Treball de fi de grau - UAB Barcelona...9 1.1. Justificació temàtica Aquesta investigació i el...

Treball de fi de grau

Facultat de Ciències de la Comunicació

Universitat Autònoma de Barcelona

Títol

Autor/a

Grau

Data

Tutor/a

Full Resum del TFGFacultat de Ciències de la Comunicació

Universitat Autònoma de Barcelona

Títol del Treball Fi de Grau:

Autor/a:

Tutor/a:

Any:

Titulació:

Paraules clau (mínim 3)

Català:

Castellà:

Anglès:

Resum del Treball Fi de Grau (extensió màxima 100 paraules)

Català:

Castellà:

Anglès

3

ÍNDEX

1. Introducció.................................................................................................................81.1. Justificaciótemàtica............................................................................................9

1.2. Explicaciódeltreball..........................................................................................10

1.3. Objectius............................................................................................................11

1.4. Hipòtesis............................................................................................................12

2. Marcteòric...............................................................................................................13

2.1. Salutpública......................................................................................................14

2.1.1. LasalutaCatalunya.................................................................................15

2.2. Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut..................................16

2.2.1. Comunicaciócorporativa.........................................................................18

2.2.2. Comunicaciósanitària.............................................................................20

2.2.2.1. AssociacióEspanyoladeComunicacióSanitària..........................23

2.2.3. Plaestratègicdecomunicació.................................................................24

2.3. Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut................................25

2.3.1. Transparènciaisalutpública...................................................................27

2.3.2. “Gestióeconòmicatransparent”.............................................................28

2.3.3. Transparènciacomaelementdiferenciador...........................................29

2.4. Elgabinetdecomunicació.................................................................................29

2.4.1. LafiguradelDircom.................................................................................31

2.4.2. LesfuncionsdelDircomenunentorn2.0...............................................32

2.4.3. Modelsorganitzatius...............................................................................33

2.5. Identitatcorporativa..........................................................................................34

2.5.1. Nomcomercialoidentitatverbal............................................................36

2.5.2. Logotip....................................................................................................36

2.5.3. Identitatcromàtica..................................................................................36

2.5.4. Culturacorporativa.................................................................................37

2.5.5. Arquitecturacorporativa.........................................................................37

2.6. Elsvalorsintangiblesdel’organització...............................................................38

2.6.1. Imatgecorporativa..................................................................................38

4

2.6.2. Reputaciócorporativa.............................................................................40

2.7. Elsstakeholders.................................................................................................44

2.8. Comunicaciódecrisis.........................................................................................46

2.9. Comunicacióinterna..........................................................................................49

2.10. Elpaperdelesxarxessocials(XXSS).........................................................51

3. Metodologia.............................................................................................................54

3.1. Anàlisidecontingut...........................................................................................55

3.2. Anàlisiqualitatiu................................................................................................55

3.3. MostragenèricadelesOVSaCatalunya............................................................58

4. Investigaciódecamp................................................................................................59

4.1. Mostradelesinstitucionsanalitzades...............................................................60

4.1.1. HospitalSantJoandeDéu.......................................................................60

4.1.2. HospitalValld’Hebron.............................................................................61

4.1.3. FundacióLaMaratódeTV3.....................................................................62

4.2. Anàlisidecontingutiqualitatiu..........................................................................62

4.2.1. Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut.......................62

4.2.1.1. Plaestratègicdecomunicació......................................................64

4.2.2. Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut......................65

4.2.3. Elgabinetdecomunicació.......................................................................67

4.2.3.1. LafiguradelDircom.....................................................................69

4.2.3.2. Modelsorganitzatius...................................................................69

4.2.4. Identitatcorporativa...............................................................................72

4.2.4.1. Nomcomercialoidentitatverbal.................................................72

4.2.4.2. Logotipiidentitatcromàtica........................................................73

4.2.4.3. Culturacorporativa......................................................................75

4.2.4.4. Arquitecturacorporativa.............................................................75

4.2.5. Elsvalorsintangiblesdelaorganització...................................................76

4.2.5.1. Imatgecorporativa......................................................................76

4.2.5.2. Reputaciócorporativa.................................................................77

5

4.2.6. Elsstakeholders.......................................................................................79

4.2.7. Comunicaciódecrisi................................................................................81

4.2.8. Comunicacióinterna...............................................................................84

4.2.9. Elpaperdelesxarxessocials...................................................................87

5. Conclusions..............................................................................................................906. Bibliografiaiwebgrafia............................................................................................95

6

ÍNDEXDEFIGURES

Figura1.ModeldeShannoniWeaver.............................................................................17

Figura2.ModeldeMelvindeFleur.................................................................................17

Figura3.Percepciódelsprincipalsproblemesd’Espanyadesdefebrerdel2017alfebrer

de2018...........................................................................................................................23

Figura4.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióexterna.............................33

Figura5.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióinterna..............................33

Figura6.Definicionsd’identitatcorporativa...................................................................35

Figura7.Definicionsdereputaciócorporativa................................................................41

Figura8.MetodologiaRepTrack.....................................................................................42

Figura9.MetodologiaMERCO........................................................................................43

Figura10.Diferènciesentreimatgeireputaciócorporativa...........................................43

Figura11.Divisiód’stakeholdersiinteressoslegítims.....................................................45

Figura12.Divisióentrecrisisprevisiblesiimprevisibles..................................................47

Figura13.ModeldegestiódecrisiPalese-Crane............................................................48

Figura14.MapaderiscosI..............................................................................................52

Figura15.MapaderiscosII(Llegenda)...........................................................................52

Figura16.Mostrad’OVSaCatalunya..............................................................................58

Figura17.Perfilgenèricdel’HospitalSantJoandeDéu..................................................60

Figura18.Perfilgenèricdel’HospitalValld’Hebron........................................................62

Figura19.PerfilgenèricdelaFundacióLaMaratódeTV3...............................................62

Figura20.Quadreresumdelsplansdecomunicació.......................................................64

Figura21.TransparènciaenlagestiódeLaMaratódeTV3.............................................66

Figura22.OrganigramadelComitèdeDirecciódel’HospitalSantJoandeDéu..............70

Figura23.Organigramadel’EquipDirectiudel’HospitalValld’Hebron..........................71

Figura24.Organigramadel’EquipdeDirecciódeLaFundacióLaMaratódeTV3...........71

Figura25.MonitordeReputaciócorporativadeMERCO................................................78

Figura26.MonitordeReputació corporativadeMERCO (categoria “Pediatria i àrees

específiques)...................................................................................................................78

Figura27.StakeholdersdelesOVSanalitzades...............................................................79

Figura28.Impactesenpremsal’any2017delesOVSanalitzades..................................81

7

Figura29.Seguidorsalesxarxessocials..........................................................................87

Figura30.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalSantJoandeDéu.......................88

Figura31.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalValld’Hebrón.............................88

Figura32.PerfildeseguidorsaFacebookdeLaMaratódeTV3......................................89

8

BLOCI.INTRODUCCIÓ1. Introducció

9

1.1. Justificaciótemàtica

Aquesta investigació i el Treball de Fi de Grau resultant s’emmarca dins el Grau de

PeriodismedelaUniversitatAutònomadeBarcelona.Eltreballpreténestudiarcomés

lacomunicacióenorganitzacionspúbliquessenseànimdelucrevinculadesalsectorde

lasalut(OVS).

Ens trobem en una etapa en què les empreses cada vegada gaudeixen de més

notorietat.Sóngeneradoresd’opiniópública,fomenteneldebat,difonenvalorssocials

com la responsabilitat, la integració, l’acceptació, la justícia i la pau i, fins i tot,

exerceixeninfluènciaipodenesdevenirgrupsdepressió.

Ésprecisamentperaquestmotiuquecadavegadaésmésimportanttreballarigestionar

adequadament la comunicació. Molts autors han escrit sobre els inqüestionables

beneficis,tangiblesiintangibles,depromoureunacomunicaciócorporativaintegradora

ieficaç.Defet,Costaconstataque“lacomunicacióhadeserelsistemacentraldeles

organitzacions,elseufluxvital”(Costa,1995:293).

Apartirdelsanys80,lesorganitzacionsamplienelseuhoritzóentenentlacomunicació

comquelcomméstransversal.Sorgeixlanecessitatdecomunicardemanerapositivai

efectiva,queescaracteritzaperlacreaciódenousperfilsprofessionalsiperl’apostaper

lacomunicacióinternaieltreballdemarcaielsvalorsintangibles.

Comveuremmésendavant,l’úsdelsocialmediailesnovestècniquesdecomunicació

corporativamancavend’estratègiaierenarbitràriesiespontànies.Ambeltemps,totes

lesactuacionspassenaestarrecollidesenelPladeComunicacióiendiferentsmanuals.

La improvisació dóna pas a un conjunt d’actuacions estratègiques i a missatges

coordinats,alineatsiorientatsaunobjectiucomú.

Noobstant,però, la comunicacióde lesorganitzacionsvinculadesa la salutestàper

consolidar.Malgratlaimportànciaquesiliatorgaalasalut,lesOVSencaranoentenen

lacomunicació,iperextensiólatransparència,comunaeinaestratègicadegestió.De

10

fet, el sector salutnomés representael2,8%de totel contingutpublicatenmitjans

generalistes, segons l’Infonòmetre de Salut publicat per l’Associació Nacional

d’InformadorsdelaSalut(ANIS)1.

Ésinteressant,aleshores,investigarcoméslacomunicacióenlesOVSi,enlamesura

delpossible,plantejarmillores.

1.2. Explicaciódeltreball

Aquesttreballesdivideixen6blocs.Elcosdelainvestigacióestàformatpelmarcteòric,

eldissenymetodològicilapartpràctica,abandadelaintroduccióilesconclusions.Cada

apartatdelainvestigacióseràtractatenprofunditat.Elblocposteriorsempredependrà

del’anterior.

Elprimerblocseràunrecorregutexploratorisobrelacomunicaciócorporativa.Esfarà

una extensa compilació de fonts documentals que serviran per fer-ne una primera

aproximació. D’entre tota la documentació s’extraurà el més rellevant, s’ordenarà i

s’elaborarà el marc teòric. S’aprofundirà en conceptes com salut pública, el Pla

Estratègic de Comunicació, la transparència, el gabinet de comunicació, la identitat

corporativa,elsstakeholdersilacomunicacióinternaidecrisi.

Elsegonbloccontindràeldissenymetodològic.S’enumeraranlesdiferentstècniques

d’anàlisi i de recollida de dades que s’utilitzaran. Aquestes seran triades tenint en

comptelescaracterístiquesdelainvestigació.Enaquestapartattambéestindràpresent

quines OVS són susceptibles de ser investigades i es realitzarà una tria la més

representativapossible.

Eldarrerbloc,eltercer,incloulainvestigaciódecamp.Ambl’objectiudeconèixer,des

d’un punt de vista pràctic, com és la comunicació en les OVS, s’aplicaran els

1Aquestinforme,del2018,estàelaboratperInfoperiodistesiAcceso,ambelsuportdelaFederaciód’Associacions de Periodistes d’Espanya (FAPE) i l’Associació Nacional d’Informadors de la Salut(ANIS).

11

coneixements adquirits durant la part pràctica als 3 casos seleccionats. Primer es

descriuràbreumentles3organitzacionsescollides.Seguidament,s’inclouràtotaaquella

informacióextretadelesanàlisisdecontingutilesentrevistessemiestructurades.

Aquestapartpossibilitarà,a lesconclusions, ferunseguitdededuccionsexhaustives

sobrelaimportànciaqueliatorguenalacomunicacióels3estudisdecas.Amés,aquest

puntadjuntaràunseguitdesuggerimentsperferunacomunicaciócorporativaensalut

elméseficaçpossible.

1.3. Objectius

Aquest Treball de Fi de Grau té com a objectiu general aprofundir els meus

coneixements sobre comunicació corporativa. Amb la voluntat de delimitar la

investigaciós’hanformulatobjectiusmésconcrets:

1. Recopilaraportacionsteòriquessobreeltemaobjected’aquestainvestigació.

Revisar fonts documentals, articles d’investigació i dades i estadístiques

d’institucionsoficials.

2. Aprofundir en la relació existent entre comunicació i salut. El procés

comunicatiupotveure’safectatinoarribaralsobjectiuspretesosperl’escassa

formacióprofessional i la insuficientimportànciaquelesgerènciesdelesOVS

atorguenalacomunicació.

3. Descobrir quin ús fan de la comunicació les organitzacions analitzades.

Conèixer si tenen Pla estratègic de Comunicació i Manual de Crisis, com

s’estructurenelsseusdepartamentsdecomunicació,quinaéslasevaidentitat

corporativa, com gestionen els valors intangibles, quins són els seus

stakeholders,comtreballenlacomunicacióinternaiquinpaperjuguenlesxarxes

socials,atravésdelesaportacionsdelsseusdirectorsdecomunicació.

4. Sercapaçd’extreureconclusionsideduccionsexhaustivessobrecomhauriade

ser la comunicació corporativa eficaç en salut. Identificar, a través de

l’assoliment de l’objectiu número 3, quins són els eixos estratègics d’una

comunicaciócorporativaexitosa.

12

1.4. Hipòtesis

Leshipòtesisprincipalsd’aquestainvestigaciósónlessegüents:

1. La comunicació en les OVS és una eina de gestió estratègica i tenen Plans

EstratègicsdeComunicacióvigents.

2. LesOVSfandelatransparènciaeconòmicaunelementdiferenciador.

3. Els gabinets de comunicació funcionen de manera autònoma i independent,

tenencontactedirecteambelsòrgansdegestióitenenrelatiupoderdedecisió.

4. LesOVSvanveureafectadeslasevamarcaireputaciócomaconseqüènciadela

crisifinanceraitreballenperrecuperar-laimillorar-la.

5. AtesalanotorietatpúblicaquepodenassolirlescrisisenlesOVS,aquestestenen

ManualsdeCrisisqueinclouenpossiblesescenaris,nivellsdegravetat,respostes

tipusiformularisdecontrol.

6. LesOVSestanincorporantnouscanalsdecomunicacióinterna.

7. Lesxarxessocials,juntamentambelsmitjansdecomunicació,sónelcanalmés

importantdelacomunicacióexternad’unaOVS.

13

BLOCII.Marcteòric

2. Marcteòric

14

2.1.Salutpública

L’OrganitzacióMundialde laSalut (OMS)defineix la salut comun“estatdecomplet

benestarfísic,mentalisocial,inonomésperl’absènciad’afeccionsomalalties”2(OMS,

1948:1).Setantaanysenrere,aquestorganismejacontemplaval’obligatorietatdeles

institucionsmèdiquesacomunicariaferpartíciplaciutadania.“Unaopiniópúblicaben

informada i una cooperació activa per part del públic són d’importància capital pel

milloramentdelasalutdelpoble”(OMS,1948:1),sosté.

El concepte salut pública apareix després de la Segona GuerraMundial. L’any 1920

l’estatunidencCharlesEdwardWinslowvaformularquelasalutpúblicaera“laciènciai

l’artdeprevenir lesmalalties,prolongar lavida i fomentar lasalut i l’eficiència física

mitjançantesforçosorganitzatsdelacomunitat”(Navarro,1998:10).Aquestadefinició,

malgrathaverestatformuladafagairebé100anys,ésmoltàmplia,jateniaunamarcada

orientaciósocialiseriaextrapolableenl’actualitat.

Altresexpertstambévanexposarlessevesdefinicions.L’any1974,J.H.Hanlonsostenia

quelasalutpública“esdedicaal’assolimentcomúdelmésaltnivellfísic,mentalisocial

de benestar i que busca aquest propòsit com una contribució efectiva i total al

desenvolupamentividadel’individuilasevasocietat”(Navarro,1998:11).

PerGonzaloPiedrola(1991)lasalutpública“éslaciènciail’artd’organitzaridirigirels

esforçoscol·lectiusdestinatsaprotegir,promoureirestaurarlasalutalshabitantsd’una

comunitat” (Navarro, 1998: 11).Milton Terris, l’any 1992, acceptava la proposta de

definiciódeWinslowperòafegiaelconcepte incapacitat: lasalutpública“ésl’art i la

ciènciadeprevenirmalaltiesiincapacitats,prolongarlavidaipromourelasalutfísicai

mentalmitjançantesforçosorganitzatsdelacomunitat”(Navarro,1998:12).

2 Ladefinicióde salut va ser fixadaa laConferència Sanitària Internacional l’any1946 i noestatmodificada des de 1948, any en què va entrar en vigor el Preàmbul de la Constitució de laOrganitzacióMundialdelaSalut.

15

Les diferents definicions han anat variant lleugerament. Aquests canvis han estat

motivatspelcontexthistòric,socialipolíticiperlaresponsabilitatqueelsectorsalutha

anatadquirintenlessocietats.

Finalment, l’OrganitzacióPanamericanade laSalut (PAHO),organismedependentde

l’OMS,vaformularl’any2002ladefiniciódesalutpúblicaques’usaenl’actualitat,que

éslasegüent:“Éslapràcticasocialintegradaquetécomasubjecteiobjected’estudila

salutdelespoblacionshumanesiselaconsideracomlaciènciaencarregadadeprevenir

les malalties, la discapacitat, prolongar la vida, fomentar la salut física i mental,

mitjançant esforços organitzats de la comunitat, pel sanejament de l’ambient i el

desenvolupamentdelamaquinàriasocial,perafrontarelsproblemesdesalutimantenir

unnivelldevidaadequat”(PAHO,2002:46).

2.1.1.LasalutaCatalunya

Catalunyavaserlaprimeracomunitatautònomaaquil’AdministracióCentral,através

delReialDecret1517/1981,vatransferircompetènciesenmatèriadesanitat.ElServei

CatalàdelaSalut(CatSalut)se’nvafercàrrecivaassumirlestasquesenatenciósanitària

decoberturapúblicaatotselsciutadansiciutadanesdeCatalunya.

