TRANSFORMACIONES Y ORGANIZACIÓN EN EL MUNDO DEL …

INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

TRANSFORMACIONES Y ORGANIZACIÓN EN EL MUNDO DEL TRABAJO INDUSTRIA

TEXTIL DE I BAGUÉ CASO FIB RATO LIMA (ARTICULO CORTO)

Diego Mauricio Barragán Díaz*

I N T R O D U C C I Ó N

Las prácticas sociales se establecen en espacios específicos de acuerdo con la tradición y a los tipos de interacciones funcionales que desarrollan sus miembros. Las instituciones u organizaciones sociales se presentan como reproductoras o innovadoras de dichas prácticas; variando ellas de acuerdo a contextos, formas y contenidos. Una práctica social que se encuentra atravesada por las relaciones económicas y sociales es el trabajo. Él toma su configuración, sus formas y estructuraras a partir de los parámetros establecidos por las instituciones (reproducción o modificación).

Por ello, el presente estudio es una aproximación hacia la identificación de los rasgos básicos que estructuran la organización del trabajo en la sociedad tolimense a partir del análisis de un sector y una empresa representativa social y económicamente, estableciendo las rupturas o momentos críticos56 en que han generado replanteamientos en la estructura del trabajo. Para observar objetivamente dichos cambios se toma un período que inicia a finales de la década del 80 y termina en 2002 y se toma un sector representativo en la industria Ibaguereña el textil y un caso especifico de estudio: una empresa Fibratolima.

Para la orientación metodológica en el estudio, se parte del supuesto que observando analíticamente un espacio particular representativo, se pueden observar los rasgos y las dinámicas de la sociedad mayor en la que se encuentra inmersa la unidad de análisis. El camino más viable para, desde este punto de partida, dar cuenta del fenómeno es la etnografía. Se hizo trabajo de campo en varias empresas textiles, observando las formas de organización del trabajo desde la operatividad, desde la cotidianidad de los operarios básicamente.57

1. T R A N S F O R M A C I O N E S EN EL T R A B A J O

Después de la tragedia de Armero, en el Tolima la orientación de las políticas de recuperación económica se caracterizaba por la tendencia a calificar la industrialización como eje; centrándose en aspectos económicos y desconociendo las condiciones culturales, el espacio social y el estado de las instituciones. La tendencia se caracterizaba por el incentivo de una actividad económica moderna en el seno de una sociedad tradicional. Ésta sería la primera transformación en el mundo del trabajo; el paso de actividades informales, comerciales, agrícolas, gubernamentales a trabajar en una planta a desarrollar una actividad industrial.

El modelo industrial surgía como la tabla de salvación ante la grave situación social y económica que vivía el departamento; este se debía instaurar en un corto tiempo, acompañado de una

C O N T A D O R PÚBLICO DE LA U N I V E R S I D A D DE I B A G U É . E S T U D I A N T E DE LA M A E S T R Í A EN S O C I O L O G Í A DE LA U N I V E R S I D A D N A C I O N A L S E D E BOGOTÁ.

5 6 A C T U A L M E N T E , DOCENTE- INVESTIGADOR DE LA U N I V E R S I D A D P E D A G Ó G I C A Y T E C N O L Ó G I C A DE C O L O M B I A . F A C U L T A D S E C C I O N A L C H I Q U I N Q U I R Á .

E L CORTE T E M P O R A L ELEGIDO OBEDECE A U N A PRIMERA T R A N S F O R M A C I Ó N DE LAS ACTIVIDADES E C O N Ó M I C A S EN LA C IUDAD DE I B A G U É ; DESPUÉS DE LA

TRAGEDIA DE A R M E R O Y A N T E CONDICIONES E C O N Ó M I C A S Y SOCIALES DIFÍCILES, C O M O A L T E R N A T I V A DE DESARROLLO SE PLANTEÓ UN PROCESO DE

5 7 INDUSTRIALIZACIÓN.

O T R A DE LAS HERRAMIENTAS UTIL IZADAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN PRIMARIA FUERON CONVERSACIONES INFORMALES CON ALGUNOS DE

LOS MIEMBROS DE LAS O R G A N I Z A C I O N E S ; PERO EN ESPECIAL SE REALIZARON ENTREVISTAS S E M I E S T R U C T U R A D A S A OPERARIOS DE F l B R A T O L I M A S . A . A

PARTIR DE LA OBSERVACIÓN EMPÍRICA, C O M P L E M E N T A D A CON FUENTES SECUNDARIAS SE ELABORA EL M O D E L O DE INTERPRETACIÓN.

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revolución industrial que se centraba en la transferencia tecnológica y la revolución técnica. La transferencia tecnológica se centraba en la importación de maquinaria de países con un elevado nivel de desarrollo, y que podrían dinamizar la actividad industrial en la región; y la revolución técnica se refiere a la producción en masa, la creación de grandes unidades de producción y la incorporación de máquinas especializadas con funciones específicas.58

Lo que se generó en la realidad tolimense, principalmente en la ibaguereña, fue un proceso de adaptación al modelo global de modernización, caracterizado por el "determinismo tecnológico", o sea, se dio el proceso de modernización e industrialización a finales de la década de los ochenta y comienzos de los noventa, basados en modelos que tuvieron lugar en América Latina entre las décadas de los 50 y los 70; guiados por el modelo de estado proteccionista y por la política de sustitución de importaciones, en una economía cerrada y sin preocupaciones por: competencia, calidad y productividad.

El modelo de organización del trabajo,59 que se instauró bajo las nuevas condiciones, fue el taylorismo, que en sus bases generales corresponde a "la subdivisión del trabajo en elementos simples que se encadenan en el principio de la organización científica del trabajo (OCT). Con el cronometraje de tiempo se mide la economía del trabajo, de allí resulta el ritmo y los movimientos óptimos".60 A pesar de la concepción y las características generales del modelo de trabajo, en el momento de aplicación en América Latina el modelo toma rasgos de la realidad en la cual se instaura, haciendo de él un "modelo idiosincrásico";61 este mismo patrón se instauró en la naciente industria ibaguereña. A la implementación del modelo taylorista se le deben sumar las características del modelo clientelista imperante en la sociedad tolimense, y generalmente asociado al sector público; pero se hace la claridad que en el sector privado la aplicación de las relaciones clientelistas, la pertenecía a grupos políticos, sociales o económicos garantiza la estabilidad laboral: en la industria, principalmente en el área administrativa, aunque también en la producción.

Una segunda transformación en el trabajo se presenta en la década de los 90, cuando el proceso de industrialización se encuentra orientado por el modelo proteccionista, el modelo de sustitución de importaciones y un modelo de organización del trabajo de tipo taylorista; y se lleva a cabo la apertura económica, se concretaron las medidas neoliberales sobre la posibilidad de que al mercado nacional se importaran textiles de bajo costo, principalmente de los países de oriente, lo cual generó ajustes en la forma y modelos de trabajo que se habían pensado al inicio del proceso industrializador.

2. A L G U N O S H A L L A Z G O S

El proceso de modernización en la actividad económica en Ibagué, se dio a partir de una crisis social y la elevó el papel de la industrialización como tabla de salvación. La tendencia se caracterizaba por el incentivo de una actividad económica moderna en el seno de una sociedad tradicional. Con una orientación economisista de carácter coyuntural, desconociendo las condiciones culturales, el espacio social y el estado de las instituciones. Y peor aún, sin un plan objetivo a largo plazo que posibilitara el desarrollo de la actividad industrial sostenida en el tiempo; a finales de la década de los 80 se dio un despeje en la actividad económica de grandes dimensiones y en los inicios de la década del 2000 la mayoría de unidades empresariales se encontraban en proceso de liquidación o habían desaparecido.

P E E M A N S , J E A N PHILLIPE. O P C I T . 2 1 . 59 _ P o r ORGANIZACION DEL TRABAJO PUEDE DEFINIRSE EL CONJUNTO DE ASPECTOS TECNICOS Y SOCIALES QUE INTERVIENEN EN LA PRODUCCION DE DETERMINADO

OBJETO. SE REFIERE A LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ENTRE LAS PERSONAS, AS¡ COMO ENTRE LAS PERSONAS Y LAS MAQUINAS. INTERVIENEN EL MEDIO

AMBIENTE Y LA TOTALIDAD DE LAS DIMENSIONES PRESENTES EN CUALQUIER PRESTACIÓN LABORAL. L A ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ES EL RESULTADO DE

UN CONJUNTO DE REGLAS Y NORMAS QUE DETERMINAN CÓMO SE EJECUTA LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA. ÜESDE ESTA PERSPECTIVA ES UNA CONSTRUCCIÓN

SOCIAL, HISTÓRICA, MODIFICABLE Y CAMBIANTE. N o V I C K , M A R T H A . IBID. P 1 2 6 . 60 N O V I C K , M A R T H A . IBID. P 1 2 6 .

N O V I C K , M A R T H A . IBID. P ! 2 8 .

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Se observa una contradicción centrada en que la forma de trabajo nace para enfrentar una nueva realidad de la economía mundial (la globalización), pero con el modelo de trabajo propio del paradigma proteccionista, o sea, el taylorismo y con una forma socialmente configurada de trabajo de carácter informal o agrario. Con un elemento adicional, consistente en la aplicación del modelo taylorista, incorporándole elementos del modelo clientelista, pero no de forma tal que el sistema anterior de trabajo dinamice los procesos, sino como elementos históricamente imperantes en la realidad ibaguereña y que se adhieren en forma de obstáculos para el funcionamiento de la organización.

Los cambios provocados por la globalización en la empresa Fibratolima fueron enfrentados con estrategias empresariales orientadas al comercio internacional y no con una reorganización del trabajo que atienda a las nuevas exigencia de productividad y calidad que se encuentran implícitas en los nuevos modelos de organización del trabajo o mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores.

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BIBLIOGRAFÍA

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http://www.clacso.org/wwwclacso/espanol/html/biblioteca/fbiblioteca

http://www.alast.org/revista/revista1

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ARTE III

INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN

DE PYMES

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CAPÍTULO 1

LOS DIRECTIVOS DE LAS PYMES Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

INTRAEMPRENDEDOR Manuel Alfonso Garzón C*

PALABRAS CLAVES: Pyme, altos ¡ntraemprendedores Intraemprendedor, innovación, cultura organizacional intraemprededora.

RESUMEN

Esta investigación está centrada en el estudio exploratorio de los directivos en las Pymes en Bogotá D.C., y los roles que desempeñan como altos ¡ntraemprendedores haciendo uso de un liderazgo intraemprendedor para impulsar la innovación en sus organizaciones.

El estudio está dirigido a determinar cómo los altos emprendedores de las pymes en Bogotá D.C. ponen atención a incentivar en el interior de las organizaciones la innovación individual o en equipo, de lo cual se puede inferir que el directivo de mayor rango es el que lidera el proceso de innovac ión , c o m o un top in t rapreneur ; se presenta innovación intraemprededora clasificada como gradual, como una necesidad para mejorar la competitividad de la empresa; y se requiere para lo anterior de la puesta en marcha de una cultura organizacional que busque generar autonomía individual, con una estructura flexible característica de las pymes, un gran apoyo con capital de riesgo, También se necesita del incentivo desempeño premio y una gran tolerancia al riesgo.

Tiene como objet ivo general determinar cuáles son los factores que caracterizan al directivo de una Pyme para orientar la innovación como una estrategia para afrontar la competitividad y quá rasgos de cultura se requieren.

Como objetivos específicos: obtener información relacionada con los factores que facilitan al función Directiva intraemprendedora, identificar los factores que facilitan la innovación o el cambio estratégico e identificar los rasgos de la cultura intraemprendedora que se presenta en la Pymes.

ABSTRAC

This research is focused on an exploratory study developed with the Pymes' managers in Bogotá D.C. and their roles as intrapreneurs. Using their leader-ship to impel the innovation into the organizations.

The study is aimed at determined how Pymes employers in Bogotá D.C. incentive into the organizations the individual or group innovations. There-fore, it is possible to think that managers lead the innovation process, which is classified gradually according to companies needs to improve their com-petitiveness. The organization must have an organized culture intrapreneuring with flexible structure to generate individual autonomy. An important Pymes'

B . A . ADMINISTRADOR DE EMPRESAS U A N , D . PROGRAMA DESARROLLO DE LA CAPACIDAD EMPRESARIAL U A N D E S , M S C . MAGÍSTER EN DOCENCIA

U DE LA SALLE, P H . D . DOCTOR EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, I P N E S C A M É X I C O . PROFESOR DE CARRERA, DOCENTE TIEMPO COMPLETO EN

PREGRADO Y POSTGRADO UNIVERSIDAD DEL ROSARIO. DIRECTOR GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN PERDURABILIDAD EMPRESARIAL. DIRECTOR LÍNEA DE

INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

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characteristic is the amount of capital risk needed. Because of this, it is necessary encourage their work and their risk tolerance.

The general purpose of this study is to determine the factors that characterize Pymes' manager's top intrapreuring. Their capacity to lead the innovation as strategy, making this capacity coherent with culture traits. Specific Objectives:

Obtain informat ion about how the factors facil i tate the management function. Identify the factors that facilitate the innovation or the strategic change in Pymes. Identify the traits of the intrapreneuring culture that Pymes show.

1. ANTECEDENTES

Esta investigación está centrada en el estudio exploratorio de los directivos en la Pymes en Bogotá D. C. Y los roles que desempeñan como altos intraemprendedores haciendo uso de un liderazgo intraemprendedor para impulsar la innovación en sus organizaciones. El alto intraemprendedor de hoy difiere del clásico emprendedor del pasado. Es así como la historia nos enseña que la revolución industrial del siglo XIX contó con un importante número de emprendedores creativos que percibieron las nuevas oportunidades y encontraron los medios adecuados para afrontarlos.

En cuanto a los intraemprendedores, el pionero del comportamiento intraemprendedor en la corporación 3M,fue, según Art Fry (citado por Garzón (1998: 29)), el señor Dick Drew en 1923 al descubrir la cinta de enmascarar utilizada hoy en día para pintar carros de dos colores. En la década de los cincuenta, Mammen aborda en un artículo de Harvard Business Review, la problemática de la innovación con base en el trabajo que desarrollan lo investigadores del Valle del Silicon, describiéndolo como "unas pocas personas brillantes en una habitación oscura inundada de dinero y de esperanza, lo cual permite ver la existencia de un método de gestión de innovación con una estrategia de esperanza.

En los sesenta empieza a desarrollarse literatura relacionada con la innovación en tópicos como la administración de la administración del cambio y la transferencia tecnológica.

En los setenta incursionan escritos que McGinnis y Verney (1987) establecen que estaban relacionados con el espíritu creativo dentro de las organizaciones o el empresario corporativo. En 1974 Art Fry trasciende a la historia de la innovación intraemprendedora con los post it y su proyección al interior de la organización 3M.

En 1985 Gifford Pinchot III publica su libro Intrapreneuring, retomando el término intrapreneur inventado por el periodista Norman Macrae en una artículo en The economist, de diciembre 25 de 1976; y en 1979 el grupo Sueco Foresigth ofrece programas a empresas para la formación de intrapreneurs. Establece los principios necesarios para crear en las organizaciones el ambiente para que los empleados puedan comportarse como intraemprendedores.

Peter Drucker en 1985 publica su libro "Innovation and entrepreneurship, practice and principies" planteando la necesidad de un cambio de mentalidad, frente a la innovación y la función que cumple el emprendedor y especialmente el intraemprendedor. Entre 1985 y 1998 las publicaciones tipo casos, artículos, libros e investigaciones doctorales, como la de Clagett y la de Garzón, y dos nuevos libros de Pinchot Gifford III, están orientadas al intraemprendedor y su accionar en las organizaciones como motores de la innovación, como respuesta a la carencia de innovación y competitividad en grandes empresas.

En el período anunciado anteriormente, y específicamente en 1994 Román Lombriser escribió y

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defendió su tesis en el programa Doctoral de dirección estratégica en la Universidad Internacional, dirigida por Igor Ansoff y publicada por el Financial Times.

2. O B J E T I V O S

La innovación está relacionada con la innovación, el cambio estratégico y la cultura organizacional Intraemprendedora en las Pymes en Bogotá D.C., y pretende alcanzar los siguientes objetivos:

2.1. Objetivo general Determinar cuáles son los factores que caracterizan al directivo de una Pyme para orientar la innovación como una estrategia para afrontar la competitividad y qué rasgos de cultura se requieren.

2.2. Objetivos específicos Obtener in formación en relación con los factores que faci l i tan la función directiva Intraemprendedora en las Pymes en Bogotá D.C. Identificar los factores que facilitan la innovación o el cambio estratégico en las Pymes en Bogotá D.C. Identificar las características de la cultura organizacional Intraemprendedora establecidas por Garzón et al (2002:25) que se presentan en la Pymes en Bogotá D.C.

3. J U S T I F I C A C I Ó N

El cambio discontinuo en el entorno exige nuevas estratégicas de éxito, pues en una época de grandes cambios, las estrategias de éxito históricas ya no podrán garantizar los resultados deseados.

Por lo tanto los altos intraemprendedores de éxito, como lo plantea Lombriser (1994: 33), desempeñan un cometido determinante en el desarrollo de una nueva estrategia como respuesta a un entorno amenazador o una oportunidad. Ellos:

• Advierten la necesidad y oportunidad de un precoz cambio estratégico para iniciar una respuesta activa.

• Dirigen el proceso de decisión empresarial, implica a los responsables de su realización y toman decisiones, asumiendo los correspondientes riesgos.

• Mantienen una visión de conjunto sobre la realización práctica del cambio.

El material publicado sobre negocios es abundante y proporciona información sobre lo que deben hacer los directivos. Sin embargo, sólo unos pocos estudios han probado sus consejos en la realidad, y aún son menos los que se han centrado en el aspecto emprendedor del trabajo del director o gerente y de una Pyme.

4. R E V I S I Ó N D E L I T E R A T U R A

4.1 La Pyme en Colombia Para comenzar el análisis de las Pymes en Colombia, es necesario definirlas, ya que puede existir una confusión de lo que realmente es. En Colombia se clasifican así:

Microempresa No superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales leqales viqentes.

Pequeña Entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Mediana Entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Fuente: Ley 590 de 2000

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El aporte de la micro, pequeña y mediana empresa industrial se refleja en estos indicadores:

% Concepto

63% Del empleo

45% De la producción manufacturera

40% De los salarios

37% Del valor agregado Más de 650.000 empresarios cotizan en el sistema de seguridad social

Fuente: encuesta anual manufacturera (2003).

La distribución geográfica de las unidades, sigue la misma tendencia del total de la industria manufacturera y reúne prácticamente el 70% en los cuatro (4) principales centros productivos: Cundinamarca-Bogotá, Antioquia, Valle y Atlántico.

4.1.1. Principales Sectores En cuanto al desarrollo sectorial de la PYME, se observa la gran concentración de la industria en aquellos segmentos basados en el aprovechamiento de los recursos naturales, tanto de origen agropecuario como minero. Este grupo de sectores representa el 71% de la producción indus-trial. Si excluimos la refinación de petróleo y la industria petroquímica, la manufactura basada en el aprovechamiento de los recursos naturales representa aproximadamente el 60% del total industrial. Los principales sectores son: Alimentos, Cuero y Calzado, Muebles y Madera, Textil y Confecciones, Artes Gráficas, Plástico y Químico, Metalúrgico y Metalmecánico, Auto Partes y Minerales no Metálicos.

4.1.2. Caracterización de la Pyme en Bogotá El estudio realizado por Barriga et al. (2003) muestra los siguientes hallazgos:

• El tamaño del mercado al cual se atiende desde la Pyme es para un segmento importante de ellas, reducido, predominantemente local, como lo demuestran el destino de las ventas, 97% es para el mercado local, el monto de los activos brutos y los valores de las ventas anuales, inferiores para el 48.5% a USA 500.000. La explotación de la capacidad instalada y el tipo de producción, por lotes y discontinua, muestran que se utilizan tecnologías de escala reducida, menos exigentes en inversiones.

• La naturaleza jurídica predominante es la sociedad de responsabilidad limitada aunque el 7.9% de las empresas ha previsto capitalizarse por acc nes.

• Se caracterizan por su madurez y experiencia, mayores de 40 años con recorridos laborales superiores a los 10 años y con un alto nivel de educación formal. Más de la mitad de los dueños y gerentes han accedido a la educación superior universitaria y el 10% a estudios completos de postgrado. El 22.4% corresponde al sexo femenino.

• Los objetivos empresariales se centran en la maximización de las utilidades, más que en la maximización del patrimonio o riqueza de los propietarios. En el corto plazo el principal objetivo es la liquidez.

• La percepción que tienen los empresarios del horizonte de tiempo es bastante heterogénea, sin límites precisos entre el corto, el mediano y el largo plazos. En general menos de tres años se considera corto plazo, mediano hasta cinco años y largo plazo hasta 7 años.

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4.2. Modelo del Cambio Intraemprendedor

G e n e r a r

S i n t o n i z a r

Est ra teg ia

P e r c e p c i ó n

P l a n i f i c a c i ó n

E j e c u c i ó n

Pensamiento sist émico-complejo-

estratégico

Aprendizaje

Fuentes Niveles Condiciones

— Cultura

Compar t i r

rúenlo sistémico-complejo-estratégico

I n t r a e m p r e n d e r Intraemprendedor Top intraemprendedor

I n t r a e m p r e n d e r Intraemprendedor Top intraemprendedor

Pensamienio sisiémico-complejo-estratégico

Gradual Arquitectural

Radical Conceptual

U t i l i z a r

Pensamiento sistémico-complejo-estratégico

Fuente: Lombriser (1994); Garzón (2004); Pinchot et al (1999); Pinchot et al (2000); Restrepo (2004); Porter (1999); Naterman (2000); Senge (2000); Valdes (2004).

A continuación se describen los componentes del modelo de cambio intraemprendedor: 4.2.1 Estrategia Entenderemos el modelo, para esta ponencia, como la capacidad de la organización para desarrollar actividades diferentes a la competencia, por lo tanto, consiste en ser diferente; elegir deliberadamente un conjunto de actividades para prestar una combinación única de valor. (Por-ter, 1999). Lo anterior retomando a Porter (1999) se logra: Configurando el entorno, logrando posiciones competit ivas, logrando posiciónamiento, afrontando la competencia y siendo flexible.

Eficacia operativa Para evitar confundir la eficacia operativa con la estrategia, entenderemos la primera como la realización de actividades similares mejor que la competencia, lo anterior comprende según Porter (1999): Eficacia, Prácticas para utilizar mejor los recursos. Productividad, Calidad, Rapidez y Mejoramiento continúo.

Hacinamiento estratégico Es una manera de establecer el grado de atractividad de un sector. Esto se refiere a que el estratega tiene un instinto que lleva a las organizaciones que dirige a moverse colectivamente tratando de imitar a aquellas que sobresalen. Esta situación destruye valor: rápidamente las utilidades obtenidas por el líder del mercado se dividirán entre el grupo que converge en el mismo espacio de mercado. Naterman (2000)

Análisis de convergencia: Es observar el tipo de productos que se ofrecen y sus atributos, las necesidades que desean satisfacer, los canales de acceso, el comportamiento del precio y los niveles de publicidad que se manejan, para desarrollar un análisis de convergencia para establecer los niveles de imitación.

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Los efectos de la convergencia estratégica y su patología mayor, la imitación, erosiona, más que cualquier otro fenómeno, la rentabilidad de los sectores (Natterman, Larsen y Markides 2003); dicho fenómeno implica altos niveles de imitación que conforman sectores hacinados, al inte-rior de los cuales, las prácticas gerenciales orientadas por la referenciación competit iva, amortiguan la creatividad y aceleran la ruta hacia las bajas tasas de rentabilidad.

Análisis de competencia: No se trata de un análisis de rivalidad, más bien, se trata de observar a los rivales desde una perspectiva positivista y subjetiva con el propósito de sacar conclusiones sobre los datos numéricos y verbales que se encuentren. (Porter 1999).

Crecimiento sostenible: Tiene que ver con la capacidad de una organización para sostener o no el crecimiento de la demanda sectorial o abordar, o no, otros sectores diferentes a los que atiende en este momento; desde el punto de vista sectorial, se puede aplicar el concepto para determinar el Crecimiento Potencial Sostenible (CPS) de cada competidor y estudiar en su conjunto la posición relativa que tiene cada rival en términos de CPS y sacar las conclusiones que sean del caso. (Restrepo. 2004: 30-35).

4.2.2 Percepción El proceso de percepción contempla la detección y rastreo de las señales débiles. Este aspecto hace referencia a una respuesta activa que exige la percepción precoz de las señales débiles en el mercado en el que se desenvuelven las organizaciones. Entenderemos por lo tanto que una señal débil es un dato en el entorno, que tiene el potencial de impactar en la misma, pero sobre el que apenas se posee información.

Tipología de las señales

Muy fuerte: respuesta tardía.

Fuerte: respuesta Tardía.

Débil: respuesta rápida, existen respuestas posibles a la oportunidad

y sus consecuencias no están comprendidas o están mal comprendidas.

Muy débil: respuesta muy rápida, sólo se conoce la fuente de la amenaza o la oportunidad.

Fuente: Adaptado de Lombriser (1994) Ansoff (1990).

Esta respuesta tardía o rápida y su relación con el éxito de la estrategia, se puede graficar de la siguiente manera:

Alto

Éxito de la estratégia

Bajo

M u y

fuerte Fuerte D é b i l

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Intuición Simon (1989) establece que "la intuición no es un sexto sentido mágico; es una forma sofisticada de razonamiento, basada en una fragmentación que un experto perfila durante años de experiencia de un trabajo específico. La intuición crece fuera de la experiencia que se adquiere en los procesos analíticos. A medida que se construye la experiencia, el experto empieza a fragmentar la información en modelos y se ahorran muchos pasos". Este será el concepto que guíe esta ponencia. Lo anterior no elimina los procesos de análisis que permiten confirmar o refutar la intuición, combinando por lo tanto la intuición del experto y el análisis, para emprender una acción práctica.

Modelo mental Se entiende como el conjunto de supuestos que explican cómo funciona o cómo debe funcionar el mundo que nos rodea. Pero lo que hace interesante a los modelos mentales es la capacidad de dar forma a nuestra conducta, lo hacen actuando a modo de filtros por los cuales pasa la información de entrada. Por lo tanto el principal paso para poder ser innovador es cuestionar los modelos mentales acerca de cómo las organizaciones se están ofreciendo valor a sus stake-holders.

También es importante resaltar que los modelos mentales necesarios para la innovación tienen algunas características: (Senge 2002, Markides 2000):

Son modificables, no son buenos ni malos, son simplificaciones que tratan de explicar una situación determinada, cada individuo tiene su propio modelo mental, proporcionan muchas perspectivas y mejoran la capacidad de adaptación a circunstancias cambiantes.

Cambio estratégico Los altos intraemprendedores crean y comparten con otros un nuevo modelo de éxito, desarrollan e implantan en la organización una visión excitante sobre el futuro de la misma, a esto se denomina cambio estratégico. Para conseguir esta visión, alientan y recompensan el comportamiento y la aceptación del riesgo emprendedor.

