Trabajo de Diploma presentado en opción al título de ...

Título: “Procedimiento para el diagnóstico de Comunicación Externa en el Banco de Crédito y Comercio en Villa Clara: una nueva perspectiva”

Trabajo de Diploma presentado en opción al títulode Licenciado en Comunicación Social

Autoras: Yailen Fajardo Vega Grether Pérez Paulete

Tutores: Msc. Roberto Fernández Guevara Msc. Yaima Castillo Figueroa

Co-tutora: Lic. Elizabeth González Ocaña

Universidad Central“Marta Abreu” de Las VillasDepartamento de Comunicación Social

Santa Clara2012

EXERGO

“Caminante no hay camino,

Se hace camino al andar”

Antonio Machado

DEDICATORIA

“A mi Mamá, porque a ella se lo debo todo.”

“A mi Hermano, por constituir el ser humano en quien quiero convertirme.”

“A mi Papá, porque aunque lejos siempre ha estado presente.”

Yailen

DEDICATORIA

“A mi hermanita por ser la persona que más quiero en el mundo y para que este esfuerzo sea su

primer escalón.”

“A mis abuelos por enseñarme que el trabajo y la perseverancia son el secreto del éxito.”

“A mis abuelas por la sabiduría eterna.”

“A mami y papi porque este, es también su sueño.”

Grether

AGRADECIMIENTOS

A mi Mamá, las razones se vuelven infinitas para decirte gracias.

A mi hermano más lindo y el que más quiero, por hacer un gran sacrificio y prestarme la laptop.

A Cary, por quererme como se quiere a una hija.

A Maylén, por aceptar ser la hermana que la vida me regaló.

A Yadán, Katia, Tamara y Renier, porque a pesar de las distancias y el tiempo continúan siendo

mis amigos incondicionales.

A Lydia, Greisi, Maritza y Ramón, por hacerme parte de su familia.

A Susana, Lailín y Ladarys porque de cada una de ellas me llevo el mejor recuerdo.

A Olga y Maylén, porque aunque llegaron últimas al cuarto pusieron el ingrediente que faltaba.

A los profes Yaíma, Roberto, Yordan y Vanesa, por demostrarme que todavía existen quienes

pueden conjugar inteligencia y capacidad con tanto don de gente. Y especialmente a Yaíma por

brindarnos tanto tiempo, muchas veces a expensas del propio.

Por último, a mis amigas del alma, por todos los momentos juntos (buenos y malos), por

aguantar mis malos humores y depresiones constantes, por los consejos y estar junto a mí tantas

y tantas veces, quiero agradecerles:

A Grether, por ser mi Pepe Grillo y no darse por vencida conmigo aunque a veces no la escuche.

A Ina, por guardarme un lugar en su corazón. A Liset, por enseñarme a ser más fuerte. A Lianet,

por ponerme los pies sobre la tierra cada vez que lo necesité.

(Que no les quepa duda alguna: gracias a ustedes la Universidad valió la pena) Yailen

AGRADECIMIENTOS

A Greisi por existir

A mis abuelas por las velitas y vasitos de agua

A mami y papi por entregarme sus vidas, por su amor eterno, por mi infancia maravillosa y por

el sacrificio infinito

A Alex por su amor y su adorable locura

A mi familia por el apoyo constante

A los profe Yaima y Roberto por construir con nosotras el final del camino y por la seguridad

que siempre nos brindaron

A Yailen porque es mi segunda hermanita, por su amistad incondicional y por escucharme

siempre

A Lise por su sinceridad y sus inestimables consejos

A Laimita por seguir presente a pesar del tiempo y la distancia

A Lianet por su auténtica manera de ser

A Ina por las llamadas de fin de año y vacaciones

A todas las niñas del 206 A Ladarys, Lailin, Susana, Mailen y Olga por compartir cinco años

maravillosos

A Reina Belkis por abrirme las puertas de BANDEC y ofrecerme su amistad

AGRADECIMIENTOS

A los profes del Departamento de Comunicación Social por transmitirnos sus conocimientos y

experiencias

A todos los que contribuyeron de una forma u otra a la realización de este proyecto

Gracias, Grether

RESUMEN

La presente investigación se realizó en la Dirección Provincial del Banco de Crédito y

Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara. El objetivo general se encuentra

dirigido a proponer un procedimiento que contribuya al diagnóstico de la Comunicación

Externa en las entidades de este sector.

La alternativa metodológica empleada correspondió al Enfoque Mixto de Investigación,

con un tipo de diseño de Enfoque Predominante o Principal donde la perspectiva

cuantitativa es la que prevalece, complementada por un componente cualitativo.

Los métodos e instrumentos de recogida de información utilizados se circunscriben a la

Investigación Bibliográfica Documental, las Entrevistas Semiestructuradas y No

Estructuradas así como la Revisión y Análisis de Documentos Oficiales.

El principal resultado derivado del estudio corresponde al diseño de un procedimiento

dirigido al diagnóstico de la Comunicación Externa, adecuado a las necesidades,

demandas y particularidades de las empresas del BANDEC y en correspondencia con

las sugerencias obtenidas de la investigación.

Palabras Claves: Comunicación Externa, Procedimiento, Diagnóstico.

SUMMARY

The present investigation was carried out in the Provincial Address of the Bank of Credit

and Trade (BANDEC) of the county of Villa Clara. The general objective is directed to

propose a procedure that contributes to the diagnosis of the External Communication in

the entities of this sector.

The alternative methodological employee corresponded to the Mixed Focus of

Investigation, with a type of design of Predominant or Main Focus where the quantitative

perspective is the one that prevails, supplemented by a qualitative component.

The methods and used instruments of collection of information are bounded to the

Bibliographical Documental Investigation, the Interviews Semiestructuradas and Not

Structured as well as the Revision and Analysis of Official Documents.

The derived main result of the study corresponds to the design of a procedure directed

to the diagnosis of the External Communication, appropriate to the necessities,

demands and particularities of the companies of BANDEC and in correspondence with

the obtained suggestions of the investigation.

Key Words: External Communication, Procedure, Diagnosis.

INDICE

1. La comunicación en las organizaciones .....................................................................................................9

1.1 Surge una nueva disciplina: la Comunicación Organizacional ...........................................................................11

2. La Comunicación Comercial y la Comunicación Institucional: dos caras de una misma moneda ................. 15

3. Gestión de la Comunicación Organizacional. El trayecto a la integración .................................................. 17

3.1 Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación......................................................................................................19

4. La Comunicación Externa ....................................................................................................................... 22

5. Dos más dos igual a… ¡cinco! .................................................................................................................. 26

5.1 Herramientas de Comunicación Externa ...........................................................................................................27

6. Elementos de la Comunicación Externa................................................................................................... 30

6.1Fuente/Emisor ....................................................................................................................................................31

6.2 Mensajes............................................................................................................................................................32

6.3 Públicos..............................................................................................................................................................32

6.4 Canales...............................................................................................................................................................35

6.5 Espacios .............................................................................................................................................................36

6.6 Retroalimentación .............................................................................................................................................38

INTRODUCCION.....................................................................................................................................1

CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS ...........................................................................................9

INDICE

6.7 Efectos ...............................................................................................................................................................38

6.8 Barreras de Comunicación.................................................................................................................................39

7. ¿Metodología = Método = Procedimiento? ............................................................................................. 40

8. Procedimiento para el Diagnóstico de comunicación en las organizaciones: el diagnóstico de Comunicación

Externa .......................................................................................................................................................... 42

Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación Externa ................................................. 52

Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa .......................................... 53

Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa ajustado a entidades del

sector bancario, específicamente en el BANDEC de la provincia de Villa Clara ................................................... 55

Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara. . 58

Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación Externa ................................................. 63

Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa .......................................... 92

Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa ajustado a entidades del

sector bancario, específicamente en el Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara..... 99

Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara 108

CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS............................................................................46

CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS .....................................................................................63

ONCLUSIONES .................................................................................................................................. .111

RECOMENDACIONES ........................................................................................................................112

INDICE

REFERENCIAS ..................................................................................................................................113

ANEXOS

INTRODUCCION

~ 1 ~

En el mundo de las organizaciones resulta cada día más urgente el manejo eficiente y

eficaz de los procesos comunicativos. La hiperorganización de la sociedad y las

continuas transformaciones a las que esta se encuentra expuesta; la

internacionalización de los mercados; los fenómenos globalizadores así como el énfasis

en la calidad y la competitividad empresariales, son algunos de los mayores retos que

deben enfrentar las empresas. Desde esta perspectiva, la comunicación constituye un

instrumento estratégico para los procesos de redefinición de las relaciones de la

organización con su entorno, la interacción con sus públicos internos y externos así

como la definición de identidad y cultura propias.

Aun cuando existan criterios diversos con respecto a la función de la comunicación en

las organizaciones y su campo de acción, los especialistas coinciden en la importancia

que posee esta disciplina para la conservación y el perfeccionamiento de las entidades

a partir de la interrelación entre sus integrantes y entre estos y el entorno.

No es hasta el año 1970, con la publicación del libro Comunication Within Organizations

del especialista norteamericano Charles Redding (1972), que la Comunicación

Organizacional adquiere un corpus independiente y se vuelca la mirada de forma casi

exclusiva al campo administrativo. De esta forma, emerge entre las disciplinas de las

ciencias de la comunicación, dedicada de manera particular a la investigación y la

gestión de esta variable en empresas e instituciones. Asimismo, para la segunda mitad

del siglo XX se manifiesta un desarrollo general de los estudios sobre temas vinculados

con la comunicación en sus diferentes aristas.

A pesar del desarrollo alcanzado en los últimos cuarenta años, en la actualidad el

objeto de estudio de la Comunicación Organizacional no se conoce con exactitud en

muchas organizaciones. Para algunos, su estudio constituye campo propio de las

Relaciones Públicas, del Desarrollo Organizacional, de la Psicología Social o la

INTRODUCCION

~ 2 ~

Sociología; incluso existen quienes prefieren situarla como subtema de la

Administración.

Tal comportamiento no solo puede ser endilgado a su juventud. En mi modesta

opinión, otros factores también han influido en esas apreciaciones. Su carácter

instrumental, su empleo al servicio de la gestión económica capitalista, con un

fuerte implícito en la manipulación, la carencia de una sistematización seria y

rigurosa, argumentos ciertos, pero no todos los que giran en torno al fenómeno.

(Saladrigas, 2005, p. 3)

Lo anterior ha traído consigo no solo una considerable proliferación a escala mundial de

los estudios referentes a la Comunicación Organizacional, sino también -y en mayor

medida- la adopción de posturas divergentes y no conclusivas, lo cual responde al

carácter complejo del fenómeno así como al modo diverso de abordarlo en su estudio e

investigación desde tradiciones teórico-metodológicas diversas.

A partir de la década del noventa del siglo XX se incluye como un área disciplinar

dentro del campo de estudio de la Comunicación Social, atendiendo otros espacios,

entre los cuales se inscribe lo social, lo institucional, lo público.

Recientemente se ha sumado lo académico, numerosas instituciones universitarias

posibilitan el estudio de este campo, tanto en lo investigativo como en la formación de

pre y postgrado. Lo cual ha desembocado en una evolución de los planes de estudio,

en la creación de nuevas líneas de investigación, en un aumento de la literatura

especializada y finalmente, en la inclusión de esta temática en eventos internacionales.

Variadas asociaciones de reconocida impacto global y regional han contribuido al

desarrollo de las investigaciones concernientes a la disciplina. Entre las más

destacadas se encuentran la International Association for Mass Communication

INTRODUCCION

~ 3 ~

Research (IAMCR) radicada en Inglaterra, la International Communication Association

(ICA) establecida en los Estados Unidos, la International Federation Communication

Association (IFCA) con sede en Canadá, así como la Federación Latinoamericana de

Escuelas de Comunicación Social (FELAFACS) y la Asociación Latinoamericana de

Investigadores de la Comunicación (ALAIC), particularmente el Grupo de Trabajo de

Teoría y Epistemología de la Comunicación.

A raíz de los resultados emergidos, se ha evidenciado una proliferación de propuestas

de revisión y reformulación teórico-metodológicas de los estudios de comunicación, lo

cual manifiesta una insatisfacción generalizada con el estado del área investigativa y la

inminencia de redimensionar sus bases y de reorientar el ejercicio de sus prácticas no

solo a nivel global, sino también a nivel regional, nacional y territorial.

Las transformaciones actuales, debido a su carácter convulso y vertiginoso, inciden

tanto en la estabilidad del objeto de estudio como en la del investigador. De ahí que

numerosos profesores e investigadores, fundamentalmente en Iberoamérica,

reconozcan la necesidad del desarrollo y perfeccionamiento de las investigaciones

teóricas y metodológicas en el campo de la Comunicación Organizacional y en especial

de la Comunicación Externa.

Martín Serrano, José Luis Piñuel y Valbuena, Antonio Lucas Marín, Horacio Andrade,

María Luisa Muriel, Gilda Rota, Carlos Fernández Collado, Justo Villafañe, representan

algunos de estos autores iberoamericanos. Los cuales abogan, además, por la creación

de modelos teórico-metodológicos capaces de responder a las necesidades propias de

la disciplina así como a las relacionadas con el contexto histórico-social en el que se

desenvuelven.

INTRODUCCION

~ 4 ~

En nuestro país los estudios de Comunicación Organizacional se han insertado

paulatinamente en la dinámica de perfeccionar la disciplina, como respuesta a la

necesidad de fomentar el trabajo en equipo, motivar a los recursos humanos y obtener

su participación para el logro de las metas y objetivos comunes de la organización. Su

desarrollo comienza en los años ochenta, pero no es hasta la siguiente década que se

observa una sistematización en el campo teórico y práctico, con pertinencia y

adecuación a la realidad cubana.

En mayor medida, su abordaje se ha concentrado en instituciones de enseñanza

universitaria, centros de investigación, así como en la Asociación Cubana de

Comunicadores Sociales (ACCS) a nivel nacional y provincial, destacándose en este

sentido los territorios de Ciudad de La Habana, Villa Clara y Santiago de Cuba.

Asimismo, según Saladrigas (2005) resulta válido destacar la existencia de un

consenso nacional sobre la organización disciplinar de la Comunicación Organizacional

que incluye como parte de su estudio los temas de identidad visual, imagen corporativa,

cultura y clima organizacional, mercadotecnia, entre otros.

Lo anterior se patentiza en las investigaciones realizadas cada año en universidades

cubanas como parte de trabajos de diploma, maestrías, doctorados e informes de

investigación que responden mayoritariamente a estudios de Comunicación Interna,

Identidad Visual, Imagen Corporativa y campañas de comunicación y promoción

institucional. A excepción de los estudios sobre Comunicación Interna e Identidad

Corporativa, el resto de los estudios comunicacionales precisan en su mayoría de

procedimientos para diagnosticar la Comunicación Externa y su consecuente gestión.

La tendencia actual de la investigación en Comunicación Organizacional favorece a los

estudios de Comunicación Interna. Conjuntamente, se suele asociar los estudios de

Comunicación Externa a investigaciones de Relaciones Públicas, Publicidad y otras

INTRODUCCION

~ 5 ~

formas que constituyen parte de la actividad que se realiza en la gestión de este ámbito

de la comunicación, pero no su totalidad.

Ambas circunstancias han impedido el desarrollo de estudios de Comunicación Externa

que no estén ligado a otras materias como las ya explicadas.

En el ámbito empresarial han sido significativos los avances obtenidos en lo que se

refiere a la Comunicación Externa de manera específica, pero aún así insuficientes.

Uno de los progresos de mayor relevancia en este sentido, lo constituye la inclusión de

los Sistemas de Mercadotecnia y Comunicación en el Decreto 281 del Sistema de

Dirección y Gestión Empresarial Estatal.

Al respecto, el Artículo 661 adjunto al Sistema de Mercadotecnia, señala:

Como parte de la comunicación externa de la empresa, desde el punto de vista de

la mercadotecnia las acciones destinadas a promover productos y servicios

posibilitan una mejor orientación a la comunidad y razones para que esta pueda

realizar una decisión de compra racional y responsable. (p. 270)

Por otro lado, el Sistema de Comunicación estipula en el Artículo 672:

El sistema de comunicación empresarial, se encamina tanto a públicos internos,

integrado por todos los trabajadores de las empresas, como a los públicos

externos, conformados por el pueblo, los clientes, suministradores, competidores y

por el resto de las instituciones gubernamentales o no gubernamentales que de

una forma u otra se relacionan con la empresa; por lo que es indispensable el

establecimiento de un sistema de comunicación para que no se pierda la

coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la empresa con la realidad

del entorno. (p. 274)

INTRODUCCION

~ 6 ~

Resulta indispensable señalar la existencia, a nivel nacional, de un grupo de empresas

que aún no están inmersas en el perfeccionamiento; lo cual deriva en que el tratamiento

de la comunicación en estas entidades sea resultado de prácticas espontáneas y no

planificadas. En esta situación se encuentran las entidades bancarias, específicamente

el Banco de Crédito y Comercio (BANDEC), sector de primordial importancia para el

desarrollo económico y financiero del país debido a su misión social. De lo anterior se

deduce la inminente necesidad de gestionar la comunicación de la organización en

sentido general y en especial de la Comunicación Externa, teniendo en cuenta la amplia

y diversa gama de públicos externos que posee.

Precisamente, las entidades del BANDEC en Villa Clara no han sido ajenas a esta

problemática, por lo que la presente investigación surge como respuesta a las

necesidades existentes en el área de la Comunicación Externa del BANDEC, dígase la

poca sistematización de procedimientos investigativos que viabilicen el estudio, análisis

y evaluación de dicho ámbito de la comunicación en las organizaciones de este sector.

La escasa sistematización obedece al carácter empírico con que en ocasiones se

desarrollan estos estudios, sumando a lo anterior la presencia de propuestas foráneas

que no se adecuan del todo a nuestro contexto.

La presente investigación, pretende disminuir las insuficiencias que en el campo

metodológico existen al proponer un diseño teórico-metodológico resultado no solo de

una profunda exploración teórica del objeto de estudio sino también de la valoración

científica de expertos en la materia.

Uno de los principales aportes de la investigación reside en su capacidad para abordar

(desde perspectivas teóricas y prácticas) una realidad anteriormente soslayada: la

referente a la inexistencia de estudios comunicológicos previos que posibiliten un

INTRODUCCION

~ 7 ~

conocimiento atinado acerca de dichas organizaciones. Este déficit, unido a que el

BANDEC no se encuentra inmerso en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial

(como se explicitó con anterioridad), podrían constituir los motivos por los cuales la

comunicación en estas entidades no sea gestionada de forma apropiada y su

tratamiento sea resultado de acciones incongruentes y desarticuladas entre sí, sin la

visión estratégica que de los procesos comunicativos se requiere.

De lo mencionado con antelación se deslinda la amplia proyección práctica de la

investigación, ya que el resultado que de ella derive, posibilitará su aplicación en estas

entidades, teniendo en cuenta por una parte, las citadas deficiencias con respecto al

terreno investigativo; y por otra parte, considerando las potencialidades que poseen

este tipo de organizaciones referentes a la diversidad y gran número de públicos

externos (tanto del sector residencial como empresarial); lo cual complejiza y hace más

arduo el desarrollo de la actividad de Comunicación Organizacional Externa.

Este conocimiento a su vez, constituirá fundamento esencial para ulteriores estudios

sobre el tema, además de presentar una incuestionable relevancia para la sociedad al

analizar y potenciar, desde el ámbito comunicativo, los nexos y relaciones de las

organizaciones cubanas con sus públicos externos, que en definitiva conforman gran

parte del entramado social.

Por último, es preciso destacar la viabilidad y factibilidad del estudio, debido a que se

cuenta con los recursos necesarios para su materialización.

Por tal motivo, el Problema de Investigación responde a:

¿Cómo tributar al diagnóstico de la Comunicación Externa en el BANDEC Villa Clara?

INTRODUCCION

~ 8 ~

Objetivo General:

Proponer un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el

BANDEC Villa Clara.

Objetivos Específicos:

Sistematizar juicios teóricos sobre los elementos de la Comunicación Externa.

Diseñar un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el

BANDEC Villa Clara.

Evaluar el procedimiento diseñado a partir de criterio de expertos.

Para la consecución de los objetivos específicos aludidos, se plantearon diferentes

Tareas Científicas de investigación:

Determinar los indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa.

Definir los instrumentos para la medición de los indicadores y subindicadores de

la Comunicación Externa.

Delimitar las fases, objetivos y tareas del procedimiento para el diagnóstico de la

Comunicación Externa.

Definir los criterios para la inclusión de los expertos en la investigación.

CAPITULO 1. REFERENTES TEORICOS

~ 9 ~

1. La comunicación en las organizaciones

La comunicación que se genera a lo interno de las organizaciones y en la interacción de

estas con el entorno, resulta un fenómeno complejo y multidimensional. Entre los

rasgos que caracterizan su estudio se encuentra la diversidad de enfoques, tanto en su

denominación como en sus presupuestos conceptuales y paradigmáticos.

Resulta difícil encontrar una definición que sea ampliamente aceptada. Lo anterior se

evidencia en las distinciones presentes en las diferentes regiones del mundo: en los

países anglosajones se le identifica como Comunicación Organizacional, mientras que

en Europa se le denomina Comunicación Institucional, y en América Latina se le

designa indistintamente, opinión con la que concuerdan autoras como Trelles (2001) y

Álvarez. Otras direcciones apuntan al concepto de Comunicación Corporativa,

vinculado este al contexto globalizador contemporáneo.

Es preciso destacar que las diferentes denominaciones se han desarrollado en épocas

disímiles, cuyos acontecimientos históricos, culturales y sociales han determinado la

evolución natural tanto de la organización como del rol que asume la comunicación en

estas. Pero, ¿qué entender por organización?

En un intento por esclarecer las contradicciones existentes alrededor de dicho término

Chaves (1990) introduce las variadas acepciones de los variantes más empleadas. En

tal orden, empresa, compañía y sociedad hacen referencia a formas propias de

organización de la actividad económica. Entretanto, vincula a las instituciones con

formas organizativas de origen extraeconómico y a las corporaciones como un término

ambiguo alusivo a entidades disímiles y alternas. Por último, señala la existencia de

términos genéricos o neutrales, tales como ente, entidad, organismo u organización,

que pueden aludir a cualquier forma organizada de la actividad social.


~ 10 ~

Ciertamente, resulta común emplear en la práctica el término organización para

designar indistintamente cualquier forma organizada de la actividad social (como se

mencionó con anterioridad). Teóricamente presenta sus distinciones con respecto al

resto de los vocablos aludidos. Se define entonces como:

Conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e

interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos

humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada,

ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los

cuales pueden ser de lucro o no. (Thompson, 2007, párr. 4)

Un tipo específico de organización lo constituyen las empresas, aunque estas solo

tienen por finalidad la adquisición económica. Cortagerena y Freijedo (1999) plantean

que la empresa desarrolla actividades de lucro (produce y/o comercializa y brinda

servicios); y que tiene como objetivo general obtener beneficios económicos. Se suma a

lo antepuesto el criterio de Chaves (1990) relativo a la heterogeneidad del carácter de

su propiedad, la cual puede ser pública o privada.

Dentro de las empresas se ubican las entidades financieras, las cuales intervienen y

median en el mercado de recursos financieros, y cuya actividad principal consiste en la

captación de depósitos y en la concesión de créditos.

Asimismo, las instituciones bancarias forman parte de las entidades financieras, las que

por un lado administran el dinero que les dejan en custodia sus clientes y por el otro,

utilizan este para prestárselo a otros individuos o empresas aplicándoles un interés, que

es una de las variadas formas que tiene de hacer negocios e ir ampliando el dinero de

sus arcas.


~ 11 ~

En opinión de Villafañe (1999) la comunicación que se produce entre las organizaciones

de este tipo y sus públicos, contribuye al equilibrio entre el ahorro y la inversión,

animando a los ahorradores a invertir, creando una imagen positiva de los inversores o,

simplemente, informando de las obligaciones legales de estos con los primeros.

1.1 Surge una nueva disciplina: la Comunicación Organizacional

Según la especialista Trelles (2003), el origen de los estudios referentes a la

Comunicación Organizacional se remonta a finales de la década de 1970, cuando se

precisaba aunar disciplinas y prácticas de comunicación que hasta el momento

funcionaban y actuaban de forma independiente, como es el caso de la publicidad, las

Relaciones Públicas, la Comunicación Interna o el Marketing, entre otras. De campos o

acciones aisladas, pasan a convertirse en elementos integradores de un enfoque

sinérgico de comunicación con resultados favorables para la coherencia del discurso

organizacional y su eficacia.

Sin embargo, existen quienes consideran a la Comunicación Organizacional como una

especie de híbrido carente de un cuerpo teórico propio, y por tanto, incapaz de

constituirse como algo más que un simple conjunto de técnicas y herramientas. Por el

contrario, a este perfil meramente instrumental se oponen enfoques

pancomunicacionistas que consideran a la comunicación como la matriz en la que

encajan todas las actividades humanas (Bateson y Ruesch, 1950) y en correspondencia

con esto aducen que es imposible no comunicarse: todo comportamiento comunica.

(Watzlawick, 1997).

Sobre ambas perspectivas reflexiona el estudioso Serrano (1993), quien adopta una

posición inversa a autores como Graham Murdock y Peter Golding, los que niegan la

pertinencia más mínima a la teoría de la comunicación. En este sentido, Serrano


~ 12 ~

defiende la concepción del desarrollo de una teoría general de la comunicación pero

alejada del pancomunicacionismo, teoría según la cual, todo comunica. Este axioma es

superado también, en opinión de Costa (2001), por el pensamiento holístico llevado a la

eficacia empresarial. En este sentido, dicho autor sostiene la fusión estratégica de dos

vectores fundamentales que hasta el momento estaban separados: la comunicología o

ciencia de la comunicación aplicada, y la praxeología o ciencia de la acción práctica.

En opinión de Andrade (1985), existen tres enfoques que representan, de una forma u

otra, las áreas en que se han ido circunscribiendo los estudios de Comunicación

Organizacional desde sus inicios hasta la actualidad: como fenómeno, disciplina o

herramienta.

En el primer enfoque, se plantea que si la comunicación constituye un fenómeno

inherente a cualquier forma de relación humana, será inherente también a la

organización. En tal orden, el autor entiende la Comunicación Organizacional como “el

conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una

organización, y entre esta y su medio.” (Citado en Collado, 1997, p. 30).

Esta definición resulta demasiado limitada para las organizaciones del siglo XXI, pues la

comunicación es concebida de facto, sin tener plena conciencia de su carácter

orgánico, como un fenómeno espontáneo al cual no es preciso dirigir u organizar para

su correcta proyección presente y futura. En tal caso, las organizaciones tienden a

funcionar de manera aislada e incoherente, lo que se revierte en el consumo

innecesario de recursos, la multiplicación de energías así como en contradicciones en

el discurso, afectando las percepciones que de ellas poseen sus públicos meta.

La segunda de las acepciones presentadas por Andrade se refiere a la Comunicación

Organizacional “como una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma


~ 13 ~

en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre las

organizaciones y su medio.” (Citado en Collado, 1997, p. 30)

Si se asume a la Comunicación Organizacional como disciplina, con un objetivo

encaminado únicamente a la producción teórica y el análisis epistemológico, se puede

disipar la verdadera esencia del fenómeno. Si bien posee un cuerpo teórico que la avala

como tal, su desarrollo práctico ha llevado a las organizaciones a generar mayores

volúmenes de productividad debido a la transversalidad de la misma y a su capacidad

de imbricación con todos los procesos organizacionales.

Por último, según el mismo autor:

La Comunicación Organizacional se entiende también como un conjunto de

técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que

se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio;

o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y

externos, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente

con sus objetivos. (Citado en Collado, 1997, p. 31)

La definición presentada posee un profundo carácter instrumentalista y aun cuando se

acerque a las funciones que desarrolla la comunicación en el marco de las instituciones,

hace a un lado la estructura compleja de las relaciones que se establecen entre las

entidades y sus públicos; en las que se generan flujos de información bidireccionales

que permiten alcanzar los objetivos establecidos no solo por la organización sino

también por sus públicos.

La comunicación, en este orden, debe superar el enfoque puramente persuasivo que la

sitúa como instrumento de la organización para orientar la opinión de los públicos, y

centrarse fundamentalmente en una perspectiva más orientada hacia un enfoque


~ 14 ~

relacional: la comunicación como una forma de poner en contacto, de vincular a la

organización y sus públicos.

Tanto es así que, en opinión del estudioso Paul Capriotti (2009):

(…) las definiciones no han sido ajenas a la pugna entre la visión “profesionalista”

y el enfoque “academicista”, lo cual ha generado que, a través del tiempo, se

hayan ido consolidando dos formas, próximas pero diferentes, de concebir la

comunicación en las organizaciones. En la primera de ellas, se enfoca la

comunicación como actividad profesional (la gestión de las actividades a

desarrollar y los medios para hacerlo), mientras que el enfoque más académico,

proveniente principalmente desde el ámbito universitario, incide en la idea de

disciplina científica (la comunicación como una función transversal y fronteriza en

las organizaciones). (p. 38)

Precisamente esta fragmentación de la visión comunicativa en las organizaciones ha

condicionado que en la actualidad su gestión se realice de manera deficiente,

fraccionada e inconexa. Por ello, muchos autores apuestan por una visión integrada y

holística de la comunicación, enfoque con el que coincide la presente investigación.

Desde esta perspectiva Capriotti (1999) define comunicación corporativa, como “el

sistema global de comunicación entre una organización y sus diversos públicos.” (p.

39). En tal sentido, el autor se refiere a la comunicación como un sistema organizado,

múltiple y complejo, donde el énfasis no está dado en la utilización de determinada

técnica o acción de comunicación, sino en el logro de correlaciones entre la

organización y sus públicos para la consecución de los objetivos de ambos.


~ 15 ~

2. La Comunicación Comercial y la Comunicación Institucional: dos

caras de una misma moneda

Este sistema organizado y consciente tiene el objetivo de comunicar, tanto al público

interno como externo, de forma distintiva y creativa los elementos propios de la

organización, así como los beneficios, ventajas y características de sus servicios o

productos. De esta forma, se reconocen dos vertientes comunicacionales que aunque

diferentes, deben ser lo más coherente y consecuentes posible, ya que de ambas

partes depende que la información obtenida por los públicos sea percibida como un

conjunto único y complementario.

Según Capriotti (1999):

La Comunicación Comercial es toda la comunicación que la organización realiza

para llegar a los consumidores o usuarios actuales y potenciales, así como a

aquellos que influyen en el proceso de elección y/o compra, con el fin de lograr en

éstos la preferencia y la decisión de elección de los productos o servicios de la

organización y la fidelidad de los clientes o usuarios. (p. 42)

La Comunicación Comercial está dirigida al fomento de una imagen favorable sobre el

producto o servicio, así como de su reconocimiento por parte del público. Lo anterior

contribuirá a la obtención de una reputación y prestigio organizacionales.

Por su parte, “la Comunicación Institucional se refiere a toda la comunicación en la cual

la organización se presenta como entidad, como sujeto social, y expone argumentos

sobre ella y habla como un miembro de la sociedad.” (Capriotti, 1999, p. 42) Esta

vertiente de comunicación tiene el objetivo de hacer que los públicos conozcan a la


~ 16 ~

organización, sus valores, misión, visión, objeto social, y la reconozcan como un ente

social útil a partir del establecimiento de un clima de respeto, credibilidad y confianza.

En la concepción de este autor, las diferencias entre la Comunicación Comercial y la

Comunicación Institucional, se encuentran precisamente en los objetivos mencionados

anteriormente, en el lenguaje o discurso que utiliza la organización en su comunicación

para presentarse como sujeto económico o como sujeto social, así como los públicos a

los que está dirigida la misma. En este caso la Comunicación Comercial se encuentra

dirigida únicamente al público externo y la Comunicación Institucional a ambos.

Los elementos anteriores se distancian del enfoque sostenido por diversos autores

como Canilli (1995), Etxebarría (1999), Arranz (1999) y Villafañe (1999), que asumen

como patrón diferenciador entre ambas formas de comunicación, las herramientas,

técnicas o acciones de comunicación empleadas. Ciertamente no constituyen las

técnicas de comunicación un elemento distintivo confiable, ya que en su aplicación

práctica estas herramientas (Publicidad, Relaciones Públicas, Venta Personal,

Marketing Directo, Promoción de Ventas, etc.) pueden ser utilizadas indistintamente

para vender un producto o servicio así como para hablar sobre los valores de la

organización.

