TRABAJO EN EQUIPO #7.docx

SEMINARIO DE INTEGRACIÓN PROFESIONAL

TRABAJO EN EQUIPO

CAPÍTULO I

DEFINICIÓN

Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se puede

llamar conjunto, grupo o equipo en función de sus características. Un conjunto

de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen relación entre

sí, aunque comparten algo como puede ser el espacio.

Varias personas forman un grupo cuando se establece una relación entre ellas,

se identifican como miembros, desarrollan una cierta organización y comparten

algunos objetivos.

El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que

los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones,

para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.

También podemos decir que, es una modalidad de articular las actividades

laborales de un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de

resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una interdependencia activa

entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de

trabajo.

El trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la solidaridad entre

los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos y hacer frente a

los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de

manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarquía y la división del

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trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas veces el sentido,

desmotivan a las personas y no siempre resultan eficientes.

Se caracteriza por la comunicación fluida entre las personas, basada en

relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las metas trazadas en

un clima de confianza y de apoyo recíproco entre sus integrantes, donde los

movimientos son de carácter sinérgico. Se verifica que el todo es mayor al

aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en la

obtención de resultados de mayor impacto.

Un equipo de trabajo está formado por un número determinado de personas

que tienen una cierta relación y que tienen como finalidad desarrollar una tarea

conjunta. Tienen las mismas características de un grupo pero están en función

del objetivo de trabajo. Estas características son: relación, existe un

intercambio personal entre los participantes en el grupo; identidad, cada

miembro se reconoce como parte del equipo; e interdependencia, lo que hace

cada uno afecta a todos los demás miembros. La interdependencia es un

aspecto especialmente importante en los equipos. Todo lo que se hace tiene

unefecto sobre los demás.

Los equipos de trabajo pueden tener carácter voluntario, semi-voluntario y

obligatorio. Es voluntariocuando se organiza en un espacio en el que se ha

decidido estar y se forma por decisión propia. Es semi-voluntario cuando se

está en un espacio por obligación y se decide participar enun equipo. Es

obligatorio cuando se participa porque otrapersona decide que tiene que

participar en él. Cuando es voluntario es más motivadorpero se pueden

encontrar con situaciones de todos los tipos en las que se necesita que el

equipofuncione.

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El equipo es el conjunto de personas que se une durante un tiempo para

realizar una tarea. Esto es trabajar en equipo. Desarrollar algo junto a un grupo

estable de personas.

Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar

con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos.

El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción

de "equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de

personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misión; su uso supone

también la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que

se "embarcan" en una tarea común. A partir de este origen etimológico, y por

extensión, puede decirse que trabajar en equipo implica la existencia de:

Un objetivo, una finalidad o una meta común;

Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria;

Un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y

colaborativa;

Una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de

motivaciones aglutinantes;

La construcción de un espacio definido por un saber-hacer colectivo

(espacio donde se pueden identificar situaciones problemáticas, juzgar

oportunidades, resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo y

evaluarlas);

Una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno;

Una instancia efectiva para la toma de decisiones;

Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que

contribuyena concretar una tarea; y

Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de

loactuado.

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En síntesis, un equipo está constituido por un conjunto de personas que deben

alcanzar un objetivo común mediante acciones realizadas en colaboración.

Es necesario realizar dos advertencias. La primera, no necesariamente todo

equipo de trabajo supone trabajo en equipo y la segunda, no todos los

miembros del equipo tienen las mismas características ni actúan de la misma

manera.

En relación con la primera de las situaciones aludidas, puede afirmarse que no

todos los equipos de trabajo operan efectivamente en equipo; generalmente,

se considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante

una tarea concreta o a una estructura creada para cumplir funciones.

Pero no todo agrupamiento implica que se trabaje en equipo. Aun cuando se

actúe en el mismo espacio geográfico, se trabaje para el mismo programa o

departamento o coincidiendo en el mismo tiempo, esto no alcanza para afirmar

que se está trabajando en equipo. Porque trabajar en equipo implica a un

grupo humano, a un conjunto de personas que están comprometidas con una

finalidad común o proyecto que sólo puede lograrse con un trabajo

complementario e interdependiente de sus miembros.

Con respecto a la segunda advertencia, es preciso considerar que los equipos

están integrados por individualidades con sus propias características. Lo que

quiere decir, que debe reconocerse que no todos los miembros tienen las

mismas competencias, niveles de compromiso, intereses, proyección, etc. Por

lo tanto, debe esperarse de los diferentes miembros aportes distintos. Un

equipo de trabajo no adquiere un buen desempeño porque se halle integrado

por buenos integrantes, sino más bien porque el conjunto de las

individualidades logran desarrollar una modalidad de vinculación que genera

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una red de interaccionescapaz de desplegar una dinámica colectiva que

supera los aportes individuales.

Así, en el equipo consolidado, el todo es más que la suma de las partes; su

resultado es sustancialmente distinto a la simple sumatoria del aporte de cada

miembro.

1.1 FUNCIONAMIENTO

El primer elemento que define el funcionamiento de un equipo es la finalidad.

Es el motivo para el que se juntan, lo que quieren hacer juntos. Es su misión, lo

que tienen que construir. La finalidad determina el tipo de funcionamiento,

porque no es lo mismo un equipo que se junta para preparar unaobra de teatro

que para diseñar un programa informático.

En función de la finalidad definiremos los siguientespasos.

La finalidad tiene que estar clara para todos los miembros de un equipo.

La finalidad se desarrolla en objetivos, lo cual describe con detalle la

finalidad añadiéndole concrecionesa la misión. Los objetivos funcionan

mejor cuanto más claros y compartidos sean por todoslos miembros del

grupo. Se convierten en una referencia permanente de la vida del

equipo.

El estilo es la manera de funcionar del equipo y de realizar la tarea. Por

ejemplo un equipo puedetener un estilo exigente o poco exigente,

profundo o superficial, idealista o realista, rebelde o sumiso,participativo

o dirigido, apasionado o aburrido, etc. Si queremos hacer un trabajo

también puedetener un estilo preciso o poco preciso, formal o poco

formal, teórico o práctico, estético o basado enlos contenidos, claro o

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poco claro, etc. Todas estas características y muchas otras definen el

estilo delos equipos y de los trabajos que desarrollan.

Con la finalidad, los objetivos y el estilo definidos pasamos a diseñar el método

de trabajo quees la forma concreta de poner en marcha la realización de la

tarea.

El diccionario dice que el método esel modo de hacer con orden una cosa.

Sabiendo lo que se quiere hacer, el método define la forma comolo vamos a

hacer. Se trata de concretar. ¿Cuántas veces se van a reunir? ¿Cómo se va a

organizarcada sesión de trabajo? ¿Cuál va a ser el programa de las sesiones

previstas? ¿Qué trabajos preparatoriosrequiere cada sesión? ¿Qué materiales

se necesitamos? ¿En dónde se van a juntar? Estasson algunas de las

preguntas que ayudan a definir el método de trabajo.

El siguiente paso es definir funciones que tienen que cumplir los miembros del

equipo. Las funcionesson trabajos estables que definen un papel que tienen

que cumplir para que el equipo funcione.Por ejemplo una persona puede

cumplir una función de moderar, de dirigir las reuniones de trabajo, deapuntar

las conclusiones, de relacionarse con otros equipos, etc. La realidad de cada

equipo determinael tipo de funciones que tienen que cubrirse y su periodicidad.

Es necesario ver cómo se decide quépersonas realizarán las funciones, cuánto

tiempo estarán en esas funciones y cómo serán sustituidas.Todas estas

funciones determinan la organización que tendrá el equipo.

El siguiente paso de concreción son las tareas, que definen los trabajos

concretos que tiene quehacer cada participante en el equipo. Es el momento

de repartir todo el trabajo. Poner en marcha unproyecto requiere hacer un

número determinado de trabajos que es necesario definir, concretar y repartir.

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Las tareas se concretan con bastante precisión y se reparten entre los

participantes. Cuanto másrepartidas estén más capacidad de trabajo tendrá el

equipo.

Con todo lo anterior establecido podemos empezar a funcionar, a realizarla

misión que tenemos. Poco a poco todas las decisiones tomadas nos llevarán a

confirmar algunasde ellas y a modificar otras cuando la práctica nos muestre

que nos resultan útiles o que entorpecenel funcionamiento. Es necesario

revisar cada cierto tiempo la marcha del trabajo y cambiar lo que seanecesario.

Al acabar el trabajo podremos analizar los resultados obtenidos, ver nuestro

grado desatisfacción con el trabajo realizado y sacarconclusiones para otros

ciclos de trabajo del mismoequipo o para cuando se esté en otros equipos.

Los pasos para un buen funcionamiento son:

Todos estos pasos suponen tomar numerosas decisiones. Elegir entre las

distintas posibilidadesque se tienen.

La manera de tomar estas decisiones es también importante. Hay tres maneras

derealizarla.

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FINALIDAD

OBJETIVOS

ESTILO

ORGANIZACÓNTAREAS


La primera es dejar que decida alguien por todo el grupo. Es la forma peor de

todas porque elequipo asimila y cumple peor las decisiones que no ha tomado.

Sirve en algunos momentos en los queno queda más remedio, como en

situaciones de urgencia.

La segunda forma es votando entre las diferentes posibilidades que tenemos.

Esta forma se asimilamejor que la anterior. Es una buena fórmula que nos

puede ayudar a salir de discusiones interminables. Tiene como ventaja que es

bastante rápida y sencilla. El inconveniente que tiene es cuando hayposiciones

muy enconadas y los que pierden lo viven mal. Es frecuente que les lleve a

sentirse incómodosy no cumplir con decisión lo acordado. Las votaciones nos

sirven para muchos momentos.

La tercera forma de decidir es establecer un consenso, que significa llegar a un

acuerdo sin votacionesque recoja parte de cada una de las posiciones del

equipo, sin optar por una en concreto. Esllegar a un punto medio que permita

que todos queden satisfechos y que la propuesta tenga lo mejorde cada una.

Este es el sistema que facilita una mayor asimilación y cumplimiento de la

decisión. Elúnico inconveniente es cuando no se consigue consensuar algo y

las discusiones se alargan mucho. Lodemás son ventajas, porque

generalmente la decisión será buena y todos se sentirán reflejados en ella.

Es el sistema que conviene adoptar en las decisiones más importantes. Son

tres formas de decidir queusamos continuamente y que conviene que

manejemos bien para que las decisiones sean acertadas.

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1.2 REDES DE TRABAJO

Los diferentes equipos de trabajo pueden llegar a conformar una red que,por

sus características de flexibilidad y agilidad, se convierta en una alternativaa la

organización burocrática vertical. El conjunto de equipos de trabajo

permitereorganizar el flujo de poder y de acción con mayor interacción y

comunicación,removiendo las prácticas y hábitos rutinarios poco eficaces.

