Trabajo Desarrollo Organizacional Cel Plast

8/10/2019 Trabajo Desarrollo Organizacional Cel Plast

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Curso : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tema : MONOGRAFIA

Alumnos:

AVALOS SALGUERO JORGE

CHAMORRO MENDOZA OMAR YVAN

NAZARIO MERINO BORIS TORRES CUYUTUPA ANTHONY

Profesor: Ing. SEDANO SANTIAGO INOCENTE CIRILO

Lima 05 de Julio del 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL DE

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS


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FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional

NDICEINTRODUCCION

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1. FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1.1 Introduccin al D.O.

1.1.2. Evolucin del D.O.

1.1.3. La naturaleza del cambio planeado

1.2. PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.2.1 El D.O. desde el enfoque sistmico

1.2.2. Instrumentos para recopilar informacin

1.3. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

1.4. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN

1.5. EL PROCESO DE INVESTIGACION

1.6. INTERVENCION SOBRE PROCESOS HUMANOS

CAPITULO II: DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 RESEA HISTRICA

2.2 LA EMPRESA

2.3 MISIN

2.4 VISIN

CAPITULO III: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

CAPITULO IV: ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXO


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CAPITULO I

MARCO TERICO

1.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el

cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas

organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural

se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico.

Esto se observa considerando que existen dos tipos de fuerzas que actan en

cualquier proceso de cambio:

Fuerzas internas (Endgenas):Resultan de factores tales como los cambios en

los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas

y en las aptitudes de los empleados.

Fuerzas externas (Exgenas):Tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio

de las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tiene

poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debe depender e

interactuar con su entorno si quiere sobrevivir.

Importancia de apoyarse en el D.O.

Entre otras razones existen las siguientes:


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1. El DO ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a

realizar sus actividades ms eficazmente.

2. El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a

establecer relaciones interpersonales ms efectivas.

3. Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el

diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos

cambios.

Caractersticas del D.O.

El DO tiene ciertas caractersticas importantes:

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer,

como:

A. Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin?B. Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.

C. Problemas de eficiencia organizacional.

3. Hace hincapi en el comportamiento humano.

4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado

el programa, pueda ser personal de la organizacin.

5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la

organizacin.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

b. Transferencia de valores humanos.

c. Comprensin entre grupos.

d. Administracin por equipos.


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e. Mejores mtodos para la solucin de conflictos.

1.2. EVOLUCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Evolucin del Desarrollo Organizacional

ENTORNO

ORGANIZACION

INTERGRUPOS

GRUPOS

IND.

1990 a la fecha: Empowerment,

reingeniera, Assesment Center

1980: Eficiencia, calidad de vida

y de trabajo.

1970: Sistema socio-tcnico.

1960: Grupos de trabajo, sistemas

de investigacin y retroalimentacin

T Groups: Sensitivity.

1940: Cambios del sistema

social.

1920: Orientacin hacia relaciones

humanas. (Sistema tcnico)

Administracin cientfica.


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1.3. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado

de las cosas.

Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto

implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una

nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo

estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la

misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales

de la dcada de 1990 y continuara hasta el prximo siglo. El Desarrollo

Organizacional ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la

perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas

las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin de las

dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los

clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las

demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin un nuevo

ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, unarentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es

necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el

Desarrollo Organizacional.


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Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organizacin en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo

estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de

comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos,

conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevoestado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos

como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema

2. Se identifica su situacin actual

3. Se identifica la meta por alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual

dirigindolo hacia la meta.
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1.4. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN

El desarrollo organizacional al ser una estrategia planeada, por lo tanto es

importante que esta se base en un cuidadoso mtodo de recopilacin de

informacin, por ello, en este captulo se mostrara las distintas herramientas para

recopilar dicha informacin.

Se presenta el proceso, probablemente ms efectivo, para la recopilacin de

informacin:

a. Planeacin para la recoleccin de los datos

Es importante que en esta etapa nos preguntemos ciertos aspectos claves,

como lo son:


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Cul es el problema y que lo causa?

Cul es el grado de aceptacin y resistencia de las diversasposibilidades de cambio?

Existe conciencia en todos los niveles de la organizacin, de la

necesidad del cambio?

Se logra algn beneficio si se permanece en la situacin actual?

b. Recoleccin de la informacin

Existen diversos mtodos para la recoleccin de datos, siendo los ms

reconocidos y usados los siguientes:

b.1 Cuestionarios

Los cuestionarios son herramientas que nos permiten descubrir

hechos u opiniones, tambin, reunir datos cuantificables que tienen a

aclarar el objetivo que persigue el diagnostico, en base a preguntas.

Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen serinoperantes para producir un cambio significativo dentro de las

organizaciones, ya que o impulsan el involucramiento ni el dialogo.

Se justifica el uso de los cuestionarios, si:

No hay tiempo para la observacin directa o la entrevista

La informacin buscada se encuentra dispersa entre

diferentes grupos

Las fuentes son muy variadas o la informacin requerida exigeuna larga bsqueda


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Benef ic ios Limitaciones

Resultan econmicos Producen respuestas encajonadasEstadsticamente fcilmente

cuantificables

Riesgo de mecanicismo por parte de

las partes involucradas

Obtencin, de una sola vez, un gran

volumen de datos

Posibilidad de depender del

cuestionario de manera patolgica

Valiosos para la auto confrontacin El encuestador no tiene oportunidad de

ser emptico con el encuestado

Amplia aceptacin de este mtodo por

los encuestados

Posibilidad de que la conversacin se

transforme en una entrevista abrupta.

Algunas sugerencias que se da para su aplicacin son:

A menos que el objetivo sea solo informativo, es necesario

asegurarse de que el cuestionario conduzca a un verdadero

involucramiento entre el personal para lograr una accin

constructiva.

Se debe revisar la estructura del cuestionario, verificando el

orden lgico de las preguntas; y asegurndose que haya

inducciones e introducciones.

El uso de preguntas de respuesta mltiple o dicotmicas,

debido a su facilidad de preguntas, responder y sobretodo de

cuantificar

b.2 Entrevistas

Las entrevistas exploran las maneras en que el grupo puede

involucrar su eficiencia dentro de la organizacin; adems que ayuda


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Esta herramienta sirve de base para corroborar la informacin

recopilada.


