los precios se mantienen constan-tes o fluctúan a la baja ligeramente lo que produce un aumento de las ventas.

La cuantía del incremento de la demanda en este período depende de las varia-bles críticas siguientes:


99

Figura 48

Representación gráfica de la evolución de las ventas de una empresa acuícola

Ventas

* Producción: BAJA* Incremento producción: ALTO* Precio: ALTO-ESTABLE* Ventas: CRECIENTES* Identificación del Origen acuícola: BAJA

* Producción: ALTA* Incremento producción: ALTO* Precio: BAJANDO-INESTABLE* Ventas: DECRECIENTES* Identificación del Origen acuícola: CRECIENTE

* Producción: ALTA* Incremento producción: MODERADO* Precio: BAJO-ESTABLE* Ventas: DECRECIENTES/CRECIENTES* Identificación del origen acuícola: TOTAL

TiempoT1 T2T= T3 T4

INTRODUCCI N-CRECIMIENTO SATURACI N-CRISIS RECONVERSION

Ó

ESTABILIZACIÓN

* Producción: ALTA

*

NNÓÓ


— Efecto experiencia, que permite el incremento de la producción mediantela optimización de las instalaciones y la I + D de los procesos biológicos. Cuantomayor sea este efecto, mayor será el incremento de las ventas.

— Elasticidad de las ventas, definida como el efecto de la evolución de losprecios en las ventas. Así, cuanto mayor sea la elasticidad de las ventas, menoresserán las variaciones de precios que permiten absorber un incremento de las ventas.Es frecuente que se produzca un incremento de la cantidad vendida y del preciosimultáneamente en esta etapa.

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 99

— Volumen de la producción de la empresa comparado con la oferta globalde la especie de manera que, cuanto menor sea el incremento global de la oferta,menor será el efecto que produce sobre los precios.

— Percepción que tenga el consumidor final del origen del producto. Así,cuanto menor sea la percepción del origen acuícola del producto, mayor será el pre-cio que está dispuesto a pagar, no siendo extraño que en la fase de introducción elconsumidor final no tenga conocimiento del origen acuícola. Por ejemplo en pocosrestaurantes aclaran el origen acuícola de la dorada de ración que ofertan en la carta.Sin embargo, cuando se supera esta primera etapa, el oferente aclara el origen parajustificar el precio, por ejemplo las truchas o el salmón de río en restaurantes situa-dos en zonas ribereñas; diferenciación que llega al límite con el primer salmón de latemporada (el «campanu») que puede alcanzar precios altísimos en el mercado.

Para ilustrar mejor las diferencias en la evolución de las ventas en la fase deintroducción, mostraremos tres casos concretos:

a) Empresa con un elevado efecto experiencia, que le permite incrementar laproducción y las ventas, sin que ello suponga una variación grande en la oferta glo-bal y sin que el consumidor final conozca el origen acuícola del producto. En estecaso, la demanda es absolutamente elástica al permitir incrementarse las cantidadesvendidas sin reducir los precios, provocando un incremento lineal de las ventas(véase Fig. 49).

b) Empresa cuyo efecto experiencia le permite incrementar las ventas en unporcentaje mayor que la reducción de los precios que se produce para absorber elincremento de la oferta, debido a que se trata de una especie cuya demanda es elás-tica. En este caso se produce un incremento convexo de las ventas al incrementarselas cantidades reduciéndose algo los precios (véase Fig. 50).


100

Figura 49

Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de introducción de una empresa acuícola con

demanda absolutamente elástica

Ventas

TiempoT1T=0


5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 100

c) El caso menos frecuente en la etapa de introducción se produciría cuandola empresa, por tener una dimensión grande y una capacidad productiva que permitealterar significativamente la oferta global del producto, incrementa las ventas en unporcentaje menor que la reducción de los precios que se produce para absorber elincremento de la oferta, debido a que se trata de una especie cuya demanda es inelás-tica. En este caso se produce un incremento convexo previo para comenzar rápida-mente una reducción de las ventas (véase Fig. 51).


101

Figura 50

Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase deintroducción de una empresa acuícola con demanda elástica

Ventas

Tiem oT1T=

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Figura 51

Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase deintroducción de una empresa acuícola con demanda inelástica

Ventas

TiempoT1T=


5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 101

2 Etapa: Expansión con saturación del mercado – Crisis (T1 – T2):En esta etapa se produce un incremento sustancial de la oferta, propiciado por

el desarrollo y difusión de la biotecnología, que permite la proliferación de este tipode empresas. Y, por otra parte, las empresas existentes estandarizan los procesosoptimizando la capacidad productiva.

Este incremento de la oferta no puede ser absorbido por la demanda provo-cando luchas competitivas entre las empresas con caídas de los precios. En estaetapa sólo sobreviven las empresas más eficientes, saliendo las menos eficientes delsector o desplazando su oferta hacia otras especies.

La intensidad de la crisis en esta etapa será mayor cuanto:— Mayor sea el incremento de la oferta debida a la creación de nuevas

empresas y a la optimización de la capacidad productiva de las existentes.— Menor sea la elasticidad de la demanda, de forma que para absorber el

incremento de la producción será necesaria una reducción mayor de los precios.— Mayor sea el volumen de la producción acuícola comparado con la oferta

global de la especie.— Mayor percepción tenga el consumidor final del origen acuícola del producto.3 Etapa: Reconversión (T2 – T3):En esta etapa se produce un reajuste de las empresas del sector con la salida de las

menos eficientes. La oferta se estabiliza y los precios se recuperan, con lo que se produceun incremento de los ingresos. Ahora las empresas vuelven a tener resultados positivos.

4 Etapa: Estabilización (T3 – T4):En esta etapa se produce una estabilización de la oferta y de los precios, con

tendencia a un crecimiento moderado de las ventas, debido a que los consumidoresdemandan cada vez más este tipo de productos, y de los beneficios, motivado máspor una gestión eficiente que por nuevos incrementos en la producción.

Esta situación puede variar cuando:• Se logra la viabilidad biológica de una especie nueva que permita una mejor

utilización de las instalaciones aprovechando el comienzo de un nuevo ciclo con lanueva especie.

• Se produce un avance en: nuevos alimentos, investigación en genética o far-macología, que propician reducciones en los costes o incrementos en la productividad.

• Se desarrolla una industria de transformación que permite comercializar losproductos acuícolas con un mayor valor añadido.

3.4. Viabilidad técnica de una empresa acuícola

3.4.1. El papel de la producción en un proyecto acuícola

Se entiende por producción el proceso tecnológico que permite la transformación deunas entradas o factores (materias primas, mano de obra, maquinaria, capital, etc.)


102

5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 102

en salidas (productos terminados, servicios, etc.). El proceso de producción debe serconsiderado el aspecto central de la empresa, ya que tiene una gran incidencia en lacantidad, calidad y coste de la oferta.

Para que la empresa pueda llevar a cabo su actividad es preciso disponer deunos medios técnicos, humanos y financieros que, debidamente coordinados, permi-tan la fabricación y comercialización de un producto o la prestación de un servicio.

Los factores de producción o entradas son diferentes para cada tipo deempresa acuícola, aunque pueden sintetizarse en: materias primas diversas, mano deobra, energía, maquinaria, instalaciones, información y tecnología.

El ámbito de aplicación del concepto de producción es cada día más amplio,pudiendo aplicarse a todos los sistemas que utilicen un proceso tecnológico paraofertar un producto, con independencia de la naturaleza del producto final y del tipode factores utilizados.

El sistema productivo depende fundamentalmente de la tecnología, dado queésta condiciona la proporción de factores que se utilizan, su capacidad productiva yla calidad del producto. La tecnología proporciona al sistema un procedimientoespecífico para transformar los distintos factores, de forma que un cambio en la tec-nología utilizada puede modificar las necesidades del sistema productivo, el pro-ducto final y, por tanto, la competitividad de la empresa.

Las cuestiones que se deben considerar a la hora de diseñar el sistema produc-tivo varían sustancialmente según la especie, etapa del ciclo vital y tipo de explota-ción de la empresa, pero las podemos sintetizar en tres aspectos claves a considerarpara caracterizar el sistema productivo en un proyecto acuícola: la localización, lainfraestructura y el proceso productivo.

A) Localización: Entendemos por localización de la empresa el sitio elegidopor el empresario para situar ésta. Así pues es el lugar donde tiene lugar la actividadproductiva, esto es, el emplazamiento adonde se deben trasladar los factores de pro-ducción y donde se obtienen los productos que, a su vez, son transportados hasta elmercado. La localización, dadas las peculiares características de este tipo de empre-sas, tanto a la hora de solicitar permisos como debido a las exigencias del tipo deexplotación es el primer factor a determinar.

La decisión sobre la localización debe tener en cuenta los siguientes aspectos:— Condiciones ambientales que favorecen la productividad de la empresa y

el tipo de explotación como, por ejemplo, la temperatura del agua o la existencia deun ecosistema adecuado.

— Legislación medioambiental, ayudas económicas y fiscales. En el momentode efectuar la selección es preciso conocer la legislación de cada una de las zonas con-sideradas. Los Planes Generales de Ordenación Urbana, los Planes Parciales y lasOrdenanzas Municipales establecen el tipo de uso autorizado en cada zona y las condi-ciones que deben reunir las instalaciones que en ellas se ubiquen. Además, a fin de pro-mover la instalación de empresas en determinadas zonas, la Administración las hadotado de determinados beneficios económicos y fiscales que han de considerarse.


103

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— Precio. Éste es un factor que en muchos casos puede ser determinante a lahora de la elección. No obstante, en el momento de evaluar el precio no sólo hay quetener en cuenta la cantidad que se va a pagar, sino también lo que va a costar acondi-cionar el terreno y la relación del precio con el resto de los factores.

— Proximidad del mercado. Éste es un objetivo a alcanzar que en muy pocasocasiones se consigue, puesto que es frecuente una amplia dispersión del mismo. Noobstante, puede interesar localizarse en su punto medio o en zonas que permitan unacceso rápido y eficiente.

— Facilidad para disponer de materias primas. La empresa va a consumirconstantemente determinados productos (factores productivos), interesa asegurarseel fácil suministro de los mismos y evitar tener que disponer de grandes stocks.

— Infraestructuras y comunicaciones. La existencia en la zona de diferentesfuentes de energía que la empresa puede utilizar, los servicios existentes y las comu-nicaciones con el resto de territorios son factores que deben tenerse en cuenta.

— Restricciones laborales de la zona. En concreto, interesa que en la zona aelegir exista personal cualificado para cubrir los distintos puestos de trabajo y profe-sionales especializados que puedan asesorar a la empresa, prestando especial aten-ción a la conflictividad laboral y a las relaciones con sindicatos.


104

Figura 52

El sistema productivo de la empresa acuícola

S


SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS ACUÍCOLAS

PROCESODE

PRODUCCIÓN

PROCESODE

PRODUCCIÓN

ALEVINES ADULTOS

TIPO DEEMPRESA HATCHERY NURSERY ENGORDE

FACTORES

• Mano de obra• Materiales• Equipos• Instalaciones• Energía• Información• Tecnología

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— Otros factores. Entre los que se podría citar la climatología, la actitud de lacomunidad o cualquier aspecto que sea relevante para la empresa que no hubierasido tenido en cuenta con anterioridad.

Para elegir la localización óptima se puede utilizar un índice mediante el cual,una vez seleccionados los factores que inciden específicamente en la localización dela empresa, se valoran de acuerdo con una escala numérica y se ponderan en funciónde la importancia del factor, lo que nos permite obtener una valoración de cada loca-lización.

B) La infraestructura (inversiones en activo fijo). La tecnología empleada, eltipo de explotación y la etapa del ciclo vital requiere la utilización de unos equipos einfraestructura específica. La selección de los equipos e instalaciones dependerá desus características técnicas que condicionan la capacidad productiva y la utilizaciónde los demás factores.

El tipo y la cuantía de las inversiones en equipamiento e infraestructura sonalgunas de las decisiones más importantes que tiene que tomar el promotor de unproyecto acuícola, dado que comprometen una gran cantidad de recursos econó-micos, no se pueden modificar a corto plazo y afectan a la competitividad de laempresa en el mercado.

El tipo de explotación es el factor que más condiciona la inversión en infraes-tructura de manera que, cuanto más extensivo sea el sistema, mayor será la necesi-dad de disponer de un espacio natural con unas condiciones ecológicas, geográficasy climáticas adecuadas, pero menor será la necesidad de grandes inversiones enequipamiento (que, generalmente, se limitarán a un sistema de compuertas y bom-beo de agua).

Sin embargo cuando el sistema es intensivo requerirá una gran inversión enequipos e infraestructura, diferenciando las necesidades de inversión de las empresasen función de la etapa del ciclo vital a que se dediquen. Así, para las empresas dereproducción y cría de alevines los equipos básicos serían: las instalaciones de cap-tación y bombeo de agua, los equipos para trasladar y tratar el agua (conducciones yequipos de filtrado, desinfección, control de temperatura y aireación) y por últimolos tanques de cultivo.

Las empresas de engorde tendrán una infraestructura distinta cuando están entierra firme que cuando están en el mar, ya sean flotantes, sumergidas o fondeadas.En el caso de instalaciones en tierra firme, la distancia y altura respecto al nivel natu-ral del agua incide en las instalaciones de bombeo, siendo comunes los estanques,las instalaciones para el movimiento y el mantenimiento de la calidad del agua.Cuando las instalaciones están en el mar, las jaulas y cajas de engorde y los sistemasde flotación y anclaje al fondo son las inversiones más importantes.

Los equipos e infraestructura son factores críticos a la hora de determinar lasnecesidades financieras y el presupuesto de capital de la empresa y su capacidadproductiva, que puede venir medida en unidades o kilos por metro cuadrado al año,según sean empresas de alevines o de engorde.


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C) Definición de proceso productivo: En sentido amplio y para cualquier tipo deactividad y tamaño de empresa, el proceso de producción puede definirse como el con-junto de actividades que constituyen el proceso de transformación que tiene lugar en elseno de la empresa. Este proceso se justifica económicamente por la creación de valorañadido, debido a que los productos tienen más valor que los factores productivos.

El diseño del sistema productivo es un problema técnico cuya solución nor-malmente requiere de la colaboración de expertos, de manera que el promotor de unproyecto acuícola lo primero que tiene que saber, antes de comenzar a analizar laviabilidad técnica, es la forma en que se van a realizar los procesos tecnológicosnecesarios para poder ofertar los productos previstos. Si el promotor no tiene unaidea clara del proceso de producción no le quedará más remedio que contratar a ungabinete técnico para que se lo diseñe.

El concepto de proceso de producción puede extrapolarse de la empresaindustrial, típicamente transformadora, que compra materias primas y productossemielaborados para combinarlos o transformarlos con el fin de obtener un producto.

Los aspectos más importantes en la caracterización del proceso productivo son:— La distribución en planta entendida como la ordenación de los espacios e

instalaciones, con el fin de conseguir la mejor coordinación entre las actividades delos factores de producción para que los procesos se lleven a cabo de la forma másracional y económica posible. Los beneficios que se obtienen con una buena distri-bución en planta son:

• Aumenta la capacidad de producción, evitando los cuellos de botella y opti-mizando la utilización de todos los elementos de fabricación.

• Reduce al mínimo el movimiento de materiales.• Ahorra espacio ocupado en las áreas de producción, almacenamiento y

servicios.• Facilita el proceso de fabricación, proporcionando seguridad y confort al

personal.— La productividad es la medida que nos permite valorar el rendimiento de

los procesos y factores de que depende la producción.

PRODUCTIVIDAD =

Entendiéndose por producto todo lo que se obtiene en un proceso de fabrica-ción en el más amplio sentido de la palabra y por producción la cantidad de productoobtenido en un tiempo determinado.

Para definir la productividad hay que precisar además el elemento o factor queinterviene en la producción, con relación al cual se valora la productividad. Los fac-tores que más corrientemente se consideran son:

• El capital o las máquinas que intervienen en el proceso de producción.• Las materias primas empleadas.• La mano de obra empleada directamente en la producción.

Producción obtenida

Cuantía del elemento necesario para obtenerla


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Para lograr este aumento de productividad se aplican mejoras sobre: los pro-ductos (Normalización y Control de calidad), los elementos de producción (disposi-ción de las máquinas y de los operarios, materiales, seguridad e higiene en el trabajo,relaciones humanas, selección, formación y remuneración del personal) y sobre elsistema de producción (planificación y control de la producción, métodos de trabajoy control de costes y producción).

— Los recursos humanos. Una vez definida la actividad de la empresa, lasinstalaciones y los medios técnicos necesarios, los promotores del proyecto deberán plantearse algunas preguntas en relación con las personas que van a colaborar en elmismo. ¿Cuántas personas va a necesitar la empresa? ¿de qué forma se les va a con-tratar? ¿qué actividades van a subcontratarse? ¿qué cualificación deberá tener cadauna de las personas contratadas? ¿cómo efectuar la selección? ¿qué categorías profe-sionales van a tener y qué responsabilidades se les van a asignar? ¿qué formaciónserá necesaria? etc.

El equipo humano con el que cuenta la empresa constituye uno de sus principalesactivos puesto que disponer de personal capacitado y adaptado a los diferentes puestosde la empresa va a ser fundamental para la marcha de la misma. Por lo tanto, la elecciónde las personas necesarias debe ser objeto de una especial atención. Dada la importanciade este aspecto se trata específicamente en otro apartado de esta publicación.

3.4.2. Cuantificación de la viabilidad técnica: El presupuesto de capital y la estimación de costes

Una vez que se han examinado los aspectos técnicos más importantes para llevar acabo la actividad de la nueva empresa, lo que quiere decir que ya hemos decididodonde se va a localizar, las necesidades de infraestructura y equipos, la forma en quese va a organizar la producción y las necesidades de personal, hemos de cuantificar-las para buscar las fuentes de financiación necesarias para llevarla a cabo, siendo elreflejo de esta cuantificación el presupuesto de capital.

3.4.2.1. El presupuesto de capital

El presupuesto de capital hace referencia a las inversiones, tanto en inmovilizado(aquellos activos que permanecen en la empresa por un período superior al año)como en circulante (aquellos activos que permanecen en la empresa por un períodoinferior al año), necesarias para la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa.

Estas inversiones generan unas necesidades de financiación cuya problemáticaes distinta a la de los gastos corrientes de funcionamiento, dado que las inversiones hande ir repercutiéndose durante un período largo de tiempo a los costes y son previas,mientras que los gastos se producen a medida que la empresa va realizando su activi-dad por lo que van a poder pagarse con los ingresos que la empresa obtiene. Contable-mente la inversión en inmovilizado y en circulante figuran en el balance, mientras quelos gastos corrientes de funcionamiento se recogen en la cuenta de explotación.


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Este presupuesto debe calcularse de forma realista, rigurosa y objetiva, ya queseñalará la financiación que se precisa para constituir la empresa. Si se hace así seevitarán problemas posteriores.

El presupuesto de capital puede variar en función de las diferentes alternativasque se tomen.

Las inversiones en inmovilizado material serán las adquisiciones de la infraes-tructura física y medios productivos necesarios para el inicio de la actividad, quevariará en función de la forma contractual empleada para tener poder de disposiciónsobre el activo.

En los gastos amortizables están incluidos todos los gastos necesarios de ini-ciación, además de los propios de su constitución; los impuestos que hay que pagarantes de poner la empresa en funcionamiento, los gastos publicitarios iniciales, gas-


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Tabla 30

Tabla resumen para la elaboración del presupuesto de capital

PRESUPUESTO DE CAPITAL

Concepto Importe

Inmovilizado (Activo fijo)

Inmovilizado material(Terrenos, edificios, máquinas y equipos, elementos de transporte,mobiliario...)

Inmovilizado inmaterial(Patentes, logotipos, marcas y fondo de comercio)

Inmovilizaciones Financieras

Gastos amortizables(Gastos de constitución y establecimiento)

Total Inmovilizado

Activo Circulante

Existencias(Mercaderías, productos acabados, productos en proceso defabricación, productos auxiliares, envases y embalajes...)

Realizable(Clientes, Deudores, Efectos a cobrar, Anticipos a personal, Anticiposa proveedores, inversiones financieras temporales...)

Disponible(Caja y bancos)

Total Activo Circulante

Total presupuesto de capital


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tos de alta en teléfono, luz y restantes suministros, etc.; es decir, todos aquellos gas-tos que se recuperan en los años sucesivos mediante el proceso de amortización.

El volumen de la inversión en circulante estará en función de las peculiarida-des del tipo de explotación acuícola y de la estrategia seguida. Al referirnos a inver-siones en circulante se hará en términos medios. Así, por ejemplo, las existencias depiensos serán el stock medio en almacén de cada tipo de pienso que ha de tener paragarantizar la continuidad del proceso productivo.

Respecto al realizable (aquellos elementos del activo, susceptibles de conver-tirse en recursos líquidos) será el saldo medio, entendiendo que hay que tener encuenta, a la hora de realizar el presupuesto de capital, los costes de aplazamiento decobro, al igual que los anticipos a personal y proveedores. Esto podrá variar en fun-ción de los plazos de pago y cobro que establezcamos con proveedores y clientes.

Por último el disponible, que es el dinero necesario que hay que tener en caja obancos para hacer frente a pagos que vayan surgiendo y que será necesario preverantes de iniciar la actividad.

A la hora de cuantificar el presupuesto de capital normalmente no se tienendificultades para hacerlo con el activo fijo dado que, una vez decidida la dimensiónlos precios de los diferentes elementos, se pueden obtener con facilidad. Un pro-blema bien distinto se produce cuando tenemos que cuantificar la inversión en circu-lante puesto que la empresa, al no haber comenzado a realizar la actividad, tiene unatendencia a minusvalorar este aspecto; cuando se tendría que hacer lo contrario yaque, cuando el proceso de producción está en la etapa inicial, es frecuente que seproduzcan ineficiencias, errores y gastos inesperados que requieren un nivel mayorde existencias y de tesorería que cuando el proceso ya lleva tiempo funcionando yestá más ajustado.

El presupuesto de capital está en función de la dimensión que hayamos deci-dido dar a la nueva empresa que, a su vez, estará limitada por la demanda prevista ypor las restricciones tecnológicas y de financiación. Su cálculo es indispensable parapoder hacer una previsión de los costes ya que de éste dependen algunas de las parti-das más importantes como las cargas financieras, las amortizaciones, los costes dealmacenaje, etc.

3.4.2.2. Estimación de los costes

Una vez que se decide la dimensión de la empresa, teniendo en cuenta la demandaprevista y las restricciones de financiación que tiene el empresario para hacer frentea las inversiones que se han cuantificado en el presupuesto de capital, se procede ahacer un análisis de los costes que supone poner en funcionamiento la empresa, dife-renciando y cuantificando los costes fijos (que no dependen del volumen de produc-ción) y los costes variables (que dependen del volumen de producción).

El análisis de costes y su estimación es uno de los pasos más importantes paraestudiar la viabilidad de un proyecto acuícola ya que es imprescindible para concre-tar los siguientes aspectos del proyecto:


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Costes totales y el coste unitario para cada nivel de producción, con lo que setiene una idea clara de las necesidades operativas de la empresa.

Previsión de los beneficios, que será una pieza clave para determinar la renta-bilidad prevista para la inversión y, por tanto, a la hora de adoptar la decisión dehacer realidad el proyecto.

La estimación de costes fijos y variables le permite calcular el punto muerto, olo que es lo mismo, el nivel de ventas a partir del cual la empresa empieza a tenerbeneficios. El punto muerto es muy importante dado que nos permitirá apreciar,mediante su comparación con la demanda prevista, la facilidad con que la empresapuede entrar en beneficios. Para calcularlo hay que haber estimado previamente elprecio de venta (PV), los costes fijos (CF) y los costes variables unitarios (CV),viniendo la relación de los beneficios esperados con el volumen de ventas previstoen unidades (NV) y la estimación de costes reflejada en la siguiente fórmula:

Beneficio = PV · NV – (CF + CV · NV)

El punto muerto es el nivel de ventas NV para el que el beneficio es cero,suponiendo que las ventas, cuando son inferiores a esa cantidad, la empresa tienepérdidas y cuando es superior, tiene beneficios. Su cálculo se deriva de forma senci-lla, al igualar a cero el beneficio en la fórmula anterior:

PM =

La estimación de los costes permitirá calcular la dependencia que tienen losbeneficios del nivel de ventas de la empresa, denominado apalancamiento operativo,que pone de manifiesto como incrementará el negocio su rentabilidad a medida quevaya aumentando su capacidad productiva. Si la empresa tiene un apalancamientooperativo bajo, le resultará muy difícil incrementar su rentabilidad mediante elaumento de las ventas, por lo que necesita tener una demanda de partida elevada. Si,por el contrario, la empresa tiene un apalancamiento operativo elevado, como es elcaso de las empresas acuícolas, significa que podría aumentar mucho los beneficiosincrementando las ventas, por lo que podría comenzar su actividad con niveles deventas bajos cuando las expectativas de crecimiento de las ventas fuesen adecuadas.La fórmula que nos permite calcular el apalancamiento operativo (AOP) es:

AOP =

Q = Cantidad vendida en unidades.PV = Precio de venta unitario.CV = Costes variables unitarios.CF = Costes fijos.

Q · (PV – CV)

Q · (PV – CV) – CF

CF

PV – CV


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La enumeración exhaustiva de todos los costes fijos y variables que se puedenpresentar en las empresas acuícolas resulta casi imposible dada su gran variedad, porlo que proponemos una tabla que sintetiza, de forma genérica, únicamente los costesque se dan con mayor frecuencia para que el promotor agrupe sistemáticamente loscostes previstos en la categoría de fijos o variables, con el fin de poder calcularposteriormente el punto muerto y el apalancamiento operativo. Dichos costes seagrupan según se indica en la tabla 31.

3.5. Viabilidad financiera de una empresa acuícola

Un proyecto acuícola es viable financieramente cuando puede generar suficientesbeneficios para rentabilizar la inversión necesaria para llevarlo a cabo. Teniendo en


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Tabla 31

Modelo para la cuantificación de los costes fijos y variables

Costes fijos Cantidad

Amortización de la infraestructura(Provisión por la depreciación de construcciones, instalaciones, maquinaria,elementos de transporte...)

Parte fija de la remuneración de personal(Sueldos, salarios y cargas sociales)

Parte fija de las prestaciones contractuales(Leasing, servicios recibidos, otras obligaciones contractuales)

Cargas financieras fijas

Parte constante de los gastos generales(Gastos de publicidad, suministros, gastos de almacenaje, mantenimiento...)

Parte constante de los tributos

Seguros

TOTALCostes variables Cantidad

Consumo de explotación(Compra de envases y embalajes, materias primas, productossemiterminados...)

Parte variable de la remuneración personal

Cargas financieras variables (Dependientes del volumen deactividad)

Parte variable de tributos

Parte variable de gastos genenerales

TOTAL

Fuente: Elaboración propia

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cuenta esta definición, la realización de este apartado requiere el análisis de dosaspectos del proyecto:

— La estructura y evolución de las principales magnitudes económicas que locaracterizan.

— La financiación del proyecto: fuentes de financiación y estructura financiera.El análisis de la estructura y evolución de las principales magnitudes econó-

micas y financieras de los proyectos acuícolas se realiza mediante el estudio delbalance y la cuenta de resultados de varios años (un mínimo de 3 años) de 16 empre-sas españolas del sector: 5 de cría y engorde, 1 de cría y 10 de engorde.

Los datos se obtuvieron de las cuentas anuales presentadas en el RegistroMercantil. La obtención de datos económicos fiables respecto a este tipo de empre-sas no es una tarea sencilla debido a los siguientes motivos:

• La mayor parte de las empresas presentan cuentas simplificadas y sin auditar.• En este sector hay una alta rotación, con frecuentes altas y bajas en la activi-

dad, lo que dificulta la obtención de series de datos continuas.• Los datos contables son «maquillados» para la obtención de alguna de las

muchas ayudas públicas que reciben las empresas de este sector.Todas estas limitaciones redujeron la muestra de 25 a 16 empresas que eran las

únicas que cumplían las condiciones exigidas: datos de al menos tres años consecuti-vos, con un balance y cuenta de resultados completos3.

3.5.1. La estructura y evolución de las principales magnitudes económicas de las empresas acuícolas

La viabilidad financiera de un proyecto acuícola depende de la capacidad que tengael proyecto para generar beneficios con los que rentabilizar las inversiones privadasde capital; es, por tanto, necesario conocer cuál es la estructura de los costes y losmárgenes de beneficio que se pueden obtener en cada tipo de empresa.

Con el fin de analizar las peculiaridades de este tipo de empresas modeli-zamos el proceso mediante el cual se calcula la rentabilidad de la empresa, especifi-cando el porcentaje de las ventas que se destinan a las compras, al personal, a losgastos generales y el margen que, unido a la rotación del negocio, permitirá conocerla rentabilidad económica de la empresa.

La estructura del gasto de las empresas acuícolas se diferencia en tres tipossegún las etapas del ciclo de la vida que se explota, engorde, cría y cría y engorde.Las empresas que forman la muestra tienen dimensiones muy diferentes, lo queimpide que se puedan utilizar los valores absolutos de ventas y de gasto. Así pues, no


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3 Las empresas analizadas son: Acuinova Andalucía, S.A., Acuinova Galicia, S.A., ADRAPEC, S.A.,Alevines y Doradas S.A., AQUADELT, S.A., Blanes Peix, S.A., Centamar S.L., CULMANOR, S.A.,CULMAREX, S.A., Cultius Marins del Delta de L’Ebre, S.A., Esteros de Santi Petri, S. A., Gas y Elec-tricidad S.A., Langostinos de Huelva S.A., Stolt Sea Farm, S.A., Tinamenor, S.A., Valenciana deAcuicultura, S.A.

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queda más remedio que utilizar indicadores relativos utilizando las ventas comoreferencia.

El análisis realizado utiliza ratios que miden el porcentaje de las ventas que sedestinan a cubrir los distintos gastos y el margen que queda, ratios que, unidos a la rota-ción y rentabilidad económica que tienen en cuenta la dimensión por volumen de activo,nos permiten homogeneizar la información para cada período. Los ratios utilizados son:

A) Utilizando las ventas para homogeneizar los valores:— Consumo de Explotación = Consumo de explotación / Ventas— Gastos de Personal = Gastos de Personal / Ventas— Gastos Generales = Gastos generales / Ventas— Margen = Beneficio Bruto / VentasB) Utilizando el activo para homogeneizar los valores:— Rotación = Ventas / Activo Total— Rentabilidad Económica = Beneficio Bruto / Activo TotalLos resultados obtenidos para los indicadores anteriores en las empresas de la

muestra, diferenciándolas en función de la etapa del ciclo de la vida de las especiesque explotan, son los que se pueden ver en la tabla 32.


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Figura 53

Modelo utilizado para el cálculo del margen y la rentabilidad económica

% CONSUMOS DE EXPLOTACIÓN

% GASTO DE PERSONAL

% GASTOS GENERALES

VENTAS/INGRESOS

INVERSIÓN

PRODUCCIÓNROTACIÓN % MARGEN

EXPLOTACIÓN

RENTABILIDAD

+

+

-

FINANCIACIÓN


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El análisis de la situación de las empresas acuícolas en los períodos estudiadosno puede ser más desalentador. Nos encontramos con empresas muy poco eficientes,que trabajan con márgenes de explotación negativos que no justifican las expectati-vas que despierta el sector, ya que sólo es posible mantener este tipo de empresasmediante las ayudas públicas.

Esta situación parece indicar que el sector acuícola en el período 93-97 seencuentra en fase inicial, donde la mayor parte de las empresas están comenzando suactividad; de manera que, si queremos valorar la viabilidad financiera de este tipo denegocios, no podemos quedarnos sólo con los datos económicos actuales sino quetenemos que analizar cual es su evolución.

El análisis de las expectativas de las empresas acuícolas lo vamos a realizarpor un doble camino:

• En primer lugar analizaremos el efecto experiencia mediante el seguimientode la evolución de ventas, costes de explotación, costes de personal y rentabilidadeconómica.

• En segundo lugar, analizaremos las posibles diferencias en cuanto a indica-dores medios y efecto experiencia de las empresas rentables en comparación con lasno rentables para poder valorar los factores que determinan la rentabilidad de estetipo de negocios.

3.5.1.1. Evolución de los principales indicadores económicos de las empresasacuícolas: el efecto experiencia

Las expectativas de futuro del sector, teniendo en cuenta los limitados resultados queobtienen las empresas en esta etapa inicial, han de estar unidos a la consecución deun amplio efecto experiencia que ha de materializarse de dos formas:


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Tabla 32

Indicadores de la actividad económica de las empresas acuícolas

IndicadoresTIPO DE EMPRESA ACUÍCOLA

económicosEmpresa de Empresa de Empresa de

(en)engorde cría cría y engorde

Media1 Media Media

Ingresos/Ventas . . . . . . . . . 100 100 100Consumos/Explotación . . . 49,5 8,9 46,9Gastos de Personal . . . . . . . 34,6 38,1 55,7Gastos generales . . . . . . . . 81,1 82,4 12,1Margen . . . . . . . . . . . . . . . . –65,2 –29,4 –14,7Rotación . . . . . . . . . . . . . . . 30,2 29,7 48,2Rentabilidad económica . . –3,5 1,8 –5

1 Indica el porcentaje medio del indicador en los períodos analizados.Fuente: Elaboración propia.

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• En primer lugar debe permitir incrementar la producción y con ello las ven-tas y los ingresos, optimizando la utilización de las instalaciones.

• En segundo lugar, en una acepción más clásica del término, ha de permitirmejorar la eficiencia, con un menor coste por unidad vendida de los consumos deexplotación y de la mano de obra.

Los indicadores que analizaremos para valorar el efecto experiencia en la evo-lución y expectativas del sector son tres:

• Incremento medio anual de las ventas durante los períodos analizados. Esteindicador, debido a las peculiaridades del sector como es que todo lo producido esvendido y la presión a la baja de los precios, permite darnos una idea sobre la capa-cidad de las empresas para incrementar los ingresos y optimizar las instalaciones.

• Mejora de la eficiencia y productividad de la mano de obra. Medida por lavariación anual del porcentaje de los ingresos por ventas que se gastan en mano de obra.

• Mejora de la rentabilidad. Medida por la variación anual de la rentabilidadeconómica de la empresa, que podemos considerar como un indicador sobre lasexpectativas del sector.

Los datos obtenidos para los cuatro indicadores anteriormente citados, dife-renciando los tres tipos de empresas, se detallan en la tabla 33. En ella se puedeobservar que las expectativas del sector son muy favorables. Por una parte, se estáproduciendo un incremento muy grande de las ventas y de la producción, una mediadel 42 anual, que indica claramente las posibilidades que tienen las empresas acuíco-las de ir aumentando sus ingresos, optimizando la capacidad productiva de sus insta-laciones. Además, este incremento de la capacidad productiva y de las ventas se con-sigue, de una forma eficiente, con una mejor utilización de la mano de obra, sereduce su incidencia en las ventas un 12,9 anual, y unos consumos inferiores queprovocan un incremento anual medio de la rentabilidad económica del 38.

Los datos sobre la situación actual y la evolución de los indicadores económicosde las empresas acuícolas son muy reveladores en cuanto a las dificultades que tieneneste tipo de empresas para iniciar su actividad, por el gran potencial de desarrollo quetienen; datos que justifican sobradamente el interés que despierta este sector.


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Tabla 33

Indicadores de las expectativas de las empresas acuícolas

Evolución TIPO DE EMPRESA ACUÍCOLA

indicadores Empresa de Empresa de Empresa de Media del(medio variación anual) engorde cría cría y engorde sector

Ingresos/Ventas . . . . . . . . . 85,7 13,6 27,7 42Gastos de Personal . . . . . . . –13,9 –16,3 –8,6 12,9Rentabilidad económica . . 21,3 57,7 35,3 38


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Este análisis sobre la situación de las empresas acuícolas y sus expectativasnos permite apreciar el difícil momento que pasan estas empresas en las etapas ini-ciales pero también el rápido efecto que tiene la experiencia en sus resultados. Todoello no sería suficiente si no tuviésemos una referencia sobre las diferencias queexisten entre las empresas rentables y no rentables, con el fin de determinar cual esla situación y la evolución que ha de tener una empresa acuícola para ser viable.

3.5.1.2. Diferencias en cuanto a situación y efecto experiencia de las empresasrentables en comparación con las no rentables

Los datos obtenidos sobre las empresas acuícolas no permiten diferenciar la situa-ción de las empresas que hace poco que entraron en el negocio de aquellas que yatienen una situación más consolidada puesto que hace más tiempo que están en elsector y, por tanto, lo conocen y explotan mejor. A la vista de la gran incidencia quetiene la experiencia en este negocio podemos calcular los indicadores utilizados enel apartado anterior para evaluar la situación (indicadores medios de consumo deexplotación, gastos de personal, gastos generales, margen, rotación y rentabilidadeconómica) y las expectativas (evolución media anual de las ventas, gasto de manode obra y rentabilidad económica) específicamente para las empresas rentables y norentables, con el fin de poder valorar cual ha de ser el camino que debe seguir unaempresa que entre en el sector para ser viable.

Los datos específicos de situación y evolución de las empresas acuícolas ren-tables y no rentables únicamente se pueden obtener para dos de los tipos de empre-sas ya que no disponemos de datos para realizar el análisis con empresas de cría. Losdatos citados se sintetizan en la tabla 34.

El estudio detallado de la situación y evolución de los indicadores económicosde las empresas acuícolas es concluyente en la medida en que se pueden apreciar,claramente, las diferencias que explican la rentabilidad en este tipo de empresas.Para una mejor comprensión de los resultados se interpretarán, separadamente, losresultados de los dos tipos de empresas.

A) Empresas de cría y engordeLa muestra se compone de 5 empresas, de las que un 60 obtienen resultados

negativos. Podemos observar que los indicadores de eficiencia del proceso produc-tivo: porcentaje de las ventas que se emplean en las compras de explotación, pagar alpersonal y gastos generales, muestran cómo las empresas de cría y engorde rentablesson mucho más eficientes, consumiendo un 31,3 menos de compras de explotación,gastando un 75,7 menos en personal y un 64,8 menos en gastos generales.

Esta mayor eficiencia permite obtener un margen positivo que, unido a unamayor rotación, les permite obtener una rentabilidad positiva. Especial importanciatiene la diferencia de rotación del 200 que nos indica, claramente, como las empre-sas rentables optimizan más la capacidad productiva de sus instalaciones.

La evolución de los indicadores nos muestra como la experiencia permiteincrementar las ventas un 26,7 anual de media, aunque se detecta que este incre-


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mento es mayor en las empresas no rentables dado su bajo nivel de productividad.En las empresas rentables la experiencia, además de conseguir un incremento sus-tancial de la producción, un 21,9 anual, permite reducir las costes de personal un95 más que en las no rentables y ajustar el resto de los costes hasta lograr un incre-mento de la rentabilidad del 119 anual. Sin embargo las empresas no rentables, apesar de los esfuerzos que realizan con incrementos de la producción del 31,5 yreducción de las cargas de personal del 6,2 anual, no consiguen acercar la empresaa los límites de eficiencia que permitan hacerlas rentables, de forma que su situa-ción se deteriora cada vez más con un descenso de la rentabilidad económica de un21 anual.

B) Empresas de engordeLa muestra se compone de 10 empresas, de las que un 40 obtienen resultados

negativos. Los resultados obtenidos para este tipo de empresas son similares a losobtenidos para las empresas de cría y engorde, aunque con diferencias menos impor-tantes, lo que podemos interpretar como una mayor facilidad para adquirir los cono-cimientos tecnológicos y la experiencia para rentabilizar las empresas dedicadas úni-camente al engorde.


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Tabla 34

Diferencias entre los indicadores de situación y de experiencia de las empresas acuícolas rentables y no rentables

IndicadoresTIPO DE EMPRESA ACUÍCOLA

económicos Empresa de Empresa de(en) cría y engorde engorde

NoRentable Diferencia

NoRentable Diferenciarentable rentable

Ingresos/Ventas . . . . . . . 100 100 — 100 100 —Consumos Explotación . 53,7 36,8 –31,35 56,5 44,8 –20,76Gastos de Personal . . . . . 79,9 19,4 –75,76 53,8 21,8 –59,4Gastos generales . . . . . . . 84,4 29,7 –64,8 32,5 29,4 –9,5Margen . . . . . . . . . . . . . . –118,0 14,1 112 –42,8 4,0 109,4Rotación . . . . . . . . . . . . . 16,8 50,3 200 37,6 55,3 47,2Rentabilidad económica . . –13,6 8,0 158,59 –20,1 7,5 137,5

EvoluciónEmpresa de Empresa de

indicadorescría y engorde engorde

(medio variación anual) NoRentable Diferencia

NoRentable Diferenciarentable rentable

Ingresos/Ventas . . . . . . . 31,5 21,9 –30,41 94,6 79,7 –15,7Gastos de Personal . . . . . –6,2 –12,1 –95 –16,3 –12,3 24,3Rentabilidad económica . . –21 119,7 669,9 –29,4 55,1 287,3

Fuente: Elaboración propia

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Podemos observar que los indicadores de eficiencia del proceso productivo:porcentaje de las ventas que se emplean en las compras de explotación, para pagar alpersonal y en gastos generales, muestran como las empresas de engorde rentablesson mucho más eficientes, consumiendo un 20,7 menos de compras de explotación,gastando un 59,4 menos en personal y un 9,5 menos en gastos generales.

Esta mayor eficiencia permite obtener un margen positivo que, unido a unamayor rotación, les permite obtener una rentabilidad positiva. Tiene especial impor-tancia la diferencia de rotación del 47,2 como indicador del mejor aprovechamientode la capacidad productiva de sus instalaciones.

La evolución de los indicadores nos muestra como la experiencia permiteincrementar, de forma muy importante, la producción y las ventas, un 87,1 anual demedia, aunque se detecta que este incremento es mayor en las empresas no renta-bles dado su bajo nivel de productividad. En las empresas rentables la experienciaademás de conseguir un incremento sustancial de la producción, un 79,7 anual, per-mite reducir los costes de personal un 24,3 más que en las no rentables y ajustar elresto de los costes hasta lograr un incremento de la rentabilidad del 55,1 anual. Sinembargo, las empresas no rentables a pesar de los esfuerzos que realizan, con incre-mentos de la producción del 94,6 y reducción de las cargas de personal del 16,3anual, al igual que sucedía en el caso anterior, no consiguen acercar la empresa alos límites de eficiencia que permitan hacerlas rentables, de manera que su situa-ción se deteriora cada vez más con un descenso de la rentabilidad económica de un29,4 anual.

La conclusión que se puede extraer del análisis de la situación económica yevolución de las empresas acuícolas rentables y no rentables parece indicar la nece-sidad de partir de unos conocimientos de la tecnología que permitan crear la empresay hacerla evolucionar con unos niveles de eficiencia adecuados. Siendo más fácilalcanzar dicho nivel en las empresas que se dedican exclusivamente al engorde, porlo que no sería extraño que se produjese un proceso de especialización en el sector,con la aparición de nuevos competidores en el engorde y una concentración de lacría de alevines en muy pocas empresas que alcanzan el nivel tecnológico necesariopara rentabilizar este tipo de explotación.

3.5.2. La financiación del proyecto acuícola

Las necesidades de financiación de un proyecto acuícola únicamente puede resol-verse cuando se ha definido con claridad el proyecto y de manera especial:

• Previsión de cobros: Los cobros de una empresa al comienzo de su actividadse derivan de las ventas casi en su totalidad, luego para prever los cobros lo que setienen que prever son las ventas de la nueva empresa, especificando las condicionesde pago que se van a ofertar. También tiene importancia la posibilidad de obtenerayudas públicas.

• Previsión de pagos. El proceso tecnológico que emplea la empresa requiererealizar inversiones en equipos, instalaciones, existencias, tesorería, etc., inversiones


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que se cuantifican en el presupuesto de capital que muestra al promotor del proyectola cantidad de financiación que debe obtener para llevarlo a cabo. Además es necesa-rio incurrir en una serie de pagos debido a los gastos que genera la actividad que nosiempre podrán ser financiados con los cobros procedentes de los ingresos, sobretodo cuando nos referimos a la etapa inicial de la empresa.

Por tanto, el promotor de un proyecto acuícola únicamente puede plantearsecuantificar sus necesidades financieras después de haberlo concretado y presu-puestado completamente, motivo por el cual la viabilidad financiera se analiza enúltimo lugar.

En la determinación de las necesidades financieras del proyecto ha de tenerseen cuenta que el promotor puede prever, con mayor precisión, los pagos que loscobros, por lo cual es conveniente mantener un alto nivel de tesorería para hacerfrente a posibles desajustes financieros no previstos.

La diferencia en la facilidad con que el promotor obtiene datos sobre cobros ypagos, así como en la fiabilidad de los mismos, radica en que aquéllos que serefieren a los pagos proceden de los costes e inversiones derivados de la tecnologíaempleada, sobre los que el promotor siempre tiene más información. Esta informa-ción puede estimarla él mismo o bien recurrir al asesoramiento técnico y a presu-puestos de las empresas que ofertan los equipos, instalaciones y componentes.

Sin embargo, en lo que se refiere a la previsión de los cobros, el promotorsiempre está condicionado por la respuesta del mercado, cuantificada en la previsiónde la demanda. La dificultad, en este caso, estriba en la variedad de aspectos exóge-nos que han de ser considerados, sobre los cuales el promotor no dispone de fuentesde datos propias y resulta difícil recabar información de agentes externos.

3.5.2.1. Las fuentes de financiación

Las alternativas de financiación son muy variadas lo que permite al promotor de unproyecto acuícola disponer de un amplio abanico de posibilidades para financiarlo.

La descripción detallada de todas las alternativas posibles para financiar unproyecto sería demasiado amplia para que resultase de utilidad, por tanto nos limita-remos a describirlas de forma genérica.

A) Fuentes de financiación clásicas son:• Financiación propia. La característica más importante de la financiación

propia es que no genera ninguna carga financiera para la empresa, con lo que se faci-lita su viabilidad. Sin embargo ello no quiere decir que se pueda usar esta forma definanciación indiscriminadamente, ya que afecta de manera importante a la rentabili-dad de la empresa y al riesgo que corre el empresario.

La empresa también puede autofinanciarse con los beneficios derivados de suactividad (ir pagando sobre la marcha) pero, dadas las dificultades que va a tenerpara abrirse un hueco en el mercado y la cantidad de gastos imprevistos que sueletener en su inicio, no parece aconsejable dejar la financiación del proyecto sometidaa los avatares financieros de una empresa en creación.


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• Financiación ajena. Este tipo de financiación permite obtener fondos deagentes externos a la empresa, en general intermediarios financieros, que medianteun contrato, generalmente formalizado, se convierten en acreedores de la empresa.Los acreedores fijan a través del contrato la cuantía, el plazo y las condiciones enque han de ser aportadas las contraprestaciones pactadas por la empresa a cambio dela financiación. La empresa cuando comienza su actividad tiene dificultades paralograr financiación externa, puesto que para obtenerla es necesario convencer a losagentes externos de la viabilidad del proyecto. Por este motivo, aun cuando las fuen-tes de financiación externa son muchas, la empresa dispone de pocas alternativaspara obtener financiación, casi siempre limitadas a su capacidad para garantizar lafinanciación mediante hipotecas o avales.

• Financiación por leasing. Este tipo de financiación permite a la empresa dis-poner de algunos elementos del activo fijo a cambio de unas contraprestacionesperiódicas, en general mensuales. Mediante el leasing la empresa dispone del activosin necesidad de incrementar su presupuesto de capital y sus necesidades financie-ras, pero sufre un incremento de los costes.

• Financiación de los proveedores. La empresa en su actividad ha de manteneruna relación con los proveedores de los factores utilizados en el proceso productivode manera que, mediante una negociación adecuada, puede lograr disponer de unplazo de tiempo desde que le envían la mercancía hasta que tiene que pagarla, con-tribuyendo así los proveedores a financiar el activo circulante.

• Ayudas públicas. En la actualidad existe una gran variedad de ayudas públi-cas a las que pueden optar empresas acuícolas que difieren en la institución que laconcede, la finalidad y los requisitos formales para su solicitud, lo que unido a lafalta de coordinación ha provocado que las ayudas públicas se conviertan en un sis-tema confuso, poco eficiente, donde a menudo naufragan proyectos interesantes porfalta de información, a la vez que se propician conductas oportunistas.

Aurioles y Pajuelo (1988) admiten la importancia de los estímulos oficiales enlas etapas iniciales de las empresas y consideran su inexistencia como motivo derechazo en la decisión de localización de la misma. Sin embargo, no consideran laexistencia de dichas ayudas como elemento dinamizador de la inversión ni comofactor crítico en la localización. Por su parte, Lasheras y Álvarez (1988) destacan elalto porcentaje de empresas que tienen en consideración las ayudas públicas en susprocedimientos de decisión, bien de inversión y/o localización, señalando que sonaquellos esquemas automáticos los más tomados en consideración, y estableciendola importancia que el tamaño de la empresa y el grado de conocimiento de las ayudasexistentes tienen a la hora de determinar su importancia y eficacia.

B) Fuentes de financiación alternativasSalas Fumás (1990) señala tres instrumentos financieros principales que per-

miten reducir los costes de transacción a que dan lugar la utilización de métodosestandarizados de financiación como son la deuda y las acciones comunes. Estos ins-trumentos, que permiten la reducción de dichos costes son: los contratos de Venture


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Capital, que surgen cuando el inversor externo financia a la nueva empresa a travésde una participación en los fondos propios de la misma; la deuda convertible, quepermite canjear ésta por acciones de la empresa en unas condiciones de precio yplazo determinados; y por último, los préstamos participativos, que constituyen téc-nicamente deuda subordinada, en cuanto que los acreedores financieros que suscri-ben los mismos ocupan el último lugar entre todos los acreedores a la hora de recu-perar su inversión si la empresa llega a una situación de quiebra.

El promotor de la empresa para llevar a cabo su proyecto puede analizar laposibilidad de cooperar con otras empresas, de manera que se favorezcan los intere-ses de ambas.

El desarrollo de nuevas formas contractuales posibilitan la creación de empre-sas mediante la formalización de acuerdos y alianzas estables para las PYMES querespeten las leyes de la competencia y se materialicen en diferentes modalidadesatendiendo a la configuración jurídica del acuerdo. Esta configuración puede revestirdistintas fórmulas basadas en el «Venture Management» distinguiéndose cuatromodalidades principales de cooperación (Navarro Elola, 1993):

• Corporate venture capital o «capital riesgo de la empresa», que supone laparticipación minoritaria, por parte de una gran empresa, en el capital de otra nuevaempresa con buenas perspectivas de crecimiento.

• Venture nurturing o «tutela de proyectos», que da lugar a un mayor grado decompromiso por parte de la gran empresa en el nuevo proyecto externo ya que faci-lita asesoramiento a la nueva empresa, especialmente en las áreas comerciales, deproducción y de inversión.

• Venture spin-off o «disgregación de la nueva empresa», referido a la crea-ción de nuevas empresas por parte del personal procedente de una nueva empresamás grande.

• Joint Ventures o «colaboración entre empresas», que significa la creación deuna empresa conjunta entre una grande y normalmente otra pequeña. Esta aportará elespíritu empresarial, la nueva tecnología, la otra el capital, y los sistemas y canalesde distribución, pudiéndose encontrar un problema de existencia potencial de con-flicto entre los socios a causa de sus diferentes características.

En una empresa conjunta dos o más empresas matrices participan en el capitaly en la gestión de una empresa de negocios para favorecer, a través de una inversióncompartida, sus respectivas metas y objetivos. Esta forma de cooperación entreempresas facilita las inversiones en alta tecnología al diversificar el alto riesgo queconlleva este tipo de inversiones.

La característica más importante de este tipo de acuerdos radica en que laempresa conjunta se configura con personalidad jurídica propia y realiza negociospor sí misma, con la finalidad de beneficiar de alguna forma a las empresas matrices.En este sentido, la ventaja de la política de ayudas orientada al fomento de la coope-ración es doble: por un lado, existe una ventaja directa, por cuanto la empresa recibefinanciación para el establecimiento de acuerdos o alianzas, y por otro, nos encontra-


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mos con una ventaja indirecta, por cuanto que la cooperación en sí misma tienecomo objetivo el beneficiar a las empresas matrices.

A su vez, las empresas conjuntas pueden clasificarse en tres grupos distintosen función de la implicación que los socios tengan en la misma, dando lugar a fór-mulas de cooperación alternativas, cuya conveniencia estará en función de la situa-ción inicial de las empresas y de los resultados obtenidos con la unión:

• Empresas Conjuntas Dominadas. Son aquéllas en las que uno de lossocios domina la empresa, bien por razones de ubicación, bien por tener la mayo-ría de las acciones, o bien por ser la parte más capacitada para dirigirla. El otrosocio desempeña un papel pasivo en la relación y se limita a recibir los frutos desu aportación.

• Empresas Conjuntas Independientes. En este caso, las empresas matrices notienen una participación directa en la dirección operativa desempeñando un papel demeros inversores en la operación, bien porque el cometido de la Empresa Conjuntano afecta directamente a sus intereses, o bien, porque el personal directivo de lanueva sociedad realiza su cometido satisfactoriamente.

• Empresas Conjuntas Participativas. Son aquéllas en las que los socios estándirectamente implicados en sus operaciones y, por tanto, interesados en seguir muyde cerca la gestión de la nueva empresa. La relación entre las empresas socios debeser equilibrada en cuanto a capital aportado y participación en la gestión.

Por otro lado, debemos tener en cuenta la dificultad que supone el llevar acabo cualquier acción de cooperación, ya que aunque por un lado se pueden conse-guir mejores resultados uniendo esfuerzos que actuando separadamente, también escierto que la elección de un socio adecuado resulta complicada.

En resumen, las dificultades para obtener financiación y/o el elevado costeque debe pagarse por ella, están incluidos entre los tres primeros problemas a que seenfrenta una empresa en su creación y puesta en marcha, los otros dos son losimpuestos y las regulaciones legales. Centrándonos en el primero de los problemas,la información proporcionada por la Encuesta de Estrategias Empresariales, que ela-bora la Fundación de Empresa Pública, nos permite extraer las siguientes conclusio-nes sobre la financiación de las PYMES: el endeudamiento aumenta cuanto máspequeña es la empresa, existe una escasa presencia de financiación a L/P, represen-tando el endeudamiento a C/P más de las tres cuartas partes del endeudamiento total,y por último, los mayores costes financieros a los que se enfrentan las PYMES, loscuales disminuyen a medida que se incrementa el tamaño de la misma.

Por otro lado, las encuestas (Salas Fumás, 1990), en las que se pide expresa-mente a los empresarios que valoren la importancia de diferentes factores que pue-den dificultar el nacimiento y desarrollo de la empresa reafirman la idea antes plan-teada, ya que de nuevo los problemas de acceso a la financiación y el coste de lamisma ocupan los primeros lugares en importancia.

La situación financiera que caracteriza nuestras PYMES hace evidente la nece-sidad de acceder a fuentes de financiación alternativas que contribuyan a su


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creación y faciliten su funcionamiento, de manera que puedan hacer frente a sus nece-sidades para alcanzar una posición competitiva en un entorno cada vez más complejo.

3.5.2.2. La estructura financiera

El empresario lo primero que tiene que decidir antes de elegir las fuentes de finan-ciación es la estructura financiera que va a tener la empresa. Los criterios a seguirpara decidir cual ha de ser la estructura financiera se pueden simplificar, para nocomplicar mucho el problema a la hora de crear la empresa, en dos:

Primero: Decidir el grado de endeudamiento que va a tener la empresa, deter-minado la cuantía de fondos propios y ajenos que va a utilizar para financiar el pre-supuesto de capital. De esta decisión depende la solvencia (capacidad para hacerfrente a las deudas a largo plazo) de la empresa, los costes financieros que va asoportar y la rentabilidad que obtendrá para los fondos propios invertidos.

Como consideración general, cuanta más financiación propia utilice mayorserá la solvencia y menores serán los costes financieros, dependiendo la rentabilidaddel coste de la financiación externa (si el coste es bajo puede ser rentable para laempresa financiarse con fondos externos, por ejemplo si se obtiene financiación pri-vilegiada).

Segundo: Una vez decidida la cuantía de la financiación externa se ha de deci-dir sobre cual ha de ser el porcentaje a corto y a largo plazo. Esta decisión afecta a laliquidez, o lo que es lo mismo a la capacidad de la empresa para hacer frente a lasdeudas a corto plazo.

No existen unas proporciones fijas para la estructura financiera de la empresa,ya que está condicionada por el tipo de actividad y las posibilidades que tiene el pro-motor para obtener financiación.

La estructura financiera que adopta la empresa en su comienzo no tiene porquéser la más adecuada, dada la cantidad de dificultades y restricciones que convergen enese momento. Generalmente, el promotor llegado a este punto, convencido de la via-bilidad del proyecto, suele hacer todo lo posible para obtener financiación aunqueésta proceda de fuentes inadecuadas, que sin duda rechazaría en otras circunstancias.

3.6. Constitución y legalización de empresas acuícolas

La decisión de crear una empresa debe superar un último obstáculo antes de hacerseefectiva que es el de sortear la barrera burocrática que dificulta su constitución ylegalización. La complejidad de los trámites administrativos dependen del tipo deactividad y de la forma jurídica de la nueva empresa, pero en todos los casos son losuficientemente engorrosos como para justificar una escueta reflexión y síntesis.

La primera cuestión que cabría plantearse es la necesidad de dichos trámites,en este sentido podemos observar que una buena parte de ellos tienen por finalidad


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evitar las conductas oportunistas del empresario debido a la asimetría de la informa-ción que tiene respecto a terceros, así se protege a la colectividad de posibles resulta-dos colaterales perniciosos, derivados de la actividad de la empresa, a los trabajado-res de posibles actitudes explotadoras (mucho más fáciles en mercados laboralescomo el presente), a los consumidores de posibles fraudes (en especial en el caso deproductos con atributos de experiencia y de creencia) y a los demás empresarios deposibles incumplimientos de contratos. Sin embargo, ciertos trámites únicamentetienen una función recaudadora, agravada por un fuerte componente discrecional porparte de las Administraciones Locales, de muy difícil justificación económica y cla-ramente discriminatorios.

Como queda dicho, estas medidas se pueden justificar en parte por el controlque ejercen sobre las posibles conductas oportunistas de las nuevas empresas, peroen lo que se refiere a su eficiencia nos encontramos con un panorama desolador,observando un entramado burocrático complejo, con trámites interrelacionados for-malizados con documentación semejante para entregar en distintos lugares, así sesuceden las altas, permisos, licencias, autorizaciones, etc., en la administración cen-tral, autonómica y local.

En síntesis, podemos clasificar en tres tipos los trámites necesarios para crearuna empresa: trámites de constitución de la sociedad mercantil, trámites generalesde creación de la empresa y trámites específicos, a su vez cada uno de estos trámi-tes se pueden realizar ante la administración central, autonómica, local y ante otrasinstituciones.

Una vez constituida la sociedad hay que realizar una serie de trámites genera-les ante las tres administraciones, para, por último, realizar una serie de trámitesespeciales que dependen del tipo de actividad y zona de ubicación de los centros dela nueva empresa. Estos trámites son muy variados (autorizaciones, licencias, regis-tros, carnés especiales, certificados) y ante organismos tan diversos que resultaimposible su enumeración aunque hay que tener en cuenta su importancia sobre todoen el caso de actividades peligrosas, registros sanitarios, utilización de espaciosnaturales, comercio (sobre todo cuando es exterior) e instalaciones. Este tipo de trá-mites está teniendo un amplio desarrollo por la administración autonómica, demanera que suelen ser presentados ante esta administración.


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4. El Sistema de Información Contable en lasempresas del sector acuícola

4.1. Introducción. Objetivos del capítulo y metodología

La finalidad de nuestro estudio consiste en establecer las líneas maestras del Sistemade Información Contable (SIC) de las empresas del sector acuícola. A estos efectos,y en este primer capítulo, analizaremos y presentaremos los elementos base de cual-quier SIC como parte de un sistema de información para la dirección, y de formaparticular el subsistema identificado como la Contabilidad Financiera, productor dedocumentos contables de síntesis para usuarios múltiples, reflejados esencialmenteen las Cuentas Anuales (en adelante CA).

Para nuestro propósito seguiremos, en cierta medida, el análisis de los distin-tos elementos que configuran lo que podría ser una adaptación del Plan General deContabilidad (en adelante PGC) a las empresas del sector, señalando desde los prin-cipios contables, el plan de cuentas y el proceso contable hasta llegar a la configura-ción de los modelos de CA.

Por lo que hace referencia al subsistema de Contabilidad de Gestión, al queharemos alguna breve mención, es nuestra intención desarrollarlo en la medida de loposible en una segunda etapa del trabajo. De hecho, la información relativa a laestructura de costes presente en las explotaciones acuícolas es básica para compren-der la evolución del sector, su situación actual, así como la definición de estrategiasfuturas, temas todos ellos recogidos en el conjunto de la obra multidisciplinar a laque pertenece este capítulo.

4.2. El Sistema de Información Contable (SIC)

En este tipo de trabajos en los que se intenta exponer unas líneas básicas para laorientación de la actividad contable en una empresa, partimos de conceptos o ideasfundamentales que se adaptan a las características de las empresas y sectores estu-diados. Se trata de comparar dos sistemas, el primero formado por una organizacióny el segundo el sistema de información que le sustenta (ver ACODI, 1992).

La organización dispone de un órgano de dirección que establece unos objeti-vos que recaen sobre las personas que la forman, sobre los medios productivos y tec-nologías que disponen, con la finalidad de aprovechar las circunstancias del entornoy satisfacer el mercado. Las personas, tanto las que constituyen la organización en laactualidad como las que la formaron en su momento, han dejado un balance de cono-cimiento o saber, que sin duda es su principal activo.

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Dicho conocimiento consiste en la obtención de unos outputs mediante la uti-lización eficiente de inputs (actividad económica) que cambiarán en el mercado porun precio (circulación económica) con la finalidad de lograr un excedente (acumula-ción económica).

El excedente, así como los restantes elementos que conforman la empresatanto de carácter económico como financiero reciben la consideración de stocks ofondos, que mediante el ejercicio de la actividad económica se ven sometidos avariaciones, tanto positivas como negativas, constitutivas de lo que se denomina cir-culación económica, y que se presenta en forma de flujos. Los flujos, que en generalson patrimoniales, se clasifican en dos categorías: flujos financieros cuando serefieren a los movimientos de tesorería, derechos de cobro y obligaciones de pago, yeconómicos si se trata de corrientes de bienes y servicios.

Pues bien, el logro de los objetivos depende del buen funcionamiento de lasoperaciones de decisión y control, las cuales se apoyan en el sistema de información.Este sistema recoge la información en forma de datos y devuelve el conocimiento oexperiencia, por lo tanto, el futuro de la empresa, definido por las decisiones adopta-das por la cúpula directiva, depende de la fiabilidad, calidad y pertinencia de dichosistema.

La forma del sistema informativo está a su vez definida por el grupo directivo,de acuerdo con las necesidades por él determinadas, que desembocará en una organi-zación informativa ad-hoc, que dispondrá de unas metodologías o reglas de funcio-namiento para llevar a cabo la secuencia de recogida de datos, proceso de esos datos,comunicación del conocimiento, y siendo el objeto, por tanto, todos los elementosconstitutivos de la propia organización.

La finalidad de nuestro trabajo es el estudio de la organización contable en unsentido amplio, considerando que el término «contable» no está unido a la idea de«asiento contable» o mero registro, sino que incluye todo tipo de información,incluso la de carácter no monetario. En definitiva, cualquier sistema que ayude atomar decisiones mediante la recogida de información cuantitativa o cualitativa, deacuerdo con una metodología establecida a priori, que permita determinar su fiabili-dad para el control de un sistema de circulación económica, podemos considerarlocomo un SIC.

Tal y como se expone en el Documento de ACODI ya mencionado, dicha con-sideración viene determinada por la unidad del objeto de conocimiento (sistema decirculación económica), la unidad del método o de los instrumentos metodológicosempleados (modelos contables) y la unidad del fin (conocimiento científico del sis-tema de la circulación económica).

El directivo de una empresa acuícola necesita saber cuánto le ha costado elengorde de los alevines el último trimestre, o las previsiones de ventas para el pró-ximo año; el director de ventas el tiempo necesario para transportar el producto finala un punto geográfico determinado; el biólogo la variación de temperatura del medioacuático durante un período determinado, el accionista la rentabilidad de su inver-


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sión y el riesgo asumido, referido también a un período, etc., etc. También están inte-resados en conocer su situación, trayectoria y perspectivas potenciales, las entidadesfinancieras, los trabajadores, la Administración, y en general cualquier usuarioexterno perteneciente al colectivo social. De acuerdo con estos fines se utilizaránunos modelos adecuados dependiendo de cuales sean los usuarios de la información.

De la breve relación de usuarios apuntados anteriormente obtenemos lasiguiente imagen: que existen usuarios internos y usuarios externos de la informa-ción contable, con necesidades distintas y perspectivas temporales también diferen-tes. Por lo tanto, podemos establecer dos subclases dentro del SIC con utilidades dis-tintas para cada grupo, la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad Financiera.

En cuanto a la fiabilidad de la información proporcionada por el sistema, éstase apoya en las características que debe reunir y que en última instancia le dota deplena utilidad para los usuarios:

1. Relevancia. Si de ella se derivan acciones pertinentes o adecuadas.2. Fiabilidad. Si expresa con el máximo rigor las características básicas y

condiciones de los hechos reflejados.3. Completa. En la cantidad necesaria, puede entrar en colisión con la cuali-

dad de oportunidad.4. Identificabilidad. Debe referirse a sujetos económicos perfectamente defi-

nidos en cuanto a su área de actividad económica y a momentos temporales perfecta-mente identificados.

5. Claridad. Debe tener capacidad de comprensión e interpretación.6. Comparabilidad-consistencia. Comparable en el espacio y tiempo y con-

sistente con las normas contables establecidas.7. Sustancia sobre la forma. Debe reflejar los hechos de acuerdo a su realidad

económica y no con su forma jurídica o legal, cuando una y otra no coincidan.8. Importancia relativa o materiabilidad. Debe ser significativa.9. Imparcialidad. Debe ser neutral y sin sesgos significativos.10. Objetividad. No debe atender a beneficiar a un usuario en detrimento de

otros.11. Verificabilidad. Susceptible de control.12. Oportunidad. Medida y comunicada tan pronto como sea posible.13. Razonabilidad. Debe perseguir una aproximación adecuada y suficiente

de los sucesos de la actividad económica, ya que no puede alcanzar en todos loscasos una exactitud completa sobre ellos.

14. Economicidad. No debe representar un elevado coste para la empresa.

4.2.1. Contabilidad Financiera y Contabilidad de Gestión

Ambas son complementarias y presentan ciertas peculiaridades en razón de las fina-lidades para las que se utilizan, que en el caso de la Contabilidad Financieraes la presentación de la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera yde los resultados de la empresa, de acuerdo con unos principios y normas contables

El Sistema de Información Contable en las empresas del sector acuícola

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generalmente aceptados y definidos con carácter general por organismos regula-dores, públicos y/o privados, a fin de homogeneizar al máximo posible los documen-tos contables fruto del sistema de información.

Incidiendo en esta idea, los objetivos de la Contabilidad Financiera puedenclasificarse en los siguientes términos (Accounting Principles Board del AmericanInstitute of Certified Public Accountants, APB Statement n.4):

a) Proporcionar información fiable de los recursos económicos y obligacio-nes de una empresa de negocios a fin de evaluar sus puntos fuertes y débiles, mostrarsu financiación e inversiones, evaluar su capacidad para atender sus compromisos ymostrar su base de recursos para el crecimiento.

b) Proporcionar información acerca de los cambios en los recursos netosresultantes de las actividades a fin de mostrar expectativas de dividendos esperadosa los accionistas; demostrar la capacidad de las operaciones para pagar a los acree-dores y proveedores, proporcionar trabajo a los trabajadores, pagar impuestos ygenerar fondos para la expansión; proporcionar a la gerencia información para laplanificación y el control; indicar la capacidad de beneficios a largo plazo.

c) Proporcionar información financiera que pueda ser utilizada para estimarlos resultados potenciales de la empresa.

d) Proporcionar otra información necesaria acerca de los cambios en losrecursos económicos y las obligaciones.

e) Comunicar otra información relevante para las necesidades de los usuariosde los estados financieros.

Para lograr los objetivos anteriores se definen en el propio marco conceptualde la Contabilidad Financiera unos elementos, reglas de representación y medida yunos documentos de síntesis informativos, que generalmente se denominan estadosfinancieros y que son:

• La Cuenta de pérdidas y ganancias.• El Balance.• La Memoria (anexo, notas).• El Estado de valor añadido.• Estado de recursos generados.• Estado de origen y aplicación de fondos.• Estado de variaciones de tesorería (o estado de cash-flow).• Otros estados relativos a movimientos de cuentas.En nuestro contexto económico y jurídico la expresión que representa de

forma global y unitaria la información financiera que todas las empresas están obli-gadas a suministrar periódicamente es la de las cuentas anuales (CA), conformadaspor el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria.

Por lo que respecta a la Contabilidad de Gestión su utilidad estará íntimamenterelacionada con su capacidad para cumplir como objetivos los siguientes (Blanco, 1994):

a) Poner a disposición de los directivos una información concebida para ser-vir en la elaboración de planes de todas las funciones de la organización.


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b) Ayudar en la expresión, en términos financieros, del plan en que se plas-men las responsabilidades individuales a todos los niveles de la gestión.

c) Señalar, analizar y enjuiciar, una vez fijados en el plan los rendimientosestándar que sirven de referencia y las desviaciones que se vayan produciendo, amedida que se van reconociendo los datos históricos o a posteriori.

d) Informar, de manera global, sobre la consecución de los objetivos fijadosen el plan, así como del modo de aplicar los medios o recursos previstos en el mismo

Dentro de la Contabilidad de Gestión la parcela relativa a la Contabilidad deCostes tiene como finalidad primordial la evaluación de existencias, políticas de pre-cios, análisis coste-volumen-beneficios, diagnósticos económicos del sistema pro-ductivo y control de costes.

En definitiva, la Contabilidad de Gestión constituye una herramienta quecorrectamente utilizada sirve de apoyo para el proceso de planificación y control enla empresa, que lleva como resultado a unos estados contables previsionales(balance previsional, cuenta de resultados previsional y el presupuesto de tesorería,entre otros).

La Contabilidad Directiva, dentro del ámbito del sistema de dirección econó-mica, en consideración del horizonte temporal al que afecta la decisión, se apoya enla Contabilidad Estratégica, la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad Operativa(ACODI, 1992).

4.2.2. Verificación y consolidación contables

Una vez elaborada la información por los subsistemas de Contabilidad Financiera yContabilidad de Gestión y antes de su utilización finalista por los usuarios, caben,con relación al SIC, dos actuaciones concretas dirigidas a la verificación de la infor-mación contable y, en el caso de grupos de empresas, a la consolidación de estadoscontables.

La verificabilidad de la información concede mayor confianza o credibilidad alpermitir el control necesario. Dicha verificabilidad se realiza mediante la instrumen-talización de unos procesos de auditoría, ya sea interna o externa, por personal espe-cializado en dicha tarea que se convierte en garante de la razonabilidad y fiabilidad.

La consolidación, desde la perspectiva de la Contabilidad Financiera, consisteen la aplicación de unos métodos preestablecidos con la finalidad de presentar estadosúnicos representativos de la imagen fiel de un conjunto de empresas que forman ungrupo, haciendo especial incidencia en las operaciones realizadas dentro del grupo.

4.2.3. Análisis de la información contable

En este punto, dependiendo del perfil y necesidades del usuario de la información,también debemos diferenciar a efectos de su análisis, comparación y utilización, elrealizado respecto de la información producida por la Contabilidad Financiera y laproducida por la Contabilidad de Gestión.


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La normalización de la primera, una vez verificados y consolidados, en sucaso, los estados contables, permite una actuación rápida mediante la aplicaciónsobre los mismos de análisis patrimoniales, financieros y económicos perfectamenteconocidos y manejados con generalidad. Precisamente sustentar estos análisis en laspremisas de comparabilidad y alto nivel de agregación, posibilita el establecimientode unos ratios, índices e informes normalizados por entidades de referencia básica,como podría ser la Central de Balances del Banco de España, que proporcionan aná-lisis agregados por sectores de actividad.

En el caso de la Contabilidad de Gestión el análisis y la comprensión de lainformación contable está orientado hacia la propia dirección, lo que implica elconocimiento del proceso productivo. Dado que este subsistema contable no estásometido a regulación-normalización, la generalización de indicadores de análisis aefectos de comparabilidad entre empresas es más complejo.

4.3. El sector acuícola desde la perspectiva contable.Segmentación de la información contable

Como hemos comentado, la actividad económica genera una serie de subprocesos decirculación de valores, tanto internos como externos, dependiendo de si son opera-ciones de intercambio en el interior de la organización o entre ésta y el exterior.

Por otra parte el subproceso de circulación de valores internos puede ser origi-nado por una única actividad de explotación o varias, estando éstas más o menosdiferenciadas, de modo que podrían ser cada una de ellas en sí mismas el objeto de laactividad económica de empresas distintas.

Al considerar la actividad de una empresa acuícola continental observamosque existen dos áreas completamente diferenciables y con connotaciones propiasque las hace independientes en gran medida: la cría o hatchery y el engorde. Cadauna de estas actividades está caracterizada por una estructura productiva permanentey particular común al sector (laboratorios, piscinas, reproductores, inversiones en I +D, concesiones administrativas, etc.), por unos materiales y una financiación.

En el sector acuícola hay empresas cuya actuación se focalizaría en una de lasáreas señaladas pero otras trabajan con ambos tipos de actividad, por lo que desde laperspectiva de la teoría contable podemos hablar de segmentación de la informacióncontable.

Según el International Accounting Standards Comittee (IASC, 1981) «el obje-tivo de la información segmentada es suministrar a los usuarios de los estados finan-cieros datos sobre el tamaño relativo, contribución al resultado y tendencia al creci-miento de las diferentes actividades industriales1, y áreas geográficas en las cuales


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1 En nuestro caso, cría y engorde.

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opera una empresa diversificada, con el objeto de darles la posibilidad de obtenerjuicios más informados acerca de la unidad económica en su totalidad».

Un primer ejemplo de segmentación podría ser el que se desprende de la pro-pia Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE-1993) que utilizacomo criterio la localización de la explotación, según se realice en aguas dulces osaladas, lo que lleva a que, el epígrafe correspondiente a la actividad objeto de estu-dio, la acuícola, se presenta con el siguiente desglose:

05 Pesca, acuicultura y actividades de los servicios relacionadas con lasmismas:05.02 Acuicultura:05.02 05.021 Acuicultura de aguas continentales.05.02 05.022 Acuicultura de aguas marinas.

El tamaño de la empresa (grande o pequeña), la diversificación de sus explota-ciones (actividades de cría o engorde), la heterogeneidad de sus productos (larvas,lubina, dorada, moluscos, etc.) y la diversidad de mercados (locales, regionales,nacionales, comunitarios, internacionales), hace que la agregación de la informacióncontable pueda no ser completamente satisfactoria a los ojos de los usuarios externosya que por ello les dificulta el conocimiento de algunos aspectos de la situación eco-nómico-financiera actual y pasada.

La segmentación viene a paliar en alguna medida estas deficiencias. Ahorabien, la propia normalización contable ha recogido referencias a la información seg-mentada en función de lo que los propios organismos emisores de normas contables,internacionales o nacionales, han considerado necesario. En concreto, el artículo200, 8.ª, del Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas, señala que en lamemoria de la sociedad deberá recoger «la distribución del importe neto de la cifrade negocios correspondiente a las actividades ordinarias de la sociedad, por cate-gorías de actividades, así como por mercados geográficos, en la medida en que,desde el punto de vista de la organización de la venta de productos y de la presta-ción de servicios correspondientes a las actividades ordinarias de la sociedad, esascategorías y mercados difieran entre sí de una manera considerable». Añade que«las menciones previstas en este número podrán omitirse indicándolo en la memo-ria, cuando por su naturaleza puedan acarrear graves perjuicios a la sociedad.También podrán omitir tales menciones las sociedades que pueden formular cuentade pérdidas y ganancias abreviada».

Dicho artículo únicamente adapta las directivas comunitarias, de igual modoque lo hace su desarrollo en el PGC, que establece la obligatoriedad de incluir en lamemoria normal, con relación a las actividades ordinarias de la empresa, informaciónsobre la distribución del importe neto de la cifra de negocios por categorías de activi-dades así como por mercados geográficos, además, sin hacer referencia específica alas sociedades anónimas. Esta obligación se amplía al grupo cuando se deban formu-lar CA consolidadas y queda omitido cuando hacemos referencia a la memoria abre-viada, a formular por aquellas empresas que puedan presentar el balance abreviado.


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No obstante, si las ventajas de la segmentación han sido puestas de manifiestorepetidamente en diversos trabajos (entre otros, Babío Arcay, 1991), también se hanaducido inconvenientes, sobre todo el perjuicio que puede representar la informa-ción desglosada al ser susceptible de debilitar la posición competitiva de la empresaen el mercado. El desconocimiento del sector acuícola es una importante barrerapara futuros nuevos competidores teniendo en cuenta que se trata de un sector emer-gente. Podría considerarse que al segmentar la información, según Aguayo Moral(1997), se facilita a las empresas de la misma actividad datos relevantes que puedenorientar sus propias decisiones; se proporcionan a numerosos agentes económicos ysociales justificaciones para exigir o defender frente a la empresa sus intereses parti-culares y, finalmente, se pueden alejar algunos inversores ante el aumento del riesgoapreciado para la empresa.

Por otro lado, la información que se recoge en la segmentación es exigible alconjunto de las empresas del sector por lo que se encuentran en un plano de igualdaddesde la perspectiva de la competencia. En este sentido, tal vez resulta muy ilustra-tivo finalizar refiriéndonos nuevamente al IASC (1981) cuando apunta que la revela-ción de información segmentada no afecta a la empresa diversificada, en nuestrocaso en actividades de cría o engorde, más que la información exigida a otra queactúe en un solo subsector de actividad industrial, o en un área geográfica.

Es necesario tener presente que a la hora de fijar los segmentos, los criteriosmás habituales a utilizar, que no son excluyentes y sí pueden ser complementarios,serían:

— La actividad industrial, según sean los productos.— Las áreas geográficas en las que se localizan las unidades productivas.— Las áreas geográficas en las que se venden los productos o presta los

servicios.— Los clientes, según sus características.— Las entidades o sociedades del grupo empresarial así como las divisiones

que formen la organización.Para el propósito de nuestro trabajo, en esta primera etapa, proponemos una

segmentación de acuerdo con la actividad, de forma tal que en la adaptación del cua-dro de cuentas del PGC, que detallaremos más adelante, pueda ser utilizado tantopor empresas que reúnan ambos tipos de actividad, cría y engorde, así como las quetrabajen con uno sólo de ellos, y dentro de cada tipo de actividad segmentaremos porespecies, ya sea lubina, rodaballo, dorada, almeja, u otras.

