AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIAUNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASIntegrantes : Crdova Palacios Tania Curso : Historia del Pensamiento AdministrativoTema : Investigacin de las Tendencias Administrativas.Profesor : Rayneldi

PIURA, 02 DE AGOSTO DE 2013

DEDICATORIA:Este trabajo realizado con mucho ahnco , est dedicado a aquellas personas que constantemente luchan por llevar acabo sus objetivos, desafiando de esta manera todo obstculo que se le presente y desterrando toda adversidad que aqueja el espritu triunfado

INTRODUCCIN.

Como ya sabemos a lo largo del tiempo las costumbres, las modas, la tecnologa, etc., van cambiando; as mismo la Administracin tal vez no cambia pero si evoluciona y exige adaptaciones a los tiempos y tecnologas que surgen ao con ao con la finalidad de cumplir los objetivos de manera ms eficaz y rpida con un costo menor.Al final de cuentas lo que la empresa busca es optimizar los recursos a un menor costo con el objetivo de cumplir las expectativas establecidas desde un principio.La aplicacin o empleo de nuevas tecnologas o tendencias es mas bien una inversin a largo plazo el cual con el transcurso del tiempo se irn reflejando los benficos dentro de nuestras empresas ya sea en el rendimiento del personal, aunque no podemos decir que lo mismo pasara en la produccin puesto que no podemos asegurar que el rendimiento o la calidad de un producto sea la misma hecha por una mquina que por un humano.

Principales tendencias administrativas1.-Cultura de la calidad total

Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial. Las empresas asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al desarrollo econmico del pas en el cual se encuentran y colaborar con la economa internacional.

Los consumidores cada vez ms exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y excelencia en la atencin. Los efectos de la globalizacin obliga a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia.

En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad.

Podemos decir que el concepto de calidad est tradicionalmente relacionado con la calidad del producto y actualmente ha evolucionado identificndose con toda la actividad empresarial y con todo tipo de organizaciones.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran preparadas para aceptar nuevos desafos.

Toda organizacin de carcter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener lucro. Este constituye el motor que motiva a cada uno de los miembros de la organizacin, por ello si no es rentable la organizacin deber desaparecer. La empresa obtendr lucro en la medida que venda sus productos o servicios a un nmero determinado de clientes a un precio establecido.

Observamos dos puntos importantes; el obtener lucro y vender productos o servicios. Para venderlos se requiere que estos llamen la atencin del cliente, deben poseer caractersticas que coincidan con los requisitos del cliente, sus necesidades y expectativas.

La implementacin del sistema de gestin de calidad garantiza en parte que las caractersticas del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.

OBJETIVO DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al cliente.

Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetracin de mercado. Aumento de utilidades por disminucin de costo.

OBJETIVOS SECUNDARIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Mejorar el ordenamiento de los procesos.

Mejorar la productividad y eficiencia.

Incrementar la facturacin a las Obras Sociales.

Disminuir los costos.

Mejorar la calidad de la vida laboral.

Que es la Calidad?

La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o servicio a lo largo del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es el valor final a travs del cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas.

La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes.

PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?

1 Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar labores, corregir trabajos continuos, no evitar el despilfarro, etc.

2 Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.

3 Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre.

QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero como mejor se puede definir es: un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, siendo estos compatibles con la plena satisfaccin del cliente

La calidad total exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de mercado, diseo, manufactura, inspeccin y despacho e incluso la de los proveedores.

PORQUE ES IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL?

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

QUE ES LA CALIDAD TOTAL PARA LA ORGANIZACIN?

El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin, involucra las siguientes variables que se encuentran interrelacionadas:

Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la organizacin, actividad no imposible, pero muy laboriosa.

Management : Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo est a la bsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.

Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal, motivndolo y reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.

Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores concurrentes: sistema y pasin. A veces se tiene el sistema, pero no la pasin suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado.

Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas es sustancial la medicin del desempeo, para que existan mejoras continuas.

Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que l sabe lo que significa romperla; para lo cual se requiere que el mismo vele tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo.

Personal : Es una de las variables ms importantes, por el grado de involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y colaboracin permanente.

Consumidor : No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?

La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y expectativas.

El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente de bien o del servicio, y tambin verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica y/o le vendi el producto o el servicio. Entre los valores que ms influencian los niveles de satisfaccin de los clientes se encuentran aquellos en los cules el rendimiento es igual o superior a las expectativas creadas:

La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso importante, pero no es el nico que le preocupa.

Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de las ineficiencias, que debe soportar el fabricante. El precio de venta lo fija el mercado, los clientes; los que slo estn dispuestos a pagar un precio justo.

Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la dcada de los '90, revistiendo un peso especfico tremendo a la hora de tomar la decisin, no obstante haber recibido complementariamente otros beneficios adicionales, como seguridad, confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.

Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la solvencia, la seguridad que infunde no slo la institucin, sino tambin la marca. Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la firma, como as tambin a sus proveedores.

Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la competencia de los mercados internos o externos no mejoran la calidad que actualmente brindan.

Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian la satisfaccin de los consumidores y que, en muchas oportunidades, afectan las decisiones de compras de stos.

En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:

Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio.

Responsabilidad y compromiso.

Calidad del servicio.

Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del personal tcnico, etc.

CUL ES EL CAMINO HACIA LA CALIDAD?

El trnsito hacia la Calidad implica sustancialmente un cambio cultural y la aplicacin de un programa integral de la TQM. El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofa y el enfoque que debe drsele, asumindola como una verdadera funcin operativa de control del sector especifico que realiza el control o inspeccin de la calidad. El camino para elaborar un programa integral, es donde toda la organizacin participa asumiendo fuertemente valores compartidos.

Este acceso a la TQM, es ms riguroso y exigente, y requiere principalmente.

Creatividad: Porque sin ella no habr diseo.

Diseo: Adecuado a la eficiencia que debe generar el sistema dinmico de la TQM.

Trabajo intenso: En todas las direcciones, con todo el personal, directivos, managerment, proveedores, clientes.

Tiempo: Un programa integral no comienza a ser efectivo y eficiente al da siguiente de su puesta en mar, requiere un tiempo adecuado que variar en cada situacin particular, segn varios aspectos: el tamao, la tecnologa, los recursos humanos, el managerment, la cultura, entre otros.

La calidad total asegurada en el tiempo, se convierte en un smbolo estratgico comercial muy activo casi indestructible a los cambios.

La calidad total trasciende a la tecnologa y depende en todo sentido, del corazn del sistema que es el management

La calidad total elimina las actividades y procedimientos vacos o innecesarios que contengan costos de la no calidad.

CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total se considera una ideologa, la cual busca como principales funciones: satisfacer al cliente y obtener lucros permanentes, se debe tener una actitud de mejoramiento continuo de la calidad, de lo contrario deja de ser un proceso.

CULTURA DE LA NO-CALIDAD

La cultura de la no Calidad Total se debe a varios factores, como lo son, entre los ms relevantes:

No considerarla como una funcin directiva y gerencial, pero s como una funcin tcnica de un sector de la empresa, a veces tambin inexistente.

No evaluarla en trminos econmicos, comerciales y estratgicos competitivos.

Por desconocimiento de sus costos.

Por asumir que es inaplicable.

Por no saber por donde comenzar la transformacin.

Por no saber percibir qu es lo que el cliente exige, cada vez ms enfticamente.

COMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de la empresa sino se aplica a ella como un todo. Productividad quiere decir, hacer mas con menos recursos, por lo tanto trata de reducir mano de obra por maquinarias con escaso grado de intervencin humana. En cambio Calidad Total, trabaja con ciertas tcnicas o mtodos en los cuales trabaja en directa relacin con las personas.

En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta tiene que comprometerse no solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene que motivar en ellos valores y sentimientos de perfeccin en lo que se hace y de respeto por quien lo hace.

DISMINUCION DE PERSONAL: Muchas veces creen que la mejor forma de economizar en una empresa es la reduccin de personal, que no siempre es lo correcto, ya que estudios realizados demuestran todo lo contrario, debido a que cuando las personas se van los costos permanecen y adems los empleados que continan en la empresa quedan sobrecargados de trabajo y desmotivados.

RESPONSABILIDAD: Ahora, como haremos para que todos se comprometan con la empresa. Para que Calidad Total sea parte integral de la empresa, debe existir seriedad y compromiso tanto de los trabajadores como por parte de la alta direccin. Por lo mismo la alta direccin debe detectar en lo que esta fallando y sentirse responsable del problema.

COMPROMETIENDO A TODOS: Surge el problema de cmo hacer entender a los colaboradores que este es el sistema correcto, mostrndoles por ejemplo l porque hacerlo, explicndoles que este sistema tiene un buen comienzo y por ende un buen final, es decir, cuenta con ciertos mtodos con los cuales orienta sus objetivos de perfeccionamiento y lo ms con que dispone la empresa. Importante porque es el nico sistema capaz de ver la capacidad de cada ser humano.

