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Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin Las Tunas Trabajo de Diploma Tema: Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de Recuperación de Materias Primas Las Tunas. Autor: Daniel González Silva. Tutores: MsC. Ramón Morell González. Lic. Marienny Virgen Pérez Pérez. Las Tunas, junio de 2008 Curso 2007- 2008.
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Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin
Las Tunas
Trabajo de Diploma
Tema: Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de
Recuperación de Materias Primas Las Tunas.
Autor: Daniel González Silva. Tutores: MsC. Ramón Morell González.
Lic. Marienny Virgen Pérez Pérez.
Las Tunas, junio de 2008 Curso 2007- 2008.
Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin
Las Tunas
Trabajo de Diploma
Tema: Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.
Autor: Daniel González Silva. Tutores: MsC. Ramón Morell González.
Lic. Marienny Virgen Pérez Pérez.
Las Tunas, junio de 2008 Curso 2007- 2008.
PENSAMIENTO
“… Sin control no podemos construir el Socialismo.”
Che
AGRADECIMIENTOS • A mis tutores el MsC. Ramón Morell González y la
Lic. Marienny Virgen Pérez Pérez quienes en todo momento me brindaron su apoyo y dedicación en la realización de este Trabajo de Diploma.
• A mi mamá Onidia Silva Alonso consultante de la Empresa, por su ayuda y contribución.
• A todos aquellos que dieron lo mejor de sí en su empeño por hacerme profesional.
A todos,
GRACIAS.
Dedicatoria Cuando un sueño se convierte en realidad, nos damos cuenta que valió la pena soñar. Por este logro el Trabajo de Diploma va dedicado a:
• A mis padres que admiro y quiero y sin ellos no
hubiese sido posible el éxito en mi formación profesional.
• A mis abuelos y tías por haber estado a mi lado en los momentos más difíciles de mi carrera.
• A mi esposa Gretel que ha sido mi apoyo en todo momento.
• A mis familiares y amigos, que con su contribución permitieron que pudiera triunfar en esta gran tarea.
• A todos los que con su apoyo han hecho posible la culminación de mis estudios y preparación como profesional.
Daniel González Silva.
Índice Introducción ................................................................................................................... 1
Capítulo I: Caracterización gnoseológica del Control de Gestión y el Cuadro de Mando
Integral como herramienta de dirección.......................................................................... 5
Introducción…………………………………………………………………………………… 5
I.I El Control de Gestión.................................................................................................. 5
Surgimiento y evolución del cuadro de mando integral................................................. 7
Aportes del Cuadro de Mando Integral......................................................................... 11
Principios básicos…………………………………………………………………………. 12
Elementos que conforman el Cuadro de Mando Integral………………………………... 12
I.2 El Cuadro de Mando Integral: Una herramienta que responde a las exigencias de la
economía actual………………………………………………………………………………. 18
1.3 Procedimientos para la confección del Cuadro de Mando Integral………………….. 20
Conclusiones parciales………………………….…………………………………………… 28
Capítulo 2. Diseño del cuadro de mando integral para la Empresa de Recuperación de
Materias Primas de Las Tunas........................................................................................ 29
Introducción…………………………………………………………………………………... 29
2. I Antecedentes y caracterización de la Empresa de Recuperación de Materias Primas.
.......................................................................................................................................... 28
2.2 Procedimiento para el Diseño del Cuadro de Mando Integral.................................. 43
1. Diagnóstico del Sistema de Gestión actual de la Empresa de Recuperación de
Materias Primas…………………………………………………………………………….. …. 43
Barreras que obstaculizan la implantación de un nuevo Sistema de Control de Gestión.
Elementos nuevos que incorpora este sistema para sintetizar la información……….. 45
2. Propuesta de diseño del Sistema de Control de Gestión (CMI) para la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas………………………………………....... 49
2.3 Resultados a partir del Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas utilizando la metodología propuesta… 53
Conclusiones parciales.................................................................................................... 85
Conclusiones Generales……………………………………..……………………………........ 86
Recomendaciones............................................................................................................. 87
Bibliografía......................................................................................................................... 88
Anexos.
Resumen
En este trabajo se presenta una propuesta de Cuadro de Mando Integral que se diseñó
para la Empresa de Recuperación de Materias primas de Las Tunas para su posterior
implementación.
En la empresa investigada se manifiestan determinadas Insuficiencias en el Sistema de
Control de Gestión que limitan la eficacia de la toma de decisiones por lo que esta
investigación se trazó como objetivo Diseñar un Cuadro de Mando Integral basado en un
procedimiento que se adecue a las características existentes. En este sentido se elaboró
una propuesta como posible solución al problema. Para ello fue necesario un
procedimiento que, considerando la situación del contexto, permitiera concebir el Cuadro
de Mando Integral y además servir de aporte metodológico a los directores en la utilización
y mejora sistemática de esta herramienta. La utilización de esta por parte de los directivos
puede ser incorporada a la dirección estratégica de la empresa y otros elementos
requeridos por el proceso de Perfeccionamiento Empresarial en su continuidad y mejora.
Al implementar el procedimiento se obtuvo como resultado un grupo de indicadores que
funcionarán de manera concatenada formando el Cuadro de Mando Integral en aras del
logro de los objetivos estratégicos de la organización lo que resulta de gran importancia,
pues se provee a la empresa de una herramienta de Información, Planificación y Control
de Gestión que le permite facilitar el proceso de toma de decisiones. Siendo este el
principal aporte.
Palabras Claves: Control de Gestión, Cuadro de Mando Integral.
Summary
In this work a proposal of Balanced Scorecard is presented that was designed for the
Company of Recovery of Raw Materials of the Tunas for its later implementation.
In the investigated company certain Inadequacies are manifested in the System of Control
of Administration that limit the effectiveness of the taking of decisions for what this
investigation was traced as objective to Design a Balanced Scorecard based on a
procedure that is adapted to the existent characteristics. In this sense a proposal was
elaborated as possible solution to the problem. For it was necessary to elaborate a
procedure that, considering the situation of the context, allowed to conceive the Balanced
Scorecard and also to serve from methodological contribution to the directors in the use
and systematic improvement of this tool. The use of this for the directive can be incorporate
to the strategic direction of the company and other elements required by the process of
Managerial Improvement in its continuity and improvement.
When implementing the procedure it was obtained a squall of pointing aspects was the
result wich will function as a unity called Balanced Scorecard, to follow the only strategical
purpose of organizing, wich is very important to provide the enterprise tool of information,
planning an later control, to guarantee the making up of right decision. Being this the main
contribution
Key words: Control of Administration, Balanced Scorecard.
Introducción
En la actualidad las organizaciones, se encuentran sometidas a constantes cambios
debido a su desarrollo en un ambiente cada vez más agresivo y turbulento. Para alcanzar
el éxito empresarial las entidades deben mostrar gran flexibilidad, para que puedan
adaptarse rápidamente a los dinámicos cambios del entorno donde realizan sus
operaciones.
La competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y
evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa. Cuando se habla de adaptación es
conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se
pueden separar en dos grupos según sean externos, que son los que están ligados al
entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos que son los que están
ligados a la propia organización y que, por tanto, ella puede controlar más estrechamente.
Para el correcto desempeño de la empresa tanto interna como externamente el Sistema
de Control de Gestión se convierte en una de las herramientas fundamentales en este
sentido. En Cuba, en las condiciones actuales de la economía es imprescindible la
utilización de las modernas técnicas de gestión, por la necesidad de obtener producciones
y servicios con una efectividad relevante, como una de las vías posibles para el desarrollo
del país y la inserción en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto
grado de competitividad a la que se debe aspirar con la implantación de un programa de
mejora.
El sistema de medición de la gestión de una organización influye en el comportamiento de
las personas, tanto del interior como del exterior de la misma. Si las empresas han de
sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar
sistemas derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas
organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las
competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y analizan
la organización sólo con indicadores financieros, sin tomar en cuenta que deben conservar
el control financiero como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realizando un
conjunto de comprobaciones más generales e integradas, que vinculen al cliente actual,
los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero
a largo plazo.
Introducción
Las empresas de la era de la información llegarán a ser exitosas si invierten en sus activos
intelectuales y los gestionan en forma correcta; además para poder hacer frente a los
nuevos desafíos del entorno económico, competitivo y sociocultural, deben renovar sus
opciones estratégicas básicas y buscar métodos y herramientas que les permitan traducir
los objetivos en resultados.
El Cuadro de Mando Integral permite ofrecer una visión completa de la organización
siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de
Control de Gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad a largo plazo.
Al realizar el diagnóstico de la situación actual de la Empresa de Recuperación de
Materias Primas de Las Tunas, ante el impacto tan fuerte que ha sufrido por la
introducción de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, se ha
generado:
Dificultades en el acceso del personal para localizar documentos en un área particular,
presentándose demasiadas "islas de datos" en la organización que a manera de
ejemplo se evidencia en su intranet incremental pues resulta engorroso compilar los
datos necesarios en cada situación.
Las personas saben que la información existe, pero ellos tienen demasiadas fuentes de
información para consultar. Lo que produce confusión.
La información que se utiliza es analizada e interpretada por diferentes personas en los
distintos departamentos y cada una emite su criterio sobre las mismas provocando
contradicciones.
La información de la empresa es solicitada por diferentes entidades, pero en ocasiones
los períodos de tiempo no coinciden, lo que trae consigo un mayor trabajo para
obtenerla.
El sistema de control que se utiliza sólo se limita a los aspectos económicos y
contables utilizándose las herramientas tradicionales.
La empresa no ha incorporado técnicas y herramientas novedosas de probada eficacia
que faciliten el proceso de toma de decisiones.
Lo anterior permite definir como problema científico las insuficiencias en el Sistema de
Control de Gestión de la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas
limitando la eficacia de la toma de decisiones, siendo el objeto de la misma el Control de
Gestión en la Empresa de Recuperación de Materias Primas (ERMP), teniendo como
objetivo general diseñar el Cuadro de Mando Integral, basado en un procedimiento que se
Introducción
adecue a las características de la empresa y que sirva como instrumento eficaz para la
toma de decisiones. El campo de acción será: Cuadro de Mando Integral (CMI).Esto se
llevará a cabo bajo la hipótesis de que se contribuye a reducir las insuficiencias en el
Sistema de Control de Gestión de la ERMP si se diseña un CMI que se base en un
procedimiento que favorezca la toma de decisiones con eficacia.
La importancia de esta investigación es que se provee a la empresa de un instrumento de
gestión que le facilite el proceso de toma de decisiones y su novedad consiste en la
propuesta de una herramienta (CMI) que permite obtener información veraz y oportuna
para la toma de decisiones atendiendo a las exigencias del proceso de Perfeccionamiento
Empresarial, en el cual se encuentra inmersa.
Por otro lado, como instrumento de dirección, el CMI es capaz de resolver un viejo
problema, la no determinación, en el ámbito de las estrategias, de la implantación y control
de la estrategia. Es decir, por primera vez la estrategia va en marcha acompañada, como
hermana siamesa, con su mecanismo de medición, donde ambas buscan crear un valor
futuro y sostenible. De esta forma el Control de Gestión a través del CMI, evalúa los pocos
objetivos que representa la estrategia para la creación de valor de larga duración. Parte
del principio de que si la estrategia se puede describir, se puede medir y si se puede
medir, se puede gestionar.
La estructura de la tesis contiene la introducción, dos capítulos con sus epígrafes
correspondientes, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos. El Capítulo I se
refiere al marco teórico donde se fundamenta la utilidad del Cuadro de Mando Integral
como herramienta de Control de Gestión que responde a las exigencias de la economía
actual.
El segundo aborda la caracterización y estudio de la empresa, así como el proceder en la
metodología del diseño del Cuadro de Mando Integral llegando hasta el diseño de los
indicadores considerados como expresión de los objetivos estratégicos de la entidad.
Para el logro del objetivo planteado, se procedió a la realización de las siguientes tareas:
Caracterización gnoseológica del objeto y el campo.
Diagnóstico de la situación actual de la empresa en lo que respecta a la utilización de
diferentes técnicas de control que se utiliza.
Elaboración del procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral.
Introducción
Elaboración y propuesta de los indicadores que forman parte del Cuadro de Mando
Integral para la entidad objeto de estudio.
Los métodos empleados en la misma fueron:
Histórico-lógico: El mismo permite establecer un ordenamiento lógico en la
caracterización gnoseológica y las transformaciones teórico conceptual respecto al
objeto y campo de estudios.
Análisis y síntesis de la información: Permite establecer la caracterización
gnoseológica y definir los referentes teóricos y conceptuales que sirven de sustento al
proceso investigativo en relación con el objeto y el campo de investigación.
Hipotético-deductivo: Posibilita la construcción de la hipótesis, al estructurar las
conexiones entre las categorías que la integran y la relación causal que se establece
entre ellas.
Sistémico-estructural: Con su estudio se posibilita la comprensión y la interrelación de
las etapas o pasos que conforman el procedimiento, así como su elaboración.
La observación: Se constituye en un necesario instrumento para evaluar el estado
actual y el cambio en los resultados del trabajo y el comportamiento de los implicados
en el proceso.
Análisis de documentos: Se utiliza para extraer las informaciones que se puedan
utilizar en la caracterización de la empresa y el análisis de distintos aspectos del
diagnóstico y el diseño del CMI.
Dinámica de grupo se empleó para la realización de determinados análisis con un
equipo de directivos y trabajadores en el que se utilizaron técnicas específicas
fundamentalmente en el diagnóstico y diseño del CMI.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Capítulo I. Caracterización gnoseológica del Control de Gestión y el Cuadro de Mando Integral como herramienta de dirección. Introducción
El análisis bibliográfico pretende determinar las definiciones conceptuales y conocer las
principales fuentes de información, en este caso se realiza una breve reseña del Control
de Gestión, además de un análisis minucioso y detallado acerca del marco teórico del
Cuadro de Mando Integral, así como los procedimientos para su confección como uno de
los principales instrumentos en las nuevas tendencias de la administración.
Este capítulo tiene como objetivo mostrar la evolución que se ha venido desarrollando en
el Control de Gestión y sus herramientas, partiendo de los instrumentos tradicionales
hasta llegar al Cuadro de Mando Integral como herramienta de gran valor que se adecua a
la situación económica empresarial de Cuba, pues permite la recolección de información,
la planificación y la gestión, por lo que resulta de gran utilidad para la gestión estratégica
integral de la empresa y finalmente se hace referencia a algunos procedimientos
planteados por diferentes autores.
1.1 El Control de Gestión. Los controles fueron definidos durante mucho tiempo como mecanismos o prácticas
usadas para prevenir o detectar actividades no autorizadas. El propósito de los controles
fue después ampliado para incluir el concepto de que las cosas sean hechas. El uso actual
del término se orienta hacia cualquier esfuerzo para mejorar la probabilidad de que se
cumplan los objetivos de la organización y por ende resulta extremadamente diverso.
Esta diversidad no debe llevar a la confusión. Aunque el término control es usado como un
sustantivo, un verbo y un adjetivo, también se utiliza para describir un dispositivo físico, un
método de llevar a cabo una actividad, un paso de un proceso, un medio para un fin y un
fin en si mismo.
En los últimos cuarenta años el concepto de control ha evolucionado considerablemente,
en especial cuando se hace referencia al contexto empresarial.
Aquí es donde se debe tener en cuenta al Control de Gestión, el cual ha ido evolucionando
con el tiempo, a medida que la problemática organizacional planteaba nuevas
necesidades. Hoy se puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe relativo
consenso y un nuevo enfoque atomizado en distintas interpretaciones.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Al principio, se consideraba el Control de Gestión, como una serie de técnicas tales como
el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y
puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos
constituye el elemento fundamental de la gestión.
En la actualidad se puede definir como un proceso de retroalimentación de información de
uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos
planteados.
A medida que se han tratado de adaptar los sistemas de control a las necesidades de los
directivos y de las empresas, se evidencia una mayor preocupación por la
descentralización, la participación de todos los miembros de la organización y por
concebir al control como un proceso íntimamente ligado a la estrategia y a los objetivos a
largo plazo.
La necesidad de que el Control de Gestión evolucione hacia una concepción proactiva y
que conjugue los aspectos internos y externos de la empresa aumenta a medida que las
empresas tratan de desenvolverse en un entorno en el que las condiciones competitivas
que le son impuestas, exigen sacar el mayor provecho posible de la información interna y
externa, para lograr el desarrollo de la estrategia.
Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión
están caracterizados por los siguientes elementos:
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente
el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
Modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado de la actividad que se
espera que realice cada responsable y/o unidad.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento
que permita la toma de decisiones correctivas.
Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para la empresa, surge
en la década de los 90, el Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton,
herramienta que se utiliza en esta investigación para solucionar el objetivo general
planteado, teniendo en cuenta que es un modelo que por su validez se ha ganado su
propio lugar dentro de las mejores técnicas y herramientas de la administración moderna.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Surgimiento y evolución del Cuadro de Mando Integral. A comienzos de los años noventa, el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio liderado
por David P. Norton y asesorado académicamente por Robert S. Kaplan de la
Universidad de Harvard, para resolver un problema de medición del rendimiento, pues
consideraban que las medidas financieras eran insuficientes para describir el valor
creado o destruido por una organización en un período determinado, debido a que gran
parte del valor está en activos que no aparecen en el balance de la empresa: relaciones
con los clientes, calidad, innovación, empleados y tecnología; motivo por el cual se diera
la tarea de desarrollar el Cuadro de Mando Integral para resolverlo y valorar los activos
intangibles de la organización, el cual quedaría diseñado sobre la base de cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente o consumidor, la interna y la de innovación o
aprendizaje.
En ocasiones se defiende que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral
es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una
característica importante, pero no la más relevante. A principios del siglo pasado y
durante la revolución del Scientific Management, ingenieros en empresas innovadoras
habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no
financieros. Si éste fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería un nombre nuevo
para algo en existencia, algo que se manejaba desde los orígenes de la Dirección y
Administración de empresa.
Durante los años sesenta –sobre todo en Francia– se puso de moda utilizar una
herramienta llamada ¨tableau de bord ¨. El tablero de mando incorporaba en un documento
diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta
herramienta ha evolucionado. Las formulaciones más recientes del tableau de bord
aconsejan combinar indicadores financieros y no financieros, pero no aportan ningún
criterio sobre cómo elegirlos. El tableau de bord deja que cada directivo escoja los que
considere más convenientes según su propia intuición y experiencia. Si bien se trata de un
método sencillo, tiene el inconveniente de que depende del acierto del directivo, que
además no cuenta con ningún mapa de trabajo para guiar su intuición.
La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un
antecedente que recoge el Cuadro de Mando Integral, así como la de utilizar indicadores
que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Teniendo en cuenta la evolución del concepto Cuadro de Mando Integral, se puede afirmar
que la novedad del mismo no consiste en la fusión de indicadores financieros y no
financieros, sino en la forma en la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos
importantes en el uso de la herramienta. La aportación de Kaplan y Norton se ha centrado
sobre todo en la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del
Cuadro de Mando Integral. Lo que convierte en realmente innovador este enfoque es su
condición de equilibrado; por ello en inglés es muy efectivo el término que lo identifica:
Balanced Scorecard.
En conclusión, podría señalarse que el Cuadro de Mando Integral actual recoge ideas que
ya existían alrededor del concepto de tablero de control o tableau de bord, sin embargo lo
supera, pues perfecciona al clásico cuadro de mando pues se ha convertido en un
instrumento de planificación, información y control simultáneo de las diferentes partes de
una organización. En calidad de instrumento integrador es el encargado de relacionar los
diversos indicadores para estipular las causas y los efectos que afectan las variables de
una organización.
Por tanto, el Cuadro de Mando Integral, denota más que una mera asociación de
indicadores informativos, contribuye a equilibrar y confrontar los objetivos a corto plazo
con los a largo plazo, indicadores monetarios con no monetarios, y datos previsionales con
datos históricos.
Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera
formulación en 1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para ser según
Norton y Kaplan : «una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en
un conjunto coherente de indicadores» Así, existe una relación íntima entre la estrategia
de la empresa y el Cuadro de Mando Integral, puesto que este «conjunto coherente de
indicadores» está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.
La idea subyacente es muy simple, pues se reconoce que la finalidad última de la práctica
empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden
en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación.
Simplificando mucho: los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de
una cartera de clientes fieles y rentables.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos
internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y
capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
En los últimos años, dentro del management, emerge con fuerza el concepto de Cuadro
de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión y control de empresas que ha
llamado la atención de numerosos investigadores de gran prestigio, destacándose entre
ellos:
Kaplan y Norton, padres del Cuadro de Mando Integral, consideraron su surgimiento una
respuesta al control del funcionamiento de los activos intangibles dentro de la empresa.
Enfocan su estudio a como mejorar el control y gestión en las organizaciones.
Enfatizan que el diseño de un Cuadro de Mando Integral debe ser complementado por un
proceso de implementación que estimule el trabajo directivo en equipo. Desde esta
perspectiva el cuadro de mando integral puede ayudar a crear un poderoso clima de
aprendizaje continuo dentro de la organización.
Ellos prestan especial importancia a la comunicación como uno de los requisitos que exige
el Cuadro de Mando Integral dentro de las empresas, dado que una nueva estrategia debe
ser comprendida en su totalidad por los empleados, y éste se convierte precisamente en
esa herramienta con la que la dirección comunica qué es lo que ha cambiado en la
estrategia; también prestan importancia al liderazgo de la alta dirección, pues una
dirección abierta debe utilizar el Cuadro de Mando Integral más como un dispositivo de
comunicación que como medida de rendimiento, debe emplear sus datos para resolver
problemas y aprender, y no para buscar culpables. Esa es la cultura que se debe crear:
una organización que aprende y resuelve problemas. Para implantarlo exitosamente, es
necesario cumplir un mínimo de requisitos, entre los que se encuentra comenzar por
elaborar o tener definidas la visión y la misión de la empresa. Esto va a facilitar
implementar estrategias para la toma de decisiones. Plantean que: “No se hace necesario
que la empresa tenga una sólida base tecnológica para implantar el Cuadro de Mando
Integral, pues una empresa con baja tecnología también necesita que sus empleados
comprendan los beneficios de esta herramienta. Creo que con el tiempo la tecnología
ayuda a mejorar, pero no es imprescindible para empezar”.
Implantar el cuadro de mando integral supone más trabajo, pero el beneficio es la
posibilidad de cambiar la estrategia más rápidamente de lo que en otras circunstancias
sería posible.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
López Viñegla (1992). Basa sus estudios en cómo aplicar el CMI a través de sistemas
informáticos. Plantea que “en su origen, se constituía esencialmente en una herramienta
de medición, de ahí su no muy acertada traducción al castellano de Cuadro de Mando
Integral, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de implantación estratégica
integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada gestión estratégica integral”.
Dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto
al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en al
aumento del valor para la empresa. (Anexo 1). El Cuadro de Mando Integral tiene como objeto final la correcta implantación de la
estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y
alineados en función de la misma. El CMI entraría en escena a continuación, es decir, una
vez definidos esos objetivos o factores críticos, se procederá a la determinación de los
indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño.
Bernate presta especial atención a los factores críticos de éxito (FCE) como un elemento
importante a tener en cuenta para el diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral.
En las organizaciones, por lo general, se poseen indicadores financieros y con ellos se
determina el estado de la empresa:
Liquidez: Índice de liquidez, prueba ácida, capital de trabajo, rotación de capital de
trabajo, período de cobro, rotación de cuentas por cobrar, rotación de inventarios,
días de inventario.
Actividad: Rotación del activo total, rotación del activo fijo.
Rentabilidad: Margen bruto, margen operacional, margen neto, rendimiento de los
activos, rendimiento de capital, rendimiento del patrimonio.
Apalancamiento: Razón del endeudamiento, razón del pasivo a patrimonio,
cobertura de intereses.
“Hasta el presente, todos los interesados se encuentran cómodos y confortables con estos
indicadores y asumen que llevan el control adecuado de su empresa, sin embargo existen
otros aspectos importantes a tener en cuenta como los factores críticos de éxito que son
requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las
cosas marchen bien, pues ellos posibilitan el cumplimiento de las metas, dado que
examinan y controlan los procesos del negocio y suministran medidas para conocer su
rendimiento. Con estos elementos se toman las decisiones claves del negocio, por tanto
Capítulo I. Fundamentación Teórica
deben ser definidos por todos y cada uno de los gerentes de la organización sin distinción
de rango”.
Fernández, profesor adjunto del IESE en el departamento de contabilidad y control, en su
artículo “El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia”, analiza los
elementos que deben conformar un CMI para que pueda ser un modelo de planificación y
gestión, que permita alinear a la organización con su estrategia destacando las iniciativas
estratégicas como las acciones en que la organización se va a centrar para la consecución
de sus objetivos. Estudia el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los
objetivos estratégicos para visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de
los objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
“Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el
seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organizaciones que incluyen las
acciones estratégicas como una de las perspectivas del modelo”.
Aportes del Cuadro de Mando Integral al proceso de gestión de empresas. La actividad empresarial está caracterizada por importantes cambios producidos en el
entorno y en la propia organización, que originan una mayor complejidad en las
actuaciones empresariales, una mayor competitividad, dimensión y descentralización.
Todo esto hace necesario un sistema de control flexible e interactivo, de carácter dinámico
que permita la coordinación y complementación entre las distintas áreas de
responsabilidad de la empresa y una visión de futuro de la misma. El CMI cumple este
objetivo, constituyéndose como un instrumento de planificación, información y control de
las diversas partes de una organización.
A este respecto, Kaplan y Norton (1997) afirman que el CMI es la herramienta que permite
ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar
su nivel de competitividad a largo plazo.
Entre los principales aportes del CMI cabe destacar las siguientes:
Va más allá del clásico cuadro de mando, pues es algo más que un conjunto de
indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la
empresa.
Traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de
indicadores que informan de la consecución de los objetivos.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Identifica las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos.
Efectúa un seguimiento en torno a la implantación de las estrategias diseñadas
para alcanzar los objetivos propuestos.
Obtiene información relevante sobre las principales variables que pueden llevar
a la organización al éxito.
Es muy útil para comunicar la estrategia a toda la organización y para que los
objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia empresa.
Integra el proceso de planificación e inclusive el de presupuestación, con la
estrategia planificada.
Es más que un sistema de información y control, pues además es un sistema de
comunicación, de motivación y de formación.
Al seleccionar los factores clave de éxito y los procesos críticos de la
organización, resulta de gran ayuda para favorecer la mejora continua de los
procesos de gestión de la organización.
Favorece la revisión permanente de la estrategia, lo cual se consigue mediante
la retroalimentación (feed-back).
El objetivo del CMI es la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se
puedan producir, con el fin de tomar las medidas correctoras que permitan una mejoría,
cualitativa y cuantitativa, de la actividad de la organización. Así pues, esta herramienta se
fundamenta en dos elementos claves: la información y la acción.
La información acerca del nivel deseado de un aspecto concreto que se pretende
gestionar, del nivel real alcanzado del mismo y de las desviaciones surgidas. La acción
para poner en marcha planes corrientes, así como para modificar las actividades futuras,
si fuera necesario.
Principios básicos del Cuadro de Mando Integral: El establecimiento de los objetivos.
La determinación de los factores clave de las distintas áreas críticas de la empresa,
que permiten la consecución de los objetivos. La determinación de los indicadores más relevantes para el control de cada factor.
Elementos que conforman el Cuadro de Mando Integral. Para lograr una mejor comprensión de los elementos que deben conformar el Cuadro de
Mando Integral para que pueda constituir un modelo de planificación y gestión que permita
alinear a la organización con su estrategia, se presenta un esquema, que muestra la
Capítulo I. Fundamentación Teórica
interrelación existente entre dichos elementos, quedando concebido el Cuadro de Mando
Integral a partir de tener definida o definir la misión, visión y los valores organizacionales
que, vistos como un todo integrado, dan lugar a la formulación de la estrategia de la
organización, la cual traduce un conjunto de objetivos estratégicos conectados a través de
relaciones causales, agrupados en cuatro perspectivas y que se evalúan mediante
indicadores que pueden ser de resultado o efecto y de causa o inductores.
El conjunto de objetivos estratégicos y relaciones causales conforman el mapa estratégico.
La cadena de valor y los factores críticos de éxito también son elementos, que aunque no
queden reflejados en el esquema no carecen de importancia, dado que el primero
desagrega el proceso productivo de la empresa y el segundo permite conocer las áreas
claves donde deben accionar los directivos para obtener mejores resultados.
La correcta definición de cada uno de ellos, así como su concatenación hará posible el
diseño del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión y planificación. Figura 1. Elementos que componen el cuadro de mando integral.
Fuente: Notas de clase
MISIÓN VALORESORGANIZACIONALES
VISIÓN
ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN
EMPRESA
DE RESULTADO O DE EFECTO
PERSPECTIVAS(4) - Financieras - Clientes - Procesos
internos - Aprendizaje
y crecimiento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y RELACIONES CAUSALES
INDICADORES O MEDIDAS
MAPAS ESTRATÉGICOS
DE CAUSAS O INDUCTORES
CMI
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Misión: se considera la expresión más general de lo que quiere ser la empresa, de sus
aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se puede hablar en este sentido de las
aspiraciones de los directivos para con ella. Esta viene determinada, por una parte, por la
filosofía, el sistema de valores y creencias imperantes en la empresa, pues estos son
elementos de la historia y heredados de los fundadores que dieron a la empresa su “razón
de ser”, y los artífices, si los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la
ética ante los clientes, los competidores, los empleados y la sociedad en general, que se
deriva de ello, influyen de forma decisiva en el tipo de organización que la empresa quiere
ser y el tipo de relaciones que quiera mantener con su entorno. Y por otra parte el “oficio”
de la empresa, este saber hacer global que también se ha ido configurando a lo largo de
su historia, marca el rol o papel de la empresa en la sociedad, su justificación y su utilidad.
Visión: descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición
competitiva. Debe ser compartida por todos los integrantes de la organización y debe
principalmente atraer a las personas, como un imán, que las movilice a lograrla, pues es
un método novedoso de adelantarse al futuro, es una imagen que se tiene de éste, no sólo
de los aspectos cuantitativos y tangibles que se desean lograr, sino también de aquellos
elementos no mensurables y que están relacionados con el corazón y los ideales de las
personas o grupos que visualizan el futuro. La visión es más lo que se debe hacer que lo
que se debe ser, de ahí su importancia y trascendencia para la acción.
Valores organizacionales: son el conjunto de creencias, actitudes, expectativas,
racionalidades y aptitudes, comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los
miembros de la empresa (desde la alta dirección hasta la base operativa) que son otras
tantas normas implícitas, invisibles e informales que influyen sobre sus comportamientos
en el contexto de su trabajo.
Objetivos Estratégicos: expresan de una manera más precisa que una declaración de
misión, lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.
Estrategias de la organización: principios que muestran cómo se han de alcanzar los
objetivos principales de una organización en un período concreto. La estrategia
empresarial según Menguzzato: “explicita los objetivos generales y los cursos de acción
fundamentales, de acuerdo con lo medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de
lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico”.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
O sea la estrategia empresarial se propone explicar las grandes opciones de la empresa
que orientarán de forma determinante las restricciones de la empresa sobre actividades y
estructuras de la organización y asimismo fijar un marco de referencia en el cual deberán
inscribirse todas las acciones que la empresa emprenderá durante un determinado
período temporal.
Relación causa-efecto: es el impacto que se produce entre las diferentes perspectivas
mediante los indicadores que las definen, donde unos resultan ser causas y otros efectos
Las cuatro perspectivas que componen el CMI son las siguientes: Perspectiva financiera o de resultados inmediatos: Recoge indicadores que muestran si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución, contribuyen a la mejora del mínimo aceptable. Vincula los objetivos de cada
unidad, área y actividad con la estrategia y la táctica empleada. A través de ésta se logra
tener la visión de los objetivos del resto de las perspectivas. Surge precisamente porque
mediante ella se expresan los resultados del resto de las perspectivas. Los objetivos
financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, el crecimiento de las ventas o la
generación de flujo de caja, incremento de la utilidad, mejoramiento de los costos y de la
productividad.
Perspectiva del cliente o de gestión externa: Identifica los segmentos de mercado en los que las empresas van a actuar y define
objetivos e indicadores, como son la satisfacción del cliente, retención de clientes,
adquisición, rentabilidad y cuota de mercado, a través de los cuales se puede caracterizar
cómo ven a la organización los clientes en la medida en que se sienten satisfechos con
sus productos y/o servicios así como las posibilidades de ampliación de los mercados en
los que actúa la empresa.
Perspectiva del proceso interno o de gestión interna: Incluye procesos claves dentro de la cadena de valor de la empresa, teniendo una
repercusión relevante en las dos perspectivas anteriores, que son las de mayor
importancia para la misma. Por este motivo, en éstos la empresa tiene que lograr la
máxima eficiencia y eficacia. Los procesos internos producen su mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una
organización.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Pretende la identificación de los procesos críticos internos en los que la organización debe
ser excelente. Para su estudio se dividen en dos grupos:
Innovación: se incluyen aquellos elementos que tienen que ver con las necesidades de los
clientes, no solo actuales sino también futuras, desarrollando nuevas soluciones para los
mismos. Recoge además otras soluciones para dar respuesta a necesidades de los
procesos de producción que son de suma importancia.
Operativos: incluyen el resto de los aspectos de la ejecución de los trabajos contratados,
también todas las actividades vinculadas con la gestión de los recursos necesarios para la
ejecución de la producción y el proceso de entrega de las producciones a los clientes.
Algunos indicadores pueden ser: porcentaje de ventas de nuevos productos, plazo de
entrega de pedidos, tasa de productos defectuosos, etc.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se refiere al potencial de la organización para innovar, mejorar y aprender, asegurando y
mejorando la posición competitiva actual y futura. La formación y el crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes: las infraestructuras, las tecnologías y el
aprendizaje del personal; debiendo por ello invertir en la formación continua de los
empleados, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los
procedimientos y rutinas de la organización. Este conjunto de indicadores recoge aspectos
tanto de índole cuantitativa, como cualitativa o intangible que permite obtener información
relevante y necesaria para competir y para conseguir los objetivos marcados. Igualmente,
ofrece información respecto a cuál puede ser la evolución futura de la empresa.
El CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los empleados,
éstos serán el motor de la mejoría de los procesos. Este beneficio redundará en clientes
con mayor satisfacción que comprarán más, lo que ha de generar mejores resultados
financieros para la empresa.
Mapas estratégicos: Debe ser un elemento clave como pivote entre la estrategia y los
diferentes elementos para la gestión. Representa el conjunto de objetivos estratégicos que
se conectan a través de relaciones causales, lo que permite comprender la coherencia
existente entre ellos. Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, pues los
presenta agrupados en perspectivas, lo que permite comunicar la estrategia de forma más
entendible a diferentes agentes relacionados con la organización a todos los niveles.
Permite visualizar de forma gráfica y sencilla la estrategia de la empresa, facilitando el
aprendizaje de la mayoría de las personas involucradas en el proceso.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Los mapas estratégicos tienen habitualmente una forma piramidal con objetivos muy
concretos en la cúpula (en la mayoría de los casos financieros o de valor) para cuya
consecución son importantes otros objetivos que quedan reflejados más abajo. Siguiendo
las relaciones causales de arriba hacia abajo se puede entender qué impacto están
teniendo ciertos objetivos como por ejemplo la excelencia en los procesos, personas,
tecnologías, y alianzas, en los resultados financieros o de valor. También se puede
analizar de abajo hacia arriba siguiendo las líneas estratégicas que son agrupaciones de
objetivos- causa tendentes hacia el mismo objetivo- efecto.
Indicadores: son el medio que se tiene para saber si se están cumpliendo o no los
objetivos estratégicos (un objetivo es aquello que se quiere conseguir, mientras que un
indicador es la forma, no la única, de medirlo). Deben tener en cuenta el tiempo que
pudiera transcurrir entre la mejoría de un objetivo causa y su impacto en un objetivo
efecto, y otras variables que pudiesen tener impacto en este último.
Al diseñar un indicador es necesario asignarle un nombre, fórmula de cálculo, periodicidad
con que se calcula, unidad de medida, fuente de obtención de la información y debe
expresar lo que indica.
Existen dos tipos de indicadores: Indicadores de resultado o de efecto: indican la consecución del objetivo estratégico.
Indicadores de causa o inductores: Indican el resultado de las acciones que permiten su
consecución. Cadena de valor: Está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar
a cabo para elaborar y vender un producto o servicio y, si ello es necesario, realizar un
servicio postventa. Las actividades que conforman la cadena de valor pueden ser
agrupadas en dos grandes conjuntos:
Las actividades primarias son las que forman el ciclo productivo de la empresa, es
decir: inputs de factores, proceso de producción, output de productos, marketing y
servicio postventa.
Las segundas o de soporte son actividades que hacen posible la realización de las
actividades primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de
estas se pueden distinguir las de infraestructura o, en otros términos de
management, las de recursos humanos, las del desarrollo de tecnologías y las de
aprovisionamiento.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Los factores claves de éxito: son todas aquellas actividades que permiten llevar la
empresa al éxito y que por tanto no deben fallar. Estas actividades facilitan el diseño de
los indicadores mediante los que se podrán medir adecuadamente los objetivos.
1.2 El Cuadro de Mando Integral: una herramienta que responde a las exigencias de la economía actual. Las profundas afectaciones económicas que se produjeron en Cuba con la desaparición
del socialismo en Europa del Este, la desintegración de la URSS, el impulso a la
globalización neoliberal del capitalismo mundial en la década del noventa, y la
intensificación del bloqueo económico, hicieron necesario iniciar un conjunto de
transformaciones económicas para frenar la caída de la economía nacional y comenzar un
proceso de recuperación, que basado en sus resultados y en condiciones de eficiencia
económica y competitividad, hiciera posible la reinserción en la economía mundial,
manteniendo su esencia de economía socialista.
Así se inicia la reforma económica del período especial a inicios de la década de los años
noventa, cuyas transformaciones se orientaron, entre otras direcciones, a la creación de
las bases para el perfeccionamiento de la gestión eficiente del sistema empresarial
cubano, siendo éste un proceso de mejora continua de la gestión interna de la empresa,
que posibilita lograr de forma sistemática, un mejor desempeño para producir bienes o
prestar servicios competitivos. Es, por tanto, un proceso de elevación constante de la
calidad de la gestión de la empresa para potenciar su nivel de eficiencia y ejecutividad
como célula económica fundamental de la sociedad cubana.
El perfeccionamiento tiene como objetivo central incrementar al máximo la eficacia y
competitividad de la empresa estatal, promoviendo las condiciones necesarias para elevar
la iniciativa, la creatividad, y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. Esto trae
consigo la capacidad de adaptar en cada momento las prácticas, los métodos y las
técnicas que mejor satisfagan los requerimientos y que tengan en cuenta las
circunstancias y exigencias concretas del entorno, así como la idiosincrasia de la empresa.
El decreto Ley #187 de 1998 que estableció las bases generales del perfeccionamiento
empresarial y recientemente los decretos ley # 252 de 2007 y 281 de 2007, estipulan que
para que una organización económica inicie el proceso de su aplicación, está obligada a
cumplir tres condiciones que deberán certificarse por los organismos gubernamentales u
órganos estatales correspondientes:
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Contabilidad que refleje los hechos económicos.
Demanda del mercado.
Garantía de los aseguramientos (insumos necesarios).