4.4. Contabilidad Financiera en empresas del sector acuícola

A lo largo del apartado nos ajustaremos a la estructura propia del PGC sinpretender, ni mucho menos, ya que no es nuestro objetivo, llegar a presentar unaadaptación sectorial completa, sino un posible enfoque a seguir a la hora de aplicar


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el Plan a determinados elementos y operaciones, así como al elaborar las cuentasanuales.

4.4.1. Principios contables

Los principios contables, de obligado cumplimiento según la normativa contableespañola recogidos en la legislación mercantil y el PGC, son los siguientes:

Principio de prudencia: únicamente se contabilizarán los beneficios realizadosa la fecha de cierre del ejercicio. Por el contrario, los riesgos previsibles y las pérdi-das eventuales con origen en el ejercicio o en otro anterior, deberán contabilizarsetan pronto sean conocidas; a estos efectos, se distinguirán las reversibles o potencia-les de las realizadas o irreversibles.

En consecuencia, al realizar dicho cierre se tendrán presentes todos los riesgosy pérdidas previsibles, cualquiera que sea su origen. Cuando tales riesgos y pérdidasfuesen conocidos entre la fecha de cierre del ejercicio y aquella en que se establecenlas CA, sin perjuicio de su reflejo en el balance y cuenta de pérdidas y ganancias,deberá facilitarse cumplida información de todos ellos en la memoria.

Igualmente, se tendrán presentes toda clase de depreciaciones, tanto si elresultado del ejercicio fuese positivo como negativo.

Supongamos que una empresa acuícola tipo adquirió, en su momento, con laperspectiva de ampliar las instalaciones productivas, unos edificios para la ubicaciónde instalaciones de frío como última fase, previa a la comercialización de lubina yrodaballo. La construcción de un acceso a una autovía a escasos metros ha supuestouna revalorización de toda el área al aumentar la demanda de suelo industrial en lazona. Únicamente consideraremos la plusvalía en el momento de la venta, salvo quelas autoridades económicas mediante disposición legal permitan recoger la plusvalíaen nuestros estados contables.

Principio de empresa en funcionamiento: se considerará que la gestión de laempresa tiene prácticamente una duración ilimitada. En consecuencia, la aplicación delos principios contables no irá encaminada a determinar el valor del patrimonio a efec-tos de su enajenación global o parcial ni el importe resultante en caso de liquidación.

Supongamos el caso de una empresa acuícola que por motivos de índole socialy medioambiental no ve renovada su concesión sobre los terrenos en los que seasientan las instalaciones, por lo que decide dar por finalizado el objeto social a par-tir del primer día del ejercicio siguiente. En ese caso las CA que presente la empresairán dirigidas a informar de su situación previa a la liquidación, por lo que no cum-pliría el principio de empresa en funcionamiento.

Principio de registro: los hechos económicos deben registrarse cuando nazcanlos derechos u obligaciones que los mismos originen.

Supongamos que una empresa acuícola tipo acordó con un cliente, el 25 dediciembre del año n, la venta de una partida de alevines de rodaballo por un importede 6.100.000 ptas., cuyo coste había sido de 4.800.000 ptas. Al 31 de diciembre delcitado año el cliente no había retirado aún la mercancía, que se encuentra en los


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estanques de la empresa completando el ciclo de engorde hasta la talla pactada y, porlo tanto, la propiedad se transferirá el próximo 15 de enero del año n+1. No se podráincluir en el resultado del año 98 ningún ingreso por no haberse concluido la venta.En consecuencia, estas existencias, valoradas a su precio de adquisición, habrán deformar parte del inventario al 31 de diciembre del año n.

Principio del precio de adquisición: como norma general, todos los bienes yderechos se contabilizarán por su precio de adquisición o coste de producción.Supongamos que de una forma repentina ha aumentado la demanda de una determi-nada especie cultivada en piscifactoría. Debido a la rigidez de la oferta, por el ciclode crecimiento de la especie, resulta imposible satisfacer inmediatamente lademanda, por lo que los precios se elevan de forma notable. De cualquier modo elvalor de las existencias únicamente recogerá los costes de producción ya que el mar-gen o beneficio se pondrá de manifiesto en el momento de la venta.

El principio del precio de adquisición deberá respetarse siempre, salvo que,como ya se comentó anteriormente, se autoricen por disposición legal rectificacionesal mismo; en ese caso, deberá facilitarse cumplida información en la memoria.

Principio de devengo: la imputación de ingresos y gastos deberá hacerse enfunción de la corriente real de bienes y servicios que los mismos representan y conindependencia del momento en que se produzca la corriente monetaria o financieraderivada de ellos.

Supongamos que el 1 de enero del año n, una empresa acuícola tipo paga120.000 ptas. por el arrendamiento de un local utilizado como delegación comercialen Madrid para la venta de lubina y rodaballo a minoristas, correspondiente al trimes-tre que termina el 1 de marzo del año n+1. El gasto que la empresa debe imputar alejercicio del año n es de 40.000 ptas., por el mes de diciembre, el resto son alquilerespagados anticipadamente.

Principio de correlación de ingresos y gastos: el resultado del ejercicio estaráconstituido por los ingresos de dicho período menos los gastos del mismo realizadospara la obtención de aquéllos, así como los beneficios y quebrantos no relacionadosclaramente con la actividad de la empresa.

Supongamos que en el mes de diciembre una empresa acuícola vende existen-cias por 500.000 ptas., que tienen garantía por un año y se estima, por la experienciade ejercicios precedentes, que el coste de las reparaciones o sustituciones de produc-tos garantizados es del 3% de la cifra de ventas; habrá que imputar como gasto delpresente ejercicio los gastos que esta operación nos puede acarrear en el futuro.

Principio de no compensación: en ningún caso podrán compensarse las parti-das del activo y del pasivo del balance ni las de gastos e ingresos que integran lacuenta de pérdidas y ganancias, establecidos en los modelos de las CA. Se valoraránseparadamente los elementos integrantes de las distintas partidas del activo y delpasivo.

Supongamos que una empresa acuícola tipo, al hacer una venta de alevines,contrata su transporte hasta las instalaciones del cliente y el transportista, pese a


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ser un gasto por cuenta del cliente, hace la factura a nombre de la empresa y éstaatiende su pago; lo contabilizaría como gasto en la cuenta de «Transportes»; siposteriormente repercutimos al cliente el importe del gasto de transporte lo ten-drá que contabilizar como ingreso en la cuenta «Ingresos por servicios diversos»,es decir, no se puede eliminar el gasto al cobrarle los gastos del transporte alcliente.

Principio de uniformidad: adoptado un criterio en la aplicación de los princi-pios contables dentro de las alternativas que, en su caso, éstos permitan, deberá man-tenerse en el tiempo y aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan lasmismas características en tanto no se alteren los supuestos que motivaron la elecciónde dicho criterio.

De alterarse estos supuestos podrá modificarse el criterio adoptado en su día;pero, en tal caso, estas circunstancias se harán constar en la memoria, indicando laincidencia cuantitativa y cualitativa de la variación sobre las CA.

Supongamos que debido a la conclusión de un ciclo económico caracterizado,entre otros aspectos por una inflación elevada, nos encontramos con comportamien-tos estables y en niveles de los precios muy inferiores, lo que lleva a que para unaempresa dedicada a la comercialización de especies con períodos de engorde superio-res a un año, decida abandonar para la valoración de existencias el criterio FIFO,seguido hasta ese momento, adoptando para este ejercicio el criterio de precio medioponderado o LIFO.

Principio de importancia relativa: podrá admitirse la no aplicación estricta dealgunos de estos principios contables, siempre y cuando la importancia relativa entérminos cuantitativos de la variación que tal hecho produzca sea escasamente signi-ficativa, y, en consecuencia, no altere las CA como expresión de la imagen fiel a laque nos referimos anteriormente.

Supongamos que se compran grandes cantidades de ciertos componentes quí-micos para el tratamiento del agua, con precios unitarios bajos y fluctuantes, la iden-tificación una a una de las partidas sería complicada y dada la escasa importanciarelativa de su valor sobre el total de gastos se podría presentar una valoración globalpara todos los componentes.

Además, reconociéndose en el propio PGC el principio de prudencia comoprevalente ante los demás, lo cierto es que en los casos de conflicto entre principioscontables obligatorios deberá prevalecer el que mejor conduzca a que las CA expre-sen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de laempresa.

4.4.2. El plan de cuentas

Tal y como se pone de manifiesto en la introducción del PGC el cuadro de cuentas,así como los movimientos de las mismas contenidos en la segunda y tercera parte deeste Plan, son de aplicación facultativa por parte de las empresas. No obstante, es


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aconsejable que, en el caso de hacer uso de esta facultad, se utilicen denominacio-nes similares, con el fin de facilitar la elaboración de las cuentas anuales cuyaestructura y normas que desarrollan su contenido y presentación son obligatorias.Por motivos obvios durante la exposición de nuestro trabajo adoptaremos los crite-rios del Plan.

A la hora de elaborar un cuadro de cuentas aplicable al sector observaremosque existen diferencias dependiendo del tipo de actividad. En principio exigen espe-cial atención los grupos 2, 3, en parte el 1 y, por supuesto, el 6 y 7; para los grupos 4y 5, salvo excepciones que consideramos de interés al igual que para los aspectosque no abordemos expresamente de los grupos anteriores, remitimos al lector a loestablecido con carácter general en el propio PGC.

4.4.2.1. Grupo 1: Financiación Básica

Descripción

Recoge las cuentas relativas a fondos propios y financiación ajena a largo plazo, ycomo norma general ambos están destinados a financiar el activo permanente ycubrir un margen razonable del circulante. Otras cuentas recogidas en este gruposon los ingresos a distribuir en varios ejercicios, las acciones propias y otras situa-ciones transitorias de la financiación básica.

Subgrupos

10 Capital 16 Deudas a largo plazo con empresas 11 Reservas del grupo y asociadas12 Resultados pendientes de aplicación 17 Deudas a largo plazo por préstamos13 Ingresos a distribuir en varios recibidos y otros conceptos

ejercicios 18 Finanzas y depósitos recibidos14 Provisiones para riesgos y gastos a largo plazo15 Empréstitos y otras emisiones 19 Situaciones transitorias de financiación

análogas

Por lo que respecta a los subgrupos anteriores podemos señalar que para lasempresas acuícolas, mantienen un contenido (elementos y cuentas) y funciona-miento que en esencia es el planteado con carácter general por el PGC, por lo que norequieren especiales comentarios, salvo el tema de las subvenciones de capital, queestimamos significativas en el sector, por lo que haremos una referencia específica acontinuación.

Subvenciones de capital

Se recogen en el subgrupo 13 «Ingresos a distribuir en varios ejercicios» y su des-glose en cuentas podría ser el siguiente:


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130 Subvenciones oficiales de capital:1300 Subvenciones del Estado:

13000000 Construcción de diques. Ministerio de Fomento.13000001 Instalación de nueva depuradora. Ministerio de Medio

Ambiente.1301 Subvenciones de otras administraciones públicas:

13010000 Plan de Desarrollo de Cultivos. Unión Europea.13010001 Adquisición jaulas. Comunidad Autónoma.13010002 Ampliación de instalaciones. Administración Local.

Estas subvenciones ya sean con la finalidad de realizar investigacionescomo para dotar de instalaciones y medios vienen especificadas en la norma 20ªdel plan señalando que se valorarán por el importe concedido, cuando tengancarácter de no reintegrables. Tienen dicha condición aquellas en las que ya sehayan cumplido las condiciones establecidas para su concesión o, en su caso, noexistan dudas razonables sobre su futuro cumplimiento. Su imputación al resul-tado del ejercicio se realizará en proporción a la depreciación experimentadadurante el período por los activos financiados con dichas subvenciones, que enel caso de ser no depreciables, se imputarán al resultado del ejercicio en que seproduzca la enajenación o baja en inventario de los mismos, si bien AECA2 ensus documentos de Principios Contables, en concreto en el número 2, «Inmovili-zado material», y en el número 10, «Recursos Propios», propone minorar el valorde adquisición del elemento de inmovilizado con el importe de la subvenciónrecibida.

Para constatar el efecto de las subvenciones sobre los resultados vamos aplantear un ejemplo explicativo: supongamos la compra de unas jaulas deengorde con un precio final una vez puestas en explotación el 1 de enero de 3millones de pesetas para las que hemos recibido una subvención oficial de laConsejería de Pesca de la Comunidad de Cantabria de 1 millón de pesetas a fondoperdido. Las jaulas se amortizarán en 5 años con un valor residual nulo mediantecuotas constantes.

Al adquirir las jaulas

3.000.000 (22200001) Jaulas de a (57000000) Tesorería, y/o 3.480.000engorde a (16400000) Proveedores de

480.000 (47200001) Hacienda inmov. a largo plazo,Pública, IVA soportado empresas del grupo, y/o

otra cuenta de proveedoresde inmovilizado o efectos apagar.


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2 Asociación Española de Contabilidad y Administración de empresas (AECA).

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Al recibir la subvención

1.000.000 (5720008) Banco de a (13010001) Subvenciones 1.000.000Santander, c/c vista, ptas. oficiales de capital de la

Comunidad de Cantabria. Jaulas

Por la amortización del primer año, al cierre del ejercicio

600.000 (68200001) Amortización a (28220001) Amortización 600.000del inmovilizado material. acumulada de instalacionesJaulas. técnicas. Jaulas.

Por la imputación al ejercicio de la parte correspondiente de la subvención

200.000 (13010001) Subvenciones a (77510001) Subvenciones 200.000oficiales de capital de la de capital traspasadas alComunidad de Cantabria. Jaulas resultado del ejercicio.

Debemos señalar que si bien las subvenciones a la explotación recibidas seconsideran ingresos del ejercicio y se recogen en la cuenta de pérdidas y gananciasdentro del apartado de ingresos de explotación, las subvenciones de capital se impu-tan mediante el abono a la cuenta 775, perteneciente al epígrafe de resultados extra-ordinarios.

Desde la perspectiva patrimonial, el efecto de esta imputación es una posibleminoración de los fondos propios en la proporción que le corresponda a las subven-ciones por el impuesto sobre sociedades, mientras que desde la perspectiva econó-mica supone un mayor beneficio antes de impuestos en la cuantía de la subvenciónal corregir el efecto de la amortización sobre los resultados. No conlleva ningúnflujo financiero con el exterior.

Como nota final decir que aquellas subvenciones con la condición de reinte-grables tienen la consideración de pasivos y se contabilizan en la cuenta 172, Deudasa largo plazo transformables en subvenciones.

4.4.2.2. Grupo 2: Inmovilizado

Descripción

Este grupo comprende los elementos del patrimonio destinados a servir de formaduradera en la actividad de la empresa, de ahí que presente distintas cuentas depen-diendo de que la actividad sea de cría o de engorde. En este grupo haremos menciónen especial al inmovilizado inmaterial, material y provisiones de inmovilizado.


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Subgrupos

20 Gastos de establecimiento 25 Otras inversiones financieras 21 Inmovilizaciones inmateriales permanentes22 Inmovilizaciones materiales 26 Finanzas y depósitos constituidos a 23 Inmovilizaciones materiales largo plazo

en curso 27 Gastos a distribuir en varios ejercicios24 Inversiones financieras en 28 Amortización acumulada del

empresas del Grupo y inmovilizadoasociadas 29 Provisiones de inmovilizado

Al igual que señalamos en el grupo 1, a continuación sólo vamos a realizaralgunos comentarios sobre aquellos aspectos del inmovilizado que consideramos demayor interés a los efectos de los objetivos de nuestro trabajo.

Valoración de las inmovilizaciones materiales e inmateriales

De acuerdo con la norma 2.ª del Plan, la valoración del inmovilizado material deberealizarse al precio de adquisición o al coste de producción. Cuando se trate de bie-nes adquiridos a título gratuito, se considerará como precio de adquisición el valorvenal de los mismos en el momento de la adquisición. Asimismo, prosigue diciendoque, se incorporarán al valor del inmovilizado correspondiente el importe de lasinversiones adicionales o complementarias que se realicen, valorándose éstas deacuerdo con los criterios establecidos en el párrafo anterior. En el apartado 2 deesta norma se especifica la inclusión de todos los gastos adicionales que se produz-can hasta su puesta en condiciones de funcionamiento y permite la inclusión de losgastos financieros, pero siempre que se hayan devengado antes de la puesta en con-diciones de funcionamiento del activo y hayan sido girados por el proveedor, ocorrespondan a préstamos u otro tipo de financiación ajena, destinada a financiarla adquisición, y en este caso se deberá señalar en la memoria.

Tiene gran importancia en las empresas de acuicultura dedicadas a la cría, elapartado 3 de la citada norma, por lo que se refiere a la construcción de instalacionescon los medios de la propia empresa y, en concreto, a la cría de los animales repro-ductores. Dice el Plan, en ese apartado, que el coste de producción de los bienesfabricados o construidos por la propia empresa se obtiene añadiendo al precio deadquisición de las materias primas y otras materias consumibles, los demás costesdirectamente imputables a dichos bienes. Deberá añadirse la parte que razonable-mente corresponda de los costes indirectamente imputables a los bienes de que setrata, en la medida en que tales costes correspondan al período de fabricación o deconstrucción. Además, al igual que en la compra se permite la inclusión de los gas-tos financieros en las mismas condiciones.

En cuanto al inmovilizado inmaterial, según el Plan, se valorarán por suprecio de adquisición o coste de producción, de acuerdo con lo reflejado anterior-mente.


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210 Gastos de investigación y desarrollo:2100 Gastos de investigación y desarrollo en proyectos no terminados.2101 Gastos de investigación y desarrollo en proyectos terminados.

211 Concesiones administrativas.212 Propiedad industrial.213 Fondo de comercio.214 Derechos de traspaso.215 Aplicaciones informáticas.217 Derechos sobre bienes en régimen de arrendamiento financiero.219 Anticipos para inmovilizaciones inmateriales.

Gastos de investigación y desarrollo

Debemos hacer algunos comentarios específicos sobre los gastos de investigación ydesarrollo, por ser una actividad habitual la de investigación tanto para las empresasde cría como de engorde, ya sea con el propio personal o subcontratado. El PGC diceque se considerarán gastos del ejercicio según la norma de valoración 5.ª, ahora bien,podrán activarse3 cuando reúnan las siguientes condiciones:

— Estar específicamente individualizados por proyectos, y su coste clara-mente establecido para que pueda ser distribuido en el tiempo.

— Tener motivos fundados del éxito técnico y de la rentabilidad económico-comercial del proyecto o proyectos de que se trate.

Sigue diciendo el PGC que los gastos de investigación y desarrollo que figu-ren en el activo deberán amortizarse con la mayor brevedad posible, siempre dentrodel plazo de cinco años desde que se concluya el proyecto de investigación o desa-rrollo que haya sido capitalizado; en el caso en que existan dudas razonables sobre eléxito técnico y de la rentabilidad económico-comercial del proyecto, los gastos capi-talizados deberán llevarse directamente a pérdidas.

Por otro lado, la Resolución del ICAC4 de 21 de enero de 1992 por la que sedictan normas de valoración del inmovilizado inmaterial establece la posibilidadde activar los gastos de I + D si se cumplen todas y cada una de las siguientes con-diciones:

— Existencia de un proyecto específico e individualizado para cada actividadde I + D.

— La asignación, imputación y distribución temporal de los costes de cadaproyecto deben estar claramente establecidas.

— En todo momento debe haber motivos fundados de éxito técnico en la rea-lización del proyecto de I + D, tanto para el caso en que la empresa tenga la inten-


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3 En este caso que nos ocupa se trata de recoger en una cuenta de activo del balance del subgrupo 21,cuenta 210 el valor de los gastos, sin considerarlos a los efectos del resultado del ejercicio.

4 Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC), organismo público dependiente del Ministeriode Economía y Hacienda.

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ción de su explotación directa como para el de la venta a un tercero del resultado delproyecto una vez concluido, si existe mercado.

— La rentabilidad económico-comercial del proyecto debe estar razonable-mente asegurada.

— La financiación de los distintos proyectos de I + D debe estar razonable-mente asegurada para completar la realización de los mismos.

El PGC define investigación como la indagación original y planificada quepersigue descubrir nuevos conocimientos y superior comprensión en los terrenoscientífico o técnico. Asimismo define el desarrollo como la aplicación concreta delos logros obtenidos en la investigación hasta que se inicia la producción comer-cial.

Esta diferenciación desemboca en que el ICAC, en la mencionada resoluciónde 1992, entra en contradicción con la norma de valoración 5.ª del PGC ya que,según el ICAC, las actividades de investigación comenzarán a amortizarse a partirdel ejercicio en el que se capitalicen, y las actividades de desarrollo, comenzará apartir de la fecha de terminación del proyecto y se extenderá durante el período en elcual genere ingresos. Ahora bien, cabe destacar que desde la perspectiva legal elPlan posee un mayor rango normativo.

En aquellos casos en que se obtengan resultados positivos en las investigacio-nes, que lleven a su explotación en forma de patentes, estaremos ante una propiedadindustrial, que según el Plan recoge también el coste de registro y formalización dela propiedad industrial.

Supongamos que una empresa acuícola dedicada a la cría comienza en elaño n unos trabajos de investigación en sus propios laboratorios sobre la reproduc-ción de una determinada especie de peces en cautividad con la finalidad de suexplotación comercial dirigida al consumo humano. Al cierre del ejercicio, losgastos aplicados a los trabajos señalados, consistentes en la nómina del personalinvestigador, depreciaciones, consumo de materiales, suministros, etc., asciendena 6 millones de pesetas durante tres años, de los cuales dos años son de investiga-ción y uno de desarrollo. Si realizamos su contabilización de acuerdo con la Reso-lución del ICAC.

Al cierre del ejercicio del año n,

6.000.000 (21050012) Gastos de a (73100012) Trabajos 6.000.000investigación. Proyecto de realizados para elcría de la especie A. inmovilizado inmaterial.

Proyecto de cría de laespecie A.

Previamente se habrán devengado y, en su caso, pagado los distintos gastos ensus correspondientes cuentas del grupo 6.

Si consideramos la amortización en el período máximo, es decir, cinco años,su contabilización será:


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1.200.000 (68100012) Amortización a (2810012) Amortización 1.200.000del inmovilizado inmaterial. acumulada de inmovilizadoProyecto de cría de la inmaterial. Proyecto de críade la especie A. de la especie A.

Si en ese momento se considera que el proyecto no tiene éxito y se abandona,no se procedería a la realización de estos últimos asientos.

Al cierre del ejercicio del año n+1,

6.000.000 (21050012) Gastos de a (73100012) Trabajos 6.000.000investigación. Proyecto de realizados para elcría de la especie A. inmovilizado inmaterial.

Proyecto de cría de laespecie A.

Y la amortización, 1.200.000 ptas. por 1/5 de amortización del primer año ylas restantes 1.200.000 ptas. por 1/5 de los 6 millones del segundo año.

2.400.000 (68100012) Amortización a (28100012) Amortización 2.400.000del inmovilizado acumulada de inmovilizadoinmaterial. Proyecto de cría inmaterial. Proyecto de críade la especie A. de la especie A.

Si durante el ejercicio del año n+1 se decidiese abandonar el proyecto,

4.800.000 (67000012) Pérdidas a (21050012) Gastos de 6.000.000procedentes del investigación. Proyecto deinmovilizado inmaterial. cría de la especie A.

1.200.000 (68100012) Amortizacióndel inmovilizado inmaterial.Proyecto de cría ade la especie A.

Si por el contrario avanzan las investigaciones, al final del tercer año, dedi-cado al desarrollo,

6.000.000 (21060012) Gastos de a (73100012) Trabajos 6.000.000desarrollo. Proyecto de cría realizados para elde la especie A. inmovilizado inmaterial.

Proyecto de cría especie A.

Que una vez que reúnen las condiciones legales para su inscripción en elRegistro de la Propiedad Industrial, el importe por el que se contabilizará será el de


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los gastos activados pendientes de amortizar más el gasto de registro y formalizaciónde la propiedad industrial que asciende a 14.800 pesetas. Suponiendo que se registraa los pocos días de terminar el proyecto no se procede a la amortización de los gastosde desarrollo.

6.014.800 (21200012) Marca especie A. a (21060012) Gastos de 6.000.000del inmovilizado desarrollo. Proyecto de críainmaterial. Proyecto de cría de la especie A.

a (57000001) Caja, pesetas 14.800

Y la amortización de los gastos de investigación,

2.400.000 (68100012) Amortización a (28100012) Amortización 2.400.000del inmovilizado acumulada de inmovilizadoinmaterial. Proyecto de cría inmaterial. Proyecto de críade la especie A. de la especie A.

Este asiento se repite al 31 de diciembre de los años 1997, 1998 y 1999. Y enel año 2000 su cuantía sería por 1.200.000. Por otro lado, los gastos de desarrollo,convertidos en marca, deberán seguir un proceso de amortización en el menortiempo posible por ser inmovilizado inmaterial.

Concesiones administrativas

Las concesiones administrativas son los gastos efectuados para la obtención de dere-chos de investigación o de explotación otorgados por el Estado u otras Administra-ciones Públicas, o el precio de adquisición de aquellas concesiones susceptibles detransmisión que han sido adquiridas a terceros.

En el caso de las empresas acuícolas es una partida importante ya que depen-den del entorno en el que se ubican, y de hecho las concesiones pueden ser tanto parala explotación directa como para la protección de su entorno inmediato, normal-mente se trata de amplias o pequeñas zonas costeras, dependiendo de la especie y latécnica a utilizar. En definitiva, las concesiones pueden ser sobre terrenos costeros osobre litoral marítimo, pero en cualquier caso, la necesidad de dotar o no el Fondo deReversión, de hecho, depende de la consideración de la propia empresa de las posi-bilidades de renovación de las concesiones.

Inmovilizaciones materiales

Las inmovilizaciones materiales, si bien el PGC propone unos epígrafes, en nuestrocaso incluirán:

220 Terrenos y bienes naturales.221 Construcciones.222 Instalaciones técnicas.


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223 Animales reproductores y maquinaria.224 Utillaje.225 Otras instalaciones.226 Mobiliario.227 Equipos para el proceso de información.228 Elementos de transporte.229 Otro inmovilizado material.En las cuentas del epígrafe 220 se recogen, sobre todo en la acuicultura conti-

nental, los terrenos propiedad de la empresa en los que se ubican las instalaciones deexplotación.

En el 221 los edificios para oficinas, piscinas, laboratorios, viveros, etc.Las correspondientes al 222 son todos los sistemas de cría de las larvas,

engorde mediante jaulas, engorde de moluscos e incluso las dedicadas a reproduc-tores.

En la 223, en el caso de las empresas dedicadas a la cría, los animales repro-ductores son aquellos escogidos para la obtención de las puestas de las que se obten-drán los alevines que, bien se engordarán en la propia empresa, o bien se comerciali-zarán sin proceder a su engorde. Asimismo, incluiremos en este epígrafe loselementos de transporte interno en las instalaciones de la empresa.

Recogeremos en la 224 los utensilios o herramientas que se pueden utilizarautónomamente o junto con la maquinaria.

En la 225 las depuradoras de agua, instalaciones de bombeo, instalaciones decogeneración, laboratorios, etc.

En la 228 se incluirá cualquier tipo de vehículos utilizables para el transporteterrestre, marítimo o aéreo.

Y en la 229 aquellas otras inmovilizaciones no recogidas en las cuentas ante-riores.

Tal y como se comentó en su momento, la segmentación por subsectores per-mite la diferenciación de cada una de las cuentas en función de la actividad, es decir,de las especies explotadas. Consideremos pues que la cifra de centenas del código dela subcuenta en el caso de reproductores el número 1, para la cría el 2 y engorde el 3,el 4 para conceptos generales; de esta forma el desglose de la cuenta de Animalesreproductores y maquinaria podría ser:

223 Animales reproductores y maquinaria:2230 Animales reproductores:2230 22300100 Animales reproductores: especie A.2230 22300101 Animales reproductores: especie B.2230 22300102 Animales reproductores: especie C.2230 22300103 Animales reproductores: especie D.2231 Maquinaria:2230 22310200 Maquinaria asignada a cría: especie A.2230 22310201 Maquinaria asignada a cría: especie B.


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2230 22310202 Maquinaria asignada a cría: especie C.2230 22310203 Maquinaria asignada a cría: especie D.2230 22310300 Maquinaria asignada a engorde: especie A.2230 22310302 Maquinaria asignada a engorde: especie B.2230 22310302 Maquinaria asignada a engorde: especie C.2230 22310303 Maquinaria asignada a engorde: especie D.

Del mismo modo podría procederse con las restantes cuentas.Sobre las inmovilizaciones en curso, manteniendo el criterio utilizaremos la

cuenta 233 Animales reproductores en crecimiento y maquinaria en montaje, querecoge el período hasta su consideración de animales adultos capaces de reprodu-cirse, momento en el que contablemente se procede a la reclasificación de la cuentade en curso a definitiva.

Supongamos que se contabilizan los gastos de cría de los animales reproduc-tores que, en conjunto, ascienden en el ejercicio a 200.000 pesetas. Al final de dichoejercicio consideraremos el siguiente asiento (manteniendo los criterios de numera-ción para los códigos):

200.000 (23300100) Animales a (73300100) Trabajos 200.000reproductores en curso: realizados para elespecie A. inmovilizado material en

curso. Animales reproductoresespecie A.

Una vez que los animales pasan a ser adultos, si consideramos que los gastosactivados en la cuenta 23300100 ascienden a un millón de pesetas,

1.000.000 (22300100) Animales a (23300100) Animales 1.000.000reproductores: especie A. reproductores en curso:

especie A.

Momento a partir del cual comenzarán a ser amortizados.En cuanto a la amortización acumulada de inmovilizado, así como las provi-

siones de inmovilizado remitimos al tratamiento del PGC.

4.4.2.3. Grupo 3: Existencias

Descripción

Se consideran en este grupo los bienes que permanecen en el inventario al final delejercicio, que son adquiridos en el exterior o elaborados por la empresa e intervienenen el ciclo de explotación. Se incluyen materias primas, otros aprovisionamientos,productos en curso y productos terminados.


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Subgrupos

30 Comerciales 35 Productos terminados31 Materias primas 36 Subproductos, residuos y materiales

recuperados32 Otros aprovisionamientos33 Productos en curso 39 Provisiones por depreciación34 Productos semiterminados existencias

En general, las cuentas de los subgrupos 30, 31, 32, 33, 34 y 35 figuran en elactivo del balance y solamente funcionarán con motivo del cierre de ejercicio. Enese momento se abonarán por el importe del inventario de las existencias inicialescon cargo a las cuentas de los subgrupos 61 y 71 que correspondan, cargándose porel importe del inventario de existencias al final del ejercicio que se cierra, igual-mente con abono a las cuentas de los subgrupos 61 y 71 que resulten precedentes. Ydichas cuentas del grupo 3 pueden presentar la siguiente estructura:

Comerciales

En este epígrafe se recogen los animales adquiridos por la empresa y que se destinana la venta sin transformación, es decir, los adquiridos con una finalidad comercialexenta de engorde.

Materias primas

Definidas por el PGC como aquellas existencias que se destinan a formar parte de losproductos fabricados son recogidas en el subgrupo 31. Dentro del mismo y con rela-ción a la actividad de la empresa acuícola podemos, a título de ejemplo, desglosar así:

31000020 Artemia. Alimento vivo, crustáceos, para la cría de las larvas.31000030 Piensos. Alimentos inertes para el engorde de los peces.31000040 Oxígeno.

Otros aprovisionamientos

Se trata de bienes o cosas comprados y que intervienen en el ciclo de explotación deforma directa o indirecta (mantenimiento del inmovilizado) y que son destinados a serconsumidos, generalmente de forma inmediata. Se desglosa de la siguiente manera:

321 Combustibles.322 Repuestos y materiales de reparación.325 Materiales diversos.326 Embalajes.327 Envases.328 Material de oficina.En el apartado de combustibles encontramos las materias energéticas suscepti-

bles de almacenamiento.


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Los repuestos y materiales de reparación son piezas destinadas a ser montadasen instalaciones, equipos o máquinas en sustitución de otras semejantes. Se incluiránen esta cuenta las que tengan un ciclo de almacenamiento inferior a un año.

Como materiales diversos consideraremos otras materias de consumo que no hande incorporarse al producto fabricado, como por ejemplo el oxígeno o sustancias utiliza-das en el tratamiento del medio acuático, desinfectantes, medicamentos, vestuario, etc.

Son embalajes según el PGC las cubiertas o envolturas, generalmente irrecu-perables, destinadas a resguardar productos que han de transportarse, mientras quelos envases son recipientes o vasijas, normalmente destinadas a la venta juntamentecon el producto que contienen.

Por lo que respecta al material de oficina, el que se encuentre pendiente deconsumir al final del ejercicio.

Productos en curso

Son las existencias (peces, larvas o moluscos) en una fase del proceso productivoanterior al necesario para considerarlo como apto para la comercialización. Si man-tenemos la codificación, el desglose podría ser el siguiente:

330 Peces. Individuos que se encuentran en fase de engorde:33000300 Especie A, engorde.33000301 Especie B, engorde.33000302 Especie C, engorde.33000303 Especie D, engorde.

331 Larvas. Individuos que se encuentran en la fase de cría:33100200 Especie A, cría.33100201 Especie B, cría.33100202 Especie C, cría.33100203 Especie D, cría.

332 Moluscos. En la fase de cría, en semilleros:33200204 Especie E, cría.33200205 Especie F, cría.33200206 Especie G, cría.33200207 Especie H, cría.

Recordamos que los individuos reproductores tienen la consideración deinmovilizado material. Por regla general, la duración del período medio de engorde,incluida la fase de cría, de un individuo en cautividad depende de la especie perosupera por término medio el año. Esto se tendrá en cuenta a posteriori cuando pase-mos a analizar los estados contables de las empresas de este sector.

Productos terminados

En aquellas empresas que se dedican a la cría no es necesaria ya que hasta elmomento de la venta los alevines tienen la consideración de producción en curso. Es


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en las empresas de engorde en las que aparece el producto terminado en sentidoestricto ya que una vez embalados, o pendientes de embalaje, están listos para suconsumo, ya sean frescos o congelados.

35000000 Especie A.35000001 Especie B.35000002 Especie C.35000003 Especie D.Particularmente importante es la problemática de la valoración de existencias,

sobre todo en las empresas dedicada a la cría ya que el producto final es el animalvivo de una talla determinada (3 cm en el caso del rodaballo). Dicha complejidad noestá ocasionada por la norma a seguir ya que el Plan Contable se decanta por el pre-cio de adquisición o coste de producción tal y como establece la norma 13.ª, queespecifica que el precio de adquisición comprenderá el consignado en factura mástodos los gastos adicionales que se produzcan hasta que los bienes se hallen enalmacén, tales como transportes, aduanas, seguros, etc. El importe de los impuestosindirectos que gravan la adquisición de las existencias sólo se incluirá en el preciode adquisición cuando dicho importe no sea recuperable directamente de laHacienda Pública. Y en el apartado 3 de dicha norma especifica que el coste de pro-ducción se determinará añadiendo al precio de adquisición de las materias primas yotras materias consumibles los costes directamente imputables al producto. Tambiéndeberá añadirse la parte que razonablemente corresponda de los costes indirecta-mente imputables a los productos de que se trate, en la medida en que tales costescorrespondan al período de fabricación.

La dificultad está en que se trata de animales vivos, y como tales en constantemovimiento, que añadido a lo relativamente reducido del entorno tridimensional enel que se crían, a su tamaño y a la dificultad de su diferenciación como individuoshace necesaria la utilización de sistemas de recuento e inventario especiales.

Provisiones por depreciación de existencias

Las depreciaciones estimadas en la realización del inventario al cierre del ejercicio yreversibles, según el Principio de Prudencia se considerarán como gastos del ejer-cicio y se recogen en la cuenta de Provisiones por depreciación de existencias quefigurará en el activo del balance con signo negativo minorando el saldo de existen-cias que figurará con su precio de adquisición o coste de producción. El PGC esta-blece que cuando el valor de mercado de un bien o cualquier otro valor que lecorresponda sea inferior a su precio de adquisición o a su coste de producción, pro-cederá efectuar correcciones valorativas, dotando a tal efecto la pertinente provi-sión, cuando la depreciación sea reversible. Si la depreciación fuera irreversible, setendrá en cuenta tal circunstancia al valorar las existencias. A estos efectos, seentenderá por valor de mercado:

a) para las materias primas, su precio de reposición o el valor neto de reali-zación, si fuese menor.


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b) para mercaderías y los productos terminados, su valor de realización,deducidos los gastos de comercialización que correspondan.

c) para los productos en curso, el valor de realización de los productos termi-nados correspondientes, deducidos la totalidad de los costes de fabricación pen-dientes de incurrir y los gastos de comercialización.

Teniendo en consideración que el engorde de los alevines puede hacerse enestanques comunes, sin diferenciación de lotes, el Plan considera a la hora de valorarbienes cuyo precio de adquisición o coste de producción no sean identificables demodo individualizado se adoptará con carácter general el método del precio medioo coste medio ponderado. Los métodos FIFO, LIFO u otro análogo son aceptables ypueden adoptarse si la empresa los considera más convenientes para su gestión.

4.4.2.4. Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de tráfico

Descripción

Son cuentas personales y efectos comerciales activos y pasivos que tienen su origenen el tráfico de la empresa, así como las cuentas con las Administraciones Públicasincluso las que corresponden a saldos con vencimiento superior a un año.

Subgrupos

40 Proveedores 46 Personal41 Acreedores varios 47 Administraciones públicas43 Clientes 48 Ajustes por periodificación44 Deudores varios 49 Provisiones para operaciones de tráfico

4.4.2.5. Grupo 5: Cuentas financieras

Descripción

Tal y como recoge el Plan son deudas y créditos por operaciones ajenas al tráfico,con vencimiento no superior a un año y medios líquidos disponibles.

Subgrupos

50 Empréstitos y otras emisiones 55 Otras cuentas no bancariasanálogas a corto plazo

51 Deudas a corto plazo con 56 Fianzas y depósitos recibidos y empresas del grupo y asociadas constituidos a corto plazo

52 Deudas a corto plazo por 57 Tesoreríapréstamos recibidos y otros conceptos

53 Inversiones financieras a corto plazo en 58 Ajustes por periodificaciónempresas del grupo y asociadas

54 Otras inversiones financieras temporales 59 Provisiones financieras


149

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4.4.2.6. Grupo 6: Compras y gastos

Descripción

Consideramos en este grupo las adquisiciones realizadas por la empresa de materiasprimas, otros aprovisionamientos, gastos del ejercicio, variación de existenciasadquiridas, gastos financieros y las pérdidas extraordinarias. Todas estas cuentas seabonarán al cierre del ejercicio con cargo a la cuenta 129 (Pérdidas y Ganancias).

Subgrupos

60 Compras 66 Gastos financieros61 Variación de existencias 67 Pérdidas procedentes del inmovilizado y62 Servicios exteriores gastos excepcionales63 Tributos 68 Dotaciones a la amortización64 Gastos de personal 69 Dotaciones a las provisiones65 Otros gastos de gestión

Compras

En el subgrupo 60, Compras, quedan reflejadas las operaciones de adquisición dealevines para el engorde, medicamentos, productos químicos, desinfectantes, mate-riales diversos (de laboratorio, de oficina, etc.) y cualquier tipo de recurso necesariopara la actividad de la empresa y que esté disponible en el mercado.

De acuerdo con la búsqueda de la segmentación en función de la actividadrealizada, aprovecharemos los códigos de las subcuentas para la clasificación de lascuentas de forma que sea útil para la gestión de la explotación ya que nos permitirála preparación de estados contables por áreas de actividad, ya sean funcionales oproductos. Su desglose podría ser:

601 Compras de materias primas:6010 Compras de alevines para engorde:6010 60100300 Especie A, engorde.6010 60100301 Especie B, engorde.6010 60100302 Especie C, engorde.6010 60100303 Especie D, engorde.6011 Compras de piensos para engorde:6010 60110300 Especie A, engorde.6010 60110301 Especie B, engorde.6010 60110302 Especie C, engorde.6010 60110303 Especie D, engorde.6012 Compras de crustáceos, para engorde:6010 60120305 Especie E, engorde.6010 60120306 Especie F, engorde.


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6010 60120307 Especie G, engorde.6010 60120308 Especie H, engorde.

602 Compras de otros aprovisionamientos:6021 Compras de medicamentos6010 60210300 Especie A, engorde.6010 60210301 Especie B, engorde.6010 60210302 Especie C, engorde.6010 60210303 Especie D, engorde.6010 60210200 Especie A, cría.6010 60210201 Especie B, cría.6010 60210202 Especie C, cría.6010 60210203 Especie D, cría.

Y así sucesivamente para el resto de cuentas. Ahora bien, la segmentación enfunción de la actividad, en ocasiones, exige la búsqueda de criterios diferentes, comopuede ser la organización de la empresa, en la que podríamos encontrar seccionescomo:

• Compras.• Producción cría.• Producción engorde.• Laboratorio.• Comercial.• Administración.• Oficina técnica.A las cuales se imputaría los gastos susceptibles de ser repartidos.De acuerdo con la norma de valoración 17.ª del Plan, en la contabilización de

la compra de mercaderías y demás bienes para revenderlos, se tendrán en cuentalas siguientes reglas:

a) los gastos de las compras, incluidos los de transportes y los impuestos querecaigan sobre las adquisiciones, con exclusión del IVA soportado deducible, se car-garán en la respectiva cuenta del subgrupo 60.

b) los descuentos y similares incluidos en factura que no obedezcan a prontopago se considerarán como menor importe de la compra.

c) los descuentos y similares que le sean concedidos a la empresa por prontopago, incluidos o no en factura, se considerarán ingresos financieros, contabilizán-dose en la cuenta 765 (Descuentos sobre compras por pronto pago).

d) los descuentos y similares que se basen en haber alcanzado un determi-nado volumen de pedidos, se contabilizarán en la cuenta 609 («Rappels» porcompras).

e) los descuentos y similares posteriores a la recepción de la factura origina-dos por defectos de calidad, incumplimiento de los plazos de entrega u otras causasanálogas, se contabilizarán en la cuenta 608 (Devoluciones de compras y operacio-nes similares).


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f) la contabilización de los envases cargados en factura por los proveedores,con facultad de su devolución, queda expuesta en la cuenta 406 (Envases y embala-jes a devolver).

El subgrupo 61 es el correspondiente a variación de existencias de materiasprimas y de otros aprovisionamientos.

Servicios exteriores

Podría presentarse de acuerdo con el siguiente desglose:620 Gastos de investigación y desarrollo del ejercicio. Los correspondientes a

los contratados a otras empresas:62000100 Producción cría. Proyecto alfa.62000101 Producción cría. Proyecto beta.62000202 Producción engorde. Proyecto gamma.62000203 Producción engorde. Proyecto lambda.

Con las restantes cuentas se procedería del mismo modo:621 Arrendamientos y cánones.622 Reparaciones y conservación623 Servicios de profesionales independientes.624 Transportes.625 Primas de seguros.626 Servicios bancarios y similares627 Publicidad, propaganda y relaciones públicas628 Suministros.629 Otros servicios.Los servicios de profesionales independientes incluye veterinarios, abogados,

asesores, auditores, etc.En la cuenta 624 se recogen aquellos transportes a cargo de la empresa realiza-

dos por terceros cuando no proceda incluirlos en el precio de adquisición del inmo-vilizado o de las existencias. En esta cuenta se registrarán, entre otros, los transpor-tes de ventas.

Por lo que se refiere a los suministros, se consideran como tales el agua, laelectricidad, el gas butano, el gas propano, los combustibles, el oxígeno líquido, eldióxido de carbono y, en general, cualquier otro abastecimiento que no tuviere lacualidad de almacenable.

Para finalizar este apartado de servicios exteriores, el teléfono, correosy telégrafos, transporte del personal, mensajería, etc., se incluirán en la cuenta629.

Gastos de personal

Los gastos de personal podrían presentar el siguiente aspecto:640 Sueldos y salarios:


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64081001 Sección de Administración. D. Luis García.64081002 Sección de Administración. D.ª Luisa Miguel.64083201 Sección de Producción cría. D.ª Marta Giménez.64083202 Sección de Producción cría. D. Fidel Gutiérrez.64082501 Sección de Compras. D. Vicente García.64082502 Sección de Compras. D.ª Antonia Sánchez.

y así sucesivamente.

4.4.2.5. Grupo 7: Ventas e ingresos

Descripción

Hace referencia a la enajenación de bienes y prestación de servicios, aunque tambiénincluye otros ingresos, variación de existencias y beneficios extraordinarios.

Subgrupos

70 Ventas de mercaderías, de 75 Otros ingresos de gestiónproducción, propia, de 76 Ingresos financierosservicios, etc. 77 Beneficios procedentes del

71 Variación de existencias inmovilizado e Ingresos 73 Trabajos realizados para la excepcionales

empresa 79 Exceso de aplicaciones de74 Subvenciones a la explotación provisiones

Generalmente las ventas se gestionan a efectos de la realización de los presu-puestos, y por lo tanto en la fijación de objetivos, por zonas geográficas y especies,por ello, en el subgrupo 70, ventas de producción, y más concretamente la cuenta701 venta de productos terminados, utilizaremos el código cuya posición corres-ponde a los millares para codificar dicha área geográfica, de forma tal que podría-mos proponer la siguiente distribución de las subcuentas:

701 Ventas de producto:7010 Ventas generales:7010 70101300 Ventas de la especie A, engorde, en la zona 1.7010 70102300 Ventas de la especie A, engorde, en la zona 2.7010 70103300 Ventas de la especie A, engorde, en la zona 3.7010 70101301 Ventas de la especie B, engorde, en la zona 1.7010 70102301 Ventas de la especie B, engorde, en la zona 2.7010 70103301 Ventas de la especie B, engorde, en la zona 3.7010 70101201 Ventas de la especie B, cría, en la zona 1.7010 70102201 Ventas de la especie B, cría, en la zona 2.7010 70103201 Ventas de la especie B, cría, en la zona 3.

aunque también cabría la posibilidad de segregar las cuentas por clientes y especie.


153

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4.5. Las Cuentas Anuales

4.5.1. Formulación de las Cuentas Anuales: normas y modelos

Las CA comprenden el Balance, la cuenta de Pérdidas y Ganancias y la Memoria.Estos documentos forman una unidad y deben ser redactados con claridad y mostrarla imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de laempresa, de conformidad con el Código de Comercio, con lo previsto en el Textorefundido de la Ley de Sociedades Anónimas y con el PGC.

Las CA son la base de la información financiera externa y forman un todocompuesto por los documentos ya citados. Para que la información presentada en lasCA sea útil a sus distintos usuarios, la misma ha de cumplir una serie de cualidades orequisitos, a las cuales hicimos referencia en su momento.

El empresario, en el caso de empresas individuales, y los administradores, enel caso de las sociedades, son quienes están obligados a formular las CA de laempresa, estos deben prepararlas en un plazo máximo de tres meses contados a par-tir de la fecha de cierre del ejercicio.

Las CA deben estar identificadas, expresándose de forma clara su denomina-ción, la empresa y el ejercicio a que se refieren, y se expresarán sus valores en pese-tas (a partir del año 1999 también en Euros). No obstante, si la magnitud de las cifraslo aconseja se pueden presentar en miles o en millones de pesetas, haciéndose laoportuna indicación al respecto.

En lo que respecta a la firma se presentan los siguientes casos:En el caso de empresas individuales se deben firmar por el propio empresario.En las sociedades colectivas o comanditarias por todos los socios ilimitada-

mente responsables de las deudas sociales.En el caso de sociedades anónimas o de responsabilidad limitada, por todos

los administradores.A excepción del primer caso, en los demás debe de figurar la firma de todos

los citados y si faltare la firma de alguna de las personas referidas, se señalará en losdocumentos que falte, indicando expresamente la causa.

El PGC establece, como desarrollo de lo dispuesto en la legislación mercantil,modelos de las CA normales y modelos abreviados.

Podrán elaborar la cuenta de Pérdidas y Ganancias abreviada, aquellas socie-dades que, a la fecha de cierre del ejercicio, concurran al menos dos de las circuns-tancias siguientes 5:

• que el total de las partidas de activo (total que figura en el modelo delbalance) no supere los 2.080 millones de pesetas (12.500.000 euros).

• que el importe neto de su cifra anual de negocios sea inferior a 4.160 millo-nes de pesetas (25.000.000 euros);


154

5 Directiva 1999/60/CE del Consejo de 17 de junio de 1999.

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• que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no seasuperior a 250.

Podrán asimismo elaborar el Balance y Memoria abreviados aquellas socieda-des que, a la fecha de cierre del ejercicio concurran al menos dos de las circunstan-cias siguientes:

• que el total de las partidas de activo (total que figura en el modelo delbalance) no supere los 520 millones de pesetas (3.125.000 euros);

• que el importe neto de su cifra anual de negocios sea inferior a 1.040 millo-nes de pesetas (6.250.000 euros);

• que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no seasuperior a 50.

Es necesario el incumplimiento de dos de las circunstancias durante dos añosconsecutivos para cambiar de modelos abreviados a normales y viceversa.

El importe neto de la cifra anual de negocios se determinará deduciendo delimporte de las ventas de los productos y de las prestaciones de servicios, correspon-dientes a las actividades ordinarias de la empresa, el importe de las bonificaciones ydemás reducciones sobre las ventas y el del impuesto sobre el valor añadido y otrosimpuestos directamente relacionados con la misma.

Para determinar el número medio de trabajadores se considerarán todas aque-llas personas que tengan o hayan tenido alguna relación laboral con la empresadurante el ejercicio, promediadas según el tiempo durante el cual hayan prestado susservicios.

El Informe de Gestión, documento al que nos referiremos mas adelante, tam-bién deberá ir firmado por todos los administradores de la sociedad, siendo aplicablelo señalado anteriormente para las ausencias de firmas.

4.5.1.1. Normas comunes para la elaboración del Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias

Según el PGC, en la contabilización de la venta de bienes, se tendrán en cuenta lassiguientes reglas:

a) Las ventas se contabilizarán sin incluir los impuestos que gravan estasoperaciones. Los gastos inherentes a las mismas, incluidos los transportes a cargode la empresa, se contabilizarán en las cuentas correspondientes del grupo 6, sinperjuicio de lo establecido en las reglas d) y e) siguientes.

b) Los descuentos y similares incluidos en factura que no obedezcan a prontopago se considerarán como menor importe de la venta.

c) Los descuentos y similares que sean concedidos por la empresa por prontopago, estén o no incluidos en factura, se considerarán gastos financieros, contabili-zándose en la cuenta 665 (Descuentos sobre ventas por pronto pago).

d) Los descuentos y similares que se basen en haber alcanzado un determi-nado volumen de pedidos se contabilizarán en la cuenta 709 («Rappels» sobreventas).


155

5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 155

e) Los descuentos y similares posteriores a la emisión de la factura origina-dos por defectos de calidad, incumplimiento de los plazos de entrega u otras causasanálogas, se contabilizarán en la cuenta 708 (Devoluciones de ventas y operacionessimilares).

f) La contabilización de los envases cargados en factura a los clientes, confacultad de su recuperación, queda expuesta en la cuenta 436 (Envases y embalajesa devolver por clientes).

En cada partida deberán figurar, juntamente con las cifras del ejercicio que secierra, las del ejercicio inmediatamente anterior. Ello va a facilitar el análisis compa-rativo de la situación o de los resultados de dos ejercicios consecutivos. Cuando unasy otras no sean comparables, bien por cambios en la estructura del balance o bien porrealizarse un cambio de imputación, habrá que adaptar los importes del ejercicioanterior, para su presentación en el presente ejercicio.

No figurarán las partidas a las que no corresponda importe alguno en los dosejercicios consecutivos, el actual y el precedente.

No se podrá modificar la estructura de un ejercicio a otro (Principio de Unifor-midad), salvo casos excepcionales que se indicarán en la Memoria.

Podrán añadirse nuevas partidas a las dispuestas en los modelos normales yabreviados, siempre que su contenido no esté previsto en las existentes.

Podrán llevarse a cabo subdivisiones más detalladas en las partidas que apare-cen en los modelos normales y abreviados.

Podrán agruparse las partidas precedidas de números árabes, si representan unimporte irrelevante para mostrar la imagen fiel o si se mejora la claridad informativade las CA.

Una de las características de las CA es la referencia explícita a operacionescon empresas del grupo y asociadas. (El PGC en el punto 19 de su Introduccióndefine las empresas del grupo, asociadas y multigrupo)6.

4.5.1.2. El Balance

El balance, que comprende, con la debida separación, los bienes y derechos queconstituyen el Activo de la empresa y las obligaciones y los fondos propios que for-


156

6 A efectos de la presentación de las cuentas anuales de una sociedad se entenderá que otra empresaforma parte del grupo cuando ambas estén vinculadas por una relación de dominio, directa o indirecta,análoga a la prevista en el artículo 42.1 del Código de Comercio para los grupos de sociedades o cuandolas empresas estén dominadas directa o indirectamente por una misma entidad o persona física.Se entenderá que una empresa es asociada cuando sin que se trate de una empresa del grupo, en elsentido señalado anteriormente, alguna o algunas de las empresas que forman dicho grupo, incluidala entidad dominante, ejerce sobre la empresa una influencia notable. A estos efectos se entenderáque existe una influencia notable cuando se produzca una participación en el capital de la empresa,que se distingue como asociada, de al menos el 20% o el 3% si ésta cotiza en Bolsa.En las partidas correspondientes a empresas asociadas se incluirán también las relaciones con empresasmultigrupo. Se entenderá por empresa multigrupo aquella que esté gestionada conjuntamente por unaempresa del grupo y uno o varios terceros ajenos al grupo de empresas.

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157

man el Pasivo, deberá formularse teniendo en cuenta, además de lo ya apuntado, losiguiente:

La clasificación entre corto y largo plazo, se realizará teniendo en cuenta elplazo previsto para el vencimiento, enajenación o cancelación. Se considerarálargo plazo cuando sea superior a un año contado a partir de la fecha de cierre delejercicio.

El importe global de los derechos sobre los bienes afectos a operacionessobre arrendamiento financiero que deban lucir en el activo figurará en rúbricaindependiente. A estos efectos se creará una partida en el epígrafe B.II del Activodel balance, con la denominación «Derechos sobre bienes en régimen de arrenda-miento financiero». Las deudas correspondientes a tales operaciones también figu-rarán en rúbrica independiente. A estos efectos se crearán las partidas «Acreedorespor arrendamiento financiero a largo plazo» y «Acreedores por arrendamientofinanciero a corto plazo» en los epígrafes D.II y E.II, respectivamente del Pasivodel balance.

Las inversiones financieras con vencimiento no superior a un año figurarán enel epígrafe D.IV del Activo, «Inversiones financieras temporales».

Los desembolsos pendientes sobre acciones que constituyan inversionesfinancieras permanentes, que no estén exigidos pero que conforme al artículo 42 delTexto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas sean exigibles a corto plazofigurarán en la partida E.V.3 del Pasivo del balance.

La financiación ajena (obligaciones), con vencimiento no superior al año figu-rará en el Pasivo del balance en la agrupación E, «Acreedores a corto plazo».

Cuando existan provisiones para riesgos y gastos con vencimiento no superiora un año se creará la agrupación F del Pasivo, con la denominación de «Provisionespara riesgos a corto plazo».

Cuando se posean acciones propias, pendientes de amortización, adquiridas enejecución de un acuerdo de reducción de capital adoptado por la Junta General secreará el epígrafe A.VIII del Pasivo, con la denominación de «Acciones propias parareducción de capital», tendrá signo negativo y minorará los fondos propios.

Para las cuentas deudoras por operaciones de tráfico con vencimiento superiora un año se creará el epígrafe B.VI del Activo, con la denominación de «Deudorespor operaciones de tráfico a largo plazo».

Para las cuentas acreedoras por operaciones de tráfico con vencimiento supe-rior a un año se creará el epígrafe D.VI del Pasivo, con la denominación de «Acree-dores por operaciones de tráfico a largo plazo».

Sin agotar todos las posibilidades respecto a los epígrafes que podrían for-marlo, sirva como ejemplo de balance de situación de una empresa del sector acuí-cola el siguiente:

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158

Tabla 35

Balance de la empresa XXXXEjercicio cerrado el 31 de diciembre del año n

ACTIVO 199x 199x-1 PASIVO 199x 199x-1

B) InmovilizadoB) III. Inmovilizaciones

inmateriales1. Gastos de investigación y

desarrollo1.1. Gastos de

investigación1.2. Gastos de desarrollo

B) III. 2. Concesiones, patentes, licencias

5. Aplicaciones informáticas8. Amortizaciones

B) III. Inmovilizaciones materiales1. Terrenos piscifactoría2. Instalaciones técnicas,

maquinaria y reproductores2.1. Centro reproductor

lenguado2.2. Estación de bombeo2.3. Centro reproductor

lenguado2.4. Maquinaria2.5. Reproductores2.9. Otras

B) III. 3. Otras instalaciones, utillajey mobiliario3.1. Útiles pesca3.2. Útiles laboratorio3.3. Instalaciones hatchery3.9. Otras

B) III. 7. AmortizacionesB) IV. Inmovilizaciones financieras

1. Participaciones en empresas del grupo1.1. Rompeolas, S.A.1.2. Rodaballos Ulises, S.A.1.9. Otras

C) Gastos a distribuir en variosejercicios

B) III. 1. Gastos financierosdiferidos

D) Activo circulanteB) III. Existencias

2. Materias primas2.1. Existencias de artemia2.2. Existencias de piensos2.3. Otras

B) III. 3. Productos en curso ysemiterninados3.1. Existencias nursery

A) Fondos PropiosA) III. Capital suscritoA) III. Prima de emisiónA) III. Reserva de revalorizaciónA) IV. Reserva

1. Reserva legal2. Reserva voluntaria

A) IV. Resultados negativos deejercicios anteriores

A) VI. Pérdidas y gananciasB) Ingresos a distribuir en varios

ejerciciosA) IV. 1. Subvenciones de capital

1.1. SubvencionesFEOGA

1.2. OtrasD) Acreedores a largo plazoA) III. Deudas con entidades de

crédito1. Préstamos y otras deudas2. Deudas por intereses

E) Acreedores a corto plazoA) III. Deudas con entidades de

crédito1. Préstamos y otras deudas2. Deudas por intereses

A) III. Deudas con empresas delgrupo y asociadas a cortoplazo1. Deudas con empresas del

grupo2. Acreedores diversos

A) IV. Acreedores comerciales1. Proveedores2. Proveedores, efectos

comerciales a pagarA) IV. Otras deudas no comerciales

1. Administraciones públicas3. Otras deudas4. Remuneraciones

pendientes de pago5. Fianzas y depósitos

recibidos a corto plazoB)VII. Ajustes por periodificación

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4.5.1.3. Pérdidas y ganancias

La cuenta de pérdidas y ganancias, que comprende, con la debida separación, losingresos y los gastos del ejercicio y, por diferencia, el resultado mismo, se formularáteniendo en cuenta, además de lo ya apuntado, lo siguiente:

Los gastos financieros de deudas a largo plazo con vencimiento a corto figura-rán en el Debe, en la agrupación 7 «gastos financieros y gastos asimilados».

Al igual que en el epígrafe anterior sirva como ejemplo la siguiente cuenta depérdidas y ganancias del sector:


159

3.2. Existencias hatchery3.3. Otros

B) III. 4. Productos terminados4.1. Rodaballo4.2. Lubina4.3. Dorada4.9. Otros

B) III. 5. Provisión por depreciaciónde existencias

B) III. Deudores1. Clientes

1.1. Clientes1.2. Clientes, facturas

pendientes de formalizar

1.3. Efectos comercialesa cobrar

1.4. Provisión para insolvencias de tráfico

B) III. 5. Personal6. Administraciones públicas

6.1. H.P. deudora por IVA6.2. HP deudora por Imp.

Sociedades6.3. H.P. retenciones y

pagos a cuentaB) IV. Inversiones financieras

temporalesB) III. 2. Créditos a empresas del

grupo7. Depósitos y fianzas

constituidos a corto plazoB) VI. Tesorería

1. Caja, pesetas2. Banco Santander, moneda

extranjeraB)VII. Ajustes por periodificación

TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO

5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 159


160

Tabla 36

Cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa XXXXXEjercicio cerrado el 31 de diciembre del año n

DEBE 199x 199x-1 HABER 199x 199x-1

A) GastosB) III. 1. Reducción de existencias

de prod. terminados y en curso

2. Aprovisionamientosa) Consumos hatcheryb) Consumos nurseryc) Otros gastos externos

1. Combustibles2. Oficina3. Gastos generales

variosB) III. 3. Gastos de personal

a) Sueldos, salarios y asimilados

b) Cargas socialesB) III. 4. Dotaciones para

amortizaciones de inmovilizado

5. Variación de lasprovisiones de tráficoa) Variación de

provisiones de existencias

b) Variación de provisiones y pérdidas de créditosincobrables

B) III. 6. Otros gastos de explotacióna) Servicios exteriores

6.a.1. Suministros6.a.2. Limpieza6.a.3. Primas de

seguros6.a.4. Publicidad

B) III. 6. c) Otros gastos de gestióncorriente6.c.1. Pérdidas de

créditoscomercialesincobrables

A) III. Beneficios de explotación(B1+B2+B3+B4–A1–A2–A3–A4–A5–A6)

B) III. 7. Gastos financieros y gastosasimiladosc) Por deudas con terceros

y gastos asimilados7.c.1. Intereses de

préstamos

B) IngresosB) III. 1. Importe neto de la cifra de

negociosa) Ventas

1.a.1. Ventas rodaballohatchery

1.a.2. Ventas lubina hatchery

1.a.3. Ventas dorada hatchery

1.a.4. Ventas piensos1.a.5. Ventas pescado

externoB) III. 1. c) Devoluciones y

«rappels» sobre ventasB) III. 2. Aumento de existencias de

productos terminados y encurso de fabricación

B) III. 4. Otros ingresos deexplotaciónb) Subvenciones a la

explotación

A) III. Pérdidas de explotación(A1+A2+A3+A4+A5+A6–B1–B2–B3–B4)7. Otros intereses e ingresos

asimiladosc) Otros interesesd) Beneficios en

inversionesfinancieras

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4.5.1.4. La Memoria

La memoria completa, amplía y comenta la información contenida en el balance y enla cuenta de pérdidas y ganancias.

El modelo de memoria recoge la información mínima a cumplimentar; noobstante en aquellos casos en los que la información que se solicita no sea signi-ficativa no se cumplimentarán los apartados correspondientes. Deberá indicarsecualquier otra información no incluida en el modelo de la memoria que sea nece-saria para facilitar la comprensión de las CA objeto de presentación, con el finde que las mismas reflejen la imagen fiel del patrimonio, de la situación finan-ciera y de los resultados de la empresa. Lo establecido en la memoria, en rela-ción con las empresas asociadas deberá entenderse también referido a empresasmultigrupo.

Lo establecido en el apartado 4 de la memoria deberá adaptar para su presen-tación, en todo caso, de modo sintético y conforme a la exigencia de claridad.

El PGC recoge dos modelos para la memoria: el normal y el abreviado. Losrequisitos que debe cumplir una sociedad para cumplimentar el modelo abreviadocoinciden con los exigidos para presentar el balance abreviado y fueron enumeradosanteriormente.


161

B) III. 8. Variación de las provisiones de inversiones financieras

9. Diferencias negativas decambio

A) III. Resultados financierospositivos (B5+B6+B7+B8–A7–A8–A9)

A) III. Beneficio de las actividadesordinarias (A+AII–BI–BII)13. Gastos extraordinarios

A)IV. Resultados extraordinariospositivos (B9+B10+B11+B12+B13–A10–A11–A12–A13–A14)

A) V. Beneficios antes de impuestos(AIII+AIV–BIII–BIV)15. Impuesto sobre sociedades

A)VI. Resultado del ejercicio(beneficios) (AV–A15–A16)

B) III. 8. Diferencias positivas decambio

A) III. Resultados financierosnegativos (A7+A8+A9–B5–B6–B7–B8)

A) III. Pérdidas de las actividadesordinarias (BI+BII–AI–AII)

B) III. 11. Subvenciones de capitaltransferidas al resultadodel ejercicio

B) III. 12. Beneficiosextraordinarios

A)IV. Resultados extraordinariosnegativos (A10+A11+A12+A13+A14–B9–B10–B11–B12–B13)

A) V. Pérdidas antes de impuestos(BIII+BIV–AIII–AIV)

A)VI. Resultado del ejercicio(pérdidas) (BV+A15+A16)

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4.5.1.5. Otros estados contables

El Cuadro de Financiación

El cuadro de financiación, que como vimos forma parte de la memoria cuando ésta seformula en su estado normal, recoge los recursos financieros generados en el ejercicio ysus diferentes orígenes, así como la aplicación o el empleo de los mismos en inmovili-zado o en circulante y formará parte de la memoria. Se formulará teniendo en cuenta que:

En cada partida deberán figurar además de las cifras del ejercicio que se cierralas correspondientes al ejercicio anterior en las mismas condiciones que para elbalance y la cuenta de pérdidas y ganancias.

Las rúbricas incluidas en el cuadro de financiación deberán adaptarse en fun-ción de la importancia que para la entidad hayan tenido las distintas operaciones,realizando agrupaciones de los distintos conceptos cuando resulten de escasa impor-tancia e incorporando aquellos no incluidos que puedan ser significativos para apre-ciar e interpretar los cambios acaecidos en la situación financiera.


162

Tabla 37

Modelo de memoria de una sociedad

Normal Abreviada

1. Actividad de la empresa 1. Actividad de la empresa2. Bases de presentación de las cuentas 2. Bases de presentación de las cuentas

anuales anuales3. Distribución de resultados 3. Distribución de resultados4. Normas de valoración 4. Normas de valoración5. Gastos de establecimiento 5. Activo inmovilizado6. Inmovilizado inmaterial 6. Capital social7. Inmovilizado material 7. Deudas8. Inversiones financieras 8. Empresas del grupo y asociadas9. Existencias 9. Gastos

10. Fondos propios 10. Otra información11. Subvenciones12. Provisiones para pensiones y

obligaciones similares13. Otras provisiones del grupo 114. Deudas no comerciales15. Situación fiscal16. Garantías comprometidas con terceros

y otros pasivos contingentes17. Ingresos y gastos18. Otra información19. Acontecimientos posteriores al cierre20. Cuadro de financiación21. Cuenta de pérdidas y ganancias

analítica

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El cuadro de financiación deberá anotar separadamente los distintos orígenesy aplicaciones permanentes de recursos en función de las operaciones que los hanproducido y con independencia de si dichas operaciones han afectado o no formal-mente al capital circulante, incluidas entre otras, las ampliaciones de capital realiza-das mediante conversión de deudas a largo plazo, que deberán figurar simultánea-mente como aplicación y como origen de fondos. Asimismo deberá mostrarresumidamente los aumentos y disminuciones que se han producido en el ejercicioen dicho capital circulante.

Los resultados del ejercicio serán objeto de corrección para eliminar los bene-ficios o pérdidas que sean consecuencia de correcciones valorativas de activos inmo-vilizados o pasivos a largo plazo, los gastos y los ingresos que no hayan supuestovariación del capital circulante y los resultados obtenidos en la enajenación de ele-mentos del inmovilizado. Las partidas que dan lugar a la corrección del resultadoson, entre otras, las siguientes:

Aumento del beneficio o disminución de pérdidas:• Dotaciones a las amortizaciones y provisiones de inmovilizado.• Dotación a la provisión para riesgos y gastos.• Gastos derivados de intereses diferidos.• Amortización de gastos de formalización de deudas.• Diferencias de cambio negativas.• Pérdidas en la enajenación de inmovilizado.• Impuesto sobre sociedades diferido en el ejercicio y los ajustes pertinentes.Disminución del beneficio o aumento de la pérdida:• Exceso de provisiones de inmovilizado.• Exceso de provisiones para riesgos y gastos.• Ingresos derivados de intereses diferidos.• Diferencias de cambio positivas.• Beneficios en la enajenación de inmovilizado.• Subvenciones de capital traspasadas a resultado del ejercicio.• Impuesto de sociedades anticipado en el ejercicio y crédito impositivo gene-

rado en el ejercicio por compensación de pérdidas y los ajustes pertinentes.Cuando el resultado del ejercicio corregido fuese positivo se mostrará el

recurso bajo la denominación «Recursos procedentes de las operaciones». Por elcontrario si dicho resultado del ejercicio corregido fuese negativo, se mostrará enaplicaciones con la denominación «Recursos aplicados en las operaciones».

Como nota al cuadro de financiación se deberá incluir un resumen de lascorrecciones al resultado, conciliando el resultado contable del ejercicio con losrecursos procedentes de las operaciones que se muestran en el mencionado cuadro.

El Estado de Valor Añadido

Es el aumento de riqueza generado por la empresa durante un período y constituye labase de retribución de diferentes factores productivos: trabajo, capital ajeno, el


163

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Estado y capitales propios. Se concibe también como un documento cuya informa-ción contempla un sesgo social en la medida que refleja el reparto de excedente a lacolectividad. En ese reparto destacará, en la mayoría de las ocasiones, la partida delos gastos de personal.


164

Tabla 38

Generación y distribución del valor añadido

A) GENERACIÓN

Ejercicio 199x Ejercicio 199x-1Generación del valor añadido

Importe % Importe %

Importe neto de la cifra de negocios± Variación de existencias de productos

terminados y en curso+ Trabajos realizados por la empresa para su

inmovilizado+ Ingresos accesorios y otros ingresos de

gestión corriente+ Subvenciones a la explotación+ Exceso de provisiones para riesgos y gastos

= Total A (valor de la producción) 100 100

Compras netas y trabajos realizados porotras empresas

± Variación de existencias de mercaderías,materias primas y otras

+ Servicios exteriores+ Otros gastos de gestión corriente

= Total B (valor de adquisiciones a otrasempresas)

Valor añadido de la producción (A–B)+ Ingresos financieros y asimilados± Resultado de participaciones, otros valores

y créditos± Ingresos y gastos extraordinarios y

asimilados± Resultados de enajenación de inmovilizados

= Valor añadido empresarial

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El PGC en el apartado 21 de la memoria, formato normal, incluye como infor-mación adicional y meramente optativa, una estructura de cuenta de pérdidas yganancias analítica, es decir, una estructura operativa, uno de cuyos escalones es elvalor añadido de la empresa, presentándose como un diferencial entre el valor deproducción de un período y los consumos o adquisiciones externas. A continuaciónpresentamos solamente la primera parte de dicha cuenta, hasta el escalón donde seobtiene el «valor añadido de la empresa».


165

B) DISTRIBUCIÓN

Ejercicio 199x Ejercicio 199x-1Distribución del valor añadido

Importe % Importe %

Participación del factor trabajoSueldos y salarios

+ Participaciones en beneficios

= Total A

Participación del EstadoTributos e impuestos

+ Seguridad Social a cargo de la empresa

= Total B

Participación del capital ajenoGastos financieros y asimilados

= Total C

Participación del capital propioDividendos

= Total D

Participación de la propia empresa(autofinanciación)Amortizaciones

+ Provisiones netas+ Reservas de beneficios+ Remanente– Pérdida del ejercicio

= Total E

Valor añadido empresarial (A+B+C+D+E) 100 100

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El Informe de Gestión

Finalmente, siempre que se analizan las CA, debemos referirnos al informe de ges-tión, haciendo especial énfasis en que si bien este documento no forma parte de lasCA, sí puede considerarse como un complemento natural de las mismas. Debe reco-ger, como mínimo, una exposición fiel sobre la evolución de la actividad empresarialy la situación de la sociedad. También deberá informar sobre:

• Los acontecimientos importantes acaecidos después del cierre del ejercicio.• La evolución previsible de la sociedad.• Las actividades en materia de investigación y desarrollo.• Las adquisiciones de acciones propias en los términos establecidos en el

Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas (TRLSA).El informe de gestión está regulado en el TRLSA, no en el Código de Comer-

cio. Por ello, este documento será obligatorio para las sociedades anónimas, inclui-das las laborales, para las sociedades de responsabilidad limitada y para las socieda-des comanditarias por acciones. Ahora bien, las sociedades que formulen el balanceabreviado no están obligadas a presentar el informe de gestión.

Los administradores de las sociedades deben formular el informe de gestión,al igual que las CA y la propuesta de aplicación del resultado, en el plazo de tresmeses, contados a partir del cierre del ejercicio.


166

Tabla 39

Cuenta de pérdidas y ganancias analítica de la empresa XXXXEjercicio cerrado el 31 de diciembre del año X (valores expresados en ...)

Ejercicio 199x Ejercicio 199x-1

Importe % Importe %

Ventas netas, prestaciones de servicios y otros ingresos de explotación

± Variación de existencias de productosterminados y en curso fabricación

+ Trabajos realizados por la empresa parasu inmovilizado

+ Subvenciones a la explotación

= VALOR DE LA PRODUCCION

– Compras netas± Variación de existencias de mercaderías,

materias primas y otras– Gastos externos y de explotación

= VALOR AÑADIDO DE LA EMPRESA

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4.5.2. Auditoría de las Cuentas Anuales

Los estados contables se deben formular aplicando de forma adecuada los principiosy normas contables para que expresen la imagen fiel de la situación económica yfinanciera de la empresa. Pero esto no es suficiente; es preciso que unos profesiona-les expertos e independientes, los auditores de cuentas, den una opinión sobre larazonabilidad de la información contenida en las CA, considerándola como repre-sentativa o no de la citada imagen fiel. Cada vez con mayor énfasis los usuariosexternos de la información contable exigen cuentas auditadas, con la finalidad dedisponer de una información financiera emitida por las empresas con altos niveles defiabilidad. La auditoría reporta credibilidad a la información económico-financieracontenida en las CA.

En España la auditoría de las CA tiene regulación específica a través de la Leyde Auditoría de Cuentas, del Reglamento que desarrolla la Ley y de las distintasNormas Técnicas de Auditoría aprobadas y emitidas por las Corporaciones represen-tativas de los auditores de cuentas y publicadas por el ICAC.

En la Ley se establece la obligación de someterse a la auditoría de cuentaspara las empresas que estén obligadas a formular el balance normal.

De conformidad con la legislación sobre auditoría de cuentas, los auditoresemitirán un informe sobre el resultado de su revisión.

4.5.3. Cuentas Anuales Consolidadas

En principio toda sociedad mercantil dominante está obligada a formular los estadosfinancieros consolidados para ello se aprobó el R. D. 1815/1991, de 20 de diciembre,por el que se aprueban las normas para la formulación de las CA consolidadas. Sinembargo, hay excepciones que vamos a clasificar en tres grupos:

Por razones de tamaño. Si durante dos ejercicios consecutivos el conjuntode un grupo no sobrepasa dos de los límites siguientes para los ejercicios que secierren con posterioridad a 1 de enero de 2000, no hay obligación de consolidar7:

Total de activo no superior a 2.080 millones de pesetas (12,5 millones de euros).Ventas netas no superiores a 4.160 millones de pesetas (25 millones de euros).Número medio de trabajadores no superior a 250.Por razones prácticas. Estas pueden las siguientes:a) La sociedad tiene un interés relativo poco significativo.b) Hay restricciones importantes y permanentes que impiden o dificultan sus-

tancialmente la gestión de la sociedad (una intervención judicial).c) Para obtener la información necesaria hay que incurrir en gastos despro-

porcionados o retrasar excesivamente la elaboración de los estados consolidados.


167

7 Para permitir a las empresas de tamaño medio adaptarse a la obligación de consolidar se elevaron estoslímites transitoriamente, hasta el año 2000, hasta 2.300 millones de activo, 4.800 millones de ventas y500 trabajadores.

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d) La participación es adquirida con el propósito de ser vendida en un plazocorto.

Por pertenecer a un grupo mayor. Una sociedad dominante puede a su veztener la consideración de sociedad dependiente. Si la sociedad dominante del grupomayor es española o de un Estado miembro de la Unión Europea, el subgrupo puedequedar dispensado de formular cuentas consolidadas.

4.5.4. Aprobación de las Cuentas Anuales

Las CA se aprobarán por la Junta General ordinaria de los accionistas, la cual habráde reunirse necesariamente dentro de los 6 meses primeros de cada ejercicio, con elobjeto de evaluar la gestión social, aprobar si procede las CA del ejercicio prece-dente y decidir sobre la aplicación del resultado.

4.5.5. Depósito y publicidad de las cuentas anuales

Dentro del mes siguiente a la aprobación de las CA, se presentará para su depósitoen el Registro Mercantil del domicilio social correspondiente a la empresa lasiguiente documentación:

1. Solicitud firmada por quien presente las CA para su depósito.2. Hoja de identificación de la empresa.3. Certificación de los acuerdos de la Junta General ordinaria de aprobación

de las CA y de aplicación de resultado. Las firmas de esta certificación deberán estarnotarialmente legitimadas.

4. Un ejemplar de las CA en los modelos aprobados por Orden del Ministeriode Justicia, de 30 de abril de 1999, que modifica la de 14 de enero de 1994.

5. Un ejemplar del Informe de Gestión, si procede.6. Cuando la sociedad esté obligada a auditoría, habrá que presentar un ejem-

plar del correspondiente informe de los auditores.7. Los administradores de la sociedad dominante están obligados a presentar,

cuando proceda y en los mismos plazos que las CA de la sociedad, las CA consolidadas.La inscripción del empresario individual en el Registro Mercantil es potesta-

tiva y en caso de no inscripción no podrá pedir el depósito de ningún documento enel Registro Mercantil.

Dentro de los 15 días siguientes a la presentación en Registro Mercantil de losdocumentos referidos previamente, el Registrador calificará bajo su responsabilidadsi los documentos presentados son los exigidos por la Ley, si están debidamenteaprobados por la Junta General y si contienen las firmas preceptivas.

El primer día hábil de cada mes los Registradores mercantiles remitirán alRegistro Central una relación de las sociedades que hubieran cumplido con la obli-gación del depósito de las CA durante el mes anterior.

Cualquier persona podrá obtener información de los documentos depositados.El Registro Mercantil está obligado a conservar los documentos depositadas por laempresa durante 6 años.


168

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4.6. Contabilidad de gestión en el sector acuícola

4.6.1. El control de costes en la empresa acuícola

El análisis de costes hace referencia al ámbito interno de la organización, mientrasque el gasto pertenece al ámbito externo, a la Contabilidad Financiera. Por defini-ción el coste supone el consumo de factores con la finalidad de añadir valor al pro-ducto final que venderemos por un precio determinado. Dicho consumo es la conse-cuencia desde la perspectiva económica de la actividad desarrollada por la empresa,es decir, para poder obtener un producto o servicio se consumen factores, consumoque se puede medir económicamente en forma de costes.