Si hubiera que representar gráficamente el trabajo en equipo, la forma más

adecuada sin duda sería la de una red semejante a la del sistema nerviosoque

revoluciona las relaciones permitidas por la pirámide tradicional. Las redes

suponen flujos de personas que tienenla capacidad de resolver las situaciones

y problemas que se presentan a lo largoy a lo ancho de toda la organización, y

no sólo en la cúspide del sistema.

En este sentido, una red es un conjunto de informaciones y acciones alservicio

de una organización que cuenta con ciertos saberes para encararlas. Lasredes

pueden concebirse como flujos de personas capacitadas, todas ellas deigual

importancia en la articulación de la red.

El trabajo colaborativo impulsado apunta a producir una potente red de

relaciones e interacciones siempre y cuandose disponga de confianza mutua,

comunicación fluida, sinceridad y respeto porlas personas. La red funciona

como un sistema de neuronas activas, como unsistema vivo cuya energía no

se detiene, y tiene la posibilidad de generar unaalternativa organizacional a las

estructuras jerárquicas.

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1.2.1 Estimular la capacidad de trabajar en redes de colaboración

Estimular la capacidad del trabajo en colaboración supone valorar la iniciativa.

La organización en redes construye una trama de saberes desde la base; en

ellas prima el movimiento, la cooperación y la creación de nuevas modalidades

de ver y hacer "en-con" la realidad.

La red permite la multiplicación de la experiencia individual y colectiva, y puede

llegar a anticiparse a los problemas y resolverlos por su capacidad de

innovación. Para ello será imprescindible un cambio verdadero de las reglas

del juego que buscan responsabilidad y capacidad de auto organización.

Las redes de equipos suponen flujos de personas que tienen la capacidad de

resolver las situaciones y problemas que se presentan a lo largo y ancho de la

organización. Cuando el trabajo colaborativo se pone en marcha, produce una

potente red de relaciones e interacciones siempre y cuando se disponga

desconfianza, comunicación y respeto por las personas. Es relevante para ello

valorar la información, como medio para el cambio y como energía básica del

trabajo colaborativo.

Los equipos de gestión tendrían que habilitar el trabajo en redes, generando

condiciones para la transmisión a toda la red de información valiosa para la

acción, que fomente el reconocimiento y el intercambio de experiencias, que

vuelva accesible la información compleja y que aliente la experimentación.

El propósito primordial de las redes es superar el aislamiento y la dependencia

que arrinconan a los sistemas y a sus actores a la desprofesionalización y

estimular el desarrollo de una autonomía interdependiente. Para ello, las redes

tienen que ser canales que posibiliten superar la crisis de aprendizaje que

transita la organización en general, posibilitando:

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Reunir al sistema para que piense y reflexione;

Intercambiar el conocimiento producido por los diversos actores;

Conocer las pautas establecidas sobre lo que quiere lograr, por qué y

para qué.

Estimular una cierta conciencia de que en la organización se genere

mayor identidad y sentido;

Promover el desarrollo de una profesionalidad, a la vez que eficaz, más

libre;

Crear un entramado social y profesional que supere a las estructuras

verticales;

Fomentar la comprensión de los propósitos y

Propiciar una mayor “visibilidad” de los actores y de las innovaciones.

Por otra parte, trabajar en conjunto permite la resolución colectiva de

problemas y posibilita transitar de los aprendizajes individuales a los

aprendizajes compartidos y al aprendizaje organizacional.

1.3 POTENCIALIDADES DEL TRABAJO EN EQUIPO

El equipo de trabajo es parte de las nuevas concepciones organizacionales. El

conjunto de las personas que lo integran va generando un modo particular de

hacerlas cosas a través del cual se va constituyendo como tal.

Entre las principales potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que

produce una potente red de relaciones e interacciones que termina

consolidando unliderazgo colectivo con responsabilidad y compromiso. Para

ello se requiere confianzamutua, comunicación fluida, sinceridad y respeto por

las personas, permitiendosuperar los inevitables enfrentamientos entre los

distintos puntos de vista y la inacción.

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Como consecuencia del trabajo en equipo, los grupos humanos llegan a

desarrollaruna elevada competencia y capacidad que les permite resolver

problemas condecisiones consensuadas y casi siempre más eficientes y

menos costosas. Los equipos de trabajo de alto desempeño son capaces de

asumir los conflictos yresolverlos de forma constructiva convirtiéndolos en una

herramienta de su propiocrecimiento.

Robert Blake, Jane Mouton y Robert Allen, en su libro Cómo trabajar en

equipo, estudian, dentro de ese método de trabajo, las dimensiones que

contribuyen adesarrollar un equipo de excelencia. Los autores afirman que el

trabajo en equipotiene más posibilidad de generar participación y es la clave

para resolver losproblemas de calidad, creatividad, satisfacción y compromiso.

Sin embargo, existen algunas condiciones previas para construir la

participación.

La primera está relacionada con las modalidades en que se ejercen tanto la

autoridad como el liderazgo, ya que, algunas veces, unas despliegan la

participación, mientras que otras la ahogan o la inhiben. La segunda se

relaciona con las normasmás informales que regulan las interacciones entre los

individuos; es decir, lasculturas de trabajo instaladas también contribuyen a

ampliar la participación o alimitarla.

Los autores citados examinan las actividades y pautas cotidianas

queconstituyen un determinado estilo de trabajo en equipo.

Para ello identifican qué cuestiones favorecen la participación según se

presenten en cada ámbito organizacional: las consignas de trabajo, los

espacios de reunión, la capacidadde asumir y de resolver los conflictos, la

claridad de objetivos, el concepto deinnovación que manejan, las prácticas de

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delegación que le rigen, las aspiracionesde calidad, la realización de

evaluaciones del desempeño, el espíritu de equipo, el grado de compromiso.

Se promueve un mejordesempeño en equipo y el logro de los resultados que

se proponen en aquellasorganizaciones en las que:

Hay claridad en la misión institucional;

Se organiza el trabajo con una lógica de proyectos;

Hay conciencia de lo medular que resulta para una organización cuidaral

máximo las reuniones de trabajo. Estas se centran en las

cuestionesmedulares de los proyectos, sin descuidar o menospreciar las

necesidadesde los procesos individuales y organizacionales;

Hay capacidad institucional para encarar los conflictos

comooportunidades. Los intereses en conflicto se explicitan y son

enfocadoshacia el logro de consensos y acuerdos de trabajo;

Los problemas son encarados como oportunidades para aprender y

darrespuesta a nuevas demandas;

Se valoran la experimentación y la creatividad;

La organización trabaja por aumentar su capacidad de comunicacióny el

liderazgo;

Se promueven altos grados de autonomía y responsabilidad;

Se establecen altos estándares de calidad de los servicios, procesosy

resultados;

Se establecen procesos de monitoreo y seguimiento de los proyectosen

marcha;

Los criterios de evaluación del desempeño individual e institucional

sonde conocimiento de todos los miembros;

Los miembros de los equipos tienen la posibilidad de participar en

losproyectos desde la explicitación de los objetivos en los que

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estáninvolucrados; su participación no se restringe a ser simples

ejecutores.

Hay conciencia de que la formación y la capacitación permanente,

yespecialmente el conocimiento compartido, el apoyo de carácter

reflexivoy en “tiempo real”, es un potente incentivo para motivar la

mayorprofesionalidad y responsabilidad;

Se destinan partidas presupuestarias para generar una política

derecursos humanos y de formación que contribuya a convocar a los

mejoresprofesionales, dar continuidad al desarrollo profesional y a

mantener alos talentosos.

Se debe tener en cuenta dos cuestiones: por un lado, los equipos no son un fin

en sí mismo, son apenas una herramienta para abordar o resolveralgún

problema o cumplir un determinado objetivo. Por otro, reconocer

laspotencialidades del trabajo en equipo que favorece una mayor integración

yespecialización e impulsar alternativas de acción estimulando, entre otras

cuestiones:

La ampliación del compromiso y la responsabilidad,

El aumento de los logros,

El acuerdo sobre los parámetros de calidad,

La resolución de más problemas,

La toma decisiones más eficaces,

Una mayor flexibilidad,

Una ampliación del poder creativo y la autonomía, y

El aumento del sentido de los sujetos en su desempeño.

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1.3.1 La profesionalización como motor

La profesionalización es actualmente objeto de numerosos estudios, la

profesionalización se acentúa cuando en un oficio, cualquiera que sea, las

directivas metodológicas y las reglas dejan sitio a una autonomía dirigida por

objetivos claros, cuya consecución es evaluable, y a una ética que prohíbe las

prácticas contrarias a los intereses de los usuarios o de la colectividad.

La profesionalización de su oficio permite invertir menos energías en engañar y

en guardar las apariencias de la conformidad, y más en el cumplimiento de los

objetivos y en el diálogo con las instancias a las que tienen que rendir cuentas.

El logro de las metas propuestas revela la calidad profesional: organización,

material, dotación del mobiliario y de los espacios de trabajo, manera de

planificar y practicar las tareas asignadas. Esta autonomía metodológica se

extendería a la división del trabajo.

La profesionalización no es cuestión de un día sino más bien decenios: el

tiempo de aprender a hacer un buenuso, o digamos simplemente, un uso

responsable de la libertad. De inmediato viene a la mente el riesgo de injusticia.

La profesionalización pasa por una manera diferente de pedir y rendir cuentas,

por una autoevaluación y una evaluación de lo esencia, la consecución de los

objetivos de desarrollo más que por una serie de ritos.

La problemática de lo que los anglosajones llaman la accountability, que a

veces se traduce por “imputabilidad”, es la clave para una “profesionalización

interactiva”. En efecto, no se pueden hacer avances en una profesión sin la

obligación de rendir cuentas a los colegas, a los usuarios y a los mandatarios.

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Lo que no se ve tan claro es que la profesionalización exige también un

funcionamiento muy diferente de los centros, la emergencia de una nueva

cultura profesional y de un nuevo estilo de dirección.

La profesionalización es cosa de varios, pasa por una división del trabajo, por

una mayor cooperación cada vez que sea necesario en pro de la eficacia. Esto

plantea las posibilidades de evolución de:

Las culturas profesionales y hacia una cultura de cooperación;

Las funciones de la jerarquía hacia la animación, la renovación, una

dirección colaboradora, una autoridad negociada;

Las relaciones hacia la autoevaluación y la gestión por contratos o

proyectos.

1.3.2 Cómo promover un profesionalismo colectivo

El trabajo en equipo que promueva un profesionalismo colectivo requiere

transitar de una concepción de trabajo aislado y solitario a la promoción de

dinámicas más interactivas que permitan un mayor desarrollo del compromiso y

la responsabilidad.

