Trabajo Final Gerencia Estrategica- Recuperacion de Nota Giselle Geles Molinares

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    TRABAJO FINAL

    GERENCIA ESTRATGICA

    Escuela de Negocios

    Universidad Del Norte

    Barranquilla Noviembre 2011

    PROFESOR

    ALVARO ZAPATA DOMNGUEZ

    Durante el curso de Gerencia Estratgica hemos podido aprender y aplicar que el norte de una

    organizacin debe basarse en unos cimientos slidos, objetivos y estructurados, en los cuales susdirigentes en casos de tomas de decisiones nunca pierdan el rumbo que esta planteado y puedan

    siempre llevar a la empresa al xito deseado. Es por consiguiente que en el siguiente trabajo se

    expondr el plan estratgico de la empresa Banco Colpatria Multibanca Colpatria S.A.,

    mediante los siguientes puntos que la conforman:

    1. Anlisis Estratgico2. Formulacin Estratgica3. Implementacin Estratgica

    Los cuales nos darn una amplia perspectiva del direccionamiento estratgico que la empresatiene y hacia donde apunta.

    ANLISIS ESTRATGICO:

    Bajo este anlisis detallaremos el contexto externo e interno en el que se encuentra la organizacin.

    Base de datos:

    Para la base de datos debemos recopilar toda la informacin posible que se nos brinde para el anlisis de la

    organizacin, en esta encontramos los siguientes puntos a considerar:

    Historia de la Organizacin:

    Corra el ao de 1955. El mundo estaba en recuperacin tras el holocausto de la segunda guerra mundial.Colombia afrontaba los primeros rigores de la violencia: La migracin del campo a las grandes ciudades y lanecesidad que surge por estas mismas condiciones, da origen en el pas a reformas sociales y econmicasque sentaran las bases de nuestra sociedad contempornea.

    Y es precisamente en este contexto que el 3 de noviembre de 1955, Carlos Pacheco Devia lidera a un grupode inversionistas para constituir la Sociedad Colombiana de Capitalizacin. El objetivo era claro, crear

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    empresa y a travs de ello contribuir con la generacin de mayor dinamismo, al entonces incipientemercado colombiano de la capitalizacin.

    Este sera el punto de partida, para lo que aos ms tarde comenzara a crecer y posteriormente aconstituirse como el Grupo Colpatria, hoy en da una de las holding de negocios ms grandes e importantesde Colombia.

    Tras el negocio de la capitalizadora, en su condicin de hombre empresarial visionario, Carlos Pacheco Deviaincursiona en el campo de los seguros. Consciente del potencial del mercado, en 1958 crea dos compaas.Seguros de Vida Patria con un servicio orientado a la cobertura de riesgos a personas y Seguros Patria S.A.,para seguros generales.

    En 1961 se conforma la Entidad Financiera Colombiana de Inversiones S.A., hoy conocida como InversionesColpatria.

    El BancoAl finalizar la dcada de los sesenta (en 1969) y ante las restricciones que, por la poca, impedan constituirun banco nuevo, Colpatria adquiere la mayora accionaria del Banco de la Costa. Esta operacin danacimiento al Banco Colpatria.

    La intencin de la familia Pacheco, de seguir creando empresa y solidificar una organizacin que progresaracon el progreso de la misma gente, no para ah. En 1972, al implantarse en Colombia el sistema de valorconstante para financiacin de vivienda, denominado en ese entonces UPAC, el Grupo crea la Corporacinde Ahorro y Vivienda Upac Colpatria.

    El desarrollo, la evolucin y la incursin en nuevos negocios financieros, que han sido una constante deColpatria en este casi medio siglo de existencia, llevan al Grupo entre 1977 y 1983 a constituir nuevosnegocios. La oportunidad que significaba la financiacin de vivienda, da origen en 1977 a la ConstructoraColpatria.

    Tan benigna como prolija fue la dcada de los ochenta para el Grupo, que vio el nacimiento de la FinancieraColpatria; Leasing Colpatria y Salud Colpatria. Ya en los noventa vino la constitucin de la FiduciariaColpatria, el Fondo de Pensiones y Cesantas Colpatria y la ARP Colpatria.

    Nace MultibancaComo poltica integral del negocio bancario, en 1997 quienes estaban al frente del Grupo deciden comenzarun proceso de fusin entre la Financiera y la Corporacin de Ahorro y Vivienda, al que se unira y del quesera pieza fundamental el Banco en 1998. Este ao marcara una nueva etapa para el Grupo, con laconstitucin legal del Banco Multibanca Colpatria, como se conoce hoy en da.

    Con GEEn un proceso de fortalecimiento de la entidad, los accionistas comenzaron a trabajar en la consecucin deun socio estratgico, para proyectar al Banco como una entidad lder en el mercado local, estrategia que diocomo resultado en 2007 la firma de un joint venture con el brazo financiero de General Electric.

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    Crdito Fcil CodensaEn el ao 2009 Colpatria GE firma un exitoso medio de financiacin dirigido a un segmento de lapoblacin que tradicionalmente no ha sido atendido por el sector financiero colombiano donde los usuariosde energa financian sus productos a travs de la factura elctrica.

    El programa de financiacin se llama Crdito Fcil Codensa y alcanz tal punto de madurez y crecimientoque esta empresa opt por ir en busca de inversionistas con amplio conocimiento del mercado deprstamos personales y una importante capacidad de recursos de tal forma que el programa de crdito sigacreciendo y potencializndose.

    Recompra de ColpatriaLuego de esta exitosa alianza por espacio de cuatro aos, en este 2011 el Grupo Colpatria decide recomprary emprender la bsqueda de un nuevo aliado estratgico.

    Scotiabank

    A finales de octubre del presente ao (2011) Mercantil Colpatria, holding del grupo, anuncia el nuevo sociodel Banco: Se firma una alianza estratgica de largo plazo con el multinacional Scotiabank, una de lasprincipales instituciones financieras de Norteamrica y el banco ms internacional de Canad.

    Con ms de 70,000 empleados, Scotiabank Group y sus empresas afiliadas atienden a unos 18,6 millones declientes en ms de 50 pases de todo el mundo. Scotiabank ofrece una amplia gama de productos y serviciosde banca personal, comercial, corporativa y de inversin. Tiene activos superiores a $ 567.000 millones (al31 de julio de 2011).

    Las Unidades de Negocio

    Unidad Bancaria (Banco y Fiduciaria) Unidad Constructora (que tiene vivienda, construcciones a terceros, infraestructura y

    dos filiales en Mxico y Per)

    Unidad de Inversin (Seguros Generales, Seguros de Vida, Capitalizadora, Salud yARP)

    ColfondosLa Unidad de Capital Privado fue la que sell el negocio de la compra de Colfondos el fondo de pensiones ycesantas que estaba en manos del Citibank.