Teniendo en cuenta todas las opciones posibles y en función de nuestros plan-teamientos posteriores, la estimación de los costes se puede realizar mediante la ela-boración de un sistema formal o modelo de costes, en el que se recogen tanto datostécnicos como económicos de los procesos y actividades realizadas por la empresapara cumplir sus objetivos (modelo orgánico). La información técnica muestra comose realiza la transformación de los factores o inputs en productos o outputs desde laperspectiva de la tecnología. La información económica, suministrada en gran partepor la Contabilidad Financiera en forma de gastos e ingresos según las necesidadesdel modelo, se clasifica, ordena, agrupa, asigna, reparte y controla dependiendo delas necesidades del decisor, y por tanto de los objetivos del modelo.

Una de las necesidades de información que debería satisfacer dicho modelo esla valoración de existencias al final del ejercicio, dato necesario para la elaboraciónde las Cuentas Anuales.

Se podría considerar como objetivos de la Contabilidad de Costes, por tanto,los siguientes:

— Conocer, lo más exactamente posible, los consumos realizados o previstospara conseguir un producto.

— Medir y valorar la producción.— Medir la productividad de la empresa por elementos o grupos de elemen-

tos de la misma.— Establecer y controlar previsiones.— Prever y comprobar los resultados de la empresa.— Distribuir equitativamente el producto bruto entre los factores.— Establecer comparaciones para estudiar el grado de eficiencia logrado por

las distintas secciones de una empresa en tiempos distintos, o de una empresa enrelación con otras.

— Poder decidir la política de ventas de una empresa y las variaciones a esta-blecer en los programas de producción según las situaciones esperadas de mercado.

La Contabilidad de Costes se enmarca en el ámbito de la Contabilidad de Ges-tión, que más amplia, recoge otras técnicas relacionadas con la Contabilidad de Cos-tes pero con finalidades diferentes como pueden ser el diseño y elaboración del Sis-


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tema Presupuestario de la empresa. Frente a la Contabilidad Financiera, de carácterobligatorio, la Contabilidad de Costes es voluntaria y sus resultados se mantienen enel ámbito interno incluso guardándose con celo sobre todo en aquellos sectores contecnologías emergentes como es el que tratamos en esta obra. Además es la de Cos-tes una contabilidad que hace referencia básicamente a información de corto plazo,es decir, dependiendo del ciclo de explotación de la empresa se realiza una tarea derecopilación, elaboración, análisis y control continuo para períodos que no suelensuperar el ciclo económico de la empresa.

En nuestro caso pretendemos elaborar un modelo de costes útil para tomardecisiones en una empresa del sector acuícola para lo cual deberíamos partir del sis-tema de producción o ámbito tecnológico. Considerando que el presente es un capí-tulo que pertenece a una obra más general en la que se detallan dichos procesos enotros capítulos realizados por expertos en estos temas, únicamente haremos una pro-puesta sencilla obviando las cuestiones de mediciones técnicas.

Al ser nuestra propuesta de tipo orgánico, esto significa que el modelo se rea-liza «a la medida» dependiendo de la actividad de la empresa. Dicha actividad en elsector estudiado es de dos tipos: cría o engorde, por lo tanto el modelo propuestorecoge ambos tipos de empresa.

4.6.2. Contabilidad de Costes en empresas de cría del sector acuícola

Supongamos una empresa tipo dedicada a la cría de alevines de lubina y rodaballoque incorpora las fases relativas a la fabricación de artemia y rotífero y que las nece-sidades del gerente se refieren básicamente al control de costes y cálculo de márgenesde venta dependiendo de los precios del producto final. En este caso planteamos unmodelo de costes, denominado «costes completos» que incorpora como coste de pro-ducto los relativos a materias primas y fabricación, y considera costes de período loscostes comerciales y de administración. Los costes se clasifican en directos o indirec-tos en función de la relación entre el factor y el producto final y los presentaremosagrupados en función de las distintas secciones en las que se organiza el negocio.

Supongamos además que nuestra empresa, «Crías de Lubinas y Rodaballos,S.A.» (CRILUROSA) se organiza en las siguientes secciones al frente de las cualesencontramos un responsable, y que consideraremos como secciones de coste:

— Aprovisionamientos: su actividad consiste en el suministro controlado detodos aquellos materiales necesarios para la cría de los animales.

• Alimento vivo: artemia y rotífero. Se realizan todas las operaciones necesa-rias para su producción.

• Alimento inerte: piensos.• Otros aprovisionamientos: medicinas, gases, geles, etc.— Cría: se realizan todas las tareas efectivas de cría de los animales en cauti-

vidad hasta llegar al producto final, incluye los trabajos de tratamiento previo ydepurado final de las aguas utilizadas en la empresa. A su vez se organiza en las doslíneas de producción disponibles: lubinas y rodaballo.


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— Laboratorio: es una sección auxiliar pero con entidad suficiente como paraque exista un responsable que organiza y controla su actividad. Dicha actividad con-siste en la realización permanente de análisis del medio en el que se realiza la cría,elaborando análisis de la calidad de las aguas que entran en el proceso, de los ali-mentos, y de los individuos, etc.

— Mantenimiento: se trata de otra sección auxiliar a las secciones de cría yaprovisionamiento.

— Administración y comercialización: agrupa al personal de asistencia a lagerencia así como a las personas cuya actividad consiste en las operaciones relativasa promoción, venta y transporte, en su caso, del producto terminado.

Consideremos la producción realizada en dos líneas en serie, lubina y rodaba-llo, a lo largo de un año. De la Contabilidad Financiera se obtienen los datos relati-vos a los distintos gastos soportados a lo largo del período.

Para el cálculo del coste de la producción del período se procede a la clasifica-ción de los centros de costes, que con finalidad didáctica y aceptando las limitacionesde un ejemplo se pueden presentar de acuerdo con la tabla 39. Por lo que se refiere alconsumo de materias primas y otros aprovisionamientos, se recogen los costes porconsumo de piensos, harinas, medicamentos, bolsas para la reproducción de la arte-mia, oxígeno y CO2, geles, etc., todos estos productos han sido adquiridos en el exte-rior y en el caso de las harinas y piensos pueden almacenarse y consumirse según senecesiten, por lo tanto se consideran un gasto en el momento de la compra mientrasque son coste cuando se retiran del almacén para ser consumidos durante el período.

Los gastos de personal recogen los sueldos y salarios, Seguridad Social a cargode la empresa, primas, planes de pensiones, etc. Tienen la consideración de costesdirectos aquellos empleados que están asignados a las líneas de producción concretas,rodaballo o lubina, mientras que la mano de obra indirecta, como puede ser el perso-nal de mantenimiento, limpieza, laboratorio o electricidad son costes indirectos.

Las amortizaciones aunque pueden considerarse desde diversas perspectivas,en nuestro caso por simplificar estableceremos un criterio técnico, ajeno al utilizadoen la Contabilidad Financiera, tanto para los edificios, como para tanques, equiposde análisis de laboratorio, almacenes, reproductores, etc.

En el apartado de energía se observa únicamente el consumo de energía ya quela instalación eléctrica se recoge en la amortización. Supongamos que existen equi-pos de medición independientes por líneas de producción, para por ejemplo el calen-tamiento y circulación del agua, por lo que sería un coste directo a los dos tipos deproductos. Si los equipos de medición fuesen únicos y se repartiesen con todos losservicios de la empresa, serían indirectos. Los repuestos de equipos, gastos varios,servicios exteriores, etc. recogidos en el epígrafe otros costes son costes indirectos alproducto y agrupa entre otras partidas las siguientes: el transporte de las ventas,seguros, combustibles y material de oficina.

Una vez realizada la distribución de costes por secciones se procede al subre-parto de las secciones auxiliares o reparto secundario, el Laboratorio y Manteni-


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miento en la misma tabla de acuerdo con criterios tales como el número de análisisrealizados para cada línea de producción en el primer caso y las operaciones de man-tenimiento y reparaciones realizadas en el segundo.

Posteriormente se procede al cálculo del coste de la producción del períodoteniendo en cuenta el valor de las existencias de producción en curso iniciales y fina-les para cada una de las líneas. Un ejemplo de elaboración de la tabla para el cálculodel coste son las tablas 42 y 43.

La valoración de la producción en curso final se realiza mediante la considera-ción de las unidades terminadas, así como de las unidades pendientes de finalizar a lasque podemos referirnos como unidades equivalentes terminadas. En nuestro caso esto

Tabla 40

Clasificación de los factores de costes

Coste Fuente Tipo

Consumo materias primas y otros aprov. Cont. Financiera Directo/IndirectoGastos de personal Cont. Financiera Directo/IndirectoAmortizaciones* Calculadas IndirectoEnergía** Cont. Financiera DirectoOtros costes*** Cont. Financiera Indirecto

*** Se consideran también los reproductores.*** Sin incluir la instalación eléctrica.*** Incluye los repuestos, gastos varios, servicios exteriores.Fuente: elaboración propia.

Tabla 41

Reparto primario (hatchery)

Centros de Aprovisio-Larvario

Hatchery HatcheryLaboratorio

EnergíaComercio

Adminis-coste namiento Lubina Rodaballo mantenimiento tración

Consumo Son básicamente los costes directos, los que formando parte del coste los recogemos enmaterias aprovisionamiento, el resto según se identifique el consumo en la sección correspondiente.

primas y otrosaprov.

Gastos de Se reparten entre las secciones en función de la adscripción de los empleados.personal

Amortizaciones Se reparte en función de la localización del inmovilizado.

Energía (sin Su reparto se realiza dependiendo de la disponibilidad de mediciones.incluir la

instalación

Otros costes Se reparten según los criterios de la dirección, o destino de los gastos.


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se hace para aquellos individuos que no han alcanzado la talla adecuada, evaluando elgrado de desarrollo de los animales en los estanques, que equivale a asociarles un por-centaje sobre el período de desarrollo total, y por lo tanto los costes a considerar8.

En el caso de la empresa que nos ocupa, a efectos del cálculo del resultadodesde la perspectiva de la Contabilidad de Costes, consideramos el coste de la pro-ducción vendida en el período según un criterio de valoración de inventarios FIFO(First In, First Out: primera entrada, primera salida) que supone que la programa-ción de la producción se realiza de manera tal que se van vendiendo los individuosque alcanzan la talla adecuada. En el caso de empresas que hayan integrado vertical-mente dentro de la misma empresa la cría y el engorse pasaríamos a una segundafase, y por lo tanto no cabe el cálculo de resultado, aunque lo normal es que sisucede de esta manera, se haga en empresas diferentes dentro de un mismo grupo.

El cálculo de márgenes y resultados se realiza en la tabla 44.

4.6.3. Contabilidad de Costes en empresas de engorde del sector acuícola

Básicamente recogeremos en el modelo una empresa que realiza el engorde en dosetapas, el preengorde se lleva a cabo en tierra mientras que el engorde se hace enestructuras flotantes.


173

Tabla 42

Cálculo del coste por línea de producción

Lubina Rodaballo Total

Aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X XLarvario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X XHatchery Lubina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XHatchery Rodaballo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X

Coste de la producción del período

Tabla 43

Coste de la producción terminada en el período


Existencias iniciales producción en cursoCoste de la producción del período– Existencias finales producción en curso

Coste de la producción terminada

Fuente: elaboración propia.


8 Remitimos al lector a consultar cualquier manual para profundizar más en la operativa del cálculo decostes con producción en curso.

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En este tipo de empresas con actividad combinada tierra-mar presentan losmismos factores de costes con distinta carga, en cuanto a que por ejemplo, el costede la amortización de las instalaciones recoge en ambos casos tanto los estanquescomo las jaulas pero obviamente las necesidades de la instalación suponen mayorescostes que las jaulas.

Por otro lado, existen diferencias entre las actividades de los centros de coste,puesto que los cultivos en jaulas no exigen depuración de aguas ni su oxigenación,además la necesidad de personal es menor, por lo que los costes son también menores.

Supongamos ahora que nuestra empresa se dedica al engorde de rodaballos ylubinas que se realiza en las dos fases comentadas. En la primera, el nursery interme-dio o preengorde, consiste en hacer un primer proceso de aclimatación de los indivi-duos al nuevo entorno formado por unas instalaciones, mantenidas en funciona-miento por un personal, con consumos de energía, agua y unas necesidades deanálisis para realizar los controles que si bien son menores que en la fase de cría, exi-gen la disponibilidad de unas instalaciones al efecto. El engorde final no requierecontrol de los animales y los centros de coste difieren en la necesidad de un mediode transporte si se trata de engorde en jaulas. Resumimos los factores en la tabla 45,remitiéndonos a la tabla 39 en cuanto a su contenido al guardar similitud.

Al tratarse de períodos medios de engorde superiores al año, los animales seconsideran, tal y como se explicó en el capítulo relativo a la Contabilidad Finan-ciera, producción en curso (Existencias en el Plan General de Contabilidad) y por lotanto, los hemos diferenciado como factores de coste del consumo de materias pri-mas y otros aprovisionamientos, destinado a los piensos, medicinas, oxígeno, etc. Enla tabla 46 se presentan los centros de coste.

Al igual que en la empresa de hatchery, una vez realizado el reparto primario delos costes indirectos, se procede a hacer el reparto secundario, de los costes de las seccio-nes auxiliares (mantenimiento) a las principales, de acuerdo con un criterio de reparto.


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Tabla 44Márgenes y resultados


Ingresos por ventas

– Costes de la producción vendida =

Existencias iniciales producción terminada+ Coste de la producción terminada– Existencias finales producción terminada

= Margen industrial

– Costes comerciales

= Margen comercial

– Costes administración

= Resultado Contabilidad Analítica


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Aunque se podría haber considerado como un grupo independiente a los efectosde control, habiendo además una persona encargada del barco, hemos preferido incluirlos costes de transporte en el grupo de coste correspondiente a Nursery ya que se tratade una tarea, la de transporte, imprescindible para las de vigilancia, alimentación, etc.

Por otro lado es necesaria la existencia de un laboratorio para el control de laproducción así como del medio acuático, pero debido a que el control es muchomayor en la fase de preengorde cabe la posibilidad de que aparezca recogido endicho centro de coste.

Al igual que hicimos en la empresa de hatchery, procedemos al cálculo decoste de la producción del período así como de la producción terminada en el pe-ríodo, para lo que se presenta en la tabla 47.

Tabla 45

Clasificación de los factores de costes en nursery intermedio y nursery

Coste Fuente Tipo

Consumo materias primas y otros aprov.* Cont. Financiera Directo/IndirectoAnimales para engorde Cont. Financiera DirectoGastos de personal Cont. Financiera Directo/IndirectoAmortizaciones Calculadas IndirectoEnergía** Cont. Financiera DirectoOtros costes*** Cont. Financiera Indirecto

*** Se consideran los alimentos (piensos) como costes directos, los productos para el tratamiento delagua pueden considerarse indirectos.

*** Sin incluir la instalación eléctrica.*** Incluye repuestos, gastos varios y servicios exteriores.Fuente: elaboración propia.

Tabla 46

Reparto primario (nursery intermedio y nursery)

Centros de costeAprovisio- Nursery

NurseryManteni-

ComercialAdminis-

namiento intermedio miento tración

Consumo materias De aprovisionamiento.primas y otros aprov.

Animales para engorde De aprovisionamiento.

Gastos de personal Se reparten entre las secciones en función de la adscripción de los empleados. Puededarse la circunstancia de que varios empleados se encarguen de tareas en ambas

fases, por lo que se procederá al reparto de los costes entre el preengorde y el engorde.

Amortizaciones Se reparte en función de la localización del inmovilizado, incluido el barco para eltransporte hasta las jaulas de engorde.

Energía (sin incluir la Su reparto se realiza dependiendo de la disponibilidad de mediciones, exceptuandoinstalación) el grupo Nursery que no consume energía al estar en el mar.

Otros costes Se reparten según los criterios de la dirección, o destino de los gastos.

Total

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176

Tabla 47

Cálculo del coste por fase de engorde y Coste de la producción de engorde determinada en el período


Aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X XNursery intermedio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X XNursery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X

Coste de engorde del período


Existencias iniciales producción en cursoCoste de la producción del período– Existencias finales producción en curso

Coste de la producción terminada

Tabla 48

Coste de la producción vendida en el período


Existencias iniciales producto terminadoCoste de la producción terminada en el período– Existencias finales producto terminado

Coste de la producción vendida



Manteniendo la estructura para el cálculo de costes utilizada en la actividad decría, completaríamos el proceso mediante la determinación de los costes de la pro-ducción vendida tal y como se muestra en la tabla 48.

Y para el cálculo de márgenes y resultados remitimos al lector a la estructurarecogida en la tabla 49.

La estructura del modelo presentada cubre las necesidades de estimación, eva-luación y control de costes orientada hacia el establecimiento de márgenes depen-diendo de los precios del mercado. Ahora bien, cabe la posibilidad de utilizar mode-los más orientados hacia esta última tarea como puede ser un Target Cost o costeobjetivo, si bien exige una orientación diferente.

A efectos de la utilización de los costes como generadores de decisiones seplantea la utilización de costes parciales como paso previo a la realización de análi-sis coste-volumen-beneficio.

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4.6.4. Modelos de costes parciales o direct costing

El modelo direct costing está orientado hacia decisiones de previsión de costes enfunción de la capacidad y de la relación entre costes fijos y variables. Los costesvariables varían con el nivel de actividad mientras que los costes fijos permanecenconstantes en función de la mencionada capacidad a corto plazo. Apoyándose en estaterminología, el modelo, en su formulación más sencilla, establece que el coste dedicho producto únicamente incorpora los costes variables, considerando los fijoscomo costes del período.

Por lo tanto, una primera clasificación de los costes básica en este modelo esla relativa a su variabilidad, que en nuestro ejemplo de la empresa de engorde serían:


177

Tabla 49

Márgenes y resultados


Ingresos por ventas

– Costes de la producción vendida (tabla 47)= Margen industrial

– Costes comerciales

= Margen comercial

– Costes administración

= Resultado Contabilidad Analítica


Tabla 50

Clasificación de los factores de costes según su variabilidad en nurseryintermedio y nursery

Coste Fuente Tipo

Consumo materias primas y otros aprov.* Cont. Financiera VariablesAnimales para engorde Cont. Financiera VariablesGastos de personal Cont. Financiera ProporcionalesAmortizaciones Calculadas FijosEnergía** Cont. Financiera VariablesOtros costes*** Cont. Financiera Proporcionales

*** Se consideran los alimentos (piensos) como costes directos, los productos para el tratamiento delagua pueden considerarse indirectos.

*** Sin incluir la instalación eléctrica.*** Incluye repuestos, gastos varios y servicios exteriores.Fuente: elaboración propia.

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Una variante del modelo direct costing es el direct costing evolucionado querecoge junto con los costes variables los costes fijos directos o costes fijos de fabri-cación dando lugar a lo que se conoce como margen semibruto.

La utilización del modelo direct costing se completa con el cálculo del puntomuerto o umbral de rentabilidad, que se trata del nivel de actividad para el cual secubren todos los costes de la empresa, tanto los fijos como los variables. Para sudeterminación, en nuestro caso, con varios productos diferentes se aplica la siguienterelación:

Ventas de punto muerto =

O lo que es lo mismo, el umbral de rentabilidad se determina mediante el pro-ducto de los ingresos de ventas del período por la relación entre costes fijos y el mar-gen de cobertura.

Ventas a precio venta × Costes fijos

Ventas a precio venta – Costes variables


178

Tabla 51

Márgenes y resultados


Ingresos por ventas

– Costes variables

= Margen bruto M. lubina M. rodaballo Margen total

– Costes fijos – CF

= Margen neto M. neto

Aquellos costes como los gastos de personal, que en caso de contratos perma-nentes, presentan un comportamiento caracterizado por una parte del coste que per-manece fija a lo largo del tiempo, independientemente del volumen de produccióncomo puede ser el sueldo base o la aportación a la Seguridad Social, y otra parte quesí varía con la producción: las primas de producción y horas extraordinarias, sedenominan proporcionales.

Por lo tanto el cálculo de resultados se realiza mediante las aportaciones de cadaproducto a la cobertura de los costes fijos, margen bruto, y al resultado, margen neto.Ahora bien, este cálculo se puede realizar apoyándonos en mercados o en productos. Eneste último caso puede realizarse su determinación tal y como se muestra en la tabla 51:


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5. Estrategias de mercado para empresas acuícolas

5.1. El marketing y la producción de recursos pesqueros

5.1.1. Introducción

La orientación inicial de la actividad empresarial se centró en el proceso productivo.Cuando los bienes y servicios eran escasos el problema básico era encontrar manerasefectivas de aumentar la producción. Sin embargo, en el momento en que la produc-ción industrial supera a la demanda, los ingresos de una empresa ya no están garanti-zados simplemente por su capacidad de producir bienes.

Este entorno, más competitivo, hizo reconocer a las grandes empresas la debi-lidad de la orientación a la producción, que supone considerar al mercado siemprereceptivo ante sus productos. Algunas empresas decidieron que el punto de partidadel proceso directivo era la identificación de las demandas de los clientes potencia-les. Con esa información se desarrollaría un producto capaz de satisfacer de unaforma más eficaz esas necesidades. Esto es lo que se ha dado en llamar direcciónorientada al mercado. Supone, además, un cambio en la lógica de la empresa orien-tada a la producción, que elabora primero el producto y luego intenta llegar al consu-midor. Con la orientación al mercado se procura en primer lugar identificar losdeseos concretos de los consumidores para luego desarrollar un producto que seadapte de la mejor forma a ellos.

La orientación al mercado requiere un mecanismo para identificar las necesi-dades. Esto se consigue con la investigación de mercados, que evalúa, mide e inter-preta la actitud y el comportamiento del consumidor potencial. La empresa triunfa-dora toma estos datos como base para desarrollar su producto, con el objetivo decrear bienes que supongan una ventaja sobre los competidores. Tales bienes sonluego presentados al consumidor acompañados de una combinación de las variablesproducto, precio, promoción y distribución de la manera más efectiva para asegurarel establecimiento de una relación de intercambio estable con el consumidor.

A pesar de los beneficios demostrados por la dirección orientada al mercado, setrata de un concepto que la industria pesquera ha sido reacia a admitir. La posturageneralizada parte de que los pescadores capturarán ciertas especies según la tempo-rada y el lugar. Por otro lado, los competidores estarán capturando las mismas espe-cies. Nadie tiene control sobre la venta de su producto, ya que, técnicamente, no sediferencia del que ofrece la competencia. No quiere decirse que estos problemas seríanresueltos por la industria pesquera con aceptar el concepto de marketing. Sin embargo,no es casualidad que los supervivientes tras una depresión económica suelen ser aque-llas empresas orientadas a identificar las demandas cambiantes del mercado e intentan

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satisfacer los modelos de comportamiento de sus clientes. Han admitido que se debehacer un seguimiento constante de las necesidades del consumidor y, además, aúncuando un pescado es igual a otro en el momento de la captura, la materia prima puedeser la base de una diferenciación efectiva que asegure una demanda sostenible de pro-ductos particulares incluso cuando el volumen total del mercado desciende.

Un ejemplo de esta orientación al mercado lo proporciona la industria del sal-món noruego. Los productores noruegos parten con la ventaja de que su salmón estáconsiderado entre los de mayor calidad del mundo, lo que consiguen mantener cui-dando la calidad tanto en su cría y procesamiento como en la distribución. La idea deque el producto es superior se extiende por medio de un plan integrado de marketingy es lo que ha llevado al salmón noruego a una situación privilegiada en la que puedeestablecer precios superiores a los del resto de productores de Europa.

Un factor que se suele citar como apoyo de la orientación a la producción en laindustria pesquera es el hecho de que las capturas hoy día están estabilizadas en un deter-minado nivel y, ante una demanda creciente, la consecuente escasez de pescado impli-cará que siempre habrá un mercado para cualquier cosa que se capture. Este razona-miento suele ser la base de proyectos tanto públicos como privados en varias partes delmundo sobre el desarrollo potencial de nuevas pesquerías, recurriendo a especies alterna-tivas destinadas a nuevos mercados, como fue el caso de la flota gallega de altura con elfletán. En muchos casos no se hace un intento de evaluar la aceptación de esas especiesen el mercado. Las empresas implicadas han reaccionado, mayoritariamente, incremen-tando sus inversiones en buques de pesca y técnicas de procesamiento para explotar esosnuevos recursos. En algunos casos, como el comentado, el mercado de la nueva especieya se encontraba establecido en otros países distintos a los del productor. En este caso, elproblema de disponer de los suficientes recursos se reduce a introducirse como nuevocompetidor entre los exportadores a ese país o área geográfica en el caso de la introduc-ción de una especie innovadora se parte de una situación de absoluta incertidumbre, quedeberá ser, en la medida de lo posible, reducida. En cuanto a los costes asociados a estareducción de la incertidumbre, una investigación de mercados previa a cualquier otrotipo de inversiones supondría un pequeño incremento del coste y proporcionaría infor-mación que permitiría reducir el riesgo asociado a que las nuevas especies no sean capa-ces por sí mismas de hacerse un hueco en el mercado frente a los demás productos.

La acuicultura es una industria relativamente nueva y con un elevado nivel decualificación, donde cabría esperar que, ya desde sus principios, se haya adoptado lapostura de adecuar la producción a las necesidades del mercado. Sin embargo, y apesar de sus ventajas en planificación de la producción, hasta hace bien poco haseguido políticas comerciales idénticas a las empleadas en la industria de la pesca decaptura. Sólo recientemente se ha comenzado, a través de campañas encabezadaspor los productores y las administraciones públicas, a crear entre el gran público unaimagen identificable del pescado de cultivo como objeto habitual de consumo.

Para que un producto criado pueda competir con las materias primas de la pes-quería tradicional con una mayor aceptación entre los consumidores hay que conse-


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guir que el producto pueda venderse a precios inferiores a los del mercado. Portanto, la investigación inicial se solía enfocar a las especies de altos precios, que a suvez garantizaban márgenes de beneficio aceptables para la organización, dejando delado la explicación de tales precios, debidos, principalmente, a las limitaciones de laoferta. Cuando las granjas intensivas han comenzado a sacar grandes volúmenes deproducción de peces este planteamiento, debido a las oscilaciones de los preciosderivadas de los incrementos de oferta, se ha mostrado ineficaz, y ha trastocadomuchas de las previsiones de ingresos de los productores, poniendo en peligro lacapacidad financiera de muchas empresas del sector.

Otro error muy común cometido en los inicios de la explotación empresarialde la acuicultura tuvo lugar en el proceso de selección de la especie a cultivar. Con elánimo de reducir las inversiones iniciales en infraestructura y los costes de manteni-miento se ha primado la explotación de aquellas especies que mejor se adaptan a lascondiciones ambientales de las zonas geográficas elegidas para la instalación de lasplantas de cultivo, buscando una mayor facilidad técnica. A principios de los años 80se consideraba que la costa nordeste de Estados Unidos constituía un entorno ade-cuado para el desarrollo del mejillón. Una serie de empresas decidieron criar estasespecies en Canadá y Estados Unidos con la esperanza de acaparar una considerablecuota en el sector de la pesca dentro del mercado nacional. El gran error de estegrupo de productores fue que dieron por hecho que los consumidores aceptaríanrápidamente el nuevo producto, que por entonces era relativamente desconocido.Después de llevar a cabo la instalación de las plantas los productores tuvieron queafrontar el problema de una demanda insuficiente. Esta situación ha ido cambiandogradualmente debido a los esfuerzos que se han realizado para fomentar el uso demejillones en los restaurantes americanos. Sin embargo, mirando atrás, hubiera sidomás lógico comenzar esta actividad usando mejillones importados de Europa y pos-tergar la instalación de bateas hasta haber conseguido una penetración adecuada enel mercado americano (Chaston, 1983).

5.1.2. El Sistema de Marketing y el Entorno

Para que exista una relación de intercambio estable entre productor y consumidordebe crearse algún tipo de estructura institucional. Para proveer de pescado a loshabitantes de cualquier lugar es necesaria la creación de un sistema de marketingusando intermediarios para poner en contacto al productor con el mercado (Fig. 54).Para que una compañía pesquera sobreviva es necesario que la dirección comprendala naturaleza de este sistema y las variables de marketing que pueden influir en lasdecisiones de compra.

A modo de ilustración se desarrollará un sistema de marketing para unapequeña empresa de engorde de trucha (Fig. 55). La empresa se dedica a la produc-ción de trucha fresca de alta calidad para abastecer a los restaurantes y mayoristasdel mercado local. Un análisis del mercado dará información sobre el tipo de oportu-nidades y las amenazas a que habrá de enfrentarse.

Estrategias de mercado para empresas acuícolas

181

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182

Figura 54

Sistema de marketing para una empresa productora de pescado

Productorde

PescadoIntermediario

Consumidorde

Pescado

Pescado Pescado

Dinero Dinero

Información Información


Figura 55

Entorno de marketing de una empresa productora de trucha

Macroentorno

Componenteproductivo

Trucha de altaCalidad

Otros productores

de trucha

intermediación

Minorista

Mayorista

consumo

Alimentación

Pescado

Trucha

Trucha fresca

Microentorno

Económico Cultural Político Legal Tecnológico

Minorista

Minorista

ComponenteComponente de de

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El producto está en competencia directa con otras marcas de criadores de tru-cha que, a su vez, son parte de un mercado mayor: el mercado de pescado fresco.Incluso esta forma general del producto no constituye el límite del mercado. El pes-cado fresco está, de hecho, inmerso en un sistema mucho mayor, el mercado de ali-mentos en general.

El objetivo de la dirección comercial es identificar las variables que afectan a lasventas y separar aquellas sobre las que pueda actuar la empresa. Las ventas totales decomida, por ejemplo, evolucionan en función de la capacidad adquisitiva o el volumen depoblación. Nuestro pequeño productor no podrá actuar sobre las grandes magnitudes, noobstante sí podrá afectar a otras variables, más próximas a su actividad, como puede ser laevolución de los precios en las zonas que abastece. A medida que se delimita el compo-nente del mercado que suponen las truchas frescas, la empresa puede usar esas variablesque hacen que los consumidores compren sus productos. Sin embargo, si la empresa estáen condiciones de hacer predicciones sobre la tendencia futura de las ventas, la direc-ción también debe tener en cuenta, desde el propio sistema de marketing, la influenciaque sobre las ventas totales de alimentos ejercen las variables que no puede controlar.

Las variables relevantes de que dispone la empresa son el propio producto, elprecio, la distribución y la comunicación comercial.

La empresa ha decidido de antemano que el beneficio básico del producto quecaracterizará a sus truchas será la gran calidad de las mismas. Normalmente, estohará incurrir a la empresa en unos costes medios de fabricación superiores a la mediapero, en cambio, recibirá un precio también superior al medio. El propósito de lacomunicación será usar los instrumentos disponibles, como publicidad, fuerza deventas y promoción para difundir información suficiente sobre la calidad para dife-renciar sus productos de los del resto de productores de la zona.

De nada valdría aplicar las variables de producto, precio y promoción si elcliente potencial no encuentra la trucha de nuestro productor en el restaurante dondeacude habitualmente a consumir este animal. La función de distribución tiene comofin persuadir a los intermediarios de que consideren el producto de la empresa comoparte de su oferta de artículos alimentarios. El intermediario esperará que la empresatenga un programa de marketing que estimule la demanda del consumidor, o bien,será el intermediario el que se ocupe de ello. Se requerirá asimismo a la empresa quetenga un programa de cobertura de los pedidos hechos por los restaurantes, queapoye de alguna manera sus acciones de promoción, que ofrezca una política de cré-dito y un sistema de reparto. A cambio, la empresa está en condiciones de negociar elmanejo del producto en el almacén. Intentará llegar a acuerdos en temas como elnivel de inventario que evite una ruptura de stock y el nivel de la actividad promo-cional del intermediario para difundir el consumo de las truchas de ese productor.

El macroentorno

El marketing es básicamente una actividad centrada en el exterior y la empresa ha deidentificar las oportunidades y las restricciones ocasionadas por cambios en el


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entorno. El referente inmediato para la empresa es el mercado del que forma parte.La capacidad de reacción ante las variaciones del comportamiento de los agentesque intervienen en ese mercado constituirá un requisito importante para una direc-ción eficaz. No obstante, el conjunto de fuerzas que afectan a la empresa trasciendelos límites del mercado en la que esta opera, pues éste, a su vez, se haya inmerso enun entorno de mayor amplitud que contiene variables de naturaleza diversa comoson los factores económicos, tecnológicos, políticos, legales y culturales que afectande hecho a las operaciones de la empresa.

El entorno económico

El futuro de cualquier empresa está íntimamente ligado al clima económico del paísen que se desarrolla. En el caso de la industria pesquera, donde muchas empresasdependen en gran medida de la relación entre importaciones y exportaciones, ladirección debe tener en cuenta las condiciones globales de la economía al revisar losfactores que afectan a su existencia.

El crecimiento económico que mejora el bienestar va acompañado por unmayor consumo de artículos de lujo y actividades de ocio. Aparece así la oportuni-dad de aumentar las ventas de productos más caros y también de predecir un des-censo en la demanda de pescado más barato y mundano. Tendencias de recesión o eldesempleo tienen un efecto inmediato y perjudicial sobre la capacidad de compra delos consumidores. Para el director de marketing esto supone la necesidad de adaptarla estrategia comercial con el fin de orientar al consumidor hacia el consumo delpescado frente a otras fuentes alimentarias.

Las oscilaciones en los tipos de cambio también afectan a los precios del sec-tor, sobre todo en paises que, como es el caso de España, son importadores netos depescado. La relación de sustitución que tengan las especies importadas con las cap-turadas y cultivadas en nuestro país determinará la consideración de las variacionesde los tipos de cambio como oportunidades o amenazas.

El entorno cultural

La cultura, el conjunto de variables que conforma los valores y expectativas de lapoblación. En cualquier tipo de negocio resulta imprescindible que la direccióncomercial comprenda la cultura del mercado al que se dirige, porque los valores de lasociedad tienen una influencia vital en el comportamiento de compra del consumidor.

Puesto que entre el conjunto de valores que definen a una cultura se encuen-tran, también, los hábitos alimenticios, la importancia de esta variable se hace espe-cialmente crítica cuando se plantea la introducción de nuevas especies en los merca-dos controlados por la empresa, o bien, cuando la empresa planea introducirse enmercados con fuertes diferencias étnicas con respecto a los que está acostumbrada atrabajar. A pesar de que la comunicación global ha cambiado la influencia de algunosvalores culturales hasta el punto de que algunos alimentos procedentes de otras cul-


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turas se han incluido en la dieta habitual de los españoles, todavía existen barrerasque imposibilitan el éxito de algunas especies en mercados muy concretos, comopodría ser el caso de los crustáceos y moluscos en Israel, donde su consumo va encontra de las religiones mayoritarias.

El principal problema para las empresas reside en que muchos cambios cultu-rales son graduales. Resulta difícil medir una variación que supusiera un descenso delas ventas de los productos actuales o definir nuevas oportunidades en un puntoóptimo del proceso de planificación.

El entorno político

La influencia de la política en la industria es un componente del entorno que tambiéndebe ser tenido en cuenta como factor que puede afectar a las acciones de marketing.Esta influencia se establece por medio de regulaciones, algunas específicas para laindustria pesquera, cuotas de captura pactadas con terceros países, procedimientosde control de tallas y calidad y otras de mayor impacto que afectan a todas las indus-trias, como por ejemplo las negociaciones entre el gobierno y los sindicatos sobreaumento salarial.

Algunos países, como fue el caso de Canadá durante la guerra del fletán, ejer-cen cierto dominio sobre las existencias de pescado mediante acciones como exten-sión de derechos territoriales sobre aguas costeras y en temas como las licencias debuques foráneos que explotan caladeros locales. Estas acciones pueden ocasionarfluctuaciones a corto plazo en la provisión de pescado que son difíciles de predecirpero que han de ser observadas por la dirección al evaluar las futuras condiciones delmercado.

El entorno legal

Una buena parte de la influencia del factor legal de la legislación creada para hacerobligatorias las decisiones políticas comentadas en el apartado anterior. Conceptoscomo la legislación medioambiental y las licencias necesarias para operar en deter-minadas áreas geográficas son asuntos que las empresas del sector pesquero debenatender si pretenden alcanzar el éxito bajo estos controles. También es importanteque se observen los conceptos legalmente obligatorios sobre la práctica comercialque puedan perjudicar a la empresa.

El entorno tecnológico

Una fuente que ocasiona influencias inmediatas en la industria es la innovación tec-nológica. El progreso científico y su aplicación a la producción de recursos consti-tuye un punto de especial atención para las empresas, tanto por las nuevas oportuni-dades que ofrece la innovación como por la amenaza que supone el que sea adoptadapor la competencia antes que por la propia empresa.


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La acuicultura como industria debe sus orígenes a la innovación científica debiólogos e ingenieros. En un principio, la idea fue bien acogida por la industria pes-quera como posible solución al problema del agotamiento de recursos naturales. Seha llegado a una situación en la que los costes de producción de ciertas especies cul-tivadas son menores que los de la pesquería natural. Esto tiene serias consecuenciaspara empresas con grandes inversiones en flotas pesqueras.

En las industrias altamente tecnificadas la tasa de innovación suele ser expo-nencial. Tras desarrollar un concepto basado en una nueva tecnología, la empresadebe decidir si introducir esta metodología en su proceso a sabiendas de que serásuperada por una innovación más perfeccionada en un corto período de tiempo. Enla acuicultura, las nuevas técnicas de cultivo se desarrollan sobre una base común,por tanto, al planificar programas de futuro, la dirección debe asumir que, en unmomento dado, un competidor puede introducir una técnica de cultivo más eficienteen cuanto a costes y, por tanto, establecer una ventaja en el mercado.

Los conceptos anteriores se refieren a cambios tecnológicos que afectan a laproducción de peces. Pero, además, hay que tener en cuenta que uno de los mayoresriesgos es el de que organizaciones de fuera de la industria desarrollen tecnologíaque dé lugar a productos sustitutivos superiores. La industria pesquera debe aceptarque es parte de la industria alimentaria y seguir con cuidado investigaciones en cam-pos competidores como la agricultura y la ganadería que algún día podrían represen-tar serias amenazas como productos alimenticios alternativos.

5.1.3. Tipos de Mercados y Comportamiento del Consumidor

Cada mercado tiene sus peculiaridades en cuanto a los procesos de intercambio. Comoes de suponer, la comercialización del mejillón gallego a las empresas de la industriaconservera requiere unas habilidades directivas muy distintas de las necesarias paravender salmón ahumado noruego a las amas de casa de una ciudad española. Hahabido varios intentos de sistematizar estas diferencias, pero uno de los más simples yaceptados es el de dividir los mercados en dos tipos básicos: el mercado de consumi-dores y el industrial. Así mismo, dentro del mercado de consumidores se puede dife-renciar entre bienes y servicios y dentro de los primeros entre bienes de consumoinmediato y bienes duraderos. Los productos alimenticios, entre los que se encuentrala producción acuícola, constituyen bienes de consumo inmediato, por lo que en estecapítulo únicamente serán tratados este tipo de mercados y los industriales.

En los mercados de consumidores los productos son adquiridos por particula-res y economías domésticas para el consumo personal. En el mercado industrial lacompra forma parte de una actividad que genera beneficios al comprador. En algu-nos casos, esa parte puede ser una materia prima que es tratada por el compradorincorporando un mayor valor, por ejemplo el tratamiento de enlatado o ahumado queasegura una mejor conservación del producto. Las principales características, asícomo las diferencias entre uno y otro tipo de mercado, se ilustran en la tabla 52(Vázquez, Trespalacios y Rodríguez-Del Bosque, 1997).


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Al afrontar una situación novedosa del mercado, la dirección comercial nece-sita conocer los objetivos del consumidor porque hay una diferencia clave en lanaturaleza del comportamiento de compra en ambos tipos de mercado. La esenciadel concepto de marketing es el comprender la naturaleza de la demanda del pro-ducto. Esta función de demanda y la eficacia de la empresa al satisfacer necesidadesestán íntimamente ligados al comportamiento del consumidor. Los mercados de con-sumidores están formados por particulares que actúan para satisfacer sus intereses yexpectativas personales, mientras que en los mercados industriales la compra estáligada al objetivo económico de usar el producto para obtener una renta tangible. Enteoría, cabría esperar un comportamiento más racional y menos emotivo en elsegundo modelo. Sin embargo, en cualquier mercado que se esté estudiando, no sepuede poner en práctica la función de marketing con éxito hasta no haber compren-dido el comportamiento del consumidor potencial.

A pesar de la considerable investigación, aún no existe una teoría que propor-cione al director comercial una perfecta comprensión de la relación que hay entre elcomportamiento de compra del consumidor y la influencia del marketing mix, es


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Fuente: Vázquez, Trespalacios y Rodríguez-Del Bosque, 1997.

Tabla 52

Características de los mercados industrial y de consumo inmediato

MERCADOS DE BIENES DE CONSUMO INMEDIATO

Demanda Oferta

1. Compra frecuente 1. Competencia intensa2. Decisión impulsiva o por costumbre 2. Gran variedad de productos3. Alta rotación de productos con 3. Canales de distribución largos

márgenes relativamente bajos 4. Gran importancia del precio como4. Pago al contado elemento competitivo5. Proximidad del punto de venta al 5. Fuerte apoyo publicitario y

consumidor promocional6. Importancia del valor de marca

MERCADOS INDUSTRIALES

Demanda Oferta

1. Número de clientes reducido 1. Número de oferentes reducido2. Demanda derivada, indirecta 2. Fuerte diferenciación del producto3. Importancia de servicios añadidos 3. Canales de distribución cortos o directos4. Compras basadas en la rentabilidad 4. Gran importancia de la capacidad de5. Decisiones de compra racionales y financiación

analíticas comparando diferentes ofertas 5. Comunicación selectiva6. Amplio conocimiento técnico del 6. Gran importancia del servicio

producto postventa7. Transacciones escasas y de gran volumen

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decir producto, precio, promoción y distribución. Ha habido intentos por parte deeconomistas, sociólogos, psicólogos y biólogos para llegar a una explicación generalpero sin ningún éxito.

Las empresas se ven obligadas a aproximarse a obtener, por medio de la inves-tigación de mercados, aquellos comportamientos que pueden ser medibles y a com-prender cómo se relacionan con la decisión de compra de un determinado producto.Una de las razones de la gran dificultad del proceso de medida es que en la actividadde compra intervienen cinco roles distintos, que pueden o no corresponder con unúnico individuo. Son:

A) El «iniciador», que sugiere el producto.B) El «prescriptor», que tiene alguna influencia en la decisión final.C) El «decisor», que toma definitivamente la decisión de cómo, qué, cuándo

y dónde comprar.D) El «comprador» que esté efectivamente implicado en la transacción.E) El «consumidor», que usa el producto.En un intento de comprender los procesos implicados, muchos analistas de

marketing desarrollan un modelo generalizado de la actividad de compra. Una ver-sión de tal modelo es la que recoge cinco etapas sucesivas (Lambin, 1995) que seilustran en la figura 56.

Para los productores de pescado, la necesidad básica a que apelan sus produc-tos es la alimentación. Esta necesidad es relativamente constante y los niveles actua-les de satisfacción por medio de un producto en concreto se pueden obtenermediante la investigación de mercados. El proceso de búsqueda de información tam-bién puede ser analizado, aunque en muchos casos en los negocios pesqueros puedeasumirse que la publicidad institucional o de empresa y la venta personal son lasfuentes básicas de información del consumidor potencial.

Cualquier consumidor, al evaluar la posibilidad de una compra, incorpora unaserie de actitudes preestablecidas sobre el producto como, por ejemplo, una creenciade superioridad en calidad de la captura frente al cultivo. Tras sopesar estos prejui-cios, ante el abanico de productos alternativos de que dispone, tiene lugar la decisiónde compra. En el sector piscícola es habitual el uso continuado del producto, lo quehace que la evaluación post-compra del mismo pueda afectar de manera positiva onegativa a la siguiente compra según la experiencia haya sido calificada como satis-factoria o insatisfactoria.

Dados los requisitos para comprender el modelo de compra, el investigador demercados puede comenzar la investigación para medir muchos de sus elementos.Estas mediciones se pueden usar para evaluar el esfuerzo óptimo de marketing nece-sario para asegurarse de que el consumidor se decante por el producto de la empresa.

El comportamiento es más racional en los mercados industriales, lo que sim-plifica el proceso de comprender por qué el consumidor llega a una decisión con-creta de compra. Sin embargo, el estudio del proceso real de compra es complicadoporque, al tratarse de organizaciones en las que participan un conjunto de particula-


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res, en el caso de una compra importante, o de la compra de un producto de uso fre-cuente a un nuevo proveedor, se suelen ver implicadas más de una persona de laorganización compradora. Para comercializar un producto en estas circunstancias es,por tanto, necesario identificar a los individuos responsables en la compañía consu-midora para que las acciones tendentes a las ventas puedan dirigirse a las personasadecuadas.

Para ilustrar este problema supongamos que una empresa conservera decideaumentar su presencia en el mercado de mejillón enlatado. En el caso de que los pro-


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Figura 56

Proceso de decisión de compra

Reconocimiento del problemaIdentificación de la necesidad

Busqueda de información¿Cómo satisfacer la necesidad?

Evaluación de alternativas¿Qué producto es mejor?

Decisión de compra

Evaluación del productotras la compra

Fuente: Lambin, 1997.

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veedores habituales de mejillón no puedan aumentar su suministro de este molusco,la empresa deberá obtenerlo de otras fuentes.

Siguiendo el modelo general de comportamiento ya descrito, el primer pasoconsistirá en la identificación de la necesidad de localizar nuevas ofertas de mejillón,que recaerá principalmente en el director gerente y el director de producción.

En la segunda fase, el director gerente y el jefe de suministros o compras, par-tiendo de su propio conocimiento de la industria mejillonera y de la informaciónproporcionada por los productores, pueden reunir la información necesaria sobrenuevas fuentes de suministro. Los elementos clave de la evaluación de alternativasserán la calidad de la materia prima, la continuidad de la oferta y los precios relati-vos. En el tercer eslabón se requerirán mayores aprovisionamientos de los producto-res así como muestras para examinar. Las características técnicas de la necesidad dematerias primas requerirán la intervención del director de producción y control decalidad. El jefe de compras se ocupará de obtener información sobre precios y ofer-tas disponibles. La decisión efectiva de compra es un tema vital y probablementeimplique a todos los miembros del grupo y muy posiblemente también requerirá laconfirmación de informes sobre productores que la empresa tiene en lista como posi-bles proveedores.

Una vez que el mejillón ha pasado el proceso de elaboración y enlatado, eldirector de producción y control de calidad volverá a considerar su decisión, lo quesupondrá una confirmación en cuanto a si todo el mundo está satisfecho.

Bajo estas condiciones resulta evidente que el director de ventas de un nuevogrupo de productores de mejillón tendrá que comunicarse con cierto número de per-sonas de la compañía consumidora potencial si pretende conseguir que se le hagaalgún pedido.

Dadas las responsabilidades de las personas de la empresa cliente, las sucesivascompras a los proveedores tendrán lugar sobre una base más rutinaria en la que sóloel jefe de compras se verá implicado en la decisión de compra. Sin embargo, se veráinfluido en cierta medida por los mecanismos de evaluación post-compra como sonlos informes de control de calidad y la respuesta del mercado de consumidores fina-les. De aquí la importancia que para la dirección comercial del productor de mejillóntiene el mantener la comunicación con los miembros de este departamento de laempresa consumidora y la realización de un seguimiento efectivo en el mercado.

Construir un modelo de compra para una determinada situación industrial esrelativamente sencillo y no requiere más que una mínima experiencia prospectorapara adquirir los datos necesarios. Se pueden concertar entrevistas no estructuradascon particulares de otras compañías que ya sean proveedores del cliente potencial o,en muchos casos, una reunión informal con el responsable de compras de la empresarevelará cuándo y cómo participan en el proceso de compra otros miembros de laempresa.

Aunque con frecuencia se acepta la idea de que el comportamiento industriales racional, conviene recordar que en el proceso de compra aún estamos tratando con


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personas, y que en la toma de decisiones de consumo, como en cualquier otra, inter-viene siempre una parte emocional. Donde los proveedores apenas se diferencian encuanto a calidad, precio o servicio, el comprador industrial tiene menos base parauna decisión racional. Dado que tiene varias alternativas para satisfacer las necesida-des de aprovisionamiento de la empresa, su decisión puede verse sesgada por moti-vos personales. En estas condiciones, es más probable que el pedido se lo lleve elagente comercial a quien el comprador industrial conoce y en quien confía frente auna empresa con la que apenas ha tenido contacto anteriormente.

5.1.4. Segmentación del Mercado

La postura de la empresa tradicional, que no sigue una filosofía de orientación al mer-cado, ha consistido en asumir que el mercado es un conjunto de necesidades homogé-neas en el que se introduce un producto intentando atraer al mayor número de com-pradores. Esto suele llamarse marketing en «masa» o no diferenciado y aún está muydifundido entre la industria pesquera. Una alternativa con un potencial de crecimientoen la industria acuícola consiste en aprovechar la oportunidad de aumentar las ventasmediante la introducción de una gama de productos, que permita cubrir de maneramás efectiva a grupos de compradores con motivaciones diferentes (Kinnukan y We-ssells, 1997). La ventaja evidente de tener una línea de productos más diversificadaha llevado a muchas empresas pesqueras a entrar en un abanico más amplio de dife-rentes especies y formas del producto, como el pescado empanado, ahumado o file-teado y derivados como el caviar de trucha (San Miguel Bel, 1998).

La diversificación del producto o «diferenciación» elevará, normalmente, lasventas pero irá acompañada de mayores costes operativos debido a una o más deestas razones:

Costes de producción: en muchos casos, una empresa que sólo produzca unartículo será más efectiva en costes que una que produce varios, ya que, en elsegundo caso, se pierde capacidad productiva en los períodos en los que se cambia lalínea de proceso de un artículo a otro.

Costes de inventario: para evitar rupturas de stocks deberá mantener stocks deseguridad para cubrir variaciones no esperadas de la demanda. Cuantos más artícu-los se comercialicen más habrá que invertir en stocks de seguridad para todos losartículos de la línea.

Costes de promoción: la comercialización diferenciada puede implicar a unaserie de programas de marketing para apoyar a varios productos de la empresa. Enesta situación, la suma de programas individuales superará al de la empresa quecomercializa en masa un único producto.

Las importantes consecuencias financieras de la diferenciación han llevado ala idea de que una dirección más efectiva en costes podría ser, primero, el intentardividir cualquier mercado en categorías homogéneas de consumidores y seleccionarcomo objetivo unos segmentos determinados que puedan ser explotados medianteun marketing mix apropiado para cada caso. Esta técnica, conocida como segmenta-


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ción de mercado, es especialmente atractiva para una empresa con recursos limita-dos. Esto se debe a que, en lugar de perseguir una pequeña porción del gran mer-cado, puede elegir un segmento específico del que resultará expulsado cualquiercompetidor si se consigue dominar este área de las necesidades del consumidor.Mediante el marketing concentrado la empresa puede especializarse hasta llegar alograr economías operativas en terrenos como la producción, la promoción o la dis-tribución y maximizar por tanto la rentabilidad de sus activos.

En los casos de mercados homogéneos y de preferencias difusas, no hay posi-bilidad de segmentar. Sin embargo, en el caso de un mercado con preferencias agru-padas, un producto cualquiera podría llevar a la empresa a reorientar su producciónhacia la especialización en uno o más nichos del mercado. Si los competidores conti-núan ofreciendo un único producto para todo el mercado pronto será consideradoinsuficiente para satisfacer las necesidades de los distintos segmentos del mercado.

Para ejecutar de manera efectiva una estrategia de segmentación de mercadoes necesario poder medir las características de los compradores específicos. Laexplotación de los mercados definidos debe ser accesible mediante el marketing mixde la empresa. Por ejemplo, los productores de mejillón en conserva pueden estable-cer una preferencia para un tamaño concreto del molusco. Los criadores de mejillónpodrían suministrar el artículo, pero el coste de seleccionar los moluscos con esetamaño exacto de todos los disponibles sería, en muchos casos, superior al precioque los conserveros estarían dispuestos a pagar. Además, el segmento definido debetener el tamaño suficiente para justificar la inversión en el desarrollo y ejecución deun programa específico de marketing para explotar ese segmento.

Se pueden emplear muchas variables para dividir el mercado en subseccionesespecíficas cuando una empresa se plantea la posibilidad de segmentar mercado. Loscuatro criterios más utilizados en el sector acuícola son la geografía, la demografía,la psicografía y el comportamiento del consumidor (Chaston, 1983; Kinnukan yWessells, 1997).

La primera forma de segmentación fue la geografía, en la que una empresaidentificaba las regiones del país en las que podría explotar una ventaja competitiva.Así, los pequeños productores de pez gato (Catfish) del estado norteamericano deMaryland han concentrado sus esfuerzos en los establecimientos hosteleros delentorno geográfico de sus instalaciones de cría, segmento en el que se defienden conéxito frente a los grandes productores de la cuenca sur del Mississippi (MarylandAquafarmer, 1997).

Variables demográficas como los ingresos, edad, sexo, tamaño de la familia,clase social y ocupación son relativamente fáciles de medir. Por ello, un mecanismode segmentación muy popular es el de correlacionar dichas variables con el uso deun producto en concreto. Una vez establecidas tales relaciones, se puede acudir amedios especializados, como algún tipo de revista o publicación, o a la inserción deanuncios de radio y televisión en las bandas horarias adecuadas, para difundir elmensaje publicitario de la empresa.


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Las complejidades y falta de predictibilidad del comportamiento humano hanobligado a los analistas de marketing a concluir que algunos productos no son sus-ceptibles de segmentación mediante la demografía. Una alternativa ha sido el uso depsicográficos como los factores del «estilo de vida». La segmentación por estilos devida resulta especialmente útil para especies como la ostra o la langosta, considera-dos como artículos de lujo.

Otra manera de segmentar según el comportamiento consiste en identificar lascaracterísticas de uso del producto en la población. Puede ser posible dividir el mer-cado en no usuarios, usuarios potenciales y usuarios habituales. Los usuarios habi-tuales seguramente reaccionen ante un marketing mix muy distinto del necesariopara atraer a los potenciales o a los no consumidores. Otra manera similar es dividirel mercado en función de la tasa de utilización, con las categorías de grandes usua-rios, medios y pequeños. La idea es que cada tipo de usuario tiene sus propias carac-terísticas personales y hábitos en cuanto a los medios que lee, lo que permitiría eluso de campañas publicitarias selectivas con la intención de apelar a distintos mode-los de comportamiento en cuanto al uso. El objetivo evidente en este caso es conse-guir que todos los compradores acaben siendo «grandes consumidores».

Las elasticidades precio de algunas especies, que reflejan las preferencias delos consumidores, también proporcionan una base natural para la identificación desegmentos (Kinnucan y Wessells, 1997). Por ejemplo, las diferencias estacionales yespaciales en las elasticidades precio del salmón en Japón pueden constituir la basepara definir segmentos lucrativos para los exportadores de salmón hacia el mercadoJaponés (Wessells y Wilen, 1993).

5.1.5. Elección de la estrategia comercial

Una vez que una empresa ha definido el objetivo de su negocio, normalmente con-cretado en forma de objetivos financieros sobre ventas y beneficios netos, es necesa-rio desarrollar una estrategia de marketing para definir cómo puede la empresaalcanzar esos objetivos.

El primer paso es decidir si la postura más apropiada ante el mercado es lano diferenciación, la diferenciación o la concentración. Se elija lo que se elija,debe tenerse en cuenta que la segmentación suele ser factible y que una empresacuyos productos satisfacen necesidades concretas tendrá una mayor probabilidadde éxito.

Para que un segmento sea atractivo ha de ser suficientemente grande, preferi-blemente con potencial de crecimiento, no debe estar saturado por la competencia ydebe tener una necesidad en concreto, para cuya satisfacción la empresa está espe-cialmente dotada. Si una empresa no tiene experiencia en el segmento elegido seránecesario plantearse una estrategia de penetración de mercado. Esto puede conse-guirse mediante el desarrollo interno, usando las habilidades del equipo directivo,colaborando con otra compañía o adquiriendo una que ya operara en el segmentoelegido.


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Otro elemento de la estrategia de marketing es la determinación por parte de laempresa de cuántas variables del marketing mix (producto, precio, promoción y dis-tribución) pueden usarse para influir en el comportamiento del consumidor. Una delas decisiones fundamentales sobre el producto es la calidad del artículo a ofrecer.Por otra parte, el precio constituye una de las fuentes de información utilizada porlos compradores para evaluar la calidad del producto, ya que un pescado demasiadobarato puede ser considerado como un pescado de mala calidad.

La promoción es la variable a través de la cual se transmite al mercado lainformación pretendida sobre el producto. Si un pequeño número de compradoresdominan el mercado, como en el caso de los mercados industriales, puede llegarse aellos a través de la fuerza de ventas. Si el mercado está compuesto por particularesque hacen pequeñas compras unitarias, la actividad promocional en la que se inver-tirá el dinero de manera más efectiva será la publicidad.

La gestión de la distribución está relacionada con factores como la disponibili-dad de los productos según la temporada, la distancia geográfica entre la planta y ellugar de compra y el comportamiento de compra del consumidor final.

En la industria pesquera, donde la mayoría de productores se encuentran aleja-dos del mercado final, la distribución puede ser una variable de marketing de impor-tancia vital. El hecho de que el pescado sea un artículo extremadamente perecederocomplica más el proceso de distribución. En el sector de la maricultura, en dondeexiste separación entre empresas de cría y empresas de engorde, el proceso de distri-bución física de los alevines, como producto industrial para su transformación, cons-tituye un decisión estratégica para las dos partes implicadas.

Kinnucan y Wessells (1997), siguiendo a Dickson y Ginter (1987), establecencomo punto de partida de la formulación de una estrategia de desarrollo de mercadode especies acuícolas la definición e identificación de cuatro conceptos básicos delmarketing (Tabla 53). Estos conceptos son la diferenciación del producto, la segmen-tación del mercado, la modificación de la demanda y el desarrollo del segmento. Deigual forma, estos conceptos deberán ser contemplados en la investigación de merca-dos si se quiere que esta sea realmente ventajosa para los productores de especiesacuícolas.

Los atributos que permiten la diferenciación del producto pueden ser físicos osubjetivos. El tamaño de ración única del pescado de cultivo constituye un ejemplodel primer tipo de atributos, mientras que el mayor prestigio del salmón noruegofrente al de otro país europeo constituye un ejemplo de los atributos subjetivos. Ladistinción entre uno y otro tipo de atributos resulta importante para la creación de laimagen del producto. La diferenciación del producto se puede conseguir de formaque afecte a la percepción de todos los atributos de un producto mediante la creaciónde una imagen de marca favorable, que en el caso de la acuicultura y la pesca seencuentra estrechamente vinculada a la procedencia geográfica del producto.

Desde el punto de vista del vendedor, el objetivo de la diferenciación del pro-ducto está en crear la lealtad suficiente por parte del cliente para que el producto en


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cuestión justifique un mayor precio. La lealtad del consumidor se establece, en unprimer momento, mediante la creación de la imagen de marca. La considerableausencia de marcas en el mercado de la pesca puede facilitar la diferenciación delproducto por medio del atributo subjetivo que constituye dicha imagen (Anderson yAnderson, 1991).

La identificación precisa de segmento es crítica en el desarrollo de estrategiascomerciales efectivas para los productos acuícolas. Las líneas a seguir en este sen-tido se han descrito con anterioridad en el epígrafe correspondiente.

Los conceptos de diferenciación del producto y segmentación conducen a unconjunto de estrategias administrativas que pueden llevarse a cabo para aumentar laacción de los productores de acuicultura en el mercado. Una de estas estrategias es lamodificación de la función de demanda. Esto puede lograrse introduciendo un nuevoatributo en la situación de elección de compra o influyendo en la combinación deatributos que el consumidor considera ideal. La modificación de la función dedemanda se distingue del concepto de diferenciación de producto en que esta últimatiene lugar cuando el esfuerzo de marketing se dirige a influir las apreciaciones de


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Tabla 53

Conceptos clave en el diseño de la estrategia comercial para la acuicultura

Fuente: Kinnucan y Wessells, 1997.

Concepto Definición Comentarios

Diferenciacióndel

Producto

Segmentacióndel

Mercado

Modificaciónde la funciónde demanda

Desarrollodel

Segmento

Condición por la cual un producto es consi-derado como único frente a otros semejantespor la posesión de uno o más atributos.

Estado de heterogeneidad de la demanda deforma que esta puede ser dividida en seg-mentos con funciones de demanda dife-rentes.

Alteración de la relación funcional entre lascaracterísticas percibidas en un producto y lareacción de la demanda del mercado o seg-mento.

Alteración de las funciones de demanda paraun grupo de consumidores de tal forma quelleguen a constituir un segmento de mercado.

La marca y el etiquetado (denominación de proce-dencia) son métodos comunes de diferenciación,también los atributos captura o cultivo, como atri-butos intangibles, presentan retos y oportunidadesespeciales.

La cultura, el hábito y las diferencias étnicas apa-recen como las principales fuentes de heterogenei-dad en las preferencias de los consumidores deproductos acuícolas.

Combinación de acciones de los productores ten-dentes a alterar la percepción de alguno de los atri-butos de un pescado por parte de los consumido-res. Ej. Campaña publicitaria de APROMARensalzando la calidad del pescado de cultivo.

Programas de educación del consumidor que pre-sentan los beneficios del pescado en la prevenciónde las enfermedades del corazón pueden crear unsegmento de consumidores entre los adultos hiper-tensos o con problemas de colesterol.

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los consumidores sobre la posesión de algún atributo por parte del producto, en tantoque la modificación de la función de demanda se dirige a crear unas condiciones enel mercado que llevan a los consumidores a plantearse de forma favorable el con-sumo del producto en cuestión. Un anuncio que aumente la preocupación de los con-sumidores por las consecuencias sobre la salud de consumir cierto tipo de alimentosconstituye una modificación de la función de demanda, en tanto que favorece el con-sumo de unos productos frente a otros (Kinnucan y Wessells, 1997). En definitiva, elobjetivo de la estrategia de modificación de la función de demanda consiste en enfo-car el gusto y las preferencias de los consumidores hacia los productos acuícolas.

La segunda estrategia que plantean las definiciones de diferenciación del pro-ducto y la segmentación de mercado es el desarrollo de segmentos. El desarrollo desegmentos se refiere a un tipo especial de modificación de la función de demandaen la que el objetivo está en crear un grupo de consumidores tales que sus preferen-cias son relativamente homogéneas comparados a las de otras agrupaciones de con-sumidores. El desarrollo de un segmento requiere un conocimiento preciso de lasnecesidades del comprador y cómo el producto en cuestión puede satisfacer esasnecesidades.

Ninguna estrategia asegura el éxito a una empresa a no ser que, tras ponerse enpráctica, se intenten medir los resultados del programa, para lo que usamos un sis-tema de control. Por tanto, el programa original debería contener una cuantificaciónde las ventas esperadas por el vendedor, del número de clientes, los costes de marke-ting del programa y el beneficio neto esperado. Entonces, en poco tiempo la organi-zación podrá examinarlos los resultados reales y determinar si la estrategia de posi-cionamiento en el mercado, de penetración en el mercado y el marketing mix soncorrectos o si hay que revisar algo para asegurar el logro de los objetivos exigidospor la empresa.

5.1.6. Investigación de Mercados

El riesgo asociado a cualquier decisión empresarial se puede reducir adquiriendoinformación sobre las variables implicadas. La recogida y análisis de datos se consi-gue mediante la investigación de mercados, pero el mecanismo de investigaciónpuede ser complejo y caro. Resulta útil adoptar la postura de no llevar a cabo lainvestigación si su coste excede al valor esperado de la acción empresarial que severía apoyada por la investigación.

Al desarrollar un plan de investigación del mercado debería tenerse en cuentaque el coste de adquirir información secundaria, es decir, información que ya estápublicada, suele ser bastante más bajo que el coste de obtener información nueva oprimaria. Por tanto, el primer paso en la investigación de mercado, habiendo estable-cido la naturaleza del problema a estudiar, es iniciar la búsqueda de informaciónsecundaria. Los datos procedentes de fuentes como registros financieros, estadísticasde ventas, cifras sobre producción o informes previos de directivos sobre anterioresproblemas de marketing se pueden obtener de la empresa que financia el proyecto.


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Las fuentes externas de información secundaria disponibles para el investigador sonlas publicaciones de asociaciones de productores, las estadísticas publicadas por elgobierno, artículos en revistas especializadas, los registros financieros de empresaspúblicas y la información contenida en los reportajes elaborados por asociaciones quesirven a la industria como bancos, cámaras de comercio e instituciones profesionales.

Un objetivo básico en la investigación de marketing es la minimización delriesgo mediante la reducción de la incertidumbre. Incluso cuando la informaciónsecundaria obtenida arroja luz sobre el problema investigado, es necesaria una crí-tica para valorarla. Si, por ejemplo, estamos intentando evaluar la actitud del mer-cado de la Unión Europea hacia la calidad de las doradas españolas, un informe de lafederación de productores española puede no contener la suficiente parcialidad alcomentar la calidad de la producción nacional.

Cuando no se detecte ninguna fuente de información existente, o bien las dispo-nibles no merezcan la suficiente confianza, será necesario obtener datos primarios.Esto se puede hacer mediante la observación, la experimentación o las encuestas.

De las tres opciones, la observación es la que probablemente ofrece menosinformación porque el estado mental y los motivos de compra rara vez son visiblespara el observador. Además, la compra suele tener lugar en el entorno habitual decompra del consumidor, que es la superficie comercial, donde no es posible contro-lar variables externas, como la información disponible por los consumidores acercade la calidad del pescado de cultivo, lo que afecta a su comportamiento de compra.

Por el contrario, en la experimentación, se elige un conjunto de estímulos queson introducidos en unas circunstancias ya controladas, midiéndose los efectos devariar dichos estímulos. El propósito del control es proporcionar una cierta medidade la «normalidad» sobre la que medir los resultados del experimento. Una cadenade pescaderías puede que sólo venda pescado fresco y desea evaluar una potencialampliación hacia el pescado congelado. En las tiendas «controladas» no tendrá lugarningún cambio, mientras que en las «experimentales» se instalaría una sección depescado congelado. Tras cierto tiempo, el minorista compararía las ventas totales, lasde pescado fresco y las de congelado en las tiendas experimentales con las de lastiendas controladas. Si hay una mejora positiva en las tiendas experimentales frentea las controladas, la investigación revelaría que el añadir una sección de pescadocongelado sería beneficiosa para los intereses económicos de la cadena. Si nohubiera control, la dirección no estaría en condiciones de concluir si el incrementode las ventas en las tiendas experimentales se debe a la incorporación del pescadocongelado o a otra variable externa como un comportamiento de compra estacionalpor parte del consumidor.

Los datos recogidos en un experimento sólo proporcionan una cantidad limi-tada de información y hay significativos errores potenciales en el diseño del experi-mento o en el análisis que pueden afectar a las conclusiones obtenidas. Las encuestassuelen proporcionar una información más amplia, sobre todo al medir las actitudes ylas motivaciones que llevan al consumidor a tomar la decisión de compra.


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En el caso de las encuestas, el instrumento de recogida de información es elcuestionario. Para obtener una respuesta fiable es necesario un alto nivel de prepa-ración al elaborar esta herramienta de investigación. Las preguntas se pueden plan-tear de manera abierta, donde los encuestados responden con sus propias palabras,por ejemplo: «Describa qué le inspiran las ostras». Las respuestas proporcionaránuna amplia gama de comentarios, pero la magnitud de lo obtenido dificultará elanálisis. Las preguntas planteadas de manera cerrada presentan respuestas alencuestado de manera dicotómica, «¿le gustan las ostras? , conteste sí o no», omediante propuesta múltiple: «cuál de las siguientes 6 frases describe mejor su acti-tud hacia las ostras» o también sobre escalas de valoración o percepción como«Indique en una escala de uno a cinco la importancia que atribuye a las siguientescaracterísticas de una ostra».

Para obtener los resultados deseados habrá que desarrollar un plan de mues-treo. Este plan definirá quién debe ser encuestado (la unidad de muestreo), cuántagente ha de ser encuestada (tamaño de la muestra), cómo se les debe elegir (procedi-miento de muestreo) y cómo se va a contactar con ellos (método de muestreo).

Lo normal es definir como unidad de muestreo a los particulares que se sepaque compran y usan el producto. Cuanto más grande sea la muestra mayor será lafiabilidad de lo obtenido. No obstante, debe sopesarse por un lado la fiabilidad quese obtiene y, por otro, el incremento de coste asociado a hacer más encuestas, plan-teándonos el trabajar con una muestra menor. Hay un riesgo de error asociado a cual-quier muestreo que mida respuestas de sólo una parte limitada de individuos de lapoblación total. El muestreo aleatorio, es decir, un muestreo en el que cada miembrode la población tiene la misma probabilidad de ser encuestado, proporciona unavaloración más fiable de los intervalos de confianza para los datos recogidos. Elcoste del muestreo aleatorio puede ser muy alto, por lo que en ocasiones la investi-gación de mercados puede realizarse mediante procedimientos de muestreo no alea-torios (o no probabilísticos). Un ejemplo de esto último sería el de una compañíainteresada en evaluar el potencial de vender pescado a restaurantes y que, para aho-rrar tiempo y dinero en las encuestas, sólo visita establecimientos locales con la con-fianza de que el comportamiento de compra será homogéneo con respecto al restodel país. No obstante, esta opción entraña riesgos importantes en el caso de que exis-tan diferencias de comportamiento relevantes entre la muestra estudiada y el con-junto de la población objetivo debidos a la ubicación geográfica de los primeros.

Se puede llegar a los encuestados por teléfono, correo o entrevista personal.Aunque la entrevista telefónica es la manera más rápida de obtener datos. Sinembargo, la poca disposición de la gente a pasar algo más que un momento en elteléfono limita la cantidad de información que se puede obtener con el cuestionario.

Un cuestionario enviado por correo presenta el problema de que la tasa de res-puesta suele ser pequeña y esta puede contener sesgos derivados del interés particu-lar del entrevistado en el tema a investigar. Las entrevistas son el método de mues-treo más fiable porque el entrevistador puede explorar en profundidad, utilizar


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preguntas suplementarias y observar reacciones. Por desgracia, este método es tam-bién el más caro y requiere un alto nivel de habilidad y control en caso de habervarios encuestadores implicados en el trabajo de recogida de información.

Los datos obtenidos en una encuesta requerirán habitualmente un análisis pre-vio a alcanzar cualquier conclusión general. Si los resultados tienen forma numérica,se pueden aplicar tests estadísticos para hallar los intervalos de confianza que cabeasignar a los datos.

La investigación del mercado es un área muy especializada de la direccióncomercial que normalmente sólo puede llevarse a cabo recurriendo a una compañíade investigación de mercados. Para maximizar los beneficios de utilizar una organi-zación externa (o incluso si se decide hacer el estudio desde dentro de la empresa) eldirector comercial debe leer más exhaustivamente una serie de textos disponiblessobre prácticas de investigación de mercados.

5.2. Decisiones sobre el producto acuícola

5.2.1. Introducción

Desde el punto de vista del diseño de la estrategia de marketing de cualquier tipo deempresa, el producto constituye una variable de importancia vital, en torno al quegirarán la mayor parte de las decisiones de la organización en el mercado. Resultaindudable que sin producto, sea este bien o servicio, no cabe hablar de actividadcomercial, en cuanto que no existiría el objeto de intercambio. Así, el productoresulta ser el componente más importante del esfuerzo de marketing, es la base parasatisfacer las necesidades del consumidor y genera los beneficios que posibilitan lasactividades y el desarrollo de la empresa.

Por producto se entiende el instrumento a través del cual los consumidoressatisfacen una o varias necesidades y, por esta razón, cualquier objeto que oferte unaempresa en un mercado dado deberá aportar a quienes lo consumen, cuando menos, lamisma utilidad y el mismo valor que otro ofrecido por los competidores. En el mer-cado que nos ocupa, el de las especies acuáticas de cultivo, la necesidad a satisfacerse encuadra en el nivel más básico de estas, la supervivencia por medio de la alimen-tación, por lo que la utilidad percibida por parte del consumidor resulta evidente. Noocurre lo mismo con el concepto de valor, ya que aún en el caso de que dos productossatisfagan una misma necesidad el valor que el sujeto atribuye a uno de ellos puede, yde hecho así ocurre, ser superior al de otro. En este sentido, una misma persona puedesatisfacer sus necesidades alimenticias con pescado de captura, pescado cultivado ocualquier otro producto agroalimentario, sin que por ello el valor percibido de cadauno de ellos sea el mismo. De hecho, existe una tendencia, al menos en nuestro país, avalorar en mayor medida al pescado de captura que al cultivado, aunque en muchasocasiones se desconozca la procedencia de las especies consumidas.


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El análisis del producto acuícola debe contemplar a éste inmerso en un marcode competencia con otros bienes alimenticios, donde su principal sustitutivo lo cons-tituye la pesca de captura.

5.2.2. El concepto de producto acuícola

Desde una perspectiva teórica se puede contemplar el producto a través de dos enfo-ques diametralmente opuestos. Un primer concepto de producto que considera a esteen si mismo, como la suma de una serie de atributos físicos y un segundo conceptocentrado en las necesidades del consumidor, que se centra en los beneficios buscadose identificados por las personas que demandan el producto. De esta forma, se puededefinir a una especie acuícola cualquiera como lo que es en si misma, una variedadanimal con unas características físicas concretas, o bien, en función de la satisfac-ción que reporta su consumo a las personas.

Atendiendo a la primera consideración del producto, se contemplará a laempresa como una organización de producción de tal o cual especie, en la que el restode las actividades empresariales están subordinadas al sistema productivo, en nuestrocaso la cría o el engorde. Bajo esta perspectiva, la función del marketing en laempresa se limita a la venta y comercialización de las piezas cultivadas en la planta,pasando a ser una actividad subsidiaria cuya importancia y desarrollo dependerá delvolumen de producción y de la seguridad de los mercados. Esta concepción es típicaen los pequeños productores vinculados a organizaciones de mayor amplitud talescomo cooperativas, centrales de compras o empresas con mayor capacidad.

En el sector del mejillón gallego, por ejemplo, los pequeños propietarios debateas centran todo su esfuerzo en la obtención del molusco, dejando las labores decomercialización en manos de las cooperativas a las que están vinculados. Por otraparte, la demanda nacional de mejillón supera a la oferta tanto en productos frescoscomo transformados, por lo que los productores no han tenido que llevar a cabograndes esfuerzos para colocar sus productos a disposición de los consumidores,dando lugar a una inercia en los modos y la planificación comercial marcada por elinmovilismo. El principal objeto de atención de los gestores, tanto productores comotransformadores, se centra en la mejora de las técnicas productivas dirigidas a laestructura de costes de las empresas como medio de lograr una ventaja competitivaen precios (CES, 1997). Esta situación deja sin aprovechar otras ventajas que elmejillón gallego tiene frente al procedente de otros países, limitando su crecimientotanto en el mercado nacional como en el internacional.

La política de orientación al producto es extensible al cultivo de otras espe-cies, concretamente en los sectores más tradicionales con estructuras productivasfamiliares, e incluso en los sectores altamente industrializados del cultivo de lubina,dorada y rodaballo, las empresas más pequeñas depositan las responsabilidades decomercialización en empresas más grandes, que son las que disponen de la capaci-dad económica suficiente para dotarse de sus propios centros de expedición homolo-gados. Estas, a su vez, dirigen toda su oferta a los intermediarios mayoristas de la


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pesca tradicional. Sin embargo, las especies ofertadas son menos conocidas por elpúblico, dada la reducida oferta por parte de la pesca tradicional. La situación en elámbito de la comercialización es, por lo tanto, diferente a la descrita en el sector delmejillón, si bien, los productores dirigen su esfuerzo de marketing al control de losprecios en el mercado, manteniendo todavía, con excepciones, la subordinación de lacomercialización a la producción.

La alternativa a la política de orientación a la producción parte de la definicióndel producto como un objeto de satisfacción de necesidades, que como tal deberáadaptarse a los deseos actuales y futuros de las personas que los consumen. Una filo-sofía empresarial orientada a dar satisfacción al mercado adaptándose a sus cambios,en el que el objetivo no es producir en cantidad, si no en las condiciones que permi-tan a los consumidores alcanzar mayor satisfacción que con otros productos destina-dos a cubrir las mismas necesidades. Tal concepción del producto imprime a lasempresas productoras un mayor dinamismo, a la vez que exige unos niveles de pre-paración suficientes para poder llevar a cabo las actividades destinadas a posicionarel producto dentro de las preferencias de los consumidores. En esta línea se puedenenmarcar los proyectos de desarrollo de nuevas formas comerciales de la trucha pro-puestas por la Organización de Productores de Acuicultura Continental, como alter-nativas a la comercialización tradicional de la trucha fresca entera que no garantizaniveles de calidad uniformes (San Miguel Bel, 1998).

La falta de una mayor orientación al mercado y la necesidad de desarrollarpolíticas de producto más activas fuera del ámbito puramente técnico, está siendoreconocida por los representantes de los productores, quienes recomiendan unamayor atención al desarrollo de estrategias comerciales más competitivas, que,girando en torno a la idea de un producto de calidad, mejoren la posición que lasespecies de cultivo ofertadas en nuestro país ocupan en la escala de preferencias delos consumidores. De esta forma, no sólo se pretende garantizar la estabilidad delsector, sino además su crecimiento.

Para poder implantar en la empresa una filosofía de orientación al mercadoprimeramente habrá que considerar los aspectos no tangibles que rodean al productoacuícola y que lo convierten en algo más que un simple pescado. Surge la necesidadde obtener información del mercado, por medio de las técnicas de investigación, quepermita determinar el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores.Esta posición se contemplará siempre en términos comparativos frente al conjuntode los bienes que satisfacen la misma necesidad.

Debe tenerse también en cuenta a que tipo de cliente se dirige la empresa, si setrata de los consumidores finales, intermediarios, mayoristas, restaurantes o transfor-madores. Cada uno de estos impondrá al producto unas exigencias que le son parti-culares. Así, el consumidor final se fijará más en los atributos tangibles de la especie,su calidad y también su precio. Sin embargo, todos los clientes para los que el pes-cado cultivado no constituye un objeto de consumo si no de intercambio, tomarán enconsideración, además de la calidad alimenticia de la especie, otros aspectos intangi-


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bles del producto, como son todos los servicios añadidos que presta el productor:condiciones de entrega, transporte, conservación...

5.2.3. Diferenciación y posicionamiento de los productos acuícolas

La diferenciación es una estrategia de marketing que resalta las características delproducto de manera que sea percibido como algo único, con el fin de crear una situa-ción de privilegio en el mercado, presentando al producto como algo distinto a todolo que se ofrece para satisfacer la misma necesidad. De esta forma, si una personadesea adquirir un producto con unas características determinadas, tendrá que com-prar el único que las posee.

