TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO SOCIAL

Emprendimiento, Innovación , Compromiso Social

Claves para la Transferencia del Conocimiento

Rafael BengoaSI-HEALTH. Bilbao

1. DEMOGRÁFICOS

2. EPIDEMIOLÓGICOS

3. CLÍNICOS Y COMPLEJIDAD

4. FRAGMENTACIÓN ASISTENCIAL

5. EXPECTATIVAS CIUDADANAS

6. SEGURIDAD CLÍNICA Y CALIDAD

7. ECONÓMICOS

LOS RETOS

2. Epidemiología

Prevalencia Diabetes y enfermedades cardiovasculares:

1992 1997 2002 2007

4,5 - 6,0 6,1 - 7,5 7,5 - 9,0 9,1 - 10,5 10,6 - 12,0

La evolución de la epidemia va más rápido que nuestra reacción hacia

ella.

Porcentaje

Envejecimiento de la Población:

Source: NISRA (Mid-Year Population Estimates (1971-2009); Population projections (2015-2061)

Male/female icons for illustration only and do not reflect sex balance

1971

1999

2009

2015

2023

2031

2041

2061 50

19

21

2224

30

37

44

Tanto cambio en los próximos 8 años como en

los 40 años anteriores

Cond

ition

Co-morbidities (% of those with the condition)

Asthma

COPD

CHD

AF

Heart failure

Hypertension

PAD

Stroke/TIA

Diabetes

CKD

RA

Dementia

Epilepsy

Hypothyroidism

Asth

ma

COPD

CHD AF

Hea

rtfa

ilure

Hyp

erte

nsio

n

PAD

Stro

ke/T

IA

Dia

bete

s

CKD RA

Dem

entia

Epile

psy

Hyp

othy

roid

ism

MULTIPLES ENFERMEDADES A LA VEZ ….

5. Complejidad del sector: elevada variedad y volumen de actividad

13.500 diagnósticos

6.000 medicamentos

4.000 procedimientos quirúrgicos

Millones actos clínicos

omplejidad

22 profesionales/ paciente

OFRECEMOS FRAGMENTACIÓN ASISTENCIALY MEDICINA DE RESCATE !!

FRAGMENTACION…

HA CRONIFICADO EL PRESUPUESTO

La crisis económica…

A MÁS NECESIDAD= MÁS RECURSOS EN PROPORCIÓN (humanos, tecnológicos, farmacológicos….)

HA ROTO LA ECUACIÓN DEL PASADO:

MAS DINERO

SI TRANSFORMACIÓN

MAS DINERO

NO TRANSFORMACIÓN

NO DINERO

SI TRANSFORMACIÓN

NI DINERO

NI TRANSFORMACIÓN

! LA RESPUESTA A LOS RETOS !

DEMOGRAPHY

RETOS !

EPIDEMIOLOGY. CHRONIC CLINICAL COMPLEXITY

FRAGMENTATION. SILOS

EXPECTATIONSECONOMIC

…

1992 1997 2002 2007

13.500 diagnósticos

6.000 medicamentos

4.000 procedimientos quirúrgicos

20.000.000 de actos clínicos

omplejidad

22 profesionales/ paciente

CMás pacientes crónicos.

Más pluripatología

«No se puede hacer medicina del siglo XXI con el chasis de 1.970» . Bengoa

¿ QUÉ FUERZAS CONVIENE DESATAR EN LA SANIDAD ?

1. ¿ FUERZAS DE MERCADO ?

0

3. ¿ FUERZAS DE TRANSFORMACION ?