Gestor de la idea Los altos intraemprendedores rastrean activamente el entorno para detectar las señales tempranas de nuevas oportunidades y amenazas, buscan esas oportunidades e intentan convertir las amenazas en oportunidades, introducen pronto el cambio, cuando la información es incompleta. Lombriser (1994: 207).

El reconocimiento de la oportunidad El proceso intraemprendedor se inicia con una idea y ésta necesita un desarrollo para convertirse en una verdadera oportunidad de negocio que justifique la elaboración de un plan, por consiguiente, determinar que es una buena oportunidad de negocio en esa "ventana de oportunidades", la cual está abriéndose y cerrándose constantemente como respuesta a la volátil y dinámica naturaleza del mercado, los cambios en la tecnología y las acciones de los competidores, es central para el éxito empresarial.

De la misma manera, para el intraemprendedor realizar un cuidadoso "tamizado" de condiciones de oportunidades claves y de una vigorosa iniciativa en hallar, formar y por supuesto crear condiciones favorables para ejecutarlas."(Timmons 1990).

Por lo tanto la generación de una verdadera oportunidad de negocio tiene tres etapas: (Varela 1991: 123):

Identificación de la idea de negocio, evaluación de la idea de negocio y conformación de la oportunidad de negocio.

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Planificación Los altos ¡ntraemprendedores, demostrado por Lombriser (1994: 207) están implicados per-sonal y directamente en la planificación de la estrategia, involucrando a todas las personas importantes y con responsabilidad en la realización. Implica a todas las personas que tienen conocimientos especializados para realizar el análisis de la decisión estratégica, delimita los niveles jerárquicos e intenta alcanzar el consenso en el equipo de planificación sobre la decisión estratégica. Así mismo basan sus decisiones en estimaciones explícitas de posibles riesgos, emprenden acc'^nes de reducción de riesgo y utilizan una estrategia de compromiso gradual si la ignorancia o riesgo son muy altos.

4.2.3 Cultura Organizacional Cultura Para abordar el concepto de cultura, estableceremos lo relacionado con la palabra que surge y deriva de "cultivar", identificándose desde el enfoque Sociológico de Beals y Hoijer citados por Deal y Kennedy (1985), que hace referencia a aquellos comportamientos que tienen en común el hecho de ser aprendidos.

Definición de cultura organizacional Retomamos la definición propuesta por Méndez (2003): la conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros, institucionalizando y estandarizando sus conductas sociales. Tales significados y comportamientos son determinados por el concepto que el líder de la organización tiene sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el clima de la organización, así como por la interrelación y mutua influencia que existe entre estos.

Rasgos de la cultura organizacional intraemprendedora

Autonomía individual

Incluye la responsabil idad, la independencia, la l ibertad de fallar, la disponibi l idad de t iempo para ejercer la iniciativa que los ¡ntraemprendedores t ienen en la organización, capacidad y contro l sobre las decisiones que toman.

Estructura

Tiene relación con la f lexibi l idad para los horarios y presupuestos, con descentralización que acepte el traslapo, el desorden, la falta de coordinación, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca supervisión.

Apoyo

Hace referencia al impulso de los direct ivos y de su padrino en las actividades intraemprendedoras.

Identidad Relacionado con el sent ido de pertenencia, compromiso o ponerse la camiseta de una organización.

Desempeño-premio

Que requiere recompensas, en capital de r iesgo, más t iempo, ascensos, bonos, acciones, promociones, participación de uti l idades, reconocimientos personales entre otros.

Tolerancia al conf l ic to Especialmente en el trabajo en equipos interdiscipl inarios.

Tolerancia al r iesgo

El grado en que se alienta al in t raemprendedor para que sea innovador agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.

Fuente: Kuatko (1992); Ross (1986:46); Fry (1987:9); Hornsby (1993:32) ; Taylor (1990:100); Barth et al( 1988:36); Pla(1989:47); Duncan et al (1988:20); Peters y Waterman(1982:189); Cates (1987:45); Robbins (1987:440);Gerard (1989); Fondation d L' entrepreneurship (1989).

Por lo tanto el cambio de una cultura administrativa, a la intraemprendedora deberá ser estructurada y sistemática en las organizaciones y requerirá estar soportada en la cultura organizacional de la alta dirección" (Cates: 1987: 45), creando una atmósfera "conducente a cubrir las necesidades de identificación de oportunidades y desarrollo de ideas de negocio" (Barth et al 1986:36).

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4.2.4 La Innovación La innovación es la acción de introducir, o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en los negocios, servicios; de entrar al mercado, de producir, de formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas.62

En este proceso de búsqueda se encontró que Henderson y Clark (1990) hacen la propuesta de una clasificación que contempla:

• Innovación incremental o de cambios menores; innovación modular, por etapas: esto quiere decir que son cambios en el modo en el cual los componentes de un producto se vinculan, para integrarse de manera nueva, más eficiente y eficaz.

• Innovación radical: entendida como aquella que requiere experimentación y representa los esquemas inaugúrales.

• Innovación arquitectural: contempla el impacto de los componentes en el sistema, produciéndose significativos cambios en el interacción de los componentes de un producto. (Henderson & Clarck. 1990: 9-13).

• Innovación Conceptual: definida como la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos a nuevas maneras de diferenciar los existentes. Estas últimas representan el desarrollo de un nuevo concepto de negocio, más amplio y esencialmente diferente, que mejora drásticamente las funciones del producto, con cambios fundamentales en la esencia del negocio. (Hamel 2000).

Por lo anterior, la tipología que se utiliza en esta investigación es la siguiente: Innovación radical, Innovación de incremento o gradual. Innovación arquitectural e Innovación conceptual.

4.2.5 Aprendizaje intraemprendedor Entendemos aprendizaje intraemprendedor según Garzón (2004) como a una actividad social que se expresa en las organizaciones por medio de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una comunidad en la que unos aprenden de otros.

Sintonizar Fuentes del A.O.

1.1 M k . 4 1, inquinilo* » l a M ^ n M * l . tipcriíníli \ Im ^Miu.awt

Niveles de A.O:

Individual n« equipo

Organizational Inter.-organizational [o no.

plialoy

Cultura para el A.O Condicionas para el A.O.

El concepto de hombre Competencias Comunidades de práctica

organización tecnología Memoria otganizacional Comunidades de compromiso

La estructura El sistema cultural

i El clima oi^ani/acional | U t i l i z a r | Compartir

i.., explícito y virtual ^ —

Fuente: elaborado con base en Gore (1998); Argyris (1999); Muñoz-seca et al (2003); Nonaka et al (1999); Rugles (2000); Fuir (2002); Kleiner (2000) Norman et al (2002); Pelufo et al (2004); Wagner (2002); Méndez (2004).

K F U E N T E : A D A I R 1 9 9 2 ; BROHEL 1 9 8 2 ; CLAGETT 1 9 9 2 ; DRUCKER 1 9 8 6 , 1 9 9 2 ; H A G E N Y A I K E N EN A S O M O Z A 1 9 8 0 ; PORTER 1 9 9 1 ; HENDERSON

Y CLARK 1 9 9 0 ; ROMERO 1 9 9 3 ; Y S C H N A R C H 1 9 9 2 .

fl251


Esto significa que el aprendizaje es un proceso que modifica a cada una de las partes que intervienen en dicho proceso, es decir, no sólo se modifica la persona sujeta al aprendizaje sino que también resulta modificado el medio donde ésta se desenvuelve. El modelo de aprendizaje que orienta este trabajo, se describe a continuación:

Fuentes Se han identificado inicialmente diez (10) fuentes de aprendizaje organizacional, éstas se relacionan en el gráfico del modelo.

Historia de aprendizaje Los seres humanos aprenden mejor de las historias. Los estudios citados por Davenport demuestran que el conocimiento se transmite con más eficacia mediante una narrativa convincente pronunciada con elegancia formal y con pasión, pues una buena historia es frecuentemente la mejor manera de transmitir un conocimiento significativo. Davenport et al ( 2001 ) .

Niveles de aprendizaje Los niveles de aprendizaje que contemplamos para esta investigación son:

Aprendizaje individual: las personas deben desarrollar la capacidad, no de llenarse de contenidos, sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.

Aprendizaje de equipo: la experiencia muestra que el cociente intelectual del equipo, desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos en pequeños grupos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.

Aprendizaje organizacional: favorece un modelo de gestión más participativo, procesos de descentralización, departamentos y unidades autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida.

Aprendizaje ínter organizacional: este se da en grupos de empresas de un corporativo.

Condiciones para el aprendizaje organizacional. Competencias

Implica ayudar a las personas a desarrollar las habilidades que contribuyen a las competencias de la organización, desagregando las competencias organizativas en componentes grupales e individuales, y seleccionar temáticas y actividades que respondan a ellos. Ayudar a relacionar e integrar las capacidades individuales de modo tal que no pierdan su carácter de componentes de las competencias organizacionales que les otorgan sentido.

Memoria organizacional La memoria organizacional se conoce también como depósito de conocimientos, y éstos son estructurados y explícitos, generalmente en documentos. Dichos depósitos han existido por décadas como bases de datos informáticas de materiales publicados, actualmente los depósitos basados en la WWW63 son cada vez más veloces. Davenport et al. (2001)

Comunidades de práctica Es otra condición para el aprendizaje organizacional, y se entenderá como: aquellos agrupamientos de personas auto organizados, generalmente iniciados según Davenport et al. (2001) por empleados que se comunican entre sí debido a que comparten prácticas laborales, intereses u objetivos en común.

6 3 W O R D W I D E W E B .

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4.2.6. Intraemprender Definición de intraemprendedor El término intraemprendedor viene de las raíces Francesas de la palabra "Entrepreneur, emprendedor, que viene del término la empresa y la combinación de en casa, dentro, interno, por lo tanto intraemprendedor se llama al emprendedor que reside o está dentro de las fronteras de las organizaciones y es una invención social que permitirá a las personas expresar su propio potencial" (Kolchin y Hyclak 1987:15) y reconociéndose que fue usado por primera vez por la periodista de The economist, Norman Macrae en 1976 y con el significado que guía esta investigación por parte de Gifford Pinchot III en 1985.

Teniendo en cuenta el origen del término y con base en la revisión bibliográfica realizada sobre la naturaleza del intraemprendedor, se propone la siguiente definición: Los intraemprendedores son individuos con visión empresarial, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espíritu emprendedor interno, generando y aprovechando ¡deas innovadoras, desarrollándolas como oportunidades de negocio rentables, comprometiendo su tiempo y esfuerzo a investigar, crear y moldear esas ¡deas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la firma, detectando éxitos donde otros ven fracasos o problemas y cuyo fuerte es la innovación con talento y creatividad de bienes y servicios, convirtiéndose así en agente de cambio. También denominados empresarios internos, intraempresarios, in t racorporación emprendiendo, empresario corporativo, intrapreneuring y unidades nuevas de aventura (NVUs)64

Liderazgo intraemprendedor (top intraemprededor) Se concibe según Lombriser (1994: 26-28) como aquel que prevé los retos de los futuros entornos y toma la delantera para que sus organizaciones puedan reaccionar ante las nuevas condiciones externas. Es decir, deben ser los máximos intraemprendedores de sus respectivas empresas. Son los comportamientos del líder intraemprendedor los que conducen a cambios empresariales de mayor o menor éxito.

5. METODOLOGÍA

5.1. Enfoque de la Investigación El enfoque del estudio consistió en una investigación cualitativa, basada en el concepto de que la experiencia es la mejor forma de entender el comportamiento social y tiene las ventajas:

• Incluir una amplia gama de variables en la investigación de comportamientos de liderazgo. • Interpretar acciones y hechos a través de los ojos de los propios sujetos de la investigación. • En este estudio exploratorio se investigan los comportamientos que manifiestan la actitud de

los altos intraemprendedores de las pymes en Bogotá D.C., que llevaron a sus organizad! .íes a un cambio estratégico y qué incidencia tiene la cultura intraemprendedora en él.

Los datos se recogieron en las entrevistas personales semiestructuradas, realizadas a 14 gerentes de pymes. Las empresas cubrían un amplio campo de sectores.

5.2. Investigación Cualitativa La investigación cualitativa realizada, consiste en una entrevista personal a gerentes de pymes, invitando a describir un caso de iniciación y ejecución de un cambio estratégico bajo su auspicio personal.

El proceso de investigación está cruzado por la hermenéutica, que ayuda a dar especificidad a lo cualitativo; se entiende como interpretación de la condición histórica y lingüística siempre

M F U E N T E : ( P I N C H O T : 1 9 8 5 ; PETER Y W A T E R M A N 1 9 8 2 ; F I N C H 1 9 8 5 ; R o s s Y U N W A L L E 1 9 8 6 ; D U N C A N 1 9 8 6 ; P INCHOT 1 9 8 7 ; H ILL 1 9 8 7 ; C A T E S

1 9 8 7 L U C H S I N G E R 1 9 8 7 ; F R Y 1 9 8 7 ; M C G I N N I S S Y V E R N E Y 1 9 8 7 ; K O L C H I N Y H Y C L A C K ; B A R T 1 9 8 8 ; R U L E E IRWIN 1 9 8 8 , A G O R 1 9 8 9 ; GERARD

1 9 8 9 ; F IL ION 1 9 8 9 ; D U F O U R 1 9 8 9 ; J A D O U L 1 9 8 9 ; C L A G E T 1 9 9 2 , K U A T K O Y H O D G E T T S 1 9 9 2 ; REVISTA A P E R T U R A 1 9 9 2 ; R O M E R O 1 9 9 3 ;

S A L I N A S 1 9 9 3 Y G A R Z Ó N 1 9 9 5 , G A R Z Ó N ET A L . 2 0 0 2 ) .

f l 2 5 3


presente en la experiencia humana. Es una racionalidad que permite abordar el problema de investigación de manera opuesta a como lo hace la racionalidad analítica, que dispone de procedimientos previos para el tratamiento del objeto. Hablar de hermenéutica significa ir más allá de la mera descripción, manteniendo la tensión entre lo particular del contexto (la cultura) y la búsqueda de universales que permitan mayor conocimiento sobre lo estudiado, también implica la tensión permanente entre las categorías previas de análisis y las categorías emergentes de la realidad estudiada.

5.2.1. Fases de construcción metodológica El método cualitativo se fundamenta en tres grandes momentos que incluyen diferentes pasos: el reconocimiento del caso o los casos, que abarca la exploración de la situación, el diseño de la investigación y la preparación del trabajo de campo; la caracterización de los casos que corresponde al período de recolección y organización de la información; y la profundización de los casos que incluye la identificación de patrones que organizan la situación y comprende también el análisis de los datos, la interpretación de los mismos y a la conceptualización inductiva.

Primer paso: reconocimiento del caso o los casos, que abarca la exploración de la situación, el diseño de la investigación y la preparación del trabajo de campo. Se preparó un formato de la entrevista semiestructurada, se capacitó al entrevistador (un alumno de la materia electiva Organizaciones Intraemprendedoras), ajustándose a la naturaleza del caso concreto, en todos los casos se grabaron las entrevistas y éstas fueron transcritas y revisadas por un auxiliar de investigación', diferente al entrevistador, perteneciente al programa semillero de investigación de la Facultad.

Tomando como base para la elaboración del formato de entrevista semiestructurada en su primera parte el cuestionario validado en su contenido, el elaborado en su tesis Doctoral por Lombriser (1994: 225) y en la segunda parte del marco teórico que permitió el diseño del modelo intraemprendedor de la tesis doctoral de Garzón . (1998: 51-52).

Se eligió la entrevista semiestructurada como instrumento esencial de recolección de información dentro de la investigación, ya que es esta la forma de tener contacto personal, cercano y con mayores posibilidades de profundización sobre el tema indagado.

Las entrevistas duraron entre 1,5 y 2,5 horas, situándose la media en 2,0 horas, se utilizó el mismo procedimiento.

Tras la celebración de la entrevista, se redactó el protocolo de la reunión, el protocolo en estos casos es la trascripción de la cinta. También se imprimió cada protocolo y posteriormente un auxiliar de investigación escuchó todas las grabaciones y revisó la correspondencia entre lo grabado con lo digitado, realizando los ajustes necesarios y transcribiendo una entrevista en forma total.

Segundo paso: la caracterización y organización de la información.

Las transcripciones de las entrevistas fueron utilizadas para codificar las respuestas en categorías de análisis, utilizando el software Atlas.ti, the knowledge workbench, versión WIN 4.2, software científico desarrollado en Berlín. Teniendo como base la información recolectada en la entrevista, el paso siguiente fue categorizar, organizando desde las preguntas iniciales, auscultando las voces de los actores de la investigación hasta ubicar sus palabras en una determinada categoría previa y de la misma manera encontrar dentro de esa categoría, qué es lo que sucede con el gerente de Pyme en relación con las

S E TRATA DE E G N A A V E N D A Ñ O C Á R D E N A S P R O F E S I O N A L EN RELACIONES INTERNACIONALES Y M I E M B R O DEL P R O G R A M A SEMILLERO DE INVESTIGACIÓN

DE LA FACULTAD DE A L T O S E S T U D I O S EN A D M I N I S T R A C I Ó N Y N E G O C I O S .

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mismas, se muestra a continuación las categorías empleadas: Cultura organizacional intraemprendedora, tolerancia al riesgo, apoyo a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonomía, estructura, desempeño-premio, y tolerancia al conflicto.

Innovación: Proceso (cómo se hizo). Causas (externas e internas) y Oportunidad.

Resultados: Resultados Innovación arquitectural, Resultados innovación gradual y Resultados innovación radical.

Liderazgo intraemprendedor: Papel del líder, Cambio estratégico, Gestor de la idea. Supervisión, Razones, Planificación y Orientación.

Tercer paso: identificación de patrones que organizan la situación y comprende el análisis de los datos, la interpretación de los mismos. Una vez revisada la correspondencia entre lo grabado y lo digitado, se analiza su contenido de acuerdo con el sistema de codificación elaborado., con apoyo en el software Atlas.ti versión WIN 4.2.

El análisis de los datos y la interpretación de los mismos requirió de una relectura por parte del investigador para hacer una convalidación de la trascripción de las entrevistas, con base en lo cual el investigador elabora una discusión de los resultados y establece conclusiones.

5.3. Fiabilidad Para este estudio se utiliza el análisis de contenido entendido como el énfasis que se da a los diversos componentes de los mensajes, las técnicas de análisis de contenido pueden agruparse en tres grandes categorías, definidas por Roger Mucchielli en 1974, de las cuáles una es las técnicas lógico-semánticas (también llamadas de análisis de contenido temático), que son las más frecuentes y típicas. Recurren a la lógica para resumir, definir categorías y verificar la validez de los argumentos y de las conclusiones.

6. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Podemos resumir que son múltiples las facetas del comportamiento del alto intraemprendedor de las pymes, las cuales analizaremos a continuación como resultado del estudio exploratorio realizado.

Primer ámbito El estudio realizado confirma los resultados obtenidos por Lombriser (1994:207) con relación a que los altos intraemprendedores rastrean activamente el entorno para detectar las señales débiles o tempranas de nuevas oportunidades y / o amenazas.

Lo anterior se manifiesta por parte de los gerentes de pymes encuestados en: Buscamos lograr una diferenciación, lo hacemos con base en el conocimiento de las necesidades del mercado, identificamos productos en mercados extranjeros, tenemos gran fortaleza en la observación y monitores del entorno y buscamos mejorar la competitividad de nuestras organizaciones.

Segundo ámbito Según Lombriser (1994:207), los altos intraemprendedores: planifican la nueva estrategia, están implicados personal y directamente en la planificación de la estrategia: involucrando a todas las personas importantes y con responsabilidad en la ejecución de la estrategia.

En las Pymes encuestadas: Todos los gerentes participan en el diseño del plan y supervisan su cumplimiento, lo anterior teniendo en cuenta el conocimiento, experiencia y visión, intentan alcanzar el consenso del equipo, orientan la realización de los planes de negocio y prevén planes alternativos.

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Tercer ámbito Realización de la nueva estrategia, loa altos intraemprendedores estudiados por Lombriser (1994: 208) inician la planificación pero delegan la planificación detallada, mantienen una visión conjunta del proceso y establecen controles.

Los altos intraemprendedores de las pymes: Orientan, son los gestores de las ideas (todos los entrevistados), inician el proyecto, lideran el proyecto, unen el equipo, involucran a todos, coordinan todo el desarrollo, son Sponsor (padrinos), toman las decisiones finales, asumen la responsabilidad del éxito o fracaso y upervisan y controlan la ejecución.

El involucramiento se logra en las pymes según los encuestados: Con una buena comunicación total y directa a todos; verbal: informa en el equipo, escrita: con los clientes, con informes periódicos de avance y usan diferentes medios disponibles en la organización.

Cuarto ámbito: Creación de una cultura intraemprendedora Teniendo en cuenta el constructo elaborado por Garzón (2002: 51), que revelan la esencia de la cultura organizacional intraemprendedora, los resultados obtenidos que facilitan el trabajo intraemprendedor en las pymes, en orden jerárquico son: Tolerancia al riesgo, apoyo a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonomía, estructura, desempeño-premio y tolerancia al conflicto. Cada una de estas características se describe de la siguiente forma por los gerentes de Pyme entrevistados:

Tolerancia al riesgo. Es un factor presente en la vida de un emprendedor, para mantenerse en el mercado, es necesario estar dispuesto a arriesgarse, se corren muchos riesgos, el riesgo es perder a los clientes si no se innova, un poco de intuición (entendida como el cruce de la experiencia y el conocimiento en un proceso mental) es necesario para saber cuándo no se caen o revierten las cosas, se necesita concienciar a cada persona para medir la implicación y riesgo que está tomando, el progreso se va llevando gradualmente por lo tanto se corren riegos y es muy complicado fallar, si no nos va bien debemos aceptarlo y aprender y el 90 % fueron ideas el 10% riesgo.

Apoyo a las ideas innovadoras. Cuando se presenta una idea se discute y nos ponemos de acuerdo para desarrollarla, se da teniendo confianza en la gente, requiere el cambio de prioridades, se debe buscar apoyo externo, requiere acompañamiento, se necesita hacer sentir a las personas confiadas y seguras y debe darse todos los días.

Identidad y sentido de pertenencia La gente que participó le tiene amor al trabajo y quiere la empresa, el horario flexible permite identidad y compromiso, reconocer que lo que ellos hacen es importante y ayuda a la perdurabilidad de la organización, el empoderamiento lo genera, se logra con la conciencia de la responsabilidad, depende mucho de la Gerencia de la organización lograrlo, se requieren perso-nas que trabajen por la empresa, se logro creando una cultura de compromiso, requiere generar en el empleado herramientas que le permitan eliminar el temor a participar y requiere buen manejo del tiempo.

Autonomía Hay autonomía total unido a responsabilidad, requiere tranquilidad para equivocarse, permite actuar con libertad y exige independencia y libertad ( no-libertinaje).

Estructura Requiere de una redefinición de la estructura, todos tenemos las mismas responsabilidades, las decisiones se toman por consenso, se reforzó el equipo innovador, baja formalización, se convivió con el desorden y lo necesita flexibilidad.

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Desempeño-premio (los más usados) Bonos, premios (acciones), reconocimientos públicos, incrementos salariales, ingresos extra, participación de utilidades, ascensos y presupuestos para innovar (capital de riesgo).

Tolerancia al conflicto Se permite la discusión, se necesita una gerencia de puertas abiertas, genera creatividad, es constructivo, genera la invitación a la participación, se toleran porque todos querían esa innovación, exige aceptar el desorden y el traslapo.

Quinto ámbito: La innovación, que según Lombriser (1994: 212), en la cual lo importante es el proceso, y la mentalidad. Al respecto los entrevistados lo plantean como el aspecto más importante para la innovación generada en sus organizaciones, afirmando:

El proyecto de innovación se realizó para solucionar el desorden del trabajo en la organización, se realizó "haciendo" un poco intuitivamente, vino de ir conociendo herramientas y los requerimientos de los clientes, se inició "vendiendo" la idea a las personas para lograr el compromiso, se necesitó bajar la idea a todas las personas que iban a participar, el principal objetivo era buscar que en la medida en que se desarrollara el producto, este fuera siendo conocido por toda la organización, lo primero es que la gente conozca muy bien la empresa, sus objetivos tanto a corto como a largo plazos y se hace mediante un proceso de concertación.

Respecto a los resultados de la innovación estos fueron:

• Gradual = 13. • Arquitectural = 1. • Radical = 0.

Sexto ámbito Otro aspecto identificado como fundamental para la generación exitosa de cambios por parte de los gerentes de las Pymes, para el desarrollo de la innovación en sus organizaciones es: El aprendizaje organizacional, confirmando planteamientos documentales de Garzón (2003) así:

Para innovar es necesario documentarse, el trabajo y aprendizaje en equipo permitió un gran aprendizaje, lo primero que hicimos fue capacitarnos para lograr que hablemos en los mismos términos, aprendimos de nuestros errores y no volvimos a cometerlos, el capacitado, al regresar a la organización, capacitaba a todos los empleados que lo requerían, en el proceso de innovación estábamos "tensionados" y pedimos un refuerzo de capacitación en motivación, una organización que quiere ser una "organización del conocimiento" genera permanentemente innovaciones, el desarrollo de la innovación implicó todo un proceso de aprendizaje, para innovar tuvimos que aprender sobre materiales y procesos, entre todos, primero buscamos información y después enseñamos nuestros conocimientos para que todos aprendieran, un elemento clave fue el tipo de conocimiento que íbamos a transmitir y la metodología a usar y la clave fue pedir asesoría, discutir las opciones con el equipo y finalmente socializarlos a toda la organización.

Resultados contrarios a planteamientos teóricos: Los siguientes son los que no concuerdan con el perfil de alto intraemprendedor propuesto por Lombriser (1994: 214) y que él clasifica como "menos eficaces" en relación con las causas de la innovación:

El cambio fue idea mía únicamente, y planifiqué y desarrollé la estrategia, por cuestiones de dinero y cansancio que obligan a innovar, por malentendidos con los clientes, quejas de los clientes, los adelantos tecnológicos, los altos costos de la materia prima, el análisis DOFA., mejorar la participación en el mercado, solucionar problemas de mantenimiento y sustituir importaciones.

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Lo anterior es identificado por Lombriser (1993: 207) como el desarrollo de información estratégica reactiva, reaccionando ante las amenazas e introduciendo tarde el cambio cuando las señales ya no son tan fuertes.

7. CONCLUSIONES

El resultado del análisis y discusión en los seis ámbitos permite llegar a conclusiones que clasificamos como fortalezas y debilidades:

Á m b i t o ¡ F o r t a l e z a D e b i l i d a d

1 O b s e r v a y m o n i t o r e a e l e n t o r n o

Falta de o r ien tac ión a la i n n o v a c i ó n concep tua l , g radua l o arqu i tec tura l . Desarro l lo d e i n f o r m a c i ó n react iva, " r e a c c i o n a n d o " an te las amenazas.

