REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR I. U. P. SANTIAGO MARIÑOPUERTO ORDAZ, EDO. BOLÍVARINGENIERIA INDUSTRIAL

PROFESOR: BACHILLER:

Ing. Alcides Calis Toussaint Anni CI. 19.039.163

45 Sección S

LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

11

Ciudad Guayana, 15 de Noviembre del 2013

11

ÍNDICE

Pág.Introducción 2La Planificación Como Parte Del Proceso Administrativo 3

1. Concepto de planificación 32. Origen, corrientes o enfoques de planificación y diferencias

entre los enfoques de planificación4

3. Las fases del proceso de planificación 10Conclusión 17Bibliografía 19

INTRODUCCIÓN

11

El ser humano en algún momento de su vida, se ve en la necesidad de organizar sus acciones, independientemente del área de aplicación; por ejemplo: en el hogar, en el trabajo, en la comunidad. Esta organización consiste básicamente en el establecimiento de los fines a alcanzar, en la evaluación de los recursos disponibles, la factibilidad, el tiempo y las alternativas de ejecución. La actividad de organizar todos estos elementos es conocida como planificación.

La planificación permite estructurar y programar las diferentes actividades a ejecutar, estableciendo los objetivos y evaluando las diferentes alternativas de solución, con la finalidad de lograr los mejores resultados con el máximo grado de eficiencia y eficacia.

La planificación en sus inicios era considerada por algunos autores como un elemento perturbador dentro de la administración; sin embargo, ésta con el pasar del tiempo, ha ido aumentando su aceptabilidad y se ha ido extendiendo a otras áreas, al punto de ser considerada como uno de los principales elementos de la administración, que permite incrementar la eficiencia en las operaciones y por ende la utilidad recibida.

El objetivo del presente trabajo es desarrollar tópicos que permiten tener una mayor comprensión de los planteamientos antes expuestos, entre los que destacan: Definición de planificación, Origen, Etapas, y dos tipos de planificación, como son: Planificación

Normativa y Estratégica, a continuación.

LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

11

1. CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN.-

La Planificación es la primera función de la administración, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificación incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados.

Planificar significa organizar los factores productivos a futuro para obtener

resultados previamente definidos. La planificación puede considerarse así un intento de reducir la incertidumbre a través de una programación de las propias actividades, tomando en cuenta los más probables escenarios donde éstas se desarrollarán.

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector que consiste en minimizar el riesgo, reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada; y el afirmativo que consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

Son muchas las definiciones de planificación que se presentan en la actualidad; sin embargo, se pueden reflejar las emitidas por algunos autores:

Cortés: "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado".

Terry George: “La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales”.

Jiménez: "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos".

Jorge Ahumada: “La planificación o programación es una metodología para la toma de decisiones, para escoger entre alternativas, que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes”.

11

Luis Lander y Maria Josefina de Rangel: “Planificación es una forma racional de pensar y decidir las acciones de gobierno, crear una nueva actitud basada en valores opuestos a la improvisación y a la fragmentación en el proceso directivo, no es sólo una técnica para formular planes”. Ander EGG E.: “Planificación es el conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en unas acciones y actividades previstas de antemano. Planificación es el arte que establece procedimientos para la optimización de las relaciones entre medios y objetivos y proporciona normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conduce a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada”.

2. ORIGEN, CORRIENTES O ENFOQUES DE PLANIFICACIÓN Y DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES DE PLANIFICACIÓN.

El inicio de la planificación formal, se sitúa en la década de los 60 y 70, donde se pueden destacar algunos acontecimientos importantes, como son:

En 1970 Robert Mockler identificó y revisó más de 30 estudios principales sobre los diferentes aspectos de la planeación que consideró más útiles para los ejecutivos. Mockler pronosticó varias tendencias de la planeación de la década de 1970.

En 1974, Schoeffler, Buzzell y Heany reportaron los resultados del proyecto PIMS (impacto en las utilidades de las estrategias de mercado), un estudio de 57 compañías con 620 negocios diversos para establecer la relación positiva entre la planeación estratégica y el comportamiento de las utilidades.

