Trabajo Practico Nº 3 -...
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Página | 0 Relaciones Públicas V Índice Propato, Ignacio Daniel Altamira, Rosana Roman, Natalia [email protected] Trabajo Practico Nº 3 Conociendo la realidad de la Institución De La Cruz, Nicolás Le Bourgeois, Alexis Arguello Yofre, Beatriz Relaciones Públicas V 30/09/11 52697 Lic. Daniel Yasky Relaciones Públicas Segundo 2011 15 40886071
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Relaciones Públicas V
Índice
Propato, Ignacio Daniel
Altamira, Rosana
Roman, Natalia
Trabajo Practico Nº 3
Conociendo la realidad de la Institución
De La Cruz, Nicolás
Le Bourgeois, Alexis
Arguello Yofre, Beatriz
Relaciones Públicas V
30/09/11
52697
Lic. Daniel Yasky
Relaciones Públicas
Segundo 2011
15 40886071
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Índice
� Índice Pág. 1
� Consigna Pág. 2
� Desarrollo Pág. 3
� Bibliografía Pág. 15
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RELACIONES PÚBLICAS 5
“Conociendo la realidad de la institución”
TRABAJO PRACTICO N° 3
Consignas para presentación del trabajo numero 3
1. Identificar los elementos de realidad corporativa más importantes
2. Puntos obligatorios para analizar:
La cultura (tipo, cumplimiento, características)
Datos objetivos, hechos reales, anteriores y presentes del sistema de comunicación
La filosofía, el ambiente, el clima, las normas, las reglas de juego, las tradiciones y los
comportamientos organizativos.
3. Se recomienda abordar el material bibliográfico de la materia para abordar el análisis de
la realidad de la organización seleccionada. (Cultura organizacional y Comunicaciones
internas)
4. Se debe verificar un desarrollo de la cultura vinculada a la RSE.
5. Fecha de entrega: 30/9
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Es una empresa argentina, sustentada en la historia
sanitaria del país y en la experiencia de su personal,
que trabaja con compromiso y responsabilidad en la
provisión de servicios fundamentales para la
comunidad y del medio ambiente.
AySA es nuestra. AySA es para todos.
La cultura organizacional está compuesta por un grupo complejo de valores,
tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
manifiestan en los símbolos, mitos, lenguaje. Constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Es la
manera en que actúan sus integrantes.
Lo comparten todos los miembros de la organización y genera sentido. Es un
elemento distintivo que le permite diferenciarse de otras organizaciones.
Los elementos de la cultura organizacional están dados por las características del
entorno compartidos, tecnología, hábitos y modos de conducta, cargos y
funciones, roles, ritos, ceremonias y rutinas, redes de comunicación, sistema de
valores, mitos y creencias.
Estos elementos ayudan a construir, transformar y generar condiciones a la
organización, con capacidad y autoorganización. Proporcionan un marco común
de referencia y se conforma como patrón de comportamientos ante situaciones
específicas.
Es una red de significados que cuanto más compartidos y arraigados estén en el
quehacer cotidiano de todos los integrantes, más fuerte y sólida es su identidad.
La cultura debe ayudarse de la comunicación interna para generar el espacio
participativo en el que se puedan consolidar valores compartidos por toda la
empresa.
Tanto los elementos de la cultura organizacional como los valores son el conjunto
de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas específicas
y sobre los fines u objetivos de su existencia.
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Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan
en cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los
principios básicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa
organización.
Los valores dirigen a las organizaciones, surgen de la historia organizacional, las
decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el día a día de la entidad.
Algunos son simbólicos y funcionan como acuerdos tácitos entre los miembros y
constituyen marcos en el seno de un sistema social determinado.
Cada organización define sus propios valores. Y tienen que estar en
concordancia con los valores de justicia natural, que poseen los miembros, y que
permitirá una identificación más comprometida de los miembros de la
organización.
Los valores conforman una herramienta necesaria para que la organización
pueda alcanzar las metas en forma coherente y eficiente, generando ventajas
competitivas.
En toda organización, la cultura se manifiesta en dos formas:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de
las veces son observables, pero en realidad son la representación de valores,
creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos
visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más
profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el
inconsciente organizacional.
