Campus Tlalpan

Balderas Barón Jimena

Trabajo final

Organización y dirección de empresas

Maestra Alma Toledo

24 – enero – 2012

Índice

I. Introducción

II. Unidad 1. Administración y proceso administrativo1.1 Definiciones de 'administración' y de 'proceso administrativo'1.2 Cuadro sinóptico del proceso administrativo1.3 Definiciones de 'planeación', 'organización', 'dirección' y de 'control' con sus respectivos elementos.1.4 Cuadro comparativo de planeación estratégica, planeación táctica y planeación operativa.

III. Unidad 2. Planeación estratégica2.1 Definiciones de planeación estratégica 2.2 Proceso de planeación estratégica2.3 Matrices2.3.1 FODA2.3.2 EFI y EFE2.3.3 Boston Consulting Group2.3.4 Matriz interna - externa 2.3.5 Matriz de la gran estrategia2.3.6 Matriz PEYEA (posición estratégica y la evaluación de la acción)2.3.7 Matriz del desempeño corporativo

IV. Unidad 3. Planeación estratégica a nivel internacional3.1 Louis Vuitton

V. Fuentes

I. Introducción

La administración es tan antigua como la misma humanidad, como ser, desde que existió un jefe y un subordinado se hizo palpable la necesidad de administrar,

es así como a partir de este hecho y manera se administraron los grandes imperios de Roma y Egipto.

La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos.

Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, etc.

El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier tamaño de empresa, y descubriremos que los obstáculos administrativos que se nos presentan para lograr nuestro éxito, son muy similares en todo tipo de actividad empresarial.

II. Unidad 1. Administración y proceso administrativo

1.1 Definiciones“Administración”

José A. Fernández Arenas: “La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.

Lourdes Münch Galindo & José García Martínez: “La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad”.

Jimena Balderas: “la administración es un proceso en el cual se coordinan recursos específicos para lograr un resultado”.

“Proceso administrativo”

“son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recurso humanos, técnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa”.

“el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”.

Jimena Balderas: “conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la organización, con el fin de llegar a un objetivo”.

1.3 Definiciones y elementos“Planeación”

Agustín Reyes Ponce: “es fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinación del tiempo necesario para su realización”. Sus elementos son:

Propósitos: que son aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

Objetivos: representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo en específico.

Estrategias: son acciones concretas especificas para ellogro de objetivos.

Políticas: son criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización

Programas: son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrían de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Presupuestos: es un plan de ingresos, egresos o de ambos, de dinero, personal, artículos comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que se emplee para determinar el futuro curso de acción.

Procedimientos: establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

“Organización”

Isaac Guzmán: es la coordinación de las actividades todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue). Sus elementos son:

División del trabajo: es la separación y delimitación de actividades con el objeto de efectuar con mayor precisión, eficiencia y menor esfuerzo las funciones de la empresa por medio de la especialización y el perfeccionamiento en las labores. Se logra a través de tres etapas:

Jerarquización: disposición de una organización por orden de rango; grado de importancia.

Departamentalización: es la división y el argumento de funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud. Se logra mediante una división orgánica que permite

a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

Descripción de funciones: consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos s los factores y actividades necesarias para llevar acabo de la mejor manera un trabajo, se realiza principalmente a través de técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo.

Coordinación.- es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, armonía y rapidez en el desarrollo y la consecución de objetivos.

“Dirección”

Burt K. Scanlan: “consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización”. Sus elementos son:

Toma de decisiones: es la elección de un curso de acción entre varias alternativas

Integración: es la función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Motivación: se designa como los factores que mueven a los seres humanos a alcanzar sus objetivos, aunque estos sean establecidos por un grupo.

Comunicación: proceso a través del cual otros conocen y aceptan nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos.

Supervisión: ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas.

“Control”

“Es el proceso para determinar lo que se esta llevando acabo, valorizando y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo a lo planeado”. Sus elementos son:

Establecimiento de estándares: se define como la unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón, con base en la cual se efectúa el control.

Medición: consiste en medir la ejecución de los resultados previstos en el momento de efectuar la planeación

Corrección: es el momento de integrar las desviaciones en relación con los estándares y de tomar acción correctiva, dependiendo del nivel donde se aplicara la corrección, ya sea a nivel directivo, ejecutivo u operacional.

Retroalimentación: este elemento nos permitirá hacer llegar las modificaciones o ajustes en los planes.

1.4 Cuadro comparativo de tipos de planeaciones

Definición Características Importancia

Planeaciónestratégica

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.- Establece un marco de referencia general para toda la organización.- Se maneja información fundamentalmente externa.- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.- Normalmente cubre amplios períodos.- No define lineamientos detallados.- Su parámetro principal es la efectividad.

Ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

Planeacióntáctica

Se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.- Se maneja información externa e interna.- Está orientada hacia la coordinación de recursos.- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo,tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.

Planeaciónoperativa

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.- Trata con actividades normalmente programables.- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.- normalmente cubre períodos reducidos.- Su parámetro principal es la eficiencia.