Por todas estas razones es que se debe emplear Calidad total en una organizacin

COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables.

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.

Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podran serlo, pero no necesariamente.

Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el prrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin; del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con xito esta nueva estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos bsicos. Calidad Total implica:

Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en ms o menos grado, sobre el resultado final.

Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno.

Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es ms cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de xito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.

Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.

Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la motivacin para la Calidad y la participacin.

Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.

La Reingenieria

La reingeniera o reingeniera de procesos (BPR por sus siglas en ingls) es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reinventar o redisear los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas crticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Pare entender mejor el concepto de reingeniera veamos tres de sus principales caractersticas:Implica un cambio radical: hacer reingeniera no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es mejorar lo que ya est instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en ste; sino, es hacer un cambio radical.Se obtienen resultados espectaculares: a travs de la reingeniera no se obtienen resultados marginales, incrementales o el tipo de resultados que se obtendran a travs de simples mejoras o la aplicacin de medidas administrativas; sino, se obtienen resultados espectaculares.Est orientada a los procesos: la reingeniera no implica realizar cambios en la organizacin, en la estructura, en el personal, en los departamentos o reas, en los trabajos o tareas; sino, implica realizar cambios en los procesos.

Segn la reingeniera cuando una empresa no tiene el xito esperado, la verdadera razn es que su gente no est inventando, haciendo, vendiendo y prestando servicios tan bien como debera; es decir, no est realizando su trabajo bsico tan eficientemente como debera.

Afirma tambin que una empresa no podr resolver sus problemas o ser ms competitiva a travs de:estrategias empresariales tales como vender una divisin y comprar otra o incursionar en nuevos mercados (ya que estas estrategias la distrae de efectuar cambios bsicos en la manera de cmo realiza su trabajo).creacin y lanzamiento de nuevos productos (ya que los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los mejores productos rpidamente quedan obsoletos).mejoras administrativas o la aplicacin de tcnicas administrativas tales como los anlisis de cadena de valor o los crculos de calidad (ya que ninguna de stas tcnicas ha detenido el deterioro del desempeo competitivo en los ltimos aos).

Sino que para que una empresa pueda resolver sus problemas o ser ms competitiva, debe orientarse y hacer cambios en el corazn mismo de lo que hace, en la manera de realizar su trabajo; en otras palabras, debe prestar atencin y cambiar sus procesos.

Seala tambin que cuando las empresas no estn haciendo bien sus procesos es porque estn utilizando principios, procedimientos e ideas sobre cmo organizar y dirigir una empresa propios de la era industrial que hoy en da ya no funcionan.

Puede que estos principios tradicionales hayan sido efectivos para la poca en que fueron descubiertos, pero hoy en da, teniendo en cuenta el poder de negociacin del cliente, la intensa competencia, y el cambio constante, resultan obsoletos.

Son varios los principios clsicos que hoy en da son obsoletos y que deben ser abandonados, tales como las economas de escala, el control jerrquico, y en especial el principio de la especializacin o divisin de trabajo que seala que el trabajo debe dividirse en sus tareas ms simples y bsicas.

Segn la reingeniera para que una empresa pueda resolver sus problemas o ser ms competitiva, debe redisear sus procesos basados en principios tradicionales y crear nuevos procesos basados en principios que estn acorde a las exigencias de los mercados actuales.

Algunas de las principales caractersticas que debe tener un proceso rediseado a travs de la reingeniera son:

Varios oficios se deben combinan en unoLa caracterstica ms comn y bsica que debe tener un proceso rediseado es que en ste ya no exista el trabajo en serie; es decir, varias tareas que antes eran distintas se deben integrar y comprimir en una sola.

Por ejemplo, se debe consolidar la responsabilidad de distintos pasos de un proceso a una sola persona (o a un equipo multifuncional), de tal modo que sta ejecute todo el proceso y sirva como nico punto de contacto para el cliente.

Los trabajadores deben tomar mayores decisionesCon la reingeniera las empresas no solo deben comprimir sus procesos horizontalmente confiando tareas mltiples a un trabajador o a un equipo de multifuncional, sino que tambin deben comprimir sus procesos verticalmente.

Los trabajadores ya no deben acudir a un superior para consultar u obtener su aprobacin, sino que deben tomar sus propias decisiones; en lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se debe convertir en parte del trabajo.

