section1: what is ERP

RESUMEN EJECUTIVO PLANIFICACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES Los avances en la tecnologa de la informacin, la expansin del negocio de Internet y electrnicos, as como una creciente competencia global han hecho funcionar un negocio acertado ms difcil que nunca. En la actualidad, un enfoque popular para el desarrollo de un sistema en toda la empresa integrada es la implementacin de un sistema de planificacin de recursos empresariales. Qu es ERP? Planificacin de Recursos Empresa (ERP) es un software que trata de integrar todos los departamentos y funciones a travs de una empresa en un nico sistema informtico que puede servir a todas las necesidades particulares de dichos departamentos. ERP permite a una empresa para automatizar e integrar la mayora de sus procesos de negocio, incluida la planificacin de productos, compras, control de produccin, control de inventarios, la interaccin con proveedores y clientes, entrega de servicio al cliente y hacer el seguimiento de los pedidos, para compartir datos y prcticas comunes en toda toda la empresa, y para producir y acceder a informacin en un entorno de tiempo real. ERP permite a los tomadores de decisiones para tener una vista de toda la empresa de la informacin que necesitan en el momento oportuno, confiable y consistente. Mercado de las aplicaciones de ERP creci a $ 25.4 mil millones en 2005, y alcanzar los $ 29 mil millones en 2006. En los prximos cinco aos, el mercado crecer a un promedio de 10%. Ventajas de ERP Con ERP para automatizar los procesos, los beneficios son los siguientes: Aumentar la rotacin de inventario Aumenta tasa de precisin del inventario Reducir los costos de inventario Mejorar el servicio al cliente Reducir los tiempos de preparacin Reducir el papeleo. Proporcionar una base de datos unificada del cliente puedan ser utilizados por todas las aplicaciones Proporcionar una mayor y eficaz de control a cuenta. Una respuesta ms rpida y seguimientos a clientes Mejora la vinculacin de la demanda de suministro con ubicaciones remotas y sucursales en diferentes lugares Mayor calidad, menos re-trabajo La recaudacin de impuestos a tiempo, el flujo de caja mejorado Los riesgos de la ERP Hubo un 70% por ciento de todos los proyectos de ERP dejar de ser aplicado en su totalidad, incluso despus de tres aos. Pocas empresas estn haciendo pleno uso de sus sistemas ERP, a pesar del alto costo del software y la longitud de tiempo que una aplicacin puede tomar. Una vez instalado, ms del 50% de las empresas dijo que era difcil de realizar cambios en el software ERP con el fin de cumplir con cualquier cambio en los procesos de negocio o requisitos. Ms del 50% de las empresas no midi su retorno de la inversin de las aplicaciones de negocio. Las tasas de fracaso de los proyectos de ERP son relativamente altos y podran llevar a la quiebra de la empresa. Desafos de Implementacin ERP Personalizacin Desafos Relacionados El rediseo de procesos de negocio Costo de mejoras / actualizaciones Entrenamiento Poca flexibilidad en la adaptacin a los procesos de negocio Los altos costos de integracin Los altos costos de mantenimiento Integraciones largas o incompletos Factores crticos de xito de implementacin de ERP Factores crticos para el xito de implementacin de ERP: el trabajo en equipo ERP y composicin; Cambiar programa y la cultura de gestin; Apoyo a la gestin superior; Plan de negocios y visin; ' Proceso de reingeniera de negocios y personalizacin mnima; Comunicacin efectiva; Gestin de proyectos; El desarrollo de software, pruebas y resolucin de problemas; Seguimiento y evaluacin del desempeo; Campen del Proyecto; y Sistemas heredados de negocio adecuado y tecnologa de la informacin. PLANIFICACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES CONTENIDOS RESUMEN EJECUTIVO1Qu es ERP?1Ventajas de ERP1Los riesgos de la ERP2Desafos de Implementacin ERP2Factores crticos de xito de implementacin de ERP2INTRODUCCIN4QU ES ERP?4Definicin de ERP4Entendimiento ERP4Componentes bsicos de ERP5Evolucin de ERP6Interfaz de Mdulos7POR QU ES ERP?8Factores Motivar clave8Beneficios tangibles e intangibles9El Porcentaje y edad de la ERP Implementaciones9El nmero de paquetes ERP Implementado9Factores que afectan las decisiones de actualizacin10 Factores que impactan Estrategias ERP11 Plan de accin11 CMO IMPLEMENTAR ERP?12 Comprar o hacer que el software ERP12 Desafos y respuestas de implementacin de ERP12 ERP Implementacin - Consideraciones12 Factores crticos de xito de implementacin de ERP13 xito de medicin13 Software ERP14 ORACLE16 mySAP ERP17 Comparativa de software ERP18 ESTUDIOS DE CASO19 Caso 1 - Error ERP Gamble Haunts Hershey20 Caso 2 - KV21 Caso 3 - Transformacin negocio a travs de ERP24 Las comparaciones de los tres casos31 EL FUTURO DE ERP32 Referencias32

INTRODUCCIN Los avances en la tecnologa de la informacin, la expansin del negocio de Internet y electrnicos, as como una creciente competencia global han hecho funcionar un negocio acertado ms difcil que nunca [1]. Para seguir teniendo xito y ser competitivos, los directivos de las organizaciones manufactureras y de servicios deben utilizar la tecnologa para mejorar el flujo de informacin, reducir los costos, optimizar los procesos de negocios, oferta de la variedad de productos, establecer vnculos con los proveedores, y para reducir el tiempo de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes [1 ]. Integracin de la tecnologa a nivel corporativo permite a los usuarios de la informacin de la empresa tengan acceso a la informacin necesaria en el momento oportuno y tomar decisiones inteligentes. En la actualidad, un enfoque popular para el desarrollo de un sistema en toda la empresa integrada es la implementacin de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP), tambin llamado sistema de la empresa [1].QU ES ERP? Definicin de ERP Planificacin de Recursos Empresa (ERP) es un software que trata de integrar todos los departamentos y funciones a travs de una empresa en un nico sistema informtico que puede servir a todas las necesidades particulares de dichos departamentos [2]. La evolucin de la industria manufacturera, ERP implica el uso de paquetes de software en lugar de software propietario escrito por o para un cliente. Mdulos de ERP puede ser capaz de interactuar con el software propio de una organizacin con mayor o menor esfuerzo, y, en funcin del software, mdulos de ERP puede ser modificable a travs de herramientas de propiedad del proveedor, as como los lenguajes de programacin de propiedad o estndar [3]. Como todos sabemos, una empresa se compone de muchos departamentos de funciones, tales como finanzas, recursos humanos, compras, fabricacin y logstica, etc. Debido a la aplicacin de tecnologas de la informacin es cada vez ms popular que antes, cada uno de estos departamentos por lo general tiene su propio sistema informtico optimizado de las formas particulares que el departamento hace su trabajo, no slo para la automatizacin de oficinas, sino tambin para ayudar a la gente a analizar los datos y tomar la decisin correcta. No es la construccin de un programa de software nica que sirve a las necesidades de funciones especializadas, ERP los combina todo el software juntos en el programa de software nica e integrada que funciona con una sola base de datos para que los distintos departamentos pueden compartir fcilmente informacin y comunicarse entre s. Entendimiento ERP Hay dos flujos a travs de la cadena de suministro, uno es el flujo de producto, y el otro es el flujo de informacin. En el pasado, el sistema de informacin tenda a ser islas, dependiendo de sus funciones dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando las rdenes vinieron de los clientes, que fueron procesados y registrados por el departamento de ventas, y luego las ventas transfieren la informacin a la fabricacin. Despus de la produccin hizo que el programa maestro, la logstica conocan los requisitos de distribucin y luego planificaron la entrega. Por ltimo, la contabilidad era capaz de facturar a los clientes. En virtud de este proceso de negocio, se puede producir una gran cantidad de problemas, como la demora, orden perdido, los errores de entrada y tiempo de espera largo, que se ilustra en el siguiente grfico: Figura 1. cumplimiento de la orden antes de ERP [4] Lo ideal es que cada uno debe ser el acceso a los mismos datos en tiempo real a travs de alguna de las interfaces cuando se necesitan para. Esto requiere un sistema de un solo punto de contacto. Esa es una de las ideas originales de ERP. Basado en el sistema y la base de datos idnticos, el flujo de informacin y el flujo de producto se puede procesar de manera eficiente. Para garantizar la eficacia de la aplicacin ERP, tenemos que vincular todas las funciones de la cadena de la perfeccin. Como menciona anteriormente, hay muros, barreras entre departamentos. As que lo que tenemos que hacer es romper las paredes, para conectarse con fuerza a travs del sistema. Figura 2. cumplimiento de la orden despus de ERP [4] Componentes bsicos de ERP ERP cambi totalmente los viejos sistemas informticos de cada departamento por separado, y los reemplaz con un nico programa de software unificada que puede ser dividido en mdulos de software. Los mdulos ms o menos se aproximan a los viejos sistemas independientes. Desde 1990, el software de ERP se ha convertido en lo suficientemente flexible que se puede instalar slo algunos mdulos sin necesidad de comprar todo el paquete. Muchas empresas, por ejemplo, se instalar slo una parte de los mdulos de ERP, como finanzas, recursos humanos, gestin de materiales o Planificacin de la produccin del mdulo y dejar el resto de las funciones para el futuro. Para permitir el fcil manejo del sistema ERP se ha dividido en los siguientes subsistemas bsicos [5]: Ventas y marketing Programacin Maestro Planificacin De Necesidades De Material Planificacin Requisito Capacidad Lista de materiales Adquisitivo Control de planta Cuentas Por pagar / cobrar Logstica Gestin De Activos Contabilidad Financiera

