ESTRUCTURA DE MONOGRAFIA

AO DE LAS CUMBRES MUNDIALES EN EL PERU

MINISTERIO DE EDUCACINDIRECCIN REGIONAL DE EDUCACIN DE ICAINSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO SELVA SYSTEM - NASCA

LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS POR LA FALTA DE UNA ADECUADA COMUNICACIN

INVESTIGACIN MONOGRAFICA

PARA OPTAR EL TTULO DE:

PROFESIONAL TECNICO EN SECRETARIADO EJECUTIVO

PRESENTADO POR:XXXXXXXXXXXXXXXXX

PROMOCIN 2 009NASCA PER

2009

DEDICATORIA:

A mis hijos y esposo , por su apoyo constante en el proceso de mi formacin profesional.

LA INVESTIGADORA

AGRADECIMIENTO:

A DIOS, por ser quien ilumina mi conciencia y actos permanentemente todos los das de mi existencia.

A mis PADRES, por ser quienes me brindan su apoyo incondicionalmente, alientan y estimulan, en m formacin profesional tecnolgica.

A mis PROFESORES, por ser quienes, compartieron sus sabias experiencias y conocimientos con mi persona y mis compaeros de aula, como futuros profesionales de la educacin en nuestro medio.

LA INVESTIGADORA

INTEGRANTE:

XXXXXXXXXXXX

LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS POR LA FALTA DE UNA ADECUADA COMUNICACIN

SUMARIO

Cartula

Dedicatoria

Agradecimiento

Integrante

Ttulo

Sumario

Presentacin

Introduccin

IDENTIFICACIN DEL PROYECTOInstitucin Ttulo del proyecto de estudioTipo de estudio Nivel de estudio Especialidad Ubicacin Tiempo Graduando

JUSTIFICACIN O IMPORTANCIA DEL ESTUDIOBreve introduccin apreciativa del graduandoCausa y efecto del problema.

OBJETIVOS3.1.Objetivo General

3.2.Objetivo Especfico METODOLOGA DE LA INVESTIGACINMtodosTcnicas

VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN Asignacin de recursos

RR. HHRR. Materiales

Presupuesto o costo del proyectoCronograma de acciones

MARCO TERICO _ CONCEPTUAL (CUERPO DE LA MONOGRAFA)Captulo I: Glosario de terminologas Empresariales

1.1. 1.2. Captulo II: Las Relaciones Humanas Y Relaciones Pblicas en la Empresa.2.1. 2.2. 2.3. Captulo III: La comunicacin en la Empresa como objeto de investigacin Captulo IV: Principio de Autoridad y toma de decisiones en la Empresa Captulo V: Las Relaciones Humanas como Principio Fundamental para una adecuada Comunicacin en la Empresa

CONCLUSIONESBibliografaAnexos

PRESENTACINSeor Director del Instituto Superior Tecnolgico Privado SELVA SYSTEM.En cumplimiento con el Reglamento General de los Institutos Superiores Tecnolgicos Pblicos y Privados, y el Reglamento Interno de Titulacin, se presenta a su despacho el Trabajo de Investigacin titulado: LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS POR LA FALTA DE UNA ADECUADA COMUNICACIN .La base para poder desarrollar las habilidades y destrezas Empresariales en todas las reas y dependencias Institucionales , radica evidentemente en el saber comprender y entender al personal trabajador, dndole un lugar adecuado como persona y saber escuchar sus opiniones. Para ello, existen dos caminos. El primero, que exige un gran esfuerzo, grandes recursos humanos como es la TOLERANCIA. El segundo, simplifica procedimientos, esfuerzo, tiempo y materiales, Hacer uso adecuado de estrategias de una adecuada COMUNICACIN Y COORDINACION entre pares y jerarquias.

En tal sentido, el presente estudio pretende focalizar su atencin, en el uso adecuado de estrategias de comunicacin y coordinacin, para el mejoramiento de las buenas relaciones humanas e interpersonales y mantener permanentemente un optimo clima institucional entre los estamentos que componen la estructura organizacional.

LA INVESTIGADORA

INTRODUCCINEl problema de UNA ADECUADA COMUNICACIN EN UNA EMPRESA esta vigente, mas en estos das que se vive carencias econmicas que reducen al ser humano a la condicin casi de esclavo. Es comn observar en las distintas empresas a las personas que trabajan, no atienden cordialmente a los clientes o usuarios, entre ellos no existe un trato cordial y alegre mucho menos en los jefes y sus subordinados, dando que notar que existe insatisfaccin personal y grupal. En este sentido la investigadora considerando la importancia de este tema, ha visto por conveniente elaborar la presente investigacin que buscar revalorar la tolerancia y la comunicacin y coordinacin empresarial, siendo uno de los principios fundamentales de la Administracin para el desarrollo del mismo. Por lo que ha considerado que el trabajo de investigacin debe llevar la siguiente estructura: IDENTIFICACION DEL PROYECTO :

Es necesario partir de los datos generales para encarar una situacin de ubicacin en el graduando, la cual es expuesta en esta parte en forma sinttica, priorizando los datos mas importantes JUSTIFICACION DEL ESTUDIO:

En esta parte se expone la apreciacin sustantiva de la graduando, explicando las razones por las cuales se formula el objeto de investigacin.OBJETIVOS :

En esta parte de investigacin, se describe puntualmente lo que se pretende alcanzar, especificando los objetivos generales y objetivos especficos.METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION :

Se muestra el diseo metodolgico de la investigacin, asimismo se describe las diversas tcnicas utilizados durante el proceso de investigacin.VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION :

Es la parte administrativa del proyecto en donde se considera; presupuesto de gastos, financiamiento, materiales y cronograma de las diversas acciones realizadas.MARCO TEORICO CONCEPTUAL :

En esta parte se ha elaborado una secuencia capitular donde se exponen y describen las principales definiciones relacionadas con el tema de investigacin y todo el proceso de la investigacin propiamente dicha.CONCLUSIONES :

La forma como se RESUME y se consolida con una apreciacin analtica del contenido sustancial del trabajo de investigacin.BIBLIOGRAFIA :

Es la parte en la cual se consolida los datos pertinentes de los autores y textos revisados durante todo el proceso de investigacin.