Sobre la base de este contexto teórico se puede expresar que AySA es una
empresa argentina, sustentada en la historia sanitaria del país y en la experiencia
de su personal, que trabaja con compromiso y responsabilidad en la provisión de
servicios fundamentales para la comunidad y del medio ambiente. La empresa
tiene como valores, la convicción de acercar tanto a usuarios como a empleados
la visión de un sistema integrador, donde la comunicación es el pilar fundamental
de esta premisa.
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Reúne culturalmente la familia sanitarista incluyendo dentro del personal el
ingreso de hijos de empleados como una forma de seguir la tradición comenzada
en OSN, donde se traspasaban los conocimientos de la tarea de generación en
generación.
No se puede explicar la cultura actual de la empresa si no se hace referencia a la
historia, a sus inicios, porque comportamiento y cultura provienen de una parte
interna de la identidad y es la esencia que le permite seguir adelante, con sus
valores ya establecidos.
Forma parte de esta cultura y con un arraigue importante, el aporte realizado por
el SGBATOS, Sindicato Gran Buenos Aires de Trabajadores de Obras Sanitarias,
que acompaña a lo largo de la historia, la actividad sustentada en la historia
sanitaria de nuestro país y en la experiencia de su personal, como valores
fundamentales.
Así comienza la historia�
Como consecuencia de un brote de fiebre amarilla surgida en
la década de 1870 y con el objeto de mejorar la salubridad de
la población se crea en 1912, el 1° Plan Nacional de
Saneamiento, y para su implementación un organismo
denominado "OBRAS SANITARIAS DE LA NACION",
mediante el dictado de la Ley N° 8889 del 27 de julio de 1912, destinado al
estudio, construcción y administración de obras destinadas a la provisión de agua
potable para uso doméstico "en las ciudades, pueblos y colonias de la Nación".
Este acontecimiento, da cuenta de la cultura de la producción y del trabajo, que
se encontraba vivo en infinidad de testimonios de sus protagonistas, muchos de
ellos aún hoy se desempeñan en la organización.
Para hacer historia, se debe hacer mención al proceso completo, porque no hay
que olvidar que el obrero comprometido por la tarea sanitarista de las plantas de
producción, es el artífice de la cultura de la empresa.
En sus comienzos, y realizando un trabajo que abarque los aspectos vinculados
con la trama humana, muchos obreros, técnicos y profesionales hicieron posible
tanto crecimiento y en particular la intensidad que se traduce en el arraigado
espíritu de cuerpo que existía en todos los niveles de actuación. Esa cultura
empresarial sólida tanto en lo técnico con en lo profesional, como en los lazos
internos que forjaron el valor en el desarrollo del saneamiento argentino durante
la primera mitad del siglo XX.
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Los valores esenciales fueron el orgullo y el sentido de pertenencia de aquellos
hombres que trabajaron en los talleres de OSN, y tuvieron como finalidad
principal atender todo lo relacionado con la conservación, mantenimiento y
funcionamiento interno de la propia empresa.
En los talleres atendían las necesidades de toda la empresa y también había en
ellos carpinterías donde se fabricaba el mobiliario y equipamiento de las oficinas,
reparación de artefactos, refacción y un sinfín de tareas más.
Desde lo formal cada una de las tareas asignadas a los empleados, obreros y
directivos, todas estaban descriptas en el “Digesto Administrativo Escalafón
1958”. En él figuraban las misiones y funciones que cada empleado tenía al
asumir su tarea, desde el plomero especializado de 3°, hasta el plomero
ayudante.
Las actividades eran llevadas a cabo con el compromiso por la tarea, sabiendo
que el agua es un bien elemental para la vida.
El papel del un Estado fuerte, que afianzaba su presencia no solo en las obras de
saneamiento, sino también en tendidos ferroviarios, escuelas públicas,
hospitales, etc., significaron de gran importancia para el crecimiento y pujanza de
la empresa.
Se destaca como consolidación de la cultura empresarial de OSN, la formación
de cuadros profesionales y técnicos, con el ingreso de ingenieros especialistas en
el tema. La creación de la Escuela de Aprendices y la experiencia previa, teórico-
práctica de quienes ingresaban a la institución, es uno de los sentimientos
colectivos que se iniciaba en el trato de los aprendices con los profesores y
artesanos de OSN encargados de la enseñanza.
La escuela creó una camaradería y una
valoración del trabajo sanitario que fue de gran
utilidad a sus egresados cuando debieron cumplir
eficazmente la labor en la institución.
