Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución · La transferencia de conocimiento...

Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución

Valentino Morales López

Fondo de Información y Documentación para la Industria

2012

Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución

© Valentino Morales López [email protected]

Primera edición: noviembre, 2012ISBN 978-607-7763-03-1

D.R. © Fondo de Información y Documentación para la Industria (INFOTEC)Av. San Fernando No. 37, Colonia Toriello GuerraDelegación Tlalpan, C.P. 14050, México, D.F.México, MMXIIwww.infotec.com.mx

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Dirección Ejecutiva (DE)

Mtro. Sergio Carrera Riva Palacio

Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento (DAIC)

Dr. Juan Carlos Téllez Mosqueda

Dirección Adjunta de Desarrollo Tecnológico (DADT)

Ing. Alfredo Víctor Burgos Menéndez

Dirección Adjunta de Administración de Proyectos (DAAP)

Mtro. Armando Peralta Díaz

Dirección Adjunta de Competitividad (DAC)

Mtro. Julio César Aguilar Montoya

Dirección Adjunta de Administración (DAA)

Lic. Fausto Arturo Beltrán Ugarte

ContenidoPrólogo ........................................................................................................... 5

Introducción ................................................................................................... 7

I. MODELO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ............. 9

1.1 Conocimiento organizacional ............................................................... 11

1.1.1 Conceptuación del conocimiento organizacional ............................... 11

1.1.2 Tipología del conocimiento organizacional ........................................ 13

1.2 Transferencia de conocimiento organizacional ..................................... 20

1.3 Modelo de transferencia de conocimiento organizacional .................... 31

II. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO ........................................................... 39

2.1 La investigación acción .......................................................................... 41

2.2 Aplicación de la investigación acción en el proyecto ............................. 46

III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN PARA LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 51

3.1 Transferencia informal del conocimiento .............................................. 53

3.1.1 La transferencia informal del conocimiento y el conocimiento tácito .................................................................................. 53

3.1.2 La cultura en la transferencia informal del conocimiento tácito ........ 56

3.2 El liderazgo del conocimiento organizacional ....................................... 57

3.2.1 El liderazgo en la organización ........................................................... 58

3.2.2 El liderazgo en el conocimiento organizacional ................................. 62

3.2.3 El equipo de líderes de conocimiento organizacional ......................... 64

3.2.4 Modelo de liderazgo del conocimiento organizacional. ..................... 65

3.3 La arquitectura de conocimiento organizacional .................................. 77

3.3.1 Sistemas de conocimiento basados en Web 2.0 y en Web Semántica ..................................................................................... 77

3.3.2 Sistemas tecnológicos para la transferencia de conocimiento organizacional .............................................................................................. 82

3.3.3 La arquitectura de conocimiento del modelo de transferencia de conocimiento organizacional .................................................................. 86

Conclusiones ............................................................................................. 92

Obras consultadas ................................................................................... 93

Anexos ........................................................................................................ 99

Anexo 1 ..................................................................................................... 101

Anexo 2 ..................................................................................................... 102

Anexo 3 ..................................................................................................... 103

Anexo 4 ..................................................................................................... 117

Anexo 5 ..................................................................................................... 118

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PrólogoLa transferencia de conocimiento de las organizaciones parte de la recopi-lación de los datos y el posterior análisis e interpretación, como un proceso dinámico, donde intervienen diversos actores a lo largo de diferentes procesos y mecanismos, bajo un contexto sociocultural determinado.

Las inquietudes intelectuales de Valentino Morales López lo han llevado al estudio de temas relevantes para el desarrollo de conocimientos de frontera con un carácter interdisciplinario. El tema de la información como inquietud profesional inicial, fueron reforzados con sus diversos estudios de maestría y con sus diferentes doctorados, que trazan un camino muy claro de conduc-ción en el tiempo para abordar temas complejos, que a través de sus textos, se muestran con una gran claridad.

En 2008 nos presentó su análisis histórico-conceptual para abordar el es-tudio de la información registrada y organizada, en donde estudia los con-ceptos emergentes de la informática, impulsado desde el ambiente ruso, y la ciencia de la información más común en el mundo anglosajón, como una ciencia emergente, producto de los cambios acelerados de la tecnología de la información.

En esta ocasión, el Doctor Morales nos presenta su propuesta de modelo de transferencia de conocimiento para las organizaciones mexicanas, la cual forma parte de su trabajo que ha venido estudiando como una línea de inves-tigación dentro del Fondo de Información y Documentación para la Industria (INFOTEC).

La importancia de esta contribución radica, en que su modelo puede ser aplicado para gestionar el flujo del conocimiento. Esto es, en sus palabras, la aplicación de la investigación-acción.

Los cambios acelerados en las tecnologías de la información y comunica-ciones no tienen fin. Situación positiva que ha ayudado a solucionar proble-mas añejos, pero al mismo tiempo también ha generado nuevos retos, como el apropiamiento social del uso de esas tecnologías. Una manera de apoyar un

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proceso de transformación acelerada de la cultura de las organizacio-nes, se puede atender con las aportaciones que se realizan en este trabajo, que sin duda ayudará al desarrollo de la inteligencia social y a entender cómo se lleva a cabo la transferencia de conocimiento en las organizaciones.

– Mtro. Sergio Carrera Riva Palacio Director Ejecutivo del INFOTEC

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IntroducciónEl presente libro es el planteamiento teórico y metodológico del proyecto de investigación Modelo de transferencia de conocimiento organizacional para México. La investigación se lleva a cabo en el Fondo de Información y Documentación para la Industria (INFOTEC) que es un centro público de investigación que forma parte del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), en el área de Gestión del Conocimiento. El libro tiene el objetivo de presentar los resultados de la investigación, cuyo propósito, a su vez, consiste en diseñar un modelo de transferencia de conocimiento organizacional susceptible de ser implementado en las organizaciones públicas y privadas de México, de mane-ra especial en las que se dedican a trabajar con Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).

La razón por la que se seleccionó el estudio de la transferencia de conoci-miento organizacional radica en el hecho de que éste es un tópico que se ha abordado en el contexto de la administración del conocimiento. Sin embargo, esta transferencia, en sí misma, es un área que tiene un carácter propio, en tanto que, a partir de ella, es factible identificar el flujo de conocimiento al in-terior y al exterior de la organización. De manera que realizar un estudio que permita entender su flujo en la organización a través de la transferencia del co-nocimiento organizacional, en el contexto nacional, permitirá el desarrollo de mecanismos, herramientas y soluciones que ayuden a que las organizaciones mexicanas puedan gestionar el flujo del conocimiento.

El documento se elaboró después de hacer una revisión exhaustiva de ar-tículos y libros sobre conocimiento organizacional, transferencia de conoci-miento organizacional y compartición de conocimiento organizacional. La mayor parte de los documentos estaba en idioma inglés y, en menor medi-da, en español; en consecuencia, fueron más los reportes de investigación que mostraban estudios hechos en organizaciones de países desarrollados; por otra parte, también se consultó un gran número de documento de corte exclusiva-mente teórico. La lectura y el análisis de los documentos estuvieron apoyados en el sistema ATLAS.ti, que fue de gran ayuda para ubicar los elementos claves de la transferencia de conocimiento organizacional, así como las interrelacio-nes, e incluso redundancias, entre los diferentes documentos. En los anexos se

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incluyen las redes semánticas que conforman el soporte de la estructura del documento.

El libro está constituido de tres capítulos:

1) Modelo teórico de transferencia de conocimiento organizacional. En esta parte, se plantean las bases teóricas provenientes de la filosofía y la sociología sobre el conocimiento, con base en los estudios organizacionales, para establecer la de-finición y el marco teórico del conocimiento organizacional y su transferencia; se presenta, asimismo, el modelo de transferencia de conocimiento, que es la base de esta investigación.

2) Planteamiento metodológico. En este apartado, se muestra la metodología que será usada en el estudio empírico del modelo de transferencia de conocimien-to organizacional. La metodología está sustentada en la investigación, que tiene como línea de trabajo el desarrollo de un modelo teórico, su aplicación empírica en una o varias organizaciones, y la redefinición del modelo teórico que se planteó inicialmente, una vez que se analizaron los resultados del estudio de campo.

3) Solución de transferencia de conocimiento organizacional. Aquí, se presenta la pro-puesta de soluciones para una adecuada transferencia de conocimiento en las organizaciones. La solución está pensada de manera modular, de modo que no es necesario aplicarla en su totalidad en la organización, sino de acuer-do con las características que tiene ésta, derivadas de un análisis inicial. La solución conjuga elementos organizacionales y tecnológicos, porque una de las premisas que sustenta esta investigación es el convencimiento de que las soluciones actuales para el conocimiento organizacional se enfocan en uno solo de esos elementos. La solución que se propone en este trabajo se plantea como una alternativa holística que ayude a que la organización establezca una tecnología para la administración de su conocimiento, pero que los aspectos culturales, sociales y humanos sean adecuadamente abordados para una im-plementación apropiada y a largo plazo.

IModelo de transferencia de conocimiento

organizacional

El capítulo tiene tres partes: 1) Conocimiento organizacional: en la cual se plantea el concepto de conocimiento organizacional, que es la base de este trabajo; 2) Transferencia de conocimiento organizacional: presentación del concepto para esta investigación, así como de las diferentes perspectivas que han confluido en el análisis o contribuciones para esta área; 3) Modelo de conocimiento organizacional.

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1.1 Conocimiento organizacionalEl conocimiento es un activo para la sociedad en su conjunto; ésta se ha cons-tituido en una afirmación en la que están de acuerdo los estudiosos de la ma-yoría de las áreas del saber. Dicha aseveración se vuelve más contundente entre los investigadores que trabajan el tema de las organizaciones, ya que existe el consenso de que el conocimiento es un activo valioso para las organizaciones del siglo XXI. De este modo, uno de los desafíos de los investigadores consiste en plantear explicaciones sobre el conocimiento organizacional que permitan desarrollar aplicaciones y soluciones para trabajar con el conocimiento en las organizaciones.

Debido a la abundante literatura y a lo relativamente novedoso del tema sobre conocimiento organizacional, aún son evidentes los disensos y los vacíos tanto en la terminología correspondiente como en el aparato teórico-concep-tual adecuado. Otro aspecto que influye en las divergencias o confusiones para la conformación del marco teórico-conceptual es que buena parte de los tra-bajos tienen una noción altamente sesgada del conocimiento (Misra, 2006), ya que se inclinan a retomar conceptos de la filosofía, la sociología o la psicología, pero pocos abordan en qué aspecto del conocimiento organizacional es útil cada una de las perspectivas antes enunciadas, con la finalidad de plantear una noción integral del conocimiento.

La intención de este trabajo no es arribar a un concepto o planteamiento teórico del conocimiento organizacional que deba ser aceptado por toda la comunidad epistémica interesada sobre el tema. El objeto es plantear algunas cuestiones que no han sido tomadas en cuenta de manera integral ni con la profundidad necesaria, a fin de establecer los alcances que tiene la investiga-ción de la que forma parte este documento.

1.1.1 Conceptuación del conocimiento organizacional

En este trabajo, el planteamiento sobre el conocimiento está en la misma línea que la planteada en la tesis de maestría El conocimiento en la organización: caso de la Secretaría de Innovación y Desarrollo de la UNAM (Morales, 2006) y de doctorado El conocimiento organizacional en la vinculación universidad-sociedad: caso UAM-Iztapalapa

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(Morales, 2007). En la tesis de doctorado se hace una revisión de la filosofía y la sociología del conocimiento, sobre lo que es el conocimiento, concluyendo que éste es:

una actividad racionalizadora que el hombre lleva a cabo mediante el lenguaje. Ade-más, gracias al conocimiento, es posible la racionalización del mundo físico, del mundo social y del mundo histórico. De ahí que el planteamiento crítico del conocer, conside-rado ahora desde su lado objetivo, deba entender que éste es un instrumento implicado en la explicación y comprensión de estos tres ámbitos (Arce, 1999).

Lo expuesto por Bollnow (1976) y Arce (1999) se esquematiza en el siguiente gráfico:

El conocimiento

Elaboración propia.

Con base en la anterior definición y esquema del conocimiento, es factible concluir que el conocimiento organizacional es una actividad racionalizadora que un hombre o grupo de hombres llevan a cabo mediante el lenguaje en el contexto de la organización. Además, gracias al conocimiento organizacional, es posible la racionalización del mundo físico, del mundo social y del mundo histórico en los que está inmersa la organización. En este trabajo se entiende que la organización, cuando racionaliza el mundo físico, busca comprender y explicar el entorno en el que está inmersa. Cuando la organización racionali-

Gnoseología Conocimiento

Actividadracionalizadora

Comprensión

Medio ellenguajeEpistemología

Teoría delConocimiento

Mundo físico Mundo social Mundo histórico

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za el mundo social busca comprender y explicar el entorno social que la rodea y del que forma parte. Mientras que, cuando la organizacional racionaliza el mundo histórico, busca comprender sus antecedentes y los de su entorno, los cuales le ayudan a explicar y dar cuenta de la situación en la que está inmersa, ya que muchas de las respuestas a las interrogantes sobre lo que ocurre en el presente se encuentran en el proceso histórico en el que ha participado o de la que es consecuencia la propia organización.

En consecuencia, el planteamiento crítico del conocer en la organización, considerado desde su aspecto objetivo, debe entender que éste es un instru-mento implicado en la explicación y la comprensión del mundo físico, del mundo social y del mundo histórico. Un aspecto que debe incluirse en este planteamiento es que el conocimiento organizacional tiene un componente al-tamente técnico, ya que no sólo es resultado de la reflexión sobre los tres mun-dos, sino que una de sus principales intenciones es transformar la “realidad” en la que está inmersa la organización.

1.1.2 Tipología del conocimiento organizacional

La clasificación del conocimiento organizacional ha estado sujeta a los pará-metros establecidos para el conocimiento de los individuos, debido a que una vía recurrente para entender y explicar a la organización es la de la metáfora relativa a que ésta es un organismo similar al individuo. Sin embargo, dichas posturas no toman en cuenta que la característica sustancial de la organización es que, al ser una colectividad, si bien aprovecha las aportaciones y capacidades de cada uno de sus miembros, en otros momentos las deja de lado, de acuerdo con sus intereses; otras veces esas aportaciones y capacidades de sus miembros le permiten construir conocimiento. De manera que, a pesar de que en una buena parte de la teoría clásica de la organización ésta se presenta como un ente cohesionado, en su interior existen tensiones y divergencias derivadas de diferentes factores, como las individualidades, la cultura, el medio ambiente, etcétera. Esta aparente falta de cohesión de la organización es comprensible si se atiende a señalamientos, como los de Montaño, quien considera:

La organización, en tanto espacio social complejo, donde se entrecruzan diversas ló-gicas de acción –política, cultural, afectiva. Racional, etcétera–, múltiples actores que

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propugnan por diversos proyectos sociales y, por lo tanto, distintas interpretaciones del sentido institucional, reflejando intereses particulares, pero también ilusiones, fantasías y angustias […] Las fronteras –físicas y legales–, los objetivos y estructuras formales, los reglamentos, los organigramas y los planes representan sólo la parte visible de la organi-zación; su verdadero significado reside en ámbitos no perceptibles a primera vista, fuera del conocimiento cotidiano que nos brinda la experiencia […] (Montaño, 2004).

La tipología a la que se recurre frecuentemente para explicar el conoci-miento organizacional es la planteada por Nonaka y Takeuchi. De acuer-do con esos autores, esa tipología está basada en el libro de Polanyi Personal Knowledge, resultado de las conferencias Gifford que dictó entre 1951 y 1952 en la Universidad de Aberdeen, y en el cual establece que existen dos ti-pos de conocimiento: el tácito y el explícito. Según Nonaka y Takeuchi, la epistemología occidental ha optado históricamente por enfatizar la veracidad del conocimiento explícito, mientras que la japonesa está inclinada más por el conocimiento tácito. Sin embargo, ellos consideran que ambos tipos de cono-cimiento no son entidades separadas sino complementarias, y que entre uno y otro existe un continuo intercambio.

Es importante señalar que la tipología desarrollada por Polanyi se basaba en su interés por indagar el origen y el proceso del conocimiento que no ha sido formalizado y su influencia sobre el que ya ha sido formalizado. De ma-nera que, a diferencia de Nonaka y Takeuchi y varios investigadores del cono-cimiento organizacional y de la economía del conocimiento, no se enfocaba en comprender y desarrollar el proceso de conversión de conocimiento tácito a explícito. En especial, porque consideraba que todo el conocimiento tiene una dimensión tácita, que interviene de manera activa en su desarrollo, y porque quería profundizar en la comprensión de dicha dimensión dado que su interés estaba concentrado en la creatividad del sujeto. En este trabajo, el interés se encuentra en identificar cuáles son los aspectos en los que existen coincidencia entre Polanyi y los distintos autores que retoman sus ideas. Uno de los aspectos de mayor coincidencia, de suma importancia para la transferencia de conoci-miento organizacional, es la relevancia que le otorgan al entorno social en el proceso de generación de conocimiento (Misra, 2006).

El proceso de transformación de conocimiento tácito-explícito, y viceversa, fue elaborado por Nonaka y Takeuchi de manera similar al modelo de Control

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Adaptativo del Conocimiento (ACT, por sus siglas en inglés) propuesto por la psicología cognoscitiva. La transformación de conocimiento se da gracias a cuatro formas que se denominan: socialización, exteriorización, interioriza-ción y combinación (Nonaka, 1999). En escritos posteriores, Nonaka y Konno incluyeron el concepto “Ba”, que es el espacio donde tiene lugar la creación del conocimiento (Nonaka, 1998). Paradójicamente, a pesar de que Nonaka y Takeuchi dicen construir su modelo de creación del conocimiento como alternativa a la tradición racionalista de la filosofía, sus referentes filosóficos para plantear su modelo se basa en el empirismo racionalista. En principio, su definición de conocimiento es una creencia verdadera justificada; fue sus-tentada por la tradición positivista y en estudios posteriores se consideró que ese concepto es sumamente limitado para el conocimiento. Además, apoyan su modelo de creación del conocimiento en la psicología cognitiva, sustentada en el conductismo al retomar el procesamiento de información como núcleo central del proceso cognitivo (Pozo, 2006).

Es indudable que dicha posición ofrece la ventaja de que permite desarro-llar esquemas simplificados del proceso cognitivo, pero no toma en cuenta que el proceso cognitivo es altamente complejo, y por esa razón es complicado siste-matizarlo en un modelo univoco. Ahora bien, para fines metodológicos, vale la pena hacer el esbozo de un modelo ideal de la tipología del conocimiento, por-que se constituye en un marco global bajo el cual se recopilará información y será interpretada, para plantear el modelo de transferencia de conocimiento.

A fin de tener una tipología sobre el conocimiento organizacional, se debe establecer cuáles son los elementos y los participantes en el proceso del cono-cimiento. En primer lugar, hay que tener en cuenta que el conocimiento es una característica de la naturaleza de los seres vivos, aunque es complicado conocer el nivel de sofisticación del conocimiento de cada especie, aparte de los seres humanos. Así que la peculiaridad del conocimiento de los humanos es que éstos son los únicos seres que pueden aseverar que el conocimiento les ha permitido transformar su entorno.