Trabajar en equipo implica también un cambio en las prácticas y las

herramientas utilizadas con vistas a concretar esa transformación. Pueden

reconocerse prácticas que contribuyen a orientar el trabajo en equipo. Sin la

ambición de agotar la totalidad de las prácticas que estimulan y propician la

gestación de equipos de trabajo, interesa plantear algunas de vital relevancia.

Entre ellas puede mencionarse la necesidad de:

Motivar la transformación de la cultura de trabajo,

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Estimular la capacidad de trabajar en redes de colaboración,

Valorizar las reuniones de trabajo,

Articular el trabajo alrededor de proyectos y

Estimular la formación continua de los equipos de gestión.

1.4 MOTIVAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA DE

TRABAJO

El espíritu del trabajo en equipo es una cuestión que puede desarrollarse

progresivamente. Se requiere de destrezas, aptitudes y competencias

profesionales de las personas. Pero se requiere también del encuadre

institucional que así lo estimule y valore.

En el marco de un proceso que promueva la horizontalidad de las estructuras y

motive la transformación de la participación de los actores, el trabajo en equipo

precisa valores que estimulen el desarrollo de un carácter democrático en las

acciones, los comportamientos y las relaciones con los demás.Precisa

asimismo la conformación de una ética comunicativa que posibilite articular los

aportes entre las individualidades y el conjunto.

El ámbito del trabajo en equipo supone determinados valores en los que funda

su comunicación, como promoción de las relaciones humanas. Si se reconoce

que generalmente no se está formado y preparado para instancias de diálogo e

interdisciplinariedad, las competencias para trabajar como equipo serán un

conjunto de conocimientos y habilidades que deberá ser adquirido

seguramente en un complejo proceso.

Este aprendizaje necesitará disolver esquemas mentales derivados de la

cotidianidad en instituciones de estructura fragmentada y sus consecuencias

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en las relaciones interpersonales: la falta de participación, dificultades en el

diálogo, desmotivación y falta de compromiso.

El proceso del trabajo en equipo necesita el aprendizaje de un valor prioritario:

el respeto por la diferencia. La nueva actitud se ve inmersa en el

reconocimiento de la existencia de conflictos como producto habitual de la

diversidad en las instituciones. Que la democracia sea posible gracias a la

congruencia de posiciones iguales en una estructura no significa que sus

contenidos sean homogéneos.

Las prácticas del equipo son un ámbito donde se manifiesta la igualdad de las

personas y también un espacio donde existe la posibilidad de expresar las

diferencias. Posiblemente sea la tolerancia una de las cualidades más

representativas de una cultura de trabajo democrática; en esa dirección son

dos los componentes esenciales del pensamiento y la actitud tolerantes: el

reconocimiento de individualidades y la valoración de las diferencias para el

enriquecimiento de todos.

Es la integración de lo diverso lo que conduce a la consagración de lo

democrático. Es más, un equipo podría no tener razón de ser si es formado

entre iguales, ya que necesita de la expresión de las diferencias personales y

profesionales para descubrir los modos en que dichas particularidades pueden

enriquecer el trabajo en equipo.La tolerancia a esas diferencias individuales se

manifiesta en el respeto por las creencias y las opiniones de los demás. La

confianza y la responsabilidad.

Formar parte de un equipo requiere la participación comprometida de cada uno

de sus miembros. Pero comprometerse profesional y emocionalmente requiere

también generar confianza en los demás miembros y la responsabilidad de

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todos en el desarrollo del vínculo. En las relaciones interpersonales, la

confianza de unos está profundamente ligada a la responsabilidad de otros.

Al requerir el desarrollo de confianza por parte de todos los miembros, la

responsabilidad debe estar distribuida igualitariamente. Justamente, la

responsabilidad es otro de los valores que fundan la actividad en equipo ya que

su formación significa una transferencia de responsabilidad en el desarrollo de

un liderazgo no respaldado por la autoridad.

Una responsabilidad compartida es la consideración de que, al poder tomar

decisiones, todos pueden afectar la vida de los demás.El diálogo puede ser

una herramienta útil a la creación de una nueva cultura de trabajo, ya que de

alguna manera el diálogo sostiene de manera uniforme las posiciones al asumir

como supuesto que ambos interlocutores pueden aprender uno del otro.

El diálogo debe aspirar a superar la capacidad de un solo individuo que debe

comenzar reconociéndose a sí mismo como limitado e incompleto para abordar

las problemáticas que lo rodean y reconocer los aportes del otro. Existe una

cualidad indispensable para tal reconocimiento: la consideración de que

pueden aprender unos de otros.

Esto no sólo reafirma las relaciones con los demás sino que, en instituciones

habituadas al aislamiento, el diálogo puede redefinir las relaciones. En el

diálogo no sólo se pueden captar las diferencias; también se estimula la

expresión de dichas diferencias. Si bien en un entorno de equipo conviene a

veces acentuar lo positivo, los acuerdos, las coincidencias, un buen ambiente

de equipo invitará y posibilitará la manifestación de lo que se está en

desacuerdo.

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El diálogo supone tres capacidades comunicativas básicas que habrá que

desarrollar:

La escucha activa,

La expresión clara y

Saber dar y recibir.

Esto posibilita fortalecer los espacios de participación en los que muchos

puedan contribuir en los procesos de toma de decisiones, ampliar sus marcos

de actuación desarrollando su crecimiento tanto individual como profesional y,

a la vez, un mayor compromiso organizacional. Fortalecer una gestión

participativa supone valorar:

El aporte de los diversos actores según sus saberes y su pertenencia

deorigen político o técnico, y requerirá valor e integridad para generar

unacultura de trabajo participativa.

Su integración a las diversas modalidades de percibir y generar la

información.

Su integración a la diversidad de roles y estilos de participación y

colaboracióncon el diseño o la implementación de proyectos.

1.5 ARTICULAR EL TRABAJO ALREDEDOR DE PROYECTOS

Una estrategia que puede incentivar el desarrollo del trabajo en equipo es la

modalidad denominada trabajo por proyectos. Esta consiste en federar a la

persona o a los equipos alrededor de proyectos con claridad las metas que se

proponen o los resultados que se desean alcanzar y plantear. Entre otras

razones, esta modalidad permite identificar claramente para qué se desarrolla

el proyecto, lo que a su vez posibilita realizar una clara convocatoria, reunión e

identidad del grupo profesional que se desempeñará en él.

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Es posible instaurar la lógica de trabajo por proyectos, tanto en unidades

funcionales que ya se vienen desempeñando como tales los equipos

permanentes como en los equipos ad hoc que se reúnen para implementar

acciones más puntuales o a término. Es posible instaurar la lógica de trabajo

por proyectos, tanto en unidades funcionales que ya se vienen desempeñando

como tales los equipos permanentes, como en los equipos ad hoc que se

reúnen para implementar acciones más puntuales o a término.

El desafío de incorporar la fuerza de trabajar por proyectos es que ella

incorpora en su esencia dos cuestiones fundamentales: la primera es que el

proyecto define un qué hay que realizar y un para qué se realiza; la segunda es

que esta claridad posibilita a su alrededor la gestación del equipo que se reúne

para realizarlo.

La lógica de trabajo por proyectos se vincula con la necesidad de ampliar y

actualizar la profesionalización de los equipos degestión que se crean a raíz de

las exigencias planteadas por los procesos de descentralización en marcha, así

como para atender nuevas demandas o nuevas formas de resolver problemas

ya tradicionales en el quehacer educativo.

Todo este contexto lleva a los equipos de gestión a asumir un protagonismo

mayor en los procesos de elaboración e impulso de las políticas que les exige a

su vez nuevos saberes y competencias.

La descentralización posibilita la generación de políticas de mayor

impactoespecífico sin que ello implique dejar de relacionarse con los objetivos

diseñados a nivel nacional. Supone, para los equipos de piloteo y gestión de

los más altos niveles provinciales, un crecimiento de su autonomía a la vez que

implica una mayor capacidad de relacionarse e interactuar,no sólo con las

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políticas nacionales, sino con las estrategias de otras provincias a fin de

maximizar el impacto de sus propias acciones.

Elaborar proyectos y gestar equipos a su alrededor implica sin duda un cambio

de naturaleza radical un giro copernicano en la forma como habitualmente se

organizan las administraciones de lo educativo.

La noción de proyecto implica, ante todo, una dinámica de proyección, un

cúmulo de creatividad de visión y de voluntad de cambio de un problema o

conjunto de problemas específicos. Es esta una primera cuestión que

diferencia al proyecto de la planificación. Así, antes de ser diseñado, un

proyecto pasa por una etapa de creación y diseño tan relevante y de tanto

peso como su posterior puesta en marcha. Un proyecto comienza entoncespor

una etapa de creación y sólo después pasa a una etapa de programación.

Se trata de promover un proyecto que diseñe una estrategia global de

intervención. Esto opera como un espacio de transición entre una realidad

compleja que acarrea fugas de la calidad o la equidad y otra que se procura

alcanzar en una búsqueda de mejoramiento y que se denomina "situación

objetivo".

Los proyectos parten siempre del reconocimiento de problemas o situaciones

problemáticas. Implican al conjunto coherente de acciones y estrategias que

posibilitan modificar una problemática hacia una situación objetivo. Los

proyectos, como propuesta global, posibilitan generar estrategias integrales de

resolución de problemáticas.

La lógica de elaboración de proyectos prioriza el reconocimiento claro de un

problema a resolver; el conocimiento en profundidad del problema que es

necesario encarar a través de la generación de un diagnóstico que jerarquiza la

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trama de problemáticas relacionadas. La generación de estrategias alternativas

o cursos de acción suponenun posicionamiento claro de los actores y la toma

de decisiones sobre las estrategias más adecuadas para resolver un problema

dentro de su campo de trabajo y de acción.

La puestaen marcha del proyecto, así como su seguimiento permanente y

finalmente su evaluación y estudio de impacto, contribuirá a optimizar los

resultados de sus acciones.

Desde la perspectiva del equipo de gestión provincial, la puesta en marcha de

proyectos implica la articulación de siete etapas fundamentales que

comprenden e incluyen diferentes fases y acciones; pero esto no supone que

los procesos que de ellos se derivan deban contemplarse de forma lineal,

cronológica y sucesiva.

Las etapas a considerar son retomadas de las utilizadas por la Acadeiade

Versalles que funciona como una entidad de piloteo de la educación de nivel

provincial y son las que se exponen a continuación:

Percepción de una situación problemática.

Su análisis y diagnóstico.

Identificación de alternativas de acción.

Construcción de objetivos.

Concertación.

Realización y seguimiento.

Evaluación y balance.

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Conviene insistir en que la elaboración de un proyecto requiere múltiples

aportes, por lo que no es posible realizarlo sin acuerdos y consensos. La propia

elaboración del proyecto requiere la implicación de los actores. Así como no es

posible hablar de equipos de trabajo si no existe un proyecto, tampoco es

posible hablar de proyecto si no existe un grupo humano con capacidad e

intencionalidad de trabajar en él.

