República Bolivariana de Venezuela Ministerio para el Poder Popular para la Educación Superior I.U.T. “Rufino Blanco Fombona” Administración de Empresas V Cátedra: Herramientas Gerenciales

CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN, PROCESO DE FUSIÓN, CAMBIO

ORGANIZACIONAL, GERENCIA DEL CAMBIO, RESISTENCIA AL

CAMBIO Y COMUNICACIÓN ASERTIVA

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Profesora . Yelitze Quintero Cote María T. C.I. 12.957.552 Fariñas Willmara C.I. 14.095.636.

Índice

INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................... 4

CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN. ....................................................................................... 5

PROCESO DE FUSIÓN. .......................................................................................................... 6

DEFINICIÓN DE FUSIÓN: ..................................................................................................... 6

DEFINICIÓN DE PROCESO DE FUSIÓN: ........................................................................ 6

CARACTERÍSTICAS: ......................................................................................................... 7

TIPOS DE FUSIONES ......................................................................................................... 8

CLASIFICACIÓN DE LAS FUSIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA OPERATIVO: 8

CLASIFICACIÓN DE LAS FUSIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA LEGAL: ......... 9

CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 10

LOS CAMBIOS SE ORIGINAN POR LA INTERACCIÓN DE FUERZAS YA SEAN

INTERNAS Y EXTERNAS: .............................................................................................. 10

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL. ............................................................. 11

GERENCIA DEL CAMBIO ................................................................................................... 13

¿POR QUÉ GERENCIAR EL CAMBIO? ......................................................................... 14

¿CÓMO DEBE SER EL CAMBIO GERENCIAL? ........................................................... 14

RESISTENCIA AL CAMBIO ................................................................................................ 16

COMUNICACIÓN ASERTIVA .................................................................................................... 19

CONCLUSIÓN. ...................................................................................................................... 21

BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................... 22

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INTRODUCCIÓN.

Todas las organizaciones tienen diferentes métodos y procesos de desarrollo

para alcanzar sus metas para ello es muy importante que exista una buena

administración ya que la misma es la que consiste en darle forma de manera

consciente y lógica llevando un control exhaustivo acerca del dinero que entra y sale

de la empresa el porqué de los gastos y teniendo en cuenta que con la misma se puede

tener una relación de las producciones que ha realizado la empresa. En fin la

administración es uno de los departamentos más importantes con el que cuenta una

organización o empresa.

El éxito que pueda tener la organización al alcanzar sus metas u objetivos

depende en gran parte a los métodos, el proceso la misión, la visión y el compromiso

que tenga tanto el gerente ya que es el responsable de dirigir las actividades de la

empresa como los trabajadores o empleados de la organización.

Una organización necesita de la cooperación de cada uno de sus trabajadores

lo cual deben ser dedicados a sus actividades para poder llegar a la excelencia ya que

no es solo producir si no tener en cuenta que todo lo que se haga sea de alta calidad

para eso la organización dirigida por un gerente conjunto con el grupo del personal

del departamento de recursos humanos tienen la obligación de motivar a todo el

personal para que se sientan a gusto tanto con la empresa como con su trabajo ya que

esto los llevaría a sentirse importante en el funcionamiento de la empresa u

organización.

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CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN.

La organización: es la coordinación de distintas actividades de participantes

individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente, la

división del trabajo cuando se refiere a las distintas actividades y a la coordinación

que existe entre ellos, las personas contribuyen a las organizaciones, toda

organización actúa en determinado medio ambiente, dado que su existencia y

supervivencia depende de la forma en que se relacione con ese medio ambiente,

además se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en función de las

condiciones y circunstancias que caracterizan al medio en el cual opera.

En función a una mejor adaptación al entorno y por las circunstancias y

exigencias del mismo, se hace necesario adaptarse a dichos cambios y necesidades

permitiendo así la adaptación y el crecimiento de la organización como tal.