Costo cero, adems se puede efectuar

en el momento preciso y en las

ocasiones que se requiera

Es difcil codificar e interpretar a

informacin recopilada

Proporciona informacin del

comportamiento real de la organizacin

La mayora de veces la muestra que se

desea observar es considerada

inconsistente, ya que su tamao varia.

b.4 Informacin Documental (archivos)

Este instrumental constituye un apoyo inmediato para el consultor

acerca de datos estadsticos antes recopilados.

Se recomienda su uso antes de emprender cualquier accin en la

empresa para obtener informacin de manera rpida; y as evitar

duplicidad de esfuerzos.


Disposicin inmediata y costo cero Posibilidad de informacin obsoleta

Fcilmente cuantificable De existir muchos estudios anteriores,

se puede llegar a perder el objetivo delestudio, enfocndose en datos

intrascendentes.

c. Anlisis y retroalimentacin de la informacin


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Es el anlisis de la informacin obtenida mediante cualquiera de los cuatro

mtodos, antes mencionados. Este anlisis se puede llevar a cabo

mediante dos grandes enfoques:

Anlisis cualitativo: fcil de realizar pero la ponderacin de los datos es muy

dificultosa, entre sus mtodos tenemos:

Anlisis de contenido

Sumar datos y opiniones dentro de categoras significativas o

relevantes. Permite ahorrar cientos de respuestas repetitivas, ya que

las sintetiza en tpicos relevantes.

Anlisis de campo fuerza (Kurt-Lewin)

Representa dos tipos de fuerzas: fuerzas impulsoras, propician o

ayudan al proceso de cambio; y fuerzas restrictivas, restringen o

bloquean el proceso de cambio.


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Diagramas

Es la representacin de diversos comportamientos organizacionales.Ello es especialmente til cuando se desea trasladar informacin

obtenida mediante observacin a un esquema ms representativo,

de manera que pueda ser fcilmente comprendida.

Anlisis cuantitativo: el enfoque cuantitativo provee informacin ms segura

y fcil de ponderar, entre sus mtodos tenemos:

Medias, desviaciones estndar y distribuciones de frecuencia

Media Mediana

Moda Desviacin estndar

Coeficiente de correlacin

Es un nmero que suma o totaliza los datos en un histograma, cuyo

rango oscila entre +1.0 y -1.0. Es decir, es una medida lineal o el

grado de correlacin entre dos variables aleatorias cuantitativas.


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1.5 EL PROCESO DE INVESTIGACIN

INVESTIGACIN

Es una actividad natural de los humanos. Siempre desean investigar acerca de loshechos que se presentan en el mundo, tratando de dilucidar las causas que los

provocan.

Sin embargo, muchos aspectos que el hombre conoce es debido a la aceptacin

implcita, como dogma de fe, ms que por la experiencia.

La investigacin es la accin de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o

indicio) para descubrir algo. La investigacin cientfica es la bsqueda orientada,

mediante un mtodo viable y confiable, a adquirir nuevos conocimientos acerca de

las leyes que rigen la naturaleza o la sociedad.

OBSERVACIN


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La observacin es la pieza clave de la investigacin, pero sin una metodologa

puede ser imprecisa e inconsciente. La observacin cientfica es una actividad

consciente que ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho.

La observacin puede realizarse sobre:

- Un objeto

- Una muestra

- En todos los casos; pero es difcil, intil y costosa.

RECOPILACIN

Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un

acontecimiento. En este caso, se deben estudiar los patrones de comportamiento

de un grupo o sector social, no los hechos aislados. Estas generalizaciones se

realizan en funcin de las acciones y situaciones de muchas personas.

VARIABLES

Para entender que es una variable es necesario entender que es un atributo.

Un atributo es una caracterstica tal como decir hombre o mujer, joven o viejo,

etctera. Por su parte, una variable es un grupo lgico de atributos.

La variable independiente es el factor que el experimentador manipula; es la causa

o el antecedente.

La variable independiente es la variable no manipulada, es decir, aquella que se

observa en relacin con la variacin de la variable independiente.

CONSTRUCCIN DE LA TEORA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA

TEORA DEDUCTIVA

Para construir una teora deductiva se siguen los siguientes pasos:


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1. Se especifica el tema a tratar.

2. Se especifica el rango o alcance del fenmeno que abarca la teora.

3. Se identifican y especifican los principales conceptos y variables.

4. Se ensambla lo que es conocido acerca de las relaciones entre aquellas

variables seleccionadas.

5. Se razona lgicamente sobre aquellas proposiciones seleccionadas

previamente al tpico especfico que se examina.

TEORA INDUCTIVA

En el modelo inductivo, las teoras son desarrolladas a partir del anlisis de los

datos investigados. Por los tanto, se puede decir que la induccin implica el

desarrollo de generalizaciones a partir de observaciones especficas, proceso al

que, en muchos casos, se le llama tambin inferencia, mtodo que trata de

generalizar el conocimiento obtenido en una ocasin, a otros casos o situaciones

semejantes que pueden presentarse en el futuro.

Se puede decir que en el modelo deductivo la investigacin es utilizada para

probar teoras, mientras que en el modelo inductivo las teoras son desarrolladas

desde el anlisis de los datos.

1.7 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Intervencin en procesos humanos

Intervenciones son medios o herramientas que se vale la disciplina para impulsar

el cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar

su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.

1.- INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS


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Estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones as como sus

procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas,

liderazgo y dinmicas de grupo.

2.- INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para

ligarlas con el personal.

La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras las

estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo de trabajo.

Este grupo de herramientas se enfoca sobre el aspecto tcnico y estructural de las

organizaciones, en donde se incluyen actividades relacionadas con el diseo de

las organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo.

3.- INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Se enfocan en la relacin con el personal, tales como sistemas de recompensas y

planeacin de desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos paraintegrarlos a las organizaciones.

Nivel organizacional

bsicamente afectado

I G O

Intervenciones en procesos humanos

Grupos T X X

Consultora de procesos X

Intervencin de la tercera parte X

Formacin de equipos X

Ensayos o encuestas de retroalimentacin X X

Reuniones de confrontacin X X X

Relaciones intergrupo X


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2.- Bajo qu condiciones se puede esperar resultados positivos?

3.- Cmo pueden implantarse las intervenciones?

No existen recetas fciles para aplicar las intervenciones ya que en cada grupo,

persona u organizacin, la problemtica por atacar es diferente

No se debe intervenir con ms profundidad de la necesaria, ya sea individual,

grupal u organizacional.