En sentido general, el estudio que se presenta armoniza con la perspectiva defendida

por Capriotti, debido a que la misma posee numerosos puntos de contacto con la

realidad en la cual se encuentran inmersas las organizaciones cubanas del sector

bancario, donde se hace imprescindible el fomento de una imagen favorable no solo

como entidad empresarial, sino también como ente social identificado con el entorno del

cual depende para su subsistencia y normal desarrollo. Asimismo, es preciso fomentar

el conocimiento sobre los numerosos servicios que proveen estas organizaciones y sus


~ 17 ~

cualidades distintivas y diferenciadoras, logrando así fidelidad y confianza en la

organización.

3. Gestión de la Comunicación Organizacional. El trayecto a la

integración

Si bien el área de las comunicaciones comerciales o de mercadotecnia, constituye un

sector de reconocida importancia para el desarrollo empresarial, no conforma la

totalidad de la gestión organizacional. En tal orden, sería meritorio transgredir los límites

impuestos por una concepción puramente comercial y mercantilista y crear un sistema

global de comunicación capaz de sostener un discurso coherente para toda la


El punto de partida para la consecución de tales objetivos reside, en opinión de Kotler

(2000), en asumir un enfoque sinérgico, entendido por el autor como la forma en que

una empresa armoniza y proyecta todos sus recursos comunicativos en aras de

transmitir un mensaje coherente sobre sí misma, sus productos o servicios. Es preciso

señalar en este punto, que coherencia no significa homogeneidad sino cohesión en las

acciones de comunicación.

Algunos de los modelos de gestión que se insertan dentro de esta nueva perspectiva,

son los elaborados por autores como Chaves (1990), Bartoli (1992), De la Tajada

(1994), Van Riel (1997), Costa (2001), Villafañe (1999), Capriotti (2009), Collado (1997),

Mínguez (2000), Trelles (2004) y Saladrigas (2005), entre otros.

En una especie de síntesis de las propuestas mencionadas, la investigadora Irene

Trelles (2002a) identifica principios básicos de la gestión de comunicación a partir de la


~ 18 ~

observación de los puntos de contacto de los diferentes modelos, entre los que se

destacan:

Claridad en cuanto al concepto de comunicación con el que se opera;

Establecimiento de políticas de comunicación, en muchos casos como vector

transversal al resto de las políticas;

Atención al enfoque sinérgico, a la integralidad y coherencia de la

comunicación en organizaciones;

Vinculación entre la gestión de comunicación y la gestión empresarial o

dirección funcional de la organización;

Diseño de la estrategia y objetivos de comunicación en el contexto de la

estrategia y objetivos generales de la entidad, a partir de la realización de

estudios diagnósticos de comunicación;

Conocimiento de los públicos, considerando entre estos tanto a los internos

como a los externos;

Planificación de las actividades de comunicación en función del logro de

objetivos por tipo de públicos;

Definición de los resultados esperados, costos y plazos de realización de las

actividades comunicativas;

Establecimiento de adecuados mecanismos de control y evaluación de las

acciones y planes de comunicación; (pp. 54-55)

Sobre la misma cuerda esta autora plantea la necesidad de “una instancia que gestione

la comunicación, cuyas dimensiones dependerán de las características de la institución

donde se inserte, y su ubicación deberá estar todo lo cercana posible a la máxima

dirección de la entidad, a fin de contar con pleno respaldo por parte de ésta tanto en

términos financieros como en autoridad.” (Trelles, 2002a, p. 93)


~ 19 ~

Sin embargo, ¿qué se entiende por gestión de la comunicación?

La búsqueda de integración en los procesos comunicativos de las organizaciones,

pero no apuntando hacia la homogeneidad entre ellos, lo que además de

imposible sería improcedente, sino a partir de su coordinación y la eliminación o

disminución al máximo posible de la aleatoriedad, la improvisación y el

espontaneísmo, en la realización de actividades comunicativas. (Trelles, 2004, p.

188)

Los modelos de gestión anteriormente mencionados ofrecen visiones diferentes y en

ocasiones totalmente contrapuestas sobre la manera en que el proceso de

comunicación se produce en las organizaciones y el papel que asume en su

interrelación con el resto de los procesos organizacionales, dígase la cultura, la

identidad, la imagen, la personalidad de la organización, su comportamiento, etc.

No obstante, todos los autores mencionados coinciden al afirmar sobre la presencia y

coexistencia irrefutables en toda organización de cuatro de los vectores mencionados:

Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación. Debido a ello, se hace necesario definir el

vínculo entre estos elementos, para la obtención de una mejor y más acabada

comprensión del proceso integral de la comunicación en las organizaciones. No bastan

los análisis parciales, todos los aspectos deben ser contemplados, porque todos están

en relación y marcan el conjunto de las relaciones humanas y de comunicación que se

generan en las entidades.

3.1 Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación

Históricamente el concepto de Identidad Corporativa se ha apreciado, según Paul

Capriotti (2009), a partir de dos posiciones fundamentales: el Enfoque del Diseño y el

Enfoque Organizacional.


~ 20 ~

El Enfoque del Diseño, según este autor, define a la Identidad Corporativa como “la

representación icónica de una organización, que manifiesta sus características

particularidades” (Margulies, 1977; Olins, 1991; Selame y Selame, 1988; Bernstein,

1986; Abratt, 1989, citado en Capriotti, 2009, p.19). Desde esta visión se considera la

identidad como lo que físicamente se aprecia de una organización. En este caso se

habla de lo que se define en la actualidad en el mundo de la comunicación como

Identidad Visual.

Por otra parte, Capriotti asevera que el Enfoque Organizacional tiene una perspectiva

más amplia y profunda de lo que es la Identidad Corporativa, planteando que es el

“conjunto de aspectos que definen el carácter o personalidad de una organización”.

(Simões, Dibb y Fisk, 2005, citado en Capriotti, 2009, p.19)

Sin embargo, aun cuando ambas posturas descritas por Capriotti son ciertas, la

presente investigación considera acertada asumir el concepto que aporta Justo

Villafañe (1999), según el cual la identidad es la esencia de la organización, las

características que la hacen única, ya sean estas físicas, visuales o de cualquier otra

índole.

Villafañe (1999) presenta tres componentes que en su opinión, definen la Identidad de

las organizaciones: la historia de la organización, el proyecto o proyección empresarial y

la cultura corporativa. Según este autor existen otros atributos de vital importancia para

la formación de la Identidad; pero los aludidos constituyen tres ejes que poseen una

capacidad de identificación y diferenciación muy superior a la del resto.

La Identidad se proyecta a los públicos empresariales a través de la Imagen, por lo que

resulta muy importante la correspondencia de estos dos elementos en aras de

perfeccionar la gestión de la Comunicación Organizacional.


~ 21 ~

En este sentido, es necesario señalar que el concepto de imagen es un concepto

polisémico, por lo que puede ser abordado, al igual que de Identidad, desde múltiples

aristas.

Precisa Villafañe que la Imagen “es el resultado de la percepción del receptor a partir de

los elementos transmitidos por la organización y de otros que extrae de su entorno más

próximo”. (Villafañe, 2000, p. 23).

La Identidad Corporativa permite el reconocimiento de la institución por parte del

entorno. Por ello, la importancia de contar con una estructura de comunicación, capaz

de proyectar la identidad de forma que logre la imagen deseada y permita a su vez la

representación de los valores que condicionan la naturaleza y los objetivos

organizativos. Por tanto, una de las funciones de la gestión de la comunicación en las

organizaciones, sería la estructuración de una identidad corporativa que permita la

proyección de la imagen adecuada y/o deseada.

Según describe Trelles (2002a, p. 52), “los conceptos de imagen e identidad

corporativas, están íntimamente relacionados y son con frecuencia identificados entre

sí, o sustituidos el uno por el otro, pero son dimensiones diferentes del sistema que

conforma la empresa.”

En opinión de Costa (1992), la imagen posee una “cara visible”, que es la comunicación

global, por el diseño, y una “cara oculta” la cual es su verdadera génesis e implica la

cultura de empresa, la creatividad, el concepto corporativo y el espíritu de sus

miembros. La identidad se convierte en imagen solo a través de la comunicación. La

identidad es un concepto emisor (qué somos y qué manifestamos), mientras que la

imagen es un concepto receptor (cómo nos ven, cómo se perciben aquellas

manifestaciones y qué valoración de ellas se hace por parte de la audiencia ó público

objetivo. (Citado en Marrero, 2008)


~ 22 ~

La cultura de la institución configura su propia identidad a través de la definición de una

misión a cumplir, condicionada por los propios principios y valores de la organización.

Se debe proyectar su propia identidad a fin de conseguir una imagen sin desviaciones

en relación con su identidad. La comunicación interviene a partir de ello, mediante la

aplicación de un mecanismo transmisor que actúa como elemento transformador o

codificador de la identidad en mensaje, y una posterior creación de las condiciones

necesarias y suficientes para su distribución a los públicos requeridos.

Sobre la base de lo anteriormente expuesto, puede plantearse que la identidad es la

raíz a partir de la cual se estructura la imagen, donde la primera contiene elementos

que se identifican como parte de la Comunicación Interna y la segunda proyecta esos

elementos hacia el entorno. La identidad, comunicación, cultura e imagen son cuatro

elementos que se interrelacionan y que se deben tener en cuenta como parte esencial

de la estrategia de la organización.

Una adecuada gestión de los procesos comunicativos de la organización contribuiría

entonces a una conducción y planificación de procesos funcionales de la organización

con fluidez y eficiencia, mayor organización de la empresa, adecuada asignación de

recursos y motivación de los públicos. Gestionar la Comunicación Organizacional, y

específicamente la que se produce con el entorno, significa apoyar de manera

consciente y estructurada la función social y comercial de las organizaciones.

4. La Comunicación Externa

Los procesos comunicativos que se producen tanto al interior como al exterior de las

entidades contribuyen a la estabilidad de estas así como a la consecución de sus

objetivos, por lo que se hace necesario el estudio pertinente de los mismos. Una de las

clasificaciones de mayor aceptación es aquella donde la comunicación que se origina


~ 23 ~

en contextos organizacionales, se expresa en Comunicación Interna o Comunicación

Externa. Algunos de los autores que coinciden al respecto son Muriel y Rota (1984),

Andrade (1985), Sampieri (1985), De la Tajada (1994), Goldhaber (2000), Trelles

(2001), entre otros.

Esta clasificación cataloga la comunicación a partir de los entornos y públicos con los

que las organizaciones interactúan: internos y externos. Los últimos serán el objeto de

análisis de la presente investigación.

El punto de partida de la Comunicación Externa se ubica en la aparición de los medios

masivos de comunicación, en los estudios de imagen y opinión pública así como en los

orígenes de las Relaciones Públicas y la Publicidad. En sus inicios, la función primaria y

esencial de la comunicación estuvo abocada a la venta de productos y servicios. No por

equivocación, las denominadas herramientas de mercadotecnia aún se conciben como

un campo propio de la Comunicación Externa, vista esta con un carácter puramente

mercantil y comercial.

Un ejemplo de este mercantilismo de la Comunicación Externa lo constituye el concepto

referido por De la Tajada (1994), para quien “la comunicación externa (…) se realiza

con el entorno de la empresa, cualquiera que sea su ámbito, características y tipo de

relación y donde el concepto de mercado constituye un elemento de excepcional

importancia dentro de dicho entorno.” (p. 72)

Aun cuando la definición presentada considera el entorno en que se desenvuelve la

organización de manera general, sobrevalora los componentes mercantiles y el público

clientes por encima del resto, lo cual disminuye la capacidad de atención a otros sujetos

que intervienen en el proceso como proveedores, comunidad, grupos de interés, etc.,

que de igual forma presentan una gran relevancia para el desarrollo organizacional.


~ 24 ~

Asimismo, esta concepción reafirma el acento que se ha puesto en el mercado como

centro de las comunicaciones para el intercambio económico, en detrimento de otros

elementos del entorno que, aun cuando su interés no se concentra en lo comercial,

poseen un significativo valor para las instituciones.

El crecimiento acelerado, la hiperorganización de la sociedad, la ampliación y

segmentación de los mercados, el aumento de los niveles de consumo y del clima de

competitividad acérrima, así como la instauración de la televisión como medio de

comunicación por excelencia, trajeron aparejado que las organizaciones

redireccionaran sus esfuerzos de comunicación.

De tal forma, de una visión cerrada y muy inclinada a la comunicación comercial, las

entidades comienzan a enfocarse al desarrollo de otro tipo de intercambio con sus

públicos, sobre todo aquellos que favorecían el establecimiento de relaciones más

duraderas y perdurables.

Es por esto, que para la década de 1970 la Comunicación Externa empieza a ocupar

otros espacios, vinculándose en mayor medida a la conformación de un clima favorable

entre las organizaciones y sus públicos externos, con base en la credibilidad, confianza

y fidelidad a la organización.

La lista de definiciones y reflexiones teóricas sobre este ámbito de la comunicación es

muy extensa y ya ha sido abordada cabalmente por un amplio grupo de estudiosos e

investigadores. No obstante, la presente investigación considera acertada la

conceptualización ofrecida por el estudioso Andrade (1985), para quien la

“comunicación externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización

hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus


~ 25 ~

relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o

servicios.” (Citado en Collado, 1997, p. 32)

En correspondencia con lo planteado por este autor, se definen las dimensiones de la

Comunicación Externa expuestas por Bartoli (1992) las que en sentido general agrupan

las diferentes acciones concernientes a la proyección externa de la comunicación:

Comunicación externa operativa: Es el contacto directo y cotidiano de los

miembros de la empresa con los distintos asociados o interlocutores, entre los

que se destacan clientes, proveedores, contratistas, poderes públicos, etc.

Comunicación externa estratégica: Es la constitución de una red en la empresa

con sus públicos externos claves de una manera planificada, con el objetivo de

desarrollar relaciones positivas con estos. Pueden destacarse entre estos

públicos claves a los que ocupan cargos municipales, dirigentes y homólogos.

Comunicación externa de notoriedad: La relación con los públicos se realiza a

través de la institución concebida como sistema, como un todo y usa canales y

soportes como la publicidad, la promoción en el lugar de venta, el patrocinio,

intervenciones en coloquios, donaciones, artículos publicados en revistas,

demostraciones del producto y puertas abiertas. (Citado en Oviedo y Montero,

2004, p. 33)

La Comunicación Comercial constituye, en esencia, una forma de la Comunicación

Corporativa, dirigida especialmente al público externo. No obstante, aunque en la

definición referida por Andrade (citado en Collado, 1997) no se alude a los

instrumentos, herramientas o técnicas a través de los cuales históricamente se ha

identificado la Comunicación Comercial; sí se resalta que los mensajes enviados al

exterior de las organizaciones no están dirigidos solo a la promoción o venta de sus


~ 26 ~

productos o servicios, sino además al establecimiento de relaciones favorables con los

diversos públicos.

Las definiciones de ambos autores, por consiguiente, no se contradicen, al contrario,

establecen una sincronía de la cual se deriva que en su accionar constante, las

organizaciones deben ser capaces de integrar de forma adecuada las diversas

herramientas de mercadotecnia1y comunicación, de forma tal que se cumplan los

objetivos establecidos (empresariales y de comunicación) así como los objetivos

institucionales y comerciales con la mayor efectividad y eficacia posibles.

5. Dos más dos igual a… ¡cinco!

Los primeros estudios sobre la integración de las herramientas de mercadotecnia, se

remontan a la década del noventa, cuando estudiosos como Lauterborn, Schultz y

Tannenbaum (citado en Riel, 1997) definieron el término de Comunicación Integrada de

Marketing (CIM) como “la integración de forma y contenido de todos los mensajes

comerciales de una empresa y dirigida a aumentar la efectividad y eficacia de la

actividad de la comunicación integral en la empresa.” (p. 16)

En la actualidad, la visión sobre las diferentes herramientas de comunicación con fines

puramente comerciales, está siendo trascendida. La nueva perspectiva aboga por la

concepción de una gestión integrada, holística y sinérgica de la comunicación en las

organizaciones. Esta nueva dirección apunta hacia la conjugación de estas

herramientas de forma coherente para el establecimiento de planes y programas de

comunicación efectivos y la proyección de una imagen consistente y homogénea.

1 Las herramientas de mercadotecnia hacia los públicos externos coinciden en gran medida con las de comunicación externa.


~ 27 ~

Sin embargo, para continuar discerniendo el viraje teórico y práctico que representa

asumir esta nueva visión holística e integrada de la comunicación, es preciso realizar un

bosquejo sobre las denominadas herramientas de mercadotecnia.

5.1 Herramientas de Comunicación Externa

Las herramientas o formas de la Comunicación Externa constituyen acciones

organizadas o espontáneas realizadas por las organizaciones para relacionarse con sus

públicos externos y establecer vínculos propicios para generar resultados acordes a sus

intereses y situación real.

Históricamente, estas herramientas de comunicación fueron concebidas de manera

exclusiva para el desarrollo de la actividad comercial. De esta forma, las organizaciones

establecían relaciones de intercambio con sus públicos de interés.

En el contexto cubano se utilizan algunas herramientas como las Relaciones Públicas,

la publicidad y la promoción de ventas, principalmente. Esta situación se debe al

desconocimiento en la mayor parte del sector empresarial, del resto de las herramientas

existentes. Por otro lado, también se cuentan las limitaciones económicas que poseen

la mayoría de las empresas nacionales, situación que favorece que las inversiones en

este tipo de actividades sean mínimas o nulas.

A continuación se presentan algunas de las acciones anteriormente mencionadas. Es

preciso destacar que algunos conceptos de las herramientas son tomados de una

misma autora debido a la concreción y claridad de sus opiniones, así como su ajuste a

la realidad cubana.


~ 28 ~

Relaciones Públicas:

(…) forma de comunicación sistemática, coherente y planificada de la institución

para mejorar sus relaciones con los diferentes públicos y lograr una imagen

consistente y fuerte. Esta forma de comunicación se practica tanto al externo

como también al interno de la compañía. (Rivero, 2003, p. 130)

Promoción de ventas: constituye “un conjunto de actividades que mediante la utilización

de incentivos materiales o económicos tratan de estimular de forma directa e inmediata

la demanda de un producto a corto plazo.” (Rivero, 2003, p. 88)

Marketing directo:

Es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más medios de publicidad

con el objeto de conseguir una respuesta medible y/o una transacción en cualquier

lugar. Se trata de un marketing de pedidos directos, de relaciones directas y de

base de datos (…) Es un conjunto de técnicas de promoción que tiene como

objetivo realizar ofertas de venta a determinados segmentos de mercado sin pasar

por intermediarios ni vendedores y utilizando los medios de comunicación” (Rivero,

2003, p. 133)

Venta personal:

La forma de comunicación oral e interactiva, mediante la cual se trasmite

información de forma directa y personal a un cliente potencial específico y se

recibe de forma simultánea e inmediata respuesta del destinatario de la

información. La comunicación puede ser cara a cara, o a través del teléfono. La

finalidad es argumentar y convencer al comprador potencial de los beneficios que

le reporta la compra del producto. (Rivero, 2003, p. 130)


~ 29 ~

Merchandising:

Es la forma de comunicación dirigida a apoyar la imagen del producto o servicio

basándose para ello en los beneficios principales que proponen estos. Incluye las

acciones encaminadas a apoyar la exhibición del producto en el punto de venta y

fuera de éste, especialmente en lo concerniente a la creación de un ambiente de

marca, potenciando su principal propuesta como producto o servicio a través de

diversos soportes, que compara el concepto del producto con los de la

competencia. (Rivero, 2003, p. 131)

Publicidad

En el caso de la Publicidad, es la autora Nocedo (1999) quien sostiene:

La publicidad es una forma de comunicación comercial de carácter intencional,

planificado y calculado. El uso de esta forma de comunicación tiene como objetivo

favorecer el incremento de las ventas de un producto o servicio, a partir de integrar

al mensaje las características relevantes del producto y que puedan constituir un

incentivo de compra para los receptores de ese mensaje. (p. 25)

Cybermarketing: “El Cybermarketing es el marketing vía Internet. Es la promoción y/o

venta de productos, servicios o ideas a través de la red, en lugar de hacerlo en el lugar

físico.” (Olamendi, G)

Al igual que la gestión, la comunicación constituye también un proceso. Esto imposibilita

su división en elementos constitutivos independientes, ya que todo proceso se

caracteriza por conformar una unidad sinérgica, en concordancia con el principio de la

Gestalt de que el todo es mayor que la suma de las partes. Sin embargo, para facilitar

el análisis de estos componentes o elementos del proceso de comunicación

(fuente/emisor, mensajes, canales/medios, receptor/destinatario/público,


~ 30 ~

retroalimentación, efectos y barreras/ruidos) es posible proceder a su segmentación y

estudio de forma estática, en un momento determinado.

6. Elementos de la Comunicación Externa

Diversos autores han elaborado sus propuestas para analizar la comunicación en las

organizaciones, entendida como proceso. En el caso de la actual investigación los

elementos que se presentan son el resultado de una sistematización teórica de

diferentes autores como: Muriel y Rota (1980), De la Tajada (1994), Collado (1997),

Goldhaber (2000) y Nocedo (2009), entre otros.

Dichos elementos emergen del análisis de los diferentes modelos que intentan

representar el modo en que se efectúa el proceso de comunicación. Sin embargo, es

preciso destacar que el modelo que ha pautado la estructura técnica del proceso de

comunicación, fue planteado por vez primera en 1948, como parte de investigaciones

realizadas por el ingeniero electrónico y matemático Claude E. Shannon, en un contexto

puramente tecnológico.

Las décadas que han sucedido a este primer modelo han contribuido significativamente

al desarrollo de otras propuestas con una interpretación diferente. Estas nuevas

proposiciones han adicionado otros componentes para así completar el proceso.

La investigación consideró dos modelos complementarios (Ver Anexo 1), que agrupan

en su conjunto los elementos del proceso de comunicación antedichos.

El primero de los modelos (citado en Collado, 1997, p. 21), contiene los elementos:

Fuente, Canal, Mensaje, Receptor, Efectos y Retroalimentación. Sin embargo, dicho

modelo resulta limitante para el estudio de la comunicación puesto que predetermina el

éxito o efectividad de la comunicación, al no insertar dentro de su concepción el


~ 31 ~

elemento barreras (considerado de gran importancia a la hora de evaluar la eficacia y

eficiencia del proceso comunicativo como un todo).

El otro modelo aludido es el propuesto por De la Tajada (1994, p. 73) el cual no asume

el componente Efectos, pero aúna el resto de los mencionados.

Lo anterior confirma la presencia de divergencias no solo con respecto a los elementos

que intervienen en el proceso de comunicación y que posibilitan una mejor comprensión

del fenómeno; sino también en la nomenclatura o denominación de estos elementos. En

tales circunstancias se encuentran términos como Fuente/Emisor, Canal/Medio,

Receptor/Destinatario/Público así como Barreras/Ruidos. En muchos casos se asumen

los conceptos de Muriel y Rota debido a que agrupan las concepciones de otros autores

de forma clara y precisa.

6.1Fuente/Emisor

El primero de los componentes del proceso comunicativo es el designado por algunos

teóricos como Fuente, y por otros como Emisor. Al respecto, algunos estudiosos como

Arrieta hacen alusión a los componentes del proceso de comunicación según Berlo

(citado en Collado, 1997, p. 133), quien sostiene que ambos términos no son

equivalentes, sino que presentan cualidades distintivas que obligan a un tratamiento

diferenciador al formar uno y otro, parte del proceso de comunicación. Contrariamente,

existen opiniones que manejan dichos términos de manera indistinta. A esta última línea

de pensamiento se adscriben autores como Sampieri (citado en Collado, 1997, p. 133)

y De la Tajada (1994, p. 74); y es además, la asumida por la presente investigación.

En tal sentido, Muriel y Rota (1980) señalan que “la fuente constituye el origen de la

idea que se intenta transmitir al receptor y sobre ella recae la responsabilidad de la


~ 32 ~

preparación del mensaje, pudiendo ser un individuo o varios, una institución u otra

entidad.” (p. 197)

Asimismo, De la Tajada (1994) plantea que “el comunicante, o emisor, constituye la

fuente de la comunicación; es el primer elemento humano en el proceso, y se

caracteriza porque es imprescindible en la comunicación, y posee ideas, conceptos e

información a transmitir.” (p. 73)

Una vez establecidos los propósitos, intenciones, necesidades y percepciones de las

organizaciones, emerge necesariamente un segundo elemento: el mensaje.

6.2 Mensajes

Según Muriel y Rota (1890) el mensaje “es aquello que se comunica; es el contenido de

la comunicación. Los mensajes están compuestos por símbolos, que tienen un

significado que debe ser compartido entre la fuente y su receptor a través de los

procesos de codificación y decodificación.” (p. 197)

En tal sentido, el estudioso Collado (1997) esclarece el término “codificación”: “(…) la

traducción de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser trasmitido por la

fuente.” (p. 21) Igualmente es preciso destacar que “decodificación” hace referencia al

mismo proceso de manera inversa.

6.3 Públicos

Las organizaciones no constituyen entes aislados, son creadas en respuesta a

determinada demanda o necesidad social. Precisamente, al insertarse en este contexto,

se establecen relaciones con diferentes sujetos, de los cuales depende el correcto

funcionamiento de la vida organizacional. Dichas relaciones poseen un carácter


~ 33 ~

bidireccional, ya que los procesos de influencia son mutuos, y su intensidad o grado de

correlación depende en gran medida de la distancia entre la organización y sus

públicos, así como del rol que desempeñen estos últimos con respecto a la primera.

Los públicos con los que se relacionan las entidades constituyen los receptores o

destinatarios de sus mensajes e intenciones comunicativas. Muriel y Rota (1984, p. 197)

plantean que el receptor constituye “el destino de la idea que intenta transmitir la fuente.

Es quien decodifica el mensaje y le asigna un significado. Como en el caso del emisor,

puede ser un individuo o varios, una institución u otra entidad.”

El vocablo “público” no contradice en absoluto la concepción de un receptor o

destinatario del proceso de comunicación. La diferencia estriba en que, en el terreno

organizacional este constituye el término que recoge la literatura especializada. De tal

forma, cuando los estudiosos hacen referencia a los públicos de las organizaciones, se

están refiriendo a receptores o destinatarios de sus mensajes y acciones de

comunicación, que presentan determinadas cualidades y requerimientos.

De la Tajada (1994) denomina público a un “conjunto de individuos que revisten una

cierta homogeneidad – semejanza entre sí a efectos de su relación con la organización

– con los que la empresa desea comunicarse para la consecución de un objetivo de

imagen.” (p. 101)

El concepto ofrecido por este autor resulta muy limitado para la visión que se precisa en

la actualidad de la comunicación. El público de una organización siempre va a estar

compuesto por individuos, pero no siempre estos individuos se van a relacionar con la

organización en calidad de sujeto individual; sino que en ocasiones, van a conformar un

sistema de mayor complejidad en representación de instituciones o entidades análogas.

Asimismo, la comunicación con los públicos pretende no solo la consecución de un


~ 34 ~

objetivo de imagen, sino además el establecimiento de un clima laboral adecuado, de

relaciones favorables que tributen al logro de un reconocimiento a nivel social de la

actividad empresarial.

Existen otras concepciones que han trascendido esta perspectiva y ofrecen una

definición de públicos más global, y por tanto de mayor aplicabilidad. En este orden se

agrupan las autoras Muriel y Rota (1980) para quienes constituyen públicos de una

organización “todos aquellos individuos o sistemas sociales que están vinculados en

mayor o menor grado a la institución dado que la afectan, son afectados por ella, o esta

afectación es mutua, en función del logro de los objetivos de ambos.” (p. 50)

Sobre esta misma línea de pensamiento se sitúa Capriotti (2009), quien define como

público de una organización a “un conjunto de personas u organizaciones que tienen

una relación similar y un interés en común con respecto a una organización, y que

pueden influir en el éxito o el fracaso de la misma.” (p. 172)

Ambos conceptos resultan adecuados para el presente estudio. En mayor medida su

conveniencia reside en que uno y otro reconocen tanto a las personas como a las

organizaciones y demás sistemas sociales como parte del público, así como registran

las interrelaciones que se producen entre las entidades y sus públicos. Por último, estas

definiciones no consideran a los públicos de la organización como grupos con unas

determinadas características demográficas o de otro tipo. Esto constituye un aspecto

relevante, ya que al proceder a la segmentación de los públicos, los diferentes autores

se han visto inmersos en un mosaico extraordinario de tipologías de público, en

ocasiones de escasa operatividad.


~ 35 ~

En dependencia de las características y particularidades de los públicos de la

organización, se emitirán los mensajes por determinado canal o medio de

comunicación.

6.4 Canales

En su trayectoria hacia el público receptor, los mensajes son transmitidos por diversas

vías, de cuyas características dependerá en gran medida la adecuada recepción de los

mismos. Por tal motivo es preciso que las organizaciones sean capaces de “identificar

sus medios, actividades o soportes de comunicación.” (Capriotti, 2009, p. 236)

Referente al apelativo apropiado para este elemento de la comunicación, es preciso

destacar que no se realizarán distinciones en el estudio respecto a una u otra forma de

abordar el fenómeno. De tal manera, el estudio se adscribe a la conceptualización de

Muriel y Rota (1984, p. 197) según las cuales el “canal o medio “es el conducto por el

cual fluye el mensaje de la fuente al receptor. Representa el eslabón físico entre uno y

otro (…).”

Aparentemente, dicha conceptualización asume el proceso de comunicación como un

acto eminentemente unidireccional, al establecer que los canales de comunicación son

la vía que posibilita enviar mensajes de la fuente al receptor. Sin embargo, tal como se

presenta en los modelos de comunicación expuestos anteriormente, existe un elemento

denominado retroalimentación, que permite que en su actividad comunicativa el emisor

o fuente funja como receptor y viceversa.

La comunicación ha trascendido los modelos bancarios donde solo se transmite

información para que esta sea recepcionada inactivamente por un público.

Contrariamente, el público ya se ha convertido en actor de su propio proceso de


~ 36 ~

comunicación. Por tal motivo, los canales son las vías o medios que se utilizan tanto

para enviar mensajes como para recibirlos.

Sin embargo, existe un término relativamente reciente que reevalúa la dinámica del

proceso de comunicación al insertar la concepción diferenciadora entre canales (tal y

como se explicitó anteriormente) y espacios de comunicación.

6.5 Espacios

El campo de la investigación en comunicación muestra desde las últimas décadas

sustanciales cambios y desplazamientos, entre los que se destacan la incorporación de

nuevos espacios y escenarios de los propios sistemas de comunicación. En este

sentido, el análisis de internet y de las Nuevas Tecnologías de la Información y la

Comunicación (NTIC) constituye hoy una de las principales vertientes de la reflexión

teórica y de la investigación aplicada en comunicación.

Algunos de estos análisis señalan, con mucha razón, el hecho de que no se trata solo

de la aparición de nuevos medios, sino de:

(…) algo mucho más amplio y profundo: los cambios en las relaciones

socioculturales entre sujetos y sistemas, en la organización de la vida cotidiana y

de sus representaciones cognitivas, en la distribución de las posiciones de poder y

del control de los espacios y los tiempos en los que se sitúa toda actividad

humana. (Fuentes, 2001, p. 233, citado en Alonso, 2007, p. 30)

Precisamente, constituyen los espacios de comunicación un término relativamente

reciente. Algunos autores como Costa (1995) Villafañe (1999) y Bruno aluden a la

existencia de espacios de comunicación y de transacciones en el seno de las


~ 37 ~

organizaciones. Por la importancia que reviste este nuevo concepto, será abordado con

mayor profundidad.

Como resultado del surgimiento de la Internet y con ello, de las denominadas

comunidades virtuales, que en los años noventa se desarrollaron de forma exponencial

y se hicieron accesibles para el público en general; surge un nuevo espacio de

interacción y relación humana: el espacio virtual. De esta manera el área de la

comunicación también se ve afectada, surgiendo un nuevo término: Comunicación

Mediada por Computadora (CMC), entendida esta como “la comunicación que se da

entre dos o más personas, utilizando la computadora (conectado a Internet) como

medio”. (Gómez, 2002, párr. 1)

Se consideran espacios de comunicación “los lugares, físicos o digitales, de intercambio

abierto de información entre una o más personas/organizaciones.” (González, 2011)

Resulta necesario destacar que en las investigaciones sobre la noción del espacio que

genera una u otra forma, no se debe dar una importancia mayor a lo virtual

(ciberespacio) o a lo real, sino justamente a la relación entre ambos y a la forma en que

las personas utilizan y se apropian de las nuevas herramientas tecnológicas o de las

tradicionales.

