1. PROYECTOQu es un proyecto?Conjunto de actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un objetivo especfico; que requiere la aplicacin de recursos, en un espacio y en un tiempo determinados.1.1. ETAPAS DE UN PROYECTOa) FASE DE PRE-INVERSINCorresponde al proceso de elaboracin de los estudios y anlisis necesarios para la preparacin (formulacin) y evaluacin del proyecto que permite resolver el problema o atender la necesidad que le da origen. Consta de las siguientes etapas: Idea Perfil Pre -Factibilidad FactibilidadIDEA.- Corresponde a una primera aproximacin al problema, necesidad u oportunidad y a su resolucin.PERFIL.- Se realiza la preparacin y evaluacin de las posibles alternativas de solucin, partiendo de informacin que proviene principalmente de fuentes de origen secundario. Como resultado de la etapa se puede: Descartar las alternativas no factibles Seleccionar alternativas posiblemente factibles y avanzar a la siguiente etapa Seleccionar aquella alternativa que es tcnica y econmicamente mejor entre las alternativas estudiadas y pasar a la etapa de diseo en la fase de inversin del proyecto Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisin por la autoridadPRE-FACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza una evaluacin ms completa y profunda de las alternativas identificadas en la etapa de perfil y de las posibles soluciones. Como resultado de la etapa se puede: Descartar las alternativas no factibles Seleccionar aquella alternativa que es tcnica y econmicamente mejor y pasar a la etapa de factibilidad o diseo Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisin por la autoridadFACTIBILIDAD.- En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la etapa de pre-factibilidad, sobre la base de informacin primaria recolectada especialmente para este fin. Como resultado de la etapa se puede: Pasar a la etapa de diseo en la fase de inversin del proyecto Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisin por la autoridadb) FASE DE INVERSINConsidera todas las acciones destinadas a materializar la solucin formulada y evaluada como conveniente. Consta de dos etapas: Diseo EjecucinDISEO.- (de arquitectura, ingeniera y/o especialidades segn corresponda) y presupuesto detallado de las obras, con requerimientos detallados de equipos y equipamiento.EJECUCIN.- de obras y adquisiciones de equipos y equipamiento.c) FASE DE OPERACINEn esta fase el proyecto adquiere su realizacin objetiva, es decir, que la unidad productiva instalada inicia la generacin del producto, bien o servicio, para el cumplimiento del objetivo especfico orientado a la solucin del problema. Solo consta de: Operacin2. PROCESO PRODUCTIVOQu es un proceso productivo?Unproceso de produccines el conjunto de actividades orientadas a la transformacin de recursos o factores productivos en bienes y/o servicios. En este proceso intervienen la informacin y la tecnologa, que interactan con personas. Su objetivo ltimo es lasatisfaccin de la demanda.Los factores de produccin son trabajo, recursos y capital que aplicados a la fabricacin se podran resumir en una combinacin de esfuerzo, materia prima e infraestructura.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCINPara saber qu es un proceso de produccin es necesario atender a sus etapas. Cada una de ellas interviene de forma decisiva en la consecucin del objetivo final, que no es otro que lograr la satisfaccin del cliente, cubriendo las necesidades que se extraen de su demanda mediante un producto o servicio.Podra hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de produccin:a) ACOPIO (etapa analtica)Esta primera etapa de la produccin, las materias primas se renen para ser utilizadas en la fabricacin. El objetivo principal de una empresa durante estafase del proceso de produccin es conseguir la mayor cantidad de materia prima posible al menor costo. En este clculo hay que considerar tambin los costes de transporte y almacn. Es en esta fase cuando se procede a la descomposicin de las materias primas en partes ms pequeas.b) PRODUCCIN (etapa de sntesis)Durante esta fase, las materias primas que se recogieron previamente se transforman en el producto real que la empresa produce a travs de su montaje. En esta etapa es fundamental observar los estndares de calidad y controlar su cumplimiento.c) PROCESAMIENTO (etapa de acondicionamiento)La adecuacin a las necesidades del cliente o la adaptacin del producto para un nuevo fin son las metas de esta fase productiva, que es la ms orientada hacia la comercializacin propiamente dicha. Transporte, almacn y elementos intangibles asociados a la demanda son las tres variables principales a considerar en esta etapa.3. PLANIFICACINSe constituye en el conjunto de decisiones, que deben tenerse en cuenta para la realizacin de los objetivos propuestos, dando respuestas a preguntas tales como: Qu?, Para qu?, Por qu?, Cuando?, Dnde?, Cunto?, Cmo?, etc.En esta fase o etapa de realizacin del proyecto o proceso productivo, se proyecta el pensamiento, siguiendo los lineamientos siguientes: Hacer una lista de actividades; desde un principio, hasta obtener el resultado final Imaginar la continuidad o secuencia del proceso productivo; estableciendo la interrelacin de cada una de las actividades Determinar las fechas de inicio y de terminacin, de cada una de las actividades, y en consecuencia la duracin total del proyecto Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades Realizar una anlisis de costos: directos, e indirectos Determinar las cantidades y caractersticas de los materiales necesarios para la ejecucin de cada una de las actividades Determinar el tipo de maquinaria, y herramientas a ser requeridas Determinar y clasificar la mano de obra a requerirse, para cada actividad del proceso4. PLANEAMIENTOProceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados antes de iniciar la accin. Las actividades que deben realizarse en este proceso son: Definir el proyecto Establecer los objetivos Crear una estructura de subdivisin de trabajo Determinar los recursos Organizar los equipos5. PROGRAMACINViene a constituir la elaboracin de Tablas y Grficos, que muestran los tiempos: de duracin, de inicio, y de terminacin, de cada una de las actividades que forman el proyecto en general, de acuerdo con los recursos disponibles.Desde el punto de vista general, es un sistema que permite representar grficamente el desarrollo de un proyecto a travs de sus operaciones o actividades, las fechas en las cuales, stas deben ejecutarse, los recursos que deben emplearse para su realizacin y por tanto sus costos, el volumen que deber llevarse a cabo para cumplir con la produccin comprometida, los responsables de ejecutarlas y la produccin que deber facturarse; adems es base para poder ejercer realmente el control del proyecto.6. CONTROL Y EVALUACION:CONTROL:El objetivo de los procesos de control de proyectos es comprobar que los trabajos se realicen bajo las estipulaciones organizacionales, tcnicas, contractuales y legales que rijan los mismos. Adems, que se ejecuten dentro del tiempo y costo establecidos.Dentro de las tcnicas de control, se pueden dividir en tres principalmente: Control reactivo. Control proactivo Control de actividades y financiero.

