TP de Administracion en Enfermeria ISALUD

8/17/2019 TP de Administracion en Enfermeria ISALUD

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Principios deAdministración en Servicios de Enfermería

REINGENIERIA EN SERVICIOS DE ENFERMERA

Docente: Lic. Susana Bustamante

INTEGRANTES

Arma Estela

Bareiro Soledad

Llanes Miriam

Gómez William César


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Principios de Administración en servicios de enfermería

Introducción

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Reingeniería en enfermería

Concepto de reingeniería

1. Generalidades

Uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en la actualidad es lareingeniería. El enfoue administrativo de la reingeniería en la !ltima d"cada seencuentra en el momento de madure# a trav"s de la e$periencia acumulada enlas organi#aciones% dic&a madure# puede traducirse en la disminución delriesgo de fracasar en la aplicación del enfoue.

'os enfoues tradicionales de la administración ya no son suficientes para las

organi#aciones en un medio am(iente glo(al. 'as varia(les so(re los clientes)la competencia y el cam(io parece ue llegaron para uedarse.

El medio am(iente organi#acional e$ige altos niveles de calidad) agilidad en laprestación de los servicios) reducciones de costos y altos niveles deproductividad.

*ammer y C&ampy +1,,- se/alan algunos indicadores (0sicos para detectar la necesidad de la reingeniería ue son

Procesos fragmentados. Altos costos de operación. E$ceso de firmas) autori#aciones y controles. 2esperdicio de recursos. E$agerados tiempos de proceso. 3al clima organi#acional. 3ala calidad. P"rdida de clientes.

Por lo ue respecta a salud) se &a mencionado ue las e$igencias en torno alos servicios p!(licos para moderni#ar el sector) &acen ue la reingeniería sea

uno de los enfoues apropiados.

'a forma de operar en organi#aciones del sistema de salud est0 cam(iando yla enfermería tam(i"n. Cuando la institución de salud es candidata a lareingeniería) la alta dirección delega la responsa(ilidad del cam(iogeneralmente en los 4efes de los procesos operativos% la 4efa de enfermeras enmuc&as ocasiones es la encargada de aplicar las t"cnicas. 'a incertidum(reue origina el desconocimiento so(re el tema puede reducirse mediantecursos.

5on pocos los gerentes ue tienen un nom(ramiento ue los identifiue comoresponsa(les de la la(or de reingeniería% por lo general gerentes y 6staff7 son

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Reingeniería en Enfermería

uienes reali#an los esfuer#os necesarios para aplicarla. 5in em(argo) todoauel ue se encuentre involucrado en un esfuer#o organi#ado) tiene laposi(ilidad de (eneficiarse al conocer los m"todos y las posi(ilidades de lareingeniería.

El comportamiento organi#acional implica un grado alto de conocimientos. 'acomprensión total del comportamiento organi#acional es la(or de e$pertos% de&ec&o) muc&os proyectos de reingeniería fracasan cuando son conducidos por personas ine$pertas) es preferi(le acudir al au$ilio de los asesores enreingeniería.

El primer paso para la reingeniería din0mica es conocer el funcionamiento delos procesos y el comportamiento organi#acional. 2os aspectos sonfundamentales en relación con el funcionamiento de los procesos Primero) lasfunciones e$actas y su relación con el comportamiento de las personas ue las

e4ercen. 5egundo) el dise/o de nuevos procesos en relación con loscomportamientos ue se e$igen.

8. Concepto de reingeniería

El termino se origino en la lengua inglesa. En el diccionario ingl"s)6reengineering7 uiere decir el proceso de aplicar la ci(ern"tica en las t"cnicasde producción y administración. 'os autores de la teoría so(re reingenieríaconcuerdan en definirla como 'a reingeniería es la revisión de los procesos dela organi#ación y el cam(io radical en su dise/o con el propósito de me4orar) en

forma dr0stica el rendimiento de los procesos desde el punto de vista de costo)calidad) (eneficio y tiempo. 9o se trata de una me4oría gradual para lograr loso(4etivos) se trata de volver a inventar los procesos a trav"s de la creatividad)el lidera#go) la tecnología de la información y el an0lisis de procesos.

'a filosofía de la reingeniería es eliminar el costo de la ineficiencia) es (uscar elincremento en gran escala de la calidad) mediante el conocimiento y lacreatividad. 'a reingeniería din0mica aplica como principio) ue todo auelloue funciona de(e aplicarse) y todo auello ue no funciona de(e evitarse. Enefecto) esta metodología de reingeniería din0mica utili#a un enfoue originalpara dirigir el cam(io. 9o tiene su (ase solo en construir cam(ios periódicospara mantener la competitividad) consiste en sa(er controlar el cam(io) me4orar la respuesta operacional y la calidad.

*ammer y 5tanton) reconocidos consultores en el tema) coinciden en se/alar ue la reingeniería consiste en 6repensar7 de manera fundamental los procesosde negocios y redise/arlos radicalmente) con el fin de o(tener dram0ticoslogros en el desempe/o

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'a calidad) los procesos gerenciales y la teoría de sistemas) aportan diversasformas para administrar. 'a reingeniería se convierte así en un enfoue deprocesos. 'os procesos de negocios ue fundamentan la reingeniería sedescri(en en t"rminos de sistemas) &aciendo síntesis) los procesos denegocios son el con4unto de actividades relacionadas entre sí) ue reci(einsumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene unproveedor) un cliente y una serie de actividades interrelacionadas ueconvierten los insumos en (ienes o servicios.

2e acuerdo con los creadores del enfoue de reingeniería) *ammer y C&ampy)

el !nico elemento a(solutamente indispensa(le cuando se aplica lareingeniería es ue esta se diri4a a los procesos y no a las funciones.

'a reingeniería se introduce sin tener conceptos preconce(idos) sin dar nadapor aceptado) primero determina lo ue la organi#ación de(e &acer y despu"scomo de(e &acerse. Es decir) se desec&a el proceso en función y seconcentran los esfuer#os en cómo de(e ser.

Por otra parte) la reingeniería se enfoca a los procesos estrat"gicos de laempresa. Es de suponer ue los procesos estrat"gicos est0n ligados con las

actividades m0s importantes% no son procesos aislados sino ue forman partede la estructura organi#acional) de las políticas y las practicas ue sustentan laactividad primordial de la organi#ación. Al redise/ar los procesos &ay ue variar muc&o de los marcos en ue se circunscri(en los procesos. 5i unaorgani#ación tiene en mente una reducción de costos peue/a) es me4or utili#ar un enfoue menos radical.

'a reingeniería (usca resultados espectaculares) al aplicarla es fundamentalaceptar los riesgos ue implica. 'a me4ora continua implica menos riesgos)pero tam(i"n menos resultados. 'a innovación de los procesos de(e formular

o(4etivos am(iciosos) variar estructuras) redistri(uir el poder y motivar significaactivamente. 'a reingeniería es el inicio del cam(io estrat"gico) pero lainnovación de procesos involucra la visión y las estrategias del nuevo tra(a4o)el dise/o del proceso) el cam(io y la tecnología.

Es importante aclarar ue la reingeniería no inventa nuevas t"cnicasadministrativas. 'a ingeniería industrial) la economía administrativa) lainvestigación de operaciones y los an0lisis de sistemas) &an aplicado losm"todos ue &oy aplica la reingeniería.

El termino reingeniería se deriva de la pr0ctica del desarrollo de sistemas deinformación. Con la aplicación de conocimientos para me4orar los procesos y no

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para automati#ar la antigua información. 9o o(stante) la reingeniería no sefundamenta en implantar un nuevo sistema de tecnología de la información.

30s importante ue aplicar la reingeniería) es eliminar la idea de ue alaplicarla se pierden empleos o se amena#a la forma de &acer el tra(a4o. 5a(er

cómo y porue se reali#a el tra(a4o de una empresa) es el fundamento de lareingeniería y la clave del "$ito.

:. Enfoues de reingeniería

Para aplicar la reingeniería es importante recordar ue los aspectos de costo)calidad) (eneficio y tiempo son prioritarios. 'as fallas en cualuiera de losaspectos mencionados reuieren de un tratamiento de administración uedetenga la pro(lem0tica.

Antes de aplicar la reingeniería es importante anali#ar los procesosestrat"gicos de la organi#ación) los cuales) permiten tener evidencias precisasde la pro(lem0tica por la ue atraviesa la organi#ación. El an0lisis de losprocesos estrat"gicos contenidos en la misión y la visión de la empresadetermina la e$istencia de procesos fragmentados ue reuierenfragmentación. 5o(re el particular) conviene &acer algunas descripciones

Procesos fragmentados

5on auellos procesos ue tienen dificultades para o(tener un producto final)

para identificarlos se revisan las actividades (uscando actividades repetidas)incertidum(re en las funciones) reservas sin un destino) recursos sin ocupar)procesos sin valor agregado ue afectan el costo y la calidad final.

Procesos importantes

5on auellos ue causan impacto directo en los clientes.

Para identificarlos es necesario estar en contacto con el cliente para sa(er uecaracterísticas del producto o servicio son importantes para "l.

Influencia de los procesos

Consiste en entender los procesos seg!n el n!mero de unidadesorgani#acionales o departamentos ue participan en ellos.

3ientras m0s departamentos o estructuras participan de un solo proceso)mayor es su influencia. El estudio implica conocer lo ue el cliente necesitam0s all0 de lo ue el mismo e$presa.


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=. Reingeniería en enfermería

Reconstrucción de procesos

Para reconstruir los procesos es necesario integrarlos para eliminar lafragmentación) el desperdicio) la repetición) las demoras) los errores) loscostos) la toma de decisiones y la calidad. 9o se trata de integrar las funcionesy actividades) la reingeniería se aplica a los procesos. El proceso transformalos insumos) contiene actividades y funciones de un euipo de tra(a4o y puedeinvolucrar a toda la empresa o a partes de la empresa.

Características de procesos redise/ados

2esaparición de tra(a4o fragmentado. Un proceso redise/ado se corrige para

&acerlo funcionar) las funciones y actividades de los responsa(les del procesopueden transformarse) es importante valorar la posi(ilidad y costo de ue unapersona realice lo ue antes &acían varios. >am(i"n se de(e valorar si espr0ctico &a(ilitar a un tra(a4ador para e4ecutar un proceso en su totalidad.

