TRABAJO PRACTICO N2DEFINA LOS SIGUIENTES TERMINOS: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. MISION. VISION. FODA. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER. CANALES DE DISTRIBUCION. PRODUCTO. PRECIO. DISTRIBUCION. PROMOCION.

EXPLIQUE EN MAXIMO UNA HOJA COMO SE REALIZA UN PLAN ESTRATEGICO

SE PRECISA QUE SOLO SE CALIFICARAN LOS TRABAJOS ENTREGADOS POR MEDIO DE LA PLATAFORMA VIRTUAL. LOS QUE ENVIEN EL TRABAJO A MI EMAIL PERSONAL NO SERAN CALIFICADOS.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.-Elplaneamiento estratgicoes undocumentoen el que los responsables de unaorganizacin(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por sucompaaen el medio plazo. Por ello, unplan estratgicose establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).En el caso concreto de unaempresacomercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que estos no especifican unacifray unafecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presenteejercicio".

Polticas y conductas internas, sonvariablessobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer unapolticadetesoreraque implique unaliquidezmnima del 15% sobre el activo fijo".

Relacin de acciones finalistas, sonhechosconcretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar unacasusticaespecfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa depublicidaden diversos medios:TV,radio,prensa, para apoyar la promocin de un nuevoproducto".MISION.-La Misin define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin.La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la organizacin?En el caso de un individuo la Misin sera lo que la persona quiere hacer que lo hace feliz.La Misin de Maradona es Hacer Feliz a la gente.La Misin de Jim Carrey es Hacer Reir a la gente.As como laVisin es una imagen a futuro, laMisin est enfocada en el presente.Es decir la Misin responde a la pregunta: Qu ests haciendo hoy? O A qu te dedics hoy?

VISION.-Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa o como queremos ser el futuro como individuos.El propsito de la Visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin o al individuo para alcanzar el estado deseable.La Visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin o quienes queremos ser en los prximos aos?La Visin est orientada hacia el futuroFODA.-es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.Se dividen de la siguiente manera:

Fortaleza.-Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competenciaOportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas.Debilidades.-Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma.ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER.-Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:1) El liderazgo general en costos2) La diferenciacin3) El enfoque1) Estrategia de liderazgo en costosEl liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.2) Estrategia de diferenciacinLa estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.3) Estrategia de enfoqueEsta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER.-

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o ClientesSi los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociacin a sus clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresEl poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costes de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercadoFacilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin es aceptable moderadamente

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantesEste punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado

(F4) Amenaza de productos sustitutosComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidoresMs que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:1. Economas de escala.2. Diferenciacin del producto.3. Inversiones de capital.4. Desventaja en costos independientemente de la escala.5. Acceso a los canales de distribucin.6. Poltica gubernamental.

CANALES DE DISTRIBUCION.-Canal de distribucines el circuito a travs del cual losfabricantesponen a disposicin de losconsumidoreslosproductospara que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacen necesaria la distribucin (transporteycomercializacin) debienesyservicios desde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. La importancia de ste es cuando cada producto ya est en su punto de equilibrio y est listo para ser comercializado.El punto de partida del canal de distribucin es el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que estn entre productor y usuario final son los intermediarios.

PRODUCTO.-El producto es el elemento esencial en le terreno del marketing, ya que se trata del objeto con el que intenta influir la empresa en el mercado. As, se puede definir como cada una de las unidades que se desea comprar por parte del comprador. Adems es importante que este producto sea lo suficientemente diferenciado como para distinguirse de otros productos, y al mismo tiempo se pueda intercambiar o sustituir en el seno de un mercado competitivo.PRECIO.-El precio es la cantidad de dinero que un comprador debe facilitar al vendedor a cambio de un producto determinado. En cierta medida, puede hablarse de un acuerdo entre comprador y vendedor (el precio del producto) ya que, si no est de acuerdo con el precio establecido, el comprador puede renunciar a la compra del producto. A veces se establece una relacin entre calidad y precio que no siempre existe.

DISTRIBUCION.-La distribucin realiza el trabajo de acercar el producto al consumidor para que se puedan realizar las ventas, que, no ha de olvidarse, es el autntico objetivo de la empresa. Dentro del concepto de la distribucin se incluyen elementos de logstica, almacenaje, asesoramiento del cliente post-venta y accesibilidad al producto.

PROMOCION.-Toda empresa debecomunicara los posibles compradores las caractersticas de los productos que oferta. Lapublicidadsera el conjunto de actividades para comunicar dichas caractersticas, intentado llamar la atencin, despertando inters por el producto hasta conseguir la venta. Adems la empresa promociona ypublicitasus productos para poder aumentar el nivel de ventas de dicho producto.

EXPLIQUE EN MAXIMO UNA HOJA COMO SE REALIZA UN PLAN ESTRATEGICO Misin: Es una frase que refleja la razn de ser de la empresa. Para qu existe. Debe ser una frase inspiradora, que hable del fin ltimo de sus actividades. En qu mejora el mundo gracias a las actividades de la compaa. Una de las que ms me gustan es la declaracin de misin de Disney: Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las edades en todos los lugares del mundo.

Visin:La visin es un concepto mucho ms concreto. Indica dnde queremos que la compaa se posicione en un tiempo determinado. Una declaracin de visin eficaz debera concretar, por lo tanto: Cul es el mbito del mercado o negocio en el que opera la empresa. Cul es el plazo temporal. Cul es la forma de saber si la visin se ha conseguido en ese plazo.Por ejemplo: Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de Espaa en volumen de habitaciones antes de 2016.

Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qu est permitido y qu no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el cdigo de conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para conseguir su visin.

Entender dnde estoyPara entender la situacin actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado internamente y por otro lado externamente. Anlisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qu sabe hacer bien, y en qu aspectos debera mejorar. Anlisis externo: qu est pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte temporal al que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compaa positiva o negativamente. Para no dejarse ningn aspecto, habra que analizar factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgico, media ambientales y legales.Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de anlisis a un nivel adecuado de profundidad. Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en anlisis infinitos que no lleven a ningn sitio.El resultado de este anlisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT anlisis oFODAcon sus siglas en espaol, para visualizar en una pgina los aspectos internos (positivos y negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden afectar a la compaa.

Trazar el camino para ir de un punto a otroEl tercer y ltimo paso para hacer un Plan Estratgico es trazar el cambio que une la situacin deseada definida en el punto 1 y, la situacin actual definida en el punto 2.

Formular la estrategiaes definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la compaa para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que tomar. Necesariamente, la compaa debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.En resumen,un Plan Estratgico no es ms que analizar dnde quiero ir, entender dnde estoy y trazar el camino para ir de un punto a otro.Algo que no deja de ser intuitivo y obvio, pero que pocas compaas realizan de forma sistemtica