Dispone también el decreto la creación de una actividad gubernamental para dirigir el
proceso y establece un programa de siete pasos por los que debe transitar la empresa
para el logro de la implantación del perfeccionamiento.
En este contexto, y teniendo en cuenta lo planteado en la Resolución Económica del V
Congreso del Partido Comunista de Cuba se consigna: “...En las nuevas condiciones en
que opera la economía, con un mayor grado de descentralización y más vinculados a las
exigencias de la competencia internacional, el control oportuno y eficaz de la actividad
económica es esencial para la dirección a cualquier nivel ...” más adelante se precisa
“...Condición indispensable en todo este proceso de transformaciones del sistema
empresarial será la implantación de fuertes restricciones financieras que hagan que el
control del uso eficiente de los recursos sea interno al mecanismo de gestión y no
dependa únicamente de comprobaciones externas ...” Se decretó, además, la Resolución
No 297-2003 referente al control interno como un instrumento adecuado para lograr la
eficiencia y eficacia en la gestión de las entidades, siendo el control interno un proceso
integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una
organización para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos
siguientes:
Confiabilidad de la información.
Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas.
Control de los recursos de todo tipo a disposición de la entidad.
Por tanto puede afirmarse que el control interno es una de las vías para perfeccionar el
sistema empresarial cubano. Ello contribuirá al logro de sistemas de control de gestión en
óptimas condiciones que posibilite a las personas involucradas en la toma de decisiones
de la organización (ejecutivos, gerentes o empleados) ahorrar el tiempo invertido en la
revisión de documentos, informes o gráficos y en la clasificación de indicadores realmente
necesarios de aquellos que resultan inapropiados, por lo que debe contar con una serie de
atributos que lo hagan muy útil para los decisores. (Anexo 2). Estas características
constituyen la razón por la cual los empresarios cubanos deben valorar la aplicación del
cuadro de mando integral, como herramienta para obtener información veraz y oportuna
Capítulo I. Fundamentación Teórica
para la toma de decisiones, en función de que puedan dar respuesta a las exigencias del
perfeccionamiento. Partiendo de lo anterior se sugiere esta opción, la que requiere que la
organización atraviese un proceso de transformación y asuma los retos necesarios, a los
que se hará referencia posteriormente, para crear las condiciones que exige la aplicación
del mismo, debiendo entonces lograrse que los nuevos procedimientos, técnicas y
métodos de esta herramienta se apliquen de forma creadora y cubana.
El cuadro de mando integral, es una herramienta útil para dirigir empresas de forma
proactiva en el corto y largo plazo, además responde a las necesidades de la empresa
actual. Su eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación
completa que implique a la dirección de la empresa. Considerando que se ha aludido al
término eficacia, se estima precisar aquí la definición que se toma como reparto para esta
investigación, debido a la gran diversidad de criterios y poco acuerdo que existe entre los
investigadores sobre esta categoría.
La eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.
No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos,
tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel
que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El
comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de
competitividad de la empresa.
Dada la utilidad del cuadro de mando integral en la búsqueda de información para la toma
de decisiones necesarias y oportunas se considera que de ponerse en marcha la
implementación de esta herramienta en la empresa estatal cubana se lograría mayor
autonomía en las mismas dando respuesta a ese proceso de mejora continua que hace
referencia el perfeccionamiento empresarial.
1.3 Procedimientos para la confección del Cuadro de Mando Integral.
Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario el estudio de los diferentes
procedimientos con vista a conocer la factibilidad de utilización de alguno de ellos en la
empresa objeto de estudio. Un elemento importante a tener en cuenta como punto de
partida es que exista el compromiso y la implicación de la alta dirección y que se vea por
los mismos la necesidad de cambio.
Al analizar el procedimiento establecido por Norton y Kaplan en su libro “Cuadro de Mando
Integral” se pudo conocer que este consta de cuatro pasos fundamentales y cada uno de
Capítulo I. Fundamentación Teórica
los pasos implica establecer determinadas tareas con vista a cumplir el paso que se
precisa.
Arquitectura del programa de indicadores.
Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada.
Luego de consultado con la alta dirección, el arquitecto debe definir la unidad de negocio
para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel. El proceso inicial funciona
mejor en una unidad estratégica de negocio y la ideal sería una que realice actividades en
toda una cadena de valor, ya que tendría sus propios productos y clientes, canales de
distribución e instalaciones de producción. Debería ser una unidad donde fuera
relativamente fácil construir indicadores de actuación financiera. Si la unidad se define de
una manera demasiado estrecha puede ser difícil definir una estrategia coherente.
La cuestión importante es si la unidad propuesta tiene (o debería tener) una estrategia
para cumplir la misión.
Tarea 2: La identificación de las vinculaciones entre la corporación y las unidades
estratégicas de negocio (UEN).
Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e
informarse de las relaciones de la UEN con las demás UEN y con la organización
divisional y corporativa. Debe entrevistarse con la alta dirección clave de la división o
divisiones y de la corporación para obtener información como: los objetivos financieros
para la UEN. La identificación de los vínculos UEN/corporación hace que sean visibles
tanto las limitaciones como las oportunidades.
Definir los objetivos estratégicos.
Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas.
El arquitecto prepara material de información básica y antecedentes sobre el Cuadro de
Mando Integral, así como los documentos sobre la visión, misión y estrategia de la
empresa y de la UEN, para que los directivos lo revisen. Luego le realiza entrevistas de
aproximadamente 90 minutos, de donde obtiene sus input sobre los objetivos estratégicos
de la empresa y las propuestas experimentales para los indicadores del Cuadro de Mando
Integral en las cuatro perspectivas. Este proceso de entrevistas los realiza mejor un grupo
de dos o tres individuos con el arquitecto como líder. Se debe utilizar un conjunto común
de preguntas y respuestas potenciales, aunque puede ser de flujo libre y no estructurado.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Tarea 4: Sesión de síntesis.
Después que se hayan realizado todas las entrevistas se reúnen para discutir las
respuestas de las mismas, subrayar temas y desarrollar una lista provisional de objetivos e
indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos
directivos.
El resultado de la sesión de síntesis debería ser un listado y una clasificación de los
objetivos de las cuatro perspectivas. El equipo debe intentar determinar si el listado
provisional de objetivos representa la estrategia de la unidad de negocio y si los objetivos
en las cuatro perspectivas parecen estar vinculados en relaciones causa-efecto.
Tarea 5: Taller ejecutivo: Primera ronda.
El arquitecto programa y dirige una reunión con el equipo de altos directivos para iniciar el
proceso de obtención del consenso en el cuadro de mando.
Durante el taller, el arquitecto facilita un debate sobre las declaraciones de misión y
estrategia, hasta que se alcanza un consenso. Muestra los objetivos propuestos, sus
clasificaciones y citas procedentes de las entrevistas.
Se debe discutir sobre muchos más de cuatro o cinco indicadores para cada perspectiva.
Después de presentados y discutidos se debe votar por los tres o cuatro que se
consideran más importantes.
Al final del taller, el equipo ejecutivo habrá identificado estos tres o cuatro objetivos,
elaborado una declaración descriptiva detallada para cada uno y una lista de sus
indicadores potenciales.
Tarea 6: Reuniones de subgrupos.
El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales durante varias reuniones. Al realizar
estas reuniones, un arquitecto especializado se inspira en las estructuras subyacentes
para las cuatro perspectivas, así como en los vínculos entre indicadores que describen las
relaciones de causa-efecto que sirven de base a la estrategia.
Este paso tiene relación con lo que los autores Norton y Kaplan denominan “El arte de
seleccionar y diseñar indicadores”.
El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando es
identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia. Ciertos
indicadores de resultados centrales aparecen repetidamente en los cuadros de mando.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
El arte de definir los indicadores para un cuadro de mando reside en los inductores de la
actuación. Estos son los indicadores que permiten que se alcancen los indicadores
centrales de resultados.
Seleccionar los indicadores estratégicos.
Tarea 7: Taller ejecutivo: Segunda ronda.
Un segundo taller, involucrará al equipo de altos directivos, a sus subordinados directos y
a un gran número de mandos intermedios, en un debate de la visión, las declaraciones de
estrategia y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando. El
resultado de los subgrupos debe ser presentado por los ejecutivos de los subgrupos. Los
participantes comentan los indicadores propuestos y empiezan a desarrollar un plan de
implantación.
Al final de este taller debe elaborarse un esbozo de un folleto para comunicar las
intenciones y contenido del cuadro de mando a todos los empleados de la unidad de
negocio y alentar los participantes a que formulen objetivos a cada uno de los indicadores
propuestos
Tarea 8: El desarrollo del plan de implantación.
Un equipo formado por los líderes de cada subgrupo, formaliza las metas y desarrolla un
plan de implantación para el cuadro de mando. Este plan debe ser comunicado a toda la
organización y alentar y facilitar el desarrollo de los indicadores de segundo nivel para las
unidades descentralizadas.
Construir el plan de implantación.
Tarea 9: Taller ejecutivo: Tercera ronda.
El equipo de alta dirección se reúne para llegar a un consenso final de la visión, objetivos y
mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres, para convalidar las metas
propuestas por el equipo de implantación e identificar los programas de acciones
preliminares para conseguir esas metas. Se alinean las diversas iniciativas de cambio de
la unidad con los objetivos, indicadores y metas del cuadro de mando. Al término del taller
deben estar de acuerdo en un programa de implantación para comunicar el cuadro de
mando a los empleados, integrarlo en una filosofía de gestión y desarrollar un sistema de
información para apoyar el cuadro de mando.
Tarea 10: Finalizar el plan de implantación.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Para que un Cuadro de Mando Integral cree valor debe estar integrado en el sistema de
gestión de la organización. Habrá que desarrollar un plan de introducción escalonada,
pero debe utilizarse la mejor información disponible para que la agenda resultante sea
consistente con las prioridades del cuadro de mando.
Una vez cumplimentados los pasos anteriores se cuenta entonces con el cuadro de
mando para la institución correspondiente. Debe delimitarse entonces la necesaria
comunicación a cada uno de los niveles de la entidad, por ser este un proceso de cambio
participativo es importante que cada trabajador domine en que consiste el mismo y se
sienta así participe del proceso.
En el proceso de elaboración del CMI se deben tener en cuenta los objetivos elementales
que se pretenden alcanzar mediante él, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se
puede entender la creación de ciertos informes entre dichos objetivos se puede considerar
que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo debe conseguir eliminar en
la medida de lo posible la burocracia en cuanto a los diferentes informes con los
que la empresa puede contar.
Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba
previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el cuadro de mando
ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos
fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debería seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que
vaya a obtener.
En relación con la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de
manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de
estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a
corto plazo.
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los
problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y
tomar la vía de acción más adecuada.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formación continua en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables y conseguir la
motivación entre ellos.
Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones.
Para ello, el modelo debería en todo momento:
♣ Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones, para lo que precisaría
de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo
apoyo al Cuadro de mando.
♣ Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
medios de acción adecuados.
♣ Saber decidir como comportarse. En cierto modo, se estaría haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la
propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar óptimo. El Ing. Rodolfo Biasca plantea que:
La mayoría de los gerentes sabe que las palabras "Tablero de Comando" o "Tablero de
Control" se usan para mencionar sistemas de información gerencial cuyo propósito es
ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control,
planeamiento y conducción. Se describirán aquí las principales etapas seguidas en una
empresa PYME (Pequeña y Mediana Empresa) durante 1999.
Las etapas se han agrupado en cuatro fases:
Orientación al diseño.
Arquitectura de indicadores.
Informática.
Utilización.
Orientación al diseño Paso1. Empresa, negocio, fórmula de éxito.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa
(no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de
éxito en el negocio (en algunos será el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia
que siga para triunfar ante la competencia.
Paso 2. Los gerentes y los conceptos de management.
De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y
decisiones a tomar (a nivel alto se definirá una política general de inventarios, a nivel
intermedio se definirá la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo
cuándo comparar cada ítem).
Arquitectura de indicadores Paso 3. El tablero de comando para la alta dirección.
La selección de indicadores clave para la Alta Dirección (en una PYME normalmente el
Directorio y el Gerente General usan la misma información, en empresas grandes suele
ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una
mezcla equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre información interna e
información de contexto, entre información de corto y mediano plazo.
Paso 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.
Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy
importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de
acuerdo a los procesos y organización. Más de un conflicto tiene su origen en no haber
clarificado cómo debería contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.
Paso 5. Remuneración variable – transformación empresaria.
En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes en la
empresa (si los trabajadores de la fábrica tienen un incentivo basado en la productividad
laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta
programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un
programa de reducción de costos, tendremos que medir los costos).
Paso 6. Formula de cálculo.
Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo.
Paso 7. Benchmarking, comparaciones, representación gráfica.
Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia a través de la cual
realizar los análisis.
Capítulo I. Fundamentación Teórica
Informática Paso 8. Sistema de Información Ejecutivo (EIS)
En una empresa donde todavía no se utilicen los objetivos, ni haya informes de Control de
Gestión, puede ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del área
administrativa recopile a la Dirección los principales indicadores.
Utilización Paso 9. Comunicación y capacitación.
La elaboración del CMI implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional
al normal.
Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy
valioso para todos los niveles.
Paso 10. Integración a todas las fases de la gestión empresaria El CMI es parte de la gestión empresarial y está relacionado con todas las actividades
gerenciales.
La Dra. C. Noyla Machado Noa profesora auxiliar de la Universidad Central de Las Villas y
directora del Centro de Estudios de Dirección Empresarial propone en su trabajo:
Procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral los siguientes pasos:
Paso 1: Compartir y ajustar la misión y la visión de la empresa.
Paso 2: Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización.
Paso 3: Alineación de los objetivos estratégicos con los factores clave de éxito y las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Paso 4: Selección de Indicadores por perspectivas.
Paso 5: Arquitectura del sistema de indicadores
Paso 6: Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral.
Paso 7: Definición de las formas de acción a partir de la implantación del Cuadro de
Mando Integral.
En el análisis de los procedimientos para la confección del Cuadro de Mando Integral se
pudo conocer que todos tienen como punto de partida la estrategia de la organización.
Todos estos procedimientos tal y como se demuestra no permiten lograr el objetivo de
esta investigación, porque es necesario concebir un procedimiento que se adecue a las
características de la Empresa de Recuperación de Materias Primas.
Dadas las condiciones cubanas y el contexto tunero un procedimiento para diseñar el
Cuadro de Mando Integral debe tener: Características y requisitos del sector, confirmar la
Capítulo I. Fundamentación Teórica
existencia de la visión, definición de las perspectivas sobre las cuales caerá el CMI, definir
la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, identificación de
los factores críticos de éxito, desarrollo de indicadores, crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores por perspectivas y identificación de las relaciones causa – efecto,
así como las bases para su posterior implementación.
Conclusiones parciales.
El surgimiento de técnicas muy eficientes que han permitido a muchas
organizaciones de diversos tipos lograr con mayor eficacia, eficiencia y racionalidad
sus propósitos estratégicos, así como la necesidad de perfeccionar cada vez más
los procesos de gestión en las empresas cubanas en general y el Control de
Gestión en particular.
Desde el punto de vista gnoseológico la categoría Control de Gestión se revela
como categoría fundamental de esta investigación, dentro de la que se incluye el
Cuadro de Mando Integral para su desarrollo en la misma.
El análisis teórico relacionado con las especificidades del Control de Gestión y el
Cuadro de Mando Integral permite revelar la necesidad de que conjuntamente con
la gestión de procesos de una empresa se utilicen herramientas o técnicas que
contribuyan a un control más eficiente de dichos procesos sobre la base de la
utilización de la información precisa y suficiente para el logro de las aspiraciones de
la empresa.
El tratamiento teórico tratado desde lo general, el análisis conceptual del Control de
Gestión posibilita establecer los fundamentos teóricos que para comprender y
determinar en el contexto de una empresa de recuperación de materias primas la
diversidad de herramientas que contribuyen a la gestión eficaz de los procesos, en
la que la satisfacción de la demanda de los clientes es fundamental pero que
considerando el problema, objetivo e hipótesis de la investigación se concentra en
el Cuadro de mando Integral, que se constituye, en una herramienta esencial para
el logro exitoso de la estrategia de la empresa.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Capítulo 2. Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas. Introducción
Se diseña y fundamenta el procedimiento a partir de los referentes teóricos conceptuales
abordados en el capítulo anterior, donde se tiene en cuenta el objeto y campo de acción lo
que permite establecer los componentes del mismo. De igual modo, el procedimiento
elaborado reconoce la necesidad de establecer determinados parámetros e indicadores
que contribuyen a desarrollar de manera lógica y ordenada el mismo, así como, el empleo
de diferentes instrumentos y técnicas como soporte para la indagación, comprensión y
descripción del estado actual y deseado y contribuir de esta manera con un conjunto de
acciones en la solución del problema de la investigación.
Por tal razón el objetivo del presente capítulo es la definición de un conjunto de
indicadores por cada una de las perspectivas que conforman el Cuadro de Mando Integral
como una vía de perfeccionar el Control de Gestión en función de alcanzar los objetivos
trazados por la institución.
2.1 Antecedentes y caracterización de la Empresa de Recuperación de Materias Primas. La Empresa de Recuperación de Materias Primas de la provincia Las Tunas, subordinada
a la Unión de Empresas de Recuperación de Materias Primas (UERMP), perteneciente al
Ministerio de la Industria Sidero Mecánica (SIME), se fundó en 1985 mediante la
resolución 98 del extinto Comité Estatal de Abastecimiento Técnico Material, firmada por la
entonces presidenta Irma Sánchez Valdés. Desde entonces ha evolucionado
positivamente, obteniendo varios reconocimientos por su destacada labor y buen
funcionamiento a escala nacional.
Por sus logros se autorizó a desarrollar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial a
partir del año 1999. En la actualidad se encuentra en el 5to paso que consiste en la
aprobación del expediente.
Esta entidad se creó con el objeto social de realizar la actividad de recuperación de
desechos y residuos materiales reutilizables en el territorio de la provincia de Las Tunas,
con vistas al procesamiento y venta a la economía nacional y la exportación, siendo este
su principal negocio y con la misión de garantizar la recuperación, procesamiento y
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
comercialización de todos los productos recuperables, para satisfacer las demandas y
expectativas de los clientes en cuanto a calidad, rapidez y competitividad, presentando
una adecuada atención y participación de los proveedores. Su visión ha sido diseñada
teniendo en cuenta el estado deseado para la organización, es decir, hacia donde se
quiere llevar la misma.
La empresa posee en su estructura un director general, cuatro vicedirectores, seis Jefes
de Departamento, ocho Directores de Bases Municipales, un Jefe de Base Proceso y un
Director de Establecimiento de Metales Preciosos (Anexo 3). Entre el director y los
vicedirectores existe una relación lineal en cuanto a los niveles de subordinación, mientras
que entre los vicedirectores la relación es funcional, estableciendo que las decisiones son
tomadas por cada subdivisión relacionándose con el resto.
Todas las subdivisiones tienen definidas sus funciones y están orientadas a dar
cumplimiento a la misión de la organización, pues cada función responde al logro de
objetivos específicos que dan cumplimiento a las metas proyectadas.
La empresa cuenta con dirigentes capacitados que pueden detectar los problemas que se
presentan dentro de la misma y que en su condición mueven las masas en aras de darle
solución. De esta misma forma ayudan a que el personal de la entidad se sienta cada día
más identificado con su trabajo y asuma con mayor responsabilidad el cumplimiento de los
objetivos de la organización. Las funciones que permiten dar cumplimiento a la orientación
empresarial de la entidad son:
Garantizar el cumplimiento de los objetivos de trabajo por áreas de resultados claves.
Garantizar los aseguramientos necesarios para enfrentar los objetivos previstos.
Tomar medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los planes de
recuperación, procesamiento y ventas aprobadas en la etapa.