1. CONTROL REACTIVO: consiste en la implementacin de metas, realizacin de las actividades, recoleccin de informacin de avance o progreso, comparacin del progreso con lo planeado y por ltimo, la implementacin de acciones para llevar a cabo el trabajo lo ms cercano a lo inicialmente planeado. Este sistema requiere principalmente de toda la recoleccin de informacin de lo que se ha hecho y se est haciendo actualmente.La informacin es el principal recurso de esta tcnica, ya que los resultados obtenidos de esta, se compara con metas propuestas inicialmente y con esto, se tomaran las acciones requeridas y una mala informacin, puede llevar a tomar malas decisiones y empeorar an ms el retraso o incurrir en otras fallas que a la larga, pueden complicar alguna actividad por la mala coordinacin o toma de decisiones de las mismas, que al fin de cuentas puede traer malos resultados.

2. CONTROL PROACTIVO: consiste en controlar las metas establecidas independientemente con un grado de aceptacin que en su caso, puedan ser cambiadas si su caso lo requiere anticipadamente para evitar futuros problemas. Cuando se detecten problemas, se van haciendo ajustes, estos ajuste se van realizando de manera tal que no puedan crear problemas. Por consiguiente, el control proactivo se aplica antes de que cualquier actividad sea realizada y va en relacin al trabajo y la productividad.

