Trabajo de Viables de Curacao

UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZAN”

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

E.A.P. INGENIERIA DE SISTEMAS

0 2 / 1 2 / 2 0 1 2

CURSO: MODELOS DE SITEMAS VIABLES.

DOCENTE: ING. VELSY RIVERA VIDAL

CICLO: VIII

INTEGRANTES:

- CHAVEZ PORTILLO, KEVIN.- DURAN PLASIDO, ALVINO.- HUAMÁN SOBRADO, MARY

FERNANDA.- HUAMANI CALLUPE, CARLA.

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestros padres y nuestras familias, y su

ayuda incondicional en nuestra formación profesional.

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2012APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES EN LA EMPRESA COMERCIAL LA CURACAO S.A. – HUANUCO

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por la oportunidad que nos dio de realizar este proyecto y nuestros docentes por su conocimiento impartido para nuestra

formación profesional.

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INTRODUCCIÓN

Las organizaciones diariamente se encuentran con situaciones

extremadamente complejas y cambiantes, por lo que tienen que estar preparados para

afrontar dichas complejidades; sin embargo, gracias a la habilidad humana de

desarrollar técnicas, herramientas y estrategias es posible enfrentarlos para

desarrollarnos en él; por tal motivo CURACAO S.A. tiene que concebirse como un

sistema viable, capaz de mantener una existencia independiente, de adaptarse

rápidamente a las condiciones de su entorno y promover cambios en su entorno para

poder desarrollarse; y sistémico porque tiene que trabajar de manera integrada dentro

y fuera de la organización.

Desde esta perspectiva se analizó la complejidad de CURACAO S.A., para de

esa forma identificar los cinco sistemas que la conforman como sistema viable, y poder

ver si la empresa está preparada para cambios futuros o no.

“Un sistema auto-organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalización es otro nombre para muerte”

StaffordBeer

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RESUMEN

El desarrollo óptimo de la empresa Curacao S.A. se debe a tres áreas estratégicas que son el área de ventas, área compras y el área de recursos humanos; pero en esta investigación se analizara como principales unidades estratégicas de negocios al área de venta y área compra.

Para poder entender la estructura de la Curacao S.A. utilizamos la gestión por procesos que nos ayudo en la identificación de los siguientes macropocesos:

Procesos Estratégicos: En este nivel de proceso tenemos a las áreas de Investigación y desarrollo, marketing y planeamiento.

Procesos Operativos: En esta parte tenemos a las áreas de logística, distribución y ventas, pero el área de logística también cuenta con un área de apoyo que es el área de soporte técnico.

Procesos de Soporte: En esta parte tenemos a las áreas de recursos humanos y finanzas.

Y para entender a viabilidad que a mantenido la empresa durante el tiempo utilizamos el Modelo de Sistemas Viables, donde identificamos los siguientes sistemas:

Sistema 1. Operación: Identificar los procesos fundamentales para el funcionamiento de la organización o del sistema.

Sistema 2. Coordinación: El sistema de Coordinación permite adicionar valor a las funciones organizacionales así como para la integración de las actividades primarias.

Sistema 3. Optimización: Este sistema, es el mecanismo a través del cual los gerentes locales se comunican con la gerencia central.

Sistema 3*. Auditoria y control: El sistema tres* está constituido por el canal de monitoreo y auditoria, la cual tiene como objetivo recoger información directamente de la fuente de donde se produce, para garantizar su calidad.

Sistema 4. Inteligencia: El Sistema Cuatro vigila la evolución del entorno de la organización. Su principal misión es ocuparse del “exterior y futuro” de la organización con la finalidad de mantener a ésta constantemente preparada para el cambio.

Sistema 5. Políticas: Define las grandes reglas a seguir de la empresa, como los valores, la cultura y la identidad, relacionadas al balance entre estabilidad o transformación. Tiene la habilidad de poder controlar el presente y el futuro, los requerimientos de estabilidad y los de cambio.

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ABSTRACT

Optimal development company SA Curacao are three strategic areas that are the sales, shopping area and the area of human resources, but this research will examine how major strategic business units to the area of sales and purchase area.

To understand the structure of Curacao SA use process management that helped us in identifying the following macropocesos:

Strategic Process: In this process we have to level the areas of research and development, marketing and planning.

Processes: In this part we have areas of logistics, distribution and sales, but the area also has a logistics support area which is the area of technical support.

Support Processes: In this part we have the areas of human resources and finance.

And to understand that maintained viability during the time the company used the Viable Systems Model, where we identify the following systems:

• System 1. Operation: Identify the processes essential to the functioning of the organization or system.

• System 2. Coordination: The coordination system can add value to organizational functions and to the integration of primary activities.

• System 3. Optimization: This system is the mechanism through which local managers communicate with central management.

• System 3 *. Audit and Control: The system consists of three * channel monitoring and auditing, which aims to collect information directly from the source from which it is produced, to ensure their quality.

• System 4. Intelligence: The Four System monitors the changing environment of the organization. Its main mission is to address the "exterior and future" of the organization in order to keep it constantly ready for change.

• System 5. Policies: Defines the main rules to follow for the company, as the values, culture and identity, related to the balance between stability and change. It has the ability to control the present and future requirements of stability and change.

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INDICE

Contenido1. GENERALIDADES...................................................................................................................7

1.1. TITULO DE LA INVESTICACIÓN......................................................................................7

1.2. FECHA...........................................................................................................................7

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................8

2.1. ANTECEDENTES Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.........................................................8

2.1.1. Antecedentes:......................................................................................................8

2.1.2. Descripción del problema:....................................................................................8

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:...............................................................................8

2.3. OBJETIVOS DE ESTUDIO:...............................................................................................8

Objetivo General:.................................................................................................................8

Objetivo Especifico:..............................................................................................................8

2.4. JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA......................................................................................8

2.4.1. Justificación..........................................................................................................8

2.4.2. Relevancia.............................................................................................................9

2.5. LIMITACIONES..............................................................................................................9

2.6. ALCANCES.....................................................................................................................9

2.7. HIPOTESIS:....................................................................................................................9

3. MARCO TEÓRICO................................................................................................................10

3.1. EMPRESA CURACAO:..............................................................................................10

3.1.1. Perfil de la empres:.............................................................................................10

3.1.2. MISIÓN Y VISIÓN....................................................................................................10

Misión.................................................................................................................................10

Visión:.................................................................................................................................10

3.1.3. ESTRUCTURA ORGANICA GENERAL........................................................................11

3.2. MODELOS DE SISTEMAS VIABLES:..............................................................................11

3.3. HERRAMIENTAS DE ESTUDIO......................................................................................21

3.3.1. CADENA DE VALOR:............................................................................................21

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3.3.2. Análisis FODA......................................................................................................22