Evolucin de ERP La evolucin de la planificacin de recursos empresariales (ERP) a travs de la perspectiva del desarrollo histrico de los conceptos de integracin empresarial. Conceptos de integracin de negocios comnmente relacionados con el desarrollo de ERP incluyen control de inventario (IC), Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP), Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y Manufactura Integrada por Computadora (CIM). Esta crtica del desarrollo de los conceptos de integracin empresarial representa el proceso que ha llevado al desarrollo de las aplicaciones ERP modernas y por lo tanto, ayuda a comprender mejor la naturaleza de la actual software ERP. La historia de la ERP se remonta al primer control de inventario (IC) y aplicaciones de gestin de fabricacin de 1960 [6, 7]. Estas primeras aplicaciones para la fabricacin se limitan generalmente a IC y la compra, que se debi a los orgenes de estas aplicaciones en el software de contabilidad [6, 7]. La contabilidad, con su definicin basa en estndares generalmente aceptados, haba sido una de las primeras funciones de la empresa para ser informatizados y las primeras aplicaciones para la fabricacin fueron creados como subproductos de software de contabilidad impulsado por el deseo de los contadores para conocer el valor de la inventario [6, 7]. Durante la dcada de 1970, los paquetes de MRP se ampliaron con nuevas aplicaciones con el fin de ofrecer soporte completo para todo el ciclo de planificacin de la produccin y el control. Esto llev a la siguiente etapa en la evolucin del ERP, que fue la introduccin del concepto de planificacin de recursos de fabricacin (MRPII). El concepto de MRPII surgi como una consecuencia lgica de la evolucin de los enfoques anteriores al control de materiales. MRPII busca mejorar la eficiencia de las empresas de fabricacin a travs de la integracin de la aplicacin de tecnologas de la informacin y de fabricacin [7]. MRPII enfoque se ampli en el 1980 hacia las reas ms tcnicas que cubren el proceso de desarrollo de productos y produccin, y que estas funciones fueron nombrados con varios CA- (Computer Aided) acrnimos e incluy [7]. El Grupo Gartner introdujo el trmino de Enterprise Resource Planning (ERP) a principios del 1990. La evolucin de ERP implica una extensin de MRPII con funcionalidad mejorada y aadi, que abarca funciones que no estn dentro del enfoque tradicional de MRPII, como apoyo a las decisiones, gestin de la cadena de suministro, soporte de mantenimiento, calidad, control reglamentario, y la salud y el cumplimiento de la seguridad [ 7]. Hoy, ERP es el fundamento de las empresas a nivel nacional y mundial. Se utiliza como una herramienta de gestin y ofrece a las organizaciones una gran ventaja competitiva.Como el comercio electrnico se convierte en negocio como de costumbre, el intercambio de informacin precisa en tiempo real sobre los pedidos y el inventario es fundamental para el xito. Ahora, las empresas necesitan para mover esa informacin a travs de una cadena de suministro. Un nuevo trmino para describir los sistemas de la empresa para el siglo 21: ERP II, se ha introducido. El proceso de expansin puede ser mostrado como la figura siguiente, ERP MRP MRP 1970s 1980s 1990s 1960s YA VEO

Figura 3: Evolucin de la ERP Interfaz de Mdulos Mdulo ERP-Interface gestiona los datos de importacin y exportacin para los sistemas de nivel superior. Interfaces con todos los sistemas ERP populares estn disponibles; por ejemplo SAP, Navision, infor, proALPHA, BAAN. El paquete de software combina dos mdulos, el mdulo de comunicacin ERP-exportacin / importacin y el mdulo ERP-Interface. Todos los mdulos CROS [8] estn relacionados entre s, todos los usuarios que trabajan simultneamente a travs de la red, utilizando los mismos datos, de acuerdo con sus atribuciones y derechos de acceso. Hay conexiones directas entre diferentes mdulos, sin la importacin y exportacin de datos y sin redundancia de datos [8]. El sistema rene los modelos aceptados universalmente para todos los procesos de la organizacin, adaptados y desarrollados como consecuencia de implementaciones exitosas en organizaciones rumanas [8]. Los datos de los flujos dentro del sistema de informacin son ms rpidos y mejor organizada con CROS, esto representa un importante apoyo para la gestin de la organizacin [8]. Figura 4: Todos los mdulos CROS [8] POR QU ES ERP?Factores Motivar clave Cuando se le pregunt a identificar los factores de motivacin detrs de la decisin de ERP, los tomadores de decisiones clave y directores de MIS en las tres empresas mencionaron factores similares [9]: Estandarizar las prcticas de la cadena de suministro a travs de mltiples sitios. Simplificar el entorno de software mediante la sustitucin de varios sistemas heredados, altamente personalizados con una nica solucin "flota". Apoyar visibilidad a nivel corporativo y control de los procesos clave de la cadena de suministro, tales como la contratacin y programacin de la produccin. Beneficios tangibles e intangiblesEl anlisis debe tener en cuenta no slo el anlisis de costo / beneficio obvio, sino tambin los factores no financieros. Los beneficios no financieros incluyen visibilidad de la informacin y la flexibilidad. Una lista ms completa de los beneficios tangibles e intangibles se proporciona en la Tabla 1 [10].Tabla 1: Tangible y beneficios intangibles. El Porcentaje y edad de la ERP Implementaciones Sistemas ERP y su MRP (Planificacin de Requerimientos de Materiales) predecesores se han implementado desde hace mucho tiempo. 91% de la muestra (n500) ha implementado ERP (incluyendo MRP). 31% tienen ms de 10 aos de edad. 24% de ellos todava tena el primer sistema ERP implementado 42% de su ERP actual haba reemplazado de cosecha propia o aplicaciones desarrolladas personalizada Slo el 34% de su implementacin actual como reemplazo de otro ERP. Figura 5: Edad de implementacin de ERP (N500) [11] El nmero de paquetes ERP Implementado Como las implementaciones de ERP han sido envejeciendo, tambin estado proliferando 71% de las grandes empresas tienen dos o ms paquetes ERP implementado en toda la empresa. 26% con cuatro o ms. (Gran empresa es el ingreso sobre 1b, pequea empresa con ingresos de menos de $ 50M.) Figura 6. empresas a travs del ERP (N500). Factores que afectan las decisiones de actualizacin. Un gran porcentaje (45%) de los encuestados indicaron planes para actualizar a la ltima versin de su software en los prximos 12 meses. Sin embargo, un total del 77% de los encuestados no se llevaron a cabo actualmente en la versin ms reciente (Figura 8). Mientras que el 14% tiene la intencin de reemplazar ERP en las instalaciones seleccionadas, esto todava deja un gran porcentaje con la intencin de ser una o ms versiones detrs [11]. Figura 8: Razones para retrasar la actualizacin de ERP (N500) [11]. Figura 7: ERP actual Estado de lanzamiento (N500) [11]. Hay muchas razones para retrasar la actualizacin proceso [11] y omitir una o ms versiones. Estas empresas finalmente juegan rana salto y ponerse al da, pero en cualquier punto en el tiempo, son tan o ms probablemente no estar a la ltima versin.

