Trabajo Practico Re-Estructuracion

Re- Estructuración: Diseño y Cambio Organizacional

Índice

Introducción ………………………………………………. pag. II

I Parte: Estructura, Diseño yCambio Organizacional ………………………………………pag. 1

1-Estructura empresarial ………………………………….pag. 1 2- Diseño Organizacional ………………………………pag. 4

II Parte: Rediseño y Cambio Organizacional ………………...pag. 5

1- Introducción ……………………………………………pag. 5

2- Tipos de cambio …………………………………………pag. 6

3- Modelo de Biasca ………………………………………pag. 6

III Parte: Reorganización, Reestructuración y Reingeniería ………………………pag. 17

1- Diferencias entre Reestructuración,Reorganización y Reingeniería ………………………pag. 18

2- Reestructuración empresarial …………………………pag. 18

3- Reorganización …………………………………………pag. 22

4- Reingeniería …………………………………………….pag. 25

IV Parte: Conceptos actuales del Rediseño …………………pag. 37

1- Dowsizing ……………………………………………pag. 37

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2- Resizing ………………………………………………pag. 40

3- Rightsizing ……………………………………………pag. 41

4- Turnaround …………………………………………… pag.44

5- Outsourcing …………………………………………pag. 46

6- Benchmarking …………………………………………pag.50

V Parte: Anexos; casos de rediseño …………………………pag. 53

1- Proyecto ONUDI …………………………………..pag. 53

2- Metodología seguida ………………………………pag.54

3- Diversos casos de aplicación ……………………pag. 55

Conclusión ……………………………………………………pag.59

Bibliografía ……………………………………………………pag. 60

Introducción

Re-diseño Organizacional:

Durante la década pasada y esta, el tema más comentado en administración ha sido el de la calidad total, tema que aun hoy no es comprendido y mucho menos aplicado exitosamente. Pero de este movimiento si han quedado claro varios aspectos:

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Primero: el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual los productos y servicios, solo tienen sentido, si satisfacen sus necesidades.

Segundo: la competitividad de las empresas no está en si en esos productos y servicios sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos.

Tercero: es la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como la única manera de mantenerse competitivo en un mercado cambiante permanentemente. Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas, que el mejoramiento continuo no alcanza para mantenerlas competitivas.

I. Parte Estructura, Diseño y Cambio

Organizacional

1.Estructura Empresarial

Definición:

Es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de coordinación de la totalidad de los recursos para mejorar la relación y regulación de las actividades que se realizan diariamente.

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Mintzberg la denomina configuración estructural que define la forma en que se divide el trabajo en tareas distintas y su coordinación.

En lo que se refiere a la administración de empresas la palabra estructura está asociada al concepto de Estructura Organizacional.

Por lo tanto, se considera a la Estructura de la empresa como aquellos aspectos:

Físicos; (instalaciones, localización, etc.)

Administrativos (organización y procedimientos, etc.)

Humanos.

Financieros y legales.

Estructura de una Empresa:

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La empresa y el entorno:

Queda claro que la efectividad y eficiencia de la gestión empresarial depende de una adecuada interrelación con el medio, pero en una economía abierta y de innovación esa

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Aspectos VariablesFísicos Tamaño

Localización y uso del espacio Instalaciones Inventarios Tecnología usada Integración vertical

Administrativos Organización.- Alcance del control- Tipo de tareas realizadas- Grado de centralización de

decisiones Procedimientos y métodos

- Grado de complejidad- Velocidad- Mecanismos de mejora

Humanos Cultura- Base de poder- Comportamiento- Capacitación y desarrollo- Relaciones obrero-patronal- Grado de compromiso

Dirección y gerencia- Estilo y liderazgo- Grado de delegación- Tipo de control ejercido

Financieros Composición de Activos y PasivosLegales Tipo de sociedad


relación adquiere una amplitud y complejidad totalmente nuevas. La transformación de materia prima no puede concebirse sin relación con las fuentes de aprovisionamiento y con los consumidores del producto o servicio; tampoco puede pensarse en la transformación de conocimientos sin considerar los canales de intercambio y transferencia mediante los cuales, la empresa recibe y entrega información útil. Entre los múltiples aspectos de la relación empresa-entorno se encuentran:

- Marco institucional: está constituido por las distintas normas legales a que están sujetas las actividades; así mismo la mayoría de las decisiones empresarias están subordinadas a algún tipo de contralor administrativo (régimen fiscal, cambiario, regulación de precios, etc.)

- Mercado: la información sobre los consumidores y la competencia. Es vital para cualquier empresa, y esta debe orientar su esfuerzo a obtener un nivel de salida de sus productos o servicios adecuado y constante.

- Tecnología: la empresa no puede vivir dentro de una autarquía tecnológica, debe importar conocimiento y si es posible exportarlos. El avance tecnológico constituye una real exigencia en los países desarrollados y requiere conocimientos complejos de costoso acceso.

- Fuentes de recurso: el equilibrio del sistema depende del ingreso de los recursos necesarios (capitales, materias primas, mano de obra, etc.) y consecuentemente de la estabilidad de sus fuentes de aprovisionamiento.

Por ultimo cabe agregar que cada empresa debe concentrar su esfuerzo sobre aquellos aspectos de contexto que, en su caso particular, tienen mayor importancia estratégica. Si no lo hiciera estaría replegada sobre sí misma, con pocas

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probabilidades de mantener la creatividad y la actitud psicológica necesarias para un éxito duradero.

2.Diseño Organizacional

Definición

El diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexible, sencillo, alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin de los resultados y la productividad mediante le organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

Importancia del diseño

Siendo el diseño un conjunto de medios que maneja la organización, con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva. En la estructura las partes están relacionadas de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta, y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

A través del diseño se busca un nivel adecuado de eficiencia y eficacia de la organización.

Una estructura es eficaz, si facilita el logro de los objetivos.

Una estructura es eficiente, si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

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II. Parte Rediseño y Cambio Organizacional

1. Introducción

El cambio del contexto mundial, la globalización el fuerte avance tecnológico, entre otras razones, obliga a las empresas a hacer un esfuerzo de adaptación. Y ese cambio no se hace bien. El promedio de vida de las empresas no supera los 50 años (la cifra depende de la muestra y país). Más del 50% de los intentos de cambios fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y el dinero invertido en ello.

Pero las empresas no tienen otra alternativa que cambiar.