    En marzo de 2010 en compaa de dos fondos extranjeros que tienen el 20% de la AFP, el Grupo Colpatriaadquiere Colfondos.

    El Grupo Colpatria proporciona empleo directo a 5.000 personas; presta sus servicios a dos millones declientes, en 20 ciudades del pas.

    Desde 1955 hasta nuestros das, Colpatria ha escrito historia en la economa del pas y ha sido protagonista

    de primer orden en el sector bancario y de negocios colombiano. Su sostenido plan de crecimiento a lo

    largo de este medio siglo de actividades, lleva a que deje de ser una empresa familiar, para convertirse en

    una organizacin patrimonio de los colombianos.

    https://www.colpatria.com/ColpatriaCMS/personas-nuestraorg.aspx#vision
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    Anlisis del entorno:

    Econmico:En cuanto al entorno econmico es la inversin extranjera directa Colombia a lo largo de dcadas ha sido unpas que ha sufrido las consecuencias de la violencia en todos sus campos, esto afecta la imagen del pas

    como plaza para la inversin y creacin de negocios, actualmente el pas ha venido escalando y superandoeste gran problema de imagen, y las empresas colombianas en mercados extranjeros son hoy en da unafuerte propuesta econmica para empresas internacionales que deseen invertir directa o indirectamente,es as el banco Colpatria aplica estrategias de internacionalizacin para el crecimiento sostenible comobanco por medio de la inversin directa y alianzas estratgicas el cual le ha brindado acceso a nuevosmercados, con el propsito de reducir las barreras comerciales y proponer un crecimiento organizacintanto en cultura como en competencias bancarias a nivel internacional y tecnolgicas, no todo es color derosas podemos ver desventajas que pueden ser los riesgos compartidos, siendo una amenaza por elcompartir la propiedades y el control de una empresa que puede llegar a generar incertidumbre yambigedad en imagen y nombre para los clientes. Puntualmente el Banco es reconocido nacionalmente enespecial en el interior del pas el banco Colpatria maneja el entorno econmico gil, cambiante, altamentecompetitivo y flexible en donde los ndices demuestran su eficiencia a la hora de mostrar y detallar mtodos

    en donde van crecientemente potencializndose en un mercado de poder absolutamente gigantesco, elsector financiero es una de las bases y pilares de la economa colombiana, es por eso de vital importanciasiempre estar en constante actualizacin, tanto de las normas polticas, de la gestin econmica que haga elpas y sus planes estratgicos que se quieran implementar para as poder determinar el crecimiento propiodel banco con respecto a los indicadores propuestos por el gobierno colombiano, .

    SocialEn cuanto a su entorno social podemos mencionar que al ser un banco netamente colombiano, se enfrentaa los problemas bsicos que el gobierno nacional tambin asume, adems de ser una empresa que crece enun pas donde la pobreza tiene uno de los indicadores ms altos de Amrica Latina, el banco apunta sectoreseconmico-sociales de estratos 4, 5 y 6 , los cuales en su sumatoria total no abarcan ni el 30% de lapoblacin total de Colombia, eso sin contar con la fuerte competencia que hay en el pas y en el sectorbancario, y tambin la infraestructura interna que tiene el banco como su red de oficinas que esfundamental para poder llegar a todos los hogares y empresas posibles que abarquen este sector dinmicoy social. Por otro lado como empresa el banco Colpatria est asumiendo una responsabilidad social con supas es por eso la aplicacin de modelos de programas de inversin nacional como el hecho de la creacindel otorgamiento de becas al 100% apoya aquellos jvenes de estratos 1, 2 y 3 a estudiar con la universidadde los andes, javeriana, externado y muy prontamente la universidad del norte, con las cuales mantieneconvenios de generacin de profesionales de alto desempeo para la creacin de empresas yfortalecimiento de la economa colombiana.

    Poltico:El entorno poltico es fundamental y clave para el desempeo de cualquier empresa, pero este entorno vamuy de la mano y afecta directa e indirectamente a los bancos, en este caso el banco Colpatria, la polticamonetaria en Colombia es una de las polticas de mayor importancia y relevancia, ya que a partir de esta sefijan todo el dinamismo econmico del pas que impulsa a Colombia y a todas las empresas, pymes,asalariados, canasta familiar, precios y a cada uno de los factores y agentes involucrados en el cicloeconmico, si bien es cierto Colombia desde 1999se utiliza el modelo de inflacin objetivo que plantea quelas autoridades no deben centrar su atencin en el control de los agregados y oferta monetaria, sino masbien imponerse una meta de inflacin . En pocas de crisis se busca estimular la economa por medio de unapoltica monetaria expansionista- aumentar los saldos reales de dinero- para reactivar la demandaagregada. En la prctica, adoptar este tipo de polticas- que se denominan anti-cclicas puede resultar muy

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    complejo; la adopcin de un sistema de cambio flexible ha facilitado la adopcin de polticas anti-cclicas,debido a que los ajustes en las tasas de inters ante cambios en los flujos de capital, son menos abruptos,porque la tasa de cambio asume parte del ajuste.

    Aparte de esta poltica, estn las polticas restrictivas del sector, las cuales hacen nfasis en el marco dereferencia en los que pueden actuar todos aquellos agentes de los mercados intermediados, y de los

    mercados no intermediados, los cuales estos ltimos llegan a ser competencia indirecta para todas lasempresas de financiamiento en este caso todos los bancos.

    Cultural:El banco Colpatria ha crecido en un pas con una diversidad cultural y tnica sumamente diversa, si bien escierto que histricamente el pas se divide en 5 reas geogrficas, ests enmarcan las caractersticas socio-culturales y particulares a cada una de estas; hay que tener en cuenta cada una de ellas en la medida en laque el banco haga su crecimiento en penetracin por mercados junto a su estrategia geogrfica queactualmente est consolidada de esta forma para la administracin comercial y recursos de la organizacin,si bien es cierto el banco es una de las redes ms fuertes en el interior, mientras que en otras regiones comola Caribe (zona norte del pas) es un banco en crecimiento y el cual no posee hoy en da una imagen fuerte y

    altamente competitiva en comparacin a otras marcas, adems hay que tener en cuenta como Colpatria espercibido simblicamente como banco en el pas, este anlisis podr tambin diferenciar las ventajas con lasque cuenta, ya que el banco como marca pose una personalidad que solo el consumidor puede expresar,

    y esto variara dependiendo de cada cultura y el desarrollo que ha tenido en cada una de ellas, por ejemploen la capital y el interior del pas, Colpatria es smbolo de crecimiento y trascendencia familiar, cuenta conun smbolo visible que es su Torre Colpatria herramienta que utilizan en muchas fechas especiales y eneventos con la ciudad para fidelizar la marca en la mente de los clientes, y asi lograr la captacin de muchosms; en otras regiones geogrficas, esta cultura, este simbolismo visual no se da, y la percepcin quepuedan tener pueda ser muy ambigua, ya que el banco a lo largo del tiempo ha adquirido pequeos bancosde diferentes regiones, por lo que su imagen pueda ser la de un banco pequeo y preferencial; esto puedeser una ventaja o desventaja dependiendo de la imagen que quieran seguir transmitiendo y de la forma en laque quieran competir con otros bancos adems de el mercado objetivo al que estn apuntando.