Factores que impactan Estrategias ERP Ninguna empresa de fabricacin de hoy es inmune a los efectos de la globalizacin o la aceleracin del cambio. La mayora de las empresas estn buscando valor empresarial demostrable de ERP, y ver la necesidad de mejorar el servicio al cliente como un factor clave tambin. Pocas empresas vieron el crecimiento, ya sea orgnicamente oa travs de fusiones y adquisiciones como un factor determinante que afectan las decisiones de ERP [11]. Figura 9: Los conductores comerciales que afectan las estrategias de ERP (N500) [11]. Plan de accinIntenciones a la actualizacin de software ERP actuales varan segn el nivel de madurez de la aplicacin ERP. 40% anticipa manteniendo las versiones actuales de las implementaciones existentes en el status quo, pero tambin hay una importante actividad planificada (Figura 11). Un sorprendente 14% en todas las empresas tienen una estrategia de sustitucin en lugares seleccionados y casi la mitad (45%) planea actualizar a la versin ms reciente [11]. Figura 10: Planeado acciones ERP dentro de los prximos 12 meses (N500) [11].CMO IMPLEMENTAR ERP? Paquete de ERP Las atracciones de la opcin de compra estn bien documentados por los proveedores de soluciones. Las ventajas incluyen: Proyectos realizados Ready Slo necesita personalizacin La documentacin es parte del sistema Empresa se encarga de EDI compatible El propio envase est diseado como paquete de empresa Actualizaciones constantes aseguraron Porque, si bien podemos hacer las dos cosas, que realmente tenemos que ser bueno en "armar" si estamos de poseer nuestra propia aplicacin y destinos de datos [12].

En el desarrollo de la casa Aunque hacer lo que usted necesita ofrece lo ltimo en control, hay tres limitaciones fatales para utilizar esta estrategia como primaria: la inversin, la disciplina y el apoyo [12]. Otras preocupaciones incluyen: Prdida de tiempo La documentacin es difcil Mantenimiento depende de los individuos Modificacin EDI a tenerse Cada unidad sigue opcin de software diferente ltimos desarrollos a estudiar antes de la implementacin

Comprar o hacer que el software ERP Desafos y respuestas de implementacin de ERP De pie en el camino de las implementaciones de ERP optimizado es la alineacin de las capacidades del software con procesos de negocios a menudo producen desafos de personalizacin relacionados (Tabla 2). Tabla 2: Desafos de implementacin de ERP y Respuestas (N500). ERP Implementacin - Consideraciones De acuerdo con el Grupo Gartner, el 70 por ciento de todos los proyectos de ERP dejan de ser aplicado en su totalidad, incluso despus de tres aos. Tpicamente, no existe un nico culpable responsable de una "Aplicacin fallido", y no hay razn individual a ser acreditados por un xito.Incluso las definiciones de fracaso y el xito son las zonas grises, el crdito a la interpretacin. En general, existen dos niveles de fracaso: los fracasos completos y fracasos parciales. En un completo fracaso, el proyecto tampoco fue echado a pique antes de la implementacin o no tan miserablemente que la empresa sufri un perjuicio econmico significativo a largo plazo. Esas implementaciones considerados fracasos parciales menudo traducido en procesos de ajuste tenues para la empresa; la creacin de algn tipo de interrupcin en las operaciones diarias. En el mismo sentido, un xito de ERP puede ser todo un xito - una en la que todo sale a pedir de boca, o una en la que hay pocos problemas de alineacin, dando lugar a molestias leves o tiempo de inactividad. Con frecuencia, estas circunstancias situacionales que tienen que ser resueltas en las semanas y meses despus de la fecha "go-live" no son lo suficientemente graves como para interrumpir las operaciones diarias [10]. El reto para ERP II es de 2 veces. En primer lugar es para agregar y administrar los datos que rodean todas las operaciones de una empresa con la mayor precisin posible en tiempo real. Entonces es abrir el sistema para hacer que la informacin a disposicin de los socios comerciales. ERP es todo sobre el intercambio de informacin y colaboracin. Gestin est bajo presin constante para mejorar la competitividad mediante la reduccin de costos de operacin y mejorar la logstica. Por lo tanto, la Organizacin tiene que ser ms sensible a los clientes y la competencia [13]. Factores crticos de xito de implementacin de ERP NaH et al. [14], basado en un estudio de los documentos anteriores (la mayora de los cuales eran normativo / prescriptivo en la naturaleza), identificaron 11 factores que fueron fundamentales para el xito de implementacin de ERP. Los 11 factores sealados por ellos son [10, 14] El trabajo en equipo ERP y composicin; Cambiar programa y la cultura de gestin; Apoyo a la gestin superior; Plan de negocios y visin; Reingeniera de procesos de negocios y la personalizacin mnima Comunicacin efectiva; Gestin de proyectos; El desarrollo de software, pruebas y resolucin de problemas; Seguimiento y evaluacin del desempeo; Campen del Proyecto; y Sistemas heredados de negocio adecuado y tecnologa de la informacin.