Es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de la

organización y a la plena realización de sus potenciales y permite:

Tener conocimiento profundo y real de la organización y de sus

posibilidades.

Tener un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que se

opera.

Elaborar una planeación adecuada y mejorar con éxito las relaciones

con el ambiente y los participantes en la organización

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PROCESO DE FUSIÓN.

DEFINICIÓN DE FUSIÓN:

Es una estrategia corporativa de la gerencia general que se ocupa de la

combinación y adquisición de otras compañías así como otros activos.

Una fusión es la unión de dos o más personas jurídicamente independientes

que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad. Si una de las

sociedades que se fusionan, absorbe el patrimonio de las restantes, estamos frente a

una fusión por absorción.

DEFINICIÓN DE PROCESO DE FUSIÓN:

Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente independientes,

en una sola organización, estas son producidas generalmente por la búsqueda de

economías de escala o de ventajas monopólicas.

En el primer caso son una expresión del proceso de integración horizontal o

vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus

procesos productivos.

En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del

mercado más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una

operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de

una misma rama o de objetivos compatibles.

Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es

la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea

absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad

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subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las

sociedades intervinientes.

CARACTERÍSTICAS:

Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de

las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten

intereses similares o iguales.

Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la

sociedad absorbente: Todos los bienes de la empresa que se desintegra, pasan a

formar parte de la que se esta integrando.

Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente:

Esto hace referencia a que los accionistas de la compañía que se desintegra, pasa a

formar parte automáticamente como accionista de la compañía que se esta integrando

en su totalidad con los otros accionistas.

Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión

económica o de crisis: Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso,

mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa.

La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades

absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la

nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la empresa que se está disolviendo

pasa a formar parte de la que se está integrando con los activos y pasivos de la

misma, para de esta manera formar una sola.

La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse: Hace

referencia a que la empresa se desintegra, pero no se cierra.

La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las

sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.

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TIPOS DE FUSIONES

TENENCIA ACCIONARÍA: Otorga a la tenedora (poseedora de una

inversión permanente) un grado de influencia significativa e inclusive el control en

las decisiones financieras y de operación de la empresa emisora, mientras ésta

permanece como una entidad independiente para fines legales. (LA ENTIDAD

CONSOLIDADA CARECE DE PERSONALIDAD JURÍDICA PROPIA; aunque los

estados consolidados se preparan para los usuarios interesados en la empresa

controladora (matriz) no son un sustituto de los estados financieros individuales de

cada una de las empresas (subsidiarias)que integra el consolidado). Estas empresas se

les aplica el método de consolidación, participación patrimonial o simplemente costo

para registrar dichas inversiones permanentes.

ADQUISICIÓN: Un comprador identificable integra el activo neto de otra u

otras empresas con el suyo propio, generándose un crédito mercantil (plusvalía o

minusvalía) en dicha compra, pudiendo desaparecer las fusionada(s) o todas ellas

para crear una nueva empresa fusionante. La principal diferencia con la

consolidación, es que no existe un control previo entre las empresas que se combinan,

y alguna o todas las entidades combinadas desaparecen.

UNION DE INTERESES: En este tipo de combinación no existe un

comprador identificable, por lo que los activos y pasivos de las empresas que se

combinan son fusionados a sus valores contables, por lo que no se reconocen activos

o pasivos adicionales durante la combinación y tampoco se genera crédito mercantil.

CLASIFICACIÓN DE LAS FUSIONES DESDE EL PUNTO DE

VISTA OPERATIVO:

HORIZONTALES: Las empresas involucradas comparte una misma

actividad económica. En Venezuela, las fusiones entre grupos financieros son el

mejor ejemplo.

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- Banco Venezuela y Banco Caracas

- Banco Mercantil, C.A., Banco Universal e Interbank, C.A., Banco Universal

- Banco Provincial y Banco de Lara

- Banco Noroco, C.A y Valencia, Entidad de Ahorro y Préstamo, C.A dío

origen a Norval Bank, C.A., Banco Universal.

