Practicamente cualquier dedicado profesional de la educacion superior estara deacuerdo can que las universidudes no pueden ser conducidas como Iabricas dezupatos. iPero, por que es esto usa? Si los profesionales en posiciones clave noentienden por que, sus esfuerzos por conducir eficazrnente y anulizur sus insti-tuciones se veran seriamente dificultados, En mi experiencia, la resolucion deproblemas y los aspectos de estilo individual de gestion mejoran notablernentecuando un profesional ernpieza a captar y responder a algunas de las complejidadesdel entorno organizacional. El buen biologo 0 el experto literario que no poseuuna cornprension de las organizaciones ni orientacion 0 habilidades en gestion seve inmediatarnente desconcertado. y muchas veces ya ha alcanzado su nivel deincompetencia, cuundo es promovido a una posicion directiva 0 requerido paraorganizar un estudio de gran envergadura 0 un esfuerzo planeado.

i.Que caracterfsticas propias de las burocrucias complejas orientadus a laprovision de servicios son las que frustrun 0 impiden ul esrudioso potencial deinstituciones de educacion superior y a los directi vos que intentan tornar las riendusde los recursos institucionales el lograr objetivos? Primero, las universidadescurecen de algunus de las curacterlsticus de Ius organizaciones simples con finesde lucre, como son el surninistro controludo de insumos [el "input"), la existenciude objeti vos rnuy claros, el desarrollo de procesos lineales, secuenciules eiruerdependiemes, y to. facilidad de cuantlficacion de los productos, Son eSlUS Iuscuracieristicas que hacen que las orgunizaciones simples con fines de lucre sean

, mas facilml;lltt! administradus que las universidudes, Segundo, algunas curucte-19

TRAllAS ORGANIZACIONALES PARA UNA AUTOEVALUACIONEFECTIVA

estrutegius para el seguimieruo de la ejecucion de tareas, para registrar y poneren pnictica las conclusiones, y par~ evaluar los resultados. Finalruerue, puede seriniciudo el proceso de plunearniento para el proximo retire del personal.

Principles de gestion tan simples como estes pueden sec Idcilmente apli-cudos a otras funciones, como por ejernplo: a un proyecto con asignucion externade recursos (gra/lt), a un programa de verano, 0 a un curso especifico. Lauplicacion paso por paso de los principios en la secuenciu correcta puede rnejorarel funcionarniento de grupos 0 de individuos, la calidad de la lorna de decisionesy el grade en el que se alcancen los objetivos de un proyecto, Sin embargo, unoencuentra nurnerosos obstaculos cuando tratu de aplicur estes principios a unextenso prograrna educative rnultifucetico, a una universidad 0 a un hospital, 0a sus equivalences. Estos obstaculos surgen de una diversidad de ruzones, todaselias irnportantes.,

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r isticns no son unicns a las instituciones superiores y universidndcs: son cornuncsen todas las burocracias sin fines de lucro orientudas a la provision de servicios,particularmente en agcncias gubernarncntnles con financiumiento publico y or gn- ,nizaciones de invcsiigacion con lin alto porcentaje de personal profesional. Estascarnctertsticas son las siguicntes.

Objetivos. Los objetivos de tales instituciones son complejos y frecuente-mente nurnerosos. Son diffciles de esclarecer. A mcnudo no existe consenso accrcade ellos y, a dilcrencia de las organizacioncs no educativas con fines de lucro,los mccanisrnos pnm lograr los objctivos son POCOS y relativnmcnte pobres.

Est udio y n~to~ Ut ilcs. Relati va mente pocus institucioncs or icntndas a laprovision de scrvicios posccn mcrodos bien dcsarrollados para recolcctar.interrelacionar y usar datos relatives a los suministros, procesos y resultados dela ernprcsa. Los datos utilcs generalmcnte son escasos cuando se les necesita. Porejcrnplo, en rnuchos paises Ins funciones de cstudio inst itucional se encuentrnn enun estado ernbrionario en las universidades. La infracstructura necesaria par