xito de medicin Implementacin de ERP es un proceso complejo. El xito o el fracaso depende de muchos factores, y es difcil planificar para todos los peligros potenciales. Comparable a la dificultad en la identificacin de la fuente del xito o el fracaso es la dificultad de llegar a una definicin clara de uno u otro trmino. A pesar de que esta distincin puede parecer simple intuitiva, a travs de empresas y profesionales, no pueda alcanzarse un acuerdo sobre una definicin de xito o fracaso [10].Un completo fracaso puede ser un proyecto que fue descartado antes de la implementacin o uno que est tan lleno de dificultades que la empresa se ve afectada por una cantidad significativa de tiempo (por ejemplo, financiero, etc.) Del mismo modo, un fracaso parcial es aquel en el que las operaciones de la experiencia empresa desaceleraciones o paradas significativas, aunque las dificultades son eventualmente superar [10].Por otro lado, todo un xito es una aplicacin que experimenta prcticamente no hay problemas o nicos problemas que se superan rpidamente. Un xito parcial se caracteriza por ms problemas, pero los que se superan en el corto plazo [10]. En ltima instancia, puede ser til para una empresa en la fase de planificacin para determinar lo que constituye un xito o un fracaso, parcial o completa. Esto le ayudar en la toma de decisiones sobre la forma de proceder en caso de problemas [10].Ms de un factor contribuy a los resultados de un proyecto. Las 44 empresas listadas de un total de 81 casos de estos factores. Para las 29 empresas en las que se "xito" implementado SAP, los seis factores se enumeran 60 veces y el de las 15 empresas en la implementacin de SAP fue "infructuosa" los seis factores se enumeran 21 veces. La Tabla 2 muestra una lista de cada factor, y su porcentaje relativo de frecuencia [10]. Tabla 3: Frecuencia de factores reportados por las empresas "exitosas" y "sin xito" de aplicacin [10]. En trminos generales los encuestados tenan un enfoque hbrido para medir el xito (Figura 5). La mayora de los individuos seleccionados de una combinacin de indicadores que mide el valor del negocio, pero combina esto con alguna medida de costo y tiempo para obtener esos beneficios [11]. Figura 11: Un enfoque hbrido para medir el xito (N500) [11] Software ERP Un informe que declar la planificacin de recursos empresariales de mercado (ERP) creci a $ 25.4B en 2005, y llegar a $ 29B en 2006. Durante los prximos cinco aos, el mercado crecer a un promedio de 10% [15].El mercado de los ERP sigue beneficindose de una amplia aceptacin de la idea de que las empresas deben tener sistemas de informacin integrados para ser competitivos. Organizaciones de gestin y de TI se estn dando cuenta de que la forma ms eficaz para satisfacer esta necesidad es la compra de un paquete de ERP que cuenta con una amplia funcionalidad y la integracin pre-construidos [15]. Tabla 4: proveedor de ERP calificados por 2.005 ingresos aplicacin (incluyen est '06 crecimiento.) [15]. Proveedores de ERP clasificados por 2004 los ingresos por licencias de ERP en todo el mundo se puede ver en la siguiente tabla. Los diez principales proveedores de ERP por ingresos incluyen las siguientes empresas [16]. Tabla 5: proveedor de ERP calificados por 2.004 ingresos aplicacin (incluyen est '05 crecimiento.) [16].

El informe revel varias tendencias que afectaron al mercado de los ERP en 2004, entre ellos: El mercado de los ERP est entrando en otra importante fase de transicin de la tecnologa. Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) pueden tener el mismo efecto perjudicial que otras tecnologas han tenido en el mercado, tales como la aparicin de sistemas cliente-servidor tena en la dcada de 1990. El ritmo de adquisiciones no muestra signos de desaceleracin. Reciente adquisicin de Oracle de Retek deja muy claro que PeopleSoft era simplemente el primero de lo que es probable que haya una serie de compras. Proveedores como Sage Group, SSA Global, Infor Global Solutions, y Epicor todos han sido muy activos en la Fusin y Adquisiciones (M & A), y como resultado han estado creciendo ms rpidamente que el mercado global de ERP. Compradores ERP se han alejado de las grandes compras, por adelantado. Ahora la mayora tiende a licenciar asientos de usuario y mdulos ERP funcionales incremental en su despliegue un producto. Junto con descuento generalizada, esto ha llevado a los tamaos de media de una operacin ms pequeos.ORACLE Hace casi treinta aos, Larry Ellison y sus co-fundadores, Bob Miner y Ed Oates, se dieron cuenta de que haba un enorme potencial de negocio en el modelo de base de datos relacional - pero no pueden haber dado cuenta de que iban a cambiar la cara de la informtica empresarial siempre [17 ]. Hoy Oracle (Nasdaq: ORCL) se encuentra todava en la cabeza de la manada. Tecnologa Oracle se puede encontrar en casi todas las industrias alrededor del mundo y en las oficinas de 98 de las empresas Fortune 100. Oracle es la primera compaa de software para desarrollar y desplegar 100 por ciento del software empresarial habilitado para Internet a travs de toda su productolnea: base de datos, aplicaciones de negocios, y desarrollo de aplicaciones y herramientas de apoyo a las decisiones. Oracle es el proveedor lder mundial de software para la gestin de informacin y el wordel segundo mayor ld independiente compaa de software [17]. Orculo tiene siempre estado una empresa innovadora. Fue una de las primeras empresas en hacer su negocio aplicaciones disponible a travs del Internet-Hoy, esa idea es omnipresente. Ahora Orculo se compromete a asegurarse de que todo su software est diseado para trabajar en conjunto - la suite enfoque - y otras empresas, analistas y la prensa est empezando a reconocer que Oracle tiene razn. Qu hay en el almacn para maana? Vamos a seguir para innovar y liderar la industria - pero siempre asegurndose de que estamos enfocados en la solucin de los problemas de los clientes que confan en nuestro software [17]. ORACLE Fusin Historia En Dec13, 2004, Oracle Corporation anunci que ha firmado un acuerdo de fusin definitivo para adquirir PeopleSoft, Inc., por $ 26,50 por accin (aproximadamente $ 10.3 mil millones) [18]. El 18 de julio 2003, PeopleSoft Inc. anunci que haba completado su $ 1800 millones adquisicin de JD Edwards & Co. [19], Oracle e-Business Suite

PeopleSoft Enterprise

JD Edwards Enterprise One

JD Edwards World

Siebel

Despus de una sucesin de adquisiciones, Oracle se enorgullece de la innovacin y visin de futuro. PeopleSoft adquiri competidor JD Edwards. Oracle adquiere PeopleSoft, y por lo tanto, los derechos a las aplicaciones de JD Edwards. Adems, Oracle adquiri Siebel. Cada empresa tiene su propia singularidad y trajo esa singularidad a la culminacin, produciendo un conjunto diverso de opciones de aplicacin para los clientes de Oracle. Opciones con Oracle incluyen los siguientes:mySAP ERP Fundada en 1972 como Aplicaciones de Sistemas y Productos (SAP) en el procesamiento de datos, SAP es el lder reconocido en el suministro de soluciones empresariales de colaboracin para todo tipo de industrias y para todos los mercados importantes [20]. Sirviendo a ms de 36.200 clientes en todo el mundo, SAP es la mayor compaa de software empresarial del mundo y el tercer mayor proveedor de software independiente del mundo en general. Hoy, SAP emplea a ms de 38.400 personas en ms de 50 pases. Nuestros profesionales estn dedicados a proporcionar el ms alto nivel de servicio al cliente y apoyo [20]. El mejor software ERP --SAP R / 3. SAP R / 3 es proporcionada por mayor compaa mundial de software empresarial SAP AG.SAP R / 3 es acrnimo de Aplicaciones de Sistemas y Productos de procesamiento de datos. R / 3 significa Runtime Sistema, Three Tier Arquitectura. Figura 12: Las acciones de software ERP en 2005 [21] SAP R / 3 de Ventajas: Velocidad ms rpido Integrado Bases Global Conocimiento Compartiendo Flexibilidad para cambios (Negocios y TI) Puede ser implementado como un mdulo individual.