Efectivamente, los espacios de comunicación (físicos o virtuales), no solo posibilitan

que las empresas se proyecten hacia sus diferentes públicos, también permiten que

estos últimos manifiesten sus reacciones ante los mensajes enviados a partir de la

transmisión de sus propias respuestas. De esta forma, las organizaciones se

encuentran constantemente recepcionando información valiosa acerca de su accionar

como ente social y empresarial.


~ 38 ~

6.6 Retroalimentación

La respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente es lo que se denomina

Retroalimentación, Realimentación o Feed-back (según su terminología en el idioma

inglés). En opinión de Collado (1997, p. 23) “(…) La retroalimentación permite que la

comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional.”

En este sentido, es preciso destacar que la retroalimentación no “permite” que la

comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional, sino que es condición

fundamental para que la comunicación adquiera tales características. Como plantea el

estudioso De la Tajada (1994): “(…) El Feed-back es fundamental para una

comunicación eficaz, ya que el que no responde no ha recibido una comunicación, sino

que ha sido el espectador resignado de una mera expresión.” (p. 77)

Será asumida la definición propuesta por Muriel y Rota (1980), según la cual

retroalimentación se considera como retroinformación y constituye “la respuesta del

receptor al mensaje de la fuente. La fuente puede tomar en cuenta la retroinformación

para modificar sus mensajes subsecuentes.” (p. 198)

6.7 Efectos

Los efectos constituyen un elemento estrechamente vinculado con el receptor. Al

intencionar los mensajes, las organizaciones provocan ciertas reacciones en los

receptores, algunas veces previstas, otras no tanto. Lo cierto es que en el proceso de

comunicación los receptores o destinatarios del mismo, se tornan en blanco de una

infinitud de objetivos y resultados a alcanzar por las entidades.


~ 39 ~

En opinión de las autoras Muriel y Rota (1980) los efectos constituyen “los cambios en

el receptor que ocurren como un resultado de la transmisión de un mensaje.” (pp. 197-

198).

Precisamente, evaluar la efectividad de las comunicaciones que se producen en el

ámbito organizacional implica, entre otros aspectos, un análisis de la información desde

la perspectiva de los públicos. Según De la Tajada (1994), autor que coincide con la

clasificación propuesta por Muriel y Rota, este análisis involucra, a su vez, el estudio de

los efectos de la información recibida por los receptores.

Collado (1997) a su vez afirma que una comunicación es efectiva cuando provoca en el

comportamiento de los receptores los cambios previstos por la fuente. En tal sentido,

las organizaciones deben ser capaces de organizar y planificar su sistema de

comunicación, de manera tal que cada uno de los elementos que conforman el proceso

comunicativo intervenga como un factor de éxito, es decir, de efectividad.

6.8 Barreras de Comunicación

Según Gutiérrez (citado en Collado, 1997, p. 85), en el proceso de comunicación: “(…)

es fácil (…) que se presenten deficiencias en el proceso y surjan interferencias que

limiten o impidan el entendimiento.” Precisamente, estas deficiencias o interferencias en

el proceso son denominadas por muchos autores como barreras de la comunicación, y

por otros como ruidos.

De la Tajada (1994) es otro de los autores que expone su visión acerca de las barreras

en la comunicación. En su opinión, en los procesos comunicativos “(…) influyen también

ciertos factores exteriores, a menudo deformantes del mensaje, que se denominan

parásitos o ruidos, y constituyen verdaderas barreras para la comunicación.” (p. 74).


~ 40 ~

Es preciso reiterar la interconexión existente entre los diferentes componentes del

proceso de comunicación, los cuales pueden constituir foco de algunas de estas

barreras. Por ello, esta interconexión puede verse afectada en ciertas situaciones,

precisamente por constituir el proceso de comunicación un acto meramente humano, y

por tanto, no exento de errores e imperfecciones. Por tal motivo, el esfuerzo de las

organizaciones debe estar encaminado a prevenir y disminuir al máximo estas

deformaciones en la comunicación con sus públicos, a partir del estudio minucioso de

cada uno de los componentes técnicos del proceso de comunicación.

Todo estudio precisa de una organización, de una consecuencia lógica de pasos y

acciones; por lo que es necesario contar con herramientas que tributen al desarrollo del

mismo.

7. ¿Metodología = Método = Procedimiento?

La investigación en comunicación se ha visto permeada de dificultades en terrenos que

aluden no solo a la praxis, sino también a lo teórico y de forma directa, a lo propiamente

investigativo. Es por ello que, en numerosas ocasiones, los que recién comienzan a

adentrase en el mundo de la investigación científica se encuentran en la disyuntiva de

dar nombre y explicación a aquello que se encuentran realizando como parte de su

estudio. De esta manera se produce el error de emplear indistintamente términos que

por su esencia y significación, son contrarios entre sí.

Por tal motivo, el actual apartado pretende responder la interrogante planteada

inicialmente: ¿Metodología = Método = Procedimiento?

Metodología, Método y Procedimiento no son términos equivalentes, aunque se

encuentran profundamente imbricados pues responden a una lógica en todo proceso de

investigación, de ahí que sean objeto de confusión.


~ 41 ~

En opinión de Arnal (1992, citado en Hernández y Coello, 2011, p.18) la metodología

“se caracteriza por su naturaleza multidimensional, lo que hace difícil su

conceptualización y precisión. Se utiliza con diversos sentidos que generalmente se

refieren a los componentes teóricos, morfológicos y técnicos que constituyen su

naturaleza.”

Precisamente, uno de los sentidos es el señalado por Declaux, quien señala que la

finalidad de la metodología es “describir y analizar los métodos, arrojando luz sobre sus

limitaciones y recursos. Clarificando sus presuposiciones y consecuencias, y

relacionando sus potencialidades con la zona fronteriza del conocimiento. Es el proceso

investigador mismo.” (Morales, 1994, citado en Hernández y Coello, 2011, p. 18).

Recurriendo a esta acepción es posible plantear que la metodología estudia y da

recomendaciones para realizar en forma conveniente una investigación.

Por su parte, método alude al camino para alcanzar un fin. Como sostienen Hernández

y Coello (2011, p. 18) “es el conjunto de operaciones ordenadas con que se pretende

resolver un problema y obtener un resultado.” En concordancia con lo citado, Alatorre

(1973, p. 31), sostiene que “es el camino o medio para llegar a un fin, el modo de hacer

algo ordenadamente, el modo de obrar y de proceder para alcanzar un objetivo

determinado.” En relación con la metodología, el método constituye el procedimiento

que debe llevarse a cabo para cumplir con lo estipulado por ella y obtener conclusiones

verídicas sobre el fenómeno o problema que se analiza.

Por último, el término procedimiento hace referencia a "la manera de hacer", es decir, la

forma en que se propone realizar la investigación. En opinión de Saló (2005), los

procedimientos constituyen “sistemas de acciones, técnicas o fases que describen

detalladamente cómo se lleva a cabo una tarea determinada.” (p. 91).

Coincidentemente, Hernández y Coello (2011, p. 18) aluden que los procedimientos


~ 42 ~

“son las distintas operaciones que en su integración componen el método, es la parte

que se adecua a las condiciones específicas en que se va a desarrollar el método. Es el

modo de ejecutar las operaciones.”

Se deduce pues que los procedimientos de investigación especifican los pasos para la

obtención de la información en el desarrollo del tema objeto de estudio, es decir,

explicitan las diferentes fases secuenciales así como las acciones e instrumentos para

la recogida de información que se utilizan en el desarrollo de un estudio particular sobre

determinada variable.

8. Procedimiento para el Diagnóstico de comunicación en las

organizaciones: el diagnóstico de Comunicación Externa

La investigación en comunicación siempre debe partir del diagnóstico organizacional.

De esta forma se lleva cabo el reconocimiento de la situación actual y real de una

organización y de los distintos grupos que la conforman, con el objetivo de evaluar la

eficacia de sus sistemas de comunicación. Los resultados que del diagnóstico deriven

posibilitarán la intervención en aras de corregir los problemas y deficiencias existentes,

así como potenciar las áreas de oportunidad, y de esta forma producir cambios

positivos en el grupo, la comunidad o la organización.

Aunque existen diferentes tipologías de investigación institucional, es el diagnóstico la

más implementada. La auditoría también se observa en un gran número de ocasiones e

incluso, existen autores que plantean una similitud entre ambos términos. Sin embargo,

estos términos se diferencian entre sí por disímiles elementos entre los que se

encuentra que “(…) la auditoría consiste esencialmente en confrontar una situación real

a una situación de referencia mientras que el diagnóstico sirve para poner en evidencia


~ 43 ~

los problemas o buscar las causas profundas y los síntomas que caracterizan una

situación conflictiva”. (Saló, 2000, citado en Guevara, 2011, p. 40).

Para fines del presente trabajo y teniendo en cuenta lo planteado en el acápite anterior,

se considera acertada la definición aportada por Trelles (2002a), según la cual: “el

diagnóstico de comunicación es el procedimiento de investigación que se sigue para

evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación institucional en la organización.” (p.

246)

En el diagnóstico se examinan los sistemas y prácticas de la Comunicación Interna y

Externa de una organización en todos sus niveles. Lo anterior implica la evaluación

sistemática, no solo del sistema de comunicación y sus resultados, sino también de la

organización en sí. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,

dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de

los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos a los que se va a aplicar.

La estudiosa Bruno define diferentes tipos de diagnósticos de comunicación según dos

categorías esenciales: el nivel de participación de los actores (Diagnósticos Pasivos o

Diagnósticos Participativos) y el tipo de relaciones de comunicación privilegiadas en el

análisis (Diagnósticos de Comunicación Interna o Diagnósticos de Comunicación

Externa). Para fines del presente capítulo se hará énfasis en los Diagnósticos

Participativos y de Comunicación Externa.

Para la propia autora un Diagnóstico Participativo es aquel en que los miembros de la

organización y demás actores participan ampliamente del diagnóstico en cualquiera de

los niveles que implica la participación: de información, de opinión o de toma de

decisiones. Lo anterior confiere mayor eficacia en la obtención de resultados, al


~ 44 ~

compartirse responsabilidades en la determinación de los problemas y potencialidades

comunicacionales que caracterizan a la organización.

Una participación de estas características garantiza un consenso general respecto de

las conclusiones del diagnóstico y las acciones que se proponen ejecutar. El

diagnóstico se enriquece notablemente estableciendo una correspondencia con

necesidades reales. Además se constituye en un proceso de aprendizaje para todos los

miembros, también para el planificador ya que todos amplían conocimientos y

perfeccionan competencias.

En el caso específico del Diagnóstico de Comunicación Externa, es precisamente la

especialista Trelles (2002b) quien apunta las principales ventajas del mismo, las cuales

se resumen en que:

Proporciona información confiable acerca de los procesos de comunicación que

tienen lugar en su interrelación con el entorno.

Ayuda a determinar las características deseables en dichos procesos para cada

institución determinada.

Ayuda a detectar problemas ya existentes y problemas potenciales en los

procesos comunicativos de la institución con el entorno externo, falta de

retroalimentación, o distorsiones en los procesos comunicativos.

Aumenta la efectividad de la comunicación al permitir analizar patrones de

comunicación con el público externo, factor cuyo conocimiento facilita el diseño y

difusión de los mensajes hacia el exterior de la institución.

Como se mencionó previamente, en el desarrollo de una gestión favorable para los

intereses y necesidades de la organización, es preciso evaluar constantemente su

implantación y medir los resultados que de la misma se deriven. En este sentido, el


~ 45 ~

diagnóstico de comunicación viabilizaría la ejecución de este proceso, al proveer a las

organizaciones de un mecanismo fidedigno, base primera para la promoción de los

cambios y resultados que se requieren.

CAPITULO 2. REFERENTES METODOLOGICOS

~ 46 ~

El interés por la presente investigación surge a partir de la detección de insuficiencias

teórico-metodológicas en el estudio y evaluación de la Comunicación Externa en las

entidades del sector bancario, específicamente en el Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC) de la provincia de Villa Clara. Por tal motivo, la misma tributa a perfeccionar

y hacer más viable el proceso de diagnóstico del ámbito externo en este tipo de

organizaciones, a partir de la proposición de un procedimiento para tales fines.

Atendiendo a las particularidades y objetivos del estudio, se diseña de la siguiente

forma:

Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación Externa

Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa

Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa

ajustado a entidades del sector bancario, específicamente en el Banco de Crédito y

Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara

Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa

en BANDEC Villa Clara

El Enfoque Mixto de investigación: de la segregación a la integración

La alternativa metodológica que sostiene el estudio, es la correspondiente al Enfoque

Mixto de investigación, el cual “es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos

cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para

responder a un planteamiento del problema” (Teddie y Tashakkori, 2003; Creswell,

2005; Mertens, 2005; Williams, Unrau y Grinnell, 2005, citado en Sampieri, Collado y

Baptista, 2006, p. 755).


~ 47 ~

En este enfoque se emplean métodos de investigación de ambas alternativas

metodológicas, lo cual posibilita la conversión de datos cuantitativos en cualitativos y

viceversa (Mertens, 2005, citado en Sampieri y cols., 2006, p. 755), fundamentándose

en la triangulación de métodos. Por una parte, posibilita la generalización del fenómeno

estudiado a partir de casos múltiples con mayor poder de medición (metodología

cuantitativa) y, por otra parte, brindar un conocimiento profundo de los hechos al

explicar las causas que lo provocan (metodología cualitativa). Por consiguiente, ninguno

de los enfoques por sí mismo es suficientemente válido para abordar y resolver el

problema con éxito; por lo que se precisa la integración de ambos, para así eliminar los

problemas y limitaciones señaladas. (De la Tajada, 1994)

En sentido general, algunas de las ventajas del Enfoque Mixto radican en la obtención

de una perspectiva más precisa, completa y holística del fenómeno, en el incremento de

la confianza en los resultados obtenidos al constituir una representación genuina y

fidedigna de lo que ocurre, así como significa la posibilidad de un entendimiento más

profundo de la variable objeto de estudio.

En opinión de Sampieri y cols. (2006), la combinación entre los enfoques cuantitativo y

cualitativo se puede dar en varios niveles. El diseño mixto bajo el cual se desarrolla la

presente investigación es el referente al Modelo de Enfoque Dominante o Principal,

modelo en el cual “alguno de los dos enfoques (cuantitativo o cualitativo) prevalece, y el

estudio conserva algún (os) componente (s) del otro enfoque.” (p. 773)

“La ventaja de este modelo consiste en que presenta un enfoque que en ningún caso se

considera incoherente y se enriquecen tanto la recolección de los datos como su

análisis.” (Grinnell, 1997, citado en Sampieri y cols., 2006, p. 775). Por el contrario, la

desventaja estriba en que supuestamente uno de los dos enfoques es subutilizado.

(Sampieri y cols., 2006)


~ 48 ~

En el presente caso, predominó el enfoque cuantitativo, el cual se complementó con

elementos cualitativos, sobre todo en lo que respecta a la recogida, examen e

interpretación de la información recolectada. Debido a los requisitos de la investigación,

resultó preciso realizar un análisis cualitativo de la variable en cuestión, para de esta

forma definir cuantitativamente los indicadores y subindicadores a incluir como parte del

procedimiento diagnóstico.

Tipo de diseño

Atendiendo al paradigma que predomina en el enfoque de investigación, en el estudio

se utilizó un diseño no experimental, transeccional descriptivo pues para la obtención

de la información la variable no fue manipulada, permitiendo estudiar el fenómeno tal y

como se desarrolla en su contexto natural. En este tipo de investigación es necesario

especificar las propiedades, rasgos o tendencias de la variable objeto de análisis

(Alonso y Saladrigas, 2002). Asimismo, se requiere un profundo conocimiento del

campo y del objeto de estudio para la elaboración de hipótesis precisas y correctamente

fundamentadas.

Tipo de investigación

La investigación es de tipo comunicológica, ya que contribuye al desarrollo teórico,

epistemológico y aplicativo de un área determinada de la comunicación.

Por lo expuesto con antelación, la investigación asumió el siguiente problema científico:

Problema de Investigación:

¿Cómo tributar al diagnóstico de la Comunicación Externa en el BANDEC Villa Clara?


~ 49 ~

Objetivo General:

Proponer un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el

BANDEC Villa Clara.

Objetivos Específicos:

Sistematizar juicios teóricos sobre los elementos de la Comunicación Externa.

Diseñar un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en

BANDEC Villa Clara.

Evaluar el procedimiento diseñado a partir de criterio de expertos.

Para la consecución de los objetivos específicos aludidos, se plantearon diferentes

Tareas Científicas de investigación:

Determinar los indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa.

Definir los instrumentos para la medición de los indicadores y subindicadores de

la Comunicación Externa.

Delimitar las fases, objetivos y tareas del procedimiento para el diagnóstico de la


Definir los criterios para la inclusión de los expertos en la investigación.

Hipótesis de Investigación

Hi: El procedimiento propuesto favorecerá el diagnóstico de la Comunicación Externa

en el BANDEC Villa Clara.


~ 50 ~

Operacionalización de la variable

Se definió como variable de investigación:

Comunicación Externa

Definición Teórica:

Comunicación Externa: es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización

hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus

relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o

servicios.” (Andrade, citado en Collado, 1997, p. 32)

Definición Real:

Comunicación Externa: contempla las acciones de comunicación que el BANDEC Villa

Clara dirige hacia sus clientes: empresas, personas naturales con cuentas bancarias en

la entidad, colaboradores internacionalistas con tarjeta magnética, jubilados y personas

naturales que realicen operaciones aisladas, a partir del desarrollo de las Relaciones

Públicas, la Promoción de Ventas y otros; en aras de dar a conocer sus servicios,

establecer una relación estrecha y constante con los diferentes públicos externos y

generar una actitud positiva en los mismos ante al desempeño de la empresa.

Definición por indicadores:

Variable Comunicación Externa

Indicadores Subindicadores

Credibilidad

Notoriedad


~ 51 ~

Fuente Reputación

Públicos

Satisfacción

Necesidades

Motivaciones

Expectativas

Canales Tipología

Accesibilidad

Mensajes

Funciones

Contenido

Objetividad

Claridad

Oportunidad

Veracidad

Redundancia

Efectividad

Espacios de comunicación Tipología

Barreras Tipología

Retroalimentación

Efectividad

Prontitud

Utilidad

Frecuencia

Apropiación de los canales y espacios de comunicación

Seguidamente, se describen las etapas que conformaron el estudio, con sus

correspondientes técnicas de recogida de información y la selección muestral realizada.


~ 52 ~

Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación

Externa

La primera etapa de la investigación se dirigió a profundizar sobre elementos teóricos

de la Comunicación Organizacional, enfatizando en aquellos que hacían referencia

específicamente a la Comunicación Externa, por constituir esta variable el objeto de

estudio.

Selección y descripción de la muestra

En tal sentido, la muestra se conformó por el total de documentos (libros, tesis, artículos

en revistas, artículos en Internet, y otros) que fueron consultados. (Ver en Referencias

Bibliográficas)

Instrumentos de recogida de información

Investigación Bibliográfica Documental (Ver Anexo 2)

El método empleado para la consecución del objetivo anunciado, fue la Investigación

Bibliográfica Documental, “consistente en la consulta a fuentes documentales de

diferentes órdenes (primarias y secundarias fundamentalmente).” (Saladrigas, 2005,

Anexo 2.2). En opinión de Sampieri la revisión de la literatura consiste en “detectar,

obtener y consultar la bibliografía y otros materiales que pueden ser útiles para los

propósitos del estudio, así como extraer y recopilar la información relevante y necesaria

que atañe a nuestro problema de investigación.” (2003, p. 43)

Se requirió la utilización de este método para la construcción del Marco Teórico

(Capítulo 1), y la conformación de un bagaje lo suficientemente amplio que posibilitara

el diseño de un procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en las


~ 53 ~

organizaciones, lo más adecuado posible. De esta forma, a partir de la revisión y

análisis profundos de la literatura especializada, se examinaron las principales

tendencias y perspectivas en el tratamiento del tema, tanto a nivel nacional como

internacional.

Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación

Externa

Realizada la revisión bibliográfica con su correspondiente análisis, se procedió a la

conformación de un procedimiento encaminado a diagnosticar el estado de la

comunicación en el ámbito organizacional externo.

Culminada esta acción, se estuvo en condiciones de recurrir a la opinión de los

especialistas que en materia de Comunicación Organizacional existen en nuestro país

para someter a su juicio el procedimiento diseñado, a partir de la realización de

Entrevistas Semiestructuradas con el objetivo de obtener información que permitiera

enriquecer y perfeccionar el procedimiento, en caso de que precisara de alguna

corrección o modificación.


Para ello, se consideró acertado escoger intencionalmente a aquellos sujetos

capacitados para evaluar los componentes teóricos, metodológicos y prácticos del

procedimiento. De tal forma, la muestra quedó conformada por informantes-clave, que

respondieran a los siguientes criterios:

Poseer la Categoría Científica de Licenciado, Máster o Doctor en Comunicación

Social.

Poseer al menos, tres años de experiencia laboral.


~ 54 ~

Poseer investigaciones científicas concernientes a la Comunicación

Organizacional.

Haber desarrollado algún vínculo con la Academia.

Haber desarrollado algún vínculo con la práctica profesional en el ámbito

organizacional.

Finalmente la muestra se constituyó por un total de nueve especialistas.


Entrevistas Semiestructuradas a Especialistas en Comunicación Organizacional

(Ver Anexo 3)

En opinión de Creswell, 2005:

(…) las entrevistas, como herramientas para recolectar datos cualitativos, se

emplean cuando el problema de estudio no se puede observar o es muy difícil

hacerlo por ética o complejidad. Estas permiten obtener información personal

detallada. Una desventaja es que proporcionan información “permeada por los

puntos de vista del participante.” (Citado en Sampieri y cols., p. 598, 2006)

Las entrevistas semiestructuradas son un tipo especial de entrevista cualitativa. Según

Sampieri y cols. (2006), estas entrevistas “se basan una guía de asuntos o preguntas y

el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar

conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados (es decir, no todas

las preguntas están predeterminadas).” (p. 597)


~ 55 ~

De lo expuesto con anterioridad se deduce que a partir de la evolución de la entrevista,

el investigador tiene libertad para profundizar en un tema particular que sea de su

interés, agregando otras preguntas que complementen la información obtenida.

Finalizada esta acción, el procedimiento fue sometido a cambios (Ver Anexo 4)

teniendo en cuenta las observaciones realizadas por los especialistas y las propias

consideraciones de los investigadores al respecto. De lo anterior, resultó una variación

en el diseño de la investigación, en este caso se modificó el alcance de la misma,

adecuándose a un contexto determinado, lo que repercutió en el resto del diseño del

estudio.

Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la

Comunicación Externa ajustado a entidades del sector bancario,

específicamente en el BANDEC de la provincia de Villa Clara

Concluida la segunda etapa y tomando en consideración el criterio de los especialistas,

se enfocó el procedimiento a un sector particular del sistema empresarial cubano, las

entidades bancarias. Para ello se asumió el BANDEC de la provincia de Villa Clara, en

función de solventar necesidades manifiestas que en este sentido poseían, a raíz de la

reciente implementación de la Resolución No. 60/11 en dicha entidad.

Para conocer su dinámica y formas de funcionamiento, así como su disposición

estructural, resultó necesario un intercambio permanente de los investigadores con

dicho escenario. Lo anterior dotó al procedimiento de una consistente base teórica y

metodológica, así como de un carácter práctico al adecuarlo a las especificidades de la

organización.


~ 56 ~

A continuación se describe concisamente el proceso a través del cual fue posible

introducirse en la realidad organizacional de estas entidades bancarias:

Realizados los contactos pertinentes con el personal directivo y la presentación de las

intenciones investigativas con su consecuente aprobación; se inició el estudio de la

organización con la realización de estrategias de acceso al campo, tales como:

vagabundeos y construcción de mapas, lo cual permitió conocer aspectos como sus

características principales, horarios, actividades que realizan, etc.

Igualmente, con el objetivo de profundizar el conocimiento sobre la organización se

procedió a la revisión de los principales documentos regentes en la misma, tales como:

la Planeación Estratégica 2011-2012, la Resolución No. 60/11, el Manual de Normas y

Procedimientos, así como las publicaciones y demás folletos de promoción de la

entidad.

Con el conocimiento emergido de esta acción, se estuvo en condiciones de profundizar

en la información obtenida a partir de la realización de Entrevistas Semiestructuradas a

personal de la propia organización.


Revisión de Documentos (Ver Anexo 5)

La Revisión de Documentos es una técnica de investigación que se emplea para

analizar todo material normativo o de difusión (en sus diversos formatos y soportes)

concebido formalmente a nivel organizacional, para luego contrastarlo con la práctica.


~ 57 ~

Generalmente, esta es una de las primeras técnicas que se implementan, debido a que

resulta imprescindible para orientarse en el conocimiento de la organización. Según

Álvarez (1997, citado en Castillo, 2008, p. 49):

El análisis de documentos se encuentra dentro de las técnicas (…) para apoyar

otros métodos más directos de recogida de datos como la entrevista

semiestructurada y los cuestionarios; incluyen registros, actas de evaluación,

reuniones, cartas oficiales, fotografías, anuncios oficiales e institucionales, etc.

En el caso del presente estudio, la Revisión de Documentos fue utilizada

fundamentalmente para la familiarización de los investigadores con el escenario de

investigación, permitiendo además corroborar información a obtener mediante otras

técnicas.

Entrevista Semiestructurada a personal de la organización (Ver Anexo 6)

En opinión de Creswell, 2005:

(…) las entrevistas, como herramientas para recolectar datos cualitativos, se

emplean cuando el problema de estudio no se puede observar o es muy difícil

hacerlo por ética o complejidad. Estas permiten obtener información personal

detallada. Una desventaja es que proporcionan información “permeada por los

puntos de vista del participante.” (Citado en Sampieri y cols., p. 598, 2006)

Las entrevistas semiestructuradas son un tipo especial de entrevista cualitativa. Según

Sampieri y cols. (2006), estas entrevistas “se basan una guía de asuntos o preguntas y

el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar

conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados (es decir, no todas

las preguntas están predeterminadas).” (p. 597)


~ 58 ~

De lo expuesto con anterioridad se deduce que a partir de la evolución de la entrevista,

el investigador tiene libertad para profundizar en un tema particular que sea de su

interés, agregando otras preguntas que complementen la información obtenida.


La muestra fue elegida intencionalmente a partir del criterio de casos tipo, considerando

para ello personal interno de la empresa que respondieran a los siguientes criterios:

Poseer como mínimo, cinco años de experiencia laboral en la entidad.

Poseer conocimientos sobre los siguientes aspectos: públicos que se atiende en

la empresa, servicios que ofrece, y acciones de promoción que se realizan.

Finalmente, la muestra quedó constituida por un total de diez personas, entre

trabajadores y directivos de la Dirección Provincial y las diferentes oficinas bancarias.

Obtenidos los datos requeridos, se procedió al rediseño del procedimiento (Ver Anexo

7), teniendo en cuenta las particularidades y características del BANDEC en Villa Clara.

Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la

Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara.

Concluida la etapa anterior, fue preciso que los expertos de las propias entidades del

BANDEC evaluaran el procedimiento a partir de la aplicación de Entrevistas no

Estructuradas o Abiertas teniendo en cuenta que solo cumplían con los requisitos

definidos para los expertos, tres personas pertenecientes a dichas entidades.


~ 59 ~


La muestra a la cual se apeló es la correspondiente al criterio de expertos. Las

muestras de este tipo son válidas y útiles cuando los objetivos del estudio así lo

requieran. (Sampieri y cols., 2006). Esta muestra, seleccionada de forma intencional, es

necesaria ya que posibilita aunar información valiosa sobre el tema a partir del juicio de

especialistas o expertos.

Para ello, se seleccionó intencionalmente los sujetos a incluir en la muestra a partir de

los siguientes criterios:

Fungir como responsable de la gestión de la Comunicación Organizacional en la

empresa.

Poseer responsabilidad en la implementación futura del procedimiento.


Entrevista no Estructurada o Abierta a expertos (Ver Anexo 8)

Las entrevistas no estructuradas o abiertas son propias de estudios que emplean la

alternativa de investigación cualitativa. Este tipo de entrevista se fundamenta en una

guía general de contenido y el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla en

cuanto al ritmo, estructura y contenido de los ítems a incluir (Sampieri y cols., 2006, p.

597), estableciendo un ambiente más íntimo entre entrevistador y entrevistado.

Según Sampieri y cols. (2006) el estudioso Creswell (2005) es partícipe de que las

entrevistas cualitativas deben ser abiertas, sin categorías preestablecidas, lo cual

condiciona que los entrevistados no sean influenciados por los investigadores u otros

estudios, y expresen de forma espontánea sus experiencias. De igual forma, este autor


~ 60 ~

señala que las categorías van emergiendo de las propias repuestas de los interpelados

a medida que la entrevista se desarrolla.

De acuerdo con Rogers y Bouey (2005, citado en Sampieri y cols., 2006) los elementos

característicos de las entrevistas cualitativas son:

El principio y el final de la entrevista no se predeterminan ni se definen con

claridad, incluso las entrevistas pueden efectuarse en varias etapas. Es flexible.

Las preguntas y el orden en que se hacen se adecuan a los participantes.

La entrevista cualitativa es en buena medida anecdótica.

El entrevistador comparte con el entrevistado el ritmo y dirección de la entrevista.

El contexto social es considerado y resulta fundamental para la interpretación de

significados.

El entrevistador ajusta su comunicación a las normas y el lenguaje del

entrevistado.

La entrevista cualitativa tiene un carácter más amistoso. (p. 598)

Procesamiento de la información

El procesamiento de la información se realizó considerando los criterios propios de

calificación e interpretación para cada instrumento empleado.

En el caso de la Investigación Bibliográfica Documental, se desarrollaron análisis

cualitativos de la información derivada, a partir de la revisión exhaustiva de la literatura

especializada y utilizando el método de análisis de contenido categorial. Dicho método

se complementó con la triangulación teórica para fortalecer los criterios asumidos en

cuanto a los indicadores teóricos que contendría el procedimiento.


~ 61 ~

El procesamiento de las entrevistas semiestructuradas, atendiendo a la alternativa

metodológica empleada, se realizó complementando análisis cuantitativos y cualitativos

de la información emergida en las mismas. De esta forma, se realizaron análisis

matemático-estadísticos, que fueron complementados por análisis descriptivo-

interpretativos. Asimismo, los señalamientos y recomendaciones aportados en estas

entrevistas fueron agrupados en diferentes categorías para facilitar su estudio a partir

de la asociación de categorías similares o comunes.

En sentido general, el procesamiento de la información estuvo recurrentemente

permeado por el método de triangulación en sus diferentes perspectivas, triangulación

metodológica (debido a que se utilizó más de un método en la investigación),

triangulación de datos (se utilizó una gran variedad de fuentes en el mismo estudio), y

la triangulación teórica (se utilizaron diferentes perspectivas en la interpretación de los

datos).

Principios éticos de la investigación

La presente investigación se realizó tomando como premisa los principios éticos y

profesionales de toda ciencia (inclúyase en este sentido la Comunicación Social), según

lo establecido por la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales (ACCS) en su

Código de Ética del Profesional. Tales principios primaron durante todo el periodo

investigativo, y constituyeron condición fundamental en cada una de las etapas y

acciones a desarrollar.

De tal forma, se les explicó a los sujetos participantes los objetivos e intenciones de la

investigación, con lo cual se obtuvo el consentimiento de estos para vincularlos a la

experiencia investigativa de forma voluntaria y consciente. Se respetó el carácter

anónimo de los instrumentos aplicados en el caso que se precisó; en otros no fue


~ 62 ~

necesario respetar su anonimato o confidencialidad puesto que requerimientos propios

de la investigación hicieron preciso el conocimiento público de cada uno de los

participantes en el proceso y sus apreciaciones.

