Trabajo de Apalancamiento

7/30/2019 Trabajo de Apalancamiento

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PUNTO DE EQUILIBRIO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO

INTRODUCCIN

En un mundo globalizado como el actual, donde cada da los consumidores tienen acceso a grancantidad de bienes y servicios, obliga a las empresas a disear estrategias que las hagacompetitivas en el mercado, una de ellas es el apalancamiento.

Como en la fsica, apalancamiento significa apoyarse en algo para lograr que un pequeo esfuerzose traduzca en un incremento ms que proporcional en los resultados. Es importante conocer, ysaber manejar, esta suerte de malabares financieros, porque hacen parte de las herramientas quepueden utilizarse con xito en la planeacin financiera.

Existen 3 tipos de apalancamiento, financiero, operativo y total; todos producen resultados msque proporcionales al cambio en la variable que se modifica, pero todos aumentan el riesgo deinsolvencia, por cuanto elevan el punto de equilibrio. Su uso, por consiguiente, tiene que ser muy

bien analizado, incluso a la luz de factores no financieros.

El apalancamiento se define como la capacidad que tiene la empresa para generar utilidades poroptimizar el aprovechamiento de sus activos fijos y financiamiento recibido para generarutilidades.

Para la elaboracin del clculo del apalancamiento financiero, operativo y total, es necesariocontar con dos Estados de Resultados de dos aos consecutivos de inicio y fin de periodo.

Las diversas formas de apalancamiento son herramientas que pueden coadyuvar a la mejoreficiencia de la empresa.


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CONCEPTO GENERAL DE APALANCAMIENTO

En sentido general puede definirse el Apalancamiento como el fenmeno que surge por el hechode la empresa incurrir en una serie de cargas o erogaciones fijas, operativas y financieras, con elfin de incrementar al mximo las utilidades de los propietarios.

Como es lgico suponer, mientras mayores sean esas cargas fijas, mayor ser el riesgo que asumela empresa y por lo tanto, tambin ser mayor la rentabilidad esperada como consecuencia deello. En este caso el riesgo se relaciona con la posibilidad de que en un momento determinado laempresa quede en imposibilidad de cubrir esas cargas fijas y deba asumir, por lo tanto, prdidaselevadas debido al "efecto de palanca".

El punto de partida para el anlisis del apalancamiento es el estado de resultados presentado bajola metodologa del sistema de costeo variable y en el cual deben quedar claramente identificadostres tems a saber:

- Las ventas

- La utilidad antes de intereses e impuestos o utilidad operativa (UAII)

- La utilidad por accin (UPA)

ESQUEMA DEL COSTEO VARIABLE:

VENTAS

- Costos y gastos variables

= Margen de contribucin

- Costos fijos de produccin

- Gastos fijos de administracin y ventas

= UTILIDAD OPERATIVA (UAII) "Utilidad Antes de Intereses e Impuestos"

- Gastos financieros

= Utilidad antes de impuestos

- Impuestos

= Utilidad neta

Nmero de acciones comunes

= UTILIDAD POR ACCION (UPA)


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Calcular una Utilidad Operativa o UAII, es reconocer el hecho de que en el Estado de Resultadosse pueden identificar los efectos tanto de la Estructura Operativa como de la Estructura Financierade la empresa y as, todo lo que sucede en este estado financiero desde el rubro de las ventashasta las UAII refleja el efecto de la Estructura Operativa. Anlogamente, todo lo que sucedeentre las UAII y la utilidad por accin (UPA) refleja el efecto de la Estructura Financiera.

Lo anterior sugiere que el Apalancamiento Operativo relaciona las ventas con las UAII mientrasque el Apalancamiento Financiero relaciona las UAII con la Utilidad por Accin.

Se utilizar el trmino Utilidad por Accin para referirse a las acciones comunes y no a las acciones

preferentes, pues en muchas empresas puede llegar a presentarse la existencia del ltimo tipo de

acciones, las cuales como su nombre lo sugiere, ganan un dividendo preestablecido que se paga

haya o no utilidades, tambin se utilizan las siglas UPAC, utilidad por accin comn, para referirse

a lo mismo.

En el caso de empresas que no son sociedades annimas el concepto de utilidad por accin puede

ser reemplazado por el concepto de utilidad por cada cuota de participacin.