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Asignacic')n de Personal. Los profcsionalcs involucraclos en la cducacionsuperior est"n usualrncnte capacitados a [ormados bien en una 0 dos cspccialidadcxo para rcaliznr una Iuncion cn particular (v.gr., "para realizar investigacion enbiologia"). Sill embargo, tarnbicn se requicre de ellos. lrecucnternentc con prio-ridad, que actuen en otras areas para las cualcs poscen escasa 0 ninguna capa-citncion. Los administrudores academicos 0 de servicios. por supuesto, sc enCIICI1-tran pnrticularrnentc en desvcntajn. El bucri biologo pucdc convcrtirsc en UTI bur nprofesor 0 investigador, pero puede no ser capa7. de conducir un departnmcn-10 IJ otra nnidarl si e.C\que no se lc provcc del currr n.nui-uto y h;thilid:ld;.~s 1ll'(Tsurios para rcaliznr cse trahajo. .

Di rvccirin. Los acudemicos - ell part icular lox prnrCSOf'CS-- cargall COli ()I1:1cruz. Ellos han aprcndido a cuestionar, durlar, y buscar In verdnd -0 por In menusrc~pllcst:1S- prricticamente a cualquicr costo. Tal Iormncion pucdc feller COIIl!)rcsultndo una Qulmicn 0 una Historia cxcclcntcs. pem p:lra cl departamento ncl progrnma pucdc rcsultar en una mnrruia de rclncioucs hurnnnas. La gCl'cllci;1implicn lograr haccr 1(1';cosas a travcs de y con personas: los adlllilli~lrndon"~acadcrnicos. por 10 tanto, frecucntemcntc pucdcn tcncr problemas cunndo (elk.';profcsionalcs son llnmarlos a trabnjar Cil equipos, fl plancar ell conjunto, a 10f!r;lrun conscnso y a participnr en proccsos como eI de nutoevnluacion.

La rcso luc ion de tareas complcjas - de II ipo ~11e.cucontrrunos co! idinnnnu-n [,'en institucioncs superiorcs y univcrsidadcs- rcquicrc de flc xiliilidad. confinnz vde la neccsidad de correr ricsgos, cualidadcs ~lIe Irccucntcmcntc cscascan ell csl;l

cru lu vc c que contuviesen 0 estuviesen basados en una evaluucion sistematica,ciclica y util de los progrumas de una institucion. En los UllOS ochcnta se dcsato Ufl,~via de intcres en el pluneamicruo estrategico y en el proccso de gestion ell muchasuniversidades tie Occidente. Algunas instituciones, purticulannenre uquellas cuyocntoruo pt!n~1i(f(\un amplio control y posibilidades de selccciou entre vurias opcio-nes, parccieron obtener beneficios de tales procesos. Con toda certeza, el entoqueJirigiJo a un escrutinio iniensificudo de las fortulezus y debilidudes en las institu-(iun~s participuntes fue beneficioso para lu culturu de autorregulucion en uquclloslugnres. EI interes en el planeumienro, particularmente en el plunearniento estrate-gico, esui dccreciendo en los anos noventa (Mintzberg. 1993), dejundo a las uni-vers idades rec ienternente desrregul ad as cn lu necesidud de aprender e Iurte en cuest ion.

Funcionumicnto de Grupos, Por algunus de las ruzones ya detalludasarriba. la rnayorfu de los grupos (0 equipos) de trabujo 0 comisiones en institu-crones postsecuudurius Iuncionu mal. El liderazgo de las comisiones es frecucn-1t.:IIH':lIleasignudo ell base a la~ razones equivocudas Y muc+os ue los lideres not.::-;(iillcupacitudos en las habi lidudcs que ncccsitun para trubajur bien con gIUpOS.FI Iunciomuuiento de cumisiones csui [rccueutcmcnte tipificado por rnulvcrsaciondd uempo, por falta de pluneumieuto previo de lu tarea, por una pobre 0 ilrigicusclccc ion del patron de comunicaciones, por un inudecuado npoyo al personal. porproccsos de torna de decisiones deficientes y por una cupacidad de resolucion deproblemas que deja mucho qlle deseur. Los mejores recursos en el grupo Irecuen-tcrucute 110 son utilizudos: las soluciones plunteudas puedeu no ser las mejoresIespucstas. Los rniembros 51.! uulizan con frecuenciu de maneru inapropiada,pucdcn pre vulecer los intereses creudos y rara vez se logra crear un clirna favorable;'l Ii.! promocion de la lorna de accion respecto a las soluciones escogidas .