>oma de decisiones. 'os procesos sometidos a reingeniería incluyen la tomade decisiones del tra(a4ador con respecto a su tra(a4o como función. Aldesaparecer la toma de decisiones en forma vertical u &ori#ontal) se producenmenos demoras) menos costos indirectos) me4or reacción de los clientes y m0sfacultades a los tra(a4adores.

9ormali#ar el tra(a4o. El redise/o de procesos de(e esta(lecer est0ndares derendimiento. Un proceso estandari#ado es de f0cil aplicación y es comprensi(lesin ser comple4o) no &ay casos de e$cepción.

3e4orar el desempe/o glo(al del proceso. Para me4orar el desempe/o glo(aldel proceso se e4ecutan cam(ios directos e indirectos. 'os costos de loscam(ios pueden ser onerosos en algunas ocasiones) sin em(argo) el resultadofinal de(e mostrar mayores rendimientos. Cuando un proceso involucraactividades ue se reali#an en diferentes a"reas físicas) y al mismo tiempo noes posi(le u(icarlos en un espacio específico) es posi(le plantear alternativasde solución ue pueden ser dr0sticas) lo ue implica costos indirectos% pero sies posi(le u(icar dic&as actividades en el lugar adecuado) se pueden eliminar tales situaciones. Al t"rmino de la me4ora glo(al es posi(le ue la organi#aciónpare#ca distinta) pero su funcionamiento de(e me4orar.

Reducir los controles. Reducir los controles no es lo mismo ue reducir elcontrol. 5ignifica utili#ar solamente auellos controles ue se 4ustificaneconómicamente% reducir los controles no implica llevar pasos de verificación ycontrol ue no agregan valor) se trata de euili(rar el redise/o de los procesos

y disminuir las tra(as y dificultades ue los controles usuales imponen acam(ios esperados al redise/ar procesos

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'os cam(ios ue se esperan como resultado del redise/o del proceso sonm!ltiples y variados) por e4emplo cam(ios en la estructura de organi#ación)cam(ios en las t"cnicas y m"todos de tra(a4o) cam(ios en el comportamientodel tra(a4ador) cam(ios en los perfil les) en los resultados del proceso) en lafunción de los dirigentes y en los niveles de autoridad.

Cam(ios en la estructura de organi#ación

'a desaparición de 0reas o departamentos se suple con la formación deeuipos de proceso. 'as 4eraruías son menos y las estructuras a menudo sonplanas.

En cierto modo) lo ue se &ace es formar euipos de proceso% es decir) laresponsa(ilidad es compartida. Es unir los esfuer#os dispersos para completar todo el proceso.

Cam(ios en las t"cnicas y m"todos de tra(a4o

El tra(a4o aislado y la responsa(ilidad por las funciones reali#adas uetradicionalmente se &acían en un esuema administrativo antes de lareingeniería) son cam(iados por un tra(a4o de euipo. 30s ueresponsa(ili#arse por una parte del tra(a4o) el euipo comparte laresponsa(ilidad del tra(a4o total. El tra(a4o se vuelve sustantivo) cadatra(a4ador tiene a&ora m0s tiempo para concentrarse en su la(or.

Cam(ios en el tra(a4o

El tra(a4ador como integrante de un euipo de proceso se le otorga la autoridadcorrespondiente para su la(or) dentro de los límites de sus o(ligaciones. 'oseuipos deciden como y cuando &acer su tra(a4o. 'o anterior implica ue lacontratación de tra(a4adores de(e &acerse conforme a los perfiles ue laempresa determine.

Cam(ios en los perfiles

Como los procesos son cam(iantes y fle$i(les) la educación para el tra(a4o espermanente y pasa a ser norma de una empresa redise/ada.

'os perfiles de los puestos necesarios incluyen comportamientos dispuestos alcam(io.

Cam(ios en los resultados

Con el enfoue tradicional los resultados de los procesos no son indicadoresdel desempe/o de todos los tra(a4adores. El tra(a4o fragmentado solo puedemedirse en lo individual por eficiencia) de a&í los motivadores por puntualidad)

por asistencia) etc"tera. 9o puede medirse en t"rminos de valor agregado. Eltra(a4o de procesos si mide el valor agregado y puede tomarse como (ase para

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la motivación e incentivación. 'a contri(ución al proceso y el rendimiento de loseuipos son las (ases principales para los salarios.

Cam(ios en el escalafón

'a ocupación de puestos de mayor 4eraruía) es resultado de la &a(ilidadmostrada% para ello) no se programa el escalafón por antig@edad) o comorecompensa) se precisa una norma para e$igir &a(ilidad en la ocupación depuestos.

Cam(ios en los valores

'a cultura organi#acional en una empresa redise/ada con reingeniería) incluyeel compromiso de los tra(a4adores de desempe/ar sus funciones para susclientes) no para sus 4efes. El cam(io de valores es fundamental en lareingeniería.

Cam(ios en la autoridad

'as organi#aciones planas tienen la virtud de acercar a los e4ecutivos a losclientes y a las personas ue reali#an el tra(a4o ue agrega valor. El lidera#goes a&ora entendido como la influencia para &acer ue sus su(ordinados semotiven para lograr las metas de euipo.

'a autoridad en los euipos de proceso est0 en todos los miem(ros del euipo%por tanto) el papel del e4ecutivo es la ense/an#a) el refor#ar los valores con&ec&os y conductas) lo ue &ace m0s comple4a su la(or.

-. El posicionamiento

Antes de iniciar el proceso de reingeniería se de(en esta(lecer nuevas metas.El termino posicionamiento se utili#a para descri(ir el esfuer#o encaminado asatisfacer reuerimientos) fi4ar metas) determinar una nueva infraestructura y aposicionar la organi#ación para desarrollar nuevas formas de tra(a4o.

El posicionamiento implica determinar el nuevo papel ue la organi#ación

tendr0 ante la sociedad y los pasos ue se reali#aran para lograrlo) así comolas estrategias corporativas y los paradigmas ue se aplican en lo sucesivo.

El posicionamiento es un con4unto de actividades ue proporcionan el marco deplaneación estrat"gica para la reingeniería y a trav"s del cual se implementanlos m"todos para apoyar el cam(io r0pido y efica#.

El primer elemento para el posicionamiento es la documentación de datosso(re la organi#ación) comparando la misión y la visión. Puede &acerse ent"rminos del mercado o del servicio. Por lo general) la comparación permite el

esta(lecimiento de o(4etivos en la etapa de posicionamiento.

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despla#ar y arc&ivar la información. Al mismo tiempo se identifican e integranlas normas) instrumentos y formatos para esta(lecer la apro(aciónadministrativa de los modelos y otros documentos.

An0lisis del sistema de organi#ación. 5e revisa el organigrama) descri(iendo eltra(a4o de las unidades y las interrelaciones. 5i se tiene una declaración de lamisión de la empresa o institución) se ad4unta a los documentos y se relacionacon los departamentos) unidades o 0reas funcionales. 'a declaración de lamisión de la empresa se valida. 'os departamentos ue se encuentren en elcampo de acción de la reingeniería se identifican en el organigrama)clasificando los tra(a4os por tipo y nivel 4er0ruico.

Anali#ar los procesos de tra(a4o. Es importante tener claro ue los procesos de

tra(a4o est0n divididos en fragmentos a trav"s de toda la organi#ación y susdepartamentos. Por lo mismo) se identifican sus partes y luego se integra eltotal.

5e inicia por descri(ir las actividades en cada departamento.

'os diagramas de la actividad de negocios +BA3 se utili#an para construir losmodelos.

Con los diagramas de flu4o de tra(a4o se especifican el inicio) las ramificacionesy cone$iones internas y e$ternas de los departamentos. A partir de este punto)

en todo el proceso de reingeniería) los BA3 se utili#an para mostrar cómopuede afectarse a cada departamento con los cam(ios de operación.

Conviene aclarar ue los BA3 no son diagramas de flu4o de datos% sondiagramas ue ayudan a esta(lecer la relación entre datos) pero no muestranel flu4o ni esta(lecen un puente con información detallada.

?. 2efinir las funciones. Cuando se estudia cómo se &acen las cosas) el nivelde descomposición del tra(a4o es el m0s (a4o. El detalle en este paso esimportante.

'as descripciones de la posición del departamento est0n referenciadas con lasfunciones) e incluso con los nom(res de las personas ue las e4ecutan. 'osdiagramas de relación se utili#an en este paso para representar la actividad deltra(a4o. 'a información de apoyo es redefinida a detalle.

;. Revisar los planes. 5e comparan las metas estrat"gicas y los planest0cticos. Am(os aspectos se encuentran por escrito generalmente) y sirven de(ase para guiar las acciones en el posicionamiento. 'a comparación sirve para

determinar si las acciones implementadas son las ue se reuieren.

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,. An0lisis de políticas y reglas. 'a mayor parte de las reglas son en realidadinterpretaciones tradicionales ue &an evolucionado y ue se &an transmitidode generación en generación) a pesar de ue e$istan reglamentos) manuales)etc"tera. 'a fuente m0s confia(le so(re la realidad de las reglas al &acer eltra(a4o) son las personas. Una política o regla de la organi#ación ue dirige lamanera de e4ecutar una tarea) se anota y se referencia 4unto con esta) en eldiagrama de relación.

1. Anali#ar los recursos &umanos. >odo cam(io afecta finalmente a laspersonas% es por ello ue los efectos de(en anticiparse y controlarse)fortaleciendo la lealtad del personal. Para amortiguar el efecto ue ocasiona lareducción de tama/o o lo ue se conoce como dimensionar) y ue consiste ena4ustarse al tama/o correcto) es inevita(le &acer comprender al personal con elfundamento de cada acción) los propósitos del cam(io.