MODELO DE AGUDOS BIO-MÉDICO

MODELO CENTRADO EN SALUD POBLACIONAL Y SISTEMA DE SALUD PROACTIVO

MODELO DE SALUD INTERSECTORIAL Y CENTRADO DETERMINANTES DE LA SALUD

SALUD EN TODAS LAS POLITICAS

FINANCIACIÓN

PRESTACIÓN

PAGO POR VOLUMEN Y ACTIVIDAD

BUNDLED PAYMENT

PAGO GLOBAL

PAGO POR VALOR Y VOLUMEN

DBS HealthR. Bengoa / P. Arratibel

CUIDADOS CLÍNICOS INDIVIDUALES

CUIDADOS

COORDINADOS CRÓNICOS

TRIPLE META

FINANCIACIÓN DESARROLLO COMUNITARIO

PARTICIPACIÓN DE ACTORES COMUNITARIOS

POLÍTICAS SANITARIAS

CUIDADOS INTEGRADOS

SISTEMA CENTRADO EN PACIENTES

CUIDADOS FRAGMENTADOS PACIENTE PASIVO

CUIDADOS ESTRATIFICADOS Y PREVENTIVOS PARTICIPACIÓN

CIUDADANA

ORGANIZACIONES LOCALES INTEGRADAS

REDES INFORMALES/FORMALES DE LA SOCIEDAD CIVIL

EFICIENCIASALUD LOCAL INTERSECTORIAL

PACIENTE ACTIVO

EL TRAYECTO DE LOS SISTEMAS DE SALUD

MÁS EN CASAMÁS EN

ATENCIÓN PRIMARIA

MENOS EN HOSPITALES

MÁS EN LA COMUNIDAD

DIRECCION GENERAL PARA LA TRANSFORMACION

GESTION DE DOS AGENDAS SIMULTÁNEAMENTE

“RESISTIR” “INNOVAR yTRANSFORMAR”

Y

•Desinvertir aquello que no aporta valor clínico (waste).

•Procesos LEAN

•Centralización y optimización de estructuras (laboratorios,…)

• Instalar "arsenal de gestión “ • Contratar valor ,no sólo

actividad.• Integrar niveles asistenciales• Lanzar procesos que permitan

aflorar proyectos bottom up.• Innovar en políticas de

prevención con la participación de los agentes clínicos y comunitarios en entornos locales concretos….

•Tecnología que permita cambiar los modelos de atención…

•Reducción de salarios•No cobertura de bajas,

excedencias,…•Aumento de genéricos.•Ralentizar la incorporación

de innovaciones que no supongan un valor diferencial.•….

Transformacion …..

SOSTENIBILIDAD !!Disponemos de un Gran

“Arsenal” de Gestión!!

• Historia clínica electrónica

• Receta electrónica

• Telemedicina, telecuidados, telemonitorización

• Estratificación poblacional

• Nuevos modelos de financiación

• Cuidados integrados

• Coordinación sociosanitaria

• Nuevos Roles profesionales (enfermería)

• Empoderamiento de pacientes (autogestión)

• Fortalecimiento del tercer sector

• Transformación Centros de subagudos

• Formulas para mayor participación de los profesionales

• Nuevas formas de Liderazgo distribuido/facilitador

INNOVAR EN ESTRATIFICACION

5 % consumen el 50% recursos

La foto del País Vasco en función de la Estratificación de Riesgo

Innovar en nuevos roles profesionales

La gestión de casos y los nuevos roles profesionales. La coordinación sociosanitaria.

• Profesionales que actúan como «gestores de caso» para pacientes con pluripatología.

• Su función será evaluar sus necesidades sanitarias y sociales y coordinar su desarrollo.

• El rol del cuidador y la COMUNIDAD como sistema de apoyo a la autonomía personal.

Estratificación del riesgo

Gestión de casos complejos

Gestión de la Atención

Apoyo a la auto gestión

Estratificación del riesgo

Gestión de casos complejos

Gestión de la Atención

Apoyo a la auto gestión

Innovar en activación de Paciente

Activación y empoderamiento de pacientes

Presencial Remota

22© 2008 University of Oregon 2020

National Study 2004

Medication Adherence by Level of Activation for Different Conditions

TELETODO !

CONECTAR

CONECTAR CON PACIENTE

CLINICOS

CONECTAR HOSPITALES CON

ATENCIÓN PRIMARIA Y CON

FARMACIA

CONECTAR SECTOR SALUD CON SECTOR

SOCIAL

CONECTAR A MEJOR COSTE

CONECTAR CON CUIDADANOS

6C DBS HEALTH

PERO SABEMOS EL CORAZON NECESITA UN CARA !

MUCHA TECNOLOGIA……

THE HEART NEEDS A FACE….

Innovar en integración!

Cuidados Continuos e Integrados

Innovar en conexión electrónica!

OSABIDE GLOBAL:

La historia clínica: información e integración de cuidados

Innovar en conexión con farmacias !

Receta electrónica: reducción de visitas al centro, aumento de

seguridad para el paciente.

Reducción de eventos adversos, menor riesgo de duplicidades, etc.

INNOVAR EN CONTRATAR VALOR/ NO SOLO VOLUMEN !