P l a n e a , s e i n v o l u c r a y p r e v é ,

c o n e x p e r i e n c i a y c o n o c i m i e n t o í

Falta de v i s ión de largo plazo. I n t roducc ión tard ía del c a m b i o , c u a n d o las señales ya s o n fuer tes. Generac ión de hac inamien to p o r la im i tac ión .

3 A s u m e la r e s p o n s a b i l i d a d

d e l é x i t o o d e l f r a c a s o . Centra l izac ión en la t o m a d e dec is iones

4 A s u m e c o m o p r i o r i d a d el r a s g o

d e c u l t u r a t o l e r a n c i a a l r i e s g o . Cons idera c o m o el m e n o s i m p o r t a n t e el rasgo d e cu l tu ra " to le ranc ia al con f l i c to "

5

D e s a r r o l l a i n n o v a c i ó n g r a d u a l

y c o p i a Este desar ro l lo lo hace i n tu i t i vamen te y para sobrev iv i r

6

H a c e u s o d e a l g u n a s f u e n t e s y

c o n d i c i o n e s d e a p r e n d i z a j e .

F a v o r e c e el n i v e l d e a p r e n d i z a j e

i n d i v i d u a l .

S in c o n o c i m i e n t o s d e los m o d e l o s teór icos , resu l tado del ensayo error.

Por lo tanto, para alcanzar el éxito en las pymes, se necesita un alto intraemprendedor que deben reunir tres cualidades y habilidades básicas:

Capacidad empresarial para visualizar de forma creativa las estrategias que se adoptarán para el futuro, habilidad organizativa para crear una cultura organizacional intraemprendedora caracterizada en orden de importancia por: Tolerancia al riesgo, apoyo a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonomía, estructura, desempeño-premio tolerancia al conflicto y son los altos intraemprendedores quienes influyen directamente en la cultura intraemprendedora y cómo ésta sugiere creatividad y mucha flexibilidad, incentivar estos elementos requiere de un trabajo constante con las personas para que logren abandonar los viejos esquemas mentales.

Los altos intraemprendedores entrevistados pueden clasificarse con base en Lombriser como "menos eficaces" al establecer como causas internas y externas de la innovación realizada, con base en el desarrollo de información estratégica reactiva, reaccionando ante amenazas e introduciendo tarde el cambio.

El aprendizaje organizacional debe considerase como una variable clave para el impulso de la innovación en las Pymes, integrando distintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a de una comunidad en la que aprenden unos de otros, modificando la actitud que se refleja en el comportamiento de la persona y el medio donde ésta se desenvuelve, aumentando: La capacidad estratégica de la organización, reforzando la capacidad de cambio y mejorando el rendimiento o desempeño de la organización.

El fu turo de los gerentes de las Pymes dependerá de la capacidad que sus altos intraemprendedores tengan para innovar y motivar. La capacidad para olfatear el ambiente detectando señales tempranas. También la capacidad para realizar la transición de una cultura

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dada a una ¡ntraemprendedora. Porque lo que actualmente hacen les permite sobrevivir. Es necesario desarrollar en los directivos de las Pymes: Capacidad anticipatorio, tres tipos de pensamiento: sistèmico; complejo y estratégico y capacidad para desaprender y ajustar sus modelos mentales. Finalmente, teniendo en cuenta las entrevistas realizadas a los gerentes de las pymes, los altos intraemprendedores proporcionan una dirección estratégica, sistemática y activa durante todo el proceso de cambio, pero con una visión de corto plazo, afectados por sus modelos mentales.

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CAPÍTULO 2

EL MERCADEO RELACIONAL OBSERVADO EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL DE LAS PYMES.

Martha Lucía Restrepo*

INTRODUCCIÓN

Esta investigación parte del interés para reconocer la importancia y práctica del mercadeo relacional65 en el desarrollo de un sector productivo o de una organización, que pretenda la perdurabilidad como objetivo central de su gestión. Particularmente se concentra en la observación de las Pymes, debido a su naturaleza, impacto económico en el desarrollo de la nación y el papel que juegan en la estructura empresarial del país.66

La observación tiene una característica especial: sus categorías de análisis se relacionan con las prácticas de mercadeo que tienen que ver con las relaciones entre los clientes y la organización, es decir, las prácticas de ventas, publicidad, distribución, servicio, comunicación y operaciones, que de una u otra manera intervienen en la consolidación de un mercado, y desde las cuales se construye el concepto de fidelización.67 En el proceso investigativo estas categorías se organizan en cuatro planos que se asocian a través del análisis de correspondencia en la denominada Matriz de Ubicación Estratégica, la cual sintetiza en un mapa de fácil observación, la tendencia de las Pymes para este caso. Igualmente este ejercicio tiene como utilidad final, la posibilidad de emplearse como herramienta de diagnóstico de mercados en cualquier organización que desee observar su estilo y manera de establecer relaciones con sus mercados.

Para tal efecto, el desarrollo de la investigación involucra como tecnología blanda al Mercadeo Relacional, sus conceptos y herramientas de gestión, que a través de una metodología de diagnóstico propuesta en esta investigación, permita a un sector o una organización, aplicar el proceso, analizar los resultados y definir la gestión en estos asuntos de los mercados.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La problemática que se aborda relaciona de una parte, se relaciona con la tipología de la práctica "habitual" de las PYMES, que les facilitan competir tanto en su mercado local como en aquellos mercados globales. De otra parte, se pretende responder a interrogantes que permitan concluir sobre las características de gestión de las Pymes en cuanto a la práctica del modelo de mercadeo relacional y las opciones de gestión que les permitan fidelizar sus clientes. Para facilitar la observación del problema, la investigación se concentra geográficamente en Bogotá.68

La pregunta que resume el problema es: ¿Cuáles son las características y condiciones derivadas de la práctica del mercadeo relacional en las PYMES de Bogotá, en cuanto el estudio de categorías como son: 1. Los niveles de información que manejan de sus clientes. 2. Las condiciones de desarrollo de la investigación

DOCENTE INVESTIGADORA DE LA F A C U L T A D DE ALTOS ESTUDIOS DE A D M I N I S T R A C I Ó N DE LA U N I V E R S I D A D DEL R O S A R I O , EN COLABORACIÓN CON LAS

A D M I N I S T R A D O R A S DE E M P R E S A S , ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN N A T A L I A T O L O S A V A R G A S Y M I L E N A G A R C Í A A G U D E L O .

CONCEPTO QUE SE PRESENTA EN EL M A R C O TEÓRICO, Y OUE ES EL EJE CENTRAL DE ESTA INVESTIGACIÓN.

E L ESTUDIO DE IMPACTO DE LAS P Y M E S Y LAS CIFRAS QUE F O R M A N PARTE DE ESTA AFIRMACIÓN SE ENCUENTRAN EN EL D O C U M E N T O FINAL DE ESTE

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN C O M O UN APARTADO CENTRAL QUE JUSTIFICA EL PORQUE ESTE S E G M E N T O DE EMPRESAS HA SIDO ELEGIDO PARA ESTA

INVESTIGACIÓN.

E S T O S CONCEPTOS SE A M P L Í A N EN LA SÍNTESIS DEL M A R C O TEÓRICO.

V E R FICHA TÉCNICA DE LA INVESTIGACIÓN.

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de los anteriores. 3. La tipología de las estrategias de comunicación y 4. La influencia de la cultura organizacional?

Las preguntas generales que han permitido sistematizar el problema son: ¿Las PYMES de Bogotá utilizan medios que ayudan a mantener relaciones cercanas con sus clientes? ¿Cuál es la tendencia de este uso? ¿Tienen las PYMES de Bogotá herramientas que permitan la implementación del mercadeo relacional? ¿Qué tipo de información tienen las PYMES de Bogotá acerca de sus clientes? ¿Qué estrategias están implementando actualmente las PYMES en Bogotá para mantener la comunicación con sus clientes? ¿Qué herramienta (s) es utilizada por las PYMES de Bogotá para mantener la información de sus clientes actualizada? ¿Cuál es la tendencia de las PYMES de Bogotá en cuanto a la práctica del mercadeo orientado al modelo de mercadeo transaccional o al modelo de mercadeo relacional? ¿Cuáles son los factores que obligan a identificar los riesgos de la práctica de mercadeo transaccional? ¿En qué zonas de la matriz estratégica de mercadeo relacional se mueven las PYMES y qué consecuencias tiene esta ubicación?

2. E S T A D O DEL A R T E : S ÍNTESIS DE LA EVOLUCIÓN DEL MERCADEO RELACIONAL

La historia de la práctica del mercadeo está ligada al impacto de la modernidad en la experiencia productiva del empresariado. La revolución industrial, a principios del siglo XIX, no solamente hizo de Inglaterra una potencia económica que dominaba la producción industrial del mundo, sino que cambió las prácticas comerciales y las relaciones de negocios entre los países, obligados, afortunadamente, a la invención, al liderazgo y al uso de la tecnología para construir ventajas competitivas. El principal avance atribuido a la Revolución Industrial, fue el desarrollo del entorno tecnológico, que inicialmente consistió en sustituir habilidad y esfuerzo humano por máquinas que permitían realizar un trabajo más ágil, con una mayor precisión y que no implicaba el cansancio físico. Esto exigió para las empresas un mayor nivel de conocimientos prácticos y metodológicos, centrando a las organizaciones a trabajar basadas en el aprendizaje continuo (Rodríguez de Rivera, 1999). Sin embargo, este no fue el único momento trascendente de esta evolución de la práctica del mercadeo, aunque sí su motor de inicio. EL siguiente cuadro sintetiza la relación entre la época, el evento histórico dominante y el asunto central de mercados que este propició:

Tabla 1. Proceso histórico para el cambio de paradigma de mercadeo.

ÉPOCA EVENTO HISTÓRICO6 9 6 9 PARADIGMA DE MERCADEO

1800 Revoluc ión industr ial

Nuevas práct icas comerc ia les y expans ión de terr i tor ios.

1880

Sis tema nor teamer icano de manufac tura .

•esar ro l lo tecno lóg ico apl icado a la creación de p roduc tos para el c o n s u m o masivo.

1900 Innovac ión empresar ia l Revo luc ión de los m e d i o s de t ranspor te.

Desarrol lo de mercados t ransnacionales y desarrol lo de los canales de dist r ibución. Desarrol lo de mercados heterogéneos y f ragmentados, Prácticas de mercadeo q u e reconocen al ind iv iduo.

1960-80 Producc ión ind iv idual

Invest igación de mercados. Fidelización del c o n s u m o . Opt imizac ión y retención de los cl ientes.

1980 y ss

Revoluc ión de las tecnologías de in formac ión. Revoluc ión comerc ia l .

Consol idac ión de canales de d is t r ibuc ión globales. Desarrol lo de tecnologías b landas de mercados.

Fuente: Síntesis realizada por la autora del documento.

69 „ S E DESTACA AQUEL QUE INTERVIENE EN LA ACT I V I D AD EMPRESARIAL DE LA EPOCA.

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Del modelo convencional basado en transacciones, era necesario encontrar una nueva forma de abordar el cambio, la cual crea un nuevo paradigma que propone al consumidor como eje central de gestión de la organización, basado en el concepto de relaciones. En 1983, comenzó a ser utilizado el término de "Relationship Marketing" propuesto por el profesor Berry de la Universidad de Texas, experto en marketing de servicios, quien sostiene en sus tesis que el cliente en su interacción con su proveedor, es coproductor del servicio.

Al mismo tiempo, de los países nórdicos, llegaban planteamientos similares, desde la perspectiva de servicios, expresados en una corriente denominada Escuela Nórdica, representada por los investigadores C. Grònoos y a E. Gummesson, quienes afirmaron que las relaciones con el cliente se convertirán en el foco y en el paradigma dominante del mercadeo de finales del siglo XX. (Vasques et al, 2000: 3).

2.1 La Consolidación del Paradigma Postindustrial: la Era del Cliente. Desde finales del siglo XX hasta la fecha las organizaciones se han ido alejando de los esquemas convencionales de mercadeo basados en canales y medios, para desarrollar nuevos modelos que introducen a las relaciones como la base de los mercados y el crecimiento de los mismos. Aquí la palabra relaciones no se limita exclusivamente a cortesía y servicio. Incorpora un elemento tecnológico fundamental: el dato sistematizado, relacionado y manejado para obtener nueva y mejor información de los individuos. Por lo tanto la tecnología, el análisis de correspondencia, el manejo estadístico y la investigación tanto cualitativa como cuantitativa se incorporan al pensamiento de marketing desde una perspectiva racional y sistèmica.

El consumidor, actor esencial de este cambio, se ha visto enfrentado a una infinidad de mensajes orientados a provocar en él un efecto favorable al consumo, acompañándolo en cada una de sus facetas diarias: laborales, sociales, familiares y personales. Sin embargo hoy, muchos de estos mensajes están produciendo un efecto contrario, y lo peor: son inmunes al interés del individuo.

Estos cambios han centrado la atención de las empresas en evaluar el carácter de la promoción como factor de debilitamiento de la calidad ante el precio; la evaluación de ejercicio publicitario, sujeto a índices de saturación e inmunidad comunicativa; el reto de competir en nuevos mercados y sostener la participación local; la importancia de la distribución como factor de competitividad en las diferentes categorías de consumo y finalmente, un nuevo fenómeno: los productos son casi idénticos en calidad y precio. (Reinares et al, 2000:3).

El consumidor ha hecho que estos factores hayan evolucionado y por esta razón en la década de los 90 se inició un proceso hasta hoy basado en los siguientes elementos: Cambios en el panorama mediático, individualización de los consumidores, importancia de nuevos colectivos y búsqueda de intangibles, fácil acceso a los sistemas y tecnologías de la información y certeza de que el cliente tiene mucha memoria. (Reinares et al, 2000:5).

Por lo tanto, estos factores mencionados han definido la evolución del concepto de las cuatro P's tradicionales del marketing mix hacia las cuatro C's del marketing cliente o mercadeo relacional.

Tabla 2: evolución del Marketing Mix

las 4 Ps Las 4 Cs

Producto Precio Plaza (Distribución) Promoción

Cliente Características Canal Comunicación

Fuente: documento "Aproximación al Mercadeo Relacional" (Reinares et al, 2000:4)

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Autores como Aijo (1996), Achrol (1991), Arendt (1979) y Noordewier (1990), coinciden en afirmar que el causante del cambio de enfoque se encuentra en la existencia de un mercado cada vez más turbulento e incierto, caracterizado por un nuevo ambiente de marketing donde cada vez existe una mayor diversidad en los elementos del entorno, incremento en la disponibilidad de información debido a las nuevas tecnologías que han dado origen a nuevas formas de organización empresarial y a nuevos métodos que facilitan la clientelización.

Así, la práctica del mercadeo relacional ha venido incrementándose durante la última década y han sido númerosas las nuevas aplicaciones dentro del entorno empresarial. Algunos la definen como técnica, táctica y otros como filosofía del negocio. Personalmente prefiero la última. Lo que sí es claro es que hoy es un componente clave dentro del negocio: paralelo al asunto de la participación y la penetración de los mercados, la consolidación de los clientes es un factor de perdurabilidad indiscutible.

3. ESTRUCTURA TEÓRICA

3.1 Concepto de Mercadeo Relacional El mercadeo relacional busca, crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes para lograr el mayor número de negocios con cada uno de ellos. Esto se logra, a través del conocimiento de los gustos individuales de estos, sus hábitos de consumo, su frecuencia de compra, entre otras; con el fin de enfocar, por parte de la empresa, todos sus esfuerzos y estrategias, para asegurar la fidelidad total del consumidor. Es decir su fundamento es la investigación y el manejo de información.

En segundo lugar el mercadeo relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el máximo valor al cliente. Reconoce la importancia de interactuar con el cliente individualmente, creando un clima de mayor confianza y seguridad que repercutirá en mayores beneficios para una empresa.

Una síntesis completa del concepto integra la gestión gerencial y define al mercadeo relacional como "el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación". (Alet, 1994:35).

Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

Para esta especialidad del marketing, la relación es más que una suma de transacciones, es el vínculo que une a empresa y cliente. Este vínculo se sostiene en dos pilares:

Información del cliente lo más fidedigna y adecuada posible. La comunicación bidireccional, frecuente, continuada e interactiva, para fortalecer y estrechar la relación con el objetivo de hacerla perdurar en el tiempo, acción que resulta cuantificada en el concepto de valor del cliente.

3.2 Modelo de Ubicación Estratégica Las prácticas cotidianas de mercadeo de las empresas confieren una tipología de su manera de hacer gestión. Este modelo que se prueba en esta investigación pretende ubicar las variables típicas de cada concepto de gestión en el diagrama de ubicación estratégica, para que desde esta ubicación de la práctica, poder concluir sobre la tendencia. El modelo se estructura con el cruce de dos ejes, cada uno en su extremo antagónico. En el eje de la "y", la fidelización se opone a la migración. Por lo tanto, este eje ubica características que permiten que una Pyme, para este proyecto de investigación, observe lo que le acerca o distancia de sus clientes o consumidores.

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En el eje de la "x" se identifican las prácticas comunicativas clásicas, reconocidas como intuitivas, en oposición a las procesadas a través de los sistemas de información definidas como contraintuitivas.

El cruce de los dos ejes genera cuatro zonas que permiten concentrar las características de la práctica de las empresas, identificar fortalezas y riesgos y definir un plan de acción en el asunto que la variable señala. Veamos el diagrama del modelo:

Figura N°2 Diagrama del Modelo de ubicación estratégica-Mercadeo relacional.

Fir ie l ización

Fuente: autora del Documento. T

El extremo intuitivo: lo intuitivo está directamente relacionado con la percepción de los consumidores, ya que el significado de intuición hace referencia a la percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad. Tiene una alta relación con la publicidad masiva, ya que trabaja sobre imaginarios y sobre aspiraciones estimulados por la ación publicitaria.

Construye la zona de transacciones, basada en el estímulo mediático, la construcción de marca, el intercambio, la distribución, la logística comercial y el énfasis en los márgenes del producto o servicio.

El extremo contraintuitivo: contrario al intuitivo, busca por medio de una publicidad de respuesta directa establecer una relación con el cliente y un trato personalizado, a través de medios como lo son el correo directo, el Internet y el telemercadeo. Entrega a los consumidores razones para preferir el producto. Esta zona de relaciones se fundamenta en el uso de la información como principal activo para competir.

El extremo de fidelización: se refiere a la capacidad con la que cuentan las empresas para mantener clientes plenamente satisfechos, como condición principal para fidelizarlos. Reúne en la zona de relaciones el concepto de creación de barreras de salida del cliente.

El extremo de migración: este extremo centra características de gestión inadecuadas para la práctica del mercadeo de relaciones. La consecuencia es un territorio de alto riesgo en cuanto a la conservación de clientes, llamado zona de desaprensión. Señales como la deserción de clientes, la rotación de los mismos, y la concentración directiva exclusivamente en la tecnología de producto son típicas de este territorio de gestión.

3.3 Estructura Teórica de la Gestión del Mercadeo Relacional El marketing no es una función, es todo el negocio visto desde el punto de vista del Cliente.

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Peter Drucker El cliente es un activo sustancial para el mercadeo relacional. "En la medida en que las relaciones de la organización con los clientes estén basadas en conocimiento consciente y automático, el capital cliente tendría una naturaleza similar, en cuanto a su vulnerabilidad al capital humano y en la medida en que se base en conocimiento objetivado y colectivo, se asemejaría al capital estructural" (Cegarra y Rodrigo Moya, 2003:82).

Esta preocupación se fundamenta en la tendencia de inestabilidad de los consumidores respecto al consumo de un bien en un mercado sobresaturado de ofertas. Puede afirmarse que"la lealtad del cliente es cada día más difícil de obtener. El cliente se volatiza con facilidad. En este entorno es fundamental revisar el grado de vinculación de nuestro cliente a nuestra empresa y ser capaces de mantenerlo fiel a nuestro lado, porque le hemos sabido ofrecer una relación de valor mutuo que el también aprecia" (Martínez Ribes, 2000).

Diversos son los motivos que conducen a esta volatilidad de los clientes: la estrategia de la competencia, el desempeño del producto, la calidad y eficiencia del modelo de servicio al cliente, el desarrollo del modelo comercial, la manera de ejecutar un programa de postventa, el nivel y calidad de comunicación con este, y un factor que demanda particular atención, la cultura organizacional.

Así, este apartado aproxima el tema desde una perspectiva gerencial, que se pueda resumir en el concepto de "Gestión del cliente", es decir el conjunto de acciones transversales que emprenden los diferentes grupos organizacionales, que obedecen a un objetivo: consolidar la relación con el cliente y construir con base en el aprendizaje de su comportamiento y desempeño, nuevas soluciones que motiven la permanencia satisfactoria del mismo. En síntesis, la gestión del cliente se constituye en un asunto integral a la organización, y directamente relacionado con el modelo estratégico de la empresa.

El modelo presentado atrás identifica sus características de gestión, clasificadas en cuatro referentes que se profundizan a continuación: Gestión de análisis de datos, gestión del servicio, gestión del producto y gestión de comunicación. La observación de las variables de estos cuatro tipos de gestión, que se presentan en el modelo, permiten concluir cómo el mercadeo transaccional se desarrolló desde un área de gestión, en contraposición con el modelo de mercadeo relacional, que involucra a la organización integralmente y por lo tanto está afectado por la cultura organizacional. Así, para el caso de las PYMES se marca una tendencia típica, al momento de presentación de este informe.

3.3.1 La Estructura de Gestión de un Programa de Fidelización El inicio del proceso de gestión del programa de fidelización se desarrolla desde el concepto "capital cliente", el cual, desde la perspectiva de Cegarra y Rodrigo, "representa los conocimientos de la organización sobre aquellas relaciones que afectan a los clientes y que constituyen fuentes de ventajas competitivas" (Cegarra y Rodrigo, 2004:82).

Por lo tanto la consolidación del capital cliente debe formar parte de la estrategia organizacional. Esta gestión es por lo tanto resultado de los objetivos generales de la organización, los cuales quedan sujetos tanto al tipo de estructura como a las características de la cultura organizacional.

3.4. Gestión de Análisis de Datos "Invierte en la única fuente competitiva que nos queda: un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver está en tu base de datos"

4. BOB LANTERBORN

Esta gestión se centra en la habilidad y competencia para manejar la información del mercado

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desde la propia experiencia de la organización. Aprender a leer el comportamiento del cliente, interpretar los significados de este comportamiento, asociarlos con otros, y establecer un mecanismo de relaciones de información, se constituyen en la principal fortaleza del modelo del mercadeo relacional. La información es el punto de partida. Pero al decirse información se hace relación directa con la capacidad de estructurar la misma en una estructura tecnológica que garantice: identificar al individuo desde el criterio de ubicación física, contacto y cercanía de comunicación. Este primer conjunto de datos que permiten "llegar al cliente" son indispensables para establecer el contacto. "Los clientes, trátese de consumidores o empresas, no desean más alternativas. Desean exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma como lo desean, y la tecnología moderna les permite a las compañías satisfacer ese deseo. La tecnología interactiva y de bases de datos hace posible que las empresas amasen cantidades enormes de datos sobre las necesidades y preferencias de un determinado cliente". (Pine et al, 1995:75).

En segundo lugar está la consideración de la segmentación, como ruta de manejo inteligente de la información destinada a conocer al cliente. Se conoce el individuo por su estilo de vida, sus gustos y preferencias, sus hábitos y tendencias, su movilidad dentro de la estructura social y su desarrollo tanto profesional como miembro activo de una sociedad, una organización y una familia.

El tercer conjunto de datos ofrece una lectura particular del individuo desde su comportamiento específico en una categoría de producto, o en función de las otras alternativas que pueden nutrir y beneficiar la observación del cliente en un entorno de consumo. Este nivel, conocido como micro segmentación, permite la creación e innovación personalizada, que se integra al segmento del cliente que se ha tomado como prototipo para esta acción.

Las funciones de esta categoría de gestión se relacionan con: Desarrollar modelos de segmentación, analizar la información para entender mejor los sucesos comerciales, desarrollar productos personalizados en función de la demanda y las expectativas específicas de los clientes, obtener los datos esenciales para poder calcular el valor de por vida del cliente y construir y evaluar el desempeño del índice de fidelización.

El concepto de CRM sintetiza esta gestión. Desde su aparición en 1997 han sido muchas y diferentes las acepciones que se le han atribuido a la identificación de CRM. Aquí simplemente nos interesa entender que el concepto engloba el sistema de información necesario, suficiente y adecuado para trasladar la experiencia del cliente, a través de hechos y datos que permitan medir, explicar, evaluar, diagnosticar e innovar en función del cliente a un nivel individual.

La existencia de CRM y de todos los posibles desarrollos que alcancen las casas de software a este nivel, serán sin duda la plataforma contraintuitiva de una gestión de mercadeo basada en: identificar, personalizar desarrollar y aprender de la experiencia del cliente como actor "activo" en el proceso de consolidación organizacional. (Greenberg, 2003:1 - 46).

4.1. Gestión del Servicio "La satisfacción del cliente es el resultado de la valoración que realiza sobre la calidad percibida en el servicio o producto entregado por la empresa" Josep Alet

La gestión del servicio tiene como eje central la garantía de la satisfacción del cliente. Ésta depende sustancialmente de la relación entre la expectativa de la persona en el momento de uso del producto. Ese momento de verdad, personal, intransferible, esquivo a cualquier medición estadística, es el que permite comprender los factores de desempeño del producto que contribuyen a cualquiera de estas tres reacciones: estimula la deserción, la indiferencia o la lealtad.

Servicio y lealtad son dos variables dependientes en la experiencia del cliente con un producto

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o servicio. Si bien la información aporta el elemento racional del mercadeo relacional, el servicio al cliente se constituye en la gestión evidente y cruda de la capacidad organizacional para crearle al cliente barreras de salida.

De otra parte, si la gestión de información se estructura desde la tecnología y la investigación de mercados, la gestión del servicio se consolida desde la relación directa con el cliente en la experiencia del consumo. "Los clientes sostienen diversos tipos de expectativas de servicio: 1. Servicio deseado, que refleja lo que los clientes desean, 2. Servicio adecuado, lo que los clientes desean aceptar y 3) Servicio predecido, lo que los clientes consideran que posiblemente obtendrán". (Zeithaml, 2002:87).

Si desde la gestión de información la organización dispone de los insumos para aprender del cliente, desde la gestión de servicio, el cliente aprende de la organización. Su retroalimentación marcará entonces el nivel de aprendizaje obtenido y será ese nivel el que influya en la fidelidad al producto y la marca.