11. Controlar los servicios de información. 'a aruitectura y el inventario de latecnología actual son necesaria para la intercomunicación como un marco dereferencia para cam(iar la tecnología de apoyo. 5e de(en programar conincrementos graduales en sistemas de información. 'a reingeniería e$ige unapoyo responsa(le en sistemas) si se tiene en cuenta ue) en general) son losgrandes elementos ue capacitan al negocio y proporcionan venta4acompetitiva.

c. Cam(iar las metasEn el posicionamiento se incluye el esta(lecimiento de estrategias de mercado.'a primera actividad del posicionamiento es la recopilación de información)so(re las metas y las estrategias de la organi#ación. 'a estrategia de mercadotiene su (ase en la revisión corporativa de su mercado por línea de producto yde sus capacidades) fortale#as y de(ilidades para competir. El am(iente delcam(io. 'a segunda actividad en el posicionamiento) es la creación de unam(iente dispuesto a aceptar el cam(io y los componentes físicos necesariospara ello.

'a infraestructura corporativa incluye un 6staff7 permanente) enca(e#ado por unfuncionario 4efe del cam(io con la autoridad para conducir las actividades delposicionamiento.

El otro elemento clave es el sistema de apoyo en la información. 5e utili#anmodelos para simular los cam(ios propuestos y para evaluar el efecto so(re laoperación. En el am(iente de posicionamiento) la organi#ación es el campo depr0ctica de los proyectos del cam(io.

d. El cam(io paradigm0tico

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'a definición de paradigma en los diccionarios descri(e al mismo como une4emplo o modelo. El t"rmino modelo se presta a una multiplicidad deinterpretaciones) por e4emplo la representación física de un o(4eto) la analogíade un fenómeno) el aruetipo) la teoría) etc"tera.

Un modelo teórico es un paradigma) solo ue en este caso) se construye conalto nivel de a(stracción. En el am(iente empresarial) el paradigma es elcon4unto de reglas orientadas a esta(lecer límites) es tam(i"n la descripciónpara solucionar pro(lemas dentro de esos límites.

'os paradigmas influyen en la percepción) ayudan a organi#ar y a clasificar laforma como se mira al mundo. En un sentido m0s amplio) un paradigma puedeconsiderarse un modelo ue ayuda a comprender la percepción del mundo. 'osparadigmas funcionan a nivel su(consciente.

En el lengua4e de los negocios) el paradigma comprende el con4unto desupuestos empresariales su(conscientes y no cuestionados. 'os paradigmasson un componente fundamental del pensamiento &umano) siempre est0npresentes en nuestras actividades. Cuando se presentan nuevas ideas) uemueven a los paradigmas ue mane4amos) se presenta dificultad paraaceptarlas.

En las organi#aciones se presentan siempre resistencias al cam(io) ue sonmovidas por muc&as ra#ones como la incertidum(re) la carga de tra(a4oadicional) el riesgo a la crítica) o simplemente ra#ones irracionales% con

frecuencia los paradigmas son la causa de esta resistencia inconsciente.

5i un cam(io ue se propone c&oca con nuestro paradigma) autom0ticamentese crea un sentimiento de amena#a como un mecanismo natural de defensa.Cada individuo posee un con4unto diferente de paradigmas) de modo ue lainterpretación de ideas contrarias a dic&os paradigmas es diferente. 'osparadigmas esta(lecen e$pectativas y los cam(ios de paradigma permitenaceptar otras ideas% cuando el paradigma cam(ia) se modifican tam(i"n lapercepción y la capacidad para evaluar la nueva información.

'os supuestos y las actitudes se &allan entre los componentes m0s importantesde los paradigmas. 5on creencias su(conscientes ue filtran la percepción.

'os paradigmas de negocios son influidos por los supuestos) pero cuando sonllevados a nivel consciente) es posi(le desvanecer el poder ue los paradigmase4ercen so(re las actitudes de las personas. Algunos e4emplos de supuestoscomunes en los procesos de negocios son

Para &acer producir a los empleados de(en controlarse de arri(a &acia a(a4o.

'a dirección de personal es distinta a la administración de la organi#ación.

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'os (uenos gerentes son auellos ue se &acen o(edecer.

'as actividades para los diversos puestos son a4enas a los individuos.

El organigrama representa las relaciones reales entre los diversos puestos.

>odo el servicio o producto ue se produce de(e rendir utilidades.

'as actitudes en el tra(a4o o incluso en la vida diaria) est0n estrec&amenterelacionadas con los paradigmas) pero son precisamente los paradigmas losue motivan a las personas a tener actitudes y la voluntad para cam(iar. 'asactitudes son las e$presiones de la personalidad) son la representación e$ternade pensamientos) sentimientos y e$periencias personales. 'as actitudes de(íen los comportamientos de los individuos seg!n las situaciones. 'osparadigmas act!an como filtros) pero las actitudes dan color y mati# a la formade perci(ir al mundo. 'as actitudes indican los paradigmas individuales y su

aplicación. Cuando se producen cam(ios en el tra(a4o) se adoptan nuevasreglas) por tal motivo es importante anali#ar las reglas ue se &an utili#ado ylas actitudes ue se &an desarrollado en el transcurso de la vida.

Un cam(io de paradigma es en esencia un cam(io significativo de reglas)supuestos y actitudes relacionados con una forma de desarrollar una actividad.El cam(io se aplica tam(i"n a la tecnología empleada. Un cam(ioparadigm0tico tiene el efecto de un nuevo comien#o. 'os cam(iosparadigm0ticos en un 0rea producen inevita(lemente cam(ios en otrosparadigmas o reglas relacionadas) y a su ve# afectan otras actividades.

Cada organi#ación tiene su propio con4unto de paradigmas operacionales)sociales y t"cnicos ue se manifiestan en su forma de 6&acer las cosas7. 'ospro(lemas potenciales a ue se enfrentan los esfuer#os de reingeniería) sonauellos supuestos y reglas ue impiden la evolución.

El primer cam(io paradigm0tico en los negocios fue reconocer la necesidad deme4orar la calidad y la eficiencia operacional% desafortunadamente) en losintentos para apoyar este primer cam(io se utili#aron t"cnicas vie4as) por lomismo no dieron los resultados esperados.

El segundo cam(io paradigm0tico es la aplicación de la reingeniería comocam(io continuo y sostenido. 5e le denomina paradigma cam(iante. 'as leyesde la dial"ctica sostienen ue lo !nico ue es constante) es el proceso decam(io y transformación de la materia. Retomando el principio) la reingenieríadesarrolla el supuesto del paradigma cam(iante como una constante. 2ic&oparadigma esta(lece ue la evolución es producto de la calidad y la eficienciapara operar.

>odas las reglas son anali#adas constantemente con el propósito de eliminar

auellas ue sean innecesarias) toda actividad de(e tener un propósito.

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Una ve# creados los modelos y documentado el posicionamiento) se entiendeue el comit" del cam(io +ue mantiene al día la información pertinente) losmodelos y las &erramientas de reingeniería) presenta los proyectos dereingeniería. Cada proyecto estar0 conformado por la selección de laoportunidad) el campo de acción) el an0lisis de la operación y la creación de unnuevo dise/o. 'os tres enfoues ue se tra(a4an y ue se desarrollan al mismotiempo son

a el proceso( la tecnologíac el personal

a. El proceso

El cam(io puede iniciarse para me4orar un solo proceso o un peue/o grupo deprocesos relacionados entre sí. El euipo de posicionamiento recomendara losesfuer#os necesarios para me4orar. 5e inicia con ideas ue mediante iniciativasindividuales de los miem(ros del comit") se modelan y anali#an. 'as me4oresideas se llevan ante el comit" corporativo del cam(io y al aceptarse) seconvierten en proyectos de reingeniería.

Para aplicar la reingeniería a los procesos) se consideran las siguientesactividades

1. Identificación de los procesos suscepti(les de cam(io.8. An0lisis del impacto.

:. 2efinir el alcance.-. 5imular nuevos procesos y flu4os de tra(a4o.


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cantidad de personal ue se reuiere) emprender una nueva línea de servicioso productos) solucionar un pro(lema) me4orar la calidad y apoyar al cliente.

2e acuerdo con el o los reuisitos de cada o(4etivo) se orienta el esfuer#o delproyecto de reingeniería. El "$ito del proyecto depende de los esfuer#os

individuales) por lo mismo) se esta(lecen formalmente las e$pectativas y loscriterios de evaluación. El producto de esta primera actividad es la evaluacióninicial de las solicitudes) para proyectos de reingeniería 4unto con los o(4etivos)los reuisitos y la valoración del esfuer#o ue se reuiere para o(tener lame4ora.

Es importante ue el primer proyecto de reingeniería sea atractivo y presentelos (eneficios ue se o(tendr0n al e4ecutarse) a fi n de conseguir la confian#adel personal.

1.

8.

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El alcance de un proyecto de reingeniería es el límite del proceso por aplicar.'os limites son los e$tremos) por ello) son difíciles de esta(lecer% sin em(argo)cuando se definen los limites se definen los alcances.

El punto de partida para esta(lecer límites es una revisión de diagramas so(re

las actividades y sus relaciones) al seguir el flu4o de las actividades se identificael inicio y el final del proceso ue) a su ve#) ser0n los alcances. El producto delas actividades es la lista de proyectos seleccionados ya programados ye4ecutados) con lo cual se presenta formalmente el alcance.

-. 5imular nuevos procesos y flu4os de tra(a4o

El tra(a4o t"cnico del proceso de reingeniería comien#a en esta actividad. 'asactividades incluyen la definición de los modelos) el desarrollo de la informaciónnecesaria y el an0lisis del flu4o de tra(a4o.

'o anterior es el resultado de un comple4o estudio para revisar las políticas) lasreglas de negocios) los valores agregados) las utilidades) los flu4os de tra(a4o)los modelos conceptuales de los procesos de negocios) las funciones) laestructura organi#acional) las misiones de la unidad organi#acional) definir eltra(a4o) los procesos de producción y sistemas de computación ue est"nrelacionados con el proceso.

'a simulación de nuevos procesos y flu4os de tra(a4o es el fundamento de lareingeniería% el intenso esfuer#o ue la sustenta fructifica en resultados ue deverdad valen la pena. El aspecto m0s importante de la etapa es desarrollar

modelos muy detallados de los procesos actuales) para permitir el dise/o delos nuevos. En esta etapa de(en identificarse todos los pro(lemas relacionadoscon la manera como se reali#an las actividades.