Una de las preocupaciones que existen al respecto es sobre los elementos que permiten al ser humano adquirir, generar y transferir conocimiento. Las interpretaciones se basan en diferentes nociones: una de ellas se concentra en

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los procesos que le permiten al individuo, como ente aislado, relacionarse con el conocimiento. Otra de las posiciones tiende a resaltar la importancia del entorno social para el conocimiento. Sin embargo, ambas nociones son com-plementarias, dado que muchos de los procesos del conocimiento tienen lugar en el individuo; además, buena parte de la materia prima con la que se nutre el sujeto proviene de su entorno social, y ese entorno se ve afectado con el conocimiento del sujeto.

Los participantes del conocimiento organizacional son la organización y el individuo. La organización se constituye en un espacio social en el que los individuos generan, comparten y transfieren el conocimiento. Sin embargo, la relación entre el individuo y la organización no está exenta de tensiones, por-que si bien ambos agentes tienen intereses comunes, muchas veces éstos están en contraposición. De manera que el conocimiento organizacional surge de la organización, derivado de las relaciones entre individuo-individuo, individuo-organización, organización-organización.

En el siguiente cuadro se observan las principales tipologías desarrolladas para el conocimiento organizacional.

Tipologías del conocimiento organizacional

Autor Categorías

Collins, 1993 Blackler, 1995

Encuerpado Encerebrado Enculturado Codificado Embebido

Nonaka y Takeuchi, 1995 (1999) Tácito Explícito

Spender, 1996 Consciente Objetivado Automático Colectivo

Cook y Brown,1999 Tywoniak, 2007

Explícito Tácito Individual/Personal Grupal/ Común

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Boer, 2005 S-conocimiento (sujeto) R-conocimiento (regla) M-conocimiento (artefacto mediador) O-conocimiento (objeto) A-conocimiento (actores involucrados) D-conocimiento (división del trabajo)

Elaboración con base en Heather E. Canary, 2011.

Las anteriores tipologías sobre el conocimiento organizacional buscan sis-tematizarlo desde diferentes perspectivas. La tipología de Collins y Blackler está desarrollada con base en la localización del conocimiento en la organiza-ción, teniendo como sustento al sujeto. La tipología de Nonaka y Takeuchi tie-ne como sustento una noción de corte más cognitivo, porque intenta establecer los procesos de transformación del conocimiento tácito al explícito, y viceversa. La tipología de Cook, Brown y Tywoniak intenta ampliar los alcances de la tipología del conocimiento de Nonaka y Takeuchi hasta la ubicación de los participantes en el proceso de generación de conocimiento organizacional. La tipología de Spender tiene los visos de un símil entre el conocimiento humano y el organizacional, en especial porque retoma elementos como consciente y objetivado.

La tipología de Boer resulta sumamente pertinente para este trabajo de investigación porque no sólo se enfoca en los diferentes tipos de conocimien-to, sino que permite el desarrollo de una tipología concentrada en los domi-nios de conocimiento que participan en el conocimiento organizacional. A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de esos dominios, con base en el trabajo de Boer.

S-conocimiento: es el conocimiento sobre el “sujeto”, en el que se incluye el conocimiento sobre asuntos como la educación, la experiencia laboral, la pericia, la trayectoria personal, las redes, los intereses personales, las aficiones, los estilos de aprendizaje, las preferencias de posiciones en el trabajo, etcétera. El enfoque de este tipo de dominio del conocimiento es un sujeto, lo que im-plica que la perspectiva sea sobre la participación y la influencia del sujeto en el conocimiento organizacional, ya que cada sujeto tiene una perspectiva particular sobre el conocimiento. El valor de tener en cuenta al sujeto dentro

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del conocimiento organizacional es que tal sujeto es el protagonista de todo ese proceso.

R-conocimiento: es el conocimiento sobre las “reglas sociales”, en el que se incluye el conocimiento sobre asuntos como las actividades en las que los miembros de la organización deben trabajar de manera conjunta para esta-blecer qué tipo de conductas son correctas o no, qué modelos relacionales se aplican en las diferentes situaciones, cómo el personal muestra sus modelos, relaciones, etcétera. Las reglas sociales se refieren a las regulaciones explícitas e implícitas, normas y convenciones que restringen las acciones e interaccio-nes de los miembros de la organización. Las reglas “organizan” la relación entre el sujeto y los otros actores que están involucrados en la misma actividad mediante tradiciones colectivas, rituales, normas y valores.

M-conocimiento: es el conocimiento sobre los “artefactos de mediación”, en el que se incluye el conocimiento sobre qué artefactos están disponibles (es decir, signos, herramientas, tecnologías de comunicación, etcétera), cómo y cuándo deben ser usados, qué lenguaje es aceptable, etcétera. Los artefactos de mediación son los instrumentos físicos y simbólicos, externos e internos, que se usan para transformar el objeto colectivo de la actividad. Los artefac-tos pueden tener diversas manifestaciones, como el lenguaje, las representa-ciones visuales, los medios culturales, los procedimientos, las herramientas, las máquinas, y las tecnologías de la información y la comunicación.

O-conocimiento: es el conocimiento sobre los “objetos colectivos para la actividad”, en el que se incluye el conocimiento sobre cómo es definido el objeto, cómo está relacionado con otros objetos de la actividad, qué beneficios pueden esperarse. Cuando el objeto es una persona, también debe revisarse la descripción de S. Los objetos colectivos para la actividad son la “materia prima” o el “problema de espacio” al que la actividad es dirigida, moldeada y transformada en resultados con la ayuda de los artefactos de mediación.

A-conocimiento: es el conocimiento sobre los “actores involucrados”; este dominio del conocimiento es muy similar al de S, pero por lo general es más su-perficial y especulativo, porque no es posible leer la mente de las otras personas. Los actores involucrados son los múltiples individuos y/o subgrupos que tienen el mismo objeto y se constituyen en una unidad al interior de la organización.

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Buena parte de las características del sujeto son compartidas por los actores. Aunque la gente que está involucrada en una actividad puede ser cambiada o remplazada, algunos sólo son incluidos para trabajar un aspecto en el que son hábiles, de manera que la composición de los grupos depende del grado de abstracción de la actividad en la que está involucrado el actor.

D-conocimiento: es el conocimiento sobre la “división del trabajo”, en el que se incluye el conocimiento sobre las dependencias entre las herramientas: cómo están asignadas las herramientas entre el personal, quién es el respon-sable de qué, cuáles son las funciones que incorpora, etcétera. La división del trabajo es la división horizontal de tareas entre el personal y la división vertical de posición y autoridad.

La tipología de agentes que participan en el conocimiento organizacional se observa en el siguiente gráfico. Éste es la primera representación del modelo de transferencia de conocimiento organizacional que se irá desarrollando en este trabajo.

Tipología de los dominios del conocimiento


Una vez que se ha planteado el marco conceptual sobre el conocimiento organizacional en el que está sustentada esta investigación, se analizará el con-cepto principal de la investigación, que es la transferencia del conocimiento organizacional.

Gnoseología

Gnoseología

M-conocimiento

O-conocimientoS-conocimiento

R-conocimiento A-conocimiento D-conocimiento

EpistemologíaTeoría del

Conocimiento

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1.2 Transferencia de conocimiento organizacionalDe acuerdo con lo planteado en el apartado anterior, el conocimiento es un proceso y producto altamente complejos. En el caso de este trabajo el enfoque está en la acción que se requiere para que el conocimiento organizacional fluya al interior y al exterior de la organización. En la definición de dicha acción, existen varios conceptos que en apariencia son sinónimos: compar-tir, diseminar y transferir; esto ha provocado que en la literatura se usen de manera indistinta. Por esa razón, en este trabajo se destina un espacio para establecer similitudes y diferencias respecto a transferir. En primer lugar, se revisará qué significa cada uno de los términos, a fin de establecer la relación entre ellos y dejar claro a qué se hace referencia cuando son usados en este trabajo, aunque el término por el que se opta es transferir.

CompartirDe acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, este término tiene dos acepciones: “1. Repartir, dividir, distribuir algo en partes”; “2. Par-ticipar en algo”. La segunda acepción, en el caso del conocimiento organi-zacional, haría referencia a que el sujeto al interior de la organización, o la organización misma, tienen una participación en el proceso o producto del conocimiento organizacional. Es innegable que, para que el conocimiento organizacional fluya, se requiere de la participación de dichos actores, pero es sólo un aspecto de esa acción.

Respecto a la primera acepción de compartir, la principal limitante radica en que únicamente hace referencia a la repartición, división o distribución del conocimiento, así que estaría enfocada en el conocimiento organizacional como producto. De manera que esa primera acepción está restringida a un solo aspecto del conocimiento organizacional.

En conclusión, compartir es un aspecto indispensable para que el conoci-miento organizacional fluya al interior o al exterior de la organización. Sin embargo, está sesgado a una posible participación o sólo a la división del producto entre diversos actores, así que no abarcaría todo el proceso de flujo del conocimiento en la organización.

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Diseminar

El Diccionario de la Real Academia Española hace referencia a “esparcir”, término que tiene tres acepciones, aunque sólo se revisarán las dos relaciona-das directamente con el flujo de conocimiento: “1. Extender lo que está junto o amontonado”; “2. Divulgar, publicar, extender una noticia”. La primera acepción tiene mayor relación con el flujo del conocimiento; sin embargo, si se enfoca en el conocimiento, se tendría la idea de que éste está concentrado en un lugar, lo cual no es cierto, ya que una característica importante es que está disperso en diferentes lugares y sujetos de la organización. La segunda acepción tendría relación parcial porque hace referencia a dar a conocer de manera específica una noticia. De cualquier manera es factible equipararla con “dar a conocer el conocimiento”, de manera que puede ser considerada como una acción que es parte del flujo de la información.

El esparcimiento (diseminación) del conocimiento resulta relevante para el flujo del conocimiento, porque demuestra la característica dinámica del co-nocimiento. Sin embargo, es una acción lineal que sólo se enfoca al producto conocimiento.

Transferir

En el Diccionario de la Real Academia Española hay siete acepciones, pero a continuación se enuncian las que tienen relación directa con el tema del flujo del conocimiento: “1. Pasar o llevar algo de un lugar a otro”; y “2. Ceder a otra persona el derecho, dominio o atribución que se tiene sobre algo”. Las dos acepciones hacen referencia a acciones dinámicas que se aplican al flujo de la información. En el primer caso se aplica de la siguiente manera: pasar o llevar el conocimiento de un lugar a otro, teniendo en mente el conocimiento como un producto. La segunda acepción, por su parte, indica: ceder a otra persona el derecho, dominio o atribución que se tiene sobre el conocimiento. Esta úl-tima sentencia tiene relación con los dos atributos del conocimiento: proceso y producto. Asimismo, permite enfatizar el hecho de que una peculiaridad importante del conocimiento es que, como proceso o producto, es de suma im-portancia la colaboración entre los agentes que lo generan, lo almacenan y lo procesan. Además, para que el flujo del conocimiento sea exitoso, se requiere

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que, quienes lo están recibiendo, no sean actores pasivos, sino que de manera activa se apropien del conocimiento.

Las anteriores consideraciones semánticas son importantes porque se esta-blece de qué manera se entiende el uso de palabras clave que serán usadas a lo largo del trabajo y que tienen relación directa con la transferencia de cono-cimiento organizacional. Una vez establecido el contenido semántico y el uso de los términos directamente relacionados con el flujo del conocimiento en la organización, a continuación se expondrá cómo se entiende, en la literatura, la transferencia del conocimiento organizacional.

Antecedentes de la transferencia de conocimiento organizacional

La investigación de la transferencia de conocimiento organizacional no es algo reciente; sus antecedentes se localizan en la preocupación por comprender la manera en que se realiza la transferencia de información y de conocimien-to en las organizaciones. Hay autores que aseveran que el antecedente de la transferencia de conocimiento organizacional es la teoría de la información de Shannon y Weaver (Carlile, 2004). Sin embargo, el aporte de esa teoría es para el desarrollo de los sistemas tecnológicos de información que permiten que el conocimiento sea transferido y fluya al interior y al exterior de la organización, pero no para la transferencia de conocimiento per se. Aunque es innegable que la transferencia de información y conocimiento ha existido desde las primeras organizaciones, debido a la interacción entre los miembros de la organización; por eso es importante tener en cuenta esta tendencia, porque ayuda a explicar el desarrollo que han tenido los sistemas tecnológicos de información para la organización.

Ahora bien, la investigación sobre transferencia de conocimiento organiza-cional inició con la teoría de la riqueza de los medios, también llamada teoría de la riqueza de la información, en la década de 1980 (Daft y Lengel; 1984, 1986). Esta teoría está basada en la combinación de la teoría de la contingen-cia y la teoría del tratamiento de la información (Galbraith, 1977). De acuerdo con esta propuesta teórica, la comunicación efectiva requiere un ajuste entre la ambigüedad/equivocidad de las tareas y la “riqueza” de los medios de

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comunicación. Plantea que medios de la comunicación más ricos, más per-sonales, son generalmente más eficaces en la comunicación que medios más magros, menos ricos.

Los primeros estudios se enfocaron a los medios de comunicación vigentes en la década de 1980 y de la primera mitad de la década de 1990. Sin embar-go, estudios posteriores extendieron su análisis a los nuevos medios de comuni-cación, basados en las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) (Buchel y Raub, 2001; Lim y Benbasat, 2000; Vickery et al., 2004).

La principal limitante de la teoría de la riqueza de los medios es que no alcanza a explicar en su totalidad a la transferencia del conocimiento, debi-do a que sus autores han sido incapaces de aplicar el concepto de la riqueza de la información a las características del conocimiento (Gorovaia, 2010). Sobre todo porque el sustento de dicha teoría es el proceso de comunicación, en el que el mensaje únicamente contiene información. Aunque es importante destacar que en la psicología sí han usado la teoría de riqueza de los medios para explicar la transferencia de conocimiento en los individuos, pero con la limitante de que información no es igual a conocimiento.

Perspectivas teóricas de la transferencia de cono-cimiento organizacional

La transferencia de conocimiento organizacional es un tema que es de interés de la investigación básica y de la práctica profesional, porque es una actividad central en el flujo del conocimiento organizacional. La transferencia de cono-cimiento organizacional tiene lugar cuando el conocimiento es difundido de una entidad (pueden ser el individuo, el grupo, o la organización) a otras enti-dades (Joshi, 2007). Las perspectivas teóricas sobre la transferencia de conoci-miento organizacional han sido fuertemente influenciadas por la experiencia de sus autores.

En sus inicios, la transferencia del conocimiento era visto como un proceso unidireccional, ya que se consideraba que un concepto se trasladaba de un lugar a otro, o de una persona a otra (Dobosz, 2002). El mejor ejemplo de ello es el proceso tradicional de enseñanza a un aprendiz, pues se considera que

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quien tiene el conocimiento es el maestro y que el aprendiz sólo tiene el papel del receptor de la sapiencia del maestro. Pero no se toma en cuenta que la interacción entre seres humanos, y en especial en la transferencia de conoci-miento, requiere de un proceso dialógico y dialéctico, en el que ambos sujetos (maestro-aprendiz) se apropian de nuevo conocimiento.

La anterior noción unidireccional sobre transferencia de conocimiento incentivó a que, a partir de 1990, surgiera otra perspectiva teórica enfocada en estudiar la transferencia de conocimiento organizacional al interior de la organi-zación y entre las organizaciones con una noción de redes (Albino, et al., 1999; Argote, L., 1999; Bresman et al., 1999; Nonaka y Takeuchi, 1999; Mowery et al., 1996; Simonin, 1999; Szulanski, 1995; Zander y Kogut, 1995). La base teórica de esta corriente es el trabajo sobre el conocimiento de Polanyi.

La corriente tiene como sustento que la visión de la firma debe estar basa-da en el conocimiento, ya que el carácter tácito de la firma varía de acuerdo con la dificultad de la transferencia de conocimiento organizacional; aunque buena parte de la literatura de esta corriente no ahonda en el análisis entre las características del conocimiento organizacional y los mecanismos de transfe-rencia del conocimiento organizacional (Gorovaia, 2010).

La excepción es el trabajo de Inpken y Dinur (Inkpen, 1996; Inkpen y Dinur, 1998), porque ellos analizan las relaciones entre las características del conocimiento organizacional y los mecanismos de transferencia del conoci-miento organizacional, en el caso de empresas conjuntas internacionales. Sin embargo, no desarrollan un planteamiento global que explique las relaciones entre los tipos de conocimiento organizacional y la transferencia de conoci-miento organizacional (Gorovaia, 2010).

Una de las limitantes de esta perspectiva es que enuncian que la transfe-rencia del conocimiento organizacional se da con base en las redes formadas al interior y al exterior de la organización. Desafortunadamente, a pesar de que la intuición teóricamente tiene fuertes indicios de ser verdadera, no exis-ten trabajos que lo demuestren. Mediante el uso del análisis de redes sociales sería factible mostrar de qué manera se da la transferencia de conocimiento organizacional a través de las redes de la organización.

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A continuación se presentarán algunas de las perspectivas teóricas que han contribuido o influido en las explicaciones sobre transferencia de conocimien-to organizacional.

Psicológica

La perspectiva psicológica ha estado interesada en el análisis de la transferen-cia de conocimiento, teniendo como objeto de estudio los procesos entre los individuos. De manera específica, se ha interesado en la investigación sobre la manera en que la experiencia del individuo con una tarea afecta su desempe-ño con otra. El principal interés al respecto consiste en establecer la extensión, la exactitud y el tiempo que tarda un individuo en aprender nuevas tareas (Argote, 2000).

Las aportaciones de la psicología han sido múltiples para comprender la transferencia de conocimiento organizacional. Las principales limitantes de la psicología es que se concentran en el individuo y en sus procesos cognitivos. Al no prestar demasiada importancia al aspecto social de la transferencia de conocimiento organizacional dejan de lado su aspecto colectivo, que es tan importante para la organización.

Comunicación

Algunos autores optan por hacer equivalente la transferencia del conocimiento organizacional al proceso de comunicación. Uno de los primeros autores que introdujeron el concepto de comunicación al conocimiento organizacional, y específicamente al análisis de la transferencia de conocimiento, fue Szulanski, quien conceptualizaba la transferencia de conocimiento como la transmisión de una fuente a un receptor en un contexto determinado (1996). De acuerdo con esa perspectiva, la transferencia del conocimiento es una intercambio diá-dico entre la fuente y el recipiente (Chini, 2004).

La noción de comunicación fue ampliada en el trabajo de Inkpen y Dinur (1998), quienes identificaban cuatro grupos de factores relacionados:

1. Factores de fuentes relacionadas;

2. Factores de recipientes relacionados;

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3. Factores relacionados con las conexiones y distancias entre las unida-des;

4. Factores relacionados con la naturaleza del conocimiento transferido.

Así que el proceso de transferencia requiere de cuatro etapas:

1. Iniciación: el conocimiento transferido es reconocido.

2. Adaptación: el conocimiento es transformado en la fuente, conforme a las necesidades del recipiente.

3. Traducción: las alteraciones ocurren en la unidad del recipiente como una parte del problema general correspondiente al proceso de la adap-tación de la solución de un problema al nuevo contexto.