Es tan importante esta experiencia que algunos datos del Carlson Marketing Group Research (2000) confirman su impacto:

El 86% está dispuesto a cambiar de empresa para tener un mejor servicio. oEI 91% no volverían a la empresa en la que han obtenido mal servicio. oConseguir un nuevo cliente es 5 veces más caro que mantener uno actual. oUn cliente insatisfecho lo dice en promedio 12 veces. oUn incremento del 5% en la fidelidad del cliente representa un incremento aproximado de los beneficios entre un 25% y un 85%. oEI 67% de los clientes se pierde por falta de contacto o por la actitud negativa hacia el cliente por parte de la organización. La gestión del servicio entonces está centrada en cuatro funciones:

La diferenciación del cliente que concluye en la individualización de la experiencia. La generación de valor. Proceso determinado por la estrategia de la organización sobre que se aporta "más" desde el servicio que pueda hacer más demandable el producto en su categoría. "Los clientes juzgan la calidad de los servicios con base en las percepciones sobre la calidad técnica y en el modo en que se entregó el resultado" (Zeithaml, 2002:101). El mejoramiento mutuo. Proceso que incluye medidas y administración del servicio dirigidas al desarrollo de la relación desde la comprensión de los términos y aspectos en los cuales la organización se compromete con el cliente de manera explícita e innovadora. La creación de productos. Como consecuencia del mejoramiento, ofrece la posibilidad de involucrar los casos de servicio en el rediseño, innovación y transformación de los productos o servicios.

4.2. Gestión de Producto "La mayoría de la gente no desea tener que buscar entre cientos o miles de opciones, características, estructuras de precios, métodos de entrega y redes para determinar cuál es el mejor producto o servicio para su caso. Una solución es que las empresas colaboren con los clientes para diseñar el producto a la medida" Joseph Pine Involucrar al cliente en el desarrollo de los productos facilita el proceso de personalización. La investigación de mercados, la minería de datos y los ejercicios comparativos son mecanismos para aprender desde la experiencia del cliente las condiciones de especificación del producto. Este proceso de personalización se perfecciona tras cada interacción (estableciéndose una relación continua de aprendizaje) y permite a la empresa ofrecer productos o servicios, cada vez más a la medida del cliente individual, por lo que los lazos con este van aumentando, garantizando así su fidelidad. (Martínez ,2000). La gestión de producto la tradicional cultura organizacional en la cual se acostumbra la producción

f l 2 6 9


desde la ingeniería y el proceso técnico. Para tal efecto, la segmentación es una fuente de diferenciación y personalización del producto. En estos dos momentos de la producción, (la diferenciación y la personalización), ocurre el modelo relacional y por lo tanto se fortalecen los vínculos de pertenencia del cliente a la organización y como consecuencia se reconoce la marca y aumenta el grado de fidelización. "Las empresas no necesitan gerentes de producto para construir relaciones de aprendizaje: necesitan gerentes del cliente" (Pine et al, 2003:99). El diagrama siguiente sintetiza esta idea:

Figura N°.3 Proceso de producción en el mercadeo relacional

identificar personalizar

Fuente: restrepo M.L. (2003). Aprendizaje Organizacional y la práctica del Mercadeo Relacional, Manuscrito inédito, Universidad del Rosario, Bogotá.

Las funciones particulares a la gestión de producto son: El estímulo de la investigación y desarrollo de un producto o servicio en función de un cliente. La creación del círculo de fidelización. Ésta referencia involucra la dinámica de consumo, en la cual el cliente activo y la organización que provee y observa, desarrollan un proceso de mutuo aprendizaje y consolidación. La Innovación. El análisis del valor del cliente. Un cliente aporta estabilidad, crecimiento, consolidación, oportunidades, expansión y permanencia. Se ha atribuido a las marcas, al producto, al capital accionario, a la tecnología y otros escenarios de la organización la condición de valor. Sin em-bargo ninguno de los anteriores tendría tanto sentido como el valor del cliente, y más aún, cuando hoy en día es posible calcularlo e involucrarlo en los índices de medición de la organización.

4.3. Gestión de Comunicación "Internet y las nuevas tecnologías de información inherente, tratan de atraer a los usuarios, generar interés y participación con contenidos útiles e interactivos, retener al cliente ofreciendo valor y actualización de contenidos, aprender con análisis de la información y fidelizar al cliente con la interacción en tiempo real"

Joseph María Mart ínez La comunicación crea el vínculo y permite el intercambio de la organización con el cliente. El traslado de los modelos de comunicación centrados en los medios masivos de comunicación como principal opción, son hoy complementados y en algunas organizaciones totalmente sustituidos por los modelos de comunicación directa, en la cual el elemento interactividad permite y facilita la participación del cliente en el diálogo con la empresa.

La comunicación organizacional cumple un rol estratégico: la interactividad, que acelera los espacios virtuales y reales generando niveles de cercanía e inmediatez cada vez mayores. De otra parte, es el mejor recurso para alimentar la base de datos de la organización y actualizar el registro de nuevos datos indispensable para la gestión de CRM. Y sin duda alguna, la

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comunicación permite establecer un modelo de marketing por goteo, dirigido a aprender cliente, construir para él y consolidar el futuro en un permanente vistazo interior.

"Los consumidores de hoy reciben aún más comunicaciones de fuentes como departamentos de servicio al cliente, ambientes de servicio e interacciones cotidianas en encuentro con empleados." (Zeithaml 2002: 493). Esta característica en la cual el cliente está expuesto a medios alternativos de información, no sólo de los espacios de la organización, sino también de todos aquellos medios como catálogos, Internet, correo directo y telemercadeo... generan un consumidor preparado, formado, cercano al producto, sensible al concepto de calidad y ante todo conciente de su valor.

Figura N°.4 Comunicación interactiva en el Mercadeo Relacional.

APRENDIZAJE

Fuente: restrepo M.L. (2003) Aprendizaje Organizacional y la práctica del Mercadeo Relacional, Manuscrito inédito, Universidad del Rosario, Bogotá.

El siguiente paso de esta propuesta es lograr llevar al escenario de la observación científica desde las ciencias sociales, este conjunto de variables y detectarlas, discriminarlas e interpretarlas desde la praxis del mercadeo. Aquí se centra este ejercicio investigativo.

5. METODOLOGÍA

Método: descriptivo y análisis de correspondencia sobre matriz previamente definida.

F i c h a t é c n i c a

Universo: empresas con registro mercantil vigente que cumplan con las condiciones indicadas en la Tabla 2, El Universo registrado por la Cámara de Comercio de Bogotá de este perfil indica un total de 314.057 PYMES, censadas al año 2003.

Tabla 3: tamaño de las PYMES en Colombia.

Tamaño Activos Totales

SMMLV N° de Empleados

Microempresa Menores a 501 Menor a 10

Pequeña Entre 501 y 5.001 Entre 11 y 50

Mediana Entre 5.001 y 15.000 Entre 51 y 200

Fuente: ley 590 del 2000. Marco de Acción para la pequeña y mediana empresa70

70 A G U D E L O M A R Í A ISABEL. E X P O S I C I Ó N : M A R C O DE A C C I Ó N PARA LA PEQUEÑA Y M E D I A N A EMPRESA.

H 2 7 1


Muestra: 249 PYMES. Error muestral: 5%. Nivel de confianza: 95% Tipo de muestreo: aleatorio simple Cobertura: Bogotá Fecha de recolección de los datos: marzo a Mayo de 2004 Perfil del encuestado: empresarios en su rol de gerente, o directivos de administración delegada de las PYMES. Recolección de datos: a través de la aplicación de Encuestas estructuradas con 30 preguntas dicotómicas. Análisis de datos: se capturaron las respuestas en hojas electrónicas de Excel. Las preguntas previamente se encuentran clasificadas de acuerdo con las categorías para poder identificar la tendencia hacia mercadeo transaccional, tradicional o de relaciones. Además las preguntas están asociadas al mapa de correspondencia, denominado Diagrama de ubicación estratégica, que de acuerdo con los aspectos presentados en el marco teórico permiten asociar las respuestas superiores o iguales al promedio ponderado, como tendencia que demarca las diferentes zo-nas. A continuación las siguientes tablas muestran la operativización de la investigación:

Tabla N° 3 MATRIZ OPERATIVA DE LA INVESTIGACIÓN

VARIABLE CATEGÓRICA

OBJETIVO GENERAL

VARIABLE DIMENSIONAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

VARIABLES INTERMEDIAS VARIABLES EMPIRICAS

Describir las características y tendencias de la práctica de mer-cadeo de las PYMES, desde la p e r s p e c t i v a relacional, para ubicar dicha ten-dencia en el dia-grama de ubica-ción estratégica.

1. D e s c r i b i r el n i v e l d e a p r o p i a c i ó n d e las va r i -ab les f u n d a m e n t a l e s q u e c o n s t i t u y e n los s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n e n l as PYMES.

2. I d e n t i f i c a r el t i p o d e r e c o n o c i m i e n t o al c l ien te que le hacen las PYMES.

3. D e s c r i b i r las c a r a c -t e r í s t i c a s d e la c o m u n i -cac ión publ ic i tar ia masiva o d i recta, p rac t i -cadas p o r la PYMES.

4. D e s c r i b i r las c a r a c t e -ríst icas de la t rans ic ión del m o d e l o de c o m u n i - c a c i ó n mas iva hacia el m o d e l o de c o m u n i c a - c i ó n re lacional .

1.1 Identificar el proceso de apropiación del uso de sistemas de información en los equipos de trabajo. 1.2 Descr ib i r el concep to técnico de aplicación y utilidad de los sistemas de información, derivados de estas aplicaciones. 1.3 Identificar las fuentes de información habituales que se emplean para al imentar los sistemas de información. 2.1 Conocer la importancia de la figura del cliente en el proceso de producción. 2.2 Ident i f icar el peso que signif ica el c l iente en las decis iones de mercadeo y comunicación publicitaria. 2.3 Describir el concepto de valor que representan los clientes. 2.4 Identificar si existen o no acciones or ientadas a la interactividad-3.1 Conocer en que posición dent ro de las PYMES se encuentra la investigación del cliente. 3.2 Identificar las características del Mercadeo relacional aplicadas por las PYMES. 3.3 Identificar las características de la práct ica publ ic i tar ia tradicional desarrollada por las PYMES. 4.1. Conocer si el proceso de transición a nuevas prácticas de mercadeo se realiza desde el entrenamiento y capacitación del factor humano. 4.2 Conocer las condiciones y características del programa de publicidad masiva. 4.3 Conocer las características de la práctica de comunicac ión relacional en las PYMES.

C o n o c e r cuá l es la m a n e r a de investigar los mercados. Conocer c ó m o evalúan la dinámica comercial . Conocer cuál es la est ructura del sistema de información. Saber si el concep to de bases de datos, tecnología de interacción y comunicación individual se practica. C o n o c e r las f u e n t e s p r i m a r i a s y secundarias de datos.

Identif icar qué t ipo de información tienen de los consumidores. Conocer hasta donde se preguntan por el cliente y qué se preguntan del mismo. Conocer si existe la práctica de Valor de por vida del cliente. Conocer si ex is ten e s q u e m a s de par t ic ipac ión y f idel ización de los Clientes.

Identif icar si existen momentos de comunicación coincidental. Eva lua r si a p r o v e c h a n e s o s m o m e n t o s para i n c o r p o r a r la información al proceso de toma de decisiones en la alta dirección. I d e n t i f i c a r si i n t e r e s a la d i f e r e n c i a c i ó n , p a r t i c i p a c i ó n e innovación en los bienes simbólicos.

Preguntar sobre el programa y temas de capacitación. Indagar sobre los cr i ter ios para la inversión publicitaria. Identificar cómo se define la calidad del cliente.

Identificar sobre las condiciones de gestión del equipo comercial.

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Para lograr observar las variables empíricas, el modelo propuesto permite su clasificación de la información desde dos ángulos. De una parte la identificación de la tendencia del sector o la organización, y de la otra, como esta tendencia se ubica en las diferentes zonas explicadas en el marco del modelo. Los siguientes dos cuadros indican como las preguntas del instrumento buscan dar respuesta a dichas categorías del modelo:

Tabla N°4 Asociación de tendencias y tipo de preguntas.

CATEGORÍA TIPO DE TENDENCIA

PREGUNTAS

Mercadeo Tradicional

P1. ¿El én fas is en i n v e s t i g a c i ó n está o r i e n t a d o hacia la búsqueda de diferenciación en productos?

P2. ¿El análisis de mercadeo está or ientado a tener información que indique fundamenta lmente la evolución del ciclo de vida de los productos?

P6. ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial?

R9 ¿La distancia entre el cliente final y su organización está determinada por el canal de distribución?

R27 ¿El equipo comercial se evalúa por el cumpl imiento del presupuesto como principal variable?

R10¿La organización planea su estrategia de comunicación con énfasis en el canal de distr ibución?

R12 ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenta de comunicación masiva invierte más del 60% en medios masivos?

P19 ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de clientes para los productos?

R27 ¿El equipo comercial se evalúa por el cumpl imiento del presupuesto como principal variable?

R28 ¿La calidad del cliente se mide por su nivel de facturación esencialmente? R29¿EI manejo de la imagen y del producto se realizan fundamentalmente a

través de la publicidad masiva? R30 ¿Vender es actividad de los vendedores?

Mercadeo Transición

P4 ¿En los dos úl t imos años, el presupuesto de investigación ha destinado una participación del 30% 0 más para conocer lo que opinan los clientes?

R5 ¿El plan de mercadeo se fundamenta en la investigación sobre el perfil del cliente?

R11 ¿El presupuesto de mercadeo contempla un rubro mayor al 40% para acercar y conocer el canal de distr ibución y el modelo de relación que adopta con los clientes finales?

R16 ¿La organización tiene bases de datos desagregadas por áreas de gestión? P17¿La información de bases de datos está relacionada con la identificación

de clientes? R22 ¿Los programas de capacitación incluyen énfasis en valor del cliente? R23 ¿La comunicac ión con los clientes está segmentada? P.24¿La i n fo rmac ión de los c l ientes está ubicada en " is las" dent ro de la

organización? R25¿EI cliente se encuentra en la agenda de la alta gerencia? R26¿Se ha implementado un programa de reentrenamiento para todos los

funcionar ios orientado hacia el cliente?

Mercadeo Relacional

R3 ¿En el plan de investigación se considera el supuesto: los clientes tienen la información?

R7 ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar la potencialidad de los clientes actuales de la organización?

R8 ¿La inves t igac ión de m e r c a d o s está d iseñada de tal manera que la organización conoce coincidentalmente los principales resultados de sus tácticas de mercadeo?

R13¿La estrategia de comun icac ión establece invers ión en programas de fidelización de consumidores?

R14 ¿Existe en la organización un equipo de trabajo concentrado actualmente en el diseño y desarrollo de un mode lo de información gerencial sobre clientes?

R15¿La organización maneja una estructura única de base de datos? R18 ¿Existe el cargo de análisis de información de clientes dentro de la gestión

de mercadeo? R20¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de

productos para los clientes? P21 ¿La pol í t ica comerc ia l permi te tratar a cada cl iente de manera diferente?

fl273


Esta segunda tabla que sigue asocia las respuestas positivas o negativas de la pregunta dicotòmica y las ubica en el modelo denominado matriz de ubicación estratégica.

Tabla N°5 Asociación de Zonas de ubicación, preguntas y sus respuestas positivas o negativas.

CATEGORÍAS ZONAS DE UBICACIÓN

PREGUNTAS

Zona de Transacciones

P.23 ¿La comunicación con los d ien tes es tá segmentada?

P6. ¿La investigación de mercados eslá concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial? P.2. ¿El análisis de mercadeo está orientado a tener información que indique fundamentalmente la evolución del

ciclo de v ida de los productos? P.27 ¿El equipo comercia l se evalúa por el cumpl imiento del presupuesto como principal variable? P.9 ¿La distancia entre el cl iente final y s u organización está determinada por el canal de distr ibución? P.20 ¿La esencia de la estrategia de mercadeo es lá en la consecución de productos para los cl ientes? P.21 ¿La polí t ica comercia l permite tratar a cada cliente de manera diferente? P,17 ¿La información de bases de datos está relacionada con la identif icación de cl ientes? P.29 ¿El manejo de la imagen y de! producto se realizan fundamentalmente a t ravés de la publicidad mas iva?

P.30 ¿Vender es act ividad de los vendedores?

P.5 ¿El plan de mercadeo se fundamenta en la investigación sobre el perfil del cl iente? P.15 ¿La organización maneja una estructura única de base de datos? P12. ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenla de comunicación masiva invierte más del 6 0 % en medios masivos? P.6. ¿La invest igación de mercados está concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial?

Zona Cómoda

P.29 ¿El manejo de la imagen y del producto se real izan fundamenta lmente a t ravés de la publicidad mas iva? P.4 ¿En los d o s úl t imos años, el presupuesto de invest igación ha dest inado una part icipación del 3 0 % o más

para conocer lo que opinan los cl ientes?

P.2 ¿El análisis de mercadeo está orientado a tener información que indique fundamentalmente la evolución del c ic lo de vida de los productos?

P1. ¿E l énfasis en investigación está orientado hacia la búsqueda de diferenciación en productos? P.8 ¿La investigación de mercados está diseñada de tal manera que la organización conoce coincidentalmente

los principales resultados de sus táct icas de mercadeo?

P. 11 ¿El presupuesto de mercadeo contempla un rubro mayor al 4 0 % para acercar y conocer el canal de distribución y el modela de relación que adopta con los clientes f inales?

P.26 ¿Se ha implementado un programa de reentrenamiento para todos los funcionarios orieniado hacaa el c l iente9

P. 12 ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenta de comunicación masiva invierte más del 6 0 % en medios masivos?

Zona de Relaciones

P.6 ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar las razones del desempeño comercial? P.7 ¿ L a invest igación de mercados está concentrada en evaluar la potencialidad de los cl ientes actuales de la

organización^

P.22 ¿Los programas de capacitación incluyen énfasis e n valor del cl iente? P. 1 ¿E l énfasis en investigación está orientado hacia la búsqueda de diferenciación en productos 9

P.3 ¿En el plan de investigación se considera el supuesto: los clientes tienen la información?

P. 18 ¿Existe el cargo de análisis de información de clientes dent ro de la gestión de mercadeo? P.8 ¿La investigación de mercados está diseñada de tal manera que la organización conoce coincidentalmente

los principales resultados de sus tácticas de mercadeo? P.13 ¿La estrategia de comunicación establece inversión en programas def idel ización de consumidores? P 9 ¿La distancia entre el cliente final y su organización está determinada por el canal de distr ibución? P 28 ¿La calidad del cl iente se mide por su nivel de facturación esencia lmente? P.21 ¿La política comercial permite tratar a cada cl iente de manera d i ferente 9

P.14 ¿Existe en la organización un equipo de trabajo concentrado actualmente en el diserto y desano l lo de un

modelo de información gerencial sobre cl ientes? P.16 ¿La organización t iene bases de datos desagregadas por áreas de gestión? P.24 ¿La información de los cl ientes está ubicada e n "islas" dentro de la organización? P.27 ¿El equipo comercia l se evalúa por el cumplimiento del presupuesto como principal vanable? P.15 ¿La organización maneja una estructura única de base de datos?

P.19. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de cl ientes para los productos?

P.2S ¿El cliente se encuentra e n la agenda de la alta gerencia?

P.5 ¿El plan de mercadea se fundamenta en la investigación sobre el perfil de l cl iente? P.20 ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de productos para los cl ientes?

Zona de indiferencia

P. 12 ¿El presupuesto de mercadeo en la cuenta de comunicación masiva invierte más del 6 0 % en medios masivos?

P.26 ¿Se ha implementado un programa de reentrenamiento para todos tos funcionarios orientado hacia el cliente?

P.3 ¿En el plan de investigación se considera el supuesto" los cl ientes t ienen la información? P.22 ¿Los programas de capaci tación incluyen énfasis en valor del cl iente?

P 24 ¿La información de los clientes está ubicada en "islas" dentro de la organización? P.28 ¿La calidad del cl iente se mide por su nivel de facturación esencia lmente?

P. 13 ¿La estrategia de comunicación establece inversión en programas de fideltzación de consumidores 9

P.30 ¿Vender es act iv idad de los vendedores 9

P 14 ¿Existe e n la organización un equipo de trabajo concentrado actualmente en el d iseño y desamó lo de u n modelo de información gerencial sobre c l ien tes 7

Zona de Desaprensión

P. 18 ¿Existe el cargo de análisis de información de clientes dentro de la gestión de mercadeo?

P.7 ¿La investigación de mercados está concentrada en evaluar la potencialidad de los cl ientes actuales de la organización?

P.11 ¿El presupuesto de mercadeo contempla un rubro mayora l 4 0 % para acercar y conocer el canal de distr ibución y el modela de relación que adopta con los cl ientes finales?

P.17 ¿La información de bases de datos está relacionada con la identif icación de cl ientes? P.10. ¿La organización planea su estrategia de comunicación con énfasis en el canal de distr ibución?

P.23 ¿La comunicación con los cl ientes eslá segmentada? P.26 ¿ S e ha implementado u n programa de reentrenamiento para todos los funcionarios or ientado hacia el

cliente?

P.25 ¿El cl iente se encuentra e n la agenda de la alta gerencia?

P.16 ¿La organización t iene bases de datos desagregadas por áreas de gest ión?

P.19. ¿La esencia de la estrategia de mercadeo está en la consecución de cl ientes para los productos?

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De acuerdo con lo anterior, las preguntas se trasladan en el modelo mediante un análisis de correspondencia así:

Figura N°.4 Diagrama de ubicación estratégica y ubicación de correspondencia de las variables

t

27.S Fidel ización

23. S 2.S 7.S 4.S

9.S 2 I . N

17.S 29.5

I.S

I2.S 6.N 30.N I S N N J

13.S

28.S |3 .N 10.N 23 .N 26.N

" N 16.S

I9.S Diagrama de l lb tcación Estratedca. Por M i r u L u c u Rci t rcpo

6. HALLAZGOS PRINCIPALES Y SU INTERPRETACION

Las PYMES representan el inicio del cambio de paradigma de mercadeo. La tendencia de las prácticas del mercadeo marca un 37% de casos que identifican al mercadeo transaccional, un 33% en proceso de cambio o prácticas mixtas de ambos modelos y un 30% de organizaciones de este perfil, que tienen incorporadas acciones propias del mercadeo relacional. Esta afirmación se complementa con los siguientes enunciados:

TENDENCIA TRADICIONAL: aquellas Pymes que se encuentran en la tendencia tradicional se caracterizan porque la investigación de mercados se centra en el producto (57%), en conocer las razones del desempeño comercial (53%) como efecto del índice de facturación versus presupuesto. El afán de las PYMEs también se observa en la frecuencia de conseguir clientes para los productos (61%) lo cual es coherente con la presión sobre el cierre de ventas como principal tema con la fuerza de ventas (68%). De otra parte también se observa que no se atiende la evolución del ciclo de vida del producto (50%) de los casos, lo cual significa alto riesgo a la hora de competir e innovar con otras empresas que sí lo consideren como práctica habitual.

Respecto a la comunicación, el 47% de las PYMES centra su contenido en la imagen corporativa como eje central, no invierten mucho en publicidad masiva (60%) y se relacionan con sus clientes evitando en la mitad de los casos el canal de distribución. Creen en la publicidad boca a boca a través del cliente (62%) y no se preocupan por evaluar la calidad del cliente (49%).

TENDENCIA DE TRANSICIÓN: algunos aspectos entran en contradicción en relación con la tendencia anterior. Por ejemplo, el 69% de las PYMES encuestadas reconoce la importancia del perfil del cliente en la formulación de productos, aunque no lo investiguen. Estas empresas cuentan con bases de datos desagregadas en la organización, lo que les impide disponer de información integrada sobre el comportamiento integral de la microsegmentación de sus mercados (51%). Ahora, si llegan a tener información del cliente, ésta se centra esencialmente en los datos de identificación (74%), dejando de lado las otras dos categorías de información: segmentación y microsegmentación. Como la relación con los clientes tiene un carácter cercano

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a la dirección de las Pymes, es en la agenda del gerente donde se concentra la información esencial de cada caso (60%).

La capacitación y reentrenamiento de la organización se orienta hacia el concepto "cliente", particularmente en los procesos que tienen que ver con la entrega del producto. En esta tendencia la investigación para escuchar al cliente empieza a sentirse en la práctica gerencial (14%). Aunque no todos conocen las características del canal de distribución, aquellas empresas de esta tendencia indican como en un 62% no invierten en investigar el mismo.

Otro aspecto es la consideración del valor del cliente desde su monto de facturación (63%), pero reconociendo que este debe ser asociado con la rentabilidad de la operación.

La comunicación con el cliente se perfila como propia de las empresas con desempeños mayores y pertenecientes al segmento de consumo masivo (53%).

TENDENCIA RELACIONAL: las prácticas representativas de esta tendencia ilustran aspectos de vanguardia que vale destacar. El 47% de las PYMES reconoce que "el cliente tiene la información" y en un 60% de los casos que marcan esta tendencia, la investigación de mercados se concentra en evaluar la potencialidad de los clientes. Un 55% invierte en programas de fidelización, un 51 % se concentra actualmente en el diseño y desarrollo de un modelo de información gerencial de clientes, y de este grupo el 59% maneja una estructura única de base de datos. La política comercial también es un aliado en estos casos (53%), en ella se considera a un cliente de manera particular y única. La gran contradicción se centra en la inadecuada práctica de la investigación, que no es suficiente ni completa para las condiciones teóricas de esta tendencia, ni se acostumbra analizar los datos dentro de la técnica de minería de datos. Otro aspecto de este grupo hace relación con la creación de productos y consecución (para el caso de aquellas centradas en la intermediación comercial) de productos orientados al cliente (57%).

En segundo lugar el modelo aplicado de la Matriz de Ubicación Estratégica, permite observar la tendencia de los promedios, mostrándose cómo la concentración de óvalos tiende hacia el modelo de las relaciones, aunque en la experiencia cotidiana de las PYMES se incorporen prácticas de desaprensión y por lo tanto, de alto riesgo en cuanto a la fidelización de los mercados. Veamos:

Figura N°5. Tendencia de la aplicación de la Matriz de Ubicación Estratégica a la muestra de investigación.

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De acuerdo con la ilustración anterior debe llamarse la atención sobre la práctica de 5 variables dominantes en la zona de desaprensión que indican la importancia de rediseñar el presupuesto incluyendo a mercadeo como práctica esencial, considerar el análisis del cliente, la orientación del producto de acuerdo con las características sociodemográficas del cliente, y la urgencia de consolidar la información en un sistema que permita asociar y analizar los datos en búsqueda de oportunidades. En el cuadrante de la zona de transacciones se destaca como aspecto a mejorar el desconocer que es la organización completa la responsable del cliente, y se valoran las otras características de la tendencia que son necesarias para la consolidación de la transacción comercial. Ahora, el cuadrante de Relaciones destaca la flexibilidad y adaptación de las PYMEs que por su tamaño, estructura y condiciones económicas, se centran en mercados locales, pequeños y que demandan cercanía del consumidor. De todas formas, esta tendencia no es genérica a todas las PYMES. Un poco más del 50% se encuentra en ese proceso de migración, que sin duda caracterizará la tendencia de la próxima década.