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Personal. Corresponde al n!mero de personas ue reali#an las funciones detra(a4o de una actividad dada% se relaciona con los costos de mano de o(ra yes necesario para el an0lisis y el dise/o del proyecto de cam(io.

'a calidad se mide en varias formas y en el modelo se aplicaran las m0s

representativas de los procesos.

El valor agregado puede incluirse) tanto como el valor real agregado alproducto) o el valor real agregado al servicio) o como el tiempo empleado por elpersonal ue produce valor agregado. El producto de esta actividad es elan0lisis detallado de los procesos en los ue se va a aplicar la reingeniería.

=. Reducir costos

En los procesos de negocios se integra a las metas la reducción de los costos.Una consecuencia desea(le de la calidad es tam(i"n la reducción de costos.

'os proyectos de reingeniería se &acen para reducir costos) lo cual es unara#ón fundamental para aplicarla. 'os cam(ios ue se proponen implicanoptimi#ar los recursos) tal &ec&o reuiere de eliminar desperdicios) eliminar procesos ue no son necesarios) no aduirir insumos in!tiles) incrementar elmantenimiento y otros ue act!an como o(st0culos para lograr o(4etivospreviamente determinados.

Algunos autores no recomiendan ue al ela(orar el proyecto de reingeniería seponga demasiado "nfasis en la reducción de costos) ya ue tal aspecto puede

influir para ue la gerencia espere resultados dr0sticos e inmediatos en(eneficio de su economía) o por el contrario) sacrificar la calidad en losprocesos para economi#ar% seg!n dic&os autores) es preferi(le enfati#ar laconveniencia de resultados a largo pla#o.

'a reducción de costos por concepto de su(utili#ación de recursos) de costospor procesos no necesarios) de desperdicios) de departamentos o 0reasin!tiles y todos auellos factores ue implican el despilfarro de recursos) es unanecesidad y ra#ón m0s ue suficiente para aplicar proyectos de reingeniería.

Por otra parte) adem0s de ser una meta de la reingeniería) la reducción decostos es una medida efica# del desempe/o del proyecto de cam(io y deltra(a4o futuro.

Reducción de costos de mano de o(ra

Al &acer m0s eficiente una organi#ación) es lógico suponer ue se reuieremenos esfuer#o. 'a agilidad en los procesos y la disminución de esfuer#os traecomo consecuencia inevita(le una reducción de personal.

Reducir la mano de o(ra significa despidos) es la parte m0s difícil y comple4a

de la reingeniería) de a&í ue los proyectos de reingeniería se relacionen con elrec&a#o. Para evitar el despido y aprovec&ar los recursos &umanos) es

1?


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preferi(le administrar el desgaste del empleado y el reentrenamiento antes uela separación involuntaria.

Cuando la organi#ación de(e prescindir de alguien) de(e ser en t"rminoslegales y positivos) respetando los derec&os la(orales y esta(leciendo

convenios entre la gerencia y los tra(a4adores. Por lo ue se refiere a lasinstituciones del sistema de salud en 3"$ico) la reducción de costos por manode o(ra es muy delicada. 'os sindicatos promueven la esta(ilidad en el tra(a4o)los contratos colectivos incluyen causas para asegurar la permanencia deltra(a4ador. Es pr0cticamente imposi(le despedir empleados ue tienen una(ase o pla#a. El incremento de costos por concepto de nómina es cada díamayor. Actualmente) la administración de recursos &umanos en dic&asinstituciones oferta contratos por o(ra y tiempo determinado) lo cual permiterenovarlos en forma anual) trimestral o semestral.

Reducción de los costos de información

'a prestación de servicios en el sistema de salud aplica un mane4o de lainformación como un recurso económico alto. Es v0lido (uscar la forma dereducir dic&o costo.

'a información y su costo es la (ase del sistema de salud) es asom(rosa lacantidad de información ue se mane4a) los informes) los manuales) losdocumentos) los reportes) las estadísticas) las fic&as) los e$pedientes) lamemoranda) etc"tera.

En raras ocasiones la información se controla o mane4a de forma adecuada)cada proceso mane4a muc&as formas de información. 'a información comoelemento significativo de costos es un (uen e4emplo para control) e$iste unnivel óptimo de costos de información para cada proceso) lograrlo es el reto.

En los servicios de enfermería es frecuente la ue4a de ue el llenado de tantasformas ue repiten información uita muc&o tiempo para dedicar a la atencióndirecta a los pacientes.

Reducir costos de material y euipo

Es el 0rea donde mayores logros se &an o(tenido con la reingeniería) evitar despilfarros) proporcionar mantenimiento y aduirir solo el euipo necesario)son algunas de las acciones a emprender.

Reducir costos administrativos

5uelen denominarse costos administrativos a todos auellos ue no est0nrelacionados directamente con la producción de los (ienes o servicios. 'a

planta física) los sistemas computacionales) puestos complicados einnecesarios) etc"tera. 'a reducción de costos administrativos de(e considerar

1;


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el conte$to completo del proceso de tra(a4o para tomar las decisiones) ya ueal aplicar la reingeniería se &an o(tenido "$itos y fracasos en este aspecto.

5e recomienda anali#ar el proceso administrativo en forma integral) para definir las prioridades.

Costos económicos

'a forma de utili#ar el dinero) los presupuestos) a corto y a largo pla#o) son0reas importantes en la reingeniería% la disminución de costos incluye los flu4osde efectivo y su optimi#ación. 5e piensa ue cuando la organi#ación &areali#ado varios esfuer#os para utili#ar me4or sus recursos económicos y losresultados no &an dado fruto) es el momento de aplicar la reingeniería.

=. E4ecutar el proyecto

E4ecutar el proyecto de reingeniería es una la(or comple4a. 'os cam(ios en losprocesos) en los espacios físicos) la reducción de mano de o(ra) el mane4o deotras t"cnicas o euipos) los cam(ios en la autoridad o niveles deresponsa(ilidad) la creación de otras relaciones y sistemas) nuevasinterdependencias) etc"tera) complican la e4ecución del proyecto% para reducir la comple4idad en la e4ecución) es conveniente ela(orar una ruta crítica.

1

'a e4ecución del proyecto se &ace introduciendo primero lo cam(ios uereuieren periodos a largo pla#o) por e4emplo) aduisición de nuevos euipos)

o construcción y remodelación de espacios físicos. 'a siguiente fase de lae4ecución consiste en introducir los cam(ios en la estructura de organi#aciónformal) los nuevos niveles de autoridad y responsa(ilidad tienen como funciónesencial) conducir los cam(ios de la etapa siguiente.

Al cam(iar los procesos de transformación de insumos se afecta a laspersonas) es importante en esta etapa involucrar al personal ue se ver0afectado) la forma m0s positiva de lograrlo es solicitando su participación conlos euipos de cam(io% su función es definir la forma usual del proceso y elredise/o.

El siguiente paso en la e4ecución es pro(ar el nuevo flu4o de tra(a4o)compro(ando las interrelaciones y el correcto funcionamiento. 2e(e tenersecuidado de solucionar cualuier pro(lema ue compliue el proceso.

El euipo de cam(io asegura el me4oramiento continuo. 'a me4or forma deo(tener "$ito en los proyectos de reingeniería es la inspección y la prue(a delproyecto. 'a transferencia total a la nueva forma de tra(a4o se produce cuandoesta funcione a plenitud y sea esta(le.

?. Actuali#ar la información del posicionamiento

1,


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>oda la documentación de la e4ecución del proyecto de reingeniería de(ea/adirse a la información (0sica. El propósito de la guía (0sica deposicionamiento y sus resultados) es mantener el modelo y actuali#ar lainformación. 5e recomienda mantener la información y los modelos en euipocomputari#ado. A&ora (ien) todos los integrantes de la empresa puedeno(servar la información) pero solo los euipos de cam(io actuali#an lainformación porue es necesario mantener y controlar los cam(ios. >oda ladocumentación de apoyo se integra con la información (0sica% con ello seactuali#an y se rempla#an los documentos ue sean necesarios. El apoyoautomati#ado &ace m0s f0cil esta actividad. 'os nuevos modelos de tra(a4o seconvierten en la nueva guía. 'os modelos y datos actuali#ados constituyen elproducto de la actividad) con ello se est0 listo para emprender otro proyecto dereingeniería.

(. 3e4orar la calidadEl me4oramiento de la calidad en cualuier proceso est0 dirigido a me4orar elproducto y a minimi#ar el costo.

Por otra parte) me4orar la calidad implica la capacidad para o(tener resultadosconsistentes mediante la aplicación de par0metros cada ve# m0s altos. Cumplir continuamente con los est0ndares fi4ados en todas las actividades operativas)constituye la seguridad de ue la calidad est0 ascendiendo.

El modelo de calidad tiene muc&o en com!n con la metodología de la

reingeniería) am(as coinciden en la necesidad de los cam(ios como una seriede continuas me4oras) mediante el uso de modelos de posicionamiento paraapoyar la simulación operacional y el an0lisis del impacto) se produce unacom(inación para me4orar la calidad.

'os principios de 2eming se aplican en la reingeniería) pero cada uno de elloscon un enfoue din0mico y en especial &acia los procesos de tra(a4o.

c. Aumentar las utilidades

5e mane4an dos m"todos cl0sicos para aumentar las utilidades

Reducción de costos.

Incremento en los precios.

En el sector de servicios) el aumento de las utilidades se produce al reducir loscostos y al aumentar la demanda.

'a reingeniería es particularmente !til para aumentar las utilidades) las me4orasen la calidad pueden representarse en efectos netos del crecimiento de las

ganancias) las ue contri(uyen de manera directa al incremento del valor potencial de los servicios ue se ofrecen a la sociedad.

8


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'a me4ora continua reduce el despilfarro) aumenta la capacidad de produccióny disminuye las demoras) lo cual se traduce en utilidades.

d. 'a tecnología

'a tecnología de información es factor decisivo en los proyectos de reingenieríay en todos los niveles de modelos

1 'a ruta crítica es una &erramienta de la planeación) se sugiere consultar elcapítulo 8. Es conocida tam(i"n como CP3. para el cam(io. 5a(er lo ue sereuiere y lo ue se tiene se determina en el posicionamiento) pero losreuerimientos de los nuevos sistemas se se/alan cuando se aplica lareingeniería.