Asimismo, es válido señalar que fueron respetados todos los criterios emitidos por estos

sujetos, sin omitir detalles y reflejando en la investigación las valoraciones reales de los

mismos.

CAPITULO 3. ANALISIS DE RESULTADOS

~ 63 ~

El siguiente capítulo refleja los resultados derivados de la labor investigativa realizada.

Los mismos se exponen respondiendo a cada una de las etapas de investigación

desarrolladas, así como a sus objetivos y tareas científicas.

Etapa 1. Sistematización teórica de los elementos de la Comunicación

Externa

Para dar cumplimiento al objetivo de la primera etapa del estudio se procedió mediante

el empleo del método Bibliográfico Documental. La Investigación Bibliográfica posibilitó,

entre otros aspectos, el desarrollo de la sistematización teórica necesaria para la

conformación del Marco Teórico, así como para la delineación de un grupo de

elementos referentes a la Comunicación Externa, cuya definición resultaba

indispensable para la comprensión cabal de la investigación.

Parte de los resultados procedentes de esta etapa correspondieron a la creación de un

Glosario de Términos (Ver Anexo 9) concerniente, en algunos casos, a la Comunicación

Organizacional en sentido general; y en otros, a la Comunicación Externa

específicamente, por constituir esta la variable de investigación. Lo anterior fue preciso

esencialmente en el caso de aquellos subindicadores de la variable que emergieron

como parte de la Investigación Bibliográfica, pues aunque son ampliamente

referenciados en la teoría, no han sido descritos o explicitados con suficiencia.

El glosario fue conformado a partir de las conceptualizaciones y definiciones contenidas

en la literatura especializada; además, de las propias inferencias y perspectivas de los

investigadores. El resultado es un catálogo de vocablos referentes a las intenciones y

concepciones de la investigación de manera global y por consiguiente, del

procedimiento diseñado.


~ 64 ~

De los indicadores Emisor, Mensaje, Público, Canal, Retroalimentación, Espacios,

Efectos y Barreras de comunicación, se incluyen únicamente los elementos que

permiten profundizar y comprender mejor su rol en el proceso de Comunicación

Organizacional. El tratamiento conceptual de estos se encuentra en el Capítulo

Teórico (Ver pp. 19-27). Sin embargo, a continuación se hará alusión a aquellos

elementos propios de los indicadores ya mencionados, que tributan a la obtención de

un mayor entendimiento sobre los mismos y sobre el proceso de Comunicación

Organizacional en sí.

La elaboración e interpretación de la información no es una acción individualizada del

emisor (la construcción) y del receptor (la interpretación). La construcción de sentidos

es un proceso de interacción mutuo y compartido entre ambas partes, donde

intervienen otros componentes de cuyo desarrollo armonioso depende, en gran medida,

la efectividad de la comunicación. Por consiguiente, resulta importante un estudio

profundo y particularizado de cada uno de estos elementos que contribuya a la

optimización del proceso comunicativo.

1. Fuente/Emisor:

Las organizaciones comunican en su accionar diario informaciones referentes a las

cualidades de sus productos o servicios, sus valores, misión, visión, objetivos

empresariales y comunicacionales, y otros elementos indispensables para ser

reconocidas y aceptadas por la sociedad a la cual tributa.

Sin embargo, los esfuerzos de comunicación de las organizaciones serían infructuosos,

si estas, a la par, no cultivan y se preocupan por cuestiones referidas a la percepción de

sus públicos, sobre todo en lo que respecta a la credibilidad y reputación.


~ 65 ~

Precisamente, constituye la credibilidad uno de los aspectos que debe considerar la

fuente o emisor (en este caso las organizaciones), tal como lo señalan los estudiosos

Sampieri (citado en Collado, 1997, p. 245) y Muriel y Rota (1980). Aun cuando la

información que se intenta comunicar sea veraz, si no existe una coherencia entre lo

que dice que hace la institución, lo que las personas dicen que hace, o lo que perciben

y experimentan en la realidad los diferentes públicos, la comunicación no será efectiva;

pues estará permeada de inconsistencias y de tal forma será percibida por los públicos.

A partir del criterio de los especialistas consultados y de la experiencia profesional, se

puede definir la credibilidad como el grado de fiabilidad que para los públicos posee la

organización. Este elemento se obtiene en función de las acciones de comunicación, el

comportamiento de la entidad, la proyección física, etc.

De la relación organización-públicos se van conformando en estos últimos sus

percepciones más definitivas sobre la idoneidad de la organización. El grado de

credibilidad que los públicos perciban, es el elemento que generará confianza y será el

estímulo para que estos desarrollen una relación perdurable con la organización.

Al interactuar con una entidad, el individuo recibe información acerca de ella y la

reconoce. Esta constituye una de las razones por la cual se debe gestionar

adecuadamente la comunicación con los diferentes públicos. A este proceso se le

identifica como notoriedad y es uno de los elementos principales a estudiar con

respecto a la fuente de la comunicación. ¿Quién es la organización?, ¿qué productos o

servicios ofrece?, ¿cuántas personas la conocen? así como ¿qué y cuánto conocen los

públicos acerca de determinada organización?, son algunas de las cuestiones

asociadas al concepto de notoriedad, de ahí su importancia.


~ 66 ~

De la Tajada (1994) identifica la notoriedad como un componente de la imagen y la

define como el “grado de conocimiento – espontáneo o no – que los individuos tienen

de los productos o de las empresas concurrentes.” (p. 133).

Scheinsohn (1998) plantea que los índices de notoriedad “son aquellos estudios que

indagan acerca del conocimiento que el Público posee sobre una empresa.

Generalmente están referidos a investigar el conocimiento del nombre y/o de las

actividades que la empresa realiza.” (p. 204). Igual línea de pensamiento sigue Capriotti

(2009) al expresar que la notoriedad se refiere “al grado de conocimiento que tienen los

públicos acerca de una organización.” (p. 186) En opinión de este autor, tener

“notoriedad” significa “existir” para un público.

La presente investigación concuerda con los criterios emitidos por estos autores, debido

a su concreción y que se refieren a la organización de forma integral; lo que permite

asociarlo con aspectos tan diversos como los productos o servicios que ofrece la

misma, su nombre, marca, entre otros.

En muchas ocasiones se confunde notoriedad con imagen; sin embargo, las diferencias

entre ambos términos estriban en que los aspectos referentes a la notoriedad de una

organización hacen alusión a un problema de conocimiento de la misma, y las

cuestiones relacionadas con la imagen se refieren a un problema de valoración de los

públicos sobre la entidad.

Muriel y Rota (1980) también enfatizan en el valor que poseen las percepciones y

creencias de los diferentes públicos acerca de la organización con la cual se relacionan.

En este sentido, un elemento a considerar como resultado de dichas percepciones es el

concerniente al prestigio o reputación concedido a la organización en cuestión. Este

elemento es resultado de las acciones comunicativas desarrolladas por la entidad con


~ 67 ~

respecto a sus productos o servicios, la interacción personalizada con la organización o

bien puede ser producto de las opiniones y valoraciones de sujetos cercanos.

Con respecto a la reputación organizacional o corporativa (como diversos estudiosos

denominan), es preciso destacar que al igual que otros elementos de la Comunicación

Organizacional, su definición se ha visto permeada por numerosas disquisiciones, lo

cual no ha hecho más que enriquecer su estudio y ampliar la gama de

conceptualizaciones existentes. Se destacan en este sentido, las perspectivas provistas

por Fombrun (1996) (considerado el principal teórico de la Reputación Corporativa),

Gray y Ballmer (1998), Saxton (1998), Gotsi y Wilson (2001), Roberts y Dowling (2002),

Argenti y Druckenmiller (2003), así como Villafañe (2004).

Fombrun (1996 y 2001) ofrece una propuesta verdaderamente interesante acerca de la

Reputación Corporativa. Para este autor “es una representación colectiva de las

acciones pasadas de la organización y de sus propuestas de futuro, que describe cómo

las audiencias clave interpretan las iniciativas de una entidad y evalúan su capacidad

de entregar resultados valorados.” (Citado en Capriotti, p. 95)

Se considera acertada la definición expuesta pues asume tres elementos que resultan

imprescindibles para la conformación de la Reputación Corporativa: la trayectoria de la

organización, sus proyecciones estratégicas, y las percepciones de los públicos.

Asimismo, la Reputación Corporativa se encuentra relacionada con el aspecto temporal,

es decir, su formación se realiza a través de la consolidación (en el transcurso del

tiempo) de un comportamiento concreto de la organización, cuando éste además es

sostenible y coherente. Es por ello, que la buena o mala reputación de una organización

se determina considerablemente por las señales que esta emite sobre sí misma.


~ 68 ~

En sentido general, la Fuente condiciona el resto de los indicadores del proceso de

comunicación, debido a que de esta depende la percepción que se genere en sus

públicos. A su vez, el manejo de los Mensajes, Canales y Espacios debe estar en

función del fortalecimiento de la Credibilidad, Notoriedad y Reputación Corporativas.

2. Mensaje

2.1 Tipología

Acerca de este tema existen marcadas divergencias, las que apuntan en lo fundamental

a la modalidad o forma del lenguaje utilizado. Resulta válido referenciar la perspectiva

asumida por De la Tajada (1994), en opinión del cual “el mensaje […] puede ser oral,

escrito o mímico”. (p. 76)

Contrapuesto a lo anterior, Goldhaber (2000, pp. 18-19) plantea la existencia de varias

taxonomías para examinar los mensajes en el marco de una organización. Dichas

taxonomías responden a la modalidad del lenguaje, supuestos receptores, método de

difusión y propósito del flujo.

Se considera acertado asumir para los fines del presente estudio la clasificación

vinculada a la modalidad del lenguaje, ya que el resto hace referencia de cierta manera

a otros elementos que complementan el mensaje, como público y canal.

De tal modo, este autor alega que “la modalidad del lenguaje diferencia los mensajes

verbales (lingüísticos;) y no verbales (no lingüísticos)” (Goldhaber, 2000, p. 18).

Los mensajes verbales se refieren a aquellos que se transmiten por vía escrita y oral; se

ubican dentro de esta modalidad las cartas, conferencias, entrevistas de trabajo,

circulares, seminarios, entre otros. Por su parte, los mensajes no verbales agrupan el


~ 69 ~

lenguaje corporal, las características físicas del local, el medio ambiente y otros

elementos.

2.2 Subindicadores

En aras de que la Comunicación Externa resulte efectiva, es preciso que los mensajes

cumplan con determinados requerimientos. Estos son difundidos por medio de

actividades de comunicación que pueden ser analizadas examinando la actividad en

cuestión, la conducta de los individuos que participan en la actividad o el sistema total

de actividades. Lo cierto es que existen elementos de incuestionable importancia para

el análisis de su difusión, tales como: funciones, efectividad, frecuencia, contenido,

claridad, redundancia, veracidad y objetividad.

La comunicación en las organizaciones, sea gestionada o no, siempre cumple un

objetivo dirigido a determinado público, como respuesta a los objetivos y políticas de la

organización. Por tal motivo, las instituciones emiten mensajes heterogéneos; de forma

tal que respondan a las necesidades y características de cada segmento.

Varios son los autores que han incursionado en el estudio de las funciones que en una

institución pueden desempeñar los mensajes. Algunos lo denominan propósito del flujo

o del mensaje, el cual según Goldhaber “hace referencia al motivo por el que se envía y

se recibe un mensaje dentro de la organización así como a la específica función que

cumple.” (2000, p. 19)

Aunque este y otros especialistas (Katz y Kahn (1966), Thayer (1968), Greenbaum

(1973)) centran su análisis del fenómeno al interior de las organizaciones, es conocido

que las acciones de comunicación se dirigen también a su entorno. Por esta razón,

numerosos autores como Andrade (1985), Kreps (1995) y Vásquez (2003) hacen

referencia a las funciones de la Comunicación Externa, las cuales se relacionan con las


~ 70 ~

reconocidas herramientas de este ámbito de la comunicación. Dichas funciones se

materializan en los mensajes, pues a través de ellos las organizaciones hacen patentes

los propósitos o motivos de la comunicación. La mayoría de estos autores coinciden

con que la Comunicación Externa está dirigida a crear, mantener o mejorar las

relaciones entre la organización y sus diferentes públicos externos; a proyectar una

imagen favorable; así como a promover las actividades, productos y servicios de la

entidad.

A través de estas funciones, la comunicación dirigida al exterior de las organizaciones

genera valor y confianza en los diferentes públicos, ante los cuales adquieren una

responsabilidad y crean un marco común de entendimiento que favorece la relevancia

de la comunicación.

Es necesario el estudio de este componente ya que las organizaciones deben conocer

qué objetivos de sus comunicaciones priorizar así como la manera de integrarlos.

Asimismo, es preciso velar porque los mensajes realmente cumplan con las funciones

mencionadas y, de esta forma, contribuyan al logro exitoso de los objetivos

empresariales en sentido general.

Gutiérrez (citado en Collado, C. F., 1997, p. 85) sostiene que para la difusión de la

información el comunicador debe cumplir con algunos pasos, dentro de los cuales se

incluyen “estructurar los mensajes de forma clara y sencilla” y “utilizar la redundancia;

es decir, enviar el mensaje en distintas formas y a través de diferentes medios”. Con

respecto a este último elemento (redundancia), el autor lo describe de manera acertada

para el actual estudio.

La redundancia permitiría entonces identificar aspectos como: el grado de apertura y

flexibilidad de los canales existentes en una organización para la gestión de la


~ 71 ~

Comunicación Externa así como la creatividad de los responsables de esta actividad

para el tratamiento de la información.

Por otro lado, la claridad del mensaje consiste en el empleo de un lenguaje sencillo, a

partir del uso de frases asequibles que permitan el encadenamiento comprensible de

palabras; de un tono o manera propios para otorgar expresividad a las frases; así como

de la palabra exacta para expresar las ideas de forma correcta. De tal forma, se

garantiza en gran medida el cumplimiento de las tareas y el entendimiento entre los

miembros de la organización, tributando así al buen funcionamiento de la comunicación.

Estos factores poseen elevado valor ya que evitan distorsiones en la comunicación,

disminuyen la proliferación del rumor, entre otros fenómenos que pueden atentar contra

el desenvolvimiento de la institución.

Goldhaber (2000) se refiere a la existencia de criterios comunes para el análisis de la

transmisión de mensajes, como el contenido y la medida del tiempo o frecuencia.

Igualmente Capriotti (2009) reconoce la frecuencia de la comunicación como un

elemento de importancia para la evaluación de la intensidad de la misma.

A partir de lo planteado por Goldhaber (2000) es posible definir frecuencia como el

número de mensajes que envía o recibe una organización en un periodo de tiempo

determinado. Es válido señalar la importancia de este elemento para la investigación

debido a que posibilita conocer la medida de la saturación o escasez de los mensajes

en la organización, y por tanto, contribuye a distribuir correctamente la difusión de la

información.

El contenido de los mensajes se refiere a los temas que se tratan en la comunicación

de la organización, refleja el propósito u objetivo por el que es difundida determinada

información así como posibilita identificar el tipo de comunicación que se desarrolla:


~ 72 ~

Comercial o Institucional, al incluir de forma explícita o implícita un lenguaje y públicos

específicos y diferenciables.

Por otra parte, Muriel y Rota (1980) abordan aspectos que no deben eludirse en el

análisis de los mensajes. Las autoras retoman la claridad e introducen componentes

como la oportunidad y la efectividad de los mensajes así como la credibilidad de la

fuente, este último, referido en el epígrafe anterior. En este sentido definen credibilidad

de la fuente atendiendo a la objetividad y veracidad del mensaje; condición

indispensable para que la fuente sea percibida de manera verosímil.

Un estudio de la forma del mensaje, específicamente de su claridad, contribuiría al

rediseño y mejoramiento del mismo, a la exposición sencilla de ideas fácilmente

entendibles por un mayor número de receptores.

La objetividad, por su parte, se refiere a que el mensaje se encuentre exento (en su

mayoría) de parcialidades o subjetividades que lastren el proceso comunicativo. En este

sentido, el mensaje debe ser directo o enfocado a la realidad del público al que está

dirigido. Elaborar mensajes que no cumplan con esta condición, afectaría aspectos

tales como la credibilidad de la Fuente, la decisión de compra de los clientes, las

relaciones con el resto del público externo así como deslindaría en acciones, objetivos y

comportamientos incoherentes entre sí.

Con respecto a la veracidad de la información que contienen los mensajes, las autoras

destacan la correspondencia que debe existir entre este elemento y la calidad o

características del producto o servicio que provee la organización. (Muriel y Rota, 1980)

Es evidente que el mensaje que proyecta la organización debe ser coherente con su

realidad, además de intentar que el mismo sea lo más atrayente posible para los

públicos a los que se destina. Con relación a lo anterior Baptista (citado en Collado,


~ 73 ~

1997) sostiene que la confiabilidad de la información (término equivalente a veracidad)

garantiza seguridad y certidumbre, lo cual certifica una imagen favorable.

La base para la obtención de beneficios o ventajas rentables y consistentes reside,

entre otros aspectos, en la transmisión de mensajes que provean de una información

verídica y consecuente con el resto de los procesos y componentes que se desarrollan

en las organizaciones. Esto genera confianza en todos los públicos y motiva a

establecer relaciones con la entidad o a potenciarlas aun cuando esta no sea idónea

para la satisfacción de las necesidades y demandas de sus receptores.

En lo que respecta a la oportunidad, son disímiles los autores que se refieren a la

importancia de este componente. De manera general lo enmarcan como la pertinencia

del mensaje, o sea, que este se contextualice. El mensaje debe ser publicado en el

tiempo y lugar en que sea necesario e idóneo. Aunque el mensaje esté claramente

escrito, sea veraz, confiable etc.; si no es oportuno no tendrá el significado deseado.

Oportunidad se traduce en asertividad, por lo que se precisa de responsables que

gestionen la Comunicación Externa como una actividad diaria, no ocasional; con

herramientas que posibiliten reaccionar con rapidez y precisión ante cualquier evento

inesperado.

Por otro lado las autoras Muriel y Rota (1980) aluden que el mensaje es efectivo

cuando el público responde de la forma prevista por la fuente. Se considera correcta la

anterior acepción, por lo que resulta necesario identificar los objetivos que se persiguen

con determinado mensaje y conjugar los demás elementos tratados en aras de obtener

resultados lo más confiables posible.


~ 74 ~

3. Públicos

3.1 Tipología

Variadas son las propuestas sobre las formas en que es posible enmarcar a los

públicos que se relacionan con las instituciones. Al respecto, la literatura especializada

recoge tantas clasificaciones como autores existen. Sin embargo, el consenso ha

estado encaminado al reconocimiento de diversos tipos de públicos dentro del marco de

las organizaciones. Las diferencias, por su parte, se encuentran dirigidas a los criterios

de segmentación de dichos públicos.

La postura más conocida es aquella que reconoce la existencia de un Público Interno y

otro Externo. Esta tipología trajo consigo numerosas divergencias, pues en opinión de

los especialistas en ocasiones el público interno (empleados y directivos) podían asumir

roles de consumidores, usuarios o clientes de los servicios o productos de la

organización (público externo). Razón por la cual a estas dos clasificaciones se

adicionó una tercera: el público mixto. Sin embargo, según esta nueva categoría todos

los públicos terminan siendo mixtos.

A partir de esta diferenciación básica han surgido muchas otras clasificaciones, que

proponen una estructura un poco más elaborada de los públicos de una organización.

Algunas de estas concepciones son las propuestas por Muriel y Rota (1984) Costa

(1995), Andrade, Arrieta (citados en Collado, 1997), Saló (2000) así como Nocedo

(2009). Cada una de estas propuestas toma en cuenta criterios disímiles para la

segmentación de los públicos, de lo cual se desprende que ninguna por sí misma es

superior a la otra, sino que responden a realidades diferentes.

Más contemporáneas resultan aquellas concepciones que coinciden en que estas

diferenciaciones de los públicos son demasiado esquemáticas y simplistas, y


~ 75 ~

establecen la premisa de que “cada organización genera sus propios públicos”

(Capriotti, 2009, p. 175). Para los que defienden esta posición la distinción entre Público

Interno y Externo resulta obsoleta, ya que las organizaciones en dependencia de su

estructura, perfil, intereses y necesidades, realizarían su propia estructuración de

públicos sin circunscribirlos a un entorno específico, sino en calidad de las relaciones

funcionales con la organización en una situación determinada.

Estas clasificaciones no son concluyentes; la realidad organizacional demuestra ser

amplísima, por lo que las organizaciones deben ser capaces de establecer sus propios

criterios de segmentación y conducirse de acuerdo a los mismos. Por tal motivo, en la

investigación no se asume una posición determinada, ya que se considera que cada

organización debe segmentar sus públicos de acuerdo a su realidad.

Seguidamente al estudio de la segmentación de los públicos y los criterios que para ello

la organización tuvo en cuenta, es preciso además realizar un análisis del Mapa de

Públicos. Esta herramienta permite visualizar la disposición realizada, estableciendo

asimismo una escala de prioridades.

Numerosos autores han abordado la importancia que reviste este instrumento para la

coordinación y organización de la actividad de comunicación en las entidades.

Asimismo han incorporado definiciones y conceptualizaciones sobre el término; tal es el

caso de autores como Scheinsohn (1998), Villafañe (1999,), Saló (2005), así como

Capriotti (2009).

Haciendo a un lado los contrastes entre los diferentes autores, los puntos de

coincidencia en sus propuestas radican en asumir el Mapa de Públicos como un

documento que enuncia todos los públicos con los cuales la empresa se relaciona.


~ 76 ~

De esta forma, el Mapa de Públicos permite definir cuantitativa y cualitativamente los

diferentes segmentos de públicos, al describirlos y establecer tipologías que permitan

elaborar análisis, accionar estrategias e instrumentar operaciones concretas, partiendo

de las particularidades que caracterizan a los distintos conjuntos de sujetos. Lo anterior

contribuye a facilitar la diferenciación entre las acciones o actividades de comunicación,

velando porque estas se encuentren en correspondencia con el público al cual se

dirigen.

3.2 Subindicadores

Una vez identificados los públicos a los cuales las organizaciones van a dirigir sus

esfuerzos de comunicación, es preciso conocer cuales son sus características,

expectativas, necesidades, grado de satisfacción, motivación y actitud hacia el mensaje.

En el caso concreto de organizaciones cuyo perfil se asocie a la venta de productos, es

preciso conocer de los Clientes y Proveedores el volumen de compra o venta, la

sistematicidad en el pago y realizar un análisis económico básico.

Este conocimiento constituye un factor considerable para el éxito de las

comunicaciones. En opinión de la Tajada (1994, p. 73) “la definición e identificación por

parte de las organizaciones de sus receptores (…) es una tarea difícil que exige

conocerlos individualmente, y conocerlos en términos de sus características propias

(perfil), que los diferencian de otros individuos a menudo muy próximos a ellos.”

Precisamente el “estudio del Perfil de los Públicos de la organización”, es uno de los

pasos enunciados por Capriotti (2009) para identificar y gestionar las relaciones entre la


Algunos de los aspectos que se precisan para el conocimiento a fondo del público de

una organización, hacen referencia a sus características cualitativas: “motivaciones y


~ 77 ~

temas de comportamiento, la imagen percibida de la empresa y sus competidores, las

actitudes – positivas y negativas – y preferencias de los públicos.” (De la Tajada 1994,

p. 114). En este orden, Capriotti (2009, p. 237), plantea que “(…) se deberá establecer:

cuáles son sus expectativas e intereses con respecto a la organización, (…)”. Muriel y

Rota (1980) coinciden con lo anterior al alegar que “(…) debería estudiarse a estos

públicos determinando sus características, necesidades y expectativas con respecto a

la institución.” (p. 312)

Asimismo Nocedo (2009) sostiene:

“Debemos identificar necesidades específicas que nos permitan agrupar a las personas,

de forma que al emitir un mensaje se diseñe de acuerdo con las expectativas,

conocimientos y necesidades de cada subgrupo; es decir, se debe proceder a un rol

que las personas juegan de cara a la organización, y bajo esta perspectiva se pueden

agrupar a partir de necesidades o intereses comunes que los vinculan a ella.” (p. 46)

Los autores citados consideran elementos para el estudio de los públicos de gran valía

en la presente investigación. Dentro de ellos se encuentran las expectativas,

necesidades, deseos y grado de satisfacción que puede generar la entidad. Sin

embargo en la mayoría de los casos no define lo que significa cada uno de los

elementos.

Las expectativas constituyen aquello que espera el público de la institución ante

determinadas situaciones o razones según sus percepciones. Vinculado a esto, Muriel y

Rota (1980) afirman que el “determinar si las expectativas que la relación origina, se

satisfacen, tanto en la institución como en cada uno de sus públicos, requiere de un

análisis de la realidad.” (p. 115)


~ 78 ~

Por otro lado, las necesidades son las razones primarias por las que los públicos se

acercan a la institución. Sin este elemento las organizaciones no existirían. Por tal

motivo resulta indispensable estudiarlas minuciosamente en función de perfeccionar los

servicios o productos ofrecidos y garantizar el éxito de las acciones de la organización.

Las motivaciones constituyen una cuestión más compleja del perfil de públicos pues es

un elemento eminentemente subjetivo que depende en gran medida de las

percepciones individuales de los públicos. Se refiere al estímulo que sienten los

públicos para asistir a esta y no a otra organización que ofrezca el mismo producto o

servicio.

El grado de satisfacción, por su parte, es básicamente el nivel de complacencia o

bienestar que alcanzan los públicos al establecer relación con la organización. Este

factor estará en dependencia de las necesidades, motivaciones y expectativas que

logre ofrecer la organización a sus públicos.

Las organizaciones, en su “hacer y decir” cotidianos, generan ciertas expectativas en

sus públicos. Dichas expectativas se encuentran estrechamente imbricadas con los

deseos, necesidades y demandas de estos últimos. De la concordancia que se

establezca entre estos componentes, dependerá en gran cuantía, el grado de

satisfacción con la organización y sus productos o servicios.

Es evidente la importancia del estudio de esta fusión para la identificación y mayor

conocimiento sobre los públicos externos de la institución así como para lograr la

fidelidad de los mismos.

El vínculo entre un público y una empresa será más armonioso cuanto más

determinadas tenga la empresa las motivaciones, características y necesidades de ese


~ 79 ~

público. Por tanto, una vez que la organización haya identificado sus públicos de interés

y haya diseñado el Mapa de Públicos, deberá proceder a su jerarquización.

La jerarquización de los públicos, es otro de los elementos recogidos por la literatura

especializada. Al mismo, hacen alusión los autores Arrieta (citado en Collado, 1997, p.

147) y Muriel y Rota (1984) quienes consideran que el estudio de esta jerarquización es

de análisis obligatorio en las auditorías de comunicación. Al respecto, las últimas

destacan que la jerarquización consiste en la “enumeración y descripción en orden de

importancia de los públicos de la institución y del objeto de la relación de cada uno de

ellos con la institución.” (p. 177)

El implementar esta acción como parte de la estrategia de la empresa, resulta de un

incuestionable valor puesto que todos los públicos no se relacionan de igual forma con

la organización, ni poseen iguales intereses o motivaciones; lo cual se traduce, a su

vez, en que todos los públicos no tienen la misma importancia para la organización.

Motivos que exigen, en opinión de De la Tajada (1994) que las instituciones realicen

una jerarquización ponderada de los destinatarios de la comunicación atendiendo a la

“adecuación de cada objetivo planteado con cada segmento de destinatarios.” (p. 121)

Al respecto, autores plantean la existencia de diversas variables que posibilitan definir

la importancia que poseen los diversos públicos para una entidad, a partir de la

medición de su impacto. Aun cuando estas variables faciliten la identificación de los

públicos a priorizar por una organización, en ocasiones esta identificación solo requiere

una profunda observación de los públicos por parte de la entidad, así como de que esta

tenga claros sus objetivos y estrategias empresariales.


~ 80 ~

En dependencia de las características y particularidades de los públicos de la

organización, se emitirán los mensajes por determinado canal o medio de

comunicación.

4. Canal

4.1 Tipología

Precisamente, uno de los aspectos más polémicos en relación a los canales o medios

de comunicación es el vinculado a su clasificación. En este sentido, las reflexiones

rondan en torno a tres enfoques esenciales.

El primero de ellos clasifica los canales de comunicación en masivos, púbicos e

interpersonales:

Los canales masivos hacen posible que una fuente alcance a muchos receptores,

casi siempre de manera simultánea -como los periódicos, las revistas, el cine, la

radio y la televisión-; los canales públicos permiten la comunicación entre una

fuente y un grupo de personas relativamente amplio; par ejemplo, los boletines y

revistas de una empresa, (…), los periódicos, murales, los discursos en un recinto,

etc.; los canales interpersonales implican un intercambio más directo entre fuente

y receptor a entre los miembros de un grupo pequeño: una conversación frente a

frente a por teléfono, la correspondencia entre dos personas, una discusión en un

grupo pequeño, etcétera. (Collado, 1997, p. 22)

El segundo de los puntos de vista considera que los medios o canales de comunicación

en una organización pueden ser divididos en dos categorías generales de difusión:

métodos software y métodos hardware. “Los últimos dependen de alguna fuerza

eléctrica o mecánica para funcionar; los primeros de la capacidad y de la habilidad


~ 81 ~

individual (particularmente, pensar, escribir, hablar y escuchar) para comunicarse con

otros.” (Goldhaber, 2000, p. 19)

Por último, y no muy alejada de la anterior visión, Muriel y Rota (1984) proponen una

perspectiva diferente, la cual considera que los canales pueden subdividirse en: canales

directos y mediatizados.

Los medios o canales mediatizados: son los que requieren de algún tipo de

tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y el

receptor o receptores no es directo sino a través de algún vehículo físico externo.

Estos, a su vez se dividen en: impresos y electrónicos. (Muriel y Rota, 1980, p.

218)

Por su parte, los canales directos: son los que no requieren de ninguna clase de

tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y su receptor o

receptores es directo, cara a cara. (Muriel y Rota, 1980, p. 219)

En la presente investigación se asume esta tipología de canales como referente para el

estudio de los mismos, debido a la claridad de los términos que emplea en su

denominación (canales directos o mediatizados) y a la concordancia de la clasificación

con la realidad cubana.

Algunos de los canales mediatizados que las organizaciones pueden emplear son:

revistas y periódicos internos, folletos, publicaciones organizacionales, volantes, correo

postal, tableros informativos, carteles, buzón de opiniones, manuales, boletines (medios

impresos). Asimismo se encuentran el teléfono, el correo electrónico, télex, telegrama,

facsímil, teleconferencias, exhibiciones audiovisuales, sitios y páginas Web.


~ 82 ~

Por otra parte, las organizaciones también poseen otro cúmulo de canales que

posibilitan una interacción directa e inmediata con sus públicos, entre los que se citan

las entrevistas, discursos, conferencias o charlas, juntas, reuniones, eventos, entre

otros.

En su función de mediadores entre las organizaciones y sus públicos, los canales de

comunicación presentan una importancia significativa. De ellos pende, en cierta medida,

el éxito o fracaso del proceso comunicativo. Por ello, los diferentes autores recurren a

una serie de elementos, en aras de viabilizar el estudio de este componente

comunicativo.

4.2 Subindicadores

En su acontecer diario, las instituciones envían numerosos mensajes a sus públicos. En

este proceso deben decidir cuáles son los medios más adecuados, y efectivos. Al

respecto, existen criterios que posibilitan discernir entre la utilización de unos y otros

medios de comunicación, los que se circunscriben a la rapidez del canal, su

accesibilidad, grado de credibilidad.

En opinión de Capriotti (2009):

La elección y la importancia de uno u otro canal a la hora de obtener información

se realizará en función de diferentes condicionantes, aunque los dos más

importantes, en función de la interrelación Persona-Canal, serían: la accesibilidad

del canal, en relación con la facilidad de acceso, a nivel físico y/o psicológico, a la

información y a la interacción con cada uno de los canales; y la credibilidad del

canal para el público, es decir, el grado de fiabilidad que el sujeto crea que tienen

cada uno de esos canales de comunicación, para satisfacer sus necesidades de

información. (p. 55)


~ 83 ~

En este sentido, es primordial conocer la opinión o valoración que poseen los públicos

de los diferentes medios de comunicación de la organización. En el caso de la

credibilidad, autores como Singletary sitúan este elemento en relación con la fuente de

la comunicación.