Velar por la protección de recursos humanos, materiales, financieros y garantizar la
utilización de los mismos.
Garantizar los medios de protección y seguridad a los trabajadores, así como satisfacer
las necesidades de alimentación, vestuario y calzado en los marcos del presupuesto
aprobado.
En la empresa se comercializa una amplia gama o variedad de desechos reciclables que
forman su carpeta de productos y que se relacionan a continuación:
Chatarra de acero al carbono.
Chatarra de hierro fundido.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Chatarra de bronce.
Chatarra de cobre.
Chatarra de aluminio.
Chatarra de plomo.
Chatarra de acero inoxidable.
Papel y cartón.
Desperdicio textil.
Desperdicio de vidrio.
Desperdicio plástico.
Envase textil.
Envase de cristal.
Mercurio.
Otros productos.
A fin de garantizar y verificar la calidad de los productos que se comercializan, está
previsto que cada jefe de brigada de producción, se convierta en controlador de la calidad
de las producciones de su brigada, estando ésta, dentro de sus funciones. Además, en la
Unidad Empresarial de Base de Recepción y Venta que se encuentra en ACINOX, se
realiza un nuevo control a la chatarra que se vende procedente de la empresa y se
chequea la calidad de la chatarra que se recibe de otras provincias. Influyen de manera
determinante en el control de la calidad, las bases territoriales, que realizan el control
primario al realizar la recuperación. La empresa cuenta con un especialista en gestión de
calidad que atiende esta actividad, y está directamente subordinado al director, en función
de brindar asesoría en la implantación de las normas ISO-9000. Actualmente con la
implantación de estas normas la empresa se encuentra elaborando la documentación
(establecimientos de controles estadísticos). De manera que se puede decir que en esta
empresa no se realiza un análisis estadístico del comportamiento de los indicadores de
calidad, pues como se había aclarado anteriormente, en estos momentos es que se está
llevando a cabo la elaboración de la documentación
La empresa no tiene prevista la realización de servicios de postproducción ni de postventa.
Por las características de las relaciones comerciales existentes, se precisa mantener un
representante de su cliente principal (ACINOX) en la Unidad Empresarial de Base de
Venta y Recepción, a fin de verificar la calidad de la chatarra que se le vende, agilizar
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
cualquier dificultad al respecto y velar por el cumplimiento de las condiciones según lo
establecido en el contrato. Todos los productos por lo general se comercializan en el territorio nacional, el cual es un
mercado con las características de la situación de la economía actual y que presenta
como principal dificultad los cobros por las ventas, o sea la cadena de impagos. La Tabla 1
representa las industrias con las que comercializa la empresa en porciento por línea de
productos. Tabla 1. Mercado de la empresa en porciento por línea de productos.
Industria. % Producto. UM Moneda
ACINOX. 100 Chatarra de acero. t MN y CUC
Curef S.A 80 No ferroso t MN y CUC
Desequip 20 No ferroso t MN y CUC
Pulpa Cuba 20 Papel y cartón t MN y CUC
Tejas Infinitas 70 Papel y cartón t MN y CUC
Papeleras de La Habana 10 Papel y cartón t MN y CUC
Vidrio La Lisa 100 Vidrio t MN
Acopio y la Forestal 75 Envase textil t MN
Otras empresas 25 Envase textil t MN Fuente: Expediente del Perfeccionamiento Empresarial de la ERMP Las Tunas.
La Empresa de Recuperación de Materias Primas no comercializa directamente en el
mercado internacional, dado que no tiene autorización para ello, sin embargo mantiene
relaciones comerciales con la Empresa Comercializadora de metales no ferrosos Curef
S.A, que es la organización perteneciente al SIME con licencia para exportar.
Las fuentes suministradoras de materias primas (proveedores) para la venta de chatarra
de acero a ACINOX son las empresas de recuperación de materias primas de las
provincias orientales, Camagüey y Ciego de Ávila. Las principales fuentes generadoras de
desechos reciclables en el territorio son los desechos de procesos productivos y de
servicios de empresas estatales, desmantelamiento de instalaciones, bajas de equipos y la
población mediante trabajos comunitarios a través de las asociaciones de masa. Aunque
la empresa clasifica dentro de las productoras, en ella no se generan nuevos productos,
sino que se transforman mediante el proceso productivo que consiste en el corte a la
medida, prensado, clasificación y reclasificación de productos, teniendo en cuenta los
requerimientos y especificidades del cliente.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Es imprescindible que en el pensamiento estratégico del sector empresarial cubano, los
recursos humanos formen parte integral de la estrategia empresarial que se pretende
llevar a cabo, por tanto es necesario que se le considere con la misma importancia que lo
económico, lo productivo, lo financiero. Solo así se podrán alcanzar resultados cada vez
superiores en el ámbito económico cubano, de manera que se puede afirmar
categóricamente que los recursos humanos son el eslabón de intercambio e interrelación
fundamental entre la proyección estratégica de los objetivos de la empresa y el
cumplimiento de los mismos.
En la organización el subsistema de Recursos Humanos ha logrado mantener una
atención al hombre aceptable, pues se garantiza a los trabajadores buena alimentación y
se dan soluciones a sus problemas en la medida de las posibilidades de la empresa.
Dentro de él se incluyen los siguientes aspectos:
Política laboral y salarial.
Organización y normación.
Seguridad industrial.
Capacitación técnica.
Existe una estrategia elaborada en cuanto a la atención al hombre donde se tiene en
cuenta tratar de cubrir las necesidades de los trabajadores para que éstos cumplan con
las tareas que se le asignan.
El diseño del contenido de los puestos de trabajo se establece por los calificadores de
cargo actualmente vigentes y se toma en cuenta la relación especialización- satisfacción.
La ERMP cuenta con una fuerza laboral de 441 trabajadores y está estructurada de la
siguiente forma: Tabla 2. Fuerza laboral por categoría.
Categoría Ocupacional Cant. %
Obreros 179 40.6
Administrativos 12 2.7
Servicios 114 25.9
Técnicos 106 24.0
Dirigentes 30 6.8 Fuente: Resumen Plantilla Cubierta y promedio de trabajadores de la ERMP Las Tunas.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
De este total (441 trabajadores), 45 son universitarios, 135 son técnicos de nivel medio, 80
son graduados de Preuniversitario o Facultad Obrero Campesina (FOC) y 229 se incluyen
dentro de los graduados de noveno grado, sexto grado y menor nivel de escolaridad.
La entidad utiliza como vías de estimulación las siguientes:
La estimulación salarial tanto en moneda nacional CUP como en pesos cubanos
convertibles CUC por el cumplimiento de los planes de producción.
La estimulación moral y material a los destacados en las distintas actividades.
La empresa, con el sistema de estimulación salarial por el cumplimiento del plan
acumulado de las utilidades persigue:
Mejorar los indicadores de eficiencia.
Ahorro de materias primas, gases industriales, combustibles y materiales en general.
Disminuir los gastos en administración.
Posee, además, un sistema de estimulación en peso cubano convertible, amparado en la
resolución 36/2001 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, que tiene un reglamento
ramal y de éste se deriva el reglamento de la empresa, que estipula que el estímulo se
pagará a partir del cumplimiento del plan de ventas y del plan de chatarra de acero del
mes y para poder entregarlo se tendrá que cumplir con el aporte previsto al presupuesto.
Se cuenta con la organización y normación del trabajo acorde a las características de la
empresa, se aplican tasas salariales por la producción realizada, las cuales son:
individuales o colectivas; específicas de acuerdo a las características de cada actividad, y
de la propia empresa, siendo su ámbito de aplicación para todas las áreas donde se
desarrollen dentro de la misma. Ellas están sustentadas por las correspondientes normas
de trabajo.
El método empleado para la elaboración, revisión y modificación de las normas es el de
normas elementales, basado en la experiencia práctica existente en la realización de
diferentes trabajos, ayudado con los datos estadísticos que posee.
Para la elaboración, aplicación, reajuste, y reposición de las normas se crea una comisión
integrada por:
Director de la Unidad Empresarial de Base.
Trabajador con experiencia.
Representante de la Sección Sindical.
Las proposiciones de normas son evaluadas en la Dirección de Recursos Humanos para
su posterior aplicación por el Director General.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
El análisis de las normas tiene un carácter sistemático y continuo, lo que conlleva a que
cuando se introduzcan cambios en la técnica, la tecnología y en la organización del
trabajo, se proceda a la revisión y modificación de las mismas, así como también cuando
existan sobrecumplimientos sostenidos.
Todos los trabajadores que abarca la empresa están de una u otra forma vinculados a los
resultados del trabajo, un grupo vinculados por rendimiento o destajo y el resto al sistema
de estimulación salarial por el cumplimiento del plan acumulado de utilidades, el cual es en
moneda nacional.
Se aplica el sistema de pago por rendimiento o destajo para todas las actividades
productivas y de servicios que actualmente se encuentran vinculadas, donde existe, en
todos los casos, una norma y/o tasa definida. El mismo se aplica en:
Actividad de proceso, recuperación y venta ferrosa
Proceso, recuperación y venta no ferrosa y no metálica. (Incluye las bases
municipales).
Taller automotor.
Además se aplica el sistema de pago a destajo colectivo. Con este se persigue lograr
mayor eficiencia económica a través del crecimiento de los niveles de venta.
La capacitación de los trabajadores está organizada de acuerdo con un programa
orientado por el Ministerio de la Industria Sidero Mecánica y Electrónica (SIME), órgano
rector de la empresa, abarcando a cuadros, especialistas, técnicos de nivel medio y
superior, y obreros, incluidos los administrativos y de servicios.
El plan tiene como objetivo dotar a la organización empresarial de la fuerza de trabajo con
los conocimientos y aptitudes necesarias para su desempeño eficiente, mantener la
calificación y desarrollarla, así como de actualizar y desarrollar los conocimientos,
habilidades y capacidades de todo el colectivo, como principal activo para conseguir la
competitividad, eficiencia y eficacia por la que se trabaja.
Para lograr estos objetivos está diseñada la estrategia de capacitación hasta el año 2012.
En ella se recoge el trabajo con los estudiantes de las prácticas preprofesionales y recién
graduados en adiestramiento. Además de abarcar a los trabajadores de la empresa.
Existe un plan de capacitación donde se proponen como promedio 55 horas de clase por
cada trabajador, dirigidas a prioridades comunes y urgentes de la empresa y a
especialidades técnicas, gerenciales o de otra índole. Para confeccionarlo se hizo una
determinación de necesidades y aprendizajes (DNA) y, a partir de ahí, fueron propuestas
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
actividades que están diseñadas para desarrollarse en centros de superación y
capacitación como:
Centros de Educación Superior.
Centros politécnicos del Ministerio de Educación (MINED).
Escuelas Ramales.
Centro de Gestión Empresarial de Superación Técnica Administrativa.
Existe, además, el plan de adiestramiento para los recién graduados que cumplen servicio
social en la empresa.
En lo referente a la fluctuación laboral y movimientos de cargos puede decirse que esta
entidad no presenta un alto índice de fluctuación de las fuerzas representativas, porque
cuenta con un sistema de estimulación de la fuerza de trabajo con el que no cuentan otras
empresas, como es el pago en peso cubano convertible a los trabajadores.
El área de finanzas también participa en la toma de decisiones, preparando informes
adicionales para la dirección de la empresa en los que se realizan análisis financieros que
comparan los datos predeterminados con los reales, lo que posibilita que la información
financiera se mantenga actualizada y que se pueda evaluar el comportamiento de los
gastos e ingresos del presupuesto y los resultados obtenidos.
Dentro del subsistema financiero existe un programa efectivo de reducción de los costos,
además, todas las contribuciones al presupuesto se pagan en la cuantía y en el tiempo
establecido.
Se usan los datos de costo para:
Fijar precios.
Evaluar los inventarios.
Preparar los estados financieros.
Controlar las diferentes operaciones.
Evaluar los resultados.
Referente a los costos se puede señalar que en la entidad se calcula el costo de
producción por tipo de producto (existen 16 productos actualmente). El cálculo se efectúa
mediante un sistema de costo computarizado, implantado por la UERMP, basado en el
coeficiente de prorrateo por las ventas producidas.
La empresa, para disminuir los costos, ha tomado las siguientes medidas:
Reducción de los índices de consumo de combustible por toneladas de productos.
Reducción de los índices de consumo de gases.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Sustitución del acetileno y el carburo de calcio e implementación del gas licuado de
petróleo (GLP).
Disminución de los precios promedio de compras a la población y a las entidades
estatales.
Aplicación de un sistema de pago eficiente que dé una correlación salario medio
productividad adecuada.
Además deben disminuirse todos los elementos del presupuesto total de los gastos y
aumentar la producción mercantil.
En la entidad se obtienen los recursos financieros de las ventas realizadas
mensualmente, que constituyen su mayor ingreso. Además cuentan con otras fuentes de
ingreso (Ingreso por comedor), que contribuyen a la realización de las operaciones. Los
flujos de caja son analizados en el consejo de dirección, dándole prioridad a los pagos
fundamentales que permitan la continuación del proceso productivo como gases,
combustibles, materias primas, materiales, el salario de los trabajadores, manteniéndose
el control estricto para no realizarse pagos sin fondos, llevándose registros primarios
donde se controla el efectivo, saldo en caja y en banco. También se procede al análisis del
ciclo de rotación de efectivo.
La empresa no tiene aprobada la formación descentralizada de los precios por el nivel
correspondiente. Solamente se forman en ella los precios de ventas a trabajadores por
concepto de comedor y cafetería, tomando como base el costo de adquisición de los
productos y los valores agregados a éstos, según lo establece la Resolución 27/99.
La UERMP es la organización facultada para la formación y modificación de los precios
de compra y venta, según lo establece la Resolución V-115-99 del 23/6/99 del Ministerio
de Finanzas y Precios (M.F.P), por lo que éste emite la lista oficial de precios (LOP)
periódicamente.
Los precios vigentes se revisan mensualmente para detectar cualquier variación que
exista en cada actividad que se desarrolla.
La empresa analiza las indicaciones metodológicas para la elaboración del plan y de
acuerdo a la situación que presente lo elabora, tratando de cumplir el estimado para el año
(éste debe ser superior al estimado de cierre del año y no menor al plan de ese mismo
año), luego lo discute con la UERMP quien, finalmente, debe aprobar o no este plan. En
caso que la empresa no pueda cumplirlo por algún motivo debe presentar razones y
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
argumentos sólidos que justifiquen el incumplimiento, debido a que en la empresa se
planifica el Balance General y el Estado de Resultado teniendo en cuenta un estimado con
seis meses de antelación al cierre del año, se consideran los resultados alcanzados en el
primer cuatrimestre (enero-abril), además, el volumen de producción y el dinero con el
que cuenta la empresa y se cuida que no se deterioren los costos. Sólo se modifican los
valores correspondientes a la chatarra de acero, pues es el producto más importante para
la empresa.
En la empresa no se elabora un presupuesto flexible del costo de producción, ni de otros indicadores que consideren que el plan se cumpla a diferentes porcientos.
Las secciones o categorías del plan están dadas por:
Plan de producción.
Plan de costo, ganancia y rentabilidad.
Plan de indicadores económicos y de eficiencia.
Plan de presupuesto de ingresos y gastos en divisa.
Plan de trabajo y salario.
Plan de inversiones.
Plan de portadores energéticos.
Los indicadores directivos por los que se rige la entidad para emitir información a
organismos superiores son los siguientes:
Producción mercantil.
Producción bruta.
Valor agregado.
Promedio de trabajadores.
Ingreso monetario total.
Ingreso medio mensual.
Salario medio mensual.
Productividad del trabajo por valor agregado.
Fondo de salario por peso de valor agregado.
Consumo energético total.
Intensidad energética.
Gasto en salario.
Costo por peso.
Utilidad.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
En la empresa se utiliza como técnica para analizar los Estados Financieros Comparativos
el análisis de las razones económico financieras a corto plazo que permiten conocer la
liquidez, evaluar la ganancia de la empresa con relación con el nivel de ventas, entre
otros aspectos que hacen posible tener una visión de cómo está funcionando la entidad.
En la ERMP se utilizan las medidas de liquidez para medir su capacidad de cumplimiento
con sus obligaciones a corto plazo, para el control propio de la empresa y para
compararse con otras. En este grupo de razones se incluyen:
El capital de trabajo (CT) que representa el monto de dinero con que cuenta la
empresa para ir cubriendo sus obligaciones a corto plazo. En el caso de la empresa el
saldo de esta razón es positivo.
El índice solvencia permite conocer cuántos pesos de activo circulante se obtienen por
cada peso de pasivo circulante, además es útil para poder comparar el funcionamiento
de la empresa con respecto a otras de la misma rama.
La liquidez inmediata (prueba ácida) se utiliza para conocer la proporción neta rápida
de la empresa.
Las razones de actividad son utilizadas para medir la velocidad a la que las diversas
cuentas de activos circulantes se convierten en venta y efectivo, pues el análisis de
liquidez es insuficiente debido a la composición de los activos y pasivos circulantes. Aquí
se incluyen:
La rotación de inventario es un cálculo que representa las veces que rotan los
inventarios en la entidad, que por lo general debe ser mayor a 4 veces y muestra la
eficiencia con que están siendo administrados los inventarios. Dentro de la
organización el inventario rota aproximadamente 16 veces cada año, lo cual muestra la
eficiencia con la cual los mismos son administrados.
Los índices de cobros y pagos permiten conocer el período promedio de cobro y pago
y son muy útiles para evaluar la política de crédito. El plazo para ambos debe tener
relación aceptable de 30 días. En la entidad objeto de estudio generalmente se
comporta con 28 días para los cobros y 75 días para los pagos.
La razón de endeudamiento posibilita medir la proporción del financiamiento de los
activos totales mediante deudas. Esta relación debe estar alrededor del 50% y
mientras mayor sea su valor mayor será también el nivel de riesgo y viceversa.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
El rendimiento de la inversión muestra la utilidad obtenida por cada peso de activo
invertido, así que ayuda a determinar la efectividad total con que se han administrado
los activos para producir utilidades.
Las medidas de rentabilidad son utilizadas dentro de la empresa debido a que estas
permiten evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, y
de activos. Dentro de ellas se tienen:
La rotación de los activos se analiza porque representa las ventas obtenidas por cada
peso de activo invertido y muestra la eficiencia con que la empresa puede emplear sus
activos en la generación de pesos de venta. Lo ideal sería un peso o mayor.
La rentabilidad por ventas o margen neto de utilidad (MNU) muestra cuánto se ha
obtenido de utilidad por cada peso de venta y cuanto más alto sea este resultado es
mejor. En la organización se considera que a partir del 6% es bueno.
Se lleva a cabo el análisis de la antigüedad de las cuentas por cobrar y por pagar: las
cuentas comienzan a envejecer pasados los 30 días, se usa además para evaluar las
políticas de cobro y pago de la empresa, así como para tener una mayor predecibilidad
del flujo de caja.
Esta empresa utiliza estas razones y no otras por decisión del Ministerio de la Industria
Sidero Mecánica y la UERMP quienes definieron que éstas son las más importantes para
este tipo de empresa.
En la entidad se ejecuta el Estado de Origen y Aplicación de Fondos con base en el capital
de trabajo, como está reglamentado para toda empresa estatal cubana, y la orientación
llega directamente de UERMP, también elabora mensualmente el Balance General, el
Estado de Resultados y utiliza, además, el análisis de las razones económico financieras
como técnica para el análisis de los Estados Financieros comparativos, además usa el
método de aumentos y disminuciones que permite verificar el comportamiento de cada
partida de un período respecto a otro.
En la empresa el crédito bancario se utiliza a corto plazo, pues recibe el crédito de
BANDEC, que no lo aprueba a largo plazo. Los mismos deben ser liquidados en el plazo
de un año.