    Ambiental:Por otro lado el siguiente entorno el cual se analiza profundamente es el ecolgico y es por el hecho decmo las organizaciones deben por obligacin establecer mtodos en donde se cultive y se tome concienciasobre el cuidado del medio ambiente, esto con el fin de conservar el cuidado de la tierra y llevar as unenfoque en donde se plasme sentido de responsabilidad, el cuidado y mitigar los riesgos que da a daenfrenta la naturaleza a causa de los males que hace el ser humano y sobre todo las organizaciones, hoy enda la responsabilidad social en cualquier empresa va de la mano en todas las estrategias que estas estndispuestas a implementar, ya que todo accin repercutir en una reaccin a corto, mediano y largo plazo nosolo para la empresa si no para el entorno y medio ambiente que la envuelve, hoy en da las polticas

    ambientales y de seguridad ecolgica han venido en aumento y aplicndose con rigurosidad para todas lasareas y sectores industriales y empresariales, y ms que estar a la vanguardia de u na ola verde es ungrano de arena que cada empresa aporta a un mundo el cual depende de cada ser humano su cuidado, yaque en este momento solo tenemos uno y no hay repuestos. El proceso que viene implementando el bancoColpatra implementa constantemente campaas ecolgicas para que los clientes utilicen papelera enmenor cuanta, en recibos extractos, con una fuerte campaa de utilizacin de la pagina web, y a travs deincentivos a su rea comercial otorgndole metas y remuneracin por las personas que adquieran esteservicio, el cual es gratis y no representa costos para la empres y en mayor importancia para la naturaleza;todo esto lleva a la empresa a que se llegue a un grado socializacin y sensibilizacin de las buenas prcticas

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    para el cuidado del medio ambiente y conservar los recursos, con el fin de establecer estndares de calidady un adecuado uso a los elementos pues la practica innovadora dentro de este campo es primordial para eldesarrollo de la vida y del cuidado de la naturaleza, pues si no hacemos esto la amenaza ser mayor al norecibir la respuesta deseada por parte de la sociedad y seguir descuidando el entorno, lo que podra causarun debilitamiento dentro de los recursos naturales.

    Tecnolgico:

    Otro entorno del cual podemos mencionar tambin es el tecnolgico, hoy en da las transacciones bancariasestn a la disposicin de segundos de todos los usuarios y clientes de cada una de estas entidades, lainversin en plataformas que den soporte a estas estructuras crecientes es de suma importancia para cadaentidad, hoy en da las entidades deben contar con mltiples opciones para que los clientes puedan obtenerrespuestas rpidas y eficientes a sus inquietudes y posibles problemas que se puedan presentar en estasentidades, adems de que todo el equipo que trabaja para este tipo de organizaciones deben tenerherramientas que puedan utilizar da a da y les den la agilidad de la respuesta oportuna, aparte ysumndole a todo el desempeo de la razn del ser de las entidades bancarias, los procesos de control yseguridad deben ser de los ms altos en calidad y gestin, ya que es de sumo cuidado el manejo del dinero yms en un entorno poltico y social que se maneja hoy en da en Colombia. El banco Colpatria est

    sumamente comprometido con este desarrollo tecnolgico que va de cara al cliente y a su satisfaccin,establece la innovacin en sistemas de software para en el manejo de clientes CRM, creando la oportunidadde brindar un mejor servicio, adems estn a punto de implementar en la zona norte, la expansin de la redde oficinas y cajeros automticos para abastecer la demanda creciente que ha tenido en la cuanta de susclientes y empresas afiliadas, aparte de esto, cuenta con las mejores empresas que brindan outsorcing envigilancia privada, todo los dispositivos de seguridad como cmaras, alarmas, cajas de seguridad, y sistemasinternos de reconocimiento de empleado, entre otras plataformas que ayudan al soporte como el call centerdel banco y la plataforma de internet que hoy en da est a la vanguardia.

    Demogrfico:En el sector demogrfico podemos destacar que el banco se desenvuelve en un estado en el cual primanuna marcadas zonas territoriales que son conformadas por 6 grupos de estratos cada uno de ellos marcadospor fuertes caractersticas, culturales, patrones de comportamiento, nivel econmico, es decir la capacidadde poder adquisitivo que cada una de estas divisiones y subdivisiones posee, y que en la actualidad recientehan venido transformndose y creciendo junto al crecimiento del pas, unas ms que otras claro est, esteanlisis es uno de los ms bsicos y fundamentales ya que le permite a cualquier entidad predeterminar lascaractersticas de su cliente, es decir el segmento del mercado al cual quieren apuntar y en donde suestratgica de desarrollara de la mejor forma junto con los recursos que se posean para poderimplementarla. El banco Colpatria maneja este entorno mediante el continuo sondeo (trimestralmente) delestudio del poder adquisitivo de la poblacin en el mercado, el tamao, la distribucin de las edades,capacidades de pago y endeudamiento, ya que con esto la empresa busca generar oportunidades decrecimiento, crear, implementar y manejar tcticas de categoras tanto en clientes y productos que estasdivisiones exponga ante la necesidad puntual del individuo o grupo al cual el banco ha identificado como sumercado objetivo.

    Legal:Tambin la empresa dentro del entorno legal que por relacin directa va de la mano con el entorno poltico-

    jurdico anteriormente mencionado, debe tener en cuenta toda la parte de compensaciones, y castigos quevan de la mano de todas las actividades licitas e ilcitas que se derivan directa e indirectamente del ejerciciode las actividades que le competen como entidad bancaria, tanto las leyes de contratacin legal que estnvigentes y afecten el gasto en la contratacin directa e indirecta de las personas con las que las empresascuentan para el ejercicio de sus actividades, como las mismas leyes y normas que le competan a las

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    autoridades para el castigo de las mismas por algn fraude y robo interno y externo; Si bien es cierto lasanteriores normas son las externas, las que el gobierno impone las empresas o el sector bancario tambintiene leyes y normativas que solo aplican a este sector nico las cuales en su mayor medida buscan si bien escierto al control del la suplantacin, robo, fleteo, y diversas formas en las que el cliente puede salirperjudicado, y que en otra forma puede ser una amenaza para la empresa a nivel de imagen ya que la ideade ellos es generar alta rentabilidad para el cliente la cual se podra ver afectada si no se tienen este tipo de

    controles regulares apoyados en la defensora del cliente.