La planeación operativa establece los modos, los métodos y la forma de trabajo en los campos más inferiores de la empresa, es decir, en los puntos de fábrica, de producción y de servicio al cliente.

III. Unidad 2. Planeación estratégica

2.1 Definiciones“Planeación estratégica”

Alfredo Acle Tomasini: “La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos., lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”.

Menguzzato y Renau: “La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el

entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa”.

Jimena Balderas: “la planeación estratégica es el conjunto de pasos establecidos para analizar los factores tanto internos como externos que puedan perjudicar o beneficiar a una empresa”.

2.2 Proceso de la planeación estratégica

1. Definir la Misión de la Organización.  

Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.  

En la formulación de la misión, es pertinente considerar:  

Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más

importantes de la empresa? Mercados. ¿En que mercados compite? Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?

Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?

Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?

Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?    

2. Establecer los objetivos de la organización 

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización; son los estados o resultados

deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

3. Formular las estrategias de la organización

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.

Las estrategias definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.

4. Plan de cartera de la organización  

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.

2.3 Matrices

2.3.1 FODA

Es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Ejemplo:

2.3.2 EFI &

EFE

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. 1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

2.3.3 Boston Consulting Group

La Matriz de crecimiento, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.Cada cuadrante tiene una serie de características que permiten ver laposición que ocupa una división, las cuatro posiciones son las siguientes:

InterrogantesLas divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una posición en elmercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva

(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Las estrellasLos negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria, deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

Las Vacas del dineroLas divisiones ubicadas en el cuadrante 3, tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero, porque generan más dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

Los perrosLas divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.

2.3.4 Matriz interna – externa

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje “x” y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje “y”. Cada división de la organización debe preparar una

matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje “x” de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje “y” se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.

En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

2.3.5 Matriz de la gran estrategia

Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas lasorganizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la

empresa también se pueden colocar en ella. Las dimensiones a evaluar son la posición competitiva y el crecimiento del mercado.

2.3.6 Matriz PEYEA

La matriz “PEYEA”, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. Los pasos a seguir son los siguientes:

Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerzas de la industria (FI).

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje “y” y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto “xy”.

Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización; agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

2.3.7 Matriz del desempeño corporativo

Identificar a los competidores de la empresa Elaborar una encuesta de mercado en donde se obtengan:

Los Factores críticos de éxito para la empresa: aquella variables que si no se dan o presentan, ponen en grave riesgo la operación de mi empresa

La Importancia Relativa que cada Factor de Éxito tiene para el cliente: contestar a la pregunta: "una vez obtenidos los Factores de Éxito qué es más importante para él? Todo es igual de importante?"

La suma de estos factores, debe ser 100; cada factor tendrá una importancia relativa para el cliente, se asigna un diferente porcentaje

Si todo es igual de importante dividir 100 puntos entre el numero de factores

Asignar una calificación a cada factor por cada uno de los factores identificados

Interpretar la tabla de resultados ¿Cuáles son mis calificaciones? ¿Qué está haciendo mejor el competidor? ¿Cómo puedo mejorar y superar a mi competidor? ¿Qué es lo que el cliente valora más, y cómo estoy cumpliendo esa necesidad?

Compañía Competidor Competidor

Calidad

Precio

Costos

IV. Unidad 3. Planeación estratégica a nivel internacional

3.1 Breve resumen del caso: Louis Vuitton

Fundada en París en 1821, Su enfoque visionario del diseño de piezas y elementos para equipajes no tenía rival. La empresa de Louis Vuitton, hizo su debút con una prestigiosa lista de pedidos. La gran habilidad de trabajo de su creador le valió un contrato con la esposa de Napoleón III, la Emperatriz Eugenia. Con su gran inventiva, supo anticipar las necesidades de una clientela al día con los progresos de su tiempo, que aprovecha los nuevos medios de transporte (el automóvil, el barco y el avión).Su primera maleta fue plana (una forma que permitía que fuera apilable) y reforzada por lamas de madera y ribetes de latón, perfectamente adaptable a los desplazamientos en tren y en barco de vapor. Además, su tejido impermeable, fue realmente útil para los clientes que realizaban los viajes en barco.

En 1875, el modisto francés Charles Frédéric Worth le contó a Louis Vuitton un importante secreto del negocio: las fundas de crinolina y carne de cordero pronto darían origen a materiales más suaves que revolucionarían el uso de sus maletas. Louis Vuitton respondió a esta información añadiendo a su colección de baúles, uno con espacio para colgar y varias gavetas, el cual se convirtió en el famoso Guardarropa, la primera pieza de mobiliario utilizada para viajar. La competencia intentó aprovechar este entusiasmo por el arte de las maletas, sacando al mercado líneas de porta-equipajes similares a las de Luis Vuitton, hecho que hizo surgir el célebre monograma: el estilizado motivo de flores de inspiración japonesa que envuelve las iniciales de la marca, inventado por Georges Vuitton, hijo del fundador, para distinguir sus modelos de las imitaciones que empezaban a multiplicarse.