En definitiva, trabajar por proyectos significa hacerlo en torno a un contenido a

ser abordado y un conjunto de personas con capacidades para resolverlo.

Eldesafío de la nueva gestión es, entonces, aumentar su potencialidad para

desarrollar proyectos con equipos de trabajo.

24


No puede dejar de mencionarse que un efectivo trabajo en equipo enfrentado

al trabajo por proyecto debe tomar en cuenta otras competencias que no

necesariamente tienen que ser abordadas en este módulo. Concretamente se

está haciendo referencia a la relevancia y la pertinencia que tienen los

procesos de negociación, delegación, comunicación, liderazgo y resolución de

problemas.

1.6 VALORIZAR LAS REUNIONES DE TRABAJO EN EQUIPO

Una problemática que puede generarse en esta transición de una cultura de

trabajo individual a una cultura que valora un profesionalismo colectivo es la de

no desarrollar estrategias coherentes con los cambios que se busca cristalizar.

Uno de los más evidentes problemas que pueden presentarse es el

relacionado con las oportunidades de trabajo en equipo: los espacios de

reunión.

La resignificación de los espacios de reunión es una estrategia potente para

propiciar un trabajo en colaboración. Sin duda, su mayor desafío es superar,

por un lado, la tiranía de las urgencias que generalmente viven los equipos de

gestión;y, por otro, el volver a recrear estos espacios como instrumentos

eficaces para generar claridad de metas, mayores consensos y valorizar la

argumentación y el aprendizaje.

Nadie niega la necesidad del trabajo urgente, pero es un gran desafío para

gestores el hacerse espacio para trabajar sobre lo sustantivo e importante, que

no siempre coinciden con lo inmediato.

Las reuniones de los equipos de gestión son los espacios primordiales para

estimular los intercambios, la relación cara-a-cara; en fin, es tiempo-espacio en

el que pueden darse múltiples prácticas de comunicación y en el que, es el

25


espacio de comunicación directa, interactiva, un espacio que genera y que

recibe información y en el que se ponen en juego diversos roles.

Importa aquí rescatar su capacidad para propiciar el tratamiento de diferentes

cuestiones esenciales a la vida de los equipos de trabajo. Por ello deben

registrarse diferentes tipos de reuniones, por ejemplo:

Para establecer las metas del proyecto,

Para definir problemas e identificar sus causas,

Para consensuar estrategias de acción alternativas,

de seguimiento durante la implementación de un proyecto,

Relacionadas con el sostén de los equipos,

Para consensuar las modalidades de acción de un equipo a partir de

lasmetas establecidas,

De evaluación y balance a la finalización de un proyecto.

Las reuniones son espacios de alta densidad simbólica, por lo que es

necesario resguardarlas para no caer en viejos esquemas que las banalicen. Y

deben considerarse como fermento para generar comunidades sustentables,

ya que pueden hacer confluir identidad, intercambio e interacción.

26


CAPÍTULO II

2.1 DINÁMICA INTERNAS

En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una

estructura concreta. Son las dinámicas internas, que son particulares para cada

equipo pero que tienen elementos en los que las demás se pueden ver

reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinámicas más habituales con la

finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que participamos,

tratando sobre todo de encontrar características que nos puedan indicar cómo

es nuestra realidad.

2.1.1 Equipo individualista

Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos

particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con

más claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que

haga o no haga el de al lado. En un centro educativo se junta un equipo para

elaborar un tema de un movimiento artístico. Son cinco participantes y deciden

coger cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el día de la entrega lo

fotocopia, lo juntan y lo entregan.

En realidad no hay un trabajo de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para

un objetivo, pero no es trabajar con los demás. Es algo más práctico que parte

de la falta de interés por lo colectivo. Los participantes no se nutren con los

demás, solo se apoyan en ellos para conseguir sus propios objetivos.

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2.1.2 Todos para uno

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus

miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de fútbol,

cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado para que la

estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los demás se

quedan con la sensación de que su esfuerzo les vale de muy poco. La

satisfacción es para una sola persona. El trabajo es para todos los demás.

La finalidad del equipo está desviada. Se trabaja para el equipo sólo si se hace

a través de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el

poder, por lo que es un equipo que crea insatisfacción a sus miembros.

2.1.3 Uno para todos

Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye la

iniciativa de todos los demás. El resto del equipo está satisfecho porque su

esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin tener que aportar

casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo.

Hasta esta situación se ha llegado porque la persona no sabe compartir el

trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa

persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Es una responsabilidad

conjunta. El grupo está dormido. Es una forma de falta de trabajo en equipo,

aunque puede llegar a conseguirse los objetivos.

La persona que trabaja encuentra cierta satisfacción en el sobreesfuerzo, al

mismo tiempo que su desgaste es muy fuerte. Las personas que no trabajan

encuentran cierta satisfacción en la comodidad, al mismo tiempo que su

posición es poco estimulante y aburrida.

28


2.1.4 Caótico

Es el equipo en el que el funcionamiento está permanentemente alterado. No

hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los

lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada

movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no está clara o no

está asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un

detalle y al día siguiente que se plantea algo importante se abandona como si

no fuera de interés para el grupo.

Existe un boicoteo permanente de la propia dinámica e iniciativa. La

satisfacción la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a

desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad. Los que intentan

trabajar la finalidad tienen una oposición tan fuerte que acaban abandonando.

A veces es una fase de un grupo y a veces es una dinámica estable.

2.1.5 Dividido

Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones

enfrentadas permanentemente. La división lleva a que gran parte de la energía

se dedique a la confrontación y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las

divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese uno de

los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo.

Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos

es muy fuerte. La satisfacción de los miembros puede estar en las personas

más integradas en la dinámica de oposición entre grupos, que al tener enfrente

posiciones que considera espantosas consigue tener la sensación de tener

toda la razón en sus actos y decisiones.

29


Los grupos divididos pueden tener mucha unión interna. En el fondo la mayoría

del equipo está a disgusto porque no consigue sus objetivos y porque la

iniciativa choca permanentemente sin encontrar salida, lo que produce gran

insatisfacción.

2.1.6 Falso equipo

Es el grupo en el que aparentemente todo funciona bien y que en realidad tiene

muchos problemas que no son reconocidos por sus miembros. La dificultad en

estos equipos es conseguir que se pueda ver la realidad, porque mientras que

no hay reconocimiento de los problemas, éstos no se pueden abordar. Se pone

mucha energía en negar que haya dificultades.

La finalidad se cumple como parte de la negación de los problemas y esto lleva

a aguantar la situación más tiempo. En otras ocasiones la finalidad no se

cumple porque los problemas de fondo provocan que se bloquee la actividad.

En cualquiera de los dos casos el equipo necesita un tiempo para poder

afrontar sus dificultades, pues emocionalmente la insatisfacción es grande.

Antes de pasar una crisis se suele producir una dinámica de este tipo.

2.1.7 Sinérgico

Es el equipo en el que la tarea y la relación están vivas y funcionan

adecuadamente. La finalidad está clara para sus miembros y se trabaja para

conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo

tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo

cada uno en función de sus características personales.

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La relación es buena en el sentido de que se van afrontando las situaciones

que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener la

convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo

poco a poco su realidad. La crítica es constructiva. Todos los miembros sienten

satisfacción por la tarea y por la relación. Cuando no hay resultados la

responsabilidad es de todos y se utilizan los fracasos para aprender y afrontar

los nuevos proyectos con nuevas fuerzas.

Estas son algunas de las dinámicas que se ven en los equipos en ocasiones de

forma esporádica y en otras ocasiones de forma estable.

2.2 LAS NORMAS

Son el conjunto de reglas que guían el funcionamiento de un colectivo.

Regulan las conductas, las actitudes y las relaciones. Las normas son guías

establecidas que determinan cómo tiene que ser el funcionamiento, en este

caso, de un equipo.

Las normas se pueden clasificar en explícitas o implícitas:

Las explícitas: son las que están enunciadas claramente por los miembros del

equipo, escritas o habladas, y todo el mundo conoce y puede expresar y

explicar. Las normas habladas es necesario dejarlas claras al empezar a

funcionar el equipo de trabajo.

Después cada vez que se empieza un nuevo ciclo de trabajo se vuelven a

redefinir. Si la elección de las normas se hace entre todo el equipo se asumen

y funcionan mejor que si lo realiza parte de equipo.

31


Las implícitas: son las que se han ido adquiriendo sin darnos cuenta de cómo

ha sucedido. En un momento determinado hay normas que están presentes y

tienen una gran importancia sin que nuncase hayan decidido. Estas normas es

interesante saber cómo han llegado a implantarse, quién las ha hecho y cómo

se han puesto en funcionamiento.

Las normas pueden ser de muchos tipos. Pueden hablar del funcionamiento

del equipo, de la comunicación o de las relaciones.

Una regla de funcionamiento puede determinar quién toma la iniciativa en el

equipo. Podría ser cosa de cualquier persona pero curiosamente es siempre la

misma persona la que lo hace y el grupo lo acepta, lo que nos hace ver que es

una norma, un funcionamiento fijo. Otra puede ser cómo se recoge el material

que se utiliza en el equipo.

Una norma de comunicación puede ser que determinados asuntos no se

hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo en el grupo se queda sin

expresar y esto se repite con el mismo tipo de situaciones a lo largo del tiempo.

Otra norma en un equipo de trabajo en un contexto laboral puede ser que al

jefe no se le lleva la contraria.

Esta norma generalmente no estará explicitada pero será determinante. Una

regla de relación puede ser que determinadas personas se relacionan entre sí

y no se relacionan con otras del equipo que tienen un nivel diferente. Unas

serán explicitas y otras implícitas, unas más claras y otras menos, pero todas

son normas que rigen el funcionamiento del equipo.

Cuando alguien no cumple las normas del equipo suele haber algún tipo de

consecuencia que en cada grupo es diferente. Por ejemplo, cuando una

persona acude a su centro de trabajo poco aseada posiblemente tendrá que

32


enfrentarse a alguna consecuencia, a pesar de que no se haya explicitado

como regla.

También hay reglas que determinan qué personas pueden saltarse

determinadas reglas. Por ejemplo, en un equipo todos llegan puntuales a las

citas, con unos diez minutos como máximo de tardanza, excepto una persona

que llega siempre media hora tarde. A veces se retrasa inesperadamente una

cita y esta persona llega igualmente tarde. Además la respuesta del grupo es

de aceptación de esarealidad. La norma dice que a esta persona sí se le

permite llegar tarde. Al día siguiente otra persona llega igual de tarde y el grupo

al completo se enfrenta a ella recriminando su funcionamiento. Las normas

incluyen también las excepciones y las consecuencias.