En cuanto a los aspectos tecnológicos y productivos puede agregarse que la empresa en
equipamiento ha renovado la técnica en 1%. Las instalaciones son los almacenes, el taller
y las oficinas, a las que se les da mantenimiento, aunque se han hecho inversiones para
su restauración. La tecnología es obsoleta. Cada departamento productivo tiene diseñada
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
la técnica para el procesamiento de materias primas. Se han hecho en un año más de 30
innovaciones, las que han permitido mejorar en cuanto a las habilidades técnicas y el
cumplimiento de los plazos de entrega.
La buena organización de los almacenes permite no tener demoras por este concepto. El
transporte interno presenta dificultades debido al mal estado técnico de los mismos,
aunque en los últimos dos años ha existido un cierto mejoramiento con la entrada de
nuevos equipos que han propiciado un incremento de la productividad. El servicio de
mantenimiento y reparación a los medios y locales de trabajo se ve limitado por la escasez
de recursos, la carencia de piezas de repuesto y la falta de herramientas y dispositivos,
por lo que no siempre garantizan la capacidad y continuidad de la producción, aunque en
estos momentos existe una ligera recuperación en este sentido.
Se realiza un plan de mantenimiento preventivo planificado, sobre todo a los medios de
trabajo y a los locales según la disponibilidad de recursos, fundamentalmente en los
equipos de transporte e izaje, que por su obsolescencia, padecen de roturas frecuentes y
su mantenimiento es muy difícil por la falta de repuesto.
En la empresa no se realizan análisis de las capacidades ni del grado de aprovechamiento
de las mismas, no se tienen elaborados análisis de carga ni de capacidad, solamente se
analiza el grado de aprovechamiento de las capacidades de los equipos de transporte.
En la planificación anual de la empresa se tienen en cuenta todos los aseguramientos para
la producción, por lo que se cuenta con un plan de ATM anual, así como su desagregación
por meses.
La capacidad de procesamiento de los desechos reciclables que se encuentran en el
territorio, depende de las necesidades específicas para dar cumplimiento al plan trazado,
lo cual consiste en ajustar la fuerza de trabajo disponible para cumplirlo. Por otro lado se
puede argumentar que la capacidad de almacenaje conjunta entre el patio de chatarras y
los demás almacenes de otros productos reciclables, suman aproximadamente 2 00 000
toneladas.
Referente al marketing puede decirse que la empresa, por contar con clientes y
proveedores cautivos no realiza un trabajo profundo en cuanto a la exploración de nuevos
mercados geográficos, ni un estudio de la tendencia futura de los mercados de la
empresa. Carece de un departamento de marketing, sin embargo conoce el entorno en el
que se desenvuelve. Presta singular importancia tanto al análisis interno como externo,
pues el primero le posibilita a la empresa determinar sus fortalezas y debilidades, lo que
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
le permite conocer sus posibilidades organizacionales y evaluar el funcionamiento interno
de la entidad; y el segundo le resulta de gran importancia, pues le ayuda a definir el
conjunto de fuerzas de carácter económico, político, educativo, cultural, demográfico,
ecológico, tecnológico, jurídico, etc. que influyen sobre la organización, o sea, le ofrece la
posibilidad de conocer las amenazas y oportunidades que le brinda el entorno y ajustarse
a los cambios que en él tengan lugar.
A continuación se detallan las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades presentes en la entidad, con el objetivo de tenerlas en cuenta en el momento
de determinar los factores críticos de éxito de la empresa para el diseño de los indicadores
del cuadro de mando integral.
Oportunidades: Intercambio de productos por materias primas.
Realizar reciclaje de nuevos productos.
Servicio de ventas de chatarra a ACINOX.
Incremento de los precios de productos no ferrosos.
Recuperación económica del país.
Existencia de empresas generadoras de chatarra en el territorio.
Cambio tecnológico que posibilita agregar valor a los productos.
Amenazas: Sistema de pago a los proveedores de materias primas centralizado a su nivel.
Falta de capacidad de pago en peso cubano convertible (CUC) del cliente principal
(ACINOX).
Poca cultura general de reciclaje por parte de la población.
Centralización de la cuenta en CUC y mecanismos para operar la misma.
Agotamiento de las fuentes generadoras de desechos.
Fortalezas: Experiencia en el reciclaje.
Aceptable aseguramiento logístico de la empresa.
Funcionalidad de la estructura de la empresa.
Empresa en perfeccionamiento empresarial.
Buenos métodos de dirección.
Debilidades: No tener autonomía financiera.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Insuficiente capacidad y condiciones de almacenaje.
Obsolescencia funcional y técnica de equipos tecnológicos y de transporte.
Insuficientes casas de compras de nuevo tipo.
Insuficiente divulgación de la actividad de reciclaje de la organización.
Desfavorable situación financiera de la empresa. 2.2 Procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral 1. Diagnóstico del sistema de gestión actual de la ERMP. El Control de Gestión es el objeto de estudio de esta investigación por lo que se hace
necesario un diagnóstico del sistema de gestión actual existente, con el objetivo de
conocer cuales son los elementos que pueden propiciar o entorpecer el desarrollo del
procedimiento a aplicar.
Mediante la observación directa, análisis de la documentación y la tormenta de ideas se
pudo conocer que la empresa cuenta con un sistema de gestión, cuyo diseño permite que
la información que se requiere llegue al decisor en el momento oportuno, para ello se
precisa de un buen funcionamiento del sistema informático mediante el cual viaja la
información.
El flujo informativo de la organización está debidamente definido y aprobado por cada
director de área y el Director General. Además, la estructura organizativa logra que la
información transite más rápidamente sin que sea tergiversada.
Toda solicitud de información por parte del Organismo Superior, al ser elaborada pasa
primeramente por el Director General y lleva su aprobación.
La entidad posee una red de computadoras sobre la cual se desarrolla un sistema integral
de información que tiene como objetivo fundamental, procesar y brindar información que
contribuya a la eficiencia en la gerencia empresarial. Para proteger este sistema
informático se cuenta con los productos nacionales de Antivirus certificados, los cuales se
mantienen debidamente actualizados. Para ello, una vez que se reciba una nueva versión,
el responsable de seguridad informática del área procederá a su instalación en cada una
de las máquinas.
El responsable de seguridad informática de cada área velará porque se efectúe el
chequeo a todos los soportes magnéticos de propiedad personal o de otra entidad antes
de cualquier utilización autorizada a introducir en su área. Será el encargado de someter a
los programas de aplicación y los documentos de Word a un proceso de cuarentena,
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
aplicándole los productos antivirus antes mencionados. No se adquieren copias de
Software de procedencia desconocida.
Las informaciones extraordinarias que puedan necesitarse en un momento dado, tanto de
la propia empresa como de su entorno, se elaboran teniendo en cuenta la solicitud de las
mismas. En los informes se equilibran los detalles y los requerimientos de la utilidad de
las informaciones. El organismo superior solicita la información al director y en algunos
casos se solicita directamente a los homólogos en la empresa.
Todas las informaciones se comparan con períodos bases y se realizan los análisis
correspondientes.
Al realizar el diagnóstico de la situación actual de la Empresa de Recuperación de
Materias Primas de Las Tunas, ante el impacto tan fuerte que ha sufrido por la
introducción de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, se ha
generado:
Dificultades en el acceso del personal para localizar documentos en un área particular,
presentándose demasiadas "islas de datos" en la organización que a manera de
ejemplo se evidencia en su intranet incremental por tanto resulta engorroso compilar
los datos necesarios en cada situación.
Las personas saben que la información existe, pero ellos tienen demasiadas fuentes de
información para consultar. Lo que produce confusión.
La información que se utiliza es analizada e interpretada por diferentes personas en los
distintos departamentos y cada una emite su criterio sobre las mismas provocando
contradicciones.
La información de la empresa es solicitada por diferentes entidades, pero en ocasiones
los períodos de tiempo no coinciden, lo que trae consigo un mayor trabajo para
obtenerla.
El sistema de control que se utiliza sólo se limita a los aspectos económicos y
contables utilizándose las herramientas tradicionales.
La empresa no ha incorporado técnicas y herramientas novedosas de probada eficacia
que faciliten el proceso de toma de decisiones.
Es esa la razón por la que este trabajo plantea el Diseño del Cuadro de Mando Integral
como un nuevo sistema de gestión capaz de proporcionar de manera conjunta,
información sobre las cuatro perspectivas más importantes en la empresa, expresadas en
un conjunto de indicadores. Una vez que se logre la implantación total del Cuadro de
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Mando Integral, (en una etapa posterior) el mismo funcionará con similitud a un semáforo y
se actualizará de manera continua, donde los indicadores que aparezcan en color verde
indicarán un funcionamiento correcto, con los de color amarillo hay que tener precaución
por los posibles cambios que puedan surgir y los que aparezcan de color rojo serán los
que están funcionando mal e indicarán dónde específicamente se encuentran los
problemas de la organización; ello permitirá conocer hacia dónde la empresa debe
encaminar sus acciones con el fin de mitigar las dificultades que le están imposibilitando
alcanzar el estado deseado.
La correcta implantación del CMI tiene su base en un sistema informático en red como el
que actualmente existe en la entidad, por lo que se considera que este cambio en el
sistema de gestión de información resultará beneficioso, pues la empresa pasará a un
proceso de transición de un sistema de gestión tradicional a un sistema de gestión
moderno (Anexo 4) que permitirá a la Empresa de Recuperación de Materias Primas de
Las Tunas contar con una herramienta de decisión y comunicación que le ayude a que
todos sus directivos y empleados tengan un mayor conocimiento de las estrategias y los
objetivos estratégicos que se han planificado y con ello aunar esfuerzos en pos de
conquistarlos.
Barreras que obstaculizan la implantación de un nuevo Sistema de Control de Gestión.
Elementos nuevos que incorpora este sistema para sintetizar la información.
Introducir en la ERMP de Las Tunas el CMI como una nueva técnica del Sistema de
Control de Gestión para ejecutivos, que ayude al control de la información, supone que la
misma y su equipo de dirección deban enfrentar desafíos si desean que se reporte el
beneficio esperado; entre ellos se pueden citar:
Lograr que la alta dirección de la empresa se acostumbre a utilizar de la mejor forma
posible la información proporcionada por el sistema, que debe fortalecerse como
herramienta de gestión interna.
Se deben establecer indicadores de éxito y de impacto para todos los objetivos y metas
estratégicas.
Resolver la dificultad que significará, para los diferentes departamentos de la empresa,
la alimentación del sistema. Esta actividad, asociada a la informatización, genera
resistencia porque es vista como un trabajo adicional para los funcionarios.
Elaborar o encauzar la elaboración del software que se presentará como base
informática del sistema.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Para que este nuevo sistema de gestión resulte exitoso y garantice alcanzar el estado
deseado los esfuerzos deben estar orientados a:
- Lograr el apoyo permanente del nivel directivo de la empresa.
- Contar con procesos sistemáticos de definiciones estratégicas.
- Construir un sistema basado en una arquitectura simple y de fácil operación.
- Posicionar el sistema de ayuda al control de gestión al interior de la
organización, como una herramienta de apoyo a la gestión.
Dentro de los nuevos elementos que incorpora el CMI para facilitar el proceso de toma de
decisiones se encuentran la cadena de valor y los mapas estratégicos.
Cadena de valor.
La empresa, por su nivel de desarrollo no utiliza la cadena de valor (Anexo 5) para el
análisis de sus resultados, sólo se limita a evaluar sus procesos productivos mediante el
flujo de procesos, que representa los procesos productivos que se realizan tanto para los
productos ferrosos como para los no ferrosos y no metálicos. Figura 2. Flujo de producción para la chatarra ferrosa.
Fuente: Elaboración propia.
Recuperación.
ió Pesaje y control.
Proceso y clasificación.
Almacenamiento.
Comercialización.
Contaminación
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Figura 3. Flujo de producción para la chatarra no ferrosa y productos no metálicos.
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A continuación se explican cada a una de las actividades que se realizan dentro de la
organización:
La recuperación: es el proceso mediante el cual se obtienen las materias primas,
desechos o residuos sólidos reutilizables generados por la industria y la población, los
que pueden ser recuperados manualmente (papel, y productos ligeros) o de forma
mecanizada (productos pesados). A esto se le denomina fuentes de recuperación.
Transportación: se transportan las materias primas recuperadas, en camiones de carga
pesada desde su origen con destino al proceso.
Recuperación.
Pesaje y control.
Descontaminación.
Transferencia a UEB Proceso.
Procesamiento.
Pesaje y control.
Almacenamiento.
Comercialización Fuente: Elaboración propia.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Pesaje y control: aquí es donde se pesa la materia prima y se controla por posibles
contaminaciones, tipos de surtidos y para el control físico de los inventarios. En esta
parte del proceso se descuenta un 4% por suciedades.
Proceso y clasificación: en el proceso productivo se le agrega valor a los productos, se
clasifican por surtidos y se le realizan diferentes operaciones según las
especificaciones pactadas en el contrato con los clientes, que pueden ser prensado,
oxicortado, envasado, etc.
Almacenamiento: se procede a llevar la producción realizada, lista para la venta, hasta
los almacenes donde permanecen hasta el momento de la venta.
Comercialización: es donde se complementa el flujo productivo, desarrollando la venta
de los productos.
En el caso de los productos no ferrosos y no metálicos se incluyen dos nuevos
procesos: descontaminación y transferencia.
Descontaminación: se procede a descontaminar los productos no ferrosos y no
metálicos de forma manual, eliminando las impurezas que contengan los mismos.
Transferencia: se transfieren los productos no ferrosos y no metálicos mediante la
transportación de los diferentes municipios con destino a las UEB proceso.
Las actividades secundarias o de soporte que incluyen la infraestructura de la empresa, la
gestión de los recursos humanos, el desarrollo de las tecnologías y el aprovisionamiento,
son objeto de análisis dentro de la organización, pero no como parte de su cadena de
valor:
Infraestructura: aquí se incluyen aquellas actividades normalmente agrupadas como de
management, es decir, actividades de formulación de estrategias, planificación y
control, de procesos administrativos, de gestión global de la calidad, de organización,
dirección, información y las de finanzas.
Gestión de los recursos humanos: incluye todas las actividades relativas a
reclutamiento, formación, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos,
participación, promoción, fomento del clima organizacional, etc.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Desarrollo de tecnologías: engloba las actividades encaminadas a la adquisición y
posterior gestión de las tecnologías, ya sea en productos o en procesos, sobre las que
la empresa, entre otros elementos, diseñará su estrategia.
Aprovisionamiento: función de compras de todos los factores requeridos para
desarrollar el proceso productivo, ya sean estos componentes del producto o
elementos auxiliares.
Mapa estratégico.
La Empresa de Recuperación de Materias Primas no cuenta con este elemento que
constituye el aporte conceptual más importante del CMI, su importancia radica en que el
mismo es un gráfico de relaciones causales entre objetivos estratégicos de la empresa,
que permite visualizar de forma rápida, resumida, fácilmente comprensible y al mismo
tiempo de manera completa, la estrategia de la organización. 2. Propuesta de diseño del Sistema de Control de Gestión (CMI) para la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas. Para elaborar un CMI se debe seguir una secuencia lógica de pasos o etapas, las cuales
son descritas por diversos autores. A los efectos de la presente investigación, se toma
como referencia la metodología brindada por los autores Olve, Roy y Wetter, en base a la
cual se detallan a continuación cada uno de sus pasos:
Paso 1: Definición y descripción del sector. Papel de la empresa.
En este paso se establecen las bases de un consenso sobre las características y
requisitos del sector, se llega a una definición clara de la posición actual de la empresa y
su papel, además de conocer la forma en que evolucionará el sector en el futuro.
Paso 2: Establecimiento de la visión empresarial.
Como el modelo de CMI se basa en una visión global compartida, resulta esencial
confirmar desde el principio la existencia real de dicha visión conjunta. El cuadro de
mando aporta a la empresa una visión más centrada que antes, por lo que las
consecuencias de una visión mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este
punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una
visión conjunta.
Para tener éxito, la empresa debe centrarse en una vía de desarrollo basada en una visión
común de la situación interna y externa y de los principales factores de éxito, que sea
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
compartida por toda la organización. Con este enfoque, la empresa tendrá la flexibilidad y
el dinamismo que necesita para su continua adaptación al cambiante entorno empresarial.
Paso 3: Definición de las perspectivas en que se basa el CMI.
Una vez que se han establecido la visión, se procede a considerar las diferentes
perspectivas sobre las que se creará el cuadro de mando. Como ya se ha descrito, en el
modelo original de Kaplan y Norton existen cuatro perspectivas Sin embargo, algunas
empresas han preferido añadir otra perspectiva, como la del empleado o humana. La
elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con una
clara interrelación entre ellas. Cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en
razones estratégicas más que en algún modelo impuesto por las personas con intereses
en la empresa.
Paso 4: Desglose de la visión y formulación de metas estratégicas generales.
El propósito de este paso es transformar la visión en términos tangibles a partir de las
perspectivas establecidas, y por lo tanto lograr el equilibrio general, que es la
característica exclusiva del modelo y del método.
El concepto de estrategia, se puede definir como la relación entre la visión de la empresa y
los planes operativos que se deben seguir día a día. En otras palabras, una estrategia
describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita
para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visión.
Paso 5: Identificación de factores críticos.
Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas anteriormente y
pasar a discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles
son los elementos que afectarán más a los resultados. En otras palabras, la empresa tiene
que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de
prioridad.
Paso 6: Desarrollo de indicadores e identificación de la relación causa-efecto.
Generalmente se decide tratar esta fase como si fuera un solo paso, aunque en la práctica
se ha visto con frecuencia que conviene dividirla en dos partes. Primero se desarrollan
indicadores clave para su posterior uso. En la fase final se especifican y organizan por
orden de prioridad los indicadores que parecen más relevantes, que se pueden supervisar
y que, de hecho, permiten que se realice la medición.
El gran reto es encontrar claras relaciones causa-efecto y crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las
mejorías a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo.
Los indicadores de las diferentes perspectivas no deben llevar a la suboptimización, sino
que deben ajustarse a la visión y servir de apoyo a la estrategia general. Primero se
proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se
revisa la estructura en busca de consistencia lógica.
Paso 7: Establecimiento del CMI al más alto nivel.
En este paso se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y
presentación a las personas involucradas. A efectos de facilitar su implementación, es
importante que todos los miembros de la organización reciban información sobre el
trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando.
También es ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria con
textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten
el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando. Paso 8: Desglose del CMI e indicadores por unidad organizativa.
En dependencia del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los
indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades
organizativas de niveles inferiores. Generalmente se muestran cinco niveles diferentes en
la organización de una empresa: la empresa, la unidad estratégica de negocio, el
departamento o función, el grupo, y el individuo. Dado que uno de los propósitos del
cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qué forma la visión de
la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los días, es necesario
desglosarlo para que sea tangible y comprensible.
El desglose del cuadro de mando integral se realiza según los casos. Cuando la empresa
está formada por un cierto número de distintas unidades de negocio que son
independientes entre sí desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca
relación entre el CMI al más alto nivel y los utilizados para estas unidades en el nivel
inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad de la empresa
desarrolle su propio cuadro de mando al más alto nivel, pero en otros casos, en los que las
diferentes partes de una empresa están claramente interrelacionadas, generalmente es
preferible tener una visión global compartida, así como metas estratégicas generales.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
De este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus CMI cómo pueden ayudar
a que la empresa alcance los más altos factores del éxito. Si hace falta, deben añadir al
cuadro de mando al más alto nivel cualquier factor de éxito exclusivo propio.
Paso 9: Formulación de metas.
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a
corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las
acciones correctivas necesarias a tiempo. Es esencial que estas metas sean coherentes
con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. Por esta
razón, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. También es importante crear
un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los
resultados.
El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿de qué modo?, ¿para qué
unidades?, ¿con cuánta frecuencia?, y por supuesto, ¿quién?