Del mismo modo que los consumidores potenciales hacen frente a numerosasalternativas de compra, la empresa raramente se encuentra en una situación de mono-polio. Es, por lo tanto, necesario que la empresa establezca una identidad para el pro-ducto, utilizando características o atributos que puedan permitirle diferenciarse de suscompetidores en el mercado. Un producto no diferenciado es incompatible con lasupervivencia. Sin embargo, las empresas pueden alcanzar situaciones de monopoliorelativo cuando sus productos son presentados como los únicos en el mercado quecumplen con una serie de requisitos o características que los distinguen de otros conlos cuales compiten a través de un proceso que se representa en la figura 57.

Para llegar a decidir sobre la naturaleza de la diferenciación de los productos,la empresa necesitará determinar en primer lugar cuales son los atributos importan-tes para el consumidor, a fin de compararlos con los de su producto y ver si cumplecon las exigencias del mercado. Un producto consiste en un amplio conjunto decaracterísticas que incluye el precio, la textura, el nombre, la disponibilidad y la cali-dad, pudiendo ser cada uno de ellos la base de la diferenciación. En muchos casos,sin embargo, el comprador potencial sólo tendrá en cuenta alguno de estos atributosal tomar su decisión de compra. La importancia relativa que el comprador asocia acada atributo se puede medir usando una serie de técnicas de investigación.


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Figura 57

Proceso de diferenciación

ATRIBUTOSDIFERENCIALES

PRODUCTOÚNICO

MONOPOLIO

Fuente: Santesmases Mestre (1992).

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Para ilustrar el empleo de alguna de estas técnicas sencillas de investigaciónde mercados se ha seleccionado una muestra aleatoria de 505 consumidores de laciudad de Santander (Anexo D) a quienes se les realizó una serie de preguntasestructuradas en un cuestionario. Entre las cuestiones planteadas se incluyó unabatería en la que se pedía a los entrevistados que valorasen, en una escala de uno acinco, la importancia que confieren a cuatro atributos de un pescado para decidirsepor su compra1 (Tabla 54; Fig. 58).


203

Figura 58

Valoración de los atributos de un pescado

4,22

3,33

4,33

2,87

0

1

2

3

4

5

Consistenciade la carne

Precio Sabor Tamaño


1 Las especies a las que se ha referido el cuestionario han sido las cinco más cultivadas, tres especiesmarinas (lubina, dorada y rodaballo) y dos continentales (trucha y salmón).

Tabla 54

Valoración de los atributos de un pescado


Atributo Valoración media

Consistencia de la carne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,22Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,33Sabor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,63Tamaño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,87

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Los atributos valorados por los integrantes de la muestra han sido: la consis-tencia de la carne, el precio, el sabor y el tamaño del pescado. Como puede apre-ciarse en las medias presentadas en la tabla, los atributos mejor valorados por losconsumidores son, en este orden, el sabor y la consistencia de la carne, ambos estre-chamente ligados al concepto de calidad de un bien alimenticio animal. El preciopresenta una importancia intermedia, esto puede indicar que los consumidores estándispuestos a admitir un mayor precio a cambio de una mejor calidad en las especiesofertadas. Por último, el tamaño del animal no parece ser una característica relevantey, en todos los casos, aunque la pregunta se refería a todo tipo de pescados, depen-derá de la especie de la que se esté hablando.

La debilidad de esta aproximación radica en que los resultados no se puedenusar fácilmente para identificar la relación entre atributos importante y los posicio-namientos del producto. Para llevar a cabo esta forma de evaluación se necesitaráuna escala multidecisional en la que se pida al encuestado que clasifique una serie deproductos en función de unos atributos determinados. Los resultados se podrán com-binar para formar un mapa de espacio de producto que ofrecerá una descripciónvisual de posicionamientos.

El posicionamiento constituye el segundo aspecto importante que deberá serinvestigado, para poder definir de una forma eficaz una estrategia de diferenciaciónde producto. Conocidos los atributos que un consumidor considera importantes en sudecisión de compra, es necesario saber en que medida se percibe que el producto quese ofrece satisface las condiciones que se imponen a esos atributos. De igual formase comprobará la percepción que se tiene de los productos competidores, a fin decomparar la posición que nuestro producto ocupa en la escala de preferencias de losconsumidores.

Atendiendo a los atributos estudiados entre los consumidores de la ciudadde Santander, cabe esperar que, en una situación de elección de compra entre unpescado de cultivo cualquiera y otro producto competidor de distinta proceden-cia, escogerá aquel que, a igualdad de precios, satisfaga mejor las exigencias decalidad alimenticia, pudiéndose aceptar un mayor precio a cambio de una mejorcalidad.

Para poner un ejemplo de la técnica de los mapas de posicionamiento se hanutilizado las respuestas que los entrevistados dieron cuando se les pidió que evalua-sen los cuatro atributos presentados en un pescado de cultivo y en otro de captura.Para ello se les presentaron cuatro escalas en las que se expresaban sus opinionesacerca de la consistencia de la carne, el sabor, el precio y el tamaño de un pescadocualquiera según su procedencia. Para medir dichas opiniones se utilizaron escalasde cinco puntos cuyos extremos se identificaron con los términos: nada consistente—muy consistente; nada sabroso— muy sabroso; muy caro —muy barato y muypequeño— muy grande. Con el total de las respuestas se calcularon las puntuacionesmedias de cada una de las dos denominaciones de procedencia del pescado, cultivo ocaptura (Tabla 55).


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Según se desprende de las respuestas de los consumidores de la muestra, elpescado de cultivo está considerado como de peor calidad, en cuanto a sabor y con-sistencia de la carne, que el pescado de captura. Si las puntuaciones obtenidas porestos dos atributos se llevan a un eje de coordenadas se obtiene el correspondientemapa de posicionamiento de sabor y consistencia de carne de los dos tipos de pro-ductos pesqueros (Fig. 59).


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Tabla 55

Creencias acerca de los atributos del pescado de cultivo frente al de captura


Cultivo Captura

Consistencia de la carne . . . . . . . . . . . . . . . . 2,88 3,97Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,59 4,48Sabor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,94 2,21Tamaño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,27 2,90

Figura 59

Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos sabor y consistencia de la carne

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0 1 2 3 4 5

Consistencia de la carne

Sab

or

Cultivo

Captura


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Un mapa de las mismas características se puede construir con las medias delas opiniones acerca del precio y el tamaño de los pescados de ambas procedencias.En este caso se puede observar cómo los consumidores estudiados en la ciudad deSantander consideran el pescado de cultivo como ligeramente más barato y demayor tamaño que el de captura (Fig. 60).


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Figura 60

Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos precio y tamaño

2,85

2,9

2,95

3

3,05

3,1

3,15

3,2

3,25

3,3

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Tam

año

Cultivo

Captura

Precio


Al interpretar los mapas de posicionamiento debe tenerse en cuenta que estosreflejan las creencias que los consumidores tienen de los productos a que se refieren,y que estas creencias no tienen por qué reflejar fielmente las verdaderas característi-cas que el producto tiene. Esto último dependerá del nivel de conocimiento que setenga del producto. En nuestro país, y salvo especies muy conocidas como el meji-llón y algún otro molusco, los consumidores muestran un gran desconocimientoacerca del origen de las especies piscícolas que consumen. Este nivel de desconoci-miento se puede estimar comparando las procedencias que apuntan los entrevistadoscon las tasas reales de consumo de especies cultivadas.

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Por último, la empresa deberá determinar cuál es la mejor posición o espaciode producto que puede ocupar, variando su posición percibida actual en función delos objetivos de posicionamiento que se haya fijado hasta alcanzar los niveles que legaranticen a su producto una diferenciación positiva frente a los de la competencia.Estos cambios en el posicionamiento de un producto suelen llevarse a cabo conacciones promocionales, consiguiendo que la opinión de los consumidores coincidacon la deseada por la empresa.

Otra aplicación muy interesante de la técnica de los mapas de posicionamientoes la que consiste en determinar el lugar que el producto de la empresa ocupa frenteal ideal del mercado. En nuestro caso, por ejemplo, la trucha de cultivo frente a latrucha ideal. No obstante, puesto que en la mayoría de las especies de pescado culti-vado la referencia del producto ideal es la especie capturada, se puede considerarequivalente al análisis anterior.

5.2.4. Identificación de los productos acuícolas

La identificación del producto constituye una forma de diferenciación formal, por laque a un objeto que satisface una necesidad bajo unas condiciones determinadas sele asocia un rasgo identificativo que lo distingue del resto de productos de caracterís-ticas similares. Este rasgo suele ser un nombre, una imagen, o el propio envase. Enla práctica comercial, la forma principal de identificación es la marca (Vázquez,Trespalacios y Rodríguez-Del Bosque, 1998).

En el caso concreto de la acuicultura, la necesidad de identificar y diferenciarel producto aparece más como un problema de especie y procedencia que como unacuestión de marca del fabricante. Los objetivos que deberá marcarse el esfuerzo dediferenciación del producto en el ámbito de la acuicultura afectarán a todo el colec-tivo de productores, en tanto que las especies de cultivo llegan al consumidor finalsin ningún tipo de identificación que haga referencia a su productor. Esta mismasituación tiene lugar en el sector de la pesca tradicional, donde el único elemento dediferenciación asociado a una empresa lo constituye la marca del transformador,conservero, y otros agentes que intervienen en el proceso de intercambio.

La estrategia de imagen de los productores acuícolas se centra en resaltar lacalidad de los productos cultivados en una determinada zona y con unas técnicasespecíficas. En este sentido, el planteamiento de una estrategia de marca para lasempresas de acuicultura se aproxima en gran medida a la problemática de la denomi-nación de origen de otros productos alimenticios. En este sentido, los productos pro-cedentes de la acuicultura se beneficiarán de la imagen de calidad que transmiten lascampañas institucionales de promoción de alimentos de una determinada comunidadautónoma, como son «Galicia Calidade» o «Alimentos de Andalucía».

En el campo de la acuicultura, este tipo de iniciativas promovidas por las insti-tuciones públicas se pueden concretar todavía más desarrollando acciones conducen-tes a la identificación de tal o cual especie procedente de un área geográfica determi-nada como un producto de calidad. En esta línea se enmarca la propuesta de la


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denominación de origen «Galicia» como garantía de calidad en el mejillón fresco ycongelado (Polanco, 1985). Así, entre las actividades que se recomienda llevar acabo por el Consejo Regulador Gallego de Calidad-Mejillón de Galicia figuran lassiguientes (CES, 1997):

• Lanzamiento del mejillón de calidad como producto diferenciado, garanti-zado y de calidad contrastada.

• Puesta en funcionamiento de un control de calidad externo.• Elaboración de planes específicos de calidad para la producción y comercia-

lización del mejillón.Iniciativas de este tipo pueden ser también llevadas a cabo en una conjunción

de esfuerzos entre las instituciones y la iniciativa privada. Los productores e inter-mediarios comerciales de salmón de la bahía de Fundy (New Brunswick, Canadá)acuden al «Bay of Fundy Salmon Marketing Institute» para obtener de este institutola certificación que identifique a sus salmones como de la más alta calidad. El insti-tuto opera como un agente externo de control de calidad, habiendo elaborado unalista de treinta criterios que dividen por igual en tres categorías. Estas categorías son:condición física de los salmones; procedimientos de cultivo y captura; y procedi-mientos de comercialización y embalaje. Para la obtención del certificado de calidadlos productores deberán cumplir cada uno de los treinta criterios definidos por el ins-tituto para poder lucir el distintivo de dicha certificación (Fig. 61).

Para garantizar la validez de la certificación, el Instituto lleva a cabo inspec-ciones aleatorias entre los productores, seleccionando salmones en los que se com-prueba que cumplen con cada uno de los treinta criterios que establece el certificado.Si un productor no alcanza a satisfacer los criterios de calidad tendrá un plazo parauna segunda inspección. Si tras la segunda inspección el productor continúa sinsatisfacer los requisitos de calidad del salmón será apartado del programa y se le


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Figura 61

Logotipo del certificado de Salmón de Calidad de la Bahía de Fundy

Fuente: Bay of Fundy Salmon Marketing Institute.

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retirará la certificación y el derecho al uso del logotipo. De esta forma, los consumi-dores de las áreas abastecidas por salmones procedentes de la bahía de Fundy dispo-nen de un elemento diferenciador con el que pueden identificar al salmón de calidad,al tiempo que los productores pueden beneficiarse de la imagen que esta variedad demarca transmite a sus productos como una ventaja competitiva frente a la oferta desalmones de Alaska, Chile, Escocia y Noruega.

En el año 1993, la compañía «Scottish Food Quality Certification ltd.» lanzó unprograma semejante destinado a los criadores de trucha de trucha de Escocia. El objetode este programa es idéntico al del instituto de la Bahía de Fundy, diferenciar la truchade los productores escoceses acogidos al programa de las ofrecidas por los competido-res dentro de la oferta de la misma especie, imponiendo unos requisitos mínimos decalidad a los productores asociados a esta iniciativa. Una vez que los cultivadoresdemuestran que sus truchas cumplen con las exigencias de calidad podrán mostrar eldistintivo (Fig. 62) que los define como productores de trucha escocesa de calidad.


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Figura 62

Logotipo identificativo de una Trucha Escocesa de Calidad

Fuente: Scottish Quality Trout. www.fishlink.co.uk/sqt/market.html.

Los responsables del consorcio escocés han llevado a cabo una investigación demercado en la que han estudiado el efecto que los distintivos de calidad tienen en lasdecisiones de compra de los consumidores finales (Tabla 56), en la que se puede obser-var cómo el empleo de estos distintivos goza de una buena aceptación entre el público.

Un dato de gran interés lo constituye el hecho de que un 73% de los consumi-dores escoceses entrevistados afirmen sus preferencias por la trucha identificada conel distintivo «Scottish Quality Trout» frente a cualquier otra trucha, lo que muestra lagran eficacia de estos programas a la hora de identificar y diferenciar el producto.

A la vista de los resultados obtenidos por los productores canadienses y esco-ceses, cabe recomendar a los productores españoles la puesta en marcha de progra-mas de este tipo, conducentes a identificar los productos procedentes de la piscicul-tura nacional y a posicionarlos como productos de calidad. Este tipo de iniciativaspueden llevarse a cabo en el marco de una cooperación entre los consejos regulado-res de las distintas comunidades autónomas y las asociaciones de productores.

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5.2.5. Ciclo de vida del producto

Un producto no debe ser considerado nunca como un concepto estático, puesto quetodos los productos presentan un ciclo de vida más o menos largo que vendrá aso-ciado a su grado de aceptación en el mercado. El ciclo de vida de un producto sesuele representar gráficamente por medio de una curva en forma de S con 3 etapas,correspondientes a las fases de introducción, crecimiento y madurez. A esto leseguirá una fase de declive en la que las ventas descienden hasta desaparecer(Fig. 63).

En los productos de reciente introducción, la aceptación del mercado será bajaporque los consumidores estarán comprando otros artículos que ya conocen parasatisfacer sus necesidades. Será necesario crear un cambio en el comportamiento decompra usando programas promocionales para hacer posible que se pruebe el pro-ducto y se dé a conocer. En esta fase el gasto de marketing por unidad vendida esalto debido al esfuerzo necesario para dar a conocer el producto a los consumidoresy al bajo volumen de ventas iniciales.

Una vez que el nuevo producto ha logrado un nivel de prueba inicial, es deesperar un crecimiento en las ventas a medida que el uso empieza a desarrollarse yse van incorporando nuevos consumidores. Finalmente, el número de nuevos usua-rios comenzará a caer y se desarrollará un negocio asentado en la recompra, llevandoal producto a la fase de madurez de su ciclo de vida.

En la fase de crecimiento la empresa continuará realizando gasto en promo-ción con el objeto de alcanzar una mayor cuota de mercado antes de que entren nue-vos competidores. Las ventas crecerán en esta fase y la relación entre el esfuerzo demarketing y aquellas descenderá gradualmente. El nivel de beneficios aumentará en


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Tabla 56

Preferencias de los consumidores ante los distintivos de calidad

Fuente: Scottish Quality Trout. www.fishlink.co.uk/sqt/market.html.

Consumidores que consideran que un distintito de calidad implica que están comprando el mejor pescado que hay en el mercado 85%

Consumidores que consideran que los supermercados deberían darpreferencia a la venta de pescados con distintivos de calidad 84%

Consumidores que consideran que las pescaderías deberían darpreferencia a la venta de pescados con distintivos de calidad 89%

Consumidores a los que les gustaría ver en los menús de hotelesy restaurantes pescados con distintivos de calidad 84%

Consumidores que prefieren comprar una trucha con el distintivode calidad «Scottish Quality Trout» antes que otra sin distintivo 73%

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una proporción superior a las ventas, por lo que el negocio se irá haciendo cada vezmás rentable. A medida que el mercado evoluciona hacia la madurez, el número decompetidores aumenta, mientras que las empresas ya instaladas intentan maximizarsu cuota de mercado estático. Las empresas participantes en ese mercado se ocupande mejorar el producto, segmentar el mercado y desarrollar estrategias de marketingpara aumentar las ventas. La reacción a estas actividades hará aumentar el ratio entreel gasto de marketing y las ventas, reduciendo los beneficios. La rentabilidad dismi-nuirá cuando el mercado empiece su declive.

En la industria acuícola, las acciones para elevar las ventas están asociadashabitualmente con la necesidad de invertir en la expansión de la capacidad y habili-dades productivas de las plantas de cultivo instaladas. El aumento de ventas en lamadurez sólo puede venir de la competitividad, y el gasto resultante de marketing einvestigación disminuye la rentabilidad. La menor rentabilidad y la expansión de lacapacidad actuarán conjuntamente para reducir la tasa de retorno de las inversiones.

Una proposición alternativa consiste en aumentar las ventas de un producto enla fase de crecimiento de su ciclo de vida, alargando ésta lo más posible. Esto sepuede conseguir incrementando el uso de las especies por parte del consumidor,


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Figura 63

Ciclo de vida del Producto

Beneficios

Ventas

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Tiempo

Fuente: Elaboración propia a partir de diferentes autores.

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dando lugar a una mayor rentabilidad si el incremento del beneficio supera la inver-sión para aumentar la capacidad productiva.

En el ámbito de las pesquerías se puede utilizar un modelo de predicción paradefinir una típica curva con forma de S asociada a la tasa de intercambio entre unapoblación de peces a lo largo del tiempo y el número de buques que participan sobredicha población (Chaston, 1983).

Este modelo de población puede tener influencia directa en el ciclo de vida delproducto, porque cuando se introduce una nueva especie en el mercado la aceptacióndel mercado puede ser baja. Por tanto, la demanda del mercado no aportaría más queun nivel mínimo de capturas. A medida que crece la capacidad del mercado, se pue-den vender más peces y el esfuerzo de pesca aumentará para cumplir las ventas altiempo que el producto se mueve por la fase de crecimiento del ciclo de vida. En elpunto de madurez de la curva del ciclo de vida, la dinámica de la población en lapesquería puede influir en los acontecimientos de tres formas:

a) Las capturas potenciales máximas en el equilibrio exceden la demanda delmercado. Las capturas continúan creciendo más allá del tamaño del mercado. Laoferta puede exceder a la demanda; los pescadores pueden recurrir a reduccionesdel precio para mantener el volumen de ventas, lo que hace suponer que algunos deellos abandonarán la pesquería al no poder cubrir costes con los precios reducidos.Esto dará lugar a oscilaciones en las capturas mientras los pescadores entren y sal-gan en la actividad y hasta que se alcance un equilibrio entre oferta y demanda en lamadurez.

b) Las capturas potenciales máximas en el equilibrio son menores que lademanda del mercado. En el caso de que las capturas en el punto de equilibrio seanmenores que la demanda de mercado en la madurez, el volumen de ventas se estabi-lizará a un nivel más bajo que el tamaño potencial del mercado para el producto si lapesquería está bien dirigida. En estas condiciones habrá un desajuste entre los volú-menes de oferta y demanda.

c) Sobre explotación de la pesquería hasta llegar a causar un daño irreparablea la población objeto de pesca. Si se pesca en exceso y las capturas comienzan a des-cender drásticamente, las ventas serán bastante menores que las potenciales en elpunto de madurez del ciclo de vida del producto. Si se permite que la sobrepesca nodisminuya, los pescadores pueden verse obligados a abandonar debido a los costesexcesivos por unidad capturada. Las capturas evolucionarán en sentido descendentey el ciclo de vida del producto se desplazará a la fase de declive ante la falta de dis-ponibilidad del producto.

Cabe esperar el mismo comportamiento del ciclo de vida del producto en eldesarrollo de un mercado para una nueva especie introducida por la industria acuí-cola. La aceptación inicial del mercado será baja hasta que se logre la aceptación deun amplio sector de los consumidores. A medida que la demanda aumenta, se incor-porarán nuevas empresas de cultivo y la capacidad de expansión puede llevar alpunto de madurez del mercado en el ciclo de vida del producto. Mas allá de este


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nivel de demanda, la producción adicional de la acuicultura no sería aconsejable,pues excedería las ventas potenciales totales del mercado. Tal situación ha sidoexperimentada por los cultivadores de trucha del Reino Unido, que a finales de losaños 70 tuvieron que hacer frente a una superproducción mediante reducciones deprecios que llevaron a la ruina a los pequeños cultivadores al no poder compensarestos sus costes de producción (Chaston, 1983).

Esta situación afecta especialmente a aquellos sectores en los que, dados losvolúmenes de producción por instalación de cultivo, el volumen total de peces pues-tos en circulación, incluidas las capturas, pueda superar la demanda potencial delmercado, dando lugar a una caída en el nivel de precios por debajo de los costes deproducción. A estos problemas parecen ser potencialmente sensibles los productoresde lubina, dorada y rodaballo.

En general se recomienda que, cuando se planee iniciar una actividad de cul-tivo, se evalúe el desajuste actual entre la oferta de capturas de la pesca tradicionalmás el volumen de producción cultivada y el potencial de ventas del mercado,teniendo en cuenta el impacto que el incremento de la oferta pueda tener sobre losprecios. Allí donde la diferencia entre las ventas y el volumen de oferta sea pequeñalos nuevos acuicultores deberán abstenerse de entrar, porque el incremento de pro-ducción debido a la acuicultura llevará rápidamente al mercado a un exceso de ofertacon el consiguiente riesgo de una caída en los precios de los mayoristas.

Por último, la fase de declive del ciclo de vida del producto puede sobrevenircomo consecuencia de un cambio en los hábitos de compra de los consumidores, ode una nueva tecnología que hace que un producto se vuelva obsoleto, por ejemplo,la introducción de nuevas especies de cultivo.

Un error que cometen muchas empresas es la insuficiente atención dada a laeliminación de productos que están en la fase de declive de su ciclo de vida. La acti-tud de la dirección es seguir con ellos mientras los ingresos por ventas superen a loscostes directos de producción. Esta actitud se mantiene debido a no considerar lossiguientes costes ocultos asociados a esta situación (Chaston, 1983):

a) Los productos consumen una cantidad desproporcionada de tiempodirectivo.

b) La rápida evolución de la producción supone cambios caros en la línea demontaje.

c) El volumen de ventas es menos predecible, requiriendo la cobertura deinventarios adicionales para evitar la ruptura de «stocks».

d) El gasto en promoción es menos efectivo a la hora de generar demanda quesi los artículos estuviesen aún en la fase de crecimiento.

e) El producto puede dañar la imagen de la empresa tanto entre los consumi-dores como entre los miembros del canal de distribución.

Para evitar esta situación, el departamento de marketing debe llevar a cabouna revisión periódica para identificar los productos a eliminar por haber alcanzado,o estar a punto, unos logros mínimos determinados.


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5.2.6. Desarrollo de nuevos productos

Puesto que todos los productos alcanzan la fase de declive, para poder mantener elnivel de ingresos que garantice la supervivencia de la empresa, ésta deberá respon-der introduciendo nuevos productos. Ninguna empresa puede asumir con tranquili-dad que los productos en fase de madurez de su ciclo de vida serán fuente de benefi-cio en el futuro. Por lo tanto, el desarrollo de nuevos productos debe recibir unaconstante atención dentro de la empresa.

Por nuevo producto puede entenderse una innovación radical en el mercado ouna adaptación de un producto ya existente que lo convierta en algo distinto. Comoejemplo del primer caso cabe destacar el desarrollo de híbridos entre especímenesdel mismo género cuya práctica aumenta en el campo de la investigación y atraecada vez más el interés de las empresas (Bartley et al., 1997). Un caso mucho mássencillo de innovación en el mercado lo constituye la introducción de una nuevaespecie de cultivo en un área en la que hasta el momento no se había desarrollado laactividad acuícola para dicha especie.

Dentro del segundo caso puede considerarse cualquier forma nueva de presen-tar o tratar una especie de cultivo. En la industria de aprovechamiento de los recur-sos pesqueros, las empresas suelen afrontar la restricción de que sólo hay un tipo demateria prima disponible para ser procesada. Si se va a desarrollar un nuevo pro-ducto, la proposición menos arriesgada es el uso de la materia prima existente y laactual tecnología para formar la base de un nuevo concepto, Un nuevo uso y aprove-chamiento de la especie conocida que la identifique como algo distinto a lo que antesera. Un ejemplo lo constituye la venta de peces en porciones para restaurantes con elobjetivo de estabilizar los costes de servicio mediante el control de estas.

Si no es posible encontrar nuevos usos que respondan a distintas necesidadesdel mercado, una alternativa es introducir nueva tecnología, manteniendo la mismaespecie. Nuevas instalaciones y tecnologías de cultivo que usen la materia primaexistente como un ingrediente para desarrollar un producto procesado de manerasuperior, como por ejemplo el momento en el que se introdujo el uso de jaulas deengorde en el mar.

En determinados sectores de la acuicultura es posible cambiar a nuevas espe-cies sin tener que variar significativamente la tecnología. Esta alternativa podrá seratractiva si una reducción de la oferta de la actual especie hace subir los precios.Para evitar la reducción en el tamaño del mercado, la empresa decide explotar espe-cies de menor coste. También puede suponer una alternativa en situaciones de sobreexplotación, cuando la caída de los precios hace peligrar la supervivencia de lasempresas. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de acuicultura se centran en unaespecie o una familia de éstas de características muy similares. Cambiar a otra suelerequerir el uso de nueva tecnología.

Para que el desarrollo de nuevos productos tenga éxito es necesario que dentrode la empresa se lleve a cabo un programa que maximice la generación de ideas y


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evalúe y pruebe estas ideas para asegurarse de que sólo las mejores son desarrolladasy lanzadas al mercado. La generación de ideas dadas las materias primas existentesdebería ir encaminada a una satisfacción más efectiva de las actuales necesidades delmercado.

Antes de invertir en desarrollo del producto deberá realizarse un análisis sobreaspectos tales como la estrategia de marketing, recursos de la empresa, compatibili-dad de la producción y necesidades de investigación y desarrollo y todos aquellosrequisitos que habrán de cumplirse para poder convertir la idea en un producto tangi-ble. Se confeccionará una lista con la valoración numérica de cada factor, que se uti-lizará para obtener una puntuación completa de cada una de las nuevas ideas. Si lapuntuación total supera un nivel predeterminado debería afrontarse el siguiente pasoen el desarrollo del producto, que es el análisis y estimación de la demanda que lainnovación va a tener en el mercado.

Si una empresa tiene experiencia en productos similares puede usar datos deéstos para desarrollar estimaciones de la demanda futura. Cuando no hay informa-ción será necesario investigar el probable comportamiento del consumidor. Las tasasde prueba se pueden evaluar deduciendo la intención de compra de una muestra de lapoblación del mercado. La colocación del producto con una serie de clientes poten-ciales puede dar una idea de la probabilidad de adopción y tasas de uso.

Otros dos elementos en el paso de la idea al concepto terminado son el nombrey el envase. La elección del nombre requerirá habitualmente una investigación demercado para descubrir la imagen creada en la mente del consumidor y para determi-nar el nombre más fácil de pronunciar y recordar. El nombre elegido deberá comuni-car idealmente algo sobre el beneficio del producto. En la mayor parte de los casosque aquí se tratan, el nombre del producto corresponde a la especie que se cultiva, sibien, se puede identificar con la procedencia o con algún distintivo de calidad.

El envase no tenía hasta ahora otra función que la de proteger el producto, almínimo coste posible, durante la distribución. Muchas empresas se dan cuentaahora de que es parte del concepto total del producto y en ciertos casos supone unelemento que participa en el uso. Además, como en muchas tiendas el autoservicioes la práctica habitual, el envase debe ser capaz de ratificar la actividad promocio-nal previamente ejecutada por el comercial. Por lo tanto, el envase debe llamar laatención, describir las utilidades del producto, transmitir al cliente confianza y apo-yar la imagen del producto ya instaurada en la mente de los consumidores a travésde los anuncios.

A medida que un producto se aproxima a la fase de concepto final, el gasto yel trabajo directivo aumentan a un ritmo exponencial. Es preceptivo que el equipo dedesarrollo tenga un sistema de evaluación del progreso para asegurarse de que cual-quier fallo potencial sea reconocido y enmendado de inmediato.

En la historia de la industria acuícola se han cometido errores costosos pordejar de tener en cuenta estos peligros potenciales, introduciéndose nuevas especieso nuevas tecnologías de cultivo para una especie existente a pesar de las evidencias


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de potenciales problemas. Los altos costes del cultivo de peces carnívoros han lle-vado a una serie de grupos a considerar a los exóticos herbívoros como especie alter-nativa. A pesar de que la textura de la carne y la estructura del esqueleto de estasespecies reduce la probabilidad de su aceptación por el consumidor, la investigacióncontinúa a menudo acompañada por la lógica de que con el descenso en el suminis-tro de proteínas per cápita en la población mundial el mercado de estos peces estágarantizado (Chaston, 1983).

Uno de los problemas a afrontar por cualquier grupo directivo es que inclusotras haber completado el desarrollo del concepto del producto, la habilidad del nuevoproducto para sobrevivir en el mercado aún está por probar. En los mercados indus-triales, el comportamiento racional del comprador implica que si el nuevo artículopresenta ventajas sustanciosas frente a la competencia, con toda probabilidad a laprueba del producto le seguirá su aceptación. Las decisiones de juicio sobre intro-ducción de nuevos productos pueden hacerse en el sector industrial sin mayor inves-tigación. En los mercados de consumidores, sin embargo, la interacción de las varia-bles de marketing en un modelo de comportamiento del consumidor menospredecible da lugar a juicios que sustentan decisiones muy arriesgadas para la direc-ción. Esta situación ha llevado a muchas empresas a mejorar su conocimiento de lasventas potenciales y a evaluar planes alternativos de introducción, mediante el usode un mercado de prueba.

La lógica que hay tras los mercados de prueba es introducir el producto en unnúmero limitado de pequeños mercados cuya estructura poblacional es similar a ladel mercado nacional. El coste de ejecutar el plan de marketing en mercados deprueba es bastante menor que un lanzamiento a gran escala. La empresa puede eva-luar el impacto en el mercado potencial sin arriesgar todos los recursos necesariospara introducir el producto en toda la población de consumidores de un país.

Un aspecto crítico es la duración del período del mercado de prueba. Deberíaprolongarse hasta quedar evaluadas la compra de prueba y la recompra. Si la comprade primera prueba es escasa o la frecuencia de recompra pequeña, el test de mercadopuede continuar durante meses. A pesar de que cuanto más largo más preciso es elresultado, la empresa se arriesga a que los competidores introduzcan sus nuevos pro-ductos tomando el control del mercado.

El resultado optimista para un test de mercado es que tanto la tasa de pruebacomo la de recompra sean altas. En este caso se debería introducir en el mercado deinmediato. Si la tasa de prueba es alta y la recompra baja cabe concluir que el pro-ducto no cubre las expectativas del consumidor. Será necesario un desarrollo poste-rior del producto. La situación opuesta es baja prueba pero alta recompra, lo quesuele indicar un fallo a la hora de despertar la curiosidad del consumidor por elnuevo producto. Normalmente, esto se supera aumentando la promoción. El resul-tado menos favorable es bajas tasas de prueba y recompra. Este es un claro indicadorde que el artículo ha fracasado al competir con el resto de artículos existentes ydeberían olvidarse los planes de introducción en el mercado.


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Por último, la confianza en un único producto en un único mercado en laindustria acuícola es una proposición muy arriesgada. Los costes promocionales deapoyar un único producto suelen ser mayores por unidad de los que resultan en elcaso de una gama de productos. De hecho, la industria alimentaria en general secaracteriza por escasos márgenes y, para muchas empresas, el único mecanismoefectivo para permitirse mayor promoción es aumentar la base de ingresos mediantela diversificación de la línea de productos. La única ocasión en que es correcto estaren un solo mercado es cuando se espera que las condiciones generales de la econo-mía favorezcan un modelo estable de gasto de los consumidores potenciales.

5.3. Decisiones sobre precios en acuicultura

5.3.1. El precio y su papel en el proceso de decisión de compra

La ciencia económica suele definir el precio como la contrapartida monetaria que elconsumidor debe entregar a cambio de una unidad de producto. Sin embargo, elsacrificio total que el consumidor lleva a cabo para obtener un bien no se limita auna simple cantidad de dinero de la que aquel ha de desprenderse, si no que debetenerse también en cuenta todo el conjunto de acciones que deben ser llevadas acabo para la realización de la compra tales como la búsqueda de información, el des-plazamiento y otras.

Una condición indispensable para que un bien cualquiera sea objeto de inter-cambio es que se le reconozca un valor por parte de quien desea adquirirlo. De igualforma, un objeto tendrá un valor reconocido en la medida en que satisfaga una nece-sidad, sea ésta del tipo que sea. Como primera aproximación al concepto de preciodentro de una filosofía empresarial de orientación al mercado puede entenderse éstecomo una medida del valor del objeto que se desea intercambiar.

Como ya se ha indicado en los capítulos anteriores, los consumidores no com-pran un bien por si mismo, si no por el servicio o función que este le reporta. En estecaso concreto, la necesidad básica a cubrir es la alimentación, y el consumidor confe-rirá valor al producto en cuanto que le satisface esta necesidad. Sin embargo, el valorconferido a una determinada especie de pescado va más allá de la simple capacidadnutricional del mismo, viéndose afectado por apreciaciones tales como el prestigioque se puede adquirir al ser observado consumiendo en un establecimiento públicoespecies reconocidas de alto valor como por ejemplo la langosta o el bogavante.

La calidad percibida en un producto es el resultado de la evaluación por partedel consumidor del conjunto de atributos identificados en el producto, tanto lascaracterísticas físicas como las intangibles resultantes de las combinaciones devariables de marketing. La calidad así definida conforma un valor positivo, en tantoque el precio, como sacrificio del consumidor, constituye un valor negativo, el resul-tado de la confrontación de valores tendrá como resultado la compra siempre que los


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valores positivos aparezcan a los ojos del consumidor como superiores al sacrificioque éste tendrá que realizar. El precio, así mismo, podrá formar parte de los valorespositivos, en tanto que éste se encuentra estrechamente ligado a la imagen de calidadque los consumidores se forman del producto. En el caso concreto de los productosde la pesca, se asume que la calidad del pescado está asociada a su precio, y algunasespecies como la ostra y la langosta llegan a ser considerados como un artículo delujo. En estos casos un precio bajo puede hacer dudar al consumidor de la calidad delpescado y optar por el de precio más alto, situación que puede observarse entre loscompradores habituales de ostra al optar en un mismo establecimiento entre lasespecies Ostrea eduli y Crassostrea gigas, esta última más barata y menos apreciadapor su sabor que la primera.

5.3.2. El precio como variable de decisión comercial

El precio determina en gran medida la supervivencia de la empresa al afectar a larentabilidad de la empresa y a su capacidad para competir en el mercado y generarrecursos. Por otra parte, el precio presenta una serie de características que le confie-ren una importancia especial en el diseño de la estrategia comercial de la empresa,entre las que cabe destacar las siguientes: (Bello, Vázquez y Trespalacios, 1996).

1. El precio determina directamente el volumen de ventas y el tamaño de lademanda. Como se ha visto en el epígrafe anterior, la capacidad de aceptación de unproducto por parte del consumidor depende en parte de la apreciación de éste en fun-ción de su precio. Precios demasiado altos podrían superar los valores de calidadatribuidos al producto y precios demasiado bajos afectar a su imagen de calidad,haciendo que aquel no sea aceptado. El precio de cualquier especie de pescado debeestar comprendido dentro de una banda de precios que sean considerados aceptablespor los consumidores, alejado, en la medida de lo posible, de los límites considera-dos como demasiado alto o demasiado bajo.

2. El precio tiene una influencia directa sobre los beneficios y la rentabilidadde la empresa. El beneficio se obtiene restando a los ingresos totales de la empresalos costes de la producción. Y puesto que, de una forma directa en el caso de losingresos e indirecta en el caso de los costes, ambos dependen de los precios, resultaque el beneficio, que a su vez determinará la rentabilidad, se verá afectado por losprecios con los que opere la empresa en el mercado.

3. El precio es la única variable de marketing que genera ingresos sin requeriruna inversión previa. A diferencia de la comunicación, la distribución y el propiodiseño y desarrollo del producto, las acciones de marketing fundamentadas en el pre-cio no precisan gasto alguno.

4. El precio sirve como factor de diferenciación frente a los productos de lacompetencia. La calidad percibida del producto se ve afectada por el precio tanto ensentido positivo como negativo, lo que puede reforzar el posicionamiento.

5. El precio constituye un instrumento competitivo flexible que puede seraplicado con facilidad y rapidez. Si bien, no resulta recomendable abusar de esta


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variable por los efectos negativos que el mal uso puede producir tanto en la demandacomo en la competencia y la propia empresa.

5.3.3. Métodos de fijación de precios

Los economistas han desarrollado teorías de precios que relacionan a estos con las can-tidades intercambiadas para explicar cómo se alcanza el equilibrio entre los comprado-res potenciales y vendedores del mercado. Las relaciones entre cantidad y precio exis-ten tanto por el lado de la demanda como por el lado de la oferta: a medida que el preciounitario aumenta, los productores desean ofrecer más producción, y de forma inversa, amedida que el precio disminuye, los consumidores desean comprar más producto.

Esto tiene lugar constantemente en la industria pesquera al establecerse losprecios de las capturas. Cuando los precios de algunas especies son altos, hay máspatrones interesados en aumentar el esfuerzo de captura que dé lugar a un mayorvolumen de oferta. Los compradores por subasta, sin embargo, limitarán las comprasde especies cuando su precio es alto, aumentando sus intervenciones sólo cuando losprecios tiendan a descender (Fig. 64). El punto de intersección de estas dos varia-bles, conocidas como curvas de oferta y de demanda respectivamente, darán lugar aun punto de equilibrio en el que compradores y demandantes están de acuerdo encuanto a la cantidad a intercambiar a un determinado precio.


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Figura 64

Equilibrio entre oferta y demanda

Pe

Qe

Oferta

Demanda

Precio

Cantidad


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Este planteamiento no sólo es útil para explicar cómo se llega a un precio deequilibrio, sino que también puede aplicarse para analizar las consecuencias deintroducir cambios en la producción de recursos pesqueros. Por ejemplo, la introduc-ción de cuotas anuales de captura, como ocurre en las aguas de la Unión Europea,implicará que la oferta se fijará independientemente de la fuerza que puede tener lademanda del mercado. El precio de mercado para la cuota capturada será consecuen-cia del tamaño de la cuota. Si la cuota se reduce de un año para otro, por ejemplo, seesperaría un aumento de los precios de las capturas, ya que la curva de oferta se hadesplazado a la izquierda (Fig. 65). Por el contrario, un aumento en la cuota de cap-turas aumentaría la oferta y los precios bajarían.


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Figura 65

Equilibrio bajo condiciones de cuota de captura

Pe

Qe

Cuota

Demada

Precio

CantidadQe

P

Cuota

Fuente: Chaston, 1983.

Por otra parte, si los productores, tanto pesqueros como acuicultores, decidenpromover el uso de algunas especies entre los consumidores, la curva de demandatenderá a moverse hacia la derecha con el consecuente aumento del precio de mer-cado (Fig. 66). La reacción contraria tiene lugar, por supuesto, si una especie pierdepopularidad debido a publicidad perjudicial como a un impacto ambiental: la curvade demanda se desplazará a la izquierda y el precio de equilibrio caerá (Fig. 67).

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Figura 66

Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de la promoción

Pe1

Qe1

Oferta

Demanda

Precio

CantidadQe2

Demanda

Pe2


Figura 67

Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de publicidad negativa

Pe2

Qe1

Oferta

Demanda

Precio

CantidadQe2

Demanda

Pe1


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A partir de la teoría económica se puede desarrollar un modelo sencillo pormedio del cual un productor puede determinar el precio óptimo de su producción siel objetivo de la empresa es la maximización del beneficio. Supóngase una empresade cría de rodaballo en la que se ha llevado a cabo una investigación de mercado y seha podido establecer una curva de demanda para su producción tal como sigue:

Q = 40.000 – 100P [1]

dondeQ = cantidad vendida en toneladas.P = precio unitario en euros.Esta ecuación indica que, cuando el precio es igual a cero, la demanda

máxima del mercado será de 40.000 toneladas. Además, a medida que el precio seacerca a los cuatro mil euros por kilogramo, la cantidad vendida se aproxima a cero.

Los ingresos por ventas, V , se pueden describir mediante la ecuación:

V = PQ

y el beneficio neto, BN, como

BN = PQ – C

siendo C = costes totales de producción y, como los costes totales de la granja secomponen de unos costes fijos de 100.000 euros más unos costes variables relacio-nados directamente con la producción (Q), entonces:

C = 100.000 + Q [2]

por tanto: BN = PQ – (100.000 + Q)y sustituyendo Q en [2] usando la ecuación [1] resulta:

BN = P(40.000 – 100P) – (100.000 + 40.000 – 100P)= 40.000P – 100P2 – 100.000 – 40.000 + 100P= 39.900P – 100P2 – 60.000

y, si diferenciamos, obtenemos:

= 39.900 – 200P

lo que da un punto de máximo beneficio en el que:

200P = 39.900

en donde:

P = 199,5 euros y Q = 20.050 toneladas

∂ BN

∂ P


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y el beneficio neto = (199,5) (20.050) – (100.000 + 20.050) = 2.395.975 – 79.950 == 2.316.025 euros.

Los modelos de la teoría económica suponen que el precio es el único compo-nente funcional en la decisión de compra. Esto podría ser válido en una economíacon fuertes restricciones presupuestarias pero, a medida que la riqueza individualaumenta, otras variables como la calidad del producto, la diferenciación y el posicio-namiento adquieren una influencia más importante sobre el comportamiento.

Otra crítica a los modelos es que en la práctica las empresas no están capacita-das para obtener los datos sobre la demanda del mercado o la curva de oferta, a pesarde que puedan disponer de información precisa sobre la curva de costes de fabrica-ción para varios niveles de producción. Sin embargo, un asunto más importante es sila maximización del beneficio, tanto a largo como a corto plazo es un objetivo efec-tivo de la empresa. Puede ser una meta final, pero en muchos casos, como al introdu-cir una nueva especie, prevalecen objetivos más inmediatos y concretos como:

a) Penetración de mercado: donde la empresa establece precios relativamentebajos para maximizar la prueba del producto y desanimar actividades competidoras.

b) Descremación de mercado: donde la empresa ve una oportunidad de exigirun mayor precio que puede limitar las ventas totales pero proporciona una alta renta-bilidad por unidad vendida. Las empresas suelen adoptar esta postura cuando consi-deran que el volumen del mercado inmediato es limitado y que podrán reducirse pre-cios más adelante si las economías de escala permiten reducir costes de producciónunitarios.

5.3.4. Fijación de precios con información imperfecta

Aunque las ideas de la teoría económica sobre decisiones de precio son útiles al eva-luar principios teóricos, lo normal es que en los negocios reales el establecimientodel precio tiene lugar en circunstancias de información imperfecta. Bajo estas condi-ciones los métodos de máximización del beneficio y el estudio del equilibrio delmercado no pueden ser utilizados. En su lugar, la dirección de la empresa puedeoptar a uno de los tres métodos que se describen a continuación.

A pesar de que en algunos casos el empleo de un único método de cálculo delprecio de mercado puede ajustarse a las necesidades específicas de la empresa, nodebe olvidarse que las influencias sobre el comportamiento de los consumidores yque las acciones de la empresa nunca constituyen hechos aislados, sino que tendránsu consiguiente respuesta en el mercado. Por estos motivos, se recomienda contem-plar los métodos de fijación de precios como complementarios, mucho mejor queceñirse exclusivamente a la aplicación de uno de ellos.

Precios orientados al coste

Muchas empresas calculan el precio a cobrar a sus clientes mediante la adición arbi-traria de un margen de beneficio fijado sobre sus costes conocidos de producción. Si


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un criador de lubinas ha estimado que el coste de criar un espécimen se reparte en un50% en alimentación y otro 50% en productos para el mantenimiento de la calidaddel agua. Supóngase que el número de unidades necesarias de cada uno de los insu-mos es de 15.000 euros en cada uno, el coste total de producir una lubina será:

C = 15.000x + 15.000y + gastos de administración general

donde:x = precio de cada unidad de alimento.y = precio por cada unidad de producto de mantenimiento.Gastos de Administración = 6.000 euros para 30.000 piezas criadas.

y six = 1,20 eurosy = 0,40 euros

entonces los costes de producciónC = 18.000 + 6.000 + 6.000C = 30.000

y el coste por animalC = 30.000 / 30.000C = 1,00 eurosSi la empresa tiene un beneficio predeterminado del 20%, el precio a cobrar

por cada lubina será:P = 1,00 (1 + 0,20)P = 1,20 euros.Este método es de fácil aplicación, por lo que está ampliamente aceptado en

muchas empresas. Se le puede criticar, sin embargo, que no tiene en cuenta lainfluencia del elemento demanda en el entorno del mercado. Una decisión alterna-tiva sobre el precio podría alterar las ventas totales de la empresa porque los clientespotenciales cambian su decisión sobre la cantidad en función directa al precio.

Del mismo modo, si la competencia tiene menores costes productivos y deseaaceptar un beneficio menor por unidad vendida, la empresa puede perder ventas por-que el cliente puede obtener el mismo artículo más barato de otro productor. Si, noobstante, la mayoría de las empresas de la industria tienen estructuras semejantes decostes, como se da el caso con muchas especies acuícolas, el método del beneficiosobre el coste puede ser un mecanismo muy efectivo y sencillo de fijar el precio.

Precios orientados a la demanda

Este método se usa en empresas que consideran que el precio es sólo una de lasvariables a utilizar en el marketing mix para actuar sobre la demanda. Normalmente,estas organizaciones sólo consideran al precio como un punto de referencia para losconsumidores que tienen a los distintos grados de calidad como componentes de susexigencias en la compra.


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Para aplicar esta idea sobre el precio es necesario que el mercado responda aotras variables de marketing como la actividad promocional, y que haya una gama deproductos con distintas características de calidad. En esta situación, un criador de pes-cado puede vender una especie de alto precio apoyado por anuncios y una segundaespecie de coste más barato apoyada básicamente en enfatizar su bajo precio.

Precio orientado a la competencia

En la mayoría de los segmentos del mercado suele haber una empresa, generalmenteel líder, que comienza los cambios en el precio. Una solución habitual en estas cir-cunstancias para las demás empresas es ignorar lo relativo a los precios según lademanda o sobre el coste y adoptar una postura en cuanto al precio en función de laempresa que lidera. Cuando ésta revise los precios, el resto de empresas sigue enproporción directa a la magnitud de la revisión del líder.

Una forma de competir en precios nos la ofrece el caso de las capturas frescasde una misma especie, donde el producto está considerado relativamente homogé-neo. Ninguna empresa es capaz de poner un precio significativamente superior a latasa aceptada por el mercado sin arriesgarse a una pérdida total del negocio. Cuandoes necesario un cambio, éste suele comenzarse por uno de los grandes productores,que produce una proporción significativa de la captura total. Esta acción es el estí-mulo para que el resto de compañías revisen sus precios.

En un mercado en el que los productos pueden ser diferenciados más fácil-mente, las empresas pueden establecer su propia política de precios, ya que en ladecisión de compra influyen otros factores como la calidad. Sin embargo, incluso enesta situación, si las condiciones de oferta imponen un descenso general de precios,sería extremadamente arriesgado para cualquier productor individual ignorar estefactor, recurrir a otros elementos del marketing mix mantendrá la demanda y no sereducirán los precios.

5.3.5. Reacción a precios cambiantes

Una vez que la empresa ha establecido su política de precios en la industria pes-quera, lo normal es que se preste más atención a reaccionar a los precios de la com-petencia que a revisar oportunidades que den lugar a cambios contrarios a las ten-dencias generales.

Las rápidas fluctuaciones en la disponibilidad de materias primas son unacaracterística del sector pesquero, lo que refleja tanto la estacionalidad de las captu-ras como los efectos de las circunstancias ambientales, como el mal tiempo, sobrelas capturas por unidad de esfuerzo realizado. La acuicultura porporciona una fuentede oferta más estable porque los encargados de las granjas pueden revisar su deci-sión sobre el volumen de producción en función de la situación general del mercado.Sin embargo, con pocas excepciones, como la trucha y el mejillón, este sector ya haalcanzado el punto en el que la producción supone la oferta principal y puede, por


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tanto, mejorar la estabilidad de la materia prima hasta el punto en el que la volatili-dad del precio deje de ser una característica del mercado. Con frecuencia, los volú-menes de producción de la acuicultura se han traducido en reducciones importantesdel precio debidas a excesos de oferta (CES, 1997). Estas oscilaciones han puesto enpeligro la supervivencia de aquellos productores menos eficientes en sus procesos yque no podían permitirse recortar sus márgenes. Tales situaciones pueden evitarsellevando a cabo una planificación de la producción que sea acorde con las necesida-des reales del mercado, evitando producir por encima de la capacidad de absorciónde la demanda.

En la industria pesquera de captura, la entrada al mercado de un competidorque explota un nuevo recurso suele ir acompañada del uso de precios muy inferioresa los existentes. En algunos casos, la menor calidad de la nueva fuente de oferta jus-tificaría un precio inferior, pero es normal que el producto sea igual a los existentes,lo que podría obligar a los oferentes a reducir su precios a un nivel inferior al umbralde rentabilidad. Además, la carga financiera puede dar lugar a cierres de fábricas orecortes severos de plantilla, como ha venido sucediendo con la industria británicade la sardina (Chaston, 1983).

Al examinar las consecuencias a largo plazo de un nuevo competidor pareceráque la expansión del negocio a través de la competencia en precios es una proposi-ción muy arriesgada. Lo lógico en esta estrategia es que el nuevo recurso explotadodará pié a un mejor esfuerzo por unidad capturada que las pesquerías ya estableci-das, proporcionando menores costes operativos.

En el sector acuícola, el desarrollo de nuevas tecnologías suele acarrear reduc-ciones importantes en los costes de producción. Muchos productores aprovechan estosrecortes de los costes para salir al mercado con una estrategia competitiva centrada enel precio. Sin embargo, con el tiempo, otras organizaciones habrán copiado o desarro-llado tecnologías que les permitan situarse a la altura del líder en costes, y podrán,igualmente, competir en precios en el mercado. Ante esta situación, la ventaja de la pri-mera empresa desaparece, y cabe esperar que se produzca una pérdida de clientes.

Por este motivo, se recomienda que una reducción en costes no sea inmediata-mente reflejada en los precios. Por el contrario, mantener los precios anterioressupone manejar márgenes mayores, que pueden ser invertidos en el logro de objeti-vos estratégicos como la creación de una fuerte lealtad por parte de los consumido-res o al desarrollo de un sólido posicionamiento del producto en el mercado. De estaforma sus ventas se mantendrán relativamente estables cuando un nuevo competidoraparezca en el mercado a precios inferiores.

Bajo estas condiciones, si una empresa con una clientela consolidada y fiel, yuna imagen de calidad notoria, se encuentra ante acciones competitivas centradas enel precio, se recomienda no responder con reducciones en este último, sino examinarplanes de marketing alternativos para responder a las nuevas circunstancias.

A pesar de los beneficios que se pueden derivar del empleo de estrategiascomerciales alternativas a la competencia en precio, muchos países productores y


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exportadores de pescado han venido subvencionando a sus respectivas industriaspesqueras con el fin de generar saldos favorables en sus balanzas de pagos. Estapráctica es especialmente dañina para aquellos productores ubicados en países queno practican este tipo de políticas.

5.4. Decisiones de distribución en acuicultura

5.4.1. El canal de distribución en la industria pesquera

En el mercado de productos pesqueros es poco habitual que la localización del pro-ductor y el consumidor final permita el comercio directo entre ellos. Lo normal es quela transacción tenga lugar a través de uno o más intermediarios, cuya actividad puedesuscitar críticas por parte de algunos productores, en especial en el campo de las cap-turas, que se quejan de que los mayoristas encarecen en exceso el producto, lo quereduce la demanda del consumidor. El conjunto de todos los flujos, instituciones yagentes a través de los cuales circulan los productos pesqueros desde su producción ocaptura hasta su consumo final recibe el nombre de canal de distribución pesquero.

Hay cinco tipos de flujos dentro de un canal de distribución: el flujo físico debienes; la transmisión de la propiedad de las mercancías; el flujo monetario; la pro-moción y comunicación comercial y el flujo de información de mercado (Fig. 68).Todos estos flujos reflejan la naturaleza de las distintas responsabilidades aceptadaspor cada miembro del canal, donde se aprecia la existencia de una delegación de res-ponsabilidades sobre los flujos por parte del productor primario y del transformadorde pescado. Esta delegación lleva implícita una pérdida de control sobre la comer-cialización del producto para estos dos miembros del canal. Esto sólo ocurrirácuando las empresas perciban alguna ventaja con la delegación de ciertas funcionesa los intermediarios.

Una de las ventajas más importantes es la reducción en el número de transac-ciones. Si tres consumidores requirieran productos a tres fabricantes serían necesa-rias 3 × 3 = 9 transacciones para que se consumara el proceso de compra. Si se añadeun intermediario al sistema, el número de transacciones se reduce a 3 + 3 = 6. Ade-más, en la mayoría de los canales, la producción de un solo fabricante supera concreces las necesidades de un único consumidor final. Para minimizar los costes dedistribución el fabricante podrá embarcar grandes cantidades en una única opera-ción, pero puede que el consumidor individual sólo quiera comprar una porciónreducida de dicha cantidad. El intermediario aceptará la función de almacenar lacantidad repartida inicialmente para después ofrecerla al consumidor final en laforma de pequeñas porciones individuales, adecuando la oferta a la demanda. Estaúltima situación es típica de la piscicultura intensiva, en la que las cantidades produ-cidas en cada ciclo son muy superiores a las demandas de los consumidores particu-lares, haciéndose especialmente necesario el papel de los intermediarios.


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En la práctica, la situación de los fabricantes en relación a los mercados fina-les, el carácter perecedero de las materias primas, la variedad de necesidades delconsumidor final y la estacionalidad de las capturas conforman un complejo con-junto de variables cuyo manejo resulta costoso. Por tanto, en lugar de localizardefectos en los sistemas actuales, el productor deberá preocuparse de conocer todoslos elementos implicados y utilizar el método más efectivo en costes y en tiempopara asegurarse el reparto de productos de alta calidad entre los consumidores.

El número de niveles en la cadena de distribución variará en función de la pro-ducción y de la localización de los participantes. Un pequeño vivero de langostasque vende toda su producción entre restaurantes del mercado local operará segura-mente en un sistema de dos niveles, repartiendo directamente al consumidor final.Una granja piscícola de mayor tamaño cuyos consumidores finales no se encuentranen la misma zona puede recurrir a un sistema de tres o más niveles en el que los pro-ductos son distribuidos por unos mayoristas capaces de servir a un área mayor. Lonormal es que, a medida que aumenta la producción y, a su vez, la distancia entre elproductor y el consumidor final, se añadan más niveles al sistema, viniendo a parti-cipar intermediarios adicionales. En nuestro país, la comercialización de productosprocedentes de la pesca de captura se estructura en forma de canales largos, endonde los pescadores venden a los mayoristas de la lonja por el procedimiento desubasta, estos a continuación negocian los repartos con los mayoristas del interior,que después proveerán a los detallistas, encargados de la distribución final al cliente.A esta secuencia habrá que añadir a los transformadores, cuando los haya, hasta queel producto llega a manos de los consumidores finales (Fig. 69).

La comercialización del pescado cultivado difiere de los canales que siguenlos productos pesqueros procedentes de las capturas en que estos no tienen obliga-


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Figura 68

Flujos en el canal de distribución

Productor

TransformadoIntermediarios Consumidor

Bienes

Comunicación Información

Propiedad Dinero

Fuente: Vázquez, Trespalacios y Rodríguez del Bosque, 1997.

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ción expresa de pasar por lonja para efectuar la primera venta. Con esto se simplificala estructura del canal de distribución, vendiendo directamente desde las instalacio-nes de producción a la hostelería y a mercados de mayoristas y detallistas locales(Fig. 70).


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Figura 69

Canal de distribución en la pesca de captura

Pescador - Mariscador

Lonja

Comprador Exportador

MayoristaMayoristaconservero

Mercadosde consumo

Grandessuperficies

Industriaconservera

MayoristaRestaurantes Asentadores

Detallistas

Consumidores

Fuente: FAME (1996).

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Por otra parte, teniendo en cuenta la capacidad de la acuicultura moderna deprogramar la producción para suministrar las cantidades, tallas y calidades en deter-minadas fechas contra pedido, apunta hacia un canal lo más directo posible, lejos dela larga y complicada estructura comercial de los productos de la pesca extractiva:

Consumidor, los intermediarios disponibles, la competencia, la estructura dela empresa y el entorno del negocio.

El pescado fresco y el marisco son productos muy perecederos y requieren eluso de canales de distribución lo más ágiles como sea posible, con una participaciónmínima de intermediarios, permitiendo reducir los retrasos asociados a los sucesivoscambios de propiedad. Por tanto, para asegurar que la calidad se mantiene en el lugarde consumo, algunas empresas podrían comercializar el producto directamente alconsumidor final si se lo permiten las disposiciones legales sobre el tráfico de pro-ductos pesqueros. Cuando la localización de un productor o su dificultad para acce-der a recursos financieros excluye la posibilidad de un sistema de comercializacióndirecta, la empresa se ve obligada a distribuir el producto transformado en un for-mato que permita alargar su conservación, enlatado o congelado, a no ser que la res-ponsabilidad de una rápida distribución se traspase a un intermediario.

Cuando el consumidor final está disperso en una extensa zona geográfica ycompra pequeñas cantidades con mucha frecuencia, el productor primario sueledecantarse por recurrir a los servicios de intermediarios para los diversos mercados,mayoristas que provean a los detallistas para regular el proceso de distribución. Por


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Figura 70

Canal de distribución de los productos acuícolas

Productor Exportador

MayoristaMayoristaconservero

Mercadosde consumo

RestaurantesAsentadoresDetallistas

Consumidores

Fuente: FAME (1996).

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otra parte, si el productor primario abastece a un pequeño número de grandes clien-tes, como a importantes cadenas de alimentación e hipermercados, que cursanimportantes pedidos, la empresa se encontrará en condiciones de minimizar la parti-cipación de intermediarios.

Aunque el formato del producto y el comportamiento de compra del consumi-dor pueden dar lugar a la aparición de numerosos intermediarios, es necesario queestos sean capaces de llevar a cabo la distribución de manera responsable. Si, por elcontrario, los intermediarios disponibles carecen de la capacidad o de los recursosnecesarios para responsabilizarse del reparto de productos en el tiempo requerido sinque se resienta la calidad, la compañía puede verse obligada a aceptar una mayorimplicación en el proceso de distribución. Por ejemplo, en algunos países, como enel África subsahariana, no hay mayoristas con el equipamiento necesario para mane-jar productos congelados. Si una compañía deseara penetrar en tales mercados seríanecesario invertir en el establecimiento de un almacén de comida congelada asícomo proveer a detallistas con cámaras frigoríficas.

Cuando la mayoría de la industria utiliza un determinado canal de distribucióny el consumidor final desea comprar productos en un punto de venta específico, unaempresa particular tendrá que recurrir al mismo canal de distribución para generarventas. Esto no es obligatorio, pues la empresa puede decidir que hay una excesivapresión competitiva en el canal existente y, para evitar esta situación, intente la loca-lización por un sistema alternativo. Un ejemplo es la industria acuícola de salmónahumado en Escocia, donde algunos fabricantes decidieron evitar el tradicional sis-tema de distribución mayorista-minorista y comercializar sus productos directa-mente a los hogares particulares mediante la venta por correo (Chaston, 1983).

Es muy común en un canal de distribución que los intermediarios sólo quieranmanejar productos de un número limitado de proveedores. Una característica de laindustria pesquera es la presencia de un gran número de fabricantes y una intensacompetencia para entrar en los canales de distribución disponibles. En estas circuns-tancias, una empresa con una gama de productos limitada o recursos financierosinsuficientes para respaldar su oferta con una importante actividad de marketing,estará en una débil posición negociadora cuando pretendan persuadir a un mediador,un distribuidor alimentario a nivel industrial, de que se haga cargo del reparto de laproducción de la empresa.

Otro problema que afecta a los canales disponibles es el derivado del entornodel negocio. Las condiciones económicas podrían aumentar la importancia del pre-cio en el comportamiento de compra del consumidor, haciendo que resulte menosatractivo un suministro con mayor calidad de servicio y mayores costes. Las disposi-ciones gubernamentales y de control alimentario, definiendo los niveles bacterioló-gicos y químicos aceptables, podrían suponer otro obstáculo en el proceso de selec-ción del canal de distribución.

A la empresa productora se le presentarán, normalmente, una serie de canalesalternativos, algunos de los cuales se verán afectados por los defectos ya descritos,


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basándose la decisión final en dos criterios: coste económico y disponibilidad demecanismos de control para la Dirección. De los dos, el económico tiende a ser elmás importante, procurándose seleccionar el canal que proporcione un equilibrioóptimo entre el volumen de ventas y los costes de la distribución.

Un ejemplo sencillo de esta idea sería un fabricante que está penetrando en unnuevo mercado suministrando a detallistas y dudando entre abrir una oficina de ven-tas y emplear un agente de ventas. El uso de la fuerza de ventas por una empresatiene la ventaja de que la atención del vendedor se concentra exclusivamente en losproductos de la empresa, al tiempo que su experiencia les permite orientar a los con-sumidores hacia decisiones óptimas de compra. Un agente representará normal-mente una gama muy diversa de productos y carecerá de un conocimiento en profun-didad de la empresa.

Obviamente, un concepto clave es determinar cuál de las alternativas tiene lasmayores posibilidades de generar el mayor volumen de ventas, estimación que sebasa en la experiencia acumulada por la empresa y, si es necesario, opiniones deexpertos y previsiones sobre situaciones similares. Tras evaluar el nivel probable deventas es necesario calcular los costes para las dos opciones. Los agentes suelen ope-rar en base a un porcentaje fijo sobre las ventas, por lo que un descenso de éstas nohará aumentar los costes de distribución. Sin embargo, una oficina de ventas de laempresa supone un alto nivel de costes fijos, debido a factores tales como el estable-cimiento de las instalaciones y los salarios del personal. Debido a esta variabilidadde los costes y las posibles diferencias en las ventas la mejor manera de evaluar lasalternativas es comparar las distintas tasas de retorno de la inversión (ROI). Lastasas de retorno se calculan por medio de la expresión

ROIi =

en donde:ROIi = rentabilidad de la alternativa i.Si = ingresos estimados por ventas para la alternativa i.DCi = costes estimados de distribución para la alternativa i.La capacidad de ejercer el control en un canal depende de si los intermediarios

son proclives a aceptar recomendaciones de la empresa productora sobre la calidad,programas de promoción y establecimiento de precios. Si la empresa considera queel control de calidad es básico para la aceptación del producto por parte del consumi-dor final, se tenderá a elegir, ante tasas de retorno similares, el canal de distribuciónque permita un seguimiento más fiable de la calidad del producto.

Los canales de distribución están en continua transformación. Es una respon-sabilidad clave del equipo de marketing el estar atento a estas transformaciones, asícomo el reaccionar a esos cambios antes de que afecten negativamente al volumende ventas. El cambio no sólo tiene lugar entre los subcomponentes de un canal, sinoque también puede tener lugar a lo largo de todo el sistema de distribución.

Si – DCi

DCi


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5.4.2. Distribución física

El propósito de la distribución física es asegurar el reparto de la producción hasta elpunto de venta de una manera que resulte efectiva en costes y en tiempo. En laindustria pesquera, el carácter perecedero de las materias primas, la estacionalidadde las capturas y la distancia entre productor y consumidor se combinan para hacerde la distribución una importante área de decisión. Si bien, en la industria acuícolaestos problemas se ven reducidos por la disponibilidad continuada del producto, loque da lugar a una mayor estandarización de los procesos de la distribución física.

Un sistema de distribución física incluye como componentes del coste fácil-mente identificables a los siguientes: el transporte de mercancías; el almacenaje y elmantenimiento de inventarios. A estos hay que añadir un elemento menos cuantifica-ble, como es el coste que suponen para la empresa las ventas perdidas debido a quelos clientes no aceptan retrasos en el reparto y cambian el producto por alguno de suscompetidores directos en el mercado alimenticio.

El proceso de selección del sistema de distribución más apropiado es similaral de elección del canal. La empresa se encontrará con una serie de opciones y sudecisión se basará en equilibrar las ventas totales con el objetivo de minimizar loscostes de distribución.

En la industria pesquera rara vez se vende la producción sin haberse vistomodificada, excepción hecha de algunos tipos de moluscos y crustáceos, como meji-llones y langostas. En el caso de los peces, cuando estos se destinan al consumo sondescabezados y eviscerados y, posteriormente, partidos y fileteados. En este procesoel producto pierde entre un 60 y un 75% del peso original lo que resulta especial-mente importante en el caso de la pesca de captura. Como resulta contraproducentepagar los costes de desembarco por un material que no va a ser incluido en la ventafinal, la solución habitual suele ser localizar la planta de tratamiento más cerca delpunto de desembarco que del mercado final. Cuando tiene lugar un tratamiento poste-rior, como en la producción de transformados y derivados, las plantas pueden locali-zarse más cerca del mercado final. Sin embargo, esta última situación no suele resol-verse basándose sólo en los costes de distribución, pues también hay que tener encuenta los factores de coste de la actividad productiva. Tanto los costes laboralescomo los de la tierra tienden a ser mayores en entornos urbanos y los ahorros en ladistribución podrían no compensar los mayores costes de fabricación inherentes a unaplanta localizada en un mercado urbano. Por otra parte, la industria transformadora depescado española está ampliamente asentada en la costa, en torno a los grandes cen-tros de desembarco, y próxima a las principales zonas de producción acuícola.

Las alternativas de transporte disponibles hoy día presentan notables diferen-cias en el tiempo empleado, variando los costes en proporción directa al período dereparto. A medida que el período de entrega se prolonga, el coste por ventas perdi-das aumenta, debido tanto a la intención por parte de los clientes de no aceptarretrasos, como al deterioro de la calidad del producto, en el caso del pescado fresco,


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hasta un nivel no aceptado por el cliente final. La combinación de costes de trans-porte y de ventas perdidas puede ser útil para determinar los costes totales mínimosde la distribución y determinar el sistema de reparto óptimo. El tiempo es un factorde vital influencia sobre los costes por ventas perdidas, debido a sus efectos sobrela calidad del producto. Por tanto, los métodos óptimos para un producto fresco decorta vida son el transporte aéreo u otros más rápidos. Los productos tratados tienenuna vida más larga, lo que permite el uso de sistemas más lentos y baratos como eltren o el barco.

A medida que la empresa se expande hacia una serie de mercados más disper-sos geográficamente, los costes de distribución desde una sola planta pueden sermayores que los de establecer un segundo centro de procesamiento más cercano almercado final, pero lo normal es que los costes de producción y distribución en unmercado libre actúen frente a la implantación de una nueva planta cercana al mer-cado final.

Por su parte, la adquisición y mantenimiento de inventarios es una decisión deinversión a corto plazo que las empresas financian habitualmente con su capital cir-culante. La industria pesquera suele afrontar una producción estacional mientras quela demanda es constante a lo largo del año. Esto requerirá el mantenimiento de uninventario por un período de tiempo mayor que en otras industrias y muchos produc-tores suelen mantener un inventario medio equivalente a las ventas de 4 ó 5 meses.Por esto, muchas se ven forzadas a solicitar préstamos bancarios para cubrir estoscostes y apareciendo, en consecuencia, los intereses de estos préstamos como unimportante elemento encarecedor.

El reconocimiento por parte del mercado de la estacionalidad de la producciónse refleja en las tendencias de los precios, que alcanzan su valor mínimo en la épocade capturas y se incrementa gradualmente durante el año a medida que la escasezsobreviene. El productor primario debe preocuparse de predecir el momento en elque la diferencia entre el coste del producto y su precio en el mercado se encuentraen el punto de máximo beneficio. Por desgracia, muchas empresas no incorporan losintereses de los préstamos al valor de las mercancías que tienen en el almacén, lo queles lleva a la consideración errónea de que el momento de vender es aquel en el queel precio del mercado alcanza su máximo valor. Sin embargo, la realidad es que, siconsideramos todos los gastos de mantener un inventario, el máximo beneficiopuede obtenerse penetrando en el mercado un poco antes. Esta decisión se complicapor la imposibilidad de predecir las tendencias futuras de los precios. La decisión de«vender o guardar» es clave; por ello, en muchas empresas, no se deja esta decisiónen manos del Departamento de Marketing, sino que es controlada por la Alta Direc-ción. Un error en este asunto puede tener un impacto clave sobre toda la situaciónfinanciera y con toda seguridad la causa más frecuente de bancarrota en la industria.

Aunque los detallistas que participan en los mercados alimentarios se dancuenta del carácter estacional de la producción pesquera y acuícola, esperan estarabastecidos todo el año con la misma fluidez. Para conseguir esto, los proveedores


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de productos enlatados o congelados tendrían que aceptar la idea de un «nivel de ser-vicio al 100%», sin permitir que el nivel de existencias baje del nivel a partir del cualaparecerían los quebrantos. Por desgracia, es un hecho que hay una relación expo-nencial entre los costes de inventario y el nivel del servicio, lo que debería llevar alDepartamento de Marketing a evaluar el nivel de servicio que la empresa desea pro-porcionar. Incluso cuando el beneficio bruto por unidad es lineal, la naturaleza expo-nencial de la curva de costes de inventario revela que, a medida que los niveles deservicio al cliente se aproximan al 100%, el beneficio neto, el beneficio bruto menoslos costes de inventario, descenderá. Una solución es establecer un objetivo para laRentabilidad Financiera (RF), calculada según la fórmula:

RF = ×

Tras realizar varias iteraciones se establecería el nivel de ventas que permitirála consecución del objetivo financiero propuesto. En la mayoría de los casos esto darálugar a que las empresas proveedoras proporcionen un nivel de servicio inferior al100%, viéndose los clientes forzados a aceptar que, a lo largo del año, los productorespueden ocasionalmente quedarse sin existencias de algunos productos. Una dificultadadicional que deben afrontar las empresas dedicadas a la fabricación de una gama depescado elaborado o marisco es el equilibrio a conseguir entre los costes de fabrica-ción, por una parte, y los de mantenimiento de un inventario por otro. En la parte de laecuación correspondiente a la producción, los costes medios de producción descien-den a medida que aumenta el volumen producido debido a que los costes de instala-ción se minimizan y los trabajadores de la fábrica tienen tiempo suficiente para opti-mizar la eficiencia del proceso. Sin embargo, procesos de producción más largosdarán lugar a una cantidad de productos terminados excesiva para las necesidades delos consumidores y los costes del inventario empezarán a aumentar. La consideraciónconjunta de costes unitarios por estos factores permitirá la determinación gráfica delnivel óptimo de producción que minimizaría los costes totales del producto.

5.5. La comunicación comercial en el mercado acuícola

5.5.1. Instrumentos de comunicación comercial en la acuicultura

La comunicación comercial constituye una variable crítica en la formación de laspreferencias del consumidor. Por muchas que sean las ventajas de la empresa encuanto a producto, precio y distribución, éstas no se verán reflejadas en ventas a noser que el consumidor sea consciente de ellas. Este conocimiento se logra a través delas acciones de comunicación comercial, por medio de las cuales el productor trans-mite información al mercado a través de una serie de instrumentos al efecto: lapublicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la venta personal.

Ventas

Gastos en inventario para mantener las ventas

Bfcio. Bruto

Ventas


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Los principales instrumentos de comunicación son la publicidad, la promo-ción de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo y la venta personal.

La promoción de ventas, por medio de descuentos, regalos, cupones y otrotipo de ofertas que repercuten de una forma más o menos directa en el precio finaldel producto, tienen efectos limitados en el tiempo, y su influencia sobre las ventasdesaparece al finalizar la campaña de comunicación. Por otra parte, este tipo de ins-trumentos son muy poco utilizados en este sector, casi exclusivamente por los inter-mediarios comerciales y excepcionalmente por los productores y transformadores enépocas de acumulación de stocks, las cuales, debido a la capacidad de regulación dela producción, son muy infrecuentes. No obstante, algunas formas de promoción deventas, no centradas exclusivamente en el precio del producto, como la animaciónde redes del distribuidor han sido llevadas a cabo con el objeto de mejorar, en elpunto de venta, la imagen del pescado de cultivo. En esta línea se enmarca la cam-paña llevada a cabo en el verano de 1999 por los productores de dorada y lubina deCanarias en grandes superficies del país. La campaña consistía en ofrecer la degusta-ción de preparados de dorada a los clientes y el reparto de unos folletos en los que seseñala la procedencia y la naturaleza de cultivo de estos pescados, acompañados poruna serie de recetas para su preparación (Fig. 71).

El objetivo inmediato de esta campaña promocional consiste en actuar favora-blemente sobre la opinión de los consumidores acerca de la dorada y lubina de cul-tivo en el lugar donde realizan la compra de este tipo de productos. De esta forma seconsigue, durante el tiempo en que se lleva a cabo la campaña, una predisposiciónfavorable hacia la compra, lo que debería reflejarse en un incremento en las ventasde dichos peces.

Las relaciones públicas, que buscan el reconocimiento social, repercutendirectamente sobre la imagen de la empresa, pudiendo decantar la decisión última


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Figura 71

Portada del folleto promocional de los productores canarios de dorada y lubina

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del consumidor hacia nuestros productos frente a los de un competidor con menorprestigio público. En este ámbito, las empresas acuícolas pueden beneficiarse de unaimagen de mayor conservación del medio ambiente frente a la industria extractiva, sibien, para poder llevar a cabo acciones eficaces de este tipo, gozar de cierta relevan-cia en el macroentorno de la empresa, por lo que sólo está al alcance de las grandesempresas y agrupaciones de productores. Dentro de este instrumento de comunica-ción se pueden encuadrar los reportajes sobre acuicultura que se ofrecen en espaciostelevisivos de divulgación científica, que acercan la actividad al gran público,logrando, de esta forma, una mayor familiaridad y aceptación por parte de éste.

Cuando las decisiones de comunicación recaen en un único productor con unacapacidad media, o bien cuando la actividad de la empresa es novedosa o poco cono-cida, se establece, con frecuencia, el debate sobre la combinación adecuada delempleo de publicidad y de fuerza de ventas. Aunque son muy pocas las empresas queempleen únicamente uno de estos dos instrumentos de comunicación, la decisión entreuno u otro depende principalmente de los recursos de la empresa y de la dispersión desus mercados. Así, a una empresa con recursos limitados que opera en un mercadomuy concentrado, como puede ser el caso de un vivero de moluscos que abastece a losrestaurantes de un mercado local, le resultará más ventajoso el empleo de agentes deventas que una campaña publicitaria, opción mucho más recomendada para empresascon amplios recursos que operan en mercados geográficamente dispersos.

Por otra parte, los objetivos y la forma en que de ambos instrumentos decomunicación operan sobre los consumidores, difieren considerablemente, aunquetanto la publicidad como la venta personal busquen, en última instancia, un aumentode la demanda. En el caso de la industria acuícola, la venta personal se aplica, gene-ralmente, a una relación de carácter mercantil entre el productor y los intermediariosdel canal, con un marcado énfasis en la venta del producto al cliente. Todas lasempresas del sector, desde las pequeñas explotaciones particulares hasta las grandesplantas de cría y engorde, emplean agentes de ventas, cuyas responsabilidades decomunicación variarán en función de la capacidad de crecimiento de la empresa y dela estabilidad de sus relaciones en el mercado. Por su parte, la publicidad busca enmayor medida la creación de una actitud favorable hacia los productos y la empresapor parte del consumidor, que un impacto directo en las ventas, efecto que podrátener lugar a medio plazo y a través de procesos más complejos. En España, la publi-cidad masiva en los medios de comunicación ha empezado a emplearse reciente-mente por las agrupaciones de productores, con el claro objetivo de mejorar la ima-gen que los consumidores e intermediarios tienen del pescado de cultivo.

Un último instrumento de comunicación lo constituye el marketing directo, con-sistente en la comunicación directa e interactiva con el consumidor final y que se for-maliza en acciones tales como la venta por correo o por teléfono. Este tipo de accionesde comunicación han sido utilizadas, con resultados desiguales, por las agrupacionesde productores de Estados Unidos y Escocia para productos transformados como losahumados y enlatados. Sin embargo, no parece que sea, al menos por el momento, un


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instrumento recomendable en nuestro país, donde la adquisición de alimentos porcorreo no goza de la aceptación que tiene en otros países de nuestro entorno.

5.5.2. La publicidad en la industria acuícola

La publicidad es un instrumento de comunicación de masas que, mediante el uso delos medios de comunicación convencionales pretende crear y favorecer la imagen demarca y de la empresa, fomentar actitudes favorables hacia el consumo del productoy por último, influir, positivamente, en la demanda de los bienes ofertados por laempresa. Como instrumento masivo constituye la forma de comunicación comercialde mayor alcance, si bien, su efecto sobre las ventas no resulta inmediato, como seríael caso de la promoción de ventas o la acción de los agentes de ventas. No obstante,su utilidad resulta evidente cuando se trata de acondicionar los gustos de los consu-midores y sus hábitos hacia el producto ofertado y la entidad que lo pone a disposi-ción del mercado.

Básicamente, los componentes clave de la comunicación publicitaria son cua-tro: la fuente de información, el canal o medio a través del cual se propaga la infor-mación, el mensaje y la audiencia.

En la industria pesquera, bien sea de cultivo o de captura, el comunicador, lafuente de información, puede ser una empresa particular, una institución pública ouna agrupación de productores. Los ejemplos de publicidad por parte de una únicaempresa se circunscriben al ámbito de las grandes compañías de captura y transfor-mación, y sus campañas, sobre todo las emitidas por televisión, son ampliamenteconocidas. Dentro de estas formas de publicidad se incluyen las campañas de Pesca-nova y de las grandes firmas conserveras, que, dirigidas al consumidor final, buscanla creación de imagen de marca entre los compradores sin que se llegue a indicar laprocedencia de la materia prima. Estas campañas individuales son muy infrecuentesen la industria acuícola, limitándose al esfuerzo de pequeños y medianos producto-res que operan en mercados locales y regionales, empleando principalmente anun-cios en la prensa local o campañas selectivas entre los intermediarios del mercado enel que operan.