Los pasos del proceso se deben ejecutar de manera naturalLos procesos rediseados a travs de la reingeniera no deben tener una secuencia lineal, sino que sus pasos deben poder ser realizados de una manera natural, mas no de una manera impuesta y artificial.

Por ejemplo, en un proceso convencional, para poder realizar una segunda tarea es necesario que primero se complete la primera; en cambio, en un proceso rediseado, debe ser posible pasar a la segunda tarea sin necesidad de haber terminado la primera, e incluso, poder realizar las dos tareas simultneamente.

Los procesos deben tener mltiples versionesCon la reingeniera se debe dejar de lado la estandarizacin; los procesos rediseados se deben adecuar a las expectativas y necesidades de cada cliente; por ejemplo, deben permitir que los trabajadores puedan ofrecer un servicio personalizado.

Se debe enfocarse en el clienteFinalmente, los procesos rediseados se deben enfocar en el cliente; por ejemplo, se debe asignar a una persona para que se encargue de cada uno de los trabajos que se den, de tal modo que tenga la capacidad de contestar todas las preguntas y resolverles todos los problemas del cliente.

Para lo cual se debe hacer uso de sistemas de informacin que le permita ponerse en contacto con los otros trabajadores que ejecuten el trabajo, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

El Ourtsourcing

El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

Tipos de outsourcing

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

Evolucin del Outsourcing

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global.

Beneficios del Outsourcing

Abarata los costos de produccin.

Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.

Reduce el nmero de tareas rutinarias.

Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.

Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.

Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin .

A medida que las economas crecen se requieren nuevas alternativas de servicios y por consiguiente de profesiones. Expertos en Ingeniera elctrica, electrnica, industrial, y carreras afines encabezan la lista.

Ser apasionado, abierto, enfocado, efectivo, tener los conocimientos para el cargo que aplica y la experiencia que se requiere en cada caso, son las principales competencias con las que se debe contar para trabajar en esta modalidad segn Adriana Pulido, directora de Recursos Humanos para la Regin Andina de Schneider Electric.

En la actualidad muchas empresas demandan especialistas en temas en los que estas compaas no son muy fuertes, pero antes de contratar se cercioran del profesionalismo, del acompaamiento que le puedan dar y de que estn actualizados tecnolgicamente.

El outsourcing es un sector muy amplio. Para Piedad Umaa, directora de recursos humanos para toda la regin de Unisys, los desarrolladores en servicios de tecnologas de la informacin, profesionales y tcnicos en ventas, ingeniera de sistemas y de telecomunicaciones son algunas de las carreras ms solicitadas en empresas como esta.

Sin embargo, todas las profesiones son requeridas en este tipo de negocios porque cubre varias especialidades y cada empresa contratista tiene una necesidad diferente.

La primera competencia que debe tener una persona que se quiera dedicar a los servicios outsourcing es la capacidad para auto gestionarse. En este sector es importante desarrollarse y desempearse siguiendo un camino propio.

Otra aptitud con la que debe contar un interesado en realizar trabajos de tercerizacin es ser capaz de adaptarse a las nuevas tecnologas, a las regiones, a los equipos de trabajo, y a los cambios en la industria en general, agrega Umaa.

Para tener un negocio outsourcing exitoso es importante:

Tener un foco determinado Investigar acerca de los temas competentes y desarrollarlos Contar con un grupo humano formado y capacitado por que la idea principal es crecer con el cliente.

Los trabajadores arriesgados y con iniciativa son necesarios para estos cargos porque, estarn en permanente exposicin con el resto del mundo. Se tiene la posibilidad de prestar servicios para compaas nacionales y extranjeras lo cual garantiza vivir una experiencia laboral enriquecedora.

La tendencia que hoy en da se marca en el mundo es el outsourcing especializado en una sola rea, por lo tanto son negocios medianos o pequeos en su gran mayora. Esto significa que las empresas tienen el reto administrativo de contratar varios proveedores que realicen de manera efectiva las actividades que se demanden.

Just In Time (JIT)Los sistemas de produccin conocidos comoJIT (Just In Time, Justo a tiempo)han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas.

Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JI T requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica.

En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.

Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.Concepto

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Objetivos

As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o procesos)

desplazamientos (de personal y de material)

inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa JIT:Elenfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo.

Ladesagregacin del objetivo generalde la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JIT.

Metodologa

Lneas de modelos mezcladosSegn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artculos.

Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celularEn su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material.

Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos.

Nivelado de la produccinEl mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

Sistemas de informacin PULLLos sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado.

As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.

Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior.

En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el de las tarjetas Kanban.