En 1976, Lorange y Vancil fijaron cronológicamente el proceso de establecer un sistema de planeación estratégica en una compañía grande o pequeña. Identificaron seis factores con los que tiene que tratar la alta administración en el proceso de planeación a largo plazo, que incluían comunicación de los objetivos de la empresa, desarrollo del proceso de establecimiento de objetivos, exploración del ambiente, comprensión del foco del gerente subordinado, desarrollo del papel del planificador empresarial y el desarrollo de un enlace entre la planeación y la formulación de presupuestos.

En 1977, Linneman y Kennell prescribieron un enfoque de 10 pasos de planeación a largo plazo, para negocios grandes y pequeños y exploraron las trampas y los beneficios de la planeación a largo plazo.

11

En 1978, Paul Donovan y Taylor estudiaron lo que creyeron que eran los dos problemas más básicos inherentes a la planeación, produciendo pronósticos razonablemente precisos y usando mal el plan estratégico en sí como un documento operativo.

En 1979, Wommack sugirió que la función más importante del consejo es la participación constante con la administración, patrocinando estrategias y determinar la dirección para la compañía.

En la década de los 60, se comenzó a utilizar el término Planeación a Largo Plazo. Consecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación Directa Completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, Planeación estratégica y más reciente Gerencia estratégica.

ENFOQUES TEÓRICOS DE LA PLANIFICACIÓN

Según López, J (2005), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y las experiencias prácticas de la planificación se centran en las siguientes modalidades y enfoques:

1. Normativo-prospectivo2. Estratégico corporativo3. Estratégico-situacional.

(Estos tres enfoques tienen mayor aplicación en la planificación corporativa, pero también se aplican en la planificación gubernamental y urbana).

4. Enfoque prospectivo5. Enfoque comunicacional

(Estos dos enfoques en que se aplican con mayor frecuencia en la planificación y gestión gubernamental)

6. Calidad de la gestión

(Este otro enfoque es específico de la planificación y gestión corporativa)

ENFOQUE NORMATIVO-PROSPECTIVO

La planificación normativa se enfoca en determinar cómo resolver el problema en la elección de técnicas, el problema de las técnicas y el problema de la priorización entre

11

objetivos, haciendo un uso eficiente de los recursos en torno a las decisiones. Esta estructura un método de programación sobre la base de una serie de principios:

a) Dado que en los objetivos el criterio debe ser minimizar la utilización de los recursos o lo contrario, la normalización de los instrumentos y las metas de normalización es la forma de dar solución a los problemas de la elección de técnicas y al problema de las prioridades.

b) La norma para determinar la designación de recursos es la asignación máxima de producto obtenido por unidad de recurso empleado, dada las combinaciones apropiadas y posibles de recursos para obtener el producto.

Todo plan que se oriente según las siguientes características es considerado normativo:

- Define rigurosamente las acciones que deberán seguirse para el logro de los

objetivos propuestos.

- Los ejecutores del plan deben respetar los lineamientos en cada uno de los momentos de su desarrollo.

- Se desenvuelve exclusivamente en el plano del "deber ser".

- Se fundamenta en la teoría económica por lo cual, sólo considera escasos los

recursos económicos.

- Se desenvuelve en un plano egocéntrico y no considera en su proceso a los oponentes.

- Se basa en la certeza del diagnóstico, por lo cual se maneja básicamente en el

plano del futuro cierto.

- El plan es un documento rígido que pierde vigencia en el tiempo y el espacio.

ENFOQUE ESTRATÉGICO

11

La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

La Planificación estratégica estricta en el mundo empresarial también es conocida como Marketing Estratégico o Marketing Estratégico Empresarial. Se trata de una definición radical de los grandes objetivos de la empresa en el marco de sus mercados y de las previsibles evoluciones de los mismos. Proceso de planeación estratégica:

Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos

usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. Para llevarla a cabo, es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:

a. Etapa primaria o de preparación: Está diseñada para establecer las bases necesarias

sobre las cuales puede partir la empresa y se subdivide en: · Definición del concepto de misión.· Análisis de posición de la empresa.· Creación de escenarios.· Definición de objetivos estratégicos.

b. Etapa secundaria o de operación: Debe considerar los siguientes puntos:

· Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa.· Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia.· Diseño de orientación estratégica, que comprende: Estrategias de crecimiento,

Estrategias competitivas, Estrategias de mercadotecnia y Estrategias de desarrollo.

· Medidas de control para el plan.· Medidas de evaluación y control

A continuación se presentan algunas características resaltantes de los planes estratégicos:

- Las acciones que deberán seguirse para el logro de los objetivos no se definen rigurosamente, sino que se fundamentan en el cálculo que precede y preside la acción.