L’any2016,CatSalutvaaprovarelPladeSalut2016-2020.Aquestpla,elsetèelaborat

pel govern català, és el marc de referència per a totes les actuacions públiques en

matèriadesalut ipreténdonarrespostaalsreptes i inquietudsde lapoblació.Elpla

s’estructuraen4eixos(DepartamentdeSalut,2016:43):

1. Compromís i participació ciutadana amb l’objectiu d’apoderar la ciutadania i

millorarlasalutielsistemasanitari.

2. Fomentar l’atenció de qualitat en la salut pública: apostar en investigació i

serveisaccessiblesiresolutius.

3. Impulsarpolítiquesdebongoverniseguirtreballantenexcel·lència,seguretat,

avaluació,transparènciaiintegracióterritorial.

16

4. Inclourelasalutatoteslespolítiques:méstransversalitatitreballcooperatiu

entredepartamentsisectors.

Aquests4eixosdefineixen les12 líniesd’actuaciódeCatSalut,que sónels següents

(DepartamentdeSalut,2016:62-138):Persones,lasevasalutielsistemasanitari(1),

implicació dels professionals (2), salut pública (3), accés i resolució (4), política

farmacèuticaidelmedicament(5),atencióintegradaicronicitat(6),recercaensalut(7),

excel·lència i seguretat (8), avaluació i transparència (9), salutdigital (10), integració

territorial(11)ipolítiquesinterdepartamentalsiintersectorials(12).

Leslínies4,9i10tenenrelacióambl’objected’estudid’aquestainvestigació.Aquestes

línies d’actuació van encaminades a potenciar nous models d’actuació i sistemes

d’informacióméstransparents,invertirenTICidesenvolupareinesdigitals,comxarxes

socials,salesdepremsaenlíniainoveswebscorporatives.

2.2.Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut

Qualsevoliniciativacomunicativa,incloent-hiaquellesimpulsadesperlesorganitzacions

vinculadesalasalut(OVS),hauriad’estar,abandadeseguirelsplantejamentsteòrics

que s’exposarana continuació, sotaelmarcde la teoriade la comunicació socialde

ShannoniWeaver.

Lateoriaintegraconeixementsdepsicologia,sociologiaiantropologia. La primera

personificaenl’individu,lasegonaenlacomposiciódegrupsidesigualtatsilatercera

en les particularitats socials i culturals de cada comunitat. No es pot entendre una

disciplinasenselesaltresiexisteixunaprovadacorrelacióentreelles.Lacomunicació

social,pertant,esconstrueixapartird’aquestessuposicions.

ElmodeldeShannoniWeaver,recollital’articleacadèmicdeCesarGaleano,proposa

queel sistemageneralcomunicatiuparteixd’una fontd’informaciódesde laqual,a

travésd’untransmissor,s’emetunsenyalqueviatjaperuncanaliquealllargdelseu

viatge hi pot haver soroll. Aquesta senyal arriba a un receptor que descodifica la

17

informació convertint-la enmissatge i que utilitza un destinatari (Galeano, 1991: 5).

Aquestmodelésaplicableaqualsevolmissatge,tantelsconvencionals(oralsiescrits)

comelsméscontemporanis(perexemple,aquellsrelacionatsambeltreballdelamarca

corporativaoamblagestiód’intangiblescomlareputacióilaimatge).

Figura1.ModeldeShannoniWeaver

Noobstantaixò,elsmodelslineals,comeldeShannoniWeaver,quedenparcialment

desfasats, ja que no contemplen el feed-back. Els nous models circulars, com són

anomenats,trenquenamblaunidireccionalitatilesrelacionssocialspreestablertes.Un

delsautorsqueenténelprocéscomunicatiucomquelcomcircularésMelvindeFleur,

quealsanys70vaintroduirlaretroalimentacióalmodeldeShannoniWeaver.Elseu

model es basa a desdoblar un lineal i contemplar fluxos de relació bidireccionals

(Galeano,1991:8).

Figura2.ModeldeMelvindeFleur

18

Lacomunicacióensalut,pertant,hauràd’estarsempresotalainfluènciadelateoriade

lacomunicaciósocialperòambunanovaaproximacióestratègica:elfeedback.

2.2.1. Comunicaciócorporativa

Desdelsanys80, lacomunicacióhaadquiritunanovadimensió ihapassataserun

elementclauenlagestiódelesorganitzacions,siguindecapitalpúblicoprivat.Amesura

que les institucions creixien, diversificaven la seva activitat i entràvema l’era digital

(l’audiènciademandamésesforçosencomunicacióiinteracció),vaanarapareixentel

conceptecomunicaciócorporativa.

S’hanformulatdistintesdefinicionssobreaquesttipusdecomunicació.Totesexpressen

lamateixarealitatambdiferentnomenclatura.S’utilitzenelstermesglobal,estratègica,

institucionalicorporativa.Acontinuació,s’exposenlesmésrellevants.

PerPascaleWeillacomunicacióglobalés“eldiscursnodirigitalavendad’unproducte

sinóaquelladirigidaamodificarcomportaments,actitudsoaconseguiradhesionsique

buscalacohesiódinsl’empresaal’horadetransmetrequalsevolmissatge”(Weil,1992:

37).AnnieBartolitambéutilitzaelterme“global”.Defineixlacomunicacióqueesdóna

a les empreses com aquella que “busca resultats en l’organització amb determinats

estímuls que generen conductes i respostes i que permet prevenir i regular

comportamentsdisfuncionals”(Bartoli,1992:18).

Francisco Javier Garrido i Daniel Scheinsohn parlen de comunicació estratègica. El

primerl’enténcom“unmarcordenadorallargterminiqueintegraelsrecursosdela

comunicaciócorporativaquehadepretendremillorarlesdefinicionsestratègiquesde

lacompanyiaielqueelmóncomprènd’ella”(Garrido,2004:32).Elsegonexplicaque

és “unaprogramaciódelsdiscursos,de lesoperacions i de les representacionsen la

cerca d’una determinada dinàmica i interacció entre l’empresa i els seus públics”

(Scheinsohn,2004:6).

19

Hi ha altres autors que utilitzen els termes institucional i corporativa. Luis Arrieta

defineixlacomunicaciócorporativacom“lacolumnavertebrald’unaempresa,quecrea

unaactitudpositivade l’empresacapa l’exterior,quefomenta lavitalitatdelsfluxos

internsiexternsadaptantelcontingutilaformadelsmissatges”(Arrieta,1991:147).

PerPaulCapriotti és “la totalitatdels recursosdecomunicaciódelsquedisposauna

organitzacióperarribarefectivamentalsseuspúblics”(Capriotti,1999:1).

Encanvi,FernandoMartinladefineixcom“lacreació,coordinació,gestióicontrolde

totaacciódegestió informativa interna i externaqueesdónaenunaempresa,que

afectaundeterminatpúbliciqueestransmetatravésdemitjansdecomunicaciópropis

iexterns”(Martin,2010:37).

Perúltim,JoséMariaHerranzenlasevatesidoctoral3plantejaunadefinicióàmpliaque

incloutoteslespremissesdelsautorsanteriormentesmentats:

“La comunicació corporativa és un procés global, immers en l'estratègia de

l'organització,queagrupatoteslesaccionscomunicativesqueprèviainvestigació,són

planificades,posadesenmarxaiestrobenenconstantavaluació.Depenentdel'objectiu

i el públic a què es dirigeixin les accions, s'utilitzaran diferents estratègies, eines,

tècniquesosuports,procedentsdelcampdelacomunicació,elperiodisme,lesrelacions

públiques,lapublicitat,elmàrqueting,delsrecursoshumans,etc.”(Herranz,2010:61).

Enlesorganitzacions,elsefectespositiusdelacomunicaciócorporativaestanprovats.

PascaleWeilenumeraelsbeneficisd’integrar-ne lacomunicació iconvertir-laenuna

einadegestió(Weil,1992:39):

1. Proposaunarepresentacióunitàriadel’organització.

2. Vinculalaplenitudpersonalaldesenvolupamentdel’organització.

3. Creaunaidentitatcomuna.

3 La tesi doctoral és “La comunicación y la transparencia en las organitzaciones no lucrativas”(UniversidadComplutensedeMadrid,2010).

20

4. Creaunllenguatgecomú.

5. Canalitzalesdiferènciesalvoltantd’unconcepteunificador.

6. Vivificaifaevolucionarlaculturaorganitzacional.

7. Ésunmotordecanvi.

2.2.2. Comunicaciósanitària

La salut i la comunicació, en la darrera dècada, estan molt lligades. La prevenció i

minimitzacióderiscosestanvinculadesalpersonalmèdic.Noobstantaixò,hihaaltres

professions alienes al camp científic, com periodistes, sociòlegs i antropòlegs, que

tambéhijuguenunpaper.Ambaquestaconsideració“nohauriad’entendresquel’acció

comunicativa respecte a la salut no només té sentit en la tasca preventiva. Però sí

semblaquelaprevencióésonmillors’alienlacomunicacióilasalut”(Ugarte,2007:6).

Segonselmateixautor,lacomunicaciósanitàriaté4objectius(Ugarte,2017:17-18):

1. Millorar la comunicació sanitari-pacient. Ésunaestratègiamés individualque

social, però té efectes enormes respecte a la satisfacció del pacient amb els

professionals sanitaris. Els metges han de millorar les seves habilitats de

comunicaciótenintencomptel’incrementdeconeixementdemoltsciutadans

enmatèriadesalut.

2. Millorarlacomunicacióinternadelesorganitzacions.Primer,perquèlesOVSes

veuen beneficiades per una bona gestió interna. Segon, perquè una bona

comunicacióinternaaugmentaelbenestardelstreballadors.

3. Donar suport, amb la comunicació, a una correcta creació i recreació social i

cultural del queés saludable. Les interpretacionsdel queésbo i dolent són

construccionshumanes.

4. Donar suport a les estratègies comunicatives que tinguin com a objectiu la

prevenció, ja siguin campanyes publicitàries, màrqueting social, creació de

xarxes i relacions que abordin les desigualtats, intervencions interculturals,

modelsd’interaccióparticipatius,etc.

21

Hi ha estudis4, com el desenvolupat per Marian Huhman i Lance D. Potter, que

evidencienqueelsaltsnivellsdesalutibenestarfísicd’unasocietatdeterminadasón

motivats, en part, per una bona comunicació. La investigació sosté que “la

sobreexposicióalsmitjansdecomunicacióielementspublicitarisdelsjoves(de8a18

anys)contribueixatenircomportamentssaludables”iafegeixque“irònicament,aquest

sedentarismeésunaoportunitatperpromoure,desdelsmitjans,elsbeneficisdelasalut

i els modes de vida saludables” (Huhman; Potter, 2007: 1-2). Els mateixos autors

extrapolenaquestesconclusionsalapoblaciógeneralperquèmantenenqueelsjoves

hotraslladenalsadults.

La comunicació sanitària també s’ha vist afectada per la transgressió dels models

comunicatiustradicionals.Lesinformacionsrelacionadesamblasalutjanotenenespai

enelsmitjans generalistes. Lespublicacionsespecialitzades, elsblogs i, sobretot, les

xarxessocialsconfigurenunescenari2.0d’actuació.GemmaRevuelta,RaquelFaubeli

JoseMiguelCarrascoassegurenque“aquestsnousformatssónidonisperpromocionar

iprotegirlasalutperlasevacapacitatdecrearcomunitatssocialsvirtualsiqueeldisseny

d’estratègiescomunicativeshand’utilitzaraquestscanals”(Revuelta,Faubel,Carrasco,

2014:8-9).

Lasanitat,dedebòpreocupa?

Elteixitassociatiu,segonsGonzálezHuesa,demanda“criterisqueajudinatractaramb

majorveracitat,qualitat,profunditat,rigor irespecte”(González,2008:14).L’expert,

fent-se ressò d’aquest prec, va elaborar un decàleg de bones pràctiques (González:

2008:14-15):

4L’estudiés“Effectsofamassmediacampaigntoincreasephysicalactivityamongchildren:year-1resultsoftheverbcampaign”,del’any2007.

22

1. Promoureelconeixementsocialdelasalutilamalaltia.Aprofitarelnostre

treball per sensibilitzar la població en general, informant i, el queésmés

important,educantdemaneracrítica,èticairesponsable.

2. Aclarirlainformaciócientíficaperalpúblicengeneral.Interpretaridivulgar

el llenguatge científic per transmetre informacions especialitzades a un

públicque,d'altramanera,notindriaaccésaaquestainformació.

3. Contemplar diferents punts de vista per a enriquir la informació i no

alimentarelbombardeigdefakenews.

4. Pararmésatencióalsenfocamentspositiusibuscaraspectesqueatenguin

tambéalessolucionsinonomésaleslimitacions.

5. Desmuntarfalsosmites.

6. Noestigmatitzar iserconscientsdel'impactequela informaciótransmesa

pottenirencol·lectiusderisc.

7. Evitarcaureenl'espectacularitatievitarcrearfalsesexpectatives.

8. Aportarelpuntdevistadelespersonesafectades.Lainformaciódelpuntde

vistadelpropiafectatlafaméspropera.

9. Usarcorrectamentlesfontsd'informació.

10. Tractarlainformaciódemaneracontínuairealitzarunseguimentd’aquesta,

nodeixant-aparcadapassatl'interèsinicial.

Lapreocupacióperlasanitatésquelcomintrínsecenelshumans.Enl’àmbitcatalà,la

darrera enquesta (de finals del 2016) sobre percepcions de polítiques públiques i

valoraciódelgovernpublicadapelCentred’Estudisd’Opinió(CEO)revelaquelasanitat

éslapreocupaciómésgranpel14,3%delscatalans5.L’enquestaanteriordatadel’any

2011. En l’àmbit estatal, el Centre d’Investigacions Sociològiques (CIS) compta amb

dadesmésactualitzades(periodicitatregularmensual).Elfebrerde2018,últimesdades

publicades,lasanitateraelproblemamésgranpel12,7%delsespanyols.Desdefebrer

del2017lapreocupacióensanitats’hamogutenunaforquillad’entreel8,3%iel13,9%:

5Lasanitat,el2016,vaserlasetenapreocupaciódelscatalans.Demajoramenor:aturiprecarietatlaboral(32,9),relacionsCatalunya-Espanya(25,6%),insatisfaccióamblapolíticaielspolítics(23,3%),millorar polítiques socials (15,2%), funcionament de l’economia (15%), educació, cultura iinvestigació(14,8%).

23

PREOCUPACIÓ

AESPANYAEN

SANITAT

Feb17 Mar17 Abr17 Mai17 Jun17 Jul17 Ago17

13,9% 11,7 12,6 9,6 10,3 10,2 10,1

Set17 Oct17 Nov17 Des17 Gen18 Feb18 Mar18

9,7% 8,3% 9,2% 9,9% 9,9% 12,7% -

Figura3.Percepciódelsprincipalsproblemesd’Espanyadesdefebrerdel2017alfebrerde2018

2.2.2.1.AssociacióEspanyoladeComunicacióSanitària

En els últims anys, a mesura que la societat demanava més esforços a l’hora de

comunicar i els periodistes prenien consciència de la rellevància de la comunicació

sanitària,vananarsorgintassociacionsprofessionals.Lamés importantaEspanyaés

l’AssociacióEspanyoladeComunicacióSanitària(AECS).

Segonslasevawebcorporativa,AECSésunainiciativad’àmbitnacionalisenseànimde

lucrequerepresentaelvincledelacomunicacióilasalut.Estàformadaperprofessionals

d’institucionsnacionalsiinternacionalsquesihanadheritiquetreballenenelsàmbits

delacomunicacióenlasalutodelasalutenlacomunicació.Aquestaassociaciópretén

convertir-seenunpuntdetrobadapelstreballadorsdelesOVS.

MªTeresaIcartIsern,vocaldeformaciód’AECSiúnicarepresentantdeCatalunyaala

JuntadeGovern,enunaentrevistaperaquesttreballconsideraque“lacomunicacióen

saluthauriadeserunrecursperpromourehàbitssaludablesiincentivarl’anàlisi”.Per

Icart,algundelsprofessionals“emetenopinionssensecapfonament,faltesd’evidències

científiques”.

Lavocald’AECScreuqueelllenguatgesanitarihadeserclariconcís,peròsenseque

perdiflexibilitat.“Calidentificarlesnecessitatsdelasocietatiesperonarelseuinterès

perlainnovacióielsavençosqueportenlesciènciesdelasalut”.

Pelque faalsgabinetsdecomunicació,per Icartcalaprofundiren la formació.“Han

d’estardirigitsperprofessionalsambformacióespecíficaentemesdesalut,competent

24

enlainteraccióqueesprodueixentreelpersonalsanitari ielsusuarisdelsistemade

salutiqueactuïambèticaisinceritat”.

2.2.3. Plaestratègicdecomunicació

A mesura que la comunicació empresarial va adquirint importància, es van

confeccionant Plans estratègics de comunicació. És una eina de gestió i control per

orientar lesactuacions ievitar lesaccions impulsivesmotivadesperestímulsexterns.

Per Gabriela Herrera (2004: 3-5), el Pla estratègic de comunicació “és una proposta

d’accions de comunicació basada en dades, en objectius i en un pressupost (anual)

degudamentplanificat”.Segonslamateixaautora,elplaestàsupeditatalsobjectiusde

l’empresa ia l’estratègiade ladireccióde l’empresa ihadeconteniruncronograma

anual,queimplicatenirunabonaagendad’actuacionsiaccionsprevisiblesimargeper

alesnoprevistes.