4. GESTION POR PROCESO.....................................................................................................24

4.1. DIAGRAMA ESTRATEGICA DE PROCESOS – MAPEO DE MACROPROCESOS................24

4.2. AREAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA......................................................................24

4.3. FICHA DE PROCESOS...................................................................................................24

4.3.1. FICHA DE PROCESO DE VENTA............................................................................24

4.3.2. FICHA DE PROCESO DE COMPRA........................................................................25

4.4. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN..........................................................................................26

4.5. JERARQUIA DE PROCESOS..........................................................................................27

4.6. DIAGRAMA DE PROCESO DE VENTA...........................................................................27

5. APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES..............................................................29

1. SISTEMA DE REFERENCIA................................................................................................29

1.1. NOMBRE:................................................................................................................29

1.2. PRÓPOSITO:............................................................................................................29

1.3. PARTES DEL SISTEMA DE REFERENCIA:...................................................................29

1.3.2. OPERACIÓN:.......................................................................................................32

2. LOS 5 SISTEMAS DE LA CURACAO S.A.............................................................................34

SISTEMA UNO (OPERACIÓN)..............................................................................................34

SISTEMA DOS (COORDINACIÓN)........................................................................................36

SISTEMA TRES (OPTIMIZACIÓN, SINERGIA Y COHESION)...................................................37

SISTEMA TRES* (MONITOREO Y AUDITORIA).....................................................................39

SISTEMA CUATRO (INTELIGENCIA).....................................................................................40

SISTEMA CINCO (POLÍTICA)....................................................................................................45

6. CONCLUCIONES, RECOMENDACIONES Y BIBLIOGRAFIA.....................................................48

6.1. CONCLUSIÓN..............................................................................................................48

6.2. RECOMENDACIONES..................................................................................................48

6.3. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................48

Bibliografía.................................................................................................................................48

A.................................................................................................................................................49

N.................................................................................................................................................49

E.................................................................................................................................................49

X.................................................................................................................................................49

O.................................................................................................................................................49

CARTA DE PRESENTACIÓN:.....................................................................................................50

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HOJA DE VALIDACIÓN DE PROCESOS.....................................................................................51

CAPITULO I

1. GENERALIDADES

1.1. TITULO DE LA INVESTICACIÓNAPLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES EN LA EMPRESA COMERCIAL LA CURACAO S.A. – HUANUCO.

1.1. FECHADiciembre del 2012

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CAPITULO II

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. ANTECEDENTES Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

2.1.1. Antecedentes:Trabajos similares a nuestro proyecto no se realizaron anteriormente.

2.1.2. Descripción del problema:En el Perú, la calidad de servicio recién está en desarrollo, recién es estudiada

para ser implementada en todas las compañías. La empresa Curacao - Huánuco aunque busca la satisfacción de sus clientes, no llega a concretar esta misión, producto de adquirir a través de sus proveedores ciertos bienes defectuosos, presentar una atrofiada comunicación entre el cliente interno y externo. Dichas dificultades generan un ambiente de incomodidad y desesperación, al observar que a pesar de ser un negocio capaz de competir con otros establecimientos, aún no logra aumentar la cantidad de nuevos clientes que estén dispuestos a ser los llamados “fijos o fieles” y su mayor preocupación se centra al notar que los clientes de “cartera” no puedan quedar complacidos en sus necesidades; incluso no sólo se quedan con un mal concepto de esta organización; puesto que también ejercen una inmensa influencia en la decisión de futuros clientes, y esto debido a que cada comentario en especial aquellos que perjudican la imagen de la tienda son considerados en un respectivo grado por otros y distintos individuos.

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:¿La empresa CURACAO es capaz de sobrevivir a través del tiempo a cambios que se presentan en su entorno?

2.3. OBJETIVOS DE ESTUDIO:

Objetivo General: Aplicar el modelo de sistemas viables de la empresa CURACAO S.A.,

para ver si es capaz de sobrevivir a cambios en su entorno.

Objetivo Específico: Analizar la situación actual de la empresa CURACAO S.A.

Aplicar la metodológica de Gestión por procesos, para mapear los procesos de la compra y venta.

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Aplicar el modelo de sistemas viables.

2.4. HIPOTESIS:Mediante la metodología de sistemas viables se podrá determinar si la empresa LA CURACAO S.A. es viable, es decir puede sobrevivir a cambios futuros en su entorno.

2.5. JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA

2.5.1. JustificaciónLa importancia del estudio de la supervivencia de las empresas frente a cambios que se presentan en su entorno, nos lleva a comprender como la empresa CURACAO S.A., pudo sobrevivir a los cambios desde su creación hasta la actualidad, para después poder identificar algunas actividades relevantes y mejorarlas.

2.5.2. RelevanciaLa importancia del proyecto se basa en la identificación de cuellos de botella en el sistema para así poder mejorarla y así amplificar los ingresos de la empresa.

2.6. LIMITACIONESInformación limitada que es proporcionada por el gerente y el personal que

labora en la empresa LA CURACAO.

2.7. ALCANCESEl estudio de la situación problemática se realizara dentro de la empresa CURACAO S.A. en el departamento y provincia de Huánuco.

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CAPITULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1. EMPRESA CURACAO:

3.1.1. Perfil de la empresa:

RAZÓNSOCIAL

LA CURACAO S.A

NOMBRE DE LA EMPRESA

LA CURACAO

RUC

OBJETO SOCIAL

Una empresa 100% peruana dedicada a la provisión de soluciones integrales de comercio electrónico y formado por un grupo de jóvenes emprendedores que buscan incentivar el uso del canal electrónico y la tecnología en beneficio de las personas.

OFICINA

Agencia Huánuco: Calle Huánuco No. 680 Teléfono: (062) 519726 Huánuco II Jr. Dos de mayo

No. 1068 Teléfono: (062) 517899

REPRESENTANTE OMAR TRUJILLO MONTESINOS

FECHA DE REGISTRO 15/06/2009

3.1.2. MISIÓN Y VISIÓN

Misión“Satisfacer necesidades de la sociedad peruana, promoviendo el consumo de nuestros productos basados en la excelencia del servicio; logrando a su vez la solidez de la empresa, el bienestar de sus integrantes y el desarrollo de las comunidades en las que operamos”

Visión:“Estar en la mente y el corazón de las personas que necesiten nuestros productos y servicios”

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3.1.3. ESTRUCTURA ORGANICA GENERAL

3.2. MODELOS DE SISTEMAS VIABLES:

SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN

Esta función determina lo que hace el sistema y contiene operaciones que poseen recursos y algún grado de autonomía que a su vez le permita interactuar con su medio ambiente relevante, constituyéndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene.