Paso 10: Desarrollo de un plan de acción.
Finalmente, para completar el CMI, también se deben especificar los pasos que se han de
dar para alcanzar las metas y la visión establecidas. Este plan de acción debe incluir a
todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisorios y
definitivos, así como una lista en combinación con los indicadores que se han
desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer
su función de control.
Paso 11: Implementación del Cuadro de Mando Integral.
Para mantener el interés en el CMI hace falta seguirlo continuamente para que cumpla
con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión. Con este fin serán
necesarias soluciones de tecnología informática que faciliten los informes y la recolección
de datos.
También es importante que el CMI se use a través de toda la organización en los aspectos
diarios de la gestión. Si de este modo proporcionan las bases para la agenda diaria de
cada unidad, tendrá una función natural en los informes y el control mediante su impacto
en las operaciones de cada día. El plan de implementación, por lo tanto, debe incluir
reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento del CMI forme parte del trabajo
diario de la empresa. Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar
continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados,
deben reemplazarse por otros más actuales.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Sólo cuando el CMI ha pasado a ser una parte dinámica y funcional de la actividad diaria
de la empresa, se puede decir que su introducción ya es completa. Luego de dejar claramente planteados estos 11 pasos para la correcta implantación del
CMI cabe precisar aquí, que en el presente trabajo sólo se desarrollarán en la práctica los
seis primeros pasos, que permitirán lograr el diseño del CMI cumpliendo, con éstos, el
objetivo general de esta investigación. El resto se dejan planteados para que se conozcan
y se tenga una idea preconcebida de cómo proceder en los estudios que posteriormente
realizará la empresa para lograr la implementación del cuadro de mando integral.
2.3 Resultados a partir del Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas utilizando la metodología propuesta. Paso1: Definir el sector, describir su desarrollo y papel de la empresa.
El Ministerio de la Industria Sidero Mecánica y Electrónica (SIME), fue creado por la Ley
No.1282 de fecha 26 de diciembre de 1974. Actualmente, por el decreto No. 204 de fecha
11 de enero del 2000 se denomina Ministerio de la Industria Sidero Mecánica, al que se
integran aproximadamente 94 empresas industriales, incluyéndose 16 empresas de
reciclaje de materias primas, dentro de las cuales se encuentra le entidad objeto de
estudio.
Los grupos de productos que se elaboran dentro de este Ministerio son: aceros y
derivados del alambre, productos metálicos no ferrosos, maquinaria agrícola, vehículos de
transporte, equipamiento industrial, equipamiento para la infraestructura social (equipos
gastronómicos y médicos), electrotecnia, electrónica y software, bienes de consumo y
bienes intermedios.
El Ministerio de la Industria Sidero Mecánica y Electrónica fija las grandes prioridades y
estrategias globales de la industria a los consejos corporativos, y se encomiendan a las
empresas las decisiones sobre la producción. Su labor está encaminada, entre otras
tareas, a:
Instrumentar la base documental que regirá la gestión de la calidad en cada una de las
entidades del SIME a partir de las normas ISO 9000 del 2000.
Diagnosticar las necesidades de información y conocimiento de cada trabajador, áreas
y procesos dentro de todas las organizaciones.
Garantizar la gestión de información como elemento imprescindible en la toma de
decisiones y premisa para el logro de una adecuada gestión del conocimiento.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
La organización se ha trazado como estrategia general garantizar la recogida de todos los
desperdicios reciclables, a partir de un aseguramiento logístico, para garantizar la
economía interna y la exportación.
Paso 2: Establecer y confirmar la visión de la empresa.
Mediante la revisión de la documentación existente y la tormenta de ideas se confirmó la
existencia de una visión compartida por los miembros de la organización.
Visión: Ser una empresa de éxito, que ha logrado autonomía para decidir y accionar en la política
de precios en la compra – venta, y realizar gestiones promocionales de la producción de
alta calidad, que garanticen el mercado; utilizando una tecnología renovada y moderna,
perfeccionando la acción de los cuadros de dirección en los colectivos de trabajadores,
para desarrollar una adecuada Imagen, que lleve aparejado mecanismo de supervisión y
control.
Paso 3: Establecer las perspectivas.
Para establecer las perspectivas se tomó como referencia el modelo original de Kaplan y
Norton, en el que existen cuatro perspectivas básicas: la financiera, la del cliente, la de
procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento; sin embargo teniendo en cuenta las
características específicas presentes en el modo en que opera la empresa se determinó
sustituir la perspectiva cliente por perspectiva relaciones comerciales donde quedarán
abarcados clientes y proveedores. Esta decisión fue tomada porque los proveedores son
tan importantes como los clientes, y aunque estos últimos utilizan los productos de la
empresa como materias primas secundarias para sus producciones, se ven en la
necesidad de negociar con la entidad, o sea, son cautivos; mientras que los proveedores
tienen la posibilidad de comerciar con todas las empresas de recuperación de materias
primas del país en correspondencia con la satisfacción que se derive de sus anteriores
relaciones comerciales con ellas. También se decidió añadir a la perspectiva financiera el
análisis de algunos indicadores económicos que resultan importantes para la organización,
por tanto esta adopta el nombre de perspectiva económico financiera.
Paso 4: Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas
estratégicas generales.
La empresa teniendo en cuenta el diagnóstico estratégico, en el cual se apoyará para
alcanzar el estado deseado, se ha trazado como estrategias generales y objetivos
estratégicos los siguientes:
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Estrategias Generales de la empresa: 1. Implantar el perfeccionamiento empresarial para afianzar su personalidad jurídica.
2. Incrementar los niveles de ventas de materias primas a partir del intercambio de
productos por materias primas, el reciclaje de nuevos productos, el servicio de ventas de
chatarras a ACINOX y con destino a la exportación y el incremento de la demanda de
productos no ferrosos.
3. Introducir nuevas tecnologías para crear una cultura de reciclaje que permita utilizar
racionalmente los recursos, sustituir importaciones y sanear el medioambiente.
4. Redimensionamiento de la capacidad de los almacenes que garanticen el almacenaje
óptimo de las materias primas recuperadas, originadas por la recuperación económica del
país.
5. Reestructuración y reparación del Taller Automotor.
6. Continuar la aplicación de sistemas de estimulación en CUC y la vinculación del salario
a los resultados finales de la producción, mediante la aplicación de la Resolución 39, de
forma tal que se garantice el cumplimiento de una productividad de 11300.00 /trabajador,
sin deterioro del ingreso monetario / peso de valor agregado.
7. Presentar proyectos de innovación tecnológica al Centro de Ciencia Técnica y
Medioambiente (CITMA) y a Organizaciones no gubernamentales (ONG), para la
construcción de casas de compras de nuevo tipo que se ajusten a los nuevos sistemas de
intercambio, con el objetivo de obtener financiamiento para su ejecución.
Objetivos estratégicos de la empresa:
1. Incrementar las utilidades no menos del 6% anual.
2. Lograr un incremento de las ventas de materias primas en un 25% hasta el año 2010.
3. Incrementar la recuperación al sector estatal en 200 MP por año.
4. Alcanzar una disminución en el costo por peso de ventas en un 3% cada año hasta el
año 2010.
5. Lograr que el coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del transporte
sea del 70% anualmente.
6. Implantar el sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 del 2000 en el año 2010.
7. Incrementar los niveles de capacitación de técnicos y especialistas que permitan
obtener no menos de 55 horas por trabajador como promedio cada año. Se diseñó para la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas el mapa estratégico que
muestra la interrelación de los objetivos estratégicos de la organización que se conectan a través de
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Incrementar las utilidades en un 6% anual
Incrementar las ventas de materias primas en un 25%.
Disminuir el costo por peso de venta en un 3% cada año hasta el 2010.
Implantar un sistema de gestión de calidad según ISO
9000
Incrementar la recuperación al sector estatal en 200 MP por
año
Lograr que el coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del transporte sea del 70% anual.
Incrementar los niveles de capacitación que permitan
obtener no menos de 55 horas por trabajador como promedio
cada año.
Implantar un sistema de gestión de calidad según ISO
9000 .
relaciones causales en función de lograr que se incrementen las utilidades, para ello se
llevó a cabo un análisis piramidal de abajo hacia arriba. Figura 4. Mapa estratégico para la ERMP de Las Tunas.
.
Fuente: Elaboración propia.
PERSPECTIVA ECONOMICA FINANCIERA
PERSPECTIVA RELACIONES COMERCIALES
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Paso 5: Identificación de los factores críticos.
Para lograr identificar adecuadamente los factores críticos se procedió a precisar qué es lo
que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán
más a los resultados, para ello puede plantearse la pregunta: ¿qué actividades o
elementos son imprescindibles para lograr un buen funcionamiento de la organización?. A
través de los directivos y trabajadores, mediante la tormenta de ideas y análisis de la
documentación se obtuvo un criterio compartido como actividades imprescindibles para
lograr un buen funcionamiento de la empresa las siguientes:
Garantizar los aseguramientos (gases, combustible, etc.).
Tener disponibilidad técnica de los equipos por encima del 70%.
Presentar nivel aceptable de liquidez.
Lograr un nivel de demanda adecuado por los clientes de los productos de la empresa.
Mantener la capacitación del personal de la empresa.
Contar con el soporte tecnológico necesario.
Paso 6: Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.
Se diseñó un sistema de indicadores por perspectivas, atendiendo a los objetivos
estratégicos y teniendo en cuenta tanto indicadores directivos como aquellos que por su
importancia resultan relevantes a la hora de tomar decisiones. Se recogen los principales
elementos que se pueden medir en la entidad.
En la tabla 3 que aparece a continuación se muestran los indicadores definidos a partir de
los objetivos estratégicos de la empresa, los que posteriormente se caracterizan en
función de la información que de ellos se obtiene. Finalmente se analizan las relaciones
causa–efecto entre los diferentes indicadores diseñados para cada objetivo estratégico de
la entidad.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Tabla 3. Diseño de indicadores por objetivos estratégicos y perspectivas.
Objetivos
Estratégicos
Perspectiva
Económica
Financiera
Perspectiva
Relaciones
comerciales
Perspectiva de
Procesos internos
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
1 -Tasa de
incremento de la
utilidad.
- Margen neto de
utilidades.
- Rendimiento de
la inversión.
- Cumplimiento
de los contratos
con los clientes.
- Cumplimiento
del plan de
producción.
- Motivación de
los empleados.
- Cumplimiento
del plan de
ventas.
- Mejoramiento
de las
tecnologías.
2 -Incremento de
las ventas.
-Rotación de las
cuentas por
cobrar.
-Rotación de los
inventarios.
- Cobertura de
nuevos
segmentos de
mercado.
- Cumplimiento del
plan de
producción.
- Cumplimiento del
plan de ventas.
- Motivación de
los empleados.
- Mejoramiento
de las
tecnologías.
3 - Ciclo de pagos.
- Liquidez
inmediata.
- Nivel de
actividad del
proveedor.
- Cumplimiento de
los planes de los
coordinadores.
- Capacitación de
los coordinadores.
- Motivación de los
empleados.
4 - Costo por peso.
- Precio de la
recuperación.
- Costo unitario.
- Cumplimiento de
las medidas de
disminución del
costo.
- Capacitación
del personal.
- Mejoramiento
de las
tecnologías.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
5 - Coeficiente de
aprovechamiento
de la capacidad
general del
transporte.
- Tasas salariales
para los choferes.
6 - Porciento de
cumplimiento de
las
especificaciones
pactadas en los
contratos con
los clientes.
- Cumplimiento de
los cronogramas
de implantación
de las normas ISO
9000.
- Capacitación del
personal.
- Motivación de los
empleados.
7 -Necesidades de
capacitación de
cada trabajador
cubiertas.
- Cumplimiento de
los cronogramas
de capacitación.
- Motivación de los
empleados.
Fuente: Elaboración propia.
Descripción de los indicadores seleccionados para el logro del objetivo 1: Incrementar las utilidades no menos del 6% anual.
♣ Nombre del indicador: Tasa de incremento de la utilidad.
Fórmula de cálculo:
Y = U1-U2 *100 U0
Donde:
Y: Tasa de incremento de la utilidad.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
U1: Utilidad del mes corriente.
U0: Utilidad del mes base.
Se calcula con periodicidad mensual atendiendo a los principios de sistematicidad del
cuadro de mando integral. Para conocer el estándar de comparación se divide el 6% anual
que se pretende alcanzar entre los 12 meses del año. El resultado se expresa en
porciento y debe ser mayor o igual a 0.5, teniendo en cuenta que debe acumularse esta
cantidad mensualmente para obtener al finalizar el año el 6% de incremento deseado.
Atendiendo al objetivo, el cálculo se realizará anualmente, utilizando la misma fórmula de
cálculo, pero sustituyendo el importe de cada mes por el importe de cada año y
comparando el resultado con el 6%.
La información para realizar el cálculo proviene del Estado de Resultado.
Valoración:
Si la tasa de incremento de la utilidad es mayor que 0.5%; entonces el resultado es
favorable y el indicador aparecerá en pantalla con color verde.
Si la tasa de incremento de la utilidad se encuentra entre 0.3 y 0.5%; entonces el
resultado es aceptable y el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto
una alerta por posibles variaciones del mismo.
Si la tasa de incremento de la utilidad es menor que 0.3%; entonces el resultado es
desfavorable para el cumplimiento del objetivo y el indicador aparecerá en pantalla de
color rojo, significando esto que los directivos deben plantearse nuevas tareas para lograr
el incremento de la utilidad deseada.
♣ Nombre del indicador: Margen neto de utilidades.
Fórmula de cálculo:
MNU = UN V
Donde:
MNU: Margen neto de utilidades
UN: Utilidad neta
V: Ventas
Se calcula con periodicidad mensual para conocer cuánto de utilidad se obtiene por cada
peso de venta. El resultado se expresa en pesos y debe ser mayor o igual que 0.06
pesos, siendo el mismo objeto de comparación con el período anterior. Indica si las
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
utilidades crecen, disminuyen o se mantienen estables y la información que se utiliza para
su cálculo proviene del Estado de Resultado.
Valoración:
Si el MNU es mayor que $0.06; entonces el resultado es favorable y el indicador
aparecerá en pantalla de color verde e indica que la utilidad está creciendo por concepto
de ventas.
Si el MNU se encuentra entre $0.04 y $0.06; significa que el resultado es aceptable y el
indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta por posibles
variaciones del mismo.
Si el MNU es menor que $0.04, el indicador aparecerá en pantalla de color rojo. Alerta a la
dirección de la empresa que la utilidad neta disminuye más que las ventas y por tanto
deben detectarse las causas y tomar las medidas pertinentes para solucionar el
incumplimiento del indicador a la mayor brevedad posible.
♣ Nombre del indicador: Rendimiento de la inversión.
Fórmula de cálculo:
RI = UN AT
Donde:
RI: Rendimiento de la inversión
UN: Utilidad neta
AT: Activos totales
Se calcula con periodicidad mensual para conocer la eficiencia con que se están
administrando los activos en aras de maximizar la utilidad. Indica cuánto de utilidad se
obtiene por cada peso de activo de la empresa. El resultado se expresa en pesos y debe
ser mayor o igual que un peso, siendo el mismo objeto de comparación con el período
anterior. Indica si las utilidades crecen, disminuyen o se mantienen estables y la
información que se utiliza para su cálculo proviene del Estado de Resultado y del Balance
General.
Valoración:
Si el rendimiento de la inversión es mayor que $1.00; entonces el resultado es favorable
significa que la utilidad neta aumentó más que el activo total y el indicador aparecerá en
pantalla de color verde.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Si el rendimiento de la inversión es igual que $1.00; entonces el resultado es aceptable y
el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo siendo esto una alerta por posibles
variaciones del mismo.
Si el rendimiento de la inversión es menor que $1.00; entonces el resultado es
desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que los
directivos deben plantearse nuevas tareas para lograr el incremento de la utilidad
deseada.
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento de los contratos con los clientes.
Fórmula de cálculo: CCC = CC * 100 TC Donde:
CCC: Cumplimiento de los contratos.
CC: Contratos cumplidos.
TC: Total de contratos.
Se calcula con periodicidad mensual de forma acumulada, para conocer en qué medida la
empresa ha cumplido con los contratos con sus clientes, así como con las
especificaciones pactadas con ellos. Se expresa en porciento y su estándar de
comparación será 100, o sea, el resultado debe ser igual a este valor. La información para
este cálculo proviene del Control de los contratos de compra y venta.
Valoración:
Si el cumplimiento de los contratos se encuentra entre 95% y 100%; entonces el resultado
es favorable, pues la empresa contará con clientes más satisfechos. El indicador
aparecerá en pantalla de color verde.
Obtener un cumplimiento de los contratos entre 85% y 94%; entonces el resultado es
aceptable y el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo siendo esto una alerta
por posibles variaciones del mismo.
Cuando el cumplimiento de los contratos es menor que 85%; entonces el resultado es
desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que los
directivos deben plantearse nuevas tareas para lograr cumplir con el mayor número de
contratos posibles en el mes.
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento del plan de producción.
Fórmula de cálculo:
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
CPP = PR *100 PP Donde:
CPP: Cumplimiento del plan de producción.
PR: Producción real.
PP: Plan de producción.
Se calcula con periodicidad mensual para conocer en qué medida se cumple el plan de
producción. El resultado de este cálculo se expresa en porciento y debe tener una
relación aceptable mayor o igual que 100. La información para este cálculo proviene del
Control del cumplimiento de la recuperación.
Es válido utilizar el cumplimiento del plan de producción para medir el cumplimiento del
objetivo, siempre y cuando este indicador responda al estado de resultado proyectado,
que contemple el nivel de utilidad neta exigido por este objetivo.
Valoración:
Si el plan de producción se cumple por encima del 100%; entonces el resultado es
favorable, pues se ha sobrecumplido el plan y el indicador aparecerá en pantalla de color
verde.
Si el plan de producción se cumple al 100%; entonces el resultado es aceptable, pero
indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta por posibles
variaciones del mismo.
Si el plan de producción no alcanza el 100%; entonces no se ha cumplido, el resultado es
desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que se
deben incrementar los esfuerzos para cumplirlo.
♣ Nombre del indicador: Motivación de los empleados.
Forma de medida: Encuestas, entrevistas formales e informales y análisis en los consejos
de dirección.
Este indicador es cualitativo y debe chequearse constantemente, entrevistando cada mes
un área o grupo de trabajadores diferentes, de modo que cada uno sea entrevistado dos
veces al año; también deben ser recogidos los criterios planteados en las asambleas
sindicales. La información que se obtiene proviene directamente del obrero y del
reglamento de motivación e incentivación del trabajador. Indica el nivel de satisfacción con
que se encuentran laborando los trabajadores en la entidad.
Valoración:
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Si al procesar la información obtenida de encuestas y entrevistas el resultado que se
obtiene demuestra que más del 90% de la fuerza laboral se identifica y siente motivación
con su trabajo, entonces el resultado es favorable y el indicador aparecerá en pantalla de
color verde.
Si el resultado que se obtiene demuestra que del 80% al 89% de la fuerza laboral se
identifica y siente motivación con su trabajo, entonces el resultado es aceptable y el
indicador aparecerá en pantalla de color amarillo.
Si el resultado que se obtiene demuestra que menos del 80% de la fuerza laboral se
identifica y siente motivación con su trabajo, entonces el resultado es desfavorable y el
indicador aparecerá en pantalla de color rojo, siendo esto un llamado de alerta para los
directivos quienes tendrán que trazarse nuevas estrategias para elevar el porciento de
motivación y satisfacción de sus trabajadores.
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento del plan de ventas.
Fórmula de cálculo: CPV = VR *100 VP
Donde:
CPV: Cumplimiento del plan de ventas.
VR: Ventas reales.
VP: Plan de ventas.