GabrielaOmalendiaconsella8fasesdiferentsperalaconstrucciódelPlaestratègicde

comunicació:

1. Anàlisid’empresa

2. Estudisdelsector(mercaticompetència)

3. Objectiusespai-temporalsdel’empresa

4. Destinatarisprincipalsilesnecessitatsd’informació.

5. Plantejamentbàsicdelacomunicació

6. Calendaripertoteslesaccions(cronograma)

7. Pressupostanual

D’aquestamanera, s’apliquenelsquatrepassosque sistematitzen la comunicacióen

unaempresa.Enprimerlloc,lainvestigació.Conèixerl’empresa,realitzarundiagnòstic

intern i descobrir l’estat de la competència és fonamental a l’hora de començar a

treballar.Ensegonlloc,laprogramació.S’enumerenlesnecessitatscomunicativesque

esvolenabordar,esproposenmillores,estemporalitzenipressuposten.Entercerlloc,

laimplantaciódelpla.Esposaenmarxatotelplanificatiaprovatperladirecció.Per

25

últim,l’avaluació.Esrevisatoteslesaccionsques’hanengegatis’avaluasihanresultat

efectivesono.

MariaJesúsMerinoenlasevatesidoctoral6proposa8objectiusquetotPlaestratègic

de comunicació ha d’assolir. Han de ser mesurables i assolibles. Són els següents

(Merino,2016:110-111):

1. Dimensionarl’activitatdecomunicacióipromourelaretroalimentacióentreels

diferentsnivellsjeràrquicsdel’empresa.

2. Recollir les diferents eines disponibles en cada àmbit per a la gestió de la

comunicació.Gestionaricoordinaratotselstreballadorsdel’empresa,atèsque

totstenencapacitatpercomunicar.

3. Promoure l’alineament estratègic de comunicació per assegurar una major

coordinació,efectivitat,coherènciaiafavorirsinergies.

4. Actualitzarvalorsdemarcaipromourelaimatgeinternaiexternadel’entitat.

5. Unificardiscursosicompartirinformaciópermillorarlagestiódelacomunicació

dirigidaalsdiferentspúblicsobjectius.

6. Crearunpatród’identitatvisualiincorporar-loenlesaccionscomunicatives.

7. Incentivar i motivar a col·laboradors per millorar l’ambient intern i difondre

valorscomlacompanyoniaatravésdelamotivació.

8. Innovar el sistema de comunicació corporativa adaptant-lo als nous recursos

tecnològicsiaprofitanttotelpotenciald’internet.

2.3. Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut

Enelsdarrersanys,elconcepte“transparència”haadquiritmoltanotorietat.Aquest

protagonismeresponprincipalmentadosfactors.Enprimerterme,estemsubmergits

enunacrisideconfiançaqueafectatantaorganitzacionsprivadescomainstitucions

6 La tesi doctoral és “Comunicación y crisis: un plan estratégico” (Universidad Complutense de Madrid, 2016).

26

públiques.Ensegonterme,latransiciócapaunasocietatdelainformació,perlaqual

éspossiblecomunicaratothomgràciesainternet.

ItaloPizzolante(2009:12)parladela“RevoluciódelaTransparència”iaprofundeixen

elfetquel’opiniópúblicaéscadavegadamésexigentamblesformesd’actuardeles

empreses.Mantéquel’hípercomunicacióactualhacanviatlesprioritats,jaquearaes

vol sabermés i ambmésdetall. Endefinitiva, la societat vol conèixermés sobreels

processosdegestióilesempreses,conseqüentment,allunyar-sedel’asimetriaexistent

entreallòqueesdiuielquefinalmentesfa.

José María Herranz delimita, novament en la seva tesi doctoral7, el terme

“transparència”.Enl’àmbitdelesorganitzacions,“éslaqualitatquepermetatotsels

grupsd’interèsconèixeridescobrirelfuncionamentilaidentitatd’unaentitat.Espot

identificarcomunvalor,unaactitud,uncomportament,unapercepció,unprincipide

confiançaoun instrumentdebongovern i gestió. Conceptes comètica, credibilitat,

veracitat,accessibilitatiintel·ligibilitatajudenadefinirlatransparènciacomaeinade

gestió”(Herranz,2010:80-81).

La transparència com generador d’informació i confiança representa un repte per a

qualsevolorganització:larendiciódecomptesoaccountability.PelsprofessorsMarcel

Mauri-Rios iXavierRamon-Vegas,és“unconceptequefareferènciaa lavoluntatde

respondredavantlasocietatperl’activitatqueestanrealitzant.Elnouentornafavoreix

noves formes de transparència i autoregulació en què els usuaris juguen un paper

decisiu”(Mauri-Rios;Ramon-Vegas,2015:380-389).

David Lewis defineix l’accountability com “un procés pel qual una organització

construeiximantéunarelacióambelsseusstakeholdersbasadaenlatransparènciaila

influència”(Lewis,2001:18).Altresautors(comKevinKearns iMontserratAbad),tal

comenumeraHerranzenlasevatesi,afirmenquel’accountabilitynoésopcional,sinó

7 La tesi doctoral és “La comunicación y la transparencia en las organitzaciones no lucrativas”(UniversidadComplutensedeMadrid,2010).

27

queésunelementessencialperalasupervivènciadel’organització,iquelarendicióde

comptesnohadeserpuramenteconomicista,afectaatoteslesàrees.

2.3.1. Transparènciaisalutpública

Lesestratègies comunicativesde lesorganitzacions vinculadesa la salut (OVS)estan

moltlligadesalatransparència.Totcomunicaienunsectorcomaquest,encaraamb

més intensitat. Des d’un fulletó publicitari al color de les parets, passant per

l’acompliment de treballadors i voluntaris. Herranz (2010: 152) planteja 4 pilars on

convergeixlacomunicació,latransparènciailasalutpública,ambl’objectiudefomentar

laconfiançailareputacióentreelsciutadans:

1. Ampliarelconceptedetransparènciamésenllàdelqueéspuramenteconòmici

dotaraquestvalord’unadimensiómésàmplia.Latransparènciatambés’hade

manifestar en altres àrees, com la pràctica estrictament sanitària o

l’administració.

2. Implementar iplanificarestratègiesdecomunicacióqueconsiderinelspúblics

delesOVStantemissorescomreceptoresdetransparència,atèsquesónellsels

principalsdeutorsdeconfiançaisuport.

3. Aprofitarinternetilesnovestecnologiescomunaeinadebaixcostquepermeti

unacomunicacióràpida,directaimassivaambtotselspúblics.

4. Destacarelpaperdelacomunicacióenmomentsdecrisiiestablirelsparàmetres

perafrontarcomunicativamentsituacionsdeconflicteenlesOVS,quesuposen

elmajorriscdepèrduadeconfiança.

LesOVSsónespecialmentsensiblesalacontrovèrsiailespolèmiques.Treballarl’èticai

laconfiança,profundamentlligadesalatransparència,éscabdal.Totsdossónvalors

creixentsiesconstitueixencomaelementdiferenciador.

L’ètica és definida per la RAE com “el conjunt de normes morals que regeixen la

conducta de les persones en qualsevol àmbit de la vida”. Segons HoracioMartínez

(2005:22-24),l’origendelapreocupacióperl’èticaempresarialradicaenlademanda

28

socialenfrontdelesactuacionsdelesorganitzacionsqueesconsiderenimmorals.Abans

delaprimerameitatdelsegleXXnopodemparlarpròpiamentd’èticaempresarial.A

partirdel segleXX,ambsonatsescàndols financers,ésquan lesgransorganitzacions

augmenten l’interèsper cultivarvalors com l’ètica sensebanalitzar-la iutilitzar-lade

formainstrumental.

Commésesforçosesdediquinalatransparència,mésconfiançaesgenera.PerDomingo

García-Marzá,laconfiança“ésdirectamentproporcionalalacapacitatdelesempreses

perferpúbliquesijustificardiscursivamentlessevesaccions,estratègiesipolítiques”

(García-Marzá,2004:13).

2.3.2. Gestióeconòmicatransparent

En l’àmbit legislatiu,hi haunmarc legalqueobliga lesOVSa rendir comptes.Hiha

literatura, de caràcter consultiu, impulsada per organismes europeus i normativa

promogudaperl’administraciócentraliperlaGeneralitatdeCatalunya.

L’any2001,laComissióEuropeavapublicarelLlibreVerd,ambl’objectiudefomentar

unmarceuropeuperalaresponsabilitatsocialdelesempreses.Aquest llibrepretén

“augmentarlaresponsabilitatsocialdelesempreses,fomentareldesenvolupamentde

les pràctiques innovadores, augmentar la transparència i incrementar la fiabilitat de

l’avaluaciói lavalidació”(LlibreVerd,2001:3-4).Endefinitiva,laComissiódefensala

transparència,lacoherènciailesbonespràctiquesenmatèriaeconòmica.

L’any2013entraenvigorlaLleideTransparència(Llei19/2013,del9dedesembre,de

transparència,accésalainformacióibongovern).Aquestallei,d’abastestatal,garanteix

els drets dels ciutadans a accedir a la informació, obliga a les organitzacions a ser

transparentsiafiscalitzarelsseusresultats.

Unanymés tard, laGeneralitatdeCatalunya (Llei 19/2014,del29dedesembre,de

transparència,accésalainformaciópúblicaibongovern)impulsaunalleiautonòmica

d’un tarannà similar a ladel govern central. L’únicadiferènciaésque la catalanano

29

contemplael “silencinegatiu”,queeximeix a l’Administraciód’haverde comunicar i

justificaral’interessatperquènoseliofereixlainformació.Lanormativacatalanaobliga

alessevesinstitucionsadonarexplicacionsenmenysde30dies.

Apesardelalegislació,l’economistaensalutJuanRovirasostéqueEspanyaencaraté

moltrecorregutaferiquelatraçabilitatdecadaeuroésesporàdica.Amés,mantéque

“lautilitzaciósistemàtica,explícitaitransparentdel’avaluacióeconòmicaperpartdel

sistema sanitari només es dóna en un nombre reduït de països, entre els quals

destaquenelRegneUnit,AustràliaiEstatsUnits”(Rovira,2004:1).

2.3.3. Transparènciacomaelementdiferenciador

Les organitzacions semblen prendre consciència de l’obligatorietat d’apostar per la

transparència,queesconstitueixcomunvalordiferenciador.Atèsqueelsbeneficissón

intangibles,ésdifícilmesurarelcostdenosertransparent.

Igualment recollit per Herranz en la seva tesi doctoral, per DiPiazza y Eccles “els

inversors, analistes i executius creuenqueunamillordifusióde la informaciópoden

tenir gransavantatgesper lesempreses, comperexemple: inversorsa llarg termini,

major seguiment dels analistes, major credibilitat i responsabilitat de la gestió”

(DiPiazza,Eccles,2002:13).

La transparència tambéduu associada intangibles com la confiança, la creativitat, la

participació,l’exigènciaielcompromís.

2.4. Elgabinetdecomunicació

Antonio Castillo, en una de les seves investigacions, explica que “en les societats

contemporànies, els mitjans de comunicació s’han convertit en un dels eixos de

coneixement(idesconeixement)delsciutadansrespectealarealitatqueelsrodeja.Això

vaempènyeraquè lesorganitzacionsquedesitgessinmantenirunapresència social

30

desenvolupessin estratègies de comunicació que les permetés influir sobre els

ciutadans”(Castillo,2004:190).

Aixídoncs,l’entradaalaSocietatdelaInformació,lesnovesnecessitatsd’aquesta,les

demandesde transparència i,endefinitiva, l’apariciódemúltiples i variatscanalsde

comunicacióhancausat,en lesorganitzacions, l’apariciód’unensquesiguicapaçde

gestionartotaixò.Neixen,aleshores,elsgabinetsdecomunicacióperdonarrespostaa

lespeticionsd’unacomunitatquevolsaber-hotot.

Pelquefaaladefiniciódelsgabinetsdecomunicació,hihaforçaunitatterminològica,

jaqueelsdiferentsexpertsconsultats,enelsseusanàlisis,elsdefineixendemanera

similar.

TxemaRamírezofereixunaprimeraaproximacióalconcepte:elsgabinetssón“fonts

actives, organitzades i, habitualment, estables d’informació que cobreixen les

necessitatscomunicatives,internesiexternes,ambl’objectiudetransmetreunaimatge

positivaa lasocietat i influiren l’opiniópública” (Ramírez,1995:27).Posteriorment,

FernandoMartinafegeixquesónuns“òrgansquecontrolen,executenidifonentotes

lesaccionsdecomunicació”(Martin,1998:18).

JustoVillafañe,undelsgransexpertsenaquestatemàtica,precisaqueelsgabinetssón

aquellsencarregats“delagestiódelacomunicacióilaimatgecorporativa”(Villafañe,

1999:115).LainvestigadoraAnaAlmansaenténelsgabinetscomun“instrumentque

preténipermetmillorarlacomprensióiaugmentarelprestigisocialdelaorganització

ocupant-sedelesnecessitatscomunicatives”(Almansa,2004:15).

Nohihadosgabinetsiguals,atèsquehihamoltscondicionantsifactorsqueintervenen

encadascunadelesorganitzacions.FernandoMartin(1995:57),vaestablirdiferents

tipologiesdegabinets:

- Gabinetd’organitzacióinternacional

- GabinetdeCàmeraOficialdeComerç

31

- Gabinetdepartitpolític

- Gabinetd’ambaixadaoconsolat

- Gabinetd’universitatsocentreseducatius

- Gabinetd’empresaprivada

- Gabinetdeconfederacióempresarial.

2.4.1. LafiguradelDircom

ElDircomésunadelesfiguresemergentsdelsegleXXIenelmóndel’empresa.Joan

Costa (2014: 9), el gran especialista en aquest camp, manté que aquest càrrec

professionaltéorigenenelsanys70,quanjaestàvemenl’eradelestelecomunicacions,

delainformacióidelsordinadors.És,aleshores,quanesvanfixarlesbasesperiniciar

unnoumodeldegestió,queimplicavareconèixerlacomunicaciómésenllàd’unaeina

mediàtica, sinó com a un instrument estratègic. No obstant això, la introducció del

Dircomenelsorganigramesvasergradualiencaranoestàdeltotconsolidada.

Segons el Decàleg Dircom, elaborat per l’Associació de Directius de Comunicació, el

Dircom és “qui assumeix la responsabilitat de definir i concretar la política de

comunicaciócorporativad’unaorganitzacióivetllarperl’incrementdelcapitald’actius

intangibles:lanotorietat,lamarca,laimatgeilareputaciócorporativa”(DIRCOM,2014:

4).

RocioBlayrecullenlasevatesidoctoral8quinessónlesprincipalsqualitatsquehade

tenirqualsevolDircom.Plantejaqueeldirectordecomunicacióhadeser“polivalent,

estrateg,comunicador,portaveu,gestordetoteslescomunicacions(internesiexternes)

i, a més, guardià de la imatge corporativa de l’empresa. També, ha d’estar ple de

creativitaticredibilitat,hadeteniresperitcríticitalantpositiuihadeseroptimista.És

unafiguraenconstantevolució,jaqueesvagestantalavegadaqueesvaformant;iha

8Latesidoctoralés“GestiónyestrategiasdecomunicacióncorporativaenlossectorestradicionalesdelaComunidadValenciana”(UniversitatJaumeI,2010).

32

detenirunafortaformacióengestiód’empresa,enpraxiempresarial,enmàrqueting

estratègiciencomunicació”(Blay,2010:176-185).

RamonFreixa, autor àmpliament citatpels experts anteriormentesmentats, conclou

que“unaempresasensecomunicació(i,pertant,senseDircom)seriauncaos”(Freixa,

2004:124).Encasdenotenir-la,l’empresarendiriapersotadelessevespossibilitats.

2.4.2. Lesfuncionsdelgabinetdeldepartamentenunentorn2.0

En “Perfiles profesionales de publicidad y ámbitos afines”, Mariano Castellblanque

(2006: 81) cita a Joan Costa9 per aprofundir en les funcions estratègiques que ha

d’assumirelDircomielgabinetquedirigeix:

1. Extreureelselementsquehandeconfigurarlaimatgeglobaldel’empresaper

elaborarlamatriud’aquesta,explotantelsseusvalorsfortsidiferencials.

2. Contribuiraladefiniciódelaculturacorporativaidelsistemadecomunicació

internnecessaripervehicularidesenvoluparaquestacultura.

3. Interpretar la política institucional i convertir-la en estratègia, executar-la i

comunicar-laeficaçment.

4. Serelportaveudelainstitucióiinterlocutorentrel’empresa,elslídersd’opinió

ialtresinstitucions.

5. Implicarelsdiferentsresponsablesenlacomprensiódelsobjectiusinstitucionals

del’empresa,escoltar-losimotivar-los.

6. Dissenyar el pla estratègic de comunicació, supervisar-lo i controlar la seca

execució.

7. Serelguardiàdelaimatgeglobaldel’organització.Hadevigilaricontrolarque

aquesta imatge sigui laque l’empresavoldonar, evitantdesviaments imales

interpretacions.

8. Saberifersaberquelaimatgedel’empresaésunproducteques’hadecuidar.

9L’obradeJoanCostaquecitaCastellblanqueés“ImagencorporativaenelsigloXXI”del’editorialLaCrujíaieditataBuenosAires(Argentina).

33

Sónmoltíssimes les tasques quedesenvolupa el gabinet de comunicació.Des de les

tradicionals, com la redacciód’articles i convocatòriade rodesdepremsa,a lesmés

contemporànies, com l’ús de les eines 2.0. A grans trets, dividides en comunicació

externaiinterna,sónlessegüents:

Ambl’objectiudeperfilarencaramés,MagdalenaMut,enlasevatesidoctoral10,explica

quelesfuncionsdelgabinetprocedeixend’unasumadesedimentacions:novestasques,

noves responsabilitats, nous conceptes entorn la comunicació corporativa, avenços

tecnològics, evolució empresarial, canvis en el mercat, internacionalització i

globalització.

2.4.3.Modelsorganitzatius

Un dels indicadors per conèixer la importància que se li atorga a la comunicació en

qualsevolorganitzacióéslaposiciódelDircomenl’organigrama.Tanmateix,tambého

10Latesidoctoralés“LaDireccióndelaComunicación:planteamientodepresenteyperspectivesdefuturo.Paradigmadeunnuevoprofesional”(UniversitatJaumeI,2006).