3e4orar el control. El monitoreo y las estadísticas o(tenidas con mayor precisión nos permiten reca(ar información so(re los pro(lemas relacionados

con los procesos y (uscar soluciones% por otra parte) se pueden controlar lastareas del proceso para me4orar la calidad con la medición de est0ndares.

Pasos para aplicar la reingeniería en la tecnología

Para definir las necesidades de información y apoyo en tecnología o el uso detecnologías nuevas) se reuiere seguir un proceso) el cual consta de lossiguientes pasos

Evaluar los servicios de información y tecnología de oficina.5e procede a revisar la documentación ela(orada y ue se mane4a actualmenteen la empresa. 5e incluyen los diagramas de procesos) los diagramas derelación) la documentación del usuario) los programas y sus dise/os.

Evaluar el euipo. El m0s alto nivel de dise/o de la tecnología de informaciónes la aruitectura tecnológica.

Casi todas las empresas cuentan con ella aun cuando no est0 formali#ada. 5ereuieren los servicios de un e$perto para dise/arla de tal forma ue se pueda

lograr la mayor venta4a posi(le del euipo con ue cuenta la organi#ación.

Evaluar la calidad de la información. Por lo general) la evaluación de la calidadde los datos de la organi#ación es sumamente difícil) el me4oramiento de losmismos puede e$igir cam(ios dr0sticos en la forma como se recopila o arc&ivala información. 'a t"cnica con la ue se mane4an los datos puede tam(i"n sufrir cam(ios para la me4ora.

Encontrar 0reas críticas de información y tecnología. Para ello es importantedividir el an0lisis en los procesos operacionales y la toma de decisiones.

81


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2efinir las necesidades de información y &erramientas tecnológicas. 5e puededise/ar un proyecto de reingeniería para el apoyo tecnológico) ue seacompa/a con la aruitectura de información y la aruitectura tecnológica.

E4ecución del proyecto. Para e4ecutar el proyecto de reingeniería de la

tecnología) se inicia por una fase de prue(a e instalación) la preparación delpersonal y finalmente el mantenimiento de los sistemas.

D

Un (eneficio iniguala(le de la reingeniería es el mane4o de modelos uepermiten controlar el proceso) medir los est0ndares de desempe/o) conocer el

flu4o esperado de datos) identificar las prioridades reales de la empresa y suaplicación a 0reas similares.

1.

8.

:.

-.


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3e4orar la comunicación. Con el uso del Internet se pueden mover informaciones de un lugar a otro con sorprendente velocidad) lo ue permiteme4orar la comunicación entre las organi#aciones.

Figura =.1 'a tecnología

Reingeniería 88?

88;

e. El personal tes de personal) con los cam(ios) con reestructuraciones)asesorías) entrenamientos y otros ue afectan al tra(a4o cotidiano. 3uc&osprocesos de cam(io &an fracasado por la resistencia de los involucrados.Cuando el proyecto de reingeniería se u(ica en el personal) el valor del capital&umano se redimensiona. 'o anterior significa el surgimiento de la concienciaracional para &acer de un proyecto un "$ito de la fuer#a la(oral. El personal

ue participa y acepta los cam(ios es el encargado de poner en marc&a elproyecto) y es la clave en la e4ecución de los proyectos de reingeniería. 'areingeniería aplicada al personal se orienta a los siguientes aspectos

2efinir el tra(a4o.

2efinir el sistema de organi#ación.

Reu(icar al personal.

Entrenamiento) asesoría y ense/an#a.

Reclasificación de personal.

Recorte de personal si se reuiere.

E4ecutar los cam(ios.

2efinir el tra(a4o

'os esfuer#os de la reingeniería en relación con el personal producen nuevosprocesos de tra(a4o% en consecuencia) se definen nuevos puestos y nuevasdestre#as. Es seguro ue se e$igen cam(ios en las funciones del personal. 5e

supone ue los dise/os de los nuevos procesos permiten la reasignación delpersonal independientemente del nivel y categoría ue tenían.

8:


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5i el sistema de organi#ación es por puestos) las funciones se definen en talforma) si es por unidades) secciones o departamentos) se definen tam(i"n lasinterrelaciones.

Un m"todo individual se aplica con las descripciones de cada categoría de

tra(a4o) luego se agrupan en funciones) despu"s en unidades y asísucesivamente.

Un m"todo para definir el tra(a4o ue se desprende de la administraciónparticipativa en el desarrollo organi#acional) permite ue los tra(a4adoresdesarrollen el dise/o.

Un tercer m"todo ue se puede aplicar) consiste en evaluar el tra(a4o 0rea por 0rea y determinar las destre#as (0sicas para e4ecutarlo) así como lavinculación con otras 0reas) secciones o departamentos.

2efinir el sistema de organi#ación

'a reingeniería es una (uena oportunidad para intentar la organi#ación por euipos. 'a transición de 4eraruías a euipos ser0 menos difícil y presentaramenos riesgos.

▶

▶

Figura =.8 El personal

'a reingeniería aplicada a los recursos &umanos es tan importante) uedepende del desempe/o de las personas.

9o importa cu0n grande sea la fuer#a la(oral de una institución% si eldesempe/o de los integrantes de esa fuer#a no es el adecuado) no es posi(lepensar en el "$ito de esa empresa.

8-


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'a evolución de la administración y los diversos modelos administrativosrefle4an el pensamiento y los ideales de los estudiosos de la materia a trav"sdel tiempo.

El modelo cl0sico de Fayol fue criticado duramente por considerar al &om(re

una m0uina) igual suerte corrió el modelo científico de >aylor) ni ue decir delmodelo neocl0sico o (urocr0tico) o el modelo sist"mico ue al considerar al&om(re un 6elemento7 del sistema fue igualmente criticado% el modelo decalidad u(ica al &om(re como un ser creativo y racional) lo ue parece ser latendencia actual.

'a reingeniería se u(ica en la misma (ase filosófica de la ingeniería industrial)la cual est0 en conflicto filosófico con la administración. 'a reingeniería) llevadaal e$tremo) puede definir cada movimiento del tra(a4o ue se va a reali#ar)desconociendo incluso las capacidades de las personas% sin em(argo) se &an

tomado los datos de las e$periencias de otros) para moderar sus propiosenfoues lógicos y mec0nicos. Actualmente) la reingeniería tra(a4a con losvalores &umanos y con m"todos ue favorecen la iniciativa y fle$i(ilidadindividuales.

Es com!n vincular los proyectos de reingeniería con 6fantasmas7 entre ellos%conceptuarla con los recorD


E$isten diversas formas para el tra(a4o en euipo los euipos de altodesempe/o) ue se asignan para desarrollar un proceso ue puede tener o noun gerente.

'os euipos de autogestión) ue se caracteri#an por no tener gerente) ue deigual forma de(er0n presentar sus informes) a un gerente a4eno al euipo.

El euipo de alto desempe/o de(e reci(ir parte de su compensación en formade un fondo com!n) el valor de ese fondo depende de la contri(ución ue eleuipo &aga a la organi#ación y del "$ito ue se o(tenga. El esuema decompensaciones como motivación restringe el crecimiento de empleados) yseguramente no permitir0 ue los no reali#adores permane#can en posicionesadministrativas.

'as alternativas via(les en la organi#ación por euipos se contemplan ale4ecutar el proyecto. El euipo de cam(io es uien dirige a los empleados deleuipo) en tanto se formali#a la estructura 4er0ruica. tra alternativa sugiereutili#ar al euipo) conservando su organi#ación y nom(rando un director permanente ue dirige y distri(uye el tra(a4o.

Reu(icar al personal

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Es posi(le reducir el n!mero de mandos medios sin afectar de forma radical elfundamento de la organi#aciónH

u" &acer con los directivos ue contin!an con el puestoH

*ay ue considerar ue los directivos de nivel intermedio son generalmente losue m0s sa(en so(re la compa/ía) y posi(lemente los ue m0s capacitadosest0n) conviene utili#ar sus conocimientos dirigiendo los euipos de altodesempe/o.

El n!mero de personas ue un directivo puede controlar no de(e superar unpromedio de , o 1. Cuando se trate de un n!mero mayor) se de(eimplementar alg!n m"todo para acrecentar el tra(a4o en euipo y lacomunicación entre el personal ue reporta directamente al directivo.

En 3"$ico) la legislación la(oral est0 orientada a la protección del tra(a4ador)

sin em(argo) el empleado de confian#a o directivo) no tiene los mismos(eneficios) por ello) con frecuencia se les trata con m0s dure#a ue a otrostra(a4adores durante el proceso de reestructuración. Es posi(le ue por tener algunas restricciones legales para el tra(a4ador de confian#a) las empresasacepten y promuevan la reducción de mandos medios. 5in em(argo) muc&osde los me4ores empleados de la compa/ía suelen encontrarse en este grupo%ellos son la fuente m0s valiosa de ideas para el cam(io y para lograr venta4acompetitiva.

Reingeniería 88,

8:

Reclasificación del personal

Con los proyectos de reingeniería aparece como pro(lema la reclasificación delos tra(a4adores) al cam(iar la forma de tra(a4o por niveles de rendimiento.

En teoría) el nivel de desempe/o no de(e o(tener una compensación especial%sin em(argo) tomando en cuenta ue los nuevos desempe/os ser0n pionerosen la empresa) se recomienda la creación de niveles de compensación solo

para los nuevos procesos) de4ando las otras partes de la compa/ía sincam(ios.

'a conveniencia de ello ser0 el estatus adicional ue o(tienen los tra(a4adoresdel cam(io. Un factor muy importante es el tratamiento ue reci(e el personalpor parte del euipo de cam(io. 2e(e e$istir respeto por los tra(a4adores y por el tra(a4o. 3uc&os proyectos de reingeniería se pu(lican en (oletinesperiódicos) se pueden colocar los diagramas de la actividad de negocios +BA3de la operación actual) en un lugar visi(le para ue todos puedan ver lo ue seest0 &aciendo.

=. Control del am(iente

8?


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El am(iente psicológico puede controlarse durante la aplicación de losproyectos de reingeniería) utili#ando las &erramientas adecuadas para el caso.'os BA3 pueden emplearse para evaluar con mayor certe#a el am(iente.