7. CONCLUSIONES

Las PYMES estudiadas permiten observar su capacidad para adaptarse a los cambios y nuevas tendencias de las prácticas de mercadeo postmodernas. La tendencia hacia los modelos de fidelización y la práctica de las características centrales de la Zona de Relaciones del modelo aplicado, demuestra cómo este conjunto empresarial comprende el valor del cliente y la importancia de integrarlo al proceso del negocio que representa. Igualmente, su tamaño organizacional le permite una rápida capacidad de respuesta y adaptación a nuevas tecnologías de información como el uso del internet y la disponibilidad de páginas web.

Sin embargo, la estrategia está ausente en las variables que buscan identificarla. El Mercadeo Relacional requiere de una planeación específica y un manejo de información basado en la racionalización del comportamiento del cliente, y es este precisamente el aspecto débil de las PYMES. Aunque sus directivos son conscientes de esta dinámica, los recursos indispensables en sistemas de información, minería de datos, creatividad comercial y adaptación del producto, son escasos y poco prioritarios en la gestión cotidiana de estas PYMES. Igualmente preocupa los aspectos relacionados con la cultura organizacional orientada al cliente. Se percibe en la investigación una distancia entre el mercado y los grupos de trabajo, donde el intermediario es el gerente o administrador principal de las PYMES.

Finalmente, el Modelo aplicado a este conjunto de datos permite identificar las prioridades del proceso de transición, donde el manejo y formulación de políticas de mercadeo se convierte en una prioridad directiva que le permita a estas PYMES acercarse a espacios de competitividad cada vez más agresivos.

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CAPÍTULO 3

ESTRATEGIA, COMPETITIVIDAD Y CAMBIO ORGANIZACION AL EN EL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES Ana María Calle Fernandez*

INTRODUCCIÓN

Las pymes se han constituido como una de las principales fuentes de desarrollo de los países de Latinoamérica, entre ellos, Colombia. Generan gran parte del empleo y la producción de bienes y servicios de estas economías. Pese a esto, a menudo son ignoradas en la formulación y ejecución de políticas del gobierno y de entidades que deberían servir de apoyo y fomento del país. Sin embargo, en los últimos tiempos esta percepción ha comenzado a cambiar, es así como en Colombia durante los últimos gobiernos, se han establecido políticas para promover el desarrollo de estas empresas mediante créditos y otros tipos de ayudas. Sin embargo siguen siendo muchas las dificultades que las pymes presentan a diario.

Dado el panorama de internacionalización y globalización que viven los países actualmente, se ha obligado a que los empresarios comiencen a pensar en un mercado más allá del local al que estaban acostumbrados. Las pymes no pueden ser la excepción, pues son ellas, como componentes vitales para el desarrollo económico y social del país, quienes deben proyectarse internacionalmente para poder sobrevivir ante la competencia que ya han comenzado a sentir. La inquietud es si estas pequeñas y medianas empresas si son lo suficientemente competitivas para su adecuada inserción en el mercado internacional. Es necesario determinar si se han venido preparando para realidades como el ALCA, el TLC y otros acuerdos comerciales importantes a favor de la internacionalización y cómo han afrontado los cambios internos que conlleva cualquier decisión de pasar las fronteras nacionales. Es evidente que la cultura exportadora en Colombia no se encuentra muy bien establecida, es más, existe una cierta resistencia a cambiar de mentalidad acerca de los procesos de internacionalización, en especial en las pymes.

La presente investigación buscó caracterizar el proceso de internacionalización que han llevado a cabo estas empresas para determinar de que forma lo hacen y que tan competitivas han sido al hacerlo.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Son las pymes antioqueñas lo suficientemente competitivas para ingresar a los mercados internacionales?, ¿qué respuesta están presentando estas empresas a las altas exigencias de los mercados internacionales?, ¿qué aspectos deberá considerar una empresa para ser competitiva en mercados internacionales?, ¿qué cambios estructurales debe realizar una empresa que ya se encuentre operando para afrontar el reto de la internacionalización de sus productos o servicios?

Para nadie es un secreto que el fenómeno de la globalización y la internacionalización de los mercados ya ha tocado las puertas hasta de las pequeñas empresas, exigiendo a las

A D M I N I S T R A D O R A DE E M P R E S A S , U N I V E R S I D A D DE A N T I O Q U I A . ESPECIALIZACIÓN EN F I N A N Z A S , PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS, UNIVERSIDAD

D E A N T I O Q U I A . D O C E N T E , U N I V E R S I D A D DE A N T I O O U I A , D E P A R T A M E N T O DE C I E N C I A S A D M I N I S T R A T I V A S . G R U P O DE ESTUDIOS EMPRESARIALES Y

D E S A R R O L L O E C O N Ó M I C O " G E D E " .

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organizaciones de todos los sectores una mayor capacidad de respuesta ante los crecientes niveles de competitividad requeridos a nivel mundial, lo que, por obvias razones, exigirá mayor capacidad de identificar cambios, así como adaptarse y responder a ellos de manera adecuada y oportuna. Es una realidad que deben afrontar permanentemente las empresas que pretendan permanecer en el mercado.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Cambio Organizacional El cambio ha acompañado a las organizaciones durante toda su existencia lo novedoso ahora es la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalización con que se viene presentando. Ante este panorama, los empresarios han comenzado a comprender que como no se puede evitar que el mundo continúe cambiando, lo mejor es adaptarse. Sin embargo, el problema radica en que el t iempo disponible para la adaptación es cada vez más corto, lo que hace que muchos no puedan conseguirlo. En ocasiones las organizaciones comprenden la necesidad de cambiar cuando ya hay poco o nada por hacer y decaen a pesar de sus grandes esfuerzos. Se puede decir que hoy en día el cambio es la regla y no la excepción. Robbins afirma que "si no fuera por el cambio y la incertidumbre que este conlleva, el trabajo de las personas, en especial de los gerentes, sería bastante simple y sencillo". Bastaría con una simple planificación".

En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un ambiente con altos niveles de competencia, donde se exigen unos requisitos mínimos de competitividad para sobrevivir. Sumado a esto, existe una dinámica de internacionalización económica (que hace que las empresas de distintos tamaños deban competir con otras muy diferentes a las locales con las que venían compitiendo) y de apariciones constantes de nuevas tecnologías, que hacen que las empresas se vean presionadas para ejercer procesos de cambio continuo.

Cambio organizacional puede definirse como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra su ambiente interno o externo. Estas transformaciones o modificaciones pueden presentarse en las personas, las estructuras o en las técnicas o tecnologías. Como los cambios, a nivel interno de la organización, generalmente se presentan como respuesta a los cambios externos, la preocupación de las empresas debe ser si el ritmo de los primeros se encuentra sincronizado con el de los segundos.

Los cambios se presentan como consecuencia de una serie de fuerzas externas e internas. Las primeras son aquellas que provienen del exterior de la organización pero que crean la necesidad de cambios al interior de la misma; generalmente provienen del mercado, la tecnología, leyes y reglamentos del gobierno, entre otros. Las segundas se conciben al interior de la organización, algunas veces como respuesta al impacto de los cambios externos; pueden ser modificaciones en la estrategia, adquisiciones de nuevo equipo, variaciones en las políticas y prácticas administrativas, etc.

2.2 El Proceso de Cambio Uno de los modelos más conocidos y que pertenece a la aproximación tradicional del cambio, es presentado por Lewin, quien afirma que para tener éxito en el cambio es necesario descongelar el status quo, realizar una transición a un nuevo estado y luego recongelar este último para que el cambio sea permanente. Se puede considerar el status quo como un estado de equilibrio. Es probable que esta visión haya sido apropiada para el ambiente relativamente tranquilo en el cual se desarrollaba la mayoría de las organizaciones entre las décadas de 1950 y 1970. Pensar en equilibrio o estabilidad en el mundo actual es casi una utopía. Los cambios no pueden ser ocasionales porque el ambiente evoluciona a una velocidad bastante alta que hace que un tiempo de estabilidad en la empresa, por breve que sea, ponga en peligro la supervivencia de ésta. Pensando en esto, Ortega propone un modelo para gestionar el cambio organizacional, que presenta una aproximación sistemática del cambio que reconoce las interrelaciónes del mismo

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al interior de la organización y la necesidad de un sistema de retroalimentación. Bajo este pan-orama, Senge introduce el concepto de "organizaciones que aprenden" (learning organization), que son aquellas que han desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar. Las opciones de cambio en una empresa se dividen básicamente en tres categorías:

Estructura

Especialización del trabajo, departamentalización,

cadena de mando, amplitud de control, centralización,

formalización, rediseño de puestos de trabajo.

Técnicas y Tecnologías Procesos de trabajo, métodos y equipo.

Personas Actitudes, expectativas, percepciones y

comportamiento.

Fuente: Adaptaciones propias

2.3 Competitividad No hay uniformidad en los conceptos sobre los determinantes de la competitividad, sin em-bargo, casi todas las definiciones consideran una finalidad y es la de aumentar los ingresos o la calidad de vida de las personas. Existen dos enfoques del término competitividad de acuerdo con las consideraciones de su alcance: la competitividad a nivel de naciones y a nivel de empresas.

A nivel de naciones, Porter define la competitividad como la "producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio, que se traduce en crecientes beneficios al mantener y aumentar los ingresos reales de los habitantes de una nación". Para la presente investigación, se entenderá la competitividad a nivel de naciones según lo planteado por La Comisión Presidencial de Estados Unidos sobre Competitividad Industrial: "El grado en el cual una nación puede, bajo condiciones de libre mercado, producir bienes y servicios que cumplan los requerimientos de mercados internacionales y mejorar los ingresos de sus ciudadanos".

Existen otros autores que se enfocan en la competitividad a nivel de empresas o competitividad organizacional. Generalmente se refieren a ésta como la capacidad de alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Para la investigación, se utilizará la definición que Carlos Martínez presenta y se dirá que "una empresa es competitiva si puede vender los bienes o servicios que produce a precios de mercado y ser rentable".

3. COMPETITIVIDAD A NIVEL DE NACIONES

Desde hace algún tiempo, las naciones se han venido preocupando cada vez más de la "competitividad" de ellas mismas y de otras naciones cercanas y lejanas. Esta preocupación se incrementa en la medida en que los países cada vez aceleran más los procesos de apertura económica y de eliminación de barreras e impedimentos de comercio entre naciones. Estos procesos de liberación de las economías nacionales generan expectativas sobre si los países pueden o no competir en otros mercados. Actualmente se habla de competitividad sistèmica, donde se afirma que ésta debe ser vista desde cuatro niveles (anteriormente sólo se miraban dos, micro y macro), los cuales se presentan en la siguiente gráfica:

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Fuente: Enrique Martínez MoreN° Universidad Autónoma Metropolitana. México.

La competitividad sistèmica dice que una deficiencia en una o más de las cuatro áreas es sinónimo de baja competitividad y subdesarrollo.

3.1 Determinantes de la Competitividad De acuerdo con Porter, cuatro atributos genéricos de una nación, pueden ser determinantes del éxito de ella en un determinado sector: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines/apoyo y finalmente la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

En su conjunto, estos cuatro factores determinantes de la competitividad de una nación, forman un sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo. Existen múltiples relaciones entre los factores y de estos con el gobierno y la casualidad, de manera que lo que sucede en uno de ellos, afecta el sistema. El sistema completo es presentado por Porter así:

Fuente: Míchael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones

3.2 Ventajas comparativas Vs Ventajas competitivas La globalización de las economías les ha permitido a las naciones tener un mayor acceso a las materias primas y al capital, por lo cual la dotación relativa de factores (ventaja comparativa) de cada nación no es un requisito para competir internacionalmente. Se resumen las diferencias principales entre ventaja comparativa y competitiva en el siguiente cuadro:

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VENTAJA COMPARATIVA VENTAJA COMPETITIVA

Expuesta por el economista David Ricardo en 1987 en sus libros: "Liberalismo Económico" y "Libre Mercado".

Término descrito por Michael Porter en 1990 en su obra "La Ventaja Competitiva de las Naciónes".

Los determinantes de la competitividad son los recursos naturales, los costos de la mano de obra, los tipos de interés, los tipos de cambio y las economías de escala.

La competit ividad de un país se crea, no se hereda y no es producto de los recursos con que la naturaleza los ha dotado, ni de la cantidad de trabajadores disponibles, sus tipos de interés o el valor de su moneda como sostenían los economistas clásicos. La competit ividad considera como factores productivos el conocimiento, la productividad total, la innovación y la estrategia. Las ventajas competitivas son creadas por el hombre y derivan del conocimiento aplicado (tecnología) a todos los procesos de la organización y la sociedad.

Fuentes: Los países intercambian bienes que les resulten más baratos de producir o que sean abundantes en "comparación" con otros países donde sean escasos o caros de producir (como el salario de la mano de obra)

Fuentes: Especialización de los recursos Desarrollo de la innovación

Mayor • Mayor Innovación Competitividad

Implementar estrategias para identificar y posiciónar factores de competitividad.

No son sostenibles en el t iempo Son sostenibles en el t iempo

Fuente: Enrique Martínez MoreN° Universidad Autónoma Metropolitana. México.

3.3 Competitividad a nivel de organizaciones Se parte de la idea de que son las empresas y no las naciones las que compiten en los mercados internacionales. Realmente son pocas las que han logrado insertarse adecuadamente en la dinámica del comercio mundial, de manera que en muchas ocasiones se han formado grandes grupos empresariales o bloques económicos que han aumentado la brecha entre sectores y entre países. Se puede decir que mientras hay algunas empresas (y naciones) dedicadas a generar fuentes de innovación y cambio tecnológico y a desarrollar actividades de mayor valor agregado, muchas otras se han tenido que dedicar a tratar de sobrevivir siguiendo sus pasos y, en ocasiones, aceptando lo que decidan.

Se afirma que lo que hace competitivo a un país, son las empresas competitivas que hay en él. Sin embargo, estas empresas deben conocer lo que sucede en su propia nación para determinar su capacidad o incapacidad para crear y mantener una ventaja competitiva, en especial a nivel internacional. A su vez, el país debe ayudar para que sus empresas alcancen mejores niveles de productividad en los sectores en que compiten. De esto dependerá, en parte, el sostenimiento y el nivel de vida de esa nación.

3.4 Fuentes de la Ventaja Competitiva La ventaja competitiva puede presentarse por dos vías: costos inferiores y diferenciación. El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de dichos competidores, el costo inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, bajo el supuesto de que los costos son comparables a los de los competidores. Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez unos costos inferiores y una clara diferenciación respecto a la competencia.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y

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enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.

3.5 Factores determinantes de la competitividad De acuerdo con Laplane, el desempeño competitivo de una compañía, industria o nación, depende de un amplio conjunto de factores, que pueden subdividirse entre aquellos que son internos de la compañía, otros de naturaleza estructural, (particular de cada uno de los sectores dentro del complejo industrial) y aquellos de naturaleza sistèmica.

Los factores internos de la compañía son todos aquellos que caen dentro de su poder de decisión y a través de los cuales busca distinguirse de sus competidores. Incluyen el monto de los recursos acumulados por la compañía, las ventajas competit ivas que posee y su habilidad para implementarlas. Los factores estructurales son aquellos, que si bien no son del control total de la compañía, están parcialmente dentro de su esfera de influencia y caracterizan el entorno competitivo que enfrenta.

Los factores sistémicos que determinan la competitividad son aquellos que constituyen factores externos, en sentido estricto para la empresa. También afectan el ambiente competitivo y pueden incidir significativamente sobre las ventajas competitivas que las compañías de un país tienen o les falta en relación con sus rivales en los mercados internacionales. Los factores determinantes se pueden apreciar en el siguiente gráfico.

EXÓGENOS ESTRUCTURALES CONTROLABLES

D e f i n i c i ó n

Factores fuera del alcance de la compañía . T íp icamente factores económicos o demográf icos.

Factores que no pueden ser fác i lmente mod i f i cados en el cor to plazo. T íp icamente son act ivos posicionales o valores de marca.

Factores que los gerentes pueden controlar o Influenciar. T íp icamente recursos, precios o servicio al cliente.

E j e m p l o

Tasas de interés, tamaño de la poblac ión, riqueza de la poblac ión

Tamaño de planta, comple j idad de línea de productos .

Niveles de personal, enfoque de los segmentos, t i empos de ciclos.

Estratégica Largo plazo Inversión mayor Alta gerencia

TIPOS DE DECISION Táct ica Corto plazo Re-asignación de recursos Gerencia media

Fuente: BOOZ - ALLEN & HAMILTON DE COLOMBIA

4. INNOVACIÓN

Es claro que en el contexto actual, las empresas se ven expuestas a cambios cada vez más rápidos. Si bien hasta hace unos años la innovación era una ventaja competitiva, hoy en día es un requisito más para sobrevivir. Como afirma Drucker, "la innovación debe ser parte integral de lo ordinario, casi que de la rutina".

La innovación es un proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de operación útil. Por consiguiente, la organización innovadora se caracteriza por su capacidad para encauzar la creatividad hacia resultados útiles. La innovación incluye tanto las mejoras en la tecnología, como los mejores métodos y formas de hacer las cosas.

Al comprender mejor los procesos de innovación tecnológica, las políticas orientadas a

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incentivarlos son más efectivas y eficaces, y el gasto que se haga en esto se verá reflejado en el crecimiento económico. La generación de innovación por sí sola no es fuente segura de desarrollo económico, es necesario contar con una buena infraestructura, así como una oferta laboral competitiva, calificada de acuerdo con las necesidades presentes en el mercado, además del compromiso por parte de las empresas a mantenerse actualizadas.

5. INTERNACIONALIZACIÓN

La internacionalización puede definirse como el proceso mediante el cual se llevan a cabo negocios internacionales, siendo estos, todas las transacciones de negocios que involucran a dos o más países. Los negocios internacionales comprenden una enorme y cada vez mayor porción de los negocios mundiales totales. Para Ortiz, el imperativo actual es la internacionalización, pues así es la única forma de "estar a la par en tecnología, en distribución y logística, en competitividad y en innovación con la competencia internacional, con los nuevos procesos productivos, con las nuevas formas de competir y con las nuevas formas de gerenciar".

No debe confundirse la internacionalización con la globalización. La globalización es más que una forma de hacer negocios en cualquier lugar del globo terráqueo, pues implica cultura, percepciones, comportamientos y otros, que deben ser similares para todos. La globalización trabaja más sobre las semejanzas que sobre las diferencias existentes en los mercados. Son pocas las empresas y los productos realmente globales, pues son muchos los factores que influyen para que los gustos y comportamientos de las personas difieran de una nación o región a otra, haciendo muy difícil la adaptación de un producto global.

6. DECISIÓN DE INTERNACIONALIZARSE

De acuerdo con Daniels y Radebaugh, las empresas toman la decisión de operar en el extranjero por muchas razones, entre las cuales se pueden determinar cuatro generales, que son: el incre-mento de sus ventas, la adquisición de recursos, la diversificación de sus fuentes de ventas y suministros y, la reducción del riesgo competitivo. López y Ruiz determinan unos factores más específicos y afirma que los factores que dan lugar a un proceso de expansión internacional, pueden proceder del entorno de la empresa o de fuerzas generadas en el interior de la misma.

FACTORES PRESEN' DENTRO DE LA EMF

TES RESA

FACTORES PROPIOS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FACTORES PRESENTES EN EL ENTORNO ECONÓMICO OPERATIVOS ESTRATÉGICOS D E M A N D A OFERTA

FACTORES PRESENTES EN EL ENTORNO ECONÓMICO

Sumin is t ro de materias pr imas

Superv ivencia de la empresa

Homogenizac ión de gustos

Tamaño m í n i m o ef ic iente

Desarrollo de tecnologías de comunicación

Suminis t ro y manten imiento bienes de equ ipo

Sos ten imien to del c rec imiento

Unif icación estándares técnicos

Condic iónes del m e r c a d o laboral

Caída de los costes de transporte

Disposición y uso de tecnología

Manten im ien to y a u m e n t o de la rentabi l idad

Incent ivos fiscales y estatales

Estabilidad de los tipos de cambio

Distr ibución exceso de producc ión

Condic iónes f inancieras

Eliminación de barreras al comercio internacional y consolidación de áreas de libre comercio

Fuente: Cristina López Duarte y Agustín Ruiz Vega. Rev. Alta Dirección

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7. FORMAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

La selección de la forma más adecuada de ingresar a mercados extranjeros es fundamental para llevar a cabo un proceso de internacionalización exitoso. Esta decisión debe tomarse teniendo en cuenta algunos factores determinantes del país destino, como pueden ser las características del mercado al cual se pretende ingresar, su legislación, sus patrones de compra, su cultura, la competencia en el sector específico en que actúa la empresa, el estado de su desarrollo económico, entre muchos otros aspectos que hacen que la decisión sea tomada de manera estratégica y no de manera improvisada.

De acuerdo con López y Ruiz, existen cinco etapas de desarrollo de las empresas en los mercados internacionales, cada una de ellas con características propias, en cuanto a los recursos o inversiones que requieren el grado necesario de conocimiento del mercado destino y el riesgo político asociado, entre otros aspectos. Las etapas se expresan en el siguiente cuadro:

ETAPA DE DESARROLLO INTERNACIONAL FORMA DE IMPLANTACIÓN EN EL EXTERIOR

ETAPA COMERCIAL 1. Exportación

ETAPA CONTRACTUAL

Licencia

Acuerdo Llave en Mano Subcontratación

Franquicia Contrato de dirección

ETAPA PARTICIPATIVA Joint Venture Consorcio de empresas

ETAPA INTEGRADA 1. Sucursal supervisada

ETAPA AUTÓNOMA 1. Filial autónoma

Fuente: Cristina López Duarte y Agustín Ruiz Vega. Rev. Alta Dirección

Según López y Ruiz, "el proceso de expansión internacional de una empresa no supone, necesariamente, el paso por todas las etapas mencionadas; sin embargo, cada una de ellas prepara y facilita el acceso a la fase siguiente. Por consiguiente, la evolución previsible del proceso de penetración en los mercados internacionales comienza en la exportación y termina en la inversión directa".

8. EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

De acuerdo con Daniels y Radebaugh, el proceso de internacionalización llevado a cabo en una empresa evoluciona en cinco aspectos, los mismos que van desde lo más simple hasta lo más complejo en cuanto a la forma de acceder a otros mercados. Expansión de pasiva a activa (eje A): la mayoría de las empresas comienza respondiendo pasivamente a las oportunidades que se les van presentando. A medida que avanza en el proceso de internacionalización, es ella misma la que va a buscar las oportunidades de una manera activa.

Manejo externo a interno de operaciones (eje B): el uso de intermediarios para que se hagan cargo de operaciones en el exterior es común durante las primeras etapas de la expansión internacional, puesto que este método puede reducir el riesgo al mínimo. A medida que se avanza, es la misma empresa la que comienza a manejar sus propias operaciones en el exterior.

Profundización de la modalidad del compromiso (eje C): la importación y exportación son por lo general el primer tipo de operación en el exterior en que interviene una compañía. A la vez que

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evoluciona, va ampliando las modalidades y va subiendo en las etapas de desarrollo comercial anteriormente expuestas.

Diversificación geográfica (ejes D y E): en un principio, las empresas tienden a incursionar en unos pocos países cercanos percibidos como similares. A medida que se avanza, va aumentando en el número de países, además de que se va insertando en mercados muy diferentes al nacional.

9. EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Fuente: John Daniels y Lee Radebaugh. Negocios Internacionales.

Cuanto más se aleje una empresa del centro del gráfico en cualquiera de los ejes, mayor será su compromiso internacional. La velocidad de desplazamiento en cada eje no necesariamente debe ser igual.

9.1 Estrategias de Negocios Internacionales

CARACTERÍSTICAS ESTRATEGIA GLOBAL

ESTRATEGIA REGIONAL

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

ESTRATEGIA MULTILOCAL

TIPO DE PRODUCTOS Universal o mundial

Universal dentro de la región

Modificado (producto núcleo) Adaptado localmente

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Global: todos los consumidores desean el producto más avanzado

En cada nación el pro diferentes etapas de s

ducto se encuentra en u ciclo de vida

FORMA DE COMPETIR Interdependlente entre los países Situación intermedia Obligatoria

Independiente en cada País

COMPETENCIA INTERNACIONAL Obligatoria Discrecional

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Rígido Reducida gama de productos Mercado masivo Equipo especializado Elevada inversión en capital fijo Objetivo: eficiencia

Flexible Extensa gama de productos Mercado del producto final reducido Equipo de uso general Reducida inversión en capital fijo Objetivos: calidad, innovación, plazos de entrega y flexibilidad

LOCALIZACIÓN DE LAS PLANTAS

Localización mundial de plantas especializadas en diferentes actividades

No consolidada Cada planta elabora un producto final para el mercado nacional

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Segmentos mundiales

Segmentos pequeños para el producto fina!

Segmentos locales o nacionales

Fuente: Lucía Avella Camarero y Cristina López Duarte. Revista Alta Dirección.

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A nivel más general, López y Avella plantean unas estrategias genéricas de negocio para incorporarse a los mercados internacionales. Estas estrategias se plantean determinando el análisis de dos aspectos: el producto y los mercados a los que va dirigido. De acuerdo con ellos, se distinguen cuatro tipos de estrategias, sintetizadas en el anterior cuadro.

9.2 Estrategias de Negocios Internacionales en lo referente a los productos Según Aguirre, existen cuatro alternativas básicas para abordar los mercados internacionales en lo que al producto se refiere:

Comercializar el producto tal y como se concibió en su país de origen, en el mercado internacional (estandarización). Modificar los productos para los diferentes países o regiones (adaptación / localización). Diseñar nuevos productos para los mercados exteriores. Incorporar todas las diferencias en un diseño de producto e introducir un "producto global". Las compañías pueden identificar mercados objetivos potenciales y luego elegir productos que puedan fácilmente ser comercializados allí con pequeñas o ninguna modificación (globalización).

9.3 Barreras del Comercio Internacional Existen algunas barreras en algunos países que frenan un poco el proceso de internacionalización propio y de los demás. Muchas de ellas son utilizadas para incentivar las exportaciones nacionales o para proteger la industria nacional. Básicamente son de dos tipos: barreras arancelarias y no arancelarias. Dentro del conjunto de las arancelarias se encuentran los subsidios, las cuotas y las tarifas. De acuerdo con Murillo Ortiz, existen otros obstáculos diferentes a los anteriores que también dificultan el proceso de internacionalización, tales como: financieros, logísticos, culturales, tecnológicos, burocráticos y requerimiento de certificados.

9.4 La internacionalización colombiana en cifras La política comercial colombiana fue modificada en forma significativa con la apertura de la economía en 1990; las reformas en este campo se centraron en reducir aranceles aduaneros y en derribar casi todas las barreras no arancelarias a las importaciones. Como consecuencia de las políticas adoptadas, bajaron las tasas de las tarifas de un 44% promedio en 1989 aun 11.7% en 2000 y actualmente, con pocas excepciones, sólo existen cuatro niveles arancelarios: 5%, 10%, 15% y 20%, lo cual ha simplificado el régimen aduanero. Sin embargo, parece ser que la apertura comercial, más que bajar los aranceles, lo que permitió fue la libre importación. Esto puede apreciarse en el siguiente gráfico.

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 20003.