APALANCAMIENTO OPERATIVO

Apalancar significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca. Hablando de negocios, ycuando se comenta que una empresa tiene un alto apalancamiento operativo , mantenindoseconstante todo lo dems, significar que un cambio en sus ventas relativamente pequeo, darcomo resultado un gran cambio en sus utilidades operacionales.

Se entiende por apalancamiento operativo, el impacto que tienen los costos fijos sobre laestructura general de costos de una compaa. Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijosse generar una carga fija por concepto de depreciacin. Generalmente estas inversiones se hacencon el fin de actualizar la tecnologa de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones,algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra directa, sufren una disminucin en laestructura de costos de la empresa.

El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la produccin, reducir el desperdicio,mejorar la calidad. Cuando los resultados son ptimos y los objetivos fabriles y empresariales selogran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la poltica de precios de la

compaa debe reestructurarse con el fin de hacerla ms competitiva. Todo este proceso es alque se le conoce como apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin deincrementar ventas y maximizar los resultados operativos de la firma.

El apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la divisin entre la tasa de crecimientodel beneficio y la tasa de crecimiento de las ventas.


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Apalancamiento Operativo =% de variacin en la utilidad de operacin% de variacin en las ventas

La medida del apalancamiento tambin se denomina grado de apalancamiento operativo" ogrado de ventaja operativa"

El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir yvender, esas "herramientas" son las maquinarias, las personas y la tecnologa. Las maquinarias ylas personas estn relacionadas con las ventas, si hay esfuerzo de marketing y demanda entonces

se contrata ms personal y se compra ms tecnologa o maquinaria para producir y satisfacer lademanda del mercado.

Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quieredecir, activos que no producen dinero.

EJEMPLO:En una fbrica se producen Zapatos, y se utiliza mucha mano de obra para el proceso defabricacin el cual sera un costo variable, a mayor produccin de zapatos mayor nmero detrabajadores es decir el costo sigue siempre al ingreso en la misma proporcin, sin embargo sedecide comprar una mquina para automatizar todo el proceso y reducir la mano de obra que seutilizaba, ahora tendremos un costo variable muy bajo, pero tendr un costo fijo alto por el costode la inversin de automatizar el proceso va depreciacin o desgaste de esa mquina.Siproducimos 1 par de zapatos la depreciacin, el gasto fijo ser el mismo que si produce 1000pares, esto quiere decir que el costo fijo no sigue a los ingresos sino que este se divide entre mspares de zapatos a medida que se incrementa la produccin esto da como resultado, un costounitario ms bajo.

Volumen de ventas 10,000 unidades

Precio de venta unitario S/. 5.00Costo variable unitario 3.00Costos fijos de produccin S/. 10,000.00Gastos fijos de administracin y ventas S/. 3,500.00


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Estado de Resultados para 10,000 unidades y se mostrarn las utilidades operativas para nivelesde ventas de 8,000 y 12,000 unidades.

- 20% PUNTO DE REFERENCIA + 20%Ventas en unidades 8,000 10,000 12,000Ventas en valores 40,000 50,000 60,000(-) costos variables 24,000 30,000 36,000Margen de contribucin 16,000 20,000 24,000(-)Costos fijos de produccin 10,000 10,000 10,000(-)Gastos fijos adm. y ventas 3,500 3,500 3,500UAII 2,500 6,500 10,500Impacto sobre las UAII - 61,54% 100% + 61,54%

Entonces concluimos que:

1. Que el efecto sobre las UAII siempre es un efecto ampliado. En este caso, un incremento en lasventas del 20% genera un incremento (ampliado) del 61,54% en las UAII. Igualmente, unadisminucin en las ventas del 20% genera una disminucin de las UAII del 61,54

2. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos.

3. Cuando hay costos fijos siempre estar presente el Apalancamiento Operativo

La medida del apalancamiento o el grado de apalancamiento operativo en el ejemplo es:

AO = 61,54% / 20% = 3,077El grado de apalancamiento operativo obtenido de 3,077 significa que por cada punto, enporcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las ventas a partir del punto de referencia de 10,000unidades, habr un aumento (o disminucin) porcentual de las UAII de 3,077 puntos.

El Apalancamiento Operativo tambin puede expresarse como una frmula empleando lasiguiente simbologa:

Q = Nivel de ventas en el punto de referencia para el cual se quiere hallar el AO(A. operativo)

PVU =Precio de venta unitario

CVU =Costo variable unitario

CFT =Costos y gastos fijos totales

^Q = Incremento del nivel de ventas a partir del punto de referencia.