Sistemas de aprovisionamiento JITLas caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes.Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los sistemas de produccin JIT.

La empresa virtual, un nuevo esquema de negocios en la red Resumen: La evolucin dinmica de las tecnologas de la informacin est causando nuevas formas del pensamiento y actividades del hombre, por tanto, incide en todos los campos del conocimiento humano. En el presente trabajo se expresan conocimientos bsicos para la comprensin y la descripcin de la empresa virtual desde el enfoque tecnolgico y el papel que le corresponde en los esquemas globalizadores; no obstante, se expresa la aportacin de nuevos conocimientos que enriquecen la comprensin y aplicacin de este esquema tecnolgico-empresariales para el devenir histrico. Palabras clave: Empresa virtual, nuevas tecnologas, empresa global Introduccin La empresa virtual es una nueva forma de organizacin funcional, que se describe entorno a la evolucin dinmica de la tecnologa y de la globalizacin. Su estructura organizativa se apoya en el uso de Internet para ampliar sus transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio. En el mundo contemporneo est proliferando y se ha transformado en una nueva organizacin bsica de trabajo asociado de individuos y empresas que se instalan utilizando la tecnologa Internet. Este modelo de organizacin contemporneo crea una transformacin en la empresa tradicional y, en particular, en las transnacionales, que en la bsqueda de una ventaja competitiva, impulsan esta forma de organizacin para bajar sus costos a travs de las subcontrataciones (outsourcing) y el mejoramiento de la coordinacin interna, de igual forma, aumentan la velocidad de procesamiento, la satisfaccin del cliente y la seguridad efectiva de las transacciones virtuales; aseguran su presencia y operacin en diferentes niveles del mercado mundial. La empresa virtual fortalece la mundializacin de la economa, puesto que beneficia al desarrollo del proceso de globalizacin al crear condiciones para que las empresas transnacionales tengan un desempeo superior al que presentan otras en pases en desarrollo. Tambin favorece la regionalizacin de tipo trilateral, considerando a los pases de la triada como conductores de estos procesos (Estados Unidos, Europa y Japn). Antecedentes de la empresa virtual El concepto de Empresa Virtual comienza con la organizacin trbol propuesta por Charles Handy en su libro The age of unreason, de 1989; en l, manifiesta: Las organizaciones solan ser consideradas como piezas gigantes de ingeniera, con partes humanas intercambiables en gran parte. Hablamos de sus estructuras y de sus sistemas, de las entradas y salidas, de los recursos de control y de su administracin, como si el total fuera una gran fbrica. Hoy en da, el lenguaje no es de ingeniera, sino de poltica, se habla de culturas y redes, de equipos y coaliciones, de influencia o poder antes que de control. En este sentido, notamos que Handy hablaba de la visin paradigmtica de la globalizacin en que hoy nos encontramos; no obstante, observaba la necesidad de nuevas formas de organizacin empresarial.Charles Handy (1989) define esta organizacin como un trbol Irlands de tres hojas: la primera son los trabajadores centrales de la organizacin, conformada por profesionales calificados, tcnicos y administradores, que son imprescindibles. Estos perfiles son esenciales porque representan el conocimiento organizacional que es especfico para esa empresa en particular, hoy lo llamamos Inventario de Talentos. Resulta ser un recurso caro, ya que redunda en mejores pagos, desarrollo y condiciones privilegiadas; son recursos que las organizaciones han apenas descubierto para dirigir con menos gente, como resultado de la reestructuracin (ver figura 1).La segunda representa el aumento de las operaciones de contratacin externa, para que todo trabajo no esencial sea realizado por una fuerza laboral que no es parte de la organizacin central (ver figura 1).La tercera hoja representa la fuerza laboral flexible, es decir, empleados sobre una base temporal o por horas, conforme ocurran fluctuaciones o niveles mximos en la demanda (ver figura 1). Figura 1.