Para construirla es necesario establecer la identidad de la organización “nombrar el sistema” sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organización más relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se llevan a cabo. Para nombrar el sistema es necesario elegir los procesos que se realizan en la organización, procesos que impliquen la función principal de la organización.

Los procesos organizacionales se encuentran constituidas por un conjunto de actividades las cuales se pueden diferenciar en dos tipos: actividades primarias y actividades no primarias como lo plantea Beer, sin embargo para tener referencia o como herramienta de apoyo podemos tomar en cuenta la propuesta de Michael Porter en su cadena de valor para un mejor entendimiento.

Las actividades primarias para Beer se representan teniendo en cuenta que se dividen en administración, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser

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los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez se podrán descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Como ya mencionamos anteriormente las actividades primarias se descomponen en: administración, operación, y, entorno.

ENTORNO

Se refiere a todos los fenómenos, entidades y relaciones que enmarcan y están relacionados al funcionamiento y desenvolvimiento del sistema o de la organización.

OPERACIONES

Para establecer este nivel se debe identificar los procesos fundamentales para el funcionamiento de la organización o del sistema.

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Cabe mencionar que es posible identificar varias operaciones los cuales siempre estarán interactuando con su propio entorno que a la vez se puede considerar como microentornos porque están involucrados específicamente con una operación en particular. Además estos microentornos comparten por lo menos un elemento.

A continuación se muestra el siguiente gráfico en el que según el estudio realizado se han identificado más de una operación.

El siguiente gráfico nos proporciona visión de la relación existente entre las operaciones y sus entornos respectivos.

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ADMINISTRACIÓN

Se identificaron cuáles operaciones representan el verdadero sentido de una organización, sin embargo una organización siempre debe contar con entidades que desempeñen el control, dirección o buen funcionamiento de sus actividades, por lo tanto se debe identificar los responsables de la administración de estas actividades que por lo general viene a ser los jefes de área de una organización (Ver la figura anterior).

Una vez identificado los tres elementos básicos de la actividad primaria debemos considerar la Ley de la Variedad Requerida de Ashby .

Ashby considera que la variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el número de sus estados posibles. “Sólo la variedad puede absorberse con variedad”. Para controlar la variedad contamos con dos elementos: un Amplificador, y un

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AMPLIFICADOR.- Se considera a cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que incremente nuestra capacidad de respuesta en una situación. También se le conoce como el nombre de “Regulador”.

ATENUADOR.- Se considera a cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el número de estados en una situación. También se le conoce como el nombre de “Regulado”.

Nota.- si el subsistema regulador tiene menos variedad que el regulado, no se puede alcanzar la estabilidad, por lo tanto la organización no tiende a la sobrevivencia. En un sistema regulador-regulado, es preciso que la parte reguladora tenga al menos la misma variedad que la regulada, para que el sistema pueda alcanzar la estabilidad, por tanto, a cada estado del regulado debe corresponderle al menos uno en el regulador. Si la variedad del regulador es menor que la del regulado, forzosamente tendrá que haber estados del regulado que no sean controlados.

SISTEMA 2: COORDINACIÓN

El sistema de Coordinación permite adicionar valor a las funciones organizacionales así como para la integración de las actividades primarias.

El sentido en el cual deseamos usar el término Coordinación es “ la coordinación para el ajuste mutuo” entre funciones de apoyo y entre unidades autónomas.

La esencia del proceso laboral o proceso de diseño de negocio debe prestar la atención cuidadosa a esta exigencia para la coordinación entre el valor - la adición y funciones de apoyo con la finalidad de obtener una eficaz comunicación y contar con mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, las subunidades primarias que comparten la misma unidad 'principal' tienen que trabajar sinérgicamente: debido a que en el camino ellos son sacados por el proceso de modelado del negocio, ellos lógicamente son unidos (conectados) en términos de sus operaciones.

Más equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que la comunicación ocurra, causando menos ' la nueva invención de la rueda ' y más posibilidad de sinergia.

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El más fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnológica como de humana, el de menos exigencia para la dirección es intentar imponer control desde arriba y el de mayor exigencia está en el sentido de autonomía y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias.

Todos los sistemas de implementación están conectados operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonomía tienden a tomar decisiones descoordinadas.

Por esto, la función de coordinación es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de interés común.

Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicación horizontal en doble vía y un mecanismo de ajuste mútuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposición de control vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento.

Entre la operación y la administración de cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la primera, por parte de la segunda, a través de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación queda completada.

En la siguiente figura aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo.

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricación de tarjetas para PC se ha dividido en tres actividades primarias: diseño de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades actúa sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseño y Control de Calidad impondrán una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentará tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las demás. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseño, produce perturbaciones que éstos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al mismo

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tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. El resultado es que cada actividad se está intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilación en el sistema, que debe evitarse.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema 2 o Coordinación, cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de producción como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinación puede ser el control de producción. Otras formas de coordinación son reuniones interdepartamentales, protocolos, o formularios de comunicación normalizados.

El sistema 2 o Coordinación cuenta con canales por medio de los cuales el gerente obtiene información sobre algunos aspectos normalmente muy formales, y a través de ellos se logra conocer información relevante; sin embargo el gerente necesita de mayor información y otro mecanismos para garantizar la efectividad en el nivel operativo. Además, es su responsabilidad que en la organización el trabajo se realice de manera similar y que la información sea más detallada de manera que fluya adecuadamente entre las actividades primarias y que se manejen los mismos estándares en relación a su entorno, logrando así un ajuste por mutuo acuerdo y evitando la intervención superior de manera permanente.

Para lograr que la información fluya adecuadamente se hace necesario establecer lenguajes comunes entre las áreas operativas, mecanismos de manejo de información y estándares unificados.

Por ejemplo se puede considerar como mecanismos de Coordinación entre los grupos operativos:

Para coordinar distribución de recursos:

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• Horarios

• Turnos de trabajo

• Programación de Presupuestos

Para Coordinar uso de insumos y disponibilidad de productos

• Programación de actividades

Para homogenizar procedimientos y estandarizar

• Contratación y evaluación de personal

• Elaboración de presupuestos

• Manuales de procedimientos

• Manuales de Funciones

• Documentos Normativos

SISTEMA 3: CONTROL

Existe otro canal importante que es usado como un adjunto para dirigir el control, es decir, el canal de supervisión.