    Geogrfico:Por ltimo en el entorno geogrfico en el primero la empresa est estableciendo romper las barrerascomerciales con el fin de consolidar su mercado en las zonas en las que su grado de penetracin es minimo yhay oportunidades de crecimiento, en este caso el banco Colpatria apunta a estrategias aplicadas a la zonanorte mediante la propuesta de un banco preferencial de estatus y con un servicio de atencin personal atravs de sus ejecutivos rentas altas lo que le da un plus a la hora de el asesoramiento oportuno que elcliente necesite.

    Anlisis del Sector:

    El anlisis del sector en el que la empresa se desenvuelve, nos da las herramientas necesarias paraimplementar las mejores estrategias que beneficien a nuestra organizacin y que sean altamente eficientesa la hora de competir directamente e indirectamente con las dems organizaciones que estn en nuestrosector.

    El banco Colpatria se encuentra entre uno de los 5 bancos con mayor solidez econmica y reconocido a nivelnacional como empresa en el sector financiero, entre los mejores bancos se encuentran Bancolombia,Banco Bogota, Davivienda, BBVA seguidos de Colpatria, Citibank entre otro, la mayora de estos bancostienen tanto estrategias de crecimiento parecidas y otras difieren segn sus enfoques; todos apuntan aestrategias financieras de crecimiento de cartera y pasivos, pero los bancos ms grandes como Bancolombia,Banco de Bogota (lder del grupo aval) y el BBVA apuntan a una diversificacin de tanto de productos como

    de clientes en todas las regiones del pas, si tienen una estrategia enfocada al cliente, este no estdeterminado por ciertas caractersticas que los condicionen, si bien es cierto que tendrn productos quesean preferenciales, estos no son a lo que apuntan ni tampoco son sus focos y fortalezas con las quecompiten en el mercado; Colpatria es un banco mediano que ha venido consolidndose y ha ganado imagenen estos ltimos 10 aos, hoy en dia Colpatria compite con bancos especializados en la atencin preferenciay hacia un tipo de cliente basados en un perfil renta alta, su principal competencia es el banco Citibank elcual provee la misma plataforma de productos y servicios bajo un sistema organizacional interno muysimilar, este tipo de bancos que atienden a todo pblico, centran mas sus energas a los clientes con unamayor capacidad de endeudamiento, y capacidad de pago en comparacin a los grandes que intentan llegara las masas populares. De acuerdo a lo anteriormente mencionado, cada banco posee una plataformaestructural que facilita los procesos a los que estn direccionados, en los bancos grandes no se cuenta conagentes especializados para la atencin, por ejemplo hay una gran cantidad de personal contratado para laasesora del cliente en general, mientras que en los bancos medianos, la fuerza comercial esta mas enfocada

    a ejecutivos y gerentes especializados en la atencin, con esto vislumbramos como todos los bancos susprocesos, procedimientos y estrategias van en cara hacia el cliente pero desde perspectivas diferentes, conproductos diferentes y metodologas diferentes, los cuales los identifican y nos dan una idea en que campoestn compitiendo directa e indirectamente. Mencionando la competencia directa hemos de mencionar lodos grandes mercados de financiacin y ahorro que tiene a la mano cualquier cliente y empresas, estomercados son los intermediados, que son los conformados por todas las entidades financieras, como losbancos y sus derivados, y los mercados no intermediados que se les llama bolsa de valores y la OTC (on thecounter) que son las entidades regaladoras pero no intermediarias entre los clientes y las empresas, que atravs de instrumentos como emisin de acciones, bonos, y dems formas de inversin, las empresas se

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    financian y adquieren recursos para sus actividades y los cliente apuntan una forma de ahorro e inversinque puede sustituir las tradicionales como las cuentas de ahorro, cdts, ahorros programados y dems

    formatos que los bancos hoy en da ofrecen a sus clientes.

    Anlisis Interno:

    El anlisis interno lo analizaremos desde dos enfoques administrativo, y organizacional

    Administrativo:El anlisis administrativo est enfocado a comprender la relacin que hay entre los recursos que posee laempresa, con los procesos que implementa y las reas que la conforman. El banco Colpatria comomencionamos anteriormente en su resea histrica, es una de las 4 unidades de negocio del grupoColpatria, esta cuenta con un sistema individual organizacional y posee unos recursos propios eintransferibles con los que cuenta para el desarrollo de sus actividades, como banco debemos saber quecentra sus recursos en 2 grandes fuentes principales, la captacin de pasivos, que para el banco es lacolocacin de dinero en cuentas de ahorro, corrientes, cdt, y cualquier tipo de ahorro programado queposee el banco (fiducias, afc, etc.) por los cuales el banco paga una tasa de inversin al cliente, por otro lado

    est la colocacin de crditos, el cual es la fuente principal del banco para la generacin de su lucro comoactividad bancaria, por medio de esta actividad el banco hace referencia a la colocacin de productos en loscuales el cliente paga al banco una rentabilidad por el prstamo y uso del dinero a un plazo determinado,esto se hace a travs de todos los tipos de crdito como: hipotecario, vehculo, libre inversin (y susderivados) y las tarjetas de crdito entre otros, a partir de aqu y de los diferentes tipos de productos segeneran las divisiones funcionales del banco segn cada producto tenga el peso y el reconocimiento del enle sector bancario. El banco tiene una estructura organizacional supremamente estructurada, encabezadapor la junta directiva, el presidente del banco al cual le siguen dos grandes vicepresidentes, el vicepresidentecomercial, y el vicepresidente operacional, con esto vislumbramos las dos grandes reas y fuerzas en las quese divide el banco, el rea comercial est integrada por los gerentes nacionales de productos: gerentenacional de vehculo, gerente nacional de hipotecario, gerente nacional de crditos (todos los demscrditos como libre inversin rotativos, tarjetas de crditos), gerencia nacional de pasivos (todo lo que soncuentas corrientes, ahorros, cdts y derivados) y gerente nacional de r ed de oficinas ( comercial) por otrolado est el rea operacional en la que se involucran la gerencia nacional de mercadeo, gerencia nacional derecursos humanos y gerencia nacional operacional (red de oficinas). En las gerencias nacionales de redes deoficinas se encuentran dividas por gerencias de zonas tanto a nivel comercial como operacional en dondeest la zona centro, la zona occidente, zona sur, zona oriente y zona norte, estas zonas tienen susrespectivos gerentes administrativos y estas se dividen por ciudades, en donde en cada ciudad hay una redde oficinas y cada oficina tiene un gerente, el cual est encargado dependiendo del tamao, de ejecutivosrentas altas, asesores, director operativo, cajeros auxiliares y domsticos. Todos los procesos internos delBanco estn sistematizados y estandarizados mediante un sistema de comunicacin de orden y mando, essumamente especifico y estricto, no se puede volar los conductos regulares sin previas autorizaciones, cadaproceso est vinculado a una rea en especifica el cual se encarga del debido procesamiento segn sea elcaso, mientras, no podemos dejar de lado la comunicacin informal, que se presenta en las relacionesinternas en las oficinas, manejos puntuales de clientes, pero por lo general la burocracia y los manejos