La publicidad institucional reviste un carácter muy general, promocionándose elconsumo de alimentos de una determinada zona geográfica. Dentro de la comunicaciónpublicitaria realizada por este tipo de fuentes se engloban todas las campañas dirigidasa fomentar el consumo de productos autóctonos tales como «Alimentos de España»,«Galicia Calidade» o «Alimentos de Andalucía». Este tipo de campañas, si bien noinciden directamente en el consumo de pescado del sector acuícola, contribuyen a favo-recer la demanda de los productos de las empresas radicadas en la zona a promocionar,siendo uno de los ejemplos más claros la producción del mejillón gallego.

Por último, la fuente publicitaria puede ser una agrupación de productores,cuyo objetivo principal radica en la creación de imagen y actitudes favorables haciabienes elaborados bajo un sistema productivo común a los miembros de dicha agru-pación. Dentro de este tipo de publicidad se enmarcan las campañas de la Asociación


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de Productores de Maricultura (APROMAR), destinadas a mejorar la imagen decalidad del pescado de cultivo entre intermediarios y consumidores finales que seráncomentadas a continuación.

En relación al medio de comunicación a emplear en las campañas publicita-rias, se podrá emplear un único medio o una combinación de un conjunto de estos.En las campañas institucionales es frecuente el empleo de más de un medio decomunicación, siendo los más frecuentes la televisión y la prensa. La decisión entreel empleo de uno u otro medio, así como de las diferentes combinaciones que se pue-dan llevar a cabo dependerá principalmente del alcance que se pretenda lograr encuanto al número de consumidores que reciban el anuncio y del presupuesto que laempresa u organización haya destinado para la campaña.

Por último, el diseño del mensaje vendrá determinado principalmente por losobjetivos que se haya marcado el comunicador. El desarrollo de un mensaje apro-piado es una tarea altamente especializada y muchas empresas recurren a los servi-cios de una agencia publicitaria para dirigir este proceso. Los mensajes más efecti-vos son aquellos que se centran en un solo beneficio del producto y lo comunican demanera creíble y atractiva. Hay que utilizar información disponible sobre el compor-tamiento del consumidor, como la alta calidad de los pescados de cultivo, para elegirel elemento de beneficio más importante en el proceso de decisión de compra. Elénfasis en el beneficio puede relacionarse con la creación de una mayor difusión deun determinado atributo del producto, como puede ser un proceso de cría y engordeque respete los parámetros del entorno naturales de la especie. Un procedimientorecomendable en el desarrollo de un mensaje publicitario es especificar la superiori-dad elegida mediante una estrategia creativa que presente el beneficio del producto ylas características o atributos del producto que justifican el beneficio seleccionado.

5.5.3. Aplicaciones publicitarias en la industria acuícola española

Como ya se ha comentado, el uso de la publicidad entre las empresas productoras derecursos de la acuicultura en nuestro país ha sido muy limitada, encabezada por lasasociaciones de productores y con el patrocinio de las instituciones públicas.

Los anuncios publicitarios del sector pesquero dirigidos al público español enel pasado más reciente2 hacen énfasis principalmente en la procedencia y la calidad delos productos. En el caso de la pesca de captura se incide, al mismo tiempo, en la ideade la pesca responsable, como en el caso de la campaña que el FROM ha presentadoen diferentes medios de comunicación sobre el control de las tallas de las capturas.Con este tipo de campañas, las instituciones fomentan la sensibilidad de los consumi-dores hacia las artes de pesca que no perjudican el entorno, al tiempo que puedenaprovecharse para influir favorablemente en el consumo de ciertas especies.

En esta línea puede enmarcarse la campaña que el Ministerio de AgriculturaPesca y Alimentación ha publicado en los suplementos de varios periódicos españo-


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2 1998-1999.

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les promoviendo, bajo el slogan «Artesano», la imagen del bonito del norte como unalimento sano que es capturado respetando la conservación del medio ambiente(Fig. 72).

Cuando se trata de especies cultivadas, el objetivo de la publicidad pareceestar dirigido hacia el logro de un cambio de actitud de los consumidores en cuanto ala idea que estos tienen de calidad de los peces de granja. Una vez más, el origen y lapresentación de los procedimientos productivos acordes con la naturaleza centran elcontenido del mensaje. La campaña que los productores noruegos de salmón han


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Figura 72

Anuncio de la campaña publicitaria del Bonito del Norte

difundido en España en los meses previos al verano de 1998 (Fig. 73) emplea ambosreclamos, resaltando además otros atributos del producto como la disponibilidad encualquier época y en varios formatos.

Los productores españoles integrados en APROMAR han llevado a cabo en elúltimo año dos campañas sucesivas dirigidas a los intermediarios, la primera, y alconsumidor final la segunda.

La campaña dirigida a los intermediarios y restauradores consistía en unfolleto en el que se destacaba el carácter natural de los procesos de cría y engorde,asegurando la buena calidad del producto. Con esta campaña se pretendía que losintermediarios actuasen como prescriptores recomendando y transmitiendo una ima-gen de calidad asociada al pescado «criado» (Fig. 74).

La segunda campaña de APROMAR consistió en la inserción de anuncios enrevistas especializadas, dirigidas a intermediarios, y suplementos de periódicos, diri-gidas al consumidor final. En ellos se muestran las tres principales especies de pecesde cultivo, dorada, lubina y rodaballo, resaltando su procedencia de cultivo. El bene-

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ficio del producto que se expone es la posibilidad de disponer de dichas especiesfrescas en cualquier época del año (Fig. 75).

5.5.4. La venta personal

La venta personal es el instrumento de comunicación más empleado en los mercadosindustriales, de transformación o en el trato con los intermediarios. El vendedor es elmiembro de la empresa sobre la que recae la responsabilidad principal de generar losingresos de ventas de los que depende la supervivencia de la empresa. Sin embargo,sus actividades no se centran exclusivamente en la consecución de las ventas, siendoa su vez un muy eficaz vehículo promocional.

Las tareas del vendedor comprende, entre otras, la definición de perfiles declientes, localización de nuevos clientes, desarrollar la presentación, recepción de


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Figura 73

Anuncio de la campaña publicitaria del salmón noruego

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Figura 74

Folleto de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen del pescado de cultivo en los restaurantes

Figura 75

Anuncio de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen del pescado de cultivo entre los consumidores

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pedidos, así como supervisión de la distribución, del pago y de la satisfacción delcliente tras la compra. Estos papeles variarán en importancia y algunos vendedores severán implicados en sólo algunas de estas actividades. En cualquier caso, el vendedor.

La dirección de ventas será la responsable de establecer los sistemas de remu-neración de los vendedores, el número óptimo de estos, las cuotas de ventas quedeberán fijarse y la forma de asignarles una cartera de clientes a cada uno de ellos.

Hay una serie de estructuras en que basar una organización de ventas y la deci-sión final dependerá de cuál es la más efectiva para asegurar la consecusión de losobjetivos marcados. El método más sencillo es asignar a cada vendedor una zona, res-ponsabilizándose de toda la gama de productos de la empresa. Esta postura funcionabien para productos homogéneos, por lo que es muy común en la industria pesquera.Sin embargo, las industrias transformadoras y los grandes mayoristas de pescado selocalizan concentrados en zonas muy concretas, lo mismo ocurre con los principalesproductores acuícolas. La empresa podrá optar por asignar los vendedores por líneasde productos, tal como un equipo de vendedores dedicados a molucos y otros a pecesen una planta que produzca individuos de ambos grupos. También se podrán asignar aclientes concretos, siempre que puedan establecerse segmentos claros entre los com-pradores. Así, una empresa mejillonera que abastece simultáneamente a la industriafarmacéutica, a la conservera y fresco a los mayoristas de alimentación podrá especia-lizar a sus vendedores en la atención a un grupo específico de compradores.

El vendedor es el trabajador que personifica a la empresa, por lo que su capa-cidad de diálogo y trato al cliente serán vitales para transmitir al mercado la imagenque la empresa quiere formar.

El rendimiento del vendedor está estrechamente ligado a su nivel de satisfac-ción en el puesto. Tratándose de un empleado que cubre funciones tan importantespara la supervivencia de la empresa en el mercado, deberá contarse con sistemas demotivación eficaces. Todos los métodos de gestión de recursos humanos en laempresa, que se exponen en el capítulo posterior, serán de aplicación por parte de ladirección de ventas.

5.6. El plan de marketing

La consecusión eficiente de resultados sólidos sólo es posible si se hace énfasis en laplanificación. La formalización del proceso de planificación anima a pensar demanera anticipada, lleva a una mejor coordinación del esfuerzo, crea unos instru-mentos en función de los cuales medir los resultados posteriores y habilita a la direc-ción para afrontar los cambios del entorno. El efecto combinado de estas actividadesse refleja en el establecimiento de objetivos para la empresa y estrategias mediantelas que guiar la línea general de actuación.

El proceso de planificación suele estar dividido en dos fases: largo plazo y pla-nes anuales.


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El plan a largo plazo diseña la dirección general que ha de orientar los esfuer-zos de la empresa en un futuro que se suele considerar como un período de 3 a 5años. De este proceso puede desprenderse la estructura en torno a la cual centrar elplan, diseñado para llegar a objetivos concretos y definir políticas para alcanzarlos.

El punto de partida evidente para la planificación a largo plazo es el diagnós-tico de la posición actual de la empresa en el mercado, así como de los factores quehan contribuido a esta situación. Muchos de estos datos están contenidos en informa-ción disponible en el equipo de marketing. Si toda esta revisión mostrara futurosproblemas en la actividad, la empresa deberá plantearse unas estrategias alternativas.El objetivo que se pretende alcanzar con la realización de las políticas propuestas enel plan puede consistir simplemente en intentar aumentar la penetración en el mer-cado para los productos actuales o, en el otro extremo, un cambio importante en ladirección que sigue la empresa, posiblemente hacia la diversificación en áreas total-mente ajenas al mercado actual de la empresa.

Si el plan a largo plazo es suficientemente preciso, el plan anual se puede cen-trar en detallar la estrategia y las políticas para superar los objetivos financieros delos doce meses siguientes. Un punto de partida muy habitual en cualquier plan anuales una evaluación de la actuación en el momento corriente frente a la predicción delas ventas, de los costes de los artículos, del beneficio bruto, del gasto de marketingy de los beneficios netos previstos en la planificación a largo plazo. Si se identificala variación, negativa o positiva, es beneficioso elaborar una explicación sobre todoello con la finalidad de evitar incurrir en esos mismos errores en el futuro.

Si hay una aceptación generalizada de los objetivos financieros marcados parael año siguiente, el proceso de planificación puede centrarse en la validación cuanti-tativa de esas metas financieras y definir un marketing mix óptimo. En la práctica, elplan no se desarrolla como una línea que se mueve a lo largo de una secuencia por-que es frecuente que un obstáculo en cierto momento requiera la revisión de las con-clusiones anteriores.

El plan anual, si bien es el esqueleto de toda la actuación de marketing para losdoce meses siguientes, es también la base para definir el esfuerzo que hay que dedi-car a cada mercado de la empresa en todo el país. El equilibrio entre objetivos y pro-gramas al nivel de mercado dependerá de si el equipo de marketing desea centrarseen mantener el nivel de ventas en zonas fuertes actualmente o en generar creci-miento mediante la explotación del volumen que presentan las posibles oportunida-des que se presentan en territorios menos desarrollados.

Dada la necesidad que tiene la empresa de estar preparada para reaccionarante los cambios, el plan también hace referencia tanto a planes totalmente alternati-vos como a la prueba de nuevas propuestas.

Sin lo anterior, un plan anual puede, frecuentemente, degenerar en una serie desoluciones mal elegidas para asuntos de corto plazo que reflejan un intento de reme-diar los problemas del año anterior y predecir nuevos problemas que deberá afrontarla empresa en los meses inmediatamente siguientes.


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1 Además de la bibliografía que se adjunta en este capítulo, se aconseja a los directivos la lectura perió-dica de revistas de divulgación mensual como son la editada por la Asociación Española de Directoresde Personal y Capital Humano (grupo Especial Directivos).

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6. La gestión de los recursos humanos en las empresas acuícolas

6.1. Importancia de la Dirección de Personal en las empresas acuícolas

Todas aquéllas actividades para las que se necesiten más de una persona, precisanun orden y una coordinación entre ellas. Esta frase viene a representar el problemaque tienen gran número de organizaciones de carácter empresarial que, preocupán-dose tan sólo de estudiar los aspectos de estrategia comercial, estructura de capitales,infraestructuras, etc., no otorgan la suficiente importancia a las personas de suempresa, considerándolas, en el mejor de los casos, como un recurso más de la acti-vidad empresarial. La experiencia alcanzada por las empresas con éxito, las investi-gaciones y los analistas en materia de competitividad de empresa manifiestan, deforma continuada, que si una empresa desea obtener ventajas competitivas sosteni-bles necesita (Bueno y Morcillo, 1990, 22) estar bien dirigida y saber formular ydesarrollar con éxito sus estrategias competitivas, y para ello la dirección de recursoshumanos ostenta un importante papel de cara al éxito empresarial (González y deElena, 1998, 97; Dowling, y Schuler, 1990).

Las personas, tanto directivos como trabajadores, están presentes en todos losprocesos que se llevan a cabo en la empresa, con formas e intensidad participativasdistintas en cada una de ellas; por eso resulta difícil encontrar alguna organización,empresarial o no, en la que tanto los éxitos como los fracasos no estén ligados dealguna forma con el grado de bondad de la gestión de personal.

Además, la gestión de personal no debiera plantearse como un conjunto detareas rígidas totalmente sistematizadas y sin espacio para cierto grado de discrecio-nalidad. Es preciso tener en cuenta que en aquellas situaciones en las que la inter-vención humana sea posible, existen sentimientos, reacciones, comportamientos,éxitos, fracasos, etc., factores éstos que van a influir en el devenir de las accionesque se estén llevando a cabo en la empresa y que el buen directivo tiene que solven-tar no sólo con variables de carácter económico-laboral sino también con argumen-tos psico-sociológicos. Hasta tal punto puede tener fuerza esta visión de la direcciónde personal, que no resulta, en absoluto, exagerado apuntar que nos encontramosante una nueva era de empresarios que, para ser competentes, necesitan del dominio,entre otras cosas, del arte de coordinar personas tanto cuando trabajan aisladas comocuando lo hacen en grupos de trabajo1.

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Pero volviendo a los orígenes de esta disciplina, cierto es que cada vez se hadado, y sobre todo desde la década de los ochenta, más importancia a la dirección derecursos humanos, aunque a la hora de hablar de ello, se emplean, no sin cierta con-fusión, diferentes acepciones: dirección de personal, dirección de recursos humanos,dirección de relaciones industriales y de personal y relaciones con empleados y per-sonal (French, 1983).

Resulta necesario exponer brevemente la diferenciación básica entre ellospara, posteriormente, decantarse en el término que en este capítulo vamos utilizar.Así, la administración de personal clásica supone una visión tradicional de la fun-ción de personal teniendo como funciones principales la aplicación de la normativalaboral: contratación y salarios fundamentalmente; por su parte todo lo relativo arelaciones industriales se refiere a la relación entre los agentes sociales (empresariosy sindicatos) y giran siempre en torno al término negociación. Por otro lado, ladirección de recursos humanos que se encarga (Chiavenato, 1981) del aprovisiona-miento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en lasorganizaciones. Para Hampton (1986) la dirección de recursos humanos tiene quever con todas las actividades dedicadas a identificar y satisfacer todas las necesida-des de personal de una organización: planificación, reclutamiento, selección, forma-ción y contratación del personal, diseño de puestos de trabajo, evaluación de desem-peño y administración de salarios. La necesidad de incorporar habilidades decarácter humanista a la organización del personal ha dado pie a autores como Gasa-lla (1993) a aportar una nueva denominación como es la «dirección de personas», lacual plantea la necesidad, tal y como habíamos señalado anteriormente, de conside-rar a los trabajadores como personas y no como recursos productivos equiparables amáquinas y tecnología.

De todos estos vocablos, quizás sea el de Dirección de Recursos Humanos elque pueda englobar a todos los demás y es, desde luego, el que, sin olvidar la ver-tiente humanista, ofrece el matiz de carácter estratégico que necesita toda gestión depersonas y que podrá diferenciar a unas empresas de otras. Mientras la mayoría delas pequeñas y medianas empresas subcontratan el servicio de dirección y gestiónadministrativa de personal, la visión estratégica y el planteamiento y necesidad deldesarrollo de las personas para el progreso de todos necesita de la involucraciónactiva de la dirección general de la empresa, quien podrá delegar en una direcciónespecífica si el tamaño de la empresa se lo permite.

La comprensión de la utilidad real de los departamentos o funciones de direc-ción de recursos humanos puede ampliarse con la exposición de objetivos que,citando a Chiavenato (1981), se pueden concretar en:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, conhabilidad y motivación para alcanzar los objetivos de la organización.

• Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales que permitenel desarrollo y satisfacción plena de los recursos humanos y la consecución de losobjetivos individuales.


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• Alcanzar el mayor nivel posible de eficiencia y eficacia con los recursoshumanos disponibles.

Llegados a este punto podemos afirmar que todo lo señalado hasta ahora esválido para empresas en acuicultura, las cuales pueden encontrar en los miembros desu plantilla una buena fuente de desarrollo para la consecución de sus objetivosempresariales. Las empresas acuícolas están necesitadas de personas que conozcanla gestión de este tipo de empresas, de profesionales conocedores de las técnicas dereproducción, mantenimiento y crecimiento de las especies, que se dediquen a lainvestigación, personas cualificadas en el manejo y transporte de los peces y molus-cos, etc., todas ellas necesarias por mucha tecnificación que los procesos alcancen,pero también de personas que sepan organizarlas y aprovechar al máximo su poten-cial humano y profesional. Podemos contemplar, además, que cada vez resultan mástrascendentes variables como interés, dedicación y formación del personal en eldesarrollo de la empresa, máxime cuando las nuevas exigencias en materia de cali-dad en las empresas requieren trabajar con equipos de personas altamente cualifica-dos, motivados e inmersos en una cultura de empresa en el que los valores de mejoracontinuada y flexibilidad estén presentes. Por tanto, en la actualidad, todas lasempresas y, por supuesto, las acuícolas necesitan directivos capaces de transmitirestas nueva formas y mentalidad de trabajar.

Por estas razones, con este trabajo se persigue ofrecer, a modo de manual oguía, al actual o futuro directivo de empresas acuícolas unas ideas y conocimientospara poder optimizar mejor el trabajo realizado por las personas que componen laempresa, presentándole modelos de dirección de recursos humanos, que incluyenvarios campos de actividad, desde el estudio de los puestos de trabajo hasta el desa-rrollo y desvinculación de las personas en la empresa. Se pretende ofrecer, asi-mismo, al directivo de la empresa acuícola las ideas suficientes para que pueda con-vertir a los miembros de su empresa en un factor claramente diferenciador yrelevante para la buena marcha de la misma.

Como va a poder comprobarse, cada una de las actividades expuestas van apoderse desarrollar de forma muy parecida, por no decir idénticas, en la mayoría delas empresas (en todas las personas necesitan ser motivadas, retribuidas, selecciona-das adecuadamente, etc.), no obstante, el entorno, el sector, las particularidades deltrabajo y la cultura de cada empresa obliga a un tratamiento individualizado en fun-ción de las necesidades de cada una; de ahí, que tras una exposición genérica de cadaintervención, se ofrece un análisis específico de la empresa acuícola tratada, para queel directivo pueda orientarse y aplicar, en su propia empresa, lo que crea conveniente.

Otra de las pretensiones de este trabajo es que pueda servir de utilidad aldirectivo para poder reflexionar sobre cómo se están haciendo las cosas respecto alpersonal en su propia empresa, cómo se están desarrollando en las empresas queconoce, y qué actuaciones y cómo se podrían implantar. Quizás pueda encontrar enél una nueva forma de ver las cosas, reorientar las que se están llevando a cabo en suempresa e, incluso, reafirmarse en sus propios procedimientos o formas de ver las

La gestión de los recursos humanos en las empresas acuícolas

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cosas. Tampoco se trata de buscar en estas páginas varitas mágicas que solucionenconflictos en las empresas de acuicultura; los departamentos de recursos humanosson departamentos de servicios que sirven al resto en las necesidades que estos ten-gan de personal, y la diferencia en el trabajo diario en estos departamentos no es tangrande como lo pueden ser en otros, como por ejemplo en los departamentos produc-tivos2; con lo cual no sería aconsejable que cada persona intente encontrar su propiaempresa en este documento, pero sí una guía para que, de forma flexible, puedaadaptar lo que le resulte interesante a las especifidades de su empresa.

A la hora de abordar el estudio del personal en las empresas acuícolas es nece-sario tener en cuenta las diferentes modalidades de explotaciones existentes. Cadauna de ellas tendrá unos requerimientos distintos de personal, tanto en cantidadcomo en cualificación, debido a que lógicamente las formas productivas son distin-tas. A lo largo de todo el capítulo tendremos que ir distinguiendo, en cada uno de losapartados, las diferentes vertientes empresariales.

Concretamente, podemos hablar de tres producciones distintas:1. Producciones de semillas y alevines (hatchery). Configuran una produc-

ción agroindustrial, con gran énfasis en la tecnología, en la cual tienen mucha impor-tancia el desarrollo e investigación tecnológicos.

2. Engorde de peces. Se trata de empresas con sistemas productivos de carác-ter animal en el que la investigación es más técnica que tecnológica.

3. Engorde de moluscos. La producción de moluscos (mejillones, almejas yostras, etc.) se lleva a cabo, prácticamente en su totalidad, en empresas de carácterfamiliar (en bateas, parques de tierra o jaulas suspendidas en el mar), agrupándoseen cooperativas para las labores de comercialización.

En este estudio nos vamos a dedicar a las dos primeras modalidades producti-vas por cuanto que la tercera, la producción de moluscos, está muy establecida yregida por comunidades familiares y su estructura no se adapta a los cánones estric-tamente empresariales; sin embargo, el resto de producciones permiten un examenexhaustivo de su organización y del personal que ayude a establecer estudios de via-bilidad y de organización, así como a hacer más eficientes este tipo de explotaciones.

A través de la clasificación anterior abordaremos el estudio de los recursoshumanos en las empresas acuícolas partiendo primero de su estructura productiva,diseñando un modelo de organigrama a partir del cual se analizan las característicasde todos y cada uno de los puestos de trabajo. El estudio de estos nos conducirá alestablecimiento de unos perfiles que informarán de las características humanas yprofesionales necesarias para ocuparlos. Una vez definidos y valorados los puestosde trabajo, será necesario seguir ejercitando una política de recursos humanos que


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2 Supongamos una empresa de producción de muebles de cocina y otra acuícola. La diferencia existenteentre los departamentos productivos es mucho más grande que la existente entre sus respectivos depar-tamentos de gestión de personal o de recursos humanos (los procedimientos de selección, contratación,jornada, etc., pueden ser muy similares). Así sucede, por ejemplo, cuando una misma persona poseevarias empresas en sectores totalmente distintos.

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ayude a la optimización del trabajo en la empresa, lo que conducirá al análisis de lasposibles intervenciones a llevar a cabo como política de contrataciones, políticaretributiva, planes de formación, liderazgo, planes de carrera, inventario de compe-tencias, evaluación de desempeño, etc.

Todas las actuaciones a tratar quedan reflejadas en la figura 76. La disposi-ción de cada una de ellas en el gráfico no es casual, dado que son tan numerosos yprofundos los vínculos entre ellas que marcan de forma casi automática una dispo-sición circular. Así, aunque existan grandes empresas con un organigrama muyamplio del departamento de Recursos Humanos (por ejemplo un gran banco) que sedediquen particularmente a cada una de las intervenciones en recursos humanos,eso no quiere decir que se configuren como compartimentos estancos: por ejemplo,la actividad formativa se relaciona con la selección de personal, con la contratación,evaluación del desempeño, retribución, etc. al igual que sucede con el resto deintervenciones.

A lo largo del capítulo se expondrán, a modo de ejemplo, unos supuestos prác-ticos que hagan referencia a las directrices teóricas aportadas, de manera que sean deutilidad al directivo o aspirante a directivo de una empresa acuícola, el cual podrácomprobar hasta qué punto puede adoptarlas y adaptarlas a su empresa.


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Figura 76

Actuaciones concretas en materia de Dirección de Recursos Humanos que se van a analizar en este trabajo

Estructura de la

Análisis depuestos de trabajo

Política de

Política

Política de

Política formativa

Evaluación deldesempleo

empresa

contratacionespromociones


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6.2. Estructura de puestos en las empresas acuícolas

6.2.1. Organización del personal en una empresa acuícola

Para comenzar el estudio de la política de recursos humanos de esas empresas,analizaremos primero su estructura de puestos y sus necesidades de personal. Aligual que haremos con todas las intervenciones de personal, nos dedicaremos ini-cialmente a la presentación de la organización en una empresa de producción dealevines y semillas y, posteriormente, nos ocuparemos de las empresas dedicadasal engorde de peces.

Como parece fácil comprender, es prácticamente imposible abarcar con unsolo gráfico las diferentes particularidades que presentan las empresas acuícolas;sin embargo, esto no impide que en este trabajo se exponga un modelo genérico deorganización que sirva de indicador para que los dirigentes de las empresas puedandiseñar su propio organigrama en función de las características de la empresa quedirigen.

Para comenzar el estudio de la organización de una empresa, y máximecuando se trata de un estudio relativo al personal de la misma, resulta pertinenteempezar el estudio de la estructura de puestos de la misma, su interacción, así comolas funciones y tareas más representativas en cada uno de ellos.

6.2.1.1. Estructura de una empresa de semillas y alevines

Como modelo de organigrama de una empresa de producción de alevines ysemillas, cuyas variantes pueden ser múltiples, proponemos el mostrado en lafigura 77.

Como se observa en la figura, una estructura tipo sitúa en la cúspide de laorganización a la Gerencia o Dirección de la empresa, la cual tendrá que rendir cuen-tas al Consejo de Administración o propietarios de la empresa. En una segunda líneajerárquica se encuentran los directores: director financiero, director de personal,director técnico, director comercial y director de calidad; en la tercera línea los jefes:jefes administrativos, de mantenimiento, de compras, de producción, de investiga-ción y desarrollo; y por debajo de estos los responsables del producto, los cuales ten-drán a su cargo operarios o auxiliares. Cada puesto de la línea jerárquica puede, a suvez, disponer de los auxiliares necesarios en función de las cargas de trabajo de cadauno. Sería, a nuestro juicio, interesante asignar a algún puesto las funciones de con-trol de calidad y planes de mejora continua, sin descartar la incorporación de undirector de calidad al modelo de organigrama propuesto, sobremanera con la acon-sejable normalización de procesos y aseguramiento de la calidad que toda empresadebiera incorporar.

A continuación se van a especificar las funciones más importantes de los pues-tos que figuran en este organigrama.


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Figura 77

Modelo de organigrama de una empresa acuícola de producción de semillas y alevines

GERENTE

DirectorTécnico

DirectorPersonal

DirectorComercial

JefeCompras

JefeMantenimiento

JefeProducción

Jefe deI +D

ResponsableProducto A

ResponsableProducto B

ResponsableProducto C

DirectorFinanciero

Operarios Operarios Operarios

Secretaría

DirectorCalidad

Operarios

JefeAdministrativo

Auxiliaresadministrativos

Técnicosde calidad


Tabla 57

Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empresa de semillas y alevines

Puesto Funciones y relaciones funcionales

• Máximo responsable del funcionamiento de la empresa.• Coordinador de todas las actividades de la empresa, de los distintos departamentos de la

misma.• Propone al Consejo de Administración los presupuestos y programas de inversión y

financiación necesarios.• Relación funcional y directa con los directores de departamento.

• Supervisa y canaliza tanto la información que se emite desde la Dirección Generalcomo la que se recibe, ya sea procedente de otros departamentos o desde el exterior dela empresa por los distintos medios: teléfono, fax, correos, etc.

• Organiza viajes, entrevistas y reuniones dentro y fuera de la empresa y algunas vecesasiste, toma nota y confecciona un informe de los temas tratados.

• Transmite información e instrucciones de la Dirección General a los distintos departa-mentos, disponiendo normalmente de autonomía para la elaboración formal de textos ymensajes que debe transmitir.

• Puesto de staff o apoyo a la persona responsable de gerencia o dirección.

GERENTE

SECRETARIADE GERENCIA

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252

Departamento financiero

• Máximo responsable de la política económica, financiera y administrativa de laempresa.

• Supervisa las áreas de finanzas, contabilidad, inversiones, tesorería, créditos y tribu-tación.

• Encargado de atender las necesidades financieras de cada departamento, decidiendosobre las fuentes más convenientes de financiación en cada caso.

• Depende jerárquicamente del gerente.• Coordina a su jefe y auxiliares administrativos (si los tuviere).

• Responsable de la administración, contabilidad y/u otras actividades del área.• Supervisa habitualmente las actividades de contabilidad, tesorería, facturación, cobros,

pagos, inversiones, créditos y tributación.• Proporciona al departamento financiero la información financiera y económica necesa-

ria para el funcionamiento de la empresa.• Prepara los balances y cuentas de resultados de la sociedad y sus filiales así como la

información precisa para las liquidaciones de impuestos.• Depende jerárquicamente del Director Financiero y puede tener a su cargo auxiliares

administrativos.

• Colaboran en las tareas de carácter administrativo dependiendo del Jefe Administrativo.• Los elementos que componen sus tareas suelen ser de poca complejidad, pero de gran

laboriosidad y monotonía.

Departamento técnico

• Máximo responsable de la vertiente técnica y tecnológica de la actividad industrial de laempresa, de la política de producción y de todas las actividades relacionadas con lafabricación, aprovisionamiento de materias primas, terminación y expedición de pro-ductos.

• Dirige y coordina las acciones precisas para que los productos se ajusten a las necesida-des tecnológicas requeridas por el mercado.

• Depende directamente del gerente.• Coordina y dirige a los jefes de compras, de mantenimiento y obras, jefes de produc-

ción y jefe de investigación y desarrollo y/o ingeniería de procesos.• Coordina a su jefe y auxiliares administrativos (si los tuviere).

• Puede tratarse de compras de materia prima y/o de maquinaria y equipos. Dependiendodel tamaño de la empresa se trataría de dos puestos o uno.

• En caso de compra de materia prima, será el responsable de la gestión de compras yaprovisionamiento de materias primas y productos auxiliares. Elabora los programas decompras, estudia el mercado de proveedores, informándose y tomando las decisiones decompra oportunas. Solicita oferta de los productos requeridos, negocia y cierra acuer-dos de suministro. Supervisa el seguimiento de las órdenes de compra hasta su recep-ción en las cantidades, calidades y demás condiciones pactadas.

• En el caso de compra de maquinaria, será responsable de la compra de los componentesprecisos, programando las compras, estudiando las ofertas de los proveedores y estable-ciendo las opciones pertinentes. A su vez, supervisa las órdenes de compra hasta surecepción en las cantidades, calidades y demás condiciones pactadas.

• Depende jerárquicamente del Director Técnico y puede estar auxiliado en su función, sies preciso.

DIRECTORFINANCIERO

JEFEADMINISTRATIVO

AUXILIARESADMINISTRATIVOS

DIRECTOR TÉCNICO

JEFE DE COMPRAS

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253

• Responsable del mantenimiento —tanto en su faceta preventiva como en la correc-tiva— de la infraestructura, instalaciones y equipos productivos.

• Establece los programas de mantenimiento preventivo, analiza sus resultados e intro-duce los ajustes precisos. Supervisa las tareas de reparación, organizando y revisando lalabor de los operarios y técnicos de mantenimiento si los tuviere.

• Depende jerárquicamente del director técnico y puede tener operarios y técnicos demantenimiento a su cargo.

• Responsable de la investigación de nuevos procesos productivos, así como de las cau-sas de las enfermedades y medios para prevenirlas.

• Responsable de la mejora de los procesos productivos.• Ingeniería de procesos.

• Responsable directo de todas las actividades de carácter productivo que se desarrollan enla empresa. Supervisa y dirige, con la colaboración de los responsables de cada secciónproductiva, todos los aspectos relacionados con el control de los diversos productos.

• Depende jerárquicamente del Director Técnico y coordina a los responsables de cadasección productiva.

• Responsables directos de las actividades productivas que en su sección se lleven a cabo.Estas pueden ser un criadero (reproductores, huevos y larvas), nursery de alevines, cria-dero y semillero industrial de moluscos, etc.

• Estudia las necesidades de su área productiva y propone los cambios y mejoras oportu-nos para alcanzar rendimiento óptimo de la planta.

• Depende del Jefe de Producción y supervisa y controla un equipo de varios operarios.Dependiendo de la dimensión de la sección podrían existir también otro nivel de man-dos intermedios, capataces o supervisores.

• Organiza y distribuye el trabajo entre los miembros del equipo.• Se ocupa de su formación y entrenamiento en el puesto de trabajo.

• Tareas de cuidado de las instalaciones.• Captura de reproductores, cuidados y transporte, inducción de la puesta, fecundación,

incubación, funcionamiento de aparatos, controles, distribución de la comida, etc.

Departamento de Recursos Humanos

• Responsable máximo de la política de personal de la empresa.• Recluta, selecciona y contrata las personas necesarias para la empresa.• Encargado de establecer los planes de formación, promoción, retribución relaciones

laborales, y, en definitiva, de todo lo concerniente a la administración del personal.• Depende jerárquicamente del director de la empresa, se encuentra en línea junto con el

resto de directores, y de este puesto dependen sus jefes administrativos y auxiliares res-pectivos si los tuviere.

Departamento comercial

• Máximo responsable de la política de promoción, venta y distribución de los productosde la compañía.

• Encargado de definir las políticas comerciales y controlar su aplicación, dirigiendo suactividad comercial.

• Depende funcional y directamente del director general, al mismo nivel jerárquico que elresto de directores, y de él dependen los jefes comerciales y comerciales si los tuviere.

JEFE DEMANTENIMIENTO

JEFE DEINVESTIGACIÓN YDESARROLLO

JEFE DEPRODUCCIÓN

RESPONSABLES DEPRODUCTO A, B, C

OPERARIOS

DIRECTOR DEPERSONAL

DIRECTORCOMERCIAL

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6.2.1.2. Estructura de una empresa de engorde de peces

Un ejemplo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de peces podría serel que se muestra en la figura 78.


254

Departamento de calidad

• Máximo responsable de la gestión de calidad de la empresa, tanto en lo referente a losproductos como a los procesos y procedimientos.

• La existencia de este puesto va asociada a la existencia de una filosofía de calidad inte-gral, siendo la misión principal del puesto su impulsión, desarrollo y control.

• Supervisa el desarrollo y la aplicación de las normas de calidad en cuanto a los produc-tos, impulsa y coordina todas las actividades destinadas a mejorar la eficacia y eficien-cia de los procesos en las diferentes áreas: compras, producción, distribución, venta,servicio a clientes, etc.

• Responsable de inculcar la filosofía de calidad a todas las personas y puestos de laempresa, así como del establecimiento de las bases para el cálculo de los costes decalidad.

• Depende directamente del Director Gerente, y puede tener a su cargo técnicos en calidad.

DIRECTORCALIDAD


Figura 78

Modelo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de peces

Administrativos

GERENCIA

Director deexplotación

Operarios(3 ó 4)

Operarios(3 ó 4)

Secretaría

JefeAdministrativo

Jefe Comercial

Operarios(3 ó 4)

Comerciales

Capatazjaulas

Capatazjaulas

Capatazjaulas




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La estructura de una empresa de engorde de peces es, como ha podido apre-ciarse, relativamente más sencilla que la de una dedicada a semillas y alevines. Laorganización de este tipo de empresas suele ser similar a la de cualquier empresa dereproducción animal, estructurada en explotaciones que se dividen en grupos de ope-rarios a cargo de un capataz. El tamaño de la empresa viene configurado por elnúmero de explotaciones, que, generalmente, suelen estar separadas geográfica-mente por una distancia mínimamente prudencial y, asimismo, deben respetar untamaño óptimo en ambos casos, y entre otras razones, para evitar propagaciones deenfermedades o epidemias.

El director de explotación abarcaría, asimismo, las funciones de dirección depersonal, dirección financiera y dirección técnica, estando apoyado en su tarea porlos jefes comercial y administrativo. Las funciones de mantenimiento, compras ydirección productiva estarían también a cargo del director de explotación; laboreséstas que suelen ser menos complejas que sus afines en las empresas de semillas yalevines.

Las funciones más importantes de estos puestos son:


255

Tabla 58

Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empresa de engorde

Puesto Funciones y relaciones funcionales

• Máximo responsable del funcionamiento de la empresa. En este puesto ha delegado elConsejo de Administración o propietarios de la empresa para su buen funcionamiento.

• Máximo responsable de la política económica, financiera y administrativa de laempresa.

• Propone al Consejo o Propiedad de la empresa los presupuestos y programas de inver-sión y financiación necesarios.

• Coordinador de todas las actividades de la empresa y de las distintas explotaciones de lamisma.

• Supervisa las áreas de finanzas, contabilidad, inversiones, tesorería, créditos y tributa-ción. Encargado de atender las necesidades financieras de cada explotación, decidiendosobre las fuentes más convenientes de financiación en cada caso.

• Relación funcional y directa con los directores de explotación.• Coordina a su jefe y auxiliares administrativos (si los tuviere).• Responsable máximo de la política de personal de la empresa.• Recluta, selecciona y contrata las personas necesarias para la empresa.• Responsable del mantenimiento —tanto en su faceta preventiva como en la correc-

tiva— de la infraestructura, instalaciones y equipos productivos.• Encargado de establecer los planes de formación, promoción, retribución, relaciones

laborales, y, en definitiva, de todo lo concerniente a la administración del personal.• Máximo responsable de la gestión de calidad de la empresa, tanto en lo referente a los

productos como a los procesos y procedimientos.• Máximo responsable de la política de promoción, venta y distribución de los productos

de la compañía.

GERENTE

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256

• Responsable directo de todas las actividades de carácter productivo que se desarrollanen la empresa. Supervisa y dirige, con la colaboración de los responsables de cada sec-ción productiva, todos los aspectos relacionados con el control de las diversas especies.

• Máximo responsable de la vertiente técnica y tecnológica de la actividad industrial encada explotación.

• Puede encargarse de las compras de materia prima y/o de la maquinaria y de los equi-pos necesarios.

• Ayuda en las labores de reclutamiento, selección y contratación de las personas necesa-rias para la explotación.

• Depende directamente del gerente. Coordina a los capataces y sus equipos de operarios-buceadores.

• Coordina a su jefe y auxiliares administrativos (si los tuviere).

• Supervisa y canaliza tanto la información que se emite desde la Dirección Generalcomo la que se recibe, ya sea procedente de otros departamentos o desde el exterior dela empresa por los distintos medios: teléfono, fax, correos, etc.

• Organiza viajes, entrevistas y reuniones dentro y fuera de la empresa y algunas vecesasiste, toma nota y confecciona un informe de los temas tratados.

• Transmite información e instrucciones de la Dirección General a las distintas explota-ciones, disponiendo normalmente de autonomía para la elaboración formal de textos ymensajes que debe transmitir.

• Puesto que podemos considerar de staff o apoyo a la persona responsable de gerencia odirección.

• Responsable de la administración, contabilidad y/u otras actividades del área.• Supervisa habitualmente las actividades de contabilidad, tesorería, facturación, cobros,

pagos, inversiones, créditos y tributación.• Proporciona al gerente y a su director de explotación la información financiera y econó-

mica necesaria para el funcionamiento de la empresa.• Prepara los balances y cuentas de resultados de la sociedad y sus filiares y la informa-

ción precisa para las liquidaciones de impuestos.• Depende jerárquicamente del Director de Explotación y puede tener a su cargo auxilia-

res administrativos.

• Colaboran en las tareas de carácter administrativo dependiendo del Jefe Administrativo.• Los elementos que componen sus tareas suelen ser de poca complejidad, pero de gran

laboriosidad y monotonía.

• Depende jerárquicamente del Director Técnico y coordina a los responsables de cadasección productiva. Responsable directo de las actividades productivas que en su sec-ción se lleven a cabo. Estas pueden ser un criadero (reproductores, huevos y larvas),nursery de alevines, criadero y semillero industrial de moluscos, etc.

• Depende del Jefe de Explotación y supervisa y controla un equipo de varios operarios.• Organiza y distribuye el trabajo entre los operarios con los que trabaja directamente.• Se ocupa de la formación y entrenamiento de su equipo de operarios.

• Tareas de cuidado de las instalaciones.• Revisado y reparación de las jaulas o estanques. En caso de jaulas se precisa buceo.• Distribución de la comida.• Recogida de las especies.

DIRECTOR DEEXPLOTACIÓN

SECRETARIA DEGERENCIA

JEFEADMINISTRATIVO

AUXILIARESADMINISTRATIVOS

CAPATAZ DE JAULAS

OPERARIO


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6.2.2. Análisis de Puestos de Trabajo

La evaluación de puestos o Análisis de Puestos de Trabajo (en adelante, APT) es unatécnica que consiste en determinar sistemáticamente la posición de los puestos detrabajo en la estructura de salarios basándose en el análisis de la importancia relativade las tareas de que se trata, esto es, es un medio técnico que trata de estimar el valorrelativo de los trabajos de una empresa (Claver, Gasco y Llopis, 1995; FernándezCaveda, 1995; Gómez Mejía, Balkin y Cardy, 1996), sin tener en cuenta el titular delpuesto3.

El APT es una herramienta muy útil, entre otras cosas, porque ayuda a estable-cer una jerarquía de puestos con el objetivo de implantar una política salarial en unaempresa, y viene a responder a la pregunta ¿Cuánto más importante es un puesto queotro? A nuestro juicio, en muchas ocasiones no desmotiva la existencia de un salarioconsiderado por el empleado como bajo, sino que le resulta mucho más frustrante elhecho de observar otra persona que, con un puesto similar al suyo, tenga una retribu-ción claramente superior. Este conflicto se resuelve, en parte, con el APT, el cual,aunque sin ausencia de inconvenientes (ver tabla adjunta), prácticamente perfila porsí sólo la parte fija del salario de una persona. La parte variable del salario vendrádada por otros factores como son la consecución de objetivos, competencia profesio-nal y actitudes humanas, valores estos que podrán descubrirse mediante la evalua-ción del desempeño.

Dentro de los diferentes métodos existentes para evaluar los puestos de trabajodescartamos los métodos globales, que jerarquizan los puestos sin detenerse en fac-tores concretos, analizándolos de una forma global. Estos métodos globales puedenser útiles en empresas con una plantilla muy pequeña y un abanico de puestos muyreducido (menor a 10 puestos). Sin embargo, las empresas acuícolas tienen unadimensión lo suficientemente grande como para necesitar métodos de valoración depuestos más objetivos y analíticos; concretamente se aconseja utilizar el método deasignación por puntos.

El método propuesto, de asignación por puntos, permite asociar una puntua-ción a cada puesto de trabajo; gracias a esta puntuación se podrá comparar la impor-tancia que tiene cada uno de los puestos en la empresa.

Para la puesta en marcha de todas las fases del proceso se nombrará un comitéde valoración de puestos4, el cual plasmará todo el proceso en un documento, deno-minado manual de valoración de puestos de trabajo, en el que quedan recogidos losfactores utilizados, su definición, la definición de los grados y su medida, así comoel cuestionario para la observación de cada uno de los puestos de trabajo.


257

3 El titular del puesto será evaluado por medio de la intervención en materia de recursos humanos deno-minada evaluación del desempeño, que se estudiará más adelante.

4 Suele estar compuesto por representantes de la dirección de la empresa, representantes de los trabajado-res y una consultora en recursos humanos externa. De no ser así, los acuerdos a que se llegasen podríanser boicoteados por las partes no intervinientes.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 257

De forma más precisa, las etapas que comprende este método son las siguientes:1. Selección y definición de factores. Los factores pueden ser: Adopción de

decisiones, autonomía de trabajo, condiciones de trabajo, conocimientos, creativi-dad, experiencia, formación, responsabilidades en materia de seguridad, esfuerzo,responsabilidad por el trabajo de otros, condiciones de trabajo, etc.

2. Repartición de los criterios en grados. Seleccionados los factores, es pre-ciso dividirlos en grados a fin de poder aplicarlos a los puestos. Cada factor va atener «n» grados, de menor a mayor importancia o cualidades. Por ejemplo, el factorSupervisión y Mando puede desglosarse en cinco grados: Grado 1: hasta 3 personas;grado 2: de 4 a 8 personas; grado 3: entre 8 y 15; grado 4: entre 15 y 30 y grado 5:mando sobre más de 30 personas.

3. Ponderación de factores. En general, se efectúa en forma pragmática laponderación y dependerá del conocimiento en la labor de la empresa. La importanciade los factores dependerá del tipo de empresa, así en una empresa de servicios tendrámucha importancia el factor relación con personas, en cambio en una de carácterindustrial, las condiciones de trabajo pueden ser consideradas muy relevantes. Losfactores hay que jerarquizarlos de forma que uno tenga, pongamos por caso, el doblede importancia que otro, igual que otros, o quizás la mitad que otro factor.

4. Asignación de puntos a cada grado. El comité de valoración de puestosdeberá otorgar a cada uno de los respectivos grados en los que se gradúa cada factoruna puntuación. La puntuación de cada puesto resultará de la suma de los productosentre los puntos de cada factor y la ponderación de éste.

5. Validación del plan. Se coge una muestra de puestos a fin de comprobar sise establece una distancia adecuada entre los puntos y una jerarquía aceptable. Se


258

Tabla 59

Ventajas e inconvenientes del análisis de puestos de trabajo

Ventajas del APT Inconvenientes del APT

1. Mayor objetividad en el sistema retribu-tivo.

2. Mejor gestión de los Recursos Humanos.3. Mayor y más exacto conocimiento de las

misiones, responsabilidades y rendi-mientos de cada uno de los puestos detrabajo.

4. Establecimiento de estructuras y medi-das organizativas más racionales.

5. Mejora el clima laboral y supone unmayor estímulo.

6. Ayuda a descubrir necesidades de forma-ción.

1. Resistencia a los cambios, suspicacias.2. Aumento del coste.3. Falta de colaboración de los mandos.4. Reclamaciones de los puestos infravalo-

rados.5. El tradicional estatus social de ciertos

oficios y profesiones y la ley de la ofertay de la demanda.

6. Puede crear algún conflicto por discre-pancias salariales después del APT.


5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 258

pueden modificar la ponderación de factores si se detectara alguna anomalía hastaque llegue a la ponderación definitiva.

Concretamente, y para las empresas de acuicultura, y a modo de sugerencia oejemplo para el comité de valoración de cada empresa en particular, podríamos ele-gir los siguientes factores:


259

Tabla 60

Tipología de factores a considerar en el APT de una empresa acuícola

• Factores que miden la CAPACIDAD necesaria para ocupar el puesto:1. Formación o educación.2. Experiencia.3. Iniciativa.

• Factores que miden el nivel de ESFUERZO necesario para el titular del puesto:4. Esfuerzo físico.5. Diversidad de tareas.

• Factores que miden el grado de RESPONSABILIDAD del titular:6. Responsabilidad por el trabajo de otros.7. Responsabilidad por la tarea.8. Relaciones con otros.

• Factores que miden las CONDICIONES DE TRABAJO a las que está sometido el titulardel puesto:9. Condiciones de trabajo.


Los puestos de trabajo de nuestra hipotética empresa acuícola van a ser some-tidos a valoración de los factores citados, atendiendo a los grados y puntuación quefiguran en el Anexo E.

El comité de valoración y análisis de puestos de cada empresa tiene libertadpara elegir los factores que consideren más relevantes para diferenciar unos puestosde otros, así como para que, una vez elegidos, otorgar a cada uno de ellos una impor-tancia o peso específico. Por ejemplo, no puede tener la misma importancia el factorcondiciones de trabajo en una empresa minera (en la cual la variabilidad entre lascondiciones de trabajo de unos y otros puestos puede ser muy grande) que en unaacademia formativa (en la cual no se diferencian apenas las condiciones de trabajo yde unos y otros).

En las empresas de acuicultura se podría suponer que, a pesar de seleccionarlos mismos factores, la importancia de éstos puede variar, según se trate de unaempresa de semillas y alevines o de una empresa de engorde de peces, detalles estosque estudiaremos en los subapartados siguientes.

Resulta de gran interés resaltar nuevamente la importancia del papel desem-peñado por el comité de valoración. Los debates en el seno de la comisión son

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 259

trascendentales: desde la elección del método (que depende del sector y tamañode la empresa), análisis de la situación y problemática de la empresa en esosmomentos, hasta la ponderación de los factores son decisiones que pueden afectarposteriormente a la política retributiva de la empresa, política de formación, polí-tica de promoción, etc. Así, por ejemplo, un comité que considere con la máximapuntuación el nivel de experiencia en la empresa transmite la idea de que la estra-tegia de recursos humanos en la empresa estima oportuno contar con personalexperto; si potencia la iniciativa, este factor estaría, según este razonamiento, alta-mente valorado.

6.2.2.1. Análisis y valoración de puestos en una empresa de semillas y alevines

Partiendo de los factores elegidos en la exposición genérica anterior sobre métodosutilizados en el APT, se pueden proponer las siguientes ponderaciones:

• 3 puntos: factores experiencia, iniciativa, y responsabilidad por la tarea.• 2 puntos: factores formación, diversidad de tareas, responsabilidad por el

trabajo de otros y relaciones con otras personas.• 1 punto: factores esfuerzo físico, y condiciones de trabajo.Con todo ello resulta que la valoración e importancia relativa de cada puesto

está constituida por la suma de los productos de la ponderación de cada factor y lospuntos obtenidos por el puesto en este factor. La tabla 61 refleja el resultado del aná-lisis de puestos de trabajo con el ejemplo propuesto.

La tabla refleja una jerarquía de puntuaciones que, a simple vista, parecenlógicas. El puesto de gerente ha resultado ser el más valorado, y el de auxiliaradministrativo el que menos puntuación ha obtenido. Tanto con éstos como en elresto de puestos de trabajo se observa la importancia relativa entre unos y otros; unobservador interesado, conocidas las funciones de cada puesto, podría haberseimaginado que unos puestos son más importantes que otros, pero necesitaría uninstrumento para poder determinar «en cuánto es más importante un puesto queotro»; así, por ejemplo, dos puestos que aparentemente tienen importancia pare-cida como son el Jefe de I + D (740 puntos) y el Jefe de Producción (760 puntos)resulta que el segundo es algo más importante que el primero. Esta diferenciacuantitativa nos va ser de gran utilidad para el establecimiento de políticas remu-nerativas.

En el Anexo F hemos adjuntado los perfiles profesiográficos de cada puesto,o perfil de exigencias para que una persona aspirante al puesto pueda ocuparle deforma adecuada. Los perfiles profesiográficos se obtienen del propio APT y sonmuy útiles para las políticas de reclutamiento y selección de personal, planes for-mativos, evaluación del desempeño y planes de carrera o promoción; dado que esmuy difícil que exista una convergencia total entre el perfil profesiográfico delpuesto y el perfil humano y profesional de la persona que en esas fechas lo estáocupando.


260

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Tabl

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930

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6.2.2.2. Análisis y valoración de puestos en una empresa de engorde de peces

Al igual que hemos desarrollado el análisis de puestos en las empresas de alevines ysemillas, en las empresas dedicadas a engorde de peces, al tratarse de puestos y con-diciones de trabajo diferentes a los de aquéllas, es necesario un replanteamiento delnivel de importancia de los factores elegidos. Así que se propone la siguiente tablaponderativa de factores:

• 3 puntos: factores diversidad de tareas, condiciones de trabajo y esfuer-zo físico.

• 2 puntos: factores experiencia, iniciativa, responsabilidad por la tarea yresponsabilidad por el trabajo de otros.

• 1 punto: factores formación y relaciones con otras personas.Tras las deliberaciones del comité de valoración de puestos de trabajo, y una

vez confeccionado y aplicado su correspondiente manual de valoración5 (que loideal es que fuera expresamente confeccionado y «personalizado» para cadaempresa), supongamos que el resultado es el que figura en la tabla 62. En él seobserva, como es lógico, que el puesto más valorado ha sido el de gerente (790 pun-tos), el cual es el máximo responsable de todas las explotaciones existentes. En cadaexplotación, el gerente dispone de una persona encargada de dirigirla, el Director deexplotación ; por eso este puesto le sigue en importancia (770) pero no muy alejado,debido al trabajo que desempeña, mucho más cercano de la operatoria de trabajo queel propio gerente, en contacto directo con los capataces y operarios.

En el ejemplo expuesto, la importancia de los operarios de jaulas o tanques esgrande, equivalente a la del jefe administrativo, a pesar de necesitar éste de mayortitulación académica para ejercer sus funciones, y superior al de auxiliar administra-tivo. El puesto de capataz constituye el centro de gravedad de todo el trabajo en jau-las; suele trabajar con dos o tres operarios, con los que desciende (bucea) a las jau-las, organizando el ritmo de trabajo y los turnos de descenso.

6.3. Incorporación de personal

6.3.1. Política de incorporación del personal: modelos de contratación

Toda empresa, y por supuesto la acuícola, cuenta con sus formas y filosofía propiasde incorporación de personas, que pueden deducirse, por ejemplo, por medio de unaentrevista con el director o el empresario, el cual nos puede transcribir las variablesque para él suelen ser más relevantes para el ingreso de nuevos trabajadores. Pero no


262

5 Para simplificar tenemos en cuenta el mismo manual de valoración que habíamos utilizado para laempresa de alevines y semillas (Anexo E), a pesar de que es fácil deducir que podrían modificarse algúnfactor o ponderación de los mismos. En este sentido llama poderosamente la atención el factor condi-ciones de trabajo, el cual podría en una empresa de engorde de peces definirse de otra forma y podríacontener mayor número de grados.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 262


263

Tabl

a 62

Un

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2030

530

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 263

en todos los casos estos planteamientos, que denominamos política de incorpora-ción del personal, están suficientemente estructurados y sistematizados, tal y comoproponemos y sugeriremos en este apartado.

La política de incorporación de personas consiste, por tanto, en el diseño delas líneas de actuación básicas de la empresa ante la necesidad de cubrir una vacantepara un puesto determinado, bien se trate de un puesto de nueva creación o nosencontremos ante un puesto en el que ha causado baja su titular. Así, por ejemplo, laempresa podría optar, ante la posibilidad de una promoción, a que el puesto superiorse cubra por medio de la contratación interna o acudir a la contratación externa;igualmente en la política de incorporación cabe reflexionar (Fig. 79) sobre la políticade contrataciones, subcontrataciones, utilización de las empresas de trabajo tempo-ral, planes de acogida e integración de nuevas personas, etc.

Como se ha visto, no todas las posibilidades de incorporación de personas con-llevan una relación contractual con la persona incorporada; puede haber personascontratadas, otras que procedan de empresas de trabajo temporal y otras que, laboral-mente dependientes de otras, trabajen en subcontratas. Quedan descritas, de estamanera, las distintas posibilidades de abordar una política flexibilizadora de personaldedicado a la empresa y que pueda hacer frente a las oscilaciones en las necesidadesproductivas que pueda llegar a tener la organización a lo largo del tiempo.

El proceso de contratación interna (reclutamiento interno) puede llevarse a cabode dos maneras diferentes. La primera va unida a los procesos de promoción de laspersonas en la empresa de tal manera que, conocidas las competencias de las mismas ysu línea de puestos promocional, la organización pretenda motivar por este procedi-miento a personas cuya evaluación del desempeño y competencia en puestos de menorrelevancia ha sido notable. Queda demostrada así la gran importancia que tiene la rela-ción tan estrecha entre contratación interna y planes promocionales en la empresa.

Otro procedimiento para acudir a la contratación interna consiste en la exis-tencia de una plaza en un puesto determinado y que la política de personal de la


264

Figura 79

Opciones de incorporación de personas a la empresa

METODOS PARA LAINCORPORACION

DE PERSONAS A LAEMPRESA

Contractuales

Sin relación laboral

"# Reclutamiento interno

"# Reclutamiento externo

"# Trabajadores en misión (ETTs)

"# Subcontratación de actividades

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 264

empresa decida que, preferentemente, pueda ser ocupada por personas de la propiaempresa de menor rango jerárquico. En este caso la organización funciona como unmercado, ofertando el puesto, siendo necesario comunicarlo a los diversos departa-mentos o secciones.

Esta forma de cubrir vacantes por medio del reclutamiento interno tiene susventajas en costes y rapidez para la empresa siempre y cuando en ella estén incorpo-radas intervenciones en materia de personal como planes de promoción, evaluaciónde competencias, planes formativos, análisis de clima laboral, etc.

Los procesos de selección basados en reclutamiento interno son más rápidos ybaratos, sobre todo cuando se conocen los perfiles profesiográficos de los puestos ylos perfiles profesionales y competenciales de las personas: tan sólo es necesariocombinarlos correctamente. A su vez, los planes promocionales son motivadorespara el personal, mucho más que la incorporación a un puesto de personas del exte-rior cuando se tiene conocimiento de la existencia de una persona en la empresa conperfil adecuado. Se aconseja también a las empresas la realización y puesta en mar-cha de inventario de habilidades y competencias para que, conociendo mejor la cua-lificación del personal, se pueda evitar en determinados casos acudir al recluta-miento externo sin que exista realmente tal necesidad, ya que el puesto podría serocupado a través de la promoción interna.

Por su parte, la contratación externa consiste en recurrir a candidatos externospara cubrir las vacantes en la organización. Puede resultar realmente interesantecomo remedio a la imposibilidad de la contratación interna, convirtiéndose en unaobligación cuando no existe en la organización ningún candidato que se adapte sufi-cientemente a las necesidades de la empresa. También es una manera de renovarparte de los recursos humanos, tanto en lo referente a conductas como a alternativasculturales y tecnológicas.

Las fuentes de reclutamiento externo son muy variadas: desde bases de datosde centros de formación, anuncios en periódicos y revistas especializadas, INEM,agencias privadas de colocación (en España legales únicamente las que están sinánimo de lucro), la propia base de datos del departamento de personal de la empresa,etc.

Ante cualquier tipología de reclutamiento, la empresa tendrá que estudiar losplanes formativos que pueden llevar incorporadas las nuevas personas para que sunivel de acoplamiento al puesto sea lo más efectivo posible.

Una vez seleccionados los candidatos potenciales al puesto, estos serán some-tidos a los procesos de selección pertinentes, puestos en marcha por la propiaempresa si cuenta con los medios y profesionales adecuados o por gabinetes o con-sultorías especializadas, a los cuales se les podrá encargar parte o todo el proceso deselección.

Otro procedimiento de selección de personal (con ánimo de contratar) consisteen la búsqueda, en primera instancia, de una persona en misión a través de lasempresas de trabajo temporal. El proceso es tan sencillo como contratar con la ETT


265

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 265

la puesta a disposición de una persona y, pasado un período y contrastada su compe-tencia, facilitarle la contratación directa por parte de la empresa, evitándose, de estaforma, el proceso de selección.

En cuanto a política de contrataciones, nos parece más interesante exponer unmodelo de contratación para las empresas de acuicultura que detenernos en lascaracterísticas de cada una de las modalidades contractuales que, obviamente, seráncitadas (en vigor en julio 1998).

Este modelo trata de ayudar a la necesidad flexibilizadora que tiene el empresariode hoy día. Para ello, utilizaremos el modelo de «empresa flexible» elaborado por el Ins-titute of Manpower Studies (Fig. 80)6, de gran utilidad porque sitúa dentro de un marcosencillo los nuevos elementos que figuran en las prácticas de los empresarios en materiade mano de obra, manifestando las relaciones existentes entre ellas y su posibilidad deaplicación a diferentes sociedades y grupos de trabajadores» (Atkinson J.S, 1975)7.

El modelo contempla tres tipos de trabajadores:1. Trabajadores del núcleo. Son trabajadores que ocupan puestos de trabajo

considerados fundamentales en la empresa, que inciden sobremanera en la calidadofrecida al cliente y en la imagen de la organización. Se trata de puestos que consti-tuyen los pilares básicos de las actividades desarrolladas en la empresa. Es aconseja-ble que las personas que ocupen estos puestos tengan buenas aptitudes y su actitud ymotivación en el trabajo sean igualmente elevadas.


266

6 Seguiremos la explicación aportada por Atkinson, 1987, del modelo del IMS.7 Este modelo ha sido citado también en Martín A., 1994 , y para esta ocasión es también de gran utilidad.

Figura 80

La empresa flexible

9

10

11

45

2

1

3

8

7

61. Empleo autónomo

2. Agencias de empleo temporales

3. Subcontratos

4. Grupo núcleo (flexibilidad funcional)

5. Grupo perifé�rico (flexibilidad numérica)

6. Grupo perifé�rico 2. Contratos a c/p.

7. Trabajadores a tiempo parcial

(flexibilidad numérica)

8. Empleo a tiempo compartido

Fuente: IMS (Atkinson, 1987, 107) y elaboración propia.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 266

2. Trabajadores periféricos. Estos empleados realizan tareas consideradasordinarias y muy mecánicas, que vienen a ser auxiliares a las propias de núcleo.Estas personas conviene que tengan un nivel de cualificación bueno, aunque susaptitudes son fáciles de encontrar en el mercado de trabajo exterior.

3. Trabajadores exteriores. Son personas que no son empleados de laempresa, y que proceden de subcontrataciones, por lo que dependen de otras empre-sas que ofrecen sus servicios especializados por medio de una relación mercantil.

Se sugiere, de acuerdo con el modelo planteado, que los trabajadores denúcleo sean contratados de forma permanente, con predominio de contratos portiempo indefinido. Por su parte, los trabajadores periféricos pueden ser utilizados enflexibilizar la plantilla en épocas de gran actividad, pudiéndose contratar de formatemporal. Los exteriores, por su parte, pueden ser incorporados a la organizaciónmediante subcontratas o bien como trabajadores en misión, procedentes de ETTs.

Siguiendo esta línea metodológica confeccionamos la siguiente tabla que rela-ciona tipo de puesto con posibilidades contractuales.


267

Tabla 63

Relación entre el tipo de puesto de trabajo y tipo de contrato


Tipo de puesto Tipo de contrato

• Contrato indefinido.• Transformación de contratos temporales y de duración determinada,

en indefinidos.• Trabajadores mayores de 45 años.

NUCLEO • Mujeres en oficios o profesiones en los que se encuentrensubrepresentadas.

• Trabajadores minusválidos.• Trabajadores afectados por síndrome tóxico.• Contrato a tiempo parcial.• Contrato de trabajo a domicilio.• Contrato de trabajo de grupo.

• Contrato de relevo.• Contrato en prácticas.• Contrato para la formación.• Contrato de obra o servicio determinado.

PERIFERICO • Contrato eventual por circunstancias de la producción.• Contrato de interinidad.• Contrato de sustitución por anticipación de la edad de jubilación.• Contrato a tiempo parcial.• Contrato de trabajo a domicilio.• Contrato de trabajo de grupo.

EXTERIOR • Subcontratar actividad.• Trabajador en emisión.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 267

Las posibilidades de flexibilización dependen, según lo anteriormenteexpuesto, de la consideración de este criterio clasificador de la plantilla. Los trabaja-dores de núcleo pueden estar expuestos a flexibilidad cuantitativa interna (variaciónen la jornada, número de horas, etc.), flexibilidad salarial, flexibilidad funcional oflexibilidad geográfica. Los trabajadores periféricos pueden verse afectados por unaflexibilidad cuantitativa externa, flexibilidad salarial y flexibilidad cuantitativainterna. Los trabajadores exteriores dependen únicamente de externalidades de laempresa cliente (en este caso, más bien, se flexibiliza la relación entre empresas,considerando en ellas los trabajadores autónomos) o de la decisión de su empresapor convertirlos en periféricos.

6.3.1.1. Modelos de contratación en empresas de alevines y semillas

Una vez expuesto el planteamiento del modelo de contratación, corresponde ahorasu aplicación a las empresas de alevines y semillas y, posteriormente, a las deengorde de peces. En las primeras, la distribución por grupos de importancia de lospuestos podría ser la que se expone en el siguiente gráfico:


268

Figura 81

La empresa acuícola flexible de semillas y alevines

GerenteDirector FinancieroJefe Administrativo

Director TécnicoJefe de Compras

Jefe de ProducciónDirector PersonalDirector comercialDirector Calidad

Secretaria Gerente

Auxiliaradministrativo

Jefe de Mantenimiento

Jefe deI+D

Operarios demantenimiento

Operarios deproducción


Puestos de núcleo

Puestos periféricos

Puestos exteriores

Operarios deeproducción


5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 268

Esta figura corresponde interpretarla con suficiente flexibilidad para no dar laimagen de una contratación de personal excesivamente rígida. Simplemente es unmodelo que, tal y como ya se ha apuntado, ayuda a concretar y a situar a los emplea-dos de acuerdo con la importancia que el puesto que ocupan tiene para la empresa,partiendo de que todos los puestos son necesarios. Ahora bien, el empresario necesitaun control de los costes de personal que permita la supervivencia de la empresa,máxime cuando se trata de empresas cuyo grado de intervencionismo en los precioses mínimo, dado que los establece el mercado. El reto de estas empresas consiste enproducir con costes los más bajos posibles dado que de ello depende la viabilidad dela empresa, viabilidad que en muchas de ellas se empieza a divisar, cuando hay éxito,pasados unos años. Se aconseja, por tanto, calcular la dimensión mínima (en perso-nas) de funcionamiento de la empresa, es decir, el número mínimo de personas con elcual la empresa puede desarrollar sus actividades, y atendiendo a las circunstancias,poder reclamar más efectivos humanos, pero sin «hipotecas» laborales futuras.

Partiendo de esta base, los puestos directivos (Gerente, Directores y JefesAdministrativo y de Producción) pueden considerarse claves en toda empresa acuí-cola de semillas y alevines. Dependiendo del tamaño de la empresa podrá la direc-ción agrupar en una persona varios puestos de los aludidos, pero este detalle no restapara que puedan ser calificados del núcleo fundamental de la empresa. Los puestosperiféricos son necesarios en el caso de que la actividad de la empresa creciera y, porlo tanto, de esta forma podría flexibilizarse (creciendo y en momentos necesarios,decreciendo efectivos humanos) cuantitativamente.

Asimismo, como se observa, las labores de mantenimiento y algunos puestosde operarios de producción podrían ser considerados como trabajadores externos eincluso acudir a alguna subcontrata. El régimen de subcontrataciones se podríaampliar, en el caso de empresas de pequeño tamaño a las tareas burocrático-conta-bles y/o laborales a través de asesorías.

Atendiendo al modelo de contratación que estamos aplicando, en los puestosde núcleo en las empresas de alevines y semillas se aconseja la contrataciónmediante modalidades de contrato de duración no determinada. Consideramos opor-tuna la política de contratación consistente en contratar, al principio mediante moda-lidad temporal y, una vez contrastada la competencia de la persona, contratarle inde-finidamente, aprovechándose así de las ayudas gubernamentales existentes en latransformación de contratos temporales y de duración determinada en indefinidos.

Por su parte, los puestos periféricos, de por sí, más volátiles y dependientes dela marcha de la empresa o de la temporada anual de que se trate pueden ser contrata-dos mediante las modalidades de contrato por obra o servicio, contrato eventual porcircunstancias de la producción, contrato de interinidad, etc. Dentro de este bloque laempresa podría incluir el Jefe de I + D, Jefe de Mantenimiento, algunos operarios deproducción y de mantenimiento, la secretaría del gerente y auxiliares administrati-vos. El modelo permitiría la utilización de un contrato de puesta a disposición conuna Empresa de Trabajo Temporal para la cesión de un trabajador en misión en un


269

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 269

puesto periférico, que en estas empresas podrían ser los operarios de mantenimientoy de producción.

6.3.1.2. Modelos de contratación en empresas de engorde de peces

El modelo de contratación para empresas de engorde de peces, tal y como se des-prende del gráfico, es el mismo que el aplicado en la tipología de empresas acuícolasanterior, aunque el número de puestos y su contenido den la apariencia de mayorsencillez expositiva.


270

Figura 82

La empresa acuícola flexible de engorde de peces

GerenteDirector ExplotaciónJefe Administrativo

Capataces

Secretaria Gerente

Auxiliaradministrativo


Operarios

Puestos de núcleo

Puestos periféricos

Puestos exteriores


Se pueden diferenciar, por lo tanto, puestos claves o de núcleo, periféricos yexteriores. En este tipo de empresas, que no se caracterizan por tener plantillas muyamplias, se puede decir que la mayoría de los puestos son de núcleo. La estacionali-dad de la producción no suele ser muy alta, al estar ubicadas en aguas donde su tem-peratura no es muy oscilante, por lo que no es previsible la necesidad de una granflexibilización de plantilla; por esta razón, hemos considerado que podrían incorpo-rarse al grupo de periféricos la secretaría del Gerente, algunos operarios y auxiliaresadministrativos, así como algunas labores de mantenimiento podrían ser subcontra-tadas; el resto de puestos podrían ser considerados de núcleo.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 270

6.4. Desarrollo del personal en las empresas acuícolas

6.4.1. Política retributiva en las empresas acuícolas

6.4.1.1. Planteamientos generales de la política retributiva

Uno de los pilares fundamentales de toda empresa en lo referente a la optimizacióndel trabajo de las personas que la integran, y referente a la gestión del personal, estáconstituido por su política retributiva, entendida como la filosofía con que unaempresa recompensa y distribuye su masa salarial entre sus empleados.

El objetivo de toda política retributiva consiste en llevar a cabo prácticas com-petitivas de remuneración que contribuyan al fomento de un clima favorable entrelos empleados que posibiliten la retención de profesionales competentes, sin perjudi-car la salud financiera de la empresa. Por esta razón, se aconseja a la empresa quefije una política retributiva con sistemas de remuneración justos y equitativos querecompensen a cada empleado según las tareas y funciones que desarrolla, el rendi-miento o resultados que obtiene y su dedicación e integración en la empresa.

La relación entre la política retributiva y la estrategia de la empresa es muyestrecha. La mejor política retributiva será aquella que mejor se adapte al plantea-miento estratégico de la empresa y, dentro del mismo, las filosofía de gestión derecursos humanos. En un entorno económico, tal y como en el que se desarrollanlas empresas acuícolas, en que son mínimas las posibilidades de influencia en elprecio de venta, con un gran estrechamiento de los márgenes comerciales, cobragran importancia el apartado retributivo, máxime cuando éste representa un altoporcentaje del coste total de la empresa. Esto no quiere decir, en absoluto, que amenor masa salarial se corresponda directamente un menor nivel de costes; puederesultar que, obsesionados por la reducción de salarios, surjan otros conceptos decostes inherentes a la falta de motivación y/o profesionalización de las personas,que incrementen el coste de producción total y que se manifiestan en costes dedemoras, fallos, retrasos, reclamaciones, etc., denominados costes de «no cali-dad»; a los que podríamos agregar lo costes de accidentes, enfermedades profesio-nales, estrés, etc. 8

Por otro lado, la política retributiva de las empresas acuícolas necesariamentetendrá que ser distinta cuando se esté refiriendo a los primeros años de la vida de laempresa, en los cuales, y a la vista de las estadísticas, no suelen ser rentables estasempresas, que una vez consolidadas y que empiecen a dar beneficios. Los salarios, alprincipio, no podrán ser elevados y podrán ser superiores en momentos de bonanzaempresarial.


271

8 Estos conceptos de costes son ignorados en muchas ocasiones por las empresas. A pesar de ser difícilesde incorporar como partida contable, suponen en muchas empresas grandes cantidades monetarias queno pueden ser desechadas. Justamente, una buena fuente para reducir costes salariales reside en esta vía,en la reducción de accidentes, enfermedades y coste de mala calidad.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 271

De forma explícita estamos aludiendo al concepto de costes laborales unita-rios, que expresan el cociente entre el coste laboral por trabajador y la productividadmedia o aparente del trabajo9.

Planteadas estas premisas generales sobre la retribución, se va a exponer acontinuación un modelo de política retributiva. Posteriormente y mediante ejemplosprácticos, se aplicará primero a las empresas de alevines y semillas y, después, a lasde engorde de peces.

6.4.1.2. Modelo retributivo a aplicar

Una explicación sencilla del modelo teórico de retribución empieza por descompo-ner la retribución total de cada empleado en dos partes claramente diferenciadas: unafija y otra variable (Fig. 83.). La parte fija salarial remunera a cada individuo unacantidad fija en función del nivel en el que se encuentra su puesto de trabajo (lospuntos obtenidos en el APT), el llamado salario-puesto de trabajo. Asimismo, se


272

9 Con frecuencia, se afirma la conveniencia de que el salario evolucione según la productividad para evi-tar que el coste laboral unitario crezca y se pierda competitividad. (Salas, 1998).

Figura 83

Composición del salario total

RETRIBUCION FIJA

– Salario base (A.P.T.)– Complementos salariales– Otros complementos

=RETRIBUCION

VARIABLE

"– Evaluación desempeño– Rendimiento/objetivos"– Bonos (directivos)

+RETRIBUCION

TOTAL


5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 272

incorporan a esta parte del salario los complementos salariales en concepto de anti-güedad y pluses de productividad, calidad y otros. La parte variable se constituye apartir de los datos recogidos de la evaluación de desempeño que se realice cada añode los empleados, en la cual son evaluados por su actitud, aptitud y cumplimiento delos objetivos marcados. La cantidad monetaria variable a percibir podrá materiali-zarse en la percepción de unos bonos o en una promoción económica determinadadentro de su rango salarial.

La política salarial de la empresa, según nuestra apreciación, debiera garanti-zar unos niveles mínimos de homogeneidad en el reparto de la masa salarial. Seentiende por homogeneidad salarial o equidad interna la inexistencia de grandesdiferencias salariales entre puestos de similar importancia. Este criterio varía segúnel sector o empresa, así, por ejemplo, en banca suele ser muy corriente que los inter-valos salariales no se separen más del 40% sobre la media de un intervalo retributivodado; en otras empresas perfectamente puede cifrarse en un 25%. Esta cifra necesitaser concretada por la dirección de la empresa como parte del trabajo de diseño de supolítica salarial.

Salario anual bruto: Salario Base y complementos personales

Continuando con la explicación del modelo, el salario anual bruto está compuestopor el salario base o salario puesto y los complementos personales. A la hora de sudeterminación deben tenerse en cuenta la homogeneidad salarial, la situación demercado, el salario mínimo interprofesional (SMI) y el convenio colectivo corres-pondiente10.

A partir de los resultados de la evaluación de puestos se pueden definir cadauno de los niveles que conforman la plantilla de las empresas de acuicultura, tal ycomo queda reflejado en el cuadro adjunto que se utilizará, posteriormente, paraconfeccionar la tabla salarial que contemple la retribución básica de cada puesto, encada uno de los dos tipos de empresas acuícolas estudiados.

A cada puesto le suele corresponder un intervalo definido por el mínimo (sala-rio puesto) y el máximo salarial. En el caso de las empresas acuícolas, se han dise-ñado los intervalos o rangos salariales con un cierto grado de solapamiento. Resultasignificativo establecer gráficamente los intervalos salariales, ya que es una herra-mienta muy útil de cara a una posible reelaboración de las políticas salariales, encaso de ser necesario. En la figura 84 se muestra un ejemplo gráfico de intervalossalariales con solapamientos por niveles.


273

10 En las fechas de redacción de este documento no tenemos información de la existencia de un conveniocolectivo para empresas de acuicultura en el ámbito nacional. La mayoría de ellas realizan acuerdoscon sus trabajadores en materia retributiva. Tan sólo disponemos y podremos utilizar como referenciael Convenio Colectivo de Trabajo de Ámbito Interprovincial de Acuicultura Marina de Andalucía(BOJA, 9-9-1997), en vigor hasta el 32-12-1999.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 273

La tabla 65 muestra el salario medio fijado para cada uno de los niveles de los dis-tintos grupos existentes en la empresa acuícola. Se especifica también el mínimo —sala-rio puesto—, el máximo, y la variabilidad correspondiente a cada nivel. La variabilidadpuede ser mayor a medida que se ascienda a niveles superiores, debido al elevado gradode responsabilidad que ostentan los mismos, junto con la incidencia que sus decisionespueden conllevar en la evolución futura de la entidad. La empresa podría optar, incluso,por asignar el mismo porcentaje de variabilidad para cada nivel de puestos, dado que entérminos absolutos el rango salarial también se aumenta de esta forma.


274

Tabla 64

Evaluación de la plantilla de una empresa acuícola

Niveles Puntos Personal de la empresa acuícola

I 900-1.100

II 800-900

III 700-800

IV 500-700

V 400-500

VI 300-400


Figura 84

Rangos salariales por niveles profesionales

0 2 .000.000 4 .000.000 6 .000.000 8 .000.000 10.000.000

I

III

V

Rasgos salariales por niveles profesionales


5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 274

La suma de la totalidad de complementos salariales al mínimo salarial o sala-rio base fijado para cada puesto no puede exceder del máximo salarial determinadopara cada nivel.

El directivo de personal, para confeccionar la política retributiva de laempresa, deberá tener en cuenta que los salarios mínimos no pueden ser inferiores alos pactados en el convenio de referencia en su empresa, y que normalmente inclu-yen el salario base y una serie de complementos que dependen del convenio (plusesde convenio, antigüedad, plus de vacaciones, etc.). A este mínimo salarial puedenincrementarle unas determinadas cantidades, que para mantener la equidad distribu-tiva, se aconseja que no superen los máximos salariales. De esta forma se observacon facilidad la promoción económica que una persona que está en un puesto de tra-bajo pueda alcanzar. La retribución exacta de cada persona dependerá de las medidasretributivas de carácter variable que tenga establecidas la empresa a las cuales nosvamos a referir a continuación.

Salario anual bruto: Retribución variable

La faceta incentivadora del salario no debe ser olvidada por toda buena política sala-rial. El rendimiento sobresaliente de sus empleados debe ser una de las claves para elcrecimiento y la obtención de buenos resultados. Para conseguirlo se hace precisorecompensar el esfuerzo de todos los trabajadores en cantidades considerables, demanera que estén estrechamente relacionadas con el rendimiento de los mismos ypara evitar que personas que ocupen puestos de igual categoría se vean recompensa-das de igual forma con independencia de la dedicación y rendimiento.

Como ya se ha dicho, el APT evalúa el puesto de trabajo con independencia dela persona que lo ocupa, es precisamente por ello que con el objetivo de retribuirmejor a los empleados más eficaces se lleva a cabo una evaluación del desempeñoque permita distinguir de una manera objetiva el trabajo y dedicación de cada uno.


275

Tabla 65

Análisis de retribuciones

Niveles PuntosSalario Variabilidad Mínimo

Máximomedio (%) (Salario Base)

I 900-1.100

II 800-900

III 700-800

IV 500-700

V 400-500

VI 300-400


5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 275

Así, la evaluación del desempeño va a diferenciar el trabajo realizado por los inte-grantes de la empresa, sobremanera los que ocupan puestos de similar importancia.