Es importante conocer las reglas con las que funcionamos para poder

modificarlas cuando no sean satisfactorias. Así descubriremos reglas confusas,

anticuadas e injustas que podremos discutir y adaptar a nuestra realidad.

Cuando se atraviesan periodos de crisis es momento de revisar las normas

fijadas para salir del atasco, consolidando las normas básicas, modificando las

que no se ajustan a las necesidades del momento e introduciendo otras que

respondan a realidades nuevas.

2.3 LA TAREA Y LA RELACIÓN

En un equipo siempre existen dos aspectos diferentes y complementarios: la

tarea, la misión que tiene que cumplir en base a su finalidad y objetivos; y la

relación, el contacto entre las personas y las dinámicas que se establecen. En

un equipo de trabajo los dos aspectos están íntimamente relacionados. La

tarea es muy importante y seguramente está bien clara y definida y las

relaciones tienen un aspecto más reglado y otro más abierto que depende de

las características de cada persona y de la marcha de los acontecimientos.

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Se dice que dos personas podían tener muy mala relación personal y trabajar

bien en equipo. Esto en la práctica es complicado. Los equipos disponen de

una cantidad de energíadeterminada. Cuando la relación nos preocupa, de

manera natural dedicamos parte de nuestra energía a abordar las cosas que

pasan en ella; la consecuencia es que dejamos de dedicar parte de la energía

a la tarea.

Si algo de la relación nos preocupa mucho la energíaque va a ello es toda o

casi toda la disponible y la tarea se queda en suspenso o abandonada. Si la

relación está muy mal la tarea se bloquea. Esto quiere decir que relación y

tarea están íntimamente relacionadas y es necesario tenerlo en cuenta a la

hora de participar en equipos de trabajo.

Es verdad que para que funcione un equipo de trabajo no es necesario que

todas las personas se lleven muy bien, pero sí se necesita que las relaciones

estén claras y ordenadas. Dos personas pueden tener una relación distante,

fría e incluso mala, pero si las cosas están habladas y se ha establecido algún

tipo de pacto podremos evitar que la energía se vaya a las relaciones.

El asunto más importante para el buen funcionamiento de las relaciones en un

equipo es la claridad, es decir la capacidad de abordar las situaciones

relacionales, ponerles nombre, ponerles límites y acordar salidas constructivas

y compatibles para el equipo. Cuando no hay claridad nos podemos encontrar

con la realidad tan frecuente de equipos que se dividen en dos y se dedican a

hacerse la vida imposible en vez de sacar para adelante la tarea que tienen

encomendada de la mejor manera posible.

También ocurre que cuando existe una relación demasiado mala, ni siquiera la

claridad nos permitirá un funcionamiento correcto. Es necesaria la claridad y un

mínimo en la relación.

34


Por el contrario, la buena relación también se convierte en un estímulo para la

tarea. Si la relación funciona bien (la relación perfecta no existe en la realidad),

el deseo de participar en el grupo aumenta y los miembros del equipo tienden a

responsabilizarse más de los objetivos y los trabajos. De la misma manera, el

buen funcionamiento de la tarea acerca y motiva a los miembros del equipo.

2.4 LA COMUNICACIÓN

El elemento que engrasa la relación es la capacidad de entenderse. El camino

básico hacia el entendimiento es la comunicación. Los equipos parten de las

capacidades individuales que, sumadas y acopladas, constituyen la realidad

inicial del equipo, que puede ser desde un buen funcionamiento de la

comunicación hasta uno muy malo. A partir de la realidad con la que comienza

el equipo se crean una serie de costumbres de comunicación que nos pueden

permitir mejorar nuestra capacidad de entendernos.

Por ejemplo, en un equipo que está realizando un trabajo escolar en un centro

educativo, si antes de empezar cada sesión de equipo nos tomamos un tiempo

para compartir cómo ha ido el trabajo individual, estaremos creando una

costumbre que nos ayudará a comunicarnos mejor. La capacidad de

comunicarnos se desarrolla con la práctica. Un equipo irá aprendiendo

conjuntamente según vaya siendosu experiencia.

Cuando sus experiencias sean negativas tendrá fases de mayor

incomunicación que poco a poco dejarán paso a nuevas situaciones. La

comunicación en un equipo tiene que tener varias características.

35


2.4.1 Características de la comunicación

Cotidiana

Significa que tiene que ser una práctica habitual, frecuente, acostumbrada. Es

necesario aprender a comunicarse cuando las cosas van bien. Expresar lo que

nos gusta y lo que no nos gusta.

La comunicación nos da sensación de seguridad en el equipo, mientras que si

tenemos la impresión de que los problemas se van acumulando sin hablarlos

estaremos con la sensación de que pueden explotar las cosas en cualquier

momento.

Hay ocasiones en las que la comunicación es muy importante y los miembros

de un equipo lo sienten. Suele ser en los momentos de conflictos. Cuando

haya costumbre de comunicarse de manera habitual podremos entendernos,

mientras que si no hay esa costumbre es más difícil empezar en ese momento.

Directa

Significa que la comunicación positiva es la que se establece entre las

personas que necesitan hablar algo y en la que se expresa con claridad lo que

se quiere decir. Lo primero es que las cosas es necesario hablarlas entre los

protagonistas, no a través de terceras personas. Las “habladurías” dificultan

mucho la relación dentro de los equipos.

La dinámica de comunicación más útil es la que se establece entre las

personas afectadas. Aunque en algunos momentos sea de ayuda comentar lo

que pasa con otras personas, al final es necesario aclarar las situaciones entre

las personas implicadas.

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Hablar con claridad significa expresar lo que se necesita decir, sin quedarnos a

medias, sacando todo lo que nos inquieta, preocupa o molesta. Cuando no

sale todo nos quedamos con sensación de algo incompleto y de que lo

expresado no es suficiente. No es satisfactorio para nosotros. Hablar con

claridad no quiere decir utilizar lo que decimos para dañar a la otra persona.

Eso es un mal uso de la claridad, cuando la intención no es aclarar sino agredir

al otro.

Completa

Es necesario transmitir lo objetivo y lo subjetivo. Objetivo es lo que sucede en

realidad, los hechos concretos de los que se habla. Lo subjetivo es cómo lo

vive cada persona, como se siente. Esta parte no es visible, pero es real. Los

comportamientos y las emociones forman conjuntamente la realidad que ha de

ser compartida.

Si sólo conocemos los hechos nos falta la experiencia individual, mientras que

si sólo conocemos cómo lo viven las personas, nos quedamos sin la

información de lo objetivo que forma parte imprescindible de la realidad. Ambas

partes han de formar parte de la comunicación.

Inmediata

Es necesario hablar en el momento adecuado. Esto es un enunciado general,

pero básicamentequiere decir que la comunicación tiene su mayor potencial en

el momento en el que se siente la necesidad. Si se habla antes de sentir la

necesidad posiblemente sea difícil llegar a algo significativo.

Si se habla después el tema cada vez estará menos accesible y mientras se

habrá ido empobreciendo y pudriendo dentro de nosotros. Dejar las cosas hace

37


que se deterioren y que nos invadan. Elegir el momento adecuado es

responsabilidad del que siente necesidad y es algo que se va aprendiendo.

Constructiva

La comunicación siempre tiene que estar orientada a encontrar una salida.

Cuando se esté hablando sobre dificultades de equipo, hemos de intentar que

cada conversación se cierre de forma constructiva. Llegar a elementos

comunes. Elaborar una conclusión que sirva para todo el equipo.

Cuando la comunicación sea social, como charlar de cosas que nos apetecen,

puede tener cualquier rumbo. Sin embargo, cuando la comunicación esté

encaminada a afrontar situaciones a las que el grupo necesita dar salida, tiene

que estar orientada a encontrar vías que faciliten la convivencia. Cuandohay

problemas, lo importante no es hablar por hablar, ni desahogarse, ni ganar,

sino encontrar formas para mantener el funcionamiento del equipo; y para ello

la comunicación tiene este carácter de construir el acoplamiento del equipo en

cada momento de su historia.

La comunicación en un equipo conviene que tenga estas características.

Aprender a entenderse es un camino que dura toda la vida y al que estamos

poco acostumbrados en los equipos de trabajo. En las asambleas de clase se

ve la falta de costumbre, al igual que en muchos sitios en los que funcionan los

adultos. Sin embargo, en la vida de un equipo es de gran importancia el

entendimiento y los límites que tenemos en esta capacidad.

2.5 LOS ROLES

Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan origen a

posiciones fijas de cada uno de sus miembros que se denominan roles. Son

38


papeles que se cogen en la dinámica grupal yque se mantienen de manera

permanente, generalmente sin darnos cuenta de que hemos cogido ese papel

o rol. En cada papel hay elementos que ayudan y que dificultan el

funcionamiento del equipo.

Por ejemplo una persona que discute todo lo que surge en un equipo ayuda a

éste a profundizar en los contenidos al poner en duda las cosas que aparecen,

al tiempo que dificulta si no es capaz de llegar a algo concreto por la misma

costumbre de polemizar. Una persona que ocupa el rol del gracioso del grupo

ayuda a un grupo a desdramatizar situaciones y a relajarse y divertirse

mientras que dificulta cuando pretende convertir en humor situaciones en las

que es necesario establecer una comunicación directa.

La tendencia a ocupar roles es inconsciente y natural. Cuando un equipo

comienza a funcionar suele haber una cierta tensión por la falta de roles que se

soluciona cuando cada persona ocupa un lugar estable en el equipo. Así cada

persona tiene claro cuál es su sitio, su importancia, lo que puede hacer y lo que

no y lo que los demás van a esperar de él. Todo esto da seguridad a los

participantes y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que limita la libertad

individual.

La satisfacción que se encuentre en el papel que ocupa también influye mucho

en la entrega y dedicación al equipo. Si un participante se siente escuchado e

importante buscará más la relación grupal que otro que no es atendido. La

realidad en todos los grupos es que hay personas a las que se escucha y ve

poco y otras que cualquier cosa que digan es tomada en cuenta.

La mejor manera de entender los roles es viendo algunos de los que más se

repite, y que serán más fácil de reconocer. Algunos se han convertido en

estereotipos, utilizándose a veces con un sentido negativo; sin embargo, todos

39


estos roles aportan aspectos positivos y negativos al grupo, le imprimen su

carácter.

2.5.1 Teoría de los roles de equipo según Belbin

La teoría de los roles de equipo, radica en permitir:

A una persona: beneficiarse del conocimiento personal y adaptarse a las

exigencias del entorno

A un equipo: conocer a los miembros que lo componen y en

consecuencia conseguir la máxima efectividad y eficiencia de éste.

Es difícil trabajar eficazmente con personas sin contar con unas expectativas

razonables sobre cómo van a desempeñar su trabajo. La auto percepción y las

valoraciones de los evaluadores muestran cómo se siente una persona y cómo

se comporta en grupo.