En el caso de Argentina, como país es cada vez menos competitivo (en el ranking de competitividad de 47 países realizados por el IMD, en 1997 estaba en el puesto 28, en el año 2000 en el puesto 41) y muchas empresas argentinas están lejos de las “mejores prácticas” internacionales.

Afortunadamente, luego de varias décadas de éxitos y fracasos, el conocimiento del tema ha mejorado. A continuación se describe una manera de encarar el aumento de la competitividad de la empresa, una forma de mejorar sustancialmente los resultados.

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2. Tipos de cambios

El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequeña. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rápido (abrupto, drástico, revolucionario) o lento (continuo, evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental)

3. Modelo de Biasca

Para encarar un cambio deliberado, articulado, intencional se necesita seguir una forma de razonamiento, es decir plantear un modelo.

Este modelo de transformación (modelo fácil de entender) ha sido probado: sirve para analizar, actuar y comunicar. Es útil para para empresas de diferente tamaño y naturaleza.

Se eligió una variante de la analogía médica en donde se plantea que todo intento de mejorar la competitividad involucra tres fases:

-Análisis. ¿Somos competitivos?

El "diagnóstico" deberá determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo disponible para el cambio y los recursos necesarios.

-Ideas. ¿Qué propuestas tenemos?

La "prescripción" variará según el diagnóstico.

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Para las empresas con aguda falta de competitividad los remedios (propuestas de mejoras) serán diferentes que para las empresas competitivas.

-Acción. ¿Cómo cambiamos?

El "tratamiento" implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para empresas en crisis, que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada.

Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico, lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena implementación. No todas las veces está claro cuál es la mejor propuesta. Así como "más vale prevenir que curar", una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de "prevención", o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.

En la figura 1, se esquematiza la analogía médica.

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En la Medicina

Diagnóstico

Prescripción

Tratamiento

En la Empresa

Análisis

Ideas

Acción


Nota:

En la Medicina, luego del Tratamiento viene la Prevención.

En la empresa, el equivalente es un enfoque diferente para empresas "enfermas" y "sanas”

Las tres etapas del modelo Biasca

SOMOS COMPETITIVOS

¿Cuánto cambio necesitamos? ¿En qué plazo?

Esta es la fase de la medición, comparación, análisis y diagnóstico. Debe realizarse en varios niveles simultáneamente: contexto general, los mercados, la empresa en su conjunto y los procesos clave de la empresa extendida.

Cualquiera haya sido la profundidad del análisis realizado, es necesario llegar a algunas conclusiones que resuman la situación competitiva. Es el equivalente al "¿Estoy enfermo?", ¿Es grave?", "¿Es urgente?", "¿Cómo estamos del cuerpo, la mente y el espíritu?". Las compañías (como las personas) nacen, crecen, se enferman, se recuperan, maduran, envejecen, mueren. Eligen, aprenden, trabajan y sienten. Tienen épocas de esplendor y decadencia.

La situación en un determinado momento puede clasificarse en 5 grados:

Desesperada requiere de un dramático salvataje. Deterioro 10-9 (de 10 puntos). El tiempo disponible para corregir la situación es escaso, unos pocos meses. Es la empresa “ENFERMA”. Uno de los síntomas suele ser un agudo problema financiero que dificulta las operaciones. Suele estar en crisis casi permanentemente. Se requieren importantes recursos: dinero (para inversiones, nuevos productos, indemnizaciones, etc.) y gente (en especial diferentes gerentes).

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Urgente deterioro de 8-7 (de 10 puntos). La acción requiere de una acción urgente. La situación financiera es complicada, pero aún hay formas de manejarla. El tiempo disponible para hacer los principales cambios es limitado: no más de un año. Las crisis empiezan a ser frecuentes: un mes no hay dinero para pagar sueldos, otro mes hay que pedir refinanciación a todos los proveedores. Se requieren recursos importantes: dinero (para inversiones, nuevos productos, consultora, indemnizaciones de personal etc.) y gente diferente (algún cambio de gerentes, la incorporación de especialistas, etc.)

Preocupante deterioro entre 6-4 (de 10 puntos). La situación requiere acción en un tiempo razonable (un año, año y medio). Usualmente es la etapa donde los problemas comerciales empiezan a traducirse en pobres utilidades o utilidades negativas crecientes. Puede o no haber endeudamiento. Usualmente, si no se hace nada, el endeudamiento comienza a crecer lentamente. Un fenómeno nuevo para la empresa, es la aparición de crisis esporádicas. No se las toma como señales de alerta (así como cuando nos duele de vez en cuando una muela no vamos al odontólogo, vamos cuando el dolor es intenso y casi permanente). Suele haber un clima en la empresa de “tenemos que cambiar, pero tenemos tiempo”

A corregir deterioro de 2-3 (de 10 puntos). La situación es buena, pero hay condiciones de contexto o internas que pueden transformarse en una amenaza en el futuro. La situación es todavía buena, hay utilidades y no hay endeudamiento. No hay crisis. La empresa tiene unos 2 años para cambiar. La principal característica de esta situación es la discrepancia en el diagnóstico. Mucha gente en la empresa sigue pensando que la situación es óptima. No se requieren recursos extraordinarios para realizar el cambio.

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Óptima necesita mantener su competitividad. Deterioro cero. Es la empresa ideal. Excelente situación comercial, económica, financiera y humana. No hay endeudamiento, no hay crisis (al contrario, hay euforia de éxito). ¿Hay aspectos que mejorar? Si, al igual que una persona en óptimas condiciones psicofísicas puede tener algún aspecto que corregir (una carie en una muela, un musculo que duele por un esfuerzo extraordinario realizado, etc.).

Empresas que están en situación desesperada son aquellas que están en crisis (cesación de pagos, etc.) y que luchan por su subsistencia. Algunas desaparecen (caso del "Hogar Obrero") y otras revierten su situación (como BAESA en los últimos años). Los diarios suelen dar ejemplos de este tipo de empresas con frecuencia.

Empresas en situación óptima son aquellas que tienen buenos resultados para el accionista, cuyos clientes están satisfechos (YPF, las telefónicas, Cervecería Quilmes, Carrefour, etc.).

En cada caso es distinto el nivel de deterioro competitivo, el tiempo disponible para cambiar, los recursos necesarios y la situación financiera.

Conviene remarcar, una vez más, que la situación competitiva es una "foto", en un momento determinado.

Esta situación competitiva puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente.