No intervenir con ms profundidad de la necesaria

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Primer paquete de intervenciones clsicas

Grupos T

Consultora de procesos

Intervencin de la tercera parte

Formacin de equipos

Intervenciones canalizadas anivel individual no muy

profundas.

Intervenciones muy

profundas. Se consideran los

niveles individual, grupal y

organizacional.


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INTERVENCIN NM. 1: GRUPOS T

Herramienta til para detectar por qu el comportamiento de un individuo afecta a

los miembros de la organizacin, ya sea positiva o negativamente.

Tambin conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, es

un medio para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no

estructuradas. Los miembros de una organizacin se renen en un ambiente libre,

en donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin

demasiado control.

Los miembros aprender observando y participando en lugar de limitarse a recibir

rdenes o instrucciones, el profesional debe generar las condiciones para que se

expresen con libertad sus ideas.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia

de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el

comportamiento ajeno y mejor conocimientos de los procesos del grupo.

GRUPOS T FORMACIN DE EQUIPOS

Abordan aspectos relacionados

directamente con la persona.

Slo abordan aspectos relacionados

con asuntos laborales

El grupo aprende de la experiencia del

propio grupo.

El grupo aprende cmo enfrentar

problemas y obtener metas.

Se logra un mayor conocimiento intra e

interpersonal.

Se logra un mayor conocimiento del

propio grupo de trabajo y de la

organizacin.Son voluntarios. Se integran como una actividad

incluida en la funcin de trabajo.

Son temporales. Pueden ser de larga duracin.

Sesiones no estructuradas. Pueden ser estructuradas.


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Recompensas intrnsecas. Recompensas extrnsecas.

INTERVENCION NM. 2: CONSULTORA DE PROCESOS

Su finalidad consiste en que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente

un administrador, a percibir y entender y tomar medidas con respecto a ciertos

hechos de un proceso que debe afrontar.

Se parece a los programas de capacitacin de sensibilidad Grupos T pues

supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los

problemas interpersonales. Otro punto importante es la importancia de la

participacin personal.

La consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin

de la sensibilidad. Los asesores tienen la obligacin de que el cliente se percate lo

que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros.

GRUPOS T

FAMILIA EXTRAOSPRIMOS


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No resuelve los problemas de la empresa, sino que asesora u orienta y por

ltimo recomienda un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

INTERVENCION NM. 3: INTERVENCIN DE LA TERCERA PARTE

Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de

una misma organizacin.

Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados

positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones.

La conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera la

intervencin de la tercera parte es la de ganar-ganar, en la que un conflicto que

surgi una situacin determinada emane consecuencias positivas.

Es importante que exista la confianza que permita un dilogo productivo para

todos los que se intervienen en esta tcnica.

El objetivo fundamental del dilogo consiste en manejar el conflicto mediante su

solucin o control, para reducir su costo, as como mejorar la calidad de la relacinde trabajo.

INTERVENCIN NM. 4: FORMACIN DE EQUIPOS

Las organizaciones estn constituidas por personas que trabajan juntas para

alcanzar un fin comn. El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos

o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.

Primero se estudiar el desarrollo intergrupal (dentro del grupo), para

posteriormente tratar el desarrollo intergrupal.


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DESARROLLO DE EQUIPOS

El desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia, como sucede

en el ftbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los

integrantes del equipo, lo cual incrementar el rendimiento del grupo.


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CAPITULO II

DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

I. Datos Generales de la Empresa. Nombre de Empresa: MERCANTIL PLASTISOL S.A.C Nombre Comercial: MERCANTIL PLASTISOL S.A.C. RUC : 20517091104 Fecha de Fundacin: 18/10/2007 Tipo de Sociedad: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA Estado de la Empresa: ACTIVO Sector econmico de desempeo: FABRICACION DE PRODUCTOS DE

PLASTICOS CIIU: 25200 Marca De Actividad Comercio Exterior: IMPORTADOR Direccin Principal: JR. JIRON JUNO #102 Referencia de

ubicacin A 1 CUADRA DEL OVALO LA CURVA Poblacin LIMA / LIMA /CHORRILLOS

FaxTelfonos: 2516796 Nro. Trabajadores: 74

I. Alcance de la empresaLa produccin de plsticos incluye:

Recepcin de materias primas y compras de otros insumos Negociacin en ventas por mayor. Servicio de cobranza a clientes. Sistema de contabilidad. Sistemas operativos. Apoyo al trabajador con seguros mdicos y capacitaciones. Soporte integral en campo, incluyendo la operacin, mantenimiento y

reparacin de equipos. Buen ambiente y alimentacin de su personal. Equipos completamente equipados (incluye sistema contra incendio y

volteo). Transporte para su personal para el cumplimiento de los 3 turnos. Seguro de responsabilidad civil, de vida, obligatorio de Accidentes de

Trnsito, cuando corresponda, seguro vehicular cuando corresponda.


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Proyecto de expansin y nueva localizacin. Abastecimiento de combustible oportuno para sus equipos (la cisterna de

petrleo debe cumplir la normatividad vigente).


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CAPITULO III

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE PLASTISOL

1. Objetivo.- Los objetivos principales son lograr la evaluacin del clima

organizacional del rea administrativa y de produccin, basado en la opinin desus empleados.

2. Problemtica.- Se convive con un problema en el rea de produccin en dondealgunos de los supervisores no confiaban en el jefe de produccin, y solo hacancaso al gerente general, esto por tener una mejor relacin, en este caso casi deamigos, lo cual generaba cierta desautorizacin hacia el jefe por creer que estababien superponer los lazos amicales a los roles como trabajadores. Esto influa enal alto nivel de rotacin de los jefes de produccin.

3. Metodologa.- Realizar entrevistas al gerente y trabajadores de la empresa, paraconocer aspectos importantes de sta y e inferir los principales problemas queenfrenta la organizacin. Para conocer a grandes rasgos ms acerca delambiente organizacional se aplicar una encuesta a los trabajadores.

3.1. Muestra Cuestionario. Contamos con un grupo de 10 personas en el reaadministrativa y 15 operarios, en los cuales aplicamos el mtodo decuestionario de bloqueos y apoyos.

3.2. Muestra Entrevistas. Para esta ocasin nos retroalimentamos deinformacin mediante entrevista al gerente de la organizacin o al general.