Luego de realizar esta reseña histórica para
poder comprender el quehacer de OSN puertas
adentro, sobre los aspectos sociales, culturales y
técnicos de la institución, se pueden destacar
entre otros temas el boletín informativo para el
personal, el primer barrio de viviendas, el Club, la
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Biblioteca, etc. que acompañaron desde el trabajo cotidiano y contribuyeron a
una rica historia institucional.
El legado material y cultural merece ser conocido, valorado y preservado, para
dar testimonio de una etapa importante ligado a la cultura del trabajo y a la
producción, al servicio de la higiene y salubridad de todos los argentinos.
Durante el gobierno de Carlos Menem y producto de una política neoliberal se
postula una nueva corriente económica que demanda un papel diferente respecto
al estado y al mercado. El estado no debe intervenir en el orden del mercado, no
impedir la libertad y así el mercado podía autorregularse.
Menem se vio obligado a adoptar esta política neoliberal como consecuencia del
aumento del desempleo, y propone el retiro estatal del papel empresario con la
privatización de empresas públicas.
Es así que el 1° de mayo de 1.993 Obras Sanitarias de la Nación
pasa a manos de un consorcio liderado por la firma francesa Suez
que luego dio origen a Aguas Argentinas.
Aquí se produce un cambio no solo fundamental, sino cultural muy importante en
la empresa. Los nuevos “dueños”, provenientes del primer mundo introdujeron a
la cultura del trabajo del empleado sanitarista, fruto del aprendizaje en las plantas
de la tarea común, de forjar el agua potable a la capital y al conurbano
bonaerense, la implementación de tecnología, herramientas modernas y
profesionales de gestión marcando así las diferencias y la modernización.
Para la implementación del cambio se contó con el apoyo de la Entidad Gremial,
en líneas con los términos del Acuerdo Marco celebrado entre las partes con
anterioridad a la toma de posesión.
La nueva empresa, redujo la dotación de personal con un Plan de retiro
Voluntario, ya contemplado en las bases del concurso para la concesión, donde
se previó la desvinculación de 1600 personas. Este plan alcanzó finalmente a
3610 personas, asumiendo Aguas Argentinas el mayor costo que representó este
incremento de retiros.
Conforme a lo establecido en el estatuto social, Aguas Argentinas S.A. emite a
favor de sus empleados en relación de dependencia bonos de participación de
sus ganancias.
Con la implementación de tecnologías de punta y Management internacional,
comenzaron su tarea, sin darse cuenta que los obreros tenían el conocimiento de
la tarea manual recomendada. Con el correr del tiempo tuvo que recontratar a
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esos empleados que solo ellos conocían el dominio de maquinarias
fundamentales para brindar el servicio.
Seguridad e Higiene fueron actividades implementadas desde el comienzo,
redactándose normas y procedimientos, incluyendo auditorías y objetivos para
minimizar los niveles de accidentes.
Implementaron un programa de capacitación que consideró cuatro ámbitos a
saber:
Management para la conducción
Oficios claves
Profesionalización de la función de Recursos Humanos
Acciones para la reconversión.
El personal afectado a funciones claves se trasladó a Francia para su
entrenamiento, y se firmó un convenio con el Instituto de Ingeniería Sanitaria de
la Universidad de Buenos Aires, incorporando luego al plantel a los jóvenes
profesionales.
Se realizaron las Primeras Jornadas Técnicas, induciendo a la presentación de
innovaciones de Lyonnaise des Eaux en Francia.
El objetivo de la empresa era mantener e incrementar los niveles de eficiencia,
tanto en el polo operativo como en el polo funcional. Otro desafío fue redefinir un
modelo de negocio sustentable en el nuevo entorno económico y social
argentino.
Para este fin tuvieron soporte de distintas Direcciones de la organización, pero
tuvo un gran desempeño la Dirección de Recursos
Humanos que se hizo cargo de los procesos de
cambio y desarrollo organizacional, en particular en
el “Proyecto ADN” (Visión-Cultura-Imagen) y
procesos de comunicación interna. La comunicación
fue definida con una estrategia de comunicación
dentro y fuera de la empresa, dando soporte a sus
objetivos de negocio. Se implementó el suplemento
interno de la revista ONDAS, con las novedades de
la empresa, y un sistema de “correo interno” por
computadora Lotus Notes.