LA AUTORA .

I. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

1.1. Institucin : I.S.T.P SELVA SYSTEM

1.2. Ttulo del proyecto de estudio : La Empresa y sus problemas por la falta de una adecuada Comunicacin 1.3.Tipo de estudio : Investigacin Aplicada1.4. Nivel de estudio : Descriptivo Simple1.5. Especialidad : Secretariado Ejecutivo1.6. Ubicacin : Pueblo Libre - Lima1.7. Tiempo : Inicio : 5 de Nov. 2007 Final : 04 de Enero 20081.8. Graduando : Flor de Guadalupe, Pelez Reyes

JUSTIFICACIN O IMPORTANCIA DEL ESTUDIO2.1. Breve introduccin apreciativa del graduando En el transcurso de las prcticas realizadas se ha observado al interior de las empresas cierta deficiencia en lo referente a las relaciones de comunicacin entre los diversos recursos humanos, tanto as que los subordinados, demuestran temor de hablar ante sus superiores, posiblemente por temor a que los jefes lo vayan considerar mal lo que puedan decir y luego tenga algunas represalias por parte de ellos; y no solamente en acto pblico sino tambin cuando se encuentran entre pares.

Buscando una explicacin al problema, la investigadora indag acerca de las capacidades comunicativas que existe entre los trabajadores y sus superiores y las relaciones de comunicacin entre los trabajadores del mismo nivel jerrquico, encontrando un gran problema , deficiencias en la comunicacin y / o coordinacin , cohibidos y de poco hablar.

En la bsqueda de alternativas de solucin a este problema, la investigadora , estim por conveniente realizar el presente Trabajo de Investigacin denominado: LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS POR LA FALTA DE UNA ADECUADA COMUNICACIN , la cual me permitir conocer y aplicar tcnicas y estrategias para lograr un buen clima institucional con eficiente comunicacin , fluida y sin temor alguno. Asimismo quiero sealar que el presente trabajo de investigacin ha sido elaborado con el sano propsito y objetivo de lograr m titulacin, sabiendo que para ello es requisito fundamental la elaboracin de un trabajo como el presente y su correspondiente sustentacin ante los jurados calificadores.Causa y efecto del problema.

CAUSA: Entre otras causas, podra mencionar: a). La falta de confianza que otorga los superiores a sus subordinados. b). Poca o ninguna reunin de confraternidad. c). Falta de sensibilizacin por parte de los superiores. d). Escasa reuniones de trabajo por equipo. e). Carencia de Circulos de interrelaciones. f). Etc. EFECTO: Entre otros podra mencionar: a). Deficiente Relaciones Humanas. b).Deficiente comunicacin entre jefes y subordinados. c). Inexistencia de Tolerancia y empata. d). Falta de sensibilidad entre los miembros. e). Personal insensible e insolidario ante cualquier eventualidad. f). Etc.OBJETIVOS 3.1. OBJETIVOS GENERALES:

El objetivo general de este trabajo de investigacin es mejorar la comprensin de los elementos bsicos de la comunicacin empresarial (ejecutiva) y familiarizar al usuario con las ventajas que implica la preocupacin por las estrategias de comunicacin empresarial en un contexto cambiante. Se espera que los usuarios aprendan las nuevas estrategias para una comunicacin efectiva en el entorno organizacional. Es decir: . Comprender el proceso de comunicacin en el contexto del siglo XX1. . Apreciar el marco conceptual y el impacto de unas buenas estrategias de comunicacin empresarial. 3.2. OBJTETIVOS ESPECIFICOS: Definir el concepto de comunicacin empresarial. Describir el proceso de comunicacin empresarial. Sealar y describir las estrategas de comunicacin empresarial/organizacional. Emplear la comunicacin y las relaciones humanas como una estrategia de gran importancia para no tener consecuencias negativas ni problemas con el personal trabajador. Sustentar, el pte. Trabajo descriptivo para la obtencin del ttulo de profesional tcnico.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACINMTODOS : Los mtodos lgicos ms importantes utilizados para la ejecucin de la investigacin fueron las siguientes: Mtodo Inductivo: Se utiliz en el proceso de razonamiento que marcha de los casos particulares a su causa o explicacin.

Mtodo Deductivo: Se utiliz en el proceso de deducciones de definiciones y conclusiones. Mtodo Analtico : Se utiliz en el proceso en el anlisis de los procedimientos, clasificacin, narracin y descripcin de las informaciones. Mtodo Sinttico: Se utiliz en el proceso de conduccin del conocimiento de sus partes y elementos; es decir en los siguientes procedimientos : Definicin, capitulacin, resumen y conclusiones. Mtodo Heurstico: Se utiliz en el proceso en el descubrimiento de nuevos conocimientos, mtodos y tcnicas para hacer posible esta investigacin. Mtodo Histrico: Se utiliz en el proceso de la bsqueda de textos bibliogrficos, separatas y otras guas sobre el tema de mi investigacin, asi como de sus antecedentes histricos. Mtodo Descriptivo: Se utiliz durante todo el proceso de investigacin, puesto que el trabajo es de nivel descriptivo simple. DISEO DE INVESTIGACION:Para la investigacin del presente trabajo se ha considerado el siguiente esquema:

Diseo : M _____________I Donde : M = Muestra I = INFORMACION RECOGIDA

TCNICAS: Entre otras tcnicas utilizadas durante todo el proceso de investigacin fueron las siguientes:

a). TECNICA DE ANALISIS DE DOCUMENTOS: Esta tcnica se utiliz desde el momento que se escogi el problema de investigacin, luego para elaborar el marco terico. Es decir se utiliz en todo el proceso investigatorio, escogiendo la bibliografa adecuada y aplicando la hermenutica.b). TECNICA DE EVALUACION : Se utiliz para recoger informacin de todo el proceso de investigacin y as poder describir la importancia de la evaluacin de la comunicacin que debe existir en una Empresa.4.3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS : a). FICHA BIBLIOGRAFICA: Se utiliz desde que se inicio el trabajo de investigacin, desde el marco terico y las respectivas tcnicas para el procesamiento de datos informativos literales.

V. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN.

5.1.ASIGNACION DE RECURSOS.5.1.1. INVESTIGADORA :

5.1.2. PERSONAL DE ASESORA.Asesor:5.2.RECURSOS MATERIALES. 5.2.1. BIENES.Para la realizacin del presente trabajo de investigacin monogrfica, se utiliz los materiales que a continuacin se detallan en el Cuadro, los cuales sirvieron para hacer viable y posible el logro de los resultados previstos.CANT.MATERIALESMONTO S/.020205

02

01

300

Millares de papel Bond 80gr. A-4Cuadernos de TrabajolpicesResaltadoresArchivadorFotocopiasotros36,005,005,006,006,0030,0036,00TOTAL S/. 124.00

SERVICIOS.

NSERVICIOSCOSTO S/.01

02030405MovilidadViticosServicio de tipeo computarizadoEmpasteAsesor Externo150,00120,00300,0060,00300,00TOTAL S/. 930.00

5.2.3. PRESUPUESTO DE BIENES Y SERVICIOS.Se presenta en el siguiente Cuadro y asciende a la siguiente cantidad total:DESCRIPCINCOSTO S/.BienesS/. 124,00ServiciosS/. 930,00TOTAL GENERALS/. 1 054,00

5.2.4. FINANCIAMIENTO. El gasto que ocasion la ejecucin del presente trabajo de investigacin, fue autofinanciado, en su totalidad, por la investigadora.CRONOGRAMA DE ACCIONES.

CD.ACTIVIDADES20072008

ONDEAMJJASOND01Planificacin

xx02Coordinacin del Tema de investigacin. x

03Implementacin bibliogrficaxx

04Trabajo de Campoxxx

05Presentacin de Informe de avancex

06Evaluacin por la investigadorax

07Presentacin del informe final para su revisin.x08Presentacin del informe final corregidox09Aprobacin del Informe Finalx10Sustentacin del Informe Finalx

VI. MARCO TEORICO - CONCEPTUAL

Captulo I GLOSARIO DE TERMINOLOGIAS EMPRESARIALES1. GLOSARIO 1.1. Barrera: Brusca interrupcin de un acto voluntario o espontneo. 1.2. Canal: Es el medio en que circulan o fluyen los signos que son compartidos por los sujetos envueltos en la relacin comunicacional. 1.3. Cdigo: Conjunto ordenado de elementos a los que se les pueden unir determinadas significaciones. 1.4. Emisor: Es el elemento de la comunicacin de donde parte el mensaje. 1.5. Gregarismo: Capacidad que tiene el hombre para vivir en sociedad. 1.6. Interaccin: Serie de mensajes intercambiados entre personas. 1.7. Mensaje: Conjunto de seales o seas que evocan una respuesta cultural mente aprendida en quien la percibe. 1.8. Receptor. Es el elemento de la comunicacin a donde llega el mensaje. 1.9. Signo: Es un excitante o estmulo que provoca como respuesta una evocacin. 1.10. Tacto. Habilidad para hablar u obrar con acierto segn la oportunidad y/o la conveniencia.

1.11. Planeamiento y programacin: Lo primero que debemos establecer es lo que queremos hacer, como, cuando y cual ser su costo.Este paso nos dar una visin en conjunto de todo el plan.1.12. Investigacin: Debemos de definir a que tipo de personas ir dirigido el trabajo a ser realizado, ya que todas las personas no deben de recibir el mismo mensaje, ni de la misma forma. Es importante un criterio analtico riguroso para no dejar cabos sueltos.1.13.- Comunicacin: El medio de comunicacin que utilizaremos es de una gran importancia, por lo cual eligiremos el mas oportuno para cada caso. En base al "pblico" a que ir dirigido el mensaje, podremos usar los siguientes: Tablero de informacin de la Organizacin, tablero de informacin de las diversas secciones, memorndum, cartas personalizadas y publicaciones editadas por la Organizacin.1.14. Tablero de informacin de la Organizacin: Este medio de comunicacin es utilizado cuando la informacin est relacionada con decisiones que involucran a todo el colectivo. Se repetir esta informacin en los tableros de informacin de todas las secciones.1.15. Tableros de informacin de las diversas secciones:Este medio es usado cuando la informacin a ser trasmitida involucra a una seccin en particular y tiene influencia limitada a la misma. Cuando la informacin repercute en tres o ms secciones, es aconsejable utilizar el Tablero de informacin de la Organizacin.1.16. Memorndum: Tiene este medio de comunicacin la cualidad de que se dirige a la persona y/o personas involucradas directamente y por lo tanto con una informacin concreta.1.17. Cartas personalizadas:Este sistema de comunicacin tiene como finalidad dirigir un mensaje que por su trascendencia en la persona y/o personas que lo reciben va a repercutir en ellas mismas (felicitaciones, llamadas de atencin, etc.)1.18. Publicaciones editadas por la Organizacin:La finalidad de estas publicaciones es hacer conocer de una forma grfica hechos concretos. Esta publicaciones pueden ser: de uso interno, cuando estn dirigidas al personal que compone la Organizacin y contienen informacin relativa al desarrollo diario de la actividad de todos y cada uno de ellos; de uso institucional, que van dirigidas al personal y a los proveedores y que tiene un contenido muy parecido a la de uso interno, pero limitando en algunos casos ciertas informaciones y fortaleciendo otras; y las exteriores, que pretenden llegar a todos los involucrados en la Organizacin, ya sea como colaboradores, proveedores, clientes, bancos, etc. La informacin publicada tiene como finalidad concreta fortalecer la imagen de la Organizacin en todos los sectores en que se relaciona. Las publicaciones externas tambin se dirigen a los accionistas de la Organizacin.Estas publicaciones tienen una frecuencia que est condicionada a la cantidad de personas y/o instituciones a las que tienen que informar y a las necesidades concretas de mantener esa informacin. 1.19. Medicin y evaluacin: Todo tipo de comunicacin que surja de la Organizacin tiene que ser medida y evaluada para poder definir el efecto que la misma ejerci sobre sus destinatarios. 1.20. Informe: Debe de ser confeccionado un informe del efecto de la comunicacin, respuesta (si la tiene que haber), resultados comprobados, etc.