'os aspectos ue pueden medirse son

Productividad del personal ue ser0 igual al porcenta4e de tiempo del valor agregado) so(re el tiempo total de tra(a4o para el personal.

Euili(rio se refiere a la transparencia con ue se reali#an los proyectos dereingeniería sin alterar el funcionamiento de la empresa.

Impacto personal el grado de impacto ue manifiestan los tra(a4adores de laempresa) en relación con los proyectos del cam(io y su resultado en laevaluación de la calidad de su tra(a4o.

Retroalimentación como se retroalimenta la e4ecución de los nuevos procesosy el grado de confian#a o(tenida en el proyecto por parte de los tra(a4adores.

Carga la(oral el grado en el ue varía la carga la(oral y sus valores mínimos ym0$imos. 'a carga la(oral no de(er0 ser e$cesiva por largos periodos) ni de(eser demasiado peue/a) para mantener una moral óptima.

El !nico apoyo en verdad importante para la moral es el "$ito% en la etapa dee4ecución se reuiere &acer todo lo m0s r0pido posi(le para evitar tensiones ydesgastes del personal.

2e igual modo) cuando el proyecto se &a implementado de manera e$itosa)toda la compa/ía de(e sa(erlo. Esto ayudara en el futuro) no solo a losesfuer#os de reingeniería) sino ue impulsara la moral en toda la empresa.

?. Posicionamiento en los servicios de enfermería

El posicionamiento implica determinar el nuevo papel ue tendr0n los serviciosde enfermería en la institución% igualmente) los pasos ue se reali#aran paralograrlo) así como las estrategias y los paradigmas ue se aplicaran en losucesivo.

El cam(io significativo de reglas) supuestos y actitudes para desarrollar lasactividades en lo sucesivo) son un reto para la administración de los serviciosde enfermería.

En el posicionamiento para los servicios de enfermería se de(e iniciar por unacomparación entre la misión y la visión.

'os elementos para la comparación pueden esta(lecerse considerando loso(4etivos estrat"gicos) la misión y la visión de la institución) etc"tera. 5ereuiere precisar los procesos de los servicios de enfermería.

Por regla general) los servicios se ofrecen para unos clientes específicos) enconsecuencia) lo correcto es proporcionar los servicios ue el cliente demanda.

8;


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En la pr0ctica) y so(re todo en salud) esta lógica no es lo real. 'os servicios seofrecen a unos clientes ue no tienen m0s remedio ue aceptarlos) de a&í ueun primer cam(io es llamar al paciente) cliente.

'o real tam(i"n es ue no se toman en cuenta las necesidades y e$pectativas

de los pacientes. 5e tiene así otro cam(io &acer ue el paciente se encuentresatisfec&o del servicio ue se le presta. 'a transformación de insumos en laatención de enfermería) es decir) los procesos) de(e u(icarse a futuro.

'os cam(ios ue generan los proyectos de reingeniería pueden aprovec&arsepara ampliar el campo de acción) recuperar espacios) etc"tera.

El segundo aspecto a documentar en el posicionamiento) son lasinterrelaciones ue los servicios de enfermería tienen con otros departamentos)0reas o unidades m"dicas) se descri(en al mismo tiempo las dependencias

ue el departamento tiene y ue impiden el flu4o de tra(a4o.Es importante esta(lecer criterios para evaluar los cam(ios y para respaldar lasme4oras% adem0s) sirve para evaluar los costos.

Por !ltimo) en el posicionamiento se crea un am(iente adecuado al cam(io)nada f0cil para uien conoce el comportamiento organi#acional de lasenfermeras.

En forma general los tres aspectos ue se incluyen en el posicionamiento sedescri(en m0s adelante.

a. Pasos para el posicionamiento en enfermería

El euipo

El 4efe del euipo de cam(io es generalmente el director de la institución) y losintegrantes del euipo son los 4efes de departamentos) 0reas o unidades.

'a 4efa de enfermeras representa a las mismas en el euipo de cam(io. 5i losesfuer#os de la reingeniería se reali#an a nivel de departamento) la 4efa deenfermeras asume la 4efatura del euipo y las su(4efes y supervisoras son losdem0s miem(ros del euipo.

9o es recomenda(le aplicar la reingeniería a nivel de departamento) como esel caso de enfermería) ya ue los procesos implican a todo el euipo de salud. Adem0s) el nivel estrat"gico destina presupuesto y toma las decisiones paraaplicar este tipo de proyectos.

Am(iente

Para crear el am(iente propicio para el cam(io) es necesario recordar ue loscam(ios de paradigmas) significan un cam(io significativo en la forma de

6&acer las cosas7% es decir) en las reglas) en los procedimientos) e incluso enlas t"cnicas.

8,


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El tra(a4o de la enfermera tradicionalmente se reali#a de la siguiente forma

A. 5e inicia al reci(ir el servicio de parte de la responsa(le del turno ueantecede) se termina al entregarlo a la enfermera del siguiente turno. 'asreglas ue se siguen en este proceso son &acer un recorrido físico por el

servicio) se/alar los pendientes y las particularidades de la atención deenfermería por cada paciente.

B. rgani#ar el tra(a4o. 5e distri(uye y divide el tra(a4o seg!n el sistemaelegido) pudiendo ser por paciente) por funciones) mi$to) o en euipo.

C. 5e revisan las rutinas del servicio.

2. 5e revisan las órdenes m"dicas y los pendientes.

E. 5e prepara material) euipo e instrumental.

F. 5e proporciona la atención directa.

G. 5e registra la atención proporcionada.

*. El (reve resumen muestra un tra(a4o funcional rutinario) ue est0determinado por el con4unto de reglas esta(lecidas en la institución) paraproporcionar atención de enfermería.

Pero ue sucede cuando en lugar de seguir el paradigma tradicional sereuiere introducir cam(ios en el proceso) por e4emplo% en la forma deproporcionar la atención directa) o en las formas ue se mane4an para registrar

la información) o en las relaciones e interdependencias. 5olo de pensarlo surgegran cantidad de interrogantes) es precisamente el cam(io paradigm0tico enacción.

ue tan (en"fico puede resultar el cam(io) o ue tan acertado es cam(iar laforma de tra(a4o.

Al e$plicar la misión del euipo de cam(io) se tendr0n posi(les respuestas a lasinterrogantes planteadas por el personal. Por supuesto ue los cam(iossignifica cativos de(en me4orar la posición de la empresa o institución en el

conte$to micro y macroDam(iental.

Bi(lioteca

Una de las inuietudes ue se distingue por su propósito de cam(iar elparadigma tradicional es la enfermería por evidencias) otra lo es el modelo decalidad) la planeación estrat"gica y la misma reingeniería. El euipo de cam(iode(e tener adem0s de los documentos para posicionar y documentar el tra(a4o)material relativo al cam(io significa cativo.

'ogística

:


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Es importante el dise/o de diagramas de flu4o para identificar las relacionesentre el tra(a4o de la enfermera y las dem0s 0reas funcionales de la institución.3ane4ar un arc&ivo para identificar f0cilmente los diagramas) puede revisarse eltra(a4o por competencias) en cuyo caso de(en ela(orarse los formatos pararecopilar y anali#ar la información.

9ormas

Es com!n reali#ar el tra(a4o de acuerdo a tradiciones o costum(res ue noest0n referenciadas en los reglamentos. Por e4emplo) es difícil encontrar unanorma en la cual se o(liga al personal a no reci(ir el turno si faltan algunasactividades del turno anterior.

Cuando se anali#an el reglamento y la forma de &acer el tra(a4o) se encuentraue pueden adicionarse algunas reglas ue son positivas) pero en cam(io

pueden eliminarse otras por m!ltiples ra#ones.5istema de organi#ación

>radicionalmente tam(i"n el tra(a4o se reali#a (a4o un sistema de organi#aciónlineal. Es importante sa(er cu0nto limita tal sistema de organi#ación y cómopodemos cam(iarlo.

Procesos de tra(a4o

'os procesos de tra(a4o son ui#0 la parte m0s ardua del tra(a4o. Enfermeríainterviene en varias etapas de la atención m"dica. 5u interdependencia e

interrelación con todas las 0reas del &ospital e$plican en muc&o la dificultadpara definir los procesos propios de enfermería. A pesar de todo) el an0lisis delas relaciones y las interdependencias puede ayudar a esta(lecer laresponsa(ilidad individual y total.

Como e4emplo) se puede &acer un an0lisis de interrelaciones en un procesoe4emplificado de la siguiente forma en el ingreso de un paciente al &ospital y lospasos ue se siguen.

2efinir las funciones

Para definir las funciones tomamos en cuenta la misión de la institución) si enella se esta(lece lo siguiente 6proporcionar atención m"dica oportuna concalidad y calide# en la prevención) curación yJo re&a(ilitación ue reuieran losderec&o&a(ientes y ue solucionen sus pro(lemas de salud7.

2e acuerdo con la misión e4emplifica cada) se desprende ue la atención deenfermería ue forma parte de la atención m"dica tiene ue cumplir doscaracterísticas calidad) calide#.

5i la visión esta(lece 6...todos los derec&o&a(ientes tendr0n atención m"dica

oportuna para la solución de pro(lemas de salud en forma integral y en elmenor tiempo posi(le7. Entre otras cosas ue puedan proyectarse al futuro)

:1


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e$isten características para adecuar el funcionamiento y la prestación deservicios de enfermería.

'a atención de enfermería ser0 entonces de calidad) con calide#) integral)oportuna y en el menor tiempo posi(le.

2e acuerdo con la misión y la visión de la institución) las funciones deenfermería se a4ustan a las consecuciones tales fines.

Cuadro =.1 An0lisis de proceso

Cliente Recepción 3"dicos Enfermería

Agrega valor al cliente

Agrega valor al proceso >iempo

5olicita atenciónK : minutos Atiende solicitudK K 1< minutos

Autori#a ingresoK K : minutos

Reali#a tr0mitesK K 8 minutos

>raslada al cliente al servicioK K K 8 minutos

Inicia el tratamientoK K K 8 minutos

>otal 8 &oras 1< minutos

'as metas estrat"gicas

5e puede reali#ar un an0lisis sLot) o un an0lisis de competencias) o un an0lisisde procesos) etc"tera. Independientemente del m"todo) es importanteconsiderar los insumos) el proceso y el producto. 'as metas estrat"gicas de losprocesos funcionales est0n orientadas a la eficacia y a la productividad.