Estas caructerisricus preseures en la educacion superior (las cuales sonuatadas en los cupitulos restantes de este libro) no son compatibles con aquellasqlle los pioneros de la {coria y practica del desarrollo organizacional asignan alas orgunizaciones que calificun como "saludables". Las organiznciones saluda-Ilks y eficaces regularmente diugnosticun sus problemas, buscan soluciones yempleun estratcgias de cambio (Lewin, 1974; Lindquist, 1978; Huse, 1975; Beckhardy l Ianis, 197,7; Berquist y Shoemaker, 1975). La consideracion l}(il y SiSIl!maticaJd grado en que eslan sienuo curnplidos los objetivos, los estudios del funcio-namiento de 10$ Suosislemas Je la organizaci6n, la cOlllunicaci6n continua y.1bierta, y el uutoan,Hisis pennanenle y sistematico resultan [odos diffciles a la luzd~ las caracterfsticas descritas anteriormenle y en circunstuncias bajo las cualesIus lISOS y costumbres cuhurales lienden a excluir de anlemano la discusi6n abiertaL!~ maios funciollnmientos organilaciQn~les \l otros de tipo profesional.:

En general, Ins instituciones de educuci6n superior no sue len exhibir unagcslion vlvida. Tienden a reaccionar en 'Iugar de actuar; el cambio ocurre lenta-

!

Cualquier institucion que aspira a conducir un proceso de autoevaluacion que seade utilidad se vet por supuesto, afectada por condiciones y factores externos asus llrnites organizacionales propios. La propia naturaleza de la institucion (susprcpositos. su entomo y su forma y estilo) puede ser un fuerte reflejo de lasprincipales inc linaciones culturales nacionales y. en cierta rnedida, de las condi-ciones y atributos propios a un nivel regional. provincial. esuual 0 local. Lasuniversidudes en todos los parses cornparten un "lenguaje" ccrmin internacionuly diversos atributos de caracter general. pero la rnedida en que las instituciones

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EL CONTEXTO lYIAS AtvIPLIO: LOS FACTORES CULTURALES,ECONOrvIICOS, HISTORICOS Y POLITICOS

mente. La funcion de liderazgo puede ser intense en una institucion ell particular.pero esta alta capacidad de motivacion puede eventualrnente ser ncutralizuducorupletumente por las consecuencias de deficiencies en las funciones de estudio,control y planearniento (vease lu Figura I). Las capacidades de planeumieuto uorganizacion pueden ser excelentes, pero las funciones de asignacion de rccursoshumanos (el "staffing ") pueden ser notublernente deficientes, a wi punta quefrecuenternente desbaratan los planes rnejor elaborudos,

Las caracteristicas "anti-adrninistrativas" de la academia son los obsuiculosque dificultan el forrnular y completer un proceso util de autoevaluacion y el iniciary manteuer ciclos permanerues, internamente motivados, de esta actividad; esdecir, son elias las que entorpecen la construccion de una cultura de autorregulacionen lu organizaci6n. A 10 largo de este libro se presentan los pusos que se puedendar para superur algunas de estus burreras. Los lectores que deseen alcanzar unacomprension basica de la gestion moderna, incluyendo In influencia que ejercenlas tecnicas de relaciones humanas sabre los conceptos basicos de gestion, debieranleer lu util obra introductoriu de Hersey y Blanchard (1982). Este libro, parti-cularrnente su mitud prirnera, es de gran ayudu para cualquiera que no posenforrnacion ucerca de las tecnicas basicas de gestion y que este a punto de interveniren un proceso de autoevaluacicn. Es una buena obra de compafiia a este manualy a otras obras basicas sabre principios de gestion para adrninistradores deeducacion superior. EI otro texto fundamental y de enorme utilidud en este campoes el de Bolrnan y Deal. Reframing Organizations (1991). Esie contiene unarevision de fncil lectura de todas las escuelas y principales enfoques al proceso

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de gestion y describe elegunternente como utilizar una cornbinacion de formas paraabordar In resolucion de problemas en organizaciones cornplejas. Tumbien pre-senta la sensibilidad que es necesaria para d contexte organizacional que confrontaa la educacion superior.