- Corp Banco de Inversión, C.A., Corp Banco Hipotecario, C.A., Corp Fondo

de Activos Líquidos, C.A., Corp Arrendadora Financiera Sociedad Anónima de

Arrendamiento Financiero y Banco del Orinoco, S.A.C.A., Banco Universal, dio

origen a Corp Banca, C.A. Banco Universal

- Banesco, Banco Universal con Banco Unión y Caja Familia (UNIBANCA)

VERTICALES: Típicas de las economías de escala donde existe una

integración de la cadena productiva y/o de comercialización.

CONGLOMERADOS O COMBINADAS: Ocurren entre empresas cuya

actividad económica no tiene relación entre sí.

CLASIFICACIÓN DE LAS FUSIONES DESDE EL PUNTO DE

VISTA LEGAL:

Puras: Las entidades fusionadas o escindidas desaparecen, se extinguen y

traspasan sus activos y pasivos a una entidad de nueva creación, denominada

FUSIONANTE o ESCINDENTE, cuyo capital estará integrado en función de la

valuación que se asigne a los patrimonios aportados por las fusionadas o escindidas.

Según las “Normas operativas para los procedimientos de fusión en el Sistema

Bancario Nacional venezolano” se les denomina: fusión por incorporación.

Incorporación: También denominada combinación por absorción, en este

caso una de las entidades existentes se convierte en la entidad que absorbe a las

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demás empresas, las cuales traspasan a ésta sus patrimonios. Según las “Normas

operativas para los procedimientos de fusión en el Sistema Bancario Nacional

venezolano” se les denomina: fusión por absorción.

La fusión está contemplada como un supuesto de disolución de la sociedad

(ord.7 art,340 Cod.Com., pero el legislador le asigna un tratamiento separado antes de

desarrollar “la liquidación de compañías”, porque la fusión no va seguida

necesariamente de la liquidación.

Es un instrumento de fortalecimiento del capital de la sociedad, que son

frecuentes en los períodos de recogimiento que suceden a las crisis económicas. Es un

fenómeno de concentración de poder económico mirado con sospecha por las

implicaciones negativas que tiene en el ámbito de la competencia. De todas las

técnicas jurídicas puestas al servicio de la concentración, la fusión es el medio más

idóneo.

Es uno de los procesos más sobresalientes de la economía contemporánea lanzada

hacia grandes concentraciones por la necesidad de abarcar mercados mundiales y

sobrevivir a la competencia.

CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Es el que se refiere a las variaciones del orden estructural que sufren las

organizaciones mediante los cambios y a la capacidad de adaptación a las

transformaciones del comportamiento organizacional.

LOS CAMBIOS SE ORIGINAN POR LA INTERACCIÓN DE

FUERZAS YA SEAN INTERNAS Y EXTERNAS:

Internas: Son las que provienen dentro de la organización, surgen del

comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,

representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio del orden

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estructural por ejemplo. Los cambios de estrategias, metodologías a realizar,

cambios de directiva.

Externas: Son las que provienen de afuera de la organización ,creando la necesidad

de cambios de orden interno ,son muestras de estas fuerzas: los decretos

gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en cuanto al ambiente tanto

físico como económico

Muchas de estas alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural; es ejemplo el cambio de pintura de la

empresa, el intercambio de oficinas ya que cuando esto sucede estamos en presencia

de cambios genéricos otro factor a considerar es que todo cambio debe estar

acompañado de aprendizaje, tal es la relación que muchos autores consideran que

cambio es sinónimo de aprendizaje.

El aprendizaje involucra cambios

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado

por un instinto.

Los cambios organizacionales surgen de de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente

hablando, en este proceso las fuerzas deben quebrar con el equilibrio interactuando

con otras fuerzas que traten de oponerse como (resistencia al cambio).