Hasta hace unos años, Colombia había venido presentando importaciones mayores a las exportaciones, sin embargo desde 1999 se ha venido dando el caso contrario. No obstante, la diferencia entre exportaciones e importaciones se ha disminuido. Esto puede apreciarse en la siguiente gráfica.

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r - r > - » c o « o o o a o c o a o C T > 0 > O í C T » a i q > o > C T > o > o > o o o i a > o i < » 0 i o ) o ) o i o i o ) o i o ) o i 0 i o > 0 i 0 i o i o > g o

Fuente: DAÑE

9.5 Antioquia en el entorno internacional Con el ánimo de alcanzar mejores niveles de equidad y desarrollo, Antioquia se plantea un gran reto: convertir a las exportaciones en elemento jalonador del desarrollo de la región. A ello le apuesta el Plan Estratégico Exportador Regional (PEER), cuya visión es convertir las exportaciones para el año 2020 en la fuente más importante para el desarrollo económico de Antioquia, mediante la oferta de productos y servicios con un alto valor agregado, fundamentados en la innovación y el desarrollo tecnológico. Para ello el PEER establece una serie de estrategias y proyectos, concretados en los siguientes objetivos: Incrementar la participación de las Pymes en las exportaciones de Antioquia.

Incrementar las exportaciones totales y per cápita de Antioquia. Convertir las exportaciones en la principal fuente de desarrollo económico y social de la región.

9.6 Las Pymes en Colombia Según ACOPI y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, las pymes representan cerca del 34% del valor agregado, generan el 37% de la producción, el 77.1% del comercio, el 68.7% de los servicios, el 73% del empleo urbano, el 50% del empleo industrial, el 30% de la inversión neta, el 43.5% del consumo industrial, el 32% de las exportaciones no tradicionales, el 46% de las importaciones; cifras que reflejan la profunda importancia de las pymes en la economía nacional.

El estudio de Fundes muestra que el número de pymes registrado en las Cámaras de Comercio del país hasta 2003, ascendía a 47.750 y que el 22% de ellas pertenecen al sector industrial (manufacturas), el 37% están en el ramo de los servicios, el 34% en el comercio y el 7% en el sector agrario.

9.7 Exportaciones En los resultados presentados por Fedesarrollo, se encuentra que los obstáculos más importantes para las pymes a la hora de incursionar en mercados internacionales son, en primer lugar, los trámites para la exportación y el transporte interno y, en segundo lugar, el deficiente acceso a los recursos. En el estudio de Fundes, se encontró que sólo el 13% de las pymes exporta. Según la Revista Cambio, entre las razones que existen para los bajos niveles de exportación por parte de las pymes, se encuentra que aún tienen una visión cortoplacista, son reacias a comunicar sus procesos, carecen de infraestructura técnica para cumplir con las exigencias internacionales, son estáticas en su estructura administrativa o, simplemente, les da temor cualquier asesoría.

9.8 Gastos en innovación y desarrollo No es posible determinar con exactitud la inversión de las pymes en investigación y desarrollo.

9 2 8 9


Vale la pena comentar que el presupuesto del estado para atender iniciativas en esta materia es prácticamente inexistente. No obstante Colciencias y el SENA vienen aplicando algunos recursos a estos programas.

9 . 1 0 A s o c i a t i v i d a d En Colombia las asociaciones de pymes no han sido muy fructíferas. Según la revista Dinero, las pymes tienden a una cultura empresarial centrada en la propia organización, con gran desconfianza hacia el mundo exterior. Pocas tienen una estrategia definida sobre la realización de alianzas estratégicas. Las alianzas y asociaciones son importantes para lograr integrarse a los mercados internacionales y obtener grandes escalas de producción.

10. DISEÑO METODOLÓGICO

La investigación es de naturaleza exploratoria y descriptiva. Exploratoria en cuanto se pretende buscar información y ampliar el conocimiento que se tiene de la situación de las pymes exportadoras antioqueñas. Descriptiva en cuanto se busca describir y analizar cómo estas empresas han afrontado un proceso de internacionalización desde el punto de vista del cambio organizacional y la competitividad.

La población es finita, conformada por empresas catalogadas como pequeñas y medianas por la Ley 590 de 2000 o Ley Mipyme, con alguna experiencia en procesos de internacionalización y que se encontraran en Antioquia. Se asumió que la constituyen las 156 diferentes empresas que se obtuvieron de las bases de datos de Proexport, Cámara de Comercio del Aburrá Sur, Cámara de Comercio Colombo Americana y el CARCE Antioquia.

Para determinar el tamaño de la muestra se tuvieron en cuenta aspectos como la facilidad de acceso a la fuente, recursos financieros, el tiempo disponible para el trabajo de campo, la extensión de ambos instrumentos, la abundancia de preguntas abiertas en estos, la dificultad para acceder a bases de datos e información sobre estas empresas, entre otros. Se entrevistaron 47 pymes, obteniendo así un nivel de confianza del 92% y un error muestral máximo del 10%.

Para ello, se plantearon dos instrumentos guía aplicados a través de entrevistas personales: una al gerente general y otra al encargado de los negocios internacionales de las pymes estudiadas. El primero suministró información de carácter más cualitativo, mientras el segundo proporcionó información más cuantitativa. En muchas empresas, especialmente las pequeñas, el gerente es el encargado de las labores de comercio exterior, por lo tanto, ambos instrumentos se aplicaron a esta persona.

Los instrumentos son semiestructurados, constando de 46 preguntas, 19 para el gerente y 27 para el encargado de los negocios internacionales. Están conformados por preguntas abiertas y semiabiertas (con opciones, pero incluyendo la posibilidad de señalar otra diferente).

Dado que en el Departamento de Antioquia existen dos sectores exportadores representativos, la composición por sectores, de la muestra, se vio concentrada en ellos. Es así como de las 47 pymes entrevistadas, el 64% pertenece al sector textil, el 23% al sector alimentos y el 13% a otros sectores.

11. RESULTADOS PRINCIPALES

A nivel general, el 55.3% de las empresas entrevistadas son pequeñas y el 44.7% restante son medianas. El proceso de internacionalización ha sido bastante reciente: el 65.9% de las pymes comenzó a exportar luego de 1997.

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ANO EN QUE COMIENZA EL PROCESO DE INTER NACIONALIZACIÓN

17.0% 8 5 % • Antes de 1991

2 5 5 % O Er t re 1992 y 1996

O Ertre 1997 y 2001

a Después del 2002

4 4 9 %

Se encontró que antes de 1991 habían comenzado a exportar principalmente las medianas y luego de ese mismo año, son las pequeñas las que se han caracterizado por dar comienzo a estos procesos, especialmente en los últimos años.

La mayoría de las pymes que se encuentran en procesos de internacionalización, son empresas maduras, es decir, con trayectoria en el mercado, ya que el 78.7% tiene más de 10 años de existencia.

El promedio entre las empresas entrevistadas es de 15 años de edad y se demoraron 11 años y cinco meses para comenzar a exportar. De aquí se deduce que la internacionalización no se concibe, en la mayoría de los casos, con la creación de la empresa. Las empresas han requerido de madurez para llevar a cabo el proceso.

En los últimos años se ha presentado un comportamiento más proactivo dentro de las pymes para acceder a mercados internacionales, pues fue la iniciativa propia y la participación en programas de apoyo lo que permitió a las pimes liderar el proceso de las empresas que comenzaron su internacionalización recientemente. Así mismo, las empresas que nacieron a partir de la década del 90 también muestran un comportamiento más proactivo. Hay que destacar que son las medianas empresas las que han accedido, en mayor medida, a los programas de apoyo a los procesos de internacionalización.

Las pymes fueron motivadas para comenzar el proceso de internacionalización, principalmente por el deseo de incrementar las ventas y utilidades y en segundo lugar, por diversificar sus fuentes de ventas. En general, las pymes no estaban preparadas para enfrentar el proceso de internacionalización, principalmente debido a la falta de conocimiento de los mercados internacionales, a dificultades con los recursos físicos, técnicos y financieros y con la capacidad de producción, además de que no contaban con los parámetros de calidad exigidos a nivel internacional. Generalmente fueron las pymes más antiguas las que afirmaron no estar preparadas.

ESTABA LA ORGANIZACIÓN PREPARADA PARA ASUMM B_ PROCESO DE INTERNAOONAUAClON

S I

40 4 *

A nivel de estructura y a nivel técnico o tecnológico se realizaron pocos cambios, generalmente creando el área de Negocios Internacionales y comprando maquinaria (renovaciones tecnológicas). A nivel del recurso humano, gran parte de las pymes realizaron capacitaciones. La gerencia adoptó un papel de l íder o agente del cambio durante el proceso de internacionalización de la mayoría de las empresas.

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Las pequeñas empresas generalmente presentaron problemas de financiación, personal poco capacitado y excesiva tramitología. Las medianas empresas han tenido dificultades como falta de liderazgo, resistencia en el personal y conflictos entre áreas. Los problemas referentes al recurso humano se hacen más evidentes en la mediana empresa. Las dificultades propias de las pymes que nacieron después de 1990 son la financiación y la falta de conocimientos sobre los mercados externos. Las que nacieron antes de 1990 contaban con tecnología poco adecuada, con problemas de producción y con personal poco capacitado y altamente resistente.

En promedio, las empresas han desarrollado el 51.2% de sus productos en los últimos dos años. Se tiene una idea equivocada en las pymes, especialmente en el sector textil, de que desarrollo de productos equivale a renovación del diseño. Desarrollo de productos incluye cambios radicales en los mismos, en sus usos, en sus materiales u otros, mas no en su diseño para acoplarse a estándares internacionales. Un 38.3% de las pymes entrevistadas realiza cambios en los productos que van a vender en el exterior, especialmente aquellas que exportan a Europa, México y Venezuela. Se presentan pocos cambios en las que exportan a Estados Unidos.

La gran mayoría de las empresas afirma competir vía calidad y precios. Competir gracias a la calidad es una estrategia más sostenible en el tiempo, sin embargo requiere de esfuerzos sustanciales en l&D, renovación tecnológica, generación de valor agregado, entre otros, aspectos en los que las pymes antioqueñas no invierten mucho. Se presenta un alto porcentaje de empresas que no invierte nada en renovación tecnológica y en l&D y además no tienen planeado hacerlo en los próximos años. Las pocas que lo han hecho, invirtieron en promedio 55.602 dólares en renovación tecnológica en los últimos dos años y 17.536 en l&D durante el mismo período. Muchas pymes poseen contactos, generalmente con instituciones o programas del gobierN0

Sin embargo, a la hora de establecer alianzas, las pymes evidencian muy poca asociatividad.

Casi todas las empresas cuentan con política de innovación, la misma que, sin embargo, se limita a la renovación de productos y diseños, sin enmarcar la innovación en un concepto sistèmico y gerenciable, desconociendo así el verdadero potencial de la misma. De igual forma, el uso de indicadores de gestión no es algo común en la dirección de las pymes entrevistadas, es decir, esto no hace parte de la cultura, ni es comprendido su real importancia y significado. Cabe anotar que los indicadores existentes no van más allá de los necesarios para un análisis financiero básico, a pesar de la existencia de certificaciones en ISO, que exigen sistemas de medición para todas las actividades de la empresa.

Pudo observarse poca orientación a los mercados externos por parte de las pymes, las cuales tienen las exportaciones como algo agregado y siguen concentradas en el mercado local. Como promedio general, el 13.1% de las ventas totales de las empresas, se comercializan en el exte-rior. A pesar de que uno de los motivos que tuvieron las pymes para internacionalizarse fue el incrementar las ventas y utilidades, aunque la rentabilidad y el incremento de dichas ventas no ha sido significativo.

PAÍSES A L O S Q U E SE E X P O R T A

PAÍSES DF D E S T I N O

PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE EXPORTAN AL PAÍS

P R O M E D I O DE TOTAL DE E X P O R T A C I O N E S

C e n t r o A m é r i c a ( s i n M é x i c o ) 7 2 . 3 % 2 1 . 9 %

E s t a d o s U n i d o s 4 8 . 9 % 2 5 . 0 %

E c u a d o r 4 4 . 7 % 1 7 . 4 %

M é x i c o 4 2 . 6 % 3 7 . 9 %

Venezue la 4 2 . 6 % 1 4 . 1 %

E u r o p a 1 2 . 8 % 6 . 2 %

Perú 1 0 . 6 % 2 2 . 1 %

Países d e l M e r c o s u r 8 . 5 % 3 1 . 6 %

O t r o s pa íses 1 7 % 1 3 . 8 %

2560


la internacionalización se puede verificar con la escasa asistencia a eventos nacionales e internacionales, que promuevan la internacionalización y con el bajísimo nivel de personas dentro de las pymes antioqueñas que se comunican en un segundo idioma. La mayoría de las pymes tiene un comportamiento reactivo para acceder a los mercados internacionales, pues gran parte toma la decisión gracias a contactos con personas en el exte-rior, generalmente familiares, los cuales solicitan pequeñas cantidades de productos. Sin em-bargo, el comportamiento ha venido variando a través del tiempo, de manera que las pymes se han vuelto más proactivas, pues son la iniciativa propia y la participación en los programas de apoyo a las expor tac iones, variables impor tantes que inc id ieron para comenzar a internacionalizarse.

Los programas de apoyo del gobierno a las exportaciones, han llegado o surtido más efecto en las medianas empresas que en las pequeñas, sin embargo se han constituido como los instrumentos de apoyo más conocidos y por lo tanto, han sido en cierta medida efectivos para la promoción de la internacionalización. A pesar de que en la mayoría de las empresas la causa que los motivó para internacionalizarse fue el deseo de incrementar ventas y utilidades, el incremento total en ventas de la empresa, desde que comenzaron las operaciones en mercados internacionales, no ha sido muy representativo (promedio del 15.3%). Se presentó más una sustitución de las ventas internas por ventas externas, es decir, no se aumentaron pero sí se diversificaron las fuentes de ventas. Así mismo, la rentabilidad de la empresa tampoco mejoró de forma significativa.

Gran parte de las pymes no estaba preparada cuando comenzaron a internacionalizarse las empresas, en buena parte debido a dificultades con los recursos físicos, técnicos, de producción y financieros. Sin embargo, fueron pocos los cambios realizados para llevar a cabo el proceso. Esto pudo deberse al mismo improviso al que se vieron sometidas, pues la decisión se tomó en la mayoría de los casos de manera reactiva. Las pymes antioqueñas realizaron pocos cambios en lo referente a los niveles de estructura y técnico o tecnológico. Los pocos cambios realizados fueron generalmente creando el área de Negocios Internacionales y comprando máquinas (renovaciones tecnológicas). A nivel de recursos humanos se presentó el mayor número de cambios, pues buena parte de las pymes realizaron capacitaciones.

Entre los empresarios antioqueños existe poco conocimiento de la verdadera dimensión y significado de términos como Desarrollo de Productos, Innovación, Investigación y Desarrollo y. Renovación Tecnológica. De los pocos resultados que las pymes antioqueñas presentan en estas áreas, buena parte no corresponde a reales inversiones en ellos.

La mayoría de las pymes exportadoras antioqueñas no realizan cambios a los productos para llevarlos a los mercados internacionales, lo que les resta competitividad, al no adaptarse a las costumbres y gustos del país destino, reflejando una falta aguda de innovación y visión.

La mayoría de las pymes antioqueñas está exportando a Centroamérica (especialmente México y Costa Rica), por cuanto se constituyen en socios comerciales de gran importancia, lo mismo que los países de la CAN (Ecuador y Venezuela principalmente). Estos países se seleccionaron gracias a los contactos existentes en ellos y a la cercanía.

Finalmente, se puede concluir que las pymes no han aplicado mecanismos adecuados para afrontar el reto que implica la internacionalización. Es así como la estrategia seguida no ha sido diseñada para explotar las oportunidades y maximizar las ventajas que poseen las pymes, lo que ha llevado a que los resultados sean, en el mejor de los casos, aleatorios. Es de vital importancia que las pymes tomen conciencia de los retos que conlleva la internacionalización y que usen y desarrollen los mecanismos establecidos para la exportación. De igual forma, la innovación debe ser reconocida como un proceso gerenciable y no como un evento fortuito; ésta debe ser una preocupación constante de las pymes para procurar una adecuada competitividad y posiciónamiento, tanto en el mercado local, como internacional.

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CAPÍTULO 4

LAS PYMES Y SU PROBLEMATICA EMPRESARIAL.

ANÁLISIS DE CASOS. Edgar Enrique Zapata Guerrero*

INTRODUCCIÓN

La pequeña y mediana empresas se han constituido en un objeto central de estudio de la teoría administrativa, el trabajo investigativo conocido se concentra en análisis fundamentalmente desde la perspectiva económica y concretamente en el ámbito de la gestión empresarial. Los diagnósticos y conclusiones generales apuntan a explicaciones en las que aparecen recurrentemente como los problemas más significativos: deficiencias en la gestión, influencias negativas de las variables del entorno y la falta de crédito y apoyo gubernamental.

En términos de la metodología de investigación utilizada se destacan las conclusiones señaladas a partir de lo que generalmente son encuestas aplicadas a nivel general o de determinados subsectores de las Pymes en particular.

Para citar una muestra de la actividad investigativa reciente, se reseñan dos investigaciones realizadas en Colombia. La primera conducida por la Fundación para el Desarrollo Fundes Co-lombia, que a partir de las conclusiones de su estudio de 39.500 empresas y presentado en la revista gerente señala los 7 problemas fundamentales de las Pymes que aseguran impide su crecimiento, así: coyuntura económica (problemas de recesión que producen disminución de ventas), acceso a financiamiento (tramitología y garantías exigidas), sistema tributario (carga impositiva demasiado alta), acceso a mercados (competencia desleal, contrabando, informalidad), legislación laboral (Muy compleja e insuficiencia de capital para contratar el personal adecuado), apoyo y funcionamiento del estado (demora en los pagos, burocracia excesiva), y finalmente la categoría de otros obstáculos (orden público y acceso a tecnologías).

Otra investigación, realizada en Colombia, que vale la pena reseñar. En virtud de la perspectiva del estudio, fue adelantada en 249 empresas del departamento del Tolima por Martha Lucía Pérez Urrego; el estudio concluye que los diez problemas centrales de las pymes son: poca realización de estudios de mercado, subutilización de la capacidad instalada, carencia de tecnología avanzada en procesos, falta de liderazgo y poca autonomía de los jefes para el logro de los objetivos, baja participación de los empleados en la planeación de las actividades de la empresa, escasa atención al proceso de selección e inducción del personal, carencia de motivación de los empleados, insuficiente información y conocimiento sobre los temas de actualidad, falta de herramientas para controlar la contaminación ambiental y ninguna aplicación de las técnicas de planeación de la producción.

Resalta en la comparación de los dos estudios reseñados que las problemáticas detectadas en las pymes se refieren a dos ámbitos diferentes. En la primera investigación se ubicaron los problemas de las pymes como originados por factores externos a la empresa (economía, política.

' A D M I N I S T R A D O R DE E M P R E S A S U N I V E R S I D A D N A C I O N A L DE C O L O M B I A . B O G O T Á . M B A EN A D M I N I S T R A C I Ó N U N I V E R S I D A D DE LOS A N D E S . B O G O T Á .

P H . D . D O C T O R EN A D M I N I S T R A C I Ó N U N I V E R S I D A D N A C I O N A L A U T Ó N O M A DE M É X I C O . M É X I C O D . F . INVESTIGADOR DEL C E N T R O DE INVESTIGACIONES

DE LA ESCUELA DE A D M I N I S T R A C I Ó N DE N E G O C I O S . E S C U E L A DE A D M I N I S T R A C I Ó N DE N E G O C I O S E A N B O G O T Á . PROFESOR DE T I E M P O COMPLETO E

INVESTIGADOR DE LA F A C U L T A D DE A D M I N I S T R A C I Ó N . G R U P O G P Y M E S E A N .

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tecnología...), y en la segunda se identificaron deficiencias internas de las empresas (mercadeo, producción, personal...). El presente ensayo pretende realizar una reflexión integral, es decir, identificar las dificultades de la pyme a partir de influencias internas y externas de las empresas y ubicar nuevos ejes de análisis de la problemática empresarial de este sector, a partir del análisis profundo de nueve casos de empresas en las que se tuvo oportunidad de adelantar un diagnóstico integral sistemico.

El grupo, de empresas analizadas, es heterogéneo e incluye nueve empresas. De las nueve, dos son del grupo de imprentas y editoriales, dos son distribuidoras, una es una industria de alimentos, una es productora de artículos de aseo, una empresa es del sector de muebles y dos empresas producen equipos para el sector industrial. Dentro de las empresas estudiadas una se encuentra en la ley 550 de quiebras y otra nació dentro de la actividad del sector público haciendo más interesante el grupo de empresas estudiado.

1. METODOLOGÍA

La Investigación se realizó a partir de la metodología de investigación conocida como el estudio de casos.

El estudio de los casos de las empresas reseñadas se inició en el año 2003 y se logró su colaboración y participación gracias a contactos directos que se establecieron con cada una de ellas y que aseguraron que se brindara una información verídica y actualizada de su situación. La selección de las empresas no obedeció a ningún patrón y se buscó fundamentalmente que se contara con su acuerdo de participar en el proceso de diagnóstico que se les ofreció. Los ejes de análisis que se tuvieron como base del diagnóstico, fueron: orientación estratégica, gestión del conocimiento, gestión logística y de producción, gestión de mercadeo y exportaciones, gestión del recurso humano, gestión ambiental, gestión de la comunicación y sistemas de información y finalmente la gestión financiera. Es preciso señalar que para realizar el diagnóstico integral aludido, se contó con la participación de ocho especialistas, uno en cada uno de los ejes de análisis reseñados. Los especialistas en mención forman parte del grupo de investigación de Pymes del centro de investigación de la Escuela de Administración de Negocios EAN.

El instrumento utilizado para realizar el estudio se basó fundamentalmente en una guía de entrevista que permitía el diligenciamiento de las denominadas matrices que corresponden a los ejes de análisis que se reseñaron anteriormente.

Generalmente se realizaron entrevistas durante dos días diferentes en los que en promedio se desarrollaron sesiones de cuatro horas por día y por empresa.

Las sesiones fueron grabadas y posteriormente se realizaron sus transcripciones. Las entrevistas se aplicaron directamente y en forma personal con los gerentes de las empresas analizadas. Generalmente a las entrevistas también asistían los directores o jefes de área de las empresas para complementar la información especializada de cada función, básicamente: mercadeo, finanzas, producción y personal. Cada especialista después de realizadas las visitas personales y de haber examinado documentos internos de las empresas y la transcripción de las grabaciones, presentó un informe por área. Posteriormente se procedió a realizar un informe general por empresa que se debatió en el grupo interdisciplinario que participó en la investigación para realizar los ajustes pertinentes, que tuvieron como objetivo general establecer las relaciones Inter-áreas y el enfoque holístico, de tal forma que se lograra realizar un diagnóstico general sistèmico.

La metodología para realizar el diagnóstico descrito se basó en un modelo que se elaboró a partir de la evaluación integral de las organizaciones, propuesto por los especialistas reseñados. Se partió del supuesto de que las empresas al igual que cualquier organismo vivo, atraviesan por diferentes estadios de desarrollo en términos de realizar la gestión administrativa. Dicha

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gestión se evalúa a partir de las variables consideradas como básicas en cada uno de los nueve ejes de análisis considerados. Se meditaron cuatro estadios en los que se puede clasificar el grado de avance de la gestión empresarial de la organización; el primer estadio es el nivel más bajo y el cuarto el nivel ideal, el segundo y tercer estadios son considerados los niveles intermedios. En el anexo No. 1 se presenta a modo de ejemplo la matriz de diagnóstico de la gestión de mercadeo. Es importante señalar que la matriz aludida tiene la perspectiva de guía para el mejoramiento y no solamente de herramienta de diagnóstico.

Cabe señalar que uno de los aportes de la investigación es precisamente el desarrollo de las denominadas matrices que se constituyen en un instrumento muy práctico e integral para el diagnóstico organizacional de una empresa.

2. DIAGNÓSTICO GENERAL

A continuación se presentan, en cada uno de los ejes de análisis reseñados, las tendencias generales en las empresas estudiadas sin pretender ser exhaustivos ni particularizar en casos especiales.

3. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA.

Lo observado en el ámbito de los nueve casos, es la falta prácticamente generalizada de una planeación estratégica formal y continua en la gestión empresarial de las organizaciones. Lo anterior significa que las empresas se concentran en la operación del día a día o a lo sumo se tiene en cuenta un horizonte de corto plazo generalmente de un año, donde la base fundamen-tal de planeación son los presupuestos de ingresos y egresos. Se debe precisar sin embargo que algunas de las empresas trabajan solamente con un presupuesto de caja incompleto. Aunque las empresas han formulado su visión y misión en los casos en los que se han observado esfuerzos por mostrar evidencias de planeación formal (escritos), parece que se dejaron al nivel de formulaciones escritas solamente, porque no se hacen explícitas en términos de objetivos estratégicos y funcionales con su correspondiente plan operativo.

Es importante señalar que una de las variables en el éxito o fracaso de las empresas Pymes analizadas es la influencia positiva o negativa de los cambios en variables del entorno, como ejemplo se pueden citar empresas a las que favoreció el crecimiento del sector de la construcción en una época y desfavoreció por su decrecimiento en otra. Sucede igual con cambios en los ámbitos: tecnológico, político, ambiental y socio cultural.

En cuanto a variables de lo que se denomina el microentorno, que son aquellas fuerzas o agentes externos que ejercen influencias positivas o negativas en las empresas, entre las que se pueden considerar a los proveedores, intermediarios (distribuidores, sistema almacenamiento y transporte entre otros), y el mercado en general, a algunas empresas las favorece su relación con proveedores e intermediarios que en un momento dado son beneficiosas y en otros son desfavorables en términos de dependencia o independencia. Para citar ejemplos, se da el caso de que algunas empresas compran materias primas a empresas competidoras que producen el mismo tipo de productos, con las cuales existe una dependencia desventajosa; y en el caso de intermediarios, varias empresas dependen en un alto porcentaje de las ventas que hacen a grandes cadenas de distribución, dependiendo de ellas y arriesgándose a perder un alto porcentaje de su operación comercial si alguno de esos intermediarios cambiara de proveedor.

En los casos reseñados se observa una falta de planeación a largo plazo que significa que en general los empresarios de la Pyme no tienen la cultura del análisis del entorno y sus implicaciones para la empresa como lo estableció la investigación realizada por FUNDES. Sin embargo es justo mencionar que en el momento de la gestación de la empresa, si se detectaron oportunidades surgidas del análisis de cambios en variables del entorno, se citan algunas oportunidades detectadas por vía de ejemplo: ámbito ecológico (ejemplo, provisión de

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energía continua a partir de la carencia de energía que se presentó durante el gobierno del presidente Gaviria; del sector económico (substitución de importaciones); del sector político (monopolio de servicios que contrata el Estado). Es interesante indicar que aunque inicialmente se hicieron análisis de estos cambios del entorno, los empresarios se duermen sobre los laureles y no persisten en ese análisis continuo y sistemático de las evoluciones y tendencias en las variables en cuestión.