Captulo IILAS RELACIONES HUMANAS Y LAS RELACIONES PUBLICAS EN LA EMPRESA2.1. APRECIACION GENERAL. Para el ser humano es fundamental disfrutar de relaciones humanas armnicas. En efecto todo el mundo sabe muy bien lo satisfactorio y placentero que es el contar con buenas relaciones humanas y de la tragedia que significa en no tenerlas. El no tener buenas relaciones humanas traen muchos conflictos a las personas en el trabajo en la escuela y hasta en vivencia de parejas. Por otra parte la eficiencia, productividad en empresa e instituciones tienen como factor de primera importancia la constitucin de equipos y personas con conocimientos sobre Relaciones Humanas y que su aplicacin de la misma sea excelente. Esto ayuda al bienestar de una empresa, tanto a nivel econmico como al nivel de comunicacin de los trabajadores, porque en ambientes conflictos y con discordia sucede precisamente lo contrario. Claro, pero no pueden existir relaciones humanas si no hay comunicacin. La comunicacin es el proceso en el cual se trasmiten y se reciben diversas datos, ideas y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn. En las Relaciones Humanas y Pblica es esencial la comunicacin. Sin ella sera posible una vida en sociedad.2.2. Relaciones Humanas Sntesis Histrica En los ltimos aos se ha popularizado a gran prisa el uso del trmino "Relaciones Humanas", sin embargo, el uso indiscriminado del trmino a ocasionado confusiones y malentendido acerca de su significado y alcance. Algunos conceptos de relaciones humanas:Son las que establecen los seres humanos en la convivencia con sus semejantes. De all que en el mismo momento en que se establece contacto con otro ser humano, se inician las relaciones humanas. Es el conjunto de principios que gobiernan las relaciones entre los individuos. Es el conjunto de "Reglas de Oro", que solucionan caso todos los problemas humanos" Son las normas que regulan la intervencin, las personas y los grupos. Es el conjunto de reglas para el logro de buenas relaciones, obrero, patronales bien se les confunde la administracin de personal. Son las normas y hbitos que nos convierten en personas tiles y agradables a nuestros semejantes, representando todo acto de comprensin, o de servicios, en un motivo de satisfaccin para quien lo prctica. Es el trato con las personas en el hogar, en el trabajo, en la sociedad es lo que en resumidas cuentas son las Relaciones Humanas

No siempre las relaciones humanas resultan satisfactorias. Frecuentemente, sin darnos cuenta, dificultamos nuestras relaciones debido a barreras que puedan ser, entre otras, la falta de una buena comunicacin interpersonal.2.3. Relaciones Pblicas Modelo Histrico en las Relaciones Pblicas. Comunicacin corporativa es el conjunto de actividades (entre ellas la publicidad) que se combinan entre s con el nico fin de proyectar hacia dentro y hacia fuera la imagen de la empresa, por lo que habr comunicacin interna y externa. La propia institucin ser la encargada de transmitir los mensajes.El corporativismo surge en la Edad Media y su forma de comunicacin era la "marca herldica", cuyo objetivo era proteger los territorios productivos y mercantiles para conseguir as que otras agrupaciones no lo invadiesen.Era una forma de evitar la competencia y autodefenderse. La marca herldica sera asimilada por el grupo artesanal y sera la primera garanta de origen que tendran los productos, ya que el consumidor, desde el momento en que pudiera identificar el producto con el fabricante, podra reclamar.A la marca herldica se le sumara adems el control estatal. Aunque an no se puede hablar de marca como tal, por no estar registrada.En el siglo XVII se proclama la libertad de comercio y la industria se encuentra en los albores de la I Revolucin. Desaparecen las corporaciones y los gremios provocando la desaparicin de las marcas distintivas y las obligatorias.En el caso de las Relaciones Pblicas persiguen no persuadir sino "Intercomunicar", intervenir en un inters significativo para un pblica o comunidad. En ella crea un tipo de enlace de doble mano que haga que la empresa o institucin brinde y reciba, que empresa y cliente sean ms que el momentneo encuentro de la compra-venta.Algunos conceptos de las Relaciones Pblicas:Es la funcin gerencial que evala actitudes pblicas identifica las polticas y procedimientos de un individuo o una organizacin con el inters pblico, y lleva a cabo un programa de accin para conseguir la aceptacin y entendimientos pblicos. Son aquellas que buscan crear una relacin cordial en permanente comunicacin. Crean actitud favorable a la institucin, es decir crean una buena imagen institucional. Este tipo de relacin pretende el desarrollo de una opinin pblica favorable hacia una institucin social, econmica o poltica.

En conclusin, las Relaciones Pblicas persiguen no persuadir sino "Intercomunicar", intervenir en un inters significativo para un pblico o comunidad.Dadas las definiciones de las Relaciones Pblicas y las Relaciones Humanas, se puede dar a conocer algunas diferencias y semejanzas de ellas:Relaciones HumanasRelaciones PblicasEn ella interviene la comunicacin e Interrelacin personal.