Políticas y reglas

'as políticas de la alta dirección son determinantes al proyectar reingeniería enlas 0reas o departamentos. Cuando se decide cam(iar) es para (eneficio de losclientes y por eso) seguir los lineamientos esta(lecidos en las políticas yreglamentos) se convierte en un paso trascendente.

Recursos &umanos

El departamento de enfermería cuenta con diversidad de niveles acad"micosen su personal. Posi(lemente es la !nica profesión ue tiene tal diversidad degrados en su formación acad"mica.

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'a diversidad de preparación se convierte en una seria desventa4a cuando seuieren cam(iar los paradigmas) tal &ec&o influye directamente cuando elproyecto de reingeniería propone cam(ios en el personal. Cuando por e4emplo)se reuiere personal con perfil l diferente al ue se tiene contratado) con todaseguridad) se tendr0 resistencia a nuevas contrataciones por parte del personalue tiene mayor antig@edad en el puesto. Es importante tomar en cuenta ue sise uiere aplicar la reingeniería) se (uscaran cam(ios espectaculares) lo ueimplica una renovación total en la forma de &acer el tra(a4o) en los o(4etivos) enlas funciones) etc"tera. El cam(io significa cativo se orienta a lograr me4oras enla eficiencia y la productividad. Cuando de recursos &umanos se trata) se de(econsiderar la motivación &acia el tra(a4o responsa(le de la enfermera. 2iversosestudios &an demostrado ue el-?M del tiempo de tra(a4o de las enfermerasse ocupa en tareas ue le son a4enas. 'a (a4a productividad del personalpuede de(erse a la insatisfacción ue produce el no reali#ar auello para lo

ue est0n preparadas.

2e acuerdo con los proyectos de reingeniería) es el momento ideal para incluir en el aspecto de recursos &umanos la variedad de &a(ilidades ue lasenfermeras tienen) la importancia de su tra(a4o para generar valor para elcliente y para el proceso de la atención medica) la li(ertad ue se reuiere paratomar decisiones respecto al proceso de atención de enfermería. 'aplanificación del rendimiento y del valor agregado de(e ser &ec&a por laenfermera) ya ue su contri(ución al logro de las metas estrat"gicas esinvalua(le.

>ecnología

'a tecnología utili#ada por enfermería es en la "poca actual) o(soletageneralmente. Como e4emplos tenemos el llenado de formas ocupa muc&otiempo de la enfermera) el euipo para ministrar líuidos vía parenteral es aunel tradicional en la mayoría de las instituciones) la información tan valiosa so(rela atención de enfermería solo es conocida por las propias enfermeras)etc"tera.

5i ueremos cam(ios dr0sticos es necesario visuali#ar la atención medica deeuipo de procesos y no conservar el automati#ado tra(a4o por rutinas. 5in latecnología apropiada esto no ser0 posi(le.

5e reuiere presentar un proyecto para moderni#ar el euipo con ue seproporciona la atención m"dica en general.

Aplicar reingeniería significa sa(er ue iniciamos una nueva manera detra(a4ar. Con el propósito de proporcionar algunos elementos para un tra(a4ode enfermería acorde con las nuevas tendencias) presentamos a continuaciónun tema ue permite evaluar las competencias de la profesional de enfermería.

Figura =.: >ecnología en enfermería

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Posicionamiento en los servicios de enfermería 8::

8:-

;. 'a competencia la(oral natural% un inter"s ue llena de energía a la personay ue le permite seleccionar su comportamiento.

1. 3otivación por el logro

'as personas ue son motivadas por el grado de eficiencia con ue reali#ansus actividades) tienen como o(4etivo &acer las cosas me4or. Para ello) lapersona cuenta con un est0ndar ue puede ser interno o e$terno. *acer me4or las cosas) significa en t"rminos de proceso) o(tener la misma salida con menostra(a4o) o(tener una mayor salida con el mismo tra(a4o o) lo me4or de todo)o(tener una mayor salida con menos tra(a4o. 2e esta manera la gente con altonivel de logro prefiere actuar en situaciones donde &ay alguna posi(ilidad de

me4oras de esta clase. 9o son atraídas y por lo tanto no tra(a4an m0s duro por situaciones donde no &ay posi(ilidades de lograr me4oras) esto es) en tra(a4osmuy f0ciles o muy difíciles.

'as personas con alta orientación al logro prefieren tener responsa(ilidadpersonal por el resultado. 5i este es (ueno) les da información de cuan (ien loest0n &aciendo.

8. 3otivación por el poder

El inter"s en o(tener y preservar prestigio y reputación) es la motivación ue

lleva a o(tener los m0s altos resultados. En t"rminos de procesos) las personascon alto nivel de poder son las ue reali#an actividades competitivas yasertivas) ue logran los m0s altos resultados. 'a sociedad) sin em(argo) &areprimido las conductas agresivas por las consecuencias a menudodestructivas de tales personas.

Cuando las personas con alto nivel de poder mane4an conductas agresivas&acia aspectos positivos) son altamente productivas. Cuando las conductasagresivas son potencialmente destructivas) varía considera(lemente el nivel deproductividad.

:. 3otivación por la pertenencia

El sentimiento de pertenecer es similar a la necesidad de autorreali#ación de3asloL.

El &om(re es un 5er social por naturale#a) la capacidad de amar est0determinada por la capacidad para dar. 'as personas con alto nivel depertenencia desarrollan conductas de fidelidad por la empresa. Paracomplementar y apoyar un proceso de reingeniería continuo) se necesitara una

nueva competencia la(oral) esta función de(e ser tan fle$i(le como el nuevoam(iente de cam(io paradigm0tico en donde se desarrollaran los procesos.

:-


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El dise/o de las competencias la(orales es un elemento importante para elegir al personal) para orientar y para desarrollar a los tra(a4adores elevando su nivelde respuesta y su contri(ución a la organi#ación. En la medida en ue estospropósitos se mantengan e incrementen) ser0 tam(i"n la medida en la ue laventa4a competitiva de la compa/ía se mantenga e incremente.

a. Gestión por competencias

2avid C. 3cClelland8 menciona tres sistemas so(re la motivación &umana) yes el origen de la gestión por competencias. Como sistemas para motivar seincluyen el logro) el poder y la pertenencia.

3otivación

'a motivación &umana proviene del interior de la persona) se o(serva a trav"sde conductas ue refle4an la convicción por lo ue se &ace. 'a motivación

impulsa a las personas a lograr los o(4etivos con (ase en un inter"s ue act!acomo incentivo

Figura =.- Competencias en enfermería

8 3cClellan) 2avid. *uman 3otivation) Cam(ridge University Press)Cam(ridge) 1,,,.


(. Competencia 'os autores introducen el modelo del ice(erg) en el cualdividen las competencias en dos grandes grupos las m0s f0ciles de detectar ylas menos f0ciles. A las primeras se les denomina superficiales y a las

segundas centrales.

Para clasificar las competencias) 5pencer N 5pencer proponen la siguienteclasificación.

1. Competencias de logro y acción.

8. Competencias de ayuda y servicios.

:. Competencias de influencia.

-. Competencias gerenciales.


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=. Competencias de eficacia personal.

E$isten diversos autores ue mane4an otras clasificaciones de competenciascomo teóricas) practicas) sociales) conocimientos) etc"tera. Pero es importantese/alar ue el reconocimiento de las diferentes competencias es fundamental

en la implementación de los recursos &umanos.

2efinición de criterios efectivos de competencias

Para tra(a4ar un esuema por competencias es imprescindi(le seguir unm"todo. 'a recomendación de los e$pertos en el tema es utili#ar un procesocon las siguientes fases

1. 2efinir las competencias con (ase en la misión y la visión) esta(leciendo loscriterios de desempe/o.

8. Pro(ar las competencias en una muestra reducida y con los resultadosdise/ar el modelo.

:. Oalidar las competencias a trav"s de su inclusión en los perfiles.

-. 2ise/ar los procesos de recursos &umanos por competencias y e4ecutarlos.

En la gestión de recursos &umanos por competencias) se de(e pensar en elloscomo si se tratara de un valor estrat"gico de la compa/ía) como un valor a/adido para la actividad.

El proceso de gestión por competencias inicia con la revisión de las

definiciones so(re la vision y la mision) y a partir de estos conceptos)determinar los valores.

'as ra#ones ue fundamentan la e$istencia de la empresa y la imagen de loue se pretende lograr con ella) son el soporte para los valores) ue son losue representan el sentir de la organi#ación) sus o(4etivos y prioridadesestrat"gicas.

Cuadro =.8

'a competencia es una característica su(yacente en un individuo) ue est0relacionada a un est0ndar de efectividad y a una forma superior en un tra(a4o osituación. Anali#ando el concepto anterior se encuentran tres elementosimportantes características su(yacentes) est0ndar de efectividad y formasuperior en un tra(a4o o situación. 'as características su(yacentes sonauellas ue provienen de la estructura mental y se manifiestan al e$terior como rasgos de la personalidad.

Un est0ndar de efectividad euivale a un grado importante de efectividad en lasacciones del individuo) dic&o est0ndar puede ser esta(lecido por la persona o

provenir de la empresa. Cuando se relacionan las características su(yacentes

:=


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y el est0ndar de efectividad) se e$presa la competencia. 2e esta forma) untra(a4ador es competente por una característica in&erente a su personalidad.

Forma superior de tra(a4o) este aspecto contiene en su interpretación ue lacompetencia) es una forma superior de tra(a4o) esto es) ue el comportamiento

es competente en una amplia variedad de situaciones y desafíos la(orales.

Clasificación de competencias

Para 5pencer N 5pencer) son cinco los principales tipos de competencias:

1. 3otivación.

8. Capacidad de respuesta.

:. Concepto del yo.

-. Conocimientos.anto las competencias mentales como las &a(ilidades son visi(les yrelativamente f0ciles de desarrollar% pero la motivación) la capacidad derespuesta y el concepto del yo son m0s difíciles de identificar.