Cabe señalar que existen dos actitudes en cuanto a la orientación estratégica de las empresas, una el deseo de crecer rápidamente, que se basa en la errada percepción de que el crecimiento y la inversión subsecuente implican un atesoramiento del capital, situación que en principio es cierta si la operación es rentable y la inversión realizable con relativa facilidad. En este caso las empresas hacen fuertes inversiones en infraestructura y equipos aprovechando la época de vacas gordas. La actitud contraria está caracterizada por el objetivo de crecer lentamente o solamente sobrevivir. En este segundo caso las empresas prefieren operar en lo que se podría denominar un perfil bajo. Se hace patente el hecho de que uno de los factores reseñados por Peter Drucker como causante del fracaso de muchas empresas es su decisión de crecer muy rápidamente.

Aquí aparece un hallazgo importante del estudio en lo relativo a que la orientación estratégica de algunas empresas está íntimamente relacionada con los proyectos de vida de los dueños de las empresas que generalmente son los gerentes de las mismas.

Este proyecto de vida interfiere positiva o negativamente en la gestión de la organización. Algunos empresarios tienen propósitos personales que son diferentes a los de la organización y eso evita que se le dé la importancia necesaria a la orientación de sus organizaciones. Como ejemplo se puede citar el sueño de un empresario de viajar al exterior a realizar un proyecto que tiene desde la niñez y al cual el empresario no se pudo dedicar y por tal motivo, la decisión es terminar el negocio; otro caso en el que el empresario deja el negocio en manos de sus empleados mientras se dedica a otro negocio que capta en forma más entusiasta su atención. Este factor del proyecto de vida se puede ampliar al concepto de la personalidad del empresario y a sus conflictos psicológicos que inciden decididamente en la gestión de sus organizaciones.

Un indicador de la modernidad o éxito de una Pyme es la separación clara y explícita entre el proyecto de vida del empresario y la orientación estratégica de la organización. Si no se toman las decisiones pertinentes al respecto la gestión empresarial presente y futura se ve afectada significativamente.

4. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Las empresas analizadas en general no han elaborado planes de desarrollo de productos nuevos o de mejora de procesos, en este último caso por que por lo general trabajan en órdenes de producción bajo pedido y por lo tanto utilizan diferentes procedimientos de producción sin que hayan realizado ningún estudio de los mismos.

En los casos de las empresas que están exportando productos al exterior, la presentación de los mismos no cambia, salvo algunas modificaciones en el empaque.

En lo relativo a los equipos organizados para la innovación, la responsabilidad por lo general recae en los socios o dueños de la empresa que no delegan dicha función internamente. En algunos casos en que se hace alguna actividad innovadora, se recurre a asesoría externa. No se acostumbra motivar la propuesta de nuevas ¡deas por parte de los empleados internos de la organización. El procedimiento que siguen los dueños-gerentes de las empresas pymes para generar nuevas ¡deas de productos o de procesos es la consulta de revistas especializadas, la visita a ferias internacionales o la visita directa a empresas similares en el exterior.

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En cuanto hace referencia a las tecnologías de apoyo para el desarrollo de conocimiento, es aun muy incipiente el uso de computadoras y software especializado. Generalmente no se documentan los proyectos de innovación, ni se conectan en redes en las cuales se puedan apoyar con actores externos para generar nuevas ¡deas.

En lo referente a medidas de desempeño del grado de innovación de las empresas no existen indicadores ni es posible tener una referencia de, si las modificaciones en productos o procesos han tenido éxito o han fracasado.

Finalmente en cuanto a la cultura de innovación, no se encuentra la actitud de estar pensando en la renovación o cambios, sino que por el contrario, se encuentra una tendencia generalizada a aferrarse a los productos y procesos conocidos, a pesar de que entienden que deban hacerse modificaciones para buscar un mejoramiento y crecimiento de las empresas en el corto o mediano plazos.

5. GESTIÓN DEL RECURSO H U M A N O

Las pymes analizadas por lo general no formulan programas estratégicos de gestión del recurso humano, no se percibe que la gestión del recurso humano esté alineada con el marco estratégico de la empresa. En términos específicos no han formulado una misión, ni políticas, ni metas, ni estrategias en dicha área. Las actividades operativas de gestión de recursos humanos se realizan mayormente de manera informal. Una caracterización típica de dichas actividades en las empresas estudiadas es la siguiente: • El reclutamiento del personal se realiza primordialmente por recomendaciones del personal

actual de la organización o de conocidos de los directivos de las empresas. • La selección se basa en entrevistas personales, verificación de referencias y en algunos casos

pruebas específicas. No se cuenta por lo general con perfiles de los cargos. • La contratación se hace utilizando la asesoría de un asesor externo o de una persona que se

encarga del personal al interior de la empresa. Generalmente se utilizan modelos de contrato. • La inducción no se tiene planeada y como regla, casi generalizada, se hace en interacciones

con el jefe inmediato en el lugar de trabajo. Lo que generalmente se hace es informar a los nuevos empleados de la historia y evolución e la empresa, su organigrama y los reglamentos de trabajo, las funciones del cargo y su relación con otras dependencias de la empresa. No se cuenta con mecanismos para medir el grado de adaptación del personal nuevo en la empresa.

• La capacitación es una actividad que en general no se tiene en cuenta, salvo la preparación en el sitio de trabajo para hacerse práctico en una labor específica.

• El entrenamiento se realiza rápidamente, por lo regular, en un lapso no mayor de tres días, pero no en forma continua. No existen, con mucha frecuencia, indicadores ni evaluación de los logros del entrenamiento.

• La promoción de los empleados no obedece, las más de las veces, a criterios de antigüedad ni a evaluación del desempeño, estos procesos son peo acostumbrados.

• El manejo laboral se reduce básicamente al trámite de la nómina cada mes o cada quince días. Las liquidaciones del personal se hacen conforme a la ley y se es muy cuidadoso de equivocarse al respecto.

• La compensación no se basa en criterios ni en políticas salariales. No existen indicadores para determinar el nivel salarial frente a su industria.

• No existen, en general, programas de bienestar social. • Finalmente, en cuanto a salud ocupacional, se intenta cumplir con lo ordenado por la ley pero

que no hay una clara actitud de preocuparse realmente por los trabajadores en lo tocante a este asunto.

Otro de los aspectos importantes en la gestión del recurso humano es la denominada cultura organizacional. En este tema la caracterización es la siguiente: El liderazgo visto en términos de estilos de dirección se da desde la actitud autoritaria hasta la

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paternalista. En algunos casos se trata de ejercer la democracia propiciando reuniones personales o de grupo pero sin ejercer una delegación de liderazgo efectiva, pues finalmente las decisiones que se toman son las que ya había definido el gerente de la empresa. La participación y compromiso son variables y se presentan situaciones en las tres gamas: alta, media o baja. No se evidencian por lo general planes de desarrollo o de retiro para el personal, ni existe una preocupación por dar respuesta a sentimientos de estrés generados por el medio ambiente del trabajo.

6. GESTIÓN DE MERCADO

Uno de los aspectos de la gestión de mercadeo de los empresarios pymes más destacable, es su racionalidad de trabajo general a partir de una actitud pasiva que se caracteriza por esperar que los clientes hagan sus pedidos y no en una actitud proactiva de buscar nuevos mercados. Adicional a la actitud reseñada, las pymes analizadas generalmente carecen de un plan de mercadeo formal a corto, mediano y largo plazos.

Una de las decisiones que más se dificultan a los empresarios, es definir a qué mercados dirigirse y con qué productos específicos hacerlo; se observa la tendencia de producir una gama amplia de productos para diferentes mercados, sin tener información sobre cuáles son los realmente rentables para la empresa, lo cual hace ineficiente su producción y no permite concentrarse en nichos en los cuales pueda adquirir ventajas competitivas.

Una de las razones de la falta de definición de las estrategias Productos-mercados es la falta de información de estudios del mercado. A nivel de las pymes analizadas, prácticamente ninguna realiza esta actividad y solamente realizaron algún estudio de las necesidades, actitudes, opiniones o expectativas de los clientes solamente al iniciar su actividad empresarial o en algún momento crítico de su operación. En lo relativo a la estrategia de producto, las pymes generalizadamente no se preocupan por introducir nuevos productos al mercado o por realizar modificaciones importantes en sus actuales líneas de productos, igualmente no desarrollan programas de servicio al cliente que les posibilite la fidelización de los mismos. En algunos casos carecen de imagen de marca y permiten que los intermediarios usen sus propias marcas para distribuir sus productos, dada la dependencia de los mismos.

Otro de los problemas específicos en el área es la también generalizada carencia de un sistema de costeo actualizado y técnicamente diseñado para los productos que se ofrecen al mercado, haciendo muy lenta la labor de cotización (se deben calcular los costos de cada caso específico). En muchos casos se producen pérdidas por la inadecuada asignación de precios.

No existe conciencia para formalizar la gestión de comunicación de la empresa (publicidad, promoción y relaciones públicas), ni se la considera como una necesidad básica en la gestión comercial. Generalmente no se tienen planes ni actividad al respecto. Solamente se hace en algunas empresas la labor de venta, ya sea personal o por intermediarios, pero no se cuenta con una estructura adecuada para realizarla, salvo en algunos casos.

En lo relativo a la distribución de los productos, algunas empresas dependen de la venta por medio de intermediarios, otros prefieren la venta directa a partir del recibo de los pedidos de los clientes. Es importante comentar que algunas empresas Pymes, en ausencia de elementos y herramientas de mercadeo, optan por convertirse en productores a contrato, dependiendo en alto grado de los intermediarios y arriesgando su supervivencia. Al presentarse la substitución de proveedores de los intermediarios, por aquellos que les ofrecen mejores condiciones, en la mayoría de los casos por "razones económicas"71.

T Í P I C A M E N T E COSTOS ALTOS DERIVADOS DE LA INEFICIENCIA LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN o DE F INANCIACIÓN, POR EJEMPLO.

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Por otro, lado las Pymes estudiadas deben enfrentar la competencia de negocios que operan en la denominada actividad informal, que distribuyen sus productos fraudulentamente sin pagar los respectivos impuestos y sin tener la carga de costos fijos de las empresas que operan en la formalidad.

7. GESTIÓN DE EXPORTACIONES

Algunas de las empresas estudiadas han tenido alguna actividad exportadora, pero la tendencia generalizada es que no se ha realizado la evaluación del proyecto exportador. Se explora este frente cuando se evidencian problemas en el mercado interno. Una de las dificultades más comunes de las empresas en sus posibilidades de exportar es la relativa al precio, dado que no se cuenta con las economías de escala que posibilitan las ventajas competitivas para incursionar en el mercado exterior. Se presentan casos de empresas que sacrifican su rentabilidad al exportar y subvencionan el precio de las exportaciones con los excedentes obtenidos en el mercado interno, como política para ingresar en mercados externos, y confían en que este intento genere negocios en el futuro.

Otra de las falencias detectadas es que la página web de las empresas, se ha diseñado pensando en el mercado interno y por lo tanto se desaprovecha un medio muy importante para la comercialización de productos para el exterior. Algunas de las empresas que han tenido relativo éxito en su experiencia exportadora acuden a asesorías externas que les permitan concretar los proyectos de exportación. El perfil de la actividad exportadora tiene las siguientes características:

El diseño de los productos de exportación es el mismo de los productos que se han elaborado para el mercado interno y no responde a un estudio del mercado de los países a los cuales se ha exportado o se pretende exportar. La detección de oportunidades de exportación se basa en la asistencia a ferias o ruedas de negocios en las que se buscan posibles negocios pero que no se basan en estudios previos de factibilidades de exportación. Los países preferidos para exportar son los países más cercanos a Colombia pues se considera por parte de los empresarios que son mercados "fáciles". Se observa que algunas exportaciones son esporádicas u ocasionales aprovechando alguna coyuntura especial y no se logra fidelización de los clientes.

Un rasgo muy importante detectado en las pymes estudiadas es el interés por exportar, pero la generalidad de empresas no ha logrado fortalecerse en el mercado interno logrando un cubrimiento nacional, ello les permitiría lograr coberturas frente al riesgo comercial, sobre todo en lo relativo al aprovechamiento de economías de escala y mejoras en los productos derivadas de su experiencia en el mercado local. Fortalecer la presencia de las empresas en el mercado interno, las habilitaría para ingresar con mayor seguridad en los mercados externos. En síntesis las Pymes buscan exportar antes que lograr una mejor posición en los mercados internos.

Existe una tendencia de los empresarios Pymes a no considerar los cambios que se vislumbran en el futuro cercano en el ámbito internacional, para citar un ejemplo, el TLC que se está negociando actualmente con los Estados Unidos y el gran auge de la China en el mercado norteamericano, implicarán para Colombia perder mercados en los que durante años se tuvieron ventajas comparativas con cero aranceles y las ventajas geográficas de la cercanía con la Florida. En este mismo sentido se observan resistencias a participar en las reuniones preparatorias a las negociaciones y a hacerse escuchar por intermedio de los gremios. En general se puede señalar que los empresarios Pymes tienen una actitud generalizada de dejar las cosas en manos del destino y estar permanentemente a la defensiva y no a la ofensiva.

Un comentario final con relación al comercio exterior, se refiere a la competencia de los importados en el mercado interno. Algunos empresarios han terminado siendo importadores de los bienes que antes producían o podrían producir, permitiéndoles hacer buenos negocios sin los riesgos cambiarios y laborales de producir, afectando decididamente a la industria nacional. Dicha

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situación se hace posible en virtud de la detección de mejores calidades y precios de los productos importados y a la facilidad de importar por la liberación en el comercio internacional.

8. GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y PRODUCCIÓN

En general se estableció que las pymes estudiadas presentan una subutilización de los equipos, que resulta de una tendencia a trabajar sobre pedidos, lo que implica una ineficiencia en la producción, puesto que no hay economías de escala. Existe otra tendencia generalizada en lo relativo a la carencia de una estructura de costos de producción actualizada y técnicamente elaborada, lo cual impide hacer cotizaciones rápidas y correctamente. En cuanto a la logística se observan deficiencias en los procesos de producción y a instalaciones no adecuadas por su ubicación o reducido tamaño.

Se presenta igualmente un manejo inadecuado de los inventarios tanto de materias primas como de productos terminados. En el primer caso porque se compran materias primas para aprovechar precios especiales o evitar la carencia de las mismas en el futuro, y en el segundo caso por no tener definidos segmentos o nichos de mercado y su demanda respectiva y, a la gestión de ventas pasiva en términos de esperar que se hagan pedidos a la empresa.

9. GESTIÓN AMBIENTAL

En general en las empresas estudiadas no se observa una cultura del medio ambiente y no se ha trabajado adecuadamente el tema, salvo algunas excepciones.

Un perfil de la gestión del medio ambiente es el siguiente: el manejo de residuos sólidos se hace solamente para rescatar aquellos elementos que poseen algún valor comercial para la empresa, aunque la empresa entrega las dotaciones exigidas por ley, se hace básicamente por cumplir las estipulaciones de la misma y no porque se tenga un estudio del nivel de riesgos que pueden enfrentar sus empleados; en cuanto al manejo de las materias primas existe poca conciencia en los trabajadores en lo relativo al impacto ambiental que los mismos puedan generar, y existe una tendencia generalizada a no realizar capacitación alguna en lo relativo a temas de salud y seguridad industrial.

En lo atinente a las exportaciones, las empresas deben adecuar los empaques de sus productos puesto que en muchos países del exterior se sancionan los productores que no utilizan empaques biodegradables.

En síntesis, la implementación de la gestión ambiental en las pymes carece de metas, objetivos, políticas y acciones que permitan el desarrollo de una verdadera gestión ambiental que les permita en un futuro (cercano) obtener una certificación con las ISO 14000.

10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Existe una tendencia generalizada en las pymes a que la comunicación que se realiza sea básicamente informal y a que cuando se programan las reuniones formales con el personal, no existe una agenda muy precisa de los temas a tratar, y el propósito de dichas reuniones consiste fundamentalmente en comunicar decisiones gerenciales, lo cual indica que en la comunicación prima un proceso vertical que privilegia la autoridad y no permite la participación en la toma de decisiones del personal de la empresa.

En lo que hace referencia a los sistemas de información, prima la existencia de datos exclusivamente en la parte de registro contable y no existe un detalle explícito y formal de otro tipo de informes sobre procesos de producción, documentación de éxitos o fracasos, procesos de innovación, etc.

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Las pymes cuentan con diferentes niveles de tecnología en el manejo de la información la mayoría cuenta con algún software especializado básico que les permite realizar los registros contables principalmente y, otros procesos de personal como la nómina e información relativa a la producción y a otros asuntos internos. Vale la pena mencionar que la mayor parte de la información referida sólo es de conocimientos de los gerentes y del personal directivo. En la muestra EAN sólo una empresa cuenta adicionalmente con el software reseñado, con sistemas de información más avanzados que les permiten controlar despachos, facturación, compras, etc., y que pueden consultar en general la mayoría del personal de la empresa.

En la gestión de comunicación se detectaron fuertes fallas en prácticamente la generalidad de las empresas estudiadas y que hacen referencia a la falta de participación del personal de la organización en procesos de innovación y toma de decisiones, y a que se hace patente una relación autoritaria del gerente-propietario de la empresa.

En algunos casos se detecto la falta de comunicación entre los socios de la empresa que dificulta la gestión general de la organización y que se diagnosticó como el problema número uno de la misma.

11. GESTIÓN FINANCIERA

Desde luego la situación financiera de las empresas estudiadas es muy diversa, sin embargo se incluye a continuación una descripción de las situaciones generalizadas en este campo.

Se observa en general un descuido relativo al análisis de la información contable y en algunos casos se detectan fallas en la elaboración de los estados financieros, escenario que impide realizar un estudio serio y confiable de la situación financiera de las empresas, tanto para su propio análisis, como para el que desarrollan los terceros que tienen acceso a ella.

En cuanto a la función de inversión se nota que hay una estrecha relación entre ésta y la dinámica de pedidos de la empresa, corroborando el hecho de asumir el crecimiento en ventas como un indicador de progreso y de autosostenibilidad. En la mayoría de empresas analizadas se ha percibido que este crecimiento siempre se ha realizado a costa de la rentabilidad en el corto plazo y de la viabilidad de la empresa a largo plazo.

Estas situaciones se dan porque en general no se dispone de presupuestos y de planes de crecimiento resultantes de estudios del mercado y de estrategias generales de mercadeo.

Respecto de la inversión en capital de trabajo, ésta se administra fundamentalmente dependiendo de los pedidos recibidos y no se percibe un manejo que permita cubrir los riesgos derivados del crédito, de la cobranza de las existencias etc. Casos específicos pueden ser los observados en los inventarios, en donde se encuentran situaciones extremas: inventarios exiguos o exceso de los mismos, en este último caso como consecuencia de aprovechar ofertas "especiales" de los proveedores. Respecto de las cuentas por cobrar no responden en general a políticas de la empresa, pues se negocian plazos y términos diferentes siempre en función de la necesidad del cliente y de la "bondad" de crecer en ventas.

Lo anterior muestra que no existe racionalización en el manejo de los recursos de corto plazo de la empresa, y por ende no hay manera de que los empresarios perciban el efecto de estas falencias en la empresa.

En cuanto a la función de financiación se observa que no existen estudios que soporten el endeudamiento y la ampliación de capital pagado, estos son sólo la consecuencia de la necesidad de invertir y a su vez la necesidad de invertir es la consecuencia del crecimiento en ventas.

No hay proyectos ni se encuentran documentadas las estrategias de crecimiento de las empresas,

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sólo se utiliza -o no- la financiación según las necesidades propias de la situación día a día que vivan las empresas.

Respecto de los recursos obtenidos de los bancos, se centran en créditos de corto plazo que no responden como se reseñó a una planeación financiera o fiscal.

Algunas empresas utilizan equivocadamente recursos de corto plazo para financiar la inversión en infraestructura, trayendo como consecuencia los riesgos de liquidez que al materializarse ocasionan el no pago de rentas de capital para los socios propietarios, conllevando el desestímulo frente al negocio, la aparición de prácticas no ortodoxas y finalmente el incumplimiento de pago a terceros. Se observan extremos en términos de que algunas empresas tienen un fuerte endeudamiento externo y otras tienen como política no solicitar créditos en la medida de lo posible.

La fijación de precios se hace con base en las órdenes de pedido que incluyen los costos incurridos en cada caso particular más un margen de rentabilidad, pero en general se carece de un sistema de costos establecido adecuada y profesionalmente, por lo cual los precios ofrecidos, en la mayoría de los casos, son muy superiores a los competidores internacionales. Es importante resaltar la ausencia de la gestión de rentabilidad de las empresas, por lo anotado anteriormente, concientes de que no es más que la consecuencia directa de la carencia de instrumentos y herramientas para la toma de decisiones y el monitoreo de las empresas, hechos que afectan simultáneamente los esquemas de información y comunicación en las empresas y que reducen el escenario de gestión a simples instrucciones derivadas del genio y conocimiento del negocio por parte del propietario.

12. CONCLUSIONES

La principal conclusión del estudio de casos reseñado es que las pymes tienen una problemática que se puede denominar como integral, dicha problemática tiene orígenes tanto en las influencias del entorno, como a nivel de deficiencias en la gestión interna de las mismas y estos problemas no solamente son comunes a las pymes independientemente del sector en que operen, sino que tienen interrelaciones sistémicas entre ellas. Por ejemplo: la situación económica del país influye en las áreas internas de producción, finanzas y mercadeo de la empresa que igualmente se ve influenciada por el estilo de liderazgo y el proyecto de vida personal del empresario. Se visualiza la personalidad del empresario y su "proyecto de vida" como un factor muy importante y no considerado en investigaciones anteriores como uno de los factores determinantes de la problemática de las pymes. La relación sistèmica reseñada se describe en términos muy simples y sintéticos, puesto que las interrelaciones en la realidad estudiada se constituyen en una red más amplia y desde luego diferente según la organización analizada.

La principal conclusión del estudio de casos reseñado es que las pymes tienen una problemática que se puede denominar como integral, dicha problemática tiene orígenes en varias fuentes:

1) En el paradigma manejado por los dueños: empresarios-gerentes de las PYMES con respecto "a querer o no querer" desarrollar una gerencia profesional en el seno de sus empresas, por encima de la excusa de no tener tiempo para planear, ni de hacer inversiones en investigación y desarrollo, entre otros temas que se deben manejar para tener una empresa sana en resultados y sostenible en el tiempo.

2) En la influencia del entorno. 3) En las deficiencias en la gestión interna de las mismas, y , 4) En la incapacidad de asociarse y formar clusters que les permitan aunar esfuerzos para

enfrentar a la competencia nacional y transnacional.

Estos problemas no solamente son comunes a las pymes, independientemente del sector en que operen, sino que tienen interrelaciones sistémicas entre ellas; ejemplo: la situación económica

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del país influye en las áreas internas de producción, finanzas y mercadeo de la empresa que igualmente se ve influenciada por el estilo de liderazgo y el proyecto de vida personal del empresario.

Igualmente se determinó que existen varios niveles de problemas en las pymes, entre los problemas de primer nivel se encuentran:

La falta de orientaciones estratégicas de las empresas que en algunos casos son motivadas por los proyectos de vida de los gerentes-dueños, no congruentes con los objetivos de la empresa.

En el primero y segundo niveles se establecen problemas de mercadeo y finanzas. En un tercer nivel se concentran las dificultades en las demás áreas de gestión.

Es importante señalar que los problemas reseñados por la investigación de FUNDES, relativos a las influencias del entorno económico, político y tecnológico son generalizados en la pymes estudiadas.

En otro grupo de factores de gran importancia de la problemática de las pymes, se ubica la falta de asociatividad de las mismas, que hace que no puedan competir en igualdad de condiciones tanto con la gran empresa, como con el sector informal en los casos en que enfrentan dicha competencia. Esta falta de asociatividad para integrarse y hacer alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores o, integrarse para realizar proyectos de exportación o acciones en el mercado interno conjuntas, hace que las pymes no sean competitivas y que tiendan a mantenerse sobreviviendo y no busquen un decidido crecimiento.

No todo el panorama de las pymes estudiadas es tan negativo, existen empresas que han tenido un crecimiento interesante y que cuentan con productos de buena calidad y con ventajas competitivas. En general se nota que los dueños-gerentes se preocupan fundamentalmente por el área de producción pero que en general descuidan la orientación estratégica de sus organizaciones y la labor de comercialización de sus productos, y se quejan de que los cambios en el entorno son los causantes de las dificultades de las empresas. A este respecto se pueden señalar por vía de ejemplo algunas de las quejas: las condiciones económicas que según los empresarios restringen la capacidad de compra de los clientes, a la falta de crédito de fomento y apoyos gubernamentales en términos de rebajas o exenciones en la carga impositiva, a la competencia desleal, etc.

Una de las fortalezas fundamentales de las pymes es su gran flexibilidad, sin embargo en la muestra EAN analizada, esta ventaja competitiva no es aprovechada, se percibe que las Pymes buscan un crecimiento gradual y en muchos casos básicamente llegan al objetivo de la supervivencia.

13. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA INVESTIGACIÓN

El grupo Pymes del Centro de Investigaciones de la EAN proyecta continuar con la investigación en colaboración con algunos gremios o empresas individuales, igualmente se está adelantando en la actualidad con dos empresas la etapa de intervención, realizando asesorías en las áreas de gestión empresarial en las que se detectaron deficiencias en el diagnóstico realizado. El apoyar las soluciones propuestas en los informes gerenciales que se produjeron permitirá afinar la propuesta del modelo de mejora en las empresas.

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BIBLIOGRAFÍA DRUCKER, Peter. (1984). La Gerencia. Editorial Ateneo. Buenos Aires. NIETO, Mauricio y VELÁSQUEZ, Andrés. (2004). Modelo de modernización empresarial para Pymes. Guía de intervención. Centro de Investigaciones Escuela de Administración de Negocios. EAN. Bogotá. PEREZ, Martha. (2004). La pyme en el Tolima: características y problemas. Revista Cuadernos de Investigación. # 7 Universidad Coruniversitaria Mayo.

RODRÍGUEZ, Astrid. (2004). Pymes al descubierto. Revista Gerente # 79. Bogotá. Febrero.

ANEXOS

ANEXO 1: MATRIZ DE INTERVENCIÓN PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DEL MERCADEO EN LAS PYMES

ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3 ESTADIO 4

No cuenta con un plan de mercadeo definido.

Cuenta con un plan de mercadeo informal no escrito, a corto plazo (1 año)

Elabora planes de mercadeo escritos, con un horizonte entre 1 y 3 años

Cuenta con planes de mercadeo escritos, con un horizonte entre 4 y más años

No hace control del plan de mercadeo formalmente.

Hace control de los planes de mercadeo, en forma esporádica, (cada 3 meses o más)

Hace control de los planes de mercadeo continuamente, pero no toma las medidas correctivas correspondientes

Hace control de los planes de mercadeo y toma las acciones correctivas correspondientes

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS


No ha realizado un estudio del mercado

Realizó un estudio del mercado.