Según Singletary (1976), la credibilidad del canal no debe ser considerada como

unidimensional, sino todo lo contrario. Este factor se conformaría por un gran

número de variables interrelacionadas, entre las cuales las más importantes

serían, el saber de la fuente, la atracción ejercida por ésta, la confianza en ella, la

articulación de los temas, la hostilidad hacia los temas o situaciones y la

estabilidad de la fuente. (Singletary, 1976, citado en Capriotti, P., 2009, p. 56).

Se considera, a partir de los elementos que ofrece Singletary (1976) para caracterizarla,

que la credibilidad es un elemento que depende del comportamiento de la fuente. Por

tal razón para la presente investigación este elemento es un sub-indicador conferido

únicamente a la fuente.

Muriel y Rota (1980), presentan un elemento reiterado por Capriotti (2009): la

accesibilidad de los canales. En este sentido plantean que:

(…) la información debe ser brindada a través (…) de medios que permitan la

retroinformación y sean de fácil acceso para el cliente, ya que el auténtico espíritu

de servicio implica el facilitar al máximo la interacción, sin pretender que el cliente

invierta en ella un mayor tiempo o esfuerzo que los que son absolutamente

indispensables. (pp. 312-313)

En esta idea hay dos elementos fundamentales que hacen los canales verdaderamente

útiles. El primero de ellos es que el medio permita la retroalimentación o


~ 84 ~

retroinformación, como ellas la denominan, sin esta posibilidad los canales responden a

un modelo de comunicación unidireccional o bancario obsoleto en la actualidad.

La accesibilidad es el otro componente descrito muy acertadamente por las autoras a

partir del análisis de dos aspectos medulares para las organizaciones: la relación

constante con sus clientes y el ofrecerles a ellos facilidades de acceso a sus servicios.

Su análisis resulta muy importante sobre todo, tratándose de la Comunicación Externa,

pues es primordial que los canales que sean creados para estos públicos más distantes

físicamente de la organización, estén identificados por estos y sean una vía cómoda en

concordancia con lo que plantean la autoras de facilitar al máximo la interacción.

En este sentido, es necesario emplear aquellos canales a los que el público puede

acceder con facilidad y además que le confieran mayor rapidez al proceso, sin que se

lastre el mismo.

5. Espacios

5.1 Tipología

Uno de los elementos que constituyen centro potencial de cambios, es el referente a los

espacios en que se desarrolla la actividad humana. Consecuentemente, un elemento

esencial de la actividad humana es el referente a la comunicación. De ahí que también

los espacios destinados específicamente al desarrollo de esta actividad, en cualquiera

de las formas en que se manifieste, también constituye objeto de transformaciones.

Tal como se había mencionado en el Capítulo 1, los espacios de comunicación pueden

ser digitales o físicos, en dependencia del escenario donde se desarrolle este proceso.

El actual estudio asume el análisis del elemento espacios debido a la importancia que


~ 85 ~

cobran en cada una de las organizaciones. Además defiende esta topología porque

agrupa los que en la práctica se pueden apreciar en las entidades.

Los espacios digitales son aquellos que están mediados por un componente

informatizado; dígase los chats, las redes sociales, las tele-conferencias, entre otros. El

elemento esencial estriba en establecer una comunicación de intercambio directo,

inmediato y constante, donde no se precisa que las personas involucradas compartan el

mismo lugar físico, aunque deben estar conectadas al mismo tiempo.

Por su parte, los espacios físicos son aquellos donde confluyen las personas e

igualmente intercambian opiniones; pero, a diferencia de los primeros son lugares

reales, materiales, sin que necesariamente medie algún soporte tecnológico. En este

caso, se pueden citar las reuniones, seminarios, talleres, conferencias, etc.

Los espacios de comunicación, en cualquiera de sus modalidades (físicas o digitales),

son escenarios que posibilitan y generan el intercambio entre los miembros de las

organizaciones y entre estos y el entorno externo. De esta forma viabilizan aspectos

como la toma de decisiones en conjunto, el establecimiento de un clima de trabajo

favorable, el fomento de las relaciones interpersonales, entre otros que, en sentido

general, condicionan el éxito de las organizaciones.

6. Retroalimentación

6.1 Tipología

Según las autoras (Muriel y Rota, 1980), existen dos tipos de retroalimentación o

retroinformación:


~ 86 ~

a) Retroinformación positiva: informa a la fuente que el efecto pretendido del mensaje

fue logrado.

b) Retroinformación negativa: informa a la fuente que el efecto pretendido del mensaje

no fue logrado. (p. 198)

Collado (1997) armoniza con la clasificación trazada y afirma que “(…) La

retroalimentación negativa tiene más importancia que la positiva en una comunicación

efectiva.” (p. 23). Resulta fundamental el análisis de la retroalimentación teniendo en

cuenta que de esta forma, las organizaciones poseen un elemento que actúa como un

patrón, al posibilitarles conocer la realidad de sus comunicaciones y en este sentido

reestructurar sus mensajes.

Para la investigación esta tipología constituye un elemento importante precisamente,

porque establece una distinción entre las formas que puede adoptar la

retroalimentación.

6.2 Subindicadores

Una de las labores más afanosas con las que se enfrentan las organizaciones, es la

referida a proporcionar y recibir una retroalimentación efectiva. Para ello, existen

algunos elementos a considerar.

En los mensajes de retorno se definen los principales temas que los públicos externos

precisan para su relación con la organización, ofreciendo la medida en que estos deben

ser abordados y atendidos por la entidad.

Nocedo (2009) considera que gracias a la retroalimentación se conoce “si el mensaje

inicial cumplió su objetivo, si fue eficaz (…)” (p. 32).


~ 87 ~

Coincidentemente, la eficacia se relaciona con la retroinformación positiva ya que

ambos elementos se cumplen cuando el mensaje logra el efecto esperado. En este

sentido, para la presente investigación se considera oportuno aclarar que, aunque la

autora denomina eficacia a este fenómeno, en realidad es posible sustituirlo por

efectividad ya que coincide con la definición aportada por Muriel y Rota (1980) con

relación al mensaje y a la comunicación en sentido general.

Otro de los elementos a tener en cuenta, según Goldhaber (citado en Trelles, 2001, p.

81) para el análisis de la difusión de los mensajes es el que se refiere al “feedback

(cantidad y frecuencia).”

La frecuencia, alude a la cantidad de retroalimentación que se produce en un intervalo

de tiempo determinado. A pesar de ser un elemento interesante para el análisis de la

retroalimentación, no se toma en cuenta para la presente investigación pues demanda

de un exhaustivo estudio y un amplio gasto de tiempo, lo que no resulta factible para el

alance del estudio.

Por otra parte, la misma autora (Trelles, 2001) cita algunos de los “principios a tener en

cuenta para lograr una comunicación de retorno eficaz, tanto por cauces formales como

informales.” Estos principios han sido concretados en: la prontitud, la objetividad, la

utilidad y la confianza.

“La pronta recepción del feedback aparece como un asunto crucial, pues el retraso

hace que pierda efectividad. (…). Lo importante es tener abiertos unos canales de

recepción, de manera que regularmente se consiga la oportuna comunicación de

retorno.” (Trelles, 2001, pp. 39-40)

En este sentido, en la investigación se considera acertado asumir prontitud como un

equivalente de “rapidez”, en concordancia con lo que expone Nocedo (2009): “La


~ 88 ~

retroalimentación más rápida y directa ocurre cuando este proceso tiene lugar entre

personas directamente.” Más adelante Trelles (2001) continúa:

Hablar de la objetividad del feedback es referirse a un imposible, en todo traslado de

información, sea cual sea el sentido, hay una cierta carga subjetiva. La propuesta es

reducirla al mínimo. Para ello, es necesario especificar al máximo el tipo de

comunicación de retorno que se busca, intentando los planteamientos generales y

conseguir datos que ayuden a objetivar los problemas (…).

La utilidad del feedback en una organización se refiere a conseguir enfocarla no solo

sobre cosas específicas sino también en las que sea posible actuar para resolverlas.

Puede ser más útil obtener datos sobre aspectos muy concretos de la conducta del que

recibe la información, y en los que puede ayudársele, que recibir informaciones sobre

su personalidad general. A veces la sobreinformación en la comunicación de retorno es

tan nefasta como su ausencia.

El principio de confianza planteado por Trelles (2001) no se considera necesario tenerlo

en cuenta para el presente estudio. Resulta válido asumir una equivalencia entre este

aspecto y la credibilidad de la fuente.

La apropiación de los espacios físicos de comunicación es un término acuñado por la

autora Daniela Bruno. En tal orden, es necesario realizar un breve análisis de la

expresión aludida, ya que esta indica (en el contexto organizacional) no solo el

adueñarse o apoderarse de algo (en este caso, los espacios físicos de comunicación);

sino además, implica la adecuación y adaptación de esos espacios a las necesidades y

particularidades de los sujetos; relacionándose consecuentemente, con el

aprovechamiento que estos realizan de dichos espacios.


~ 89 ~

Es por tal motivo que, para el actual estudio, se considera correcto hacer extensiva

dicha expresión a los espacios virtuales de comunicación y a los canales; debido a que

en los diagnósticos de comunicación se precisa el análisis no solo de los espacios

físicos como escenarios para la obtención de retroalimentación, sino también del resto

de los componentes del proceso de comunicación mencionados

7. Efectos

En opinión de las autoras Muriel y Rota (1980, pp.197-198) los efectos son el resultado

de cambios en tres áreas fundamentales:

a) en el conocimiento del receptor;

b) en la actitud del receptor; y

c) en la conducta manifiesta del receptor

Resulta evidente que la clasificación anteriormente expuesta establece una

diferenciación entre cada uno de los efectos expuestos en orden creciente de dificultad.

Los efectos meramente informativos se corresponden con el nivel más elemental y

básico, pues implican que los públicos han elevado su conocimiento respecto a cierto

objetivo deseado por determinada organización, aportándoles un cambio en su

conocimiento respecto a él.

Estos efectos son relativamente fáciles de provocar porque no buscan una

transformación de las actitudes o conductas profundamente enraizadas. Es por esto

que aquellos efectos que evidencian un cambio a nivel de las actitudes o conductas se

refieren al nivel más complejo, pues requieren no solamente informar a los públicos,


~ 90 ~

sino conseguir que estos se comprometan a un acto concreto e incluso que lo lleven a

cabo.

De lo anterior se deriva que la obtención de un cambio comportamental implica influir en

el resto de los niveles de manera secuencial y sistemática; o por el contrario, impactar

de tal manera al público al punto de que este asuma una actitud aun sin estar correcta o

ampliamente informado, y aun sin que esta información forme parte de sus opiniones y

creencias, lo cual sería complejo en demasía. Es por ello que conviene que las

organizaciones se centren y establezcan de manera clara sus prioridades en términos

empresariales y comunicacionales, para que la comunicación con sus diversos públicos

desemboque en eficaz y eficiente.

En este orden, autores como Collado (1997) y Muriel y Rota (1980) son partícipes de

que una comunicación es efectiva cuando provoca en el comportamiento de los

receptores los cambios previstos por la fuente. De lo anterior se puede determinar que

este aspecto es equivalente a otros sub-indicadores como: la efectividad del mensaje y

de la retroalimentación, por lo que se considera innecesario y reiterativo su abordaje

para los fines del presente estudio.

8. Barreras

En opinión del autor Gutiérrez (citado en Collado, 1997, p. 85), algunas de las barreras

que aparecen con más frecuencia en las organizaciones son:

1. Distorsión semántica. Es la atribución de significados diferentes a palabras poco

usuales, ambiguas o cargadas de emotividad, así como a conceptos abstractos.


~ 91 ~

2. Distorsión serial. Es la alteración -o deformación -del mensaje que viaja de una

persona a otra; crea malentendidos cuando cada uno de los receptores presenta una

idea diferente. (…)

3. Sobrecarga de información. Es el exceso de información recibida que un individuo ya

no puede procesar en forma racional, sistemática y precisa.

4. Escasez de información. En alguna forma, se trata de lo opuesto al punto anterior.

Ocurre cuando un miembro de la organización carece de la información necesaria para

desempeñar óptimamente sus funciones y/o para relacionarse con los demás.

Asimismo, adicionamos a las barreras antedichas, las enunciadas por Saló (citado en

Guevara, 2009); en opinión de la cual, las barreras pueden clasificarse en:

Distorsiones perceptivas y culturales

Problemas Semánticos: cuando personas de diferentes direcciones, áreas, etc.

organizacionales no dominan un mismo código para identificar el mismo

fenómeno.

Cognoscitivas: referidas al conocimiento de las personas sobre la organización,

muchas veces asociadas al proceso de socialización.

Humanas y sicológicas: se manejan prejuicios, desconfianza o estereotipos entre

el público interno que influyen decisivamente en la calidad de la comunicación.

Barreras físicas, distancias, canales mediatizados deficientes.

En aras de establecer algunos términos que no son definidos por la autora, es preciso

aclarar que las distorsiones culturales se asocian a las diferencias que emanan de la

cultura y la idiosincrasia de las sociedades, ya sea en cuanto a religión, territorio, etc.

Con relación a las distorsiones perceptivas, para el estudio, estas son equivalentes a

las distorsiones humanas y sicológicas.


~ 92 ~

Por otra parte, las barreras físicas son los elementos presentes en el entorno físico,

tales como distancias espaciales, presencia de canales mediatizados deficientes, ruidos

del ambiente, entre otros que no permiten que el proceso comunicativo se desarrolle

convenientemente.

En este sentido, ambas proposiciones de clasificación de las barreras para la

comunicación, son complementarias; por lo que para los objetivos de la presente

investigación se reconocen todas, excepto las referidas a las distorsiones o problemas

semánticos, que en definitiva, poseen igual significado.

Aun cuando otros elementos teóricos son acertados y se encuentran en

correspondencia con las exigencias y requerimientos del procedimiento propuesto, no

fueron incluidos en el mismo; en algunos casos porque constituyen aspectos

sobradamente conocidos en las entidades por lo cual no se precisa su estudio, y en

otros, porque coinciden con componentes ya analizados. Dentro de estos elementos se

encuentran: Mensajes (Tipología y Frecuencia); Canal (Tipología, Efectividad,

Confiabilidad y Nivel de Impacto); Público (Tipología); Retroalimentación (Tipología,

Cantidad, Confianza y Objetividad) y Efectos.

Etapa 2. Diseño del procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación

Externa

La segunda etapa de investigación estuvo dirigida a la conformación del procedimiento

a partir de la Investigación Bibliográfica y de las consideraciones reflejadas por

especialistas en Comunicación Organizacional.


~ 93 ~

Entrevistas Semiestructurada a Especialistas en Comunicación Organizacional

Para ello, se realizaron entrevistas no estructuradas o abiertas con la finalidad de que

expusieran sus consideraciones sobre el procedimiento diseñado. De esta forma se

obtuvo un conjunto de críticas y señalamientos que, en muchos casos, fueron tomados

en cuenta para realizar modificaciones al procedimiento.

El 77, 7% de los entrevistados coincidió en que una de las principales fortalezas de la

propuesta residía en su acertado basamento teórico y metodológico; aunque reflejó que

era preciso profundizar en el componente práctico de la misma, producto a que esta no

hacia énfasis en algún tipo de organización en específico. Asimismo, recomendaron

insertar el procedimiento en una organización concreta, ajustándolo a sus

particularidades y requerimientos propios.

De igual forma, el 35,8% señaló elementos referentes a la redacción del procedimiento,

que en muchos casos fueron coincidentes. Tales señalamientos respondieron a la

omisión de palabras (mayormente preposiciones y conjunciones); la no explicitación de

siglas utilizadas, así como la falta de concordancia en algunas oraciones que impedía el

discernimiento con claridad de la intención comunicativa.

En lo referente a la redacción de los objetivos de cada sesión y etapa del

procedimiento, el 14,7% de los sujetos consultados acotó que era preciso valorar el

empleo de formas verbales en Infinitivo más acordes con la finalidad del enunciado,

aspecto que contribuiría además a la obtención de un carácter más objetivo del

procedimiento.

Por otra parte, se señaló que era necesario redactar los enlaces entre las diferentes

fases de forma tal que se evidenciara una continuidad y una lógica entre las mismas; en

concordancia con el propio carácter de los diagnósticos y procedimientos, los cuales


~ 94 ~

constituyen procesos, no esquemas entrecortados de etapas, acciones, pasos, etc.

Este señalamiento fue realizado por el 9 % de los entrevistados.

Otras indicaciones, aportadas por el 66,3 % de las personas consultadas, se refirieron a

nutrir al procedimiento de un grado mayor de explicación y pormenorización. Este

aporte surgió debido a la finalidad del procedimiento de ser implementado en cualquier

tipo de organización, corriendo el riesgo de no contar con un personal capacitado en la

actividad de Comunicación Organizacional (específicamente en lo relacionado con la

implementación de diagnósticos de Comunicación Externa); e inclusive, previendo que

el procedimiento pudiera ser implementado sin ayuda profesional.

Otras recomendaciones, aportadas por el 56%, estuvieron abocadas a establecer la

diferencia entre los requisitos con que cumple la propuesta y sus características

(elementos contenidos en la presentación del procedimiento), además de velar porque

este realmente obedeciera a tales aspectos.

Conjuntamente, gran parte de los entrevistados (89%) hizo evidente la necesidad de

anexar a la propuesta un glosario de términos en aras de esclarecer el léxico utilizado,

aspecto que facilitaría su comprensión por todo tipo de personal. El glosario recogería

la significación de aspectos tales como los indicadores y sub-indicadores de la variable

a evaluar en el diagnóstico (en este caso la Comunicación Externa), los diferentes

instrumentos o técnicas a utilizar, así como la explicación de otros elementos a los que

se alude a lo largo de la dilucidación del procedimiento.

El 31% de los sujetos interpelados recomendó ilustrar los criterios y cualidades que se

deberían tomar en cuenta para la conformación del Grupo para la Gestión de

Comunicación, sus características, miembros, funciones y responsabilidades; aspecto

que se hizo extensivo al Grupo Asesor. Asimismo, se aludió a la posibilidad de


~ 95 ~

rediseñar las tablas incluidas con el objetivo de detallar en profundidad su contenido.

Señalamiento que fue realizado a las sesiones y acciones propuestas, lo cual se

manifestó en verbalizaciones como las siguientes:

“Es necesario establecer los criterios o parámetros para el control de las acciones que

se proponen en cada una de las sesiones del procedimiento”.

“Las acciones deben responder a tres elementos fundamentales: por qué, para qué, y

cómo, sobre la base de propuestas que deben ser racionales, objetivas, medibles y

alcanzables”.

Con relación al Grupo para la Gestión de Comunicación, fue señalado por el 42,2% que

en todo momento se deberían explicitar los temas para la capacitación del mismo.

El 16% del personal entrevistado hizo patente la necesidad de precisar la inclusión de

algún acápite donde se declararan las técnicas o instrumentos de recogida de datos, el

modo de aplicación de estos y la manera para desarrollar el procesamiento de la

información obtenida. Asimismo se señaló la importancia de declarar la posición desde

la que estaba concebida el procedimiento, considerando la gran multiplicidad de

entidades y realidades existentes en el contexto empresarial cubano.

Otras observaciones (realizadas por el 91%) estuvieron dirigidas a la Fase I,

denominada Acercamiento a la organización, especialmente al establecimiento del

contrato. En este sentido, se planteó razonar desde otras perspectivas este objetivo,

debido a que en el escenario empresarial de nuestro país existen mecanismos para la

realización de diagnósticos del tipo que se plantea, donde el establecimiento o firma

contractual resulta una acción prácticamente protocolar. Los entrevistados adujeron que

las razones se deben a que no existen muchas organizaciones cuyos servicios se

dediquen de forma exclusiva a esta actividad, por lo que la misma se realiza


~ 96 ~

generalmente a partir de asesoramientos y capacitaciones que brindan organismos

como las Asociaciones Cubanas de Comunicación Social (ACCS) y las distintas

facultades de las universidades del país, donde se estudia la carrera Comunicación

Social.

Por otra parte, un menor número de entrevistados (61%) hizo hincapié en flexibilizar

algunos componentes del procedimiento para, de esta manera, consolidar su carácter

universal; es decir, reforzar que fuera aplicable en cualquier tipo de entidad. Para el

procedimiento no debía ser tan categórico en algunas de sus propuestas y

aseveraciones, sino que debía proveer de un marco amplio de posibilidades, sobre todo

en lo que respecta la constitución del Grupo para la Gestión de Comunicación, la

selección muestral así como las técnicas a utilizar en la recogida de la información. Los

elementos aludidos se hicieron manifiestos en expresiones como:

“Para hacer las capacitaciones con el Grupo para la Gestión de Comunicación en la

primera fase del procedimiento, pueden tener en cuenta no solo conferencias sino otras

técnicas como talleres o seminarios, que son de un carácter menos formal y en mi

opinión, más acertados para el tipo de diagnóstico que ustedes proponen, donde la

participación y la implicación del personal son conceptos vitales.”

“¿A qué obedece la composición del Grupo para la Gestión de Comunicación que se

propone? Lo que se plantea es aleatorio y no me parece correcto para un Grupo Gestor

de Comunicación.”

“El Grupo para la Gestión de Comunicación dependerá de la complejidad de la

empresa.”

“¿Por qué se ajustan a determinada propuesta de segmentación de públicos, si

precisamente el procedimiento intenta ser lo más genérico y abarcador posible?”


~ 97 ~

Precisamente, la inclusión de un Grupo para la Gestión de Comunicación, constituido

por personal de la propia organización y con la función de implementar el diagnóstico,

apoyándose en un Grupo Asesor externo a la entidad; fue uno de los puntos de análisis

más controversiales dentro de la evaluación del procedimiento. Al respecto, un

considerable número de especialistas (que representaron el 88%) recomendó

(aludiendo al Grupo para la Gestión de Comunicación) la posibilidad de no constituir un

grupo como tal, sino apoyarse en los propios responsables de la gestión de la

comunicación en la organización, debido a que la práctica ha demostrado la inviabilidad

de estos proyectos. Con relación al Grupo Asesor, se recomendó que no excediera a

una o dos personas. De esta forma, se precisó la importancia de vincular el

conocimiento teórico de los miembros de la Asociación de Comunicación Social de la

provincia, de profesionales de la Universidad o estudiantes que se encuentren en

grados terminales y posean una mayor preparación; a los conocimientos prácticos de la

empresa, para no deslindar ambas perspectivas de análisis.

Relacionado con la organización de las fases, etapas, sesiones y acciones reflejadas en

el procedimiento, un 58% recalcó valorar la opción de disminuir las sesiones de trabajo

en los casos donde era posible y recomendable, agrupando algunas acciones; así como

dividir algunas fases cuyo contenido de trabajo era muy vasto. Asimismo, se recomendó

reordenar algunas acciones que, en opinión de los especialistas, eran de una

importancia primaria para el diagnóstico de la Comunicación Externa.

El 24% de las personas interrogadas hizo alusión a otros aspectos como: el cambio de

los nombres de las fases en aras de hacerlas más adecuadas a su argumento; la

citación correcta de los autores que se incluyen de acuerdo al asentamiento

bibliográfico empleado; el estudio de redes y flujos para la Comunicación Externa; el

abordar solo elementos de este ámbito de la comunicación sin analizar elementos


~ 98 ~

internos de la organización; así como se consideró positivo y muy acertado la

realización de capacitaciones al Grupo para la Gestión de Comunicación.

En sentido general, y a pesar del gran número de señalamientos realizados al

procedimiento, el 76% de los entrevistados lo consideró correcto, aunque destacó que

debían tomarse en cuenta las críticas efectuadas y someterlo a una nueva revisión. En

este orden, algunas de las intervenciones adujeron:

“Esos son detalles, no quiere decir que en sentido general esté mal, esos son

correcciones de un rato.”

“… metodológicamente no me parece que está mal, inclusive incluyen fórmulas que

facilitan el trabajo.”

“El procedimiento está bastante coherente y lo que más me gustó es que no es una

copia de cada uno de los esquemas de estrategias y procedimientos que se han visto,

es decir, se ve muy auténtico y muy original.”

Los resultados de la etapa presentada correspondieron al diseño del procedimiento

para el Diagnóstico de la Comunicación Externa en las organizaciones, aunque a partir

de los criterios emitidos por los entrevistados, se consideró acertada la adecuación del

procedimiento a un tipo específico de organización. En este caso, se procedió a trabajar

en las entidades del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) en la provincia de Villa

Clara.


~ 99 ~

Etapa 3. Rediseño del procedimiento para el diagnóstico de la

Comunicación Externa ajustado a entidades del sector bancario,

específicamente en el Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la

provincia de Villa Clara

Para dar cumplimiento a esta etapa de la investigación se procedió a la revisión y

análisis profundos de todo el material normativo y de difusión de la organización. Lo

anterior posibilitó conocer aspectos relevantes de la misma como: los antecedentes,

historia y evolución, la cartera de servicios, Misión, Visión y otros elementos del perfil

estratégico de la Dirección Provincial del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de

Villa Clara.

Algunos de los documentos sometidos a análisis correspondieron a la Planeación

Estratégica 2010 – 2012; la Resolución No. 60/2011 sobre las normas del sistema del

control interno; el Manual de Instrucciones y Procedimiento; las Publicaciones en

Revistas de Banco Central de Cuba (BCC) y del Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC) a nivel nacional; así como los plegables, sueltos y demás folletos de

promoción de la entidad.

El documento referente a la Planeación Estratégica 2010 – 2012, posibilitó, entre otros

aspectos, el estudio de la Misión y Visión de la Dirección Provincial del BANDEC en

Santa Clara (Ver Anexo 10). Lo anterior permitió definir al BANDEC como organización,

al concretar cuáles son las funciones que posee como entidad financiera y los

elementos que la distinguen dentro de este sector. Precisamente, este conocimiento

constituyó base fundamental para la comprensión del ejercicio profesional de la

organización a partir de su inserción en la sociedad. Asimismo, se pudo constatar la

naturaleza de la organización objeto de estudio, su razón social y la finalidad de su


~ 100 ~

actividad, entre otros aspectos que posibilitaron la conformación de un conocimiento

global pero real sobre la institución. Entre estos elementos se encuentran los objetivos

estratégicos de la entidad, los que responden a:

Mantener los niveles de eficiencia del banco y los resultados obtenidos hasta el

presente en la gestión comercial y lograr un incremento anual de las utilidades

como mínimo del 1.25 % a partir de los resultados del 2009.

Perfeccionar los procesos contables del BANDEC e introducir la contabilidad

centralizada.

Potenciar las medidas encaminadas al enfrentamiento y prevención de

actividades ilícitas, fraudes u operaciones de lavado de dinero y otras de carácter

criminal.

Continuar trabajando por elevar la calidad de los servicios y procesos internos de

la institución.

Por su parte, el objeto social está encaminado a:

Desarrollar mecanismos para la captación de fondos denominados en moneda

nacional y divisas, a la vista y a término y otros servicios afines.

Abrir cuentas corrientes, presupuestarias, de ahorros y de otros depósitos tanto

en moneda nacional como en divisas.

Constituir fondos de inversión y otros fondos.

Abrir cuentas bancarias y mantener depósitos por cuenta de bancos extranjeros

y nacionales en moneda nacional y en divisas, actuando como agente

corresponsal de ellos y prestando los servicios que correspondan a solicitud de

los clientes.

Emitir, aceptar, avalar, endosar, descontar, comprar, vender y efectuar todas las

operaciones posibles con letras de cambio y otros documentos negociables,


~ 101 ~

librados o aceptados por personas naturales o jurídicas, siempre que sean

efectos debidamente garantizados.

Obtener y conceder préstamos u otras modalidades de financiamiento a corto,

mediano y largo plazo tanto en moneda nacional como en divisas, exigiendo las

garantías cuando ello corresponda.

Abrir cuentas y mantener depósitos en bancos extranjeros en efectivo, valores u

otros documentos negociables denominados en divisas.

Emitir y operar medios de pago, tales como cheques, tarjetas de crédito, de

débito y cualesquiera otros con alcance nacional e internacional.

Realizar operaciones de arrendamiento financiero a nivel nacional e

internacional.

Requerir de las personas jurídicas y naturales que soliciten crédito u otro tipo de

financiamiento del Banco sus estados financieros y toda la información que el

banco precise.

Se pudo constatar la amplia correspondencia existente entre el objeto social y los

objetivos estratégicos, así como la correcta definición de la Misión y Visión

empresariales.

La estructura vigente del BANDEC de esta empresa (manifiesta en su Organigrama)

(Ver Anexo 11) expone no solo la forma en que se encuentran organizados los

diferentes departamentos, áreas y demás sistemas en la institución, sino también el

conjunto de sus componentes y la forma como se interrelacionan en el interior de la

misma, proyectando su actuación hacia el exterior. Esto posibilita reconocer el sistema

de funcionamiento formal de la entidad, además de los límites existentes entre esta y su

medio (interno y externo). De esta forma se pudo constatar la existencia de una

adecuada organización formal funcional y formal jerárquica en la institución.


~ 102 ~

El examinar los antecedentes, historia y evolución del BANDEC (Ver Anexo 12) resultó

necesario para comprender no solo el devenir de la organización en el tiempo, sino

también de los procesos implícitos que forman parte de su cotidianidad, dígase los

procesos referentes a la comunicación de manera concreta, el enfoque de negocios que

sostiene, entre otros elementos que marcan puntos de inflexión en su gestión

empresarial, y específicamente, financiera.

Se comprobó que el 12 de noviembre de 1997 es constituido el BANDEC, como

institución financiera bancaria según acuerdo No. 3215 del Comité Ejecutivo del

Consejo de Ministros, al amparo del Decreto Ley No. 173 “Sobre los bancos e

instituciones no bancarias”. El mismo opera con Licencia General concedida por el

Banco Central de Cuba (BCC) mediante Resolución No.1 de 1997 y se rige por los

estatutos del BANDEC, aprobados mediante Acuerdo No.254 de Consejo de Dirección

del BCC, de fecha 5 de diciembre de 1998 y puestos en vigor mediante Resolución

No.36 del Presidente del BANDEC, de fecha 9 de diciembre de 1998.

La Dirección Provincial del BANDEC en Villa Clara, juega un papel decisivo dentro de la

institución bancaria. En la provincia existen actualmente 17 sucursales, una en cada

municipio y cinco en Santa Clara, además de radicar la Dirección Provincial, integrada

esta a su vez, por 13 departamentos. La fuerza laboral provincial la componen 697

trabajadores, de los cuales el 31,27% son universitarios y el 47,20%, técnicos medios.

La fuerza laboral en la sucursal la componen 59 trabajadores de los cuales 19 son

universitarios y 35 son técnicos medios, con un promedio de edad de 38 años. Los

directivos y trabajadores se capacitan de manera sistemática para incrementar su

profesionalidad y eficiencia en el servicio bancario en cada una de las sucursales del

BANDEC.


~ 103 ~

Desde su surgimiento, el BANDEC se ha desarrollado de forma positiva, obteniendo un

considerable crecimiento en todas sus líneas de negocio, lo cual se refleja en el

significativo incremento de sus ingresos. Estos favorables resultados, que desde el

punto de vista financiero se han ido alcanzando, han sido acompañados de una

orientación a ofrecer un servicio con calidad, y una plena identificación y compromiso

del factor humano con su organización.

Por otro lado, la Resolución No. 60/2011, aprobada para la normación, supervisión y

evaluación de los sistemas de control interno, así como para la formulación de las

recomendaciones necesarias para su mejoramiento y perfeccionamiento continuo en

las organizaciones cubanas; permitió analizar lo pautado con respecto a uno de los

cinco componentes y normas de carácter general contendidos en el Capítulo II de dicho

documento.

De tal forma, la Sección Cuarta del Capítulo II facilitó la definición de los aspectos

relacionados con la Información y Comunicación en la entidad (Ver Anexo 13). En este

sentido, se abordan elementos como: la necesaria presencia, adecuación y flexibilidad

de los sistemas de Comunicación e Información en las distintas organizaciones del país;

la difusión de información oportuna, veraz y con calidad; la presencia de canales o

medios que provean a las empresas de mecanismos para la obtención de

retroalimentación; la existencia de flujos de comunicación en todos los sentidos; entre

otros aspectos que se precisan para la conformación de un correcto sistema de

Información y Comunicación empresarial.