4. Encuestas

4.1. Muestra Cuestionario

Encuesta a los trabajadores


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Se encuest a un total de 25 empleados para diagnosticar a la empresa. Les hicimosdiversas preguntas para medir diferentes aspectos en la organizacin. La clasificacin de

las preguntas se distribuye desde el 1 al 5, de la siguiente manera:

1 Fuertemente desacuerdo2 Desacuerdo

3Ni estoy de acuerdo nidesacuerdo

4 De acuerdo5 Fuertemente de acuerdo

5. Entrevistas

5.1 aplicando las intervenciones

Para solucionar stas caractersticas enfermas planteamos ciertas intervenciones:

Intervencin N 4 Formacin de equipos

Para una mejor comunicacin entre el personal de un grupo y otros grupos, se debe

desarrollar la mejora intragrupal.

Para la mejora en un grupo se deben reunir el grupo de personas, y definir muy bien susobjetivos y metas (que no todos lo tienen muy claro), y definir las funciones de cada uno,

as aumentar la eficiencia del grupo.

Debido a la relacin de grupos se podra realizar programas de supervivencia donde los

participantes aprendern sobre el riesgo, trabajo en equipo y solucin de problemas.

As tambin al tener definidos las funciones podra solucionarse el problema del Gerente

de Produccin ya que el Gerente General tendra claro que no debera estar interviniendo

en las tareas del Gerente de Produccin.

Intervencin N 13 Enriquecimiento del trabajo


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Al darle ms importancia a los operarios dndoles un trabajo ms interesante como ya no

darle una lnea en la produccin, sino que sea encargado de la produccin de una

cantidad de plsticos y se haga responsable de stos.

Entre los beneficios de enriquecer el trabajo se encuentran:

Impulso de la motivacin interna, debido a la cual el desempeo debe mejorar, logrndose

as un trabajo ms humano y productivo.

Sntomas negativos de la empresa como rotacin, ausentismo, quejas y el tiempo

improductivo tienden a reducirse.

Intervencin N 15

El pago como herramienta de los sistemas de recompensa

Debido a los disgustos de los empleados debido a los salarios, debera promoverse un

sistema de recompensa basado en la productividad de ste, entre los que debe incluir:

Planes de pago basado en habilidades

Sistema de pago para toda la fuerza laboral

Sistema de pago basado en desempeo

Promociones

Intervencin N 19: Cultura Corporativa

Existen diversas quejas debido a los problemas de implementacin en innovacin, nuevas

mquinas y ms tecnologa.

En la actualidad los sistemas de calidad son muy importantes para una empresa, as

poder crecer, y de alguna manera tambin implantara una cultura de calidad en sus

empleados, mejorando el ambiente de la empresa y evitando stos problemas de falta de

tecnologa e innovacin


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1. OBSERVACIN

Para realizar el mtodo observacional de la empresa se utiliz el proceso de

observacin interna por parte de un trabajador que nos proporcion los principales

problemas que ocurran dentro de todo el personal, este proceso est

caracterizado porque el observador de una forma consciente y sistemtica

comparte, dentro de lo que permiten las circunstancias, las actividades de todo el

personal as como los intereses y afecto de un grupo de personas.

Los alcances de este mtodo se resumen con la siguiente problemtica

encontrada:

El personal muestra un descontento y desmotivacin al no contar con todos

los implementos necesarios para desarrollar sus actividades en el rea de

mezclado y lavado de materia prima. Esto es de conocimiento del

supervisor que sin embargo no ha comunicado lo que sucede al rea de

logstica.

Existen alrededor de diez trabajadores muy antiguos, con avanzada edad

en el rea de inyeccin - extrusin, los que son muy respetados por los

dems miembros, por la experiencia y antigedad en la empresa. Sin

embargo existen cuatro trabajadores que retrasan el trabajo de los dems

al realizar su labor de manera lenta.

Efecto de ambientesobre la empresa

Choque de la

empresa

Catarsis en la empresaProceso de

acoplamiento al

entorno


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As como existen estos trabajadores antiguos, tambin existen cinco

trabajadores nuevos que pertenecen al rea de inyeccin, los cuales nocuentan con la simpata de los dems trabajadores; no necesariamente por

su actitud, ya que son personas proactivas y empeosas. Sin embargo

tiene muchas equivocaciones en su trabajo debido a que no tiene el apoyo

de sus dems compaeros, pues manifiestan que ellos le dicen que estn

muy ocupados en sus actividades y no tienen el tiempo suficiente para

poder ayudarlos.

Se observa que existe poca comunicacin entre algunos trabajadores que

se limitan a hacer su trabajo sin relacionarse con las metas del grupo y de

la empresa.

En el rea de almacn de insumos, existe un trabajador que tiene

problemas de puntualidad; a pesar que ha recibido en determinadas

oportunidades sanciones y descuentos, l no ha cambiado de conducta y

manifiesta que es porque vive muy alejado de la empresa. Esto ocasiona

muchos problemas para la empresa pues los pedidos son entregados muy

temprano a los clientes y el rea de almacn se ve congestionada y confalta de capacidad para despachar rpidamente los pedidos.

Cuando el supervisor Jos Solano le toca laborar en el tercer turno ( 23:00

07:00), la gran mayora del personal a su cargo se encuentra laborando y

a la vez escuchando msica con audfonos. Cabe resaltar que tanto el

personal operario, como los supervisores de produccin y control de calidad

laboran en tres turnos de ocho horas cada uno de forma rotativa.

De los tres supervisores de produccin, el Sr. Alexander Quispe es el queposee menos experiencia, razn por la cual generalmente tiene

inconvenientes en solucionar los problemas que se presentan durante su

turno.

Existe preferencias de seleccin de turno de un grupo del personal

operario, debido al grado de cercana, amistad para con los supervisores.


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En el rea de lavado de materia prima se trabaja con una maquinara de

secado rudimentaria, razn por la cual se tiene la mayor cantidad deincidentes.

En el rea de inyeccin, existe tres trabajadores que continuamente tienen

la costumbre de faltar los sbados en el primer turno, debido a que un da

antes salen a divertirse en exceso.

En el rea de extrusin, existe dos trabajadores que en ocasiones llegan a

laborar en el tercer turno (amanecida) con cierto grado de alcohol. Por lo

cual debido al grado de amistad que poseen con el supervisor Jos Solano

ingresan a laborar normalmente.