Figura 13: Mdulos de Negocios de SAP [22] SAP ofrece varios paquetes de software: mySAP Business Suite - All-in-One mySAP Business One Do (una colaboracin con Microsoft) SAP xApps - software diseado especficamente para las necesidades de cada empresa Comparativa de software ERP Fuera de 268 encuestados, slo el 23 por ciento de los encuestados dicen que estn muy satisfechos con su aplicacin ERP, lo que sugiere la ausencia de una alternativa viable. Quin quiere extraer y reemplazar las aplicaciones bsicas y revivir la tremenda ruptura y expensas de otro Big Bang? En realidad, muchos de nuestros lectores podran, si podan escapar derechos de licencia altas ERP. En respuesta a una pregunta que nos preguntamos por curiosidad, un impresionante 53 por ciento de los encuestados dicen que consideraran una alternativa de cdigo abierto a su sistema ERP actual. La captura: No existe el sistema existe [23]. Mientras tanto, en el mundo real, cuando preguntamos a los lectores que los vendedores que haban elegido para abastecer su software ERP, Oracle, PeopleSoft y SAP conseguimos el ms menciones. Aplicaciones de SAP ganaron los "funciona bien" la mayora de las clasificaciones de todos, pero la categora de los recursos humanos (ver resultados para mdulos adicionales en infoworld.com/1121). Un enorme 69 por ciento de los encuestados piensa financieros bsicos de SAP funcionan bien, otorgndole casi 20 puntos ms que su competidor ms cercano Oracle. Aplicacin de fabricacin de SAP tambin goza de una ventaja similares [23]. Los clientes de PeopleSoft parecen tan contentos como SAP; la empresa estaba en un empate estadstico con SAP en la satisfaccin general de los lectores con su proveedor de ERP. A un ao de la implementacin de PeopleSoft, Craig Hunter, director de tecnologa de la informacin para la Ciudad de NorthVancouver, Columbia Britnica, ofrece este testimonio: "Ya se nos ha metido de amortizacin. Hemos instalado en casa, y que no necesitamos un montn de consultores. "Tambin seala que su grupo de TI tom una decisin consciente para modificar PeopleSoft tan poco un posible [23]. Figura 14: Qu tan satisfecho est usted con su ERP del proveedor [23]? ESTUDIOS DE CASO Aunque los gastos corporativos para ERP (excluyendo los costos de implementacin) eran 530 mil millones en 2004 y han estado creciendo a alrededor de 150 por ciento anual en los ltimos aos, muchas empresas han tenido dificultades con la aplicacin. Debido a que se ha demostrado que es difcil y costoso para las empresas para alcanzar el nivel deseado de interoperabilidad funcional con sistemas desarrollados en las instalaciones, la mayora de las empresas de compra "empaquetados" software de proveedores [24]. Antes de 1998, haba 70% por ciento de todos los proyectos de ERP dejan de ser aplicado en su totalidad, incluso despus de tres aos [25]. Pocas empresas estn haciendo pleno uso de sus sistemas de planificacin de recursos empresariales, a pesar del alto costo del software y la longitud de tiempo que una aplicacin puede tomar, la investigacin ha revelado. En una encuesta de 100 empresas globales o paneuropeos de PMP de Investigacin, slo el 5% de los encuestados dijo que estaban usando su software ERP en toda su extensin [26]. La mayora de los usuarios personalizar el software, con slo el 12% la instalacin de paquetes ERP "fuera de la caja". Una vez instalado, ms del 50% de las empresas dijo que era difcil de realizar cambios en el software ERP con el fin de cumplir con cualquier cambio en los procesos de negocio o requisitos [26]. La encuesta tambin encontr que ms de50% de las empresas encuestadas no medir su retorno de la inversin de las aplicaciones de negocio [26]. Las tasas de fracaso de los proyectos de ERP son relativamente altos y podran llevar a la quiebra de la empresa. En caso de mal funcionamiento de software de ERP a menudo se culpa e hizo responsables [27]. Figura 15: SAP se culparon e hicieron responsables [27]. Caso 1 - Error ERP Gamble Haunts Hershey La compaa Hershey comenz en el ao 1893. Hoy en da, The Hershey Company es una compaa lder de alimentos de aperitivos y el mayor fabricante norteamericano de chocolate de calidad y productos de confitera no de chocolate, as como productos comestibles relacionados con chocolate con unos ingresos de ms de $ 4 mil millones y ms de 13.000 empleados en todo el mundo. Fuera de los EE.UU. y Canad, la empresa exporta sus productos a ms de 90 pases en todo el mundo [28]. Se inform que un proyecto ERP $ 112 millones haba estallado en la cara de Hershey Foods Corp en 1999. El mal funcionamiento de software ERP integrado por piezas de SAP, Siebel y Manugistics dio lugar a los problemas de procesamiento de pedidos que obstaculizaban la capacidad para el envo de dulces y otros productos a los minoristas [29]. R de SAP AG / 3 proporciona los principales componentes del sistema, siempre y cuando el Siebel CRM y Manugistics proporciona gestin de la cadena de suministro. Analistas y fuentes de la industria dijeron que el Hershey, Pa., Fabricante pareca haber perdido una apuesta cuando se instala una amplia franja de las aplicaciones de planificacin de recursos de R / 3 Enterprise de SAP AG, adems de paquetes de compaa de otros dos proveedores, a la vez durante una de sus estaciones martimas ms transitadas [29].Hubo tres errores obvios en la implementacin del sistema ERP en Hershey [30]: 1. El proyecto fue originalmente programado para llevarse a 4 aos, pero Hershey decidi exprimir la ejecucin en 30 meses 2. Hershey tambin decidi irse a vivir con el sistema en julio, justo a tiempo para las rdenes para empezar a rodar en Halloween,3. La tercera falla en su plan era lanzar el sistema a la vez. Debido a estos errores Hershey no pudo enviar efectivamente dulces y otros productos a los minoristas para Halloween y la Navidad de 1999. La compaa recibi un impacto de 19% en ventas de dulces para la temporada de Halloween 1999 y un xito del 12% en el ao 1999 los ingresos [29, 30 ].Ya en 1999, por supuesto, era una nueva perspectiva aterradora para los inversores a considerar: Podra un proyecto informtico no acabar con una compaa Fortune 500? Precio de las acciones de Hershey cay ms del 8 por ciento en ese da de septiembre y el misterio sistema informtico hizo la primera pgina de The Wall Street Journal. Los analistas no confiaban plenamente la capacidad de Hershey para entregar dulces hasta el prximo otoo, cuando las cosas haban sido durante mucho tiempo volver a la normalidad [31]. Incluso en 1999, sin embargo, suficientes detalles acerca de las dificultades de otras implementaciones de software empresarial haban escapado hacia fuera que los analistas podran haber visto que slo verdadero fracaso de Hershey era su oportunidad, el sistema fue a la derecha en vivo acerca de la poca en que las rdenes llovan para Halloween, y no podan ser cumplidas. Aparte de eso, la experiencia de Hershey era bastante normalito. Los estudios han demostrado que la mayora de las empresas que instalan software empresarial son finales, sus procesos de negocio sufren temporalmente, y sus ingresos pueden tener un xito de hasta seis meses [31]. Cuando Hershey emiti un comunicado de prensa en agosto diciendo que haba completado una actualizacin correcta de su sistema SAP ERP, la compaa podra querer poner fin a los 3 aos de edad, de misterio [31]. Software de la empresa es difcil. Toma mucho tiempo. Es difcil que la gente cambie la forma en que trabajan para que el sistema funcione correctamente. Pero con el tiempo se adaptan. Y usted tiene problemas en su negocio en primer lugar porque el software empresarial no es slo software. Se requiere cambiar la forma de hacer negocios [31]. Lecciones aprendidas de Hershey Caso [30] Tome su tiempo. Hershey no pareca necesitar este sistema ERP implementado tan rpido, y ciertamente no planificar en consecuencia. En el momento de Hershey se callados sobre el proyecto y sus problemas y se ha mantenido de esa manera, aunque no espero Hershey que se discute el tema en este punto. No desplegar un sistema ERP antes de una temporada crtica para el negocio. Halloween ha llegado a ser uno de los momentos ms intensos para una empresa como Hershey. No puedo imaginar por qu se necesitan para acelerar la implementacin de este sistema por lo que podra estar en su lugar antes de Halloween. Para una empresa de tamao Hersheys, y el tamao del proyecto ($ 112 millones), que deberan haber desplegado los componentes de una forma ms escalonada. El entrenamiento de los usuarios en cada componente, y garantizar el sistema estaba funcionando segn lo previsto en cada paso del camino. La implementacin de un proyecto tan grande de una sola vez no proporciona el tiempo para aprender y probar todo lo ampliamente. Caso 2 - KV KV comenz hace ms de seis dcadas. KV ha alineado constantemente como uno de los de ms rpido crecimiento pequeas empresas de Estados Unidos. Hoy en da, KV ofrece muchas tecnologas de drogas, que se utiliza en la mayora de ms de 100 medicamentos genricos y no de marca de la compaa y 15 medicamentos de marca que se venden hoy en da [32]. El departamento de Tecnologa de Negocios (BT) est a cargo de la tecnologa de la informacin (TI). Hay ms de 50 empleados del departamento de TI. Hay ms de 1.000 ordenadores Hoy KV tiene ms de 1.000.000 pies cuadrados de espacio para instalacin de propiedad predominantemente ubicado en 15 lugares diferentes. Vicepresidente (CIO) en Tecnologa de Negocios (TC / TI) informa al vicepresidente y / o el director general de alto nivel JD Edwards World Hoy en da, KV est utilizando JD Edwards World como software ERP que se inici en 2000 y termin en 2003. Despus de la implementacin de la aplicacin, toda la informacin de los viejos sistemas se traslad en el sistema JD Edwards World. Tasa de licencia de software fue de alrededor de 1 millones. Se ha gastado alrededor de 10 millones en el JD Edwards, incluyendo la compra del programa, la implementacin, la actualizacin y el mantenimiento de 2000-2007 ao fiscal.La JD Edwards fue implementado con xito en 2003 con el gasto de cerca de 1 millones y la cuota de mantenimiento es de aproximadamente 1 milln de dlares cada ao.Hay alrededor de 900 usuarios en 15 lugares de conexin al sistema ERP. La siguiente es la interfaz del sistema KV JD Edwards World ERP.