El deterioro de la competitividad

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Notas: La situación competitiva es un momento determinado.El contexto puede cambiar rápidamente y el nivel de deterioro acentuarse rápidamente.

Ejemplo:

CASO

PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99

Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo, los vende en supermercados y comercios minoristas.

DIAGNÓSTICO

-Declinante participación de mercados por competencia externa e interna.

-Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio minorista.

-Brecha tecnológica creciente.

-Utilidad decreciente.

-Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas. Incumplimiento de obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros. Los intereses son un porcentaje creciente de las ventas.

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-Problemas familiares y de personal.

Deterioro: 9/10.

Tiempo disponible para cambiar: 6 meses.

¿QUÉ PROPUESTAS TENEMOS?

Mejoramiento ¿Discontinuo o Continuo?

Esta es la fase de las recomendaciones de cambio, "prescripción", "receta", "terapia".

Habiendo llegado a un diagnóstico el médico efectúa una propuesta terapéutica. Imagínese el lector a un médico: por un lado tiene sus conocimientos y experiencias. Algunos de esos conocimientos están representados por los libros y folletos de promoción médica que tiene en su consultorio. Por otro lado, están los "medicamentos", los cientos de medicamentos que hay en la farmacia. ¿Qué elige? ¿Cuál es la combinación más apropiada? Finalmente dice: "Tome el medicamento X, de tantos miligramos, tres veces al día. Siga esta dieta (explicada en un papel) y haga reposo".

Qué les pasa a los gerentes o consultores cuando, después de un exhaustivo análisis, tienen un diagnóstico de una empresa.

Demasiada medicina puede "matar al enfermo". El remedio inadecuado puede ser ineficaz. Las recomendaciones pueden no resolver el problema (le decimos, por ejemplo, a la empresa que capacite a su gente y que baje los costos y su problema puede ser que necesita lanzar nuevos productos dirigidos a otro segmento del mercado).

"Médicos, "curanderos", consultores, gerentes, profesores y autores de libros proponemos nuestras "recetas" en base a

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un cierto razonamiento, en base a "modelos". Acertamos y nos equivocamos.

La "Receta Biasca" surge del análisis de cientos de casos, de experiencias propias y del conocimiento acumulado en el mundo en este tema. Pretende ser una simplificación conceptual útil para el lector. No es un hallazgo menor, es el equivalente a las clasificaciones que hacen los médicos de los medicamentos (analgésicos, ansiolíticos, etc.) o los botánicos cuando clasifican las plantas.

La transformación para mejorar la competitividad puede verse como un conjunto de proyectos de reestructuración, replanteo estratégico, cambio en los recursos humanos y gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de productividad y calidad, y financiación del esfuerzo de cambio.

¿CÓMO CAMBIAMOS?

¿Revolución o Evolución?

Esta es la fase del "cambio", "acción"," implementación"," tratamiento". Implica transformar las ideas en hechos concretos.

Abundan las organizaciones dónde se sabe que hay que hacer y las ideas no se llevan a cabo.

En toda implementación deben considerarse, al menos, tres dimensiones:

-Las etapas. Todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia.

-Los métodos que se pueden usar para modificar el comportamiento individual y organizacional.

-El deterioro competitivo.

Las etapas son:

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-Lanzamiento y movilización.

-Organización del cambio y reestructuración.

-Implementación a través de proyectos.

-Consolidación del cambio y renovación para lograr una empresa perdurable.

La resistencia al cambio se presenta en todas las etapas, independientemente de cómo se definan. Reconociendo y aceptando las diferentes percepciones de la realidad que tiene cada persona, las armas que se poseen para luchar contra la resistencia al cambio son:

-Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos.

-Comunicación explícita e implícita.

-Participación.

-Ejemplos y nuevos modelos de referencia.

-Éxito rápido.

-Cambio de procesos y de estructura organizacional.

-Revisión de las obligaciones recíprocas entre organizaciones y empleados. --Nuevos criterios para incorporar y despedir personal.

-Estímulos intrínsecos y empowering (decisiones a niveles más bajos)

-Coerción.

En las empresas familiares la resistencia al cambio se complica con la interacción entre aspectos familiares y empresariales.

La implementación al cambio puede ser diferente en países distintos.

Hay etapas y métodos para modificar comportamientos que son similares para las empresas en situación desesperada

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(no competitivas, deterioro 10) y las que están en situación óptima (competitivas, deterioro 0). Hay otras que son particularmente diferentes. Esto explica, entre otras cosas, las diferentes recomendaciones de distintos autores.

La cultura y el cambio

Desafortunadamente, muchos gerentes en su gestión creen que todo lo que tienen que hacer para desarrollar un sistema de valores, principios y creencias en sus empleados es expones algunos valores que suenes bien y luego dar discursos sobre ellos. Pero limitarse a ello es inútil, no es más que un ejercicio de moda, y se transforma en una mera declaración.

Una declaración de valores tiene que ser reforzada y respaldada por los sistemas administrativos de la organización. La declaración exponer los valores y los sistemas administrativos que deben darles vida y hacerlos realidad dentro de la compañía. Desde luego que la alta gerencia tiene que vivir ella misma esos valores, demostrando su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

Los valores culturales que se encuentran en algunas organizaciones tradicionales son producto de sistemas administrativos fragmentados, que se concentran en el desempeño, hacen hincapié en un tipo de control rígido y estructurado, de manera tal que el sistema administrativo fomenta valores como:

- Mi jefe paga mi sueldo a pesar de todo lo que lo digan los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe.

- Yo no soy más que la pieza del engranaje, mi mejor estrategia es no levantar la cabeza y no hacer olas.

- Cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy, el que tiene el departamento más grande es el que gana.

- Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así.

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Por supuesto que estas creencias no promueven el desempeño que requieren las organizaciones orientadas al cliente y a su estructura interna. Son incompatibles con la implementación de procesos rediseñados, y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionaran.

Por ello, centrar el esfuerzo en cambiar los valores y creencias de la organización cultivando los valores requeridos y recompensando la conducta que los demuestra, es tan importante como rediseñar los procesos. Para que el cambio funcione eficazmente tienen que incorporarse a la cultura organizacional principios, creencias y valores como los siguientes:

- Los clientes pagan nuestros salarios, debo hacer lo necesario para complacerlos.

- Toda tarea en esta empresa es esencial, la mía es muy importante.

- Presentarse al trabajo no es una realización, a mí me pagan por el valor que creo.

- La responsabilidad es mía, debo asumir los problemas y resolverlos.