A la hora de determinar la retribución variable se pueden utilizar distintosmétodos que dependerán de las funciones y entorno de cada puesto de trabajo. Así,los comerciales pueden ser evaluados de acuerdo con unos objetivos de venta marca-dos y mediante una entrevista de desempeño realizada por su superior jerárquico; losoperarios de producción por gestión del desempeño (cantidad, calidad, aptitud yactitud) y los directivos por una serie de objetivos genéricos de la empresa (cuota demercado, cuota de beneficios, imagen de empresa, etc.) y por una evaluación deldesempeño llevada a cabo por el resto de directivos.

El salario base y los complementos personales se verán incrementados por lacuantía correspondiente a la evaluación del desempeño. Así, en función de la pun-tuación obtenida en la evaluación de cada empleado por su inmediato superior, sedeterminará la cuantía a cobrar por aquél. Es necesario señalar una cuantía máxima apercibir por este concepto (que dependerá del porcentaje sobre la remuneración totalque la empresa considere oportuno), que será cobrada íntegramente en el caso en elque la evaluación del empleado haya resultado con la puntuación máxima. En elresto de los casos se ponderará la cuantía a cobrar en función de unos porcentajespreestablecidos que serán definidos próximamente. Se pretende diseñar una políticaretributiva que premie a aquellos que lleven a cabo su cometido tanto eficaz comoeficientemente, de este modo los empleados que reciban una puntuación más ele-vada en su evaluación serán gratificados con un mayor salario.

Una modalidad de asignación de la parte variable a cada empleado puede serla que se realiza en función de unos porcentajes a aplicar sobre una cantidad (V).Estas cantidades denominadas bonos son determinadas por la dirección de laempresa, de tal manera que es fácilmente detectable si un empleado está bien, sobreo infrarremunerado dependiendo de la puntuación obtenida en su evaluación.


276

Tabla 66

Asignación de la parte variable del salario

Salario Mínimo Cantidad aNiveles Puntos medio (Salario distribuir Máximo

base) (retribución variable)V

I 900-1.100

II 800-900

III 700-800

IV 500-700

V 400-500

VI 300-400


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En caso de recibir una puntuación que suponga una evaluación del desem-peño inferior al nivel considerado como bueno —inferior a dos— no se percibirácantidad alguna por este concepto con el único fin de no premiar actitudes pasivas.Así, para puntuaciones iguales o superiores a tres, las cantidades establecidas sonlas siguientes:

• Si el empleado obtiene una valoración del desempeño comprendida entre 2y 3, siendo bueno el nivel de desempeño, percibirá hasta un 65% de la cantidad V.

• Si el empleado obtiene una valoración del desempeño comprendida entre 3y 4, resultado de un nivel destacado de desempeño, percibirá hasta un 90% de V.

• Si el empleado obtiene una valoración del desempeño comprendida entre 4y 5, resultado de un nivel de desempeño excepcional, percibirá hasta un 100% de V.


277

Tabla 67

Asignación de incentivos salariales según rendimientos

Puntuación Rendimiento % sobre V

1 Inferior 0> 1 y < = 2 Próximo a lo esperado 0> 2 y < = 3 Bueno 65> 3 y < = 4 Destacado 90> 4 y < = 5 Excepcional 100


Pero con el objeto de que la dirección de la empresa pueda planificar el presu-puesto necesario para afrontar las necesidades de personal, no es aconsejable que losdirectivos responsables se detengan únicamente en los costes de carácter salarial. Espreciso tener en cuenta que, además de los costes salariales, la incorporación de unapersona a la plantilla conlleva otra serie de gastos que conviene cuantificar y preci-sar, tales como:

• Gastos de incorporación de la persona: reclutamiento, selección y adscrip-ción al puesto.

• Gastos de funcionamiento: ayudas financieras, préstamos, becas, percepcio-nes extrasalariales, etc.

• Gastos de formación y desarrollo. Formación (retribución de formadores yformados, desplazamientos y estancias), servicios sociales, mantenimiento adminis-trativo, etc.

• Gastos de separación. Indemnizaciones legales, jubilaciones anticipadas,etcétera.

Estos conceptos de coste existen, pero no suelen tenerse en cuenta desde unpunto de vista de costes de personal

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 277

6.4.1.3. Costes de los empleados en empresas de alevines y semillas

A continuación se va a aplicar a cada tipo de empresa acuícola, a modo de ejemplopráctico, el modelo retributivo anteriormente explicado. Comienza con la clasifica-ción de los niveles retributivos que, como puede observarse, es bastante similar a ladistribución que podría llevarse a cabo por categorías profesionales.


278

Tabla 68

Valoración de puestos de trabajo en una empresa de alevines y semillas

Niveles Puntos Personal de la empresa de alevines y semillas

I 900-1.100 Gerente, Director Técnico, Director Comercial, Director Calidad

II 800-900 Director Personal, Director Financiero

III 700-800 Jefe de Producción, Jefe de I + D, Responsable Producto,Jefe de Compras, Jefe Mantenimiento

IV 500-700 Jefe Administrativo, Secretaría del Gerente

V 400-500 Operario producción

VI 300-400 Auxiliar Administrativo


Una vez distribuidos los puestos entre los niveles retributivos correspon-dientes, siempre teniendo cuidado de que no queden fuera de los intervalos algúnpuesto de trabajo, corresponde a la dirección de la empresa cifrar el salario medioen cada nivel. Este salario se suele calcular teniendo en cuenta los niveles salaria-les medios del sector (basándose en encuestas, publicaciones, y conocimiento delmismo), la situación económica de la empresa, el presupuesto para mano de obraexistente, etc.

Posteriormente, la dirección, que podría consultar con el comité de valoraciónde puestos, podría indicar el índice de variabilidad en cada intervalo, que puede serel mismo para cada intervalo o creciente a medida que se baja de nivel (es decir,cuando el puesto tiene más puntos). En nuestro ejemplo, y para las empresas acuíco-las, hemos considerado un índice de variabilidad creciente, tal y como se presenta enel cuadro correspondiente.

De estas dos columnas se pueden obtener las otras dos, que indicarían elmínimo salarial y el máximo a percibir en los puestos que contiene dicho intervalode puntos. Siempre teniendo en cuenta que el salario que perciba cada trabajador, deacuerdo con su categoría, no sea inferior a lo marcado en el convenio colectivocorrespondiente que, como ya se indicó anteriormente, en estas empresas no existe,con lo cual la única referencia restante es el salario mínimo interprofesional (ennuestro país en 1999 es de 69.270 ptas.)

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 278

La tabla salarial básica, en definitiva, quedaría como sigue:


279

Tabla 69

Modelo retributivo para una empresa de alevines y semillas



I 900-1.100 4.500.000 25 3.375.000 5.625.000

II 800-900 3.500.000 25 2.625.000 4.375.000

III 700-800 3.000.000 25 2.250.000 3.750.000

IV 500-700 2.000.000 20 1.600.000 2.400.000

V 400-500 1.700.000 20 1.360.000 2.040.000

VI 300-400 1.500.000 10 1.350.000 1.650.000


Este cuadro representa la parte fija del salario, a la que se puede añadir la partevariable. Para ello, y tal y como se explicó, se determina una cantidad V, que lepodríamos denominar bono, y se percibirá un determinado porcentaje del mismoatendiendo a la evaluación del desempeño llevada a cabo de la persona, como semuestra en la tabla 70.

Tabla 70

Modelo de retribución variable para una empresa de alevines y semillas


Base) (retribución variable)V

I 900-1.100 4.500.000 3.375.000 1.000.000 5.625.000

II 800-900 3.500.000 2.625.000 800.000 4.375.000

III 700-800 3.000.000 2.250.000 700.000 3.750.000

IV 500-700 2.000.000 1.600.000 600.000 2.400.000

V 400-500 1.700.000 1.360.000 500.000 2.040.000

VI 300-400 1.500.000 1.350.000 300.000 1.650.000


5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 279

Como ejemplo de práctica retributiva, una vez expuestas estas tablas sala-riales, vamos a calcular el coste salarial anual en un puesto de trabajo concreto.Supongamos que elegimos el puesto de Jefe de Producción, con un nivel salarialIII. Partimos de la base de que se trata de una persona con experiencia y seis añosde antigüedad en la empresa y que, por tanto, supera la media correspondiente asu nivel salarial.

Salario base = 3.500.000 ptas./año.

Llevada a cabo la evaluación de desempeño en el año 1999, resultó alcanzaruna puntuación media de 3,5 (destacado), lo que significa que le corresponde un90% del bono correspondiente a su nivel salarial, que es de 700.000 ptas., es decir,630.000 ptas. Por lo tanto, el sueldo total que le corresponde en el año 1999 sería de4.130.000 ptas./año.

Como es sabido, el coste salarial de todo trabajador por cuenta ajena lleva apa-rejado unas cargas sociales necesarias para afrontar las posibles contingencias que atoda persona, como trabajador, le pueden suceder. Así se reflejan en la siguientetabla11:


280

11 Los porcentajes que se presentan son los correspondientes al año 1999 y aplicables a contratos indefi-nidos y temporales excepto para los de formación. El Instituto Nacional de la Seguridad Social puedevariarlos cada año.

Tabla 71

Coste salarial para una empresa de alevines y semillas

Concepto % sobre la Base Reguladora

Contingencias Comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23,6Fondo de Garantía Salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,4Desempleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2Formación Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,6

TOTAL CARGAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30,8

A este porcentaje hay que sumar las cargas por contingencias profesionalesque, como dependen del puesto que desempeñe el personal, en función del riesgo deaccidente o enfermedad profesional que en dicho puesto tenga el titular, nos pode-mos encontrar con los siguientes tipos de cotización (R. D. 9/1991):

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Continuando con el ejemplo, y salvando las precisiones numéricas que uncaso real conlleva, y únicamente con el afán de orientar acerca de los costes salaria-les en las empresas de acuicultura, supongamos que el salario bruto anual se distri-buye en catorce pagas mensuales y que a efectos de cotización suponen doce, debidoa que la base reguladora de cotización a la Seguridad Social por todos los tipos decontingencia se prorratea, lo que significa que la base de cotización mensual queda-ría en:

Base de cotización = 344.166 ptas./mes

Esta cifra, al estar comprendida entre la base mínima y máxima de cotizaciónpara el grupo 2, es necesario normalizarla, al múltiplo de 3.000 más próximo, que es345.000 ptas., que constituirá la base de cotización de este trabajador. Esto suponeunas cargas sociales (epígrafe 54) 345.000 · 32,06% = 110.607 ptas.; cifra ésta quemultiplicada por doce meses hace un total de 1.327.284 ptas., lo cual significa uncoste total de este trabajador de:

Coste salarial total = 4.130.000 + 1.327.284 = 5.457.284 ptas./año

Este mismo ejemplo puede aplicarse al total del colectivo de personal de laempresa acuícola, con lo que el gerente de la empresa puede tener una idea aproxi-mada del coste salarial de toda su plantilla.

6.4.14. Costes de los empleados en empresas de engorde de peces

De la misma forma que se ha expuesto un ejemplo en las empresas de alevines ysemillas, vamos a proceder en una empresa de engorde de peces. La distribución delpersonal por niveles retributivos quedaría de la siguiente forma:


281

Tabla 72

Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes para una empresa de alevines y semillas

Puesto de trabajo% sobre la Base Reguladora

ILT + IMS

Personal de mantenimiento (epígrafe 76) . . . . . . . . . 3,15Vigilancia marítima (epígrafe 116) . . . . . . . . . . . . . . 4,50Personal de planta (epígrafe 54) . . . . . . . . . . . . . . . . 1,26Personal de oficina (epígrafe 113) . . . . . . . . . . . . . . 0,99Técnico transporte (epígrafe 109 ó 54) . . . . . . . . . . . 4,05Resto del personal y en caso de Incapacidad temporal

del trabajador (epígrafe 126) . . . . . . . . . . . . . . . . 0,81


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Al igual que se llevó a cabo en el otro tipo de empresas acuícolas, y supo-niendo un índice de variabilidad ligeramente creciente en las empresas de engordede peces, la tabla de retribuciones fijas quedaría así:


282

Tabla 73

Valoración de puestos de trabajo en una empresa de engorde

Niveles Puntos Personal de la empresa engorde de peces

I 750-800 Gerente, Director de Explotación

II 550-750 Capataces

III 500-550 Jefe Administrativo, Operario

IV 400-500 Secretaría del Gerente

V 300-400 Auxiliar Administrativo


Tabla 74

Modelo retributivo para una empresa de engorde



I 750-800 4.500.000 30 3.150.000 5.850.000

II 550-750 3.000.000 20 2.400.000 3.600.000

III 500-550 3.000.000 20 2.050.000 3.000.000

IV 400-500 2.000.000 10 1.800.000 2.200.000

V 300-400 1.700.000 10 1.530.000 1.870.000


En lo que respecta a la prima variable, podemos poner como ejemplo prácticolas siguientes cantidades:

Tabla 75

Modelo de retribución variable para una empresa de engorde


Base) (retribución variable)V

I 750-800 4.500.000 3.150.000 800.000 5.850.000

II 550-750 3.000.000 2.400.000 700.000 3.600.000

III 500-550 3.000.000 2.050.000 600.000 3.000.000

IV 400-500 2.000.000 1.800.000 500.000 2.200.000

V 300-400 1.700.000 1.530.000 300.000 1.870.000


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Un ejemplo: Una vez expuestas estas tablas salariales, vamos a calcular elcoste salarial anual de un puesto de trabajo concreto en una empresa de engorde depeces. Supongamos que elegimos el puesto de Capataz, nivel salarial II. Se trata deuna persona que no tiene mucha experiencia, pero que es competente con lo que lesituamos en un salario fijo ligeramente superior al mínimo de su nivel salarial.

Salario base = 3.300.000 ptas./año

Llevada a cabo la evaluación de desempeño en el año 1998, resultó alcanzaruna puntuación media de 4,5 (destacado), que le corresponderá un 100% del bonocorrespondiente a su nivel salarial, que es de 700.000 ptas. Por lo tanto, el sueldototal que se le asignaría en el año 1998 sería de 4.000.000 ptas./año.

Aunque ya quedaron reflejadas las tablas de cotización a la Seguridad Social,cuando nos referimos a las empresas de alevines, creemos necesario reproducirlas denuevo, para su mejor comprensión.


283

Tabla 76

Coste salarial para una empresa de engorde

Concepto % sobre la Base Reguladora

Contingencias Comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23,6Fondo de Garantía Salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,4Desempleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2Formación Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,6

TOTAL CARGAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30,8


Repetimos, asimismo, las cargas por contingencias profesionales:

Tabla 77

Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes para una empresa de engorde

Puesto de trabajo% sobre la Base Reguladora

ILT + IMS

Personal de mantenimiento (epígrafe 76) . . . . . . . . . 3,15Vigilancia marítima (epígrafe 116) . . . . . . . . . . . . . . 4,50Personal de planta (epígrafe 54) . . . . . . . . . . . . . . . . 1,26Personal de oficina (epígrafe 113) . . . . . . . . . . . . . . 0,99Técnico transporte (epígrafe 109 ó 54) . . . . . . . . . . . 4,05Resto del personal y en caso de Incapacidad temporal

del trabajador (epígrafe 126) . . . . . . . . . . . . . . . . 0,81


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Continuando con el ejemplo, y salvando las precisiones numéricas que uncaso real conlleva, y únicamente con el afán de orientar acerca de los costes salaria-les en las empresas de acuicultura, supongamos que el salario bruto anual se distri-buye en catorce pagas mensuales y que, a efectos de cotización suponen doce,debido a que la base reguladora de cotización a la Seguridad Social por todos lostipos de contingencia se prorratea, lo que significa que la base de cotización mensualquedaría en:

Base de cotización = 285.714 ptas/mes

Esta cifra, al estar comprendida entre la base mínima y máxima de cotizaciónpara el grupo 3, es necesario normalizarla, al múltiplo de 3.000 más próximo, que es285.000 ptas., que constituirá la base de cotización de este trabajador. Esto suponeunas cargas sociales (epígrafe 76) 285.000 · 35,3% = 100.605 ptas. cifra ésta quemultiplicada por doce meses hace un total de 1.207.260 ptas., lo cual significa uncoste total de este trabajador de:

Coste salarial total = 4.000.000 + 1.207.260 = 5.207.260 ptas./año

Este mismo ejemplo puede aplicarse al total del colectivo de personal de laempresa acuícola de engorde de peces, de tal forma que podrían hacerse, con estoscálculos, previsiones sobre el coste salarial de la empresa.

6.4.2. Evaluación del desempeño en empresas acuícolas

La evaluación del desempeño debiera ser, por sí misma, motivadora. La existenciade una intervención en materia de dirección de recursos humanos que instaure unprocedimiento en el que se revise la cantidad y calidad del trabajo realizados por laspersonas debe incentivar para trabajar mejor. Lo que, a nuestro juicio, claramente nomotiva es la inhibición por parte de algunos gerentes de empresas ante actitudeshacia el trabajo poco correctas y que son vistas por personas que, pretendiendo tra-bajar bien, no encuentran en ello recompensa alguna, observando que las personasque no trabajan adecuadamente no son advertidas ni corregidas; de ahí que se plan-tee de gran utilidad una técnica como la que aquí proponemos y que trata de evaluarobjetivamente el trabajo y dedicación de las personas.

La evaluación del desempeño es, por tanto, un procedimiento que permiteapreciar, de la forma más objetiva posible, el rendimiento de los empleados en unaorganización. Esta evaluación se realiza basándose en el trabajo desarrollado, losobjetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales.Todo ello con vistas a la planificación y proyección de actividades futuras de cara aun mayor desarrollo del individuo, grupo y organización (Harper & Lynch, 1992).Esta evaluación es de gran utilidad porque, entre otras finalidades, sirve de base pararecompensar económicamente al empleado en función de sus resultados u objetivos,


284

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 284

actuación profesional y las actitudes personales, las cuales implican juicios y apre-ciaciones subjetivas que es preciso reducir al mínimo posible por medio de técnicasobjetivas de observación y evaluación para que ésta sea lo más acorde posible a larealidad.

En cuanto a la logística en esta intervención, el encargado de realizar la eva-luación del empleado es su propio jefe o superior, ya que nadie mejor que él puedeconocer el desempeño que ha venido realizando. Esto implica la existencia de unalto grado de coordinación y colaboración entre los distintos departamentos y direc-tivos responsables.

Para la evaluación del desempeño vamos a tener en cuenta tres elementos:1. Los objetivos alcanzados.2. La actuación profesional.3. Las actitudes desarrolladas.La ponderación de cada uno de estos tres elementos se asignará a criterio de la

empresa (por ejemplo, al personal comercial podría ponderarse 50% los objetivos,35% la actuación profesional y 15% la actitud personal).

Las etapas para la evaluación de objetivos son las siguientes:1. Establecimiento de los objetivos que van a ser evaluados. Estos objetivos

tienen que ser medibles, cuantificables, claros, específicos, realistas, alcanzables,enunciados en términos positivos, ponderados, coherentes, aceptados por empleadoy superior y supervisados de forma continuada.

2. Ponderar cada objetivo.3. Valoración del resultado en términos de porcentaje sobre el objetivo fijado

(se sugiere una escala entre 1 y 5 puntos).4. Obtención de la puntuación de acuerdo con el grado de cumplimiento del

objetivo que se trate y multiplicarlo por su peso o ponderación correspondiente,obteniéndose un resultado en puntos.

5. Adición de todos los resultados parciales. Esta cifra es la Consecución Glo-bal de Objetivos del empleado evaluado.

Para evaluar las aptitudes y actitudes personales del trabajador podemos utili-zar el método de escalas gráficas, consistente en evaluar dentro de una escala de 1 a5 una serie de factores previamente determinados. La técnica más común es la entre-vista de desempeño llevada a cabo entre el empleado y su supervisor directo12. Pre-vio a la realización de la entrevista, el evaluador deberá estudiar, por su parte, cuálesfueron los objetivos asignados al empleado para ese año así como el grado de cum-plimiento de los mismos para poder discutir las causas de las posibles desviaciones alo largo de la entrevista. Se debaten las dificultades que el evaluado ha encontradoen el desarrollo de su labor profesional y se toman decisiones conjuntas para mejorary lograr los objetivos marcados para el año próximo. Un modelo de entrevista figuraen el anexo F.


285

12 En el Anexo F se muestran ejemplos de cuestionarios para entrevista de desempeño.

5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 285

El proceso sería el siguiente:1. Determinación de los factores o rasgos a evaluar. Como ejemplo de facto-

res podemos considerar: disposición hacia el trabajo, esfuerzo realizado, interésmostrado, grado de implicación en los objetivos y proyectos, grado de responsabili-dad ante compromisos, constancia, nivel de integración en el grupo, valores compar-tidos con la empresa, etc.

2. Establecimiento de la escala de valores, que podría ser: 1, inferior a loesperado; 2 próximo a lo esperado; 3, bueno; 4, destacado y 5, excepcional.

3. Cálculo de la media aritmética (o ponderada) de las puntuaciones.La evaluación global de desempeño de la persona se consigue con la media

ponderada de la puntuación obtenida por objetivos, por aptitudes profesionales yactitudes personales, con lo que se obtiene una puntuación, que da una imagen cuali-tativa del nivel de desempeño del empleado:

1. Bajo, su desempeño ha sido claramente inferior a lo esperado en la mayoríade las exigencias del puesto.

2. Necesita mejorar, no ha cumplido completamente las exigencias del puestoen las principales áreas de responsabilidad, no compensándose los puntos débilescon los fuertes.

3. Bueno, su desempeño durante el año ha cubierto claramente las exigenciasdel puesto que ocupa, tanto en cantidad como en calidad.

4. Destacado, su desempeño ha sido superior al esperado en términos de can-tidad y calidad.

5. Excepcional, ha demostrado logros extraordinarios en las principales áreasde responsabilidad.

Los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño, tal y como se señaló,son de gran utilidad. En el apartado anterior se pudo comprobar su trascendencia parael establecimiento de la retribución variable de las personas. La evaluación deldesempeño también va descubriendo las carencias formativas de las personas y elgrado de adecuación que tienen con el puesto que ocupan, de tal forma que no se tratade «examinar» a las personas, sino de utilizar la evaluación como medio para que sedesarrollen y se adapten mejor al puesto y a la empresa. Por lo tanto, gran parte de lasnecesidades formativas de la empresa se descubren gracias a esta intervención.

Las disfunciones organizativas de la empresa también suelen salir a flotecuando se lleva a cabo la evaluación del desempeño. Las personas tienen un escena-rio idóneo para comentar cuáles han sido sus dificultades para alcanzar los objetivosy trabajar con más calidad, etc.

La dirección puede observar el desarrollo de las personas a lo largo del tiempogracias a las evaluaciones realizadas en cada uno de los años. Puede detectarse quela persona puede ir mejorando hacia un desarrollo profesional «de carrera» ade-cuado, que la línea profesional de la persona no es adecuada, que ha llegado a lameseta profesional y que pocas motivaciones además de las económicas puedenincentivarle, o que, en el peor de los casos, la persona no se adapta ni a la empresa,


286

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ni al puesto y que quizás habría que encontrarle una salida a su situación desvincu-lándole de la empresa.

6.4.3. Plan de carreras profesionales en empresas acuícolas

El desarrollo de carrera consiste en la dirección y planificación de carrera o procesomediante el cual los empresarios individuales identifican y ponen en marcha lasacciones para alcanzar sus metas de carrera.

Otra definición podría ser: proceso mediante el cual las organizaciones selec-cionan, estiman, asignan y desarrollan a los empleados con el fin de proporcionar ungrupo de personas calificadas que satisfagan las necesidades futuras.

Con un plan de carrera es mucho más probable que se alcance la satisfacción amedida que se progresa en esa trayectoria. Para ello se colocan unos «hitos», a lolargo del camino, de ahí que el plan de carrera se manifieste en la estimación deposibles rutas promocionales, que se presupone es capaz de seguir una determinadapersona dentro de una organización, en función de su potencial, de sus preferenciaspreviamente identificadas y de las perspectivas de futuro que ofrece la empresa.Debe incluir, asimismo, acciones de desarrollo y formación que han de ayudar arecorrer las expresadas rutas.

Se entiende por potencial la determinación o pronóstico de las posibilidades deuna persona, en orden a estimar qué tipo de puestos puede llegar a alcanzar dentro deuna organización. Se suele llevar a cabo mediante la evaluación de expertos, comisio-nes de altos ejecutivos, opiniones del jefe directo y autoevaluaciones. En cuanto a lasacciones de desarrollo y formación se refieren a la determinación de las actividadesformativas reveladas como las más pertinentes para una determinada persona.

Desde el punto de vista de la organización, la planificación de la carrera puedereducir los costes derivados de la rotación de personal, se ayuda a los empleados adesarrollar planes de carrera, que aparezcan más ligados a la organización con lo quees menos probable que abandonen la empresa; se mejora la moral, se aumenta la pro-ductividad y se potencia la eficiencia, por eso es conveniente que las empresas deacuicultura puedan incorporarla a sus procesos de dirección de personal.

La planificación de la carrera tiene, genéricamente, tres objetivos principales:1. Satisfacer oportunamente las necesidades inmediatas y futuras de recursos

humanos de la organización.2. Informar mejor a la organización y al individuo acerca de las trayectorias

potenciales que ofrece aquélla.3. Aprovechar al máximo los programas actuales de recursos humanos inte-

grando en los planes de la organización actividades que permitan seleccionar, asig-nar, desarrollar y dirigir las carreras individuales.

Un plan de carreras consta de cuatro etapas:1. Inventario de los directivos actuales. Un inventario de recursos humanos es

una base de datos del personal de la empresa, en la que constan los datos objetivosque refieren a cada directivo, empleado u obrero.


287

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2. Evaluación del potencial. Consiste en la emisión de un juicio valorativo ysubjetivo sobre la capacidad del trabajador.

3. Elaboración del plan individual de formación: Cuando una persona estáinteresada en la promoción, se le debe dar a conocer simultáneamente cuáles son susposibilidades de promoción en un futuro.

4. Establecimiento de los planes de sucesión. Lo normal es que los interesa-dos conozcan solamente la parte que les afecta a ellos, no la totalidad de los planesde sucesión que afecta a otras personas en la organización.

Refiriéndonos en términos generales, los responsables del establecimiento deun plan de carreras profesionales son tres: el propio empleado, los directivos y laorganización acuícola.

El propio empleado. El propio trabajador tiene y debiera ser el primer inte-resado. Es una tarea nada sencilla que necesita de un gran trabajo de reflexión.La organización puede ayudarle ofreciéndole especialistas que le animen y leguíen. Lo que no parece normal es que una persona no tenga ninguna aspiraciónmás allá de la del puesto y cargo que ostenta, con independencia de que seaconsciente de la imposibilidad de promoverse a un puesto superior en la empresaen la que trabaja.

Los directivos también son responsables, deben actuar como caja de resonan-cia o catalizadores de los planes de carrera. No suele ser normal que los directivosañadan a sus funciones la de planificar la carrera de las personas. Los papeles poten-ciales de los directivos en la planificación de carreras pueden servir de: comunicado-res, orientadores, evaluadores, entrenadores, mentores, asesores, intermediarios,defensores y agentes de remisión.

La propia organización debe preparar y comunicar al empleado las opcionesde carrera que ofrece. Generalmente es el departamento de recursos humanos el quese ocupa de mantener al día esta información según van creándose y suprimiéndoseempleos. La organización acuícola puede explicar a los empleados en distintas eta-pas de la vida laboral de la persona su plan promocional: en la entrevista de selec-ción, en el plan de acogida en los primeros días que se incorpora a la empresa, en eldía a día con su mando intermedio, cuando se lleva a cabo las evaluaciones dedesempeño, etc.

El desarrollo de un plan de carrera consta de las siguientes etapas, clara-mente interconectadas con la evaluación del desempeño:

1. Exploración o valoración individual de sus capacidades, intereses y objeti-vos de carrera; lo que se denomina competencias.

2. Valoración por parte de la organización de las capacidades y potencial delindividuo.

3. Comunicación de las opciones y oportunidades de carrera existentes dentrode la organización.

4. Orientación sobre la carrera con el fin de establecer objetivos y planes rea-listas para su logro.


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6.4.3.1. Planes de carrera en las empresas de alevines y semillas

Una vez expuesto de forma teórica el significado de esta intervención tan importantepodemos proponer diversos planes de carrera en las empresas acuícolas. Vamos aacompañarlos de gráficos orientativos para el directivo de las empresas de alevines yde engorde de peces, con su respectiva explicación, para que sirva de ejemplo a apli-car en su propia empresa. Partiremos en los gráficos de los organigramas respectivosde los dos tipos de empresas acuícolas que estamos analizando.

La figura 85 presenta varias líneas promocionales: la de auxiliar administra-tivo, las de operarios de mantenimiento, operarios de plantas, técnicos de calidad ycomerciales.

Así, si nos situamos como operario de producto, se puede promocionar a Res-ponsable de producto y, posteriormente, a Jefe de Producción. Los Jefes pueden serpromocionados, de acuerdo con sus competencias, a directores; el que desee seguirla carrera comercial lo hará a Director Comercial; el que desee hacerlo en la líneamás administrativa podrá ascender a Director Financiero o a Director de Personal.En caso de quedar vacante, cualquier director con capacidad y competencias sufi-cientes podría ocupar el puesto de Gerente. Asimismo, el gráfico incorpora la posibi-lidad de rotación en los puestos de directores.


289

Figura 85

Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional en lasempresas de alevines y semillas

GERENTE

DirectorTécnico

DirectorPersonal

DirectorComercial

JefeCompras

JefeMantenimiento

JefeProducción

Jefe deI +D.

ResponsableProducto A

ResponsableProducto B

ResponsableProducto C

DirectorFinanciero

Operarios Operarios Operarios

Secretaria

DirectorCalidad

Operarios

JefeAdministrativo

Auxiliaresadministrativos

Técnicosde calidad


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6.4.3.2. Planes de carrera en las empresas de engorde de peces

Al igual que en el caso anterior, la secuencia de flechas presenta varias líneas pro-mocionales en el organigrama referido a las empresas de engorde de peces: la deauxiliar administrativo, las de operarios de jaulas, y comerciales. Al tratarse deempresas con una estructura más sencilla que las anteriores, las empresas de engordede peces tienen un abanico de posibilidades promocionales muy limitado. Un opera-rio de jaula, con determinada antigüedad en el puesto y con perfil de mando, podríaaspirar a ser capataz de jaula; a su vez, un buen capataz con visión de negocio ampliaencontraría una vía promocional como director de explotación. A los directores deexplotación les quedaría la posibilidad, quizás muy remota, de encargarse de lagerencia de una serie de explotaciones.


290

Figura 86

Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional en lasempresas de engorde de peces

Administrativos

GERENTE


Operarios(3 ó 4)

Operarios(3 ó 4)

Secretaría

JefeAdministrativo

Jefe Comercial

Operarios(3 ó 4)

Comerciales

Capatazjaulas

Capatazjaulas

Capatazjaulas




En las dos tipologías que estamos aquí estudiando de empresas acuícolas, a lahora de diseñar los planes de carrera conviene concretar por niveles algunos requeri-mientos básicos que en cada puesto deben tenerse en cuenta para poder acceder apromoción:

1. Misión: Definir las misiones específicas de cada puesto.2. Dependencia: Es necesario señalar la dependencia que se tiene en cada

puesto de trabajo.

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3. Permanencia en el puesto: También conviene definir el tiempo mínimo depermanencia necesario en un puesto para poder ser promovido a otro superior.

4. Formación: En este apartado se indicarán las actividades formativas míni-mas en las que una persona que desea aspirar a un puesto debe participar; las cualesdeberá superar adecuadamente.

5. Seguimiento: Se concretarán, asimismo, el grado de seguimiento y evalua-ciones de desempeño a las que estará sometida la persona para comprobar si es aptapara el puesto que desea promocionar.

6. Progresión profesional: Una vez completadas las actividades formativas ytras un desempeño de sus funciones adecuado durante el período mínimo de perma-nencia, llega el momento de explicar al candidato a ser promovido el siguiente esca-lón dentro de su carrera profesional, así como las alternativas a las que tuviere opor-tunidad.

Estos seis factores precisan ser definidos en cada nivel promocional y porpuesto de trabajo, para que la empresa acuícola pueda transmitir con claridad ysuficiente transparencia las posibilidades promocionales de las personas que en ellatrabajan.

6.4.4. Política formativa en las empresas acuícolas

Si todas las actividades analizadas hasta el momento, desde la perspectiva de ladirección de personal en empresas de acuicultura, son importantes, no lo es menos eldiseño, ejecución y control de un adecuado programa de formación para todas laspersonas que componen la empresa.

Uno de los objetivos de los directivos de personal en las empresas debieraconsistir en la mejora de las capacidades, conocimientos y aptitudes de los hom-bres y mujeres que trabajan en la empresa, con lo que a corto plazo el rendimientode las personas en las funciones que desempeñan puede mejorar y a largo plazo seorigina un incremento de sus posibilidades, al incrementarse sus competencias.En un sentido más amplio, la formación constituye un incremento del potencialde la organización, conseguido a partir del perfeccionamiento profesional yhumano de los individuos, algo considerado de suma relevancia teniendo encuenta no sólo los factores internos sino también los externos que rodean a laentidad.

Consecuencia de esta inversión en formación, se consiguen efectos positivossobre distintos aspectos. En lo referente al proceso de trabajo, se incrementa la cali-dad del producto o servicio; en lo referente al personal se aumenta el nivel de satis-facción, la motivación e integración del empleado en la empresa. Si se observa elimpacto sobre los costes, éste es positivo porque al garantizar la cualificación delcapital humano disponible, dicho capital puede asumir nuevos retos y responsabili-dades, pasando a puestos jerárquicos superiores y minimizando los costes, ya quecon la formación que se relaciona con los planes de carrera, se reduce el coste dereposición de las bajas que se produzcan en la empresa. Ahora bien, es difícil calcu-


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lar la rentabilidad económica de la inversión en formación13, precisamente porquesus efectos son difíciles de valorar, pues afecta a numerosos factores a lo largo deltiempo.

Son muchos los efectos positivos de la formación, entre los que podemos des-tacar:

— Sobre el proceso de trabajo:• Incremento de la cantidad de trabajo.• Aumento de la calidad de lo producido.• Disminución de las piezas defectuosas.• Reducción de los desechos de materias primas.• Mejor aprovechamiento de la hora/máquina.• Disminución de las averías.• Disminución, por tanto, del coste de la «no-calidad».

— Sobre el personal:• Reducción del absentismo.• Aumento de la puntualidad.• Disminución de los abandonos del puesto de trabajo.• Incremento del clima y satisfacción laborales.• Mejora de la motivación y de la integración del trabajador en la empresa.

— Sobre la actividad directiva:• Fácil introducción de nueva tecnología.• Promoción de un mejor clima de trabajo.• Mejora de la comunicación vertical y horizontal.• Identificación de las personas más aptas para la promoción.

Los inconvenientes de las políticas formativas, pueden derivarse de la no-ade-cuación de las actividades formativas programadas con las necesidades reales de laempresa, o que los participantes entiendan mal el sentido de la formación y se creancon el derecho a que se les proporcione o mejore su retribución por el hecho dehaber realizado una serie de cursos14.

Otras disfunciones que pueden plantearse pueden ser la salida de la empresade personal altamente formado, para lo cual sería necesario acompañar unos planesretributivos y promocionales lo suficientemente atractivos para ser capaces de man-tener a la plantilla motivada.

La elaboración del plan de formación en la empresa pasa, según Puchol(1986), por cinco etapas:


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13 Esta es una cuestión que utilizan algunos empresarios para argumentar la escasa creencia que tienen enlas actividades formativas, sobre todo las que se refieren a formación gerencial, en integración del per-sonal en los objetivos de la empresa, etc. Este tipo de empresarios sólo apuestan por la formación sobreel terreno a nivel técnico y aquélla que venga impuesta (como por ejemplo cuando les obligan a norma-lizarse a una norma ISO).

14 En otras ocasiones, los empresarios rehuyen de llevar a cabo actividades formativas porque son utiliza-das para aflorar las deficiencias organizativas y técnicas de la empresa (los «trapos sucios»), detalleque, lejos de ser inútil, no les agrada.

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1. Objetivos de la política de formación.2. Recogida de datos.3. Confección del plan de formación.4. Seguimiento de la formación.5. Evaluación de la formación.

Objetivos de la política de formación

La formación debe ser planificada dentro de una estrategia global de la empresa acorto, medio y largo plazo. El criterio formación por formación debe ser cambiadopor el de formación necesaria para el futuro15. Podría plantearse, como objetivo ensí mismo, el extender la cultura de la formación en toda la empresa; así, existenempresas que tienen previsto un número «x» de horas al año de formación porpersona.

La formación debe ser planificada convenientemente y para ello es necesarioprimero realizar una recogida de datos para evaluar las necesidades formativas rea-les, tal y como se describe en el punto siguiente.

Recogida de datos

La primera actividad a emprender será iniciar una campaña de información al perso-nal para ir creando una actitud positiva hacia la formación. Una vez creado unambiente favorable, se está en condiciones de realizar el prediagnóstico de necesida-des. Las necesidades podrán ser de cuatro tipos:

• Necesidades del sistema ideológico.• Necesidades del sistema social.• Necesidades del sistema tecnológico.• Necesidades derivadas del entorno exterior.Para recoger los datos existen varias técnicas:a) Cuestionarios, a los jefes de departamento.b) Entrevistas, permiten un contacto directo con cada interesado.c) Análisis de puestos, diferencian entre lo que un hombre hace y debe-

ría hacer.d) Solicitudes individuales, de los propios interesados o de sus jefes.e) La observación, por los responsables de formación.f) Estudio de algunos indicadores, control de calidad, rotación, absentismo.g) Reuniones de grupo.h) Resultados de la evaluación del desempeño.i) Resultados de la valoración y programación de carreras.


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15 Si se realiza algún curso que, posteriormente, no vaya a ser de utilidad directa a la empresa, se con-vierte en un gasto más que en una inversión.

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j) Necesidades futuras de la empresa (nuevos productos o servicios, estrategiade empresa, etc.)

Una tarea muy laboriosa consiste en detectar las necesidades y carencias quepresenta la plantilla, para ello podemos utilizar varios sistemas:

• Estudiar el número y contenido de las quejas y reclamaciones que presentanlos clientes en nuestra entidad.

• Realizar encuestas sobre atención al cliente, tanto interno como externo ycalidad de producto y servicio ofertados.

• Realizar cuestionarios que deben ser rellenados por los componentes de laplantilla de la empresa.

• Realizar entrevistas, tanto a empleados como a superiores, para que entretodos puedan manifestar directamente sus carencias de formación, incluyendo tam-bién las de los directivos.

• Acudir a los análisis de puestos de trabajo para conocer las diferentes fun-ciones y actividades de cada puesto, y así descubrir las necesidades formativas espe-cíficas de los mismos.

• Analizar la evaluación del desempeño de la plantilla, ya que muestra lasdebilidades y fortalezas de cada uno de ellos.

• Conocimiento de los indicadores de absentismo laboral, productividad,etcétera.

Una vez detectadas, las necesidades deben ser analizadas y seleccionadas,estableciendo prioridades de urgencia en orden a su incidencia sobre los objetivosgenerales de la empresa se estará en disposición de redactar un plan de formaciónadecuado a las necesidades de la empresa.

Confección del plan

El contenido del Plan de Formación debe plasmarse por escrito, y además debe serfácilmente entendible por todas las partes. El contenido básico debe abarcar:

1. Breve exposición de la Política de Formación.2. Objetivos del Plan.3. Proceso seguido para su elaboración.4. Resumen y valoración del planes anteriores.5. Revisiones.6. Objetivos pedagógicos.7. Presupuestos de las actividades formativas, así como subvenciones y ayu-

das existentes.El plan de formación debe ser consensuado entre los trabajadores y dirección

de la empresa, entre el comité y el empresario; de lo contrario puede ser boicoteado,no contando con la colaboración de los implicados y constituyendo, por tanto, unesfuerzo inútil. Es importante resaltar que la asistencia a las actividades formativaspor parte de la plantilla de una empresa debiera plantearse, a nuestro juicio, de carác-ter voluntario (a nadie se le puede forzar a que aprenda algo), inclusive esta predis-


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posición de las personas constituye una variable a tener en cuenta en su evaluaciónde desempeño.

Otro detalle que conviene tener presente es el lugar de impartición de la for-mación. Conviene que el sitio en que se imparta la formación sea el propio lugar detrabajo cuando lo que se trata de conseguir es el adiestramiento de operarios y super-visores; sin embargo, para la formación de ejecutivos, directivos, personal de ven-tas, etc., se aconseja la utilización de hoteles y centros de formación (de todas for-mas, fuera de la empresa).

Concretando más en empresas de acuicultura, el trabajo consiste en decidirqué personas o empleados de la empresa van a ser los destinatarios de una determi-nada actividad formativa, con qué objetivo y qué utilidad práctica van a representardichas actividades. Esto dependerá de los puestos y de las necesidades formativas decada persona y en cada puesto de trabajo.

Un debate que suele estar abierto de forma permanente es el relativo a lalogística a llevar a cabo en las actividades formativas. Mientras, por un lado, losempresarios tienden a que la formación se realice fuera de la jornada laboral, lostrabajadores están más dispuestos a formarse dentro de la misma. En muchas oca-siones, el horario lo impone la propia actividad formativa, de tal forma que si setrata de transmitir conocimientos de operaciones y tareas concretas en el puestode trabajo, la formación podrá impartirla el jefe de equipo o mando intermedio ytendrá que llevarse a cabo en el lugar de trabajo y dentro de la jornada laboral.Sin embargo, de tratarse de formación de carácter gerencial tendría que impar-tirse fuera de la jornada laboral y por instituciones especializadas en este tipo deformación.

Encontrar el lugar y horarios adecuados para llevar a cabo las actividades for-mativas se convierten siempre en un escollo difícil de salvar. Al esfuerzo quesupone la organización de la actividad formativa los empresarios suelen argumentarque la mayoría de las actividades formativas de carácter general se llevan a cabo enlas capitales de provincia, y son muchas las empresas que están alejadas de ellas, loque supone un coste de tiempo y dinero en desplazamientos. Por otro lado, la for-mación «ad hoc» para la propia empresa requiere de consultores especializadosque, o bien deben acercarse al establecimiento empresarial o a hoteles cercanos almismo. Este último tipo de formadores suelen suponer un alto coste para laempresa que, tal y como ya se ha señalado, al empresario le cuesta descubrir sugrado de rentabilidad.

A modo de ejemplo, enumeramos algunos planes básicos de formación:


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Tabla 78

Ejemplos de planes básicos de formación

Tipo de formación Cursos

Plan de Integración • Cultura de empresa.y Socialización • Formación de formadores.

• Conocimiento del sector y de la problemática de la empresa.• …

• Conocimientos biológicos.• Acuicultura en general.• Técnicas de criaderos marinos.• Entrenamiento práctico en sistemas de cultivo particulares:

moluscos, crustáceos o peces, preparación de piensos,cuidado de los estanques, etc.

Formación • Genética y selección de reproductores.Técnico-Operativa • Control de maduración y reproducción.

• Nutrición larvaria.• Estrategias de alimentación durante el engorde.• Ingredientes alternativos en piensos para peces.• Engorde durante el invierno.• Vacunación y profilaxis.• …

• Problemas del mercado.• Técnicas de venta.

Formación • Calidad del producto.comercial • Control de calidad.

• Seguimiento de clientela.• Problemática de la comercialización de productos de pesca.• …

• Mando y liderazgo.• Dirección de equipos.• Gestión de grupos de trabajo.

Formación • Gestión empresarial.Gerencial • Gestión de la calidad.

• Formación laboral.• Programas de mejora continuada.• Técnicas de negociación.• Determinación de impacto ambiental.• …

• Prevención de riesgos laborales.Otras actividades • Idiomas.

formativas • Informática.• …


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El plan de integración y socialización pretende informar acerca del gran valorañadido que las actividades formativas representan para las empresas. Dentro de esteplan los empleados pueden ser partícipes de los planes de formación al transmitir susideas acerca de posibles cursos o prácticas que ellos estiman convenientes. Tambiénaquí se suelen incluir sesiones de carácter informativo sobre la problemática actualde la empresa, sus planes futuros, cambios en procesos fundamentales que deban serconocidos, informados y formados para la plantilla, etc.

La formación técnico operativa se refiere a la formación de carácter operativode utilidad directa en los puestos de trabajo de carácter productivo. Dentro de esteapartado podríamos considerar los puestos de carácter comercial que necesitaríanuna formación en materia comercial específica.

La formación gerencial está constituida por las actividades formativas ten-dentes a mejorar la organización de la empresa y la organización de personas.

En otro orden de cosas, y dentro de ámbito formativo, son numerosas las insti-tuciones y/o entidades que pueden colaborar en las actividades formativas en lasempresas de acuicultura; podemos citar:

• Las Universidades: Las universidades no son tenidas en cuenta lo suficientepara el desarrollo de actividades formativas en el mundo de la empresa. Son, a nues-tro juicio, idóneas para la impartición de formación de carácter gerencial, aunquehay centros universitarios como los de Biología, Química, Física que pueden aportarformación en el campo técnico. Asimismo, se exhorta a la empresa a que colaborecon las universidades en el campo de investigación científica.

• Consultoras de formación: Aquí se incluyen consultoras en organización ygestión de empresas, de recursos humanos, en marketing, etc.

• Asistencia a congresos: La información de los congresos que se celebransuelen remitirse a través de asociaciones de este tipo de empresas acuícolas. Concre-tamente, la Asociación Empresarial de Cultivos Marinos de España (APROMAR) ylas publicaciones periódicas del sector, como por ejemplo Fish Farming Internatio-nal, que edita la asociación Aquaculture Europe suelen informar al respecto. Así, loscongresos más destacables que tienen lugar en el sector acuícola son, entre otros:Aquaculture Europe (bianual); Aquavisión, organizado por el grupo Nutreco; Nor-Fishing, feria bianual en Noruega; Aquaculture International, Glasgow, Escocia;Aquacoltura, feria bianual que se celebra en Verona (Italia); World Aquaculture,organizado por la World Aquaculture Society.

• Instituto Agronómico Mediterráneo de Zaragoza (IAMZ), en su Centro Inter-nacional de Altos Estudios Agronómicos Mediterráneos (CIHEAM). En el programa delos últimos cursos figuran: Master en Acuicultura, Acuicultura Mediterránea: cultivo enmar abierto, Nuevas técnicas para criaderos marinos, Nuevas especies para la acuicul-tura mediterránea, Genetics and breeding of mediterranean aquaculture species.

Ahora bien, los cursos que en este apartado sugerimos pueden servir de ideapara empresas de acuicultura que ya estén funcionado así como a empresas dereciente creación


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Seguimiento de las actividades formativas

La empresa necesita realizar un seguimiento de los programas de formación que seestén llevando a cabo para confirmar que se imparten de acuerdo con lo previsto yteniendo en cuenta lo solicitado por la dirección de la empresa. Gracias al segui-miento de las actividades formativas pueden corregirse algunos errores que sedetecten por deficiente orientación de la actividad, o cualquier otra razón, deforma que sirva de experiencia para la organización de futuros planes o activida-des formativas.

Evaluación del plan formativo

Toda formación debe ser evaluada en todos sus términos: profesorado, horario,material, comunicación, utilidad práctica, etc. Esta evaluación debe servir paramedir el grado de utilidad de la misma y para la mejora en la planificación de la for-mación en períodos venideros. Ahora bien, debe tenerse en cuenta que la evaluaciónde la formación puede llevarse a cabo en tres períodos diferentes: en el momentoinmediato tras su finalización, transcurridos unos meses de su finalización y al cabode unos años. Este trabajo se desarrolla en su mayoría por medio de observacionesdirectas en los puestos de trabajo y a través de encuestas.


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7. Legislación sobre el sector acuícola

En recuerdo de Claudio Movilla Álvarez

Esta crónica debió ser escrita por el Magistrado del Tri-bunal Supremo Claudio Movilla Álvarez. Su prematuro falleci-miento se lo impidió. De haber podido hacerlo, el trabajo seríamejor en todo. Mi participación —generoso encargo de ElisaPolanco, su viuda— se propone honrar su memoria y reiterar miafecto hacia tan inolvidable compañero y amigo.

La acuicultura: crónica legislativa y jurisprudencial

I. Ámbito de esta crónica

Este trabajo no contiene una exhaustiva exposición de los numerosos problemasjurídicos que la acuicultura —en su doble dimensión marina y continental— plantea.Mucho más modestamente, se propone tan sólo hacer la crónica de la evoluciónlegislativa y jurisprudencial que se ha producido en España a lo largo de los añoscomprendidos desde la entrada en vigor de la Ley de Cultivos Marinos 23/1984, de25 de junio — en lo sucesivo LCM— hasta la actualidad, seleccionando principal-mente las normas con rango de Ley y centrando la atención en aquellas cuestionesque guardan más directa relación con los aspectos prácticos que se plantean a quie-nes proyectan su esfuerzo laboral, profesional o económico en el mundo de laacuicultura, que es, como se reconoce expresamente en las Exposiciones de Motivosde recientes Leyes Autonómicas, una muy importante riqueza colectiva (Exposiciónde Motivos de la Ley 6/1998, del País Vasco, párrafo 2.º) de vital importancia tantosocial como económica (Exposición de Motivos de la Ley 2/1993 de la ComunidadValenciana).

II. Concepto de acuicultura en el ámbito jurídico

No hay en nuestro ordenamiento jurídico una definición de acuicultura que com-prenda tanto la que se desarrolla en aguas marinas como en aguas continentales. LaLCM limita su objeto (art. 1) a la «regulación y ordenación de los cultivos marinosen el territorio nacional, zona marítimo-terrestre, rías, estuarios, lagunas y albuferasen comunicación permanente o temporal con el mar, mar territorial y zona econó-mica exclusiva, tanto en bienes de dominio público como de propiedad privada». Endicha Ley se entiende por cultivos marinos «la realización de las acciones y laboresapropiadas para la reproducción o crecimiento de alguna o varias especies de la

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fauna y flora marinas o asociadas a ellas» [art. 2.a)]. El artículo 148.1.11.ª de la CEreconoce a las Comunidades Autónomas la posibilidad de asumir competencias enmateria de acuicultura. Todas ellas la han asumido en su correspondiente Estatutocon carácter de competencia exclusiva [como se desprende de los siguientes precep-tos: E.A. del País Vasco: art. 10.10; E.A. Cataluña: art. 9.17; E.A. Galicia: art. 27.15;E.A. Andalucía: art. 13.18; E.A. Asturias: art. 10.1.h); E.A. Cantabria: art. 22.9; E.A.la Rioja: art. 8.9; E. Región de Murcia: art. 10.h); E.A. Comunidad Valenciana: art.37.17; E.A. Aragón: art. 35.12; E.A. Castilla-La Mancha: art. 31.1.h); E.A. Cana-rias: art. 29.5; L.O. 13/1982 Navarra: art. 50.1.b); E.A. Extremadura: art. 7.8; E.A.Islas Baleares: art. 10.18; E. Comunidad Madrid: art. 26.9, en relación con arts. 25.1,2 y 3; E.A. Castilla y León: art. 26.10]. No todas las CC. AA. han ejercido la potes-tad legislativa para aprobar una Ley reguladora de tal actividad. Esa competenciaexclusiva es indudable que comprende la de establecer definiciones no coincidentescon la Ley estatal, como acontece por ejemplo con la vigente Ley Gallega núm.6/1993, de 11 de mayo, cuyos artículos 8 y 9 contienen las definiciones de estableci-mientos de cultivos marinos y de establecimientos auxiliares de cultivos marinos,habilitando en ambos casos a la Xunta de Galicia para la definición de nuevos tiposde establecimientos si las necesidades lo requieren. Otro ejemplo lo encontramos enla Ley 9/1998, de 15 de diciembre, de Pesca Marítima de la C. Valenciana, cuyo artí-culo 41.1 define «La acuicultura o cultivos marinos como la actividad que, llevada acabo por medios técnicos y científicos, se realiza para obtener y desarrollar especiesmarinas en sus diversas fases de reproducción, desove, crecimiento, preengorde yengorde», precisando (art. 41.2) los establecimientos donde puede realizarse tal acti-vidad. Consiguientemente, para conocer el ámbito del concepto acuicultura habráque acudir a la correspondiente normativa autonómica. Sólo en defecto de ella resul-tará invocable la definición contenida en la LCM, constreñida, recuérdese, a los cul-tivos marinos.

III. Los artículos 148.1.11.ª y 149.1.19.ª de la Constitución Española

1. El reparto de competencias entre el Estado y las CC. AA. en la jurisprudencia del Tribunal Constitucional

El artículo 148.1.11.ª CE establece que las CC. AA. podrán asumir competencias enlas siguientes materias: «La pesca en aguas interiores, el marisqueo y la acuicultura,la caza y la pesca fluvial». El artículo 149.1.19.ª CE dispone que el Estado tienecompetencia exclusiva sobre «la pesca marítima, sin perjuicio de las competenciasque en la ordenación del sector se atribuyan a las CC. AA.».

Desde muy poco después de la entrada en vigor de la CE fue muy controver-tido el reparto de competencias en las materias a que se refieren los artículos trans-critos. El Gobierno del Estado y las Comunidades Autónomas acudieron con fre-cuencia ante el TC en busca de criterios delimitadores. La reciente STC 147/1998,de 2 de julio, dictada en el conflicto positivo de competencia promovido por el


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Gobierno Vasco, en relación con el Plan de Pesca en aguas comunitarias elaboradopor el MAPA para los meses de enero y febrero de 1988, resume la doctrina cons-tante del TC sobre la distribución de competencias en temas pesqueros contenida enlas SSTC 56/1989, 147/1991, 44/1992, 57/1992, 68/1992, 149/1992 y 184/1996.Dice el Fundamento Jurídico 7.º de la STC 147/1998 (reproducido en la parte queaquí interesa):

«De un lado, la Constitución reserva al Estado la competencia exclusiva enmateria de “pesca marítima, sin perjuicio de las competencias que en la ordenacióndel sector se atribuyan a las Comunidades Autónomas” (art. 149.1.19.CE) y, de otro,la CA del País Vasco, como las restantes Comunidades con litoral, han asumido en suEstatuto de Autonomía competencia exclusiva en materia de «pesca en aguas interio-res, marisqueo y acuicultura» (art. 10.10 EAPV), y de desarrollo legislativo y ejecu-ción, dentro de su territorio, de la legislación básica del Estado en materia de “orde-nación del sector pesquero del País Vasco” [art. 11.1.c) EAPV].

Interpretando el referido esquema de distribución competencial, la STC56/1989 viene a establecer que los títulos “pesca marítima” y “ordenación del sectorpesquero” constituyen materias distintas sobre las que operan criterios diferentes dedistribución competencial. Así, mientras que la pesca marítima es competencia exclu-siva del Estado, salvo en aguas interiores, donde lo es de las Comunidades Autóno-mas, la ordenación del sector pesquero es una materia compartida en la que corres-ponde al Estado la legislación básica y a las Comunidades Autónomas su desarrollonormativo y ejecución.

Sintéticamente, por “pesca marítima” hay que entender la regulación de la acti-vidad extractiva, y, como presupuesto de ella, el régimen de protección, conservacióny mejora de los recursos pesqueros, mientras que la ordenación del sector pesquerohace referencia a la regulación del sector económico y productivo de la pesca en todolo que no sea actividad extractiva directa. De manera más detallada, la “pesca marí-tima incluye la normativa referente a los recursos y las zonas donde puede pescarse(fondos, caladeros, distancias, cupos), a los períodos en que puede pescarse (vedas,horas) y a la forma y medios de realización de la actividad extractiva en el mar (artes,medios de pesca)”, mientras que la “ordenación del sector pesquero abarca todo lorelativo a la organización de tal sector económico, que, desde el punto de vista de lossujetos o empresarios intervinientes, comprende las medidas referentes a las condi-ciones profesionales de los pescadores y otros sujetos relacionados con el sector,construcción de buques, registros oficiales, cofradías de pescadores, lonjas de contra-tación y otras similares”».

2. La materia de acuicultura competencia exclusiva de las CC. AA.

De lo hasta aquí transcrito se desprende que siempre ha sido pacífico el reconoci-miento de la competencia exclusiva de las CC. AA. en materia de acuicultura. Conmayor claridad se desprende tal conclusión de las SSTC 113/1983, de 6 de diciem-bre, y 103/1989, de 8 de junio. La primera recayó en el conflicto positivo de compe-tencia planteado por el Gobierno del Estado en relación con el Decreto del Gobierno

Legislación sobre el sector acuícola

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Vasco 67/1982, de 29 de marzo, de Ordenación del Servicio de Inspección Pesquera,Marisquera y de Plantas de Acuicultura, reconociendo que la competencia ejercidapor el Decreto citado, interpretada en los términos contenidos en los fundamentossegundo y tercero de dicha sentencia, pertenece al Gobierno Vasco. En el F.J. 3 seafirma:

«La CA del País Vasco, por medio de su Estatuto, asumió la competenciaexclusiva sobre pesca en aguas interiores, marisqueo y acuicultura. Esta última com-petencia, porque la Constitución así lo permite y porque así se dispuso en el textoestatutario, es la asumida, desde la entrada en vigor del Estatuto, por la Comunidad.Es claro, pues, que la competencia comunitaria no nace con el Decreto, sino con elEstatuto. No cabe duda: la competencia asumida en el artículo 10.10 del E.A. del PaísVasco, por derivación del 149.1.19 CE, implica como uno de sus contenidos el dictarnormas sobre inspección y sanción».

La STC 103/1989 (F.J. 2) dice:

«Como todas las demás CC. AA. constituidas en el litoral y en los archipiéla-gos, la de Galicia asumió en su Estatuto competencias exclusivas sobre el marisqueoy la acuicultura (art. 27.15), asunción competencial específicamente prevista en elartículo 148.1.11.ª de la CE y no limitada o excepcionada, de modo expreso, por nin-guna de las competencias atribuidas exclusivamente al Estado por el artículo 149.1 dela misma Norma Fundamental».

Y añade:

«Las competencias plenas (en la normación y en la ejecución) que así asumióla Comunidad Autónoma de Galicia deben entenderse comprensivas de la mariculturao cultivos marinos en las aguas del litoral gallego, pues ni la CE (art. 148.1.11) ni elEstatuto de Autonomía (art. 27.15) restringen la competencia autonómica en esteámbito a las aguas interiores, como sí hacen los preceptos citados, por el contrario,respecto de la competencia sobre la pesca; ello sin perjuicio, claro está, del necesariorespeto por la Comunidad Autónoma de las competencias que, sobre el mismo ámbitofísico, ostente el Estado en virtud de alguno o algunos de los títulos competencialesque relaciona el artículo 149.1 de la CE. Las competencias de Galicia, por tanto, seextienden también a lo que la propia Ley 23/1984 denomina Acuicultura Marina(párrafo 3.º de su art. 29)».

Aunque la última sentencia citada se refiere exclusivamente a las CC. AA.constituidas en el litoral y en los archipiélagos, nos parece claro que sus razona-mientos y conclusiones son también aplicables —respecto de la acuicultura conti-nental— a las restantes CC. AA., es decir, a aquellas carentes de costa, respecto delas cuales hay que afirmar sus competencias plenas —en la normación y en la eje-cución— en materia de acuicultura.


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IV. La Ley 23/1984, de 25 de junio, de Cultivos Marinos (LCM)

1. El carácter supletorio de esta Ley

La LCM fue aprobada ante la insuficiencia de la legislación (el Reglamento para laexplotación de viveros de cultivo, aprobado por Decreto 2559/1961, de 10 denoviembre, y la Ley 59/1969, de 30 de junio, de Ordenación Marisquera) que habíavenido ordenando la maricultura. Los grandes avances científicos en el desarrollo delos cultivos marinos, las condiciones excepcionales de nuestras costas y su fuertepotencial de producción que puede cubrir nuestra demanda de pescado y marisco, sucompatibilidad con la pesca extractiva, más la falta de una normativa actualizada sonalgunas de las razones que fueron tenidas en cuenta para la aprobación de dicha Ley.Consciente sin embargo el legislador de la competencia exclusiva de las Comunida-des Autónomas, la Disposición Adicional de la LCM establece que lo dispuesto enella «será de aplicación supletoria respecto de las normas que puedan dictar lasComunidades Autónomas que ostenten competencias en la materia», añadiendo que«estas normas habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribui-das por el Título II de la presente Ley a los órganos correspondientes de la Adminis-tración del Estado».

2. Análisis del artículo 1 y de la Disposición Adicional de la LCM en la STC núm. 103/1989, de 8 de junio

El carácter supletorio de la LCM, expresamente establecido en su Disposición Adi-cional, fue el objeto principal de los recursos de inconstitucionalidad promovidospor la Junta y el Parlamento de Galicia contra la totalidad y buena parte de los artí-culos de dicha Ley. La STC 103/1989, de 8 de junio, que los resolvió, declaróinconstitucional, y por consiguiente nulo, el inciso «o autonómica» contenido en elpárrafo 1 del artículo 26, desestimándolos en todo lo demás. Resulta de gran interésconocer los argumentos que llevaron al TC a declarar la constitucionalidad delcarácter supletorio de la LCM.

Frente a la tesis sostenida por los recurrentes de que ni siquiera por vía suple-toria podían las Cortes Generales, vigente ya el Estatuto de Autonomía, innovar laregulación estatal preestatutaria, ni tampoco proceder a una redefinición o armoniza-ción de las competencias autonómicas en el sector de los cultivos marinos, el TC res-ponde, en lo que aquí importa, con las consideraciones siguientes [F.J. 4.a), b) y c)]:

«No merece objeción constitucional la adopción por las instituciones generalesdel Estado (por las Cortes, en el presente caso) de una normación sobre materias quecorrespondan, en régimen de competencia exclusiva a una o, incluso, a todas lasCC. AA., pues si bien la regla de supletoriedad del Derecho estatal del artículo 149.3CE en manera alguna constituye una cláusula universal atributiva de competenciaspara legislar sobre cualesquiera materias a favor del Estado —STC 15/1989, F.J. 1—porque, obviamente, no es una norma competencial, sino ordenadora de la preferen-


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cia en la aplicación de las normas en el Estado compuesto configurado por la Consti-tución, tampoco puede ignorarse que la normación estatal sólo nacería viciada deinconstitucionalidad, por incompetencia, si pretendiera para sí una aplicación incon-dicionada en el respectivo territorio —STC 85/1983, F.J. 3—».

«No es reprochable, pues, la adopción de una Ley que discipline con el alcancesupletorio que declara la Disposición Adicional impugnada lo relativo a la acuiculturamarina en todo el territorio nacional. Y ello no sólo en razón de la existencia, en elpresente caso, de una zona litoral del territorio nacional no integrada en CC. AA., asícomo de competencias estatales concurrentes en la costa, sino también por la propiafinalidad reguladora de la Ley 23/1984, puesta de relieve en su preámbulo, de ordena-ción de un sector de cierta importancia en todo el territorio nacional, acomodando lalegislación estatal preexistente a los avances científicos en el desarrollo de los culti-vos marinos. Se sigue de esta declaración de supletoriedad, por tanto, que las determi-naciones de la Ley 23/1984 podrán ser sustituidas por las CC. AA. competentes en lamateria, a no ser que alguna o algunas de estas reglas legales resulten, por su tenorliteral o en tanto aludan a competencias estatales, indisponibles para las potestadesautonómicas. Siendo esto así, las disposiciones impugnadas sólo serían de aplicacióndirecta en aquella parte del territorio nacional no integrado en CC. AA., pues todas lasconstituidas en litoral y en los archipiélagos han asumido ya competencias sobre cul-tivos marinos, si bien la mayoría no ha ejercido, en el plano legislativo, su competen-cia sobre la materia».

«Mediante esta normativa, no ha pretendido la Ley proceder a una ordenaciónde las competencias respectivas del Estado y de las CC. AA. La Ley no ordena aquícompetencias estatales y autonómicas, sino que, presumiéndolas, procede a una regu-lación, abstracta, por así decir, de atribuciones administrativas en los procedimientosque afectan a la acción pública sobre los cultivos marinos, regulación que parte de laconvergencia en el litoral de una pluralidad de responsabilidades administrativas yque nada dice en si misma cabe reiterar, sobre si la autoridad llamada a intervenir encada caso ha de ser del Estado o de las CC. AA., cuestión ésta que ha de resolversesegún conexiones competenciales a identificar con arreglo a lo que dispongan las nor-mas integradas en el bloque de la constitucionalidad. Una ordenación de atribucionescomo la que aquí hace la Ley no es, en si misma, contraria a la Constitución o, másampliamente, al bloque de la constitucionalidad, pues el legislador estatal no ha pre-tendido imponer esta regulación administrativa a todas y cada una de las CC. AA. concompetencias en este ámbito, lo que habría supuesto, ciertamente, desconocer lapotestad de autoorganización que establece, a favor de aquellas, el artículo 148.1.1 dela Constitución. La interpretación más correcta de esta regulación de la Ley 23/1984—la única compatible con la Constitución y con el dictado de la Disposición Adicio-nal de la misma Ley— es más bien la que parte del carácter supletorio de sus normasrespecto de las que puedan dictar, sobre su propia Administración, las CC. AA. com-petentes, con la única excepción de que el organismo llamado por la Ley a interveniren cada caso resulte ser, según criterios ya competenciales, un órgano de la Adminis-tración del Estado; pues, cuando así sea, es claro que la normación organizativa auto-nómica no podrá eliminar o desplazar la competencia estatal. Así se cuida por lodemás de señalarlo la citada Disposición Adicional, en la que, tras enunciarse elcarácter supletorio de la Ley, se concluye advirtiendo que las normas que puedan dic-


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tar las CC. AA. habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribui-das por el Título II a los órganos correspondientes de la Administración del Estado».

«La supletoriedad declarada por tal Disposición Adicional lo es respecto de lasnormas que puedan dictar las CC. AA. “que ostenten competencias en la materia”,concepto éste —el de «materia» regulada por el legislador estatal— que alcanza aquívirtualidad sólo en atención a cada precepto de la misma Ley, cuyo objeto específicode normación habrá de considerarse en cada caso para apreciar el grado de aplicación(supletoria o directa) que para sí busquen las reglas estatales. La Ley versa, cierta-mente, sobre un ámbito, cultivos marinos, asumido como competencia propia portodas las CC. AA. afectadas, mas ello no impide al legislador estatal la simultánearegulación, en el mismo texto legal, de materias atribuidas constitucional o estatuta-riamente a su competencia, regulación que, en la medida en que aquí esté impugnada,habrá de enjuiciarse atendiendo ya a criterios competenciales».

Hace el TC [en el F.J. 4.b) párrafo 3.º de esta misma sentencia 103/1989] unaaclaración que resulta necesario destacar para tenerla en cuenta y volver sobre ellacuando más adelante nos ocupemos del contenido de la Ley. Dice así:

«Las referencias presentes en la Ley a los “organismos competentes” en losdistintos sectores de la actuación administrativa remiten, en suma, tanto a la Adminis-tración estatal como a las autonómicas, según las reglas de competencia que seanaplicables, si bien es preciso aclarar desde ahora que semejante referencia indistintano es, en cambio, reconocible en las diversas menciones que se contienen en la Ley23/1984 al «organismo competente en materia de Pesca», pues con dicha expresión sedesigna en la Ley a la autoridad llamada a gestionar directa y principalmente lo rela-tivo a los cultivos marinos, y ya hemos tenido ocasión de advertir que, en lo que serefiere a las relaciones de competencia entre el Estado y las CC. AA., esa autoridadno es sino la Autonómica».

3. El cambio de criterio adoptado por el TC en la interpretación de la cláusula de supletoriedad del artículo 149.3, último inciso, CE: la STC 118/1996, de 27 de junio

No debemos omitir que criterios diferentes a los hasta aquí expuestos se mantienenen más recientes SSTC. Así, entre otras, en la STC 118/1996, de 27 de junio (F.J. 6párrafo 1) se dice lo siguiente:

«Existen numerosas materias atribuidas por los Estatutos de Autonomía a lacompetencia exclusiva de todas y cada una de las Comunidades Autónomas, lo cualimpide al Estado dictar disposiciones en dichas materias», puesto que la «asunción decompetencias exclusivas confiere a las Comunidades Autónomas no sólo el poderoponerse a que las normas del Estado incidan en esas materias sometidas a su compe-tencia exclusiva con alcance de aplicación directa, sino que también atribuyen a lasComunidades decidir si tales materias deben ser sometidas, por su parte, a reglamen-tación específica y en qué momento debe hacerse ( F.J. 7 de la STC 147/1991)».


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El último párrafo del F.J. 5 de la STC 118/1996 concluye así:

«Sólo en la STC 103/1989 se admitió que el Estado, en virtud de la cláusulaque analizamos, pudiese dictar Derecho supletorio en materias atribuidas, en régimende competencia exclusiva, a una o incluso a todas las Comunidades Autónomas [F.J.4.a)], pronunciamiento que fue corregido anteriormente por las SSTC 214/1989,133/1990 y 147/1991».

Por su parte el apartado 7.º del F.J. 6 de la STC 118/1996 añade:

«Para que el Estado pueda dictar normas jurídicas que regulen una materiadeterminada, no basta con que ostente un título que le atribuya cualesquiera compe-tencias en esa materia, sino que debe poder invocar aquel título específico que lehabilite en concreto para establecer la reglamentación de que se trate, sin que, comocorrectamente se afirmaba en la STC 147/1991, que acabamos de transcribir, puedainvocar como tal la cláusula de supletoriedad».

No obstante, tal cambio de criterio en la doctrina constitucional, la aplicabili-dad con carácter supletorio de la LCM no puede ser puesta en duda. Recientes Leyesautonómicas posteriores a la STC 118/1996 asumen tal supletoriedad. Así, por ejem-plo, en la Exposición de Motivos de la Ley del Principado de Asturias 2/1993 sepuede leer lo siguiente: «Hasta ahora, y parcialmente, se ha ido regulando alguna delas actividades descritas con apoyo en la legislación estatal mediante Decretos delConsejo de Gobierno, siendo necesaria la promulgación de una norma que, conrango de Ley, establezca los principios del ejercicio de las competencias descritas ycubra lagunas existentes, sin perjuicio de la aplicación, con carácter supletorio, dela normativa vigente emanada de la Administración Central».

V. Exposición del contenido de la LCM

1. Especial consideración del Título II

La LCM consta de seis títulos (31 artículos), una Disposición Adicional y otra Dis-posición Transitoria. El Título I está dedicado a precisar el objeto de la Ley que yaconocemos (art. 1) y a establecer una nomenclatura unificada de los principales con-ceptos de la actividad y de los establecimientos de cultivo, dada «la creciente confu-sión existente», como se reconoce en la Exposicón de Motivos, aunque ello se hace«sin un carácter de exclusividad» y sin menoscabo de las competencias y facultadesasumibles por las CC. AA. (arts. 1 y 2.2 párrafo 2.º). El Título II regula materias quevan más allá de su denominación: «Del otorgamiento de las concesiones y autoriza-ciones». En efecto, en dicho Título se regulan los conceptos de concesión y autoriza-ción; las distintas concesiones y autorizaciones que es preciso obtener para la insta-lación, explotación y funcionamiento de cualquier establecimiento de fauna y floramarinas, y sus correspondientes tomas de agua y evacuaciones al mar, estableciendo


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que cuando tales otorgamientos impliquen obras fijas dentro del mar, precisarán,además, una concesión del organismo competente de puertos y costas, conforme elartículo 10.3 de la Ley 28/1969, sobre Costas, precepto hoy derogado que debeentenderse sustituido por los arts. 64 y siguientes de la LC, a su vez desarrolladospor los arts. 129 y siguientes del Reglamento General para Desarrollo y Ejecución dela LC (en lo sucesivo RGLC), ordenamiento jurídico éste —el integrado por la LC ysu RG— al que hay que entender que remite la LCM siempre que se refiere a autori-zaciones o concesiones sobre bienes de dominio público marítimo-terrestre estatal,que son los comprendidos en los arts. 3 a 5 de la LC, con el desarrollo que de losmismos llevan a cabo los artículos 3 a 7 del RGLC. Consiguientemente, la regula-ción referente a plazos, procedimiento para el otorgamiento, inscripción en el Regis-tro de la Propiedad, condiciones, causas de modificación y extinción, régimen eco-nómico financiero (cánones, tasas, fianzas) de estas concesiones, y régimen deinfracciones y sanciones se encuentra en el conjunto normativo constituido, princi-palmente, por la LC y su RG. Así resulta de la Disposición Derogatoria de la LC(que aparte derogaciones específicas contiene una cláusula derogatoria de cuantasdisposiciones de carácter general se opongan a lo establecido en ella), como de lapropia LCM, cuando en el inciso final de su Disposición Adicional establece que lasnormas que puedan dictar las CC. AA. con competencia en la materia de cultivosmarinos habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribuidas porel Título II de la propia Ley a los órganos correspondientes de la Administración delEstado. Todo ello sin olvidar las competencias que correspondan a los entes locales,cuya intervención se sujetará a la regulación contenida en el bloque de legalidadintegrado sustancialmente por la CE, la LBR Local (Ley 7/1985, de 2 de abril), elTRR Local (R. D. Legislativo 781/1986, de 18 de abril) y las Disposiciones conrango de Ley aprobadas por las CC. AA. al amparo de lo previsto en el artículo148.1.2, en relación con el 149.1 apartado 2, del texto fundamental.

De lo dicho hasta aquí se desprende que el régimen jurídico sobre concesionesy autorizaciones previsto en los artículos 4 a 6, 8, 14, 15 y 17 de la LCM se refiere alas que no son objeto de regulación en la LC y RG, cuyas normas serán en todo casode preferente aplicación, rigiendo tan solo las contenidas en la LCM en defecto delegislación autonómica sobre las mismas materias que, en caso de existir, no porrazón de jerarquía sino en virtud del principio de competencia (STS 7 de marzo de1997, F.J. 2.º) será la que rija, desplazando así a la LCM, sin perjuicio, claro está, delnecesario respeto de la competencia exclusiva del Estado en virtud de otros títulos(STC 103/1998, F.J. 6.º, párrafo 2) y sin olvidar tampoco que «no cabe afirmar unacompetencia principal o directa del Estado sobre los espacios físicos designados enel artículo 1 de la LCM sobre la sola base de su carácter de bienes de dominiopúblico, pues la condición de dominio público no es un criterio utilizado en la CE nien los E.A. para delimitar competencias ni tampoco sirve para aislar una porción deterritorio de su entorno y considerarlo como una zona exenta de competencias de losdiversos entes públicos que las ostentan» [STC 103/1989, F.J. 6.a)].


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Debemos aclarar, antes de seguir adelante, que cuando se trate de estableci-mientos de acuicultura que aprovechen aguas continentales, cuyo carácter demanialresulte del artículo 2 de la Ley de Aguas 29/1985, de 2 de agosto, serán de aplicaciónlas normas contenidas en el Capítulo III del Título IV («de la Utilización del DominioPúblico Hidráulico») de dicha LA, desarrolladas por los artículos 93 al 197 del Regla-mento del Dominio Público Hidráulico, de 11 de abril de 1986 (en lo sucesivoRDPH), determinándose la competencia para el otorgamiento de dichas concesionesen función del carácter intercomunitario o intracomunitario de la cuenca hidrológica,pues en el primer caso serán facultades atribuidas a los órganos del Estado, en tantoque en el segundo serán los órganos de las CC. AA., según resulta de lo previsto enlos artículos 15.c) y 22.a) de la LA. Toda concesión se otorgará según las previsionesde los planes hidrológicos, con carácter temporal y por plazo no superior a 75 años,siguiéndose en su otorgamiento el orden de preferencia que establece el artículo 58LA, que será el previsto en el Plan Hidrológico de cuenca y en su defecto las conce-siones con destino a la acuicultura ocupan el quinto lugar (art. 58.3 LA). No está fuerade lugar recordar aquí —aunque luego volvamos sobre este extremo— la exigenciadel artículo 90 LA sobre la preceptividad de la presentación de una evaluación de susefectos siempre que la concesión pueda implicar riesgos para el medio ambiente.

Dentro del Título II se regulan los distintos informes (arts. 9 a 12) que han deser emitidos en los expedientes de concesiones y autorizaciones en bienes de domi-nio público. Se exige informe favorable de los órganos competentes en materia deDefensa, Seguridad de la Navegación y Puertos y Costas, siempre que el estableci-miento de cultivos marinos pueda causar modificación de calados, desviación decursos naturales de las aguas y canales de navegación, tanto por medio de obras fijaso por dragado u otros procedimientos. Cuando aquellos expedientes no hayan sidodeclarados de interés para cultivos marinos, se realizará información pública y serápreceptivo el informe de aquellos mismos órganos más el de los competentes enmateria de turismo, así como de los Ayuntamientos afectados. Los informes de loscorrespondientes organismos serán vinculantes cuando se trate de expedientes relati-vos a accesos a los puertos, pasos navegables, zonas de interés para la defensanacional y centros o zonas declaradas de interés turístico. En zonas declaradas deinterés para cultivos marinos (lo que tendrá lugar de conformidad con el procedi-miento establecido en el art. 26 de la LCM), o en propiedad privada, únicamente serápreceptivo el informe del órgano autonómico competente en materia de Pesca.

Debe tenerse en cuenta que el artículo 112.d) de la LC atribuye a la Adminis-tración del Estado la competencia para emitir informe con carácter preceptivo y vin-culante en las declaraciones de zonas de interés para cultivos marinos, concesiones yautorizaciones de acuerdo con la legislación específica, precepto que la STC1449/1991 considera constitucional siempre que se interprete en el sentido de que elinforme de la Administración del Estado sólo será vinculante cuando las objecionespropuestas se basen en el ejercicio de sus propias facultades, pero no cuando aludana normas cuya ejecución corresponda a las CC. AA.


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En el artículo 7 se reconoce un derecho de preferencia para el otorgamiento deconcesiones y autorizaciones que tengan por objeto la instalación, explotación y fun-cionamiento de establecimientos de cultivos marinos en zonas de dominio públicopromovidos por Cofradías de Pescadores, cooperativas de cultivos marinos y organi-zaciones de productores. Tal preferencia se encuentra condicionada a la concurrenciade los requisitos que el precepto establece.

2. Criterios jurisprudenciales en las sentencias del TC y del TS sobre las principales cuestiones reguladas en este Título

Ha sido este título de la LCM el que ha dado lugar a una mayor litigiosidad. Dedica-remos, pues, este apartado a la exposición de los criterios jurisprudenciales másimportantes establecidos en relación con las materias objeto de su regulación. Empe-cemos por la doctrina constitucional.

