Introducción

Para realizar el siguiente trabajo tuvimos la necesidad de investigar algunos puntos,

entre ellos que es la Reingeniería, Prerrequisitos para la máxima efectividad de los

procesos, Plan estratégico, Competivilidad y poroductividad ineficiencia en los

procesos,Mejoras continuas de Kaizen

Al paso del tiempo que fuimos obteniendo la información pudimos entender y

comenzar a descubrir que estos temas son muy interesantes y de suma importancia ya

que son una de las bases fundamentales de la carrera de administración tributaria.

Reingeniería

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con

diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas

está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los

procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos

productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen

que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que

nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no

puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de

su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración

organizacional.

Un proceso de negocios un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos

para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es

hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya

estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la

compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Prerrequisitos para la máxima efectividad de los procesos

Para obtener la máxima efectividad de los procesos es necesario que la empresa

disponga de una carta de navegación o Plan Estratégico, una cultura organizacional

efectiva de excelencia, la utilización efectiva de las palancas gerenciale.

Plan estratégico

El Plan Estratégico, constituye la carta de navegación, el derrotero por donde se

desplazará la empresa, esa carta de navegación debe construirse de manera democrática

y participativa, y siempre debe considerase la necesidad de disponer de ella, además del

acceso para todos, no debe haber un solo actor que no conozca la carta fundamental de

la empresa. El Plan Estratégico tiene tres componentes que se organizan entre si y hacia

el interior de cada uno, desde el más general hacia el más particular, de lo más abstracto

a lo más concreto, los componentes político, de negocios y de planeación

Competivilidad y poroductividad ineficiencia en los procesos

La competivilidad es la capacidad de responder ventajosamente en los mercados

internacionales mientras que la productividad se refiere a la capacidad de la economía

de mejorar sus procesos productivos no solo en términos de producción sino también en

la eficiencia en el uso de los insumos

Ser más productivos en el uso de los recursos, no necesariamente conduce a una

mayor competitividad, se podría asociar a la productividad con los procesos internos y a

la competitividad como un concepto relativo a los demás.

Mejoras continuas de Kaizen

Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta

administración, gerentes y trabajadores"

Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial

disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda

insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de

la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la

tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de

utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

Mercados de rápida expansión.

Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.

Recursos abundantes y de bajo costo.

La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un

desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.

Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los

costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de

manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se

caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.

Altos costos financieros.

Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.

Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.

Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.

Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.

Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último

en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras

no son menos costosas.

Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras,

dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:

Rendimiento sobre los activos (ROA)

Valor agregado por empleado (VAE)

Participación en el mercado

Satisfacción del cliente

La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar

mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un

enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse

para la realización de este objetivo.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y

técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,

Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,

Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el

paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y

herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de

Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento

de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo

de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-

Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre

otros.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de

trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya

hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos

de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de

mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos

estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para

estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce

ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia

es el archienemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la

identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es

que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia

necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más

importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa

para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser

mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías

avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete

herramientas del control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas

mas visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que

satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del

producto".

Seis sigma

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad,

ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las

necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta

niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los

problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo

disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,

comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro

del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de

ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de

tiempo, talento, dedicación, persistencia.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede

suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel

Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de

mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que

la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente

con sus recursos

Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Actuar sobre las causas

Paso 5: Estudiar los resultados

Paso 6: Estandarizar

República bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educación superior

Instituto tecnológico Rufino blanco Fombona

Administración tributaria sección “A”

Herramientas

Gerenciales

Integrantes:

Álvarez jeferson C.I. 19.497.566

León Yorman C.I.19.822.412

Conclusión

Por medio del trabajo realizado hicimos varias investigaciones de diversos puntos,

dando como resultado el descubrimiento de información que quizás siempre estuvo al

alcance de nuestras manos y que por falta de interés en el tema, no nos preocupamos

antes por investigar.

Pudimos abrir nuestros conocimientos para adquirir así mas información, ya que

dicha información nos sirve en todo en resto de nuestra vida por que ya que una vez

que la poseemos la podemos aplicar cuando la necesitemos.