- Yo pertenezco a un equipo, o fracasamos o nos salvamos juntos.

- Nadie sabe lo que nos reserva el mañana, el aprendizaje constante es parte de mi tarea.

La rueda ganadora

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SÍNTESIS

El Cambio Certero

Distintas investigaciones muestran que la vida promedio de las empresas es baja y las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas con resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no siempre evalúan bien su deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son eficaces. Aún con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan.

Existen numerosas oportunidades de mejora, aún en las empresas exitosas.

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Inversion:productos, mercados y

gente

Diferenciacion estrategica:

nuevos beneficios al consumidor

Excelencia Operacional:

costo, tiempo y calidad

Exito:retorno, crecimiento y

liquidez


El interés por el tema es alto y creciente. Nuevos libros y artículos aparecen constantemente. Hay una apabullante cantidad de información en Internet. El conocimiento acumulado aumenta y poco a poco va quedando claro qué hacer y qué no hacer.

Cada empresa deberá buscar en él, el cambio preciso que mejore sustancialmente la competitividad.

Las diferencias culturales entre distintos países hacen dudar de que haya una "sabiduría universal" en temas de gestión empresarial. En cierta medida hablar de las "mejores prácticas" implica aceptar la universalidad.

Esas diferencias culturales afectan los procesos, la organización, la administración de recursos humanos y la selección de la estrategia empresarial.

III. Parte Reorganización, Reestructuración y

Reingeniería

1-Diferencia entre Reestructuración, Reorganización y Reingeniería

Reestructuración: Implica analizar en qué grado la estructura actual contribuye al logro de los objetivos, para producir los cambios necesarios en todos los niveles organizacionales, cuando los resultados no son los esperados se trabaja para cambiar el objetivo empresarial y en caso de que no resulte se trabaja en mejorar el diseño actual de la empresa.

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Reorganización: Es adoptar nuevos sistemas, manteniendo la estructura organizacional actual, y se corrigen dificultades encontradas en procesos, programas o sistemas, dentro de los límites actuales.

Reingeniería: Definimos la reingeniería como “la revisión fundamental y es rediseño radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, en termino de costos, calidad, servicios y rapidez”. La reingeniería implica cambiar de manera fundamental la organización, ignorando el diseño actual.

2-Reestructuración empresarial

En los últimos tiempos nos encontramos con muchas organizaciones con problemas serios en sus resultados. Por ello, de una manera más o menos organizada, actualmente muchas están reestructurándose para salir de la crisis y seguir siendo competitivos.

Para conseguir la viabilidad de la empresa de manera planificada, además de tomar decisiones a corto plazo, se deben planificar las acciones de la empresa para conseguir salir permanentemente de la “crisis”.

Definir los planes, un sistema de control (cuadro de mando) para que los directivos e integrantes de la empresa en general tengan la información necesaria en cada momento para la correcta toma de decisiones y conseguir el crecimiento deseado. Cuadro de Mando es una herramienta potente que permite controlar el cumplimiento de los objetivos definidos y elección de planes de contingencia en caso de que sea necesario.

Desventajas

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El problema en las reestructuraciones es que se actúa con precipitación y con enfoque en el corto plazo (y no tanto en el cliente) con lo que se pone en peligro la viabilidad a medio-largo plazo de la compañía aunque los resultados a corto plazo puedan resultar positivos.

En nuestra practica encontramos “reestructuraciones” basadas en agarrar la cuenta de pérdidas y ganancias, y a partir de ahí empezar a ver las partidas más importantes con objetivos del tipo: reducción de un 5% el coste de mano de obra directa, reducción un 8% el índice “Back Log”, reducción de 20% de “Back Order”, reducción de 5 puntos el ratio de mano de obra indirecta frente a directa, o por ejemplo aumentar rotación de inventarios de 3 a 6 veces al año, etc. etc. Todo ello sin tener en cuenta el impacto que estas medidas tendrán en el posicionamiento competitivo de la compañía en el mercado y sobre sus clientes. Algunas organizaciones al comenzar la reestructuración hacen reducciones a ciegas, hipotecando su futuro ya que ellos mismos eliminan ventajas competitivas básicas.

Como contrarrestar las desventajas:

Los objetivos resumidos de un plan de reflotamiento, deben ser distintos:

Conseguir la viabilidad de la empresa. Planificar la viabilidad de la empresa con un horizonte

de 3 a 5 años. Descripción del mercado, existente o por crear, y

justificación financiera de los medios elegidos Obtención de ventaja/s competitiva/s y sostenible/s en

el tiempo y defendible/s frente a la competencia. Definición de objetivos de viabilidad corporativos,

departamentales e individuales Análisis de las desviaciones, de los objetivos y

acciones correctivas. Comunicación interna y externa incrementando la

motivación de los integrantes de la empresa

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A la hora de plantear una reestructuración hacemos un análisis de la propuesta de valor al cliente - alineado con la estrategia de la compañía - y a partir de ahí seguimos con un análisis coste-beneficio de cada uno de los procesos.

Además de tener en cuenta que el cliente es “sangre y hueso” de nuestras empresas, damos algunos consejos prácticos en una reestructuración:

Contar con una estrategia (y su correspondiente plan con varios escenarios): y balancear entre la estrategia a corto y largo plazo. La estrategia empresarial unida a su correspondiente plan debe definir el camino, objetivos, tácticas, recursos y plazos para superar perfectamente la crisis. El plan es crítico en los momentos complicados ya que, unido a la comunicación interna, consigue mantener la calma, unión del equipo y prepara a la organización para el próximo ciclo positivo. Tanto para definir el plan así para su ejecución se necesitan líderes con talento en el interior de la organización que desarrollen y comuniquen el plan, creando equipos eficaces y eficientes.

Deben considerar el factor "motivador" del equipo: ya que la motivación es básica para el éxito del plan. Si no se logra motivar a la gente e inducir a incrementar su productividad y colaboración en cumplimiento de los objetivos corporativos se empieza a no ver claro el camino, los equipos se desintegran y todo el esfuerzo entra en una espiral descendiente y negativo. En este proceso es muy importante el seguimiento de los resultados del plan y toma de decisiones en función de sus resultados de una manera ágil.

Focalizar en los mejores clientes: En estos casos, el uso de herramientas CRM es muy útil.