La función de control necesita el aseguramiento de que los responsables hagan un informe real que viene a ser como un reflejo exacto del estado de las actividades primarias. A menudo la información proporcionada en los informes tiende a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicación naturales. Hay así una necesidad de corroborar esta información con una alternativa fuente. Esto es alcanzado mediante un canal de supervisión que corre directamente entre la dirección de meta-nivel y el de las operaciones de las subunidades o gerencias. Para ser eficaz en términos de viabilidad de organización, esta supervisión debe adherirse a ciertas reglas de diseño. Debe ser esporádico o de improviso que esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de minar la autoridad y confianza concedida en la dirección de la subunidad.

Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, debe simplemente demostrar un interés y saber qué es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberían comunicar un mensaje de preocupación a aquellos complicados en las operaciones en cuestión, sin causar comportamientos defensivos del nivel intermedio de dirección.

Finalmente, el canal de supervisión sólo debería unir dos niveles adyacentes de repetición: el mal empleo de ello puede conducir a investigaciones de más bajo nivel al nivel más alto corrompiendo la integridad del sistema, orientándolo a la complejidad e implica una interrupción completa de confianza.

El Sistema 3 o Control de las operaciones que se realizan en el sistema de implementación, como también la asignación y control de los recursos utilizados, debe

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ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de implementación, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual también tiene como misión entregar información de la situación interna del sistema a la función de Políticas.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo.

Como ejemplo de aplicación de este sistema tenemos los informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas determinadas máquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visión más directa y completa de lo que está sucediendo en la organización, pero no se puede utilizar continuamente, pues perdería efectividad.

Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operación en el día a día. Se apoya en sistemas de reportes a la administración y realiza verificación esporádica con los niveles inferiores. Como campos de acción tenemos:

Aspectos legales y normas.

Distribución de recursos.

Cumplimiento de responsabilidades.

Obtención de información de control.

A continuación se muestra la siguiente configuración del Sistema 3 – Control y del Sistema 3* - Auditoría.

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SISTEMA 4: INTELIGENCIA

La función de Inteligencia es el eslabón de doble dirección entre la actividad primaria y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneración continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnología y todos los factores externos que son probablemente relevante para el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la organización en su ambiente.

El Sistema Cuatro vigila la evolución del entorno de la organización. Su principal misión es ocuparse del “exterior y futuro” de la organización con la finalidad de mantener a ésta constantemente preparada para el cambio. El sistema cuatro idealmente estará formado por la “sala de operaciones”, donde son explorados de forma continua diferentes escenarios futuros para ayudar a la toma de decisiones que incrementen la probabilidad de lograr el futuro deseado.

La búsqueda de oportunidades y amenazas, como también la adaptación de la organización como un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de acción.

Además, esta función debe entregar la información referente al medio ambiente actual y futuro a la función de políticas. Mira el afuera y el mañana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la organización. Es el responsable de evaluar, estudiar, y detectar las posibles perturbaciones en el medio e identificar las oportunidades. Basándose en esta información planifica las estrategias necesarias para el futuro de la organización.

Funciones típicas: Investigación y Desarrollo, Investigación de mercados, y, Planeación corporativa.

Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo únicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organización no está preparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin demanda en el mercado).

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3.3. HERRAMIENTAS DE ESTUDIO

3.3.1. CADENA DE VALOR:La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

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Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.

En general, el objetivo de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

3.3.2. Análisis FODAEl FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

Las fortalezas deben utilizarse. Las oportunidades deben aprovecharse. Las debilidades deben eliminarse y Las amenazas deben sortearse

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CAPITULO IV

4. GESTION POR PROCESO

4.1. DIAGRAMA ESTRATEGICA DE PROCESOS – MAPEO DE MACROPROCESOS

4.2. MAPA ESTRATEGICO

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4.3. AREAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA Área de Recursos Humanos. Área de Venta. Área de Compra.

4.4. FICHA DE PROCESOS

4.4.1. FICHA DE PROCESO DE VENTA

FICHA DE PROCESOCódigo Versión

Fecha de Elaboración Fecha de AprobaciónNombre del Proceso PROCESO DE VENTA

DefiniciónProceso realizado por la organización con la finalidad de vender los productos adquiridos.

Responsable Gerente de ventas

ObjetivoEs establecer el contacto efectivo y personal con el cliente con el fin de realizar la venta

ClientesPoblación con la capacidad de adquirir los productos

Inicio/fin La recepción del cliente La venta y entrega del producto

Entradas

Características del producto. Descripción del producto (Catálogos). Condiciones de pago. Disponibilidad del producto

Salidas Boletas o facturas. Reporte de productos(contado – crédito)

Indicadores

Ventas mensuales por producto. Grado de satisfacción de los clientes. Numero de reclamos al mes Numero de reclamos resueltos al mes Número de pedidos no atendidos. Número de devoluciones (cambios) al mes.

Variables de Control Registro de contratos con clientes. Libro de reclamos Registro de ventas.

Registros

Registro de Clientes. Registro de ventas. Facturas o boletas. Registro de reclamos. Registro de pedidos.

Documentos/ Procedimientos.

Procedimiento de venta(crédito – contado) Procedimiento de reclamos.

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4.4.2. FICHA DE PROCESO DE COMPRA

FICHA DE PROCESOCódigo Versión

Fecha de Elaboración Fecha de AprobaciónNombre del Proceso PROCESO DE COMPRA

Definición Proceso realizado por la organización para conseguir los bienes y servicios que se ofrecerán en la Empresa CURACAO

Responsable Gerente de Compras

Objetivo Adquirir los productos que necesita la empresa para abastecer el almacén.

Destinarios(cliente) Almacén.

Inicio/fin Análisis del inventario. Recepción y verificación del pedido.

Entradas Notas de pedido(G. Ventas - Jefe del almacén)

Salidas Orden de compra(G.G) Producto adquirido

Indicadores

Numero d proveedores Número de productos comprados*mes Número de productos devueltos. Tiempo de pedido y recepción.

Variables de Control Registros de evaluación a los proveedoresRegistro de compras

Registros

Registro de proveedores. orden de compra orden de pedidos. Registro de recepción de los productos. Registro de inventario

Documentos/ Procedimientos.

Procedimiento de selección y evaluación de proveedores. Procedimiento de Compra, recepción y almacenamiento. Procedimiento control de inventario.