Figura 16: La interfaz de KV sistema ERP JD Edwards World en KV Con ERP para automatizar los procesos, los beneficios son los siguientes: Aumentar la rotacin de inventario Aumenta tasa de precisin del inventario Reducir los costos de inventario Mejorar el servicio al cliente Reducir los tiempos de preparacin Reducir el papeleo reducida. Proporcionar una base de datos unificada del cliente puedan ser utilizados por todas las aplicaciones Proporcionar una mayor y eficaz de control a cuenta. Una respuesta ms rpida y seguimientos a clientes Mejora la vinculacin de la demanda de suministro con ubicaciones remotas y sucursales en diferentes lugares Caso 3 - Transformacin negocio a travs de ERP Estudio de caso -Una de una empresa asitica [33] Antecedentes de Almab Almab, un pseudo-nombre, es una empresa lder de peridicos en un pas asitico. Tiene su sede en la capital y 52 oficinas en ms de once grandes ciudades. La compaa publica ms de 67 publicaciones en todo el pas y cuenta con el mayor nmero de lectores entre las publicaciones de ingls en el pas. Es el nmero uno del diario nacional en la capital y la tercera publicacin ms alto leer todo el pas [33].La industria en la que opera Almab se caracteriza por un cierto crecimiento (tasa de crecimiento anual del 6%) y alta rivalidad (sobre la base de la reputacin, la circulacin y lectores), tanto desde dentro como desde los medios de comunicacin alternativos. Ms del 80% de los ingresos de Almab se genera a partir de la publicidad. Los clientes tienen enormes alternativas para anunciar no slo en la letra sino tambin en los medios electrnicos. Debido a la facilidad de cambiar a sus rivales, el manejo eficiente del proceso de la publicidad desde la reserva hasta billing- tiene un impacto importante en la rentabilidad empresarial [33]. Su supervivencia y la ventaja competitiva depende de su capacidad para ofrecer a los clientes con tantos paquetes como sea posible, con el menor costo, la mxima visibilidad, y una mayor flexibilidad. Por otra parte, debido a la escala fsica de Almab de la operacin, que depende de un nmero de agencias de publicidad para solicitar y retener a los clientes. Esto requiere una coordinacin eficaz de las actividades de los organismos y la gestin de sus contratos, facturas, las primas y las relaciones [33].Sin embargo, en 1999, la empresa tena graves problemas que motivaron la implementacin de ERP. Despus de la aplicacin, Almab no slo ha resuelto sus problemas y simplificado sus procesos de negocio, pero ha logrado duplicar su facturacin a US $ 400 millones en tres aos. Esta es una ganancia significativa en una industria donde los ingresos totales de publicidad anual se estima por encima de los US $ 800 millones. Como resultado, los gerentes senior de Almab ahora creen que el sistema les ha proporcionado ventajas competitivas significativas en trminos de "velocidad, eficiencia y tiempo de respuesta" [33]. ERP Implementacin Con el fin de ofrecer el mximo valor a los clientes, mantener la rentabilidad y ganar flexibilidad estratgica necesaria para mantener su posicin competitiva en la industria, Almab decidi buscar soluciones que resuelvan sus problemas y que cumplan sus criterios bsicos de la "integracin, la velocidad y escalabilidad" [ 33]. Despus de buscar en el mercado mediante el empleo de los servicios de un consultor de abastecimiento, la empresa seleccion SAP AG y alcanz un memorando de entendimiento sobre las expectativas del sistema, el compromiso de recursos y planes de entrega [33].Defendido por la alta direccin, el proyecto de implementacin se inici en el primer trimestre de 2000. Los principales departamentos que se integrarn a travs de la implementacin de ERP fueron los departamentos Clasificados, pantalla, finanzas, produccin e impresin. Un total de 120 altos directivos de todas partes del Almab fueron informados sobre el cambio de negocio que iba a tener lugar. Un equipo de implementacin incluye empleados y ejecutivos, se form jefes de los distintos departamentos. Usuarios de varios departamentos fueron llevados a la oficina central para poner a prueba el sistema y participar en la formacin de formadores. El sistema se puso en marcha a tiempo despus de 14 meses en el segundo trimestre de 2001. En los siguientes dos subsecciones, el perfil de pre y post-ERP de Almab utilizando el marco Siete S ser construido [33].Diversas perspectivas en los estudios de ERP1. Modelos y marcos tericos de desarrollo 2. Investigaciones de los pilotos fuertes de orden y facilitadores de segundo orden / inhibidores de la adopcin e implementacin de ERP 3. Las investigaciones de proyectos, gestin de cambio y otras cuestiones de aplicacin4. Definir criterios y las investigaciones de los factores crticos que influyen en los resultados de xito ERP ERP 5. Las investigaciones de los ERP en diferentes contextos culturales 6. Los anlisis de los cambios e impactos en las organizaciones, como resultado de la implementacin de ERP Este estudio est en la tradicin de la sexta corriente de la investigacin y la direccin en la que se investiga el potencial transformador de los sistemas ERP [33]. LOS SIETE MARCO "S" El papel de las TIC en la transformacin organizacional puede ser capturada en trminos de su influencia en las dimensiones clave de la organizacin sealadas como Siete "S" s:1. Estrategia: Estrategia se refiere a los mecanismos por los que una empresa asigna sus recursos para operar en su ambiente, propondr valor a los clientes y asegurar su supervivencia y la rentabilidad [34].2. Estructura: Esto define la asignacin de responsabilidades y las relaciones de autoridad en una organizacin que es el esqueleto de la organizacin [34]. 3. Sistema: Esto se refiere a los procesos clave que soportan el negocio, la recompensa que cubre, el control, la informacin, el flujo de trabajo y mecanismos de retroalimentacin. Sistemas pueblan la estructura y la influencia cmo una organizacin toma decisiones, se relaciona con los clientes, comparte informacin y recompensa a sus empleados [34].4. Personal. El perfil demogrfico de las personas que trabajan para una organizacin hace esta dimensin. Crucial en esta categora es la calidad de los del personal crtico para el xito de la empresa [34].5. Habilidad: Habilidad refiere a la competencia central y las capacidades de una organizacin [34]. 6. Estilo. Gerentes difieren en cuanto a su tratamiento de la informacin, resolucin de conflictos, resolucin de problemas, la comunicacin y la motivacin del personal. Estilo refleja la forma y el enfoque de los directivos clave y lderes de una organizacin para hacer frente a estos problemas de gestin 7. Valores compartidos. Organizaciones imponen diferentes valores y creencias (tambin conocida comnmente como la cultura) de sus miembros. El marco Siete S destaca que la eficacia organizacional depende de la interaccin entre todos los Ss de una organizacin. Estos elementos estn interconectados y deben coordinarse adecuadamente para evitar los conflictos y los cuellos de botellaPreguntas De Investigacin: Las preguntas de investigacin se abordan en este trabajo son: 1. Cules son importantes caractersticas contextuales que influyen en la transformacin 2. Cules son las dinmicas organizativas que son indicadores clave de esa transformacin est ocurriendo 3. Qu lecciones se pueden extraer clave en trminos de lograr y mantener tecnologa de la informacin (IT) transformacin organizacional habilitado. Recopilacin y anlisis de datos [33] Los datos fueron recolectados a travs de la observacin participante retrospectiva, entrevista no estructurada y el anlisis de documentos [35, 36]. Uno de los autores de este trabajo haba trabajado para Almab y particip en el proyecto de ERP como oficial en los departamentos de procesamiento de anuncios y datos. El observador, basado en su experiencia de trabajo en Almab, diversas reuniones, seminarios y reuniones informativas asisti y de un sinnmero de encuentros informales con miembros de la empresa durante un perodo de tres aos produjo una cuenta retrospectiva del escenario pre y post ERP. Con el fin de controlar la posible observacin y sesgo retrospectivo, hemos seguido de oro [37] recomendacin y el otro autor revisamos y comentamos los datos de observacin. Este proceso, en s mismo, ofreci una visin en profundidad en el su proceso de implementacin de ERP, pero firme y, segn las normas de la triangulacin, esto se