11

- Los ejecutores del plan se basan en el contexto político donde ninguna fuerza

social tiene poder absoluto.

- Se desenvuelve en una comparación entre el "deber ser" y el "puede ser”, o sea en su plan estratégico.

- Considera escasos múltiples recursos, entre ellos los económicos, el poder, la

autoridad, los conocimientos, la tecnología y los valores.

- Se desenvuelve en un plano policéntrico, considerando en sus procesos aliados y oponentes.

- Se fundamenta en la simulación del futuro según análisis de la situación,

manejándose fundamentalmente en el plano del futuro incierto, bajo distintos escenarios probabilísticos y distintos horizontes del tiempo.

- El plan es modular, siempre está listo y vigente por su adaptación constante e la

realidad presente.

La planificación estratégica presenta una serie de beneficios entre los que se encuentran:

· Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente simultáneamente.· Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.· Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.· Asigna prioridades en el destino de los recursos.· Entre otros.

DIFERENCIAS ENTRE LA PLANIFICACIÓN NORMATIVA Y LA ESTRATÉGICA:

PLANIFICACIÓN NORMATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

• Básicamente es un problema técnico.

• Centrado en la “lógica de la

formulación”

• Los planes, programas y proyectos

expresan “lo deseable”.• Enfatiza lo tecnocrático, haciendo de la

planificación una tecnología que orienta

• Básicamente es un problema entre

personas.

• Centrado en la “lógica de la

realización”.

• Los planes, programas y proyectos

expresan “lo posible”.

• Destaca la importancia de la política y la

11

las formas de intervención social.

• Importancia del papel de los expertos.

• El centro de la planificación es el

“diseño” y suele expresarse en un “plan libro”.

• La definición de objetivos resulta del

diagnóstico.

• Importan las decisiones del sujeto

planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable.

• No tiene en cuenta, de manera

significativa, los oponentes, los obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan.

• El punto de partida es el “modelo

analítico” que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico.

• El punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del “deber ser“.

• La dimensión normativa se expresa en

un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, formalizado y articulado de actuación.

intervención de los diferentes actores sociales.

• Importancia de integrar el aporte

metodológico de los expertos con las expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas.

• El centro de la planificación es la

“dinámica de conducción”; no se cristaliza en un plan, habida cuenta del permanente seguimiento que hace de la coyuntura política, económica y social.

• La definición de objetivo resulta del

consenso social entre los diferentes actores sociales implicados.

• Importa la confluencia de las decisiones

de los diferentes actores sociales que, de una u otra forma, están interesados o implicados, el sujeto planificador “está dentro” de la realidad y coexiste con otros “actores” sociales.

• Procura conciliar el conflicto y el

consenso como dos factores actuantes en los procesos sociales y que condicionan la realización del plan.

• El punto de partida es la “situación

inicial”, que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico.

• El punto de llegada es la “situación objetivo” que expresa la realización en el tiempo de la “imagen objetivo” que configura el “horizonte utópico”.

• La “situación objetivo” se articula con el plano estratégico del “puede ser” y en plano operacional con la “voluntad de hacer”; no existe un esquema rígido de acción sino una preocupación por la direccionalidad

11

3. LAS FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SEGÚN VARIOS AUTORES CON ÉNFASIS EN LA FASE DE DIAGNÓSTICO O DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

Según Cortés (1998), el proceso de planeación incluye cinco pasos principales:

• Definición de los objetivos organizacionales.

• Determinar dónde se está en relación a los objetivos.

• Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.

• Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción.

• Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y está sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A continuación se hará una breve descripción de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.

Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva siguiendo una sucesión lógica:

• Definir el objetivo.

• Establecer premisas y restricciones.

• Analizar la información.

• Desarrollar planes alternativos.

• Elegir el mejor plan

• Desarrollar planes derivados

• Atender a la ejecución.

Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de planificación.

Paso 1: Formulación de metas

La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas

11

seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia.

Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.

Paso 3: Análisis ambiental.

La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

Paso 4: Análisis de los recursos.

Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos

La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.

Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.

Paso 7: Toma de decisiones estratégicas

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.

Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados,

11

los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las existentes.

Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas.

La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.

Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.

Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.

La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.

Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.

Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organización.

Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados.

Paso 9: Medición y control del progreso

A medida que va realizando se la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas.

Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que

11

podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero?

Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.

Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claros las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que sería deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.

Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.

1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.

2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.

11

3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.

4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.

5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.

6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.

7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación aún no está completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad derivada de un plan principal.

El Diagnóstico Organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

11

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Perspectivas del diagnóstico organizacional.

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

• Diagnóstico funcional• Diagnóstico cultural

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

11

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

CONCLUSIÓN

11

La planificación es una herramienta administrativa que ha escapado del ambiente corporativo para insertarse en todos los escenarios de la sociedad en general.

La planificación, en la mayoría de los casos, es utilizada como una herramienta para incrementar la productividad y eficiencia en las organizaciones, al permitir organizar las diferentes actividades a ejecutar.

A través de la planificación es posible establecer los objetivos a alcanzar, determinar los recursos con los que se cuenta, evaluar las diferentes estrategias de solución y analizar posteriormente los resultados del plan seleccionado. Estos son considerados los pasos básicos del proceso de planificación tradicional.

La planificación en el sentido más amplio de la palabra, permite: por un lado, disminuir el grado de incertidumbre de lo que sucederá en el futuro; y por el otro, optimizar la utilización de los recursos, brindando mayor eficiencia y por ende mayor rentabilidad.

La planificación desde sus inicios ha sido concebida por algunos, como una forma rígida y estricta de programar las actividades; sin embargo, se han presentado cambios de paradigmas en toda la actividad administrativa, incluida la planificación, que la presentan como un elemento de participación y análisis constante. En otras palabras, la planificación ha pasado de ser un elemento rígido y excluyente, para convertirse en una herramienta de superación que considera, en gran medida, la participación de sus allegados. El cambio constante del mercado ha sido uno de los detonantes de los cambios de paradigmas, aunado a los continuos avances tecnológicos que se han insertado en todas las actividades administrativas; brindando enormes beneficios que van desde la disminución y facilidad de trabajo, hasta el óptimo aprovechamiento de los recursos.

En lo que respecta a la planificación normativa, ésta puede considerarse como el estilo de planificación tradicional, en el cual se establecen claramente los objetivos, y las normas, principios y procedimientos que se deben seguir para alcanzarlos; los cuales deben ser aplicados de forma estricta. En este tipo de planificación, se tiende a excluir un poco a las personas que no tienen poder de decisión dentro de la organización, desaprovechando el enorme potencial que pueden aportar, por ser los que se relacionan directamente con las actividades a ejecutar.

Por otro lado, la planificación social está orientada al papel que juega el Estado como la autoridad responsable de velar por el cumplimiento de los objetivos o fines comunes de la sociedad en general. Es frecuente que dentro de un grupo de personas existan opiniones e intereses diversos, razón por la cual, se hace indispensable asignar a uno o varios representantes que simbolicen los intereses comunes y orienten los esfuerzos para alcanzarlos. Cuando se habla de la sociedad, en primer lugar es el Estado quien actúa

11

como la autoridad y por ende es el responsable por el establecimiento de la planificación necesaria para aprovechar al máximo los recursos disponibles, para la satisfacción de las necesidades de la colectividad.

En cuanto a la planificación estratégica, es considerada por muchos como la nueva era de la planificación, en la cual se otorga una mayor participación a todas las personas involucradas con los objetivos a alcanzar; aun y cuando éstos no tengan poder decisorio dentro de la organización. La planificación estratégica es más abierta, dinámica y flexible, lo que la ayuda a lograr mejores resultados; por supuesto presentando cierto grado de normalización, pero no tan estricta como en la planificación tradicional. Una de las características de la planificación estratégica es su constante actualización y control, lo que disminuye su grado de obsolescencia. Por otro lado, con la planificación estratégica se tiende a planificar en base a las experiencias vividas, a las condiciones del presente y a las proyecciones futuras, brindando la facilidad de reestructurar los planes en la medida en la que se van desarrollando.

BIBLIOGRAFÍA

11

La información del presente trabajo fue consultada el día 15 de noviembre del 2013, en las siguientes páginas web:

• http://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/02/08/enfoques-teoricos-de-la-planificacion-sesion-n-2-30-01-2012-parte-1/

• http://www.monografias.com/trabajos66/planeacion-funcion-proceso-administrativo/planeacion-funcion-proceso-administrativo2.shtml

• http://www.oocities.org/es/miguelsgf/planificacion/t1/t1.htm