Figura4.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióexterna.Font:elaboraciópròpia

Figura5.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióinterna.Font:elaboraciópròpia

34

ésl’autonomiadelgabinetdecomunicacióilasevadependènciaonorespecteaaltres

àrees,comladeMàrquetingoladeRecursosHumans.

FranciscaMoralesiAnaMªEnriqueentenenquelesorganitzacionshand’apostarper

unmodeldecomunicacióintegral,participant“activamentenelprocésestratègicglobal

iconvertint-seenunsuportdelaDireccióGeneral”(Morales;Enrique,2007:89).

Perl’AssociaciódeDirectiusdeComunicació(2014:17-18),elgabinets’hadesituaren

elmàximnivelldirectiudinsl’organigramaihad’estarintegratenelComitèdeDirecció.

Aquesta implicació en l’alta direcció crea una cultura “de saber escoltar”, més

compromesa,funcionaliresponsable.

El2010,DIRCOMvarealitzarunainvestigaciósobreelsmodelsorganitzatiusexistents

endiferentsorganitzacions.L’estudivarevelarqueel75%delsDircoms(ielsgabinets

quedirigeixen)delesprimeresempresesespanyolesdepeniendirectamentdelprimer

nivellexecutiude l’empresa:mésdel30%directamentdePresidència,un31%de la

DireccióGeneraliun13%delConsellerDelegat.Amés,un70%delsDircomsparticipen

enelComitèdeDirecció.

2.5. Identitatcorporativa

La identitat corporativa responestrictamentaquèés l’empresa, a la sevaessència i

naturalesa.Nopasalquel’organitzaciósemblaqueésoliagradariaser.JacobÖsterberg

ofereixunadelesdefinicionsméscompletessobrelaidentitatcorporativa.Hofadela

seguentmanera:“éselconjuntdetrets,característiquesiatributsmésomenysestables

iduradorsdel’organitzacióquedeterminenlasevamaneradeser,d’actuarirelacionar-

se”(Österberg,2007:21).

Altres experts tambéhan intentat oferir unadefinició sobre la identitat corporativa.

Rafael Currás (2010: 13-14), en l’article acadèmic “Identidad e imagen corporativa:

revisiónconceptualeinterrelación”,enfaunrecull:

35

AUTOR DEFINICIÓ

VANRIEL(1995)

La identitat corporativa és la pròpia presentació

planificadade l’empresa,queesrealitzaatravésdelseu

comportament,comunicacióisimbolisme.

VANRIELIBALMER

(1997)

La identitat corporativa indica el mode en què una

empresa es presenta a si mateixa a través del

comportament ielsimbolismea lesaudiències internes i

externes.

BALMERISOENEN(1999)

La identitat corporativa comprèn tres dimensions

essencials:lament,l’ànimailaveu.Lamentéselproducte

de les decisions conscients. L’ànima correspon als

elements subjectius centrals en l’organització. La veu

representatotselsmodesenquèl’organitzaciócomunica.

GIOIA,SCHULTZICORLEY

(2000)

Laidentitatcorporativasónlesrepresentacionsconscients

delacompanyiaambunèmfasienelssímbolscorporatius

i logotips. És estratègica i s’aplica tant internament com

externament.

BALMER(2001)

Laidentitatcorporativaéslasumadelselementstangibles

i intangibles que diferencien a una organització, i està

configurada per les accions dels líders, per la tradició i

l’entorndel’empresa.

Figura6.Definicionsd’identitatcorporativa.Font:RafaelCurràs

Hihaconsens,entreelsdiferentsexperts,quantalaconceptualitzaciódelaidentitat

corporativa. Insisteixen en el fet que és quelcom pensat, planificat i que respon

intensamenta la realitatde l’empresa.També,entenen la identitatdesd’unhoritzó

multidimensional, on entra en joc el nom comercial o identitat verbal, el logotip, la

identitatcromàtica,laculturacorporativail’arquitecturacorporativa.

36

2.5.1. Nomcomercialoidentitatverbal

Segonsl’EnciclopèdiaJurídica,elnomcomercialoidentitatverbalésladenominacióo

signedistintiuqueidentificalapròpiaempresa,inoelsproductesoserveisqueofereix.

És,pertant,eltermequedesignaunaempresaiquepermetdistingir-ladelesaltres

organitzacions.

El nom comercial o identitat visual està regulada per la Llei 17/2001 de Marques.

L’article 87 defineix el concepte de la següentmanera: “és tot signe susceptible de

representaciógràficaqueidentificaaunaempresaeneltràficmercantiliqueserveix

per distingir-la de les demés empreses que desenvolupen activitats idèntiques o

similars”.

2.5.2. Logotip

Elnomverbal,audible,esconverteixenvisible.LaReialAcadèmiad’Enginyeriadefineix

eltermelogotipcom“larepresentaciógràficadelnomd’unaempresaod’unproducte

comercial,quepotbasar-seenunscaràctersgràficsconeguts”.

L’autorVanRiel,anteriormentcitat,enténellogotipdesd’unaperspectivamésàmplia,

comunsdelselementsqueconformenlaidentitatvisual,quefareferènciaalaidentitat

corporativaenformadesímbolsisenyals.Ladecoració,l’estilcorporatiuielvestuaridel

personal,justamentambellogotip,constitueixenlaidentitatvisual.

2.5.3. Identitatcromàtica

SegonsLuisMartínez,JuanMonserratiVictoriaTur,elcolorésunelementbàsicpera

l’eficàcia comunicativa. Un estudi11 dels tres acadèmics demostra que el color, si

s’administraenòptimescondicionsdevisióiesgestionacomunicativamentdeforma

11MARTÍNEZ,Luis;MONSERRAT,Juan;TUR,Victoria(2012).“Elcolorenspotsinfantiles:prevalenciacromáticayrelaciónconellogotipodemarca”.Alicante,Comunicar,XIX.

37

encertada,ésunprincipid’eficiènciacorporativa.Tambéesconfirmaquelesdireccions

delesorganitzacionstrienintencionalmentelcolorambelqualse’lsidentificaiqueles

marquesacabentenintunaprevalençacromàtica.

2.5.4. Culturacorporativa

SegonselprofessorSanzdelaTajada(2004:13-15),laculturacorporativaesformades

del moment en què es crea l’empresa i es procura fer-la pública a tots els públics

mitjançantlacomunicació.Éslapersonalitatpròpiadel’empresa,elseupropiseriestà

formadapelstretsfísicsiculturals.

LadoctoraJessicaLingán(2003:82-83),enlasevatesidoctoral12,estableixquelacultura

corporativaestà formadaper l’ambient, la filosofia, els valors, lesnormes, l’estil, els

pressupostos,elsritus,elsherois(individusquepersonifiquenelsvalorscorporatius),la

xarxaculturalilesproduccions.

Unaadequadagestiódelaculturacorporativatéefectespositiussobrelacohesiódels

treballadorsilaimatgeireputaciódel’organització.

2.5.5. Arquitecturacorporativa

Quan es parla d’arquitectura corporativa s’ha d’entendre des d’una perspectiva

espacial.Qualsevolempresarealitzalasevaactivitatlaboralenunespaifísic,tangible.

Enelmarcdelaidentitatcorporativa,dotaal’empresadepersonalitat.ClaudiaHelena

Zapataenténquel’arquitecturaés“unelementdecomunicaciópersuasiuiinformatiu

que compleixun considerable rol respecte a la transmissiódemissatgesdediferent

índole”(Zapata,2015:115).

12Latesidoctoralés“Implicanciasconceptualesymetodológicasdelacomunicaciónestratègicaenlagestióndelaimagencorporativainternadelosserviciossanitarios.Caso:ElHospitalValld’Hebron”(UniversidadAutónomadeBarcelona,2003).

38

Zapata (2015:115-118)afegeixqueel llenguatgearquitectònicexpressa la identitat i

l’ànimadelamarca,ésunfactordiferenciadorihad’estarcurosamentdissenyatd’acord

ambelsprincipisdelacompanyia.Hijugaunpaper,enlaconfiguraciódel’arquitectura

corporativa,elcolor,lestexturesil’ambient.

Carmen Cuadrado, autora de múltiples articles acadèmics sobre l’organització dels

espais físics i actes corporatius, destaca que “l’arquitectura corporativa no s’ha

d’entendre comel simple lloc on es realitza un treball. En primer lloc, comunica als

públicsexternsquevisitenl’oficina.Ensegon,mostralaidentitatdel’organitzacióals

públicsinterns”(Cuadrado,2007:407-408).

2.6. Elsvalorsintangiblesdel’organització

Qualsevolorganització,OVSincloses,handecuidarelsvalorsintangibles.Elstangibles

(matèries primeres, disseny, etc.) acostumen a ser tots iguals. L’excés de capacitat

productivaempenya lesempresesadiferenciar-se ipotenciartotallòquenoespot

tocar,peròqueinflueixdecisivamentencompercebemqualsevolempresa.Primeres

comunicava el producte, després es transmetia la marca i, actualment, s’anuncia

l’empresa. La gestió de la comunicació implica treballar la imatge i reputació

corporativa.

2.6.1. Imatgecorporativa

Adiferènciade la identitatcorporativa,queva intrínsecament lligadaa la realitat, la

imatgecorporativas’associaalquepercebemiescoltemdel’empresa.JoanCosta(2004:

103-108)mantéque,enl’actualitat,lesorganitzacionstenenunanovamentalitat.Jano

busquen presentar-se com un subjecte purament econòmic, sinó com un subjecte

integrant de la societat. Per aquest motiu, les direccions i gerències projecten una

imatge, però aquesta no és rebuda per tothom de la mateixa manera. Hi ha un

componentdesubjectivitatmoltimportant.

39

“L’homenoveulescosestalcomsónensimateixes,sinótalcomsonperaells”–ProtágorasdeAbdera(485a.C.-411a.C.)

Gustavo Ibáñez defineix la imatge corporativa com “la percepció que es té de la

institució comun tot global, comun cos. És la representació col·lectiva d’undiscurs

imaginariiqueéselresultatdequatrevectors:identitat,acció,culturaicomunicació”

(Ibáñez,2011:7).

JoanCostaofereixunadefiniciósimilar.Perell,laimatgecorporativa“éslaideaglobal

que tenen els públics de l’organització sobre els productes, activitats i conducta de

l’empresa.Unaestructuramentalcomaresultatdelprocessamentdetotalainformació

relativaal’organització”(Costa,2004:103-108).

Laimatgecorporativaés,resumintcomptes,unaconstrucciómental.Unaacumulació

desedimentsdetotamenaquelavanformant.PerHeranz(2010:112),estàgenerada

per6elements:

1. Laidentitatdel’organització.

2. Elquel’organitzaciócomunica.

3. Elqueelsmitjansdecomunicaciódiuenqueésl’organització.

4. Les percepcions, creences, expectatives i prejudicis, tant positives com

negatives,quecirculensobrel’organització.

5. Elquecadapersona,atítolindividual,percep,interpretaiassimila.Laprimera

impressiócompta,perònoésconcloent.

6. Lacomunicaciónocontroladaquetransmetatravésdelspúblicsinternsilabase

socialdel’organització.

Treballar la imatge corporativa, segons Herranz, anteriorment referenciat, genera

múltiplesbeneficis.“Siunapersonatéunaimatgepercebudapositiva,aixòpotderivar

enunaactitud favorableque causa, coma conseqüènciad’una conductaafirmativa,

formesdeconsumocompromísamblesideesquel’organitzaciódefensa.Noobstant

això,una imatgepositivapotconvertir-seennegativa,especialmentenmomentsde

40

crisi.Sónsituacionsd’incertitudenquèunaimatgesòlidapotensorrar-sesempreque

nosesàpigagestionarlacomunicació”(Herranz,2010:74-75).

Quantalmodedetransmissió,segonsIbáñez,laimatgecorporativaescontagia“através

d’unaenormediversitatdevehiclescomunicacionals,comelsmissatgespublicitaris,la

identificació visual, la papereria, els logotips, els eslògans, la capacitació i les

vinculacions institucionals. Aquests transmissors intentaran estimular la percepció

primàriadecadaindividuperquèaquestsdoninformaalamillorimatgepúblicaquela

instituciópretén”(Ibáñez,2011:7).

2.6.2. Reputaciócorporativa

Lareputaciócorporativaésunaltrevalorintangiblequejugaunpaperimportant.Molts

expertshan tractatd’orientar les investigacionsenaquestcamp,peròhodificultael

tarannàimmaterialdelconcepte.Elbonnomireconeixementd’unaorganitzacióestan

intensamentlligatsal’activitatquedesenvolupa.

Per Justo Villafañe (2011: 1-4), el gran expert espanyol en la matèria, la reputació

corporativaés“lacristal·litzaciódelaimatgecorporativad’unaentitatquanaquestaés

resultat del comportament corporatiu excel·lent mantingut al llarg del temps”.

Emfatitza,però,queestàintegradaperunatripledimensió.Enprimerlloc,unadimensió

axiològicaonestrobenelsvalorsculturalsdel’organització,unplantejamentèticquant

alasevaresponsabilitatamblasocietat.Ensegonterme,uncomportamentcorporatiu

compromèsalllargdeltempsenrelacióalsseuspúblics.Perúltim,unaactitudproactiva

del’organitzacióenlagestióilacomunicació.

Els acadèmics Ángel Alloza, Enrique Carreras i Ana Carreras (2013: 62) entenen la

reputació corporativa com les avaluacions col·lectives, suscitades pel comportament

corporatiu,delesdiferentsaudiències,basadesenelcomportamentdel’empresa,que

motivenconductesd’oposicióodesuport.

41

Mercedes Agüero (2014: 133-134), en la seva tesi doctoral13, referencia a Gregorio

MartíndeCastro,quefaunextensreculldedefinicionssobrereputaciócorporativa:

AUTOR DEFINICIÓ

WEIGELTICAMERER

(1988)

Conjunt d’atributs pertanyents a una empresa que són

resultatdelesaccionspassadesiquegenerenrenta.

HALL(1992)

Representa el coneixement i les emocions dels individus

sobre uns productes i pot ser la millor via per obtenir

avantatgecompetitivamitjançantladiferenciació.

FOMBRUNIVANRIEL

(1997)

Expectatives de qualitat sota condicions d’incertesa o

informacióimperfectasobrelaqualitatd’unproducte.Les

dimensionsqueproposen són la reputacióde laqualitat

dels productes, la reputació de la direcció i la reputació

financera.

GROENLAND(2002)

Concepte emocional basat en les següents qualitats:

qualitat dels productes, preu, servei, reconeixement,

confiança, fiabilitat, credibilitat, responsabilitat,

compromíssocial,imatgecorporativa,culturacorporativa,

respectemediambiental,experiènciapersonaliorigen.

ROBERTSIDOWLING

(2002)

Percepció de les accions passades i perspectives futures

d’unaempresaquedescriuenl’atractiuglobalperatotsels

seusparticipantsquanescomparaambaltresnivells.

DOLPHIN(2004)

Representa una distribució d’opinions sobre una

organització.Ésunresultatagregatdeljudicidediferents

grups d’interès sobre les accions passades de

l’organització, sent possible que l’empresa tingui vàries

reputacions.

Figura7.Definicionsdereputaciócorporativa.Font:GregorioMartíndeCastro

13 La tesi doctoral és “Redes sociales y reputación en línia: el usuario de Twitter, gestión yrecomendacionessobreelusoymanejoempresarialdelaherramienta”(UniversidadEuropeadeMadrid,2014).

42

L’aproximacióconceptualmostraque,malgratserquelcomintangible,ésmesurableihi

haindicadorsquel’avaluen.Éspossible,pertant,determinarsiunaorganitzaciógaudeix

d’una bona reputació corporativa o no. A grans trets, elsmonitors quemesuren la

reputaciósón:RepTrack(internacional)iMERCO(nacional).

El model RepTrack14 està elaborat pel Reputation Institute. Calcula la reputació

corporativaapartirde21atributsdividitsen7dimensions(ofertadeproductes/serveis,

innovació,llocdetreball,governança,ciutadania,lideratgeiactuació).

Figura8.MetodologiaRepTrack.Font:ReputationInstitute

MERCO15,d’origenespanyol ique ja tépresènciaen11països,éselprimermonitor

auditatdelmón.ComptaamblarevisióindependentdeKPMG.Segonslamateixaweb

corporativadeMERCO,ésl’únicmonitoramb5avaluacionsi11fontsd’informació.

14Mésinformacióawww.reputationinstitute.com/why-ri15Mésinformacióawww.merco.info/es/que-es-merco

43

Figura9.MetodologiaMERCO.Font:MERCO

Elsconceptesimatgeireputaciócorporativapodendonarllocalaconfusió.Malgratque

nohihagransdiferències,síquehihasotilsdissimilituds.Encertamanera,elsegon

podria ser conseqüència del primer. JustoVillafañe (2011: 3) esquematitza aquestes

diferències:

IMATGECORPORATIVA REPUTACIÓCORPORATIVA

Caràcterconjuntural Caràcterestructural

Projectalapersonalitatcorporativa Projectalaidentitatcorporativa

Generaexpectatives Generavalor

Resultatdel’excel·lènciaparcial Reconeixementdelcomportament

Difícild’objectivar Permetunaavaluaciórigorosa

Figura10.Diferènciesentreimatgeireputaciócorporativa.Font:JustoVillafañe

44

2.7. Elsstakeholders

Durant la dècada de 1980 la teoria dels stakeholders va començar a prendre

importància. El professor R. Edward Freeman lidera la literatura sobre el concepte

stakeholder.Enlasevaobra“StrategicManagment:astakeholderapproach”,Freeman

demostra que totes les organitzacions tenen múltiples grups interessats i que les

direccionsigerèncieselshandetenirencomptesivolentenirèxitenl’entornactuali

futur.