3. CONTROL DE ACTIVIDADES Y FINANCIERO: se tiene que controlar ambos indiscutiblemente ya que se cuenta con un presupuesto que no se debe rebasar, por eso es importante controlar dichos recursos, se puede valer de tcnicas como:

a) Una relacin por cantidades o generadores de cada uno de los materiales que se usa en el proyecto por ejemplo: cantidad en metros cbicos de concreto, toneladas de acero, etc. Y cunto est destinado para ellos. Adems de la mano de obra que demandar. b) Un corte cada determinado tiempo donde se muestre la cantidad determinada de trabajo para ese periodo de tiempo y cunto dinero se necesitara para la adquisicin del mismo, esto ayuda al gerente a saber cunto dinero se va requerir para el avance de las actividades programadas a tiempo.EVALUACION:Diferencia entre el monitoreo del proyecto y la evaluacin del proyecto: En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos de monitoreo y evaluacin siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es pensar que ambos son complementarios y estn alineados, es importante responder claramente dos preguntas importantes: Cul es la diferencia entre monitoreo y evaluacin? Por qu el sector de desarrollo le da tanta importancia a la evaluacin del proyecto, y otros sectores no? La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura del marco lgico. Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles ms bajos del marco lgico del proyecto (actividades y productos o resultados) y tambin a los recursos o insumos necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren de las actividades de evaluacin en propsito, frecuencia y enfoqueLas actividades de evaluacin del proyecto corresponden principalmente a los dos niveles superiores del marco lgico (Objetivos e Impacto). En el nivel de objetivos, los datos se recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas veces requieren una intervencin ms formal (a menudo por asesores tcnicos o evaluadores externos) para mostrar los alcances del proyecto. La frecuencia con que se monitorea esta informacin la decide la gerencia del proyecto y depende de los recursos (dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir en este nivel de recopilacin y anlisis de datos, tradicionalmente en la metodologa de proyectos de desarrollo en ciclos que duran de tres a cinco aos, se plantea un ejercicio de base, un intermedio y un final. Algunas veces evaluaciones expost (se ver ms adelante en fase de transicin del proyecto). Si bien las actividades de evaluacin del proyecto pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco lgico (actividades y productos/resultados), el objetivo ms ambicioso (y fundamental) de la evaluacin es medir los niveles de objetivos e impacto del marco lgico.El plan de monitoreo y evaluacin: El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluacin (Monitoring and Evaluation, M&E) empieza mucho antes de que se implemente el proyecto. El diseo inicial del proyecto influye mucho en la facilidad con que el M&E se implementar ms adelante, en el ciclo de vida del proyecto. Un buen diseo de proyecto facilita la creacin y alineacin de sistemas completos de monitoreo y evaluacin. El plan de monitoreo y evaluacin se desarrolla en la fase de planificacin y establece el sistema de informacin que se utilizar para rastrear y medir el avance, el desempeo y el impacto del proyecto. El momento oportuno para desarrollar un plan de monitoreo y evaluacin, es despus de la aprobacin de la financiacin del proyecto, pero antes del inicio de las intervenciones. DEFINIR LA EVALUACIONTERMINOS DE REFERENCIAOBJETIVOSGESTION DE EVALUACIONPLANIFICAR LA EVALUACIONRECURSOSCRONOGRAMAACTIVIDADES/TAREASIMPLEMENTAR LA EVALUACIONCONCLUSIONINFORME DE AVANCESSEGUIMIENTO Y RESOLUCION DE PROBLEMAS

7. COSTOS DIRECTOS DE OBRALos costos directos de obra, son el punto medular de un presupuesto, ya que representan en alguno de los casos, importes equivalentes al 70% del precio de venta, y es en ellos donde la capacidad de anlisis de la empresa determina su nivel de competitividad.Estos costos directos que se analizan de cada una de las partidas conformantes de una obra pueden tener diversos grados de aproximacin de acuerdo al inters propuesto. Sin embargo, el efectuar un mayor refinamiento de los mismos no siempre conduce a una mayor exactitud porque siempre existirn diferencias entre los diversos estimados de costos de la misma partida. Ello debido a los diferentes criterios que se pueden asumir, as como a la experiencia del ingeniero que elabore los mismos.Los costos directos son la suma de: 1. MATERIALES2. MANO DE OBRA (incluyendo leyes sociales)3. EQUIPOS4. HERRAMIENTAS}