Reducir costes de manera estratégica: Es importante que esta reducción se haga con una visión como lo expresa la filosofía JIT (Justo a tiempo) “Todo ello que desde punto

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de vista del cliente no aporta valor es un coste o gasto innecesario y debe ser eliminado” Es importante que esta reducción se haga con una clara visión en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente. La perfecta definición de costes basados en la actividad resulta una herramienta básica en esta fase y ayuda en la toma de sediciones.

Actuar rápido pero con tranquilidad...: como decíamos antes hay que ser ágil tomando decisiones pero hay que balancear con la reflexión, la correcta y completa información y el análisis.

Mejorar la comunicación con los empleados, inversores, clientes, proveedores, bancos...: ya que en estos momentos la falta de comunicación formal provoca que fluya la comunicación informal que siempre es peor y no está controlada.

Medir, Medir y Medir: Conocer exactamente en qué se aporta valor (core business) y concentrarse en ello externalizando todo en lo que no es excepcional. En la mayoría de las ocasiones nos encontramos que "unidades" enteras (productos/clientes, etc.) de una empresa no son rentables y nunca lo serán. Momentos de reestructuraciones son ideales para acometer esas acciones.

La solución es vender mejor y no solo vender más: En numerosas ocasiones se piensa que incrementando la cifra de negocio, la fuerza de ventas, sacrificando los precios, se venderá más y todo se solucionará. Nos encontramos compañías que cuanto más venden, más pierden. Los motivos son obvios. No tener la estructura de costes claramente definida por lo que se aconseja que antes de plantear un aumento radical de las ventas se haga un buen análisis.

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Las Nuevas Tecnologías: ofrecen interesantes e importantes posibilidades en desarrollo de negocio y eliminación de costes. En estos momentos indudablemente merecen ser estudiadas todas las posibilidades tecnológicas.

Antes de todo tener claro el diagnóstico inicial: entender perfectamente el porqué de la situación ya que si no, todo será “rueda sin fin".

Aunque muchas veces estemos tentados por recortes indiscriminados, siempre debemos tener en cuenta el valor percibido por el cliente y hacer un diagnóstico de la situación de partida antes de tomar acciones.

3-Reorganización

Concepto: Con frecuencia un organismo social logra dejar atrás su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han añadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganización es la adecuación y modernización de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinámica actual.

Determinación de las tareas a reorganizar: Se debe considerar que es lo que se quiere:

Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos.

Definir con exactitud las "líneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralización, que el número de los niveles

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de autoridad sean demasiados y estructuración difícil de entender.

Lograr una mayor "coordinación" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronización y armonía de las formas de operar.

Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un análisis y evaluación de la información para evaluar si lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas.

Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo.

Establecer una "comunicación" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes periódicos sobre su actuación y los resultados obtenidos.

Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperación es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.

Determinación de necesidades: Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o factores externos producidos por el medio ambiente con el cual interactúa.

Síntomas internos:

Objetivos mal definidos Inadecuada división de trabajo Deficientes comunicaciones Lenta toma de decisiones Excesivo tramo de control Insuficiencia funcional Deficientes controles Baja productividad

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Crecimiento no programado Deficientes relaciones humanas Deficiente carga de trabajo

Síntomas externos

Avance científico y tecnológico Situación del mercado Sistema económico, político, social y cultural.

Plan de trabajo:

Determinación de una nueva estructura ORGANIZACIONAL

Definición de líneas de autoridad y responsabilidad Asignación de funciones y actividades Fijación de políticas administrativas Determinación de nuevos controles Coordinación de funciones y actividades Adecuadas relaciones humanas, etc.

Recopilación de información: Se debe seleccionar previamente la información que recopile, los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos, es decir no deberá recopilar datos innecesarios, hay que tener en cuenta el propósito del estudio y se debe proceder a la evaluación de la información recopilada con la finalidad de:

Asegurarse que es relativa al problema. Determinar si de ella se desprende la existencia de

nuevos problemas. Evaluar la información recopilada para ver si sugiere

cambios o mejoras.

Análisis, Diagnostico y Diseño de la Estructura orgánica:

El análisis funcional toma en cuenta los siguientes factores:

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Factor directo constante:

Agrupar funciones por afinidad. Identificar áreas de primer nivel. Desglosar funciones en actividades. Repetir lo anterior de acuerdo a los niveles jerárquicos.

El análisis estructural toma en cuenta los siguientes factores:

Factores directos variables:

Especialización de funciones. Volumen de trabajo. Tipos de actividades o trabajo. Tipos de productos o artículos. Tipos de personas o cosa que se atienden.

Factores indirectos

Equilibrio horizontal entre las unidades. Desarrollo de otras funciones. Economía de recursos.

4- Reingeniería

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresa, se vieron obligadas, ante las nuevas característica del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivos. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. No eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

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El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: cliente, cambios y competencia. El cambio se trasforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercado, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos, grandes reducciones de costo y altos niveles de productividad.

En ese contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios

Y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.

La fuerte penetración de las compañías japonesas crea nuevas condiciones competitiva. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, nuevas alternativas de los procesos automatizados de los sistemas, mejora la calidad y ofrece costos más bajos.

El extraordinario éxito obtenidos por estas empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en cierta circunstancia, podían crear condiciones muy favorables para una organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la

reingeniería.

¿Por qué hacer reingeniería?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la

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rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o a la maquina cuando las cosa no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos, sino de la forma en que se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad, debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.

Según Hammer y Champy las 3 “C”: Consumidores, Competencia y cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor que quieren, cuando lo quieren, como lo quieren y en algunos casos hasta cuanto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no solo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparada a ese nuevo tipo de competencia.

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Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más espaciado y persistente; además el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo como hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalización: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar una reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben

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adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Reingeniería versus el mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología:

Desarrollo de la visión de los nuevos procesos

Reingeniería Procesos

Diseño y prueba de los nuevos procesos

Mapa de procesos. Identificación de los procesos claves

Momento adecuado para aplicar la reingeniería

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

● Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

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● Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.

● Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

● Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

● Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

● Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Reingeniería no necesariamente implica recorte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingeniería y vuelvan a realizarlas constantemente.

Las ventajas de la reingeniería son:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempo cortos para responder a la satisfacción del cliente.

Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

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Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva

● Orientación hacia el proceso

● Ambición

● Rompimiento de regla

● Creatividad en el uso de la tecnología

Las características después de realizar una reingeniería

● Varios trabajos se comprimen en uno solo.

● Se comprimen verticalmente los procesos.

● Los pasos del procesos siguen un orden natural.