La teoria de Freeman, que anomena “Stakeholdermanagement”, es refereix a “la

necessitat d’unaorganitzacióde gestionar les relacions ambels seus grupsd’interès

específicsd’unamaneraorientadaal’acció”(Freeman,2010:53).Quantaladefinició

d’stakeholder,hofade lasegüentmanera:“grups i individusquepodenafectaroes

veuenafectadespelcomportamentdelesempreses”(Freeman,2010:53).

Freeman entén que hi ha almenys 3 nivells organitzacionals per gestionar

adequadamentlesrelacionsambelsgrupsd’interès.Asseguraque“enprimerlloc,hem

d'entendre des d'una perspectiva racional, qui són els interessats en l'organització i

quinessón lesapostespercebudes.Ensegon lloc,hemdecomprendreelsprocessos

organitzacionalsutilitzatsperadministrarimplícitamentoexplícitamentlesrelacionsde

l'organitzacióambelsseusgrupsd'interès,isiaquestsprocessosencaixenambelmapa

de parts interessades i els processos organitzacionals per a les parts interessades”

(Freeman,2010:53-54).

Molts estudiosos ja han demostrat que l’absència de comunicació té connotacions

negatives.En l’actualitat, les investigacionsestanorientadesa la recercade lamillor

manerad’entrarencontacteambtotselsstakeholders.Commésgrupsd’interès,millor.

Implícitament,lesestratègiesempresarialsielsmodelsdegestióesveuranmodificades

peraquestanovaformad’entendreelspúblicsd’unaorganització.Pertant,ésimportant

realitzarun“mapeig”delsstakeholdersianalitzarlarelacióentreells,ambelpropòsit

d’enfortirelsvinclesiconsolidar-los(Acuña,2012:2).

45

PerAndreaPaolaAcuña (2012:5), introduiren l’estructuraestratègica la teoriadels

stakeholders de Freeman té com a conseqüència la creació de valor, de compromís

(engagement),d’unapolíticad’enllaçidediàleg,quepermetharmonitzarisuperarels

complexosiconflictesdelsegleXXI.Voldirdeixarenrerelareactivitatperconvertir-se

enunaorganitzacióproactiva.

Hihadiferentstipusd’stakeholders.Ladivisióméscomuna,públicinternoextern,ve

marcada pel grau d’implicació i funcionament en l’empresa. No obstant això, la

identificació d’stakeholders també es pot realitzar en diferents dimensions: per

responsabilitat, per influència, per dependència o per representació (Stakeholder

ResearchAssociatesCanada,2005:25).

PerFernandoNavarro(2008,75-76),elspúblicsinternssónaquellsqueestanintegrats

enl’estructuraoperacionaldel’organitzacióitenenpoderdedecisióicapacitatd’influir.

S’inclouenelsaccionistes,socis,directiusitreballadors.Elsexterns,encanvi,noestan

orgànicamentvinculatsal’empresa.Elsclients,proveïdors,competència,administració

pública, grups de pressió i comunitat són exemples dels grups d’interès externs.

Navarro,amés,indicaquinssónelsinteressoslegítimsd’aquestsgrups.

STAKEHOLDER INTERESSOSLEGÍTIMS

Socis,accionistesi

inversorsBenefici,rendibilitatd’inversions,gestió

Directius Capacitatdegestió,prestigi,ingressos

TreballadorsSalari,prestacionssocials,seguretat,higiene,estabilitat,

promoció,participació,formació

ClientsJustarelacióqualitat-preu,informacióveraç,garantiesde

salut,seguretat

ProveïdorsRespecteperlesreglesdellliuremercat,capacitatde

pagament

CompetènciaRespecteperlesreglesdelalliurecompetència,reciprocitat,

complimentdecompromisos,cooperació

46

Administració

pública

Legalitat,contribucióaldesenvolupament,col·laboracióamb

lesinstitucionscientífiquesiculturals,universitats,ONG

Grupsdepressió Transparència,informacióveraçiactualitzada

Comunitat

Respecteperlasobiranianacional,legalitat,lluitacontrala

corrupció,contribucióaldesenvolupament,col·laboracióamb

lesinstitucions

Figura11.Divisiód’stakeholdersiinteressoslegítims.Font:FernandoNavarro

2.8. Comunicaciódecrisis

Qualsevol organització és susceptible de patir situacions de crisi. La pèrdua de

credibilitatiprestigiilareducciódebeneficissónlesconseqüènciesmésgreus.Segons

Herranz,“lacomunicacióespotconvertirenunelementfonamentalperafrontaramb

garantiesunaresoluciófavorabledelasituació.LesOVSgaudeixend’unagranreputació

perlamissióieltreballquerealitzen,peròaixòtambélesconverteixenmésvulnerables

quanhand’afrontarunperíodedecrisi”(Herranz,2010:206).

Elsescenarisconflictiusesdoneneneldiaadia.S’had’evitar,però,donarentitatde

crisi a quelcom que no ho és. Tanmateix, no hi ha dues crisis iguals. En el seu

desenvolupamenthijuguenunpapermultituddefactorsquedefineixenicondicionen

lasevadurada,gravetat,cadènciaiconseqüències.

Si alguna cosa caracteritza les situacions de crisi són la rapidesa amb la qual se

succeeixenels fets,que són inesperats i quegenerenmolt interèsenelsmitjansde

comunicació. Si no s’està preparat es traduirà en falta de temps, d’informació i de

control.Sipelcontrari,enspreparemadequadament,podremactuarambtranquil·litat,

sentitcomúiresponsabilitat,liderarlacomunicacióicontrolarlasituació.(Hortas,2007:

148).

47

Elmateixautor,PedroHortas(2007:149),divideixlescrisisenprevisibles(previstesa

partir dedeterminats senyalso indicis) i imprevisibles (que són sobtades, quenoes

podenconèixer,intuiroesperarabansquesucceeixin).

Figura12.Divisióentrecrisisprevisiblesiimprevisibles.Font:PedroHortas

Ésfonamental,pertant,elaborarplansdeprevenciódecrisiquedetallincomactuar.

L’acadèmic Howard Chase és qui va introduir el concepte “issue management” per

primeravegada,queéselprecedentdelagestióicomunicaciódecrisiactual.Ésevident

quesempres’handonatsituacionsconflictives,peròHowardChasevaserelprimera

definir-les,categoritzar-lesicrearprotocolsillenguatgeperfer-hifront.

Howard Chase i Barrie Jones (1979: 11-21), que entenen les situacions de crisi com

conflictes potencials, elaboren la primera planificació estratègica en un context

d’inquietud i desconfiança. Aquest model permet integrar tant el personal com les

funcionsenlíniaenelsprocessosdegestió.Projectenunprotocoldividitencincetapes:

(1)identificaciódelconflicte,(2)anàlisidelconflicte,(3)plad’acció,(4)posadaenmarxa

delplad’acciói(5)avaluaciódelsresultats.

48

L’altregranmodelestratègicéseldeMichaelPaleseiTeresaCrane(2002:78).Proposen

quatreetapesdiferentsperdotar lacompanyiadecapacitatperactuar ràpidament i

minimitzar impactes: (1) identificació del conflicte, (2) anàlisi, (3) estratègia i (4)

mesurament.

Figura13.ModeldegestiódecrisiPalese-Crane.Font:MichaelPaleseiTeresaCrane

Enl’àmbitnacional,elcatalàJordiXifràsegueix la líniamarcadaperHowardiJonesi

PaleseiCrane.Adverteix,però,que“enlapràctica,l’estructuraprocessaldependràde

lamidairecursosdel’organització”(Xifrà,2004:71).ElmodelqueproposaXifràestà

compostpercincetapes:(1)identificarelstemespotencialmentconflictius,(2)fixarles

prioritats, (3) posicionar-se, (4) desenvolupar/implementar el pla d’acció i (5) fer el

seguimentitornaravalorar.

L’InstituteforPublicRelationsvapresentarel2007,ambànimsd’unificarterminologies

iprocediments,unmanual16 sobre lagestióde lacomunicaciódecrisi.Aquestaguia

divideixlessituacionspotencialmentconflictivesentresfases:(1)pre-crisi–s’inclouel

pla de gestió de crisi, la composició del comitè de crisi, l’elecció de portaveus i la

16Elmanualés“CrisismanagementandCommunications”iestàrealitzarperl’InstituteforPublicRelations.Laguias’emmarcadintredel’”EssentialKnowledgeProject”.Juntamentambaquesta,esvapublicarelsmanuals“TrustandPRPractice”i“EthicandPublicRelations”.

49

definiciódemissatgesicanalsdecomunicació-,(2)respostaalacrisi–contélaresposta

inicial,lareparaciódelareputacióil’adopciódelcomportament-(3)post-crisi–seguir

proveintinformacióaddicional,actualitzar-se,corregirerrors,investigarlacrisiiferuna

estimaciódelsdanys-.

2.9. Comunicacióinterna

HoracioAndradedefineixlacomunicacióinternacom“elconjuntd’activitatsefectuades

perl’organitzacióperalacreacióimantenimentdebonesrelacionsambientreelsseus

membres, a través de l’ús de diferents mitjans de comunicació que els mantinguin

informats,integratsimotivats”(Andrade,2005:17).

La definició del professor Paul Capriotti és encara més simple que la d’Andrade.

Puntualitza que la comunicació interna és “comptar amb l’organització per al que

l’organitzacióestàfent”.Explicaquepassemdel“comentara”a“comptaramb”ique

això,ésunaautènticarevolució(Capriotti,1998:1-2).

PeldoctorHerranz(2010:183),l’organitzacióinternaéselpuntdepartidadelsobjectius

organitzacionals.Quantalsobjectiusdelacomunicacióinterna(2010:184),proposaels

següents:

1. Eficàciaiqualitateneltreballdesenvolupat.

2. Elcompromís,laintegracióilamotivaciódelpersonal,mitjançantlatransmissió

devalorsquecaracteritzenlesOVS,ienforteixenelsentimentd’identitat.

3. Capacitatd’innovació,creativitatiparticipacióatravésdelscanalsadequats.

4. Flexibilitat i dinamisme intern mitjançant el desenvolupament d’iniciatives i

mesuresquepotenciïnlesrelacionsdecol·laboracióicoordinacióentreelsgrups

detreballidepartaments.

5. Reforçar la cultura corporativa basada en els valors, creences i actituds que

identifiquenicomparteixenelsmembresdel’OVS.

6. Fomentarunclimalaboralsatisfactoriiparticipatiuentreelspúblicsinternsila

basesocial.

50

SegonselDecàlegDircom (2014:7-8), sónbonsexemplesde comunicació internael

Manual de Benvinguda, la intranet, el correu corporatiu, la comunicació vertical

ascendent,lesrelacionsdeconfiançaolabidireccionalitat.

UndelsmètodesdegestióicomunicacióinternamésestesoséselmodelManagement

byObjectives(MBO).EltermevasercreatperPeterDruckerel1954,peròaltresautors,

com Thomas Thompson, han desenvolupat encara més el concepte. Per Thompson

(1998: 1-2) l’MBO requereix que tots els administradors i subordinats estableixin

objectius específics que puguin assolir en el futur i els encoratgi a preguntar-se

contínuamentquèmésespotfer.Toteslesorganitzacionsexisteixenperaunpropòsit

i,perassoliraquestobjectiu,lesdireccionsigerènciesestableixenunsobjectiuscomuns.

Enorganitzacionsquenoutilitzenl’enfocamentMBO,lamajorpartdelaplanificacióila

configuracióobjectivaperaconseguiraquestsobjectiuscomunsesdirigeixencapavall.

Quimanatransmetelsobjectiusiexplicaalssubordinatsquèhandefer.L’enfocament

MBOincorporaunelementdediàlegenelprocésdecomunicarelsplans,enquèels

treballadors també tenen veu i, conseqüentment, es dissenyen plegats els objectius

organitzacionals.D’aquestamanera,elsubordinatesresponsabilitzadelsobjectius.La

valoraciódelafeinafetaesfaràsemprequans’acabielterminiestablert.

Herranz (2010: 290) estructura l’MBO en sis etapes: (1) objectiu bàsic, per què; (2)

missatgecentral,què:(3)target,aqui?;(4)estratègia,comiquan;(5)canal,perquins

mitjans;i(6)valoraciódelsresultats.

2.10. Elpaperdelesxarxessocials

Internet,apartirdelseunaixementamitjansdeladècadade1960,s’haconvertit,si

parlemdelesrelacionsinterpersonals,enunpilar.PerJesúsMiguelFlores,“internetés

laxarxasocialperantonomàsiailesxarxessocialsentotunfenomendemasses”(Flores,

2009:74).Enaquestnoucontextdecomunicacióentrenenjocaltresdesenvolupaments

tecnològicsquenofanmésqueincrementarelpapercapitaldelesxarxessocials.

51

Eltrencamentdelaunidireccionalitatilainstauraciódelconcepte“feedback”generen

unciutadàquetambépotconvertir-seenemissor.“Elparadigmaéscrearunacultura

dexarxa.Internets’haconvertitenunaplataformaqueacumulaconeixement,derivada

de la granquantitat d’investigacions i innovacionselaboradespel talent, imaginació,

audàcia i intel·ligència dels usuaris de la xarxa. Aquesta eclosió ens ha portat a

experiènciesen laxarxadissenyades, realitzades iexecutadesperciutadans” (Flores,

1998:75).

AquestarupturaamblacomunicaciótradicionalquedefensaFlores,tambéfomentala

interactivitat,eldiàlegil’horitzontalitat.MercedesAgüero(2014:79),enaquestalínia,

sostéquelesxarxessocialsrepresentenunanovamanerad’entendrelacomunicació

mitjançantunsuporttecnològicinteractiuenquèelreceptornoéspassiu.

L’Observatoritecnològic(2002:1),dependentdelMinisterid’Educació,CulturaiEsport,

defineix lesxarxessocialscomunaestructurasocial formadaperpersonesoentitats

connectadesiunidesentresiperalguntipusderelacióointerèscomú.Segonselmateix

observatori(2002:7),lesnovesformesderelaciósocialmodifiquenestilsdevida,hàbits,

costumsi,finsitot,elllenguatge.Laimmediatesaielritmetanacceleratdelesxarxes

socialsprovocaqueesconverteixinenunpotentinstrumentsocial.Comatal,tenenuna

penetracióiimpacteenlasocietatmoltelevadai,comaconseqüència,generariscos,

desconfiançaidesconeixement.

Enaquestsentit,Agüeroelaboraunmapaderiscos,quedefineixcom“unaeinamolt

poderosadecontrolinterni,específicament,delagerènciaderiscos”(Agüero,2014:

220).Aquestmapapermetposarsobrelataulalesamenaces,magnitudiimpactesper

contribuiraserconscientsdelnivellderiscalqualunaorganitzacióestàsotmesa.

52

Figura14.MapaderiscosI.Font:MercedesAgüero

Figura15.MapaderiscosII(Llegenda).Font:MercedesAgüero

Lesrelacionspúbliquesenuncontext2.0

Les dues plataformes 2.0 més utilitzades pel món corporatiu són les xarxes socials

Facebook i Twitter. Durant els darrers anys, Instagram, que pertany a Facebook, ha

crescutmolt.

53

- Facebook:Esvafundarel2004perMarkZuckemberg,DustinMoskovitz,Chris

HughesiEduardoSaverin.Laxarxaté2.130milionsd’usuarisactiusmensualsal

móni23milionsaEspanya.Segonselwebcorporatiu,lasevamissióésoferira

lespersoneslapossibilitatdecrearcomunitatiaproparelmón.Lespersones

utilitzenFacebookpermantenir-seconnectadesambfamiliarsiamics,per

descobrirelqueestàpassantipercompartiriexpressartotelsqueels

interessa.

- Twitter:Esvafundarel2006perJackDorsey,NoahGlass,BizStoneiEvan

Williams.Laxarxaté320milionsd’usuarisactiusmensualsalmóni4.900.000

usuarisaEspanya.Laxarxaesdefineixcomunserveidemicrobloggingque

permetenviarirebremissatges,permetentconnectarpersonesarreudelmón

atempsrealmitjançanttweets,missatgesdenomésde280caràcters.

- Instagram:Vaserfundadael2010perKevinSystromiMikeKrieger.Té800

milionsd’usuarisactiusalmóni12milionsaEspanya.Segonslamateixaxarxa,

el80%delesempresestenenunperfilcorporatiu.Éslaxarxasocialmés

utilitzadaenl’actualitat.Instagramcrearelacionsprofundesisubmergeix

visualmentnarranthistòriesatravésd’einescreativesiformatsexclusius.

54

BLOCIII.METODOLOGIA

-

3. Metodologia

55

Aquesttreballacadèmics’haelaboratsotalacreativitatiestructuraciódelseuautor.

Malgrat això, l’anàlisi, les conclusions i la proposta de pautes d’actuació per a la

consecuciód’unacomunicaciócorporativaeficaçenorganitzacionsvinculadesalasalut

volenservàlidessensecapmenadedubte.Demaneraque,ambànimsdeserelmés

precíspossible,s’aplicaràunametodologialamésrigorosapossible.

Lametodologiaques’usaràestàencaminadaadonarrespostaacadascundelsobjectius

plantejats anteriorment. S’utilitzaran dues tècniques d’anàlisi: la de contingut i la

qualitativa.

3.1.Anàlisidecontingut

Lapartpràcticad’aquesttreballdepèn,enpart,del’anàlisidecontingut.S’examinarà

documentaciópròpiadelesOVS,comelsPlansEstratègicsdeComunicacióielsManuals

deCrisi.

Dinsl’anàlisidecontinguttambéésdestacablel’esforçdocumental.Peral’elaboració

delmarcteòrics’harealitzatunampliiprofundrecorregutperlabibliografiaiwebgrafia

de la temàtica d’estudi. S’han consultat tesis doctorals, articles acadèmics, llibres,

ebooks,articlesalapremsaiwebscorporativesd’institucionsoficials.

3.2.Anàlisiqualitatiu

L’anàlisi qualitatiu es durà a terme mitjançant entrevistes semiestructurades,

realitzadesdeformapresencialalsdirectorsdecomunicaciódeles3OVSseleccionades.