Realiza un estudio del mercado generalmente cada año

Realiza estudios del mercado continuamente. (Varios en el año)

No cuenta con estadísticas de venta de su empresa

Cuenta con estadísticas de ventas generales de su empresa

Cuenta con estadísticas de ventas de su empresa, clasificadas por producto, cliente, zona geográfica, etc. (...)

Cuenta con estadísticas de ventas de su empresa, clasificadas y con base en las mismas elabora presupuestos de ventas

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.


Se d i r ige a un m e r c a d o local

Se d i r i ge a un m e r c a d o reg iona l

Se d i r ige a un m e r c a d o nac iona l

Se d i r ige a un m e r c a d o in ternac iona l

N o c u e n t a con una d e s c r i p c i ó n del o de los s e g m e n t o s a los q u e se d i r ige

Cuen ta c o n una d e s c r i p c i ó n i n f o r m a l de los s e g m e n t o s a los que se d i r i ge

C u e n t a c o n una d e s c r i p c i ó n f o r m a l p o r escr i to de los s e g m e n t o s a los q u e se d i r ige

Cuenta con una desc r ipc ión f o r m a l y cuant i f i cada de los s e g m e n t o s a los que se d i r ige

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ESTRATEGIA DE PRODUCTO.


La empresa no ha modificado sus productos o lanzado productos nuevos en los últimos 5 años

La empresa ha realizado algunas modificaciones en sus productos en los últ imos 4 años

La empresa ha realizado modificaciones importantes en sus productos en los últimos 3 años

La empresa acostumbra hacer modif icaciones importantes en sus productos o lanza productos nuevos f recuentemente (Mín imo cada 2 años)

El servicio de la empresa es calificado por los clientes como malo

El servicio de la empresa es calificado por los clientes como regular

El servicio de la empresa es calificado por los clientes como aceptable

El servicio de la empresa es calif icado por los cl ientes c o m o excelente

ESTRATEGIA DE PRECIO


La empresa cuenta con in formac ión empír ica (no asesorada por un experto en el tema), de los costos de todos sus produc tos

La empresa cuenta con un estudio de costos calculado por un experto en el tema, pero no lo actualiza continuamente

La empresa cuenta con un sistema de costos calculado por un experto en el tema, y que se actualiza continuamente

La empresa fija el precio con base en in formación es de sus costos y de la demanda o de sus costos y de la competenc ia , (no en fo rma integrada: costos, demanda y competencia)

La empresa fija el precio de los productos teniendo en cuenta en forma combinada, informaciones de la oferta, demanda y de la competencia en forma empírica (sin la asesoría de un experto en el tema)

La empresa fija el precio de los productos teniendo en cuenta en forma combinada, informaciones de la oferta, demanda y de la competencia y con base en estudios y análisis asesorados por un experto en el tema

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN.


Se real iza la l a b o r d e d i s t r i b u c i ó n d e los p r o d u c t o s ú n i c a m e n t e e en f o r m a d i rec ta , e s p e r a n d o

p a s i v a m e n t e p e d i d o s sin real izar c o n t r o l ni e v a l u a c i ó n d e los r e s u l t a d o s .

Se real iza la l a b o r d e d i s t r i b u c i ó n d e los p r o d u c t o s e n f o r m a d i r e c t a y p o r m e d i o d e i n t e r m e d i a r i o s u t i l i z a n d o a c c i o n e s p r o a c t i v a s , p e r o s in real izar c o n t r o l ni e v a l u a c i ó n d e los r e s u l t a d o s .

Se realiza la labor de d i s t r i b u c i ó n de los p r o d u c t o s , ya sea en f o r m a d i rec ta o p o r i n t e r m e d i a r i o s c o n , b á s i c a m e n t e , i n f o r m a c i ó n y con t ro l , p e r o sin eva luac ión de la pene t rac ión en el m e r c a d o , ro tac ión de l p r o d u c t o , d i s p o n i b i l i d a d y v o l ú m e n e s de ven tas p o r cada u n o d e los canales u t i l izados

Se realiza la labor de d is t r ibuc ión de los p roduc tos , ya sea en f o r m a directa o por in te rmediar ios con c o m p l e t a in fo rmac ión , con t ro l y eva luac ión de la penet rac ión en el mercado , ro tac ión del p r o d u c t o , d ispon ib i l idad y v o l ú m e n e s de ventas por cada uno de los canales ut i l izados

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ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN


N o s e r e a l i z a n i n g u n a

a c t i v i d a d d e

p r o m o c i ó n

Se h a c e n

e s p o r á d i c a m e n t e

a c t i v i d a d e s d e

p r o m o c i ó n o

p u b l i c i d a d p o r

p r e s i o n e s d e la

s i t u a c i ó n q u e se v i v e

(S in t e n e r e n c u e n t a

o b j e t i v o s d e m e r c a d e o )

Se d e f i n e n a l g u n a s

f e c h a s e s p e c i a l e s e n las

q u e se rea l i zan


p r o m o c i ó n ( E j e m p l o :

d í a d e la m a d r e , d ia d e l

padre . . . )

Se real iza u n p lan d e

p r o m o c i o n e s c o n base

e n e s t u d i o s del m e r c a d o

y se c o n t r o l a n y e v a l ú a n .

N o s e r e a l i z a n i n g u n a

a c t i v i d a d d e

p u b l i c i d a d .

Se h a c e n

e s p o r á d i c a m e n t e


p u b l i c i d a d p o r

p r e s i o n e s d e la

s i t u a c i ó n q u e se v i v e

(S in t e n e r e n c u e n t a

o b j e t i v o s d e m e r c a d e o )

Se h a c e n a c c i o n e s p u b l i c i t a r i a s d i r e c t a m e n t e en d i f e r e n t e s m e d i o s a p a r t i r d e u n p lan d e m e r c a d e o , s in c o n t a r c o n la a s e s o r í a d e u n a a g e n c i a p u b l i c i t a r i a

S e h a c e n c a m p a n a s

p u b l i c i t a r i a s c o n t i n u a s

e n d i f e r e n t e s m e d i o s a

pa r t i r d e u n p lan d e

m e r c a d e o y c o n t a n d o

c o n la a s e s o r í a d e u n a

a g e n c i a p u b l i c i t a r i a

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CAPÍTULO 5

LA INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN ASUMIDA

DESDE EL OBSERVATORIO REGIONAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL MIPYME

Patricia Carolina Barreto Bernal* Oscar Gutiérrez Molina**

Jaime Ignacio Bermúdez Guerrero*** Luis Miguel Meza Espinosa**** Norlando Sánchez Rueda*****

INTRODUCCIÓN

La presente ponencia fue elaborada con la intención de compartir con la comunidad académica nacional que se dedica a la investigación sobre la disciplina administrativa, la forma como desde el grupo "Observatorio regional de gestión empresarial Mipyme" abordamos la problemática de la gestión en el sector empresarial Mipyme como tema de investigación desde cuatro líneas de investigación.

Se presentan, en primer lugar algunas referencias sobre la problemática que se desea investigar dentro del contexto socioeconómico del departamento de Boyacá, apoyado en los referentes filosóficos y teóricos que al interior del grupo se han asumido. Luego se presenta un panorama general sobre los grupos que a nivel nacional abordan el mismo tema de investigación en diferentes universidades y regiones del país.

Las líneas de investigación identificadas por el observatorio, -Caracterización del empresario boyacense; estrategia y estructura; innovación y gestión tecnológica; esquemas y modelos de productividad y competitivídad; surgen de los diferentes problemas y necesidades del sector empresarial Mipyme en el departamento, y son totalmente pertinentes con los adelantos de investigación que sobre el tema se desarrollan en el país, con las políticas nacionales sobre ciencia y tecnología orientadas a la productividad, finalmente y quizás lo más importante, son pertinentes al papel que la universidad debe cumplir en relación con el mejoramiento del bienestar de la sociedad y el entorno que la rodea. Por lo anterior se hace una descripción sobre la justificación, interrelación, objetivos y metodología asumidos por el grupo para desarrollar cada línea.

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS. UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE C O L O M B I A . T U N J A . M A E S T R Í A EN ADMINISTRACIÓN ( M B A ! ,

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MONTERREY - UNIVERSIDAD A U T Ó N O M A DE B U C A R A M A N G A . DOCENTE UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE

COLOMBIA , FACULTAD DE CIENCIAS ECÓNOMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

INTEGRANTE DEL COMITÉ CIENTÍFICO, GRUPO DE INVESTIGACIÓN: OBSERVATORIO REGIONAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL M I P Y M E . UNIVERSIDAD

PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE C O L O M B I A , FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS, ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.





DIRECTOR GRUPO DE INVESTIGACIÓN: OBSERVATORIO REGIONAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL M I P Y M E . UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE

COLOMBIA , FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS, ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

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Por último, se propone a todos los organizadores, docentes e investigadores que participan en el congreso, la creación de una gran red nacional que permita la construcción de una dinámica comunidad académica que tenga incidencia y pertinencia en la realidad productiva de nuestro país a partir de las reflexiones y conclusiones que se construyan sobre el tema que a todos nos congrega, La investigación en Administración.

1. ¿POR QUÉ SE REQUIERE HACER INVESTIGACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL, DE LA MIPYME BOYACENSE?

Las razones o argumentos que indujeron a definir un cuerpo de investigación dado por un compromiso institucional específico, un marco referencial teórico, una delimitación geográfica y un ámbito organizacional determinado, son éstas: • Porque es necesario disponer de un centro de documentación y referencia que coordine y

oriente el trabajo de seguimiento, monitoreo, observación y análisis de la actividad Mipyme en Boyacá.

• Porque el proceso de construcción, colectiva y consensual, de escenarios prospectivos de desarrollo económico para estas empresas, requiere apoyarse en información y documentación coherentemente diseñada e interpretada.

• Porque es necesario mantener una base de datos e información que organice las actividades por sectores económicos, viabilice los necesarios procesos de comunicación e información y, facilite las tareas de acompañamiento que requiere su progreso institucional.

• Porque es necesario disponer de un Sistema de Direccionamiento Estratégico Mipyme, apoyado en indicadores de resultados, que agreguen valor y calidad a los procesos de toma de decisiones, coadyuve la gestión de los empresarios y la construcción de políticas sectoriales de desarrollo estratégico.

• Porque es necesario ofrecer al empresario Mipyme Boyacense, información de coyuntura y desempeño sectorial, oportuna, fiable y veraz.

• Porque es necesario diseñar líneas de investigación permanente, en todos los sectores económicos Mipyme de Boyacá que contribuyan a identificar nuevos cursos de acción, que permitan reposicionar la competitividad global del Departamento de Boyacá.

• Porque es connatural de la acción universitaria, que la Escuela de Administración de Empresas, con sede en Tunja, sea quien lidere estas actividades investigativas en el Departamento de Boyacá, buscando la creación de conocimiento administrativo, así como contribuir a crear una cultura empresarial más visionaria y global, acercando el conocimiento a la problemática cotidiana y real que vive el empresario Mipyme.

• Porque se requiere vincular más a la Escuela de Administración de Empresas de la UPTC -Tunja, con el sector productivo real y las entidades gremiales comprometidas con el desarrollo empresarial boyacense.

• Porque se requiere apoyar al interior de la Escuela de Administración de Empresas UPTC -Tunja los proyec tos académicos de f o r m a r empresar ios innovadores y, val idar permanentemente su compromiso y pertinencia social, en el contexto de la realidad de las organizaciones Mipyme boyacenses.

• Porque requiere la Escuela de Administración de Empresas de la UPTC-Tunja, crear, mantener y desarrollar una base investigativa particular, comprometida con el desarrollo y competitividad de las organizaciones locales, regionales y nacionales, que revierta en nuevos referentes para el trabajo académico, que nutran la búsqueda de la excelencia y la calidad, en todas sus acciones.

De otra parte, estamos de acuerdo con Carlos Yáñez Canal, cuando afirma que "la educación debe ser abierta al exterior, al barrio, a la comunidad para no sólo disolver la torre de marfil que ha caracterizado la universidad, sino para que sea descubierta la "realidad", para que sea reconocida y se reconozcan en ella, para que la expresen y la asuman críticamente en su capacidad transformadora. Es una forma de acercarse al mundo que los rodea, a su comprensión, a su ubicación, a su pertenencia, a su apropiación, a su reflexión. Así mismo es importante que la educación introduzca la "realidad" en el aula a través del reconocimiento de múltiples saberes y

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especialmente de la vida cotidiana que ha dado sentido al actual pensar y sentir del estudiante. Es la posibilidad de disolver la institución académica como 'único' centro del 'saber'" El trabajo del Observatorio permitirá traer, a los escenarios formales donde se hace academia universitaria, las realidades duras y singulares del mundo empresarial nuestro, muy diferentes, en muchos casos, a las que se conciben desde la rigidez interpretativa del aula.

2. REFERENTES DEL CONTEXTO ECONÓMICO EMPRESARIAL DEL DEPARTAMENTO DE BOYACÁ

La Economía de Boyacá, tiene una alta participación de la economía primaria e informal que se da en los procesos de la agricultura. Boyacá es el segundo cultivador nacional de Papa, el segundo productor nacional de frutales caducifolios de clima frío y el primer cultivador nacional de Cebolla Larga. Boyacá es uno de los mayores criadores de ganado. Generalmente estas actividades se desarrollan dentro de una economía simple, minifundista y sin agregación de valor.

La economía dada alrededor de la agricultura y la ganadería, constituye el volumen mayor de ingresos en más del 60.0% de los municipios boyacenses. No obstante, no existe la agroindustria, la incorporación de innovación y tecnología en los procesos productivos básicos es casi nula y la oferta exportadora de productos agrícolas es esporádica y sobre volúmenes muy bajos, en relación con el volumen nacional promedio de los años 2000-2003 (aproximadamente del 4.0 % del total de las exportaciones del Departamento y el 0.02% del total nacional72).

La estructura de empresa del Departamento de Boyacá, en un 97.7% corresponde a empresa Micro y Pequeña.

CUADRO No. 1. ESTRUCTRA DE LA EMPRESA BOYACENSE

TIPO DE EMPRESA P o r c e n t a j e

Micro Empresa 65.0

Pequeña Empresa 32.7

Mediana Empresa 2.0

Gran Empresa 0.3

Fuente: Consolidado Cámaras de Comercio de Boyacá y ACOPI - Bogotá. Mayo 2004.

• La Micro y Pequeña Empresa, en todos los sectores de la economía boyacense. genera el 76.0% de los empleos, contribuye con el 82.0% del PIB de Boyacá.

• En la Micro Empresa se estima que el 36.0% corresponde a actividades no formales, mientras que el 24.5% de la Pequeña Empresa, desarrolla sus actividades de manera no formal.

• La totalidad de las empresas micro y pequeñas creadas en el período 2000 a 2003 no fueron de base tecnológica o conocimiento.

• Anualmente y en promedio (2000-2003), se crean en el Departamento 42 micro empresas y 36 pequeñas empresas, pero así también, para el mismo período, se registra el cierre de 35 microempresas y 28 pequeñas empresas.

• La Micro y Pequeña Empresa se caracteriza por su intensivo uso de mano de obra, siendo poca la incorporación de tecnología, lo cual resta competitividad a la producción local, en muchos casos posee procesos tecnológicos que no agregan valor e incrementan el valor de los insumos incorporados.

7 2 INFORME DE ECONOMÍA REGIONAL. B A N C O DE LA REPÚBLICA. M A R Z O DEL 2 0 0 4 .

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• El 85.0% de las micro y pequeñas empresas, utilizan como modelo de negocio, los rígidos conceptos de Frederick Taylor: organizaciones jerarquizadas, con comunicación descendente, fundamentadas en el control excesivo y la desconfianza hacia los empleados, con visión economicista antes que de creación de valor, con procesos rígidos, poco innovadoras y sin estrategias definidas.

• La Micro y Pequeña Empresa boyacense se caracteriza por su carácter familiar (la micro en un 75.5% es empresa de familia, mientras que esto ocurre con el 60.0% de la pequeña empresa), sus escasas posibilidades de crecimiento y limitaciones para el acceso y uso de crédito para su desarrollo, la carencia de estrategias claras para la comercialización de sus productos, bienes y servicios, su rezago tecnológico, la falta de nuevos conocimientos e información y la debilidad de su estructura productiva y de calidad.

El estudio de Competitividad realizado para el Departamento en el año 1996, demostró que no existe en la región un real tejido empresarial, una particular cultura corporativa que aglutine esfuerzos y busque alianzas para su desarrollo sectorial, la asociatividad es nula, no existe entidad gremial (ACOPI no funciona desde 1990), se dilapidan esfuerzos individuales, la absorción de tecnología y conocimiento por parte del aparato productivo es muy baja y la presencia en los mercados nacionales no está caracterizada estratégicamente. Esta situación a hoy, ha cambiado muy poco.

3. REFERENTES TEÓRICOS

Como resultado del análisis de los fundamentos filosóficos de la Administración, más el consenso del grupo investigador, producto de otras tantas discusiones teóricas, se estableció que el objeto de estudio de la Administración es la GESTIÓN y EL GOBIERNO DE LA GENTE EN LA ORGANIZACIÓN.

Entonces, en una primera interpretación, se debe hablar de gestión, entendida como la capacidad para combinar unos elementos que permiten obtener unos resultados. La Gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de técnicas que se aplican a la administración de una empresa y cuya dificultad dependerá del tamaño de la misma. En cualquier caso, el objetivo fundamental de la gestión empresarial es mejorar la product iv idad, sostenibil idad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Bajo esta consideración resulta determinante entender que el papel de la Administración se desarrollará alrededor del concepto de Gestión, cualquiera que sea la interpretación que se de al mismo. Por lo anterior, el abordaje de este interrogante debió realizarse de manera inicial, con el fin de conocer el sustento teórico central que rodea el trabajo del Observatorio Regional de Gestión Empresarial Mipyme.

Para comenzar, el concepto gestión podía entenderse como "un término de carácter complejo, de uso reciente que se refiere a objetivos de desarrollo social, a la administración de las organizaciones en interacción con la racionalidad social del entorno"73. Esto podría interpretarse, de la misma manera, como la acción humana, que en forma sistèmica pretende comprender la gran dimensionalidad y complejidad de las organizaciones sociales modernas, en un campo contextual, de naturaleza social, que día a día le imprime más condicionamientos, limitaciones y exigencias, que dificultan la obtención de resultados exitosos.

Aunque las primeras explicaciones podríamos hallarlas desde 1916, en el ya famoso "ciclo" fayolista, denominado Proceso Administrativo, en que se concibe administrar o gestionar, como

M A R T I N E S , F. C A R L O S . E S T E A U T O R SOSTIENE Q U E EL CONCEPTO G E S T I Ó N ES UN DESARROLLO DEL CONCEPTO MANAGEMENT, QUE SIGNIFICA

A D M I N I S T R A C I Ó N , GERENCIA, GOBIERNO, G E S T I Ó N , CUERPO DE DIRECTORES, GRUPO QUE DECIDE, M A N E J A RECURSOS, DIRIGE EMPRESAS, NEGOCIOS.

D I C H O T É R M I N O PROVIENE DEL V O C A B L O LATÍN MANUS: M A N O , DE ALLÍ SE DERIVÓ EL VERBO INGLÉS MANAGE QUE INICIALMENTE SIGNIFICÓ: ENTRENAR,

HACER A N D A R , CONDUCIR UN C A B A L L O .

T A M B I É N RESEÑA ESTE M I S M O A U T O R , C O M O E D G A R S C H E I N EN 1 9 8 5 , A F I R M A C O M O LA PALABRA M A N A G E M E N T . . . REFLEJA LA ACTITUD EMPRENDEDORA,

OPTIMISTA Y P R A G M Á T I C A DE LA CULTURA N O R T E A M E R I C A N A .

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mantener el equilibrio de un sistema de planeación de actividades, de optimización de recursos muy diversos, conducidos hacia la búsqueda de objetivos o resultados. O, lo que es equivalente, a implementar acciones que interpreten y desarrollen el proceso administrativo, en cualquier tipo de organización.

La Gestión responde por la concepción holística de la organización. La Gerencia o la gestión, implica una gran capacidad permanente para negociar, coordinar y facilitar el desarrollo de muchas actividades, que generalmente resultan ser asincrónicas. De otro modo, la gestión establece un orden y procedimiento a la complejidad organizacional.

Empero, los orígenes mismos del concepto administrar, los hallamos en la Grecia antigua con Jenofonte, cuando ya en su libro Económico, planteaba que "la capacidad humana, dirigida por un buen liderazgo, es la principal variable de la administración", lo cual veinte siglos después no deja de ser importante, en términos de la acción humana apoyada en el liderazgo, como instrumento indispensable en la gestión empresarial moderna.

Ahora, de acuerdo con Paul de Bruyne, "la gestión comprende a la vez un saber y una práctica que apela al mismo tiempo a la ciencia; es decir, a los conocimientos más o menos exactos, y al arte, es decir, al juicio y a la creatividad". De acuerdo con esto, debería interpretarse la gestión como la acción que reclama que el administrador deba responder por un "saber hacer" práctico, muy diferente a la más reciente concepción de gestión, de Yánez Arenas, de la Universidad de los Andes, que reconoce que "la estrategia es el marco de la gestión empresarial", lo cual desde luego involucra la administración del capital tecnológico, del capital humano y del capital organizacional en aras de alinear la estrategia con el mercado y el cliente, en función de lograr la viabilidad, la sostenibilidad y la competitividad empresarial.

En cualquier caso, la gestión vincula también elementos técnicos y científicos con valores y creencias. "En su amplia dimensión técnica, la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas validados en la práctica, que en su forma más concreta son herramientas", también alude a creencias, puesto que la aplicación con éxito de ciertas prácticas y modelos de gestión, conlleva a las personas a continuar empleándolos, aunque no sean ciertamente escenarios con una base axiológica o funcional equivalente a donde se logró el buen resultado que probó la bondad de la práctica.

Otro punto de vista interesante es analizar la interacción existente entre la gestión como acción y como estructura, especialmente cuando se trata de interpretar el cambio empresarial o los diversos modelos de gestión hoy existentes en la Pyme. Por esta razón, es muy válida la acotación de Aubert y Gaulejac, cuando afirman que "la función primordial de la gestión es producir organización, en el sentido de poner en marcha dispositivos que permitan resolver los conflictos que aparecen día a día en el seno de la empresa y lograr una convivencia relativamente ordenada de elementos que se encuentran en tensión permanente".

Desde hace ya algún tiempo, 1984, Peter Drucker, a quien volveremos a mencionar, hace referencia a que "el gerente tiene que administrar, tiene que organizar y mejorar lo que ya existe y ya se conoce, al igual que debe ser empresario. La tarea administrativa del gerente es optimizar el rendimiento de los recursos".

Otras formas de pensamiento como la de Pallu de la Barriere, enfatizan en que "la gestión de una empresa es el conjunto de los procesos puestos en marcha, orientados por la adopción de decisiones que determinen la actividad de esa empresa". Empero, muy diferente de esta visión instrumental y mecanicista, es el enfoque de Michel Godet, al decir que "la gestión debe estar siempre al servicio de la estrategia", muy similar, pero dicho 30 años antes, a lo que la Universidad de los Andes, mediante Yánez Arenas, proclama.

Otras teorías, al decir de Juan Carlos Pacheco y otros, aquí ya referenciados, bajo la inevitable

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influencia de los modelos japoneses, consideran la gestión como un sistema, un todo unificado que incluye objetivos, estrategia, tecnología, estructura y procesos organizativos, cultura empresarial y personalidad de los miembros de la organización. Esto, desde luego, involucra el redireccionamiento estratégico, vital para la necesaria adaptación al entorno, al mercado y a la tan mencionada sociedad del conocimiento.

Ahora bien, la concepción de la gestión como un sistema, se ha nutrido de muy diversas teorías como la Cibernética Organizacional y el Soft System, lo cual parte del reconocimiento de que la gestión involucra un conjunto de dimensiones interrelacionadas: objetivos y estrategias; prácticas directivas; estructura y organización; métodos, instrumentos y herramientas y, cultura y personalidad, que permite afirmar que "gestión es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno; es una forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación y control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales y los comportamientos individuales y, garantizando una estabilidad dinámica".

Es importante también considerar las ideas de Kast y Rosenzweig cuando reconocen que "el sistema administrativo, gerencial o de gestión, abarca toda la optimización mediante la dirección tecnológica, organización de la gente y otros recursos, y la relación de la organización con su medio". No obstante, los enfoques y teorías administrativas, normativos y prescriptivos, desde la época de Taylor hasta 1954 cuando Peter F. Drucker introdujo su teoría organizacional de Administración por Objetivos, siempre han reclamado la responsabilidad de la acción administrativa a través de las funciones básicas de la gestión, como lo que permite "poner orden al caos" que producen las relaciones de las organizaciones con sus entornos involucrados.

Hoy en día, retomado ya el cauce en medio de los nuevos avatares que ha producido el reacomodamiento socio-político-económico del mundo y el irrumpimiento del conocimiento y la tecnología, se ha vuelto a des-andar los pasos en la búsqueda de las ideas básicas del pensamiento clásico de la administración, pero con la nueva visión y compromiso, de hacer gestión para mejorar la productividad, la sostenibilidad y la competitividad, procurando la viabilidad de la empresa en el tiempo, que cambia poco la esencia del concepto mismo de gestión, sólo que le agrega nuevos argumentos, requerimientos, necesidades y retos, para reinterpretar ahora el mundo complejo de las organizaciones.

Por ejemplo, el concepto gestión actual, de acuerdo con Drucker, debe concebirse en la interpretación de lo que él denomina la Teoría del Negocio -teoría del valor-, que indica que la gestión debe tener como propósito, facultar a una organización para alcanzar sus resultados, en un medio imprevisible. El elemento central de la gestión es la estrategia corporativa, la cual le permitirá que la organización sea siempre oportunista con propósitos claros y, con el ánimo de revalidar en forma permanente su vigencia y pertinencia, en torno a mercados y escenarios altamente volátiles e inciertos. De acuerdo con esto, la teoría del negocio se hace sobre tres componentes: "los supuestos sobre el ambiente de la organización, los supuestos sobre la misión específica de la organización y, los supuestos sobre las competencias centrales que se necesitan para que la organización realice su misión". Es decir, la eficiencia de la gestión desborda el contexto interno de la organización y la supedita a, como se inserte y sea aceptada la organización, en los mercados. La gestión hoy, debe entenderse como el uso de las habilidades y competencias humanas, para interpretar a través del proceso administrativo, las nuevas realidades que pretenden avasallar a las organizaciones.

Vemos pues, como el nuevo orden económico, social, político y de los mercados mundiales, reclaman nuevos modelos de gestión, que permitan reinterpretar las nuevas realidades surgidas. De la gestión tayloriana a la gestión integral, de la prevalencia de lo financiero a lo económico, del control a la prospectiva, de la administración del costo a la administración del valor, de la

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TRANSFORMACIONES Y ORGANIZACIÓN EN EL MUNDO DEL …

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