4. Implementación: el conocimiento es institucionalizado a fin de formar parte integral de la unidad recipiente.

Derivado de las anteriores fases, Chini establece los siguientes procesos de transferencia de conocimiento:

1. Transferencia entre individuos.

2. Transferencia de la competencia individual a la estructura interna de la organización.

3. Transferencia de la estructura interna de la organización a la compe-tencia individual.

4. Transferencias dentro de la estructura interna (Chini, 2004).

La siguiente reflexión es ejemplo de esa posición: la transferencia del conoci-miento es como la transmisión de un mensaje de una fuente al receptor en un contexto determinado (Joshi; 2007). De manera que, para esta perspectiva, el contacto cara a cara entre los miembros de la organización es sumamente importante.

La aportación de esta perspectiva es que ayuda a delinear de qué manera se da uno de los procesos de transferencia de conocimiento organizacional, cuando es entre sujetos en relación directa o mediada. La limitante radica en que la transferencia de conocimiento organizacional no sólo tiene lugar en el

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marco de la comunicación, sino que implica otros contextos, e incluso se pue-de afirmar que en muchas ocasiones la transferencia de conocimiento organi-zacional no se deriva de una intención ex profesa de transferir conocimiento, siendo la intencionalidad una de las características de la comunicación.

Tecnológico

El antecedente de la vertiente tecnológica está en el desarrollo de sistemas para el procesamiento de información. Así que esta perspectiva pone mayor énfasis en el almacenamiento y recuperación del conocimiento mediante las TIC (Carlile, 2004). El riesgo de limitarse a la construcción de sistemas de in-formación, sin tomar en cuenta otros aspectos, radica en que el conocimiento, a diferencia de los datos y la información, puede estar ubicado o desarrollado en otras partes de la organización y no únicamente en los sistemas, aun cuan-do sean sistemas basados en conocimiento.

La perspectiva tecnológica también tiene como otra de sus bases la co-municación, aunque enfatizando la participación del medio tecnológico en la transferencia del conocimiento organizacional. Así, se tiene que la transferen-cia de conocimiento es un intercambio diádico en el que un receptor es afec-tado por la experiencia de una fuente. El conocimiento es transferido cuando el almacenamiento de conocimiento (ubicado en una persona, herramienta, habilidad/técnica o un conjunto de esos elementos) se mueve de un grupo a otro o cuando el almacenamiento existente de conocimiento del receptor es modificado (Volkoff; 2004). En este caso, la teoría de la riqueza de los medio se puede aplicar para medir y explicar la transferencia de conocimiento a través de las TIC.

Hay quien llega a pensar que la mediación tecnológica inhibe el aspecto humano de la transferencia de conocimiento organizacional. Sin embargo, la gran ventaja que ofrecen las TIC es que ofrecen la oportunidad de almacenar y administrar grandes volúmenes de información/conocimiento. Otra ventaja es que permiten que la interacción entre diferentes miembros de la organiza-ción o de varias organizaciones sea una realidad, sin importar tiempo y lugar. El desafío es desarrollar métodos que organicen el conocimiento de manera que los buscadores de conocimiento puedan tener un rápido acceso al mismo.

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Otro reto es que los participantes se vayan apropiando y aprovechen al máxi-mo las capacidades de las TIC para la transferencia de conocimiento, siendo ésta una de las asignaturas pendientes para la investigación tecnológica sobre transferencia de conocimiento organizacional.

Administración

En la administración, la preocupación por la transferencia del conocimiento organizacional ha sido generalizada, aunque se ha enfocado en la administra-ción estratégica. Es éste el tema que ha prestado mayor atención a los resul-tados que tiene en los diferentes niveles de la organización, tales como la pro-ductividad y la rentabilidad de las empresas. Ello se deriva de que las empresas han incentivado la transferencia de conocimiento organizacional, al percatarse de que buena parte de las empresas con mayor éxito lo deben a esa cuestión.

La principal limitación de esta perspectiva es que la mayor parte de las in-vestigaciones publicadas no especifican, ni examinan detalladamente el proce-so o los principales mecanismos por los que la transferencia del conocimiento organizacional se efectúa en la organización (Argote, 2000). De manera que el desafío es hacer investigaciones en las que se analice a fondo el proceso y los mecanismos que participan en el flujo del conocimiento en la organización.

De acuerdo con la presentación de las anteriores perspectivas disciplina-rias que han analizado la transferencia de conocimiento organizacional, un aspecto relevante es que se basan en nociones sesgadas al ámbito de cada disciplina. La vía, entonces, debe ser desarrollar investigaciones en las que se integren las diferentes perspectivas con la finalidad de que las soluciones, en la medida de lo posible, puedan dar respuesta a los diversos escenarios que deben enfrentar.

Conceptuación de la transferencia de conocimiento organizacional

La definición de la transferencia de conocimiento organizacional en las in-vestigaciones iniciales se establecía en términos operativos y era singular de acuerdo con un segmento del objeto de la investigación. En investigaciones

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y artículos publicados posteriormente se evidencia la necesidad de la cons-trucción de conceptos de mayor generalidad, que permitan sustentar inves-tigaciones de mayor envergadura. Así que el objeto de este apartado es el planteamiento de una definición con esas características, que será el sustento de la presente investigación.

La siguiente definición operativa es en el contexto de un estudio de transfe-rencia del conocimiento organizacional entre empresas que participan en una acción conjunta: la transferencia de conocimiento en la organización es el pro-ceso a través del cual una unidad (individuo, grupo, departamento o división) es afectada por la experiencia de otra (Argote, 2000). En este caso, la atención se centra en el saber-hacer, sin retomar los otros tipos de conocimiento exis-tentes en la organización, susceptibles de ser transferidos.

Otra definición operativa, presentada ese mismo año, indicaba que la transferencia del conocimiento es concebida como un evento a través del cual una organización aprende de la experiencia de otra (Darr, 2000). Esta defini-ción es similar a la anterior, pero tiene una acepción de mayor dependencia entre la organización receptora y la que, se supone, tiene cierto la experiencia que transfiere. Asimismo, es relevante que pone énfasis en el aprendizaje y no en el conocimiento.

Recientemente Oshri propuso la siguiente definición:

La transferencia de conocimiento es un proceso a través del cual una organización (o unidad) identifica y aprende un conocimiento específico que se localiza en otra organi-zación (o unidad) y vuelve a aplicar ese conocimiento en otros contextos […] además de proveer diversas explicaciones de la manera como el conocimiento es transferido entre individuos […] tomando en cuenta que el conocimiento puede ser transferido a sujetos localizados en lugares remotos o entre equipos dispersos y es solicitado por diversos factores (Oshri, 2008).

La anterior definición es la que ofrece un planteamiento global, que permite articular los diversos aspectos de la transferencia de conocimiento organizacio-nal. En el siguiente gráfico se muestra la relación entre los diferentes dominios del conocimiento organizacional, siendo la representación de la transferencia de conocimiento organizacional.

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Relación de los dominios del conocimiento


Una vez planteado el marco teórico de la transferencia y sus elementos, en el siguiente apartado se presenta el modelo ideal de transferencia de conoci-miento organizacional, que será usado para la investigación de la que forma parte este trabajo.

Gnoseología

Gnoseología

M-conocimiento




Conocimiento

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1.3 Modelo de transferencia de conocimiento organizacionalLa transferencia de conocimiento organizacional cuenta con mecanismos y componentes y se desarrolla en determinados contextos. En este apartado se expondrán los anteriores elementos que explicarán el modelo de transferencia de conocimiento organizacional que servirá de base para la recopilación de información y su consecuente interpretación.

MecanismosLos mecanismos de transferencia de conocimiento organizacional son diver-sos: rotación de personal, entrenamiento, comunicación, observación, trans-ferencia tecnológica, replicación de rutinas, patentes, publicaciones, presen-taciones, interacción entre los participantes de un proceso, alianzas y otras formas de relaciones interorganizacionales (Argote, 2000).

Uno de los de mayor importancia consiste en que los agentes que partici-pan en la transferencia de conocimiento requieren estar conectados y compar-tir ciertos códigos (Inkpen, 2006).

Comunicaciones regulares: intercambio de información que ocurre en in-tervalos de tiempo regulares.

Relaciones personales: este mecanismo es importante pues, para que el conocimiento se transfiera, es necesario el consentimiento de personas clave y en muchas ocasiones en entornos poco institucionalizados.

Reuniones: las conferencias y las reuniones con las personas interesadas sobre un asunto son un mecanismo que permite la transferencia de conoci-miento (Darr, 1995).

La siguiente tabla, basada en Taylor (2009), resume la relación entre las dimensiones del conocimiento y los mecanismos de transferencia.

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Tipo de conocimiento ArticulaciónMecanismos de

transferencia

Individual no codificado.

Inarticulable. Demostración, observación, aprendizaje, práctica, tutoría.

Sagacidad, parcialmente articulable.

Metáfora, analogía, narración de anécdotas, estudios inci-dentales críticos, modelado de conductas.

Semántico, articulable si las dos partes comparten ciertos códigos.

Cuestionamiento para entender lo sustancial del conocimiento explícito.

Individual codificado. Codificado, fácilmente articulado.

Procedimientos formales de aprendizaje.

Colectivo no codificado. Enculturado, parcialmente articulable, pero depende del contexto.

“Socialización”, observación y modelado de la conducta infor-mación. También se trata de la explicación directa de la regla en un contexto determinado.

Colectivo no codificado. Embebido: articulado o parcial-mente articulado en procedi-mientos y rutinas formales e informales.

Observación informal; entrena-miento en el lugar de trabajo de la manera en la que se hacen las cosas en la organización; mapeo de grupos casuales.

Colectivo codificado. Codificado: articulado de manera legible, por lo general por escrito.

Procedimientos formales de aprendizaje.

Componentes

El desafío para una efectiva administración de la transferencia de conocimiento está en el diseño de los mecanismos por los cuales el conocimiento puede ser intercambiado. Los mecanismos son los métodos que facilitan el flujo del co-nocimiento de sus “propietarios” a los que lo requieren. Un aspecto central son los repositorios de conocimiento (Kudyba, 2005). Lo deseable es que los repositorios de conocimiento contengan el conocimiento valioso que necesitan los miembros de la organización para su trabajo.

El conocimiento de valor para los miembros de la organización les ayuda porque provee de experiencias exitosas y del conocimiento generado por sus

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compañeros y usuarios, con el fin de desarrollar el área en la que están ubica-dos y de que permiten la mejora de todo el sistema al que pertenecen (Ngai, 2008).

La transferencia de conocimiento depende de las formas del conocimien-to tácito en las que tiene lugar. Además, ese proceso es más difícil cuando el conocimiento tácito tiene mayor complejidad y no está adecuadamente arti-culado o sistematizado. Por lo tanto, la intención es analizar el conocimiento que se busca transferir para poder establecer el nivel de intervención que debe llevarse a cabo y los mecanismos que han de usarse para que la transferencia de conocimiento tenga mayor éxito (Razouk, 2009). El reto es que el conoci-miento tácito es difícil de transferir a través de medios tecnológicos, ya que, por lo general, requiere la interacción entre el que tiene el conocimiento y el que lo adquiere (Uotila, 2008).

El otro tipo de conocimiento que suele ser transferido es el saber-hacer, a través de la interrelación entre los sujetos y los manuales de procedimiento. Es importante resaltar que la transferencia de saber-hacer permite a las organi-zaciones y a los grupos que existen al interior de la organización combinar y recombinar el conocimiento, con la finalidad de desarrollar mejores prácticas (Reus, 2009).

Un aspecto relevante en la transferencia de conocimiento es la confian-za entre los involucrados en el proceso. La mayoría de las organizaciones y personas que poseen conocimiento son conscientes de su valor, por eso es complicado que acepten compartirlo con otras organizaciones y personas con las que no tienen confianza. De igual manera, el que requiere el conocimien-to, para solicitarlo, debe tener cierto grado de confianza en que obtendrá el conocimiento que necesita (Becerra, 2008). Asimismo, para una transferencia de conocimiento exitosa, se requiere que exista cierto grado de influencia del poseedor del conocimiento respecto al receptor o buscador del conocimiento (Laframboise, 2009).

La memoria organizacional es un componente importante para la transfe-rencia de conocimiento, porque en ella se almacena el conocimiento que ad-quiere la organización. La memoria organizacional no sólo son las bases de conocimiento o los sistemas de información en las que se acumula la información

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y el conocimiento. La memoria organizacional es la experiencia que la orga-nización ha adquirido dentro de un contexto de trabajo y consiste en la infor-mación almacenada a lo largo de la historia de una organización que puede ayudar en la toma de decisiones presentes y futuras. Los empleados, de manera individual y colectiva, se constituyen en repositorios o depósitos de conocimien-to. La memoria organizacional abarca una gran gama de elementos, ya que está conformada por creencias, marcos de referencia, modelos, valores, nor-mas, mitos, leyendas, anécdotas, rutinas de conducta formales o informales, procedimientos y guiones de la organización. El contenido de la memoria organizacional es categorizada por DeLong como “conocimiento humano” o pericia técnica, “conocimiento social” (el conocimiento de las redes socia-les relevantes), “conocimiento cultural” (o pericia organizacional), así como el conocimiento más explícito o “información estructurada” dentro de las reglas organizacionales, regulaciones y rutinas (Dunham, 2009).

Contextos

La transferencia de conocimiento organizacional tiene lugar en determinados contextos, siendo éstos el social y el cultural, que se expondrán a continua-ción.

Contexto social

Los procesos de la organizacional no están aislados de la sociedad, así que la idiosincrasia de los miembros de la organización tienen un papel importante al momento de darle valor agregado al conocimiento (Ngai, 2008). La trans-ferencia de conocimiento es un acto primariamente social, ya que implica la interacción de dos o más sujetos, en especial cuando se trata de conocimiento que no está registrado o codificado (Seaman, 2009).

La idiosincrasia no es resultado del individuo como ente aislado, sino que aquélla se genera con base en la interacción que éste tiene con su entorno y con los miembros de la comunidad a la que pertenece. En buena medida, es resultado de la interacción social y, por lo tanto, la idiosincrasia es una carac-terística social que, de acuerdo con lo que se ha mencionado, le da un valor agregado al conocimiento organizacional. De manera que un desafío es ubicar

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la idiosincrasia que pertenece a lo cultural y establecer en qué medida le da valor agregado al conocimiento organizacional.

Un aspecto sustancial para generar o transformar el conocimiento es la interacción social. El problema radica en reconocer qué tipo de interacción social suele motivar el conocimiento organizacional. Una opción es realizar el estudio a partir del análisis de redes sociales, porque esa metodología permite reconocer ciertas regularidades en las relaciones sociales y sus intercambios. Sobre el tema de la interacción social, también se debe tomar en cuenta que la transferencia de conocimiento, a través de medios tecnológicos, es un tipo de interacción social. En este caso, la gran ventaja es que la estructura del sistema tecnológico de transferencia de conocimiento organizacional, por lo general, va de acuerdo con la estructura organizacional. Así que no es tan errado con-siderar que la transferencia de conocimiento organizacional a través de me-dios tecnológicos tiene lugar por medio de la estructura organizacional (Oshri, 2008).

Un componente importante para que pueda existir transferencia de cono-cimiento organizacional es la confianza y los lazos interpersonales. En caso de no existir ese tipo de elementos, la transferencia se enfrenta a barreras.

La relación “cara a cara” es importante para la transferencia de cono-cimiento organizacional, debido a que la observación, consciente o incons-ciente, la imitación y el dar a conocer las experiencias ayudan a transferir conocimiento de un sujeto a otro en el contexto de la transferencia de cono-cimiento organizacional. Dicho proceso ayuda a la generación de un conoci-miento especializado, porque pocos miembros de la organización tienen ese conocimiento (Razouk, 2009).

Contexto cultural

La cultura pocas veces es tomada en cuenta al estudiar la transferencia de co-nocimiento, a pesar de que tiene muchas perspectivas desde las que puede ser analizada. Los autores que han estudiado este aspecto lo han hecho porque su trabajo se enfoca en el estudio de organizaciones que tienen unidades o alian-zas con organizaciones de otros países. De manera que no toman en cuenta que, incluso al interior de un país, existen diversidades culturales que deben

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ser consideradas para analizar la transferencia de conocimiento y, sobre todo, para implementar estrategias, herramientas o mecanismos de transferencia de conocimiento (Bhagat, 2002).

Dobosz, basado en Czarniawska, considera que el conocimiento es traslada-do en un proceso que consiste en cuatro componentes: una idea, un objeto, una acción y una institución; y tres procesos: incrustación, desincrustación y rein-crustación. Los componentes son resultado de los valores, las creencias y las personas involucradas en la creación y uso de la idea en un medio ambiente determinado. Ese proceso de creación es transformado cuando ocurre la tras-lación: la idea está desincrustada de su ubicación original y es preparada para ser transportada en forma de objetos (medios físicos: libros, manuales, maqui-naria, paquetes, etcétera) que contienen todas las asociaciones de la cultura original (Bobosz, 2002).

En el siguiente gráfico se presenta el modelo contextual de transferencia de conocimiento organizacional, que será la base de esta investigación:

Modelo de transferencia de conocimiento organizacional


Contexto social Contexto cultural

M-conocimiento



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Los elementos a los que se dará mayor atención constituyen el LAMAC (acróni-mo de Liderazgo, Arquitectura y Medio Ambiente para el Conocimiento), que se desglosan a continuación y que serán desarrollados en el capítulo 3:

1. Liderazgo del conocimiento: en este elemento se establece el perfil que deben tener los líderes del conocimiento, la capacitación que re-quieren y las acciones que deben efectuar para que su participación sea vital en la transferencia de conocimiento y ofrezca un valor agregado para la organización. La investigación en el diagnostico tendrá la inten-ción de ubicar a los líderes de conocimiento y medir su participación en la transferencia de conocimiento. En el desarrollo de soluciones, la in-vestigación planteará de qué manera los líderes de conocimiento deben adquirir un papel protagónico en la transferencia de conocimiento e incluso cómo, al detectarse a esos líderes actuales, se pueden desarro-llar metodologías que permitan la detección de los liderazgos futuros con la intención de apoyarlos para que sean los que releven a los líde-res actuales.

2. Arquitectura del conocimiento: en este elemento se desarrolla la estructura que debe tener el sistema tecnológico que permitirá la trans-ferencia del conocimiento en la organización. La descripción de la ar-quitectura de conocimiento se encuentra en el apartado 3.3 de este libro. En el diagnostico, se analizará la efectividad del sistema tecnológico que apoya la transferencia de conocimiento; en la solución, se plantearán las características que debe tener el sistema tecnológico para la transferencia de conocimiento.

3. Medio ambiente de conocimiento: es el planteamiento de la crea-ción de espacios que incentiven la transferencia de conocimiento entre los miembros de la organización. Los espacios para la transferencia de conocimiento están en relación con la arquitectura del conocimiento, pero abarcan elementos que no dependen únicamente de la tecnolo-gía, sino de las relaciones entre los miembros de la organización como, por ejemplo, las reuniones o el tiempo de café. En el diagnostico se eva-luará si la organización ha desarrollado un medio ambiente propicio para la transferencia de conocimiento, mientras que en la solución

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serán presentadas las opciones para el establecimiento de espacios crea-tivos que permitan un medio ambiente de conocimiento.

Una vez que, en este capítulo, se presentó el modelo de transferencia de cono-cimiento organizacional, en el siguiente se planteará el sustento metodológico de la investigación.

II Planteamiento metodológico

Ya establecido el modelo de conocimiento organizacional que servirá de base para analizar el desempeño en transferencia de conocimiento de tres organi-zaciones mexicanas, en este segundo documento se expone, en primer lugar, la relación de manera gráfica y detallada entre los diferentes aspectos que fueron enunciados en el marco teórico. El gráfico correspondiente es el que se presenta a continuación.


