Trabajo en equipo
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Ricardo de la Vega Alemparte Trabajo en Equipo
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Ricardo de la Vega Alemparte
Trabajo en Equipo
Primero de todo,
vamos a enmarcar el taller
¿A quién va dirigido el taller?
• A aquellos que tienen una relación de amor-odio con el trabajo en equipo• A los curiosos que siempre desean explorar nuevas oportunidades• A aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar • A aquellos que piensan que “la cosa” no tiene solución• A aquellos que creen en la gestión pública• A aquellos que creen en las personas
Y especialmente
• A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que puedan trabajar en equipo ni creen que este taller les convenza de lo contrario !
Son muchos motivos. Y yo, ¿por qué estoy aquí?..........
Mis expectativas o …qué me quiero llevar
1. .............................................................................
.................................
2. .............................................................................
..................................
3. .............................................................................
....................................
La filosofía o …..cómo vamos a hacerlo
PRAGMATISMO, debemos aprovechar al máximo el tiempo !!
Adquirir conceptos prácticos, eficaces, probados y realistas
Reflexionando a través del juego
Las reglas de juego
• ¿Qué voy a hacer?………………………
• ¿Qué NO voy a hacer?………………………
... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia
“No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa” Ortega y Gasset
Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequeña acción ya sea un desaire,un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequeña acción, puede acabar siendo el motor de un gran cambio.
Edward N. Lorenz
La carta o …….
¿Para qué demonios
estamos aquí?
En el modelo racional, el propósito de una empresa es..........
Ganar dinero
Toda organización pública debe generar valor
Modelo racional:
Tenemos que plasmar una estrategia definiéndola de manera mesurable,
organizándonos de la mejor manera posible y finalmente dotándonos
de las personas adecuadas.
En definitiva, aplicar el sentido común.
Fácil VERDAD ¿?
Las organizaciones están para conseguir objetivos
Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de un organigrama
Y después los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que obedezcan
Y esta manera de actuar, ¿ realmente funciona ?
Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es insuficiente
El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas incumplidos,
- ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas
* En EEUU se ha calculado que se pierden 37.000.000 $ en reuniones mal gestionadas
Encuesta
En quién confían los españoles. BBVA
2006
Nos damos cuenta de que........
Seguimos utilizando teorías y enfoques que ya no son validos.
La influencia del MODELO RACIONAL -metáfora de la
máquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!!
Vemos a las personas como máquinas que sólo están
motivadas por el dinero y no tienen interés en el trabajo
-PROFECÍAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor
Hoy en día:
Las personas son las que generan riquezaya que vivimos en un mundo de servicios
Los trabajadores tienen expectativas; quieren autonomía, implicación, respeto y un trabajo que suponga un reto personal
Somos personas trabajando para servir a otras personas.
TRACCIÓN
SUSTENTACIÓN
TRACCIÓN
RESISTENCIA
PODER
SATISFACCIÓNRESULTADOS
RESPONSABILIDAD
Debemos aprender a Liderar PERSONES
En un mundo de servicios, el valor
lo generan las personas !!
No máquinas, ni estructuras, ni tecnología,….
La realidad es que TODO
se ha vuelto muy
pero que muy complicado
Las viejas reglas ya no funcionan !
Las viejas soluciones ya no son útiles !
Su representación habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las transiciones, de los momentos en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su protección, por tanto, se extiende hacia aquellos que desean variar el orden de las cosas. http://es.wikipedia.org/wiki/Jano
La sociedad se considera legitimada para EXIGIR:
Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también que demostremos que generamos y ayudamos a generar “valor” social
Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimientode las leyes pero también que seamos sensibles, empáticos y productivos
Que resolvamos problemas cada vez más complejos como por ejemplo el avance del conocimiento, la transformación del conocimiento en oportunidades de negocio que generen puestos de trabajo o la eficiencia administrativa
Además, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad nos vecomo unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la vida y donde la imagen imperante es ”vuelva usted mañana”, con recursos cada vez más escasos y con elecciones que pueden significar que todo se debe replantear radicalmente !
La sociedad exige a la política, los políticos y éstos a los gestores que consigan resultados. Sólo se legitiman en la medida en que sean capaces de conseguir resultados socialmente valiosos VALUE FOR MONEY.