● Existen procesos en múltiples versiones.

● Se realiza el trabajo donde tiene sentido

● Se reducen chequeos y controles

● Se da la administración por casos

● Opera de forma centralizada

La reingeniería no trata de componer algo, comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es como se quiere organizar el trabajo en el presente dado las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad, se debe hacer énfasis en que no debe importar como se ha hecho el negocio en el pasado.

Lo que no se debe preguntar para analizar los procesos

¿Cómo hacer el proceso más rápido?

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¿Cómo lo podemos hacer mejor? O

¿Cómo hacerlo a un costo más bajo?

Lo que si debe cuestionarse es

¿Porque se hace lo que se está haciendo?

Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc. Es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.

Herramientas que utiliza la reingeniería

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad son a nivel mundial se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática.

Por ultimo una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso si no mejorándolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permitan hacer cosas que aún no estamos haciendo?

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Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.

Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía como hacer las cosas en una forma muy limitada. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que deben desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar cada decisiones.

¿Cómo se hace reingeniería?

Para reinventar la empresa los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: Deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creara que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar 5 pasos para un nuevo diseño a sus procesos de operación:

Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificar los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.Entender y medir los procesos actuales.Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

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Roles de la reingeniería

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado el siguiente roles:

Líder Dueño o responsable del proceso Equipo de reingeniería Comité directivo “Zar” de reingeniería

Líder: Es el ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingeniería debe persuadir a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo propósito a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueños del proceso: Es el gerente del área responsable de un proceso específico. En las empresas tradicionales no se piensa en función del proceso se departa mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras a los procesos.

Es importante que los dueños tengan aceptación de los compañeros, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

Equipo de reingeniería: Formado por un grupo de individuos dedicado a rediseñar un proceso especifico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su ingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas planes y convertirlos en realidad. Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez.

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El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes de los cuales una parte debe conocer el proceso afondo y otra debe ser formada con personal ajeno a él, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y pueda proponer alternativas.

Comité directivo: Cuerpo que formula las políticas de reingeniería compuesto por altos administradores que desarrollan la estrategia global y supervisan su proceso normalmente incluyo a los dueños del proceso.

“Zar” de la reingeniería: Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumento de ingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directiva coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentran en marcha, apoya y capacita a los dueños de procesos y equipo de reingeniería.

Expectativa de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da a través del tiempo, cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado. Cuando no existe una guía básica de posicionamiento.

Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de la comercialización de un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente luego crear estrategias aceptadas y posteriormente, vender los resultados, esta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzo de reingeniería la gente pierde con facilidad de vista los objetivos.

Algunos beneficios serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea

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de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuánto dinero puede ahorrar, si no en la comodidad con la que trabajador realizara su labor.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en 2 categorías: Los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempos) y los que no.

Sin embargo, los beneficios intangibles pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá parte tangible y parte intangible, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y además aumentara el buen nombre de la compañía, y la lealtad del cliente.

Posibles errores comunes en la reingeniería

● Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.

● No concentrarse en los procesos.

● No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

● Conformarse con resultados de poca importancia.

● Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance los esfuerzos de reingeniería.

● Dejar que las culturas y actitudes corporativas existente impidan que empiece la reingeniería.

● Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

● Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

● Escatimar los recursos destinado a la reingeniería.

● Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

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● No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

● Concentrarse exclusivamente en diseño.

● Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

● Prolongar demasiado el esfuerzo.

Tipos de cambio que ocurren al rediseñar los procesos

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de procesos.

Los oficios cambian: de tarea simples a multidimensional.

Loa trabajadores de equipo de procesos que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsable de la tarea tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una parte de él.

Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajar se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.

La mayor parte de la verificación, la conciliación, la espera, el control y el seguimiento es un trabajo improductivo que

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existe por causa de la frontera que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso. Se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinara más tiempo a hacer su trabajo real.

IV. Parte Conceptos actuales del Rediseño

1-Downsizing:

El Downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias y no necesariamente una reducción laboral, ya que esta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El Downsizing se emplea hasta volverse común tanto en los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas, son la causa inmediata por la que se decide llevar a cabo el Dowsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de Downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la

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fuerza laboral. Las medidas de Downsizing son clasificadas en dos enfoques:

Enfoque Reactivo: las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas de cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

El enfoque estratégico o proactivo: evita la secuencia reactiva, aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El Downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento.

Para adoptar medidas de Downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

- El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de Downsizing.

- Determinar si el Downsizing va a dirigirse a los procesos (reorganización) o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (reestructuración), es este caso puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores.

- Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el Downsizing, así como las herramientas que se emplearan para llevarlo realizarlo.

- Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –especialmente de la visión futura de

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la empresa y de identidad organizacional- y los pasos específicos para llevarlos a cabo.

- Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del Downsizing.

- Considerar como el proceso de planeación del Downsizing involucrara a los empleados, los sindicatos y los clientes.

- Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos, sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.

- Identificar la gente que será afectada ¿se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿qué se puede rescatar? ¿cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.

2-Resizing

“No podemos dirigir el viento...pero podemos ajustar las velas..." Anónimo.

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Muchas son las empresas nacionales que se han visto en usar el Downsizing, por los efectos que se han originado producto de la incertidumbre, riesgos, acciones del actual gobierno.

Desde luego, ello ha hecho que las empresas se detengan a redimensionar su operatividad, analizando realmente las funciones, departamentos, nóminas a fin de no verse afectada en su aspecto financiero.

Esta realidad obliga a que las Escuelas de Administración, los postgrados en gerencia, se concentren en analizar, aportar los conocimientos básicos que permitan evaluar los efectos, alcance, repercusiones del Downsizing y lo que ello genera como el resizing y el righthsizing, objetivo de este escrito.

Se señala, que el Resizing se refiere a volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.

El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa

3-Rightsizing

El Rightsizing es "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y

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seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reducción de personal.(Oxford)

El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña, se distinguen cinco estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing):

• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador.

• Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisión.

• Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo.

• Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.

• Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo.

La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones,

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pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.

Principios básicos del Rightsizing:

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

Los riesgos del Rightsizing

A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organización, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:

• Estabilidad

En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta.

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• Seguridad/Respaldo

Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperación de la información también suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

• Desarrolladores sin experiencia

La mayoría de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no están familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos.

• Estimación de coste y tiempo

Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

• Resistencia al cambio

Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

4-Turnaround

Reingeniería de los Negocios. Dar vuelta a la empresa. Es un concepto similar a reingeniería pero se refiere específicamente a las empresas que cambian totalmente.