Relaciones semánticas entre los medios de conocimientoActores-conocimiento

División del Trabajo-conocimiento

Reglas-conocimiento Mediación-conocimiento

Objeto-conocimiento Sujeto-conocimiento

es asociado con

es asociado con es asociado con

es asociado con

es asociado con

es asociado con

es asociado con es asociado con es asociado cones asociado con

es asociado con


es asociado con

es asociado con

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El análisis de las organizaciones es sumamente complejo, porque intervienen diferentes factores y, a pesar de la noción de alguna tendencia de la teoría de la organización, no se estudia un ente mecánico, sino uno compuesto esencial-mente por seres humanos. En el caso del estudio del conocimiento organiza-cional han sido dos los factores que han influido de manera determinante: el tecnológico y el organizacional. Sin embargo, es importante resaltar que los factores humano y social deben tenerse en cuenta en el estudio del conoci-miento organizacional porque tienen una gran influencia en los procesos del flujo del conocimiento, que son del interés de este proyecto de investigación. En especial, porque la transferencia de conocimiento tácito tiene lugar a través de canales informales de la organización.

2.1 La investigación acciónEl medio ambiente o contexto también tiene gran influencia en el diseño y comportamiento de la organización y el conocimiento organizacional. Ésa es la razón por la que en el marco teórico de este trabajo, al aludir al contexto en el que se ubica la organización, se mencionaron los tres mundos de Popper, los cuales intervienen de la siguiente manera en la organización.

La relación organización y los tres mundos de Popper

Elaboración propia

Acción Lenguaje

Significación

Mundo físicoObjetivo

Observación

Organización

Mundo históricoSubjetivo

Experiencia

Mundo socialIntersubjetivoParticipación

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Debido a que la organización está estrechamente relacionada con los tres mun-dos señalados, para poder comprenderla, es necesario el uso de metodologías asociadas a la investigación básica, cuyos resultados sean susceptibles de ser comunicados en el ámbito de la comunicación científica. Lo anterior enfrenta el desafío de que la mayoría de las organizaciones tiene la expectativa de que los resultados de una investigación que se lleven a cabo en su interior deriven en soluciones a las diversas problemáticas que enfrentan, ya sea en sus procesos o en su diseño, en este caso en la gestión del conocimiento, especialmente de la transferencia de conocimiento.

Otro problema para el planteamiento de la metodología fue que trabajar con base en una metodología apoyada únicamente en un proceso de consul-toría implicaba restricciones para el proceso de investigación, debido a que las exigencias en consultoría por parte de las organizaciones son a corto o mediano plazo, mientras que una investigación como la que se busca realizar tiene me-tas a corto, mediano y largo plazo. De manera que el desafío era plantear una metodología que permitiera mantener el equilibrio entre la exigencia de los resultados de la investigación científica para que éstos sean comunicados a la comunidad epistémica a la que pertenece el investigador, y los requerimientos de soluciones de las organizaciones en las que se realizará la investigación.

Además, en el Fondo de Información y Documentación para la Industria (INFOTEC) se tiene la convicción de que es importante que los productos de investigación sean aplicaciones, o bien, el sustento para soluciones de la pro-blemática nacional en tecnología de la información. Una línea de investiga-ción en ese sentido es el desarrollo de modelos de gestión que permitan un aprovechamiento de la tecnología de la información para que las organizacio-nes mexicanas sean eficaces. Lo anterior implica la necesidad de que la in-vestigación sobre la transferencia de conocimiento en la organización tenga equilibrio entre la investigación básica y la aplicada.

Ante esos retos, una primera opción que se planteó al inicio de la investiga-ción fue trabajar la parte empírica de la investigación “Modelo de transferen-cia de conocimiento para las organizaciones mexicanas” con la metodología de la intervención. Sin embargo, al revisar la literatura sobre la temática, las cuestiones que resaltaron fueron que esa tendencia analiza a la organización

desde una perspectiva sustancialmente sociológica (Uhalde 2001; Vrancken & Kuty 2001). Esto quiere decir que, con base en un diálogo con la organiza-ción, ésta indica cuál es su problemática, y el investigador, considerando esta circunstancia, establece las soluciones y su estrategia de acción. En consecuen-cia la construcción teórica en torno al problema de la organización se construye a posteriori, sin tener en mente un planteamiento teórico previo.

Ese planteamiento epistemológico es razonable si el estudio está enfocado en el análisis integral de la organización. Pero implica serias dificultades para que, sustentado en un planteamiento teórico a priori, el investigador establezca, como es el caso de esta investigación, el modelo ideal de transferencia de cono-cimiento organizacional y, como consecuencia, desarrolle las soluciones para la solución de la problemática que encuentre en la organización. No obstante, esto no quiere decir que debe olvidarse del trabajo directo con la organización, porque un componente importante es el diagnóstico sobre la transferencia del conocimiento en la organización.

Sin embargo, la revisión de los textos relacionados con intervención per-mitió ubicar otra metodología que admitiera generar resultados comunicables para la comunicación científica, y soluciones aplicables al corto y mediano pla-zo para la organización. Esa metodología es la de investigación-acción, cuya característica esencial es que, primero, el investigador construye una teoría y, después, la contrasta con la realidad, en este caso con la organización. Poste-riormente, a través de un proceso directo con la organización, la transforma de acuerdo con el planteamiento teórico y en concordancia con la situación de la organización, y por último, el investigador deriva a un replanteamiento de la teoría que construyó inicialmente, lo cual constituiría su contribución a la investigación científica. En consecuencia, la investigación-acción es una metodología cuya finalidad no es discreta, porque, al igual que la de la inter-vención y la experimentación, busca transformar la realidad que estudia. Las fases que deben cubrirse en la investigación-acción son las siguientes:

a) Apreciación de cómo la situación es experimentada por todos los ac-tores involucrados y cómo éstos se expresan sobre ella. En esta fase se hace una identificación inicial de lo que se va a estudiar (especialmente la consideración sobre las restricciones y límites), la conceptualización

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teórica y el diseño del estudio, así como la producción de las herra-mientas que serán usadas para colectar los datos, la observación, las entrevistas, las encuestas, etcétera.

b) Análisis de la información producida con la finalidad de comprender y explicar la situación. En esta fase se usan los métodos analíticos plantea-dos en la etapa de la apreciación. La explicación debe buscar desarro-llar los mecanismos hipotéticos o ubicar las estructuras que hayan sido producidas por el fenómeno que está siendo observado o medido. Esta fase busca llevar los resultados de lo empírico a una dimensión real, a fin de establecer las soluciones factibles y viables para la situación.

c) Evaluación de las explicaciones establecidas en términos de otros efec-tos previstos, posibles explicaciones alternas y consideraciones sobre las maneras en las que la situación podría modificarse si estuviera localiza-da en otro contexto. Esta fase incluye la interpretación de los resultados y la inferencia de otras situaciones. Se trata de la etapa de eliminación en la que los diferentes mecanismos y cambios posibles son explorados e identificados de manera apropiada. La intención es que las solucio-nes sean depuradas y, en lo posible, se debe establecer cuál es la mejor alternativa y los potenciales escenarios a enfrentar cuando se aplique la solución a la situación para estar preparados ante entornos negativos.

d) Acción para efectuar los cambios, si son necesarios o deseables. En esta fase se concretiza el modelo para la solución práctica de los problemas detectados en las fases previas. Esto implica un modelo en el que debe incluirse la descripción, la explicación y la transformación de la situa-ción analizada. Esta fase de la investigación es sumamente delicada, porque implica que el investigador debe tomar medidas que le permi-tan, en lo posible, enfrentar situaciones no previstas en el modelo. Al término de esta fase, el investigador estará preparado para establecer los puntos débiles de su modelo, a fin de mejorarlo para posteriores aplicaciones.

Las preguntas asociadas a las diferentes fases presentadas son: ¿Qué es lo que está ocurriendo? ¿Por qué esta ocurriendo? ¿Cómo puede ser diferente la situación? ¿Qué se debe hacer para transformar la situación? Al inicio de

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la investigación, el investigador debe enfocarse en ganar una apreciación lo más global posible de la situación que va a estudiar y solucionar. La siguiente actividad es iniciar el análisis del porqué de la situación, para entender la his-toria que ha generado dicha situación y la estructura particular de relaciones y limitantes en las que aquélla se encuentra. A continuación, en los casos en los que es viable hacer modificaciones, el enfoque debe contemplar qué tipo de cambios deben realizarse y de qué manera. Esto quiere decir que debe tomarse en cuenta en qué medida las estructuras y las barreras pueden ser transformadas considerando los límites de la investigación y los de la misma organización. Por último, debe efectuarse la acción que estará sustentada en un acuerdo amplio con los directivos de la organización. Las conclusiones de todo el proceso deben difundirse entre los miembros de la organización, para que tengan conocimiento del trabajo en el que estuvieron involucrados, así como de las transformaciones. El modelo de las relaciones de la investigación-acción con el objeto de estudio y el planteamiento teórico está trazado en el siguiente gráfico.

La investigación acción


Constitución histórica de la situación

Constitución del sujeto

y las tecnologías

Constitución del discurso

Recursos intelectuales Teorías y metodologías

disponibles

Contenido del problemaSituación de la vida real que

se busca trabajar

Investigación acciónAgentes que intervienen en la

transformación de la organización

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2.2 Aplicación de la investigación acción en el proyectoLa aplicación de la anterior propuesta metodológica en el proyecto de inves-tigación “Modelo de transferencia de conocimiento para las organizaciones mexicanas” será en dos fases:

A) Elaboración de un diagnostico con base en el modelo de cono-cimiento planteado

Debido a que el flujo de conocimiento en las organizaciones es resultado de relaciones intraorganizacionales y extraorganizacionales complejas entre los integrantes de la organización, el primer elemento que será usado es la revi-sión de la documentación de la organización, y el instrumento de interpreta-ción será el análisis de redes sociales. La ventaja del análisis de redes sociales permite detectar las relaciones no formales en la organización. Además, es un apoyo para establecer de manera cuantitativa el tipo y el nivel de parti-cipación que tiene cada integrante en la transferencia de conocimiento. Hay que aclarar que un insumo importante para este proceso es la estructura de la organización porque, de alguna manera, se valorará su alineamiento con la transferencia de conocimiento.

Por lo tanto, las redes sociales serán el instrumento a través del cual se ana-lizarán las interrelaciones que permitan la transferencia del conocimiento or-ganizacional, una vez que sea revisada la documentación de la organización. La idea es realizar un cruce entre la estructura formal de la organización y la estructura informal, resultado del análisis de redes sociales. La información será recopilada mediante la revisión de la documentación de la organización y a través del levantamiento de encuestas1 a los miembros de la organización y entrevistas2 a los actores claves para el flujo de información. La importancia de los actores se determinará con base en su posición en la organización y en su participación en el desarrollo de conocimiento.

1 Véase anexo 3.

2 Véase anexo 4.

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A fin de analizar y sistematizar la información para el análisis de redes sociales, se usarán dos programas informáticos. El primero, el Atlas.ti, para el análisis de la documentación y el establecimiento de los actores y las relaciones semánticas que tienen entre ellos en la transferencia de conocimiento. El se-gundo, el Pajek, permitirá establecer de manera gráficas las relaciones entre los actores en la transferencia de conocimiento y el liderazgo que tienen cada uno de ellos en ese proceso de la organización.

Entonces, la información recopilada será analizada a fin de:

- Valorar la posición de cada uno de los miembros/segmentos de la organización en la generación/creación de conocimiento en la orga-nización.

- Establecer la contribución y el papel de cada uno de los actores de la organización en la transferencia de conocimiento organizacional.

- Identificar los instrumentos tecnológicos usados en la transferencia de conocimiento organizacional.

El modelo establecido en la revisión teórica de la literatura servirá para ubicar los actores, instrumentos e insumos que participan o in-fluyen en la transferencia de conocimiento organizacional. Además, ayudarán en la interpretación de los datos que se obtengan del tra-bajo de campo inicial y para verificar en qué medida la transferen-cia de conocimiento en la organización que se trabaje funciona y es eficaz. Asimismo, permitirá realizar una reingeniería de procesos que no sólo se atenga a procesos, sino que, con base en la estructura de la organización, ubique a los actores y segmentos de la organización que generan valor para la el flujo de conocimiento organizacional.

B) Soluciones para la transferencia de conocimiento en la organi-zación

Una vez que se crucen los datos, se establecerá el proceso de intervención que se ha de efectuar en la organización. El proceso de intervención tendrá las siguientes fases:

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a) Sensibilización de los miembros de la organización: a través de seminarios se buscará sensibilizar a los directivos de la organización so-bre la importancia de implementar las soluciones derivadas del diagnós-tico. Asimismo, se buscará que todos los miembros de la organización se involucren en el proceso de cambio que implicarán los ajustes propues-tos en la transferencia de conocimiento.

b) Capacitación: los miembros de la organización deben tener un pro-ceso de capacitación que les permita el manejo adecuado de las he-rramientas que se desarrollarán para la transferencia de conocimiento. Además, otro de los objetos de la capacitación será potenciar las capa-cidades de manejo y creación de conocimiento de los miembros de la organización.

c) Implementacióndelplanpara lamejoradelflujode conoci-miento, que a su vez tendrá los siguientes aspectos:

a. Liderazgo: en este aspecto las acciones se sustentarán en la infor-mación obtenida de las encuestas y las entrevistas para ubicar a los líderes de conocimiento de la organización. Con esas personas se formará un equipo de trabajo para que las acciones propuestas sean llevadas a cabo de manera efectiva en la organización.

b. Tecnológicos: a la organización se les ofrecerán dos alternativas de solución tecnológica, basadas en una arquitectura de conocimien-to.3

i. Software de licencia comercial: en este caso, el papel del investigador y su equipo será orientar a los directivos de la organización en la adquisición de un sistema comercial que se ajuste a los reque-rimientos del control de flujo de conocimiento.

ii. Software de licencia no comercial: en este caso, se ofrecerá un produc-to enfocado en la transferencia de conocimiento basado en los desarrollos que ha hecho INFOTEC en materia de Web semánti-ca.

3 Ver anexo 5.

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c. Medio ambiente: se desarrollará una estrategia para la conforma-ción de espacios que permitan la transferencia informal de conoci-miento tácito en la organización

d) Análisis de los resultados de la intervención organizacional: en las diferentes fases de la intervención en la organización se realizarán evaluaciones para dar seguimiento a las acciones que se llevan a cabo en la organización. Al término de todo el proceso, se realizará una eva-luación global para verificar en qué medida se cumplieron los objetivos planteados en el proyecto.

Una vez que ha sido planteada la estrategia metodológica para la corrobo-ración empírica del modelo de transferencia de conocimiento organizacional, en el siguiente capítulo se presentarán, de manera detallada, los elementos que componen la solución de transferencia de conocimiento organizacional.

IIIPropuesta de solución para

la transferencia de conocimiento organizacional

En el presente capítulo se presentan los elementos que constituyen la solu-ción derivada del modelo de transferencia de conocimiento organizacional. El capítulo está compuesto de tres partes: 1) Transferencia informal del conoci-miento; 2) El liderazgo en el conocimiento organizacional, y 3) La arquitectu-ra de conocimiento organizacional.

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3.1 Transferencia informal del conocimientoLa transferencia informal del conocimiento está asociada a la comunicación y a las redes informales que usan los miembros de la organización para com-partirlo, así como al soporte en el que se encuentra el conocimiento tácito que es transferido a través de esa comunicación y redes informales. De manera que existe un traslape entre la transferencia informal del conocimiento, la comunicación informal y las redes informales, lo que hace que sea comple-jo conceptualizar de manera separada esos diferentes elementos (Taminau, 2009, 45).

Los medios de comunicación y la construcción de las redes para la trans-ferencia informal del conocimiento que se usan han sido señalados por va-rios autores. Argote (2003) considera que las relaciones de negocios entre colegas que tienen mucha confianza entre sí, así como las relaciones amistosas entre los miembros de la organización, fortalecen el intercambio de conoci-miento. En tanto, Von Krogh (2000) indica que, en la cultura de negocios, es de suma importancia la confianza, la franqueza y la sinceridad para asegurar el intercambio de conocimiento. A su vez, Sturdy (2006) muestra la importan-cia de los entornos informales, como las invitaciones a comer y tomar café, porque se ha demostrado que en ese tipo de reuniones se facilita el intercam-bio de conocimiento entre, por ejemplo, los consultores y sus clientes.

Por su parte, Swap (2001) sugiere que los empleados, muchas veces, inter-cambian conocimiento de manera inconsciente y este proceso tiene lugar a través de interacciones informales. Esto quiere decir que la transferencia de conocimiento puede tener lugar en el momento en que los actores no tienen la intención de compartir conocimiento. Swap considera que por lo menos la mitad del intercambio de conocimiento tiene lugar a través de canales in-formales, como, por ejemplo, el teléfono o los encuentros en los pasillos. Von Krogh (2000), en tanto, asevera que ha encontrado que la mayor parte de la transferencia de conocimiento se origina en canales informales, incluso en organizaciones en las que la transferencia de conocimiento está altamente for-malizada.

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De acuerdo con Werr y Stjernberg (2003), otra de las fuentes informa-les usuales para la transferencia de conocimiento es la experiencia de los colegas. En especial, porque el intercambio de ideas es importante para el desarrollo del trabajo (Werr y Stjernberg, 2003, 893) y, sobre todo, para el in-tercambio de experiencias con ideas creativas. Según Werr y Stjermberg, ese intercambio de ideas creativas tiene lugar, la mayoría de las veces, en espacios informales, como los encuentros casuales en el pasillo, el momento de tomar un café o de fumar un cigarro. La experiencia de los trabajadores es transmitida a sus colegas mediante anécdotas en las que se hace referencia a casos concretos en los cuales se han aplicado ciertas ideas. A pesar de que la mayor parte del conocimiento que se transfiere a través de esos canales es tácito, durante ese proceso parte del mismo se transforma en conocimiento articulado y, en al-guna proporción, en conocimiento explícito. De este modo, crear espacios de interacción para la transferencia de conocimiento que se adquiere por la expe-riencia es un asunto vital para los estudiosos del conocimiento organizacional (Werr y Stjernberg, 2003, 893).

En consecuencia, la transferencia informal del conocimiento es definida como todas aquellas formas de transferir el conocimiento, las cuales existen a la par de las formas institucionalizadas de transferencia del conocimiento en la organización. Con esto se hace referencia a los recursos, servicios y acti-vidades que son usados para facilitar el intercambio del conocimiento y que no necesariamente hayan sido diseñados con ese propósito. Los ejemplos de me-dios informales de transferencia del conocimiento son las conversaciones y el intercambio de ideas en torno a la máquina del café, las comidas y cuando se transfiere conocimiento al interior del trabajo o con actores externos a la organización, siempre y cuando no se usen los medios institucionalizados. En la siguiente imagen se observan las actividades de transferencia informal del conocimiento, en correlación con las formales.

Correlación de los Medios de Transferencia de Conocimiento.

Transferencia formal del conocimiento

Reuniones Intranet ViajesTeléfono Correo Electrónico

Comidas Café Descanso

Transferencia informal del conocimiento

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De acuerdo con lo que se ha expuesto en este apartado, la transferencia informal del conocimiento en la organización es un aspecto inherente en toda la organización. La relación entre el conocimiento tácito y la transfe-rencia informal del conocimiento se analizará en el siguiente apartado.