4.5. MATRIZ DE PRIORIZACIÓNPUNTUACION

AREAS Responsabilidad

Puntualidad Cooperación Compromiso TOTAL

Marketing 3 2 3 3 11Logística 2 2 3 4 11

RR.HH 3 3 3 3 12Ventas 4 3 3 2 12

Planeamiento 2 2 3 4 11Atención al

Cliente3 3 2 2 10

1: MALO2: REGULAR3: BUENO4: MUY BUENO

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4.6. JERARQUIA DE PROCESOS

4.7. DIAGRAMA DE PROCESO DE VENTAEste proceso gestiona las ventas que los clientes hacen en la tienda comercial Curacao. Cuando un cliente realiza una compra, es necesario que el agente de venta o personal de venta, informe los costos y disponibilidad de cada uno de los productos (Artefactos) que el cliente eligió. Una vez se ha determinado esto, si el cliente está interesado en él producto se inicia la venta directa con el gerente de venta, caso contrario el proceso finaliza.

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Descripción del proceso de Venta:

El proceso Inicia con la llegada del cliente para buscar el producto que es de su interés seguidamente es atendido por el personal encargado para brindarle la información necesaria (precios, promociones y beneficios) de dicho producto; seguidamente se le consulta el tipo de compra que requiere hacer el cliente (contado o crédito).Pero en caso que no encuentre el producto de su interés el cliente se retira dando por terminado el proceso.

En caso de que el producto cumpla con expectativas del cliente y su pago sea al contado, se solicita el DNI del cliente y seemite una orden de compra al momento de realizar esta orden también se le informa de la garantía brindada por la empresa, lo cual es otro proceso, si le interesa se pasa a otro proceso que es GARANTIA, sino sigue la venta sin la garantía. El cliente se acerca a realizar el monto del pago (tesorería), una vez realizado el pago, el cliente procede a entregar el comprobante al vendedor para que este proceda a recoger el producto previa entrega del comprobante de compra, seguidamente se realiza la verificación del producto (juntamente con el cliente); en caso de que suceda algún inconveniente con el producto se procede al cambio necesario y se vuelve a verificar el producto y fin del proceso.

Pero si la compra e al crédito el cliente pasa al área de tesorería para ser evaluado por el encargado (requisito: DNI), si el cliente es aprobado para el crédito el vendedor se encarga de informarle acerca de la cuotas e intereses a pagar. Seguidamente se procede la misma manera que la anterior (procede a facturar la orden, recojo del producto y la verificación).

CAPITULO V

5. APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES

1. SISTEMA DE REFERENCIA

1.1. NOMBRE:“CURACAO S.A.”

1.2. PRÓPOSITO:Venta al por menor de aparatos, artículos y equipo de uso domestico.

MODELO DE SISTEMA VIABLE INICIAL DE LA CURACAO S.A.

1.3. PARTES DEL SISTEMA DE REFERENCIA:1.3.1. ENTORNO: Se refiere a todos los fenómenos, entidades y relaciones que enmarcan y

están relacionados al funcionamiento y desenvolvimiento del sistema.

1


ENTORNO CERCANO: Hace posible la supervivencia de la empresa.

a) Personal: Son la imagen de la Empresa, capaces de ofrecer un buen servicio de calidad, con una capacitación permanente, logrando así acoplarse a los objetivos de la compañía y cumplir con los clientes.

- Agentes de venta (vendedores).- Administrativos (Gerente general, subgerente, Directores, etc.).

b) Proveedores: De estos obtenemos nuestros productos, son los que abastecen el almacén de nuestra empresa CURACAO S.A. de productos para la venta. El proveedor más grande de la compañía es:

- Total Artefactos S.A.

c) Clientes: Para la CURACO la Inter-relación Empresa/consumidor es fundamental es por ello que según su política la más importante y diferenciadora es poder fidelizar a los clientes con una atención de calidad, ya que esta capacidad es valorizada por los clientes y difícil de imitar por los competidores: Habilidades, Conocimiento y Motivación.

- Los habitantes de la ciudad de Huánuco y sus alrededores.

d) Competidores: En la región existe 22 empresas dedicadas a la misma actividad. Carsa S.A. Tiendas EFE Rivera S.A

2


Elektra S.A.

e) Seguridad: Son los encargados de brindar seguridad a la empresa.

ENTORNO LEJANO: Afectan en forma general a la empresa, ya que son más complejos y difíciles de controlar.

a) Tecnología: Ya que la tecnología está abarcando en la actualidad mucho de nuestras actividades cotidianas, La empresa busca adecuarse a los avances tecnológicos, adquiriendo equipos tecnológicos para la mejor eficacia en sus ventas.

- Equipos tecnológicos.- Paginas web.- Publicidad.

b) Socio Cultural:Son las tendencias culturales y demográficas que rodean a la CURACAO (es decir, la dimensión de mercado de los grupos basados básicamente en características como la grupo familiar, el nivel de ingreso, profesión, educación, religión, raza, nacionalidad, etc.) que dan forma a una sociedad y que van a afectar a la empresa debido a su implicancia en los factores productivos como la mano de obra que afecta a la estructura del consumo.

c) Municipalidad de Huánuco: La empresa se adecua a las leyes y reglamentos que el gobierno prologa, esto influye en que la empresa pueda funcionar o no, entre ellos tenemos:

Municipalidad de Huánuco: Encargado de otorgar la licencia para el funcionamiento o no de la empresa.

d) Gerencia general (Supervisor - Lima):Es el encargado de supervisar si el negocio se esta realizando adecuadamente y si todo esta conforme, caso contrario ellos intervienen en su administración.

e) Transporte: Son los medios de transporte que apoyan a la empresa para la traer la mercadería desde lima y entre otras actividades.

f) Bancos: Son las entes financieras con la que la empresa trabaja juntamente para ver la parte de los créditos de sus cliente. En este caso la empresa solo cuenta con 2.

- Grupo Scotiabank.- BCP

3


g) Electro Centro: Es un empresa influyente en la CURACAO S.A., a causa de que empresa se encarga de la distribución del servicio de Luz, con el cual cuenta la CURACAO S.A.

h) INDECOPI: Es el organismo encargado de la aplicación de las normas legales destinadas a proteger: El mercado, los derechos de propiedad intelectual, la calidad de los productos, etc…

i) POBLACIÓN: Es el grupo de personas que vive en la ciudad de Huánuco, la cual nos provee el personal, clientes y entre otros.

1.3.2. OPERACIÓN: Es la capacidad de actuación del sistema, es lo que expresa la naturaleza de su ser y de las características de su hacer. En el marco de la descripción del comportamiento sistémico, se refiere no solo a las funciones internas del organismo, sino y sobre todo a las actividades misionales que producen los resultados o los servicios; cada una de estas actividades misionales pueden constituirse en un sistema viable en sí misma (Recursividad).