Los valores fueron basados en el respeto, vocación de servicio (disponibles las
24 horas de los 365 días del año), humildad y autocrítica, donde fuera generado
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un ambiente de diálogo y de este modo lograr que toda la organización esté
involucrada en la ejecución alineada de las decisiones.
Otros valores de Aguas Argentinas fueron el profesionalismo, colaboración,
espíritu de equipo, creación de valor, respeto por el medio ambiente y ética.
Para la concreción de esos valores la empresa se apegó a reglas y normas claras
y gracias a su constante desarrollo, lograr una cultura empresarial que
compatibilice con el logro de sus objetivos individuales.
Contribuyó en el adelanto de la tecnología, fundamentalmente informática, para
actualizar los sistemas de información. Se focalizó en la capacitación para
satisfacer los requerimientos de los planes de carrera que detenían que cumplir
los empleados en virtud de su profesión, contenido del puesto, oportunidades.
El desarrollo del personal se basó sobre toda la organización, tratando de dar una
orientación sistémica para que actúen como agentes de cambio. Se ocupó de la
promoción de empleados a través de evaluaciones de desempeño.
Se implementaron charlas de motivación y fiestas para las distintas
celebraciones, Día del empleado Sanitarista, Día de la mujer, Cumpleaños del
mes, Fiesta de Fin de Año, etc. para todos los empleados con premios, como
muestra del resultado compartido.
A pesar del trabajo realizado por la empresa concesionada en cuanto a
implementación de tecnología, capacitación, comunicación, etc. lo que se puede
observar desde lo informal es la falta de información sobre políticas de ascenso.
Otro punto a destacar que el personal no consiguió logros debidamente
reconocidos, por lo que se deja traslucir que este inconveniente como también la
comunicación parecen haber sido problemas casi universales.
Es difícil motivar al trabajador que no puede saber cómo se asciende o quienes
ascienden, por lo que la motivación fue un problema que en algunos casos pudo
haber llevado a la frustración.
Respecto de la formación profesional, el empleado reconoce el aporte realizado
por la empresa, quizás hubiera tenido que trabajar más sobre las amenazas y
oportunidades que involucran tanto a la empresa como a cada trabajador en
particular.
Con respecto a la cultura de Aguas Argentinas, hay que tener cuidado al definir a
la organización como multinacional, ya que el hecho de que el comercio
globalizado, no significó que la cultura también lo sea, sobre todo en este caso
particular que es la sucesora de más de 100 años de Obras Sanitarias en
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Argentina. Siempre es importante aprender nuevas formas de conducción y de
modernización en función de los niveles internacionales, pero no hay que olvidar
todo el potencial de los profesionales argentinos que durante muchos años
supieron llevar grandes organizaciones adelantes desde una visión ética y
responsable.
Finalmente la empresa Suez de France, concesionaria de Aguas Argentinas,
anunció su decisión de dejar definitivamente el país, luego de largas
negociaciones con el Gobierno cuando el presidente Néstor Kirchner rechazó un
proyecto de acuerdo que incluía un aumento escalonado de tarifas durante el año
2006.
Y desde el 21 de marzo con el aporte del Gobierno Nacional,
que interesado por las obras de expansión de servicios dentro
del área de la concesión, se involucra en la tarea convirtiendo la
empresa en un modelo innovador de gestión estatal que persigue
el objetivo de una gestión eficiente prestando servicios de óptima
calidad para todos los habitantes de su área de acción.
La nueva imagen de marca con un carácter innovador, y con la vuelta del Estado
nacional cumple un papel fundamental y activo en la aplicación de los objetivos
de acceso universal al agua potable y al saneamiento. El retorno a ese ámbito
vincula de manera íntima a AySA con OSN. Por esa razón la empresa, busca
impulsar una visión dinámica de la trayectoria histórica y rescatar el impulso
fundacional y el espíritu que dio armadura y sustento a sus grandes
concreciones.
Por eso AySA se basa en la cultura de la tradición sanitarista, conciente de
brindar un servicio fundamental para la vida. Respetando al medio ambiente en
defensa de los recursos a través de programas de concientización a favor del
ahorro del agua, buscando la inclusión social como un derecho para todos.