Interviene la intercomunicacin en la empresa / organizacin a nivel pblico. Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas En las Relaciones Pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una organizacin (grupo). Posee hbitos y normas. Es una relacin de respeto integral y total. Tiene como fin compartir ideas y diferencias. Busca crear actitud favorable a la institucin (Una buena imagen institucional) Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses. Quiere decir, que en las Relaciones Pblicas uno de los extremos de la relacin es siempre un grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la relacin existe una persona individual.Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones Humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable de la organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus miembros.2.4. RELACIONES HUMANAS EN EL AMBIENTE EMPRESARIAL (OFICINA). Es un fenmeno ms de lo que parece. Es la integracin de actividades de una situacin de trabajo / EMPRESARIAL, de manera de que el Jefe y el empleado se motiven en forma productiva, de manera que ellos cooperen con satisfacciones psicolgicas, sociales y laborales. Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas diferencias es el producto de diversas culturas y ambientes familiares, que cada persona posee diferentes personalidades, habilidades, gustos actitudes cuando se convive con otra. En estos factores se encuentra la edad, el sexo, la apariencia fsica, la educacin, la religin, la poltica, etc."La Relaciones Humanas es un gran valor para nuestra sociedad en general ya que es el estudio de la Naturaleza Humana"

Captulo III LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA COMO OBJETO DE INVESTIGACIN3. LA COMUNICACIN 3.1. Algunos trminos bsicos de la comunicacin:Es el proceso a travs del cual los individuos condicionan recprocamente su comportamiento. Trato o correspondencia entre dos o ms personas. En un anlisis de tal proceso y para lograr mayor efectividad, lo que primero debe hacerse es enfocarlo sobre el propsito que se persigue, a fin de poder determinar si nuestra conducta nos est llevando a lograr el resultado deseado. La mayora de las veces los escritores descuidan su tarea pensando que su labor consiste en redactar informes tcnicos ms que en lograr un cambio en la conducta de los lectores. Los profesores pierden de vista la influencia que queran ejercer sobre los estudiantes y concentran su atencin en "cumplir con programas" o en llenar su horario. Por comunicacin interhumana se entiende el conjunto de procesos segn los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn. En esta situacin, definiremos la comunicacin como un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. La comunicacin es indispensable para lograr la necesita coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin.

No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente aislados. Pongamos como ejemplo a cualquier hombre del que tengamos memoria y que haya destacado como lder, cientfico, empresario, etc. Si analizamos la cantidad de cosas que Comunicaron al mundo y que les fueron comunicadas, podramos darnos cuenta que la esencia de su desarrollo personal radic precisamente en esta actividad de proyeccin exterior. La comunicacin de muchos de estos hombres sigue viva a travs de los siglos.3.2. Importancia de la ComunicacinGracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn sentido. Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayora de la gente pasa aproximadamente el 70% del tiempo que est despierta en alguna forma de comunicacin, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo. 3.3. CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACINEn ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a lo que queremos transmitir. Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad, simpata, consideracin, estimacin, etc). En la comunicacin se responde con sentimientos y actitudes positivas, en forma serena y adulta, aun cuando los mensajes vengan cargados de sentimientos y actitudes negativas. Se emiten ideas claras, concisas y convincentes; con sentimientos positivos; en forma oportuna y sin interferencias de ruidos fsicos prejuicios psicolgicos.

3.4. La comunicacin dentro las Relaciones Humanasslo por medio de la comunicacin interactuante puede haber Relaciones Humanas que aseguren un claro entendimiento entre los padres e hijos, maestros y alumnos, hermanos entre s, amigos, compaeros de estudios, de trabajo, etc. Es decir, en todo tipo de actividad realizada por el hombre, es necesaria la comunicacin y con ella la interactuacin, ya que el ser humano no puede vivir aislado porque es por naturaleza un ser gregario.3.5. Objetivos de la COMUNICACINAristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la bsqueda de "todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro alcance". Analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un orador; sin embargo, dej muy claramente asentado que la meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de vista.Los propsitos de la comunicacin deben ser:No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo mismo. Centrado en la conducta; es decir, expresado en trminos de la conducta humana. Lo suficientemente especficos como para permitirnos relacionarlo con el comportamiento comunicativo real. Compatible con las formas en que se comunica la gente.

3.6. ELEMENTOS DE LA COMUNICACINLos elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son:Emisor. Mensaje. Canal. Receptor.

3.6.1. El Emisor Es la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad. Separando los hechos reales de las opiniones subjetivas. Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la persona que haga las veces de receptor. El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera que la reaccin producida por el impacto de ste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

3.6.2. El MensajeUna vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras.Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:Credibilidad, o sea que la comunicacin establecida por el mensaje presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que ste descubra fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes pre- concebidas que deformaran la informacin. Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til que sirva a quien va dirigida. Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez. Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca. Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer comunicacin con los receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos. Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la comunicacin tiene la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes.

3.6.3. CanalPor canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas, revistas, conferencias, juntas, etc.Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las lneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua hasta el personal operativo.En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura jerrquica; ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena planeacin administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales de comunicacin se reproducen anrquicamente, se advertir que sta, tanto en su sentido ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde agilidad y efectividad.En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no solo en que llegue informacin al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla hacia afuera, a otras instituciones; as que, para llevar a cabo cualquier tipo de comunicacin, precisa ocupar los medios especficos de que la organizacin dispone para esta funcin: los canales de comunicacin, sujetos stos a las formas de relacin interpersonal que se dan all; es as como se estructuran los que pueden ser canales:Informales, los cuales surgen espontneamente en la organizacin. No son planeados y siguen las corrientes de simpata y acercamiento entre los miembros de la organizacin. Pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes, etc. Formales, los cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente. Puede decirse que a ms comunicacin formal, ser menor la informal. Estos canales pueden ser:

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:Recibir y transmitir mensajes, retener informacin. Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas. Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos. Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en:Verticales descendentes.