Modelo a Detalle:

NIVEL DE RECURSIVIDAD, viene a estar conformada por las dependencias de “CURACAO S.A.” que están alineadas a la razón de ser de la empresa.

MODELO A DETALLE DE LA CURACAO S.A.

4


CURACAO S.A.

COMPRA VENTA

COMPRA

SOLICITUD DE PEDIDO COMPRA DEL

PRODUCTO

SOLICITUD DE PEDIDO

COMPRA DEL PRODUCTO

ENTORNO

N

N - 1

N - 2

Desdoblamiento de la complejidad de CURACAO S.A.

COMPRA DEL PRODUCTO

5


CURACAO S.A.

COMPRA VENTA

VENTA

POST VENTA

.

VENTA

POSTVENTA

ENTORNO

N

N - 1

N - 2

VENTA

VENTA DEL PRODUCTO

2. LOS 5 SISTEMAS DE LA CURACAO S.A.Los tres elementos referidos anteriormente se enmarcan en cinco sistemas que son

comunes a todo el sistema viable:

SISTEMA UNO (OPERACIÓN)El sistema uno está conformado por las actividades misionales, la cuales son recursivos

e interactúan con su entorno; las actividades misionales que realiza actualmente en la CURACAO S.A. son:

COMPRA DEL PRODUCTO

Se encarga de la compra del producto, desde la solicitud de pedido hasta su compra.

o Interacciones con el entorno

AMPLIFICADOR ATENUADOR

Aumentar la cartera de proveedores Llamar a licitación.

6


AREA DE VENTA

Se encarga de la venta y distribución del producto.

AMPLIFICADOR ATENUADOR

Ampliar la variedad de los productos. Analizar la demanda de pedidos y necesidades.

Dar una buena atención al cliente, fidelizar al cliente.

Capacitación y motivación al personal.

Aumentar la difusión de la empresa. Mejorar los medios de comunicación.

Contar con productos de precios accesibles.

Seleccionar los productos de mejor alcance económico a la sociedad.

S1: LA OPERACIÓN DE CURACAO S.A.

SISTEMA DOS (COORDINACIÓN)Es el encargado de coordinar y distribuir información detalla al Departamento de

Administración, Departamento de Control de Calidad y la Unidad de Recursos Propios que

7


es generada en la interdependencia de las actividades y su interrelación con su entorno; lo cual sirve para neutralizar las oscilaciones del sistema.

El sistema dos está constituido por los centros reguladores que vienen a ser los mecanismos que ayudan al paso de la información o a la resolución de conflictos, estos son:

Los Centros Reguladores locales:

o Para la Unidad de Compra:

Elaboración de la lista de compras.

Analizar pedidos al proveedor.

Análisis del reporte de inventario.

o Para la Unidad de Venta:

Analizar pedidos del cliente.

Reuniones para evaluar reclamos

Designación de roles.

Reuniones para ver los horarios y días de capacitación.

Reuniones para el transporte de productos.

Centro Regulador de CURACAO S.A.:

o Secretaría General:

Reuniones de Jefatura.

Coordinar ejecución de actividades.

Evaluación de nuevas estrategias.

Coordinar actividades de capacitación, actualización tecnológica y del personal.

Revisión de las licitaciones.

S2: ESTABILIDAD Y RESOLUCION DE CONFLICTOS DE CURACAO S.A.

8


SISTEMA TRES (OPTIMIZACIÓN, SINERGIA Y COHESION)Es el encargado de organizar, coordinar, controlar, dirigir y supervisar las

actividades internas de la CURACAO S.A., para optimizar el funcionamiento de las actividades misionales.

9


Este sistema, es el mecanismo a través del cual los gerentes locales se comunican con la gerencia central; estos mecanismos de administración de variedad se pueden identificar como los canales de: Responsabilidad, Negociación de Recursos e Intervención Corporativa; Entre estas instancias debe de haber un dialogo y unos flujos de información permanente, y se refiere a aspectos muy sintéticos de las actividades misionales.

RESPONSABILIDADNEGOCIACIÓN DE

RECURSOSINTERVENCIÓN CORPORATIVA

Capacitación y motivación del personal.Revisar los pedidos.Llevar un control y análisis de las ventas.Llevar el control productos vendidos.controlar y analizar las ventasestrategias de atención.

Cuadro de asignación del personal (tares).Distribución, categorización de los productos.Promociones establecidas.Brindar buena atención.

Normas de atención al cliente.Normas de protección al cliente (INDECOPI)SUNATGerente general

Capacitación del personal.Elaboración de la lista de compra.Llevar un informe del inventario.

Cuadro de asignación del personal (tares).Almacenamiento de los productos.Asignación de los presupuestos.

Normas de control de calidad (OMC)SUNATGerente general

Para lograr buenos resultados en el “aquí y en el ahora” el Departamento de Administración, Departamento de Control de Calidad y Unidad de Gestión deben de garantizar la cohesión de las actividades internas de la empresa.

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S3: LA OPTIMIZACION, SINERGIA Y COHESION DE LA CURACAO S.A.

SISTEMA TRES* (MONITOREO Y AUDITORIA)Es el encargado de monitorear y supervisar de manera sorpresiva y esporádica las

actividades misionales de la CURACAO S.A.; la cual lo realiza el Jefe de control de Calidad.

El sistema tres* está constituido por el canal de monitoreo y auditoria, la cual tiene como objetivo recoger información directamente de la fuente de donde se produce, para garantizar su calidad, estos son:

Para la Unidad de Venta:

Verificación de productos vendidos.Auditoria de las ventas.Supervisión de las facturaciones. Verificación de la satisfacción de los clientes.Control del desempeño del personal.Revisar el libro de reclamosMonitorear el registro de reclamos.

Para la Unidad de Compra:

Supervisión del control de inventario. Supervisión de productos en el sistema.Supervisión del control de calidad. Monitoreo del Estado del Sistema.Monitoreo de personal.Auditoria a la orden y compra de pedidos.Monitoreo del registro de recepción de los pedidos.

S3*: MONITOREO Y AUDITORIA DE LA CURACAO S.A.

SISTEMA CUATRO (INTELIGENCIA)Permite al sistema monitorear el entorno y prever el futuro, anticipándose al

cambio; está función es necesaria para que el sistema viable se ajuste dinámica y exitosamente al entorno con el fin de garantizar más allá de su supervivencia, su viabilidad; evalúa en forma activa las tendencias, las amenazas y las oportunidades que se producen a su alrededor o más allá de los limites inmediatos de la empresa.