    administrativos estn sumamente controlados y verificados bajo auditoras internas de gestin y controlpara el beneficio del cliente y del banco. Por otro lado todos los recursos que maneja el banco Colpatria sonpropios, el banco central pocas veces le otorga crditos para la creacin de dinero en la economa, estohace que el banco tenga un tasa de redescuento baja por lo que esta tasa la transmite a sus clientesotorgando beneficios en tasas de crdito y pagos altos en tasas de intereses en pasivos, por otro lado otrobeneficio es el porcentaje de encaje, lo cual el mnimo el banco cuenta con grandes recursos para lageneracin de crditos a las empresas y clientes del sector.

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    Todo el banco esta de cara al cliente, y todos sus procesos tanto administrativos, comerciales y logsticosapuntan al servicio oportuno y eficiente de los mismos, para que esto funcione con una solidez y genereconfianza, estos procesos estn burocratizados, estandarizados, evaluados y controlados peridicamentepor auditoras internas y externas que regulan la transparencia y las buenas normas que las entidadesfinancieras deben mantener con el cliente

    Organizacional:En el anlisis interno organizacional medimos el clima organizacional, como los colaboradores del bancotrabajan conforme a las estrategias planteadas, as mismo la comunicacin que hay bidireccionalmentecomo tambin las condiciones a mejorar para el banco en relacin con su cultura organizacional. El bancoColpatia es un banco donde se pude analizar y ver con detalles los procesos internos debido a mi larga ygran experiencia laboral pude observar que la empresa maneja de cierta forma sistemas abiertos en elpunto de que se maneja constantemente una relacin con los clientes, trabajando as de manera efectiva ycmoda, tambin se detalla en cuanto a metas y valores tienen un enfoque basado en la satisfaccin delcliente junto a una gran responsabilidad social marcada, viendo esta como una forma tica y solidaria de

    desarrollarse e interactuar de forma integral, Todo ello, respetando las normas y buscando la creacin devalor y el mejoramiento social para sus grupos de clientes.

    En cuanto a lo tcnico la empresa aplica y tiene como fundamento el concepto de eficiencia y calidad en elmbito del sistema nico de habilitacin que define las condiciones bsicas que deben cumplir losprestadores (comerciales y operativos) para disminuir el riesgo en la prestacin de servicios y proteger losintereses y el dinero de los clientes del banco, adems de esto la empresa enfatiza como complejidad en sumodelo un conjunto ordenado, lgico y secuencial de normas y procedimientos que persiguen un findeterminado , ya que se debe tener en cuenta que la administracin es un sistema abierto como semenciono anteriormente y por tanto cambiante en sus conceptos, tcnicas y que est influenciada por loque acontece en su alrededor, es as que la empresa abarca la revisin y evaluacin de todos los aspectos ode cualquier porcin de ellos de los sistemas automticos de procesamiento de la informacin, incluidos losprocedimientos no automticos relacionados con ellos y las interfaces correspondientes; tambin podemos

    decir que es el examen y evaluacin de los procesos del rea de procesamiento que intervienen, para llegara establecer el grado de eficiencia, efectividad y economa de los sistemas en la empresa y presentarconclusiones y recomendaciones encaminadas a corregir las deficiencias existentes y mejorarlas, estasmejora normalmente se hacen en cada oficina a travs de un plan continuo de mejoramiento mediante elcual se evala con el cliente incognito, mtodo que tiene el banco para evaluar el servicio y la eficiencia delas personas involucradas con la atencin al cliente, en estas reuniones cada colaborador brinda ideas parala mejora del servicio y el agrado al cliente, as como formas de ayuda mutua para la atencin del mismo yconvivencia del grupo.

    Por consiguiente El banco Colpatria desarrolla propsitos diferentes dependiendo de las necesidades decada una de ellas clasificndolas en cuanto a manejo, informacin gerencial , apoyo de decisiones que deuna u otra forma estructuran la agilidad, oportunidad y seguridad en el manejo de planeaciones a largo

    plazo que incentiven de cierta manera un punto de vista visionario en los procesos los cuales sonprogramables para la determinacin de prejuicios ambientales, econmicos y sociales que a su finmonitorean y gestionan los resultados en un mercado responsable que como finalidad busca generarestrategias y coordinaciones de crear valor dentro de la organizacin.

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    Matriz de anlisis integrado DOFA:

    COLPATRIA maneja ciertos puntos de acuerdo al anlisis que hace en cada entorno dentro de sus variables,para as determinar cmo esta genera causas y efectos dentro del anlisis de fortalezas, debilidades,amenazas y oportunidad dentro de su proceso administrativo.

    Anlisis integrado DOFA:Oportunidades

    Hay pocos bancos especializados Oportunidad de crecimiento por medio de alianzas

    estratgicas

    Oportunidad de crecimiento de nuevos mercados Expansin de mercados actuales

    Amenazas

    Competencia creciente en el sector bancario Mercado cambiante por poltica monetaria (incidencia

    directa en las tasas)

    Crisis financiera mundial o local

    Fortalezas

    Servicio especializado Tecnologa de punta para la atencin oportuna Altos niveles de rentabilidad Bajas tasas de prstamo Productos estrellas en el mercado

    Debilidades

    Imagen corporativa dbil en varias regiones del pas Estructura de red de oficinas y cajeros automticos pequea

    para la demanda

    El mercado segmentado tiene poca capacidad de clientes Poca presencia y planes de ayuda al sector social

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    DOFA Prospectiva:Factores Peso Calificacin

    PesoPonderado

    Oportunidades

    Hay pocos bancos especializados 0,10 4 0,4 Oportunidad de crecimiento por medio de alianzas

    estratgicas 0,15 3 0,45

    Oportunidad de crecimiento de nuevos mercados 0,20 3 0,6 Expansin de mercados actuales 0,10 4 0,4