Verticales ascendentes.

Horizontales o de coordinacin.

Canales verticales descendentesSe basan en la autoridad que tiene quien manda a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.Canales verticales ascendentesSe basan en la doble urgencia que todo humano siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y se des- cuida los ascendentes.Canales horizontales o de coordinacinSe basan en la necesidad de transferir e intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc.Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan.3.6.4. El ReceptorEs la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, producindose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera informacin, o en su defecto, la modifican de manera que esto sea aceptable. En tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus habilidades comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido. La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes.Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor ante la comunicacin. Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir barreras o distorsiones, de las cuales nos ocuparemos en el punto siguiente. Para determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable observar la conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta "retroalimentacin".3.6.5. CONCLUSINLa falta de habilidad para comunicarse entre s afecta las Relaciones Humanas. En cambio la buena comunicacin hace cada vez ms eficiente la administracin de cualquier organizacin, pues la armoniosa marcha de los grupos est en funcin de la informacin que posean acerca de los motivos que lo mueven como tales. Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la sociedad, no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la misma; se debe emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben conocer las normas de cortesa, como la tpica norma de escuchar a quien habla; debemos ser tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo tratar de llevrsela muy bien con las personas, por muy cargadas las palabras que se reciba departe del receptor.La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser preciso, claro, explicativo y directa, si acatamos todas las pautas de comunicacin, sta ser eficaz, de lo contrario la comunicacin entre las personas se perder.

3.7. PERCEPCIN DE LA COMUNICACIN En la comunicacin empresarial, la percepcin que tengan los receptores (pblicos) es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retrocomunicacin que originara. Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la organizacin, los que tienen que conocer todos los empleados desde los niveles altos de la estructura organizacional (alta gerencia) hasta los empleados a nivel operacional, lo que facilitar que comprendan cul es el objetivo, las metas y las tareas que se desarrollan en la organizacin en todos los niveles.

3.8. LA PIRMIDE DE COMUNICACIN EMPRESARIAL

Cuando queremos presentar la estructura de una organizacin lo hacemos en forma de una pirmide. Los niveles superiores representan a la alta gerencia y los nivelesinferiores a los empleados operacionales. Sobre esta pirmide encontramos otra pirmide que representa los niveles de comunicacin. Esta segunda pirmide se representa en forma de una pirmide invertida. En la pirmide invertida podemos presentar a la alta gerencia como conocedor de todo lo que ocurre en la organizacin y el trabajador solo conoce sus funciones. Dada esta situacin debemos establecer los canales de comunicacin en dos direcciones.

3.9. LOS RECEPTORES DE LA COMUNICACIN EMPRESARIALSon aquellas personas a los cuales van dirigidos los mensajes que se originan en laorganizacin. Los receptores pueden estar localizados dentro de la organizacin(internos) y fuera de la organizacin (externos). Los internos son los que estndirectamente vinculados a ella (gerencia, empleados, junta de directores, accionistas,contratistas externos, suplidores, etc.) Los externos son los que tienen alguna relacin con la organizacin ya sea por su localizacin geogrfica, por el producto que se ofrece o por el servicio.

3.10. COMUNICACIN EMPRESARIAL EFICIENTELa comunicacin empresarial eficiente es aquella que se basa en dos escenarios bsicos:* El establecimiento de una buena poltica de comunicacin, la misma debeidentificar los puntos de origen de la comunicacin, estndares de calidaden el mensaje (envo de la comunicacin) y una excelente coordinacin detoda la comunicacin que la organizacin enva.* Identificacin de los elementos relacionados con el anlisis del problema,el desarrollo de estrategias de comunicacin, los planes de implementacin de esas estrategias y el clculo de la efectividad del ensamblaje de comunicacin organizacional.Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a lascomunicaciones y la informacin, ya que ellas han comprendido que estas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral. Es a travs de esta comunicacin que las organizaciones cumplen una serie de metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los pblicos internos y externos; es ah donde la informacin se convierte en un instrumento de retroalimentacin para la evolucin y control de la organizacin.

3.11. IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN (CORPORATIVA)sta representa un conjunto de smbolos, comunicacin y comportamiento de unaorganizacin (empresa), basados en la misin y visin de la misma. Podemos memencionar que es la personalidad de la organizacin (deseada y la real).Para una empresa poder proyectarse con una imagen organizacional respetable y lograr una identidad corporativa debe:1. Definir quines somos, qu hacemos y por qu lo hacemos y el resultado que logremos compararlo con la misin establecida por los accionistas y junta dedirectores de la empresa u organizacin.2. Determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (anlisis interno), para poder llegar a lo que conocemos como identidad real. (Lanecesidad deseada vs. la identidad real).En este nivel debemos determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno sobre la identidad de la organizacin. Dentro de esto podemos incluir la carga emocional, los estereotipos, la tradicin, los ruidos comunicacionales, los tabes y otros elementos psico-sociolgicos que tienen los empleados, creando los siguientes tipos de conducta o comportamiento: Proactivo: La conducta proactiva es aquella que le brida un altoreconocimiento de los problemas, alta utilizacin de recursos que conllevaa la productividad. Fatalista: La conducta fatalista es aquella que se caracteriza por un bajoreconocimiento de los problemas, alta utilizacin de restricciones que loslleva a la falta de motivacin y entusiasmo.

3.12. TIPOS DE COMUNICACIN:

A. COMUNICACIN INTERNA La comunicacin interna estar determinada por la interrelacin que se pueda lograr entre el personal que compone la estructura organizacional. El logro de un buen clima organizacional que es el que define la calidad duradera del ambiente interno que existe en la relacin entre sus miembros o componentes humanos.Este ambiente es el conjunto de valores, caractersticas que se presentan, y que puede ser orientado con la utilizacin planificada de motivaciones (mensajes).