3.1.1 La transferencia informal del conocimiento y el conocimiento tácito

Una de las características que comparten el conocimiento tácito y la transfe-rencia informal del conocimiento es que no son institucionalizados. Por esa razón implican un gran desafío para la organización, porque no es posible regularizarlos como un proceso al que es factible medir, evaluar y, sobre todo, controlar. En todo caso, la opción es desarrollar medios ambientes amigables que incentiven la transferencia informal de conocimiento tácito. Obviamente, el desarrollo de dichos medios ambientes implica un serio desafío para la mayo-ría de los directivos de las organizaciones acostumbrados a tener control en sus procesos. Por esa razón, entre las primeras organizaciones que se han enfocado en explorar la generación de dichos ambientes, se cuentan las que se conocen como organizaciones basadas en el conocimiento, en especial las de consultoría y las que se dedican de manera intensiva a la investigación y el desarrollo.

Además de que las organizaciones requieren estar basadas en el cono-cimiento, en especial en esta época, es necesario un liderazgo que esté pre-parado para desarrollar ambientes que permitan y motiven transferir infor-malmente el conocimiento tácito. Los líderes del conocimiento no solamente son los altos ejecutivos de la organización. En una organización, los líderes del conocimiento son todas las personas que influyen en el proceso, creación, transferencia y uso del conocimiento para el desempeño y la innovación. El papel del líder del conocimiento debe estar en el centro de todo el sistema de conocimiento organizacional, de manera que la definición del sistema debe ser llevada a cabo por esos individuos o a través de un equipo conformado por quienes tengan una visión estratégica sobre la manera en la que la gestión y el desarrollo del conocimiento deben estar integrados. Es factible que varios de los líderes del conocimiento no sean expertos en los sistemas de gestión del conocimiento, pero el equipo debe estar integrado por expertos que tengan la

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pericia en la gestión del conocimiento y en el desarrollo del conocimiento con la finalidad de que desarrollen un sistema que abarque ambos aspectos.

Debido a que la mayoría de las organizaciones están compuestas por va-rias unidades y niveles, es importante que cada una de ellas esté representada en el equipo que desarrolle el sistema de conocimiento. Incluso, deben inte-grarse al equipo personas pertenecientes a los niveles operativos más bajos, porque en esos niveles los líderes del conocimiento ayudan a mantener el equi-librio entre las estructuras, tecnologías, sistemas y procesos de conocimiento con las fuerzas sociales emergentes de creación de conocimiento. En caso de que no se tomen en cuenta esos niveles operativos, se corre el riesgo de que el sistema esté dominado por un conocimiento que no contemple la importancia de ese aspecto y que, en consecuencia, se tenga un efecto negativo de espiral a través del cual va a llegarse a un punto donde el conocimiento local se pierde o no puede ser usado de manera efectiva. Así que, para tener un visión holística del conocimiento en las organizacionales, se debe desarrollar una comprensión profunda de las dinámicas básicas derivadas de la operación del sistema de gestión del conocimiento (Cavalei y Seivert, 2005, 273-274). En este sentido, un aspecto que cobra especial importancia es la cultura, porque, a través de ella, es posible comprender globalmente la transferencia informal del conocimiento tácito.

3.1.2 La cultura en la transferencia informal del conocimiento tácitoEn anteriores apartados se había mencionado que las actividades y procesos del conocimiento tácito discurren en el contexto de espacios informales de la organi-zación. Esa situación ha provocado que se preste mayor atención a la influencia que tiene la cultura organizacional en las actividades y procesos basados en co-nocimiento tácito (Cavalei y Seivert, 2005, 269). La razón es porque la gestión y el desarrollo del conocimiento en las organizaciones han estado sustentados en dos nociones: tecnológica y organizacional. Esto provoca que se busque desarrollar sistemas tecnológicos de conocimiento altamente sofisticados que controlen los procesos de conocimiento en la organización, olvidando que el factor humano interviene de manera determinante en la creación de conocimiento.

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La cultura, para que apoye al proceso del conocimiento tácito, debe ser analizada desde el punto de vista individual y organizacional; de otra manera, se corre el riesgo de obviar las tensiones derivadas del encuentro entre ambos aspectos. Además, debe tenerse en cuenta que la cultura provoca que, al inte-rior de la organización, existan barreras para transferir el conocimiento, lo cual deriva del hecho de que los miembros no comparten los mismo valores y, peor aún, no se apropien de los valores de la organización. La alternativa para romper con las barreras culturales que impiden la transferencia informal de co-nocimiento tácito es la creación de un medio ambiente que sea flexible y que no esté supeditado de manera rígida a las estructuras formales de la organización. Sobre todo porque, a través de ellas, lo ideal es que el trabajador pueda relacio-narse con miembros de otras áreas de la organización (Harorimana, 2009, 56).

Los líderes del conocimiento deben jugar un papel protagónico en el apro-vechamiento de la cultura para la creación de espacios informales de transfe-rencia de conocimiento tácito. Al pertenecer a las diferentes áreas de la orga-nización, deben conocer la cultura de sus miembros y las tensiones que éstos tienen respecto a la cultura de la organización. De esta manera, se asegura que la estrategia que se implemente para la creación de los espacios propicios para un ambiente amigable en la transferencia de conocimiento tácito no sea vista como una imposición, lo cual provocaría el rechazo. Un buen ejemplo de dichos espacios es colocar un pizarrón a un lado de donde el personal toma café, con la indicación clara de que cada cual se sienta libre de usarlo.

3.2 El liderazgo del conocimiento organizacionalEl liderazgo para el conocimiento organizacional es el tema de este capítulo; para ello, en este primer momento, se propone un modelo ideal basado en la revisión de la literatura que, en la etapa empírica, será objeto de prueba para establecer su viabilidad.

El capítulo está compuesto de cuatro partes: a) el liderazgo en la orga-nización, en la que se analiza las diversas opiniones que existen sobre las características que tal liderazgo debe tener; b) el liderazgo de conocimiento

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organizacional, en la cual se revisa y se propone una definición de liderazgo para el conocimiento organizacional; c) características del equipo de líderes de conocimiento organizacional, donde se plantean las singularidades que debe tener el equipo de líderes para el conocimiento organizacional, y d) Modelo de liderazgo del conocimiento organizacional, sección en la cual se propone el modelo correspondiente.

3.2.1 El liderazgo en la organización

El liderazgo es un tema que, dado el interés por formar personas con determi-nadas características y que sean las encargadas de dirigir a las organizaciones, ha cobrado mucho auge en la literatura de la administración. Sin embargo, di-cho tema ha sido objeto de estudio de otras disciplinas de las ciencias sociales, de manera especial de la ciencia política. Desafortunadamente, buena parte de la literatura de administración que busca ofrecer un planteamiento sobre el liderazgo olvida las ideas que ya han sido presentadas por autores como Aris-tóteles, Maquiavelo, Weber, etcétera, y se inclina por soluciones que tienen la características de plantear fórmulas mágicas que sólo miran al líder, pero se olvidan del contexto en el que éste debe desenvolverse para dirigir a la organi-zación o a un segmento de la ella. En este apartado se hará una revisión sucin-ta de algunas de las ideas de los tres autores mencionados, con la finalidad de presentar una definición de liderazgo para los estudios organizacionales.

Antecedentes de la teoría del liderazgo

El liderazgo es una cualidad que han tenido los dirigentes de las diferentes civilizaciones humanas a lo largo de la historia. Los documentos de antiguas civilizaciones, como los chinos, los egipcios y los sumerios, dan cuenta de las características que tenían sus dirigentes (Estrada, 2007). En la misma Biblia se indica que el suegro de Moisés, al ver las dificultades que éste tenía para dirigir a su pueblo en el desierto, le sugirió que delegara su autoridad en personas con determinadas características para evitar ocuparse en tareas que le impe-dían dirigir al pueblo en su travesía en el desierto. Sin embargo, la teoría del liderazgo tiene sus antecedentes en Aristóteles, Maquiavelo y Weber.

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El primer autor que plasmó sus ideas sobre las características que debía tener un dirigente de una república fue Platón en La República. En esa obra se indicaba que la democracia debería ser dirigida por un grupo de filósofos, quienes no debían acumular riqueza, pues ésta era contraria a la bondad y a la virtud que debían caracterizar a los dirigentes.

En la Política, Aristóteles planteaba tres condiciones que deberían reunir los que tuvieran a su cargo las principales magistraturas:

[…] en primer lugar, amor al régimen establecido; en segundo lugar la mayor com-petencia en las tareas de su cargo, y en tercer lugar una virtud y una justicia en cada régimen adecuadas a ese régimen […] (Aristóteles, 2000).

En el caso de Maquiavelo, en El príncipe, el autor realizó una revisión de las características que han tenido los príncipes hasta su tiempo. Sin embar-go, establece las particularidades que debe tener el nuevo príncipe, siendo un hombre que va a dirigir al Estado por factores como la virtud, la buena fortu-na, el favor del pueblo o la colaboración militar de otros príncipes. En cada uno de los casos, Maquiavelo expone causas y motivaciones, analiza posibles peligros y desequilibrios del poder o de las relaciones de éste con los súbdi-tos y con los nobles o magnates del Estado. Una singularidad de la obra de Maquiavelo es que es sumamente pesimista, aspecto derivado de su propia experiencia política.

El siguiente autor que examina al liderazgo político a partir de las formas de dominio es Max Weber. De acuerdo con Weber, existen tres tipos de do-minio:

a) Dominio carismático: basado en la obediencia de una persona a quien se considera líder absoluto, porque rompe con lo cotidiano y lo ordinario. El dominado se rinde a la fuerza de su líder, ímpetu basado en la santidad o heroísmo de éste y que se le ha revelado o forma parte de sí. La obediencia a este tipo de líder está sustentada en la confianza que se tiene a la revelación que éste posee, en sus actos heroicos o en su vida ejemplar. La organización es poco estructurada, inestable y se ac-túa con base en la actividad de algunos de los seguidores más próximos al líder.

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b) Dominio tradicional: se basa en la fe en las tradiciones y en la legiti-midad de los que tienen la autoridad de acuerdo con los lineamientos tradicionales. La obediencia al líder está vinculada a la tradición, en virtud del respeto a lo acostumbrado, y él recibe el poder a través de me-canismos como la herencia. La estructura organizacional es patriarcal o feudal.

c) Dominio legal: la legitimidad de las autoridades tiene un carácter ra-cional y se basa en la legalidad de los órdenes establecidos y el derecho a dar órdenes deriva de las leyes y normas que regulan al grupo social. Se presta obediencia al orden establecido legalmente, de forma imper-sonal, sin importar quiénes sean los líderes, siempre y cuando su auto-ridad se apoye en la legalidad. Las leyes o normas delimitan el tipo de autoridad que puede ejercer el líder.

Las posiciones sobre liderazgo anteriormente expuestas tienen como marco al Estado y están en estrecha relación con la ciencia política. Sin embargo, ha influido la noción de liderazgo de la administración, en especial las categorías planteadas por Weber, ya que, a través de ellas, se pueden ubicar las peculiari-dades que tiene la organización en relación con sus dirigentes. Por otra parte, el dominio legal está asociado con las organizaciones modernas, ya que se su-pone que los dirigentes de ese tipo de organizaciones legitiman su autoridad a través de su conocimiento técnico y no de la herencia, ni del carisma.

La teoría del liderazgo en los estudios organizacionales

En los estudios organizacionales, históricamente se han desarrollado las si-guientes teorías sobre el liderazgo, que han tenido influencia de las ideas ya expuestas sobre liderazgo:

1. Teoría de los rasgos: de acuerdo con esta teoría, los líderes tenían características diferentes a las de sus subordinados y de ellas emanaba su autoridad. Esta teoría fue introducida durante la década de 1930.

2. Teoría de la conducta: en esta teoría se consideraba que la conducta de los líderes efectivos es diferente a la de los líderes inefectivos. Las dos prin-cipales clases de líderes son, por una parte, aquellos cuya conducta está

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orientada a las tareas y, por otra, aquellos cuya conducta está orientada a las relaciones. Esta teoría fue introducida en las décadas de 1940 y 1950.

3. Teoría de la contingencia: de acuerdo con esta teoría, los factores únicos del contexto determinaban si las características y la conducta es-pecífica del líder serán efectivas para dirigir a su organización. Esta teoría fue introducida en las décadas de 1960 y 1970.

4. Teoría del intercambio de liderazgo entre los miembros: en esta teoría se considera que los líderes tienen relaciones de gran calidad con algunos subordinados, pero no con otros. El problema radica en que la calidad de la relación líder-subordinado afecta los resultados de varios lugares de trabajo. Esta teoría fue introducida en la década de 1970.

5. Teoría del liderazgo carismático: los líderes efectivos inspiran a sus subordinados a comprometerse con las metas de la organización a través de la comunicación de la visión, desplegando una conducta carismática y ofreciendo un ejemplo personal poderoso. Esta teoría fue introducida en las décadas de 1970 y 1980.

6. Teoría de la sustitución del liderazgo: las características, tareas y subordinados de la organización pueden sustituir o negar los efectos del liderazgo. Esta teoría fue introducida en la década de 1970.

Las anteriores teorías han estado presentes en las diversas aproximaciones de los estudios organizacionales al tema del liderazgo. No obstante, queda la pre-gunta de cuál es la definición de liderazgo, que será respondida en la siguiente sección.

Definición del liderazgo

El liderazgo ha sido definido de múltiples formas; no obstante, la definición que será usada en este trabajo es la siguiente:

El liderazgo puede ser definido como un proceso mediante el cual un individuo influen-cia a otros con la finalidad de alcanzar las metas de un grupo o una organización. De-ben ser enfatizados tres puntos sobre la definición de liderazgo. Primero, el liderazgo es un proceso de influencia social, ya que el liderazgo no puede existir sin un líder y

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uno o más seguidores. Segundo, el liderazgo induce la acción voluntaria de los segui-dores, ya que la naturaleza voluntaria separa al liderazgo de otros tipos de influencia basados en la autoridad formal. Tercero, los resultados del liderazgo en la conducta de los seguidores tienen un propósito y está dirigido a una meta en algún tipo de contexto organizacional. Varios de los estudios sobre liderazgo se enfocan a la naturaleza del liderazgo en el lugar de trabajo (Barnett, 2010).

3.2.2 El liderazgo en el conocimiento organizacional

Una vez que se ha analizado el tema del liderazgo, en este apartado se esta-blecerá la relación entre esa definición y el conocimiento organizacional. Ante todo, se recupera la definición de conocimiento organizacional, que ha sido la base de esta investigación:

[…] el conocimiento organizacional es una actividad racionalizadora que un hombre o grupo de hombres llevan a cabo mediante el lenguaje en el contexto de la organi-zación. Además, gracias al conocimiento organizacional, es posible la racionalización del mundo físico, del mundo social y del mundo histórico en los que está inmersa la organización. En este trabajo se entiende que la organización cuando racionaliza el mundo físico busca comprender y explicar el entorno físico en el que está inmersa. Cuando la organización racionaliza el mundo social busca comprender y explicar en entorno social que la rodea y del que forma parte. Mientras que cuando la organiza-cional racionaliza el mundo histórico busca comprender sus antecedentes y los de su entorno, que le ayudan a explicar y dar cuenta de la situación en la que está inmersa, ya que muchas de las respuesta a las interrogantes sobre lo que ocurre en el presente, se encuentran en el proceso histórico en el que ha participado o de la que es consecuencia la propia organización.

En consecuencia, el planteamiento crítico del conocer en la organización, considerado desde su aspecto objetivo, debe entender que éste es un instrumento implicado en la ex-plicación y comprensión del mundo físico, del mundo social y del mundo histórico. Un aspecto que debe incluirse a este planteamiento es que el conocimiento organizacional tiene un componente altamente técnico, ya que no sólo es resultado de la reflexión sobre los tres mundos, sino que una de sus principales intenciones es transformar la “realidad” en la que está inmersa la organización (Morales, 2010).

De acuerdo con esta definición de conocimiento organizacional, el plan-teamiento que se hizo en el anterior apartado se relaciona de la siguiente manera: el conocimiento organizacional puede ser un medio o un fin para la organización y se requiere que un grupo de individuos actúe de manera

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coordinada, ya sea para crearlo o para transferirlo. Acerca de los tres puntos que se enfatizan en la definición sobre liderazgo se encuentra que, con res-pecto al primero, en el conocimiento organizacional, es necesaria la existen-cia de una persona que use de manera positiva la influencia que tiene sobre su(s) seguidor(es), ya sea para transferir o para generar conocimiento en la organización. El segundo punto de la definición de liderazgo es vital para el conocimiento organizacional, ya que, para que las personas participen en los procesos de conocimiento organizacional, es necesario contar con su partici-pación voluntaria porque, de otra manera, se corre el riesgo de que no apoyen dichos procesos y los obstaculicen. El tercer punto del liderazgo se vincula al conocimiento organizacional porque el propósito y meta del conocimiento para la organización es transferirlo, crearlo y almacenarlo, y es necesario que existan líderes que ayuden a lograr esa meta a través de sus habilidades en las tareas vinculadas con el conocimiento o mediante sus relaciones con los miembros de la organización.

Derivado de lo anterior, es posible concluir que el liderazgo del conoci-miento organizacional se define como:

[…] el proceso para usar la influencia personal con el fin de apoyar los procesos de de-sarrollo del conocimiento e integrarlos con las iniciativas de la gestión del conocimiento a fin de alcanzar un futuro que ha sido visualizado (Cavalei, 2005).

El liderazgo del conocimiento organizacional desarrolla sujetos que cum-plen el papel de gestores y líderes que, a través del trabajo con los sistemas de conocimiento, crean medios ambientes en el lugar de trabajo que apoyan el desarrollo del conocimiento. Los líderes de conocimiento son necesarios en todos los niveles de la organización. A fin de alcanzar sus metas, los líderes de conocimiento requieren ser balanceados en la creación y el uso del conoci-miento para mejorar su propia efectividad profesional y la efectividad de la or-ganización. En pocas palabras el líder de conocimiento requiere ser funcional, adaptable, sustentable y oportuno, aunque no necesariamente es un directivo de la organización (Calveli, 2005). Es importante tener en mente que los líde-res pueden estar enfocados en tareas o en relaciones, características que, en muchas ocasiones, no son fáciles de encontrar en una persona, de manera que es ideal que el liderazgo en la organización se ejerza en equipo.

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3.2.3 El equipo de líderes de conocimiento organizacional

En este apartado se expondrán la definición y las características del equipo de líderes de conocimiento organizacional. La razón por la que es indispen-sable que el liderazgo del conocimiento organizacional se ejerza en equipo es porque, de acuerdo con la teoría de la contingencia, el líder corresponde al contexto en el que se encuentra la organización. Entonces, el equipo de cono-cimiento debe ser la suma de los diversos liderazgos coexistentes en la orga-nización.

El equipo de conocimiento de una organización debe ser semipermanente, y la pertenencia a ese grupo debe depender de la meta que tenga el proyecto que se busca trabajar (Daskalaki y Blair, 2004). Sobre todo porque es de suma importancia que los miembros del equipo tengan la capacidad y el poder de influir en áreas de la organización que están fuera de su lugar de trabajo. Esto es posible si tienen el conocimiento y la habilidad de las diversas áreas de la organización, lo que les permite tener la iniciativa para combinar los elemen-tos humanos, técnicos y de procesos con la transferencia de conocimiento que afecta a las áreas de la organización.