Para lograrlo, los políticos, junto con los gestores, deben “generar” resultados partiendo de unas ideas macro !
Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestión, entendiéndolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir una idea abstracta en un plan concreto de actuación.
Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!
COMPLEJIDAD+
INTERRELACIÓN (SOCIEDAD RED)+
TECNOLOGIA+
EXPECTATIVAS SOCIALES+
POLITICOS CON PROGRAMA
= WICKED PROBLEMS
Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !
¿Qué puede hacer un líder universitario ante esta situación?
¿Qué puede hacer un gestor universitario ante esta situación?
Estamos ante una
situación explosiva.
Entonces ……..
HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN
TODOS ESTOS PROBLEMAS.
IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE
GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO !
Recuerda el dicho:
toda organización está perfectamente diseñada y organizada
para lograr los resultados que obtiene.
MIRAMOS LO MISMO, PERO ….
¿PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO
VEMOS LA MISMA REALIDAD?
NO
LA PERCEPCIÓN NO ES AUTOMÁTICA. PASA
POR EL CEDAZO DE NUESTRO “SISTEMA
OPERATIVO” O MODELOS MENTALES
CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD
DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD
NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS
VEMOS LO QUE QUEREMOS VER
PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE NOSOTROS CREEMOS – PERCIBIMOS
INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS !
La realidad es que
¿De que color se ve desde
afuera la vidriera de una
catedral?
¿PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO?
EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIÉN INFLUYE
EN LA PERCEPCIÓN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD.
LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIÓN O HECHO, NOS
CONDICIONA
La realidad se puede observar desde diferentes puntos de vista y por tanto, como resultado, se pueden percibir distintos aspectos de una misma situación.
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
Por tanto, el punto de vista que adoptamos a la hora de enfocar la realidad, marca lo que vemos.
Es absolutamente factible, que dos personas, viendo lo mismo, no perciban lo mismo
El punto de vista que adoptamos en el momento de observar la realidad marca lo que PERCIBIMOS y CÓMO ACTUAMOS.Tu enfoque modifica tu realidad (Qui-Gong Yi: Maestro del
futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality)
Cada uno percibe la
realidad de
diferente
manera........
Si la realidad se puede percibir de diferentes maneras:
• ¿quien tiene la razón?
• ¿a quien debemos hacer caso?
Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
En la realidad del trabajo pasa igual, cada uno de nosotros observa aspectos diferentes ante la misma información, hecho o situación, genera una interpretación “personal” y POR TANTO actúa de una manera determinada.
De la misma manera que percibimos de manera personal, actuamos de manera diferencial (y casi única) en el trabajo, ejecutando conductas diferentes ante un mismo problema.
Detalles vs oportunidades vs alianzas vs ....
Todos tenemos una “personalidad” peculiar y única
Cada persona tiene (o puede tener) intereses O PRIORIDADES diferentes al de otras personas.
No forman un equipo único sino que pueden existir coaliciones en lucha.
Lucha política (Arena Política) Henry Mintzberg
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
Los buenos conductores no sólo perciben lo que pasa sino que también se auto interrogan ¿y qué pasaría si ….?
Y todo esto qué tiene que ver
con los accidentes de coche?
Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO SIEMPRE ESTÁN MUY CLAROS …..
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES “EXIGE” GENEREN RESULTADOS POSITIVOS LO QUE AÑADE PRESIÓN EN EL DIA A DIA.
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS TREMENDAMENTE COMPLEJOS (WICKED PROBLEMS) como por ejemplo uno típico universitario AVANZAR EN LA GENRACIÓN DE CONOCIMIENTO
Que organizativamente no son competencia de nadie o de muchos a la vez
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
Primer Plato
La reflexión organizativa
DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO
PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR
OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODÍA ALCANZAR.
HISTÓRICAMENTE, LA
COORDINACIÓN SE LOGRABA
MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE
SE MANIFESTABA A TRAVÉS DEL
SIGUIENTE HECHO: UNO
MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN
NORMALMENTE, EL QUE
MANDABA ERA EL MÁS FUERTE
ES INDUDABLE QUE
MANDAR A OTROS
GENERA VENTAJAS:
• MEJOR ACCESO A RECURSOS
• RECONOCIMIENTO SOCIAL
• ..............................
INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA
Concepto de AFILIACIÓN/LOGRO/PODER David McClelland
Concepto de INDEFENSIÓN APRENDIDA (Learned helplessness) Martin Seligman
HISTÓRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE MANIFESTÓ CON TODA SU FUERZA EN LOS EJÉRCITOS DONDE LA COORDINACIÓN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVÉS DE LA JERARQUÍA Y LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL
Un ejemplo, la legión romana: 1) legión 2) cohorte y 3) centuria
La evolución, con Cayo Mario -107 AC – se realizó pensando en cómo mejorar la coordinación global de la legión. El gran cambio fue pasar de manípulo a centuria (de
30 líderes de manípulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la acción conjunta vía
coordinación)
Adrian Goldsworthy. El ejército romano.
Direcció
GestióConeixement i
recerca
Planificació i
Acció Territorial
Desenvolupament i
Projecció
Difusió i
Explotació
Direcció
GestióConeixement i
recerca
Planificació i
Acció Territorial
Desenvolupament i
Projecció
Difusió i
Explotació
3000 AÑOS DESPUÉS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE
REFLEXIÓN: ¿HEMOS EVOLUCIONADO O NO?
A MENUDO, DA LA SENSACIÓN DE QUE HEMOS MONTADO LAS
ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE PODER Y
DE CONTROL, NO LA DE LOGRO
PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MÁS CONTROLAR A LOS DE
DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA
Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE
CREAR VALOR “SOCIAL”
Direcció
GestióConeixement i
recerca
Planificació i
Acció Territorial
Desenvolupament i
Projecció
Difusió i
Explotació
Direcció
GestióConeixement i
recerca
Planificació i
Acció Territorial
Desenvolupament i
Projecció
Difusió i
Explotació
OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL
EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: ¿Quien es mas importante ?
Los demás son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,….
Además, IGUAL QUE EN EL
EJÉRCITO, AGRUPAMOS A LA
GENTE EN UNIDADES QUE
PREDOMINANTEMENTE SON
FUNCIONALES
POR EJEMPLO, TODOS LOS
TIC JUNTOS Y “SEPARADOS”
DE OTROS ESPECIALISTAS.
Ahora bien, al público (y se supone que al director de orquesta) sólo le interesa
que funcione la globalidad de la organización. Si no trabajamos de manera
integrada, la sinfonía no sonará muy bien.
PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA
Direcció
GestióConeixement i
recerca
Planificació i
Acció Territorial
Desenvolupament i
Projecció
Difusió i
Explotació
INPUT
NECESIDADOUTPUT
SATISFACCIÓN
LA ASINCRONIA SÓLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIÓN TRANSVERSAL
UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO DEL
SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES (DIGESTIÓN), O
SISTEMAS (IMMUNOLÓGICO) FUNCIONAN CON ÓRGANOS
ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN EQUIPO.
Hemos perdido el control !
Todo se ha vuelto tan complicado que
casi casi se ha vuelto ingobernable.
Como sostiene Alcohólicos Anónimos
ACEPTEMOS que hemos perdido el
control. Sólo aceptando esta realidad
podremos revertirla
Como consecuencia de todos estos elementos
Cultura del consenso
Los problemas son tan amplios, difusos y difíciles de resolver (WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema que favorezca la participación de todos los implicados, aprovechar las aportaciones de todos y por tanto favorecer la adaptación mutua: el CONSENSO.
• Deben contribuir todos los actores clave
• Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar arena política
TODA ORGANIZACIÓN NECESITA
FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE
FÚTBOL, DE MANERA COORDINADA,
TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR
EL MISMO OBJETIVO.
EN BASE A LAS CAPACIDADES
DE CADA UNO, OCUPAREMOS
LA POSICIÓN.
Segundo Plato
La Herramienta
El Trabajo en equipo
nos permite:
1. Asumir proyectos complejos que no son realizables por una única persona o unidad organizativa, rompiendo la rigidez de una organización funcional
2. Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la realidad
3. Acoger a todos los actores en disputa permitiéndoles participar en la definición de la situación a afrontar
4. Definir un objetivo único que sea asumido por todos y5. Favorecer el aprovechamientos de los “intangibles”
¿ Cómo crear un equipo?