La comunicacin interna puede clasificarse en las siguientes catergoras: Formal: La comunicacin formal es aquella comunicacin cuyo contenido est dirigido a aspectos de trabajo. En general, esta comunicacin utiliza la escritura como medio (cartas, memorandos, informes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir con todas las formalidades burocrticas que ocurren en las organizaciones. Informal: La comunicacin informal es aquel tipo de comunicacin cuyocontenido utiliza canales no oficiales. (pasillos, cafetera, etc.). Es ms rpida que la formal. Horizontal: La comunicacin horizontal es aquella que se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel organizacional. Muy pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal (comunicacin plana). Vertical: La comunicacin vertical es aquella comunicacin que se genera en los niveles altos de la estructura organizacional y se mueve hacia los niveles inferiores utilizando canales formales. Es importante notar que se debe promover una comunicacin vertical ascendente lo que facilitara los procesos organizacionales y un clima de comunicacin ptimo. Rumores (grapevine): Un rumor es la comunicacin informal que se mueve en la organizacin sin pasar por los canales formales y con mucha rapidez.La comunicacin interna debe ser asertiva. Debe tener proactividad y reactividad. Esto no indica que no slo nos fijamos en la eficiencia de la comunicacin, sino en que la comunicacin sea motivacional; o sea que la respuesta del receptor del mensaje est orientada hacia la sinergia. La comunicacin interna no est relacionada nicamente con los empleados, incluye desde los accionistas hasta los puntos de venta o distribucin del producto o servicio que la empresa ofrece.Las comunicaciones internas son una construccin diaria: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los espacios de discusin y reflexin(seminarios, reuniones, clases), en la difusin de mensajes (notas, memorandos, correo electrnico, telfono, carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. La carencia de estrategias comunicativas al interior de la organizacin, la falta de canales o la subutilizacin de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las respuestas y desinformacin acerca de las polticas, todo lo cual imposibilita la verdadera interaccin a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institucin con la realidad del ambiente o entorno organizacional.

B. COMUNICACIN EXTERNA

Para poder proyectar una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan.Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto.La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la interna que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la externa que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del pblico/receptores.La organizacin (empresa) y su ambiente:Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional,gubernamental, de produccin, servicios, educacional, etc.) es creada parasatisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad; y sea cualfuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la institucin necesitadetectar cules son los escenarios en que la comunidad se esta moviendo, paracrear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse all en unespacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinmica es una sola: laorganizacin requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sinver hacia atrs, slo hacia el futuro.Una imagen corporativa se forma como resultado de una serie de estmulos que unperceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o evaluacinpueden estar influenciadas por muchos factores psico/sociales. Para comprender como tiene lugar esa interpretacin o evaluacin, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la informacin.Existen dos tipos de imagen corporativa: Todas la organizacin debe proyectar dos tipos de imagen corporativa: la imagen promocional y la imagen motivacional.

3.13. IMAGEN PROMOCIONAL IMAGEN MOTIVACIONALEs aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin inmediatadel pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin.Es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinin delpblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y elpblico/receptores.La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la personaencargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad realestablecida, un mensaje difano y el pblico/receptor identificado.Al proyectar una imagen corporativa podemos utilizar las siguientes estrategias:MEDIOS DE PROYECCIN DE LA IMAGENPROYECCION DE IMAGENPROMOCIONALPROMOCIN DE IMAGENMOTIVACIONALPublicidad PropagandaMercadeo Campaas de relaciones PblicasRelaciones con la comunidadLa comunicacin verbal directa entre los superiores y empleados ser un encuentropersonal en el que se genere una interrelacin, a veces sobre una tarea en particular, aveces solicitando informacin o ayuda con distintos grados de intimidad ycompenetracin segn las circunstancias del momento, segn la cultura o la formacin de los implicados, segn sus intenciones, su temperamento y sus expectativas. Una buena comunicacin interpersonal deber entonces propiciar en los colaboradores la tendencia a la asociacin que consiste en realizar y comprender al otro, generando una conducta integradora como forma de dar satisfaccin a la necesidad de estima y la conservacin del individuo en la sociedad que pertenezca.La comunicacin verbal tambin incluye la palabra hablada, la palabra escrita; que utiliza toda serie de cdigos o signos que pueden referirse a lugares, ambientes, gestos, ademanes, posiciones del cuerpo, de la cara, de las manos, el lugar que los interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la apariencia personal, la entonacin de la voz, el ritmo y las flexiones del discurso. Esta clase de comunicacin interpersonal ayuda a edificar la esencia del acto comunicativo, ya que por medio de sta, tanto el gerente como el empleado, puede expresar los sentimientos y actitudes espontneas de estado emocional por la que atraviesa el individuo, tales como: mover las manos, los ojos, fruncir el ceo, movimiento de los labios, rer, etc.Con respecto al trabajo grupal la mayora de las personas optan por interactuarcooperativamente. Psicolgicamente el grupo de referencia para la mayora de la gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y por su puesto, al gerente o supervisor. Para que un grupo logre optimizar su efectividad es necesario que todos sus integrantes se ayuden entre s con una direccin de efectividad y compaerismo, puesto que la cabeza visible no puede cumplir con todas las funciones a cabalidad.

3.14. COMUNICACIN Y LA VISIN ORGANIZACIONALTodo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo procesoorganizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin. La compresin de la visin es particularmente clave para el ejercicio de la comunicacin empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visin particular.Una buena visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin, una de las razonesprincipales de la comunicacin es dasarrollar una visin comn. Un lder centra laatencin en la coherencia de los grupos en la organizacin sobre su impresin yentendimiento de la visin, en la motivacin e inspiracin para mantener a la genteemocionada en la ruta del futuro visionado, la visin de ese futuro y en la orientacinhacia el maana apelando a la identificacin del empleado a travs del trabajo diario y gracias al proceso de comunicacin.