Aquestes entrevistes tenen com a objectiu conèixer l’estat i el funcionament de

l’organització,elsseusreptesdefutur,lesmilloresquevolenengegarielparerdelsseus

responsables.

LesOVSescollidesperaquestainvestigaciósónl’HospitalSantJoandeDéu,l’Hospital

Valld’HebroniLaFundacióLaMaratódeTV3.Lasevatriaestàmotivadaperlavoluntat

56

detenirunamostrasuficientmentàmpliaique,sobretot,siguirepresentativadelesOVS

aCatalunya.

Agranstrets,l’HospitalSantJoandeDéuhaestatseleccionatperquèésunainstitució

privada sense ànim de lucre i el centre hospitalari matern-infantil de referència a

Catalunya,per lesgransexpectativesquegenera l’aperturade l’SJDPediatricCancer

Centeriperlasevadavalladaenel“Monitordereputaciósanitària”(s’aprofundeixen

l’apartatdereputaciócorporativa).

L’Hospital Vall d’Hebron ha estat triat per ser de titularitat pública, un campus de

referència, el centre amb més professionals (9.000) i pacients (614.000/any) de

Catalunyaielcinquèmillorhospitald’Espanya.

No totes les OVS són hospitals. La Fundació LaMarató, que penja de la Corporació

CatalanadeMitjansAudiovisuals,haestatelegidaprecisamentperlasevanaturalesa.

Ésunaorganitzacióquenoesdedicaal’atenciósanitàriaperòquejugaunpapermolt

important com a fundació pública que gestiona fons privats destinats a la recerca

biomèdica. Cal dir que és l’organització on l’autor ha realitzat les pràctiques

universitàries.

ElsentrevistatssónAlbertMoltó,directordecomunicacióde l’HospitalSant Joande

Déu;FranGarcia,capdepremsa,contingutsirelacionsinstitucionalsdel’HospitalVall

d’Hebron; iBegonyaGarcía, responsablede l’àreadecomunicaciódeLaFundacióLa

MaratódeTV3.ElBlocIVs’harealitzatapartirdelsseustestimonis.

A més, amb l’objectiu d’analitzar les estratègies comunicatives he triat dos fets

noticiables (i publicats alswebs corporatius) per a cadascuna de les 3OVS. Aquests

pretenen ser equiparables per poder tenir elements per comparar. Les peces

informativesqueseranacaradesseran:

57

- Pecesquetracteninformacionsvinculadesalfinançament

§ HospitalSantJoandeDéu(2017).“Recaptatsmésde14milionsendonacionspercrearaBarcelonaelcentredecàncerinfantilmésgrand’Europa.17

§ HospitalValld’Hebron(2017).“Asdentdónamésde114.000eurosperalarecercaenlamalaltiadeDentaValld’Hebron”.18

§ FundacióLaMaratódeTV3(2018).“7.215.676eurosperinvestigarlesmalaltiesinfeccioses”.19

- Pecesquetracteninformacionsrelacionadesambreconeixementsqueafecten

laimatgeireputaciócorporativa.

§ HospitalSantJoandeDéu(2017).“CampanyaPelValents”.20

§ HospitalValld’Hebron(2018).“Valld’Hebronésl’hospitalcatalàqueméstransplantamentsvarealitzarel2017”.21

§ Fundació LaMaratóde TV3 (2018). “PremiNacional deRecerca alMecenatgecientíficperalaFundacióLaMaratódeTV3”.22

17 Disponible a https://www.sjdhospitalbarcelona.org/ca/recaptats-14-milions-donacions-per-centre-cancer-infantil-mes-gran-europa18 Disponible a https://www.vallhebron.com/ca/noticies/asdent-dona-mes-de-114000-euros-la-recerca-en-la-malaltia-de-dent-vall-dhebron19 Disponible a http://www.ccma.cat/324/7-215-676-euros-per-investigar-les-malalties-infeccioses/noticia/2827331/20Disponibleahttps://www.paralosvalientes.com/boxweb/detalle/tk113479021Disponibleahttps://www.vallhebron.com/ca/noticies/vall-dhebron-es-lhospital-catala-que-mes-trasplantaments-va-realitzar-el-201722 Disponible a http://www.ccma.cat/tv3/marato/premi-nacional-de-recerca-al-mecenatge-cientific-per-a-la-fundacio-la-marato-de-tv3/noticia/2828770/

58

3.3.MostragenèricadelesOVSaCatalunya

Peraquesttreballs’haescollit3OVS.Nosónlesúniques.Enformenpartinstitucions

públiques, hospitals (hi ha 213 a Catalunya), centres de recerca, fundacions i

associacions.Acontinuació,esfaunreculldelesprincipalsOVScatalanes.

MOSTRA TITULARITAT

InstitutCatalàdelaSalut Pública

HospitaldelMar Pública

CentremèdicTeknon Privada

HospitaldelaSantaCreuiSantPau Públic

HospitalQuirón Privada

CínicaCreuBlanca Privada

HospitalDr.JosepTrueta Pública

Institutd’InvestigacióBiomèdicadeGironaDr.JosepTrueta Pública

HospitalUniversitariArnaudeVilanovadeLleida Pública

HospitalUniversitariJoanXXIIIdeTarragona Pública

Centred’AtencióalViatgerInternacional Pública

Institutd’InvestigacionsBiomèdiquesAugustPiiSunyer Pública

Institutd’InvestigacióBiomèdicadeBellvitge Pública

Valld’HebronInstitutdeRecerca Pública

UnicefCatalunya Privada

FundacióLaCaixa Privada

AssociacióEspanyolacontraelCàncer-Barcelona Privada

Figura16.Mostrad’OVSaCatalunya.Font:elaboraciópròpia

59

BLOCIV.INVESTIGACIÓDECAMP

instigaciódecamp(BLOCIV)

60

4.1.Mostradelesinstitucionsanalitzades

4.1.1.HospitalSantJoandeDéu

TITULARITAT DEPENDÈNCIA ÀMBITD’ACTUACIÓ FUNDACIÓ

Privada OrdreHospitalàriadeSantJoandeDéu Atenciósanitària 1867

PRESSUPOST EMPLEATS GERENT DIRCOM

120.000.000€ 1.702(+508voluntaris) ManeldelCastilloRey AlbertMoltó

Figura17.Perfilgenèricdel’HospitalSantJoandeDéu.Font:elaboraciópròpia

L’HospitalSantJoandeDéu(apartird’ara,HSJD)estàespecialitzatenatenciómatern-

infantil, convertint-se en un dels hospitals de referència a Europa. Proporciona un

tractament integral del pacient, especialment en malalties complexes. És el centre

hospitalarid’Espanyaonestractenmésnens.L’HVHanualmentrealitza238.000visites

aconsultesexternes,atén122.000urgències,realitza14.000intervencionsquirúrgiques

iexecuta25.000alteshospitalàries.

Pertanya l’OrdreHospitalàriadeSantJoandeDéu.Malgratserdetitularitatprivada

(senseànimdelucre),finsal85%del’activitatestàconcertadaambelSistemaCatalà

deSalut.Pertant,estanalaxarxaidonencoberturaalsistemapúblicdesalut.L’altre

15%,quecadavegadacreixmés,responaduesformesdefinançament.Unaésl’atenció

privadademalalts,siguind’Espanyaodefora,quepaguenpelserveidepatologiesno

contempladesenelCatSalut.L’altre,ésladelmecenatgeilesdonacions.

Quantal’ordrereligiós,téorigenenelsegleXVI,estàpresentamésde50païsosdels

cinc continents i està format per 1.230 germans, més de 40.000 professionals,

col·laboradorsitreballadors,8.000voluntarisimésde300.000benefactorsidonants.

Ésunadelesmajorsorganitzacionsinternacionsdecooperaciósenseànimdelucreal

món. Segons el web corporatiu, l’Ordre cuida l’acollida, la promoció de la salut,

61

l’acompanyament i el compromís amb les realitatsmés vulnerables de cada època i

societat,desd’unampliconcepted’universalitatiafavorintlaprofessionalitat.

4.1.2.HospitalValld’Hebron


Pública InstitutCatalàdelaSalut Atenciósanitària 1955


579.000.000€ 7.100 VicençMartínezIbáñez FranGarcia

Figura18.Perfilgenèricdel’HospitalValld’Hebron.Font:elaboraciópròpia

L’HospitalValld’Hebron(apartird’ara,HVH)éselcentremésgrandeCatalunyaidóna

respostaatoteslesespecialitatsmèdiques,destacantenl’atencióoncològica.Pertany

al’InstitutCatalàdelaSalut(ICS).Éselcentrehospitalarid’Espanyaambmésunitatsde

referènciadelSistemaNacionaldeSalud,amb26unitatsreconegudes.Comacentre

d’altaespecialització,participaen10xarxesdereferènciaeuropees.

Atesalasevatitularitatpública,l’HVHestàadscritalsistemapúblicdesalut.El97,7%

delpressupostanualestàenmansdelaGeneralitatdeCatalunya.L’altre2,3%responal

mecenatgeiainiciativescom“AmicsdeValld’Hebron”.

L’HVHanualmentrealitza907.000visitesaconsultesexternes,atén209.000urgències,

realitza32.000intervencionsquirúrgiquesiexecuta62.500alteshospitalàries.

62

4.1.3.FundacióLaMaratódeTV3


Pública CorporacióCatalanadeMitjansAudiovisuals

Finançamentrecercabiomèdica 1996


7.790.000€ 10 LluísBernabéValera BegonyaGarcia

Figura19.PerfilgenèricdelaFundacióLaMaratódeTV3.Font:elaboraciópròpia

La Fundació LaMarató de TV3 (a partir d’ara, FLM) va ser creada per la Corporació

Catalana de Mitjans Audiovisuals. Té la finalitat de fomentar la recerca biomèdica

d’excel·lènciaipromourelasensibilitzaciósocialsobrelesmalaltiestractadesal’espai

radio televisiu La Marató de TV3 i Catalunya Ràdio. Des de la FLM supervisen les

activitatspopularsque la gent, demanera altruista, organitza; realitza conferències

educativesicanalitzaelsdonatiusiobrelesconvocatòriespúbliquespelsinvestigadors.

Endefinitiva,LFMorganitzaunamaratódelasolidaritataCatalunyacadaanydesde

1996.Des d’aleshores, ha recaptat 163.000.000milions d’euros, s’ha convertit en el

motor de la investigació amb 794 projectes finançats imés de 2.200.000 joves han

passatperlesconferències,sensibilitzantidespertantvocacionscientífiques.

4.2.Anàlisidecontingutiqualitatiu

4.2.1.Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut

L’apostaperconvertirlacomunicacióenuneixestratègicdegestióenlesorganitzacions

analitzadesésclara.Tantenelshospitalscomenlafundació,lacomunicacióésunapart

importantdelacolumnavertebralicontribueixacrearunitat,cohesióicoherència.

Les3OVShandefinitelsseusvalors,missió ivisió.Elsdoshospitalscoincideixenen

remarcar la seva vocació de servei públic i en reivindicar un servei assistencial tan

63

inclusiucomsiguipossible.LaFMLsegueixunpatrósimilar:serelnexed’unióentrela

ciutadania i el projecte La Marató, gestionar les donacions amb responsabilitat i

impulsareldesenvolupamentcientífic.

L’HSJDtreballasotaunametodologiamoltmésplanificadaquel’HVH,quefuncionaa

batzegades, sensemirarmésenllàdel dia adia.D’aquestamanera, la faltad’unpla

estratègicde comunicacióde l’HVH (s’aprofundiràa continuació) impossibilitapoder

llistarquinssónelsobjectiusdelacomunicacióexterna.Elsdel’HSJD,contemplatsal

seupla,sónelssegüents:

- Posicionarl’hospitalcomareferentenqualitatiexcel·lència.

- Crearnouscanalsexterns.

- Preservarelsvalors,prestigiireputaciódel’hospital.

- Comunicarsolidaritat.

- Mantenirrelacióambelsstakeholdersexterns.

- MantenircontactedirecteambelsmitjansdecomunicacióimantenirlaSalade

Premsaoberta,organitzanttrobadesireunionsinformatives.

- RealitzarPlansdeComunicacióespecíficsdelsserveisestrellesdel’hospital.

- Preparartemàtiquesatemporals(perquannohihagicosesperpublicar).

- FomentarTIC.

- Fomentarlespublicacionspròpies.

- Millorar l’accessibilitat dels recursos web i incorporar nous idiomes (està en

català,castellà,anglès,francèsirus;volenafegirl’àrab).

LacomunicacióexternadeLFM,igualmentconsensuadaiplanificada,aglutina5àrees:

comunicació,premsa,relacionsinstitucionals,webipublicacions.

Del’anàlisidecontingut,aixícomdelstestimonisdelsDircoms,esdesprènqueles3OVS

segueixen estratègies comunicatives similars. Com més comuniquen, més es veuen

beneficiadesi,paradoxalment,elsafavoreixvincular-sealmónprivat.Sónconeixedors

delsimpactesquegenerenidelseguimentquepodenarribaratenir.Ihoaprofiten.De

manera que és força recorrent publicar xifres parcials. Per exemple, La Marató va

64

comunicaruna recaptacióde7.215.676eurosper investigar lesmalalties infeccioses

sensequefoslaxifratotal,jaqueeltancamentesvaferel31demarç.Finalment,ha

estatde9.758.075euros.Elcasdel’HSJDéssimilar.Vapublicarquehaviarecaptat14

milions,quan l’objectiu són30.Moltó, el seudirector, explicaquenoestavaprevist

comunicarresfinsaarribaralameta,peròesvandonarcomptequeanunciaraquestes

cosessón,abandad’unexercicidetransparència,unestímulmoltimportantal’horade

donar.Elmateixsucceeixambl’HVH.Quinanecessitattél’hospitaldecomunicaruna

grandonaciósielquepreténlasanitatpúblicaésdesmarcar-sedelsinteressosdeles

empresesprivades?Servird’incentiu.

No obstant això, els Dircoms dels hospitals reconeixen que aquestes donacions

milionàriess’emmarquendinsdelplad’accionsdeRSCdelesempresesquedonen.A

canvi, l’hospital els dona visibilitat, imatge, reputació i sentiment de responsabilitat

enfrontdelsproblemesdelaciutadania.

4.2.1.1.Plaestratègicdecomunicació

Abansdecontinuar l’anàlisi,elsdiferentsautorsanteriormentreferenciatsasseguren

que lapropostacomunicativasemprehad’anaracompanyadad’unplaestratègicde

comunicacióactualitzat.Lainvestigaciórevelaquenosempreésaixí:

HOSPITALSANT

JOANDEDÉU

HOSPITALVALL

D’HEBRON

FUNDACIÓLA

MARATÓ

EXISTÈNCIA Sí No Sí

INICIDELPLA 2008 - 2018

DEPENDÈNCIAGerènciade

l’hospital

Gerènciade

l’hospital

Direcciódela

Fundació

Dept.Màrquetingi

comunicacióCCMA

Figura20.Quadreresumdelsplansdecomunicació.Font:elaboraciópròpia

65

Comaobservacions,elpladel’HSJDvadeixardeservigentel2012.S’haanatprorrogant

perperíodesde2anys.Araques’haaprovatelPlaEstratègicdel’hospital,elaboraran

unnoupladecomunicació.L’HVH,quenoenté,segueixlesdirectivesquemarca,en

l’àmbitcomunicatiu,l’ICS.Tenenvoluntatdecrear-neundenouproximament.Pelque

fa a la FLM, té un marc base que aplica des de fa 15 anys, que es va actualitzant

periòdicament.Atesalanaturalesadelasevaactivitat,elaborenunplaanual.

4.2.2.Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut

El concepte “transparència” ha penetrat amb força en el sector de la salut. L’híper

comunicacióactualhacanviatlesprioritats.Eldebat,enlesOVSanalitzades,noéssila

transparèncias’hadeconvertirenunaeinaestratègicadegestióensalut.Hohadeser

per llei i s’hihanadaptatproubé.Totes tres tenenvoluntatde respondredavant la

societat.Tantl’HSJDcomlaFLMhanampliatelconceptetransparènciamésenllàdel

queésestrictamentnecessari;hanimplementatiplanificatestratègiescomunicatives

basadesenlatransparència,atèsqueéslaprincipaldeutoradeconfiançaisuport;ihan

aprofitatinternetcomunaeinadebaixcostquepermetcomunicarelsesforçosquees

realitzenentransparència.

Com jahemvistenelBloc II,mesurar la transparènciade lesOVSésmolt complex.

Intervenenmoltscondicionantsintangiblesdifícilsdequantificar.Noobstantaixò,Jaime

AlbertoOrozco,enlasevatesidoctoral23,sívaanalitzarsielsprincipalsgrupsd’interès

delaFLMconsiderentransparentlasevagestió.

23 La tesi doctoral és “Comunicar la RSC y la incidencia en la reputación de las empresas decomunicación.ElcasodeLaMaratódeTV3”(UniversidadAutónomadeBarcelona,2014)

66

Figura21.TransparènciaenlagestiódeLaMaratódeTV3.Font:JaimeAlbertoOrozco

Les3OVSsegueixenfilperrandalalegislacióenmatèriaeconòmica.Hihaalgunes,però,

que comuniquen més del que exigeix la llei. L’HVH es limita a publicar el balanç

econòmic, difícilment comprensible per un públic no format, i quatre dades

esquematitzades. No tenen Portal de Transparència: la proposta està feta però la

gerència encara no l’ha aprovat. L’HSJD, abans de l’entrada en vigor de la llei de

transparènciael2014,jacomunicavatalcomhofaara.Publicamésdelqueseliexigeix

ihofademaneramésentenedoraquel’HVH.ElwebdelaFLMtambécomptaambun

Portal de Transparència on es detalla informació econòmica sobre activitats, gestió,

contractació,informaciólaboral,controliavaluacióiajudesconcedides.Ésremarcable

quelaFundacióLaMaratódeTV3,l’any2017,varebreelpremialamillorcomunicació

entransparència,atorgatpelCol·legideCensorsJuratsdeComptesdeCatalunya.