De 3 maneras:
Patatera: ni idea de lo que hacemos
Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos porqué
Profesional: sabemos qué es lo que tenemos que hacer para que todo vaya bien
TRABAJO EN EQUIPO Reglas para trabajar en equipo
Todo el mundo tiene cabida pero nadie es
imprescindible
Todos los implicados están presentes y pueden
expresarse libremente (aceptamos las diferencias)
Se analizan todas las posibilidades
Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz)
Todo el mundo es importante pero nadie es
imprescindible
Se establece un objetivo claro con fechas y
recursos
……………..
Cada persona tiene asignado un ROL diferencial
TRABAJO EN EQUIPO
¿Qué necesitamos para trabajar ?
Un espacio adecuado
Tamaño reducido (entre 6-10)
Papel para tomar nota
Un rota folio
Controlar el tiempo
(entre dos i tres horas)
TRABAJO EN EQUIPO
Y una mesa redonda !!
TRABAJO EN EQUIPO
Para poder trabajar en equipo debemos:
Generar compromiso (responsabilidad compartida)
Generar entusiasmo (reto)
Trampas del trabajo en equipo
Lentitud: el trabajo individual es mas rápido Conformismo: la presión social puede bajar el espíritu crítico Groupthink Conflictos entre personas/egos El falso conflicto (choque entre roles) No tener claro el objetivo Les reglas de juego no están claras Perderse en el consenso
Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es:
(1) que el jefe pueda escucharse a sí mismo,(2) que algún otro pueda escucharse a sí mismo,
(3) representar una serie de rituales vacíos,(4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal,
(5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también conocemos,
(6) oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por escrito,
(7) que parezca que se toman algunas decisiones.
http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm
TRABAJO EN EQUIPO
¿ Que es un
rol?
MITO: El correcto funcionamiento de un equipo sólo depende de que tengamos los conocimientos técnicos necesarios para resolver el problema.
Realidad: Un equipo puede triunfar cuando disponemos de personas que se complementan respecto a su manera de comportarse, cuando están presentes todos los roles.
UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD SINO DE CONDUCTAS. Un rol es un papel, una manera característica
de comportarse en el equipo. Para que un equipo esté compensado han de estar presentes todos los roles posibles.
LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.
¿ Que es un
rol?
9 roles
1. CE Cerebro2. IR Investigador Recursos
3. IS Impulsor4. ME Monitor Evaluador5. CO Coordinador6. ID Implementador7. ES Especialista8. CH Cohesionador9. FI Finalizador
ROLES Belbin
Roles Belbin
Roles Belbin
ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida
Cerebro Creativo, imaginativo, poco ortodoxo, resuelve problemas difíciles.
Demasiado interesado en las ideas, deja de lado los aspectos prácticos
Fuerte sentido de la propiedad de una idea cuando cooperar es la mejor alternativa. Ignora los detalles, tiene dificultades para comunicarse eficazmente.
Investigador de recursos Extrovertido, entusiasta, comunicativo, busca nuevas oportunidades, desarrolla contactos.
Pierde interés una vez el entusiasmo inicial ha desaparecido
Defrauda la confianza por descuidar el seguimiento. Demasiado optimismo.
Coordinador Maduro, seguro de si mismo, aclara las metas, promueve la toma de decisiones, delega bien.
Tendencia a la pereza si encuentra a otro que haga el trabajo
Asumir todo el mérito del esfuerzo del equipo. Puede ser manipulador.
Impulsor Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar los obstáculos.
Propenso a la frustración y a enfadarse con los otros
Incapacidad para recuperar una situación con buen humor o disculpándose. Propenso a provocar. Ofende a los otros.
Monitor Evaluador Serio, perspicaz, estratega, percibe todas las opciones, juzga con exactitud.
Escepticismo con lógica Cinismo sin lógica. Carece de iniciativa y habilidad para inspirar a otros. Demasiado crítico.
ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida
Cohesionador Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha y evita los enfrentamientos.
Indecisión en momentos importantes
Evitar situaciones que lo pueden someter a presión. Fácilmente influenciable.
Implementador Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones.