- Organizacin Trbol.Lo anterior expuesto no nos relaciona en nada el aspecto tecnolgico, no obstante, Handy expresa que deben adelantarse al cambio y explorar siempre nuevas opciones y nuevas tecnologas. Deben crear una verdadera cultura de aprendizajeHandy, en resumen, describe una organizacin abierta que se fortalece mediante el uso de otras fuerzas laborales para que actividades no esenciales sean realizadas por ellas, con esto interpretamos el uso de lo que hoy conocemos como subcontratacin u outsourcing. Lo anterior es una contraposicin a lo que Gary Hamel y C.K. Prahalad exponen en relacin las actividades fundamentales, bsicas o nucleares, ya que a travs de stas se identifican plenamente las corporaciones virtuales, mediante las cuales se asocian, sin tener la figura de alianzas estratgicas mencionadas por Michael Porter. Por tanto, el contexto terico- metodolgico, requiere de esta realineacin para conformar el esquema requerido sobre la empresa virtual deseada. Coordinacin de Publicaciones Digitales. Direccin General de Cmputo y de Tecnologas de Informacin y Comunicacin -UNAM Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica. 5-xx Posteriormente, en 1992, Davidow y Malone, en su libro The Virtual Corporation, presentan su particular visin del tema, y circunscriben el concepto a la dcada de los ochenta, desvirtuando y desorientando la realidad de la empresa virtual1, ya que la exponen como una red de empresas en torno a un ncleo central. Esto lo podemos observar cuando dicen que: A diferencia de sus predecesoras contemporneas, la corporacin virtual va a parecer menos una empresa discreta y ms un bloque continuamente variante de actividades comunes en medio de una red de relaciones2; y en el proceso de convertirse en una corporacin virtual es, primero y antes que nada, un proceso de aprendizaje3. El 6 de febrero de 1993, la revista The Economist publica el artculo: La empresa global: ha muerto, considerando la Empresa Virtual como una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad especfica de mercado apoyada en las capacidades tecnolgicas que componen la red.4 El 8 de febrero, la revista Fortune denomina esta idea como Corporacin Modular, mientras que la revista Business Week la llama Corporacin Virtual; con estos antecedentes se abren nuevas posibilidades para estudiar el tema de la empresa virtual. De acuerdo a la definicin de la revista The Economist, los conceptos bsicos que determinan una empresa virtual son: Se trata de una empresa, compuesta por varias en colaboracin, aceptando, en principio, cualquier frmula instrumental, alianzas estratgicas, subcontratacin, outsourcing, etc. Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, a lo que Hamel y Prahalad han denominado Core Business -actividades fundamentales o nucleares- en su libro Compitiendo por el futuro, en 1994. En el libro de Flix Cuesta La Empresa Virtual. La Estructura Cosmos, publicado en 1998, presenta una variante sobre la definicin propuesta, aceptando el concepto de red, pero en torno a un ncleo central, lo que permite resolver uno de los principales problemas de la llamada empresa virtual de la poca, la reduccin de los costos de coordinacin, fuera de toda visin tecnolgica contempornea. Previamente revisados estos conceptos, podemos observar que no atienden a los tiempos tecnolgicos modernos, razn tal, hemos propuesto la siguiente definicin de empresa virtual: La empresa virtual es una organizacin de trabajo asociado que utiliza la red de Internet como una base de comunicacin entre los socios que conforman esta empresa. Entendiendo Flix Cuesta, La realidad de la empresa virtual, [en lnea]. http://tecnologia.monster.es/articulos/virtual/ [Consulta: el 1 de septiembre 2008] 2 Davidow, William y Malcom Malone. The virtual corporation, N.Y.: Harper Business, 1992., Pg. 7. 3 Idem. Pg. 194. 4 Flix Cuesta, La realidad de la empresa virtual, [en lnea]. http://tecnologia.monster.es/articulos/virtual/ [Consulta: el 1 de septiembre 2008] Coordinacin de Publicaciones Digitales. Direccin General de Cmputo y de Tecnologas de Informacin y Comunicacin -UNAM Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica. 6 -xx La empresa virtual, un nuevo esquema de negocios en la red http://www.revista.unam.mx/vol.11/num10/art98/index.html que la estructura organizativa est definida en funciones y procesos, se apoyan en Internet para ampliar sus transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio. Tambin representa una mejor coordinacin y relaciones con el recurso humano que la integra, facilita el control de activos y pasivos de la empresa, desarrolla una mayor interaccin con otras empresas que estn en la red e incursiona en mercados internacionales a menores costos, mayor calidad y eficiencia (Luis Inostroza y S. Sotres, 2005). La empresa virtual es un sistema de software que opera sobre la red Internet, donde es posible tomar decisiones mediante algoritmos previamente diseados para el fin, y que con esta asociacin tecnolgica, se ve intrnseco el concepto de una empresa, lo cual modifica los paradigmas de organizacin, trabajo, produccin, comercializacin y marco jurdico. (Salvador G. Sotres Arvalo, 2002) Descripcin de la empresa virtualLa empresa virtual es una nueva forma de organizacin funcional, que se describe entorno a