El estudio de los aspectos aludidos con anterioridad posibilitó una mejor y más profunda

comprensión de la actividad empresarial y de comunicación desarrollada por el

BANDEC al amparo de esta resolución. Aun cuando esta entidad no se encuentre

inmersa en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, se desarrolla una ardua labor


~ 104 ~

en aras del desarrollo eficiente y efectivo de los procesos comunicativos tanto internos

como externos.

El análisis del Manual de Instrucciones y Procedimientos aportó el diseño de todos los

procesos que ocurren dentro del banco, y estos son: procesos de servicios, de apoyo o

básico, de dirección y procesos claves.

En el caso de los servicios que el BANDEC ofrece a sus diferentes clientes, se

encuentran:

La tarjeta Débito Red en Moneda Libremente Convertible (MLC) para

colaboradores.

Apertura y cierre de cuentas para personas naturales.

El servicio Virtual BANDEC, mediante el cual el cliente empresarial se conecta

desde su oficina para acceder a los estadios de cuenta, hacer transferencias

bancarias, conocer los últimos diez movimientos de su cuenta, entre otros.

Los préstamos en Moneda Nacional y Moneda libremente Convertible al sector

empresarial, son utilizados para inversiones, capital de trabajo entre otros.

La realización de AVALUOS al sector empresarial, entre otros.

Precisamente, las principales publicaciones de la entidad objeto de estudio (Ver Anexo

14) están constituidas por sueltos, revistas y plegables; los cuales se encuentran

dirigidos, esencialmente, a la promoción de los servicios de la empresa y de valores

como: la eficiencia en el servicio, la rapidez, amabilidad, dominio del puesto de trabajo,

buena presencia personal, confianza en el servicio, la agilidad en el manejo de las

operaciones y la concentración en el trabajo.

Algunos de los servicios promocionados mediante esta vía, se refieren a las

transferencias bancarias, el manejo del cajero automático y las tarjetas de débito, los


~ 105 ~

nuevos servicios de financiamiento a personas naturales y a trabajadores por cuenta

propia, el servicio de cuentas, entre otros que tienen como finalidad informar a la

población, facilitando su gestión económica.

Entrevista Semiestructurada a personal del BANDEC.

Para cumplimentar eta fase se realizaron entrevistas a trabajadores del BANDEC del

territorio de Santa Clara con el objetivo de conocer el funcionamiento de estas

instituciones y recoger información para el perfeccionamiento del procedimiento

propuesto.

En un primer momento se entrevistó a la especialista de marketing de la Dirección

Provincial del BANDEC de Villa Clara. La entrevista arrojó que el BANDEC en el

territorio de Villa Clara cuenta con 17 sucursales de ellas 5 se encuentran en la ciudad

de Santa Clara. Se pudo conocer los públicos que la organización tiene identificados

como objetivo. En este caso entre los clientes se encuentran las personas naturales con

cuentas bancarias, las empresas de la provincia, los colaboradores que han cumplido o

cumplen misión internacionalista y que poseen tarjeta magnética, jubilados y personas

que realizan operaciones aisladas (cambios de moneda, etc.).

Según el 100% de los entrevistados afirmó que las empresas son las que proporcionan

las mayores ganancias al BANDEC. Esto se debe, a que estas pagan interés por los

préstamos que reciben del banco. En relación al tema la especialista de marketing

afirmó: “el banco vive del interés de los créditos que otorga a las empresas.”

Por el contrario, el 95% de los entrevistados aluden que las personas naturales que

poseen cuentas bancarias , ofrecen pérdida a la organización pues en este caso, el

banco tiene que pagar interés por el dinero que guardan estos clientes en cuentas a

plazo fijo. Sin embargo, este público es muy significativo para ellos debido a que ese


~ 106 ~

dinero es con el que cuenta el banco para hacer sus operaciones. Al respecto el Jefe

del Departamento de Mercadotecnia asevera que: “a pesar de representar las personas

naturales, en un sentido financiero, pérdida para el banco, es sumamente necesario

atraerlos porque ejercen la función de prestamistas para nuestro banco aun sin que

ellos lo perciban.”

El 98% de los trabajadores de las diferentes sucursales entrevistados, aportó como

resultado, que las empresas están distribuidas por cada una de ellas, así como los

colaboradores internacionalistas, en función del sector a que pertenecen ya sea salud,

educación, agricultura, INDER, etc.

En el caso de los jubilados es importante señalar que en el banco de forma general, se

dedican dos días del mes únicamente a la atención de estos clientes coincidentemente

con las jornadas de cobro de los mismos.

Los Proveedores, Intermediarios, la Comunidad, los Medios de Comunicación y las

Instituciones Políticas y de Masas; constituyen los demás públicos externos del banco.

El proveedor de mayor importancia para la entidad financiera es el propio Almacén

Central Nacional del BANDEC pues la Dirección Nacional se encarga de suministrar,

según las demandas y las posibilidades, de los materiales necesarios para el

funcionamiento del banco. Además se encuentran COPEXTEL que suministra material

ofimático principalmente. Asimismo cuentan con el servicio de un intermediario como

TRASVAL que se encarga de recoger y entregar dinero en las diferentes sucursales del

BANDEC.

La Comunidad varía según la ubicación de la sucursal que se estudie. Los Medios, por

su parte, constituyen un público importante para el BANDEC en Villa Clara debido a

su participación en las diferentes acciones de promoción que realiza la organización. En


~ 107 ~

este sentido la Especialista de Marketing afirmó: “Tenemos excelentes relaciones con la

Radio, el Vanguardia y el Telecentro; son nuestros amigos e intercambiamos

beneficios.” Igual situación se presenta en cuanto a las Instituciones Políticas y de

Masas con las que poseen un estrecho vínculo.

En cuanto a los servicios que ofrece el BANDEC, los especialistas del Departamento de

Marketing de la Dirección Provincial afirmaron que, entre los más importantes, se

encuentran los préstamos u otorgamiento de créditos a empresas, el pago a jubilados

en efectivo y a través de tarjeta magnética, transacciones bancarias, cobro por tarjeta

magnética de los colaboradores, etc.

Entre los de más reciente implementación se hallan los créditos que se ofrecen a

cuentapropistas y a personas naturales para la construcción y reparación de viviendas.

Además cuentan con un servicio muy novedoso en el que median las nuevas

tecnologías llamado Virtual BANDEC que posibilita a los clientes empresariales

interactuar con el banco y realizar operaciones bancarias desde sus puestos de trabajo

por vía informática. Al respecto una de las responsables de la comunicación en el

BANDEC apunta: “Este servicio facilita considerablemente el trabajo de nuestros

clientes empresariales, además de ofrecerles comodidad y ahorro de tiempo. De igual

manera a nosotros también nos resulta beneficioso debido a que nos evitamos

aglomeraciones en las colas.”

Un 90% de las personas entrevistadas afirmó que las principales acciones de

comunicación que se realizan en la entidad para la promoción de sus servicios son

básicamente campañas de Relaciones Públicas, Estrategias y Plan de acciones. La

actividad a implementar depende por una parte de la demanda o motivo por que se

realiza y por otra de las posibilidades de tiempo y recursos que se posean. Ante esta

afirmación el Jefe del Departamento de Mercadotecnia comenta: “Para la realización de


~ 108 ~

las actividades de promoción, se realizan esfuerzos propios y se cuenta con

organizaciones con las que tenemos magníficas relaciones y que son parte de nuestro

público externo como los Medios de Comunicación.”

Una de las cuestiones primordiales que resultó de las entrevistas fue la existencia de la

Resolución 60, recientemente puesta en vigor. Esta ley en su Sección 4ta, artículo 13

presenta la exigencia de realizar diagnósticos y acciones de comunicación lo que

contribuye en gran medida al desarrollo de la gestión de la comunicación en el

BANDEC. En opinión de los responsables de comunicación, este documento les ha

proporcionado una mayor cobertura para satisfacer las necesidades de Comunicación

Organizacional que se presentan en la entidad.

En función de efectuar el diagnóstico con la mayor calidad posible se presenta, como

una necesidad del Departamento de Mercadotecnia, la asesoría de especialistas en

comunicación que dominen la metodología y las cuestiones teóricas para la ejecución

del proyecto.

Culminado el estudio de la organización se procedió al rediseño del procedimiento

resultando de ello una propuesta adecuada a las características y particularidades del

BANDEC Villa Clara.

Etapa 4. Evaluación del procedimiento para el diagnóstico de la

Comunicación Externa en BANDEC Villa Clara

Con la finalidad de evaluar la propuesta de procedimiento, se realizaron entrevistas a

sujetos de la entidad definidos como expertos, estos correspondieron con el Jefe del

Departamento de Marketing de la entidad, la Especialista en Marketing y el Psicólogo

Organizacional.


~ 109 ~

Entrevista No Estructurada realizada a los expertos radicados en la Dirección Provincial

del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara

La entrevista realizada a los expertos radicados en la Dirección Provincial del Banco de

Crédito y Comercio (BANDEC) de la provincia de Villa Clara, se realizó con el objetivo

de que estos evaluaran la propuesta del procedimiento diseñado para el diagnóstico de

la Comunicación Externa en entidades de este tipo. Para ello, se procedió a la

realización de una entrevista grupal con los expertos, es decir, con los responsables de

la gestión de la Comunicación Organizacional en la Dirección Provincial y las sucursales

del BANDEC, en aras de establecer un debate sobre la propuesta presentada.

Con respecto a la aplicabilidad de la propuesta, los entrevistados refirieron que el

procedimiento era acertado para su implementación en las entidades del BANDEC

debido a su generalidad y universalidad, haciéndolo extensible a otros organismos del

sector bancario, tales como el Banco Central de Cuba (BBC), el Banco de Ahorro

Popular (BPA) y el Banco Metropolitano (BM).

Asimismo, señalaron que la propuesta era favorable para su aplicación práctica ya que

los recursos requeridos para ello (humanos, financieros, materiales y de información) no

eran excesivos y se encontraban al alcance de la propia entidad.

La inclusión de un asesor en la concepción general del procedimiento fue considerada

idónea, debido a que existen elementos del procedimiento cuyo manejo resulta difícil

para los especialistas. Esto responde en algunos casos al desconocimiento del tema

(elaboración de los instrumentos de recogida de la información), y en otros, a la

escasez de tiempo (recogida de la información). En este caso, el asesor se encargaría

especialmente de apoyar la realización de los aspectos mencionados.


~ 110 ~

La selección de los Indicadores y Sub-Indicadores para la evaluación de la

Comunicación Externa, así como de los instrumentos o técnicas de recogida de

información resultó atinada para los entrevistados. En el caso de los Indicadores y Sub-

Indicadores presentados se refirieron a la relevancia y novedad de los mismos, lo cual

redundaba en el desarrollo de un diagnóstico más detallado y preciso. Por otro lado,

hicieron hincapié en la necesidad de que el procedimiento aportara además el diseño

de los diferentes instrumentos a utilizar para la investigación. Sin embargo, aun cuando

se reconoció la pertinencia de tal señalamiento, se indicó la importancia de que los

instrumentos fueran diseñados por los propios miembros de la organización para que,

de esta forma, fueran contextualizados al escenario de investigación.

Igualmente, las personas consultadas señalaron que la selección muestral expuesta se

encontraba en correspondencia con los públicos externos de las entidades, así como

con la forma de proceder hacia los mismos, considerando la gran tipología y cantidad

de públicos externos existentes y las posibilidades de interacción con cada uno de

estos.

Respecto a la duración general del procedimiento, su redacción y las fases y acciones

contenidas en el mismo, se destacó la simplicidad y concreción de estos aspectos; que,

en opinión de los entrevistados, favorecen la comprensión del mismo y viabilizan su

ejecución al proveer de herramientas y pasos de fácil entendimiento. A partir del empleo

de un estilo sobrio, mesurado y de la terminología técnica adecuada, se concibió un

procedimiento que, en opinión de los entrevistados:

“(…) resulta muy adecuado, aplicable a las sucursales bancarias del BANDEC, ajustado

a la realidad cubana y con elementos prácticos que se pueden lograr.”


~ 111 ~

“Si bien el procedimiento no es conclusivo, representa un primer intento muy acertado

para el estudio del BANDEC.”

De esta manera, la investigación concluyó con valoraciones favorables sobre el

procedimiento propuesto, que avalan la pertinencia del mismo.

CONCLUSIONES

~ 111 ~

Existe una sobrevaloración del ámbito interno de la Comunicación

Organizacional, en detrimento del ámbito externo.

Resulta insuficiente la sistematización de procedimientos investigativos que

viabilicen el estudio, análisis y evaluación del ámbito externo de la comunicación

en las organizaciones.

Los indicadores comúnmente tratados en la bibliografía especializada para el

estudio de la Comunicación Externa son: Fuente, Público, Canal, Mensaje,

Barreras, Efectos y Retroalimentación. Dentro de estos existen componentes que

posibilitan detallar el estudio de los indicadores.

Los Espacios constituyen un indicador insuficientemente tratado en la literatura

debido a su carácter novedoso.

A partir de la sistematización teórica realizada y de las propias deducciones de

las investigadoras, en el diseño del procedimiento se asume una serie de

Indicadores y Sub-indicadores para el estudio de la Comunicación Externa.

La concepción general del procedimiento diseñado para el diagnóstico de la

Comunicación Externa en las entidades del Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC) de la provincia de Villa Clara, responde a las demandas y

necesidades identificadas de estas empresas y a las sugerencias realizadas

durante el proceso investigativo.

Los expertos consultados reflejaron una valoración favorable sobre la

pertinencia, funcionalidad y aplicabilidad del procedimiento diseñado para el

diagnóstico de la Comunicación Externa en las entidades del BANDEC de la

provincia de Villa Clara.

RECOMENDACIONES

~ 112 ~

Proceder a la implementación del procedimiento diseñado para el diagnóstico de

la Comunicación Externa, en las entidades del Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC) de la provincia de Villa Clara.

Hacer extensivo el procedimiento diseñado para el diagnóstico de la

Comunicación Externa, al resto de las entidades del país pertenecientes a este

sector bancario para su ejecución.

Difundir el procedimiento diseñado a otras entidades bancarias como el Banco

Central de Cuba (BCC), el Banco Popular de Ahorro (BPA) y el Banco

Metropolitano (BM).

Hacer extensiva la investigación para el diseño de propuestas semejantes en

otros sectores empresariales.

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ANEXOS

~ 126 ~

Anexo 1. Modelos del Proceso de Comunicación

Figura 1. Modelo F-M-C-R

Fuente: Patricia Hayes Bradley y John E. Baird, Jr., Communication for

Business and the Professions, Wm. C. Brown, Dubuque, Iowa, 1980, p. 7.

ANEXOS

Figura 2. Esquema de la Comunicación (Efecto Bilateral)

ANEXOS

Anexo 2. Guía Temática de la Investigación Bibliográfica Documental

1) La comunicación en las organizaciones.

a) Definiciones más empleadas con respecto a la comunicación que se genera en

las organizaciones.

b) Definición de organización.

c) La empresa como tipo especial de organización.

d) Las entidades financieras: las entidades bancarias.

2) La Comunicación Organizacional.

a) Surgimiento y evolución.

b) Principales postulados teóricos asumidos por los estudios de Comunicación

Organizacional.

c) Vertientes de la Comunicación Organizacional: la Comunicación Comercial y la

Comunicación Institucional.

3) Comunicación Comercial y Comunicación Institucional: Definiciones, objetivos y

funciones.

4) Gestión Integral de la Comunicación: Principales modelos.

a) La Comunicación Integrada de Mercadotecnia (CIM).

b) Identidad, Cultura, Imagen y Comunicación en su integración.

5) La Comunicación Externa.

a) Surgimiento y evolución.

b) Principales definiciones.

c) Dimensiones de la Comunicación Externa.

6) La Comunicación Integrada de Mercadotecnia (CIM).

a) Las herramientas de mercadotecnia en la actividad de Comunicación Externa.

Principales definiciones.

7) Elementos técnicos de la Comunicación Externa.

ANEXOS

a) Modelos que representan el proceso de Comunicación Externa.

b) Indicadores y Sub-Indicadores de la Comunicación Externa: Fuente/Emisor,

Mensaje, Canal/Medio, Público/Receptor, Efecto, Retroalimentación,

Barreras/Ruido, Espacio.

8) Principales diferencias entre Metodología, Método y Procedimiento.

9) El Diagnóstico de Comunicación como procedimiento de investigación.

a) Diferencias entre diagnóstico y auditoria de comunicación.

b) Tipos de diagnóstico.

c) El Diagnóstico Participativo. Principales características.

d) El Diagnóstico de Comunicación Externa. Principales ventajas.

ANEXOS

Anexo 3. Guía de Entrevista Semiestructurada a Especialistas en Comunicación

Organizacional.

Fecha:

Hora de Inicio: Hora Final:

Objetivo:

Evaluar el procedimiento diseñado para el Diagnóstico de la Comunicación

Externa en las organizaciones cubanas.

Guía General de Contenido:

Aplicabilidad

Valor Metodológico

Valor Teórico

Posición teórica asumida

Aplicación práctica

Selección de indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa

Selección de instrumentos de investigación

Duración

Estructura

Acciones propuestas

Orden de las etapas

Participación del Grupo para la Gestión de Comunicación (GGC)

Selección de la muestra

Redacción

ANEXOS

Significación de los contenidos mencionados anteriormente:

Aplicabilidad: puede ser aplicado en todo tipo de organización (empresa, corporación,

institución)

a) Empresa: alude a la estructura organizativa de naturaleza económica por

excelencia, organismo societario articulado en torno a una actividad lucrativa,

cualquiera que sea el carácter de su propiedad, pública o privada. (Chaves,

1990, pp.16-17)

b) Corporación: En el medio latino remite a formas organizativas más complejas y

nunca significa “empresa”. Por lo general se apela a ese término cuando se ha

de aludir a una a una agrupación de asociaciones que integra, por ejemplo, a

empresas privadas, organismos públicos y/o sectores de la comunidad a través

de sus entidades representativas. (Chaves, 1990, pp.16-17)

c) Institución: La primera acepción y la más corriente tiende a definirla por su

exclusión de las funciones de lucro y, por lo tanto, vinculada a los organismos no-

empresariales. Así, suelen ser consideradas “instituciones” todas las entidades

públicas o privadas que administran y gestionan actividades sin fines de lucro

directo. (Chaves, 1990, pp.16-17)

Valor metodológico: potencialidades del procedimiento como guía metodológica para el

diagnóstico de la comunicación externa.

Valor teórico: abordaje de los elementos teóricos necesarios para el diagnóstico de la

comunicación externa.

Posición teórica asumida: la perspectiva de comunicación que asume este proceso de

manera bidireccional es acertada para los fines del procedimiento diseñado.

Aplicación práctica: la concepción del procedimiento permite su implementación.

ANEXOS

Selección de indicadores y subindicadores: el procedimiento concibe todos los

indicadores y subindicadores necesarios para evaluar la comunicación externa.

Selección de instrumentos: los instrumentos propuestos son los adecuados para

evaluar cada indicador y sub-indicador de la comunicación externa.

Duración: el tiempo propuesto para la implementación del procedimiento es viable.

Estructura: el número de sesiones de trabajo por etapas, se corresponde con el tiempo

de duración de estas.

Acciones propuestas: la organización de las acciones que se proponen por etapas, son

pertinentes.

Orden de las etapas: se refiere a la correcta o incorrecta organización de las etapas de

trabajo.

Participación del Grupo de Gestión de la Comunicación (GGC): es acertada la inclusión

del GGC.

Selección de la muestra: los métodos de selección muestral son apropiados.

Redacción: el procedimiento está elaborado con un lenguaje de fácil comprensión.

ANEXOS

Anexo 4. Procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa

Procedimiento para el Diagnóstico de Comunicación Externa

La siguiente propuesta se encuentra en correspondencia con proposiciones como las

referidas por las especialistas Nuria Saló, Yarmila Martínez Nocedo y Magda Rivero. El

procedimiento que se presenta responde a un fin determinado por y para la acción

misma. Asimismo, se compromete con el sujeto del proceso en el momento mismo que

busca conocer y determinar sus intereses y necesidades. Por último, comprende

ámbitos hasta ahora segregados de las prácticas investigativas y de comunicación,

como es el vinculado al entorno externo de la organización.

La implementación del procedimiento está concebida en cuatro fases, cada una de las

cuales contiene objetivos particulares y distintivos a desarrollar; que en su totalidad

tributan al cumplimiento del resto de las fases de investigación.

Metodológicamente es preciso concebir el diagnóstico como un ejercicio activo que en

sí mismo se constituye en un proceso de producción de conocimientos orientados a la

transformación de la realidad. En este caso, el procedimiento diseñado cumple con los

siguientes requisitos:

1. Consistencia lógica: por su estructura, secuencia, e interrelación de aspectos

internos.

2. Contextualizable: puede adaptarse a otras entidades con rasgos no

necesariamente idénticos a la seleccionada y por la potencialidad de

incorporación de modificaciones y ajustes en las diferentes fases y acciones.

3. Parsimonia: tiene la capacidad de actuar en un complicado proceso de análisis y

solución de modo relativamente sencillo y transparente.

ANEXOS

4. Perspectiva: posibilidad de extender su aplicación a otras organizaciones, por su

capacidad de adecuación y consistencia metodológica.

5. Trascendencia: las acciones y consecuencias de su proceder, influyen

significativamente en los restantes subsistemas de gestión en una organización.

(Guevara, 2011, p. 41)

De igual forma, el procedimiento cumple con las características que a continuación se

describen:

1. Integral: puede abarcar la organización en su conjunto, ya que su objetivo es

contemplar la planeación de todos los procesos para la adecuada gestión de la

comunicación. No obstante también puede aplicarse de manera específica a un

área determinada o a un determinando proceso en cuestión.

2. Participativo: su aplicación lleva implícita la participación de los integrantes de la

organización para la consecución de su objetivo.

3. Retributivo: el personal debe conocer que la aplicación redundará en el beneficio

de la organización y en el suyo propio.

4. Permanente: debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua. Con

su aplicación se genera en la organización una capacidad de cambio

permanente en lo referido a la gestión de la comunicación.

5. Universal: podría adecuarse para su aplicación en otras organizaciones en

general. (Guevara, 2011, pp. 41- 42)

2.2. Descripción del procedimiento

Fase I. Acercamiento a la organización

La primera fase de acercamiento a la organización tiene como objetivos fundamentales:

ANEXOS

Establecer contrato con la organización.

Familiarizar al equipo asesor con la organización.

Capacitar al Consejo de Dirección (CD) en los elementos esenciales de la

Comunicación Organizacional.

Formar el Grupo Gestor de Comunicación (GGC).

Capacitar al GGC.

Los contactos iniciales del Grupo Asesor (GA) con la organización son sencillos y se

efectúan a través de una entrevista breve con alguno de los principales directivos de la

empresa que puede incluso, ser por teléfono. En este primer encuentro los asesores

deben recoger la mayor cantidad de información posible en función de conocer de quién

proviene la demanda, cómo se hace, qué se dice, cómo se dice, etc. El mismo es

necesario además, para hacer efectiva la demanda y coordinar, en caso de ser

contratado el GA, otra reunión con el propósito de efectuar el contrato y pautar las

principales demandas de la organización así como las condiciones de trabajo del GA.

Posteriormente en otras entrevistas es necesario que el GA presente el proyecto de lo

que pretende hacer en la organización. Este consiste en la exposición de una

propuesta del plan de trabajo así como de los objetivos de la investigación y el alcance

de la misma. De igual forma es fundamental que todos los trabajadores conozcan de la

presencia del asesor en la institución, con qué fin se encuentra allí y qué pretende con

el trabajo. Este elemento tributa a la organización del proceso y estimula la participación

y cooperación de las personas en el mismo.

En esta fase de acercamiento a la organización es importante capacitar al Consejo de

Dirección (CD), en función de que conozcan los principales basamentos de cómo se

mueve la comunicación externa en las organizaciones. El cumplimiento de este objetivo

es fundamental en la comprensión, por parte de los directivos, del trabajo que realiza el

ANEXOS

GA y de las acciones que lleva a cabo. Este elemento contribuye al apoyo que le

confiere la dirección al GA y su aporte al proceso, así como a la toma de conciencia de

los mismos en lo que respecta a su accionar diario en cuanto a comunicación.

Para el logro de este objetivo se propone la utilización de conferencia-taller pues esta

técnica permite la exposición de los temas esenciales de la materia y el debate

correspondiente. Las conferencias deben estar enfocadas a eliminar, mediante

elementos teóricos básicos, el desconocimiento acerca de cuestiones esenciales de la

comunicación externa como la utilización y ventajas de las Relaciones Públicas, la

Publicidad y demás herramientas de la comunicación así como resaltar la importancia

de las relaciones de la institución con proveedores, clientes, comunidad etc. En

consonancia el GA debe enviar algunos materiales de apoyo para la revisión individual

que contribuyan al debate y profundización del conocimiento. La información se puede

registrar en soportes como: plegables, sueltos, manuales (no más de 5 páginas) etc.

De esta forma los talleres estarán programados para estimular la elaboración conjunta

de los participantes en busca de una reflexión y ejemplificación de los temas abordados

en aras de modificar actitudes que tributen al propio proceso de gestión de

comunicación. Además se trabaja en función de encontrar entre GA y directivos

alternativas de trabajo viables para llevar a cabo el diagnóstico.

Por otro lado la creación de un Grupo Gestor de Comunicación (GGC) es de vital

importancia para el GA. El GGC debe ser heterogéneo, compuesto por 3 directivos, 6

subordinados entre técnicos profesionales y obreros, 2 trabajadores de servicio y 1

adiestrado. Este elemento contribuirá a la integración de las fuerzas en aras del logro

de los objetivos. Además de esta forma se cuenta con personal de todas las aéreas lo

que facilita el trabajo por cada una de ellas y la accesibilidad a las mismas, sus recursos

y documentos.

ANEXOS

De igual forma este grupo puede brindar un apoyo inestimable en la aplicación de los

instrumentos de recogida de datos debido a su condición de trabajadores de la

institución. Por tales motivos es elemental la capacitación a este grupo no solo

teóricamente sino que debe abarcar una preparación metodológica en cuanto al modo

de aplicación de los instrumentos.

Tabla 1. Distribución de sesiones y técnicas

TÉCNICAS CANTIDAD DE SESIONES

Conferencias-talleres

Observaciones

Entrevistas grupales

4 (2 con el CD, 2 conjunta con el GGC)

Fuente: Elaboración propia

El cuadro anterior refleja la relación de sesiones y técnicas a utilizar en la primera fase

del procedimiento. La planificación de objetivos específicos para cada una de ellas se

hace necesaria para la organización del trabajo.

Objetivos por sesiones

1ra Sesión

Establecer contrato con la organización.

2da Sesión

ANEXOS

Introducir los principales elementos teóricos para la comprensión de la

comunicación externa: indicadores más utilizados para su medición y herramientas

o acciones que se emplean para su desarrollo.

Explorar el funcionamiento del CD.

3ra Sesión

Estimular la comprensión de los elementos principales sobre el diagnóstico de


Coordinar los esfuerzos para el desarrollo del diagnóstico de comunicación externa

en la organización.

4ta Sesión

Capacitar al GGC en los aspectos fundamentales de la comunicación externa.

Acciones a realizar

Dentro de las acciones que se pudieran llevar a cabo en esta primera fase se

encuentran:

Crear el contrato con directivos de la organización para hacer efectiva la demanda.

El GA debe concertar la entrevista a través de una primera inmediación ya sea por

teléfono, correo o cara a cara. En el encuentro deben debatirse las principales

características de la demanda y las condiciones del asesor.

Implicar a los directivos y demás trabajadores en el proceso de diagnóstico de


Realizar una reunión con los directivos en un primer momento y luego con el resto

de los trabajadores, para dar a conocer los objetivos del diagnóstico, su alcance y

ANEXOS

los posibles resultados que a obtener. En este sentido debe hacerse énfasis en los

beneficios que puede traer consigo este proceso para el desarrollo de la entidad.

El GA debe mantener una relación de intercambio constante con los integrantes de

la institución. Esta acción garantiza una afluencia de información muy valiosa.

Asimismo tributa al respaldo de los trabajadores para la aplicación de los

instrumentos y la entrega de documentos. Es importante priorizar el intercambio con

personas de cierta responsabilidad, aquellos que posean determinada experiencia o

los que demuestren cualidades comunicativas y de cooperación.

Planificar encuentros para la capacitación del CD y del GGC.

En un primer momento debe realizarse un encuentro con el CD para exponer los

elementos necesarios sobre comunicación externa para llevar a cabo el proceso. A

continuación el CD, con apoyo del GA, debe ofrecer la capacitación al GGC.

Planificar el tiempo y los recursos requeridos para llevar a cabo el diagnóstico.

Confeccionar un cronograma de actividades con la fecha de cumplimiento.

Hacer una relación de los recursos humanos y materiales necesarios para el

diagnóstico.

Fase II. Generalidades sobre la organización

Una vez creadas las debidas relaciones con la organización, se procede al segundo

momento de la investigación, el cual posee como objetivos esenciales:

Conocer los antecedentes de la organización.

Identificar las principales características de la organización.

En ocasiones se le concede una importancia menor a esta fase de investigación; sin

embargo, de la información que emerja dependerá en gran medida los resultados

ulteriores que se obtengan. En este sentido es preciso definir la naturaleza de la

ANEXOS

organización objeto de estudio, cuál es su razón social y la finalidad de su actividad,

entre otros aspectos que posibiliten la conformación de un conocimiento global pero

real sobre la institución. Precisamente este conocimiento constituirá base fundamental

para la comprensión del ejercicio profesional de la organización en su desarrollo como

ente comunicativo a partir de su inserción y desarrollo en la sociedad.

Como uno de los elementos esenciales a tener en cuenta se destaca la historia de la

institución. La misma resulta necesaria para comprender no solo el devenir de esta en

el tiempo, sino también de los procesos implícitos que forman parte de su cotidianidad,

dígase los procesos referentes a la comunicación de manera concreta. Asimismo, es

necesario puntualizar sobre aquellos sucesos que, aunque no formen parte explícita de

la gestión comunicativa de la organización, han marcado puntos de inflexión en la

misma y donde la comunicación no ha quedado al margen de ellos.

Indisolublemente ligado a la historia de la organización, se encuentra su perfil de

producción, es decir, su especialización como proveedora de servicios o productos, y en

el caso a que se refiera: las principales características, ventajas, especificidades y

demás elementos diferenciadores del servicio y/o producto en cuestión. Vinculado a lo

anterior, es necesario conocer el lugar que en el mercado ocupa la organización con

respecto a la competencia, así como los resultados, de manera general, que en el

sector financiero ha obtenido en un periodo de tiempo relevante.

En el ámbito empresarial, resulta frecuente la aplicación de técnicas de auditoría

circunscritas especialmente a la función financiera, a partir del análisis de la

contabilidad. Contrario a esto, lo que se pretende es ampliar el espectro hacia el

análisis y evaluación de la filosofía, fines, objetivos, estructura organizativa, recursos

humanos, técnicos y financieros, y el desarrollo de la actividad en la práctica y de los

ANEXOS

resultados obtenidos de ello. Lo anterior facilitaría el análisis sobre la manera en que se

gestiona la comunicación en la organización o las tentativas existentes al respecto.

Por otra parte, el tamaño de la organización proveerá información vinculada no solo a la

cantidad de personal con que cuenta la misma, sino también a la escala de sus

recursos técnicos, financieros y tecnológicos. Es preciso incluir en los diagnósticos de

comunicación el estudio del tamaño de la organización como un presupuesto relevante,

ya que existen organizaciones que por su tamaño no están posibilitadas de contar con

un departamento de comunicación en su interior. Igualmente, a medida que las

organizaciones aumentan de tamaño se complejizan y la coordinación y control de

todas sus actividades, entre ellas las de comunicación, se dificultan, haciéndose esta

última más ardua y necesaria.

En el caso de la estructura y organización interna de la institución, es factible señalar

que aun cuando estas hacen referencia a elementos constitutivos internos, normalizan

la gestión de la comunicación en todos sus ámbitos. La estructura vigente de la

organización, manifiesta en el organigrama, expone no solo la forma en que se

encuentran organizados los diferentes departamentos, áreas y demás sistemas en la

institución, sino también el conjunto de sus componentes y la forma como se

interrelacionan en el interior de la organización, afectando por tanto las relaciones al

exterior. De igual forma, la estructura organizacional posibilita reconocer los límites

existentes entre la organización y su medio.