^UAII = Incremento en las utilidades operativas


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Este grfico representa un balance cuyo centro est determinado por el punto cero (0). A laizquierda del centro aparece el punto de apoyo, simbolizado por un pequeo tringulo.

El extremo izquierdo del balance representa las ventas y el derecho las UAII. La colocacin de lossignos (+) y (-)en forma cruzada a los lados del grfico da significacin al hecho de que cuando el

balancn se mueve hacia abajo por el extremo de las ventas, es decir, que cuando las ventas seaumentan, tambin lo hacen las UAIIy por eso el signo (+) en el extremo de las UAIIaparecearriba .

Mientras mayor sea la distancia (siempre hacia la izquierda), entre el centro del balance y el puntode apoyo, un aumento en las ventas ocasionar un aumento proporcionalmente mayor en lasUAIIy anlogamente, una disminucin provocar una cada ms que proporcional de dichasutilidades.

Si se coloca el punto de apoyo en el centro del balance , un aumento en las ventas ocasionar unaumento igual en las UAII, es decir un grado de Apalancamiento Operativo igual a 1 .

Observando la ltima frmula propuesta para calcular el grado de Apalancamiento Operativo puede deducirse que para que dicha relacin sea igual a uno, los costos y gastos fijos deberanser iguales a cero (0) , lo cual difcilmente ocurre en la prctica . Por lo tanto, el punto de apoyonunca podr estar hacia la derecha pues implicara la existencia de costos fijos negativos, lo cuales un absurdo.

La distancia entre el centro del balancn y su punto de apoyo representar el monto de los costosy gastos fijos o tambin el grado de Apalancamiento Operativo , pues mientras mayor sea lacarga fija, mayor ser el grado de apalancamiento .

Si asumimos en el ejemplo anterior que los costos fijos son S/. 15,000.00 en vez de S/. 13,500.00 con lo que la utilidad operativa sera de S/. 5,000.00 y reemplazando en la frmula se tendra:

AO = $20.000/$5.000 = 4

Si el grado de Apalancamiento Operativo fuera 4 como consecuencia de un mayor volumen decostos y gastos fijos, quiere decir que por cada punto en porcentaje que aumenten las ventas, sedara un aumento de 4 puntos en porcentaje en las UAII.

Pero, qu sucedera, si en vez de aumentar, stas disminuyen? Sencillamente las UAIIdisminuiran en la proporcin mencionada de 1 a 4


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RIESGO FINANCIERO Y RIESGO DE INSOLVENCIA

Frente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder cubrir los costosfinancieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, tambin aumenta el nivel de utilidadantes de impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.

El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los pagosfinancieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de utilidades para continuarcon la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos, puede verse obligada acerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estn pendientes de pago.

El administrador financiero tendr que decir cul es el nivel aceptable de riesgo financiero,tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros, esta justificado cuandoaumenten las utilidades de operacin y utilidades por accin, como resultado de un aumento enlas ventas netas.

Se corre el riesgo de la insolvencia, es decir, no tener suficiente efectivo con el cual cubrir lasobligaciones que son fijas, cuando se eleva el punto de equilibrio. Los intereses hay que pagarlos.Puede que el capital de lo debido se logre refinanciar pero los intereses son exigibles, y los bancosse vuelven ms duros cuando perciben dificultades, hacindose ms exigentes en el servicio de ladeuda. Sin embargo, usar ms deuda que capital propio, dndose una rentabilidad mayor que elcosto de los crditos, hace que la rentabilidad de lo invertido realmente por los propietarios vayaaumentando con la mayor proporcin de deuda, hasta el lmite hipottico de la rentabilidadinfinita, cuando una inversin que renta ms del costo de fondos se acomete exclusivamente condeuda. Obviamente, las utilidades disminuyen, puesto que hay que cubrir los intereses. Noobstante, esta disminucin se traduce en aumento de rentabilidad a los socios, siempre y cuando

haya una marginalidad positiva en el uso de fondos ajenos.

GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

Es una medida cuantitativa de la sensibilidad de las utilidades por accin de una empresa, elcambio de las utilidades operativas de la empresa es conocida como el AF. El AF a un nivel deutilidades operativas en particular es siempre el cambio porcentual en la utilidad operativa quecausan el cambio en las utilidades por accin. Con frecuencia se sostiene que el financiamientopor acciones preferentes es de menor riesgo que el financiamiento por deuda de la empresaemisora. Quizs esto es verdadero respecto al riesgo de insolvencia del efectivo pero el AF diceque la variedad relativa del cambio porcentual en las utilidades por accin (UPA) ser mayor bajoel convenio de acciones preferentes, si todos los dems permanecen igual. Naturalmente estadiscusin nos conduce al tema del riesgo financiero y su relacin con el grado de apalancamientofinanciero.

En forma similar al apalancamiento de operacin, el grado de Apalancamiento financiera mide elefecto de un cambio en una variable sobre otra variable. El Grado de Apalancamiento Financiero


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(AF) se puede definir como el porcentaje de cambio en las utilidades por accin (UPA) comoconsecuencia de un cambio porcentual en las utilidades antes de impuestos e intereses (UAII).

Para el accionista, o el inversionista, lo que importa es la rentabilidad de su capital, es decir, larelacin entre las utilidades netas (o ms exactamente los repartos por cualquier concepto) y sucapital. La rentabilidad al accionista , ra (o return en equity), puede definirse, siendo UN la utilidadneta (despus de intereses y de impuestos), y P el monto del patrimonio o inversin de losaccionistas, as:

ra=UN

, UN = PxraP

Al gerente lo que le interesa es la rentabilidad sobre los activos totales , rat (o return on assets),definida as:

Donde A es el total de activos . Igualmente, se sabe que por la igualdad de los dos lados delbalance, los activos totales son iguales al total de deuda, D, ms el patrimonio, P. Reemplazando,se obtiene:

Lo anterior significa que la rentabilidad al accionista (a veces denominada rentabilidad financiera)es igual a la rentabilidad sobre los activos multiplicada por el apalancamiento financiero, que escomo se denomina la relacin de la ltima ecuacin, igual a la unidad ms el ndice deendeudamiento. Para aumentar la rentabilidad de los accionistas es necesario aumentar larentabilidad sobre los activos, lo que se logra por aumento de pasivos o por disminucin delpatrimonio. La relacin en la ecuacin D/P es la relacin de endeudamiento, cuyo aumento es el

ms sencillo modo de elevar la rentabilidad a socios.

CUNDO PUEDE SER CORRECTO ENDEUDARSE?

Pareciera que los ejecutivos de las empresas ya han dejado de formularse esta pregunta pues lasabidura financiera recom ienda que toda deuda es buena siempre y cuando mantenga losniveles adecuados de deuda/capital de la empresa.

rat=UN

, UN = AxratA

ra= ratxA

, ra =ratxD+P

= ratx(1+D/P)P P


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proyectos y no tuviese perspectivas de corto plazo prximas de generarlos, la decisin acertada noes mantener permanentemente esos nuevos fondos en inversiones financieras con bajo o nuloriesgo y baja rentabilidad (por ejemplo, bonos del tesoro), ya que resulta evidente que unaactuacin semejante redundara en una destruccin de valor para la inversin del accionista.

Es entonces, el costo de la deuda el nico factor determinante para establecer una poltica definanciacin correcta, bajo el punto de vista de la rentabilidad?

Evidentemente, no, ya que tener una mayor cantidad de deuda lleva consigo un nivel adicional deriesgo, que de no ser manejado cuidadosamente, puede conducir a resultados muy malos. Sinembargo, si se utiliza inteligentemente traer como consecuencia utilidades extraordinarias paralos accionistas.

Dnde est el lmite en la cantidad de deuda que un negocio puede asumir?

La respuesta depender, adems de los factores sealados, de la capacidad del equipo directivo

para gestionar el endeudamiento, conjugando acertadamente la importante relacin rentabilidad-riesgo para que las decisiones que se tomen en poltica de financiacin no slo mejoren larentabilidad, sino que sean adems viables.