    Amenazas

    Competencia creciente en el sector bancario 0,25 4 1 Mercado cambiante por poltica monetaria (incidencia

    directa en las tasas) 0,10 3 0,3

    Crisis financiera mundial o local 0,10 3 0,3Total 1,00 3,45

    Factores Peso CalificacinPeso

    Ponderado

    Fortalezas

    Servicio especializado 0,20 4 0,8 Tecnologa de punta para la atencin oportuna 0,04 2 0,08 Altos niveles de rentabilidad 0,10 4 0,4 Bajas tasas de prstamo 0,15 3 0,45 Productos estrellas en el mercado 0,15 3 0,45

    Debilidades

    Imagen corporativa dbil en varias regiones del pas 0,10 4 0,4

    Estructura de red de oficinas y cajeros automticos pequea parala demanda 0,20 4 0,8

    El mercado segmentado tiene poca capacidad de clientes 0,03 3 0,09

    Poca presencia y planes de ayuda al sector social 0,03 2 0,06

    Total 1,00 3,53

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    Factores Oportunidades Amenazas

    Debilidades

    Estrategias DO, Superar lasdebilidades aprovechandolas oportunidades, laestrategia en esta seriaampliar la red de oficinas

    en regiones como la zonanorte donde la imagen y elcrecimiento de mercadoestn presentes

    Estrategias DA, formulartcticas defensivasminimizando debilidadesinternas y amenazas delentorno, Trabajar

    fuertemente en la imagencorporativo a travs de unmix de comunicacin quepermita el crecimiento enlos mercados yposicionamiento en el sectorfinanciero

    Fortalezas

    Estrategias FO, aprovecharlas oportunidades externas,como la alianza de nuevasestrategias como la msreciente implementada conel Scotiabank

    Estrategias FA, uso de lasfortalezas para minimizar lasamenazas, estrategias comomantener las tasasofertantes para seguircreando dinamismo en laeconoma colombiana,buscando crear un escudopara crisis externas futuras

    FORMULACIN ESTRATGICA

    En esta parte del trabajo se mostrara el rumbo de accin ya definido por la empresa.

    Visin:

    El Banco Colpatria Red Multibanca Colpatria S.A. tiene como visin el siguiente postulado:

    Cumpliremos con la obligacin de satisfacer las expectativas de nuestros clientes con el concurso de un

    excelente equipo humano.

    Misin:

    Ser un Banco comercial con crecimiento rentable, reconocido por tener soluciones financieras quecontribuyan al xito de las familias de ingresos medios y las empresas medianas, apoyado en una cultura deexcelencia y servicio, eficiencia operativa, y ptima gestin de riesgos, generando valor a sus empleados yaccionistas, con sentido de responsabilidad social empresarial. Contribuir activamente a la generacin desinergias con las dems empresas del Grupo.

    Principios:

    La estructura de negocios del Banco se fundamenta en los siguientes principios bsicos que son la gua de lasacciones que permitan cumplir con su Visin:

    Honestidad:Obrar siempre con el criterio de lo justo, de lo bueno, de lo recto, de lo difano. Esto nos exige

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    decir la verdad plena, ser transparentes e ntegros, rigurosamente fieles a los principios ticospara cumplir con los compromisos adquiridos con los dems.

    Mstica por el cliente:El Banco y sus filiales son empresas consagradas al cliente y tienen como dogma la excelencia

    en el servicio y la calidad superior de sus productos. Tenemos la obligacin de satisfacer conholgura las expectativas y necesidades de nuestros clientes

    Respeto:La armona en un conglomerado humano jams podra existir sin la tolerancia de lasindividualidades. En el Banco y sus filiales, cada funcionario, cada cliente, cada persona que seacerca a nuestro lugar, es tan importante y valiosa como nica.

    Excelencia personal:El propsito es trabajar productivamente: Calidad, Innovacin, puntualidad, responsabilidad yentusiasmo. Adems, reconocer nuestros errores, ser prudentes, discretos y sinceros.

    Bienestar Laboral (Inversin Social):Se enmarca en las polticas institucionales que reflejan el inters y el compromiso que laorganizacin tiene con su equipo humano.

    Valores corporativos:

    Calidad en los productos, servicios y en la gestin

    El Banco tiene como dogma la excelencia en el servicio y la calidad superior de sus productos.

    Honradez en el servicio:Los funcionarios del Banco debern ser siempre veraces, transparentes, ntegros,rigurosamente fieles a los principios ticos y a las normas jurdicas; honrar a cabalidad loscompromisos adquiridos con el Estado, con los clientes, con la institucin, con los compaeros,con la familia, con los amigos y con la comunidad.

    Mutuo respeto en las relaciones internas y externas:Para el Banco, cada funcionario, cliente o proveedor, es un interlocutor legtimo, tanimportante y valioso como nico.

    Cooperacin por la que conjuntamente aspira a la calidad:Los funcionarios del Banco debern cumplir diligentemente sus obligaciones ycorresponsabilizarse de ellas; el propsito comn es obtener que la cooperacin tome el lugardel conflicto y la corresponsabilidad el de la apata.

    Trabajo productivo en equipo:Trabajar productivamente, lo cual requiere, entre otros requisitos, trabajo en equipo,puntualidad e innovacin.

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    Espritu de riesgo y libertad con responsabilidad:El Banco invita a ser cautelosos en las decisiones de riesgo, firmes en las responsabilidades ycomprometidos con el logro de los resultados propuestos, para lo cual deben tomarsedeterminaciones prudentes y moralmente justas.

    Vocacin y profesionalismo:El trabajo que realizan tanto los directivos como administradores y funcionarios del Banco es yseguir ejecutndose con vocacin, ms que como un empleo, una ocupacin o una actividadde inversin.

    Deber general de proteccin:Todos los funcionarios del Banco, sin excepcin, tienen el deber ineludible de contribuireficazmente a la proteccin del patrimonio moral y econmico de aqul, mediante lainformacin oportuna al Presidente del Banco o su delegado, en forma annima opersonalizada, a eleccin del funcionario, de todo acto, hecho, prctica o actividad, de otro uotros funcionarios o de terceras personas, que de alguna manera sea contrario a los valoresesenciales de Banco, quien para tal fin, dispone de un buzn de correo electrnico en formapermanente.