Conocer la distribución de estos ROLES DE EQUIPO es crucial para

comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo.

2.5.2 Clasificación de los roles

Podemos clasificar los roles en tres categorías distintas:

Roles de Acción - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI)

Roles Sociales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR),

Cohesionador (CH)

Roles Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista

(ES)

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El cerebro

Es un rol centrado en la actividad mental. Suelen ser personas creativas que

tienen claro cómo se han de hacer las cosas. No son personas de acción, sino

de pensamiento. En este terreno ese el que aportan más pues son capaces de

crear visiones claras que ayudan al equipo a orientarse en la consecución de la

tarea. Son personas creativas. Sus limitaciones están en el terreno de la

acción, en la que se atascan, y de las relaciones, que les suele costar mucho

esfuerzo. Aportan metas claras al equipo.

Cuando ocupamos un rol dejamos fuera de nuestro repertorio de conductas

todo lo que no es adecuado en ese papel. Todo lo que dejamos fuera son

elementos interesantes para hacer que nuestra vida en el grupo sea más

enriquecedora.

El investigador

Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es el de evitar que

el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creativo pero, a

diferencia de éste, no aporta ideas originales sino que sus ideas son conocidas

por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las

cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado

optimista y puede perder el interés cuando cesa el entusiasmo inicial.

El coordinador

Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo, y es quien aclara y

define las metas y promueve la toma de decisiones. Debe también coordinar

los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos. Es capaz de delegar y

moviliza a las otras personas en sentido positivo porque permite que el equipo

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se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y

grupal.

Cumple también la función de transmitir seguridad al resto del equipo y brinda

la información requerida o indica donde o con quien hablar para obtenerla. Es

un rol centrado en las relaciones aunque tiene muy en cuenta la acción.

Conducen los equipos de trabajo, organizándolos para que sean capaces de

desarrollar las tareas que tienen encomendadas.

Son personas que atienden tareas y relaciones al mismo tiempo, aunque cada

uno puede tener estilos muy diferentes. Unos atienden mucho las tareas y

otros se fijan más en las relaciones. Es un papel importante porque en torno a

él se estructura el equipo de trabajo. Pueden cumplir papeles muy

constructivos y estimulantes y lo contrario, en función de cómo lo haga cada

persona. Los aspectos más positivos son la capacidad de ayudar a entenderse

y a tomar decisiones.

El impulsor

Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión, tiene iniciativa

y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras

personas, sin embargo, bien integrado su energía empuja a los demás para

avanzar en el trabajo.

Son las personas que en los equipos de trabajo se dedican a ampliar los

horizontes buscando siempre nuevas posibilidades y oportunidades. Se

centran más en lo que podría ser que en lo que es en el presente. Su

aportación es la aportación de nuevas posibilidades para el trabajo del equipo.

Se suelen centrar en muchas ocasiones en el conocimiento de nuevos

materiales y contactos. Son personas idealistas y optimistas que tienen como

42


dificultad ser poco prácticas y perder el interés por las cosas cuando

comienzan a funcionar. Se centran en las relaciones y en las ideas pero sobre

todo con el exterior.

El evaluador

Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones, juzga con exactitud y analiza las

ideas presentadas, valora sus pros y contras, a la vez que proporciona

instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa

más adecuada.

La persona que desempeña este rol generalmente carece de iniciativa y no

tiene habilidad para inspirara a otros, y muchas veces puede resultar

demasiado crítico.

El cohesionador

Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás, evita

los enfrentamientos y es sensible para identificar necesidades e inquietudes de

los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en el resto de

las personas que forman el equipo de trabajo, sirve de puente en el manejo de

conflictos. En situaciones cruciales suele ser indeciso y es fácilmente

influenciable.

Es un rol centrado en las relaciones. Su función en los equipos es crear un

ambiente relacional adecuado para funcionar. Los equipos de trabajo necesitan

que las relaciones que se establecen sean suficientemente buenas para que se

pueda cumplir la tarea. El rol del cohesionador desarrolla esta función a través

de la comunicación, el contacto directo, el humor, las iniciativas y en general de

una actitud cooperadora con las personas que facilita que se despierten en los

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demás sensaciones de simpatía y satisfacción. Esta aportación al equipo es

muy importante.

El implementador

Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en

tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.

Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones puede ser inflexible y lento en su

respuesta al cambio.

El finalizador

Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los

detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo,

el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza

las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le

agrada delegar.

El especialista

Ésta interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y

aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando

conoce del tema.

Es un rol centrado en la actividad mental muy relacionada con la acción. Son

personas que se concentran en un aspecto concreto del trabajo, dominándolo

como nadie más y convirtiéndose en un referente del equipo en ese tema. Su

aportación es elevar la capacidad del equipo en un aspecto importante en el

que el resto no tendrán que preocuparse, porque el especialista lo controla con

seguridad.

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45


CAPÍTULO III

3.1 TRABAJAR EN EQUIPO

Las sociedades tienen rasgos individualistas, aunque desde el ámbito

empresarial se motiva, incentiva y se explota el trabajo en equipo por los

grandes beneficios que brinda a las empresas. No importa el rubro, el tamaño y

los objetivos que se planifiquen si existe un buen grupo de trabajo será más

fácil y efectivo de realizar.

Las ventajas de tener un buen equipo de trabajo son diversas. La empresa

disfrutará de una mayor eficacia, liderazgo compartido, reparto de esfuerzos y

responsabilidades, motivación, cooperación y ayuda entre los miembros, fusión

de ideas y mayor despliegue de la creatividad, entre otros. La interrelación y

comunicación permanente posibilita una mejor gestión y capacidad de

desarrollo de actividades e ideas.

Todo buen emprendedor puede estar de acuerdo respecto a que fomentar el

trabajo en equipo es una herramienta muy útil, pero hacerlo de forma óptima es

una tarea muy difícil también.

Los seres humanos, por naturaleza, tendemos a trabajar de manera individual

y nos cuesta mucho esfuerzo trabajar en grupo. También es común no saber

escuchar las ideas de los demás, a valorarlas y a ver en ellas soluciones muy

interesantes a situaciones que difícilmente se resolverían si se responsabiliza

de ello a una sola persona.

A continuación se presenta una sencilla y efectiva forma para conseguir el uso

óptimo del trabajo en equipo:

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Selecciona a las personas adecuadas

Es clave tener la correcta combinación de personas en un equipo, y por ello se

deben evaluar los conocimientos, intereses y experiencia relevantes para la

tarea a realizar, como así también disposición de los individuos para la

colaboración.

Fomenta un clima de trabajo en equipo

Por ello se debe definir los principios básicos de trabajo desde un principio.

Promueve el diálogo abierto

Uno de los propósitos del equipo es acrecentar los aportes de cada uno de sus

miembros. Un ambiente de colaboración facilitará la libre expresión de ideas y

opiniones.

Se claro respecto de las expectativas

Las personas necesitan conocer qué se espera de ellas y en qué plazo deben

lograrlo.

Faculta a las personas para la acción

Un equipo trabaja mejor cuando se le permite tener la autoridad para la

realización de una tarea. Frecuentemente, lo mejor que un Manager puede

hacer es no atravesarse en el camino del equipo.

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Facilita los recursos necesarios

El equipo debe poseer el lugar adecuado, los recursos técnicos,

presupuestarios y el tiempo suficiente para poder hacer su trabajo.

Comunicación, comunicación y comunicación

Es decir, esfuérzate por desarrollar un proceso eficaz de comunicación que

facilite la transmisión de mensajes y el feedback.

Celebra el trabajo en equipo

Debes reconocer y recompensar a aquellas personas que sobresalgan en el

equipo. El tipo de premio no es tan importante como el hecho de destacar

públicamente el trabajo bien hecho.

Fomenta el sentido de pertenencia

Existen muchos recursos para lograr reforzar el sentido de pertenencia a un

grupo de trabajo la integración a este. Organizar charlas y eventos de ocio en

grupo, organizar viajes, establecer premios al mejor desempeño grupal, retiros

grupales, diseñar voluntariados y actividades sociales con la comunidad.

3.2 LOS TIPOS DE EQUIPOS

En realidad hay tres; cada uno diferente en su estructura, en la conducta que

exige de sus componentes, en sus puntos fuertes, en sus puntos vulnerables,

en sus limitaciones y en sus requisitos; pero, por encima de todo, en lo que

puede hacer y para qué debe utilizarse.

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3.2.1 El equipo de béisbol

Es el primer tipo. El equipo quirúrgico que opera a corazón abierto y la cadena

de montaje de Henry Ford son dos ejemplos de "equipos de béisbol". También

lo es el que las fábricas de Detroit suelen constituir para diseñar un nuevo

coche.

Los jugadores de este tipo de equipos están en él pero no juegan como equipo;

tienen posiciones fijas que nunca abandonan: el jugador "segunda base" nunca

correrá en ayuda del "lanzador"; el anestesista nunca irá en ayuda de la

enfermera del quirófano. "Allá arriba, al bate, estás completamente solo" es un

viejo dicho del béisbol.

En el tradicional equipo de diseño, la gente del marketing raramente veía a los

diseñadores y estos nunca consultaban con aquellos. Los diseñadores hacían

su trabajo y lo pasaban a los ingenieros de desarrollo quienes, a su vez, hacían

lo suyo y lo pasaban a los de fabricación; estos, a su vez, terminada su tarea

enviaban el producto a marketing.

3.2.2 El equipo de fútbol

Es el segundo tipo. La unidad hospitalaria que atiende a un paciente que

ingresa a un hospital a las tres de la madrugada en estado de coma es un

"equipo de fútbol", como también lo es el equipo de diseño de una fábrica

japonesa de automóviles.

Los jugadores de fútbol, como los de béisbol, tienen posiciones fijas; pero los

futbolistas juegan como un equipo es decir que el conjunto se mueve

simultáneamente y adopta para ello una determinada estrategia. Para utilizar

49


un término de ingeniería, los diseñadores, los ingenieros, el personal de

fabricación y el de marketing trabajan "en paralelo".

El tradicional equipo de Detroit ("equipo de béisbol") lo hace "en serie".

3.2.3 El de dobles de tenis

Es el tercer tipo. La clase de equipo que la dirección de Saturn confiaba que

sustituiría a la tradicional cadena de montaje. Son también de esta clase: un

conjunto de jazz; el equipo de ejecutivos de alto rango que integran el gabinete

del presidente de una gran compañía.

Será también de este tipo el equipo capaz de implantar una auténtica

renovación: por ejemplo, el que quince años atrás diseñó el PC. En el equipo

de dobles, los jugadores tienen una posición principal más que una fija; se

espera que "cubran" a su compañero de equipo ajustándose a sus puntos

débiles y fuertes, y a las cambiantes exigencias del juego.