Captulo IV PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

4.1. QU ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando." Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado personal.? De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.? Cul es el origen de la autoridad?4.1.1. ORIGEN DE LA AUTORIDAD Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza. En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo: "Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal." Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas.Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.4.1.2. TIPOS DE AUTORIDAD - Autoridad de lnea - Autoridad de personal - Autoridad funcional*Autoridad de lnea.- Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".* Autoridad de personal.- Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.* Autoridad funcional.- Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".4.1.3. QUE ES DELEGACIN?

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.PROCESO DE DELEGACINPosiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.Los pasos a seguir son:Asignacin de deberesDelegacin de autoridadAsignacin de responsabilidadCreacin de confianza* Asignacin de deberes:El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.* Delegacin de autoridad:Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo.* Asignacin de responsabilidad:La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados.Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores."* Creacin de confianza:Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.4.1.4. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACINGrandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas: Cuanta autoridad debo delegar? Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? Qu factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:* Tamao de la organizacin:El tamao de la organizacin ser el punto principal de anlisis, a mayor organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas.Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. * Importancia del deber o decisin:Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.* Complejidad de la tarea:La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca la condiciones de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de esta tareas sern delegadas en expertos.* Cultura Organizacional:La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que ser delegada tendr grandes reservas. El resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco efectiva.* Cualidades de los subordinados:Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de contingencia. La Delegacin requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e informacin, el Mando superior no podr delegar autoridad y por lo tanto no podr exigir responsabilidad.* Conclusiones:Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin.4.1.5. OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVAEn la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando.Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad.OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOSCierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar.SUPERACIN DE LOS OBSTCULOSAlgunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superacin de obstculos:* Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las mxima autoridades de la organizacin se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas punitivas.* Claridad de la Comunicacin.- El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuacin facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa.* Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegacin efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de igualdad.* Recompensar la aceptacin de responsabilidad.- La aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones econmicas deben de acompaar al reconocimiento afectivo.* Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus resultados. Adems estos controles servirn para la retroalimentacin al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.4.1.6. AUTORIDAD CONTRA PODER

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa."La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.FUENTES DE PODERDiversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos:* Poder coercitivo.- Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin.* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc.,Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin.* Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder. * Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.* Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti. Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados.* Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.4.2. TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.La toma de decisiones en una organizacin se circunscriben a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.4.2.1. LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.La toma de decisiones en una organizacin, invade cuatro funciones administrativas, que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.* Planeacin.- Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo.? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo.? Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.? Cmo de altas deben ser las metas individuales.?* Organizacin.- Cuanta centralizacin debe existir en la organizacin.? Cmo deben disearse los puestos.? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante.? Cuando debe una organizacin instrumentar una estructura diferente.?* Direccin.- Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja.? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada.? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador.? Cuando es adecuado estimular el conflicto.?* Control.- Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas.? Cmo deben controlarse estas actividades.? Cuando es significativa una desviacin en el desempeo.? Cuando est la organizacin desempendose de manera efectiva.?EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES* Pasos en el proceso de la toma de decisiones.-1.- Determinar la necesidad de una decisin.2.- Identificar los criterios de decisin.3.- Asignar peso a los criterios.4.- Desarrollar todas las alternativas.5.- Evaluar las alternativas.6.- Seleccionar la mejor alternativa.* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.-El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. * Paso dos: Criterios de decisin.-Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:" Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."* Paso tres: Ponderar los criterios.-Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.-Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. Paso quinto: Evaluar las alternativas.- Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.Paso seis: Toma de decisiones.-Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra del Mercedes, con mnimas diferencias con las otras dos marcas.El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.4.2.2.EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONESA pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los cuales son mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guas sobre cmo hacer una planeacin estratgica, cmo disear la estructura de una organizacin o como medir la efectividad organizacional.PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin.2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes.3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante.5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia.4.2.3. PROBLEMAS Y DECISIONESDiversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:TIPOS DE PROBLEMAS:* Problemas bies estructurados.-El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas.* Problemas mal estructurados.- Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e incompleta. 4.2.4. TIPOS DE DECISIONES:Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categoras. Como se mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones nicas.* Decisin programada.-Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Procedimiento:El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata. Regla:Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.Poltica:Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. * Decisin no programada.-La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a su medida.La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin no programada.4.2.5. INTEGRACIN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONESHemos visto la relacin entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisin programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estndar. Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarqua organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por s mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difciles o nicas. Por esa misma razn los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organizacin.4.2.6. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONESSin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales.* Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. * Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.* Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.* Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.4.2.7. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comits de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estndar.* Ventajas y desventajas:Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en grupo o comits.1.- Informacin y conocimiento ms completo:Un grupo tiene ms informacin que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones.2.- Incrementar la aceptacin de una solucin:Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible. La participacin en grupos facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa. Es posible que algunos no estn de acuerdo, pero se permiti su discusin y una vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto.Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.3.- Incrementan la legitimidad:Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de decisiones:1.- Requieren mucho tiempo.- El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo est perfectamente organizado, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo de como mnimo seis meses. El resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisin que si un individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo (?), y mayor efectividad.2.- Presiones de aceptacin.- En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. - De todas maneras, el resultado ser aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes.3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. - Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual.4.3. EFICACIA Y EFICIENCIABase de la toma de decisiones.- El que los grupos sean mas efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en trminos de precisin, las decisiones grupales tienden a ser mas exactas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos.Si la eficacia de la decisin se mide en trminos de velocidad, trminos en que gana la decisin tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociacin, la cual consume ms tiempo.Los grupos son ms efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa. El lder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las crticas por la prdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusin y anlisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los