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CAPITULO IV:

ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

ANALISIS DE ENCUESTA

CONCLUSIONES DE LAS ENCUESTAS:1era parte: Propsito

Con una media de 2,9 y mediana cercana a la media podemos decir que elconocimiento del propsito no est del todo bien, pero tampoco haydesconocimiento.

2da parte: Estructura

La media de 3,3, indica que la estructura no est mal pero necesita de mejoras.

3era parte: Relaciones

Con una media de 3,1, podemos decir que el empleado tiene una relacinmoderada con sus compaeros

4ta Parte Recompensa Encontramos una media de 2,9 , lo cual nos indica que el uso de las remuneracioneses aceptable en la empresa

5ta Parte Liderazgo Obtenemos una media de 3,1, lo cual nos indica que el liderazgo se da de forma

aceptable. Pero obtenemos una varianza de 1,45 causando diversidad deopiniones


34/60


6ta Parte. Mecanismos Auxiliares

Una media de 2,8 lo cual nos indica un nivel regular


35/60


ANLISIS FODA

Para poder alcanzar la misin de la Organizacin, se realizar un anlisis por medio de la

matriz FODA, con el objetivo de utilizar sus fortalezas para corregir sus debilidades, e

identificar las oportunidades para enfrentar amenazas31

A continuacin se presenta un anlisis FODA de la empresa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.,

se ha asignado un peso determinado a cada una de las Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas, estos pesos relativos han sido asignados de acuerdo a

informacin, opinin y conocimiento del personal de la empresa.

Anlisis FODA Factores Internos

Valor % Calificacin Valor Ponderado

Fortaleza

Precios Competitivos 20% 1 0,20Amplia Experiencia en el Sector 15% 4 0,60

Subtotal0,80

DebilidadesPoca Promocin de sus Productos 5% 1 0,05Logstica Ineficiente 30% 3 0,90Personal No Capacitado 15% 3 0,45Exceso de Inventario 15% 2 0,30Subtotal 1,70

Total 100% 14 2,50

Anlisis FODA Factores Externos


36/60


Valor % Calificacin Valor Ponderado

Oportunidades

Capacitacin por parte del Gobierno 10% 3 0,30Normalizacin del Sector (ISO) 5% 3 0,15Crecimiento de Rubro Extrusin de Plstico 25% 4 1,00Subtotal 1,45

Amenazas

Competencia en Diseo y Precio 15% 2 0,30Dependencia de Importacin de MP 15% 2 0,30Incremento en Precio de Petrleo 30% 1 0,30Subtotal 0,90

Total 100% 15 2,35

Para determinar los puntajes de las Fortalezas y Debilidades se utiliz la Matriz de Factores

Internos, para obtener los ponderadores de las Oportunidades y Amenazas se utiliz la matriz

de Factores Externos.

APLICACIN HERRAMIENTA DE MATRIZ DE EVALUACIN DE

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA ORGANIZACI

Calificacin o Puntaje de Cada uno de los factores:

4 es una Fortaleza/oportunidad mayor

3 es una Fortaleza/oportunidad menor

2 es una debilidad/amenaza menor

1 es una debilidad/amenaza mayor

Luego se multiplica la calificacin de cada factor por su peso correspondiente con la

industria y obtenemos su valor ponderado


37/60


FACTORES INTERNOS

El Puntaje de los Factores Internos de la empresa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C. es de 2,50 lo

que indica que la organizacin est utilizando de manera medianamente eficiente sus

fortalezas para contrarrestar sus debilidades.

FACTORES EXTERNOS:


38/60


El Puntaje de los Factores Externos de la empresa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.es de 2,35 lo que

indica que la organizacin est tomando ventaja ni aprovechando las ventajas

que ofrece el mercado, y de cierta manera vulnerable, ante las amenazas.

El mapa de posicionamiento se realiza mediante los siguientes pares ordenados:

Balanza Exgena: Valores Ponderados de Oportunidades menos

Valores Ponderados de Amenazas.

Balanza Endgena: Va lo re s Ponderados de Fortalezas menos Valores


39/60


Ponderados de Debilidades.

Segn el Mapa de Posicionamiento Estratgico, la empresa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.

se encuentra en la posicin de Purgatorio, esto quiere decir que las Debilidades son

mayores que las fortalezas y las oportunidades son mayores que las amenazas.

La posicin actual de la empresa en el mapa indica deficiencia en procesos. Las

debilidades impiden el aprovechamiento de las oportunidades, estas hacen frgiles a la

empresa y deben estar presentes para neutralizarlas o evitar su ocurrencia, por lo cual

es necesario que la empresa tome decisiones para afrontar esta realidad y dirigirla al xito,

creando fortalezas slidas, redirigiendo las debilidades de la empresa en fortalezas, para

que de esta manera la empresa pueda aprovechar las oportunidades de crecimiento

existentes.

2.11.1 MATRIZ FODA

Matriz FODA

FODA

Fortaleza Oportunidades

Precios Competitivos Capacitacin por parte del Gobierno

Amplia Experiencia en el Sector Normalizacin del Sector (ISO)

Crecimiento de Rubro Extrusin de Plstico

Debilidades Amenazas

Poca Promocin de sus Productos Competencia en Diseo y PrecioLogstica Ineficiente Dependencia de Importacin de MP