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Este proceso de cambio es un poco complejo ya que no todos los involucrados

están dispuestos a realizar esfuerzos a realizar esfuerzos que tal vez para ellos no son

necesarios y aunque estén dispuestos es muy fácil volver a los antiguos padrones de

funcionamiento.

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El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una

situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,

más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde podemos ver las

dificultades, los obstáculos y las desventajas originales y los beneficios que

esperamos del es el momento más frágil del proceso.

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento

temporal de la empresa sin perder la importancia que el cambio requiere y, por otra

parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la

organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las

nuevas capacidades y métodos que se requieran para tener los resultados finales

esperados su estabilidad en el tiempo.

Realmente medir los beneficios o costos de un mal control o manejo del

proceso de cambio es algo dificultoso ya que muchas organizaciones no llevan un

registro de las situaciones del cambio.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son

muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de

partida) o beneficios sólo marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello

trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva

rotación de personal, o

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El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de

costes políticos internos, entre otros posibles.

Existen maneras de reducir los riesgos, ya que hay situaciones en las que ciertas

intervenciones tienen un impacto positivo y otras en que no se logran efectos

favorables. Es importante poseer un enfoque de cada una de las situaciones y estar en

la capacidad de, resolver problemas de manera rápida y teniendo en cuenta que los

costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy

bajas.

GERENCIA DEL CAMBIO.

Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases:

En un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización,

preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así, fijar y

diseñar las metas a cumplir.

En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama

organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas,

crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar

con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.

Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de cuenta que el

entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y formas de

hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos y

hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad

actual.

Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y

organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el que se

desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la

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mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia

corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión del mundo y se

replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.

¿POR QUÉ GERENCIAR EL CAMBIO?

Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin

embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los

trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo

en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración,

procesos y organización, entre otras.

El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si

todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la empresa. En

el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos

deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.

Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores

involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación,

preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de la

empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La

desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo.

¿CÓMO DEBE SER EL CAMBIO GERENCIAL?

El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario,

el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con

la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser

aceptada y asimilada por los principales directivos, pero también por todo el personal.

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Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases:

en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización,

preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así, fijar y

diseñar las metas a cumplir.

En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama

organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas,

crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar con

el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.

Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de

cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y

formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser

dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la

sociedad actual. Palabras clave: cambio, manejo del cambio, change, resistencia al

cambio, cambio organizacional.

Por el contrario, requiere que ambas dimensiones sean igualmente

consideradas, como única alternativa para garantizar una implantación exitosa. No

cabe duda de la estrecha relación existente entre las estructuras y estrategias de las

organizaciones con el contexto interno y externo que las rodea, de modo que pueden

señalarse diversos motivos por los cuales las organizaciones deciden cambiar, por

ejemplo la búsqueda de nuevos mercados, la redefinición de los procesos, la

introducción de una nueva tecnología, etc., todas ellas con un objetivo similar,

incrementar los niveles de eficiencia para la satisfacción de los clientes.

Los proyectos desarrollados en las organizaciones para la consecución de los

objetivos antes mencionados, generalmente provocan una transformación de cierta

envergadura, es decir, no se trata simplemente de una pequeña modificación (por

ejemplo un cambio de jefe, la instalación de una nueva computadora, la incorporación

de un nuevo trabajador, etc.), sino que implican modificaciones mayores que afectan

la estructura, los procesos y lo más importante, el capital humano que las integra. Por

ello al referirnos a este tipo de proyectos, a los que denominaremos como proyectos

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mayores, debemos pensar en el desarrollo de un conjunto de estrategias destinadas a

la asimilación de los cambios por parte de la organización

RESISTENCIA AL CAMBIO.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que

se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben

hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación

provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Dado, entonces, el solapamiento entre las fases de la gerencia de proyectos y

las fases que transita un cambio determinado, puede hablarse del diseño de estrategias

para el manejo de las alteraciones que pueda producir dicho cambio para ser aplicadas

en cada una de estas fases. Estas alteraciones a las que se ha hecho referencia suceden

porque los miembros de la organización pueden percibir los efectos del cambio de

diferente manera, como beneficiosos, perjudiciales o ambivalentes, de acuerdo con

sus conveniencias personales y con su capacidad de adaptación.