Se calcula con periodicidad mensual. El resultado se expresa en porciento y debe ser
mayor o igual que 100. La información para el análisis correspondiente proviene del plan
de ventas y del reglamento de motivación e incentivación del trabajador.
Valoración:
Si el cumplimiento del plan de ventas es mayor que el 100%; entonces el resultado es
favorable, pues se ha sobrecumplido el plan, se pagará la estimulación correspondiente a
cada trabajador y el indicador aparecerá en pantalla de color verde.
Si el cumplimiento del plan de ventas es igual que el 100%; entonces el resultado es
aceptable, se pagará la estimulación correspondiente a cada trabajador y el indicador
aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta por posibles variaciones
del mismo.
Si el plan de ventas no alcanza el 100% de cumplimiento; entonces el resultado es
desfavorable, pues no se ha cumplido el mismo, no se pagará la estimulación
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
correspondiente a cada trabajador, y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo,
significando esto que deben incrementarse los esfuerzos para cumplirlo.
♣ Nombre del indicador: Mejoramiento de las tecnologías.
Forma de medida: Cumplimiento del plan de innovación de la empresa.
Se analiza con periodicidad mensual para conocer en qué medida se cumple el plan de
innovación de la empresa en función del mejoramiento de las tecnologías. El resultado se
expresa en porciento y debe ser mayor o igual que 85%. La información proviene del plan
de innovación y del plan de inversiones de la empresa.
Fórmula de cálculo:
CPI = IC *100 IP
Donde:
CPI: Cumplimiento del plan de innovaciones.
IC: Innovaciones concluidas.
IP: Innovaciones planificadas.
Valoración:
Si el resultado del indicador se registra entre el 85% y 100% de cumplimiento, entonces
es favorable para el mejoramiento de las tecnologías, y aparecerá en pantalla de color
verde.
Si el resultado del indicador se registra entre el 75% y el 84% de cumplimiento es
aceptable y aparecerá en pantalla de color amarillo, pero deberá dársele seguimiento por
posibles variaciones del mismo.
Si el resultado del cálculo no alcanza el 74% de cumplimiento, entonces es desfavorable,
y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que se deben
incrementar los esfuerzos para dar cumplimiento al mismo.
Descripción de los indicadores seleccionados para el logro del objetivo 2: Lograr un incremento de las ventas de materias primas de un 25% hasta el año 2010.
♣ Nombre del indicador: Rotación del inventario de materias primas.
Fórmula de cálculo:
Rinvt = CV Invt prom.
Donde:
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Rinvt: Rotación de los inventarios de materias primas.
CV: Costo de lo vendido.
Invt prom: Inventario promedio de materias primas.
Se calcula con periodicidad mensual atendiendo a los principios del cuadro de mando
integral y anualmente atendiendo al objetivo. Indica la liquidez o actividad del inventario
mediante su rotación, es decir, la rapidez con que éstos se pueden convertir en efectivo.
El resultado se expresa en veces y debe ser mayor o igual que 0.3 veces, analizándose
de forma acumulada, para lograr así que al cierre de cada año hasta el 2010 el inventario
rote como mínimo 4 veces, pues una mayor rotación del inventario implica un incremento
de las ventas que a su vez llevaría a la empresa al incremento deseado hasta el año
2010. La información para el cálculo proviene del Estado de Resultado y del Balance
General.
Valoración:
Si la rotación de los inventarios de materias primas es mayor que 0.3 veces, entonces el
resultado es favorable al cumplimiento del objetivo y el indicador aparecerá en pantalla de
color verde.
Si la rotación de los inventarios de materias primas es igual que 0.3 veces, entonces el
resultado es aceptable, el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto
una alerta por posibles variaciones que pudieran presentarse.
Si la rotación de los inventarios de materias primas es menor que 0.3 veces, entonces el
resultado es desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando
esto que se deben incrementar los esfuerzos para alcanzar la rotación deseada.
♣ Nombre del indicador: Rotación de las cuentas por cobrar.
Fórmula de cálculo:
Rcxc = Vm Prom.cxc
Donde:
Rcxc: Rotación de cuentas por cobrar.
Vm: Ventas mensuales a crédito.
Prom.cxc: Promedio de las cuentas por cobrar.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Se calcula con periodicidad mensual e indica la rapidez con que rotan las cuentas por
cobrar. El resultado se expresa en veces y debe tener relación aceptable de 1. La
información para este cálculo proviene del Estado de Resultado y el Balance General.
Valoración:
Si las cuentas por cobrar rotan más de una vez, entonces el resultado es favorable y el
indicador aparecerá en pantalla de color verde.
Si la rotación de las cuentas por cobrar es igual a 1, entonces el resultado es aceptable,
el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta por posibles
variaciones del mismo.
Si las cuentas por cobrar no llegan a rotar una vez, entonces el resultado es desfavorable
y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que se deben
incrementar los esfuerzos para alcanzar la rotación deseada.
♣ Nombre del indicador: Incremento de las ventas.
Fórmula de cálculo:
IV = V1 *100 V0
Donde:
IV: Incremento de las ventas.
V1: Ingresos por ventas del mes corriente.
V0: Ingresos por ventas del mes base
Se calcula con periodicidad mensual atendiendo a los principios del cuadro de mando
integral y anualmente según el objetivo. El resultado se expresa en porciento y debe ser
mayor o igual que 0.70; lo que analizado de forma acumulada responde al incremento de
las ventas deseado de un 25% hasta el año 2010, debiendo lograrse incrementar las
ventas en un 8.4% anual. Indica el porciento en que se incrementan las ventas cada mes.
La información para el cálculo proviene del Estado de Resultado.
Valoración:
Si el incremento de las ventas es mayor que 0.70%, entonces el resultado es favorable y
el indicador aparecerá en pantalla de color verde.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Si las ventas se incrementan entre 0.60 y 0.69%, entonces el resultado es aceptable, el
indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta por posibles
variaciones que puedan presentarse.
Si el incremento de las ventas es menor que 0.60%; entonces el resultado es
desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que se
deben incrementar los esfuerzos para alcanzar el incremento deseado.
♣ Nombre del indicador: Cobertura de nuevos segmentos de mercado.
Fórmula de cálculo:
CNS = CP1 CP0
Donde:
CNS: Cobertura de nuevos segmentos de mercado.
CP1: Cantidad de productos en el año corriente.
CP0: Cantidad de productos en el año base.
Los nuevos segmentos de mercado no surgen o se incrementan con facilidad, por lo que
el análisis de este indicador se podrá espaciar a un período de tiempo de seis meses y un
año. El resultado tiene relación aceptable cuando es mayor o igual que 1. Indica la
cantidad de nuevos segmentos de mercado (productos) que incorpora la empresa un
período respecto a otro. La información que se necesita se obtiene del Plan de ventas.
Valoración:
Si la cobertura de nuevos segmentos de mercado es mayor que 1, entonces el resultado
es favorable, pues la empresa habrá incorporado nuevos productos a su carpeta de
productos, y el indicador aparecerá en pantalla de color verde.
Si la cobertura de nuevos segmentos de mercado es igual que 1, entonces el resultado
es aceptable, el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta
por significar que se mantienen los mismos productos que en el período anterior.
Si la cobertura de nuevos segmentos de mercado es menor que 1, entonces el resultado
es desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que
se deben incrementar los esfuerzos para recuperar los productos que se han perdido y
ganar nuevos tipos de productos.
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento del plan de producción.
♣ Nombre del indicador: Motivación de los empleados.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento del plan de ventas.
♣ Nombre del indicador: Mejoramiento de las tecnologías.
Estos cuatro indicadores sólo serán enunciados debido a que la forma de medida y el
procedimiento que se sigue para el análisis del comportamiento de los mismos fueron
descritos dentro de los seleccionados para dar cumplimiento al objetivo 1, por tanto se
procederá de la misma manera, pero teniendo en cuenta el objetivo planteado.
Descripción de los indicadores seleccionados para el logro del objetivo 3: Incrementar la recuperación al sector estatal en 200.0 MP por año.
♣ Nombre del indicador: Ciclo de pagos
Fórmula de cálculo:
CP = CxP CD = CT CT = Vinvt. + GM CD DT
Donde:
CP: Ciclo de pagos.
CxP: Cuentas por pagar a proveedores.
CD: Compras diarias.
CT: Compras totales.
DT: Días transcurridos.
Vinvt: Variación de inventario.
GM: Gasto material.
Se calcula con periodicidad mensual. Permite conocer el período promedio de pagos de la
empresa, o sea, mediante él se sabe en qué medida la empresa está cumpliendo sus
obligaciones de pago con los proveedores y puede determinar si los mismos se sienten
motivados a venderle nuevamente. Su resultado se expresa en días y debe tener relación
aceptable mayor o igual que 30. La información para el cálculo proviene del análisis del
ciclo de pago que se realiza en el departamento contable de la empresa.
Valoración:
Si el ciclo de pagos sobrepasa los 30 días, entonces el resultado es favorable debido a
que le permite a la empresa utilizar en sus operaciones un dinero por el cual no tiene que
pagar intereses. El indicador aparecerá en pantalla de color verde indicando un buen
comportamiento del mismo.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Si el ciclo de pagos es de 28 a 30 días, entonces el resultado es aceptable, el indicador
aparecerá en pantalla de color amarillo.
Si el ciclo de pagos es inferior a 28 días, entonces el indicador aparecerá en pantalla de
color rojo, dado que la empresa, sin llegar a afectar su imagen ante los proveedores, debe
tratar de espaciar lo más posible su período de pagos.
♣ Nombre del indicador: Liquidez inmediata (Prueba ácida)
Fórmula de cálculo:
LI = AC-Invt PC
Donde:
LI: Liquidez inmediata.
AC: Activos circulantes.
Invt: inventario.
PC: Pasivo circulante.
Se calcula con periodicidad mensual para conocer la proporción neta rápida de la
empresa. El resultado se expresa en pesos, debe tener relación aceptable de 0.8 e indica
la cantidad exacta de dinero líquido con que cuenta la empresa para realizar sus
operaciones a corto plazo. La información para este cálculo se obtiene del Balance
General o del informe Análisis Económico.
Valoración:
Si la liquidez inmediata es mayor que 0.8 pesos, entonces el resultado es favorable y el
indicador aparecerá en pantalla de color verde indicando un buen comportamiento del
mismo.
Si liquidez inmediata se registra entre un 0.6 y 0.8 pesos, entonces el resultado es
aceptable, el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta por
posibles variaciones del mismo.
Si liquidez inmediata es menor que 0.8 pesos, entonces el resultado es desfavorable y el
indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que la empresa debe
esforzarse por llegar a obtener el nivel aceptable de liquidez inmediata o tendrá
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
dificultades para enfrentar sus obligaciones a corto plazo, afectándose así la imagen de la
entidad ante los proveedores.
♣ Nombre del indicador: Nivel de actividad del proveedor.
Fórmula de cálculo:
NAP = R1 – R0
Donde:
NAP: Nivel de actividad del proveedor.
R1: Recuperación en el mes corriente.
R0: Recuperación en el mes base.
Se calcula con periodicidad mensual atendiendo a los principios del cuadro de mando
integral y anualmente según el objetivo estratégico. Aunque la empresa no puede influir
sobre este indicador, le permite hacer un estudio de su comportamiento, y de acuerdo a
ello trazarse planes de recuperación al sector estatal acordes con los posibles niveles de
desechos a generarse por las empresas que lo integran en sus procesos productivos. El
resultado se expresa en miles de pesos y debe ser mayor o igual que 17, debe analizarse
de forma acumulada para poder alcanzar 200.0 MP al finalizar cada año hasta el 2010.
Indica en qué medida se incrementa la recuperación de materias primas del sector estatal
de un mes respecto al otro. La información necesaria para el cálculo proviene del Control
de la recuperación.
Valoración:
Si la recuperación de materias primas es mayor que 17 MP, entonces el resultado es
favorable y el indicador aparecerá en pantalla de color verde indicando un incremento en
el nivel de actividad del proveedor.
Si la recuperación de materias primas es igual que 17 MP, entonces el resultado es
aceptable, el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta por
posibles variaciones del mismo.
Si la recuperación de materias primas es menor que 17 MP, entonces el resultado es
desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que la
empresa debe esforzarse por buscar nuevas fuentes de materias primas que le permita a
la empresa mantener un nivel estable de recuperación.
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento de los planes de los coordinadores.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Fórmula de cálculo:
CPC = Rhf *100 P
Donde:
CPC: Cumplimiento del plan del coordinador.
Rhf: Real hasta la fecha.
P: Plan a cumplir.
Se calcula con periodicidad mensual. El resultado se expresa en porciento y debe ser
mayor o igual que 100. Indica en qué medida se cumple o no el plan del coordinador en
aras de incrementar la recuperación del sector estatal. La información proviene de las
bases municipales, que es el lugar donde radican los coordinadores.
Valoración:
Si el plan se cumple en un porciento mayor que 100, entonces el resultado es favorable y
el indicador aparecerá en pantalla de color verde indicando un sobrecumplimiento del
plan del coordinador.
Si el plan se cumple en un 100%, entonces el resultado es aceptable, el indicador
aparecerá en pantalla de color amarillo, alertando sobre la posibilidad de que el indicador
se deteriore en el próximo mes.
Si el plan se cumple en un porciento menor que 100, entonces el resultado es
desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que el
coordinador debe sacrificarse más para en función de establecer más contratos con las
empresas estatales.
♣ Nombre del indicador: Capacitación de los coordinadores.
Fórmula de cálculo:
Cc = RCc *100 PCc
Donde:
Cc: Capacitación de los coordinadores.
RCc: Real de horas impartidas en acciones de capacitación.
PCc: Plan de horas para acciones de capacitación
Se calcula con periodicidad mensual para conocer el porciento de cumplimiento del plan
de capacitación de los coordinadores. El resultado debe ser igual que 8.80%, lo que
representa un total de 4.6 horas al mes por coordinador. Este indicador debe analizarse
de forma acumulada para lograr obtener al finalizar el año un total de 55 horas,
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
representando esto el 100%. La información para el cálculo se obtiene del plan de
capacitación para coordinadores de la Empresa de Recuperación de Materias Primas de
Las Tunas.
Valoración:
Si el porciento de capacitación de los coordinadores es igual a 8.80%; entonces el
resultado es favorable y el indicador aparecerá en pantalla de color verde, indicando que
la empresa está realizando acciones de capacitación de los coordinadores y que contará
con coordinadores más capaces de conseguir nuevos contratos.
Si el porciento de capacitación de los coordinadores alcanza un rango entre 7% y 8.79%
de cumplimiento del plan de acciones para capacitación, entonces el resultado es
aceptable, el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, siendo esto una alerta
para los directivos de las bases municipales.
Si no se alcanza el 7% de capacitación de los coordinadores, entonces el resultado es
desfavorable y el indicador aparecerá en pantalla de color rojo, significando esto que la
empresa no está cumpliendo con el plan de capacitación de los coordinadores, lo que
puede traer como consecuencia un trabajo deficiente por parte de los mismos.
♣ Nombre del indicador: Motivación de los empleados.
Este indicador sólo será enunciado debido a que la forma de medida y el procedimiento
que se sigue para el análisis del comportamiento de del mismo fue descrito dentro de los
seleccionados para dar cumplimiento al objetivo 1, por tanto se procederá de la misma
manera, pero teniendo en cuenta el objetivo planteado.
Descripción de los indicadores seleccionados para el logro del objetivo 4: Alcanzar una disminución en el costo por peso de venta en un 3% cada año hasta el año 2010.
♣ Nombre del indicador: Costo por peso.
Fórmula de cálculo:
Cpp = Cp Vp
Donde:
Cpp: Costo por peso.
Cp: Costo de la producción.
Vp: Ventas de producción.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Se calcula con periodicidad mensual atendiendo a los principios del cuadro de mando
integral y anualmente según el objetivo, para conocer el costo por peso de la producción
realizada. El resultado se expresa en pesos y debe ser menor que 1 para que se pueda
tener un margen de ganancia, pero atendiendo al objetivo debe ser analizado en porciento
para valorar si se está alcanzando una disminución de 0.25, que acumulado cada mes
conduciría a alcanzar al cierre de cada año el 3% de disminución del costo por peso que
plantea el objetivo. La información para este cálculo se obtiene del informe Análisis
económico.
Valoración:
Si la disminución del costo por peso de venta es mayor que 0.25%, entonces el resultado
es favorable y el indicador aparecerá en pantalla con color verde.
Si el costo por peso de venta disminuye en el rango de 0.16% y 0.25% en entonces el
resultado es aceptable y el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, alertando a
la dirección de la empresa mantener un riguroso control sobre las partidas de costo con
mayores posibilidades de aumentar.
Si la disminución del costo por peso de venta es menor que 0.16%; entonces el resultado
es desfavorable para el cumplimiento del objetivo y el indicador aparecerá en pantalla de
color rojo, significando esto que no se están cumpliendo las medidas tomadas por la
empresa para disminuir el costo y que deben analizarse una a una para determinar las
fallas.
♣ Nombre del indicador: Precio de la recuperación.
Fórmula de cálculo: PR = PR1-PR0
Donde:
PR: Precio de la recuperación.
PR1: Precio de la recuperación del mes corriente.
PR0: Precio de la recuperación del mes base.
Se calcula para cada uno de los dieciséis productos que comercializa la empresa, con
periodicidad mensual y le permite conocer a la entidad si se están haciendo esfuerzos por
conseguir fuentes de recuperación a bajos precios promedios y más cercanas, esto le
proporcionaría a la misma obtener menores costos en la recuperación y mayores
beneficios en la posterior venta de los productos. Debe entenderse que el precio al que la
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
empresa recupera puede oscilar, sin embargo el precio de venta para los productos es fijo
por el listado oficial de precios.
El resultado se expresa en pesos y la información para este cálculo proviene del informe
Control del cumplimiento de la recuperación.
Valoración:
Si el precio de la recuperación del mes corriente es menor que el precio de la
recuperación del mes base resulta favorable para la entidad, y el indicador aparecerá en
pantalla de color verde.
Si el precio de la recuperación del mes corriente es igual al precio de la recuperación del
mes base, entonces el resultado es aceptable y el indicador aparecerá en pantalla de
color amarillo, siendo esto una alerta por posibles variaciones del mismo.
Cuando el precio de la recuperación del mes corriente sea mayor que el precio de la
recuperación del mes base; entonces el resultado es desfavorable y el indicador
aparecerá en pantalla de color rojo.
♣ Nombre del indicador: Comportamiento del costo unitario.
Costo unitario.
Fórmula de cálculo:
CU = CT VP
Donde:
CU: Costo unitario.
CT: Costo total.
VP: Volumen de producción.
Se calcula con periodicidad mensual para conocer el costo por unidad de producto. El
resultado debe ser menor o igual que 1 peso. La información para el análisis proviene del
sistema de costo por prorrateo computarizado que existe en la empresa para determinar
el costo unitario.
Valoración:
Si el comportamiento del costo unitario es menor que 1, entonces el resultado es
favorable, pues se obtendrán menores costos por unidad de producto y por tanto mayores
beneficios. El indicador aparecerá en pantalla de color verde.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Si el comportamiento del costo unitario es igual que 1, entonces el resultado es aceptable
y el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, para que no se pierda de vista su
comportamiento.
Si el comportamiento del costo unitario es mayor que 1, entonces el resultado es
desfavorable, pues se incrementa el costo por unidad de producto y por tanto el costo
total. El indicador aparecerá en pantalla de color rojo.
Este resultado exige un análisis pormenorizado del costo unitario para detectar y erradicar
las variaciones negativas.
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento de las medidas de disminución del costo.
Forma de medida: Se analiza mediante el comportamiento del costo unitario.
Valoración:
De acuerdo a la valoración del comportamiento del costo unitario debe entenderse que:
Si el comportamiento costo unitario aparece en pantalla de color verde, entonces se han
cumplido las medidas de disminución del costo establecidas por la empresa.