Cuando nos referimos al proceso de Turnaround estamos hablando literalmente de recrear y reinventar la empresa, introducir nuevos cambios cuando la organización está pasando por un proceso de deterioro o quiebra.

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En las empresas siempre se está pasando por un proceso de turnaround, porque hay momentos en los que se amerita hacer un cambio profundo, analizando detenidamente en que aspecto o aspectos hay que hacer dicho cambio, sobre todo en los instantes de crisis, esto con el fin de revertir una situación de pérdida o el deterioro de la empresa en la capacidad de generar rentabilidad.

Siempre es importante saber identificar cuáles son los síntomas más frecuentes que indican la posibilidad de hacer una reversión profunda. Se deben analizar cada una de las variables identificadas y relacionadas con el problema existente, para así llegar a una conclusión precisa y exacta para la resolución de dicho conflicto con respecto a la situación de la empresa.

El proceso de turnaround comienza en un momento que es distinto en cada caso. A veces se inicia el proceso cuando la situación es ya muy seria. En otros casos el proceso se inicia cuando comienzan los primeros síntomas. En algunos casos muy serios no existe el tiempo necesario para estudios muy largos, sino que es necesario iniciar el proceso de cambio rápidamente.

El turnaround, como todo proceso, lleva una secuencia de pasos lógicos, que al final se espera que tengan un buen resultado y que mantenga el buen rendimiento de la organización, tanto a nivel interno como externo.

Efectuar un Turnaround, en gran medida significa recuperar sanas prácticas de administración. Es por ello que es importante encontrar las pautas tanto para prevenir, para no caer en situaciones de dificultades, como también para curar cuando ello fuera necesario.

Criterio de grupo

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El Turnaround es un proceso que se establece actualmente en las empresas cuando hay situaciones críticas que hacen necesarias un proceso de cambio de una forma rápida y eficaz.

Este proceso es de gran importancia para las empresas hoy en día, ya que el constante cambio que se genera en el mercado lleva a la misma a hacer cambios también para mantenerse en la competencia y adaptarse a las diferentes realidades de su entorno, tanto a nivel interno como externo, porque de lo contrario, si no se toman cartas en el asunto, el estancamiento podría llevar al deterioro de la organización.

Cuando la empresa ya entra en un período de deterioro es necesario tomar en cuenta los puntos anteriormente mencionados, detectar los síntomas y buscar soluciones, por lo que para nosotros el turnaround en recomendable ser utilizado por las compañías como un método de solución en un momento de crisis en el que se está llegando a la quiebra. Con esto no se quiere decir que este proceso sea la salida de esa situación en la que nos encontramos y que sea de un éxito rotundo, pero si estamos seguros de que es un punto fuerte para mantenerse en el mercado es busca de mejores tiempos y queda la satisfacción de que se hizo un último esfuerzo.

Se puede decir que este proceso es un método de supervivencia en una situación que se piensa no puede tener remedio, el "darle vuelta a la empresa", ósea hacer un Turnaround podría darle la oportunidad a la empresa de levantarse y recuperarse, pero debemos recordar que se deben buscar también, desde antes que se dé la crisis, diferentes controles, modificaciones y cambios en ciertas áreas que se encuentren con alguna debilidad, dicho de otro modo hacer una reingeniería, ya que este proceso no amerita un cambio total, por lo tanto requiere de menos presupuesto y a la vez ayuda a mantener el buen

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rendimiento de la empresa y el objetivo de toda organización el cual es generar utilidades. Esas precauciones podrían evitarle a la empresa volver a tener una tormenta en el camino.

Ejemplo: caso de la empresa “CATERPILLAR”

Durante décadas Caterpillar domino totalmente el mercado en cuanto a ventas de maquinaria pesada. Pero a partir de los años 80, debido a la recesión, se vio en graves problemas, al punto de reportar pérdidas por más de $1000 millones en tres años..

Ante esta crisis la gerencia opto por reducir gastos, por ejemplo cerrando varias plantas, además de empezar a producir maquinaria más pequeña y accesible al público para vender conjuntamente con la maquinaria pesada.

Esto ayudo a Caterpillar a reponerse, junto con un ambicioso plan en el cual se invirtieron más de $1500 millones, denominado: planta con futuro, con el fin de modernizar las plantas y mejorar el capital.

Schaefer (director general), no solo cambio la forma en que Caterpillar fabricaba maquinaria, sino que cambio la organización de la empresa. Actualmente, con $11mil millones en ventas, Caterpillar es una empresa consolidada a nivel mundial, y esto podría ser gracias al turnaround aplicado por su director general.

5-Outsourcing

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el

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envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

Definiciones y Consideraciones.

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

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3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer),

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con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplo: Contratación

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el

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servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

6-Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

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El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.

Definición de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.

Tipos de Benchmarking

Se identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

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El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.

Técnicas de Benchmarking

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.

“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.

•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.

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Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.

En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.

Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.

•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.

Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector.

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V. Parte Anexos:

Casos de rediseño

1-Proyecto ONUDIDurante 1994 la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, con sede central en Viena, Austria) asistió en temas de estrategia y proceso de cambio a un grupo de 9 empresas metalúrgicas argentinas. ADMIRA (la Asociación de Industriales Metalúrgicos de la Argentina) había seleccionado a estas empresas como una muestra representativas de las empresas pequeñas y medianas metalúrgicas que se estaban adaptando al nuevo entorno argentino. Lo que sigue es una descripción simple de algunos casos.La intención de mostrar estos casos es mencionar los problemas que afrontan empresas de esta dimensión.

2- Metodología seguida

Se siguió la siguiente secuencia:

a- La empresa resume información existente para facilitar el análisis posterior (según un listado previo que hizo llegar el consultor)

b- El consultor concurre a cada empresa.Una secuencia típica seria:

- Visita la fábrica, depósitos, oficinas, etc.- Entrevistas con los principales gerentes.- Reunión con el Presidente o Gerente General.

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- El consultor analiza (solo) la información recogida en alguna oficina de la empresa.

- El consultor debate con la Dirección Superior de la empresa (Presidente/ Gerente General y principales gerentes) posibles replanteos estratégicos.

c- El consultor elabora un informe resumen de lo encontrado en la empresa.

d- Al final el consultor presenta un informe a la ONUDI.

Se suponía que toda esta asistencia iba a ayudar a la transformación empresarial.