En la STC 103/1989 [F.J. 6.b)] se rechaza el alegato deducido por el Parla-mento de Galicia frente al artículo 7 por una supuesta vulneración de los principiosconstitucionales de igualdad (art. 14) y de libertad de empresa (art. 38). El TC, ade-más de advertir que el precepto —con alguna variación— fue introducido en la Ley15/1985, del propio Parlamento Autonómico, sobre «Ordenación marisquera y culti-vos marinos» (actualmente derogada por la Ley 6/1993, de 11 de mayo, de Pesca deGalicia) afirma que dicho artículo no entraña trato discriminatorio alguno, pues talpreferencia ha de verse como un medio de protección promocional que la Constitu-ción otorga a las sociedades cooperativas (art. 129.2 CE), estableciendo una limita-ción a la discrecionalidad administrativa consistente en la exigencia a los interesadosde unas condiciones idénticas, limitación de la discrecionalidad que permite afirmarla inexistencia de trato desigualitario alguno.

Esta misma sentencia rechaza la impugnación dirigida contra el párrafo 2 delartículo 10 (en el que se establece el carácter vinculante de los informes a que antesnos hemos referido). Afirma el TC que la disposición impugnada se limita a ordenar,para el supuesto que contempla, unas atribuciones administrativas que corresponde-rán al Estado o a las CC. AA. según las pertinentes conexiones competenciales. Lahipotética competencia estatal —que la sentencia no prejuzga— sobre determinadopuerto, sobre pasos navegables o sobre centros o zonas de interés turístico no podríaser mediatizada a través de una actuación incondicionada por parte de la ComunidadAutónoma competente sobre cultivos marinos, a la hora de conceder autorizacioneso concesiones en aquellos espacios que fueran de la exclusiva responsabilidad de laAdministración estatal, de tal modo que la previsión de un informe vinculante entales supuestos ha de verse como un instrumento de preservación de la competenciaestatal, que no ha de desplazar, sin embargo, en tal hipótesis, a la correlativa compe-tencia autonómica para todas las demás actuaciones administrativas sobre las conce-siones y autorizaciones cuyo otorgamiento así se condiciona. Afirma también estasentencia que:


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«Los informes vinculantes previstos en este artículo 10 no suponen, en el casode que alguno de ellos hubiera de recabarse de un organismo de la Administraciónestatal, una constricción ilegítima de las competencias autonómicas sobre cultivosmarinos, sino un expediente de acomodación o integración entre dos competenciasconcurrentes —estatal y autonómica— que, partiendo de títulos diversos con distintoobjeto jurídico, convergen sobre un mismo espacio físico, y que están llamadas, porconsiguiente, a cohonestarse [F.J. 7.a)]».

La LCM también ha sido objeto de frecuente interpretación por el TS en rela-ción con su artículo 1. La STS 17 de julio de 1996 (F.J. 6) rechaza los argumentos delos recurrentes referentes a la vulneración de la LCM por el Reglamento de la Ley deCostas. Dice así esta sentencia:

«En el artículo 1 de dicha Ley, efectivamente, se reconoce la existencia de cul-tivos marinos tanto en bienes de dominio público como de propiedad privada. Estereconocimiento no implica, sin embargo, un estancamiento de la acción normativa enorden a definir lo que deba considerarse por dominio público marítimo-terrestre,pues, como señala la STC 149/1991, de 4 de julio, tal facultad la concede la Constitu-ción al legislador, y nada impide que con arreglo a los nuevos conceptos dados por laLC, que es posterior a aquélla, cambie la calificación de determinadas zonas en queciertos cultivos marinos se encuentran».

En esta misma línea de pensamiento, la STS de 22 de diciembre de 1995(F.J. 3) afirma:

«La existencia primaria del dominio público por naturaleza, como es el caso dela zona marítimo-terrestre, viene ligada a hechos naturales, pudiendo verse alteradasu configuración como consecuencia de afectaciones o desafectaciones provocadaspor fenómenos naturales. Si a consecuencia de fenómenos naturales el mar avanzainvadiendo propiedades colindantes con la zona marítimo-terrestre se produce opelegis una afectación determinante de su inclusión en el dominio público, en la medidaen que el supuesto es incluible en las previsiones del artículo 132.2 de la CE y de losartículos 3 y 4 de la LC».

3. Particular examen de la jurisprudencia recaída en relación con las autorizaciones y concesiones que tienen por objeto explotaciones de acuicultura

En relación con los artículos 13 y 14, la STS 9 de diciembre de 1992 (F.J. 3 y 4)afirma que, de acuerdo con ambos preceptos pueden distinguirse dos tipos de conce-sión: de actividad y de ocupación; la primera de competencia de la Administraciónautonómica, la otra, de la Administración del Estado, que opera como «conditio sinequa non» cuando supongan obras fijas dentro del mar.

Pero es en la posterior sentencia de 29 de enero de 1993 (R. núm. 6729/1990)donde se establece una precisa doctrina en relación con la controvertida cuestiónreferente a la competencia en el otorgamiento de concesiones y autorizaciones admi-


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nistrativas. Dicha sentencia revoca la de la Sala de lo Contencioso-Administrativodel Tribunal Superior de Justicia de Cantabria desestimatoria del recurso interpuestopor la Administración del Estado contra determinada Orden de la Consejería com-petente en cuya virtud se había otorgado a una sociedad cooperativa autorizaciónadministrativa para la instalación, explotación y funcionamiento de parques de cul-tivo de moluscos en la bahía de Santoña. El Estado había invocado, sustancialmente,la vulneración de los artículos 64 y 110 de la LC, a lo que la Sala de Cantabria res-pondió: que la tesis del Estado sería impecable si sólo existiera la LC y no la LCM osi aquélla hubiera derogado a ésta; que la CA de Cantabria había asumido en su Esta-tuto competencias exclusivas en materia de pesca en aguas interiores, marisqueo yacuicultura; que la Consejería que otorgó la autorización es el órgano competente, enCantabria, aludido en la LCM; que el mecanismo de tramitación prevé el informepreceptivo de la Administración del Estado en los expedientes de concesiones dedominio público, informe que puede ser vinculante en determinados supuestos; quetal sistema excluye la paralela tramitación, sustituyéndose la concesión de la Admi-nistración del Estado en la LCM por el informe preceptivo y eventualmente vincu-lante; y que el esquema de otorgamiento de concesiones regulado en la LCM no hasido sustancialmente alterado por la LC, pues en caso contrario la nueva regulaciónalteraría el reparto de competencias diseñado en los Estatutos de Autonomía.

El recurso de apelación entablado por el Abogado del Estado contra dicha sen-tencia del TSJ de Cantabria sostuvo la siguiente tesis: «la autorización para la insta-lación de unos parques de cultivo de almeja fina, efectuada por la Diputación Regio-nal de Cantabria, no dispensa de obtener de la autoridad competente de laAdministración del Estado la concesión para la ocupación de dominio público marí-timo-terrestre con obras o instalaciones no desmontables, o concesión de obras fijasdentro del mar, requeridas por los artículos 64 y 110.d) de la LC» (F.J. 2). En su res-puesta, el TS (F.J. 4), tras resumir la doctrina constitucional contenida en la STC149/1991, de 4 de julio, y recoger en particular las consideraciones de tal sentenciasobre los artículos 64, 65, 110.b) y 112.d) de la LC, concluye así:

«De lo expuesto se deduce que el TC se pronuncia por que en aquellos casos—como el ahora enjuiciado— en que es necesario obtener de la Diputación Regionalde Cantabria una autorización para la instalación de unos parques de cultivo dealmeja fina, conforme a lo prevenido en la LCM, ello no dispensa al sujeto que rea-liza tales actividades de obtener del órgano competente de la Administración delEstado la concesión para la ocupación de los metros cuadrados en terrenos de domi-nio público de la zona marítimo-terrestre en que se deben situar las instalaciones delparque. El artículo 150 del RGLC regula el procedimiento para el otorgamiento deautorizaciones o concesiones competencia de las CC. AA. y que necesiten tambiénla concesión o autorización del entonces MOPU para la ocupación del dominiopúblico marítimo-terrestre. Dicho artículo ha sido declarado válido por la STC198/1991. En conclusión, la cooperativa tiene obligación de obtener de la Adminis-tración del Estado la correspondiente concesión para la ocupación de los metros cua-


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drados en terrenos de dominio público de la zona marítimo terrestre, sin que ello ledispense la autorización otorgada por la Diputación Regional de Cantabria, ni elinforme favorable de la Demarcación de Costas (arts. 10 y 11 de la LCM), informeque se refiere a la procedencia de autorizar las instalaciones, pero que no implica laconcesión de ocupación de bienes de dominio público marítimo-terrestres estatal»(F.J. 4).

La misma doctrina se desprende de la STS 22 de diciembre de 1995 (F.J. 5).En ella, partiendo de la naturaleza demanial de los terrenos, se dice:

«El artículo 22.9 del EA de Cantabria atribuye a la Diputación Regional deCantabria competencia exclusiva, entre otras, en materia de acuicultura, pero ello, enmanera alguna, afecta a las competencias que corresponden al Estado por su titulari-dad demanial. De esa titularidad derivan también, ineludiblemente, facultades de ges-tión y tutela para la Administración del Estado encaminadas a asegurar la integridaddel dominio público marítimo-terrestre. Consecuentemente, partiendo prejudicial-mente de que el establecimiento de las instalaciones a que la autorización se referíaafectaban a pertenencias del demanio marítimo-terrestre de titularidad estatal, resul-taba preceptivo el procedimiento relativo a las concesiones demaniales, sin que, porotra parte, se aprecie obstáculo alguno para la exigencia de los informes a que serefieren los artículos 10 de la LCM, y 112.d) de la LC».

El artículo 5 de la LCM regula las causas de extinción de las concesiones yautorizaciones. Dicho precepto es interpretado por la STC de 24 de enero de 1991(F.J. 8 y 9). Aborda esta sentencia un supuesto en que se afirma la concurrencia decausas de caducidad imputables a la empresa concesionaria, planteándose si dichascausas vinculan o no a la Administración concedente a declararlo así y extinguir larelación concesional. Pese a que la sentencia concluye confirmando la sentencia ape-lada, revocándola tan sólo en el sentido de que la declaración de caducidad no puedehacerla por si mismo el Tribunal «a quo», sino que la intervención sustitutiva de ésteha de limitarse a ordenar a la Administración autonómica demandada que dicte lacorrespondiente resolución declaratoria de la caducidad de la concesión, previa-mente establece la siguiente doctrina:

«En el sector de cultivos marinos, no todo incumplimiento o causa de resolu-ción imputable al concesionario vincula a la Administración a declarar formalmenteextinguida la concesión por caducidad, vinculación que sólo se producirá, eliminandolas facultades discrecionales del órgano competente, cuando la normativa aplicableseñale determinadas causas, por su especial gravedad, como causas obligadas decaducidad que vinculan a la Administración a declarar ésta. Tal es el criterio que demanera clara se hace patente en la regulación de la vigente LC, al distinguir su ar-tículo 79 entre causas de caducidad potestativas, recogidas en el apartado 2 del pre-cepto, y causas necesarias o de obligado ejercicio por parte de la Administración enu-meradas en el apartado 1 que considera los supuestos muy graves o especialmentecualificados de incumplimiento del objeto de la concesión. A diferencia de la rever-


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sión, la caducidad de las concesiones no es un supuesto de extinción caracterizadopor su automatismo, pues requiere una declaración formal producida tras el adecuadoexpediente en el que, como trámite garantizador, haya sido oído el concesionarioafectado».

Las STS de 5 de febrero y 3 de diciembre de 1982, aplicando legislación ante-rior a la LCM, declaran la improcedencia de la caducidad de la concesión de activi-dad de cultivos marinos porque, en el primer caso, referente a la explotación de unacetárea en el Puerto de Mahón, la cesación en la normal explotación fue a causa de lacontaminación de las aguas, factor no imputable a la voluntad del concesionario, yporque en el segundo supuesto (referente a un parque de cultivos marinos en IslaCristina, Huelva) el retraso en el cumplimiento del plazo para la puesta en explota-ción no se consideró imputable al concesionario.

Los artículos 10, párrafo 2.º (informes vinculantes) y 12 (informes preceptivosen zonas declaradas de interés para cultivos marinos o en propiedad privada) sonobjeto de análisis por la STS 11 de noviembre de 1991 (F.J. 4):

«En los expedientes de concesiones y autorizaciones en bienes de dominiopúblico que no hayan sido declarados de interés para cultivos marinos, tan sólo seránvinculantes los informes de los distintos organismos que están en el párrafo 1.º del artí-culo 10 de la LCM, cuando les corresponde la competencia según se trate de expedien-tes sobre accesos a los puertos o pasos navegables, zonas de interés para la defensanacional, centros o zonas de declaradas de interés turístico. Según el artículo 12 única-mente será preceptivo el informe del organismo competente en materia de Pesca».

VI. Los Títulos III a VI de la LCM

1. Doctrina del TC contenida en la sentencia 103/1989

Del Título III de la LCM («Inspecciones y Experiencias») nos interesa destacar quela inspección y reconocimiento de los establecimientos de cultivos marinos corres-ponde exclusivamente al órgano autonómico competente en materia de pesca, locual no excluye las inspecciones que ordenen los organismos competentes en mate-ria de sanidad (art. 18 LCM y STC 103/1989). En este ámbito sanitario son de obli-gada consideración los RR. DD. 1437/1992, de 27 de noviembre, parcialmentemodificado por el R. D. 1840/1997, de 5 de diciembre, mediante el cual se incorporala Directiva 95/71/CEE que a su vez modificó parcialmente el Anexo de la Directiva41/493/CEE.

Al artículo 19 (concesiones y autorizaciones temporales para efectuar expe-riencias sobre nuevos cultivos marinos o mejoras de los existentes) se refiere la STC103/1989 (F.J. 6) aceptando la constitucionalidad de la preferencia que se reconoceen el otorgamiento de concesiones y autorizaciones.

En el Título IV de la LCM («Comercialización») se determinan los requisitosque deben concurrir para que pueda tener lugar el traslado y las exportaciones de


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huevos, esporas o individuos de talla no comercial, así como la importación de espe-cies de cualquier talla y ciclo vital con destino a cultivos o simple inmersión (arts. 20a 22). La STC 103/1989 examina en su F.J. 7.b) la impugnación dirigida contra elartículo 22, la cual desestima porque:

«El Estado ostenta competencia exclusiva y plena sobre el comercio exterior(art. 149.1.10 de la CE y STC 2552/1988)».

«A idéntica conclusión ha de llegarse en lo que respecta al párrafo 2 de esteartículo 22 que exige, antes de la autorización para la importación, un informe favora-ble del Instituto Español de Oceanografía, pues, correspondiendo al Estado la compe-tencia exclusiva sobre el comercio exterior, someter la decisión de sus propios órga-nos sobre la importación de especies foráneas que no se den naturalmente en nuestrasaguas al condicionamiento del informe favorable de un organismo científico estatal,no sólo es razonable desde el punto de vista de la preservación del equilibrio ecoló-gico, sino que en manera alguna limita las competencias de la Comunidad Autónoma,pues tal regulación es independiente de la que puedan llevar a cabo sobre la materialas CC. AA. en uso de su competencia, así como de las autorizaciones o informes delos organismos científicos que estas tengan a bien establecer».

El Título V («Contaminación y Defensa Ecológica») dedica el primero de losartículos que lo integran (art. 23) a preservar las zonas declaradas de interés para cul-tivos marítimos frente a las agresiones contaminantes que puedan provenir de losdiversos agentes que el precepto establece (industrias o servicios) imponiendo adichos agentes el cumplimiento, como mínimo, de la legislación vigente sobre trata-miento de aguas y depuración de vertidos residuales, y estableciendo la intervenciónpor vía de informe del organismo autonómico competente en materia de Pesca, alcual también encomienda (párrafo 3.º, in fine) la inspección de las condiciones deconstrucción y funcionamiento de los sistemas de eliminación y depuración de losresiduos y excretas, con independencia de las competencias que correspondan a otrosórganos. La STC 103/1998 [F.J. 8.a) párrafo 2.º] rechaza que pueda considerarseinconstitucional la remisión que dicho precepto hace a «las normas de desarrollo de laLCM», pues ni tal remisión tiene por objeto de modo expreso las disposiciones esta-tales, ni en la misma se excluyen, por consiguiente, las que puedan dictar (sobre lossistemas de evacuación al mar) las CC. AA. en el ejercicio de sus competencias. Esosi, en caso de que en el desarrollo normativo al que la Ley remite se llegaran a infrin-gir competencias del Estado o de las CC. AA., en tal caso, quedarían abiertas las víasen derecho existentes para depurar tal hipotético exceso competencial.

El siguiente artículo (24) establece, de un lado, el carácter preceptivo delinforme del MAPA, previa audiencia de las CC. AA. afectadas, en la elaboración dedisposiciones de carácter general de ámbito nacional que puedan incidir en los culti-vos marinos, informe que será vinculante cuando se trate de zonas de interés paracultivos marinos. Por dos razones rechaza la STC 103/1989 [F.J. 8.b)] la impugna-ción de inconstitucionalidad dirigida a este precepto: porque su objeto no es otro que


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el modo de elaboración de anteproyectos y disposiciones estatales, y porque serefiere a anteproyectos y disposiciones que puedan incidir en los cultivos marinos,siendo notorio que el Estado ostenta competencias cuyo ejercicio puede llegar adeterminar una tal incidencia (apartados 13, 15, 19 y 20 del art. 149.1 CE). Por suparte, la STS de 17 de julio de 1996 [F.J. 2.c)], en la que se aborda el recurso de losdemandantes contra los RR. DD. 1471/1989, de 1 de diciembre, y 1112/1992, de 18de septiembre, el segundo parcialmente modificatorio del anterior por el que seaprueba el Reglamento General de la Ley de Costas, rechaza la pretensión de nuli-dad de dichas disposiciones generales reglamentarias por haberse omitido el informepreceptivo del MAPA exigido por el artículo 24 de la LCM, pues el mismo:

«Se refiere a anteproyectos y disposiciones que puedan incidir en ellos encuanto tales, es decir, en su naturaleza, permisión, prohibición o extinción, como seinfiere de la inclusión del artículo en el Título V de dicha Ley, y es obvio que los Rea-les Decretos impugnados se limitan a regular el régimen del dominio público marí-timo, sin interferir para nada en la pervivencia de esos cultivos, aunque, como conse-cuencia de las nuevas normas, pueda haber cambiado en ciertos casos la calificacióndel suelo donde se ubiquen».

El Título VI («Coordinación y Junta Asesora») contiene preceptos (arts. 25 a31) de gran importancia. Las normas de los artículos 25 a 29 tienden a asegurar eneste ámbito la debida coordinación entre el MAPA y los órganos competentes de lasCC. AA. Examinamos dichas normas separadamente.

El artículo 25 atribuye al MAPA competencias para proponer planes naciona-les de cultivos marinos, cuya elaboración se hará de común acuerdo con las CC.AA., las cuales procederán a su ejecución en el ámbito de sus competencias estatuta-rias. El artículo 25 fue impugnado por inconstitucional en sus cuatro párrafos, siendorechazados los recursos por la repetida STC 103/1989 con los siguientes argumentos[F.J. 9.a)]:

«La competencia exclusiva del Estado para establecer las bases y la coordina-ción de la planificación general de la actividad económica (art. 149.1.13 de la CE)puede proyectarse sobre el sector económico de los cultivos marinos y siempre, claroestá, que en el ejercicio de dicha competencia no resulten vaciadas de contenido, olimitadas irrazonablemente, las correspondientes competencias autonómicas. No cabeoponer tal reproche, desde luego, a las reglas contenidas en este artículo 25. Los pla-nes nacionales de cultivos marinos que en él se contemplan no son impuestos sinopropuestos por la Administración del Estado, exigiéndose, así, la conformidad de lasCC. AA. afectadas para su aprobación y reconociéndose en el mismo precepto que suejecución corresponderá, en todo caso, a las Comunidades que ostenten competenciasen la materia. Tampoco es reconocible lesión a las competencias autonómicas en laprevisión legislativa de una necesaria coordinación entre los órganos correspondien-tes del Estado y las CC. AA.; el establecimiento de fórmulas e instancias de coordina-ción es, no se olvide, algo que corresponde necesariamente a la competencia estatal


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(art. 149.1.13 de la CE) por más que tal competencia no entrañe apoderamientoalguno a favor del Estado para normar directamente el ámbito material sobre el que lacoordinación se establece (por todas, la STC 106/1987, F.J. 4)». «Tampoco merecereproche de inconstitucionalidad el deber de informar al Estado por parte de las CC.AA., a efectos de “valorar el cumplimiento de los planes”. Una previsión semejante(establecida, con carácter general, en el art. 2 de la Ley del Proceso Autonómico) res-ponde adecuadamente al principio general de cooperación ínsito en nuestra forma deorganización territorial del Estado (STC 186/1988 F.J. 7, entre otras muchas) y se jus-tifica aquí, además, en atención a las exigencias de la coordinación de la planificaciónque la Ley ha previsto».

El artículo 26 regula la declaración por las CC. AA. de zonas de interés paracultivos marinos a aquellas que por sus condiciones óptimas para tal actividad acon-sejen protección oficial. La declaración de tales zonas, que se considerarán de inte-rés pesquero, habrá de contar con la conformidad de los órganos de la Administra-ción estatal que tengan competencia en la costa, pudiéndose delimitar dentro de estaszonas espacios aptos para fondeo de viveros y jaulas flotantes en polígonos de cul-tivo. La LCM preveía que aquella declaración se hiciera con la conformidad de los«órganos de la Administración autonómica», inciso que la STC 103/1989 ha decla-rado inconstitucional porque «la exigencia impuesta por una Ley estatal de la con-formidad de organismos de la Administración autonómica invade la potestad deautoorganización de las CC. AA., con vulneración del orden constitucional y estatu-tario de competencias establecido en el artículo 148.1.1 de la CE y el artículo 27.1del EAG».

Tal argumentación fundante de la inconstitucionalidad que se declara va pre-cedida de una argumentación que también debemos destacar:

«La “conformidad” de la Administración estatal para la declaración, por laAdministración autonómica, de una zona de interés para cultivos marinos sólo habráde considerarse exigible cuando dicha declaración afecta a espacios o enclaves físicossobre los que se proyecte una competencia estatal concurrente, a fin de garantizar,efectivamente, la integridad de la competencia del Estado» [F.J. 7.c)].

En el artículo 27 la LCM procede a la creación de la Junta Nacional Asesorade Cultivos Marinos, a la que encomienda la función de facilitar la coordinación delas actividades de las distintas CC. AA., y efectuar un seguimiento de los planesnacionales. De ella forman parte todas las Consejerías de Pesca y será oído el sectorde cultivos marinos. Remite al Reglamento —sancionado y publicado por el MAPA,previa conformidad de las CC. AA.— la concreción de sus objetivos, composición yfuncionamiento. También este precepto superó la tacha de inconstitucionalidad invo-cada ante el TC, cuya sentencia 103/1989 [F.J. 9.d)] dice:

«La previsión de una instancia de coordinación de este carácter no es, desdeluego, ajena a las competencias estatales del artículo 149.1.13 de la CE, siempre que a


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través de dicha Junta no se pretenda, de hecho, limitar o condicionar, más allá de loque la estricta coordinación demanda, las competencias autonómicas».

A la coordinación de la investigación en materia de cultivos marinos se refiereel artículo 29. Para ello, la JNACM preparará un plan de investigación. Se reiteraademás la preferencia reconocida en el artículo 7 LCM (para otorgamiento de conce-siones y autorizaciones) a los organismos científicos públicos o privados que reali-cen investigaciones en las materias que el propio precepto establece, con la limita-ción que prevé (que no lleven a cabo actividades comerciales). La STC 103/1989mantiene la constitucionalidad de los tres párrafos de este artículo (F.J. 10) al pro-nunciarse en los siguientes términos:

«Las disposiciones contenidas en los dos primeros párrafos de este artículo 29no son contrarias a la Constitución, pues dichas reglas afectan directamente alfomento y a la coordinación general de la investigación científica, que, como espatente, corresponde a la competencia del Estado (art. 149.1.15 de la CE) y cuyo ejer-cicio se prevé aquí en términos que no pueden decirse incompatibles con las compe-tencias sustantivas de las CC. AA. en virtud de sus respectivos Estatutos. El citadoartículo 149.1.15 reconoce inequívocamente al Estado una competencia para laacción de fomento en este específico sector, con independencia, claro es, de la actua-ción propia que pueda ser llevada a cabo por las CC. AA. (STC 53/1988 F.J. 1)».

La posibilidad de que el MAPA proponga al Gobierno la declaración de indus-trias de interés preferente en el ámbito de los cultivos marinos está prevista en el ar-tículo 28 LCM, si bien la remisión que este precepto hace a la Ley 152/1963, de 2 dediciembre, se encuentra desactualizada, como reconoce la STC 103/1989 [F.J. 9.c)]en la que se recuerda que aquella norma fue derogada por la Ley 50/1985, de Incenti-vos Regionales para la Corrección de Desequilibrios Económicos Interterritoriales.

Los dos últimos artículos de la LCM (30 y 31) establecen que, sin perjuicio delas competencias que le vienen atribuidas a las CC. AA., en orden a la regulación dela normativa sancionadora, en las infracciones que se cometen en materia de cultivosmarinos se atenderá a lo dispuesto en la Ley 53/1982, de 13 de julio, con las especi-ficaciones que establece derivadas de la naturaleza de estos cultivos, precisando quelas infracciones cometidas contra la LCM serán consideradas como violación de pre-cepto técnico marítimo-pesquero y sancionadas como faltas leves conforme a lacitada Ley 53/1982, preceptos con los que no se pretende impedir ni menoscabar elejercicio por las CC. AA. de las competencias que en este extremo les corresponden(STC 103/1989 F.J. 10), de las que por cierto han hecho ejercicio, como veremoscuando lleguemos al apartado de este trabajo referente a la legislación autonómica.

Ahora bien, la Ley 53/1982 ha sido derogada por la reciente Ley 14/1998, de 1de junio, que establece el Régimen de Control para la Protección de Recursos Pes-queros. En la Exposición de Motivos de esta Ley 14/1998 se reconoce que la Ley53/1982 resulta hoy inadecuada desde la perspectiva del orden constitucional de


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competencias y también en lo relativo a su contenido sustantivo, que no responde yaa la realidad actual de la actividad extractiva y del sector pesquero. En todo caso,añade, el régimen sancionador propio de la pesca marítima, objeto de esta Ley, es decompetencia exclusiva del Estado y se aplica en las llamadas aguas exteriores. Estasaguas exteriores se delimitan de las interiores a través de las llamadas líneas de baserecta, correspondiendo a las CC. AA. la exclusiva competencia sobre la actividadpesquera que se realice en dichas aguas interiores. Es decir, la Ley deja a salvo lascompetencias de las CC. AA. para regular y aplicar el régimen sancionador que con-sideren conveniente sobre la pesca en aguas interiores, así como el que correspondaen materia de marisqueo y acuicultura. A la luz, pues, del artículo 1 de la Ley14/1998 es claro que el régimen sancionador en materia de cultivos marinos será elque establezcan las correspondientes Leyes Autonómicas, careciendo de aplicaciónel previsto en la LCM, que el legislador estatal (probablemente teniendo en cuenta lamás reciente doctrina constitucional sobre la cláusula de supletoriedad) no ha susti-tuido por otro distinto en la Ley 14/1998, inaplicable en el ámbito de la acuicultura.La urgencia, pues, con que deben actuar las CC. AA. para evitar lagunas jurídicas enuna materia tan importante resulta de todo punto evidente. Todo ello sin olvidar laaplicabilidad de las normas —los principios— contenidas en la Ley 30/1992, de 26de noviembre (con la modificación introducida por la Ley 4/1999, de 13 de enero) ala que se refiere por ejemplo en lo no previsto por ella la Ley de Pesca Marítima delPaís Vasco 6/1998, de 13 de marzo.

VII. La jurisprudencia del TS sobre responsabilidad de las AdministracionesPúblicas competentes por lesiones causadas a titulares de explotaciones de acuicultura

La exposición y anotación jurisprudencial que hasta aquí hemos realizado de laLCM no agota en absoluto los temas que, en relación con la acuicultura (compren-diendo la que se desarrolla en aguas continentales) han llegado a los Tribunales. Nosparece por ello de interés completar la crónica con la referencia a las respuestas del TSa reclamaciones por responsabilidad extracontractual planteadas por los titulares dediversas explotaciones de acuicultura. Aludimos, en concreto, a los supuestos que hanconstituido el objeto de las SSTS de 7 de febrero, 6 de marzo y 6 de octubre de 1998.

La STS de 6 de marzo de 1998, manteniendo el criterio previamente sentadoen la STS 7 de febrero de 1998, resuelve el recurso de casación interpuesto por unacooperativa titular de una explotación de cultivos marinos contra la sentencia delTribunal de instancia que había desestimado el recurso deducido por aquélla contrala desestimación de la solicitud de indemnización por los daños y perjuicios produci-dos por una orden de cese de actividades dictada por el órgano competente de laComunidad Autónoma a causa de la contaminación de las aguas producida por con-centración de metales pesados en las aguas del litoral, que afectaba a los ostreidoscon anterioridad a la promulgación de la Orden de la Consejería por la que se prohi-bió preventivamente la captura y venta en lonja de los moluscos bivalbos proceden-


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tes de los bancos naturales y de los establecimientos de acuicultura del litoral onu-bense. La jurisprudencia establecida es la que se desprende de las consideracionessiguientes (F.J. 3 y 4):

«La recurrente pretende basar la existencia del imprescindible nexo causal enlas competencias que, en materia de vertidos, ordenación del litoral, acuicultura,ordenación del sector pesquero, medio ambiente, higiene, contaminación bióticaostenta la Administración Autonómica demandada. Sin embargo el que dicha Admi-nistración tuviese indiscutiblemente competencias sobre las indicadas materias y enlos expresados sectores no le hace, sin más, responsable de la contaminación de lasaguas del litoral y de todas las consecuencias derivadas de ésta, pues no es acorde conel principio de responsabilidad objetiva, recogido por los artículos 40.1 de la LRJAEy 139.1 de la vigente Ley de 26 de noviembre de 1992, la generalización de dicha res-ponsabilidad más allá del principio de causalidad, aún en forma mediata, indirecta oconcurrente, de manera que, para que exista aquélla, es imprescindible la concurren-cia del nexo causal entre la actuación de la Administración y el resultado lesivo odañoso producido, que en este caso, como ha declarado la Sala de instancia, no puedeapreciarse aunque la Administración hubiera incumplido sus deberes de vigilanciapara evitar vertidos contaminantes, pues se desconoce el factor o agente determinantedel aumento de los niveles máximos autorizados de metales pesados en las aguas dellitoral onubense con el consiguiente riesgo en el consumo de moluscos bivalbos, queobligó a la Administración demandada, en uso de sus aludidas atribuciones, a prohibirsu comercialización como medida para salvaguardar la salud.

La socialización de los riesgos, que justifica la responsabilidad de la Adminis-tración cuando actúa en defensa de los intereses generales lesionando para ello intere-ses particulares, no permite extender dicha responsabilidad hasta cubrir las pérdidasen este caso de los acuicultores por más que su actividad hubiese sido promovida yfomentada por la propia Administración, ya que, cuando así procedió, no existía elriesgo después generado por hechos y circunstancias en los que no se ha acreditadoque la misma tuviese participación alguna directa ni indirecta, inmediata o mediata,exclusiva ni concurrente.

La asunción por la Administración Autonómica de competencias transferidaspor el Estatuto de Autonomía no liberaba a las empresas dedicadas a la acuicultura desoportar los riesgos procedentes de la posible contaminación de las aguas con la consi-guiente paralización de las capturas y venta de ostreidos, pues no cabe considerar queel vigente sistema de responsabilidad patrimonial objetiva de las AdministracionesPúblicas convierta a éstas en aseguradoras universales de todos los riesgos con el finde prevenir cualquier eventualidad desfavorable o dañosa para los administrados, deri-vada de la actividad de estos, por el hecho de que ejerzan competencias en la ordena-ción de un determinado sector o sea necesaria su autorización, porque, de lo contrario,como pretende la representación procesal de la recurrente, se transformaría aquél en unsistema providencialista no contemplado en nuestro ordenamiento jurídico».

Un supuesto basado en hechos diferentes, en el que se llega a reconocer la res-ponsabilidad patrimonial por los daños causados al concesionario de una piscifacto-


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ría a consecuencia de la disminución del caudal del río provocada por empleadosmunicipales, es el que contempla la STS 6 de octubre de 1998, cuya doctrina se for-mula (F.J. 6) en los siguientes términos:

«La abundante prueba practicada en la instancia revela que por acuerdo muni-cipal la extracción de agua realizada en el río Menéndez, también conocido como ríoCoalla, durante al menos unas horas redujo de modo excesivo el caudal de agua querecibía la piscifactoría Alcubiella, propiedad del recurrente, hasta tal extremo que enalgún momento el caudal ordinario de 100 metros cúbicos por segundo quedó redu-cido a 18 litros, y con ello se originó por falta de oxígeno la muerte de alevines y tru-chas existentes en las cubas que estaba previsto trasladar para engorde a otro lugar,así como retrasos en el crecimiento de otras, por lo que concurren los requisitos exigi-dos para apreciar responsabilidad patrimonial por funcionamiento del servicio, dadoel sacrificio extraordinario y singular impuesto al recurrente para atender a las necesi-dades urgentes de aprovisionamiento de agua. No es necesario entrar a examinar si laactuación de la Administración Municipal fue normal o anormal (como pudiera haberocurrido si no respetó el procedimiento establecido en el art. 56 de la Ley de Aguas ono se realizó la extracción en la forma más adecuada para evitar en lo posible perjui-cios al titular de la concesión), pues el carácter objetivo de la responsabilidad patri-monial reconocida en el artículo 40 de la LRJ de la AE, en consonancia con los artí-culos 121 y 122 de la LEF, obliga a responder, también en los casos defuncionamiento normal, de los perjuicios patrimoniales ocasionados por los serviciospúblicos que el particular no tiene la carga de soportar»...

VIII. Leyes de las CC. AA. sobre acuicultura

Una vez expuesta la legislación estatal —y su interpretación jurisprudencial— enmateria de cultivos marinos, llegado es el momento de iniciar la crónica de las nor-mas con rango de Ley aprobadas en el ámbito de la acuicultura —marina o contin-tental— por las CC. AA.

1. En el País Vasco rige la Ley 6/1998, de 13 de marzo, de Pesca Marítima,cuyo objeto es (art. 1) la ordenación de la pesca en aguas interiores, el marisqueo y loscultivos marinos y el establecimiento de las infracciones y de las sanciones que corres-pondan a las mismas en el litoral de la CA del País Vasco. Esta Ley persigue también laprotección y conservación de los recursos marinos, el aprovechamiento racional de losmismos y la ordenación de la actividad para el disfrute de esta riqueza colectiva.

Sustancialmente, los preceptos a tener en cuenta constituyen el contenido delos Títulos I («Disposiciones Generales y Definiciones»), II («De la Ordenación yRegulación de la Actividad Pesquera, Marisquera y de Cultivos Marinos», en parti-cular las Secciones 1.ª y 2.ª del Cap. III), III («De las Infracciones y Sanciones») yIV («Procedimiento y Competencia en el Ejercicio de la Potestad Sancionadora»),remitiendo la Disposición Adicional 3.ª a los principios contenidos en la Ley30/1992, de 26 de noviembre (entiéndanse principios sobre el ejercicio de la potes-tad sancionadora, como ya recordábamos con anterioridad).


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Reconoce esta Ley que «hasta la fecha actual, el País Vasco ha carecido de unmarco legal que pudiera acoger las líneas directrices de una política de conservaciónde los recursos y de desarrollo de la actividad pesquera». Y añade que «ante la nece-sidad de contar con el marco legal adecuado que posibilite a la Administración reali-zar una ordenación de la actividad pesquera que tienda a conseguir el rendimientomáximo continuado y la recuperación de los stocks de las poblaciones de peces, seha articulado la presente norma, cuya finalidad básica es la conservación de losrecursos y de los ecosistemas marinos».

2. En Cataluña fue aprobada la Ley 1/1986, de 25 de febrero, de Pesca Marí-tima. Dicha Ley tiene por objeto (art. 1) «regular, en el ámbito de competencias de laGeneralitat, la pesca, la cría y recogida de marisco y la acuicultura, y ordenar ade-cuadamente el sector pesquero, con la finalidad de conseguir la racional explotacióny conservación de los recursos marinos renovables». En su preámbulo se afirma tex-tualmente «que el objetivo primordial de la Ley consiste en establecer las bases paraconseguir la correcta explotación y gestión de los recursos marinos vivos y compati-bilizar el mantenimiento y la conservación necesarios del ecosistema con una explo-tación eficaz. En esta línea es importante la definición del rendimiento sosteniblemáximo como punto de equilibrio deseable entre el factor producción-explotación yel factor conservación de la cantidad y calidad total o por especie». Dice, también,que la presente Ley regula, además de la actividad extractiva de recursos marinos,«el régimen de permisos y concesiones para ocupar parcelas de dominio públicopara la explotación de establecimientos de los que se obtengan recursos marinosrenovables». Y añade que «presta una atención especial al marisqueo y establece laposibilidad de crear zonas de interés marinero y reservas en determinados bancosnaturales y fomentar la acuicultura en general».

En el Título I se recogen las Disposiciones Generales —y entre ellas, las defi-niciones de los conceptos que la Ley maneja—; el III se refiere al Marisqueo y a losCultivos Marinos, previendo la posibilidad de declarar zonas de interés marisquerolas áreas merecedoras de protección especial, así como la de delimitar reservas endeterminados bancos naturales para instalar en ellos parques y viveros de cultivo; yel V a las Infracciones y Sanciones, apreciándose respecto de esta materia (art. 20)una significativa indeterminación en la tipificación de las infracciones que puedeplantear problemas desde la perspectiva de las exigencias del principio de legalidad.Igualmente en este Título se determina la competencia para la función inspectora. LaDisposición Final 2.ª habilita al Consejo Ejecutivo para el ejercicio de la potestadreglamentaria.

Contra determinados preceptos de la Ley 1/1986 interpuso el Gobierno de laNación recurso de inconstitucionalidad, resuelto por STC 44/1992, de 2 de abril, lacual declara la inconstitucionalidad (por invasión de competencias estatales) de losartículos 4.1, 9.2, 10.a), b), c) y d), 11, apartados 1 y 2; y por su conexión con estos:el artículo 2, inciso «actividades que inciden en la extracción y producción de losrecursos marinos renovables»; y el artículo 3.a), b) y c). Declara también que el ar-


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tículo 11.3 de la citada Ley no es inconstitucional siempre y cuando sea interpretadoen la forma señalada en el F.J. 3.b) de esta sentencia.

Sin embargo, rechaza la impugnación referida a los artículos 3.d), 11.3 y 23,con los siguientes argumentos que debemos transcribir:

«Puede perfectamente la Generalidad de Cataluña matizar qué deba entendersepor otros conceptos incluidos en el artículo 3.d), que caen dentro de su competenciasobre pesca en aguas interiores, marisqueo y acuicultura (art. 9.17 del Estatuto), concep-tos cuales son: “depuradora de mariscos”, “granja marina a efectos de acuicultura”,“criadero”, “sementera”, “vivario”, “vivero”, “parque natural de cultivo de mariscos”».

«No es inconstitucional —pese a su colocación sistemática en el Título II, Cap.II, referido a los recursos marinos— lo dispuesto en el artículo 11.3 que permite a laConsejería correspondiente realizar los planes experimentales que considere más ade-cuados “para el mejor desarrollo del sector”, siempre y cuando este artículo y, en con-creto, la cláusula entrecomillada se interprete en la forma en que ha venido sostenién-dose por este Tribunal desde la STC 56/1989 y reproduce esta sentencia, es decir,deslindando entre pesca marítima y ordenación del sector pesquero».

«La asunción estatutaria por parte de la Generalidad de Cataluña de competen-cia sobre pesca en aguas interiores, marisqueo y acuicultura (art. 9.1.7) de un lado y,de otro, sobre la ordenación del sector pesquero (art. 10.1.7) impide entender viciadade incompetencia la cláusula legal mencionada (contenida en el art. 23, en el que seestablece que en el marco de sus competencias el Departamento de Agricultura,Ganadería y Pesca de la Generalidad de Cataluña ejercerá la inspección de las activi-dades pesqueras y de las demás actividades de producción natural y artificial, trans-formadoras y de comercialización en origen y aquellas otras funciones objeto de lapresente Ley que no sean encomendadas de manera expresa a otros organismos)puesto que la referencia excesivamente genérica a “inspección de las actividades pes-queras”, viene acompañada expresamente de la referencia a “en el marco de sus com-petencias”, lo cual sólo puede ser entendido como excluyendo la inspección de lapesca marítima en aguas exteriores, que es competencia exclusiva del Estado».

3. Galicia ha sido la Comunidad Autónoma pionera en la regulación de lasactividades de pesca. Con fundamento puede hablarse de un sistema jurídico pes-quero de Galicia. Fue, en efecto, esta Comunidad Autónoma la primera que aprobóun conjunto de normas con rango de Ley que en la actualidad han sido derogadas porotras de más reciente factura. Tal sistema jurídico se encuentra integrado por lassiguientes Leyes:

La Ley 6/1991, de 15 de mayo, de Infracciones en materia de protección derecursos marítimo-pesqueros, derogatoria de las Leyes 5/1985, 13/1985 y 3/1989.

La Ley 12/1992, de 9 de noviembre, de creación de determinadas escalas depersonal funcionario al servicio de la Xunta de Galicia.

La Ley 6/1993, de 11 de mayo, de Pesca de Galicia, derogatoria de las Leyes2/1985 y 15/1985, de 23 de octubre, de Ordenación Marisquera y de Cultivos Marinos.

La Ley 9/1993, de 8 de julio, de Cofradías de Pescadores.


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En este sistema legislativo, desarrollado por numerosas disposiciones genera-les, de las que no es posible dar cuenta en esta reducida crónica, hemos de destacarlas Leyes 6/1993 y 6/1991. En la Exposición de Motivos de la Ley 6/1993 se diceque «la pesca y el marisqueo en Galicia han sido y son un motor básico de la econo-mía gallega, tanto por el empleo directo que generan como el gran efecto multiplica-dor de esta actividad en toda la industria auxiliar, entre la que se encuentra la de cul-tivos marinos, la conservera, los transportes y la de equipamiento de pesca, ademásde la propia industria de construcción naval en medianos y pequeños astilleros».«Hasta ahora las Leyes 2/1985 y 15/1985 regulaban la actividad extractiva pesqueray las actividades marisqueras y de cultivos marinos en esta Comunidad Autónoma yhan cubierto una importante etapa histórica en la que se trataba de dotar a las institu-ciones gallegas de un contenido legislativo mínimo», pues, «abarcaban tan sólo unaparte de la base legislativa del sector pesquero y marisquero de Galicia, que debe sercompletada por la legislación subsidiaria del Estado». «La citada base legislativaestaba desarrollada en su práctica totalidad antes de la adhesión de España a la CEEy también, en buena medida, hace demasiado tiempo, lo que la convierte a su vez enpoco adaptada al progreso técnico y a la nueva coyuntura internacional». «La pró-xima entrada en vigor del Mercado Único hace precisa una reordenación del sectorpesquero... y esta reordenación requiere inexcusablemente disponer de un marcolegislativo actualizado y coherente... de un ordenamiento jurídico que considere eldesarrollo global del sector pesquero».

De sus siete Títulos (103 artículos), seis Disposiciones Adicionales (la 4.ª estádedicada a las instalaciones de la acuicultura en zonas distintas del dominio públicomarítimo y marítimo terrestre) y dos Disposiciones Finales (en la 2.ª se habilita a laXunta para el desarrollo reglamentario) son de especial interés para el objeto de estacrónica los Títulos I (Disposición Generales); II (De la Explotación de los RecursosMarinos de Galicia), en el que se contienen las normas respectivamente referentes ala acuicultura en zona marítimo-terrestre, en zona marítima y en zona terrestre; IV,(Empresas de Transformación de Productos de Pesca, Marisqueo y Acuicultura); VI,(De la Inspección y Vigilancia de las Actividades de Explotación de los RecursosMarinos); y VII, (De la Conservación de los Productos de la Explotación de losRecursos Marinos).

La Ley 6/1991 (cuatro capítulos, 19 artículos, 2 Disposiciones Adicionales, 2Disposiciones Transitorias, 2 Disposiciones Derogatorias y 2 Disposiciones Finales)deroga, entre otras, la Ley 5/1985 que constituyó el primer cuerpo normativo propiode la CA de Galicia sobre esta materia. Esta Ley, como se afirma en la Exposición deMotivos de la Ley 6/1991, recogía lo que de positivo tenía la norma estatal 53/1982,sobre Infracciones en Materia de Pesca Marítima, al objeto de no provocar una rup-tura traumática con la legislación hasta entonces vigente. Sin embargo, se ha sentidola necesidad de proceder a su reforma integral. En tal sentido se añaden nuevossupuestos infractores, pero sin descargar todo el peso en la actividad represiva,fiando la preventiva a los asesoramientos y orientaciones dirigidos al sector por los


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agentes de vigilancia e inspección de la Consejería de Pesca, Marisqueo y Acuicul-tura. La Exposición de Motivos afirma también que se cubren lagunas existentes enla legislación anterior y se respetan los principios que el TC ha consagrado en rela-ción con el ejercicio de la potestad sancionadora.

4. En el Principado de Asturias ha sido promulgada la Ley 2/1993, de 29 deoctubre, de pesca marítima en aguas interiores y aprovechamiento de recursosmarinos. Hasta ahora, dice su preámbulo, «parcialmente, se ha ido regulando algunade las actividades descritas en el párrafo anterior (entre ellas la acuicultura) conapoyo en la legislación estatal y mediante Decretos del Consejo de Gobierno, siendonecesaria la promulgación de una norma que, con rango de Ley, establezca los prin-cipios del ejercicio de las competencias descritas y cubra las lagunas existentes, sinperjuicio de la aplicación, con carácter supletorio, de la normativa vigente emanadade la Administración Central».

Está integrada la Ley por 10 Títulos (64 artículos, 1 Disposición Adicional, 1Disposición Transitoria, 1 Disposición Derogatoria en la que se derogan determina-dos preceptos de la Ley 3/1988, de 10 de junio, de sanciones de pesca) y 3 finales.La Disposición Final 1.ª habilita al Consejo de Gobierno para su desarrollo regla-mentario, y la Disposición Final 2.ª dispone que «tendrá carácter supletorio de lapresente legislación la normativa vigente emanada de la Administración del Estado».

De los 10 Títulos debemos destacar el I «Disposiciones Generales», el II«Cultivos marinos», el VII sobre «Comercialización de productos pesqueros»; elVIII regulador de la «Inspección y Vigilancia»; y el IX «Infracciones y Sanciones».

Con relación al Título II, el preámbulo de la Ley afirma que «la actividad decultivos marinos, de vital importancia, tanto social como económica, se regulaexpresamente por la Ley 23/1984, de 25 de junio, que respeta las competenciasasumidas por las CC. AA., pretendiendo realizar una ordenación competencial delos distintos organismos con intereses en la costa sin vulnerar las atribuciones deaquéllas».

5. En la CA Valenciana ha sido promulgada la reciente Ley 9/1998, de 15 dediciembre, de Pesca Marítima, que remite en su Disposición Adicional 3.ª a la regu-lación del régimen sancionador contenido en la Ley 2/1994, de 18 de abril, de laGeneralidad Valenciana, sobre Defensa de los Recursos Pesqueros, así como «a lanormativa básica estatal» (la actividad inspectora está regulada en las DisposicionesAdicionales 1.ª y 2.ª).

Partiendo del reconocimiento del carácter disperso que tiene el conjunto nor-mativo relativo a la pesca marítima, el marisqueo, a la acuicultura y a la ordenaciónde todo el proceso económico del sector pesquero, con disposiciones procedentes dela Unión Europea, del Estado y de la propia Comunidad Autónoma, confiesa el pre-ámbulo que esta Ley quiere satisfacer la necesidad de disponer, en la CA Valenciana,respecto de la pesca en su litoral y al servicio de su sector pesquero, de una norma dereferencia del máximo rango en todas dichas materias, hasta donde lo permitan lascompetencias autonómicas.


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De sus 7 Títulos (72 artículos), el V está dedicado a los cultivos marinos, res-pecto de los cuales se afirma también en el preámbulo que «está emergiendo, comocomplemento o alternativa, con posibilidades en el litoral valenciano, la actividad deacuicultura marina de cultivo de peces de especies marinas, de crustáceos y demoluscos», añadiendo más adelante que «la acuicultura constituye una importanteactividad económica en la Unión Europea, y se encuentra en plena expansión en laCA Valenciana, comenzando a implantarse para nuevas especies de peces, y no sólode marisco. La acuicultura aumenta la disponibilidad de pescado y marisco, contri-buyendo a reducir el déficit comercial comunitario de estos productos, determinantede las importantes ayudas comunitarias establecidas para el desarrollo de este sector,constituyendo además una alternativa a las restricciones en la flota y en los caladerosimpuestas para evitar la sobreexplotación de los recursos». Por ello, sigue diciendoeste preámbulo, «el Título V de la Ley, dedicado a los cultivos marinos, aporta unaregulación adecuada a la realidad de la acuicultura en la CA Valenciana, reducidapero en expansión, con un régimen simple, concentrado en el aspecto de la autoriza-ción de las actividades, de tal forma que su fomento se produzca por la vía de lasayudas económicas comunitarias y facilitando las tramitaciones administrativas,aunque ello sin perjuicio del rigor en el control de unas actividades que se producene inciden plenamente en el medio natural».

Esta Ley contiene sus Disposiciones Generales en el Título I y las medidas decomercialización en el Título VI.

6. En la CA de Castilla-La Mancha, la acuicultura está regulada por la Ley1/1992, de 7 de mayo, de Pesca Fluvial. En su Exposición de Motivos se resalta laobsolescencia de la Ley de Pesca Fluvial de 1942 —que considera como normativabásica— por lo que se hace necesaria una nueva Ley de ámbito autonómico queregule en esa región, entre otras materias, el ejercicio de la acuicultura de una formamás racional y acorde con las necesidades y demanda actuales de los ciudadanos ylas exigencias de conservación de los recursos naturales.

La Ley se compone de 7 Títulos. El VI está dedicado a la acuicultura y a lapesca científica. En los únicos preceptos sobre acuicultura (arts. 43 y 44) se sometela explotación industrial de la pesca (por la que se entiende la orientada al cultivointensivo de peces o cangrejos) a la previa autorización de la Consejería de Agricul-tura, precedida de Proyecto de Piscifactoría o Astafactoría, así como una evaluacióndel impacto ambiental que puede ocasionar en el medio natural. No se autorizaráeste tipo de instalaciones en aquellos tramos de cursos de aguas de significado valorecológico para las especies de pesca, quedando prohibida la producción, expedicióno venta de productos de acuicultura no incluidos en la autorización correspondientepara cada explotación, así como la expedición o venta de huevos para incubación,semen o peces con destino a la reproducción, cría o repoblación, excepto en aquelloscentros de acuicultura expresamente autorizados por la referida Consejería. El TítuloI contiene las Disposiciones Generales y el VI las normas sobre infracciones, sancio-nes y procedimiento.


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Contra diversos artículos contenidos en esta Ley y por considerarlos invasoresde competencias estatales, interpuso el Abogado del Estado recurso de inconstitucio-nalidad, resuelto por la STC 15/1998, de 22 de enero. De todos los preceptos queesta sentencia declara inconstitucionales nos interesan en particular las consideracio-nes referentes a los arts. 22 y 23,1, este último sobre prohibición de vertidos, que sedeclaran inconstitucionales (F.J. 9) en cuanto invaden competencias exclusivas delEstado para dictar la legislación básica en materia de medio ambiente, pues el some-timiento de los vertidos a un sistema general de autorización administrativa por elrespectivo organismo de cuenca ya ha sido declarado básico por la STC 227/1988(F.J. 23, apart. F).

La sentencia, especialmente en su F.J. 3, contiene interesantes consideracionessobre la distribución de competencias entre el Estado y las CC. AA. en relación conlos aprovechamientos de aguas continentales, según se trate de aguas supracomuni-tarias o intracomunitarias, reiterando la doctrina sentada en las SSTC 227/1988,243/1993 y 161/1996.

7. La Comunidad Foral de Navarra ha ejercido sus competencias exclusivassobre la caza, pesca fluvial y lacustre y la acuicultura por medio de la Ley Foral2/1993, de 5 de marzo, de protección y gestión de la fauna silvestre y su hábitats. Desus cinco Títulos (124 artículos), 3 Disposiciones Adicionales, 12 Transitorias,Derogatoria y Final (en la que se habilita para el desarrollo reglamentario) son deespecial significación en materia de acuicultura los Títulos II («Protección de lafauna silvestre y de su hábitats»), III («Ordenación del aprovechamiento de la faunasilvestre y sus hábitats») y IV («Infracciones y Sanciones»). Dentro de ellos, los artí-culos 41.f), 48, 92,121.3 y 4 y la Disposición Adicional 3.ª revisten un particularinterés. En el artículo 41 se sujetan a autorización las piscifactorías; en el 48 se per-mite prohibir en determinados tramos de ríos las actividades que puedan suponerperjuicio para la fauna; los siguientes se refieren a infracciones y sanciones; y la Dis-posición Adicional deja a salvo las autorizaciones que puedan exigir otras Adminis-traciones Públicas en ejercicio de sus competencias.

8. La Ley 8/1995, de 27 de abril, de Pesca Fluvial, de la CA de Extremadura,consta de 11 Títulos, 10 Disposiciones Adicionales, 2 Transitorias, 1 Derogatoria y 2Finales. Se presenta en su Exposicón de Motivos como «uno de los pilares básicosde la política de conservación de la naturaleza y de gestión, ordenación y aprovecha-miento de los recursos naturales renovables». El Título VIII (arts. 52 a 59) regula laacuicultura y la pesca científica, sometiendo ambas a un régimen análogo al conte-nido en la Ley de Castilla-La Mancha. El Título IX está dedicado a la «Vigilancia» yel X al «Régimen de Infracciones y Sanciones». La Disposición Final 1.ª habilita alConsejo de Gobierno para el desarrollo de la Ley.

Pende de sentencia ante el TC el R. de inconstitucionalidad interpuesto por elAbogado del Estado contra determinados artículos de esta Ley. La interposición pro-dujo la suspensión de los artículos impugnados. Por auto núm. 11/1996, de 16 deenero, ha sido levantada la suspensión. El TC reitera los argumentos de los AATC


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101, 243 y 335/1993, referentes los dos primeros a los recursos que tuvieron porobjeto las Leyes de Pesca Fluvial de Castilla-La Mancha, de Protección de los Siste-mas Acuáticos y de Regulación de la Pesca de Castilla y León, y de la Ley Foral2/1993, de 5 de marzo, de protección y gestión de la fauna silvestre y sus hábitats.

9. En la CA de las Islas Baleares, la Exposición de Motivos de la Ley14/1998, de 23 de diciembre, dice en el apartado V que esta CA «no dispone de unaLey propia que le permita sancionar las infracciones de pesca en aguas interiores,acuicultura y cría y recogida de marisco, por lo que es necesario adoptar de formaprovisional unas medidas que permitan el ejercicio de la potestad sancionadora enlas materias antes mencionadas».

A este fin tienden las normas contenidas en su artículo 20, titulado «Régimensancionador de la pesca en aguas interiores, cría y recogida de marisco y cultivosmarítimos». El núm. 1 de este artículo establece literalmente lo siguiente: «Transito-riamente, mientras no se apruebe la Ley de infracciones y sanciones en materia depesca en aguas interiores, cría y recogida de marisco y cultivos marítimos de la CAde las Islas Baleares, será de aplicación, como régimen sancionador en las materiasde pesca en aguas interiores, cría y recogida de mariscos y cultivos marítimos de estaComunidad Autónoma, la Ley 14/1998, de 1 de junio, por la cual se establece elrégimen de control para la protección de los recursos pesqueros». La referencia es ala Ley estatal 14/1998. Paradójicamente, en la Exposición de Motivos de la Ley dela CA de las Islas Baleares 14/1998, de 23 de diciembre, se dice, también textual-mente, que «la Ley estatal 14/1998 ni siquiera hace referencia a la acuicultura y a lacría y recogida de marisco, dado que estas materias son competencia exclusiva de lasCC. AA., con independencia del lugar donde se realice la actividad». Los núms. 3 y4 del artículo 20 antes citado tipifican las conductas que se consideran infraccionesgraves y muy graves en materia de cultivos marinos, así como los órganos compe-tentes para imponer las sanciones pecuniarias que igualmente prevé, aunque sin esta-blecer adecuadamente la correspondencia entre infracciones y sanciones. En la Dis-posición Final 1.ª se habilita al Gobierno de la Comunidad para su desarrollo.

Para la CA de las Islas Baleares, la Ley estatal 30/1998, de 29 de julio, quetiene como finalidad, en desarrollo del artículo 138.1 de la CE, «establecer y regularel régimen de medidas de todo orden, destinadas a compensar los efectos de la insu-laridad de las Illes Balears», recoge en su Título III un conjunto de disposicionespara garantizar el desarrollo sostenible del archipiélago. Entre ellas, el artículo 23prevé que «Con el fin de propiciar el desarrollo del sector de la acuicultura en lasIslas Baleares, se constituirá una Comisión mixta integrada por representantes de laAdministración del Estado y del Gobierno de la CA, Comisión que «desarrollará unplan de medidas y establecerá el modo en que el Estado y la Comunidad Autónomapueden cooperar en esta materia».

10. En la CA de Castilla y León rige la Ley 6/1992, de 18 de diciembre, deProtección de los Ecosistemas Acuáticos y de Regulación de la Pesca. Se inspira enlos siguientes principios: 1.º) las aguas continentales forman parte del dominio


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público hidráulico; 2.º) la riqueza de los ecosistemas acuáticos tiene la consideraciónde bien común, no privado; 3.º) la pesca tiene un marcado carácter social; 4.º) trans-parencia en la gestión del recurso y establecimiento de causas de participación de losdistintos afectados». La Ley tiene por objeto «la conservación, protección, fomentoy ordenado aprovechamiento de los ecosistemas acuáticos de Castilla y León y delos seres que los integran (art. 1)». Se estructura en 6 Títulos (69 artículos), 2 Dispo-siciones Adicionales, 4 Transitorias, 1 Derogatoria y otra Final. El Título III regulala acuicultura en el artículo 42. Define el centro de acuicultura como «toda instala-ción fija o móvil, permanente o temporal, dedicada a la producción de huevosembrionados, alevines, jaramugos o peces adultos cuyo destino final sea el con-sumo». Somete el establecimiento de los centros al otorgamiento de una autoriza-ción por la Junta, previa evaluación del impacto ambiental, encomendando a aquellaentidad la inspección y vigilancia de los centros y de su funcionamiento. Se crea unRegistro de Centros de Acuicultura donde deberán inscribirse todos los que existan yse prevé el establecimiento de masas de agua en las que no se autorizarán tales cen-tros. El Título V regula las infracciones, sanciones y el procedimiento sancionador.

Contra algunos preceptos de esta Ley interpuso recurso de inconstitucionali-dad el Abogado del Estado. La STC 110/1998, de 21 de mayo, que lo resuelve,declara la inconstitucionalidad de varios artículos. De entre todos ellos nos interesaen particular —al igual que en la sentencia que resolvió idéntico recurso contra laLey de Castilla-La Mancha— el que se refiere al artículo 12.1, el cual dispone que«toda actividad susceptible de provocar la contaminación o degradación en el Domi-nio Público Hidráulico y, en particular, el vertido de aguas y de productos residualeso de cualquier tipo, capaces de contaminar las aguas continentales, exige autoriza-ción administrativa y para su obtención será necesario y vinculante un informe de laJunta sobre las materias de su competencia». El TC (F.J. 6) señala la diferenciaexistente entre este supuesto y el que resolvió las STC 15/1998 (F.J. 9):

«A diferencia de la norma enjuiciada en la STC 15/1998, el artículo 12 de estaLey 6/1992 no establece una prohibición general de vertidos, que vacíe de contenidola capacidad decisoria del organismo de cuenca sobre la materia, a quien corresponde,según lo dispuesto en el artículo 92 de la Ley de Aguas y sus normas de desarrollo(particularmente el R. D. 484/1995 de 7 de abril), otorgar, denegar y, en su caso, sus-pender las pertinentes autorizaciones. Sin embargo, precisa que la autorización delorganismo de cuenca para realizar vertidos sobre el dominio público hidráulico sólopodrá otorgarse cuando medie informe de la Junta sobre materias de su competencia,informe que, además, tiene carácter vinculante. Ello significa que la capacidad deci-soria del organismo de cuenca sobre la materia vertidos, reconocida por una normasque revisten la condición de básicas, queda, en la práctica, condicionada y sometidaal informe que emita la CA. El carácter vinculante de dicho informe supone sin dudauna interferencia directa en el régimen de autorizaciones previsto en la Ley de Aguasy, por tanto, una invasión de la competencia del Estado sobre la legislación básica enmateria de medio ambiente que, en este caso, está al servicio de una unidad mínima


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en la gestión medio ambiental de las cuencas supracomunitarias. Se trata, en suma, deun precepto inconstitucional».

IX. Normativa legal aplicable en el territorio de las CC. AA. que no hayanejercido su potestad legislativa en el ámbito de la acuicultura

Hay, pues, CC. AA. que no han ejercido su potestad legislativa en la materia. Enellas, se aplicará, en tanto se mantenga tal situación, la Ley estatal 23/1984, juntocon las otras Leyes estatales (Costas y su Reglamento General, Aguas y su Regla-mento sobre el Dominio Público Hidráulico, principalmente) a las que la propiaLCM remite explícita o implícitamente en cuanto son expresiones del ejercicio delpoder legislativo en materias competencia del Estado. Este conjunto normativo,interpretado de conformidad con la jurisprudencia del TC y del TS de la quehemos venido dando cuenta, al que habrá que añadir las normas sobre proteccióndel medio ambiente y las que se proponen cumplir los objetivos del IFOC (Instru-mento Financiero de Orientación de la Pesca), a las que más adelante nos referire-mos, podrá ser integrado por las disposiciones generales que, dentro de sus compe-tencias en materia de acuicultura, se den las propias CC. AA. El conjunto de estasnormas constituirá, en lo sustancial, el ordenamiento jurídico regulador de laacuicultura marítima y continental en las CC. AA. sin Ley autonómica específica-mente reguladora.

X. La acuicultura y medio ambiente

1. La preocupación por la conservación de los ecosistemas está presente de modoacuciante en todo el mundo. Es evidente el impacto que en el medio ambiente y enlos recursos naturales pueden provocar las explotaciones de acuicultura. Antes que lamedidas represivas están las preventivas para evitar que se produzcan situacionesque desencadenen efectos perjudiciales irreversibles. Entre las medidas preventivas,la más eficiente e importante es la evaluación de impacto ambiental. En anterioresapartados de esta crónica hemos hecho referencia a las normas sectoriales (entreellas, los arts. 42.2 de la LC y 90 de la LA) de rango legal que la exigen. En estevamos a centrar nuestra atención en un reducido ámbito de temas: la determinaciónde la naturaleza jurídica de la declaración de impacto ambiental según la jurispru-dencia del TC y del TS y las previsiones que se encuentran en la legislación estatal yautonómica sobre dicha evaluación referentes a la acuicultura. Concluiremos conuna referencia a la Estrategia española para la conservación y el uso sostenibles de ladiversidad biológica.

2. Sobre la naturaleza jurídica de la evaluación y declaración de impactoambiental —respectivamente, EIA y DIA— se ha pronunciado recientemente el TSen sentencia de 17 de diciembre de 1998, que ha tenido presente la doctrina constitu-cional contenida en la STC 13/1998, de 22 de enero. Ha dicho el TS en cuanto a lanaturaleza jurídica de la declaración de impacto ambiental lo siguiente:


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«A) La Directiva del Consejo de las Comunidades Europeas 85/337/CEE, de27 de junio de 1985, relativa a la evaluación de las repercusiones de determinadosproyectos públicos y privados sobre el medio ambiente, no impone a los Estadosmiembros un tratamiento jurídico-procesal de tales evaluaciones que permita su con-trol jurisdiccional autónomo o desligado del que quepa abrir contra la resoluciónautorizatoria del proyecto; ni impone tampoco lo contrario. La autonomía procesalde los Estados miembros en ese aspecto queda incólume, limitándose las obligacio-nes que el Derecho Comunitario les impone, en lo que ahora importa, al necesariosometimiento de determinados proyectos a una previa evaluación de su repercusiónsobre el medio ambiente, y a la necesaria toma en consideración de ella en el marcodel procedimiento de autorización. Destaca aquélla en consecuencia, como eslógico, la relación existente entre la evaluación y la toma de decisión sobre la reali-zación del proyecto, haciéndolo en términos suficientemente indicativos del carácterinstrumental o medial de la primera respecto de la segunda. Así, su artículo 1.º, núm.2, advierte que por “autorización” ha de entenderse “la decisión de la autoridad o delas autoridades competentes que confiere al maestro de obras el derecho a realizar elproyecto”; y dispone en su artículo 2.º, núm. 1, párrafo primero, que “los Estadosmiembros adoptarán las disposiciones necesarias para que, antes de concederse laautorización, los proyectos que puedan tener repercusiones importantes sobre elmedio ambiente, en particular debido a su naturaleza, sus dimensiones o su localiza-ción, se sometan a una evaluación en lo que se refiere a sus repercusiones”; en elnúm. 2 del mismo artículo que “la evaluación de las repercusiones sobre el medioambiente podrá integrarse en los procedimientos existentes de autorización de losproyectos en los Estados miembros o, a falta de ellos, en otros procedimientos o enlos procedimientos que deberán establecerse para satisfacer los objetivos de la pre-sente Directiva”; y en el artículo 8.º que “las informaciones recogidas de conformi-dad con los artículos 5.º, 6.º y 7.º deberán tomarse en consideración en el marco delprocedimiento de autorización”. Además de lo anterior, no puede por menos deobservarse que la Directiva se refiere reiteradamente a la idea o concepto de evalua-ción, en el que no integra un componente de decisión propiamente dicha; y quecuando se detiene a contemplar la intervención de “las autoridades que puedan estarinteresadas en el proyecto, debido a su responsabilidad específica en materia demedio ambiente”, lo que impone a los Estados miembros es el deber de que adoptenlas medidas necesarias para que dichas autoridades “tengan la posibilidad de dar sudictamen sobre la solicitud de autorización (art. 6.1)”».

«B) La transposición de dicha Directiva a nuestro Derecho interno se llevó acabo a través del Real Decreto Legislativo núm. 1302/1986, de 28 de junio, de Eva-luación de Impacto Ambiental, cuya normativa se desarrolla en el Reglamento para suejecución, aprobado por Real Decreto núm. 1131/1988, de 30 de septiembre. De eseconjunto normativo fluye la idea de que la Evaluación de Impacto Ambiental (EIA,en lo sucesivo) constituye una técnica singular que introduce la variable ambiental enla toma de decisiones sobre los proyectos con incidencia importante en el medioambiente (preámbulo del Real Decreto Legislativo en el inciso primero de su párrafosegundo), que supone y garantiza una visión más completa e integrada de las actua-ciones sobre el medio en que vivimos (preámbulo del Real Decreto, en su párrafosegundo) y, en definitiva, una mayor reflexión en los procesos de planificación y de


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toma de decisiones (ídem); se trata de tener en cuenta a priori las incidencias quepuedan derivarse de los procesos técnicos de planificación y de decisión, de talmanera que no se ejecute ninguna actividad que conlleve incidencias notables, sinque previamente se haya realizado un estudio evaluatorio de las mismas (preámbulode la norma reglamentaria, en su párrafo tercero). De esa técnica evaluatoria, de laEIA, forma parte, a modo de precipitado, la Declaración de Impacto Ambiental (DIAen lo sucesivo), en la que se plasma un juicio prospectivo, técnico y jurídico, de laAutoridad competente de medio ambiente, que determina, en relación con un pro-yecto dado, y a los solos efectos ambientales, si su realización es o no conveniente y,en caso afirmativo, las condiciones que deban establecerse en orden a la adecuadaprotección del medio ambiente y los recursos naturales (v. Real Decreto legislativo ensu art. 4.1, y Real Decreto en sus arts. 16 y 18, así como el concepto técnico que sobreella incluye éste en su anexo 1). Pero además, de aquel conjunto normativo derivatambién otra idea acerca de cual sea la funcionalidad procedimental y la eficacia jurí-dica de ese “juicio” o DIA; ésta ha de ser remitida a la Autoridad competente sustan-tiva, es decir, al órgano de la Administración que ha de dictar la resolución adminis-trativa de autorización del proyecto (artículo 19 del Real Decreto), ha de hacersepública en todo caso (art. 4.3 del Real Decreto legislativo), y si en el procedimientode otorgamiento de la autorización sustantiva está prevista la previa notificación delas condiciones al peticionario, ésta se hará extensiva al contenido de la Declaraciónde Impacto (art. 21 del Real Decreto); sin embargo, la Autoridad competente sustan-tiva, lejos de quedar absolutamente vinculada por aquel juicio, puede discrepar de élen cualquiera de los aspectos que lo integran, esto es, tanto en el aspecto referido a laconveniencia de ejecutar el proyecto, como en el del contenido del condicionado alque haya de sujetarse (art. 20 del Real Decreto); discrepancia que, de producirse, seráresuelta por el Consejo de Ministros o por el órgano de Gobierno de la ComunidadAutónoma correspondiente, según cual sea la Administración Pública donde resida lacompetencia sustantiva para la realización o autorización del proyecto (arts. 4 y 5 delReal Decreto legislativo y 20 del Real Decreto)».

«Resultan así, de aquel conjunto normativo, dos conclusiones que en buenalógica parecen imponerse, importantes sin duda para decidir sobre la cuestión que seexamina: una de ellas es que la DIA no se configura propiamente como un actoautorizatorio más, que en concurrencia con otro u otros haya de obtenerse para que elproyecto pueda ser llevado a cabo; éste, en lo que ahora importa, queda sujeto a unúnico acto autorizatorio que integrará en su contenido las determinaciones de la DIAo del Consejo de Ministros u órgano de Gobierno de la Comunidad Autónoma, segúnque no exista o exista aquella discrepancia (son las condiciones medioambientalesque al final resulten, bien directamente de la DIA, bien de la decisión resolutoria de ladiscrepancia, las que han de formar un todo coherente con las exigidas para la autori-zación del proyecto —art. 18.2 del Real Decreto— y las que tendrán el mismo valor yeficacia que el resto del condicionado de la autorización —art. 27 de dicha normareglamentaria—); y otra, que el contenido de la DIA no constituye, por tanto, la deci-sión última de la Administración, ni acerca de la conveniencia de ejecutar el proyecto,ni acerca tampoco de las condiciones medioambientales a que haya de sujetarse. En lamisma línea, no parece que deba olvidarse como elemento interpretativo, pese a sumenor valor, el término de “trámite” que en varias ocasiones se emplea en aquel Real


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Decreto Legislativo para referirse a la EIA; así, en el párrafo penúltimo del preám-bulo, en el artículo 9.1 y en la Disposición Adicional Segunda».

«La precisión del significado que en nuestro Derecho interno haya de atribuirseal procedimiento de Evaluación de Impacto Ambiental y al acto administrativo deDeclaración de Impacto Ambiental, se ve también esclarecido a través de la doctrinadel Tribunal Constitucional recogida en su reciente sentencia núm. 13/1998, de 22 deenero, resolutoria de un conflicto positivo de competencia promovido por elGobierno Vasco en relación con determinados artículos del Real Decreto 1131/1988.Así, se lee en ella (F.J. 4) que la finalidad propia de la evaluación de impacto ambien-tal “es facilitar a las autoridades competentes la información adecuada, que les per-mita decidir sobre un determinado proyecto con pleno conocimiento de sus posiblesimpactos significativos en el medio ambiente”; entre los varios modelos posibles queexisten para trasponer la Directiva 85/337/CEE (se añade en el F.J. 6), la normativaestatal “ha elegido establecer que la evaluación de impacto ambiental se formule endos momentos sucesivos: en un primer momento, un ‘órgano ambiental’ distinto delórgano competente para aprobar o autorizar el proyecto debe emitir una ‘declaraciónde impacto ambiental’; en un segundo momento, el órgano con competencia sustan-tiva sobre el proyecto decide si conviene realizar la obra, instalación o actividad y, encaso afirmativo, fija las condiciones en que aquélla debe realizarse para salvaguardarel medio ambiente y los recursos naturales. En caso de discrepancia entre el órganoambiental y el órgano competente sobre el proyecto, decide el Consejo de Ministros oel órgano que resulte competente en cada Comunidad Autónoma”; “la evaluación deimpacto ambiental (F.J. 7) es una técnica transversal, que condiciona... la prácticatotalidad de la actuación... que se materializa físicamente... (y) no puede caracteri-zarse, por consiguiente, como ejecución o gestión en materia de medio ambiente. Lafinalidad, contenido y efecto de la norma básica estatal conduce a que todas las Admi-nistraciones públicas valoren el medio ambiente cuando ejercen sus competenciassobre cualquiera de las obras, instalaciones u otras actividades de su competencia”; laAdministración competente para realizar o autorizar el proyecto (F.J. 8), “está ejer-ciendo sus competencias sectoriales propias cuando... formula la declaración deimpacto ambiental, la cual viene a formar parte de la autorización final del proyecto”;y (F.J. 13) “siendo la evaluación de impacto ambiental un trámite de cumplimientoobligado en todos los proyectos comprendidos en el anexo del Real Decreto legisla-tivo...”. Es más, de los dos votos particulares que acompañan a la sentencia, el discre-pante, en la medida en que resalta cuál es la razón de la discrepancia, ilustra tambiénsobre el significado o sentido de la opinión mayoritaria del Tribunal, pues en él, enconcreto al analizar la conexión procedimental entre la evaluación ambiental y losactos finales de aprobación o autorización del proyecto, se lee lo siguiente: “no existea mi juicio —y creo que es aquí donde se produce la discrepancia más sustancial conla mayoría que ha votado a favor de la Sentencia— una relación de accesoriedad entrelo ambiental (secundario) y la autorización administrativa autorizatoria (principal)”;“no es aceptable, en consecuencia, degradar al simple y formalizado trámite de uninforme o dictamen, recabado por vía de consulta por el Ente autorizante o de compe-tencia sustantiva, lo que es en rigor una actuación que incumbe al Ente público quetiene a su cargo las actuaciones de gestión o ejecución en materia de protecciónmedioambiental”».


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«Lo expuesto conduce a entender que nuestro Legislador optó por configurar laDIA como un acto administrativo que, no obstante su esencialidad, participa de lanaturaleza jurídica propia de los actos de trámite, o no definitivos, pues su funcionali-dad es la de integrarse en el procedimiento sustantivo, como parte de él, para que seatomado en consideración en el acto que le ponga fin, el cual sin embargo no quedanecesariamente determinado —ni en el sentido de la decisión, autorizatoria o denega-toria, ni en el del contenido de las condiciones de protección medioambiental— por laconclusión o juicio que en aquella se haya alcanzado. Su carácter instrumental omedial con respecto a la decisión final, y su eficacia jurídica, no permite conceptuarlacomo una resolución definitiva, directamente impugnable en sede jurisdiccional. Nitampoco conduce a ello el que la DIA sea el precipitado de unos trámites precedentes(iniciación, consultas, información al titular del proyecto, estudio de impacto ambien-tal, información pública, informes) ordenados procedimentalmente, pues todo elloconstituyen meras secuencias lógicamente necesarias o convenientes para la forma-ción del juicio en que la DIA consiste, que no transforma su naturaleza jurídica. Ni suenorme transcendencia, también predicable de otros dictámenes, como es obvio. Ni laespecialización del órgano que la emite, por la misma razón. Ni su carácter de órganono consultivo, pues esta nota o elemento no determina por sí sola la naturaleza jurí-dica de la totalidad de los actos que de él puedan emanar».

3. El Estado y las CC. AA. comparten las competencias sobre el medioambiente (art. 149.1.23 CE). El Estado tiene la competencia exclusiva sobre la legis-lación básica y las CC. AA. pueden dictar normas adicionales y gestionar.

La legislación estatal sobre evaluación de impacto ambiental se contiene en elR. D. Legislativo 1302/1986, de 28 de junio, de evaluación de impacto ambiental,desarrollado por el Reglamento para su ejecución aprobado por R. D. 1131/1988, de30 de septiembre. Ni en el Anexo de este, ni en la ampliación de la lista de activida-des llevada a cabo en las Leyes 4/1989 (Disposición Adicional 2.ª) y 54/1997, de 27de noviembre, se incluyen las empresas o actividades de acuicultura. Ello no hadejado de ser criticado por la doctrina que, invocando la Carta Europea del MedioAmbiente y de la Salud (redactada en la primera Conferencia de la OMS celebradaen Frankfurt, el 7 y 8 de diciembre de 1989) y el artículo 2 de la Directiva 85/337, de27 de junio, propone una modificación normativa que someta a EIA, entre otras, laspiscifactorías, como ya lo han hecho varias CC. AA. (Baleares y Valencia, entreellas) y por otra parte se recoge en la legislación sectorial a que antes nos hemosreferido.

4. Con posterioridad a las normas estatales, la mayoría de las CC. AA. hanaprobado normas referentes a dicha evaluación. Así, podemos destacar las siguien-tes normas: Cataluña: Ley 3/1999, de 27 de febrero, de Intervención Integral de laAdministración Ambiental, y Decreto 114/1988, 7 de abril, norma esta última que hade entenderse derogada únicamente en cuanto se oponga a la Ley que acabamos decitar; Galicia: Decreto 442/1990, de 23 de septiembre; Andalucía: Decreto292/1995, de 12 de diciembre; Cantabria: Decreto 50/1991, de 29 de abril; Murcia:Ley 1/1995, de 8 de marzo, de Protección del Medio Ambiente; CA Valenciana: Ley


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2/1989, de 3 de marzo; Aragón: Decreto 45/1994, de 4 de marzo; Canarias: Ley11/1990, de 13 de julio; Extremadura: Decreto 45/1991, de 16 de abril; Islas Balea-res: Decreto 4/1986, de 23 de enero; Madrid: Ley 3/1988, de 13 de octubre; Castillay León: Ley 8/1994, de 24 de junio; Castilla-La Mancha: Ley 5/1999, de 8 de abril.En esta legislación específica, aparte las previsiones que ya conocemos contenidasen la LCM y en las Leyes Autonómicas de que hemos dado cuenta, se encuentrannormas que se refieren a la evaluación del impacto ambiental que pueden producirlas actividades de la acuicultura. Así, por referirnos sólo a las más recientes, tal exi-gencia se recoge en el Anexo I.1.c) de la Ley de Murcia; en el Anejo II.1.g) de la Leyde Castilla-La Mancha, al que se refiere la Disposición Adicional 1.ª, en cuyo apar-tado a) se prevé la regulación reglamentaria de un procedimiento simplificado deevaluación de impacto ambiental para las actividades señaladas en el Anejo II; y enlos Anexos II.1.11.3, II.2.11.13.a) y b) y III.9.8 de la Ley de Cataluña, Anexos estosúltimos que, en cuanto al concreto contenido del control ambiental, deben ser inter-pretados de conformidad con las normas previstas en los artículos 24, 27 y 29 (res-pecto de las actividades incluidas en los Anexos II.1 y II.2) y 41 (en cuanto a las delAnexo III) de dicha Ley de Cataluña.