Personal No Capacitado Incremento en Precio de Petrleo

Exceso de Inventario


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ANEXO

1era parte: Propsito

1. Estas informado cuales son los objetivos de tu empresa?

2. Te encuentras de acuerdo con los objetivos de tu empresa?

3. Tienes clara cul es la meta de tu empresa?4. Consideras que los objetivos de tu empresa van ligados a sus metas?

5. Participas en el cambio de tu empresa?


6. Te sientes parte de esta estructura?

7. Conoces el organigrama de tu empresa?

8. Te sientes partes de esta estructura?

9. Conoces los niveles jerrquicos de tu empresa?

10. Tienes oportunidad de ascender en el puesto que laboras?


11. Te sientes motivado a seguir laborando en tu empresa?12. Las personas con la que laboras te apoyan en tu trabajo?

13. Sabes a quien dirigirte al presentarse un problema en tu empresa?

14. Existe relacin directa con tus superiores?

15. Existe buena relacin con tus compaeros?


41/60


4ta Parte. Recompensas1 2 3 4 5

16. Existe alguna remuneracin como recompensa?

17. Existe algn otro incentivo como recompensa?

18. Te encuentras satisfecho con los incentivos que ofrecen?

19. Se encuentra ligado el cumplimiento de objetivos con las recompensas?

20. Existe equidad de recompensas entre los empleados?

5ta Parte. Liderazgo1 2 3 4 5

21. Conoces a tus superiores (jefes)?

22. Es buena la relacin con tu jefe?

23. Tu lder comparte la informacin de la organizacin?

24. Tu lder considera tu opinin?

25. Tu lder te sugiere nuevas ideas de mejora para la organizacin?

6ta Parte. Mecanismos Auxiliares1 2 3 4 5

26. Cuentan con algn tipo de medio para procesar la informacin?

27. Cuentas con las herramientas necesarias para desempear tus tareas?

28. Existe planificacin a futuro en tu empresa?

29. Existe progreso en la tarea que corresponde a tu grupo de trabajo?

30. Existe algn mtodo para medir la calidad de tu trabajo?


42/60


Respuesta de las encuestas:1era parte: Propsito

Nencuesta 1 2 3 4 5

1 2 2 3 2 3

2 1 1 2 4 2

3 3 4 3 1 2

4 2 2 3 3 2

5 1 3 2 4 3

6 3 2 3 3 4

7 1 3 4 3 3

8 2 1 2 4 2

9 3 4 3 3 3

10 2 2 3 3 4

11 4 5 4 5 2

12 3 3 2 3 3

13 2 3 3 4 4

14 2 1 2 3 315 3 4 4 2 4

16 1 2 3 5 3

17 3 3 4 4 5

18 4 4 3 2 3

19 2 5 4 4 2

20 2 3 3 3 2

21 2 4 4 4 3

22 3 3 2 4 1

23 2 4 3 4 3

24 3 2 2 5 425 3 3 2 2 3

media 2,9 mediana 3 moda 3 Desviacin


43/60


Estndar 0,99


Nencuesta 6 7 8 9 10

1 2 3 4 2 3

2 3 4 4 4 4

3 4 3 3 1 5

4 3 2 4 3 3

5 2 3 3 4 3

6 3 3 4 3 47 4 2 4 2 4

8 2 3 3 2 4

9 4 4 4 2 3

10 5 4 3 4 3

11 3 5 5 4 3

12 1 3 3 2 3

13 4 4 5 3 4

14 3 3 4 3 4

15 3 4 2 3 5

16 2 3 3 5 317 4 4 5 4 5

18 2 3 4 2 3

19 3 5 3 5 3

20 3 3 3 3 2

21 4 3 5 2 3

22 3 4 3 4 3

23 4 3 2 5 3

24 5 4 3 3 4

25 3 3 3 2 3


estndar 0,914


44/60



Nencuesta

1 2 2 3 4 2

2 1 1 2 4 3

3 3 4 3 1 2

4 2 2 3 4 3

5 1 3 2 4 3

6 3 2 3 3 3

7 1 3 4 4 38 2 1 5 4 2

9 3 4 3 3 3

10 3 2 3 3 4

11 4 5 4 5 2

12 5 4 2 4 3

13 2 5 3 4 3

14 2 1 2 4 3

15 4 4 4 5 4

16 3 4 4 5 3

17 3 5 4 4 318 4 2 3 2 3

19 2 4 4 4 2

20 3 3 4 3 2

21 2 4 3 4 3

22 3 3 4 4 1

23 3 4 4 4 3

24 3 2 5 5 4

25 3 3 3 2 3


estndar 1,03


45/60


4ta ParteRecompensa

Nenc. 16 17 18 19 20

1 2 3 3 4 3

2 2 2 3 3 3

3 3 2 4 4 4

4 2 2 2 4 3

5 3 3 5 2 4

6 2 2 2 3 27 2 1 4 3 3

8 3 2 3 4 5

9 2 1 4 4 3

10 2 3 3 3 4

11 1 1 3 3 3

12 3 2 3 4 4

13 1 1 2 2 3

14 2 3 3 5 5

15 1 3 4 4 4

16 3 2 3 3 217 3 5 4 4 5

18 4 3 5 5 5

19 3 2 5 4 3

20 2 3 3 4 3

21 3 1 3 3 4

22 3 1 3 3 4

23 1 3 2 2 5

24 1 2 4 3 3

25 2 3 3 4 5

media 2,992 mediana 3,00 moda 3


46/60


Desviacinestndar 1,08

5ta Parte Liderazgo

N enc 21 22 23 24 25

1 2 2 4 3 4

2 3 2 3 4 2

3 3 1 3 3 1

4 3 4 3 4 2

5 3 3 4 4 1

6 2 2 4 3 1

7 5 5 4 5 3

8 3 4 5 5 29 4 5 4 4 2

10 5 3 5 4 5

11 4 1 3 3 2

12 3 2 4 4 1

13 2 3 2 3 3

14 3 1 4 4 2

15 2 4 4 3 1

16 5 5 4 5 1

17 5 2 3 5 2

18 4 4 5 4 319 3 2 4 4 2

20 3 4 3 3 1

21 2 2 4 3 2

22 3 1 3 5 4

23 2 3 5 3 1

24 2 4 4 4 3

25 1 3 5 3 2


estndar 1,20


47/60


6ta Parte.MecanismosAuxiliares

N enc 26 27 28 29 30

1 3 4 2 4 1

2 2 3 3 3 2

3 4 3 2 4 3

4 2 3 2 3 1

5 3 4 1 3 1

6 4 3 2 2 17 3 5 3 3 2

8 4 4 3 4 3

9 3 3 2 4 1

10 4 2 2 3 3

11 5 3 2 3 1

12 3 4 3 2 2

13 4 4 2 4 2

14 4 3 1 5 1

15 3 5 2 2 1

16 4 3 3 2 1

17 5 3 2 3 3

18 4 3 2 3 2

19 4 5 3 4 2

20 3 4 2 4 1

21 4 5 1 3 1

22 3 3 2 3 3

23 3 2 3 4 1

24 3 5 1 2 2

25 3 3 3 2 2


estndar 1,08


48/60


Clculo de la muestra en base a una poblacin para el uso de las encuestas

Siendo una poblacin de 23 operarios, segn la frmula tenderemos una muestra de 15

Para una poblacin de 30 en el personal administrativo, tendremos una muestra de 10

personas


49/60


ENTREVISTAS:

Gerente de planeamiento

Gerente de planta

Supervisor de rea de planeamiento

Supervisor de rea de planta

ENTREVISTA AL GERENTE DE PLANEAMIENTO

Cmo marchan las cosas por la empresa?