8. COSTOS INDIRECTOS DE OBRALos costos indirectos corresponden a los gastos generales necesarios para la ejecucin de la obra no incluida en los costos directos que realiza el contratista, tanto en sus oficinas centrales de organizacin, direccin tcnica, vigilancia, supervisin, administracin, financiamiento y beneficios sociales correspondientes al personal directivo y administrativo, seguros, fianzas y utilidad.CLASIFICASION DE LOS COSTOS INDIRECTOS: GASTOS GENERALESGastos generales no relacionados con el tiempo de ejecucin de obra.a) Gastos de licitacin y contratacin, como son: Gastos en documentos de presentacin (compra de bases, etc). Gastos de visita a obra (pasajes, viticos, etc). Gastos de aviso de convocatoria y buena pro (en caso de ganar la obra). Gastos sobre el contrato principal. Etc.b) Gastos indirectos varios, como son: Gastos de licitacin no otorgadas (absorbidos por las obras ejecutadas). Gastos legales y notariales (aplicables a la organizacin en general). Patentes y regalas (por derecho de uso, generalmente para aplicacin en todas las obras). Seguro contra incendios, robos, etc. (de todas las instalaciones de la empresa). Etc.Gastos generales relacionados con el tiempo de ejecucin de obra.Estos gastos comprenden aquellos que se realizan en pleno proceso de ejecucin de la obra, tanto en la administracin de la obra y oficina central UTILIDADSe define a la utilidad como la remuneracin monetaria, a la que se hace acreedora la empresa constructora por la prestacin de sus servicios profesionales. Para efecto de anlisis se debe considerar siempre a la empresa como un generador de utilidades y estas, se deben determinar, en funcin del valor del capital, valor tecnolgico de la empresa y grado de riesgo, en funcin del tipo de obras y del volumen de ventas esperado en el ao.9. METRADOSSe define as al conjunto ordenado de datos obtenidos o logrados mediante lecturas acotadas, preferentemente, y con excepcin con lecturas a escala, es decir, utilizando el escalmetro. Los metrados se realizan con el objeto de calcular la cantidad de obra a realizar y que al ser multiplicado por el respectivo costo unitario y sumado obtendremos el costo directo.10. ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS:El anlisis de precio unitario es el costo de una actividad por unidad de medida escogida. Usualmente se compone de una valoracin de los materiales, la mano de obra, equipos y herramientas.

11. RENDIMIENTOEl rendimiento de mano de obra es el tiempo que emplea un obrero o una cuadrilla para ejecutar completamente una determinada cantidad de obra. Se encuentra relacionado directamente con el avance o porcentaje de ejecucin de un proyecto, el rendimiento se puede cuantificar por mediciones realizadas en las obras y est sujeto a las condiciones de cada uno de los empleadosEjemplo:

12. MANO DE OBRA

Son los gastos por salarios, prestaciones y gravmenes imputables indubitablemente al concepto de trabajo especfico.La mano de obra es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformacin de las materias primas en productos terminados. Los sueldos, salarios y obligaciones prestacionales del personal de la fbrica, que la empresa, as como todas las obligaciones a que den lugar, conforman el costo de mano de obra, el cual debe clasificarse de manera adecuada.

Clasificacin Mano de Obra directa (MOD)Valor remunerado por cualquier concepto a los operarios de la empresa; incluye el auxilio de transporte. La mano de obra directa se carga en la hoja de costos como parte de la cuenta inventarios productos en proceso.Mano de obra indirecta (MOI)Valor remunerado por cualquier concepto a los trabajadores indirectos, que hacen parte del proceso productivo pero no transforman absolutamente nada; se carga en la hoja de costos como parte de los costos de fabricacin.

13. PROGRAMACIN GANTTFrederick W. Taylor y Henry L. Gantt, trabajaron intensamente en el desarrollo de mtodos que permitieran agilizar procesos de administracin que se tornaban ms complejos y difciles.Fue entonces que Gantt, asociado con Wallance Clark, desarrollaron y aplicaron un mtodo grafico sencillo, un mtodo administrativo para planear y controlar proyectos: el Diagrama de Gantt.Los datos en el cuadro, de Gantt, deben seguir algunos parmetros:Ordenes de trabajo, o actividades, que generalmente se presentan en la parte izquierda.Escala horizontal de tiempos, en donde se colocan las duraciones previstas para la realizacin de cada orden.Uso del diagrama de barras de Gantt: Planificar en la produccin industrial (en un principio) y otras actividades. Comparacin entre lo programado y lo ejecutado realmente. Cuantificar y controlar avance en tiempo, rendimiento de obreros y maquinaria (en un principio).