complement con entrevistas y anlisis de documentos [33, 36]. Un total de cinco entrevistas se llevaron a cabo con el Director Ejecutivo, Director de Marca, Jefe del Departamento de la comercializacin del anuncio, Jefe de Operaciones y Atencin al Cliente y lder del proyecto ERP y Jefe de la TI. Materiales revisados incluyeron documentacin del proyecto y reuniones de informacin (que mostr la naturaleza del proyecto, el tipo de recursos, informacin detallada sobre la composicin de los temas del equipo del proyecto y gestin del cambio) muestras de los informes de gestin ERP (que permiti la evaluacin y la comparacin de pre y puesto ERP flujo de informacin) y los documentos de Intranet (que permiti el examen de ayuda y capacitacin dada a los usuarios finales) [33].Los datos fueron analizados mediante tcnicas cualitativas informados por el marco Siete Ss. Transcripciones de entrevistas, documentos y notas de observacin se leyeron para producir una pre y post Descripcin ERP para cada una de las siete dimensiones S. Estos fueron reexaminados para identificar las dimensiones clave que se transformaron en el curso de la implementacin de ERP. Tras el anlisis de datos, un proyecto de informe de un caso se produjo y comparti con los jefes de departamento de la comercializacin clasificada y procesamiento electrnico de datos. Se ofrecieron comentarios tiles y verificaron el anlisis e interpretacin [33].Transferencia De Datos Pre-ERP, cada rama tiene su propio servidor de mainframe centralizado en la oficina principal y un servidor diferente en cada una de las oficinas subregionales de la misma ciudad. Transferencia de datos y actualizacin entre las ramas implicaron la posibilidad de subir primero los datos de sub servidores de oficina en servidores de sucursal y luego transferirla al servidor central. Debido a la fragmentacin de los datos, fue difcil para generar informes globales requeridas por la alta direccin [33]. Figura 17: Pre-ERP de transferencia de datos entre las ramas de Almab [33]. Post-ERP, Almab traslad desde el mainframe basada arquitectura de computacin a la tecnologa cliente-servidor. TI se centraliz en la sede con los servidores de copia de seguridad en una de las ramas regionales. La transferencia de datos y el intercambio se ha mejorado de forma significativa (ver figura 2). Esto ha creado fcil la coordinacin y la flexibilidad de la organizacin en el nivel que nunca se podra haber logrado antes de la implementacin del nuevo sistema. Los clientes se les ofrece ms opciones y agencias externas que eran responsables de traer en los negocios estaban vinculados a travs del nuevo sistema. Esto ofrece una mayor flexibilidad, cumplimiento de los plazos y el seguimiento de anuncios [33]. Figura 18: Flujo de trabajo de post-ERP en Almab [33]. Comparacin de Pre y Post-ERP [33] La implementacin de ERP ofreci Almab una oportunidad no slo para diagnosticar sus puntos fuertes y dbiles, sino tambin para comunicar claramente sus objetivos re-evaluado y direcciones futuras. Afect back office, financiero, editorial, publicidad y operaciones de prensa. Sin embargo, debido al enfoque del proyecto ERP, gran transformacin ocurri en el manejo de la publicidad y, como resultado de una proporcin significativa de los anlisis que aqu se va a centrar en eso. Tabla 5: Pre y Post-ERP Comparativa de Almab [33]. Implicaciones tericas [33] En trminos de contribucin terica, hemos demostrado la utilidad del marco Siete S en el anlisis y la comprensin de las posibles transformaciones en las dimensiones clave de la organizacin despus de la implementacin de sistemas empresariales a gran escala. El uso del marco Siete S ha demostrado ser viable y til en el anlisis de la transformacin del negocio durante la implementacin a gran escala de ERP. Almab tuvo xito en adaptarse y manejar los cambios necesarios para beneficiarse de la ERP. De hecho ERP sirvi como plataforma para introducir con xito otros cambios de produccin y comercializacin. Esto podra relacionarse con la claridad y la articulacin de las expectativas del sistema; al proceso de preseleccin rigurosa; y para las prcticas de gestin del cambio y de gobernanza del proyecto. La investigacin ayuda a ir ms all de una categorizacin bruto de los pases en desarrollo para ilustrar cmo y cundo determinados factores contextuales pueden o no afectar ERP relacionados con la transformacin organizacional. Otra contribucin est relacionada con el valor de utilizar la transformacin organizacional en la evaluacin de los resultados de ERP.Implicaciones prcticas [33] Este caso representa un resultado ERP xito. Esto puede estar relacionado con enfoque prctico de Almab en la implementacin de ERP. Seis lecciones prctico esquema puede ser til para otras organizaciones en la transformacin de s mismos durante una aplicacin de empresa grande escala.Primero pasa revista el impulso para la transformacin. La alta direccin de Almab tena una visin muy clara en cuanto a qu es exactamente lo que se esperaba desde el sistema ERP y como resultado fue capaz de comunicar con claridad la visin de los altos directivos, quienes a su vez eran responsables de sus respectivos departamentos. Debido a la visin clara y amplia y abierta comunicacin, el sistema fue desarrollado en el tiempo, dentro del presupuesto y con los requisitos de la empresa. Coordinacin administrativa eficaz es una segunda leccin que surgi de la experiencia de Almab. El objetivo del sistema era reunir a numerosos departamentos y, por tanto, sobre la base geogrfica coordinados entre s para el desarrollo del sistema. El empoderamiento de los directivos a tomar decisiones importantes relacionadas con sus respectivos departamentos, el sistema se ha personalizado para satisfacer la especificacin de los requerimientos del negocio. Hubo un amplio reconocimiento de la organizacin que a la organizacin que utilizan los sistemas ERP efectivamente, que necesitan para desarrollar tanto las capacidades de los tcnicos, as como de gestin.La tercera leccin clave es la importancia de invertir en el desarrollo de recursos humanos. Debido al amplio proceso de implementacin de ERP dentro de la organizacin, a todos y cada gerente y empleado entendieron el papel de los sistemas dentro de la organizacin. Almab tambin pas mucho tiempo y dinero en la formacin de los empleados en el sistema. Siempre que haba una actualizacin, los empleados fueron entrenados y educados acerca de las funcionalidades que se pusieron a disposicin.En cuarto lugar, el desarrollo de sistemas ERP requiere la construccin de relacin mutua dentro y con las organizaciones y la comprensin de los procesos organizativos asociados.La quinta leccin est relacionada con su asimilacin de ERP con sus rutinas. Almab demostr un compromiso de innovar e introducir nuevas estrategias de produccin, de comercializacin y de fijacin de precios que fueron aprovechados desde su ERP constantemente. Por lo tanto, los sistemas ERP jugaron un papel importante en el desarrollo de la complejidad de los procesos de organizacin y rutinas.Por ltimo, pero no menos importante es el nfasis puesto en el aprendizaje organizacional. El proceso de aprendizaje de la organizacin no slo asistida Almab para implementar un sistema, pero el proceso tuvo un doble efecto de entrar en el hbito de aprendizaje de coordinacin y el conocimiento, por tanto, compartida en toda la organizacin.Conclusin [33] El equilibrio organizacional se ha trasladado a un nuevo estado despus de la implementacin de ERP. La transformacin est activado en gran medida por el ERP, pero su causa no necesariamente podra ser atribuido a ERP solamente. El prcticas de trabajo e innovaciones ERP permiti, la aceptacin y asimilacin de las prcticas de trabajo por parte del personal y la gestin, junto con el deseo de obtener una ventaja competitiva Almab han contribuido a la transformacin de Almab. Un enfoque longitudinal de la observacin de una organizacin durante un perodo prolongado de tiempo sera ms til para desarrollar una mejor comprensin de la transformacin organizacional "promulgado lentamente, sin problemas y sutilmente". Las dimensiones Siete S proporcionan una utilidad efectiva para llevar a cabo este tipo de observaciones. Las comparaciones de los tres casos La comparacin de los tres casos anteriores se enumeran a continuacin. Tabla 6: Comparacin de la Cruz del Estudio de Casos Caso 1 - Hershey Caso 2 -kv Caso 3 - Almab