50/60


Marchan regular, es normal en todas las empresas, hay algunos problemas, pero a pesar

de ello se sigue trabajando porque el objetivo de la empresa siempre es seguir en la

produccin.

Qu cambios le gustara ver en la empresa?

Mas inversin, ms en equipos, por ejemplo, ms modernos, los que tenemos son

antiguos y en algunos casos artesanales, cuando le hacemos esas sugerencias al dueo,

nos dice que con lo que tenemos hay buena sostenibilidad.

Cmo se podra incrementar la eficiencia en este departamento?

Mejorando tecnologa, con capacitaciones e incentivos a los trabajadores, como a toda

empresa, para que eleven su desempeo y con un mejor espacio de trabajo, con estas

facilidades habra un mucho mejor desempeo.

A usted con quin le gusta ms trabajar?

Me es indiferente siempre y cuando sea responsable, no hago diferencia en eso, pero me

gustan las personas responsables, que no cumplen bien con su trabajo o lo hacen a

destiempo.

Quin tiene ms influencia en su organizacin?

En mi departamento el Sr. Luis Chvez, el supervisor del rea, es el que tiene ms

influencia sobre todo con los trabajadores, ya que es uno de los primeros trabajadores

que tuvo la empresa y por eso todos sus compaeros lo conocen y confan en l.

Se mantiene usted informado de lo que pasa en toda la empresa?

No es posible hacerlo siempre, en lo posible trato de informarme, conversando concolegas, los otros gerentes y con el gerente general, pero el flujo de informacin en la

empresa no es muy fluida, y hay que direccionar bien la competitividad de estos lares

Cundo hay problemas con otros departamentos qu es lo que puede hacer

con ellos?


51/60


Somos tolerantes por lo general se deja pasar, si es un problema mayor, el gerente

interviene confrontando los jefes de las reas que tienen problemas e intentar

solucionarlos, pero muchas veces no es muy provechosa.

Usted piensa que les podra aconsejar para realizar un mejor trabajo?

Debera aceptarse las sugerencias que nosotros damos, y no pensar que queremos

intervenir en su rea o quitarle poder, el no entiende que lo hacemos para mejorar la

eficiencia de toda la empresa.

Describa brevemente cmo est conformada la estructura organizacional de

su empresa

Est el gerente general que es la cabeza de la organizacin, luego vienen los gerentes de

lnea que son contabilidad, produccin, comercial y mi rea, planeamiento, internamente

cada rea tiene su propia la cual no estoy al tanto. En ese aspecto solo te podra hablar

de cmo se organiza mi rea, que cuento con un sub-gerente y un supervisor, eso es

todo, ya que somos el rea con menos trabajadores.

Delega usted autoridad en sus subordinados?

Siempre es necesario, el supervisor del rea tiene autoridad para tomar ciertas decisiones

cuando yo no me encuentro, sobre todo operativas. Las decisiones ms estratgicas se

toman entre todos.

Cules son las razones de que el personal abandone la empresa?

El salario, no es lo suficiente y no hay mucha tolerancia con los aumentos

Cul es la principal causa de ausentismo?

Lo normal, los trabajadores justifican sus faltan por problemas personales, familiares o de

salud; pero en realidad no llegamos al meollo del asunto.

Los empleados de la empresa tienen posibilidad de ascenso, es decir, de

poder realizar un plan de carrera de la empresa.


52/60


Lamentablemente te dir que no, de los gerentes de la empresa 3 son familiares del

gerente general y por eso tienen esos cargos pero no son los ms eficientes de su rea,

mientras que los mejores trabajadores difcilmente ascienden.

Cmo considera la dedicacin e iniciativa de los empleados hacia su

trabajo?

Al inicio es muy alta, y tratamos que se mantenga pero por problemas internos esta tiende

a disminuir.

La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos

o externos a la empresa?

A factores internos.

Con qu prioridad se realizan evaluaciones sobre el desempeo del

personal?

Escasa la ltima vez fue hace algunos aos, hemos descuidado ese aspecto

De qu manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la

encuesta y quien lo hace?

Carecemos de estos mecanismos.

Los empleados sienten ms lealtad hacia usted, hacia el superior de usted,

hacia el director general, hacia sus compaeros o hacia la empresa? A

quin lo atribuye?

Dependen del tiempo que lleven en la empresa, es muy relativo para muchos

trabajadores.

Cmo califica nivel de cooperacin en los diferentes niveles de

organizacin?

Es baja, no hay un espritu colaboracin, la competencia puede ms, yo no estoy de

acuerdo con ello pero tengo que adaptarme a su forma de trabajo.


53/60


Cmo califica su relacin con su equipo de trabajo? A quin lo atribuye?

En mi equipo la relacin es buena, ya que somos el rea con menor rotacin de personaly ausentismo, y me siento muy orgulloso de eso.

Con qu periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo?

Las reuniones son cada quincena y se invita a los trabajadores del rea a participar de

ellas.

ENTREVISTA AL GERENTE DE PRODUCCIN

Cmo marchan las cosas por ac?

Como rea de produccin somos una de las ms importantes y no podemos parar porque

perjudicando a toda la empresa, en este aspecto podemos decir trabajando.

Qu cambios le gustara ver?

Ms compromiso, por parte de mis trabajadores. Es un rea difcil.

Cmo se podra incrementar la eficiencia en su departamento?

Con trabajadores mejor capacitados y ms responsables, que cumplan con sus horas de

trabajo.


Con gente productiva, es suficiente con eso yo lo soy y trato de contagiar ese espritu.


Como gerente de mi departamento soy el responsable de este y la autoridad que esto me

da hace que sea el ms influyente por ac (planta).


54/60


Se mantiene usted informado de lo que pasa?

Me informo de lo que pasa en mi rea, si no es directamente entonces todos los quetrabajan para mi tienen que informarme para dar soluciones, observaciones,

recomendaciones.

Cundo hay problemas con otros departamentos qu es lo que puede hacer

con ellos?

Si tienen problemas con mi rea ah si tengo que intervenir porque ya me estn

afectando.

Yo me mantengo ajeno de los problemas que suceden en otros departamentos, ellos que

solucionen su problemas que yo tengo los mos.