Recuperar el sentimiento sería una manera de hacer renacer el orgullo y el
sentido de pertenencia de sus integrantes y poner en valor esa trayectoria.
AySA surge como una Sociedad Anónima con Participación de Estado Nacional
(SAPEN) y mantiene el 10% del paquete accionario correspondiente a los
empleados, que en manos del Secretario General del Sindicato José Luis Lingeri,
quien asume como Director por la parte accionaria de la empresa.
Desde sus comienzos AySA trata de redefinir la Misión y Visón estratégica del
negocio e inician un período para delinear los valores, que fueron transmitidos
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por la historia de la empresa y por el sentimiento en este proceso de
transformación, rescatando el pensar y la experiencia centenaria de sus
antecesores.
Los valores de la organización entonces se transforman en comprensión para
lograr un clima de conciliación, confianza para favorecer las relaciones
transparentes, comunicación para que circule en todos los niveles,
capacitación para desarrollar a la gente, compromiso para trabajar con
responsabilidad, calidad para lograr el más alto profesionalismo, celeridad para
el desempeño de la tarea, control para tener el dominio, coordinación para
funcionar en conexión para la evolución de la empresa, y, cohesión para lograr
una empresa sólida.
Desde lo formal es una empresa que está en pleno crecimiento intentando forjar
interna y externamente un Plan Estratégico de largo plazo, con la participación de
todas las áreas de la empresa y en todos sus niveles.
Desde lo informal falta comunicación interna para interiorizar a los empleados
sobre la identidad que persigue, no consiguiendo el compromiso completo que la
empresa busca.
Tanto Obras Sanitarias, Aguas Argentinas y en la actualidad AySA
S.A., a pesar de sufrir diferentes cambios en la organización,
siempre mantuvieron un único sindicato: el de CAPITAL Y GRAN
BUENOS AIRES DE TRABAJDORES DE OBRAS SANITARIAS
(SGBATOS).
Se creo en conjunto con la empresa y los únicos afiliados eran los empleados de
la misma; con el transcurso del tiempo, se permitió la afiliación de los empleados
del ente de control.
La privatización significó para los trabajadores afrontar cambios estructurales que
no solo implicaban la transformación de una empresa estatal en privada, sino
también, las consecuencias que se vienen dando en el mundo productivo en
materia de las nuevas formas de organización del trabajo, en la estructura de
calificaciones, en las competencias requeridas, en la carga de trabajo y en los
requisitos que se exige a los trabajadores. SGBATOS se propuso comprender los
cambios técnicos y organizacionales. De esta manera este aspecto cobró
importancia y permitió definir nuevos rumbos estratégicos.
Mediante el Acuerdo Marco se acordó entre la Empresa y el Sindicato establecer
principios y fines compartidos para la creación de todos los medios necesarios
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que permitieran la prestación eficaz de los servicios sanitarios a través de
recursos financieros, técnicos y humanos, dentro de un ámbito laboral motivador,
que permitiera la evolución y superación personal de los trabajadores.
Ambas partes asumieron el compromiso de desarrollar adecuados programas de
capacitación y formación de los trabajadores tendientes a la recalificación laboral,
con la finalidad de elevar el nivel técnico y profesional en la medida de los nuevos
métodos y procedimientos de operación, control y gestión.
El sindicato, el SGBATOS se mantuvo durante el transcurso de los años, como
una suerte de mediador entre la empresa concesionada y los empleados, luchó
por lo que se llamó PPP (Programa de Propiedad Participada) donde el 10% del
paquete accionario pasa a manos de los empleados a través de un Programa de
Participación Accionaria único en su tipo.
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Bibliografía
Villafañe, Justo (2006). Quiero trabajar aquí. Pearson. Cap 1.
Ritter, Miguel (2008). Cultura organizacional. La crujía. Buenos Aires. Cap.
2.
Tarantini, Jorge Daniel. Obras Sanitarias de la Nación 1912-1950. Origen y
apogeo de la primera empresa estatal de saneamiento. 1ª ed. Buenos
Aires: AySA. Aguas y Saneamientos Argentinos, 2007.
Revista Ondas N° 20 de Diciembre de 1999. Aguas Argentinas.
Grindiola, Gustavo. Administración de Recursos Humanos. Descripción,
comentarios y sugerencias. Empresa Aguas Argentinas. Seminario de
Integración y Aplicación. Código 460 UBA.