    Polticas:

    El banco Colpatria cuenta con un amplio manual de polticas internas, que son enseadas, capacitadas

    trimestralmente con la bsqueda de la implementacin diaria de las mismas, entre las polticas estn, la

    polticas generales, polticas de manejo de la informacin, polticas de SARLAF (Sistema de Administracin y

    Reporte para el Lavado de Activos y Fraude) polticas de convivencia, polticas de procesos, entre muchas

    ms, las cuales se especializan segn el rea en la que uno se encuentre laborando.

    Propsito estratgico:

    Satisfacer a lo largo del tiempo las necesidades financieras de los clientes por medio de un equipo eficiente

    integrado y con valores generando valor agregado para los accionista y sinergia para las dems unidades de

    negocio del grupo Colpatria.

    Estrategias:

    Las estrategias que se mencionaran a continuacin, son hechas a partir de las acciones tomadas a lo largo

    del tiempo por el banco, sus precedentes histricos, sus anlisis DOFA y la experiencia como empleada del

    banco, lo cual me permiti instruirme puntualmente en los objetivos a corto, mediano y largo plazo del

    mismo y el ejercicio que se mostrara en el siguiente punto en la creacin a partir de la Visin y la Misin delmapa estratgico, del balanced scorecard y la matriz semforo; las reas a evaluar son: Estrategias,

    financieras, Estrategias hacia el cliente, Estrategias hacia los procesos, y Estrategias hacia el crecimiento y

    aprendizaje.

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    IMPLANTACIN DE LA ESTRATGIA:

    Estructura Organizacional:

    Como mencionamos anteriormente, el banco cuenta con una solida estructura organizacional para cumplir

    sus estrategias en sus diversos enfoques.

    Sistemas d seguimiento e indicadores de plan:

    En este punto crearemos el mapa estratgico, el balanced scorecard y la matriz semforo lo cual nos

    permitir tener unas herramientas estratgicas de la organizacin, vislumbrar su rumbo a seguir, su

    cumplimiento, evaluacin y control de cada una de las estratgicas y objetivos propuestos para el logro

    general de la organizacin.

    Mapa Estratgico: Palabras Claves de la Misin y la Visin:

    Entre las palabras claves tenemos segn las perspectivas:

    Financiera: Banco comercial, con crecimiento rentable, generando valor a losempleados y accionistas.

    Del Cliente: Satisfacer expectativas de los clientes, soluciones financieras quexito de las familias de ingresos medios y medianas empresas.

    De Procesos Internos: Cultura de excelencia y servicio, eficiencia operativa yoptimo manejo de riesgos.

    De Crecimiento y Aprendizaje: concurso de un excelente equipo humano,responsabilidad social, sinergia con las dems empresas del grupo.

    Objetivos Estratgicos por cada perspectiva:Por cada perspectiva se fijaran los objetivos en base a las palabras claves

    Financiera: Los objetivos acordes a esta perspectiva son:1. Aumentar la cartera de los activos del banco, a travs de sus productos

    para generar rentabilidad.

    2. Aumentar la captacin de pasivos del banco a travs de sus mltiplesherramientas.

    3. Aumentar el retorno sobre el capital invertido, generando as aumento yvalorizacin de las acciones del banco creando valor para los accionistas

    y empleados.

    Del Cliente: Los objetivos que apuntan a esta perspectiva son:1. Segmentar adecuadamente a los clientes para de esta forma apuntar al

    mercado objetivo deseado.

    2. Crear constantemente productos que generen soluciones financieraspara nuestro mercado objetivo.

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    3. Mantener vigente las mejores tasas del mercado para la satisfaccin delas expectativas del cliente.

    De Procesos: En esta perspectiva se vislumbran los siguientes objetivos:1. Minimizar en cada proceso transaccional y de vinculacin los riesgos

    tanto para el cliente como para el banco.2. Implementar herramientas de CRM para crear una cultura de serviciopreferente, y de excelencia.

    3. Responder eficientemente a todos los procesos operativos queinvolucren las transacciones bancarias tanto del cliente como de la

    organizacin para el ptimo desempeo de las actividades diarias.

    De crecimiento y Aprendizaje:1. Capacitacin constante a todos los colaboradores afiliados al banco para

    el continuo aprendizaje y crecimiento.

    2. Brindar oportunidades de crecimiento laboral (estudios y carrera) tantodentro del banco como por fuera del mismo (otras unidades de negocio)

    3. Crear e incentivar la cultura organizacional de honestidad yresponsabilidad social frente a cada uno de los clientes y entre los

    colaboradores.

    Mapa:

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    Matriz de Tablero de Mando:

    PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES META

    Financiera

    1. Aumentar la cartera de los activos del banco, a travs de sus

    productos para generar rentabilidad.

    ndice de cartera

    acumulada

    125%

    2. Aumentar la captacin de pasivos del banco a travs de susmltiples herramientas.

    ndice de pasivosacumulados

    150%

    3. Aumentar el retorno sobre el capital invertido, generandoas aumento y valorizacin de las acciones del banco creando valorpara los accionistas y empleados.

    Ingresos Netos vs (plan) (+)100M

    De Cliente

    1. Segmentar adecuadamente a los clientes para de esta formaapuntar al mercado objetivo deseado.

    Indicador de CRM Clientesantiguos vs Clientes nuevos

    110%

    2. Crear constantemente productos que generen solucionesfinancieras para nuestro mercado objetivo.

    Encuetas aleatoriastelefnicas en base aportafolio de clientes poroficinas

    10 de10

    3. Mantener vigente las mejores tasas del mercado para la

    satisfaccin de las expectativas del cliente.

    Encuetas aleatorias

    telefnicas en base aportafolio de clientes poroficinas

    10 de

    10

    De Procesos

    1. Minimizar en cada proceso transaccional y de vinculacinlos riesgos tanto para el cliente como para el banco.

    Indicador de riesgooperativo(medido a travsde la incidencia de fraudesmensuales)

    100%

    2. Implementar herramientas de CRM para crear una culturade servicio preferente, y de excelencia.

    Indicador de CRM(medicin global generadapor el programa)

    120%

    3. Responder eficientemente a todos los procesos operativosque involucren las transacciones bancarias tanto del cliente comode la organizacin para el ptimo desempeo de las actividadesdiarias.

    Indicador de manejo deerror por oficinas

    100%

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    De

    aprendizaje

    y

    crecimiento

    1. Capacitacin constante a todos los colaboradores afiliados albanco para el continuo aprendizaje y crecimiento.

    Indicador de cumplimientode curso en la hoja de vidavirtual (medicintrimestral)

    100%

    2. Brindar oportunidades de crecimiento laboral (estudios y

    carrera) tanto dentro del banco como por fuera del mismo (otrasunidades de negocio)

    Medicin anual de de

    personal laborante queestudie al mismo tiempo

    30%

    3. Crear e incentivar la cultura organizacional de honestidad yresponsabilidad social frente a cada uno de los clientes y entre loscolaboradores.