Considerando que para este momento la experiencia y capacidad de trabajo individual

del GGC es aún incipiente, se propone el desarrollo de sesiones grupales entre este y

el Grupo Asesor, específicamente para la conformación de la historia de la

organización, en caso de que esta no se encuentre reflejada en alguno de los

ANEXOS

documentos oficiales de la institución, a los que también se accederá para indagar

sobre el resto de la información requerida.

De esta manera, la segunda fase de investigación se conformaría de la siguiente forma:

Tabla 2. Distribución de sesiones y técnicas


Entrevistas grupales

Revisión documental

3 (1 con el CD, 2 conjunta, con

el GGC)


Cada una de las sesiones contenidas en la anterior tabla cuenta con objetivos

particulares que las diferencian e individualizan. Los objetivos por sesiones de esta fase

responden a:

1ra Sesión

Indagar sobre la historia de la organización, productos o servicios que ofrece,

principales resultados financieros en los últimos tres años, y su posición con

respecto a la competencia.

En esta sesión se recomienda la realización una entrevista grupal con miembros del

CD. En el caso de que la entrevista sea insuficiente para recopilar la información

necesaria, se puede optar por la revisión de la planeación estratégica de la empresa o

de investigaciones anteriores. De no estar recogida en los documentos mencionados,

se puede acudir a los fundadores, pues son la primera fuente de la cultura e historia de

una organización.

ANEXOS

2da y 3ra Sesiones

Conocer sobre los aspectos referidos al tamaño de la organización y estructura

organizativa.

Acciones a realizar

Algunas acciones a realizar dentro de estas sesiones pudieran ser:

- Detallar la estructura jerárquica

Al respecto, como reflejo de la estructura desde el punto de vista jerárquico, pueden

utilizarse como fuentes documentales el organigrama y como no documentales, el

personal de dirección.

- Desarrollo de entrevistas grupales con el GGC

Esencialmente estas entrevistas estarán dirigidas a aunar información sobre las

debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades que presenta la organización. Como

otra alternativa, se propone la revisión de la planeación estratégica de la empresa, de

investigaciones anteriores donde se definan las debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades de la entidad, o de los documentos oficiales de la organización.

- Revisión de fuentes documentales de la organización

En este caso, se procederá al empleo de esta técnica para conocer datos concernientes

al tamaño de la organización.

Una vez ejecutadas las acciones anteriormente descritas, se está en condiciones de

proseguir con el diagnóstico de comunicación, específicamente con la fase destinada a

ANEXOS

evaluar los elementos organizacionales asociados directamente a la comunicación

externa.

Fase III. Aplicación del Diagnóstico de Comunicación

Como se mencionaba inicialmente, el diagnóstico de comunicación contribuirá al

análisis de la comunicación al exterior de la organización. No obstante, para ello se

precisa estudiar elementos de carácter interno, debido a que es del interior de la

organización que se organiza y coordina la comunicación dirigida al entorno externo. De

tal forma, los objetivos que persigue esta tercera fase corresponden a:

Capacitar al GGC en cuanto a las técnicas de recogida de información.

Explorar las representaciones y regularidades en cuanto a la comunicación en la

organización.

Implementar el Diagnóstico de comunicación (aplicación de técnicas e

instrumentos).

Analizar la información obtenida.

Lógicamente, el centro neurálgico de esta fase está constituido por el diagnóstico de

comunicación. Lo expuesto confirma la importancia y necesidad de conformar un GGC

capacitado y facultado para afrontar cuestiones vinculadas al proceso de comunicación

externa en la organización, aun cuando el peso fundamental recaiga sobre el

asesoramiento externo, sobre todo en lo que respecta a los aspectos metodológicos-

instrumentales y teóricos.

ANEXOS

Tabla 3. Distribución de sesiones en la fase diagnóstica


Entrevistas semiestructuradas a

público interno y externo

(individuales y grupales)

Cuestionario a público externo

Observaciones participantes

Grupos de discusión (GGC y Grupo

Asesores)

Revisión Documental

10 (Puede variar en

función del grado de

independencia que

alcance el GGC)


Un elemento a considerar en todo el proceso de investigación es el concerniente al

grado de familiaridad y confianza que se logre establecer con GGC. Puesto que

constituye el Grupo Gestor parte del sostén y apoyo de la investigación, es preciso que

este alcance un elevado nivel de independencia y autosuficiencia. Lo anterior estará

condicionado, entre otros aspectos, por:

- Nivel de compromiso de los miembros del GGC con el trabajo.

- Apoyo que brinde la dirección de la organización al trabajo del GGC.

- Conocimientos previos que tengan los miembros del grupo específicamente sobre

la comunicación externa.

- Nivel de escolaridad, grado de especialización, etc.

ANEXOS

En aras de obtener resultados más sólidos, se considera necesario que el GGC

conforme su propio espacio de intercambio e interacción. De esta forma, resultaría

válido que se realizara al menos una sesión independiente entre los miembros del GGC

por cada una de las que se hacen con el Grupo Asesor. En estas sesiones el GGC

formularía sus resultados a partir de las acciones desarrolladas. Dichos resultados se

valorarían entonces en las sesiones conjuntas con el GA, cuyos miembros realizarían

algún ajuste en el orden teórico y metodológico, de ser necesario.

Es importante destacar que algunas de las primeras sesiones se deben dedicar al

adiestramiento del GGC en la aplicación de las diferentes técnicas a emplear para la

recogida de información. Asimismo, es preciso instruir al GGC en la construcción de

estas técnicas, para (de ser preciso), adecuar las propuestas del Grupo Asesor al

contexto de investigación. En este sentido se propone:

1ra Sesión

Instruir al GGC en el desarrollo de destrezas elementales para la aplicación de las

técnicas (Fundamentalmente las entrevistas. Estas se realizan mediante

modelación con los miembros del GGC).

Evaluar el grado de compañía especializada que necesita el GGC en la recogida de

información.

2da Sesión

Proveer al GGC de los instrumentos para su posterior aplicación.

Ajustar los instrumentos propuestos por el Grupo Asesor a las características del

contexto.

ANEXOS

Esto se puede llevar a propósito a través de la realización de diferentes conferencias-

talleres entre el Grupo Asesor y el GGC, encaminadas a proveer información sobre la

aplicación de técnicas de recogida de información, a valorar el grado de evolución que

ha ido alcanzando el GGC, así como a la construcción conjunta de los instrumentos a

aplicar como parte de la investigación.

El resto de las sesiones

Se orientan a la aplicación de las diferentes técnicas de recogida de información, así

como al análisis, corrección, e integración de los resultados parciales. Se busca analizar

los aspectos estratégicos de la organización, tales como su misión, visión, valores,

objetivos empresariales, objetivos de comunicación (de existir), la relación existente

entre la estrategia de comunicación (de existir) y la estrategia comercial, principales

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades detectadas por la organización, así

como la visión sobre la comunicación existente en la misma y el apoyo que se le brinda.

Existen tres preguntas esenciales que deben contemplar los resultados de un

diagnóstico. Estas preguntas aluden a: ¿Qué hace la organización?, ¿Cómo lo hace? y

¿Adónde quiere llegar? Precisamente cuando se hace referencia a estas cuestiones, se

está haciendo referencia paralelamente a la misión, visión y valores de la organización

respectivamente.

Dichos aspectos resultan estratégicos en cualquier institución ya que reconocen la

especificidad de la organización dentro del entorno competitivo y social en la que se

encuentra inmersa, además de que establecen el marco de referencia de su actuación

para lograr los objetivos empresariales. Lo antedicho es posible ya que estos elementos

determinan cuáles son los públicos estratégicos de la organización, qué tipo de

productos y/o servicios puede y debe ofrecer, cuáles son los competidores estratégicos

ANEXOS

en el ámbito su actividad, así como los valores que la organización respalda ante los

diferentes públicos. De lo anterior se deduce la interconexión que debe existir entre esta

tríada.

Las instituciones son concebidas para la consecución de un objetivo o conjunto de

objetivos, es por ello que resulta de tanta importancia el estudio de los mismos en los

diagnósticos de comunicación. Los objetivos pautados por las organizaciones justifican

la existencia de las mismas, además de que constituyen la guía para la consecución de

los fines propuestos. De tal manera, cada uno de los componentes individuales de la

organización debe tributar al logro de los objetivos empresariales, así como se debe

lograr una armonización entre los requerimientos propios de la organización y aquellos

que responden directamente a necesidades sociales, expresados ambos en los

objetivos empresariales.

Resulta relevante destacar que los objetivos de comunicación pueden o no existir como

parte de los elementos estratégicos de una organización. En caso de que se

encuentren oficialmente instituidos, se procederá a su identificación y al esclarecimiento

del nivel de correspondencia existente entre estos y los objetivos empresariales.

Aunque los objetivos específicos de la institución modelan, por lo general, los objetivos

de la comunicación, en última instancia, tanto los fines de la institución como los de su

sistema de comunicación, se encuentran al servicio del equilibrio y bienestar del

sistema social y de la organización en sí.

Muy vinculado a lo anterior, se encuentra la existencia de estrategias en la

organización. Al respecto será necesario examinar el grado de correlación presente

entre la estrategia de comunicación (de existir) y la estrategia comercial. En este caso

se indagará sobre las acciones o herramientas de comunicación externa (Relaciones

Públicas, Publicidad, Marketing Directo, Merchandising y Cybermarketing) que la

ANEXOS

organización lleva a cabo como parte de sus estrategias, ya sean de comunicación o

comerciales.

Toda organización se encuentra expuesta a determinadas amenazas y oportunidades,

así como también posee determinadas debilidades y fortalezas que debe saber manejar

en aras de contribuir a su propio beneficio. La identificación constante de los elementos

mencionados con anterioridad resulta de una relevancia incuestionable, puesto que el

entorno en que se desarrollan las organizaciones resulta por lo general dinámico y

convulso; lo que conlleva a una adaptación y reacción ante los cambios de forma rápida

y efectiva. En este sentido, las instituciones deben, por una parte, minimizar al máximo

las debilidades y posibilidades de amenazas que puedan afectar su normal

desenvolvimiento y por otra, potenciar aquellos aspectos que constituyan una fortaleza

u oportunidad.

Un aspecto esencial para comprender el porqué de la manera en que se gestiona la

comunicación en las organizaciones, es el asociado a la visión que sobre este proceso

se posee en la institución. Una vez que se identifiquen las principales concepciones que

se poseen sobre la comunicación externa, se entenderá el grado de apoyo que se le

brinda al desarrollo de esta actividad. En este sentido, se debe precisar la importancia y

funciones que se le concede, si constituye un soporte permanente u ocasional, así

como si se atiende como parte del resto de los procesos de la organización.

Para la obtención de esta información, es conveniente desarrollar entrevistas con el CD

y el GGC además de acceder a los documentos oficiales de la organización, tales como

los relativos a la planeación estratégica de la empresa y las investigaciones

desarrolladas con anterioridad.

ANEXOS

Asimismo, es necesario examinar los elementos estructurales de la comunicación en la

organización, tales como: la existencia de un responsable y/o área o departamento que

gestione la comunicación; la posición que ocupa en el organigrama; el presupuesto que

se le destina a la gestión de la comunicación; así como la definición de funciones,

responsabilidades y autoridad.

En las organizaciones, al desarrollarse actividades de comunicación necesariamente

habrá procesos de comunicación que surgirán, existan o no estructuras

específicamente diseñadas para realizarlos. Sin embargo, en ausencia de estructuras

especializadas, los procesos de comunicación se darán azarosa e ineficientemente;

esto es, sin mayor posibilidad de prevención y manejo de conflictos y con alto costo,

dejando así de cumplir muchos objetivos esenciales para la organización. Por ello, toda

institución precisa de la creación de estructuras de comunicación que respalden su

accionar. Es decir, toda institución, para la consecución de un objetivo o conjunto de

objetivos, necesita de un sistema de comunicación que organice, ordene, coordine y

haga eficientes los procesos de comunicación, posibilitando así a la institución el

realizar sus propósitos.

Por tal motivo, se debe comprobar la existencia de un área, responsable o

departamento encargado de la gestión de la comunicación. De existir dicha espacio

formalizado, es necesario conocer el modo en que opera, es decir, si se trabaja de

manera proactiva o reactiva, si son capaces de integrar su actividad profesional al resto

de los procesos organizacionales.

De igual forma, resulta esencial evaluar la manera en que su posición en el

organigrama incide sobre su accionar, y en este sentido se impone conocer el grado de

acceso y participación que posee en los Consejos de Dirección y demás espacios de

intercambio y socialización necesarios para la organización.

ANEXOS

En el caso de las funciones, responsabilidad y autoridad, se debe comprobar que estas

se encuentren claramente definidas y sean reconocidas como tal por el resto de la

institución. En este sentido, es preciso señalar aquellos aspectos relacionados

específicamente con la gestión de la comunicación externa. Igualmente se requiere

conocer el presupuesto (recursos humanos, materiales, financieros y de información)

que se le concede al responsable de la comunicación para el cabal ejercicio de su

actividad.

Otro de los aspectos a considerar es el que atañe al nivel de competencias

comunicativas y profesionales de los responsables del área de comunicación. Lo

anterior se debe a que en la actualidad empresarial, resulta cotidiano suplir plazas de

creación reciente con personal que en algunas ocasiones no se encuentra capacitado

para ejercer estas funciones, de esto se deriva parte de los resultados que en materia

de comunicación se obtiene en las organizaciones.

En sentido general, para la ejecución de esta acción se precisa un análisis del

organigrama de la institución, la realización de entrevistas con el CD, el GGC y los

profesionales responsables de gestionar la comunicación en la organización, además

de proceder a la revisión de la planeación estratégica u otros documentos que

contengan lo relativo al presupuesto y a las funciones o contenido de trabajo del área,

departamento o responsable de la gestión de la comunicación en la organización.

También se debe estudiar la presencia de normativas de comunicación, es decir, la

presencia de políticas, instrucciones y procedimientos así como responsabilidades

definidas hacia el exterior de la organización. Esto se refiere a que es necesario normar

y regular la actividad de comunicación en toda organización, puesto que esta sobrepasa

la voluntad de sus públicos (tanto internos como externos). Así como el entorno interno

se regula, en las entidades también se establecen políticas de actuación externa que

ANEXOS

les confieren consistencia y armonía. Por ello, estas reglas o políticas deben quedar

reflejadas por escrito en documentos que regulen y respeten lo acordado, debido a que

los responsables de la comunicación pueden variar, pero ellas perduran por tiempo

indefinido.

Dos de estos instrumentos normativos que no deben faltar en una institución, son el

Manual de Identidad Visual y el Manual de Gestión de la Comunicación. Por tal motivo,

como parte esencial del diagnóstico de comunicación externa, se debe indagar por la

existencia de los mismos y de otros, como el Manual de Crisis, de Bienvenida, de

Atención a Clientes, etc.

Una vez identificadas las políticas y normas organizacionales tocantes a la

comunicación, se debe proseguir con el análisis de en qué medida se encuentran estas

integradas al resto de las políticas, y si han sido aprobadas en consenso general. Para

ello, se propone la revisión de los documentos oficiales de la organización, la

realización de entrevistas con el CD y el GGC, así como la inclusión de algunos de

estas interrogantes en los cuestionarios a aplicar.

Como parte del trabajo de los asesores, se deben desarrollar las siguientes acciones:

Acciones a realizar

- Construir los instrumentos a aplicar.

- Determinar los indicadores y sub-indicadores a evaluar de la variable a medir en

el proceso.

- Definir la población y la muestra de la investigación.

En el proceso de construcción de los instrumentos, las preguntas que contengan los

mismos deben corresponderse con las variables a medir en el proceso, específicamente

ANEXOS

sobre Comunicación Externa. Se deben elaborar instrumentos que respondan a cada

tipo de público y a objetivos individuales de cada uno, pero considerando que las

preguntas no pierdan su capacidad de generalización, y por tanto posibiliten la

triangulación de contenido.

El resultado de la acción dirigida a determinar los indicadores y sub-indicadores a

evaluar de la variable a medir en el proceso se expresa en el siguiente cuadro:

Tabla 4. Operacionalización de la variable del diagnóstico

Indicadores Sub-indicadoresInstrumento (s) de medición

Fuente CredibilidadCuestionarioObservación

Públicos

Segmentación de públicosExpectativasNecesidadesSatisfacciónMotivación

Análisis documentalEntrevistaCuestionario

Canales

TipologíaRapidezEfectividadAccesibilidadCalidad

Cuestionario Entrevista

Mensajes

TipologíaPropósito del flujo /funcionesCantidadEfectividadFrecuenciaCalidadSuficiencia de InformaciónObjetividad

Cuestionario EntrevistaAnálisis de contenido

ANEXOS

ClaridadRedundanciaPrincipales temas

Retroalimentación

TipologíaRapidezProntitudObjetividadUtilidadConfianza

FrecuenciaAccesibilidad

Cuestionario Entrevista

Barreras TipologíaCuestionario Entrevista

Espacios de comunicación

TipologíaCuestionario Entrevista


Por otra parte, a la hora de definir la población y la muestra se especificará esta

selección en dependencia de los públicos hacia los que vayan dirigidos los instrumentos

y los objetivos que se quieran alcanzar con ellos. Dicha selección se expresa de la

siguiente manera:

Hacia lo interno de la organización, la población está compuesta por el total de recursos

humanos (de todas las categorías ocupacionales) que en ella trabajan y hacia lo

externo por los diversos públicos con los que la organización se relaciona. La selección

muestral se establece con respecto a cada tipo de público.

Público Interno

El muestreo hacia lo interno debe ser intencional o no probabilístico, ya que lo que se

requiere es acceder a sujetos de investigación puntuales para el estudio, que puedan

proveer información profunda y con calidad. Nos referimos en este caso a aquellos

ANEXOS

trabajadores que ocupan posiciones claves dentro de la organización, tales como

directivos o especialistas en el área de la comunicación.

Público Externo

En el caso del público externo, el muestreo debe constituir una asociación entre el

muestreo probabilístico y el no probabilístico, lo que proporcionaría mayor solidez al

estudio. De tal forma, el muestreo probabilístico sería por estratos, para así agrupar en

poblaciones independientes y distintivas a los diferentes públicos externos de la

organización, en correspondencia con la clasificación propuesta por Yarmila Martínez

Nocedo, quien los agrupa en:

Primer grupo: Background de la compañía

Proveedores

Finanzas

Reguladores (estado, comunidad)

Segundo grupo: Clientes

Intermediarios (canales de distribución: mayoristas, minoristas, etc.)

Finales (comprador-usuario-prescriptor).

Tercer grupo: los medios de comunicación e información

(Rol: generadores de opinión). (Martínez, 2009, p.48)

De esta manera, cada público externo (proveedores, finanzas, clientes intermediaros o

finales, medios de comunicación masiva, etc.) constituiría un estrato a analizar por

ANEXOS

separado, debido a que resulta preciso identificar y contrastar las particularidades del

proceso de comunicación externa en cada uno de estos sectores.

Para la selección de la muestra probabilística estratificada, se procedería en primera

instancia al cálculo del tamaño de la muestra. Para ello se utilizaría la fórmula propuesta

por Kish (1995, citado en Sampieri, 2006, p. 243-245), según la cual:

n' = s²/ v² = Tamaño provisional de la muestra = Varianza de la muestra/Varianza de la

población

Luego: n = n'/ (1+ n'/N)

Donde:

N= tamaño de la población

n = muestra

y¯ = valor promedio de una variable

se = error estándar = 0.015 (determinado por el investigador)

v² = varianza de la población al cuadrado. Su definición se²: cuadrado del error

estándar.

s² = varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia de y¯

s²= p (1-p)

p = porcentaje estimado de la muestra, probabilidad de ocurrencia el fenómeno. De

aquí se deriva 1-p.

ANEXOS

Una vez calculado el tamaño de la muestra general, se procederá a la selección de una

muestra por cada estrato. Para ello, se empleará la fórmula ofrecida por el propio autor

(Kish, 1995, citado en Sampieri, 2006, p. 248), según la cual:

Ksh= n/N

De manera que el total de la subpoblación (o población por estratos), se multiplicará por

esta fracción constante para obtener el tamaño de la muestra por estratos

(Nh)(fh)=nh

Donde:

Nh y nh son población y muestra de cada estrato

Lo anterior resulta factible para el caso de clientes, proveedores, finanzas u otro tipo de

público externo, cuya cantidad se encuentre recogida en alguna lista y sea conocida por

la organización. En correspondencia con esto, el método de selección de la muestra se

realizaría mediante la utilización de periodos registrados, es decir, de listados o bases

de datos que contengan el tamaño de la población. De lo contario resultaría muy

complejo establecer un número muestral por estrato.

Precisamente, el muestreo no probabilístico contribuiría a menguar las dificultades

existentes para la selección muestral de poblaciones considerablemente mayores que

en la práctica sería inmanejable, como la población constituida por la Comunidad, el

Estado, Medios de Comunicación e Información, entre otros segmentos de público

externo. La aplicación de un muestreo de este tipo, proporcionaría un sentido de

comprensión profunda del ambiente y el problema de investigación, al inquirir sobre

ANEXOS

sujetos claves sin determinar la cantidad de los mismos, sino priorizando la cualidad de

la información a obtener.

Los criterios de selección de la muestra para Clientes y Proveedores responderán a:

Clientes

Volumen de ventas.

Sistematicidad en las relaciones comerciales con la empresa.

Proveedores

Volumen de compras.

Sistematicidad en las relaciones comerciales con la empresa.

Como parte del proceso de investigación, el análisis de los resultados emergentes debe

realizarse con un carácter sistemático. Lo anterior implica el estudio de todos los datos

e información obtenidos de forma consecuente y constante.

Fase IV. Análisis y presentación de resultados

La cuarta fase de la investigación está dedicada al análisis y presentación de los

resultados a los trabajadores y directivos de la organización y tiene como objetivos

fundamentales:

Analizar de los resultados obtenidos.

Elaborar informe de investigación

Presentar resultados al Consejo de Dirección y al resto de la organización

ANEXOS

Tabla 5. Distribución de sesiones y acciones


Grupos de discusión (GGC y asesores)

Conferencia-taller con el CD

Conferencia con el resto de los

trabajadores

3 (Una con el GGC, otra

con el CD y otra con el

resto de los trabajadores)


1ra Sesión

Evaluar los resultados obtenidos

Concluir el informe final

2da Sesión

Presentar los resultados al CD

3ra Sesión

Presentar los resultados al resto de los trabajadores

Acciones a realizar

Algunas acciones a realizar en esta última fase pudieran ser:

- Realizar un debate final con el GGC en grupos de discusión para verificar y valorar

los resultados finales. El asesor debe mediar este intercambio en función de que el

ANEXOS

análisis grupal se oriente sobre bases objetivas y constructivas, y no prevalezca una

visión individualista. Además debe recoger opiniones finales para enriquecer el

informe.

- Terminar de confeccionar el informe. Debe incluirse lo más relevante de la última

discusión.

- Realizar una reunión con el CD para exponer los resultados del diagnóstico. Esta

acción debe llevarse a cabo por el GGC con asesoría del investigador.

- Efectuar un matutino especial para la exposición de los resultados más relevantes

al resto de los trabajadores por parte del CD.

ANEXOS

Anexo 5. Guía Temática para la revisión de documentos oficiales de la

organización.

Objetivos:

Conocer los antecedentes, historia y evolución de la entidad.

Identificar los elementos del perfil estratégico (Misión, Visión, Objetivos

Estratégicos, logotipo, valores, políticas, etc.).

Definir los principales servicios que brinda el Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC) a sus públicos.

Documentos Normativos:

Planeación Estratégica 2011-2012.

Resolución 60/2011 sobre las normas del sistema del control interno.

Manual de Instrucciones y Procedimientos.

Publicaciones en revistas del Banco Central de Cuba (BCC) y del Banco Central

de Crédito y Comercio (BANDEC) a nivel nacional.

Folletos de promoción de la entidad.

ANEXOS

Anexo 6. Guía de Entrevista Semiestructurada a personal del Banco de Crédito y

Comercio (BANDEC) (Dirección Provincial de Villa Clara)

Fecha:


Objetivos:

Caracterizar la organización.

Definir las demandas de Comunicación Externa.


Características y funcionamiento de la organización.

Servicios que ofrece la entidad.

Públicos externos objetivo.

Acciones de comunicación que realizan.

Necesidades de comunicación.

ANEXOS

Anexo 7. Procedimiento para el diagnóstico de la Comunicación Externa en el

Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) Villa Clara

Procedimiento para el Diagnóstico de Comunicación Externa en el Banco de

Crédito y Comercio (BANDEC) Villa Clara

A continuación se expondrá la propuesta de procedimiento para la evaluación de la

Comunicación Externa en el BANDEC de la provincia de Villa Clara. La misma se

encuentra en correspondencia con proposiciones como las referidas por las

especialistas Nuria Saló (2000), Ángel R. Hernández Gómez (2009), Yarmila Martínez

Nocedo (2009) y Magda Rivero (2010). El procedimiento que se presenta responde a

un fin determinado por y para la acción misma. Asimismo, se compromete con el sujeto

del proceso en el momento mismo que busca conocer y determinar sus intereses y

necesidades. Por último, comprende ámbitos hasta ahora segregados de las prácticas

investigativas y de comunicación, como es el vinculado al entorno externo de la

organización.

La implementación del procedimiento está concebida en cuatro fases, cada una de las

cuales contiene objetivos particulares y distintivos a desarrollar; que en su totalidad

tributan al cumplimiento del resto de las fases de investigación.

Metodológicamente es preciso concebir el diagnóstico como un ejercicio activo que en

sí mismo se constituye en un proceso de producción de conocimientos orientados a la

transformación de la realidad. En este caso, el procedimiento diseñado cumple con las

siguientes características:

Integral: puede abarcar la organización en su conjunto, ya que su objetivo es

contemplar la planeación de todos los procesos para la adecuada gestión de la

ANEXOS

comunicación. No obstante también puede aplicarse de manera específica a un

área determinada o a un determinando proceso en cuestión.

Participativo: su aplicación lleva implícita la participación de los integrantes de la

organización para la consecución de su objetivo.

Retributivo: el personal debe conocer que la aplicación redundará en el beneficio

de la organización y en el suyo propio.

Permanente: debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua. Con

su aplicación se genera en la organización una capacidad de cambio

permanente en lo referido a la gestión de la comunicación. (Guevara, 2011, pp.

41- 42)

Los requisitos necesarios para la implementación del procedimiento que se propone

son:

Existencia en la empresa de, al menos, una persona responsable de la gestión

de comunicación.

Apoyo de un asesor especialista en comunicación Organizacional para el

proceso de construcción de instrumentos y el procesamiento y análisis de los

datos.

Existencia de personal disponible para contribuir al proceso investigativo.

2.2. Descripción del procedimiento

Fase I: Preparación del proyecto

Elaborar el proyecto para el diagnóstico de Comunicación Externa.

Para la materialización de este objetivo se divide el trabajo en tareas de necesario

cumplimiento para la gestación del mismo.

ANEXOS

Identificación de los problemas, necesidades o situaciones por las que se

implementa el diagnóstico.

Definición del alcance territorial del proyecto.

Definición de la muestra a utilizar.

Determinación de los recursos materiales, humanos y de información con que se

cuenta para el desarrollo del diagnóstico.

Estimación del presupuesto.

Elaboración del cronograma.

Discusión y aprobación del proyecto.

A continuación, se explicitarán cada una de las tareas aludidas con antelación:

Identificación de los problemas, necesidades o situaciones por las que se

implementa el diagnóstico:

Identificar los problemas, necesidades o situaciones por las que se implementa el

diagnóstico es una tarea dirigida a determinar el por qué del proyecto. En este sentido

es necesario realizar un análisis previo con los principales directivos de las oficinas

bancarias para definir las razones del diagnóstico. Puede ser que el mismo sea

necesario a partir de una situación que se suceda en el centro con respecto,

específicamente a su relación con los públicos externos, que responda a una demanda

de algunos de los niveles superiores del BANDEC o a una acción de control y

sistematización. Esta tarea debe realizarse a través de entrevistas semiestructuradas

con los directivos de las sucursales.

ANEXOS

Definición del alcance territorial del proyecto:

Es fundamental definir el alcance territorial que va a tener el diagnóstico, es decir,

cuantas sucursales va a abarcar. Esta decisión se toma en función de los motivos por

los que se implementa el proyecto y los recursos disponibles a emplear en el mismo.

Determinación de los recursos materiales, humanos y de información con que se

cuenta para el desarrollo del diagnóstico:

La ubicación del responsable de la comunicación en la entidad en cuanto a los

recursos (humanos, materiales y de información) de los que puede disponer, es

fundamental. Este elemento posibilita la concreción del diagnóstico y la planeación

objetiva de las acciones en función de lo que realmente es posible ejecutar. Para este

propósito es esencial que el especialista haga un listado con los recursos con que

cuenta y otro con los que debe solicitar a la institución. A partir de este análisis, el

responsable de comunicación puede elaborar un listado final de recursos reales

disponibles.

Definición de la muestra a utilizar.

La selección muestral que se propone para el público externo Clientes, es de tipo no

probabilístico, específicamente el incidental-casual; seleccionándolos a partir de su

asistencia en el banco en un período de tiempo determinado y en un horario específico.

Respecto a los Jubilados, se aplicarán los instrumentos en la etapa en que estos

demandan el servicio del banco. El ciclo de cobro, que oscila entre los días finales del

mes para los que reciben hasta $200.00 de pensión y los primeros días del próximo

mes para los que cobran más de $200.00.

ANEXOS

En el caso de los clientes Empresariales, Personas Naturales con cuentas bancaria o

que realicen operaciones aisladas así como los Colaboradores, los estudios se

ubicarán en el horario de más afluencia de estos públicos externos. En este sentido se

puede definir un rango de 9.00 am a 11.30 am y de 2.00 pm a 3.00 pm.

Los Proveedores, la Comunidad, las Instituciones Políticas y de Masas y los Medios de

Comunicación Masiva son otros públicos externos relacionados con esta entidad

financiera. La muestra propuesta es de tipo no probabilística por conveniencia a partir

de que el objetivo práctico es contactar con las personas o entidades a las que tiene

acceso el BANDEC.

Estimación del presupuesto:

A continuación debe estimarse el costo de la investigación de forma general y por

fases, en aras de aprobar un presupuesto para la misma. Este elemento está en

correspondencia con los recursos a emplear, en especial, con los de tipo material.

Elaboración del cronograma de fases del proyecto:

La elaboración del cronograma tributa en gran medida a la organización del tiempo y a

la distribución de los recursos de que dispone. Está concebido a partir de la segunda

fase del diagnóstico y se compone por las diferentes tareas propuestas, objetivo (s), el

tiempo estimado de duración, el responsable, y las sucursales implicadas.

Tareas Objetivo (s) Tiempo de

Duración

Responsable Sucursales

Tabla 1. Fuente: Elaboración de las autoras

ANEXOS

Discusión y aprobación del proyecto.

La última tarea para la materialización del proyecto es la discusión y aprobación del

mismo por parte del Consejo de Dirección. En este momento se realiza una

presentación con los aspectos básicos de los elementos tratados anteriormente, se

llevan a discusión, se cometen los cambios pertinentes en el caso de señalamientos y

se aprueba.

Fase II. Trabajo de Campo

Una vez elaborado y aprobado el proyecto, se está en condiciones de proceder a la

segunda etapa del procedimiento; la cual posee como objetivo esencial:

Recopilar toda la información que se precisa para la evaluación de la


En tal sentido, las tareas previstas para esta fase se encuentran orientadas a la:

Selección y capacitación del personal de apoyo.

Recogida de la información.

Supervisión de la información colectada.

A continuación, se explicitarán cada una de las tareas aludidas con antelación:

Selección y capacitación del personal de apoyo.

Debido a la magnitud de esta fase se considera acertado disponer de personal de

apoyo para la realización del trabajo de campo. Se recomienda realizar un convenio con

el departamento de Comunicación Social de la Universidad Central “Marta Abreu” de

ANEXOS

Las Villas para establecer una colaboración, a partir de la vinculación de estudiantes de

la Carrera a esta actividad.

Resulta imprescindible recurrir a los estudiantes que cursen del tercer año en adelante,

producto a que poseen los conocimientos adecuados sobre Metodología de la

Investigación y Comunicación Organizacional.