Los tres tipos citados son auténticos equipos. Pero son tan diferentes en la

conducta que demandan, en lo que hacen y en lo que pueden hacer que no

puede haber híbridos.

Cada clase de equipo sólo puede desempeñarse de una única manera y es

difícil cambiar de una a otra. Los cambios graduales no funcionan; tiene que

producirse una completa ruptura con el pasado, por traumática que sea. Esto

significa que no se puede despachar a la vez con el jefe del primer equipo y

con el preparador o con el líder del nuevo.

La recompensa que los miembros del equipo reciben, su compensación, su

valoración y su promoción, deben depender por completo de su rendimiento en

50


su nuevo cometido, en su nuevo equipo, pero esto es tan impopular que la

tentación de llegar a un compromiso es siempre muy grande.

Debe reconocerse que no se puede jugar un partido de béisbol y un doble de

tenis con los mismos jugadores en el mismo campo, al mismo tiempo; El

resultado sólo puede ser la frustración y la falta de resultados. En otras

palabras:

El trabajo en equipo no es bueno ni deseable: es un hecho. En cualquier

lugar en que las personas trabajen -o jueguen- juntas, lo hacen en tanto

que equipo.

Decidir qué equipo utilizar con ese propósito es crucial, difícil y

arriesgado; y aun más difícil, es volverse atrás después de tomada la

decisión. Los directivos tienen todavía que aprender cómo tomar esa

decisión.

51


3.3 FACTORES QUE FAVORECEN EL TRABAJO GRUPAL

En la siguiente tabla se enlistan algunos factores que facilitan el trabajo de un

equipo.

Preparar al trabajador para la interacción grupal

Es conveniente que se realicen actividades que le den al trabajador una

imagen positiva de la actividad, una imagen que no sea amenazadora, y que le

indique que puede beneficiarse de estar dentro del equipo al que se acaba de

incorporar. Aquí se pueden incluir las presentaciones, los juegos de interacción

grupal, el planteamiento de objetivos, entre otros.

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Elevar y disminuir la energía

Es decir actividades que en determinados momentos ayuden a elevar o

disminuir el nivel de la energía que tiene el equipo y le faciliten la realización de

actividades que requieren mayor o menor concentración. Los cursos de

capacitación, las reflexiones de fin de año, los cumpleaños de los compañeros,

los aniversarios, las reuniones de planeación son buenos ejemplos de estas

actividades.

Desarrollar el sentido de pertenencia al equipo

Se deben desarrollar actividades en las que la participación de todo el equipo

sea fundamental para lograr el objetivo, de tal manera que se desarrolle el

sentido de pertenencia. Además es importante utilizar símbolos que nos

identifiquen con el equipo.

Divertirse

Las actividades que permitan que los participantes se diviertan y que se

realicen por el puro placer de realizarse son también importantes para el buen

desarrollo de un equipo, cabe señalar que estas actividades no tienen que

estar incluidas en un programa de trabajo pero el que coordina si debe

procurar que se realicen.

Cerrar la actividad y preparar al trabajador para la interacción con

sus compañeros más allá del trabajo

Es conveniente que al final de las actividades se lleve a cabo una actividad que

permita al trabajador sentir que ha concluido una tarea y que pueda servir para

53


favorecer la interacción más adelante, además de dejar un recuerdo placentero

de la actividad y de las relaciones establecidas.

3.4 FACTORES QUE OBSTACULIZAN EL TRABAJO GRUPAL

El enemigo principal del trabajo grupal es un tipo de conducta de las personas

que se llama conducta centrada en sí mismo. Esta conducta personal además

de que no aporta nada positivo al grupo, es destructiva ya que solo satisface

necesidades de alguien y se manifiesta a través de cinco actitudes:

Obstrucción

Al mostrar esta actitud se interfiere en el progreso del equipo al citar

experiencias personales no relacionadas con los temas, evadir los temas

centrales o importantes y rechazar ideas sin ninguna consideración.

Agresión

Aquí se critica injustamente, se muestra hostilidad hacia el equipo o hacia

alguno de sus miembros y se objeta tratando de menospreciar al otro.

Deseo de reconocimiento

Al mostrar esta actitud se realizan intentos constantes de llamar la atención de

los demás, se charla excesivamente y se utiliza una voz fingida, parafraseado

simplemente lo que ya se ha dicho y se presume continuamente.

54


Alejamiento

Esta es una actitud de indiferencia en la que se muestra una conducta pasiva y

al establecer compromisos se promete pero no se cumple.

Dominación

Esta es una actitud en la que se tiene una obsesión por usar la autoridad, se

toman decisiones caprichosas, se toma atribuciones que no le corresponden y

se bloquean las aportaciones de otros.

3.5 EJES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Refiriéndose al encantamiento que transforma rutinas laborales en aventuras

conjuntas y actitudes egoístas en acciones solidarias. Refiere a la magia pero

también propone un tipo de pensamiento y sentimiento colectivo que, junto a

valores, actitudes y conocimientos, nos orientan al ejercicio de un trabajo

interdependiente y humano.

Se señala que este modelo de trabajo no es fácil, que suele en general

reducirse a un deseo o a una declaración de principios, por el contrario

sostiene se requiere de un nuevo esquema mental basado en:

3.5.1 Valores

Dignidad: enfocado desde el respeto y aprecio por cada una de las personas

que configuran el grupo, sus creencias y opiniones.

Tolerancia por las diferencias, lo que supone apertura e integración de lo

diferente en la búsqueda de lo complementario y cooperativo.

55


Solidaridad y colaboración, lo que supone dar de baja a modelos organizativos

basados en el individualismo y el “éxito individual”.

3.5.2 Trabajo como proceso

El trabajar en equipo no es fruto de un momento, es el resultado de un

proceso, nunca acabado, siempre frágil con avances y retrocesos. Esta tarea

incesante dice el autor tiene 3 requerimientos:

Contar con organizaciones laborales que haciendo eje en el desempeño y los resultados, acepten los valores y métodos básicos que guían el trabajar en equipo.

Contar con líderes o direcciones que no busquen clones de sí mismos

entre los miembros del grupo, sino que se enriquezcan por el aporte de

las diferencias individuales y la complementariedad.

Asumir que trabajar en equipo es algo gratificante pero requiere un

trabajo de desarrollo grupal y personal, a veces duro.

3.6 LAS REGLAS INFORMALES

El baño

El baño es común por que todos lo usan. Sin embargo, el que lo usa lo vuelve

un área privada. El que va al baño debe cerrar la puerta y ponerle llave. Nadie

debe de encerrarse en el baño durante mucho tiempo. Siempre es

recomendable educar a nuestro organismo para poder cubrir nuestras

necesidades fisiológicas en casa y en menor medida en el trabajo. Los

hombres que van a orinar deben levantar la tapa y no salpicarla.

El papel higiénico no debe tirarse a la taza, sino en un basurero con tapa

abatible. Las toallas higiénicas deben ser apropiadamente enrolladas antes de

56


depositarlas en el cesto de basura. Después de ir al baño hay que lavarse las

manos.

Resulta poco apropiado llegar al trabajo a concluir con nuestro aseo personal.

Se debe evitar llegar al baño de la oficina a lavar sus dientes o a terminar de

maquillarse. Estas recomendaciones implican buenos hábitos de higiene y

reducen conflictos muy frecuentes.

El teléfono

El teléfono sirve para comunicaciones importantes y/o urgentes. Nadie debe

acapararlo. Nadie debe sostener una llamada por más de 15 minutos. Regular

el número de llamadas en una oficina es complicado por eso es más

conveniente hacer uso prudente del teléfono.

La prioridad siempre debe ser el cumplimiento de los objetivos laborales y las

reglas administrativas siempre deben facilitar la tarea no complicarla.

El teléfono no debe ser utilizado para hacer bromas y si habla alguien

desconocido no debe proporcionársele datos personales o información que

comprometa nuestra seguridad. Es importante limitar el uso de teléfono de la

oficina para asuntos estrictamente laborales y sólo en casos de urgencia para

asuntos personales

Es conveniente ubicar el aparato telefónico en área común o en un punto

equidistante en las trayectorias urbanísticas de la oficina. Ahora se cuenta con

dispositivos para elegir un tono agradable e inconfundible así como un volumen

adecuado.

El uso razonable de la tecnología compromete menos nuestro ambiente y

aumenta nuestra calidad de vida.

57


El celular

Lo primero que se tiene que hacer con el celular es apagarlo en horas de

oficina. Sin embargo si se tiene la necesidad absoluta de utilizarlo es

importante ponerlo en modo de vibrar. Incluso si se atienden negocios

personales en la oficina (algo inapropiado). No es muy conveniente llamar la

atención del jefe.

Solo se debe utilizar el celular para asuntos que requieran ser atendidos de

manera URGENTE, por ejemplo una emergencia familiar. Una breve llamada

de los niños para avisar que llegaron bien puede ser correcta, pero usar el

celular para contar las últimas noticias de los amigos o sostener una

conversación con el nuevo novio es una conducta poco correcta.

En el trabajo sería conveniente dejar que las llamadas sean dirigidas al buzón

de voz y luego más tarde consultar el buzón para verificar la importancia del

mensaje recibido.

Buscar un sitio privado para contestar su celular es importante para no

importunar a los compañeros de trabajo ni exponerse a que otras personas

escuchen las conversaciones.

Nunca debe interrumpir una reunión con su jefe por atender el celular y

finalmente no se deben utilizar tonos que puedan crear situaciones incomodas

en el trabajo.

El uso del internet

58


Al igual que el teléfono limite el uso del internet para asuntos laborales. El chat

solo debe ser utilizado si forma parte de las actividades o es el medio de

comunicación en la empresa. “Nunca escriba o diga algo en la empresa que lo

pueda colocar en una situación comprometedora”.

Hay muchos asuntos que es mejor tratar personalmente, es muy fácil

malinterpretar el contenido de un mensaje cuando no tenemos el respaldo de

los gestos y tono de voz. En general, los temas que debemos mantener fuera

de un correo electrónico son los que tienen relación con llamados de atención,

conflictos entre personas de la compañía, opiniones personales sobre terceros

de la misma empresa y quejas concernientes a la organización.

El radio y la televisión en la oficina

Escuchar música en la oficina puede ser un motivo de conflicto, lo prudente es

escuchar música solo si no afecta a terceros, el uso de audífonos puede ser lo

más conveniente, sin embargo es necesario revisar si esto no contraviene el

reglamento interno y las normas de seguridad.

La música ambiental debe ser institucional y seleccionada de acuerdo al tipo de

clientes y servicio que se ofrece. La televisión en la oficina debe ser

definitivamente evitada, además de distraer de manera considerable puede

poner en peligro a los compañeros al facilitar la aparición de accidentes.