Ingresos ~ $ 4000 millones ~ $ 400 millones ~ 1000 millones dlares

Motivo de la ERP No es claro. Reemplazar los sistemas heredados para proporcionar procesos de negocio globales Reemplazar los sistemas heredados para proporcionar los procesos de integracin Reemplazar los sistemas heredados para proporcionar procesos de negocio

Costo de ERP $ 112 millones 3-5000000 N / A

Tiempo Programado 4 aos Actually 30 meses ~ 2 aos 14 meses

Resultados Mal Funcionamiento Causa problemas orderprocessing xito Proporcionar una base de datos unificada del cliente puedan ser utilizados por todas las aplicaciones Una respuesta ms rpida y seguimientos a clientes Mejora la demanda de suministro de vinculacin Aumento de la rotacin del inventario Reduccin en los costos de administracin Mejores tasas de cumplimiento de la orden xito Aumento de la rotacin de inventario Reduccin de los costos de administracin Mejores tasas de cumplimiento de la orden

Negocios Transformacin N / A N / A Significativo

EL FUTURO DE ERP El sueo de los sistemas de planificacin de recursos empresariales es que una sola aplicacin puede seguir y controlar todas las funciones de una empresa. En un mundo perfecto, un gerente se abre una sola aplicacin de ERP para encontrar datos sobre cualquier aspecto del negocio, desde las finanzas a los recursos humanos a los horarios de distribucin [38].Todava hay una gran cantidad de lagunas en los sistemas ERP, particularmente en las industrias donde la funcionalidad ERP ha crecido desde sus orgenes histricos en la fabricacin. A pesar de los desafos, el movimiento hacia un sistema ERP global es un factor clave para dar forma al futuro de la planificacin de recursos empresariales [38].Cambios significativos estn llevando a cabo en la forma en proveedores de ERP generan ingresos. Hacindose eco de los cambios que tienen lugar en toda la industria del software, la transicin es hacia los modelos de ingresos recurrentes y variables - con los gastos de mantenimiento que impulsan el crecimiento de la industria [38].Figura 19: ERP Crecimiento ingresos [38]. Esquemas de renta variable estn convirtiendo en el punto dulce para grandes proveedores de ERP. Ante la escasez de posibilidades para nuevas grandes acuerdos de licencia ", los vendedores han ajustado sus modelos de precios para que puedan obtener ingresos por licencias incrementales aunque los niveles ms altos de uso." [38].Referencias 1. Beheshti, HM: Qu los gerentes deben saber acerca de ERP / ERP II. Gestin de Noticias Research, 2006. 29 (4): p. 184-193. 2. Koch, C., El ABC de la ERP. http: // www.CIO.com. 3. ERP. http://www.answers.com/topic/enterprise-resource-planning. 4. Andrea, R., S. Sieber, y J. Valor, Introduccin del ERP. http://webprofesores.iese.edu/Valor/Docs/EMBA/Intro%20ERPs.pdf. 5. 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