VENTAJAS La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande. El grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin.

Desventajas Presentan actividades que ocurren en secuencia cuando coinciden la fecha de terminacin de unas actividades y de la iniciacin de las que siguen, pero a la vez otras que se traslapan, sin que en ningn caso se precise la magnitud del trabajo indicando, ni lo que ocurre en un momento determinado. Al mayor nmero de actividades, menos se puede precisar su interrelacin. La subdivisin de actividades, para una ms fiel representacin del trabajo. Se realizan simultneamente planificacin y programacin, conduciendo muchas veces a tareas con tiempos irreales.ELABORACION DEL DIAGRAMA DE GANTT: Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto(su inicio). A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

APLICACIONES DEL PERT

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo.

FUNDAMENTOS DEL PERTEl mtodo PERT se basa en la descomposicin sistemtica del proyecto en una serie de tareas parciales o actividades con el objetivo de incorporar racionalidad en la planificacin, gestin, seguimiento y control de dichas actividades durante la vida del mismo.DefinicionesActividad: ejecucin de una tarea que para su realizacin requiere tiempo y recursos.Suceso: momento de la vida del proyecto que por su relevancia merece la pena destacarse. Indica el principio o el fin de una actividad o un conjunto de actividades y no consume ni tiempo ni recursos.

Grafo: conjunto de puntos y los arcos que los relacionan contenidos en un plano.

OBJETIVO DEL PERTNos permite planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL PERTEl PERT es til porque proporciona la informacin siguiente: Tiempo previsto de la terminacin del proyecto. Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada. Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la terminacin. Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crtica. Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.DESVENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PERTLos siguientes son algunas de las debilidades del PERT: Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin. Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente. Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.Construccin del grafo PERT

Prelaciones: Se comienza recogiendo de manera sistematizada toda la informacin referente a las prelaciones entre las distintas actividades. Existen dos procedimientos:

Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensin es igual al nmero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columna. Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homloga en la primera columna.

Construir el grafo: El grafo comienza en un vrtice que representa el suceso inicio del proyecto y termina en otro vrtice que representa el suceso fin del proyecto. Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o ms actividades pero no representa el fin de ninguna. Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad precedente. Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad.La numeracin de los vrtices del grafo debe cumplir siempre la siguiente condicin:El nmero del vrtice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nmero del vrtice que represente el suceso fin de esa actividad.

ELEMENTOS DEL GRAFO PERTLa red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos: Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea. Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.). Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.ORIENTACIN Y NOMENCLATURA DEL GRAFO PERT

El Pert considera a los sucesos orientados. Un grafo orientado hacia los sucesos, es aquel en el que todas las identificaciones y descripciones corresponden a los sucesos que tienen lugar durante el transcurso del proyecto. Un Grafo Pert, se inicia o comienza en un nico suceso inicial. Se ramifica en varios caminos que ligan diferentes sucesos. Termina en un nico suceso final que seala el fin del proyecto.BOSQUEJOS DEL GRAFO PERT Para dar forma al Grafo, el programador del proyecto debe contestar a tres preguntas para cada suceso que analiza: Qu sucesos o actividades deben efectuarse antes de que tenga lugar ese suceso? Qu sucesos y actividades no pueden efectuarse hasta que ocurra este suceso? Qu sucesos y actividades no pueden efectuarse simultneamente?

APLICACIONES DEL PERT Esta tcnica o mtodo de gestin cientfica tiene aplicaciones en muchos campos de la actividad humana y no est limitado solo a la produccin, se puede aplicar en: Investigacin y desarrollo industrial Construcciones civiles y militares Preparacin de ofertas y presupuestos Control de obligaciones Instalacin de sistemas de control. Desarrollos de software