Comer en la oficina

59


Las empresas deben habilitar un espacio apropiado para que los trabajadores

tomen su receso y consuman sus alimentos. Los trabajadores deben comer

solo en este espacio y realizar esta actividad en un horario fijo

predeterminado. Debe de existir un número de asientos suficientes para los

trabajadores e incluso preferentemente contar con un asiento asignado.

Los buenos modales son muy recomendables. Es de “buena educación”:

sentarse correctamente (no en flor de loto, ni con el respaldo al revés),no hacer

ruido mientras se come. Masticar con los labios unidos. No sorber del vaso o

de la cuchara. Procurar no golpear el plato con los cubiertos ni la superficie de

la mesa con vasos o tazas. No se debe conversar mientras se mastica. Es

bueno solicitar con amabilidad lo que no alcancemos en la mesa, y dar las

gracias al terminar de alimentarnos. Además de depositar la basura en su

lugar.

Sin embargo es mejor desayunar y comer en su casa. En la oficina solo es

conveniente consumir alimentos fríos que le sirvan de colación entre cada

comida así se evite que la oficina se llene de aromas desagradables.

CAPÍTULO IV

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APRENDIENDO DE LA EXPERIENCIA

Caso No. 1

Hace veinte años, lo último que una fábrica de Detroit necesitaba, o quería, era

rapidez y flexibilidad en el diseño del automóvil. La producción a gran escala

tradicional exigía ciclos de trabajo largos con cambios mínimos y, dado que el

valor de reventa del "buen coche usado" era un factor clave para el comprador

de un coche nuevo, era un error sacar un nuevo modelo (que depreciaría al

coche antiguo) con una frecuencia mayor de cinco años.

La cuota de ventas y mercado cayó en varias ocasiones en que Chrysler

presentó prematuramente un nuevo y magnífico diseño. Los japoneses no

inventaron la "producción a gran escala flexible"; fue probablemente IBM la

primera en hacerlo, alrededor de 1960. Pero, cuando la industria japonesa del

automóvil la adoptó, resultó posible la introducción de un nuevo modelo en

paralelo con otro antiguo que seguía teniendo éxito. Entonces sí: el "equipo de

béisbol" se convirtió en el tipo equivocado para Detroit y para la industria de la

producción a gran escala en su conjunto.

El proceso de diseño, entonces, tuvo que ser reestructurado para convertirlo en

"equipo de fútbol", que tiene la flexibilidad que Detroit necesita ahora. Pero sus

requisitos son mucho más estrictos; necesita una pauta, como la jugada que el

entrenador indica a los jugadores en el campo. Las especificaciones con que

los japoneses inician el diseño de un nuevo modelo de coche o de cualquier

producto de consumo son muchos más rigurosos y detallados que las que

habitualmente Detroit proporciona en cuanto a tecnología, estilo,

funcionamiento, peso, precio, etc. Además se sigue mucho más estrictamente.

En el equipo de diseño "tipo béisbol" tradicional, cada posición ingeniería

información, marketing- realiza su tarea a su estilo. La palabra del entrenador

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es ley; los jugadores sólo están sujetos a este único jefe para recibir sus

órdenes, sus recompensas, sus elogios, sus promociones. Si en estos equipos

hay "estrellas", sólo se dejará que se destaquen si los líderes les confían un

"solo"; en el resto quedan subordinados al equipo.

Más rigurosas aun son las exigencias del equipo de "dobles de tenis", el tipo

que la División Saturn, de GM, confiaba desarrollar en su "fabricación flexible" y

ese es el tipo de equipo que una planta así necesita.

El equipo tiene que ser bastante pequeño: entre cinco y siete componentes

como máximo. Sus miembros tienen que prepararse y trabajar juntos durante

algún tiempo antes de funcionar plenamente como equipo. Tiene que existir

una meta clara para el equipo en su conjunto y, al mismo tiempo, una

considerable flexibilidad respecto del trabajo y rendimiento de cada uno de los

miembros: en esta clase de equipo sólo este actúa; los componentes

contribuyen.

Caso No. 2

Alan es muy bueno por sí mismo, pero su equipo no funcionaba. Él era un

individualista y al momento de evaluarlo su superior le amonestaba:

Alan, usted es un equipo de un solo hombre y eso no funciona hoy en día.

Necesito gente que sepa trabajar conjuntamente para alcanzar nuestros

objetivos. Quizá una persona en concreto que no marque tantos puntos, pero

el equipo marcará muchos más. El hecho, Alan, es que usted le estaba

costando dinero a la empresa.

62


Su objetivo no es ser el jefe y que todo el mundo sepa que el que manda es

usted. Su objetivo es hacer todo lo necesario para que el equipo funcione a la

perfección.

Cada componente de su equipo incluso usted, tiene que centrarse en el éxito

del equipo, no en el suyo propio. Todos están al servicio del equipo. No hay

sitio para ningún individualista. La lealtad de todos tiene que ser para el equipo.

Ésa es su razón de ser.

Las organizaciones se preocupan tanto de descubrir cuáles son los mejores

procesos para hacer las cosas que se olvidan de lo que realmente se espera

que hagan. Lo fundamental al hacer bien las cosas es que finalmente se

hagan.

Un equipo es una cosa maravillosa, Alan. Nos permite alcanzar logros que no

podríamos conseguir por nosotros mismos y a la vez hace que seamos

humildes. Ninguno de nosotros vale más que la suma de todos.

La primera clave es que haya un propósito común apoyado en unos

valores compartidos y unos objetivos.

Es la primera clave para que un equipo funcione. Si no tienes una buena

razón para que la gente se una y que sea lo suficientemente importante para

que la gente se entusiasme y comparta valores y objetivos, no hay forma de

tener un gran equipo.

Puede tener a un jugador que es mucho mejor que los demás. Puede tener a

una estrella. Lo que no puede tener es a una estrella que está más

preocupada por sus jugadas que por el juego del equipo.

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Ése es el fundamento de un equipo. El poder colectivo del grupo puede más

que la habilidad individual. Si la gente se centra en brillar por sí misma puede

arruinar la efectividad del equipo. Pero si todos ponen al grupo por delante y

se centran en que el equipo destaque, la sinergia es mágica.

Para ello se debe:

Si se tiene los conocimientos básicos y un plan de juego, aplicar ese

plan de juego.

Los menos hábiles pueden derrotar a los más preparados si trabajan en

equipo y los buenos no.

Las habilidades son importantes, pero una vez que se dominan las

básicas trabajar en equipo es más importante que tener esas

habilidades.

Si se trabaja en equipo, se puede vencer a los mejores si éstos no

saben trabajar en equipo.

Los miembros de un equipo deben estar entrenados para conocer bien los

otros puestos. Eso multiplica el potencial del equipo. “Las rotaciones no sólo

enseñan nuevas habilidades también dan variedad y hacen que los miembros

del equipo se sientan cómodos con los cambios.

Los equipos deben saber adaptarse y la gente no aprende nuevas habilidades

si siempre sigue la misma rutina o hace las mismas cosas de la misma forma

por las mismas razones.

Pero sí que tiene sentido que tanto pilotos como auxiliares conozcan a fondo

diferentes tipos de aviones. Recuerda que tu propósito es lograr mentes

flexibles y habilidades polivalentes. Los individuos, por sí mismos, nunca

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podrán tener las habilidades propias de un equipo. La suma de todo ello es

más que la suma de las partes.

Es como los dos faros de un automóvil. Si se tapa uno, ¿a qué distancia

ilumina uno? Por ciento cincuenta metros. Pero si se encienden los dos faros a

la vez, cada uno ilumina ciento cincuenta metros, ¿y qué sucede? Pues que

los primeros ciento cincuenta metros quedan más iluminados y quizá hasta se

ve bien cincuenta metros más allá. Esos cincuenta metros más sólo pueden

verse si lleva los dos faros encendidos. Al combinarse los dos aumenta la

potencia.

Incluso en el caso de que una persona muy capaz se vaya, la organización o

la compañía seguirán beneficiándose de sus conocimientos porque los ha

estado compartiendo. Y la organización o el equipo han aprendido a funcionar

mejor.

Esta experiencia, esta capacidad, no se pierde cuando se va un miembro

clave del equipo. Puede que disminuya un poco el rendimiento, pero no se

pierde. Las empresas de éxito y los mejores equipos siempre están

aprendiendo.

La gente repite las acciones que les han hecho ganar recompensas y

reconocimiento. Lo que hay que hacer es realzar lo positivo. La gente suele

concentrarse en buscar las excepciones, en los errores al hacer las cosas y en

corregirlos. No es malo hacer frente a un problema antes de que se haga

mayor, pero las empresas y los equipos irían mejor si la gente trabajara para

aumentar el número de cosas que se hacen bien en vez de preocuparse por

rectificar las cosas que se hacen mal.

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Cuando uno se centra en lo positivo, se adquiere el hábito de hacer las cosas

bien, el secreto está en concentrarse en dónde debe colocar el pie y nunca,

nunca, pensar en dónde no debe ponerlo.

Si uno se concentra en hacer las cosas bien, acabará haciendo muy pocas

cosas mal y lo podemos resumir en los siguientes pasos:

La P por “proporcionar un propósito apoyado en unos valores y unos

objetivos”.

La U por “unir habilidades y conocimientos”, ninguno de nosotros vale

más que la suma de todos.

La C por “crear el potencial del equipo”.

La K porque “un kilo de elogios vale más que un kilo de reproches”.

Quizá, pero no sería lo más correcto. Si uno se concentra en ganar, no se

gana más veces necesariamente. Lo malo de creer que ganar lo es todo es

que, por definición, si pierde, cree que no vale nada. Y ésa es una manera de

vivir muy superficial.

Aunque es conveniente que un líder imparta las órdenes, cuando hay una

situación crítica y el líder tiene unos conocimientos y habilidades que el equipo

no tiene, llega un momento en que el líder debe retirarse a un segundo plano

y dejar que el equipo actúe por su cuenta.

G uiarse por un propósito y unos valoresE nergíaS uscitar una buena comunicaciónT urnarse en las responsabilidadesI ncrementar el rendimientoO btener recompensas y reconocimientoN ervio y moral

66


Entonces podemos decir que proporcionar un propósito es apoyarse en

valores y objetivos, reforzado con un programa o compromiso que dé a los

miembros del equipo una razón para no pensar sólo en sí mismos y sí en el

bien del conjunto.

Desarrollar habilidades y conocimientos, en principio de forma individual para

a la postre reforzar al equipo.

Crear el potencial del equipo. Ninguno vale más que la suma de todos.

Hacer hincapié en lo positivo, la característica de las tres erres, repetir,

recompensas y reconocimientos. La vieja sabiduría popular que dice que la

gente repite aquellos por lo que recibe elogios.

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El equipo vale más que el individuo y por ello hay que hacer hincapié en lo positivo, es la fuerza que hace que el globo suba. Sin estos elementos el globo no se levantaría del suelo.

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