la evolucin dinmica de la tecnologa y de la globalizacin. Ante esta dinmica, las empresas virtuales tienden a modificar su forma de producir, a transformar sus mtodos de comercializacin, sus formas para reclutar, seleccionar, integrar y desarrollar a los recursos humanos que requiere, as como su aspecto legal, a partir de nuevos esquemas administrativos estratgicos para lograr sus objetivos sociales, misiones y visiones utilizando para ello instrumentos para la contratacin de terceros, es decir, de teletrabajadores que presten sus servicios a favor de la empresa desde sus propias unidades de trabajo o empresas satlites, con su propia infraestructura, ello minimiza los costos de inversin en grandes espacios fsicos e infraestructura que las empresas tradicionales exigen en la actualidad (Flix Cuesta). Si bien es cierto que las empresas tradicionales son realmente distintas entre s, las empresas virtuales tambin pueden llegar a ser muy distintas entre ellas, por lo que las caractersticas que se citan a continuacin deben ser revisadas y ampliadas para cada nuevo diseo de empresa virtual. Figura 2.- Descripcin de la Empresa Virtual Coordinacin de Publicaciones Digitales. Direccin General de Cmputo y de Tecnologas de Informacin y Comunicacin -UNAM Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica. 7-xx Actividades Fundamentales. El planteamiento futuro de las empresas del tercer milenio se centra en descubrir qu es lo que hacen mejor que otras esto se conoce como Core Business o negocio fundamental, y dedicarse exclusivamente a esas actividades, denominadas nucleares bsicas o fundamentales, y que se encuentran relacionadas por la telemtica5. Segn G. Hamel y C.K. Prahalad, dichas actividades realizadas por recursos humanos involucrados en un proyecto empresarial y con los conocimientos suficientes para conformar las competencias fundamentales. Otra actividad, tan importante como la anterior, es la bsqueda de socios que puedan contemplar la cadena de valor (Michael Porter, 1991), lo que slo podr realizarse con xito si todos han dado el paso anteriormente mencionado, es decir, si todos han descubierto sus actividades nucleares, bsicas o fundamentales; esto es con la exigencia de optimizar las estructuras crticas, porque no es posible permitirse ningn fallo. Entre una de las actividades nucleares, bsicas o fundamentales de la empresa virtual, debemos considerar el potencial de la estructura de su rea funcional tecnolgica, sin exceptuar las que atienden al concepto de la empresa misma. Computadoras. El elemento fundamental que soporta a la empresa virtual es una o varias computadoras, siendo posible una intranet, o en casos ms sofisticados los llamados clusters computacionales o Grid computacional sobre Internet. Para efectos prcticos, la empresa virtual significa que hace uso intensivo de la red de computadoras. Tecnologa. Uso de Internet, la red mundial de computadoras; de la WWW, de telefona, instrumentos de comunicacin mvil (de ser el caso) sobre las cuales es posible la operacin de la empresa virtual y nuestra localizacin para personas que representan el potencial del cibermercado. Valores Humanos. Nada de lo creado por el hombre es capaz de prescindir de l, por tanto, sus obras radican en una ley de la dualidad, el bien y el mal; respecto al buen sentir, el buen pensar y el buen actuar; es la triada que representa los principios de una tica y moral; valores que son fundamentalmente sustantivos ingredientes en una empresa virtual, y representan, como consecuencia, la legalidad, la seguridad y la verdad, que deben acompaar cada accin o hecho de la empresa. Es necesario que el empresario virtual, est consciente de estas virtudes que le permiten contrarrestar, regular y equilibrar la frialdad e impersonalidad que posee la Internet; por tanto, jams se debern realizar actos fraudulentos que daen la imagen de nuestra empresa, ya que en consecuencia daaremos tambin a otras que estn tratando de hacer las cosas bien. Hoy, existe y por un buen tiempo existir la desconfianza en los cibermercados. Cultivemos la confianza en ellos. Comunicacin. La finalidad de Internet es la de permitir comunicarse con otras personas, y la de los negocios en Internet es obtener provecho de esas posibilidades de comunicacin entre los distintos agentes del mercado: las empresas y sus clientes, los proveedores, empleados, entre otros. Esto implica que una empresa en Internet debe ser esencialmente capaz de comunicarse y hacerlo con las caractersticas propias del medio, es decir, de forma flexible e interactiva. Comercializacin en Internet. En realidad sta no existe como tal. Existe la comercializacin 5 Tcnica que permite combinar las posibilidades de la informtica y las posibilidades de los diversos