MISIÓN

“Satisfacer necesidades de la sociedad peruana, promoviendo el consumo de nuestros productos basados en la excelencia del servicio; logrando a su vez la solidez de la empresa, el bienestar de sus integrantes y el desarrollo de las comunidades en las que operamos”

VISIÓN

“Estar en la mente y el corazón de las personas que necesiten nuestros productos y servicios”

Matriz FODAPrincipales Fortalezas:

Servicio personalizado. Productos de alta calidad. Estabilidad Financiera. Adecuado uso de la tecnología de información y comunicación. Buenas relaciones con los proveedores. Adecuada infraestructura y acondicionamiento. Productos con garantía. Buena reputación.

Principales Debilidades Rotación lenta de la mercadería. Cartera de clientes morosa. Falta del área de marketing. La atención de los empleados es deficiente.

Principales Oportunidades Implementación de TLC con EEUU y China. Red establecida que permite introducir nuevos productos. Implementación por parte del estado de la señal digital.

Principales Amenazas Incremento de competidores. Tipo de cambio en constante variación. Poca liquidez a fin de mes. Venta informal. Contrabando de equipos.

DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS1. Reducir el porcentaje de personas insatisfechas por el mal servicio.

2. Incrementar la calificación de los empleados.

3. incrementar valor para el accionista.

4. Incrementar la demanda de equipos que soporta la señal digital.

5. Mejorar la calidad de nuestro servicio.

6. Mayor productividad y eficiencia comercial

7. Desarrollar promociones.

8. Incrementar nuestra satisfacción de los clientes.

9. Incrementar la retención y fidelidad del cliente.

10. Crear alianzas estratégicas con empresas extranjeras.

11. Capacitación al personal en manejo de los equipos de señal digital.

12. Crear publicidad de los productos y servicios ofertados en los diferentes

medios de comunicación.

1


MAPA ESTRATEGICO DE LA CURACAO

DEFINICION DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR FREC. INDICE UNIDAD META F. VERIFICACIÓN RESPONSABLE INDUCTOR INICIATIVA

Incrementar la demanda deequipos que soporta la señaldigital.

% de demanda de equipos digitales Anual

Equipos digitales vendidos por mes Porcentual

La demanda de nuestros equipos digitales debe de aumentar un 80 % anualmente. Informes

Gerente de Venta

La poca preferencia del cliente

Realzar campañas en diferentes logares.

Incrementar la calificación de los empleados.

% de empleados calificados Anual

empleados calificados por año Porcentual

Se debe de contar con personal calificado en un 95% anualmente. Inspección Visual

Gerente de RRHH

las quejas del servicio del cliente

Capacitar a los empleados.

Incrementar valor para el accionista. % de ventas realizadas Mensual Ventas realzadas por mesPorcentual

Las ventas realizadas deben de aumentar en un 30% mensuales

Registros Contables

Gerente de Planeamiento

Bajo ingreso de venta

Aplicar Marqueting (Publicidad,

Mejorar la calidad de nuestro servicio. # de reclamos de clientes Anual

reclamos de clientes por año Numérico

Anualmente el numero de reclamos máximos debe ser 5 a 10. Estadística

Gerente de Venta

Los reclamos de clientes son de forma seguida

Análisis de los reclamos minuciosamente.

Mayor productividad y eficiencia comercial

# Ventas por vendedor Mensualventas por vendedor por mes

Numéricolas ventas por vendedor deben de ser no menores a 40 ventas realizadas mensualmente informes

Gerente de Venta

Bajas ventas por vendedor

Capacitación de personal.

Desarrollar promociones.# de promociones presentadas

anualpromociones presentas por año

NuméricoLas promociones presentas deben

de aumentar 2 promociones anualmente.

Cronogramas de actividades.

Gerente de Marketing

Ventas bajasRealizar promociones.

Incrementar nuestra satisfacción de los clientes.

% de cliente satisfecho Mensualclientes satisfechos por mes Porcentual

La satisfacción de nuestro clientes debe de aumentar en un 20%

mensualmente. EncuestaGerente de Planeamiento

Quejas de los clientes

Analizar los productos de venta y el personal

Incrementar la retención y fidelidad del cliente.

% de clientes fijos Anual Clientes fijos por añose debe de aumentar la

fidelización de clientes en un 50% anualmente Estadística

Gerente de Planeamiento

La perdida de clientes potenciales.

Ofrecer facilidades para su compra.

Crear alianzas estratégicas con empresas extranjeras.

# de convenios Anual convenios por año

Numérico

El numero de convenios con otras empresas extranjeras debe de aumentar en 1 convenio mas

anualmente Estadística Gerente I&D

La poca preferencia de los productos ofrecidos.

Buscar alianzas con empresas de marcas reconocidas.

Capacitación al personal enmanejo de los equipos deseñal digital.

% de personal capacitado para el uso de equipos digitales Anual

Personal capacitado para el uso de equipos digitales por mes Porcentual

Las capacitaciones al personal deben de aumentar en un 30%

anualmente Reuniones Gerente de RRHH

Desconocimiento de los empleados del uso de equipos digitales.

Enviar a los trabajadores a capacitaciones de actualización.

Crear publicidad de losproductos y serviciosofertados en los diferentesmedios de comunicación.

% de publicidades emitidas Anual

Publicidades emitidas por año

Porcentual

Las publicidades que se emiten en los diferentes medios de comunicación debe de aumentar en un 30% anualmente Informes Gerente de MarketingVentas bajas

realizar publicidad por diferente medios, de los productos que se ofrecen.

CUADRO DE RELACION DE INDICADORES DEL AREA DE VNETA Y AREA DE COMPRA CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA:

INDICADORES DEL AREA DE VENTA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA

Ventas mensuales por producto. Incrementar valor para el accionista.

Grado de satisfacción de los clientes Incrementar nuestra satisfacción de los clientes.

Numero de reclamos al mes Mejorar la calidad de nuestro servicio.

Numero de reclamos resueltos al mes Mejorar la calidad de nuestro servicio.

Número de pedidos no atendidos. Incrementar la retención y fidelidad del cliente.

Número de devoluciones (cambios) al mes.

Mejorar la calidad de nuestro servicio.

INDICADORES DEL AREA DE COMPRANumero de proveedores Crear alianzas estratégicas con

empresas extranjeras.Número de productos comprados*mes Mayor productividad y eficiencia

comercialNúmero de productos devueltos. Incrementar nuestra satisfacción de los

clientes.Tiempo de pedido y recepción. Incrementar nuestra satisfacción de los

clientes.

ACTIVIDAD RESPONSABILIDADHORIZONTE DE

TIEMPOPRIORIDAD

Desarrollo del mercado.

Innovación tecnológica

Gerente General.