Si el comportamiento costo unitario aparece en pantalla de color amarillo, entonces el
resultado es aceptable, aunque deben analizarse las medidas de disminución del costo
por posibles incumplimientos.
Si el comportamiento costo unitario aparece en pantalla de color rojo, los directivos
tendrán que analizar las medidas de disminución del costo, detectar las que se
incumplieron y proponer soluciones para resolver este problema.
♣ Nombre del indicador: Capacitación del personal.
Fórmula de cálculo:
CDP = RHI * 100 PHI
Donde:
CDP: Capacitación del personal.
RHI: Real de horas impartidas.
PHI: Plan de horas a impartir.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Se calcula con periodicidad mensual, para verificar el cumplimiento del plan de
capacitación. El resultado se expresa en porciento y debe ser mayor o igual que 90. La
información para este cálculo proviene del plan de capacitación de la empresa.
Valoración:
Si la capacitación del personal es igual o mayor que 90% del cumplimiento del plan;
entonces el resultado es favorable para la empresa, pues con un personal más capacitado
puede lograrse una producción de mayor calidad. El indicador aparecerá en pantalla con
color verde.
Si la capacitación del personal se cumple en un rango de 80% y 89%; entonces se
considera que los trabajadores están siendo capacitados correctamente, aunque los
responsables de dar cumplimiento a este aspecto dentro de la entidad deben esforzarse
por elevar el porciento de cumplimiento del mismo. El indicador aparecerá en pantalla de
color amarillo.
Si la capacitación del personal está por debajo del 80% del cumplimiento del plan;
entonces el resultado es desfavorable y tendrán que tomarse las medidas
correspondientes, pues esto puede traer como consecuencia que los trabajadores no se
encuentren en condiciones de cumplir con las especificaciones de calidad pactadas con
los clientes. El indicador aparecerá en pantalla de color rojo.
♣ Nombre del Indicador: Mejoramiento de las tecnologías.
Este indicador sólo será enunciado debido a que la forma de medida y el procedimiento
que se sigue para el análisis del comportamiento del mismo fueron descritos dentro de los
seleccionados para dar cumplimiento al objetivo 1, por tanto se procederá de la misma
manera, pero teniendo en cuenta que en este caso se persigue alcanzar cada año una
disminución de un 2% en el costo por peso de venta.
Descripción de los indicadores seleccionados para el logro del objetivo 5: Lograr que el coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del transporte sea del 70% anualmente.
♣ Nombre del indicador: Coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del
transporte.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Fórmula de cálculo:
CAT = CRT * 100 CTP
Donde:
CAT: Coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del transporte.
CRT: Cantidad real de carga transportada.
CTP: Cantidad total de carga potencial.
Se calcula con periodicidad mensual y permite conocer si el nivel de aprovechamiento de
la capacidad del transporte está por encima o por debajo del 70%. La información para el
cálculo se obtiene de las hojas de ruta de los choferes.
Valoración:
Si el coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del transporte está por
encima del 70%, entonces el resultado es favorable dado que esto trae aparejado un
menor gasto por concepto de transportación y un incremento de los beneficios. El
indicador aparecerá en pantalla de color verde.
Si el coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del transporte es de un
70%, entonces está siendo aprovechada la capacidad de carga, pero no por encima del
nivel establecido por la empresa, por tanto, el indicador aparecerá en pantalla de color
amarillo debiendo estar los directivos atentos a posibles variaciones del mismo.
Si el coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del transporte está por
debajo del 70%, entonces el resultado es desfavorable y los directivos deberán tomar las
medidas pertinentes, pues una disminución del coeficiente de aprovechamiento de la
capacidad general del transporte trae aparejado un mayor número de viajes y por
consiguiente un incremento en los gastos de transportación y una diminución de los
beneficios. El indicador aparecerá en pantalla de color rojo.
♣ Nombre del indicador: Tasas salariales para los choferes.
Forma de medida: a través del coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general
del transporte, o sea, el salario basado en la correspondencia entre el salario y la
producción transportada por cada chofer, como método de incentivo al aprovechamiento
de la capacidad de carga del carro.
Se analiza con periodicidad mensual para determinar el salario que se pagará a cada
chofer en correspondencia con el porciento de aprovechamiento de la capacidad de carga
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
de su carro, que deberá ser mayor o igual que el 70%. Existe una tasa diferente para cada
chofer según el tipo de transporte que utilice.
Valoración:
Si el chofer aprovecha de la capacidad general del carro que utiliza en más de un 70%,
entonces el indicador aparecerá en pantalla con color verde y se aplicará la tasa salarial
correspondiente al trabajador.
Si el chofer aprovecha la capacidad general del transporte en un 70%, entonces el
indicador aparecerá en pantalla con color amarillo y se aplicará la tasa salarial
correspondiente al trabajador.
Si el aprovechamiento de la capacidad general del transporte del chofer está por debajo
del 70%, entonces el indicador aparecerá en pantalla con color rojo, siendo esto
desfavorable para la empresa, por tanto no se aplicará la tasa salarial correspondiente al
trabajador.
Descripción de los indicadores seleccionados para el logro del objetivo 6: Diseñar el sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 del 2000 en el año 2010.
♣ Nombre del indicador: Porciento de cumplimiento de las especificaciones pactadas en
los contratos con los clientes.
Fórmula de cálculo:
PCE = CSE * 100 TC
Donde:
PCE: Porciento de cumplimiento de las especificaciones pactadas en los contratos con los
clientes.
CSE: Contratos que satisfacen las especificaciones.
TC: Total de contratos.
Se calcula con periodicidad mensual para conocer en qué porciento se cumplen las
especificaciones de calidad pactadas por la empresa con sus clientes en los contratos.
Valoración:
Si el cumplimiento de las especificaciones pactadas en los contratos con los clientes se
encuentra entre 90 y 100%, entonces el resultado es favorable, pues la empresa contará
con clientes más satisfechos. El indicador aparecerá en pantalla de color verde.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Obtener un cumplimiento de las especificaciones pactadas en los contratos con los
clientes entre 80 y 89%, entonces el resultado es aceptable y el indicador aparecerá en
pantalla de color amarillo siendo esto una alerta por posibles variaciones del mismo.
Cuando el cumplimiento de las especificaciones pactadas en los contratos con los clientes
es menor que 80%, entonces el resultado es desfavorable y el indicador aparecerá en
pantalla de color rojo, significando esto que los directivos deben plantearse nuevas tareas
para lograr cumplir con las especificaciones pactadas para cada uno de los contratos en el
mes.
♣ Nombre del indicador: Cumplimiento de los cronogramas de implantación de las
normas ISO 9000.
Fórmula de cálculo:
EV = EC * 100 ETP
Donde:
EV: Etapas vencidas.
EC: Etapas cumplidas.
ETP: Etapas totales del período.
Este indicador se calcula con periodicidad mensual según los principios del cuadro de
mando integral y anualmente según el objetivo, teniendo el cuenta que se mide por
resultados alcanzados y no por tiempo. Le permite a la empresa conocer el porciento de
etapas vencidas, en el proceso de implantación de las normas ISO 9000 del 2000 y se
calcula para saber en qué medida podrá dar cumplimiento a la implantación en el tiempo
establecido. La información para el cálculo se obtiene del Cronograma de implantación de
las normas ISO 9000 del 2000.
Valoración:
Si al cierre de cada mes las etapas vencidas están entre el 90 y el 100% de cumplimiento,
entonces el indicador aparecerá en pantalla de color verde, siendo esto favorable para la
empresa, pues podrá lograr la implantación en el tiempo establecido y podrá producir bajo
normas internacionales de calidad para los productos.
Si al cierre de cada mes las etapas vencidas están entre el 80 y el 89% de cumplimiento,
entonces el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, indicando que debe tenerse
precaución, pues podía no lograrse el objetivo.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Si al cierre de cada mes las etapas vencidas están por debajo del 80% de cumplimiento,
entonces el indicador aparecerá en pantalla de color rojo indicando que no se cumplirá el
objetivo en el tiempo establecido.
♣ Nombre del indicador: Capacitación del personal.
♣ Nombre del indicador: Motivación de los empleados.
Estos dos indicadores sólo serán enunciados debido a que la forma de medida y el
procedimiento que se sigue para el análisis del comportamiento de los mismos fueron
descritos dentro de los seleccionados para dar cumplimiento a los objetivos 4 y 1
respectivamente, por tanto se procederá de la misma manera, pero teniendo en cuenta el
objetivo a lograrse en este caso.
Para el logro del objetivo 7: Incrementar los niveles de capacitación de técnicos y especialistas que permitan obtener no menos de 55 horas por trabajador como promedio cada año.
♣ Nombre del indicador: Necesidades de capacitación de cada trabajador cubiertas.
Fórmula de cálculo:
NC = Nr * 100 Nt
Donde:
NC: Necesidades de capacitación.
Nr: Necesidades reales.
Nt: Necesidades totales.
Este indicador se calcula con periodicidad mensual según los principios del cuadro de
mando integral y anualmente según el objetivo, teniendo en cuenta que se mide por
resultados alcanzados. Le permite a la empresa conocer el porciento de necesidades de
capacitación de cada trabajador cubiertas y se calcula para saber en qué medida se
cumple estas necesidades.
Valoración:
Si al cierre de cada mes las necesidades de capacitación están entre el 90 y el 100% de
cumplimiento, entonces el indicador aparecerá en pantalla de color verde, siendo esto
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
favorable para la empresa, pues esto indicará que las necesidades de capacitación se
están cumpliendo.
Si al cierre de cada mes las etapas vencidas están entre el 80 y el 89% de cumplimiento,
entonces el indicador aparecerá en pantalla de color amarillo, indicando que debe tenerse
precaución, pues podía no lograrse el objetivo.
Si al cierre de cada mes las etapas vencidas están por debajo del 80% de cumplimiento,
entonces el indicador aparecerá en pantalla de color rojo indicando que no se cumplirá el
objetivo en el tiempo establecido.
♣ Se procede a analizar el porciento de cumplimiento de los cronogramas de
capacitación para los trabajadores de la empresa, en forma similar al análisis
correspondiente al cumplimiento de los cronogramas de implantación de las normas
ISO 9000, pero en este caso para conocer las etapas vencidas en acciones de
capacitación.
♣ Se analizará la motivación de los empleados como otro indicador a tener en cuenta
para el logro del objetivo, siguiendo el mismo procedimiento que en casos anteriores.
Los indicadores diseñados para facilitar la toma de decisiones en la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas, permiten el análisis de una secuencia de
causas y efectos, tanto dentro de la misma perspectiva como entre todas ellas de manera
que posibilite conocer la repercusión del resultado de un indicador sobre otro de forma tal
que pueda darse cumplimiento a los objetivos estratégicos de la organización.
A continuación se analizará la relación causa–efecto de los indicadores para el logro de
cada uno de los objetivos estratégicos de la organización, bajo el supuesto de que si la
empresa actúa sobre los factores controlables por ella, podrá obtener un resultado
positivo en aquellos sobre los que no puede accionar, es decir, si se influye sobre el
capital humano que constituye el factor principal en la entidad estos actuarán como fuerza
motriz de la mejora de los procesos, que redundará positivamente en unos clientes más
satisfechos que comprarán más, con la consiguiente mejora de los resultados financieros
para la empresa.
Objetivo 1: La empresa debe dirigirse a motivar e incentivar a los trabajadores mediante sistemas de
estimulación; y al mejoramiento de las tecnologías a través del cumplimiento de los planes
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
de innovación de la empresa y el aprovechamiento de nuevas inversiones en la medida
de las posibilidades de la organización. Garantizar estos aspectos, unido a mantener la
disponibilidad de los aseguramientos posibilitaría el cumplimiento del plan de producción,
lo que facilitaría que se cumplan los contratos con los clientes, quienes quedarían más
satisfechos y comprarían más, entonces se obtendrían mayores beneficios, siendo el
resultado final un incremento de la utilidad.
Objetivo 2: La empresa debe dirigir sus esfuerzos a motivar e incentivar a los trabajadores mediante
un sistema de estimulación; tanto en moneda nacional como en CUC por el cumplimiento
del plan de ventas, además estímulos morales como reconocimientos por la labor
desempeñada, pues trabajadores más motivados podrán contribuir a mejorar las
tecnologías realizando nuevas innovaciones; con trabajadores más motivados y mejores
tecnologías podrían lograrse cumplimientos y sobrecumplimientos de los planes de
producción, que a su vez permitirían cubrir la demanda de los clientes y por consiguiente
se lograría un incremento de las ventas.
Objetivo 3: La organización debe capacitar y motivar a los coordinadores a través de cursos de
marketing y de negociación entre otros, debido a que ellos son los encargados de
negociar la recuperación con las empresas estatales. Un conocimiento acertado de estas
materias, unido a un amplio dominio del contenido de su trabajo permitirá que se
incremente la recuperación del sector estatal, y se cumpla el plan establecido para cada
uno de ellos si se incrementa el nivel de actividad de los proveedores, quienes aportarán
más materias primas en la medida en que la empresa sea capaz de mantener un nivel
aceptable de liquidez inmediata que le permita cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
Objetivo 4: La empresa deberá capacitar al personal mediante cursos de superación, de esta manera
los trabajadores podrían contribuir a mejorar las tecnologías. Con un personal capacitado
y una tecnología más renovada, unido a un cumplimiento de las medidas de disminución
del costo, se obtendría menor costo por unidad de producto y por consiguiente menor
costo por peso de venta. Si a esto se agrega que la empresa se esfuerce por conseguir
bajos precios de recuperación buscando fuentes suministradoras más cercanas y baratas
que le impliquen menor consumo de combustible y energía, podrían entonces obtener
mayores beneficios.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Objetivo 5: La organización deberá hacer esfuerzos para incentivar a los trabajadores mediante
estimulaciones monetarias a partir del cumplimiento del plan de ventas, en particular a los
choferes, a través de tasas salariales que los motiven a aprovechar la capacidad general
del transporte en un 70% o más, esto implicaría una disminución de los gastos por
concepto de transportación de materias primas, una mayor recuperación y paralelamente
un incremento de la utilidad.
Objetivo 6: Para lograr una correcta implantación de las normas ISO 9000 del 2000 debe capacitarse
a todo el personal de la empresa sobre la base de la importancia de este proceso, para
que los trabajadores se sientan motivados a cumplir en tiempo y forma las diferentes
etapas establecidas en el cronograma de implantación de dichas normas. Esto traería
como consecuencia el procesamiento de productos de alta calidad que respondan a las
especificaciones que se pactan con los clientes en los contratos.
Productos con mayor calidad tendrían aceptación por parte de los clientes, quienes más
satisfechos comprarían más, esto se traduciría en un incremento de las utilidades de la
organización.
Objetivo 7: La empresa debe lograr un nivel de motivación de los trabajadores en sentido que estos
se interesen por alcanzar un mayor nivel cultural, y elevar su preparación técnica. Esto
conduciría a que en la empresa se logre cumplir el cronograma de capacitación, así como
suplir las necesidades de capacitación de cada trabajador y que se cuente con
trabajadores más eficientes que le permitan incrementar las utilidades.
De esta forma, con el establecimiento de la relación causa-efecto, ha concluido el paso
seis de la metodología seguida por el autor, y con ello ha quedado diseñado el cuadro de
mando integral para la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas,
quedando la empresa dotada de una herramienta de gestión que viabiliza la información,
facilita la comunicación y muestra a los decisores de manera sencilla y directa la situación
actual que presenta la organización, y por tanto hace menos engorroso el proceso de
toma de decisiones.
Debe quedar claro que el cuadro de mando integral es una herramienta para implementar
la estrategia y no para formularla, por lo que se alerta que se le debe hacer evolucionar en
la medida en que se desarrolla la organización, pues si simplemente se intentan revisar
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
los indicadores vigentes, sólo se obtendrá un sistema de medida que no estará alineado
con la estrategia de la empresa; sólo estará alineado con lo que se está midiendo en este
momento.
En el (Anexo 6) quedará reflejado el cálculo demostrativo del comportamiento actual de
los indicadores correspondientes a la perspectiva económico financiera, con el objetivo de
reflejar el funcionamiento de la herramienta diseñada en el momento de la implantación.
Capítulo II. Diseño del Cuadro de Mando Integral
Conclusiones parciales.
Se establecen los antecedentes y la caracterización de la Empresa de Recuperación
de Materias Primas lo que aporta elementos de la evolución histórica de la empresa,
además de conocer la evolución del Control de Gestión en una actividad en la que ha
existido aceleradas transformaciones.
El Cuadro de Mando Integral diseñado se sustenta en determinados pasos aportados
por prestigiosos investigadores lo que asegura que pueda tomarse como base para su
implementación en la Empresa de Recuperación de Materias Primas.
El CMI diseñado sólo abarca hasta el paso 6 por cuanto los demás pasos se refieren a
la implementación por parte de los directivos, especialistas, técnicos, trabajadores de la
empresa para lo cual se trazaron pautas al respecto.
Conclusiones Generales
Conclusiones Generales
Dadas las insuficiencias en el Sistema de Control de Gestión de la Empresa de
Recuperación de Materias Primas investigar el diseño de herramientas que posibiliten
traducir la estrategia en un conjunto coherente de indicadores para la acción, se
constituye en el aporte metodológico fundamental para el cumplimiento de la misión,
que en este caso se concreta en el Cuadro de Mando Integral.
El procedimiento para el perfeccionamiento del Sistema de Control de Gestión en la
Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas, se sustenta en los
elementos y principios que lo componen, garantizando con cada uno de sus pasos, dar
respuestas positivas a las necesidades de desarrollo de los procesos deacuerdo a las
demandas actuales de la entidad.
El procedimiento propuesto ha sido utilizado de forma favorable, lo que ha posibilitado
la obtención de resultados parciales que así lo demuestran, de la misma forma en que
estos se han constituido en una expresión de la factibilidad y pertinencia de este
procedimiento que aún cuando se ha diseñado para la Empresa de Recuperación de
Materias Primas es posible de generalizar a otras empresas.
El CMI es una herramienta aplicable al sistema empresarial cubano que permite dirigir
de forma proactiva, pues provee a la organización de información necesaria, veraz y
oportuna que da respuesta a las necesidades de la empresa, pues permite a la alta
dirección disponer de una herramienta, que presenta de forma compilada y sencilla los
indicadores más importantes para la consecución de los objetivos estratégicos,
facilitando la toma de decisiones.
Recomendaciones
Recomendaciones
No debe utilizarse el Cuadro de Mando Integral como un instrumento para buscar
culpables de deficiencias de la organización, sino como una herramienta de información
que permite detectar el problema, actuar sobre él y controlar la gestión de la empresa.
Las bondades y beneficios de la herramienta deben ser reconocidas e interiorizadas
por todos los miembros de la entidad de forma tal que estos queden motivados a dar
continuidad a la investigación, logrando posteriormente una correcta implantación del
Cuadro de Mando Integral al más alto nivel.
Los indicadores que han sido diseñados como los más importantes para la
consecución de los objetivos estratégicos y la toma de decisiones en la empresa, deben
ser chequeados con la periodicidad establecida, pues son flexibles a cambios en
correspondencia con las necesidades de la organización.
Debe ser elaborado el diseño informático como soporte de la herramienta, sobre la
base del sistema conectado en red que existe en la empresa, para facilitar el flujo de
información que alimente el cuadro de mando integral.
Se debe garantizar que las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones
sean capacitadas en el uso de la herramienta, mediante cursos o seminarios, para lograr
con ello un funcionamiento eficiente del Cuadro de Mando Integral.
Una vez que se logre la aplicación del Cuadro de Mando Integral propuesto en esta
investigación, se debe dar seguimiento al comportamiento de los indicadores, en función
de enriquecerlo y adaptarlo a las nuevas necesidades de información que se presenten en
la empresa
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