Un desafío que debe enfrentar el equipo de conocimiento es lograr el equili-brio entre incentivar la transferencia de conocimiento a cada uno de los miem-bros de la organización y proteger el conocimiento que le otorgue ventaja competitiva a la organización. La solución es el establecimiento de reglas cla-ras sobre qué tipo de conocimiento se puede compartir, y por eso es importan-te que la formación esté compuesta por personas que tengan la posibilidad de compartir conocimiento, en tanto que tengan áreas de responsabilidad simila-res (Kim, Jarvenpaa y Majchrzak, 2008). Por lo tanto, además de la existencia de un equipo que coordine el trabajo con el conocimiento general de la organi-zación, pueden crearse equipos sobre temas particulares de la organización.

Un aspecto vital es la estructura del equipo de liderazgo, la cual debe cu-brir las siguientes características:

- El equipo debe ser capaz de observar de manera global el desarro-llo de las iniciativas conducentes a la gestión del conocimiento.

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- El equipo debe ser flexible en su enfoque, de manera que sea capaz de prestar atención a la gestión del conocimiento de toda la orga-nización y de áreas que, por la especificidad de sus actividades, afectan el funcionamiento de la organización.

- El equipo debe estar compuesto por personas que pertenezcan a las diversas áreas de la organización (Leistner, 2010).

- La composición del equipo será de coordinadores del conocimien-to, quienes tendrán la responsabilidad de reportar en el equipo las acciones y las consecuencias de las iniciativas de gestión del conocimiento de su área de trabajo. Otro rol es el de intermedia-rios de conocimiento, quienes deben mediar en la transferencia de conocimiento en la organización.

La tecnología de la información juega un papel fundamental para coordi-nar el trabajo de los miembros del equipo de conocimiento, en especial porque facilita la comunicación a pesar de que los miembros del equipo no puedan reunirse. En este capítulo no se ahondará al respecto porque es un tema que se trabaja en el que corresponde a la arquitectura de conocimiento del Modelo de transferencia de conocimiento para las organizaciones mexicanas.

3.2.4 Modelo de liderazgo del conocimiento organizacionalEl liderazgo de conocimiento en la organización tiene un doble papel que incorpora dos vertientes de la teoría del liderazgo. La primera tendencia es que el liderazgo es un proceso en el que se influye a la gente para alcanzar una meta o una visión ideal futura. La aplicación de esta vertiente en el co-nocimiento significa que los líderes deben plantear los escenarios a los que se busca arribar aprovechando el conocimiento y transmitirlo a la demás gente. La segunda tendencia entiende al líder de conocimiento como diseñador de procesos y sistemas; en este caso, el líder busca que los miembros de la organi-zación conozcan el diseño e implantación de un proceso o sistema (Cavalei).

El modelo de liderazgo que se presenta en este análisis está basado en el trabajo de Croteau y Dfouni. En este modelo se identifican las principales

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características que deben tener los líderes de conocimiento, las cuales se agru-pan de la siguiente manera.

Principales beneficios del liderazgo de conocimiento

1. Incremento de la transferencia interna de conocimiento: esto se logra mediante el cultivo de la cultura de transferencia de conocimiento, lo que debe permitir que las barreras de comunicación desaparezcan; esto trae como resultado que los empleados comuniquen y transfieran conocimiento de manera eficiente.

2. Entrega de productos y servicios de mayor calidad: el uso efecti-vo de conocimiento sobre el mercado y los clientes guía el desarrollo de mejores productos y servicios.

3. Evita inventar la rueda: el reciclaje de conocimiento ya existente evi-ta el costo de hacer una investigación sobre el mismo asunto y permite aplicar soluciones ya probadas.

4. Mejora la calidad de la toma de decisiones: se asegura que los em-pleados tengan el acceso al conocimiento que requieran en el proceso de toma de decisiones.

5. Incrementa la colaboración entre los empleados: al construirse comunidades e incentivar las interacciones sociales informales, la cola-boración entre los empleados tiende a incrementarse.

Principales obstáculos del liderazgo de conocimiento

1. Cultura organizacional: es necesario que, ante una cultura organiza-cional diversa, la cultura corporativa esté adecuadamente enfocada y ali-neada para el éxito de la transferencia de conocimiento.

2. Falta de apoyo ejecutivo: las principales dificultades para la transferen-cia del conocimiento se deben a la falta de convencimiento de los miem-bros de la organización, a causa de temores o reticencias para compartir conocimiento.

3. Rechazo al cambio: la transferencia de conocimiento implica estar dispuesto al cambio de la organización porque el conocimiento que se

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va a adquirir puede demostrar que la tarea o proceso en el que se está involucrado debe modificarse.

4. Falta de visión: la visión sobre el conocimiento debe implantar la con-fianza del personal al darle significado a sus tareas cotidianas, ya que, sin una adecuada visión, se corre el riesgo de que los esfuerzos para la transferencia del conocimiento no sean comprendidos y se pierdan va-liosas oportunidades, porque los empleados no estarán involucrados en la transferencia de conocimiento.

5. Barreras para la comunicación: varias de las barreras de comuni-cación se deben a obstáculos ya mencionados con antelación. Además, existen otros factores como la distancia física, y aunque la tecnología de la información ayuda, muchas veces es parcial, porque a menudo el conocimiento, para ser transferido, requiere del lenguaje corporal o la demostración física de una tarea. Igualmente, a cierto nivel, se requiere de cierta intimidad para la comunicación del conocimiento. Debido a lo anterior, a pesar de que Internet es de gran ayuda, es necesario que en algún momento existan reuniones cara a cara para que los empleados adquieran confianza y mejoren su comunicación.

Funciones del liderazgo de conocimiento

1. Fomenta la cultura de transferencia del conocimiento: el líder de conocimiento debe a dar forma a los factores humanos hacia una cul-tura de la transferencia de conocimiento, al mismo tiempo que diseñe los sistemas y espacios que apoyarán la transferencia de conocimiento entre el personal.

2. Facilita la transferencia del conocimiento entre el personal: los líderes de conocimiento deben identificar los obstáculos para la transfe-rencia de conocimiento, fomentar las interacciones sociales informales y desarrollar espacios al interior de la organización en los que se transfiera conocimiento.

3. Convencealosdirectivosdelosbeneficiosdelagestióndelco-nocimiento: el líder de conocimiento debe lograr el acuerdo de los

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directivos para implementar proyectos de gestión del conocimiento, al demostrar los beneficios que traerá a la organización.

4. Dirige con el ejemplo la transferencia del conocimiento: el lí-der de conocimiento debe tener la habilidad de transferir conocimiento en un medio ambiente cooperativo y colaborativo, de manera que los miembros de la organización tengan un ejemplo.

5. Incrusta la transferencia del conocimiento en los procesos de la organización: el líder de conocimiento debe tener la capacidad de generar una visión y una cultura que ayude a la organización a reajus-tar su conocimiento de formas novedosas y comprender su trayectoria con el objeto de administrar el conocimiento de manera diferenciada. Además, el líder de conocimiento debe identificar cómo la organización requiere cambiar la manera en la que gestiona su conocimiento.

Habilidades del liderazgo del conocimiento

1. Interpersonal: el líder de conocimiento conviene que tenga habilida-des de comunicación con el personal para que puedan comprender la importancia del valor que tiene el conocimiento.

2. Liderazgo: el líder de conocimiento debe infundir confianza en los miembros de la organización para que, de manera voluntaria, transfie-ran conocimiento.

3. Agente del cambio: el líder de conocimiento ha de mostrar los esce-narios que traerán consigo las modificaciones a los procesos de la orga-nización, derivados de la gestión del conocimiento.

4. Motivación: el líder de conocimiento incentiva al personal de la orga-nización en la comprensión, valoración, participación y uso apropiado y adecuado de la transferencia de conocimiento.

5. Creatividad: debido a que la gestión del conocimiento está basada en tecnologías que se transforman continuamente, es necesario que el líder de conocimiento sea alguien con la suficiente imaginación para discernir el significado de la pertinencia y las vías que abren los nuevos desarrollos tecnológicos a la gestión del conocimiento.

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Tecnología del liderazgo del conocimiento

1. Portales: el líder de conocimiento necesita conocer la estructura de los portales para asegurarse que los portales de la organización tengan la arquitectura adecuada para transferir conocimiento.

2. Estrategias de recuperación: el líder de conocimiento requiere saber estrategias de búsqueda y recuperación de información en los diferentes sistemas de información para apoyar a los miembros de la organización en la localización de información útil para el conocimiento.

3. Correo electrónico: se trata de una herramienta sencilla, pero que pue-de ser sumamente efectiva para transferir conocimiento si se sabe usar; el líder de conocimiento debe mostrar esas formas de uso a los miembros de la organización.

4. Herramientas de apoyo colaborativo: los recientes desarrollos tec-nológicos han dado lugar a herramientas que, a través de la Web, per-miten una adecuada transferencia de conocimiento, como las redes corporativas; el líder de conocimiento ha de incentivar el uso de di-chas herramientas entre los miembros de la organización.

5. Sistemas de administración de documentos: a pesar de que en muchas organizaciones el conocimiento se encuentra en sus documen-tos, no tienen sistemas que les permitan administrarlos; entonces, el líder de conocimiento precisa conocerlos para asegurarse que los documentos de la organización no estén perdidos.

Lo anterior se visualiza en el siguiente gráfico:

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Modelo de liderazgo de conocimiento organizacional


La estrategia del liderazgo de conocimiento

El modelo de liderazgo del conocimiento organizacional permite encuadrar los elementos que lo componen. Sin embargo, el desafío es desarrollar una propuesta que permita a la organización alinear el conocimiento organizacio-nal con su estrategia. Dicha propuesta debe estar sustentada en un liderazgo de conocimiento sistemático. Uno de los principales desafíos para los líderes de conocimiento es diseñar iniciativas autoorganizadas y orgánicas que in-centiven la creación y la innovación.

Liderazgo e identidad

Los esfuerzos para un efectivo liderazgo de conocimiento deben estar alinea-dos con la estrategia, los sistemas y, sobre todo, con la identidad de la orga-nización. La razón por la que la identidad de la organización se considera de suma importancia es porque, a través de ella, se establece la razón de ser de la propia organización. Una vez que se conoce la identidad de la organización, es posible dar respuesta a interrogantes sobre el porqué de sus actividades y cuáles son sus funciones en la sociedad. Además, ayuda a determinar qué hace a la organización única, diferente y la mejor de su tipo.

BeneficiosIncremento de la transferencia

Productos y servicios de mayor calidadEvita inventar la rueda

Calidad en la toma de decisionesColaboración entre empleados

TareasInterpersonal

LiderazgoAgente del cambio

MotivaciónCreatividad

ObstaculosCultura organizacional

Falta de apoyo ejecutivoRechazo al cambio

Falta de visiónBarreras en la comunicación

TecnologíaPortales

Estrategias de recuperación de la informaciónCorreo electrónico

Herramientas de apoyo colaborativoSistemas de administración de documentos

FuncionesFomenta una cultura de transferencia de conocimiento

Facilita la transferencia de conocimientoConvence a los directivos de conocimiento de los beneficios de la gestión

del conocimientoDirige con el ejemplo la transferencia del conocimiento

Incrusta la transferencia de conocimiento en los procesos de la organización

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En la identidad se refleja lo que para la organización es de mayor impor-tancia y permite comprender su cultura y la forma en la que toman decisio-nes sus integrantes. La identidad es la esencia de la organización y lo que debe protegerse de ella cuando enfrenta procesos de cambio. En los cambios que enfrenta la organización, la identidad se puede volver difusa y provocar que aquélla actúe de manera esquizofrénica; por eso es necesario que los líde-res de conocimiento tengan presente la importancia de la identidad, ya que su accionar puede provocar esos cambios.

Algunas de las características claves que deben tenerse en cuenta de la identidad de una organización son: 1) la identidad es una red interna de re-laciones que definen la organización del sistema; 2) la autonomía de la red interna de relaciones es adaptada para que se mantenga en el contexto de su medio ambiente; 3) las interacciones con el medio ambiente pueden provocar reacomodos en la red de procesos organizacionales internos; 4) el aprendizaje puede ser visto como cambios internos en la estructura de la organización, los cuales permiten responder a las transformaciones del medio ambiente con el fin de mantener la identidad de la organización.

Integración del conocimiento a los procesos de la organización

Los líderes conocimiento deben ser capaces de integrar sus iniciativas a los sis-temas de administración existentes en su organización. Un sistema de admi-nistración es un grupo de elementos interconectados que enlazan el proceso de gestión de diversos aspectos de la organización mediante un conjunto de herramientas, métodos y rutinas. El sistema de administración opera como un grupo de funciones que tienden a apoyarse o a limitarse entre sí. El equilibrio del sistema de administración es importante porque, de esa manera, se aho-rran costos y se asegura la efectividad de los procesos de la organización.

En la siguiente imagen se presentan, gráficamente, los elementos inter-conectados que los lideres requieren considerar cuando realizan cambios en cualquiera de las partes del sistema administrativo de la organización. El he-cho de tener en cuenta todas esas partes interconectadas del sistema adminis-trativo durante un proceso permite garantizar un mayor margen de éxito a las iniciativas basadas en el conocimiento.

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Liderazgo y sistema de administración


Es necesario un alto grado de alineamiento del conocimiento estratégico para integrar todos los aspectos del sistema administrativo de una organiza-ción, así como los procesos de transferencia y creación de conocimiento. La alineación estratégica del conocimiento inicia con el examen de la identidad de la organización, ya que permite la clarificación de la utilidad de la gestión del conocimiento para la organización. Esta primera revisión es vital porque asegura que las actividades relacionadas con el conocimiento se constituyan en un puente entre la realidad actual y el futuro al que se espera llegar y que, por otra parte, las actividades relacionadas con el conocimiento sean de utili-dad para lograr que la organización llegue a las metas que se ha fijado.

Ciclos estratégicos en la organización

Debido a su naturaleza sistemática, las decisiones en la organización, por lo general, implican ventajas y desventajas; por ello, los líderes de conocimien-to necesitan desarrollar estrategias que tomen en cuenta sus efectos. A través del tiempo, las organizaciones tienden a ubicarse en la mayoría de los tipos de estrategias organizacionales. Las organizaciones pueden distinguirse por la cantidad de recursos que invierten y por la cantidad de tiempo que gastan en

Gnoseología

Gnoseología

Contexto Social

R-conocimiento

Cultura

EstrategiaLiderazgo

IdentidadSistemas

Estructurade tareas

Acción


Conocimiento

Mundo FísicoObjetivo

Observación

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cada uno de los tipos de estrategias. Las organizaciones no sólo recurren a un tipo de estrategia, sino a la combinación de varias de ellas.

La responsabilidad de los líderes de conocimiento es determinar las acti-vidades de conocimiento adecuadas para cada momento del crecimiento de la organización. A fin de hacerlo, los líderes de conocimiento deben tener en mente que la estrategia que seleccionen sea congruente con la identidad de la organización. En especial, porque la identidad y la estrategia sirven de base para responder varias de las principales preguntas sobre conocimiento que se hacen los miembros de la organización. Otra de las actividades de los líderes de conoci-miento es desarrollar un proceso que apoye el fortalecimiento de la identidad de la organización entre sus miembros.

Integración estratégica del conocimiento en la organización

El desafío para las organizaciones y los líderes de conocimiento es lograr la integración estratégica del conocimiento a la organización. La integración estratégica se logra teniendo en mente que ésta es necesaria para obtener el equilibrio entre la operación y la innovación. Aun cuando en fechas recientes se enfatiza la importancia de la innovación y que las organizaciones con mayor éxito están sustentadas en ella, no hay que olvidar que la operación es un fac-tor vital para la adecuada conducción de la organización. A continuación se explicará cómo puede participar el líder de conocimiento para lograr un equilibrio entre la innovación y la operación de la organización.

El líder de conocimiento debe desarrollar una adecuada estrategia para garantizar el aspecto operativo de la organización plasmada en la documen-tación y el saber-hacer que la organización ha acumulado a través del tiempo. Es indudable que el aspecto creativo no debe ser minimizado por la operación. Sin embargo, no hay que olvidar que la creatividad, además de estar sustenta-da en ciertas habilidades del sujeto, requiere del conocimiento sobre la identi-dad de la organización: a qué se dedica y cuál es su aportación a la sociedad. En las operaciones que se realizan en la organización es factible encontrar buena parte de los elementos que conforman a la organización.

La innovación ofrece la ventaja de que permite desarrollar productos o modificar procesos que impactarán en los productos o servicios que ofrecerá

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la organización a mediano y largo plazo. La estrategia fincada en la innovación tiene la mira en el futuro y, de este modo, el conocimiento adquiere un papel vital, porque ayuda a seleccionar entre las diversas alternativas que podrían guiar a la organización. El líder de conocimiento aporta a la innovación ele-mentos clave para lograr la visión y metas que se plantea la organización a futuro, mediante el análisis de la información que tiene sobre lo que es la organización.

El desafío en las organizaciones es lograr desarrollar una estrategia que equilibre la innovación y la operación, de manera que éstas no se estorben y le permitan a esa estrategia ser eficiente y visionaria. En la siguiente figura se muestra algunos de los aspectos que deben equilibrarse entre operación e innovación.

Equilibrio de la operación de la operación y la innovación


A fin de lograr el anterior equilibrio, los líderes de conocimiento organiza-cional requieren entender que su trabajo se enfoca en resguardar y actualizar los activos de conocimiento de la organización. Con el propósito de lograr di-cho objetivo, el líder de conocimiento requiere prestar atención al almacena-miento, transferencia y creación de conocimiento organizacional, generando una estrategia integradora que permita a los miembros de la organización una mejor participación en cada uno de esos aspectos del conocimiento or-ganizacional.

Estructura funcionalReingeniería de procesos

Producción en masa

Sincronización de políticasInnovación operacional

Producción esbelta

Operación Innovación

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Integración estratégica del conocimiento


El líder de conocimiento debe integrar estratégicamente el conocimiento a la organización de acuerdo con las siguientes fases:

a) Definicióndelaidentidad: el líder de conocimiento debe apropiarse de la definición de identidad de la organización para entender cuál es su esencia y la razón de ser de sus actividades y productos.

b) Ubicación de la necesidad de conocimiento: el siguiente paso, en función de la identidad de la organización, es la detección de las ne-cesidades de conocimiento que tiene la organización, así como de los actores clave para solventar esas necesidades.

c) Diseño de la estrategia de conocimiento: con la información reco-pilada con antelación, el líder de conocimiento genera la estrategia que debe seguir la organización. Es importante que la estrategia de cono-cimiento esté alineada a la estrategia de la organización: por esa razón, para su diseño, deben tomarse en cuenta elementos como la identidad y las necesidades de conocimiento.

d) Motivación de la transferencia de conocimiento: los líderes de conocimiento requieren usar instrumentos que les permitan fomentar la

Liderazgo deconocimiento

Transferenciade

conocimiento

Memoriaorganizacional

Creaciónde

conocimiento

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motivación entre los integrantes de la organización para que se animen a transferir el conocimiento que tienen, el cual es de utilidad para los procesos de la organización.

e) Construcción del sistema de conocimiento: al tener al personal motivado para seguir la estrategia de conocimiento, debe realizarse la construcción del sistema de conocimiento, en el que se incluye el aspec-to tecnológico, los procesos administrativos y normativos que constitu-yen el sistema de conocimiento.