El uso apropiado del endeudamiento es una va para conseguir mejorar la rentabilidad sobre losrecursos propios de la empresa y, en consecuencia, generar valor para el accionista. Como entantas otras actividades, la clave est en gestionar con acierto la cantidad de deuda asumida, paralo que es esencial mantener una actitud proactiva que se base en el conocimiento del negocio y enlas perspectivas sobre su evolucin futura. Para lograr esta adecuada gestin todo equipodirectivo debe analizar y tomar decisiones sobre aspectos tales como: coste real de la deuda,naturaleza del tipo de inters (fijo o variable), naturaleza del endeudamiento (moneda nacional oextranjera) y actitud ante el riesgo, y tener muy clara la diferencia que existe entre la especulaciny la gestin empresarial.

Del apalancamiento financiero no se puede abusar; incrementa el punto de equilibrio, con elconsecuente riesgo de que los altos volmenes mnimos de ventas que requiere no se den.Adicionalmente, el apalancamiento trabaja en sentido contrario cuando el dinero prestado cuestams de lo que rinde, y el costo de la deuda tiende a aumentarse en la medida en que crece larelacin de endeudamiento. La elevada rentabilidad de los accionistas bien puede traducirse enprdida. Las utilidades se vuelven muy voltiles si se opera cerca del punto de equilibrio. Por otraparte, no es prctico conducir una empresa con base en dinero prestado, solamente. Paracomenzar, qu garantas se le van a dar a los acreedores, cuando lo nico que se tiene son losmismos activos de la empresa. Los bancos asignan coberturas a los activos, recibindolos por unafraccin de su valor, as que haran falta garantas adicionales para un endeudamiento del cientopor ciento.


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PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio se define se de la siguiente forma:

VENTAS = COSTOS

Como los costos estn compuestos por fijos y variables la ecuacin anterior tomara la siguienteforma:

VENTAS =COSTOSFIJOS + COSTOS VARIABLES

Ejemplo Punto de Equilibrio:

Camisera La Elegante es una empresa situada en Lima dedicada a la produccin de camisas paralos estratos altos de la sociedad capitalina. Doa Linda Plata de Rico su propietaria deseaestablecer el punto de equilibrio como sistema de control gerencial para su empresa para lo cualha reunido la siguiente informacin:

De acuerdo a los estndares del Departamento de Produccin se estima que se requieren doshoras hombre por camisa (2H-H), el salario por trabajador se estima en $400,000/mes y se le debe

adicionar un 50% para prestaciones sociales, se trabajan 192 horas por mes, Los costos fijos seestiman en $ 25,000,000 por mes-.

Precio = $ 120,000/camisa

Con base en la informacin anterior la empresa puede establecer su punto de

equilibrio de la siguiente forma:

1) Valor de la Materia Prima por camisa: (ver cuadro anterior)

Tela = $ 60,000

Botones = $ 1,800

Hilo = $ 1,500

Empaque = $ 500

Valor materia prima por camisa: = $ 63,800


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2) Valor mano de Obra Directa por camisa:

Valor salario = $ 400,000/mes

Valor prestaciones(50%) = 400,000x0,50 = $ 200,000/mes

Valor Total Salario = $ 600,000/mes

Nmero de horas trabajadas por mes = 192

Valor Hora por trabajador = 600,000/192 = $ 3,125

Nmero de horas hombre por camisa = 2

Vr. Mano de Obra Directa por camisa = 3,125x2 = $ 6,250

Definido anteriormente el concepto de costo variable como el que vara con los incrementos de laproduccin, lo que hace de la materia prima y de la mano de obra sus principales exponentes, sepuede definir el costo variable unitario del ejemplo:

Valor materia prima por camisa: ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, $ 63,800

Valor Mano de Obra Directa por camisa: ,,,,,,,, $ 6,250

Valor costo variable unitario = $63,800+6,250 = $ 70,050

Punto de Equilibrio:

Precio : ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, $ 120,000

Costo variable unitario: ,,,,,, $ 70,050

Costos Fijos por mes: ,,,,,,,,, $ 25,000,000

Q = Numero de unidades a vender para estar en punto de equilibrio

Q = $ 25,000,000/(120,000-70,050) =501 unidades por mes

Si camisera La Elegante vende 501 unidades no tendr ninguna ganancia pero tampocogenerara perdidas,


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CONCLUSIONES:

La medida del Grado de Apalancamiento Operativo, da una idea del riesgo operativo en el queincurre la empresa teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos o sea que elGrado de Apalancamiento Operativo es simplemente una medida de riesgo.

Los diferentes tipos de apalancamiento deben ser usados con cuidado ya que asi como generanutilidades pueden generan grandes deudas a la empresa

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