Adherirse a aquello que es ortodoxo y probado
Obstruir el cambio. Inflexible en ocasiones. Lento en responder a nuevas posibilidades.
Finalizador Esperado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido.
Perfeccionismo Obsesivo hasta el agotamiento. Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.
Especialista Sólo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta conocimientos técnicos.
Adquirir conocimientos por interés propio
Ignorar los factores de fuera de su área. Se explaya en tecnicismos.
Tipos de ROLES:
o De acción: Impulsor, Implementador, Finalizador
o Sociales: Coordinador, Cohesionador, Investigador Recursos
o Mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista
Roles Belbin
o Obstructor: se opone sistemáticamente a todo
o Fatuo: intenta atraer la atención de todos
o Dominante: intenta controlarlo todo
o Evasivo: mantiene siempre las distancias
o Aquiescente: dice a todo que si
o Político: nunca se “moja”
o Crítico: nada le parece bien, pero nunca aporta soluciones
o Bocazas: nunca está callado
o Listillo: lo sabe todo
o Rémora: se cuelga del trabajo de los otros
o Cuadriculado: ……….
Otros Roles basados en la sabiduría popular
Lo peor que le puede pasar a un equipo
Groupthink
Groupthink
El abogado del diablo. Bahía Cochinos
Peter Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General Motors, este era reacio a llegar rápidamente a consenso en decisiones estratégicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan decía, “como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima reunión”.
Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los efectos nocivos del “consenso” y del “groupthink” nombró oficialmente a su hermano Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente.
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN EQUIPO
Cuidado con reproducir lo que ya tenemos
El Ataque de los clones
Síndrome del “aquí somos todos iguales” o “aquí sólo triunfa el que es de tal manera”
Necesitamos TODOS los Roles !!!
CONOCETE A TI MISMO
La metodología Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestros
puntos fuertes y nuestras debilidades.
También nuestras áreas de mejora y nuestro potencial.
AUTOGESTIÓN
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
LA ORQUESTA SINFÓNICA
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
2. LA BANDA DE JAZZ
LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza
¿La orquesta sinfónica ?
O la ¿ banda de jazz ?
La preponderancia del modelo más bien “militar” hace que en un 80% - 90%sea la orquesta sinfónica.
El Trabajo en equipo
El trabajo en equipo refuerza la manera habitual
de proceder de muchas Universidades que se basa en
la cultura del CONSENSO y además refuerza el hecho
de poderle sacar todo el máximo provecho a los “activos
intangibles” – La Universidad crea y transforma el
conocimiento”. La dirección de las personas es el
elemento crítico.
El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles
¿ Para qué sirven los equipos ?
Aumentar la calidad final del producto o servicio Desarrollar el crecimiento profesional Desarrollar proyectes complejos Resolver problemas complejos Resolver problemas transversales
El Postre
¿Qué hay de lo mío?
Mis Roles
Distribución del cuestionario de auto percepción
Las reflexiones finales
¿ Calculamos correctamente los efectos de nuestra conducta ?
Problema de la medida
¿Cómo podemos conocer lo que
no podemos medir ?
• A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas EFECTOS COLATERALES
••Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta
BELBIN es una metodología que permite preguntar, medir y retroalimentar
Problema de la credibilidad
El poder se puede ejercer de manera abyecta ……………………
pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.
No ser conscientes del impacto que generamos
con nuestras acciones, nos convierte en ciegos y
nos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora.
Igual que con un coche o un avión, necesitamos
práctica (horas de vuelo) para ir mejorando y
situaciones diferentes o imprevistas para mejorar
nuestro repertorio de habilidades.
Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexión posterior del éxito de esa experiencia (autoconocimiento)
Aquí, una líder...
pero a veces...!
Los hombres sólo
apoyan aquello que
han ayudado a crear.
Sostenibilidad
Aquello que no es entendido, aceptado y asumido no triunfa.
Las personas “normales” son los protagonistas“excepcionales” en cualquier organización exitosa !
Son los que están en la organización los que la tienen que tirar adelante.
Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local
NO existe el “one best way”, cada paciente requiere una medicina personalizada !
No todo es lo que parece en una primeraimpresión.................
La metáfora del PODER:
“Recuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demonio”