•Resultados que avalan el modelo:

•Mejora inmediata y sostenida en la calidad:

The Alternative Quality Contract (AQC)

No mejoran las medidas no vinculadas a incentivos.

Key Value-Based Payment Dates in DSRIP Timeline

Note: MCO = managed care organization.

Source: New York State Department of Health, A Path Toward Value-Based Payment: New York State Roadmap for Medicaid Payment Reform Annual Update, March 2016.

Year 0April 2014–

March 2015

Year 1April 2015–March 2016

Year 2April 2016–March 2017

Year 3April 2017–March 2018

Year 4April 2018–March 2019

Year 5April 2019–March 2020

April 2014:DSRIP Year 0 begins

June 2015: CMS approves State Roadmap for Medicaid Payment Reform

PPSs submit growth plans outlining the path of their network towards 90% VBP

By year end: At least 10% of total MCO expenditures are captured in Level 1 VBP arrangements or above

By year end: At least 50% of total MCO expenditures are captured in Level 1 VBP arrangements or above

At least 15% of total payments are captured in Level 2 VBP arrangements or higher (fully capitated plans)

By year end:

80%–90% of total MCO expenditures are captured in at least Level 1 VBPs

At least 35% of total payments are captured in Level 2 VBP arrangements or higher (fully capitated plans)

At least 15% of total payments are captured in Level 2 VBP arrangements or higher (not fully capitated plans)

Estructura Sistema

Vs. PACIENTE

P. Arratibel/ J. Mora 2013

Nuevas Organizaciones Locales !

LOCAL INTEGRATED ORGANIZATIONS

SWEDEN “ Local health care- chains of care”U.S.A “Accountable Care Organizations”SCOTLAND “Health & Social Care Partnerships”ENGLAND “Integrated care pioneers” Vanguard SitesN. IRELAND “Integrated care partnerships”NEW ZEALAND “Locality clinical partnerships» (LCP)SPAIN “Sistema Local Integrado” ( OSI )

Evidencias crecientes

Locality Clinical Partnerships (LCP)

Nueva Zelanda

o 20.000 días de estancia hospitalaria ahorrados a través del serviciode admisión hospitalaria y la reducción del tiempo de hospitalizaciónmediante la anticipación y la prevención de problemas de saludagudos.

o 33 Admisiones hospitalarias evitadas diariamente.o Mejora de la calidad de la atencióno Mejor alineación de los recursos de acuerdo a las

necesidades/demandas de salud de la poblacióno Compromiso clínico generalizadoo Mejor capacidad para el manejo de las condiciones crónicas en la

comunidad

Koawatea. Health System Innovation and Improvement. http://koawatea.co.nz/campaigns/20000-days

SOME POSITIVE RESULTS BUT NOT AT SCALE !BILBAO INTEGRATED AREA (TELBIL PROJECT)

Telemonitoring of home-based chronic patients with COPD and HF

• Reduction in admisssions : 27%

• 2,5 days shorter stay in every admission (9,6 versus 12,2 days)

• Punctuation in funcional scale: better in intervention group

• Satisfaccion rate : 81% patients very satisfied

• 77% of patients refers better control of their illness

Oregon Coordinated Care Evaluation - (2011-2013

• 21% REDUCCIÓN URGENCIAS

• 9,3% REDUCCIÓN INGRESOS POR COMPLICACIONES DM2

• 48% REDUCCIÓN HOSPITALIZACIÓN POR COPD

• 55% INCREMENTO COBERTURA por “PATIENT CENTERED MEDICAL HOME”

Fuente: http://www.bluecrossma.com/visitor/about-us/affordability-quality/aqc.html

38NHS Staff Management and Health Service Quality West and Dawson

Staff

Engagement

ESTA TRANSFORMACIÓN ES COMPLEJASIN EMBARGO…

• TENEMOS UN RETO DEMOGRAFICO, DE CRÓNICOS Y DE SOSTENIBILIDAD

• LOS CRÓNICOS Y DEPENDIENTES MERECEN ALGO MAS QUE FRAGMENTACIÓN

• SABEMOS LA DIRECCION PARA LA TRANSFORMACION• TENEMOS EL ARSENAL CLINICO y TECNOLOGICO• TENEMOS EL ARSENAL DE GESTIÓN- HERRAMIENTAS• TENEMOS LOS RECURSOS HUMANOS• LAS POSIBILIDADES DE CAMBIO NUNCA HAN SIDO MEJORES

SI-Health

Instituto de Innovación Estratégica