sistemas de comunicacin Coordinacin de Publicaciones Digitales. Direccin General de Cmputo y de Tecnologas de Informacin y Comunicacin -UNAM Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica. 8 -xx La empresa virtual, un nuevo esquema de negocios en la red http://www.revista.unam.mx/vol.11/num10/art98/index.html convencional y como consecuencia de las dos caractersticas anteriores (computadoras y comunicacin), surgen nuevas posibilidades de ofertar y promover nuestros productos y servicios al mercado y los clientes que antes eran impensables. El objetivo a lograr es transmitir datos e informacin suficiente en forma electrnica, es decir, primero se comercia (oferta transaccin venta) y, posteriormente, se supone un soporte tecnolgico para la transmisin de los datos que el comercio implica; es decir, cualquier transaccin comercial en que las partes interactan electrnicamente. Logstica. Como consecuencia de esta capacidad de vender globalmente, la nueva empresa virtual debe estar preparada para transportar sus productos hasta sus clientes. Las complicaciones derivadas de este importante rasgo pueden complicar la idea de empresa virtual, de all que el outsourcing para conformar las alianzas estratgicas con empresas de otros pases tomen vigencia, y se ejecuten bajo las caractersticas de actividades fundamentales, bsicas o nucleares. Teletrabajo. El teletrabajo es la consecuencia de las relaciones laborales y de oficina que se estn transformando con la influencia directa de las nuevas tecnologas de la informacin; es decir, la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar sin necesidad de presentarse en la empresa, es una consecuencia lgica de la imparable expansin de las telecomunicaciones. Si el telfono y el fax ya lo hicieron factible, la red Internet acenta ms la tendencia; adems se presta para el autoempleo, teniendo la opcin de teletrabajar para ms de una empresa.Globalizacin. En primer lugar, encontramos la tendencia de la globalizacin, la integracin de zonas de comercio internacionales, las magnas innovaciones tecnolgicas, el despliegue de sistemas de produccin flexibles, los avances en la informtica, comunicaciones y transportes, entre otras. En segundo, la doble tendencia hacia una mayor autonoma y descentralizacin, por un lado, y la transnacionalizacin de las regiones, por otro, manifestada en el surgimiento de formas no-ortodoxas de gestin del desarrollo y organizaciones local-regionales o sub-regiones, que rebasan las fronteras nacionales, as como en esquemas novedosos de competencia y competitividad internacional de regiones. De cara a la nueva empresa virtual, este aspecto puede presentar su vertiente positiva desde el momento en que el mercado potencial es enorme en comparacin con el mercado local. Pero tambin presenta sus complicaciones derivadas de las distintas reglamentaciones y leyes de los distintos pases, o simplemente, de la capacidad de operar en distintos idiomas o sistemas monetarios, que en ambos casos seran todos. Ventajas:Origina una nueva forma de labor: el teletrabajo.Origina la base para una nueva economa (economa digital).Fomenta nuevas formas de asociacin virtual sin importar la ubicacin real de los socios que en ella participan.Puede estar localizada en cualquier parte del mundo. Por ejemplo: la parte de gestin puede estar ubicada en la casa de un socio que vive en Canad, con otro que vive en Asia y otro que vive en Polonia. Coordinacin de Publicaciones Digitales. Direccin General de Cmputo y de Tecnologas de Informacin y Comunicacin -UNAM Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica. 9-xx Propicia el procesamiento ms rpido y eficiente, y aumenta la satisfaccin al cliente. Produce diversas ventajas competitivas. La interaccin con otras empresas para comprar y vender productos entre s ampla los negocios. Puede hacer que los clientes y los proveedores intensifiquen sus relaciones y favorezcan el desarrollo de la empresa virtual. La empresa virtual puede conocer las tendencias del mercado con la informacin que proporcionan sus clientes, a fin de llegar a una oferta personalizada a los mismos. Reduce costos funcionales y de operacin. Propicia la especializacin empresarial. Incrementa cobertura geogrfica en su presencia y operaciones comerciales. Favorece el desarrollo de proyectos interdisciplinarios conjuntos e internacionales. Propicia la incursin de la empresa en mercados especializados. Propicia la competitividad. Desventajas: Baja seguridad informtica. El recurso humano no genera derechos en la empresa. Los patrones lo pueden utilizar como excusa para ofrecer salarios bajos.

BIBLIOGRAFIAS

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http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#ixzz2amsbMzWL