Describa brevemente cmo est conformada la estructura organizacional de

su empresa

El Gerente general, luego el gerente de produccin que vengo a ser yo, gerente de

contabilidad, gerente comercial y por ultimo gerente de planeamiento.


No es necesario darle ms autoridad a otras personas por eso cada uno tiene sus propios

subordinados sobre los cuales tiene autoridad y eso se tiene que respetar. Siempre y

cuando me mantenga en mi lugar de trabajo.


Es difcil, los aumentos son directamente proporcional al crecimiento de la empresa y este

muchas veces no se da.


Lo ms comn es de ser porque se enferman o tienen asuntos personales.


55/60


Los empleados de la empresa tienen posibilidad de ascenso, es decir, de

poder realizar un plan de carrera de la empresa.

Obvio con merito todo es posible si, hace poco nombramos nuevos supervisores en mi

rea, entre los trabajadores ms eficientes y con ms tiempo en la empresa.

Cmo considera la dedicacin e iniciativa de los empleados hacia su

trabajo?

Baja, siempre tenemos que estar dicindoles lo que tienen que hacer, sino no hacen nada

por su propia cuenta.

La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos

o externos a la empresa?

Un poco de todo, muchos trabajadores vienen con problemas de afuera y eso reduce su

capacidad aqu en la empresa.


personal?

No hacemos ese tipo de evaluaciones, pero uno se da cuenta quienes trabajan y quines

no, observando.



Por medio de mis supervisores.

Los empleados sienten ms lealtad hacia usted, hacia el superior de usted,

hacia el director general, hacia sus compaeros o hacia la empresa? Aquin lo atribuye?

A m, al ser yo el gerente del rea.

Cmo califica nivel de cooperacin en los diferentes niveles de

organizacin?


56/60


Yo he estado en varias empresas y no existe esa cooperacin mencionada, cada uno

tiene que encargarse de sacar adelante su trabajo y es as como se saca adelante la

empresa.

Cmo califica su relacin con su equipo de trabajo? A quin lo atribuye?

Siempre trato de mantener la relacin de autoridad pero con respeto mutuo.


Creo que no es necesario, nuestra ltima reunin fue hace 3 meses y no llegamos a

ningn acuerdo importante, por eso preferimos arreglarlo en el momento en que se dan

los problemas.

ENTREVISTA AL SUPERVISOR DE AREA DE PLANEAMIENTO

Cmo marchan las cosas en su rea?

Nuestra rea es una de las mas importantes requiere mucho trabajo en conjunto, es por

ello que las cosas mantengan un ritmo. Lo hemos logrado, la empresa se abastece denuestro trabajo sin mayores dificultades pero siempre hay problemas que uno como

supervisor se esfuerza en arreglar, es mi trabajo.

Qu cambios le gustara ver en la empresa?

Bueno con respecto a la instrumentacin siempre se espera ms, que el dueo de

autorizacin para que se compre el equipo que est a la vanguardia o al menos que

compita con las otras empresas. Con respecto a la parte humana es bien difcil lograr

algn cambio. Pero dentro de lo admisible se trabaja con buenas personas, que puedenmejorar, pero son buenos en lo que hacen.

Cmo se podra incrementar la eficiencia en este departamento?

El factor econmico siempre es importante, pero el motivacional tambin influye, con un

buen trato. Ya se est avanzando de a pocos.


57/60



Con el Ing. Rodrigo todo esta okey, es un conocedor en su materia y po otro lado con elresto del personal la relacin es horizontal, llevo buen tiempo aca y eh cosechado una

buena


A nivel organizacin, es el dueo, suele venir. Pero quien nos contrato es el Sr. Jos

Caycho, gerente general. Todo el mundo est pendiente de su opinin, por ser el

responsable de esta empresa, adems de mi jefe inmediato el ingeniero Alberto.

Se mantiene usted informado de lo que pasa en toda la empresa?

No; yo me debo cien por ciento a mi rea, pero en cualquier hecho coyuntural, estoy

seguro el Ing. Alberto, me har llegar.


Casi nunca, mi trabajo es esta en mi puesto las 8 horas, y estoy para agilizar las cosas al

ingeniero y tambin a que lo operarios trabajan sin mayor problema.


Algunos se aburren, otros tienen otras pretensiones econmicas que la empresa no

puede suplir.


Bueno se excusan de enfermedades y asuntos familiares lo normal. Pero no es muy

frecuente.


personal?

Escasa la ltima vez fue hace algunos aos, hemos descuidado ese aspecto


58/60


59/60


Qu cambios le gustara ver?

Aumentar el compromiso con la organizacin de los trabajadores, muchas veces estosaspectos influye, y ambos aspectos terminan siendo favorecidos.

Cmo se podra incrementar la eficiencia en su departamento?

Capacitaciones, nuevas mquinas cosas que se evidencian cuando uno est en contacto

con la planta.


Es importante concordar con tus trabajadores, no siempre todos piensan como uno. Pero

tratar de dejar claras y hablar con criterio.


Definitivamente el gerente, yo tengo la experiencia y me gusta en ese aspecto compart lo

que se con todos. Esto para mantener una buena relacin. Tengo cierta influencia sobre

los trabajadores hasta cierto punto.

Se mantiene usted informado de lo que pasa?

Debo estar al percance de todo lo que pasa, al menos en mi rea. Como parte de mi

puesto de informar los hechos ms resaltantes que se dan en la planta.


No, porque al ser demasiados operarios puede surgir discrepancias. Trata de que la

relacin sea agradable. As todos son lderes en su puesto.


Si la empresa no crece es difcil, darles mayores oportunidades a los trabajadores.

Mientras realicen un mejor desempeo la empresa crecer y ella con ellos.



60/60


Lo ms comn es de ser porque se enferman o tienen asuntos personales.

Con qu prioridad se realizan evaluaciones sobre el desempeo delpersonal?

No hacemos ese tipo de evaluaciones, pero uno se da cuenta quienes trabajan y quines

no, observando.



Yo me encargo de hacer llegar las observaciones al trabajador, no es un trabajo sencillo.

Pero con perseverancia logas ser muy emptico y estos lo toman con buena manera.


Lo hacemos trimestralmente con todo el personal y quincenal con las cabezas de grupos.

Pero todos estn invitados a participar.

Trabajo Desarrollo Organizacional Cel Plast

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