En 1978, la firma Louis Vuitton entra en Japón y, menos de treinta años después, este mercado clave del lujo, que adquiere el 70% de las ventas mundiales, representa más de 1.000 millones de euros de cifra de negocio. El archipiélago es su primer mercado y la pasión por sus productos es tal que se considera una verdadera “marca culto”. En Estados Unidos, su segundo mercado, la marca posee 85 tiendas y sus ventas locales han progresado tanto que los americanos podrían ser de aquí a cinco años sus primeros clientes. Presente en 52 países con 322 tiendas, Louis Vuitton también progresa en su desarrollo. A más de un siglo de la muerte de su creador, esta firma sigue tan vigente como hasta entonces, ha adquirido un gran prestigio mundial, así como también un gran número de imitaciones y falsificaciones que viajan a través del mundo, pero que nunca podrán reemplazar su estilo y sobre todo: su calidad de confección, la que siempre la distinguirá de cualquier intento de copia.

La innovación técnica y la búsqueda de nuevas formas siguen motivando su creación. Cuando Louis Vuitton presentó en 1898 sus productos en Estados Unidos, la firma ya tenía la imagen de ¨inventor¨ y de marca atractiva que sabe responder a los deseos de la clientela elegante. En 1879 había creado una maleta-cama para una exploración en el Congo.

En 1885 Louis Vuitton abre su primera tienda fuera de Francia, en Londres. En 1896 nace el monograma más famoso de la marca, el marrón y beige con la LV, que decora bolsas y maletas hasta estos días. Este monograma fue invención de Georges Vuitton, el hijo de Louis Vuitton.

En 1914 Louis Vuitton abre su tienda de Champs Elysées. Ese mismo año crece también en las principales ciudades de los “países emergentes” de la época: NewYork y Washinton (USA), Bombay (India) y Buenos Aires (Argentina).En 1987 la compañía se fusiona con otra marca de lujo, Moet Hennesy, para crearla poderosa LVMH, empresa líder mundial en la industria del lujo. En 1997 Louis Vuitton incursiona en plumas de lujo, creando su primera colección. En 2001 es el turno de las joyas Louis Vuitton, con la creación por parte de Marc Jacobs (el diseñador estrella de la casa) del “Charm Bracelet”.En 2004, la firma francesa Louis Vuitton celebró su 150º aniversario. En 2008, Louis Vuitton lanzó la colección damier graphite canvas, pero con patrones negro y gris, que le dieron un estilo masculino y urbano. Louis Vuitton evolución Vuitton empezó a fabricar maletas en 1854. Tuvo acceso a una información secreta por parte de un diseñador de la época, quien le hizo saber que los materiales que se utilizaban en ese momento (fundas de crinolina y carne de cerdo) pronto cederían el paso a otros materiales más suaves. Fue un gran innovador; de hecho, el primer baúl con espacio para colgar y perchas incorporadas (guardarropa) fue diseñado por él. En Vuitton no tenemos este problema, sólo vendemos en nuestras tiendas (445en 62 países). Producto más caro de Louis Vuitton: el bolso más caro jamás fabricado en el mundo. Es de la exclusivísima firma francesa Louis Vuitton y cuesta más de 30.000 euros. ¿Cómo puede costar tanto un bolso? Pues porque esta pieza está formada por diferentes partes de 15 bolsos Louis Vuitton distintos, además, entre sus componentes hay piel de cocodrilo y plumas de aves exóticas.

Siguiendo adelante con su estrategia de globalización en siglo 21, Louis Vuitton abrió uno de sus más famosas tiendas de la Quinta Avenida de Nueva York, luego abrieron más tiendas en Sao Paulo, Brasil, Johannesburgo, Sudáfrica, y Shanghai, China. La marca volvió a abrir su tienda en los Campos Elíseos, que se convirtió en la mayor tienda de Louis Vuitton en el mundo.

El grupo LVMH se había dividido en cinco divisiones de negocios: artículos de moda y artículos de cuero, venta al por menor selectiva, vinos y licores, perfumes y cosméticos, y relojes y joyas. Hubo 50 más marcas de lujo perteneciente al grupo, que capturó de negocios en

muchos países. Louis Vuitton ha sido devolver el favor a su sociedad matriz, ya que representa la marca con mejores resultados del grupo debido al continuo crecimiento de dos dígitos durante los últimos años.

Para mantener el status que ha logrado, la marca quema todos aquellos productos que no se vendieron en vez de rematarlos. Otra más de sus estrategias que la mantiene como la marca número uno.

V. Fuentes

http://www.oocities.org/es/angelcontreras01/pype/pype1.htm

http://media.wix.com/ugd/ea1809_e25876bd873b093942c22ee0a471825d.pdf?...

Reyes Ponce Agustín. Administración de las empresas 1ª parte, Limusa, 35ª. Ed México, 1998.

Fulmer, Robert M. Administración y Organización, CESCA, 2ª ed. México, 1987.

http://comunikgroup.wordpress.com/2011/05/19/el-cas-de-louis-vuitton/