Jefatura de Planta

1 año

6 mese

B

C

La actividad de Desarrollo de nuevos mercados es de mayor interés para el Sistema de Referencia de CURACAO S.A.

S5: INTELIGENCIA DE LA CURACAO S.A.

SISTEMA CINCO (POLÍTICA)Define las grandes reglas a seguir de la empresa, como los valores, la cultura y la

identidad, relacionadas al balance entre estabilidad o transformación. Tiene la habilidad de poder controlar el presente y el futuro, los requerimientos de estabilidad y los de cambio; después de recoger toda la información que le llega de la empresa define sus políticas y estrategias para tomar decisiones más importantes sobre el desarrollo y crecimiento de la empresa CURACAO.

Está conformada por: Junta General de Accionistas. Gerente General. Gerente Huánuco.

POLITICAS DEL AREA DE VENTA1. POLITICAS DE VENTAS (cliente)

La empresa no aceptara cheques. La empresa pasara la cuenta al departamento legal cuando el cliente tenga

vencido 4 pagos La empresa solo aceptara los pagos en efectivo y ventas a crédito La empresa cobrara en periodos que serán semanales o mensuales. Los precios, especificaciones, y datos de producto están sujetos a cambio sin

previo aviso. Para cualquier información o aclaración referente a la selección de los productos por favor consultar directamente con nuestras oficinas.

2. POLITICAS DE CALIDAD (cliente) La empresa se compromete a cambiar los productos defectuosos. Satisfacer las percepciones del cliente de la buena calidad Proporcionar satisfacción al cliente

3. POLITICAS DE VENTAS (trabajadores)

Todos los empleados de esta área no deben consumir comida ni bebidas dentro del horario de trabajo.

Mantener ordenado y limpio el área asignada al vendedor por el gerente de venta.

El gerente de venta debe realizar un seguimiento periódicamente a los trabajadores.

POLÍTICAS PARA EL ÁREA DE COMPRA Todas las pedidos deberán contar con Órdenes de Compra las están sujetas a la

aprobación del departamento de compra. El área de Compras es el responsable de las negociaciones con proveedores y del

seguimiento a todo el proceso de compra, esto es, órdenes de compra, control de calidad, recepción de producto.

El Departamento de Compras no es responsable de determinar la cantidad, calidad o el tipo de productos solicitados.

Es responsabilidad del área de Compras documentar todas las operaciones de compra para satisfacer las necesidades de auditoría del de la empresa.

El gerente de compra solicita proformas o cotizaciones a proveedores.

S5: POLITICA DE LA CURACAO S.A.

CAPITULO VI

6. CONCLUCIONES, RECOMENDACIONES Y BIBLIOGRAFIA

6.1. CONCLUSIÓNDe acuerdo los indicadores que presenta la empresa CURACAO, se pude concluir que es viable, es decir es capaz de seguir sobreviviendo a cambios futuros en su entorno.

6.2. RECOMENDACIONES- Hay algunos objetivos que no están incluidos sobre la parte de calidad,

esos se debe de incluir para una mejor gestión.- Debe de definir la organización su organigrama de sus área, debido a que

no se pudo encontrar.- Se debe de aplicar la Modelo de Sistemas Viables, pero apoyándose en

otras metodológicas más para su mejor análisis, como son, metodología de blandos, planeamiento estratégico.

6.3. BIBLIOGRAFIA

BibliografíaAnonimo. (05 de marzo de 2010). CN, crece negocios. Obtenido de

http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/

Cordova, J. E. (09 de noviembre de 2007). mailxmail. Obtenido de http://www.emagister.com/curso-elaboracion-proyectos-investigacion/justificacion-importancia-investigacion

Porter, M. E. (2009). Ser competitivo (edición actualizada): Edición actualizada y aumentada.

ANEXO

1


CARTA DE PRESENTACIÓN:

2


CADENA DE VALOR DE LA CURACAO - MEJORADO

SERVICIO POST VENTA

MERCADO & VENTAS

LOGISTICA DE SALIDAOPERACIONESLOGISTICA DE ENTRADA

PLANEAMIENTO- Estrategias de venta - Elaborar el plan estratégico - Alinear los objetivos del negocio con estrategias de venta.- Integrar las diferentes áreas del negocio bajo una única arquitectura de trabajo. - Definir mejores estructuras organizacional

CONTABILIDAD- Elaboración de estados financieros - Elaboración de estados en proforma - Deudas con entidades financieras- Pagos a los proveedores - Elaboración de presupuestos - Registrar todas las operaciones de ingresos y egresos.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA- Organización de las oficinas y/o sitio de trabajo - Organización de la sala de espera - Calidad del servicio

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Contratación de personal - Despido del personal - Política de retribución- Capacitación de personal - Desarrollo y compensación al personal - Monitorear el desempeño laborar de cada personal.

DESARROLLO TECNOLÓGICO

- Hardware - Software - Sistemas de información- Cámaras de seguridad - Implementación de redes - Inter comunicación

ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO

- Evaluación de proveedores - Evaluación de calidad del producto de los proveedores - Convocatoria a licitación- Evaluación de propuestas - Elaboración de órdenes de compra - Elaboración de notas de pedido

Reclamos Garantías Buscar la

fidelización de los clientes a través de tarjetas.

Publicidad Catalogo y

revistas promociones Campañas Precios Tarjetas

Entrega del producto al cliente

Distribución del producto a los locales de los clientes.

Procesamiento de pedidos y programación.

Clasificación de Productos

Empaque Mantenimiento de

los artefactos y de los ambientes (limpieza).

Control de inventario. Procesamiento de Pedidos Recepción y registro de los

productos. Almacén. Control de calidad Distribución de los productos.

LA CADENA DE VALOR DE SISTEMAS DE TECNOLOGIA DE INFORMACION DE LA CURACAO

1

SERVICIO POST VENTA

MERCADO & VENTAS

LOGISTICA DE SALIDAOPERACIONESLOGISTICA DE ENTRADA

CONTABILIDAD- Computadoras - parlantes – software de contabilidad- Teléfono

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA- Cableado respectivo para las áreas.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Software de personal - Base de datos del personal. - programas de capacitación y motivación

DESARROLLO TECNOLÓGICO

- Hardware - Software - Sistemas de información- Cámaras de seguridad - Implementación de redes

ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO

- Teléfono - Computadoras - Base de datos de proveedores.

Administración de las relaciones con los clientes.(Llamadas telefónicas)

Publicidad de Internet, radio y televisión.

Tarjetas.

Software de venta para el procesamiento del pedido.

Aspiradoras. Software de venta (Productos) Software de control de

inventario, pedidos y compras.


Trabajo de Viables de Curacao

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