    Medicin mensual clienteincognito, (prueba internadel banco a los empleados)

    100%

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    Matriz de Semforo:

    Cabe resaltar que los resultados y las mediciones de la tabla anterior, estn dadas de forma anual, y solo

    hasta el periodo del mes de octubre fue hecha la medicin.

    PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES META BUENO REGULAR PESIMO REAL

    1 . Aumenta r l a car ter a de l os a cti vos del ba nco, a

    travs de sus productos para generar rentabili dad.

    Indice de cartera

    acumulada125% 125% 90% 70% 115

    2. Aumenta r l a c apta ci n de pa si vos del ba nc o a

    travs de sus mltiples herramientas.

    Indice de pasivos

    acumulados150% 140% 100% 80% 130

    3. Aumentar el retorno sobre el capi tal invertido,generando as aumento y valorizacin de las acciones

    del banco creando valor para los acci oni stas y

    empleados.

    Ingresos Netos vs (plan) (+) 100M (+) 100M (+) 80M (+) 50M (+) 170M

    1. Segmentar adecuadamente a los cl ientes para deesta forma apuntar al mercado objetivo deseado.

    Indica dor de CRM

    Clientes antiguos vs

    Clientes nuevos

    110% 110% 90% 70% 130%

    2. Crear constantemente productos que generensoluciones financieras para nuestro mercado objetivo.

    Encuetas aleatorias

    telefonicas en base a

    portafolio de cli entes por

    ofcinas

    10 de 10 10 de 10 7 de 10 5 de 10 7 de 10

    3. Mantener v igente las mejores tasas del mercadopara la satisfaccin de las expectativas del cliente.

    Encuetas aleatorias

    telefonicas en base a

    portafolio de cli entes por

    ofcinas

    10 de 10 10 de 10 7 de 10 5 de 10 10 de 10

    1. Mi ni mi za r en cada pr oces o tr ans a cc iona l y devinculacin los riesgos tanto para el cl iente como para

    el banco.

    Indicador de riesgo

    operativo(medido a

    traves de la incidencia de

    fraudes mensuales)

    100% 100% 90% 80% 82%

    2. Implementar herramientas de CRM para crear unacultura de servici o preferente, y de excelencia .

    Indica dor de CRM

    (medicion global

    generada por el

    programa)

    120% 120% 100% 80% 145%

    3. Responder efic ientemente a todos los procesosoperativos que involucren las transacciones bancarias

    tantodel clientecomo dela organizacin para el ptimo

    desempeo de las actividades diarias.

    Indica dor de manejo de

    error por oficinas100% 100% 90% 80% 85%

    1. Capacitacin constante a todos los colaboradoresa fi li ados a l ba nc o pa ra el c onti nuo a prendi za je y

    crecimiento.

    Indicador de

    cumplimiento de curso en

    la hoja de vida virtual

    (medici on trimestral)

    100% 100% 70% 50% 77%

    2. Brindar oportunidades de crecimiento laboral(estudios y carrera) tanto dentro del banco como por

    fuera del mismo (otras unida des de negocio)

    Medicion anual de de

    personal l aborante que

    estudie al mis mo tiempo

    30% 30% 10% 5% 32%

    3. Cr ea r e i ncenti va r l a cul tur a or ga ni za ci ona l dehonestidad y responsabil idad social frente a cada uno

    de los cli entes y entre los cola boradores.

    Medicion mensual cl ienteincognito, (prueba

    interna del banco a los

    empleados)

    100% 100% 90% 80% 92%

    Financiera

    De Cliente

    De Procesos

    De aprendizaje y

    crecimiento

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    Plan de accin:

    Como se ha establecido, el plan de accin comprende un documento como el que se esta presentando a

    travs de este trabajo universitario, en donde las personas involucradas puedan tener a la mano leer con

    claridad, entender rpidamente los enfoques, el direccionamiento estratgico de la empresa, en este caso elBanco Colpatria y ser una herramienta de toma de decisiones que siempre guie el curso a seguir durante 3 o

    5 aos para poder ver por lo menos la consecucin de los logros a corto y mediano plazo, haciendo un

    seguimiento, trimestral, semestral y anual como lo hace el banco, adems del apoyo mensual y semanal que

    hacen los gerentes de zona en cada comit que efectan, haciendo ms precisas y controladas las cifras

    medidas.

    Plan de trabajo:

    Comprendido en el banco Colpatria como el calendario de actividades, de cada uno de los segmentos y

    productos a los cuales el banco est enfocada, con un cumplimiento mnimo para cada parte del ao ya sea

    mensual, trimestral, semestral y anual, cada medicin tiene un tiempo estipulado junto a la meta peridica yacumulada a partir del cumplimiento de este plan, se seguirn generando ms estrategias que permitan

    alcanzar las metas que en el tiempo estipulado no han llegado a cumplirse ya sea por agentes externos o

    internos.

    Presupuesto anual y plurianual:

    Para todas las actividades programadas existe un presupuesto anual que se asigna dependiendo del

    volumen de negocios y red de oficinas que la zona gestione, esta medicin se va haciendo de la misma

    forma que mencionamos en el punto anterior y va de la mano con el plan de trabajo, si ha de haber un

    desfase en el presupuesto deber ser por alguna estrategia de impulso (push) para poder sacar alguna meta

    prioritaria a flote, de lo contrario el presupuesto si se ha excedido se recortara del presupuesto plurianual

    que se genera cada 5 aos para el banco y para cada una de sus zonas y divisiones.

    Trabajo Presentado por:

    GISELLE GELVES MOLINARES.

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    Bibliografa:

    Libros:

    ZAPATA DIMNGUEZ, lvaro; Direccionamiento Estratgico.

    Internet:

    http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico http://www.redivu.org/bvcprospectiva/12.pdf http://www.articulo.org/articulo/26212/tres_bancos_de_colombia_entre_los_mejores_de_sudam

    erica.html

    https://www.colpatria.com/ColpatriaCMS/ http://redalyc.uaemex.mx/pdf/206/20611457005.pdf http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=pasos%20para%20hacer%20una%20dofa%20prospe

    ctiva&source=web&cd=3&sqi=2&ved=0CCgQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.semana.com%2Fdoc

    uments%2FDoc-

    1377_2007219.ppt&ei=QILUTszAHs3pgge6y_2JCA&usg=AFQjCNEUN4FBxP5sWPsbhNmMXDR8Ad_UIg

    Otros recursos:

    Ensayos hechos durante el transcurso del curso por mi persona. Experiencia laboral en el banco Documentos laborales archivados

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