Fases de integración de la estrategia de conocimiento


Construcción del sistema de conocimiento

Motivación de la transferencia

de conocimiento

Diseño de la estrategia de conocimiento

Ubicación de las necesidades

de conocimiento

Definición de la identidad

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3.3 La arquitectura de conocimiento organizacionalLa arquitectura tecnológica para la transferencia de conocimiento organiza-cional que se presenta en este capítulo está basada en los principios bajo los cuales opera la Web 2.0, con la finalidad de garantizar mayor interacción y transferencia de conocimiento entre los usuarios del sistema, que son los miem-bros de la organización. Además, cuenta con un repositorio de conocimiento en el que se almacenan los documentos en proceso de desarrollo, o aquellos cuya finalidad es la de codificar ideas que van surgiendo en los procesos de la organización que posteriormente serán formalizados. Otro elemento del siste-ma es una biblioteca digital, en la que se concentran los documentos formales de la organización o los documentos que son exteriores a la organización, pero que contienen conocimiento vital para la organización. El desarrollo de la pro-puesta se concretó gracias al trabajo de un equipo interdisciplinario, en el que se integró el conocimiento de la ingeniería y los estudios organizacionales.

El capítulo está compuesto de tres partes: a) Sistemas de conocimiento ba-sados en Web 2.0 y en Web Semántica; b) Sistemas tecnológicos para la trans-ferencia de conocimiento, y c) Arquitectura de conocimiento del modelo de transferencia de conocimiento organizacional.

3.3.1 Sistemas de conocimiento basados en Web 2.0 y en Web Semántica

Los sistemas tecnológicos enfocados en la gestión interna de la información y el conocimiento para las organizaciones, tuvieron su primer desarrollo en los intranets. Éstos buscaban ofrecer un canal seguro para almacenar y dar a conocer la información de una empresa a sus empleados. Sin embargo, en un primer momento, fueron concebidos para ser canales unidireccionales. Esto quiere decir que el usuario sólo podía ver la información, pero no podía hacerle modificaciones.

En un segundo momento, y gracias al desarrollo dinámico de las TIC, fue posible la modificación de la información, en especial de los documentos del

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intranet, lo cual facilitó la colaboración entre los miembros de la organización que tenían a su cargo un proceso, un servicio o un proyecto, pero no fomenta-ba una mayor interacción entre los que estaban trabajando el documento.

Durante la primera década del siglo XXI, se desarrollaron nuevas aplica-ciones y herramientas para que la Web fuera más interoperable, permitiera la colaboración entre sus usuarios y facilitara una mayor compartición de infor-mación. Esos desarrollos fueron denominados Web 2.0 y Web Semántica, y serán explicados a continuación.

Web 2.0

La Web 2.0 es un desarrollo de la Web relacionado con servicios que permiten mayor interacción entre los que alimentan la red y quienes son usuarios, de modo que no es posible establecer claramente las autorías, porque los creado-res y los usuarios intercambian sus papeles de manera dinámica.

Según O’Reilly (2007), los principios constitutivos de la Web 2.0 son siete: la World Wide Web como plataforma de trabajo; el fortalecimiento de la inte-ligencia colectiva; la gestión de las bases de datos como competencia básica; el fin del ciclo de las actualizaciones de versiones del software; los modelos de programación ligera junto a la búsqueda de la simplicidad; el software no limi-tado a un solo dispositivo, y las experiencias enriquecedoras de los usuarios.

En este nuevo desarrollo de la Web, la red digital deja de ser un simple esca-parate de contenidos multimedia para convertirse en una plataforma abierta, construida sobre una arquitectura basada en la participación de los usuarios. Alrededor del concepto Web 2.0 gira una serie de términos relacionados que retroalimentan su evolución. Software social, arquitectura de la participación, contenidos generados por el usuario, Rich Internet Applications, etiquetas, sin-dicación de contenidos y redes sociales, son sólo algunos en la larga lista de conceptos que enriquecen este fenómeno.

La importancia de la Web 2.0 para el desarrollo de sistemas en la transfe-rencia de conocimiento es que permite mayor interacción y colaboración entre los usuarios de un sistema. En especial, porque tal cooperación puede ser horizontal y en tiempo real, además de que pueden participar varios miem-bros de la organización (Supke, 2009). Por otra parte, la ventaja que ofrece la

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posibilidad de mayor interacción se potencializa si los contenidos del sistema son enriquecidos con contenido semántico, y éste es, precisamente, el propó-sito de la Web Semántica.

Web Semántica

De acuerdo con Berners, Hendler y Lassila (2001), la Web Semántica es un desarrollo que proporciona una extensión de la Web actual, el cual permite representar el conocimiento al usar lenguaje extensible de marcado (XML), RDF y ontologías que incluyen reglas para hacer las inferencias. Dichos autores enfatizan en que el verdadero poder de la Web Semántica será alcanzado a través de agentes que colecten el contenido de la Web como conocimiento, lo procesen e intercambien sus resultados con otros.

La Web Semántica es construida mediante el enlazamiento de las páginas Web existentes con un grupo de datos estructurado que indica la semántica de la página enlazada. Un agente inteligente, capaz de comprender la estructura del grupo de datos, podrá realizar acciones inteligentes y tomar decisiones razonadas en una escala global (Yu, 2007). De manera que la Web Semántica permite la representación del conocimiento y que las organizaciones gestio-nen los contenidos de la Web como recursos de conocimiento con habilidades inferenciales.

La Web Semántica ofrece la oportunidad de que los recursos que están des-ordenados en la Web y en un sistema de información puedan ser ordenados. Esto es una gran ventaja para cualquier organización que aplique este tipo de tecnología, porque le garantiza que puede tener a su disposición, de manera rápida, la información que le sea útil (Joo, 2009).

Arquitectura tecnológica para la transferencia de conocimiento

El desarrollo tecnológico de la Web 2.0 y la Web Semántica permite la forma-ción de un medio ambiente en línea en el que las personas pueden interactuar. Este tipo de tecnología ayuda a las persona a transmitir, guardar, organizar y transferir el conocimiento a otros miembros de su comunidad (Augar, 2009).

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A fin de desarrollar un medio ambiente tecnológico que facilite la transferen-cia de conocimiento en la organización (Wierzbicki, 2006), el sistema basado en la Web 2.0 y en la Web Semántica debe tener los siguientes elementos:

a) Red corporativa basada en la visión de interoperabilidad de la Web 2.0, para que se constituya como el espacio en el que los miembros de la organización interactúen para transferir conocimiento. En ese es-pacio deben existir comunidades aglutinadas en torno al trabajo que desempeñan en la organización. En la red corporativa debe existir la flexibilidad para que, a iniciativa de los miembros de la organización, se conformen comunidades; esto es importante porque suele haber mayor transferencia y generación de conocimiento en espacios menos formales (Cross, 2004). La red corporativa debe tener herramientas para que los directivos de la organización puedan monitorear e incentivar la com-partición de conocimiento entre sus subordinados.

b) Repositorio de documentos en el que la construcción del conoci-miento codificado está en proceso y, por lo tanto, su almacenamiento es transitorio. Los documentos que almacena están en proceso de ela-boración o, por su objetivo, no requieren ser formalizados, como es el caso de listas de mejores prácticas; de este modo, alguno o todos los miembros de la comunidad son partícipes de su discusión y de su elabo-ración.

c) Biblioteca/archivo digital es el espacio donde se preserva el acer-vo de conocimiento formalizado de la organización. El material que contiene está organizado para facilitar su búsqueda y los documentos deben tener el texto completo. Los documentos son para consulta, no para ser modificados o alterados, salvo decisión de los directivos de la organización.

d) Motor de búsqueda; éste es transversal a los diferentes módulos del sistema y permite a los usuarios recuperar la información pertinente y relevante para su trabajo.

Las partes del sistema tecnológico se muestran en la figura siguiente.

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Sistema tecnológico de transferencia de conocimiento organizacional. Elaboración: Miguel Ortega.

El sistema tecnológico para la transferencia de conocimiento organizacional no es un elemento aislado, ya que forma parte de las soluciones propuestas para la transferencia de conocimiento organizacional; sus otros componen-tes son el liderazgo del conocimiento y el medio ambiente para la trans-ferencia de conocimiento. El sistema tecnológico interactuará con los otros elementos de la solución del modelo de transferencia de conocimiento organi-zacional, como se muestra en la figura.

Interacción de los componentes del modelo de transferencia de conocimiento organizacional. Elabora-

ción: Miguel Ortega.

Red Corporativa

Biblioteca/ArchivoDigital

Motor debúsqueda

Repositorioinstitucional

Red Corporativa

Codificación Personalización

Biblioteca/ArchivoDigital

Motor debúsqueda

Repositorioinstitucional

Repositorio deConocimiento

Facilitador deConocimiento

Promoción desocialización ycolaboración

Estimulación decreatividad y búsqueda

de soluciones

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En la actualidad existen diversos sistemas tecnológicos con el propósito de apoyar la gestión de conocimiento en la organización. Con base en los ele-mentos enunciados en este apartado, a continuación se presentará la revisión de algunos sistemas.

3.3.2 Sistemas tecnológicos para la transferencia de conocimiento organizacional

En la literatura y en el mercado existen diversos modelos y programas que se ofrecen para la gestión de conocimiento. El problema es que el concepto conocimiento es sumamente difícil de comprender y de llevar a aplicaciones tangibles. Además, algunos de los programas atienden segmentos específicos de la organización o están enfocados en un solo aspecto del conocimiento (Baroni, 2007).

De acuerdo con Baroni (2007), existen diez categorías de programas para administración del conocimiento:

1. Programa basado en intranet: es una herramienta para sistematizar y agregar el conocimiento explícito que está disperso en los departa-mentos de la organización y que se estructura conforme al organigrama de la organización.

2. Programa de Administración de Contenido: gestiona los reposi-torios de documentos importantes para la organización y contribuye al ordenamiento de los documentos generados por las actividades admi-nistrativas. El papeleo es un asunto con el que las organizaciones deben lidiar, y cada documento es una fuente de información no estructurada que puede perderse si no está adecuadamente organizada.

3. Programa de grupo de trabajo: es una forma de trabajo que es flexi-ble al interior de la estructura de la organización y que puede adaptarse rápidamente en un medio ambiente en continuo cambio. Los sistemas de grupo de trabajo tienen un estilo de empuje en el que la información es enviada al usuario. El grupo de trabajo mezcla medios de comunica-ción sincrónicos, asincrónicos y herramientas enfocadas en la comuni-dad.

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4. Programadeflujodetrabajo: apoya procesos de negocios estan-darizados. En estos sistemas se busca regular el flujo de información de persona a persona, lugar a lugar y tarea a tarea que requiere de datos ordenados y estructurados. El objetivo de los sistemas de flujo de tra-bajo es establecer y acelerar el flujo del proceso, siguiendo sus fases y rastreando cada actividad que forma parte del mismo. De acuerdo con Cruz (1998), los elementos básicos del flujo de trabajo, también deno-minado modelo Rs, son: roles (un grupo de habilidades necesarias para ejecutar una tarea); reglas (características que definen de qué manera de-ben ser procesados los datos), y rutas (trayectoria lógica para el flujo de conocimiento a través de todo el proceso).

5. Programabasadoenlainteligenciaartificial: ésta fue el primer campo de la computación que produjo estudios en los que relacionaba información con conocimiento. Algunos sistemas que usan técnicas de la inteligencia artificial son los sistemas expertos, el razonamiento basa-do en caso y las redes neuronales.

6. Programa de inteligencia de negocio: es un grupo de herramientas usadas para manipular una gran cantidad de datos operativos y extraer-les información esencial para el negocio. Este tipo de programas tiene los siguientes elementos: front-end: consiste en un grupo de herramientas de análisis de datos como los OLAP (procesamiento analítico en línea), minería de datos, búsqueda y reportes; back-end: DBMS (sistemas de ges-tión de bases de datos), almacenamiento de datos y mercados de datos.

7. Programa de mapeo de conocimiento: también es conocido como localizador de expertos, y trabaja como las páginas amarillas que tienen una lista de “quiénes saben qué”. Es importante tener en cuenta que no almacena conocimiento, sino indica qué persona lo tiene, con la finali-dad de crear oportunidades para la transferencia de conocimiento. El mapa de conocimiento es alimentado con los perfiles de competencias de los miembros de la organización. A su vez, provee de un localizador de expertos que ayuda a encontrar a los candidatos mejor posicionados para trabajar sobre un problema o proyecto. El mapa de conocimiento categoriza a los expertos de una organización en catálogos. Al usar un

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mapa de conocimiento, es fácil identificar a las personas en términos de a quiénes conoce, qué saben y cuál es su nivel de competencia en determinadas tareas.

8. Programa de herramientas de apoyo a la innovación: contribu-yen a la generación de conocimiento a lo largo del proceso de un diseño de producto; por tanto, se usan de manera especial en la investigación y el desarrollo industriales. Las características que tiene este tipo de pro-grama son: una base de datos técnica en la que las patentes, artículos y los proyectos de investigación son registrados; un simulador con gráfi-cos que puede facilitar la internalización; y herramientas combinatorias que ayudan a tomar en cuenta posibilidades inusuales en el diseño de innovaciones.

9. Programa de herramientas de inteligencia competitiva: de acuerdo con Fuld (2011), la inteligencia competitiva es información que ha sido analizada hasta el punto en el que se puede tomar una decisión; se trata de una herramienta que alerta oportunamente de amenazas y oportunidades a la administración, un medio para proporcionar una evaluación razonable de los escenarios que enfrenta la organización, una manera de encontrar una variedad de alternativas, una forma en la que las empresas pueden mejorar sus resultados, una forma de vida, un proceso dirigido por los ejecutivos a largo y mediano plazo.

10. Portales de conocimiento: es la integración de fuentes de informa-ción heterogéneas, por medio de una interface estandarizada a los usua-rios. La función principal de un portal de conocimiento es ofrecer un directorio transparente de información disponible en diferentes lugares de la organización, y no actuar como otra fuente adicional de información. Los elementos comunes en el diseño de los portales de conocimiento son: una taxonomía de la empresa o clasificación de las categorías de información que ayudan a su fácil recuperación, un motor de búsqueda y enlace a sitios Web internos y externos, así como fuentes de información.

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En la tabla siguiente, se presentan las categorías de programas enfocados en la gestión del conocimiento, el aspecto del conocimiento que éstas buscan traba-jar, el concepto en el que se sustentan y algunos ejemplos.

CategoríasProceso dominante de conversión del

conocimientoOrigen del concepto Ejemplos

Programa basado en intranet

Externalización, Com-binación, Internali-zación

Redes de cómputo (Tecnología Web)

Apache HTTP Server

Programa de Adminis-tración de Contenido

Combinación Ciencia de la infor-mación

Excalibur, Retrieval Ware y File Net

Programa de grupo de trabajo

Socialización, Exter-nalización, Internali-zación

CSCW (Trabajo coope-rativo apoyado en computadoras)

Familia Lotus (Notes, Sametime) y Suite MS (Exchange, Outlook, Messenger)

Programa de flujo de trabajo

Externalización Organización y mé-todos

ARIS Toolset (IDS Scheer)

Programa basado en la inteligencia artificial

Externalización, Com-binación, Internali-zación

Inteligencia artificial Neugents (Computer Associates)

Programa de inteligen-cia de negocio

Combinación Gestión de bases de datos

Business Objects y Oracle 10g BI

Programa de mapeo de conocimiento

Socialización Ciencia de la informa-ción y administración de recursos humanos

Gingo (Trivium) y Lo-tus Discovery Server

Programa de herra-mientas de apoyo a la innovación

Combinación, Interna-lización

Gestión de la innova-ción y la tecnología

Goldfire Innovator (Invention Machines)

Programa de herra-mientas de inteligencia competitiva

Combinación Gestión estratégica y ciencia de la información

Knowledge Works (Ci-pher Systems) y Vigipro (CRIQ/CGI)

Portales de conoci-miento

Socialización, Externa-lización, Combinación, Internalización

Redes de computo y ciencia de la información

Hummingbird y Plumtree

Categorias de software para administración del conocimiento. Elaboración propia con base en Baroni

(2007).

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Las categorías presentadas de los programas enfocados en la administra-ción del conocimiento ofrecen un panorama amplio. De acuerdo con lo que se presentó, cada una de las categorías está dirigida a cierto aspecto y no cubre de manera integral todo el espectro de la gestión del conocimiento que fue defini-do en el primer apartado de este documento. Algunos de los programas ponen mayor énfasis en el almacenamiento del conocimiento; otros, se orientan a la interacción de los integrantes de la organización. Los portales de conocimien-to son los que se encauzan de manera global en la gestión del conocimiento y son los que servirán de guía para el desarrollo del programa que se presenta en este documento. En el siguiente apartado se presentará la propuesta de un programa para la gestión de conocimiento, la cual está siendo desarrollada en la investigación Modelo de transferencia de conocimiento organizacional.

3.3.3 La arquitectura de conocimiento del modelo de transferencia de conocimiento organizacionalLa arquitectura propuesta se combina en tres ejes; por un lado, el de la docu-mentación, tanto aquella que ya es acervo de la organización como aquella que habrá de desarrollarse; el segundo corresponde a la membresía, que es el medio por el cual se incentivará a las personas que integran la organización a ser partícipes de la gestión y transferencia del conocimiento, y por la cual será posible hacer distinciones en cuanto a permisos; el tercero lo constituye el manejo del espacio de transferencia de conocimiento, que permitirá deli-mitar temas de interés en cada comunidad.

Se describe a continuación qué categorías se manejan en cada uno de los ejes. Posteriormente se explica cómo se integran éstos para brindar una solu-ción que ofrezca los cuatro elementos mencionados como necesarios para la creación de ambiente de conocimiento organizacional: el intranet, el reposi-torio institucional, la biblioteca digital y el motor de búsqueda. Por último, se proponen algunas de las posibilidades que la arquitectura permite en función de necesidades de gestión, así como de creación de conocimiento.

Categorías de documentación

La solución tecnológica debe ser capaz de manejar distintos formatos y presen-taciones de datos. En la arquitectura propuesta, cada elemento documental se

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considerará una pieza de información. Las piezas de información pueden ser documentos de diversa índole (texto, imagen, audio, video) y formato. Ade-más, se consideran otras cuatro categorías como piezas de información: los contactos, las referencias, los enlaces a sitios Web y los foros de discusión.

Los contactos se refieren a los datos generales de las personas que pueden contribuir al desarrollo de un tema de conocimiento específico: a manera de agenda, se crean fichas con los datos más importantes para establecer contacto con dichas personas. Cada una de esas fichas es una pieza de información.

Las referencias son datos bibliográficos que facilitan la ubicación de algún material documental, aun cuando éste no forme parte del acervo propio de la organización. De forma similar, los enlaces Web proporcionan el código nece-sario para poder establecer el vínculo a través de la red con sitios externos al intranet de la organización.

Los foros de discusión son herramientas que permiten la participación activa de varios usuarios de la red que debaten sobre un tema. Los contenidos de estos debates pueden ser capturados para formar nuevas piezas de información.