5. La acuicultura ocupa un lugar destacado en la «Estrategia española para laconservación y el uso sostenible de la diversidad biológica», capital documento pormedio del cual se da respuesta no sólo a los compromisos adquiridos por el Estadoespañol con la ratificación del Convenio sobre Diversidad Biológica, sino también alos que se derivan de las firmas de otros convenios, de los acuerdos internacionales yde las normas de la Unión Europea, así como a los que proceden de su propio texto,consensuado como documento, en el mayor grado posible después del correspon-diente debate nacional. Como se dice en su introducción «la estrategia española hade entenderse como el puente natural entre la que está elaborando la Unión Europeapara el ámbito comunitario y las que deseablemente habrán de elaborar las CC. AA.como responsables de la aplicación de medidas y acciones sobre el territorio,debiendo ser coherente con aquélla y constituir un marco para éstas».

El referido documento establece los objetivos básicos y hasta veinticinco prin-cipios orientadores de las acciones a llevar a cabo para la consecución de dichosobjetivos. Sin querer establecer ninguna jerarquía entre ellos, resulta de especialimportancia el núm. 9, conforme al cual «la planificación del territorio y la evalua-ción de impacto ambiental incorporada al proceso planificador se consideran instru-mentos capaces de garantizar la incorporación de los objetivos de sostenibilidad enetapas tempranas de toma de decisiones».

La primera parte está dedicada al diagnóstico de la situación actual. Al examinarlos procesos que, en el ámbito de la pesca y la acuicultura, inciden sobre la diversidadbiológica según los sectores y actividad implicados, se consideran los siguientes:sobreexplotación de recursos; mortalidad de especies no objetivo de pesca; transfor-mación de los fondos marinos; contaminación de las aguas; modificación de ambienteslitorales; actividades recreativas; introducción de especies y genomas exóticos y agen-


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tes patógenos en el medio natural. Como resultado de tales procesos se apuntan lossiguientes efectos: pérdida de efectos poblacionales; desaparición de especies a escalalocal y regional; pérdida de diversidad genética; fragmentación de las poblaciones;fragmentación, modificación y destrucción de hábitats y ecosistemas.

En la parte segunda («estrategias autonómicas, planes sectoriales, líneas direc-trices y medidas») se abordan las líneas directrices de los planes sectoriales, propo-niéndose, entre otras medidas, la optimización de la aplicación de la evaluación deimpacto ambiental, que se traduce, fundamentalmente, en una ampliación de la nor-mativa de evaluación de impacto ambiental.

También en esa parte segunda se especifican las acciones que deberán apli-carse de manera más urgente una vez aprobada esta estrategia. Se distingue entre laconservación «in situ» y «ex situ» de los recursos naturales. Sugiere reformas insti-tucionales, legislativas (entre ellas, la puesta al día de la Ley 4/1989) y económicas.Asimismo, el sometimiento a evaluación de impacto ambiental de todos los proyec-tos listados en el Anexo 2 de la Directiva 337/1985, cualquiera que sea el umbralcuando el proyecto esté dentro de un espacio protegido o de un lugar de la RedNatura 2.000.

El Anejo III está dedicado a la pesca y la acuicultura. Respecto de esta últimase afirma lo siguiente: «la acuicultura entraña un enorme potencial como comple-mento de la actividad pesquera, al permitir, al menos en potencia, la disminución delas extracciones del medio marino manteniendo la oferta de pescado y otros produc-tos marinos en el mercado. Sin embargo, puede llegar a tener consecuencias negativassobre el medio natural a través, principalmente, de tres tipos de procesos: la alteracióndel equilibrio químico de los sistemas así como procesos de contaminación, la altera-ción del equilibrio biológico por introducción de especies foráneas, agentes patóge-nos e invasión del reservorio genético de las poblaciones silvestres y, finalmente, alte-ración del equilibrio físico por construcciones e intervenciones sobre el relievecostero. La acuicultura debería ser motivo de un mayor desarrollo. Su correcta plani-ficación, regulando y controlando los posibles aspectos negativos comentados, podríacontribuir sólidamente a una gestión más sostenible del sector pesquero».

XI. Coordinación y cooperación entre las diferentes Administraciones Públicas

En el ámbito de la acuicultura se produce, lo hemos visto, la concurrencia de compe-tencias de diferentes Administraciones públicas: Estatal, Autonómica y Local. ElTítulo I de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre (arts. 4.º a 10) reguló los principiosde las relaciones entre las Administraciones Públicas, que la jurisprudencia del TChabía venido estableciendo, las Conferencias sectoriales y los Convenios de colabo-ración, así como las relaciones con la Administración local y las Comunicaciones alas Comunidades Europeas. Esta regulación se ha visto recientemente afectada por laLey 4/1999 que procede a su modificación con el propósito de dar respuesta a losproblemas reales existentes. Además de introducir el principio de lealtad constitucio-nal se prevé la existencia de órganos de cooperación diferentes de las Conferencias


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sectoriales, tanto para el apoyo de estas Conferencias como ajenos a las mismas yreferidos a ámbitos específicos que requieren una adecuada especialización. Y seintroduce y desarrolla el concepto de plan y programa conjunto, que tanta utilidadpuede tener en nuestro ámbito. La LCM encomienda la coordinación entre la Admi-nistración del Estado y la CC. AA. a la JNACM (art. 27 y F.J. 9.B) de la STC103/1989, de 8 de junio).

XII. El Código Penal de 23 de noviembre de 1995

En el título XVI del Código Penal (LO 10/1995, de 23 de noviembre) los CapítulosIII (arts. 325 a 331) IV (arts. 332 a 337) y V (arts. 338 a 340), referidos, respectiva-mente, a «los delitos contra los recursos naturales y el medio ambiente», «los delitosrelativos a la protección de la flora y la fauna» y a «las disposiciones comunes» secontienen normas que pudieran ser aplicables a supuestos relacionados con activida-des desarrolladas en explotaciones de acuicultura. Tal posibilidad se percibe clara-mente en las tipificaciones referentes a conductas sobre emisiones y vertidos enaguas terrestres y marítimas, así como en las de captación de aguas que puedan per-judicar gravemente al equilibrio de los sistemas naturales (art. 325), hechos que reci-ben una pena agravada en los supuestos del artículo 326 (entre ellos, el funciona-miento clandestino o sin autorización administrativa de la industria o actividad) y laintroducción o liberación de especies de fauna no autóctona de modo que perjudiqueel equilibrio ecológico, contraviniendo las Leyes o disposiciones generales protecto-ras (art. 333). El Código Penal también habilita a los Tribunales para que, en caso decomisión de estos delitos, puedan adoptar medidas encaminadas a restaurar el equili-brio ecológico perturbado (art. 339).

XIII. Fomento de la acuicultura

1. Intervenciones con finalidad estructural en el sector de la acuicultura y de lacomercialización, transformación y promoción de sus productos. El Acta ÚnicaEuropea introdujo el concepto de cohesión. Ello produjo profundas reformas de losfondos estructurales europeos. Hasta 1993 la política pesquera tuvo un tratamientojurídico y financiero diferenciado del esfuerzo de cohesión. Con la reforma de losfondos estructurales se crea el IFOP como instrumento financiero de orientación dela pesca, más precisamente como fondo específico para su aplicación en beneficio dela política de estructuras pesqueras tanto en regiones menos desarrolladas (objetivonúm. 1) como en el resto de las regiones. En la obra titulada «El Sector PesqueroEspañol en la Unión Europea», promovida por la Fundación Alfonso Martín Escu-dero, se lleva a cabo un estudio detenido del IFOP, de su proceso de creación y desus características principales. No vamos a exponer en esta crónica lo que puedeconocerse a través de las detenidas consideraciones recogidas en la obra que acaba-mos de citar. Únicamente nos vamos a referir a aquellas normas aplicables a laacuicultura tendentes a realizar los fines del IFOP.


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2. La disposición general de mayor relevancia es el R. D. 798/1995, de 19 demayo, por el que se definen los criterios y condiciones de las intervenciones confinalidad estructural en el sector de la pesca, de la acuicultura y de la comerciali-zación, la transformación y la promoción de sus productos. Este R. D. recibe yadapta al ordenamiento jurídico español los Reglamentos (CE) 2080/1993 y3699/1993. Tiene como precedentes los RR.DD. 222/1991 y 2112/1994, que sederogan. Se dicta al amparo del artículo 149.1.19 y 13 de la CE. Potencia la partici-pación de las CC. AA. en la resolución de expedientes de gran parte de los capítulosy la gestión y pago de las ayudas, dando así un nuevo impulso a la cooperación entrelas Administraciones territoriales y la Administración General del Estado.

En el Capítulo I («Aspectos Generales») el artículo 1 determina los objetivosdel Reglamento, que son: definir los criterios y condiciones de las intervencionescomunitarias con finalidad estructural en el sector de la pesca, la acuicultura y latransformación y comercialización de sus productos; regular los aspectos relativosa la construcción, modernización y reconversión de buques; promover el desarrollode la acuicultura así como el acondicionamiento de zonas marítimas litorales; yotros aspectos referentes a la comercialización y transformación de los productosde la pesca y de la acuicultura, y a la promoción y búsqueda de nuevas salidascomerciales.

El Capítulo IV (arts. 32 a 36) es el que específicamente se dedica al «Desa-rrollo de la acuicultura». El artículo 32 determina las medidas encaminadas a esedesarrollo: ayudas a inversiones encaminadas a los fines que concreta, así comofomento de la estadística y la investigación. En las Secciones 1.ª, 2.ª y 3.ª de esteCapítulo se regulan los requisitos para la concesión de ayudas, los límites cuanti-tativos y la tramitación (el órgano competente de la Comunidad Autónoma tramitay resuelve los expedientes teniendo en cuenta las disponibilidades presupuestariasdel MAPA y el IFOP).

El Capítulo V está destinado al Acondicionamiento de las zonas marinas lito-rales. En el artículo 37 se determina que el MAPA podrá establecer —por fuera deaguas interiores— zonas protegidas en las que podrán instalarse arrecifes artificia-les, previo informe del Instituto Español de Oceanografía. Los requisitos para laconcesión de ayudas y las normas sobre la tramitación de las mismas están en losartículos 50 a 53, el último de los cuales (así como el art. 36.3 en el caso de las ayu-das a la acuicultura) remite a las normas del Capítulo XVI de este mismo R. D.(arts. 95 y 96).

En los Capítulos XII «Comercialización de los productos de la pesca yacuicultura», XIII «Transformación de los productos de la pesca y la acuicultura»,XIV «Promoción y búsqueda de nuevas salidas comerciales» y XV «Acciones reali-zadas por los profesionales», se regulan otras tantas ayudas, remitiéndose igual-mente al Capítulo XVI en todo cuanto hace a la gestión. En este Capítulo XVI sehallan las normas sobre: a) Delimitación de las competencias del MAPA y lasCC. AA.; b) Recursos disponibles: Subvenciones previstas en los Presupuestos


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Generales del Estado y anticipos del IFOP; c) Distribución territorial de los créditosprevistos en los Presupuesto Generales del Estado; d) Reparto, tramitación y abonode las ayudas con cargo a los fondos del IFOP; y e) Remisión por las CC. AA. alMAPA de la información sobre el grado de ejecución del gasto, etc.

En las Disposiciones Adicionales, la 5.ª extiende las ayudas a —entre otras—las inversiones materiales de los ámbitos de la acuicultura, acondicionamiento dezonas marinas litorales y transformación y comercialización de los productos de laacuicultura destinados a mejorar las condiciones de higiene o sanidad, humana o ani-mal, la calidad de los productos o a reducir los daños en el medio ambiente. La Dis-posición Adicional 9.ª exige para el percibo de las ayudas estar al corriente de lasobligaciones tributarias y con la Seguridad Social. La Disposición Adicional 12prevé la celebración de Convenios de colaboración entre la Administración delEstado y de las CC. AA. para la tramitación de los expedientes.

3. Las modificaciones introducidas en el R. D. 798/1995 por el R. D.312/1996, de 23 de febrero, no afectan a la acuicultura. El objetivo de esta reformaes conceder ayudas a los pescadores afectados por ajuste estructural de la flota, bienpor paralización definitiva o por exportación del buque a un país tercero como con-secuencia de la creación de una sociedad mixta.

El R. D. 696/1996, de 26 de abril, modifica parcialmente el R. D. 798/1995.La reforma no afecta a la acuicultura, pues la Disposición Adicional 15 que introdujofue después suprimida por el artículo único 11 del R. D. 290/1997.

Determinados preceptos [18 ap.3; 32 ap. 6; 36 ap. 2.c) y ap. 4; 48 ap. 5; 50 ap.1; 66; 71; 89 ap. 3; 94 ap. 2; Disp. Ad. 11; Disp. Ad. 15, que se suprime; Anexo I, ap.1 párrafo a)] del R. D. 798/1995 han sido modificados por el R. D. 290/1997, de 28de febrero. De las reformas referentes a la acuicultura nos interesan especialmentelas contenidas en los artículos 32. apart. 6 y 36 ap. 2 y ap. 4. En aquél se amplían lasactuaciones susceptibles de ayuda, incluyendo la elaboración de estudios y la dota-ción de infraestructura informática destinados, en general, a cumplir los objetivosdel plan sectorial de pesca y, en particular, a disminuir el impacto de la acuiculturasobre el medio marino. En el artículo 36 ap. 2.c) y ap. 4 se prevé la posibilidad deminorar en hasta tres puntos el tipo de interés de los créditos que se concedan por lasdistintas entidades de crédito a los titulares de instalaciones de acuicultura, para loque se destinará, hasta un máximo del 50% de la subvención del IFOP. También sedispone que en la estimación del coste total de los estudios y aquellas otras accionesprevistas en el artículo 32, último párrafo del R. D. 798/1995, podrán incluirse losgastos de las organizaciones representativas del sector titulares de los proyectos, quese generen directamente en la realización de los mismos. Asimismo se introducenmodificaciones en el Cap. V regulador del acondicionamiento de zonas marinas lito-rales. Se añade al artículo 48 un apartado sobre hundimiento de buques de maderacon destino a arrecifes artificiales en zonas previamente designadas por el MAPA, yse reforma el apartado 1 del artículo 50 para atribuir al MAPA la competencia paraadoptar medidas de fomento de inversiones materiales en el ámbito de la protección,


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regeneración y desarrollo de los recursos pesqueros de zonas marítimas litorales,pudiendo ser instituciones públicas u organizaciones representativas del sector pes-quero los titulares de las inversiones.

Es también objeto de modificación el núm. 3 del artículo 89, comprendido enel Capítulo XIV del R. D. 798/1995 («Promoción y Búsqueda de Nuevas SalidasComerciales») que se sustituye por otro del siguiente tenor literal: «Las medidas ten-dentes a promover el consumo no podrán orientarse en función de marcas comercia-les y no deberán hacer referencia a un país o a una región determinada, debiendo ser,por lo tanto, acciones genéricas excepto en el caso particular que la referencia al ori-gen geográfico de un producto o de un método de elaboración haya sido objeto dereconocimiento oficial con arreglo a lo dispuesto en el Reglamento CEE 2081/1992,del Consejo, de 14 de julio, relativo a la protección de las indiciaciones geográficasy las denominaciones de origen de productos agroalimentarios. Dicha referenciasólo podrá hacerse valer a partir de la fecha en que la denominación figure en elregistro previsto en el ap. 3 del artículo 6 del citado Reglamento».

En el Capítulo XV («Acciones realizadas por los profesionales») se sustituyeel ap. 2 del artículo 94 por otro con este texto: «Las solicitudes de ayuda para accio-nes realizadas por los profesionales, relativas a organizaciones de productores pes-queros que excedan del ámbito de una CA, se dirigirán al Ministro del MAPA,correspondiendo a éste la resolución de las mismas».

Se modifica la Disposición Adicional 11.a para establecer que las resolucionesde los procedimientos de ayudas cuya gestión corresponda a la AdministraciónGeneral del Estado, previstas en los artículos 53.1.b) y 94.2 (referentes, respectiva-mente, a ayudas para arrecifes instalados en aguas exteriores y a ayudas para organi-zaciones de productores pesqueros que excedan del ámbito de una CA) ponen fin ala vía administrativa.

Nuevamente ha sido modificado el R. D. 798/1995 por el R. D. 1040/1997, de27 de junio, por el que se incorpora la utilización del arqueo bruto en las normas deordenación que, sobre construcción y modernización, contiene el R. D. modificado.Las reformas no afectan a la acuicultura

Asimismo han sido modificados diversos artículos del R. D. 798/1995 por R.D. 2287/1998, de 23 de octubre. Sólo en un extremo concreto la reforma afecta a laacuicultura: se añade un segundo párrafo a la Disp. Ad. 10.ª con el siguiente texto:«En los procedimientos de concurrencia competitiva iniciados de oficio, dicho plazose computará a partir de la fecha que se establezca en la correspondiente orden deconvocatoria». (El párrafo 1.º de esa Disposición Adicional determina el efectodesestimatorio del silencio administrativo por transcurso de seis meses desde que lasolicitud haya tenido entrada en los órganos competentes del MAPA y la resolucióncorresponda a este Ministerio).

4. El R. D. 2666/1998, de 11 de diciembre, por el que se establecen los crite-rios de selección para el fomento de la mejora de las condiciones de transformacióny comercialización de productos agrarios, de la pesca, de la acuicultura y la alimen-


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tación (derogatorio de los RR. DD. 1462/1986 y 59/1994, y de la O.M. de 10 demarzo de 1994) considera actividades promocionables, entre otras, las citadas en suAnejo 1. En este Anejo, ap. K, se comprende el sector de productos de la pesca y dela acuicultura, dentro del cual se concretan como inversiones que pueden ser objetode ayudas públicas (para lo cual habrán de cumplir los requisitos establecidos por elart. 2 de ese R. D.) las que se destinen a: 1.º) la mejora de las estructuras de lacomercialización en destino; 2.º) la mejora de las estructuras de transformación delos productos de la pesca y la acuicultura; y 3.º) a la adecuación a las normas sanita-rias. Dice también el citado artículo 2 que las inversiones relativas a la transforma-ción y comercialización de productos de la pesca o la acuicultura deberán ajustarse ala Comunicación 97/C 100/05. Todas estas inversiones señaladas como subvencio-nables por el Anejo 1 podrán ser auxiliadas con cargo al presupuesto de la DirecciónGeneral de Alimentación de la Secretaría General de Agricultura y Alimentación delMAPA, a través de la cofinanciación regulada por el R. D. 798/1995.

Las menciones que se hacen del R. D. 1462/1986, en los RR.DD. de delimita-ción de las zonas de promoción económica y de zona promocionable, previstos en laLey 50/1985, de 27 de diciembre, de Incentivos regionales para la corrección dedesequilibrios económicos interterritoriales, en lo relativo a los criterios sectorialespara establecer qué industrias de acuicultura o de transformación y conservación deproductos pesqueros pueden ser consideradas como promocionables, deben enten-derse referidas a este R. D. 2666/1998, para las solicitudes de ayudas presentadas apartir de su entrada en vigor, lo que se produjo al día siguiente de su publicación, quetuvo lugar el 30 de diciembre de 1998.

5. Interpretación jurisprudencial de las normas contenidas en la Ley50/1985 de Incentivos regionales para la corrección de desequilibrios económicosinterterritoriales. Hemos visto anteriormente que la LCM (art. 28, interpretadopor la STC 103/1989) prevé la aplicabilidad a los cultivos marinos de los benefi-cios regulados por la Ley 50/1985 y los Reglamentos para su aplicación (RR. DD.1535/1987, de 11 de diciembre, 302/1993, de 26 de febrero y 2315/1993, de 29 dediciembre). Más recientemente, a dicha Ley se refiere la Disposición Adicional 2.ªdel anteriormente citado R. D. 2666/1998. De aquí la utilidad que puede tener elconocimiento de la jurisprudencia recaída en el ámbito de las subvenciones para lacorrección de desequilibrios económicos interterritoriales. Entre otras muchas, lajurisprudencia se contiene en las SSTS de 6 de junio y 13 de noviembre de 1997,18 de marzo, 2 de abril y 3 de noviembre de 1998, y 29 de abril, 4 de junio y 23 deseptiembre de 1999.

Los principales criterios recogidos en estas sentencias son los siguientes:a) Cualquier incumplimiento de las condiciones aceptadas por el beneficiario

de la ayuda habilita a la Administración para la declaración de caducidad, con laconsiguiente obligación de proceder a la devolución de lo percibido o disfrutado.

b) La acción de la Administración para iniciar, con conocimiento del intere-sado, el expediente administrativo que tenga por objeto exigir el reintegro de lo perci-


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bido prescribe transcurridos cinco años computados a partir de la fecha en que con-cluya el plazo dentro del cual el beneficiario debe cumplir las obligaciones contraidas.

c) No es posible una modificación ni en cuanto al plazo de cumplimiento, nien cuanto al contenido de las obligaciones aceptadas, que no haya sido propiamenteautorizada por la Administración.

d) Las obligaciones son exigibles a la persona natural o jurídica que aceptólas condiciones impuestas por la Administración en la resolución de concesión de losbeneficios. Cualquier subrogación en la relación jurídica que así queda entabladaentre la persona aceptante y la Administración debe ser autorizada por esta última.

e) Dado el sentido finalista de los beneficios, las obligaciones deben ser cum-plidas en los términos de lo convenido, afectándolas a los fines específicamente esta-blecidos, sin que quepa al beneficiario decidir autónomamente cambiar el objeto dela inversión.

f) No cabe admitir el argumento de que se debe estimar cumplida la inversión,computando el exceso que se ha efectuado por otros conceptos, pues la subvenciónse otorgó por capítulos, fijándose en la resolución individual la distribución, asig-nándose a cada partida una determinada cantidad a invertir, de tal forma que estedestino es el que ha de darse al capital y, por ello, si individualmente no se cumplecon cada uno, hay que entender que existe incumplimiento, sin que pueda compen-sarse con lo invertido en otros campos, al impedirse de esa forma que se logren losobjetivos particularizados previstos con la subvención.

g) La realidad de la inversión «en terrenos» ha de ser corroborada por el opor-tuno asiento contable que justifique, o bien la salida de fondos de la Tesorería de lasociedad con esta finalidad, o bien la existencia de una deuda contraída para ello. Afalta de esos asientos, hay que estimar que los terrenos serán de la entidad solicitantey que no necesitaba ser subvencionada su adquisición, por lo que la inversión poreste concepto, al faltar tales detalles contables, no se ha cumplido.

h) El R. D. 302/1993 introdujo una reforma de carácter beneficioso en cuantoal reintegro de las subvenciones, reforma que supuso la incorporación a este sectorde las normas generales que sobre ayudas y subvenciones públicas contenía lareforma de la Ley General Presupuestaria. El artículo 37 del R. D. 1535/1987, aña-dido por el R. D. 302/1993, regula el reintegro de las subvenciones en términos queligan el incumplimiento total de las condiciones al reintegro pleno de las cantidadespercibidas. La norma —que distingue cinco supuestos de incumplimiento— per-mite, sin embargo, que, tratándose de inversiones comprometidas, en los casos enque aquél sea parcial (esto es, no superior al 50% de la cuantía de la inversión) elreintegro se limite a la parte proporcional al incumplimiento. Este mismo criterio deproporcionalidad se establece igualmente para los casos de incumplimiento de con-diciones relativas a puestos de trabajo (ap. 4) y, en general, para cuando derivara dela inobservancia de alguna condición o supuesto distinto de los anteriores (ap. 6),determinándose entonces el alcance del incumplimiento en función del grado y de laentidad de la condición incumplida.


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i) Quien es beneficiario de una ayuda no queda desligado de las obligacionescontraídas por el sólo hecho de que él decida la introducción de un tercero en eldesenvolvimiento de la actividad; al contrario, sigue obligado en los mismos térmi-nos y responde de la idoneidad de ese tercero y de la actuación de éste. Pero cuandonada se objete en contra de esa idoneidad o esa actuación, tal intervención no resultaen si misma contraria a ninguna norma o condición. No hay propiamente —en talcaso— un supuesto de cambio de titularidad, de aquellos a los que se refiere el artí-culo 38.1 del R. D. 1535/1987. No cabe sostener por tanto que era inexcusable unaprevia aprobación de la incidencia. La expresión «la empresa queda obligada» conque se inicia la condición particular de la resolución individual de concesión delbeneficio, no alcanza a tener el significado de incidir sobre la naturaleza misma de laobligación transformándola en personalísima. La exigencia que la condición particu-lar impone al beneficiario de mantener una determinada cifra de recursos propios,obliga ciertamente a ello a fin de introducir un cierto nivel de seguridad en orden a laposibilidad efectiva de abordar y llevar a cabo lo proyectado, pero no comporta en símisma la prohibición de la intervención de terceros.

Fernando Ledesma Bartret


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8. Conclusiones

8.1. El futuro de la acuicultura

8.1.1. Algunas consideraciones sobre la acuicultura como instrumento de desarrollo económico

Como reconoce la declaración final de la cumbre de países celebrada en 1997 enKyoto, la pesca y la acuicultura desempeñan un papel fundamental en el suministroadecuado de alimentos, tanto a través de la oferta de pescado como produciendo bie-nestar económico y social. Además, reconoce la capacidad de la acuicultura como elsector con mayor potencial de crecimiento entre los sectores productores de alimen-tos y supone la más importante alternativa para mantener la proporción de pescadoen la dieta mundial, debido especialmente a la degradación del medio ambiente y ala sobrepesca.

Tal declaración enfatiza no sólo la necesidad, a escala mundial, de potenciar laproducción acuícola, como alternativa de producción alimentaria, particularmente deproductos que son una fuente básica de proteínas, y cuyo escenario de producción/reproducción natural está sujeta a fuerte tensión derivadas de la sobreexplotación yla contaminación.

8.1.2. Algunas conclusiones sobre la situación y evolución reciente de la pesca y acuicultura

Este estudio elaborado especialmente a partir de los datos de la FAO, existente parael período entre 1984-1995, ha permitido sacar una serie de conclusiones tanto sobreel estado actual como sobre la evolución de la producción, demanda y comercio deproductos piscícolas, destacando especial interés a la acuicultura. El análisis tambiénha incidido sobre algunas regiones como Asia, UE y América y, además, concedióimportancia especial para la situación española.

La acuicultura ha incrementado significativamente su participación en la pro-ducción mundial de alimentos y de pescado y, lo más importante, la tendencia es alalza. En relación con los primeros, esta participación pasó del 0,14% en 1984 para el0,3 en 1995, más que el doble; en relación a la producción de pescado, esta partici-pación pasó del 11 al 23% en el mismo período.

Asia es el mayor productor mundial de pescado, aunque en los últimos añosestá sufriendo una disminución del rendimiento, debido, especialmente, a la sobre-pesca y a la degradación ambiental. En esta zona merece la pena destacar China, elmayor productor mundial de pescado, donde la producción se caracteriza por ser apequeña escala. Esta zona respondió por el 55% de la producción mundial en 1995 y,lo más importante, con una tendencia al alza.

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La situación de la industria de la pesca tanto en la UE como en América delNorte se encuentra en una situación muy semejante: estancamiento de la produccióny bajo nivel de rendimiento derivado, sobre todo, de la sobrexplotación, la degrada-ción ambiental, el exceso de capacidad y la alta tecnología que aumenta la sobrex-plotación de los recursos acuíferos. La UE responde por el 7% de la producciónmundial de pescado y América del Norte por el 6%.

La UE representa el 5% de la producción mundial acuícola. En el períodoentre 1984 y 1995 experimentó una ligera tendencia al alza, pero con un nivel de cre-cimiento inferior al de la media mundial, lo que explica la disminución de la partici-pación de la acuicultura europea en el total mundial.

En relación a la producción acuícola en España hay que destacar la intensa cri-sis que la acuicultura española ha sufrido entre 1984-1995. La producción acuícolaespañola en 1995 representaba el 55% del nivel de producción de 1984; la partici-pación de la producción acuícola en la producción total de pescado en España cayódel 17% en 1984 al 10% en 1995; y, la participación de la producción acuícola espa-ñola en el total de la producción acuícola mundial disminuyó del 2,4% en 1984 al0,5% en 1995.

El comportamiento de la producción acuícola norteamericana es equivalente ala europea, es decir, una ligera tendencia al alza, pero en nivel inferior al mundial, loque implica la disminución de la participación en el total mundial. En esta zona laacuicultura es una actividad diversificada, produciéndose peces de agua dulce, pecesmarinos, crustáceos, moluscos y plantas.

En relación a los cambios en la estructura de la producción de alimentos porregiones se observa que en Asia, el mayor productor mundial de pescado, la partici-pación de la producción de pescado y acuícola en la producción mundial de alimen-tos ha aumentado, en detrimento de la reducción de la participación de la producciónagrícola. Para el caso de la UE y España, la participación de la producción de pes-cado y acuícola ha disminuido, en favor de un aumento de la participación de la pro-ducción agropecuaria. En América del Norte, no se observó ninguna variación signi-ficativa en la estructura de la producción de alimentos.

En lo relativo a la evolución de la demanda de pescado, medida en términosdel consumo aparente, se observa que la demanda mundial creció un 40% en el pe-ríodo, lo que representa un tasa media de crecimiento anual del 2,8%.

Para Asia, el nivel de crecimiento de la demanda fue superior, cerca del 63%,lo que equivale a una tasa media anual de crecimiento del 4%; esto explica el creci-miento de la participación de esta zona en la producción mundial de pescado. En laUnión Europea, el nivel de crecimiento de la demanda fue bastante lento, apenascreció un 9,5% en los 12 años de estudio, lo que equivale a una tasa media anual decrecimiento del 0,7%; esto explica porqué la participación de esta zona en la produc-ción mundial de pescado ha disminuido. En América del Norte la demanda creció,pero en niveles inferiores al crecimiento mundial, lo que también supone una dismi-nución de la participación en la producción mundial de pescado.


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Considerando el proceso de desarrollo de la producción acuícola, la UE expe-rimentó un desarrollo industrial fuerte y selectivo. Europa se ha especializado en eldesarrollo de nuevas técnicas, produciendo de manera eficiente y controlada, abara-tando los precios de los productos. La zona norte de Europa ha sido líder en el desa-rrollo industrial de cultivos marinos. En relación a Asia, se destaca apenas el bajovalor añadido de las principales especies cultivas.

Finalmente, se espera, tanto para la UE como para España, un aumento de laproducción acuícola, aunque existen importantes barreras a superar, especialmenteaquellas derivadas de la limitada disponibilidad de recursos acuáticos, del preciomás barato de las importaciones de otras regiones y de los controles medioambienta-les muy estrictos. Uno de los elementos fundamentales en esta desarrollo futuropositivo es el alto nivel tecnológico de la zona.

8.1.3. Comercio internacional de pescado

El comercio internacional de productos piscícolas ha sido otro elemento analizado,las principales conclusiones derivadas son presentadas a continuación:

1. El comercio total medio de productos piscícolas primarios, es decir, aque-llos considerados para consumo humano y que no sufrieron ninguna transformación,incluso industrial, presenta una ligera tendencia al crecimiento en los últimos 12 años(1984-1995). Esto es verdadero tanto en toneladas como en términos monetarios.

2. La tasa media de crecimiento del comercio total medio de productos piscí-colas primarios, en el período, es del 2,7%, medido en toneladas, y del 9,7% medidoen unidades monetarias.

Estos datos permiten concluir que la tendencia creciente, aunque desacele-rando en próximos años y con algunas fluctuaciones, como ocurrió con 1995, va acontinuar en los próximos años.

3. En relación a las exportaciones mundiales de pescado, las expectativas sonequivalentes a las anteriores, especialmente porque su comportamiento a lo largo delperíodo estudiado también presenta una tendencia creciente.

Esto es especialmente verdadero cuando se considera las exportaciones en tér-minos monetarios, pero también lo es en términos de volumen físico, excepto para elcaso del continente norteamericano. Sin embargo, esta tendencia declinante no llegaa ser suficientemente fuerte para cambiar la tendencia mundial de crecimiento de lasexportaciones.

4. En relación a las importaciones, la tendencia especificada anteriormente semantiene si se considera apenas los datos en unidades monetarias, donde se nota unatendencia generalizada al crecimiento. Sin embargo, cuando la unidad de análisis esla tonelada, esta tendencia cambia ligeramente, especialmente porque se nota unaestabilización del volumen mundial importado de alrededor de 2,5 millones de tone-ladas a partir de 1992. Ese resultado deriva de la tendencia declinante presentadatanto por la UE como por las demás regiones no destacadas directamente en el estu-dio (África, América Latina, Oceanía, etc.)

Conclusiones

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5. En relación a la distribución del comercio internacional de pescado, desta-car la tendencia declinante de la UE, que viene perdiendo participación relativa paraAsia en el comercio total de pescado.

6. Resta destacar que los principales productos piscícolas comercializadosson los pescados frescos o refrigerados y los congelados, que se refieren a las parti-das arancelarias 03.02 y 03.02, tanto para el total mundial como para España.

Individualmente, los principales productos comercializados en el total mun-dial son: los camarones, langostinos, quisquillas y gambas, seguido de listados obonitos de vientre rayado, salmón y atunes de aleta amarilla, además de pulpos ycalamares, jibias y potas.

En relación a España, la tendencia creciente del comercio total medio es másclara que para la media mundial, especialmente medido en unidades monetarias,donde presenta la mayor tasa media de crecimiento, alrededor del 24% al año. Sinembargo, en los últimos 4 años (1992-1995) esta tendencia acaba, llegando incluso ainvertirse hasta 1994. Con estos datos en mente, y considerando que el período dereversión de la tendencia fue un período de crisis para la economía española y euro-pea, y que la economía española está viviendo un período de crecimiento, esperamosque su comercio de pescado continúe creciendo en el futuro, pero en niveles meno-res que el experimentado en los años anteriores.

En relación a las importaciones y exportaciones, destacar especialmente queEspaña es un país importador neto de pescado dado su gran nivel de consumo y laincapacidad de la oferta doméstica de atender las necesidades de la demanda de losespañoles.

En relación a la participación de las regiones en el comercio mundial de pes-cado, España es un país que viene creciendo su tasa de participación, tanto en el totaldel comercio mundial como en relación a la UE. Estos resultados son especialmenteverdaderos en relación a las importaciones, donde, en el período entre 1984-1995, laparticipación de España más que duplicó, tanto en relación al total mundial como enrelación a la UE.

8.1.4. Tendencias y perspectivas de la producción acuícola

Antes de analizar detalladamente las tendencias y las perspectivas es importante des-tacar los factores que han contribuido al desarrollo de la acuicultura tanto a escalaeuropea como a nivel español, siguiendo los informes de APROMAR (1996) y CES(1996).

En el ámbito europeo influyen numerosos factores que pueden tanto impulsarcomo limitar el desarrollo de la acuicultura (estos pueden extenderse para todo elmundo). En relación a los primeros destaca, en primer lugar, la demanda de productosdel mar, medida por el consumo aparente, que se prevé continúe creciendo. Sinembargo, la oferta de capturas no puede aumentar indefinidamente ya que se trata de unrecurso limitado, lo que implica una oportunidad significativa para el aumento futurode la participación de la acuicultura en la producción total de pescado y alimentos.


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También es importante tener en cuenta el nivel tecnológico del sector, que haaumentado en los últimos años. La tecnología y las condiciones naturales determi-nan la selección de enclaves y de especies a ser producidas, a la vez que ayudan en eldesarrollo de la acuicultura. La utilización de una tecnología sofisticada permitedesarrollar la acuicultura en lugares inhóspitos de Europa, a la vez que puede inten-sificar las operaciones de cultivo.

En cuanto a los factores que limitan el desarrollo de la acuicultura, se encuen-tran las restricciones medioambientales. Sin embargo, los acuicultores son auténti-cos ecologistas, ya que la buena calidad del agua que utilizan es un requisito funda-mental para la supervivencia de la industria a largo plazo.

Otro factor limitante es el suministro de piensos, ya que la acuiculturadepende de lograr fuentes baratas para la obtención del pescado, lo que afecta alcoste de producción. También hay que tener en cuenta las restricciones del mercado.La acuicultura europea ha desarrollado especies de alto valor económico, como elsalmón, la ostra y, en los últimos años, la lubina, la dorada y el rodaballo. Esto confi-gura un mercado donde las empresas tienen bajos costes de producción y unas posi-bilidades de rentabilidades muy atractivas. Sin embargo, a pesar del potencial de altarentabilidad, es peligroso incrementar muy rápidamente las cantidades cultivadas,porque la rentabilidad cae en proporción al aumento de la producción. Esto, porejemplo, ocurrió con el salmón atlántico en 1991, cuando el mercado de este pro-ducto se vio inmerso en una crisis de rentabilidad, lo que produjo la quiebra demuchas empresas.

Un último factor a tener en cuenta son las fluctuaciones de precio. Estasactúan como limitación al desarrollo, pues generan una constante inestabilidad en elsistema a través de la incertidumbre en la rentabilidad de las inversiones.

8.1.4.1. Tendencias en la oferta y demanda de productos acuícolas

Es de esperar que el consumo de pescado en la región asiática se mantenga elevadodebido, fundamentalmente, al crecimiento demofigura y a un mayor poder adquisi-tivo de los consumidores.

Japón puede constituir una excepción ya que el crecimiento demofigura esprácticamente nulo. Es probable que los aumentos de producción conseguidos con lapiscicultura se contrarresten con un nuevo descenso de las flotas que faenan enaguas distantes.

En la República de Corea, la acuicultura esta adquiriendo una mayor impor-tancia como fuente de productos pesqueros.

En China, un rápido crecimiento económico permitirá un crecimiento de laacuicultura de agua dulce mediante la rehabilitación de estanques y las bastas super-ficies de los arrozales. El creciente número de piscifactorías permitirán hacer reali-dad ese potencial (Cortez, 1996).

En el caso de la región europea es probable que aumente la producción acuícola,aunque existen importantes barreras a superar, especialmente aquellas derivadas de la

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limitada disponibilidad de recursos acuáticos, del precio más barato de las importacio-nes de otras regiones y de los controles medioambientales muy estrictos. La produc-ción acuícola de países en transición podría diversificarse a favor del cultivo de espe-cies de valor más elevado como el salmón y las anguilas (Grainger, 1996).

Según las expectativas de Lizárraga (1996), el aumento de la producción pes-quera en la UE vendrá determinado, fundamentalmente, por la expansión de laacuicultura. Si se mantienen las tendencias del pasado, esta evolución es casi cierta ytendrá como componente fundamental el alto nivel tecnológico y, además, deberáprestar atención a los problemas ambientales.

8.1.4.2. Tendencias en la producción acuícola española

Tendencias generales

En el caso español, los principales factores que ayudan al desarrollo de la acuiculturamarina son similares a los que se mencionaban en el apartado anterior con relación aEuropa; entre los principales incentivos se destacan la creciente demanda de produc-tos de mar, que se enfrenta a una ralentización de las capturas debido a la crecienteescasez de productos marinos y el aumento del nivel tecnológico de la acuiculturaque favorece la selección de mejores enclaves y una mayor producción. En sentidonegativo, el desarrollo de la acuicultura se ve limitado por restricciones medioam-bientales, los problemas asociados a la rentabilidad de las explotaciones acuícolas ylas fluctuaciones de los precios a las que están sometidos los productores y que afec-tan considerablemente la rentabilidad de sus inversiones.

Además, hay que destacar, en primer lugar, el hábito alimenticio del consumi-dor español (consume 33 kg por habitante y año —muy superior a la media euro-pea— 16 kg por habitante y año), lo que representa una importante demanda. Ensegundo lugar, la climatología y su perímetro costero, uno de los mayores deEuropa.

No hay que olvidar las ingentes inversiones en Investigación y Desarrollo lle-vadas a cabo por las principales empresas productoras de dorada y rodaballo, lascuales han desarrollado una tecnología de cultivo adecuada para obtener altas pro-ductividades en los diferentes enclaves utilizados. Esta tecnología es el activo másútil que posee nuestro país en materia de piscicultura marina y le concede una ven-taja competitiva que será fundamental para el desarrollo de la acuicultura española.El desarrollo de la piscicultura marina española es consecuencia de haber destinadoa I + D la practica totalidad de los recursos de explotación de años anteriores.

Por lo que respecta a los factores que limitan el desarrollo, un dato relevantees la incapacidad de la Administración española de desarrollar un marco legal queprotegiera al sector y que fuera consecuente con el carácter primario de éste (al igualque la ganadería o la pesca). Además el sector ha estado sometido a criterios diver-gentes por parte de las distintas Administraciones, tanto estatales como autonómicas,lo que ha dificultado las actuaciones de las distintas empresas.


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Otro tipo de limitación es la dificultad para financiar las actividades y elfallo estratégico en la planificación y desarrollo de la actividad (CES, 1996). Porejemplo, las subvenciones a la inversión en activos fijos han funcionado como unatrampa, ya que algunas empresas realizaban inversiones en inmovilizado porencima de sus posibilidades y necesidades técnicas, lo que generó dificultades a lahora de financiar el circulante. Además, hay que destacar que la cantidad subven-cionada es ínfima para las empresas que realmente producen. Mucho dinero oficialha ido a parar a instalaciones que están cerradas en la actualidad o que costaron eldoble o el triple.

Tendencias en la demanda

España mantiene un nivel de consumo aparente que, desde 1984, oscila alrededor deun millón y medio de tonelada lo que, en 1995, equivalía a mil millones de dólares.El volumen de consumo siempre ha sido superior a su nivel de producción, lo queindica que se trata de un importador neto de pescado. Esto también ayuda a entender,como en el caso europeo, porqué ha disminuido el nivel de participación de la pisci-cultura española en el total mundial.

El nivel medio de consumo de pescado se encuentra entre los más altos delmundo. En 1995 representaba 33 kg per cápita por año, aunque ha sufrido fuertesfluctuaciones desde 1984.

El elevado nivel de demanda de pescado del consumidor español es, sin duda,una de las principales ventajas. La existencia de una demanda nacional fuerte es unpoderoso incentivo para las industrias productoras. En este caso, la demandanacional supone una clara ventaja para el desarrollo de la piscicultura. En la medidaen que el nivel de capturas continúe reduciéndose, y la demanda continúe fuerte,habrá mayores incentivos a la producción acuícola doméstica en detrimento de lasimportaciones de pescado del exterior.

Por otro lado, considerando los resultados del modelo de simulación de lademanda de pescado para España, se encontró que la demanda responde a fluc-tuaciones en la renta per cápita (con signo positivo), en el precio del pescado (consigno negativo) y en el precio de los demás alimentos sin elaborar (con signopositivo).

Los resultados más importantes son que el consumidor español es más sensi-ble a fluctuaciones en los precios de los demás alimentos que en fluctuaciones en supropio precio o en la renta. Es decir, que el efecto sustitución es más fuerte que elefecto precio y que el efecto renta. Esto, entre otras cosas denota que el español esmás propenso a sustituir otros alimentos por el pescado que la situación contraria,cuando existen fluctuaciones de precios relativos.

Los resultados mostraron que en el escenario 1, de manutención de la tenden-cia actual, la demanda proyectada también sigue una tendencia de crecimiento pero atasas decrecientes, como ocurre con todas las variables explicativas. El escenario decrisis y el de crecimiento, aunque opuestos en las hipótesis de comportamiento de las

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variables explicativas, produjeron proyecciones de demanda futura de pescado equi-valentes. Esto se debe, sobre todo, a que la demanda responde especialmente a cam-bios en el precio relativo del pescado frente a los demás alimentos y a que la rentaafecta muy poco la demanda.

Además, se mostró que existen grandes posibilidades de que la acuiculturaaumente su nivel de importancia en la industria pesquera española al aumentar suparticipación en la oferta de pescado doméstica, pues la oferta de pescado proceden-tes de capturas tiende a crecer a tasas menores que la de los cultivos.

Tendencias en la Política Pesquera y Acuícola Española

Según el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, la acuicultura española enlos años 80 estaba dominada por pequeñas empresas de economía familiar y muytradicionales. Tres tipos de cultivo caracterizaban a esta actividad:

1. El cultivo de la trucha arcoiris, cuyo despegue tuvo lugar durante la décadade los 60.

2. El cultivo del mejillón en las rías gallegas cuyo inicio fue en los años 40 ysu desarrollo tuvo lugar desde mediados de los 70 a mediados de los 80.

3. La acuicultura de esteros gaditanos, iniciada a comienzos de los 40 alentrar la industria salinera local en una grave crisis y cuyo desarrollo, muy lento alprincipio, no alcanzó su despegue definitivo sino hasta finales de los 70.

Actualmente, a estas modalidades tradicionales se ha incorporado un nuevosector, altamente industrializado y pujante. Sus exponentes más característicos sonel cultivo del rodaballo en el norte, en los cultivos de la lubina y dorada en el sur yCanarias. Aprovechando este impulso se está produciendo una fuerte modernizaciónen el cultivo del mejillón, así como una mayor industrialización, incorporando con-ceptos empresariales más actuales, en los cultivos de la trucha y en los esteros de laregión suratlántica.

Sin embargo, como destaca el informe, el Plan Estratégico de la Acuicul-tura en España del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (mayo de1998), en la actualidad, la acuicultura española se encuentra en una situación enque los avances se producen con excesiva lentitud. Como resultado existen difi-cultades en cumplir los objetivos de producción previsto por el Plan Sectorial dela Pesca, habiéndose producido ya, a mitad del Plan, una modificación de losmismos a la baja.

Con el objetivo de identificar y dar soluciones a las limitaciones exis-tentes, para permitir a la acuicultura española dar un salto, cualitativo y cuanti-tativo, el informe del Ministerio destaca la necesidad de la realización de unaserie de análisis con profundidad de diversas materias como la transferencia detecnología, los mecanismos de financiación, los programas de investigación, lasnuevas especies y tecnologías, los planes educativos, la legislación comparada,etcétera.


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8.2. Viabilidad de la empresa acuícola

La creación de una empresa acuícola presenta unos problemas muy específicos quehacen que sea un proyecto de alto riesgo. El análisis de estos problemas, formalizadoen el estudio de viabilidad, permite destacar los siguientes aspectos como los deter-minantes del éxito del proyecto:

• En primer lugar, una empresa acuícola requiere unos conocimientos técni-cos muy importantes, sobre todo cuando se especializa en la etapa de reproducción ycría de alevines, siendo más sencillo el engorde. En cualquier caso, la necesidad dealcanzar un alto nivel de eficiencia hace necesario mantener siempre al día los cono-cimientos de los últimos avances en biotecnología en el campo de: evolución gené-tica de las especies, posibilidades de las nuevas especies, farmacología, desarrollo depiensos y técnicas de engorde, resolución de problemas específicos como serían elgrado de mortandad, la apariencia del producto final o la eficacia de los sistemas deproducción. Todo ello hace que este sector requiera muchos conocimientos técnicosreservados sólo para promotores con experiencia en este ámbito.

• Los ingresos de las empresas acuícolas sufren perturbaciones debido alfuerte incremento de la oferta y a la dificultad que tienen las empresas para diferen-ciar el producto. Así, a pesar de que la demanda es alta se suceden períodos de abun-dancia que generan caídas de los precios y de los ingresos. Para mantener los ingre-sos las empresas acuícolas deben poder estabilizar los precios de mercado de susproductos, situación que sólo se produce cuando:

— Se desarrolla una industria de transformación que emplea los productosacuícolas diferenciando e incrementando el valor añadido de la oferta.

— Se alcanza un nivel de reputación para los productos acuícolas muy altoque los hace competitivos con los productos que no tienen este origen.

• Los proyectos acuícolas han de tener un constante efecto experiencia quepermita optimizar la utilización de las instalaciones alcanzando una mayor produc-ción y, a la vez, mejorar la eficiencia reduciendo los costes medios para lograr teneréxito. De manera que el proyecto difícilmente es rentable en los primeros años,siendo necesario para determinar su viabilidad dar por supuesto que se logrará alcan-zar índices de productividad y eficiencia competitivos.

• Por ultimo, la financiación suele estar apoyada por subvenciones y ayudaspúblicas y los trámites de legalización son muy complejos ya que suelen utilizarserecursos naturales, circunstancias que hacen necesario que los promotores de estosproyectos tengan un amplio conocimiento de las relaciones con las distintas Admi-nistraciones Públicas que hagan posible superar todos los tramites necesarios parallevarlo a cabo.

En definitiva, el sector acuícola, por su potencialidad, parece que tiene gran-des expectativas de futuro, aunque los problemas que presenta hacen que sea necesa-rio dominar algunos factores ciertamente complejos, que ensombrecen, con altosriesgos, el panorama actual del sector.

Conclusiones

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8.3. El tratamiento de la información contable en las empresas de acuicultura

Las empresas del sector acuícola, al igual que el resto de sujetos económicos con-templados en la legislación mercantil, deben cumplir unas exigencias de informa-ción en el contexto amplio en el que circunscriben su actividad económica.

Estas exigencias de información llevan a adoptar unas técnicas de recogida yprocesamiento de información de acuerdo con unos métodos recogidos en dicha legis-lación, materializándose, entre otros elementos, en la adopción del Plan General Con-table (PGC), normas de valoración y principios contables generalmente aceptados.

Estos elementos definidos en el marco conceptual de la Contabilidad Finan-ciera no están especificados de manera concreta, para el sector que nos ocupa hastael momento, en lo que sería un plan sectorial definido por las autoridades contables.

A lo largo de dicho capítulo se propone una segmentación de acuerdo con laactividad, de forma tal que la adaptación del cuadro de cuentas del PGC pueda serutilizado tanto por empresas que reúnan ambos tipos de actividad, cría y engorde, asícomo las que trabajen con un solo tipo de actividad, y dentro de cada tipo de activi-dad se segmenta por especies, ya sea lubina, rodaballo, dorada, almeja, u otras.

Ahora bien, en el trabajo se sigue la estructura del PGC sin pretender llegar apresentar una adaptación sectorial completa, sino un posible enfoque a la hora deaplicar el Plan.

Un problema diferente es la información dirigida al usuario interno, en estecaso la información recogida por la Contabilidad Financiera se ha mostrado clara-mente insuficiente.

En la segunda parte del trabajo se propone un modelo con la finalidad de valo-rar la producción y controlar los costes, con una estructura orgánica que si bienpuede presentar diversas modalidades, nos hemos decantado por un sistema de cos-tes completos que permita alcanzar los objetivos establecidos.

8.4. La estrategia comercial en el sector acuícola

Como inmediato competidor, las empresas productoras de recursos acuícolas hanseguido políticas comerciales paralelas a la pesca de captura. Frente a esta modali-dad productiva, el pescado de cultivo no goza de la mejor imagen de calidad, por loque se espera de éste que tenga un menor precio en el mercado.

La política empresarial en el sector pesquero ha estado durante mucho tiempoorientada a la producción, disfrutando de una demanda capaz de absorber la oferta delos productores. Los incrementos en la producción debidos al cultivo de ciertas espe-cies, así como la competencia en este campo de países con ventajas en coste debidos asu capacidad productiva, como Noruega con el salmón o Grecia con la dorada, hacennecesaria una orientación al mercado para poder competir en este escenario.


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La orientación al mercado implica la orientación al consumidor, la compren-sión de sus necesidades y la satisfacción de éstas a largo plazo. Las acciones másrecientes de los productores españoles muestran cómo la filosofía de orientación almercado se va imponiendo en el sector. El empleo de instrumentos de comunicación,como la promoción de ventas y la publicidad, tendentes a posicionar al pescado cul-tivado como un alimento de calidad con garantía de origen, muestran la aceptaciónde esta filosofía empresarial dentro de la industria.

En un sector donde las economías de escala y el efecto experiencia se trasla-dan inmediatamente a los precios del mercado, los productores españoles parecenhaber optado por estrategias competitivas apoyadas en otras formas de generar valoren el producto que ofrecen, además de competir en precio.

Las ventajas que la planificación de la producción ofrece a la industria acuí-cola a la hora de abastecer los mercados con puntualidad y regularidad constituyeotra de las ventajas para el desarrollo de políticas comerciales mucho más dinámicasque las que se puedan plantear en la industria de captura.

Las posibilidades de la acuicultura como fuente importante de abastecimientode pescado entre los consumidores españoles aún están por explotar. No obstante, seestán dando los primeros pasos destinados a familiarizar al gran público con el sec-tor, venciendo la desconfianza que inicialmente se tenía de los productos cultivados.

Conclusiones

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355

9. Anexos

9.1. Anexo A. Resultado de la estimación de la demanda de pescado

9.1.1. Definición de las variables

Variable Dependiente

Consumo Aparente (CA), es el volumen total de la producción más las importacio-nes y menos las exportaciones, en toneladas, que expresa el volumen total consu-mido.

La serie más larga de consumo aparente y con alguna coherencia de que sedispone (dado que los datos pertenecen a una misma base), para el pescado, es laexistente en la base de datos FISHCOMM-PC de la FAO, que se presenta a conti-nuación en la tabla.

Variable Dependiente: Demanda.

Consumo Aparente del Pescado

Año Pescado

1976 1.496.1091977 1.423.3161978 1.468.0261979 1.363.0501980 1.464.3071981 1.410.8371982 1.603.3281983 1.490.7981984 1.533.3311985 1.597.6811986 1.597.1871987 1.864.3891988 1.995.9751989 1.898.8571990 1.768.4531991 1.773.7941992 1.720.1191993 1.835.6651994 1.833.8511995 1.771.0731996 1.768.9791997

Fuente: FISCHCOMM-PC.

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Los datos de esta tabla se refieren al consumo aparente del pescado calculadocomo se explica anteriormente, utilizando el volumen de producción, importación yexportación de los productos tanto frescos como congelados, a partir de la base dedatos de la FAO, FISHCOMM-PC.

Variable Independiente

1. La renta per cápita (RP), como un indicador de renta, de capacidad de consumo.Tiene la función de evaluar el efecto renta sobre la demanda del producto. Se esperaque esta variable tenga un efecto positivo sobre la demanda, es decir, que cuantomayor la renta de los consumidores, mayor sea la demanda.

2. La tasa de crecimiento de la población (P), que indica el crecimiento delmercado consumidor. Esta variable, junto con la renta per capita, expresa la rentatotal de los españoles, con lo que, conjuntamente, representan adecuadamente larenta. Como la variable anterior, también se espera que esta variable tenga una rela-ción positiva con la demanda.

3. El índice de precio del pescado fresco y congelado (PB) del INE, indi-cando el nivel de evolución del precio del producto. Tiene el objetivo de evaluar elefecto precio sobre la demanda del producto; se espera que esta variable tenga un


356

Variables Explicativas

Año RP* P** PP** PA** ED**

1976 981.662 1,19 15,15 22,70 0,151977 997.567 1,20 20,77 28,85 0,151978 1.000.884 1,13 25,49 33,94 0,151979 992.409 0,90 29,91 37,03 0,151980 997.831 0,75 33,51 39,94 0,161981 986.296 0,99 38,98 45,05 0,161982 995.864 0,59 43,06 51,97 0,161983 1.012.834 0,51 47,98 56,84 0,161984 1.023.244 0,44 55,38 64,62 0,171985 1.047.744 0,20 60,85 71,35 0,171986 1.077.988 0,30 68,41 78,50 0,181987 1.135.984 0,25 73,57 83,12 0,181988 1.191.008 0,22 79,45 86,25 0,181989 1.245.941 0,20 84,72 92,02 0,191990 1.290.690 0,15 92,16 90,87 0,191991 1.317.629 0,18 97,56 102,06 0,201992 1.323.706 0,23 100,96 103,13 0,201993 1.305.221 0,20 99,48 100,05 0,201994 1.330.745 0,16 102,63 106,30 0,211995 1.365.631 0,15 0,423 110,29 0,211996 1.393.114 0,15 106,04 113,48 0,21

** Pesetas de 1990. Fuente: IFS.** Fuente: INE.

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impacto negativo sobre la demanda del pescado, es decir, mayor precio, menordemanda de pescado.

4. El índice de precio de los demás alimentos (IPC alimentos sin elaborar)del INE (PA), que indica la evolución de los precios de los productos competidores ytiene el objetivo de evaluar el efecto substitución, es decir, capta el impacto de lasustitución del consumo entre productos dada cualquier variación en los precios delos demás productos. Se considera como los principales productos competidores losdemás alimentos sin elaborar, es decir, se está suponiendo que los consumidores,dada cualquier fluctuación del precio de un alimento, lo sustituirá por otros alimen-tos alternativos. Se espera que un aumento de esta variable implique un aumento dela demanda de pescado.

9.1.2. Estimación de la función de demanda

LS // Dependent Variable is CADate: 12/14/98 Time: 12:18Sample: 1976 1996Included observations: 21

Anexos

357

Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.

C 1091.845 548.3919 1.990993 0.0628RP 0.198577 0.589015 0.337134 0.7401PA 6.660049 10.31091 0.645922 0.5270PP –2.261044 11.32585 –0.199636 0.8441

R-squared 0,705632 Mean dependent var 1651.863Adjusted R-squared 0,653685 S.D. dependent var 185.7704S.E. of regression 109.3232 Akaike info criterion 9.558261Sum squared resid 203176.6 Schwarz criterion 9.757218Log likelihood –126.1594 F-statistic 13.58361Durbin-Watson stat 1.071594 Prob(F-statistic) 0.000090

Estos resultados se refieren a la estimativa de la demanda de pescado paraEspaña. El primer cuadro presenta la estimativa de los coeficientes de la función dedemanda, el segundo la tabla de residuos y el gráfico de residuos.

Como se puede observar, la ecuación presenta buenas medidas de ajuste finaldado que el F estadístico es significativo a 5% y las variables presentan el signo teó-ricamente esperado. Por otro lado, ninguna de las variables es significativamentediferente de cero, lo que puede ser explicado por el tamaño de la serie y por las gran-des fluctuaciones de la variable dependiente en los últimos 10 años.

Sin embargo, en general, este modelo presenta excelentes medidas de ajustefinal, con un R2 altísimo y estadísticamente diferente de cero en su conjunto y todaslas variables con el signo teóricamente esperado.

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358

Tabla del Residuo

Actual Fitted Residual Residual Plot

1496.109 1403.72149928 92.3875007211 · *1423.316 1435.13447293 –11.8184729302 * ·1468.026 1459.02439167 9.00160833173 · *1363.05 1467.90307165 –104.853071646 * ·

1464.307 1480.2279874 –15.9209873966 * ·1410.837 1499.60611996 –88.7691199554 * ·1603.328 1538.33259431 64.9954056923 · *1490.798 1563.26407473 –72.4660747298 * ·1533.331 1600.20789834 –66.8768983444 * ·1597.681 1637.49155962 –39.8105596196 * ·1597.187 1674.06921693 –76.8822169331 * ·1864.389 1704.64268716 159.746312844 · *1995.975 1723.13805653 272.836943465 · *1898.857 1760.60688508 138.250114924 · *1778.453 1744.96531918 33.4876808171 · *1773.794 1812.66270326 –38.8687032608 * ·1720.119 1813.31314148 –93.1941414753 * ·1835.665 1792.45337294 43.2116270627 · *1833.851 1831.98547376 1.86552624001 * ·1771.073 1861.89899049 –90.8259904871 * ·1768.979 1884.47548332 –115.49648332 * ·

Gráfico del Residuo

-�2�0�0�

-�1�0�0�

0�

1�0�0�

2�0�0�

3�0�0�

1�2�0�0�

1�4�0�0�

1�6�0�0�

1�8�0�0�

2�0�0�0�

2�2�0�0�

7�6� 7�8� 8�0� 8�2� 8�4� 8�6� 8�8� 9�0� 9�2� 9�4� 9�6�

R�e�s�i�d�u�a�l� A�c�t�u�a�l� F�i�t�t�e�d�

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9.1.3. Análisis de tendencia de las variables explicativas en los modelos desimulación de la demanda

a) Renta per Cápita

Anexos

359

Evolución y Tendencia de la Renta Per Capita

y = 23598x + 883952

R2 = 0,9055

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

1976

1979

1982

1985

1988

1991

1994

RP*

Lineal (RP*)

b) Índices de precios

y = 4,6118x + 21,184

R2 = 0,9785

y = 4,876x + 11,762

R2 = 0,9819

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

PA

PP

Lineal (PA)

Lineal (PP)

Evolución y Tendencia de los Indices de Precios

5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 359

9.2. Anexo B. Ejemplo de manual de valoración de puestos de trabajo


360

FACTOR 1: FORMACIÓN O EDUCACIÓN

Definición: Conocimientos o formación que el titular o titulares del puesto deben poseerpara comprender y mejor resolver los problemas que surjan en el desempeño de sus fun-ciones y responsabilidades, y en el cumplimiento de las tareas y objetivos.

Grados Puntos

1. Conocimientos de nivel elemental que capacitan para desempeñar tareasde naturaleza manual o realizar trabajos de ejecución simple.Formación básica requerida: EGB o equivalente.

2. Conocimientos profesionales que capacitan para desempeñar oficios detecnología simple o trabajos intelectuales que requieren el dominio deuna especialidad poco compleja.Formación básica requerida: FP, BUP, o similar.

3. Conocimientos profesionales que capacitan para realizar especialidadescualificadas y complejas, tanto de índole industrial como administrativa.Formación básica requerida: FP2 o equivalente, completada con forma-ción específica en distintos puestos de trabajo.

4. Conocimientos de técnicas cualificadas con coordinación y supervisiónde especialidades simples.Formación básica requerida: Maestrías Industriales, Técnicos Comercia-les, o similares.

5. Conocimientos de técnicas complejas con coordinación y supervisión detécnicas específicas cualificadas.Formación básica requerida: Titulados medios universitarios.

6. Conocimientos amplios de una disciplina científica con dirección, coor-dinación y supervisión de técnicas complejas distintas.Formación básica requerida: Titulación superior universitaria.

10

20

30

40

50

60

FACTOR 2: EXPERIENCIA

Definición: Duración del tiempo normalmente requerido para aprender el trabajo satis-factoriamente desde el punto de vista de calidad y cantidad, bajo condiciones normales.

Grados Puntos

1. Menos de un mes 10

2. De uno a seis meses 20

3. De seis a un año 30

4. De un año a tres años 40

5. De tres a seis años 50

6. Más de seis años 60

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Anexos

361

FACTOR 3: INICIATIVA

Definición: Capacidad para actuar independientemente en la planificación y desarrollode las tareas, tomar decisiones para la ejecución satisfactoria de las mismas, desarrollarrecursos necesarios para el trabajo y alcanzar las prescripciones escritas sobre procedi-mientos o métodos para guía de la persona que ocupa el puesto.

Grados Puntos

1. Realizar tareas que requieran poca o ninguna planificación o decisión,ejecutar tareas sencillas, clasificaciones simples, bajo instrucciones ver-bales exactas o bajo estrecha supervisión.

2. Trabajar con instrucciones detalladas, tomar decisiones menores fácilessobre trabajos rutinarios sencillos o rutinarios complejos, clasificarmaterial según tamaño, peso o apariencia, decidir cuándo un trabajo sen-cillo está satisfactoriamente terminado.

3. Planificar, ejecutar y deducir el orden de sucesión de operaciones de lasque se conoce sólo el método general a seguir; tomar decisiones genera-les en cuanto a calidad; realizar operaciones y puesta a punto o montajede un equipo moderadamente complicado; clasificar productos mediantepruebas de ensayo físico, químico o por sentido común; determinar eltipo de maquinaria y utillaje para ejecutar un trabajo; decidir cuándo untrabajo complicado está satisfactoriamente terminado.

4. Planificar la ejecución de un trabajo inusitado y difícil del que se conocesolamente el método general de trabajo; tomar decisiones que requieranel empleo de considerable iniciativa y juicio; planificar, antes de poneren marcha, operaciones complejas; consultar a sus jefes sólo en casosraros de extrema complicación.

5. Poseer una habilidad extraordinaria para trabajar independientemente,con el mínimo asesoramiento, hacia resultados generales; idear nuevosmétodos de actuación; resolver situaciones nuevas de tareas complicadasque necesiten un alto grado de iniciativa y juicio en trabajos muy com-plicados.

6. Realizar tareas que requieran investigar situaciones muy complicadasque normalmente suponen responsabilidad de jefe y que originan nuevosmétodos o procedimientos para obtener los resultados deseados; sensi-blemente apto para puestos de alto mando.

7. Reservado para puesto de alto mando, en los cuales es necesario cons-tantemente hacer frente y decidir importantes cuestiones; realización detrabajos técnicos que presentan a veces problemas que requieren unaavanzada habilidad en la materia; tomar decisiones que implican unaacción y responsabilidad considerables.

8. Puestos de alta dirección; establecer la política de la Empresa para unamayor efectividad de la misma y mejor resolución de sus problemas.

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362

FACTOR 4: ESFUERZOS FÍSICOS

Definición: Aprecia la intensidad y persistencia del esfuerzo muscular necesario para laejecución del trabajo. Considera también el esfuerzo debido a las posiciones difíciles detrabajo.

Grados Puntos

1. Posición de trabajo de pie o sentado a voluntad del operario; andar perocon posibilidad de descensos periódicos; manejo intermitente y espa-ciado de materiales o mandos que requieren menos de 5 kg de esfuerzo osimilares.

2. Posición de trabajo normal pero casi invariable; trabajo constante, depie, con cierta libertad de movimientos; posiciones incómodas de algúnmomento; trabajos que exigen un ritmo rápido sin esfuerzo apreciable;esfuerzos casi permanentes hasta 5 kg; esfuerzos intermitentes hasta12 kg o similares.

3. Posición algo incómoda persistente; posición incómoda intermitente;necesidad de un ritmo de trabajo muy rápido, con esfuerzos ligeros hasta5 kg; esfuerzos casi permanentes entre 5 y 12 kg; esfuerzos temporaleshasta 24 kg; trabajos normales en máquinas herramientras medianas, enlas que hay que colocar piezas, apretar garras o bridas fuertemente conbastante continuidad o similares.

4. Trabajos que requieren cierto esfuerzo con posición de trabajo incómodopersistente o posición muy incómoda intermitente; trabajos que requie-ren un ritmo de trabajo rápido con esfuerzos medios; esfuerzos casi per-manentes hasta 20 kg; esfuerzos temporales hasta 30 kg o similares.

5. Trabajos que exijan notables esfuerzos en posición violenta o muy anor-mal; ritmo de trabajo con esfuerzos importantes; esfuerzos generalmentesuperiores a 40 kg o similares.

10

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50

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Anexos

363

FACTOR 5: DIVERSIDAD DE TAREAS

Definición: El esfuerzo de atención ocasionado por la variedad de los trabajos a ejecutar,y las decisiones de que tales cambios pueden precisar.

Grados Puntos

1. Tareas de rutina simple, que requieren la utilización de sólo hasta cincoprocedimientos de trabajo definidos y pequeños juicios individuales,puesto que el trabajo se efectúa bajo inmediata supervisión y hay pococampo de elección para el método de actuación.

2. Tareas rutinarias que incluyen la aplicación de prescripciones o estánda-res, requiriendo el uso de varios procedimientos y la toma de decisionesmenores que requieran algún juicio.

3. Tareas semirrutinarias, que incluyen un conocimiento intenso de uncampo restringido, requiriendo el uso de una extensa serie de procedi-mientos y el análisis de factores en situaciones que determinan quéacción se debe emprender dentro de los límites de normas o estándares autilizar.

4. Tareas semirrutinarias, incluyendo un conocimiento general de las nor-mas y procesos de la Empresa. Fijación de sus aplicaciones en casos nopreviamente determinados. Tareas que requieren trabajo independientedirigido a resultados generales, proyectos de nuevos métodos, modifica-ción o adaptación de procesos estándares, haciendo frente a nuevas con-diciones o tomando decisiones basadas en la política anterior de laEmpresa.

5. Trabajo difícil o altamente técnico, o implicando proyectos que presen-tan problemas nuevos o que cambian constantemente. Tareas que requie-ren una avanzada habilidad para tratar con factores complejos de no fácilevaluación o tomar decisiones basadas en conclusiones para las cualesexisten pocos precedentes.

6. Participación de la formulación y conducción de la política de laEmpresa, objetivos y programas para su mejor división de funciones.Dirección y coordinación del Trabajo de Departamentos subordinados enorden a obtener objetivos.

7. Tareas especiales de gran variedad que precisan de muchas tomas dedecisión con escasos o nulos precedentes.

8. Reservado para quienes se ven precisados de tomar decisiones inciertasde forma casi constante.

10

20

30

40

50

60

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364

FACTOR 6: RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS

Definición: La responsabilidad derivada de tener que planificar, enseñar y dirigir eficaz-mente el trabajo de otras personas, y la implicada en el puesto de trabajo, por ayudar odirigir el trabajo de otros, formar y manejar personal y mantener su buena disposiciónhacia la Empresa.

Grados Puntos

1. Responsabilidad solamente de su propio trabajo.

2. Responsable de instruir y dirigir el trabajo de hasta 5 personas, asignatrabajos, comprueba aplicación de métodos y controla resultados.

3. Responde de la ordenación, coordinación y control de resultados de unaunidad orgánica. Supervisión y mando entre 6 y 15 personas.

4. Responsable del trabajo de 15 a 30 personas.

5. Responde de una unidad orgánica con autoridad para fijar políticas,estrategias, planificación, coordinación y control. Supervisión entre 30 y60 personas.

10

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30

40

50

FACTOR 7: RESPONSABILIDAD POR LA TAREA

Definición: Consecuencias de los errores que puedan cometerse en el desempeño habitualde las tareas. (Se entiende por error la acción desafortunada, fortuita e involuntaria, perocomprensible y excusable).

Grados Puntos

1. Errores de poca consideración, detectados por el titular, que no suponenpérdidas.

2. Errores pequeños que suponen la repetición del trabajo, que suponenalguna pérdida y que son detectados en controles rutinarios o por elmando directo.

3. Posibilidad de errores de cierta importancia por la naturaleza de losmateriales que pueden perderse o de los equipos que pueden averiarse.Errores que pueden afectar a un grupo de personas que ven retrasadossus trabajos. Los errores pueden detectarse por superiores no directos.

4. Posibilidad de cometer errores importantes que afectan a materiales,equipos, etc., de coste elevado, y/o que pueden afectar a varias seccio-nes. Los errores se detectan una vez finalizado el trabajo.

5. Posibilidad de errores muy importantes de graves consecuencias para laempresa. Difíciles de descubrir, y cuando lo son los detecta el cliente. Esnecesario repetir todo el proceso completo.

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50

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Anexos

365

FACTOR 8: RELACIONES CON OTROS

Definición: La responsabilidad de que está investido el empleado o técnico, con respectoa contactos de trabajo con otras personas, dentro y fuera de la Empresa.

Grados Puntos

1. Se aplicará a tareas de las cuales el empleado está sólo en contacto consus jefes o compañeros de trabajo.

2. Se aplicará a tareas en las que el empleado tiene contacto de naturalezarutinaria con otras personas del mismo departamento.

3. Se aplicará a tareas en las que el empleado tiene contactos rutinarios conpersonas del mismo o de otro departamento, o contactos personales o porteléfono con personas ajenas a la Empresa.

4. Tareas que habitualmente suponen contactos personales, por carta o porteléfono, con el exterior; contactos no rutinarios con otros departamentosde la propia empresa; contactos con personas del propio departamento,que requieren cierta habilidad de tacto, por haber delegado mando en lasmismas (capataces, jefes de equipo, etc.).

5. Propio de tareas que suponen contactos entre departamentos con el exte-rior, comprometiendo a la empresa sin necesidad de supervisión o apro-bación del jefe superior, para el suministro de materiales o servicios quesuponen una cifra razonable; contactos por razón de mando directo sobreellos, con personas del propio departamento que requieren de gran perso-nalidad y habilidad para obtener su colaboración.

6. Aplicable a ocupaciones en las cuales el empleado tiene que tener fre-cuentes o regulares contactos entre Departamentos y con el exterior, querequieren un alto grado de tacto y de conocimientos técnicos para adqui-rir compromisos de naturaleza contractual, que implican considerablesgastos.

7. Aplicable a ocupaciones en las que el empleado dedica la mayor parte desu tiempo a conferencias con altos empleados de la propia empresa, ocon empleados responsables de otras empresas de carácter técnico, queimplican grandes sumas de dinero y requieren un sentido de la estrategiabien desarrollada.

8. Aplicable a posiciones de dirección donde la personalidad y habilidadpara cooperar son cualidades primordiales. Pueden ser el factor decisivode donde resulte un mayor beneficio o pérdida para la Empresa.

10

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9.3. Anexo C. Ejemplos de cuestionarios de evaluación deldesempeño

EVALUACIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO

Empleados


366

FACTOR 9: CONDICIONES DE TRABAJO

Definición: Condiciones ambientales de iluminación, temperatura, ruidos, así como latensión nerviosa que resulta del ejercicio normal del trabajo.

Grados Puntos

1. Condiciones de trabajo normales. Trabajos que exigen un ritmo normalde actuación. Trabajos que no tienen prácticamente riesgos.

2. Condiciones de trabajo en cuanto a iluminación, temperatura o ruido,con algunas incomodidades. Tareas que exigen un ritmo acelerado en laactividad de trabajo. El trabajo da lugar a algunos riesgos de accidentes oenfermedades por la iluminación, temperatura o ruido que se produce.

3. Frecuentes incidencias e importantes incomodidades por iluminación,temperatura o ruido que se produce. Tareas que exigen un ritmo muyacelerado. Trabajo que puede ser origen de enfermedades importantes oaccidentes profesionales graves.

10

20

30

Apellidos y Nombre:Puesto:Departamento:Área:Período de Evaluación:

I. Aspectos a EvaluarValoración

1. Cantidad de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha conseguido volúmenes adecuados de trabajo en las tareas asig-

nadas a un puesto.2. Calidad de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha realizado con precisión, exactitud, cuidando los detalles y sin

errores, los trabajos que le han sido asignados.3. Organización en el Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha demostrado capacidad para trabajar de forma ordenada y

metódica.

5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 366

4. Competencia Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha utilizado con efectividad los conocimientos y habilidades pro-

fesionales que son necesarios para el correcto desempeño delpuesto.

5. Atención al cliente (interno o externo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha demostrado capacidad para tratar al cliente con amabilidad,

rapidez y precisión, proporcionando una información clara y rele-vante.

6. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Se ha comunicado con claridad y agilidad, demostrando un ele-

vado grado de escucha con los demás, así como disposición parael diálogo con todos.

7. Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha sido capaz de aportar nuevos métodos o sistemas que han per-

mitido una mejora del servicio o de la operativa en su puesto detrabajo.

8. Flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha adaptado con facilidad su comportamiento a las nuevas situa-

ciones.9. Capacidad de Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha asimilado con facilidad nuevos conocimientos, relacionándo-

los con coherencia e incorporándolos con rapidez a su trabajo.10. Afán de Superación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Ha demostrado una elevada motivación por ocupar puestos demayor responsabilidad, manifestando un esfuerzo constante pormejorar y preocupándose de su propia formación.

11. Actitud Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha demostrado interés, esfuerzo, constancia, integración en la

unidad y se ha comprometido con los objetivos de fábrica.12. Gestión de Cartera de Clientes (sólo comerciales) . . . . . . . . . .1. Ha gestionado eficientemente la cartera de clientes asignada

según los criterios fijados.

Escala de Valoración:

1. No cumple lo expresado en el factor.2. Sólo cumple en parte lo expresado en el factor.3. Cumple lo expresado en el factor.4. Ha cumplido habitualmente todos los aspectos expresados en el factor.5. La actuación de la persona ha sido sobresaliente en todos los aspectos con-

templados en el factor.

Anexos

367

5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 367

II. Resultados

A lo largo del ejercicio, la persona con su actuación:— No ha conseguido la mayoría de los resultados esperados . . . . . . .— Sólo ha conseguido parcialmente los resultados previstos, no com-

pensándose los puntos débiles con los puntos fuertes . . . . . . . . . . .— Ha cubierto los resultados esperados en cotas consideradas nor-

males . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .— Ha conseguido con holgura los resultados previstos, excediendo

las expectativas de resultados en los aspectos principales . . . . . . .— Ha superado de forma excepcional la mayoría de los resultados

previstos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

III. Evaluación Global

— Aspectos valorados: * 0,60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .— Resultados: * 0,40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Evaluación Global

EVALUACIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO

Directores y mandos intermedios


368

Apellidos y Nombre:Puesto:Departamento:Área:Período de Evaluación:

I. Valoración de la Actuación por FactoresValoración

1. Competencia Técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha resuelto habitualmente los problemas técnicos y operativos de

su función evitando errores.2. Capacidad Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha iniciado relaciones con clientes con facilidad y las mantiene

con carácter duradero. Ha tenido impacto en las relaciones denegocio y influyendo positivamente en sus clientes tanto externoscomo internos para conseguir los objetivos de negocio.

5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 368

3. Calidad de Servicio al Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ofrece un trato excelente, agilidad en la respuesta, buen nivel de

asesoramiento e información tanto a clientes externos como inter-nos adaptándose a las necesidades de cada uno.

4. Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha tomado decisiones consistentes y viables, ponderando los ries-

gos y asumiendo las consecuencias de las mismas.5. Flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Se ha adaptado con facilidad a los cambios y a las nuevas situacio-

nes, tanto de las condiciones externas de negocio, como en loscambios internos en su puesto de trabajo.

6. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha mostrado capacidad para dirigir, organizar el trabajo e influir

positivamente sobre sus colaboradores dinamizando al equipo paraalcanzar los objetivos previstos. Orienta y reconoce a las personasfomentando activamente la formación y el desarrollo de su equipohumano.

7. Gestión de Cartera de Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. Ha realizado un seguimiento permanente de las necesidades y

grado de satisfacción de cada cliente.

Escala de Valoración:

1. No cumple lo expresado en el factor.2. Sólo cumple en parte lo expresado en el factor.3. Cumple lo expresado en el factor.4. Ha cumplido habitualmente todos los aspectos expresados en el factor.5. La actuación de la persona ha sido sobresaliente en todos los aspectos con-

templados en el factor.

II. Actitud Personal

Valoración

Para valorar la Actitud Personal debe considerar aspectos como:— La disposición a actuar en el trabajo de forma positiva o negativa.— El esfuerzo realizado.— El interés mostrado.— El grado de implicación con los objetivos y proyectos asignados.— La constancia y voluntad puestas y demostradas en el trabajo.— La disposición a integrarse en la factoría o fábrica.— La postura ante política y normativa de la empresa.

Anexos

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III. Valoración de los Objetivos Asignados

Valoración

1. Contribución a los objetivos fijados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. Morosidad (conseguir los objetivos fijados) . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. Calidad del Servicio (conseguir los objetivos fijados) . . . . . . . . . . .

IV. Evaluación Global

— Valoración de la actuación: * 0,40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .— Actitud Personal: * 0,20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .— Consecución de objetivos: * 0,40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Evaluación Global


370

5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 370

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Bibliografía

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TOMO II : Economía y gestión de la Acuicultura

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