Les3OVSrealitzenauditoriesindependentsdelsseuscomptesanuals.L’empresaAuren

és qui la realitza als dos hospitals, impulsades per l’Institut Català de la Salut.

Pricewaterhousecoopersfal’auditoriagratuïtamentalaFLM.

Amésdelesmemòrieseconòmiques,tambéhihalesmèdiques.Aquesteslesrealitza

l’AgènciadeQualitatiAvaluacióSanitàries(AQuAS)alsdoshospitals.L’AQuAStambé

col·laboraestretamentamblaFLM,perònoenl’elaboraciódecapmemòria,jaqueno

desenvolupa cap activitat assistencial. Fa la tutorització científic dels projectes de

recercafinançatsperl’organització.

Darrerament,ambànimsdesumarencaramésentransparència, les3OVSimpulsen

cadaanyunamemòriad’activitats.L’HVHésl’únicqueestàobligatperl’ICSarealitzar-

67

neunaperlasevacondiciód’hospitalmésgrandeCatalunya.Lesaltresmemòriesque

impulsa l’ICSsónd’àmbitterritorial,queenglobendiferentshospitals.L’HSJDedita la

sevamemòria des de 2012, que està traduïda en 5 idiomes. La publicació en català

adoptaunformatdiferent (.pdf)a lesqueestanenaltres llengües.Escreaunportal

web,independentdelawebmaredel’HSJD,onesvolcatotalainformació.LaFLMedita

unamemòria pròpia des de 2003. Es vapassar de fer unapublicació enpapermolt

extensaafer-neunademoltmésreduïdai,finalment,s’haoptatperferunapublicació

virtualiinteractiva.

4.2.3.Elgabinetdecomunicació

HospitalSantJoandeDéu

El gabinet de comunicació de l’HSJD neix el 2004. La seva creació coincideix amb la

incorporaciódelDirectorGerentactual,ManeldelCastillo.DelCastillocomptavaamb

experiènciaenaltresentitatsquesíteniendepartamentdecomunicacióivaconsiderar

que a l’HSJD era necessari crear la unitat Comunicació. Va començar amb una sola

periodista, que va estar un any, i el suport d’una agència de comunicació. Des de

l’entradad’AlbertMoltó coma capde comunicació, l’equip ha anat creixent i es va

prescindirdel’agència.

El2014,ComunicaciópassaaserDirecciódeMàrquetingiComunicació.D’unabanda,

seseguiamantenint lacomunicaciócomunabrancamésdelmàrqueting.Defet,qui

dirigeixaquestadireccióésunapersonaambperfilmàrqueting.D’altra,elresponsable

decomunicacióseguiasenseentrarenelConselldeDirecciódel’Hospital.

La branca comunicativa de la Direcció de Màrqueting i Comunicació la formen 6

persones. L’Albert Moltó, la Lourdes Campuzano i la Júlia Cutillas (periodistes), un

webmaster i dos programadors. Tenen les competències de la comunicació externa

(premsa, web, relacions institucionals, xarxes socials i protocol) i interna (intranet,

publicacionsinternesirecursosgràfics).

68

HospitalValld’Hebron

L’HVH formapartdel CampusVall d’Hebron,on s’inclouelVall d’Hebron Institutde

Recerca(VHIR),l’Institutd’OncologiaielCentred’EsclerosisMúltipledeCatalunya.Cada

centreteniaelseupropigabinetdecomunicació.Unestudidemarcaicomunicacióva

conclourequeels4gabinetshaviendedesaparèixerpercrear-neundesolitreballar

desdelconcepte“campus”.

Es va crear, aleshores, la Direcció de Comunicació del Campus Vall d’Hebron està

formadaper20persones.EstàdirigidaperRosaMarfàidivididaen5departaments:(1)

Premsa, Continguts i Relacions institucionals; (2) Màrqueting, Digital i Comunicació

multicanal; (3) Publicitat i RSC; (4)Mecenatge i (5) Atenció vocacional. No tots són

periodistes, publicistes ni dissenyadors. La reestructuració no va anar acompanyada

d’una dotació econòmica, demanera que perfils aliens a la comunicació van haver

d’adaptar-seanovesfuncions.Finsaleshores,FranGarcia,capdePremsa,Contingutsi

RelacionsInstitucionalseraelDircomdelVHIR.

Amb la constitució d’aquesta direcció, la comunicació va passar a ser una eina

estratègica.Assumeixlestasquesdecomunicacióexternaiinternaielmecenatge.

FundacióLaMaratódeTV3

ElDepartamentdeComunicaciódelaFLMésméspetitqueelsdelshospitals.Esvacrear

l’any1998,dosanysdesprésdelnaixementdelafundació.Semprehanconsideratla

comunicaciócomuneixvertebradordelasevaactivitat.

Estàformatperduesperiodistes.Lacap,BegonyaGarcia,ilaMíriamRodríguez.L’àrea

de comunicació s’ocupa de la comunicació externa (premsa, relacions institucionals,

publicacions, web i xarxes socials). Pel que fa a la comunicació interna, la fundació

comptaambleseinesdegestióinternadelaCCMA.Nogestionenlacomunicacióinterna

delafundació,jaquecomptaambtansols10treballadors.

69

4.2.3.1.LafiguradelDircom

Enelstresestudisdecas,lafiguradelDircomestàconsolidada.Totstresassumeixenla

responsabilitatdedefiniriconcretarlapolíticadecomunicaciócorporativaivetllarper

lagestiódelsactiusintangibles.Apesard’això,esreconeixendeterminadeslimitacions.

Totes les actuacions han d’estar sota la influència de les directives generals que

marquenlesgerènciesdelesOVS.

4.2.3.2.Modelsorganitzatius

Talcoms’haditalBlocII,elmillorindicadorperconèixerlaimportànciaquesiliatorga

alacomunicacióenunaOVSéslaposiciódelDircomal’organigrama.Tambéhoésla

dependència o no del gabinet de comunicació respecte a altres àrees, com la de

MàrquetingoladeRecursosHumans.

70

Del’anàlisiesdesprènqueenles3OVSanalitzadesnos’haimplantatd’igualmaneraun

modeldecomunicacióintegral.Acontinuacióesmostrenelsorganigramescorporatius.

L’HSJDés,probablement,quimenysapostaperlacomunicaciócomaeinaestratègica

degestió.Lesreformulacionsdelgabinetnohananatacompanyadesd’unaugmentde

jerarquia dins l’organització. Les tendències en aquest aspecte van encaminades a

desunirlacomunicacióielmàrqueting.L’hospitalhafetelcontrari.Elshamancomunat

ieldirigeixunapersonadelabrancadelmàrqueting.

ElComitèdeDirecciódel’HSJDestàformatpeldirectorgerent,elgermàrepresentant

del’OrdreHospitalàriadeSantJoandeDéui9direccions,entrelesqualsComunicaciói

Màrquetingquedenfora.

Figura22.OrganigramadelComitèdeDirecciódel’HospitalSantJoandeDéu.Font:elaboració

pròpia

Pel que fa a l’HVH, l’estudi de marca i comunicació, anteriorment referenciat, va

determinarquelacomunicaciópassavadeserunaunitatdel’hospitalaunadirecció,

quetémésimportància.Totiquedelamàdemàrqueting,RosaRomà,desdel2016,

71

formapartdel’EquipDirectiudeValld’Hebron.Estàformatpelgerent,unadjuntala

gerènciai9direccions.

Figura23.Organigramadel’EquipDirectiudel’HospitalValld’Hebron.Font:elaboraciópròpia

Quanal’organigramadelaFLM,elDepartamentdeComunicaciódepèndirectamentde

laDireccióiésunadelesquatreàreesqueformenl’EquipdeDirecciódelafundació.La

FLM és, atesa la seva dimensió que la fan més flexible que les altres dues OVS

analitzades, qui implanta més curosament el model de comunicació integral. Es

desvinculadelmàrquetingiassumeixjerarquiadinselfuncionamentdel’organització.

Figura24.Organigramadel’EquipdeDirecciódeLaFundacióLaMaratódeTV3.Font:elaboraciópròpia

72

4.2.4.Identitatcorporativa

4.2.4.1.Nomcomercialoidentitatverbal

L’Hospitalde Sant JoandeDéu repelnomde l’OrdreReligiósdeSant JoandeDéu,

propietàriadelcentre.EstàidentificatenelCatàlegNacionald’Hospitals,dependentdel

MinisterideSanitat,ServeisSocialsiIgualtat,ambelcodi080713.

L’Hospital Vall d’Hebron rep el nom per raons geogràfiques. Està ubicat a la Vall

d’Hebron,alspeusdelParcNaturaldelaSerradeCollserolaialazonaaltadeBarcelona.

FiguraenelCatàlegNacionald’Hospitalsambelcodi081347.Actualment,treballenla

marca “Vall d’HebronBarcelonaHospitalCampus”,utilitzant l’anglès i evidenciantel

procésd’internacionalitzacióquevanengegarfauntemps.

L’origendelnomdelaFundacióLaMaratódeTV3estàmotivatperlasevaactivitat.TV3

vallençarelprojectedeferuntelemarató,quejaesfeienarreudelmón.Vanadaptar-

hi el nom i li van dir marató. El 1996 neix la fundació per gestionar els fons que

s’obtenieniaquestaadoptaelnomdelprogramaiseliafegeix“deTV3”.LaFLMestà

registrada amb l’identificador M2061430 al Marcathlon, dependent de l’Oficina

EspanyoladePatentsiMarques.

Lapoblaciógeneralidentificaenunaltgraules3OVS.Lavocaciódeserveipúblic,les

aparicionsenmitjansdecomunicació,ladependènciagovernamental,laposicióenels

rànquingsdereputaciócorporativaielspremisen,perexemple,transparència,duena

pensaraixò.

73

4.2.4.2.Logotipiidentitatcromàtica

Elnomcomercialconvertitenrepresentaciógràfica.Elslogotipsdel’HSJD,l’HVHila

FMLsónelssegüents:

Eljuliolde2016,l’HSJD,coincidintambelllançamentdelanovawebcorporativa,renova

elseulogotip,realitzatperunaagènciaexterna.Aquestcanvis’emmarcadinselcanvi

d’estratègia comunicativa de l’hospital, que busca ser més identificable i fàcil de

reconèixerpelsmitjansielsmercatsonvolenexpandir-se.Elnoulogotipusal’acrònim,

quemilloralasevapresènciaainternet,ifaservirunafontmésllegible.Esperd,però,

eltocinfantilisesimplificalainformacióqueofereixellogotip.

El2016,fruitdel’estudidemarcaicomunicació,esvacrearunnoulogotip.L’estratègia

comunicativa donava un tomb. Ja no s’impulsarien submarques del campus (com el

mateix hospital general o el VHIR), sinó que el concepte “campus” seria el que es

reforçaria. El nou logotip, totalment blau, incorpora la creumèdica, que té origen a

mitjansdelsegleXIXipreteniaestandarditzartotselssímbolsqueidentificavenelservei

sanitari. També es va elaborar un manual d’estil sobre com aplicar el logotip

correctament.

74

Aquestlogotipestàvigentdesdelaconstituciódelafundaciól’any1996.Vasercreat

pelDepartamentdeMàrquetingdelaCorporacióCatalanadeMitjansAudiovisuals.No

hihaintenciódemodificar-lo.Ellogotippresentaelnomcomercialiunquadratblau

amb4líniesblanques.Aquestlogotipcalnoconfondre’lambeldelprogramatelevisiu

LaMarató,quecadaanyésdiferent.

En qualsevol de les 3 OVS, la identitat cromàtica és absolutament intencional.

Considerat un principi d’eficiència corporativa, les estratègies comunicatives dels

centresinclouenl’apostaperuncolorqueelsidentifiqui,tantenelslogotipscomenles

webscorporatives.L’HSJDapostapelvermell(quetransmetenergia,segonselsestudis

depsicologiadelcolor),lila(creativitat)itaronja(alegria).L’HVHíntegramentpelblau

(transparènciaitranquil·litat).LaFLMtambépelblau.

4.2.4.3.Culturacorporativa

Laculturacorporativa,comhemvist,estàformadaperdiferentselementstangiblesi

intangibles. Quant als valors, els de l’HSJD són hospitalitat, qualitat, respecte,

responsabilitat iespiritualitat (atesa lapropietatdel centre).Elsde l’HVH; innovació,

excel·lènciaiconeixement.ElsdelaFLMsónelsmateixosqueelsdelaCCMA:diversitat,

accessibilitat,universalitat,professionalitat,independènciairesponsabilitat.

ElsmateixostreballadorsdelesOVSanalitzadessónquidefineixenlacultura:hofala

seva forma de fer, ser i pensar. Commés “sana” és l’organització, millors resultats

obtenen. Les 3 OVS són referència en allò que fan. Els dos hospitals compten amb

l’acreditaciódecentresd’atencióhospitalàriaagudaaCatalunya.Aquestaacreditació,

que depèn del Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya, avalua

l’organitzaciódemaneraexternaafideconèixerquinéselseugraudequalitat.Quant

75

alafundació,harebutrecentmentelPremiNacionaldeRecercaalMecenatgeCientífic.

Lamàximadistincióalaqueaspiren.

Lagestiódelaculturacorporativaformapart,fins itot,del’estratègiacomunicativa.

Desde lamàximaquetotcomunica, laculturacorporativadefineixelsdoshospitals.

Ambdóstreballenperquènosiguinvistoscomahospitalsiprou.Volenqueparlind’ells

peltractehumà,perlainnovacióil’excel·lència.Inclús,formenpartdexarxesculturals

iesvinculenambaltresinstitucionsd’arreu,creantvalorafegit,tantexterncomintern.

La doctora Jessica Lingán, citada en el Bloc II, emfatitza en els herois (individus que

personifiquen els valors corporatius), que ajuden a construir una bona cultura

corporativa.Precisament,elsdepartamentsdecomunicacióanalitzatsho tenenmolt

present.Tractendevincular-seambpersonatgesambmoltapenetraciósocial.Elcas

méssignificatiuésdel’HSJD,quevaaconseguiraLeoMessi,jugadordelF.C.Barcelona,

com a padrí de la companya més ambiciosa que han engegat mai, #PelsValents o

#ParaLosValientes.DelesconversesambelsseusDircomss’extreuqueelsmillorsherois

quetenenaquestesOVSéslacomunitat.Defet,depenenenunaltgraudelespetites

contribucions(econòmiquesono)delagent.L’HSJDté508voluntaris ihanposaten

marxa iniciatives com “Hospital Amic” (l’objectiu de la campanya és humanitzar

l’hospital).L’HVHtambéhaimpulsatelvoluntariatiladonaciódetemps,testimonisi

herències.Tanmateix,alaFLMliseriaimpossiblerealitzarunesdevenimentd’aquestes

dimensionssinofospels2.400voluntarisquecadaanycontribueixend’unamanerao

altra.

4.2.4.4.Arquitecturacorporativa

Aquest apartat s’analitza des d’una perspectiva espacial. El llenguatge arquitectònic

comunicaihijugaunpaperenelspúblicsinternsiexternsquevisitenl’organització.

MàrquetingiComunicaciódel’HSJDsesituaal’anticedificidocent,enfrontl’hospital.

Notenenunllocfixilagerènciadel’hospitalelsreallotjaperiòdicament.Enl’actualitat,

hihaprevistuncanvi,jaqueelnouPediatricCancerCenters’aixecaràsobrel’edificació

76

onsónara.LaintencióésqueestiguinalcentredelcomplexhospitalariSantJoande

Déu.Pelquefaa l’hospital,ésunllocacollidor,net,d’aspectemodernicuidatfinsa

l’extenuació:lesparets,lesbaranes,lesescales,lessalesd’espera,etc.

La Direcció deMàrqueting i Comunicació de l’HVH se situa en la tercera planta de

l’Antiga Escola d’Infermeria del Campus Vall d’Hebron. És un espai reutilitzat,

desendreçaticaòtic.Ésunaprojecciód’oficinaconvencionalplenadesalesitaulesde

treball desalineades que no afavoreixen la comunicació. L’hospital (i per extensió el

campus)ésunrecinteanticidesordenat.Lasevamodernitzacióestàjaplanificada.A

principisdel2017,esvaaprovarelprojectedereformaintegral.

En canvi, el departament de comunicació de la FLM no està separat de la resta de

treballadorsdel’organització.Enl’actualitatestrobenal’il·lumina,unedificid’oficines

modernidiàfana2quilòmetresdelcomplexdeTV3.Elsproblemesdemobilitatsónun

problemaperlesconstantsreunionsentremembresdelaFLMiTV3,queobligaafer

desplaçaments.Afinalsdel’any2018deixaranl’oficina,querepresentauncostelevat

peralaCCMA,iesmudaranalcomplexdeTV3,ons’estàhabilitantunnouedifici.

4.2.5.Elsvalorsintangiblesdel’organització

4.2.5.1.Imatgecorporativa

Les3OVStreballenlaimatgecorporativa.Nonoméslescampanyesconstrueixenuna

imatgepositiva,tambéhohanfetlespublicacionsapremsa(assegurenqueelressòque

aconsegueixenenelsmitjansdecomunicacióésimportantíssim),lapresènciaaxarxes

socialsoeltracteambelsmateixostreballadors.És,pertant,difícild’objectivar.

Segonsl’HSJD,labonaimatgedel’hospitalvedelacontribuciódelpersonalsanitariide

lesestratègiescomunicatives iposicionamentdemarcaqueposenenmarxadesdel

departament. Intenten treure profit del que fa l’organització a mesura que es va

construintlasevaimatge,queesvaconsolidant.Haniniciatcampanyescom“Cuida’m”

(consisteixenelfinançamentdeldesplaçament,estadaioperacióquirúrgicaanensde

77

païsosdeltercermón),“AgermanamentHSJD-SierraLleona”(pelqualHSJDesfacàrrec

delapediatriad’unhospitald’aquestpaísenviantrecursoshumansimaterials)olaja

esmentadaPelsValents.