Ahora bien, las piezas de información pueden formar parte de un bloque de información. Los participantes del espacio de transferencia de conocimiento pueden diseñar sus bloques de información y constituirlo con la cantidad de piezas de información que consideren pertinente, las cuales pueden ser, indis-tintamente, documentos, contactos, referencias, foros de discusión, enlaces y, no menos importante, otros bloques de información, como se ilustra en la figura que se muestra a continuación.

Piezas y bloques de información. Elaboración: Miguel Ortega.

Contactos

Referencias

Documentos

Discusiones

Enlaces

Bloque deinformación

Pieza deinformación

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Membresía al espacio de transferencia de conocimiento

Los integrantes de la organización deben ser incentivados para participar en la creación y la compartición de conocimiento. Por ello, a nivel del espacio virtual que se crea para la gestión del conocimiento organizacional, se hace hincapié en la membresía que cada persona tiene como partícipe de una co-munidad que comparte, crea y transfiere conocimiento.

Como parte de un control, se otorgan diferentes permisos para tres catego-rías de membresía: a) el administrador, comprueba que los recursos dispuestos en la red sean utilizados eficientemente, además de contar con la capacidad para activar y bloquear las área de trabajo y los permisos de otros miembros de la organización; b) los miembros comunes, que tienen facilidades para crear sus propios espacios de trabajo e invitar a otros a participar, pero con la restricción de no poder utilizar ilimitadamente los recursos de la red, y c) finalmente, los invitados, a los que se les permite formar parte de algún grupo de trabajo y hacer aportes de manera temporal, pero quienes no tienen per-mitido agregar o modificar recursos.

Espacio de transferencia de conocimiento

Las herramientas tecnológicas permiten establecer algunas analogías espa-ciales en cuanto al uso de recursos para quienes integran una comunidad de conocimiento en la red. En primer lugar, podemos considerar el universo de re-cursos para la transferencia de conocimiento organizacional en la red; éste equivale al total del espacio con que cuenta una comunidad dentro de la or-ganización, en la cual se dispone de la totalidad de las piezas de información que se han ido acumulando.

No obstante, cada miembro es incentivado a formar parte de grupos que comparten un área de trabajo en la que adquiera, desarrolle y aporte cono-cimiento. Cada área de trabajo tiene la facilidad de formar los bloques de información que resulten más pertinentes. Cada miembro está en posibilidad de crear sus propias áreas e invitar a otros participantes a trabajar en ella; de igual manera, puede formar su propio territorio con las piezas de información que le permitan desarrollar sus propios temas de interés, es decir, puede crear un bloque de información para uso personal.

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C

Los universos de conocimiento pueden ser interconectados a partir de la búsqueda de temas de objetivos y significados comunes; en este caso, forman redes de conocimiento. La figura ilustra estos conceptos.

Formas en que se aglutinan los espacios de conocimiento en la arquitectura del modelo de transferencia

de conocimiento. Elaboración: Miguel Ortega.

Integración de los elementos del espacio de conocimiento.

En el texto se ha hecho énfasis en el uso de las funciones que se han desarro-llado a partir de la Web 2.0 y la Web Semántica para la construcción de un modelo que permita soportar tecnológicamente el modelo de transferencia de conocimiento organizacional. Ello se debe a las ventajas que ofrecen para in-tegrar los diferentes elementos necesarios de una manera tersa. El uso de un portal semántico permite, de entrada, contar con recursos tales como motores de búsqueda, chats, páginas wiki, etcétera, que operan en la lógica de encon-trar relaciones entre los diferentes conceptos que integran los contenidos que se suben a la red. Por esta razón, la arquitectura propuesta es compatible con ese propósito, porque el manejo de diferentes tipos de documentos como un solo tipo de recurso es parte de esta dinámica.

Espacio deconocimiento

Redes de conocimiento

Información personal

Territorio

Información colectiva

Bloques deinformaciónPiezas de

información

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Una vez que tanto la intranet como el motor de búsqueda se han inte-grado en un portal, la arquitectura propuesta permite la construcción del repositorio institucional y la biblioteca digital a manera de bloques de infor-mación; en ese entorno, la diferencia está dada en el tipo de documentos que se permiten utilizar (que son más restringidos para la biblioteca), así como los permiso de los usuarios que pueden modificarlos.

Ventajas de una arquitectura integral para la solución tecnológica

del modelo de transferencia del conocimiento

La arquitectura propuesta tiene tres ventajas importantes. En primer lugar, en términos generales, permite ser manejada por módulos, lo que facilita su integración a soluciones que aún no se orientan a la dinámica de la Web 2.0 y las reglas semánticas de la información digital. En segundo lugar, en términos de gestión y control, queda abierta al uso de recursos que permitan monito-rear y reportar la participación concreta de los miembros de la comunidad del conocimiento organizacional. Finalmente, desde el punto de vista de la creación del conocimiento, propicia una participación más activa por parte de las personas interesadas y la facilidad para desarrollar conocimiento en razón de los intereses y aficiones propias.

Cómo lograr balance entre los dos últimos aspectos es un punto esencial para la efectividad del modelo de transferencia de conocimiento, y se aborda con más detalle en otros documentos que se han elaborado a partir de la in-

vestigación que acompaña al desarrollo del modelo.

Desarrollo del programa para transferir conocimiento

El programa que se presenta en este apartado fue resultado de la propuesta conceptual antes reseñada, la cual se presentó a la Gerencia de Nuevos Pro-ductos de INFOTEC. Una vez que se alcanzó un consenso entre el equipo de investigación y los desarrolladores, se pasó a elaborar la estructura semántica del sistema mediante la configuración de un archivo OWL. Éste se transfirió al Semantic Web Builder, permitiendo ver una primera aproximación gráfica de los objetos que contiene el sistema y sus relaciones. El siguiente paso, en el que se encuentra el desarrollo del sistema, es la construcción de la interface

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INFO

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del sistema; esa tarea está a cargo del área de arquitectura tecnológica de IN-FOTEC, con la colaboración directa del equipo de investigación que hizo la propuesta inicial.

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ConclusionesEl conocimiento organizacional es un área del conocimiento que al ser emer-gente tiene diversos aspectos que aún son inexplorados, en especial desde el punto de vista de la investigación, ya que buena parte de la literatura relacio-nada con esa temática deriva de la práctica profesional de los autores o en recomendaciones dirigidas a los directivos de las organizaciones. La presente investigación se propone conjugar ambas perspectivas para que los resulta-dos tengan mayor solidez. Otra característica del conocimiento organizacio-nal es que existen diversas líneas de investigación, y en la que se ubica este trabajo es en la de transferencia de conocimiento organizacional.

La transferencia del conocimiento organizacional es una de las vías para comprender la teoría y la practica de los planteamientos del conocimiento organizacional, en especial los relacionados con el flujo de conocimiento al interior y al exterior de la organización. De acuerdo con lo planteado a través del presente documento, la transferencia del conocimiento discurre a través de todos los procesos de la organización.

Ahora bien, al principio, la transferencia de conocimiento organizacional fue vista como un proceso emisor-receptor, en el que únicamente se trasmitía información. Otra perspectiva consideraba que el conocimiento que se trans-fería sólo era el generado por los individuos. Sin embargo, de acuerdo con la revisión que se hizo en esta fase de la investigación, se entiende que la trans-ferencia de conocimiento organizacional es un proceso dinámico, en el que están involucrados diferentes actores, elementos mecanismos y contextos.

El modelo de transferencia de conocimiento organizacional es la base para la recopilación de los datos y el posterior análisis e interpretación, que serán de utilidad para plantear el modelo que se implementará en organizaciones mexicanas.

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INFO

TE

C

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Anexos

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INFO

TE

C

Anexo 1Red semántica de la transferencia

de conocimiento organizacional


es asociado con

es asociado con

contradice es parte de

es parte de

es causa de

Comunicación

Barreras Compartir

Conocimiento organizacional

Transferencia

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FOT

EC

Anexo 2Red semántica de compartir conocimiento organizacional


Comunicación

Facilitación

Barreras

Premio

Valor

Transferencia

Compartir

Conocimiento organizacional

es asociado con

es propiedad de

es parte de


es asociado con

es parte de

contradice

contradice

es causa de es parte de

es parte de

103


INFO

TE

C

Anexo 3Encuesta

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo

Media-namente en des-acuerdo

Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

1 Mis compañe-ros inmediatos están abiertos a la comuni-cación y a la transferencia de conoci-miento no im-portando que esto implique desacuerdos

1 2 3 4 5 6 7

2 Mis compañe-ros inmediatos fomentan el intercambio de conocimiento mediante acciones y palabras

1 2 3 4 5 6 7

3 Entre mis compañeros cercanos nos animamos para compartir soluciones a los problemas relacionados con el trabajo

1 2 3 4 5 6 7

Continúa >>

104


FOT

EC

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

4 Mi jefe inme-diato me alien-ta a compartir soluciones a los problemas que enfrentan en el trabajo mis compañeros

1 2 3 4 5 6 7

5 Mi jefe inme-diato organiza reuniones periódicas en las que compartimos conocimiento entre los com-pañeros

1 2 3 4 5 6 7

6 Mi jefe inme-diato fomenta el intercambio de conocimien-to entre los compañeros mediante acciones y palabras

1 2 3 4 5 6 7

7 En mi orga-nización es un norma la cooperación

1 2 3 4 5 6 7

8 En mi orga-nización es una norma la cooperación

1 2 3 4 5 6 7

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INFO

TE

C

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

9 En mi orga-nización es una norma el trabajo en equipo

1 2 3 4 5 6 7

10 En mi organi-zación es una norma estar abiertos al planteamiento de posiciones divergentes

1 2 3 4 5 6 7

11 En mi orga-nización es una norma la tolerancia a los errores

1 2 3 4 5 6 7

12 En mi organización existe voluntad para valorar y responder a la divergencia de opiniones

1 2 3 4 5 6 7

13 Los empleados que transfieren conocimiento con sus com-pañeros son mejor vistos que los que no lo hacen

1 2 3 4 5 6 7

Continúa >>

106


FOT

EC

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

14 Los empleados que transfieren conocimiento con sus com-pañeros tienen mayor prestigio que los que no lo hacen

1 2 3 4 5 6 7

15 Los empleados que transfieren conocimien-to con sus compañeros ganan mayor reconocimiento que los que no lo hacen

1 2 3 4 5 6 7

16 Los empleados que transfieren conocimiento con sus com-pañeros ganan mayor respeto que los que no lo hacen

1 2 3 4 5 6 7

17 Los empleados que transfieren conocimiento con sus compa-ñeros son más elogiados que los que no lo hacen

1 2 3 4 5 6 7

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INFO

TE

C

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

18 Los empleados que transfieren conocimiento con sus compa-ñeros tienden a tener mejores asignaciones de trabajo

1 2 3 4 5 6 7

19 Los empleados que transfieren conocimiento con sus com-pañeros son ascendidos

1 2 3 4 5 6 7

20 Los empleados que transfieren conocimiento con sus compa-ñeros ganan un salario mayor

1 2 3 4 5 6 7

21 Los empleados que transfieren conocimiento con sus compa-ñeros obtienen bonos

1 2 3 4 5 6 7

22 Los empleados que transfieren conocimien-to con sus compañeros tienen mayor seguridad en el trabajo

1 2 3 4 5 6 7

Continúa >>

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FOT

EC

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

23 Los empleados reciben capa-citación sobre la importancia de transferir conocimiento con sus compa-ñeros

1 2 3 4 5 6 7

24 Los empleados reciben capa-citación sobre cómo pueden transferir conocimiento con sus compa-ñeros

1 2 3 4 5 6 7

25 Los empleados reciben capa-citación sobre qué conoci-miento pueden transferir con sus compa-ñeros

1 2 3 4 5 6 7

26 Los emplea-dos reciben capacitación sobre cuál es el momento adecuado para transferir conocimiento con sus compa-ñeros

1 2 3 4 5 6 7

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INFO

TE

C

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

27 Yo no tengo suficiente para transferir cono-cimiento a mis compañeros

1 2 3 4 5 6 7

28 Es un trabajo sumamente laborioso registrar mi conocimiento para trans-ferirlo a mis compañeros

1 2 3 4 5 6 7

29 Debo hacer un gran esfuerzo para transferir conocimiento con mis com-pañeros

1 2 3 4 5 6 7

30 Me preocupa que al trans-ferir conoci-miento con mis compañeros me tome de-masiado tiem-po responder las preguntas que les surjan

1 2 3 4 5 6 7

Continúa >>

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FOT

EC

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

31 Temo que al transferir conocimiento a mis compañe-ros se genere la necesidad de aclaraciones o peticiones de ayuda

1 2 3 4 5 6 7

32 La estructura de la organiza-ción impide la interacción y la transferencia de conoci-miento

1 2 3 4 5 6 7

33 La estructura de la organiza-ción facilita el desarrollo de nueva ideas/productos/procesos

1 2 3 4 5 6 7

34 La estructura de la organiza-ción facilita el intercambio de conocimiento entre las áreas que la compo-nen

1 2 3 4 5 6 7

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INFO

TE

C

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

35 Hay he-rramientas (reuniones, comunicacio-nes, correo electrónico, listas de discu-sión, páginas web, etcétera) disponibles para transferir conocimiento

1 2 3 4 5 6 7

36 Sé cómo acceder a las herramientas (reuniones, co-municaciones, correo elec-trónico, listas de discusión, páginas web, etcétera) de transferencia de conoci-miento

1 2 3 4 5 6 7

37 Las herra-mientas para transferir cono-cimiento están actualizadas

1 2 3 4 5 6 7

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FOT

EC

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

38 Mi organiza-ción estimula el uso de he-rramientas de tecnología de la información para transferir conocimiento con mis com-pañeros

1 2 3 4 5 6 7

39 Mi organiza-ción estimula el método cara a cara (reuniones, conversaciones) para transferir conocimiento con mis com-pañeros

1 2 3 4 5 6 7

40 Considero que transferir conocimiento a otros es de utilidad para aprender nuevo conoci-miento

1 2 3 4 5 6 7

41 Considero que transferir conocimiento a otros es de utilidad para aprender efi-cientemente

1 2 3 4 5 6 7

113


INFO

TE

C

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

42 Considero que transferir conocimiento a otros es una oportunidad para aprender más de la gente

1 2 3 4 5 6 7

43 Considero que transferir conocimiento a otros es útil para mi des-empeño en el aprendizaje

1 2 3 4 5 6 7

44 Cuando ne-cesito cierto co-nocimiento, le pregunto a mis compañeros

1 2 3 4 5 6 7

45 Regularmente informo a mis compañeros sobre lo que es-toy trabajando

1 2 3 4 5 6 7

46 Cuando apren-do algo nuevo, también mis compañeros lo hacen

1 2 3 4 5 6 7

47 Transfiero la información que adquiero con mis com-pañeros

1 2 3 4 5 6 7

Continúa >>

114


FOT

EC

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

48 Pregunto a mis compañeros sobre sus habi-lidades cuando necesito apren-der nuevas habilidades

1 2 3 4 5 6 7

49 Cuando un compañero es hábil en una actividad, le pido que me enseñe

1 2 3 4 5 6 7

50 Uso las he-rramientas de transferencia de conocimien-to (reuniones, comunicacio-nes, correo electrónico, listas de discu-sión, páginas web, etcétera) para obtener conocimiento de mis compa-ñeros

1 2 3 4 5 6 7

115


INFO

TE

C

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

51 Uso las he-rramientas de transferencia de conocimien-to (reuniones, comunicacio-nes, correo electrónico, listas de discu-sión, páginas web, etcétera) para poner conocimiento a disposición de mis compa-ñeros

1 2 3 4 5 6 7

52 Transfiero mis informes y los documentos oficiales de trabajo a mis compañeros

1 2 3 4 5 6 7

53 Transfiero materiales, metodologías y manuales a mis compañeros

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54 Transfiero mi experiencia de trabajo a mis compañeros

1 2 3 4 5 6 7

55 Transfiero mi conocimiento sobre el trabajo a mis compa-ñeros

1 2 3 4 5 6 7

Continúa >>

116


FOT

EC

Id PreguntaMuy

en des-acuerdo

Des-acuerdo


Ni de acuerdo,

ni en des-

acuerdo

Media-namente

de acuerdo

De acuerdo

Muy de

acuerdo

56 Transfiero mi experiencia obtenida a través de mi educación y capacitación a mis compa-ñeros

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117


INFO

TE

C

Anexo 4

Entrevista

Pregunta Calificación

1. ¿En la organización existe una visión clara y distintiva del conocimiento como un recurso distinto?

2. ¿En la organización existe una unidad responsable de la transferencia de cono-cimiento distinta a la de tecnología de la información?

3. ¿Existe una estrategia definida y un plan de acción para mejorar la efectividad del uso del conocimiento en la organización?

4. ¿El conocimiento que es vital y necesario para tomar decisiones clave siempre está disponible y es fácil de revisar?

5. ¿El conocimiento está disponible en un formato consistente e integrado?

6. ¿Los directivos tienen la convicción de que el uso del conocimiento tiene un valor considerable para la organización?

7. ¿La administración del conocimiento es una responsabilidad adjudicada a to-das las áreas de la organización?

8. ¿El conocimiento tiene un papel clave en todos los procesos de la organiza-ción?

9. ¿La organización está dispuesta a invertir en la infraestructura para transfe-rencia de conocimiento?

10. ¿El conocimiento de la organización es usado para apoyar la innovación y la creatividad en sus procesos?

Resultado

118


FOT

EC

Anexo 5Los productos que serán desarrollados para la arquitectura del conocimiento son los siguientes:

• Elaboración del plan de trabajo maestro que muestre cómo todas las piezas de la arquitectura del conocimiento están relacionadas.

• Un catálogo o inventario con los componentes del conocimiento pre-sentes en la organización.

• Definición y descripción de las piezas de conocimiento.

• Directrices para la creación y el uso de la arquitectura del conocimien-to.

• Diseño de la estructuración, agrupamiento y organización del conoci-miento. Este diseño es la base para el desarrollo de las estructuras de conocimiento.

• Mapa o modelo del conocimiento, con tablas de los recursos del cono-cimiento, en los que se muestre la organización, disposición y relacio-nes entre las estructuras de conocimiento.

• Lineamientos y protocolos que aseguren la conformación de la arqui-tectura y el funcionamiento de la red de conocimiento.

• Plantillas y patrones que faciliten la comprensión y uso del conocimien-to; éstas serán publicadas como diagramas.

• Metodología y técnicas para la arquitectura del conocimiento y los cambios organizacionales.

• Descripciones de los requerimientos de los usuarios de la arquitectura del conocimiento, en los que se incluirá la lista del conocimiento que necesitan y una explicación de cómo lo usarán. Esto puede ser docu-mentado mediante las categorías del conocimiento y el mapa del cono-cimiento.

Transferencia de conocimiento organizacional. Modelo y solución, pertenece a la Colección Investigaciónes editada por el

Fondo de Información y Documentación para la Industria, INFOTEC:

Se terminó de Imprimir en la Ciudad de Guadalajara, Jalisco.

En los talleres de Ediciones de la noche, Madero # 687 Guadalajara, Jal. 44100, México,

en noviembre de 2012

En su composición se usaron los tipos Baskerville de 11/13, 13/15 y 15/17 y Helvetica de 9/11.

El tiraje consta de 300 ejemplares.

La elaboración, producción, diseño, formación y edición estuvo a cargo de la Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento, DAIC.

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