Las recomendaciones fueron debatidas con la dirección de las diferentes empresas. En cada caso se consideraron:

- Las oportunidades y amenazas que el medio les presenta.

- Sus fortalezas y oportunidades.- Los posibles cambios de estrategia.- La necesidad de cambios de estructura física,

organizativa y humana.- Un posible plan de acción con los temas

prioritarios.

El trabajo contaba con limitaciones: empresas con información incompleta y tiempo limitad para la consultoría.

3-Diversos casos de aplicación del rediseño

Caso 1

a- La Empresa

Actividad principal: fabricación de componentes para la industria automotriz (abrazaderas, bulones, pernos, etc.)

Personal: 16 personas

Facturación anual: U$S 500.000

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b-Diagnostico

La empresa tiene una estrategia general exitosa. Tiene baja facturación, pero es rentable. Es muy vulnerable ante posibles cambios de contexto (cambios tecnológicos, cambios en la legislación automotriz, etc.) y tiene oportunidades concentradas en pocos clientes.

Deterioro competitivo: 3 (a corregir)

Tiempo para cambiar: 2 años

c- Recomendaciones

Se les aconsejo:

1º Desarrollar la función de marketing (investigación de mercado, planeamiento comercial, ventas, etc.) a esta tarea.

2ºAumentar la producción, incorporando los operarios necesarios, para satisfacer la demanda y reducir las quejas de clientes.

Caso 2

a-La Empresa

Actividad principal: fabricación y venta de todo tipo de equipos y artefactos para cocinas industriales. Representación de marcas internacionales.

Personal: 110 personas.

Facturación anual: U$S 10.000.000

b-Diagnostico

La empresa está bien orientada y llevando una estrategia en general correcta. En los últimos años llevo a cabo importantes cambios.

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Deterioro competitivo: 3 (a corregir)

Tiempo para cambiar: 2 años.

Esta empresa había sido asesorada en 1992, cuando estaba en una situación de deterioro 6. Gran parte del plan de cambio trazado había sido realizado y la empresa se había fortalecido.

c-Recomendaciones

Se le aconsejo:

1º Profundizar la estrategia: orientar la empresa hacia el cliente, pasar de vender productos, a vender productos+servicios, con buena lucha competitiva en el puesto de venta.

2º Incorporar la función de marketing.

3º Reforzar el área de servicios e incrementar los ingresos por esta actividad.

4º Mejorar el sistema de información gerencial.

5º Revisar la organización: el socio principal debe delegar, es necesario formar un equipo gerencial, etc.

6º Reconvertir el personal clave, mejorar la motivación. Remunerar por resultados.

7º Revisar procesos clave para introducir mejoras (facturación, cobranzas, compras, etc.)

8º Mejorar la relación con proveedores (programación de pagos, trato, etc.)

9º Continuar con las mejoras de fábrica: oficina técnica, calidad (hay ya informes de expertos), etc.

Caso 3

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a-La Empresa

Actividad principal: fabricación de elementos de unión y accesorios

Personal: 40 personas

Facturación anual: U$S 1.200.000

b-Diagnostico

La empresa fabrica todo tipo de elementos de unión y accesorios. Vende unos 5.000 elementos que pueden agruparse en 28 familias; sin embargo, son tres los grupos que constituyen el 40% de las ventas. La empresa tiene dificultades reales: su venta ha caído (a pesar de que el mercado total ha aumentado), tiene exceso de capacidad instalada, su capital se trabajo ha disminuido y está endeudada.

Deterioro competitivo: 7 (urgente)

Tiempo para cambiar: un año.

c-Recomendaciones

Se le recomendó:

1º Cambiar la estrategia

- Pensar en la generación de servicios que acompañen a la fabricación del producto.

- Concertar alianzas estratégicas.- Especializarse en la producción e importar algunos

productos.- Obtener representaciones del exterior.- Atacar otros submercados: submercados en los que no

se vende, y otros clientes.

2º Fortalecer la función de marketing/ ventas.

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- Depurar la variedad de productos. Analizar su contribución marginal. Establecer cantidades mínimas de fabricación y ventas.

- Mejorar sustancialmente la gestión de ventas: cubrir el interior del país, establecer metas y seguimiento de vendedores, etc.

3º Mejorar los recursos humanos en las posiciones clave. Hay problemas humanos.

- Se precisa otro tipo de gente en ventas.- Es necesario motivar más al personal de producción.

4º Inadecuada relación Estrategia-Estructura.

Para un monto de ventas de U$S 1-1,5 millones por año la estructura actual (edificios, personal no productivo, etc.) es excesiva. El monto de ventas por persona es muy bajo. O se aumentan las ventas o se reestructura la empresa.

5º Cambiar la fábrica.

Si bien muchas maquinas son útiles a pesar de su antigüedad, va a ser necesario pensar en otro tipo de fábrica para el futuro. Se dejó este tema para que lo estudiara otro especialista de la ONUDI.

Conclusión final

Si bien, mucho es lo que resta aprender sobre el desarrollo de las organizaciones, nuestro trabajo es una manera de ver y comprender la estructura y el diseño organizacional.

Para hacer un rediseño en la organización, se debe conocer las tendencias que impactaran a la organización.

Para construir una empresa que sea rentable y que viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear

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una “comunidad” y es necesario para ello entender que la estructura de la empresa debe ser rediseñada con el paso del tiempo, ya que las influencias del medio ambiente dan como resultado, impactos dentro de la organización.

La transformación requiere de verdaderos líderes facilitadores que con humildad, integridad, imaginación, valores, inteligencia y confianza logren movilizar y orientar todo el talento y pasión de todos hacia el logro de un objetivo en común: Mejorar la empresa.

El cambio empieza y se desarrolla en cada uno de los integrantes de la empresa.

La cultura y la personalidad afectan al estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una empresa es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento.

Solo las empresas guiadas por valores, serán exitosas en los próximos años.

Bibliografía

Renovación intencional (business tranformation). Rodolfo Biasca, editorial Macchi.

Resizing. Rodolfo Biasca, editorial Macchi.

Estructuras y procesos. Luis Maria Ghiglione, Juan José Gilli, juan C. Gómez Fulao. 2ª edición, editorial Macchi.

Reingeniería. Michel Hammer y James Champy, editorial Norma 1994.

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking


Benchmarking. Michael Spendolini, editorial Norma 1994.

http://www.outsourcing-faq.com/html.

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Trabajo Practico Re-Estructuracion

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