La capacitación se restringiría a proveer a estos estudiantes de un conocimiento

general sobre los principales elementos de BANDEC. Por otro lado, sería satisfactorio

para la carrera ya que favorecería la preparación de parte de su alumnado, así como se

fortalecerían los lazos y relaciones entre ambas instituciones.

La preparación estará dirigida al tratamiento de aspectos como: la historia,

antecedentes y evolución del BANDEC; estructura organizativa; tamaño; Misión, Visión

y valores empresariales; cartera de servicios; elementos visuales de la identidad; así

como los principales públicos y sus características.

No obstante, de no poder llevar a cabo el acuerdo propuesto, se propone acudir a los

propios miembros de la organización. Teniendo en cuenta las características con que

opera el BANDEC y el considerable número de sucursales que posee en el territorio, se

considera acertado acudir a los directivos de las distintas sucursales para que estos se

encarguen de la selección del personal de apoyo al proceso de diagnóstico.

En el caso de que el personal seleccionado no posea los conocimientos requeridos

para la implementación del diagnóstico, se realizarán diferentes acciones en aras de

capacitarlo. Las mismas tendrán por finalidad la preparación de los sujetos

involucrados, en temas como: los principales conceptos, teorías y elementos a abordar

como parte del diagnóstico; la aplicación de los diferentes instrumentos o técnicas de

investigación.

ANEXOS

En ambos casos, para la consecución exitosa de esta tarea se propone la utilización de

las técnicas siguientes: seminarios y talleres. La anterior proposición responde al propio

carácter de las técnicas mencionadas, las cuales permiten la exposición de los temas

esenciales de la materia y el debate correspondiente. Por tal motivo, deben estar

enfocadas a eliminar, mediante elementos teóricos básicos, el desconocimiento acerca

de las cuestiones referidas anteriormente. En consonancia con lo antedicho, se debe

disponer de materiales que contribuyan con la profundización de los temas tratados, a

partir del estudio individual que realicen los sujetos declarados.

Las técnicas señaladas estarán programadas para estimular la elaboración conjunta de

los participantes en busca de una reflexión y ejemplificación de los temas tratados, en

aras de modificar actitudes que tributen al propio proceso de diagnóstico de la


Recogida de la información.

La recogida de la información se realizará en base a los indicadores y sub-indicadores

de la siguiente tabla:

1. Elementos estratégicos generales sobre la

organización

2. Componentes del proceso de Comunicación Externa

(Continuación)

Trayectoria de la organizaciónMisiónVisiónValoresObjetivos empresarialesCartera de serviciosPosición en el mercado

Canales TipologíaAccesibilidad

Mensajes FuncionesContenidoObjetividad

ClaridadRedundanciaEfectividad

OportunidadVeracidad

ANEXOS

Barreras Tipología

Espacios de

comunicaciónTipología


Retroalimentación Efectividad ProntitudUtilidad

FrecuenciaApropiación de los

canales y espacios de comunicación

Fuente CredibilidadReputaciónNotoriedad

3. Acciones o herramientas de Comunicación Externa

Públicos

SatisfacciónNecesidadesMotivacionesExpectativas

Efectividad de las acciones o herramientas de Comunicación Externa:

PublicidadRR.PPMerchandisingMarketing directo


Para el estudio de cada uno de los indicadores y sub-indicadores aludidos, se propone

el empleo de los siguientes instrumentos de investigación:

1. Elementos estratégicos generales sobre la organización

Instrumentos de Medición

Indicadores y

Sub-Indicadores

Tipo Objetivo Objeto de análisis

Trayectoria de la organización

Determinar el conocimiento

Público Externo:Clientes

ANEXOS

Misión Encuesta 1 sobre los elementos estratégicos generales del BANDEC

Proveedores ComunidadMedios masivos de comunicaciónInstituciones políticas y de masas

Visión

Valores

Objetivos empresariales

Cartera de servicios

Posición en el mercado


Indicadores y

Sub-Indicadores


FUENTE Tipo Objetivo Destinatario

Credibilidad Encuesta 2

Entrevista Abierta

Esclarecer el nivel de confianza hacia la entidad

Público ExternoReputación Observación

Participante 1

Encuesta 2

Identificar el prestigio de la entidad

Notoriedad Encuesta 2 Definir el nivel de conocimiento sobre la entidad

PÙBLICOS Tipo Objetivo Destinatario

Satisfacción

Encuesta 2Caracterizar el Perfil del público Público ExternoNecesidades

Motivaciones

Expectativas

CANALES Tipo Objetivo Destinatario

ANEXOS

Tipología

Encuesta 2

Definir el nivel de conocimiento de los canales disponibles

Público ExternoAccesibilidad Identificar los canales de fácil acceso

MENSAJES Tipo Objetivo Objeto de análisis

y Destinatario

Funciones

Análisis de Contenido

Definir cuál (es)de las funciones implementa la

entidad.

Mensajes Verbales y no Verbales

Contenido Identificar los principales temas

Objetividad Determinar la coherencia entre el argumento del y la realidad de la

entidad

Claridad Definir el grado de entendimiento

Redundancia Observación Participante 2

Esclarecer la cantidad de

canales que se emplean para la difusión de una

misma información

Canales de Comunicación

Efectividad Observación Participante 2

Determinar si se obtuvo el efecto

esperado

Público Externo

Oportunidad Encuesta 2 Determinar la pertinencia

Público Externo

Veracidad Encuesta 2 Identificar la autenticidad

Público Externo

ANEXOS

ESPACIOS DE COMUNICACIÓN


y Destinatario

Tipología

Observación Participante 2

Identificar los espacios

disponibles

Espacios físicos y virtuales

Encuesta 2 Identificar los espacios utilizados

Público Externo

BARRERAS Tipo Objetivo Destinatario

Tipología Encuesta 2 Identificar los tipos de barreras

Público Externo

RETROALIMENTACION Tipo Objetivo Objeto de análisisy Destinatario

Prontitud Observación Participante 3

Definir la rapidez del mensaje de

retorno

Mensajes Verbales y No Verbales de

retorno

Efectividad Entrevista Abierta

Estructurada 1

Determinar si se cumplió el objetivo

esperado

Público Externo

Utilidad Observación Participante 3

Identificar los beneficios de la

retroalimentación para la entidad

Mensajes Verbales y No Verbales de

retorno

Frecuencia Observación Participante 3

Esclarecer la periodicidad de los mensajes de

retorno

Canales de comunicación

Apropiación de los espacios y canales de comunicación

Observación Participante 3

Definir el nivel de aprovechamiento

Espacios y canales

3. Acciones o herramientas de Comunicación Externa

Indicadores y Sub-Indicadores



ANEXOS

Efectividad Observación Participante 4

Identificar el grado de eficiencia de las

herramientas

Acciones o herramientas


Supervisión de la información colectada.

En la fase que se presenta, la supervisión de la información colectada constituye una

tarea de carácter permanente y constante. La misma, incluye el control en la entrega de

la información, garantizando el desarrollo del diagnóstico en el periodo de tiempo

previsto.

Al respecto, se recomienda la entrega inmediata de la información aunada para evitar

inconvenientes que puedan lastrar el proceso investigativo, tales como: la pérdida de

documentos, la desactualización o descontextualización de la información, entre otros.

Fase III: Procesamiento y análisis de la información

Analizar la información recogida

En función de llevar a cabo este objetivo se propone las siguientes tareas:

Codificación de instrumentos.

Procesamiento computarizado.

Análisis integral de datos.

En función de una mejor comprensión a continuación se explicitan cada una de las fases:

ANEXOS

Codificación de instrumentos:

La codificación de los instrumentos va encaminada a que el especialista, interprete la

información previamente recogida en función de los objetivos trazados en cada

instrumento. De esta forma se concreta la información y se traduce a los códigos

comunicativos conocidos por el investigador (a) en aras de describir los fenómenos

comunicológicos que se aprecian en el diagnóstico y definirlos por su denominación

técnica.

Procesamiento computarizado

Por otro lado el procesamiento computarizado consiste en la utilización de tecnología

informatizada para el tratamiento de los datos obtenidos a través de los instrumentos.

En este caso específicamente se emplea en el proceso de las encuestas y para ello es

preciso recurrir al Sistema Procesador Estadístico SPSS (Statistical Processor for

Social Science) versión 11.5 para Windows. Lo anterior permite organizar la información

mediante la estadística descriptiva, para así realizar el análisis porcentual (a partir de

tablas de distribución de frecuencia), la elaboración de gráficos, así como incluir

medidas de tendencia central como: la mediana, la media, la moda y otros.

Análisis integral de datos

Una vez terminadas estas tareas es necesario la integración de los datos en aras de

acotar los resultados. En primera instancia, resulta factible la ordenación de los datos

procesados, tomando como partida el establecimiento de un nivel de jerarquización o

priorización de los mismos en función de los objetivos propuestos a partir de la primera

fase. Lo anterior redundará en una mejor organización y coherencia para la

determinación de las acciones o medidas a desarrollar, evitando el gasto innecesario de

recursos a partir de la distribución correcta y equilibrada de los mismos. En

ANEXOS

consecuencia se analiza la información recogida a través de cada uno de los

instrumentos y se procede a la triangulación de la misma.

Fase IV. Redacción y Presentación del informe final

La fase conclusiva del diagnóstico posee como objetivo primordial:

Exponer los resultados derivados del diagnóstico de Comunicación Externa.

Para ello se precisa la redacción final del informe y su consecuente presentación,

discusión y análisis. En tal sentido, las tareas a desempeñar en la presente fase,

responden a la:

Elaboración de resultados.

Elaboración de conclusiones y recomendaciones.

Presentación del informe.

Con la finalidad de facilitar la comprensión de la fase que se presenta, se explicará por

separado el propósito de cada una de las tareas sugeridas:

Elaboración de resultados.

A partir del procesamiento de datos llevado a cabo en la fase anterior, resulta

aconsejable disponer los resultados emergidos de forma tal que se dote al informe final,

del carácter global e integral que se precisa. Para ello es necesario exponer los

resultados según la información arrojada por cada instrumento así como de manera

integral.

ANEXOS

Elaboración de conclusiones y recomendaciones.

Las conclusiones se elaborarán atendiendo a los objetivos expuestos en cada fase y su

correspondiente cumplimiento. Respecto a las recomendaciones, estas responderán a

las conclusiones a las que se arribó, de lo cual se deriva la estrecha coherencia y

consistencia que deben permear ambos elementos.

Se aconseja, en la redacción de estos elementos, el empleo de un lenguaje sencillo y

preciso, así como la utilización de viñetas en cada caso, para facilitar la comprensión y

agilizar el entendimiento de los sujetos a quienes van a exponer los aspectos

mencionados.

Presentación del informe.

Por último, la presentación del informe se realizará con el objetivo de hacer extensivo a

todos los miembros de la entidad y demás sucursales los resultados obtenidos del

diagnóstico de Comunicación Externa.

Se precisa, en este sentido, que se encuentren presentes al menos un directivo de cada

departamento o área de trabajo, en aras de que sean estos quienes difundan la

información a sus subordinados.

La presentación del informe final posibilitará, además, el análisis grupal con la finalidad

de que este se oriente sobre bases objetivas y constructivas, y no prevalezca una visión

individualista. Perspectiva que debe predominar para la toma de decisiones, la

definición conjunta de acciones correctivas y la potenciación de determinado aspecto.

ANEXOS

Para la exposición de estos resultados se proponen espacios como: los Consejos de

Dirección y reuniones de trabajo que se desarrollen tanto en la Dirección Provincial del

BANDEC y las sucursales implicadas en el proceso.

ANEXOS

Anexo 8. Guía de Entrevista no Estructurada a Expertos del Banco de Crédito y

Comercio (BANDEC) (Dirección Provincial de Villa Clara)

Fecha:


Objetivo:

Evaluar el procedimiento diseñado para el Diagnóstico de la Comunicación

Externa en las entidades del Banco de Crédito y Comercio (BANDEC) de la

provincia de Villa Clara.


Aplicabilidad

Aplicación práctica

Inclusión de Asesor

Selección de indicadores y subindicadores de la Comunicación Externa

Selección de instrumentos de investigación

Selección de la muestra

Duración

Fases propuestas

Acciones propuestas

Redacción

Significación de los contenidos mencionados anteriormente:

Aplicabilidad: puede ser aplicado en todas las entidades pertenecientes a BANDEC.

ANEXOS

Aplicación práctica: la concepción del procedimiento permite su implementación.

Inclusión de Asesor: se refiere a la inclusión de una persona y calificada para asesorar

en el diseño y aplicación de instrumentos de recogida de información y el

procesamiento de la información obtenida.

Selección de indicadores y subindicadores: el procedimiento concibe todos los

indicadores y subindicadores necesarios para evaluar la comunicación externa.

Selección de instrumentos: los instrumentos propuestos son los adecuados para

evaluar cada indicador y sub-indicador de la comunicación externa.

Selección de la muestra: los métodos de selección muestral son apropiados.

Duración: el tiempo propuesto para la implementación del procedimiento es viable.

Fases propuestas: el número de fases que se proponen son adecuadas y están en

correspondencia con el tiempo de duración del procedimiento.

Acciones propuestas: la organización de las acciones que se proponen por fases, son

pertinentes.

Redacción: el procedimiento está elaborado con un lenguaje de fácil comprensión.

ANEXOS

Anexo 9. Glosario de Términos

Glosario de Términos

Variable

Comunicación Externa: constituye el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o

mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus

productos o servicios.

Indicadores y Sub-Indicadores

Indicador 1. Fuente: constituye el origen de la idea que se intenta transmitir a los

públicos de las organizaciones y sobre ella recae la responsabilidad de la preparación

del mensaje, pudiendo ser un individuo o varios, una organización.

Sub-Indicador 1.1 Credibilidad: constituye el grado de fiabilidad que los públicos crean

que tiene la organización para satisfacer sus diferentes necesidades.

Sub-Indicador 1.2 Reputación o Prestigio: es una representación colectiva del

comportamiento concreto de una organización, consolidado a través del tiempo, que

describe cómo los públicos interpretan las iniciativas de una entidad y evalúan su

capacidad de entregar resultados valorados.

Sub-Indicador 1.3 Notoriedad: grado de conocimiento que tienen los públicos acerca de

una organización.

Indicador 2. Públicos: son todos aquellos individuos o sistemas sociales que están

vinculados en mayor o menor grado a la organización dado que la afectan, son

ANEXOS

afectados por ella, o esta afectación es mutua, en función del logro de los objetivos de

ambos.

Sub-Indicador 2.1 Segmentación de Públicos: operación que consiste en identificar los

diferentes segmentos en los que se divide una población determinada, de acuerdo con

criterios precisos, como por ejemplo edad, sexo, zona geográfica, nivel de ingresos,

preferencias, expectativas, etc.

Mapa de Públicos: está compuesto por el conjunto específico de públicos con los cuales

una entidad en particular tiene una relación concreta. Es un instrumento de gran

eficacia porque permite la definición – cuantitativa y cualitativa – de los públicos

objetivos de una organización.

Públicos internos: los que están unidos por su integración a la organización y

están bajo el control administrativo de su equipo directivo.

Públicos externos: aquellos que se relacionan con la institución por intereses que

lo movilizan a ello pero están fuera del control de la organización.

Sub-Indicador 2.2 Perfil de Público: se refiere a las características particulares que

identifican a cada uno de los públicos de la organización.

Expectativas: señalan lo que los públicos esperan de los productos o servicios de

la organización, o de la organización como tal.

Necesidades: carencias presentes en los diferentes públicos, que deberían ser

atendidas y evacuadas por la organización.

Satisfacción: constituye una respuesta de los públicos relacionada con un

aspecto determinado de la organización (producto, experiencia de consumo,

expectativas, etc. y que se origina en un tiempo específico – después del

consumo, después de la elección, basado en la experiencia acumulada, etc.

ANEXOS

Motivación: causa o elemento de interés que propicia que los públicos acudan o

se relacionen con determinada organización.

Indicador 3. Canal o Medio de Comunicación: conducto por el cual fluye el mensaje de

la fuente al público.

Sub-Indicador 3.1 Tipología:

Los medios o canales mediatizados: son los que requieren de algún tipo de tecnología

para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor o receptores

no es directo sino a través de algún vehículo físico externo. Estos, a su vez se dividen

en: impresos y electrónicos.

Por su parte, los medios o canales directos: son los que no requieren de ninguna clase

de tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y su receptor

o receptores es directo, cara a cara

Sub-Indicador 3.2 Accesibilidad: se refiere a la facilidad de acceso de los públicos, a

nivel físico y/o psicológico, a la información y a la interacción con cada uno de los

canales.

Indicador 4. Mensaje: es aquello que se comunica; constituye las informaciones que se

envían.


Mensajes verbales (lingüísticos): se refiere a aquellos mensajes que se

transmiten por vía oral o escrita.

Mensajes no verbales (no lingüísticos): se refiere a aquellos mensajes que no se

transmiten por vía oral o escrita, sino a través del lenguaje corporal,

ANEXOS

características físicas, comportamientos, espacio personal, medio ambiente,

entre otros.

Sub-Indicador 4.2 Funciones: se refiere a los motivos por los que se envía y se recibe

un mensaje en la organización, así como a los objetivos que se pretenden cumplir con

ello.

Sub-Indicador 4.3 Contenido: constituye el argumento de la comunicación, por lo que

permite determinar el propósito u objetivo por el que es difundida determinada

información.

Sub-Indicador 4.4 Objetividad: se refiere a que el mensaje se encuentre exento (en su

mayoría) de parcialidades o subjetividades que lastren el proceso comunicativo.

Sub-Indicador 4.5 Claridad: se refiere al empleo en la elaboración del mensaje, de un

lenguaje sencillo a partir del uso de frases asequibles que permitan el encadenamiento

comprensible de palabras; de un tono o manera propios para otorgar expresividad a las

frases; de fácil visibilidad; así como de la palabra exacta para expresar las ideas de

forma correcta.

Sub-Indicador 4.6 Redundancia: significa enviar el mensaje en distintas formas y a

través de diferentes medios o canales.

Indicador 5. Retroalimentación: Es la respuesta del público al mensaje emitido por la

organización.


a) Retroinformación positiva: informa a la fuente que el efecto pretendido del

mensaje fue logrado.

ANEXOS

b) Retroinformación negativa: informa a la fuente que el efecto pretendido del

mensaje no fue logrado.

Sub-Indicador 5.2 Prontitud: término equivalente a rapidez, por tanto, se considera que

la retroalimentación es rápida o pronta cuando se invierte la mínima cantidad de

energía y tiempo en el proceso de dar respuesta a la comunicación generada.

Sub-Indicador 5.3 Utilidad: se refiere a conseguir enfocar a la retroalimentación no solo

sobre cosas específicas, sino también en las que sea posible actuar para resolverlas.

Sub-Indicador 5.4 Frecuencia: se refiere a la cantidad de retroalimentación que se

produce en un intervalo de tiempo determinado.

Sub-Indicador 5.5 Apropiación de los canales y espacios de comunicación: se refiere al

aprovechamiento, uso y empleo adecuados de los diferentes canales y espacios de

comunicación que provee la organización para establecer con esta, relaciones de

intercambio.

Indicador 6. Barreras: constituyen deficiencias en el proceso de comunicación,

causantes de que surjan interferencias que limiten o impidan el entendimiento por

alguno de los implicados.


1. Distorsión semántica: es la atribución de significados diferentes a palabras

poco usuales, ambiguas o cargadas de emotividad, así como a conceptos

abstractos. Ocurren cuando personas de diferentes direcciones, áreas, etc.

organizacionales no dominan un mismo código para identificar el mismo

fenómeno.

ANEXOS

2. Distorsión serial: es la alteración -o deformación -del mensaje que viaja de

una persona a otra; crea malentendidos cuando cada uno de los receptores

presenta una idea diferente.

3. Sobrecarga de información: es el exceso de información recibida que un

individuo ya no puede procesar en forma racional, sistemática y precisa.

4. Escasez de información. Ocurre cuando un miembro de la organización

carece de la información necesaria para desempeñar óptimamente sus

funciones y/o para relacionarse con los demás.

5. Distorsiones perceptivas y culturales:

6. Cognoscitivas: referidas al conocimiento de las personas sobre la

organización, muchas veces asociadas al proceso de socialización.

7. Humanas y sicológicas: se manejan prejuicios, desconfianza o estereotipos

entre el público interno que influyen decisivamente en la calidad de la

comunicación con el público externo.

8. Barreras físicas: elementos presentes en el entorno físico, tales como

distancias espaciales, presencia de canales mediatizados deficientes, ruidos

del ambiente, entre otros que no permiten que el proceso comunicativo se

desarrolle convenientemente.

Indicador 7. Espacios de comunicación: se refiere a los escenarios, físicos o virtuales,

de intercambio abierto de información entre una o más personas u organizaciones.


Espacios de Comunicación Físicos: son aquellos donde confluyen las personas e

igualmente intercambian opiniones; pero, a diferencia de los primeros son lugares

reales, materiales, sin que necesariamente medie algún soporte tecnológico.

ANEXOS

Espacios de Comunicación Virtuales: Los espacios digitales o virtuales son aquellos

que están mediados por un componente informatizado; dígase los chats, las redes

sociales, las tele-conferencias, entre otros.

ANEXOS

Anexo 10. Misión y visión de la Sucursal 4331 del Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC) de la provincia de Villa Clara.

MISION

BANDEC Villa Clara es una institución financiera con funciones de banca universal,

orientada a proporcionar a sus clientes, seguridad, asesoramiento y rentabilidad en la

gestión de sus recursos financieros, en beneficio de la economía nacional, apoyada en

la red de sucursales del territorio villaclareño.

VISION

Somos una Banca Comercial que nos distinguimos por la Excelencia, sustentada en la

experiencia compartida, la profesionalidad y el compromiso de su Capital Humano, lo

que permite mantener y satisfacer de manera creciente clientes de alto impacto

económico social del territorio.

ANEXOS

Anexo 11. Organigrama de la Sucursal 4331 del Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC) en la provincia de Villa Clara

ANEXOS

Anexo 12. Antecedentes, historia y evolución del Banco de Crédito y Comercio

(BANDEC).

No puede concebirse la supervivencia de la Revolución sin el control de sus recursos

financieros, es por eso que desde 1960 fue nacionalizada la Banca y se creó el Banco

Nacional de Cuba, que concentraba toda la actividad nacional e internacional y fue

dirigido por Ernesto Che Guevara. Aunque las funciones y procesos a desarrollar y

sistemas de trabajo se mantuvieron según la disciplina de esta actividad, su

condicionamiento político implicó transformación y adición de nuevas responsabilidades

y funciones, con el consiguiente compromiso de su capital humano.

En el Banco Estatal de la sociedad socialista cubana radica una gran responsabilidad

estatal y también social, ya que no sólo se encarga del adecuado manejo de las

finanzas de la macroeconomía sino que decide e impacta en el desarrollo de la

economía interna y en la calidad de vida de la población.

Al llegar el Periodo Especial se hizo necesario reordenar la función bancaria

anteriormente monopolizada por el Banco Nacional de Cuba (BNC), de manera que

pudiera lograrse un sistema más coherente con las transformaciones que tenían lugar

en la economía, y desarrollar nuevas funciones que le eran inherentes en las

condiciones de reforzamiento de la actividad monetario-crediticia de país.

De esta forma se propuso un sistema de dos niveles, integrado uno por un Banco

Central y un grupo de bancos e instituciones financieras no bancarias, capaces de dar

respuesta a la necesidad que surgía de desarrollo de nuevas formas de estructurar las

relaciones económicas internas y externas del país. Así se separaron las funciones de

Banca Central y Banca Comercial, creándose un nuevo Banco Central como autoridad

rectora del sistema bancario nacional.

ANEXOS

El BNC continuaría manteniendo sólo el registro, control, servicio y atención de la

deuda externa. La necesidad de fortalecer las actividades financieras relacionadas con

los sectores comerciales, agrícola e industrial, motivó el surgimiento de un nuevo Banco

de Crédito y Comercio. El 12 de noviembre de 1997 es constituido BANDEC, como

institución financiera bancaria según acuerdo No.3215 del Comité Ejecutivo del Consejo

de Ministros, al amparo del Decreto Ley No. 173 “Sobre los bancos e instituciones no

bancarias”.

BANDEC opera con Licencia General concedida por el Banco Central de Cuba

mediante Resolución No.1 de 1997 y se rige por los estatutos del Banco de Crédito y

Comercio, aprobados mediante Acuerdo No.254 de Consejo de Dirección del Banco

Central de Cuba, de fecha 5 de diciembre de 1998 y puestos en vigor mediante

Resolución No.36 del Presidente de BANDEC, de fecha 9 de diciembre de 1998.

La Licencia General concedida por el Banco Central de Cuba, autoriza a BANDEC a

realizar todo tipo de negocio de intermediación financiera en moneda nacional y en

divisas en el territorio nacional y en el extranjero, por lo que está facultado a desarrollar

funciones de banca universal, gestionando los recursos financieros que requiera y

utilizándolos eficientemente. El mismo tiene carácter autónomo, personalidad jurídica

independiente, patrimonio propio y adopta una distribución territorial.

A partir de la misión expresada, dicha institución se orienta sobre la siguiente visión: Ser

el mejor banco comercial de Cuba, que se distingue por operar con estándares

internacionales de eficiencia en su gestión, alta confiabilidad, excelencia de sus

servicios y profesionalidad de sus empleados, una institución con estructura sencillas y

ágiles, promotora de la innovación financiera y tecnológica, de avanzada

automatización, que aplique un enfoque de negocios basado en la atención integral de

las necesidades de los clientes.

ANEXOS

De esta manera, BANDEC se constituye como el banco líder en el país en el segmento

de clientes corporativos, lo que abarca ministerios, empresas, sociedades mercantiles,

unidades presupuestadas, cooperativas campesinas, unidades básicas de producción

cooperativa y otros tipos de asociaciones, las que en total suman más de 30 mil de

clientes; además de fortalecer durante estos años la captación de clientes particulares,

expresado en un crecimiento estable.

Cuenta además con 220 sucursales que prestan servicios y abarcan los municipios del

país. Lo más preciado del BANDEC son sus 9100 trabajadores, las 2/3partes de los

cuales son universitarios y técnicos medios.

La Dirección Provincial de BANDEC en Villa Clara, juega un papel decisivo dentro de

esta institución bancaria. En esta provincia existen actualmente 17 sucursales, una en

cada municipio y cinco en Santa Clara, además de radicar la Dirección Provincial,

integrada esta, a su vez, por 13 departamentos.

La fuerza laboral provincial la componen 697 trabajadores, de los cuales el 31,27% son

universitarios y el 47,20% técnicos medios. Los directivos y trabajadores se capacitan

de manera sistemática para incrementar su profesionalidad y eficiencia.

Desde creado, el BANDEC ha evolucionado muy positivamente, alcanzando altas tasas

de crecimiento en todas las líneas de negocio, reflejadas en el significativo incremento

de sus ingresos. Estos favorables resultados, que desde el punto de vista financiero se

han ido logrando, se han acompañado de una orientación a ofrecer un servicio con

calidad, y una plena identificación y compromiso del factor humano con su institución.

ANEXOS

Anexo 13. Fragmento de la Resolución No. 60/11

Resolución No. 60/11

POR CUANTO: Por la Ley No. 107, aprobada el 1ro. de agosto de 2009 por la

Asamblea Nacional del Poder Popular, se crea la Contraloría General de la República,

la que tiene entre sus funciones específicas, según lo establecido en el Artículo 31

inciso l), normar, supervisar y evaluar los sistemas de control interno y formular las

recomendaciones necesarias para su mejoramiento y perfeccionamiento continuo.

POR CUANTO: La necesidad de continuar perfeccionando el control interno, aconsejan

dejar sin efectos legales las Resoluciones No. 297, de 23 de septiembre de 2003,

dictada por la Ministra de Finanzas y Precios y No. 13, de 18 de enero de 2006, dictada

por la Ministra de Auditoría y Control, y emitir una nueva norma atemperada a las

disposiciones que regulan esta actividad y a los requerimientos del desarrollo

económico-administrativo del país.

POR CUANTO: Por Acuerdo de la Asamblea Nacional del Poder Popular, de 1ro de

agosto de 2009, la que suscribe fue elegida para ocupar el cargo de Contralora General

de la República.

POR TANTO: En el ejercicio de las facultades que me han sido conferidas,

RESUELVO:

PRIMERO: Aprobar las:

NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CAPÍTULO II

ANEXOS

DE LOS COMPONENTES Y NORMAS DE CARÁCTER GENERAL

ARTÍCULO 9. El Sistema de Control Interno está formado por cinco componentes

interrelacionados entre si, en el marco de los principios básicos y las características

generales; estos son los siguientes: Ambiente de Control, Gestión y Prevención de

Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación y Supervisión y

Monitoreo, los que se encuentran estructurados en normas.

Sección cuarta

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

ARTÍCULO 13. El componente Información y Comunicación precisa que los órganos,

organismos, organizaciones y demás entidades deben disponer de información

oportuna, fiable y definir su sistema de información adecuado a sus características; que

genera datos, documentos y reportes que sustentan los resultados de las actividades

operativas, financieras y relacionadas con el cumplimiento de los objetivos, metas y

estrategias, con mecanismos de retroalimentación y la rendición transparente de

cuentas. La información debe protegerse y conservarse según las disposiciones legales

vigentes. Se estructura en las siguientes normas:

a) sistema de información, flujo y canales de comunicación: el sistema de

información se diseña en concordancia con las características, necesidades y

naturalezas de los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades, así como

de acuerdo con los requerimientos establecidos para la información oficial contable y

estadística que corresponda; es flexible al cambio, puede estar total o parcialmente

automatizado, provee información para la toma de decisiones, cuenta con mecanismos

de retroalimentación y de seguridad para la entrada, procesamiento, almacenamiento y

salida de la información, facilitando y garantizando su transparencia.

ANEXOS

El flujo informativo circula en todos los sentidos y niveles de la organización:

ascendente, descendente, transversal y horizontal, su diseño debe contribuir a ofrecer

información oportuna, clara y veraz para la toma de decisiones.

Se establecen y funcionan adecuados canales y medios de comunicación, que permitan

trasladar la información de manera transparente, ágil, segura, correcta y oportuna, a los

destinatarios (externos e internos).

Con el objetivo de generalizar las medidas que por su importancia o significación lo

requieran, a partir de la investigación, estudio y análisis realizado acerca de los

principales problemas, la máxima dirección decide las acciones de divulgación a

desarrollar.

b) contenido, calidad y responsabilidad: la información contribuye al cumplimiento de

las responsabilidades individuales y a la coordinación del conjunto de actividades que

desarrollan los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades para el logro

de sus objetivos, debe transmitir la situación existente en un determinado momento, de

forma confiable, oportuna, suficiente, pertinente y con la calidad requerida.

El sistema de información debe incluir un procedimiento que indique el emisor y

receptor de cada dato significativo, así como la responsabilidad por su actuación y

comunicación a quien lo utilice.

c) rendición de cuentas: Los directivos superiores, directivos, ejecutivos y

funcionarios, tienen el deber legal y ético de responder e informar acerca de su gestión,

administración, manejo y rendimiento de fondos, bienes o recursos públicos asignados

y los resultados en el cumplimiento del mandato que le ha sido conferido, así como

otros aspectos de interés que resulten necesarios, ante sus órganos superiores,

consejo de dirección y colectivo de trabajadores.

ANEXOS

El sistema de rendición de cuentas diseñado por los órganos, organismos,

organizaciones y demás entidades debe incluir todos los elementos que permitan

conocer el destino de los recursos y les garanticen el mejor uso posible de estos para

satisfacer las necesidades públicas. Con la rendición de cuentas debe lograrse que toda

persona asuma con plena responsabilidad sus actos, informando no sólo de los

objetivos a que se destinaron los recursos que le fueron confiados, sino también de la

forma y resultado de su aplicación, sin olvidar la importancia del componente ético en

su actuación y conducta.

ARCHÍVESE el original en la Dirección Jurídica de este Órgano.

PUBLÍQUESE en la Gaceta Oficial de la República de Cuba.

Dada en La Habana, el día 1 del mes de marzo de 2011.

Gladys María Bejerano Portela

Contralora General de la República

ANEXOS

Anexo 14. Publicaciones para la promoción de la entidad.

Trabajo de Diploma presentado en opción al título de ...

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