Tan normal como el cambio en las organizaciones, es el hecho de que las

personas tengan reacciones disímiles, en forma consciente o inconsciente, acerca de

los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre sus conveniencias personales.

Esta realidad nos obliga a hablar de resistencia (resistence) o elasticidad

(resilence) ante los cambios. «La resistencia se refiere a cualquier pensamiento o

acción dirigida contra un cambio» y «la flexibilidad es la habilidad para absorber

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altos niveles de cambio presentando mínimas disfuncionalidades de

comportamiento».

Más allá del carácter desagradable que tienen las resistencias para el agente de

cambio, éstas contienen una información que el interventor podría tener interés en

descifrar; algo semejante a la manera como el dolor informa al cerebro de que el

organismo está sufriendo un agravio físico o psicológico. En primer lugar, el grado

de resistencia nos informa acerca de la importancia que el sistema concede al objetivo

del cambio. A mayor reacción del sistema, mayor riesgo de haber tocado una zona

neurálgica… Las resistencias también nos informarán acerca del grado de

permeabilidad o de apertura del sistema con respecto al cambio. Tratándose de un

objeto de cambio de importancia secundaria, si la reacción es fuerte, podemos

suponer que nos encontramos ante un sistema poco receptivo al cambio. Asimismo,

las resistencias podrán informarnos acerca de ciertos efectos sistémicos presentidos o

no, y esta información por sí sola podría conducirnos a añadir elementos imprevistos

a nuestro diagnóstico. Por último, las resistencias al cambio pueden revelar al agente

errores por él cometidos en la elaboración de su proyecto de cambio o en el enfoque

empleado para implantarlo.

En definitiva, la resistencia que pueda presentarse ante cualquier cambio debe

manejarse en forma inteligente, pues de hecho es una fuente de retroalimentación que

puede, inclusive, generar mejoras en el propio cambio. En todo caso, existen algunas

premisas asociadas a la resistencia o flexibilidad ante los cambios que debemos tener

claras:

Es normal que los individuos presenten una actitud de resistencia o

flexibilidad ante los cambios.

La resistencia o flexibilidad puede ser en general ante cualquier cambio o ante

procesos de cambio particulares, de modo que nos podemos encontrar con individuos

que normalmente se resisten a todos los cambios y otros que sólo se resisten a

algunos, en función de algunas de las características de dichos cambios.

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El diagnóstico sobre el nivel de resistencia o flexibilidad ante los cambios pareciera

más útil para la definición de los individuos que tendrían la responsabilidad de

transformarse en agentes de cambio, mientras que el diagnóstico de dicha resistencia

ante un cambio particular parece más útil para gerenciar las disfunciones con el

objeto de alcanzar los objetivos de dicho cambio.

Un individuo puede poseer una actitud de resistencia o flexibilidad ante los

cambios sin que ello implique una conducta de resistencia o apoyo a la iniciativa.

Resulta útil trabajar con base en las actitudes, pues las conductas tienen

consecuencias que probablemente ya no puedan ser modificadas.

Lo ideal es incrementar una actitud favorable ante los cambios e inclusive

lograr que dichas actitudes se conviertan en conductas expresas (fuerzas impulsoras)

que contribuyan con la transición hacia la situación deseada. En este mismo orden de

ideas, las actitudes desfavorables deben ser disminuidas o controladas e inclusive

debe evitarse que se conviertan en conductas manifiestas que atenten contra la

iniciativa.