: Citado por Alles 3art&a) Gestión por competencias el diccionario) Editorial

Granica) 3"$ico) 88. p. 8. - Alles 3art&a) p. cit. 'a competencia la(oral 8:8:=

'os valores ser0n los conductores ue guiaran a esa organi#ación en elcumplimiento de la misión y la visión previamente determinadas.

c. 'os valores

Para definir el concepto valor se inicia con un concepto de diccionario) en elcual se define en función a su utilidad como un reuisito del valor.

2e esta forma) el valor es el grado de utilidad o aptitud para satisfacer necesidades o para proporcionar (ienestar.

>am(i"n se conci(e como la importancia de alguna cosa) o cualidad de 0nimoue mueve a acometer grandes empresas. 'as definiciones de diccionariossirven como referencia para u(icar el o(4eto ue se pretende estudiar.Generalmente) las definiciones en este instrumento tienen su (ase en lossignifica cados literales o propios de las pala(ras.

'os valores de una empresa ser0n auellos ue le permitan cumplir con su

misión y lograr su visión. Algunos autores mencionan ue los valores de unaempresa la distinguen de otras similares. 'a definición de valor ue se adopte

:?


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cuando la empresa en cuestión defina sus valores) se anali#a relacion0ndolacon los procesos) el producto del an0lisis se utili#a para definir la culturaempresarial para definir auello en lo ue se cree) y a lo ue se ad&iere.

Es en este 4usto momento cuando se puede decir ue el desarrollo de la

empresa est0 en proceso) y es cuando se puede situar a la organi#ación frentea un gran avance &acia la gestión de recursos &umanos) con el propósito dea/adir valor para los clientes.

Algunos valores ue pueden ser definidos por la empresa son

Compromiso

Compromiso indica sentirse comprometidos con la organi#ación) con sus de laorgani#ación. Apoyar e instrumentar decisiones o(4etivos) &acer propios loso(4etivos para el logro de o(4etivos comunes. Prevenir y superar o(st0culos

ue interfieren.

Oalores morales

'os valores morales se desprenden de las (uenas costum(res y pr0cticasprofesionales. En este sentido) se pretende ue el integrante de laorgani#ación) independientemente del nivel de responsa(ilidad) mantengacomportamientos ue muestren respeto por las políticas organi#acionales) y losintereses individuales y colectivos de los miem(ros de la organi#ación. 5epretende ue) aun cuando los intereses propios sean diferentes a los de la

empresa) los valores morales de(en prevalecer porue est0n a un nivelsuperior.

Prudencia

Es una de las cuatro virtudes cardinales) consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo (ueno de lo malo) para seguirlo o &uir. El termino aplicado comovalor en una organi#ación) se orienta a la sensate# y moderación en todos losactos) mostrando auellas conductas ue distinguen lo (ueno y lo malo para laempresa y todos sus integrantes) implica tam(i"n actuar con sentido com!n ymoderación al utili#ar los recursos de la organi#ación.

usticia

tra de las virtudes cardinales) ue consiste en actuar siempre tomando en Enlas relaciones de la empresa con la sociedad) cuenta el derec&o de los dem0s.Este valor se considera fundamental) y se muestra en dar a cada uno lo ue lecorresponde.

Fortale#a

Oirtud cardinal ue consiste en vencer el temor y &uir de la temeridad. En la

organi#ación se orienta a mostrar actitudes de fuer#a moral cuando seanecesario. >omando en cada caso el 4usto medio entre el temor y la temeridad.

:;


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5ervicio

>ener espíritu de servicio significa mostrar un deseo de ayudar o servir a losclientes) de comprender y satisfacer necesidades) aun auellas no e$presadas9o se trata solo de una conducta concreta frente a un cliente) sino de una

conducta permanente de los integrantes de la organi#ación. 5e encuentra en elesfuer#o reali#ado para conocer y solucionar necesidades de la sociedad a laue se pertenece.

Rendimiento

Oalor orientado a producir resultados de las actividades cotidianas) (uscandosiempre elevar las metas por encima de los est0ndares fi4ados. El rendimientono significa producir m0s) sino me4or.

Calidad

Es el valor orientado a conseguir la e$celencia en el tra(a4o) a compartir lae$periencia y conocimientos) a interesarse por aprender) a actuar conforme alos o(4etivos de la organi#ación.

*umildad

Es actuar con verdad) sin enga/os) evitar la (urocracia. Reconocer ue

podemos encontrar me4ores formas de tra(a4ar.

Adaptación

Es un valor inaprecia(le por cuanto implica una capacidad de amoldarse a loscam(ios. 5e orienta a modificar la conducta para alcan#ar determinadoso(4etivos) a reali#ar adaptaciones en distintas situaciones o conte$tos en formar0pida y eficiente.

>emplan#a

Oalor ue se orienta a mostrar serenidad y dominio en condiciones adversas.5e muestra en conductas euili(radas ue permiten aprender de los fracasospara me4orar.

Perseverancia

Oalor orientado a lograr la firme#a y constancia en el logro de o(4etivos. Es lafuer#a interior para insistir so(re acciones ue (eneficiaran a la organi#ación)aun cuando dic&as acciones muestren resultados a largo pla#o

Integridad

:,


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'a integridad consiste en actuar con rectitud) en tra(a4ar sin de4ar a la mitad elcon el pensar.

>ra(a4o. Es actuar congruente Es el 5er de una pie#a) ue significa mostrar comportamientos siempre con pro(idad.

Creatividad

'a creatividad es el valor ue &ace &umano el tra(a4o.

'a capacidad de refle$ión aplicada a la realidad) la autorreali#ación de laspersonas. Es &acer el tra(a4o con un sello personal ue lo distingue decualuier otro. Es encontrar me4ores caminos para lograr las metas. Es lacapacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situacionesno pensadas con anterioridad.

InnovaciónEs el valor ue se muestra en conductas ue proponen soluciones nuevas antepro(lemas derivados del tra(a4o. ue gestionan formas de tra(a4o o ideasnovedosas interesantes.

Autocontrol

El dominio de sí mismo como valor en la organi#ación es decididamente unvalor desea(le. Es la capacidad de controlar las emociones ante conductas oreacciones negativas) situaciones de estr"s) &ostilidad o condicionesatemori#antes. El mane4o de las emociones so(re todo en los puestosdirectivos es un valor muy apreciado.

d. I5 ,18 y competencias la(orales

5i consideramos ue ser competente es ser superior en relación condeterminados par0metros) es importante de4ar claro ue actualmente dic&ospar0metros est0n esta(lecidos en las normas internacionales. El sistema decompetencias la(orales se &a esta(lecido para dar reconocimiento social a lacompetencia de las personas ue desempe/an funciones productivas. 'anorma de competencia la(oral certifica el desempe/o de las personas en lasorgani#aciones.

'a cultura la(oral del milenio parece estar definida por una tendencia

internacional &acia la normali#ación y certificación. 'o anterior implica ue seesta(lecen reuisitos y se reconoce su cumplimiento. 'a gestión de la calidad y

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la gestión de las competencias la(orales y otras funciones relacionadas) comola gestión de la formación del personal) se trata en la I5 11


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El dise/o de normas.

El dise/o de instrumentos de evaluación y control de competencias.

El dise/o de gestión de calidad.

Programar formación de recursos &umanos.

Identificar puntos clave.

f. An0lisis crítico de las competencias la(orales

El an0lisis crítico de las competencias la(orales se reali#a por etapas) lascuales pueden ser

1. Identificación de puntos críticos.

8. Esta(lecimiento.

:. Control.

Identificación de puntos críticos

El proceso se inicia con la formación de un comit" de e$pertos) ue seinvolucra directamente en el dise/o de las normas.

El comit" de e$pertos tam(i"n se fundamenta en las normas I5 ,) comose muestra a continuación.

Cuadro =.:

'a norma I5 ,1J=.8.8 Competencia) toma de conciencia y formación.

E$presa ue 'as normas de competencia la(oral permiten a la organi#acióndeterminar los reuerimientos del desempe/o del personal% y mediante suevaluación) se determina la competencia real de las personas para detectar susnecesidades de capacitación) en función de los reuisitos ue de(en cumplir y

ue afectan a la calidad del producto. 'a certificación interna o e$terna de lacompetencia de las personas permite llevar adecuadamente los registros de laformación del personal ST

'os puntos críticos para el an0lisis de competencias la(orales se determinanmediante procedimientos compro(ados y reconocidos internacionalmente. 'osprocesos de la organi#ación y el sistema de gestión o(edecen a normas) dentrode ellas las normas de competencia la(oral. Reali#ar un an0lisis de lascompetencias permite identificar y gestionar los procesos necesarios paralograr los o(4etivos organi#acionales.

Cuadro =.-

-8


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I5 ,-J? Reali#ación del producto

?.1.8 Aspectos a considerarse

El grupo e$perto de(e ser constituido y formado para facilitar su participaciónen el an0lisis de los procesos y tomar en cuenta en forma sistem0tica susaportes e innovaciones. 5e recomienda ue el grupo e$perto sea detra(a4adores del 0rea en la cual se van a definir las normas de competenciala(oral) con el propósito de ue sean ellos mismos uienes se encarguen delcumplimiento) evaluación y me4ora de las mismas.

Cuando se forman comit"s de e$pertos) se otorga reconocimiento a lae$periencia del tra(a4ador) y consecuentemente se les motiva para sudesarrollo y superación profesional.

Algunas venta4as ue proporciona formar el comit" de e$pertos son

'a oportunidad de recoger ideas) sugerencias) puntos de vista y detectar pro(lemas.

9o implica mayores costos.

Elevar la calidad.


Características

1. Grupo peue/o.

8. 3iem(ros del personal.

:. E$periencia en el 0rea.

-. Asesoría e$terna.


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se genera o se proporciona y las competencias la(orales de acuerdo alproceso pro ductivo.

Para la redacción de los puntos críticos y su correspondiente an0lisis convienedefinir t"rminos) entre ellos

Función. Refi"rase a la acción o(serva(le por el evaluador de una determinadafunción.

Función sustantiva. 5on las funciones productivas.

Función de apoyo. 'as ue se reali#an para com

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