La actitud de los individuos frente a un determinado cambio (su resistencia o

flexibilidad) puede variar en el tiempo, de modo que podríamos encontrarnos con

personas que en principio se resisten pero luego son flexibles, o lo contrario-

La resistencia al cambio puede deberse a una multiplicidad de factores

(asociadas a los conocimientos, los sentimientos, su percepción frente a algunos

aspectos de la organización, etc.).

La resistencia al cambio no es necesariamente negativa, más bien es

absolutamente normal, de modo que la idea es aprovechar el proceso de

retroalimentación generado tras las iniciativas para controlarla.

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En todo caso, es necesario tener información sobre la naturaleza de la

resistencia al cambio y sobre su magnitud, para lo cual se hace necesario contar con

una metodología que facilite dicho diagnóstico.

COMUNICACIÓN ASERTIVA.

La comunicación asertiva es tan importante a título personal como

empresarial, todo el equipo debe trabajar en torno a ello. Muchos se preguntan “¿por

qué? si lo primordial es producir, vender, incrementar la productividad de la

empresa” y si, es cierto pero se han preguntado ¿que hace que todo esto fluya y

funcione? La respuesta es simple….Una verdadera COMUNICACIÓN.

Toda compañía debe saber que la comunicación asertiva es ser claros,

honestos, tener las ideas y/o metas establecidas.

¿Cómo lograrlo?

Reúnase con los colaboradores de su empresa y realice actividades de integración en

donde la finalidad principal sea la comunicación, la interacción entre todos.

Plantee en equipos de trabajo situaciones de conflicto, para que entre ellos busquen

soluciones y estrategias sin necesidad de atropellarse o pasar uno por encima del otro

Genere conciencia en su equipo y hágales firmar acuerdos y compromisos en torno a

las estrategias planeadas y que estas contengan y exijan mucha comunicación entre

los mismos.

Destaque entre sus colaboradores quien es el personaje “asertivo del mes” no solo por

sus propuestas y claridad al definirlas; sino por que siempre actúa comunicándose con

los demás, porque siempre expone sus ideas con mentalidad “gane – gane”… Si yo

gano, tú ganas. Porque habla con propiedad, de manera lógica y sin contradicciones.

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Si todas las empresas asumen la comunicación como lo que es….La máxima

herramienta para acabar con los conflictos. Muy seguramente las compañías serán

más productivas.

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CONCLUSIÓN.

El trabajo realizado esta basado en información documental con el objetivo de

mostrar la importancia que tiene las organizaciones y cada uno de sus procesos,

métodos, estructura, departamentos y personal empleado ya que las empresas forman

parte de la economía de un país. Es decir que sin las organizaciones o empresas no

existiera tanto fuentes de trabajo como principalmente el desarrollo del país.

El crecimiento y adaptación depende básicamente de los métodos u estrategias

que se utilicen, las actitudes y conocimiento que tenga el gerente que este caso sería

el líder y a quien los trabajadores tendrían que seguir.

Como pudimos ver en el trabajo realizado el miembro más importante de una

organización es el gerente por lo cual el mismo tiene que ser una persona con

conocimientos, autónoma y sobre todo que permita a la hora de tomar una decisión

que sus trabajadores le expresen sus ideas y opiniones.

Para que la organización sea exitosa se debe aclarar el panorama

organizacional es decir que cada trabajador este consciente de sus responsabilidades y

de la de los demás, diseñar y desarrollar sistemas de trabajo auténticos y adaptables.

El gerente debe contar con inteligencia emocional, ya que el líder de la

organización debe ser una persona capaz de reconocer tanto los sentimientos propios

como el de los demás , debe ser una persona motivada a crecer con metas propuestas

y ante todo debe ser capaz de comprender y adaptarse a las emociones de las personas

que lo rodeen.

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BIBLIOGRAFÍA.

www.buenastareas.com

www.degerencia.com

http://herramientasgerenciales.wordpress.com/2011/02/28/crecimiento-y-

adaptacion/

www.derevistas.com