Per l’HVH, mai han estat tan bé com ara. A partir del 2012-2013 es va iniciar una

campanya“pernetejarlaimatgedel’hospital”.Expliquenquevenendemoltasotai

queelcentres’haguanyatlamalaimatgepermèritspropis.Eraunhospitalprocliuala

brutícia,alsincendisialesprotestes.Hanmilloratgràciesalatascadelsprofessionalsi

alfixatgedeRosaRomà,presidentadelCol·legidePublicistesdeCatalunyaiunadeles

responsables, quan exercia com a directora de comunicació de l’Ajuntament de

Barcelona,dela“marcaBarcelona”.

Segons la FLM, la bona imatge que arrosseguen es deu a rigor, responsabilitat i

transparènciadelasevagestióialescampanyesaudiovisualsquellencenquans’apropa

eldiadeLaMaratódeTV3 (a finalsd’any). També,a lesmastercassquehan feten

diferentsuniversitats.AlaUniversitatAutònomadeBarcelona(UAB)n’hanofert3ales

FacultatsdeComunicació,BiociènciesiEconomiaenelmarcdelsactescommemoratius

del50aniversaridelauniversitat.

CaldirquequasilatotalitatdelescampanyesquepromouenaquestesOVSnotenen

comaobjectiuprincipalmillorar laseva imatge.Simplement,ésunefectecol·lateral

d’altres iniciatives, com les que recullen fons o les que busquen la implicació de la

ciutadania.

4.2.5.2.ReputaciócorporativaLa reputació corporativa té un tarannà diferent de la imatge. Té un caràcter més

estructural,projectafidelmentlaidentitatcorporativaipermetunaavaluaciórigorosa.

Enaquestsentit,MERCOelaboradesde2014el“Monitordereputaciósanitària”,que

mesura la reputació corporativa i classifica els hospitals públics i privats espanyols.

Aquest rànquing es realitza gràcies a les avaluacions de 1.386metges especialistes,

infermers, gerents i directius d’hospitals, farmacèutics hospitalaris, periodistes

especialitzatsenl’àmbitsanitari,membresdel’administraciósanitàriaiassociacionsde

78

pacients. El rànquing resultant, ambpresènciade fins a 74hospitals espanyols, està

lideratdesde2014perl’HospitalUniversitariodeLaPaz.Elprimercatalàés,ensegona

posició,l’HospitalClínicdeBarcelona,quetambémantélamateixaposiciódesde2014.

Pelquefaalesposicionsdel’HSJDil’HVH,sónlessegüents.

HOSPITAL 2017 2016 2015 2014

HOSPITALVALLD’HEBRON 5 5 5 4

HOSPITALSANTJOANDEDÉU 32 38 22 12

Figura25.MonitordeReputaciócorporativadeMERCO.Font:elaboraciópròpia

L’HVHhagauditd’unaestabilitatenlaclassificacióquelihamancatal’HSJD,ques’ha

desplomatdesde2014.Valld’Hebronhoatribueixaltreballdemarcaialesestratègies

deposicionamentqueverealitzantenelsdarrersanys.SantJoandeDéu,encanvi,resta

importànciaalmonitoricreuestarendesavantatgeamblarestadecentres,queenla

sevamajoriasónhospitalsgeneralsidesenvolupenactivitatenmoltesmésespecialitats.

Per aprofundir la comparació a efectes reputacionals entre els 2 hospitals, MERCO

tambéavaluaiclassificaperespecialitzacióassistencial.Atèsquel’HospitalSantJoande

Déuésuncentreeminentmentinfantil,lasegüentcomparativaésen“Pediatriaiàrees

específiques”.Totsdosdonencobertura.

HOSPITAL 2017 2016 2015 2014

HOSPITALVALLD’HEBRON 4 3 6 4

HOSPITALSANTJOANDEDÉU 7 7 4 3

Figura26.MonitordeReputaciócorporativadeMERCO(categoria“Pediatriaiàreesespecífiques).

Font:elaboraciópròpia

79

La taula evidencia que ambdues reputacions són bones i, en especialització,

equiparables.Abandad’aquestmonitor,les3OVSfanestudisdesatisfaccióalspacients

ienquestesdevaloracióaBarcelona iCatalunya.Obtenenbonsresultats.Tambéfan

prospeccionsaescalaestatal,peròsónmenysconegutsi,conseqüentment,elsresultats

sónpitjors.

4.2.6.Elsstakeholders

Lestresorganitzacionssónconscientsquehandegestionarlesrelacionsambelsseus

grups d’interès i aconseguir ser proactius. És per això que les seves estratègies

comunicatives estan enfocades a trobar lamillormanera d’entrar en contacte amb

quantsmésstakeholdersmillor.Aquestapolíticad’enllaçidiàlegcreavalorperaquestes

OVS.Elsseusplansdecomunicaciócontemplenunmapeigdelsstakeholders.L’HVH,tot

iquenotépla,téllistatelsgrupsqueconsideramésimportants.

OVS STAKEHOLDERS

HOSPITAL

SANTJOAN

DEDÉU

Externs

Ministeri de Sanitat, Departament de Salut, Ajuntament

d’Esplugues, Cúria Sant Joan de Déu, pacients i famílies,

associacions de pacients, associacions de dones, CAPS, altres

hospitals, patronals del sector, col·legis professionals, escoles,

universitats, mútues, patrocinadors, proveïdors, líders d’opinió,

associacionsdeveïns,societatengeneral,mitjansdecomunicació

Interns

Direcció, caps assistencials, caps no assistencials, metges,

infermeres,personaldesuport,alumnesdeMIR,personalno fix,

comitèd’empresa,voluntaris,alumnes

HOSPITAL

VALL

D’HEBRON

Externs

Ministeri de Sanitat, Departament de Salut, Institut Català de la

Salut,pacients i famílies,associacionsdemalalts,associacionsde

veïns,patronalsdelsector,proveïdors,societatengeneral,mitjans

decomunicació

Interns Direcció,empleats,col·lectiusdemetges,voluntaris,alumnes

ExternsDepartament de Salut, centres de recerca biomèdica, hospitals,

empreses, institucions públiques, institucions privades, entitats,

80

Figura27.StakeholdersdelesOVSanalitzades.Font:elaboraciópròpia

Les3OVSmantenenquehihastakeholdersmésdelicatsqued’altres.Perl’HSJDil’HVH,

hosónelspacientsilasocietatengeneral,quesónaquiprestenservei.Noobstantaixò,

perSantJoandeDéuelslídersd’opinióformenpartdelasevaestratègiacomunicativa.

Coneixedorsdel’escenari2.0enquèenstrobem,enviencontingutsalsbloguersisón

tractatscomunmitjàdecomunicaciómés.PerlaFLM,elgrupsd’interèsmésdelicats

sónlesassociacionsdepacients i lasocietatengeneral,queésquifa lesdonacionsi

sostenenlaviabilitatdelprojecte.Lafundació,desdel’anypassat,engegalacampanya

“Amics de La Marató”, per la qual envia, abans que es faci públic, continguts a

influencers(gentambimpactealesxarxessocials).

Ambànimsdeseguirtreballantlacomunicació,les3OVShanapostatrecentmentper

renovar la sevapresènciaonline. L’HVH i la FLMvanestrenar lawebcorporativa (el

primertambévadebutaramblesapps)l’any2016isóngestionadesperComunicació.

L’HSJD,unanyméstardiéscompetènciadeMàrqueting.Aquestsnousportalsmilloren

l’accessibilitat,estanmésenfocadesalpacient,millorenelposicionamentwebatravés

deSEOisónmésintuïtives,transversalsiestètiques.

SíquehivahaverconsensenlacreaciódeSalesdepremsavirtuals.Milloralainteracció

ambelsmitjansdecomunicacióiobtenenunfeedbackmajorquequannolestenien.

Les3OVSutilitzenelgestorAcceso360perferclipping.Els2hospitalssónesperonats

perl’InstitutCatalàdelaSalutaetiquetarelsimpactesenpremsacomabons,dolents

oneutres.Paral·lelament,l’ICSfauncontrold’informacionsindependent.

LAFUNDACIÓ

LAMARATÓ

associacions, centres d’ensenyament, col·lectius de voluntariat,

investigadors, metges, entitats de l’àmbit de la salut, col·legis

professionals,societatengeneral,mitjansdecomunicació

InternsDirecció, CCMA, altres departaments de TV3, personal no fix,

alumnesenpràctiques

81

AcontinuacióescomparenelsimpactesdepremsadelesOVSanalitzades.Lafontde

lesdadesdelsdoshospitalsésl’HSJD,quevavolercomparar-seambaltrescentresiva

realitzarunestudiintern.LesdadesdelaFLMs’hanobtingutdelamateixaorganització.

OVS IMPACTES TREBALLADORS RATI(IMPACTES/TREBALLADOR)

HOSPITALSANTJOANDEDÉU 527 1.702 0,31

HOSPITALVALLD’HEBRON 994 7.100 0,14

FUNDACIÓLAMARATÓDETV3 2.00210 200,2

10+5+3024 44,48

Figura28.Impactesenpremsal’any2017delesOVSanalitzades.Font:elaboraciópròpia

4.2.7.Comunicaciódecrisi

Les3OVSanalitzadessónaltamentsusceptiblesdepatirsituacionsdecrisi.Hosónper

lasevaactivitatipelmovimenttanelevatderecursoseconòmicsquegeneren.Tenen

interioritzada l’ideaquenopodenactuar espontàniament, així que tots apostenper

avançar-sealsfetsielaborar,totalmentoparcialment,ManualsdeCrisi.


Comptaambelmanualméscompletdelsanalitzats.Ésunplade2010,peròs’haanat

adaptantiencaraésvigent.Estàaltamentdefinitiestableixquèésiquènoésunacrisi,

perevitardonar-lientitataquelcomquenohoés.Unavegadas’hadeterminatquela

situaciópotencialmentconflictivaésunacrisiesdefineixenelscomitèsdecrisi.

Elmanualtambéestableixtresnivellsdegravetat:verd(corresponaunasituacióque

no té categoria de crisi), groc (la situació és greu) i vermell (crítica). En funció de la

24 El càlcul s’ha realitzat de duesmaneres diferents. La primera tenint en compte només els 10treballadorsfixosdelaFundacióLaMaratódeTV3.Lasegona,sumantel5treballadorsnofixosde(denovembreagener)il’equipde30personesquerealitzaelprogramatelevisiuLaMaratódeTV3.

82

gravetattambés’estableixquiseràelportaveu.Siésverd,seràelDircom.Siésgroc,el

capd’àrea.Siésvermell,eldirectorgerent.Elmanualpreveu5tipusdecrisidiferents:

d’enginyeria, mala praxi assistencial, laboral, econòmic i de protecció de dades. Es

defineixen,doncs,10possiblesescenarisdecrisi:

1. Problemesderivatsdel’enginyeria: incendis,problemesestructurals,fuitesde

productesperillosos,etc.

2. Amenaçadebombaoacteviolent

3. Apagadageneralprolongadadellum

4. Intoxicacionsdepacients

5. Accidentd’unpacientotreballador

6. Malapraxisassistencial

7. Gestióperl’entradamassivadepacients

8. Vaguesiprotesteslaborals

9. Problemesfinancersqueafectenl’hospital

10. VulneraciódelaLleideProtecciódeDades

Amésd’això,elManualdeCrisidel’HSJDinclouconsellsbàsics,formularisdecontrol,

factors que incrementen una crisi, quan es formen i dissolen els comitès, plantilles

modelsperunprimerisegoncomunicatipreguntes/respostestipus.

Ladarrerasituaciódecrisidel’HSJDvasercausadaperl’entradamassivadepacients,

elpassat17d’agostde2017,quanhivahaverelsatemptatsaBarcelona.


Malgratnotenirplaestratègicdecomunicació,síquetéManualdeCrisi,encaraque

noméscontemplenprocedimentsiportaveus.Nihanllistatpossiblesescenarisdecrisi

ni tenendefinitsqui formaràpartdelscomitèsdecrisi. Lespassesquesegueixenen

situacionspotencialmentconflictivessón:

83

1. Identificarelproblema

2. Investigarelproblema,lasevanaturalesaicasuística.

3. Recopilartotalainformacióianalitzar-la.

4. Prepararelsarguments.

5. Elecciódeportaveus,quejaestanpreestablerts.Encasosdecertaenvergadura

seràeldirectorassistencial.Sisónlleus,ladirectoradecomunicació.

6. Decidirelstimings:quanexpliquem,aquiiperquinscanals.

Lescrisisa l’HVHsovintestanmotivadespelcol·lapsed’urgències i lesextensíssimes

llistesd’espera.Ladarreracrisiimportantvaseral’abrilde2017,quanl’Audiènciade

Barcelonavaordenarinvestigarlamortde10pacientsalServeideCardiologiadeVall

d’Hebron.LadenúnciavaserpresentadaperManuelGaliñanes,excapdecirurgiade

l’hospital.


La fundació no té unManual de Crisi propi. En situacions de potencial conflictivitat

l’EquipdeDirecciórealitzaunaavaluacióinternai,sis’escau,fanúsdelmanualdela

CorporacióCatalanadeMitjansAudiovisuals.Aquestcontemplaelshipotèticsescenaris

decrisiqueespuguinderivardel’activitatdelafundació.

LacrisiméssonadadelaFLMvaserquanelmitjàdecomunicaciódel’exdiputatAlbano

DanteFachín,Caféambllet,vapublicarundesfalcde145.000eurosenelscomptesde

la fundació. L’Institut d’Alta Tecnologia (IAT), que lideravaunprojected’investigació

l’any 2008, va fer fallida. La fundació es va presentar com a acusació particular per

tractarderecuperarelsdiners.L’AdministradorConcursalvadeclararculpableal’IATi

valliuraralaFLMderesponsabilitats.Lacrisivatenirunressòmediàticmoltmoderat.

84

4.2.8.Comunicacióinterna

Els dos hospitals i la fundació treballen la comunicació interna de diferentmanera.

L’HSJDil’HVHimpulsenunconjuntd’activitatsperalacreacióimantenimentdebones

relacionsentreelsmembresdel’organització.Encanvi,laFLM,atesalasevadimensió,

nopromouiniciativesespecífiquesdecomunicacióinterna.


Elseuplaestratègicdecomunicacióinclou,novament,quinessónlesconsignesquehan

de seguir des de la Direcció de Màrqueting i Comunicació. Aquestes pautes estan

orientadesaserméseficients,millorarelclimalaboral,reforçarlaculturacorporativai

augmentarlamotivació,laparticipacióielcompromísdelpersonal.Elseuplaenumera

quinssónelsseusobjectiusdecomunicacióinterna:

- Crearnouscanalsicircuitsinterns.

- Mantenirrelacióambelsstakeholdersinterns.

- Mantenirlacomunicacióiactivitatscol·laborativesambaltrescentresdel’Ordre

ReligiósdeSantJoandeDéu.

- GestionarelBancdeDadesirecursosaudiovisualsdel’hospital.

- GestionarelQuadredeComandamentdecomunicació,quefatangibletotala

feinaquefan.

- Promoureeinescomunicativesentreelsprofessionalsdel’organització.

Els seus canals interns, també enumerats al pla, són la intranet (gestionada

conjuntament amb la Direcció de RRHH), les publicacions i comunicats internes, els

salvapantalles,elsplafonsilesreunionsinterdepartamentals.

Elreptemésgranquetél’hospitalésdetectaricanalitzartotallòquegeneraelmateix

centre.Esgeneramoltvolumd’informacióise’lsescapencoses.Atotlidonensortida,

peròlaquemereix.Moltsfetsinformatiusnoacabensortintdelaintranet.

85

Lacampanyadecomunicacióinternaquehanllençatrecentmentés“L’hospitalviu,viu

l’hospital”.Buscasumarcomplicitatsidigitalitzarlacomunicació,creantnoveseines2.0.

Amés,cadadosanys,laDirecciódeMàrquetingiComunicaciórealitzaunesjornades

internesenquès’escullen30projectesquelagerènciatiraràendavant.Espresenten

més d’una cinquantena de propostes. D’aquesta manera, l’hospital implica els seus

empleatsenlagestiódelcentre.

Perúltim,undelsmajorsobjectiusdelacomunicacióinternaésaugmentarelsentiment

de pertinença. En aquest sentit, l’ICS realitza cada 2 anys la mateixa enquesta de

satisfaccióatotselsprofessionalsd’hospitalscatalans.Elsresultatsde2016,quesón

d’ús intern, revelaven que els professionals de l’HSJD tenen un fort sentiment de

pertinença.També,mostrenqueel79%creuquetéaccésalainformaciónecessàriaper

ferbélasevafeina,el77%coneixelsplansd’empresaiqueel75%creuquelaintranet

ésuncanalútilifiable.


La Direcció deMàrqueting i Comunicació de l’HVH es veu abocada a apostar per la

comunicació interna.Té7.100 treballadors.Per tant,7.100ambaixadors.Malgratno

tenirpladecomunicacióinoconsiderarcapobjectiu,tenenunaestratègiafixadaquant

agestióinterna.Volenposarencomúl’assistència,ladocènciailainvestigacióutilitzant

elssegüentscanals:intranet,comunicatsinterns,plafonsilesapps.

Eldepartamentdecomunicacióestàimmersenplenadigitalització.Moltsprofessionals

notenenconsulta(i,pertant,ordinador),aixíquefaunanyvanapostarpercrearuna

aplicaciómòbil.Esdiu“SomVH”.Espotconsultar l’actualitatdelcampus,elsactes i

jornades,lesnòmines,elcalendaridevacancesielsmenúsdelsmenjadors.

Aquestsesforçosencomunicacióinternatambés’hanmaterialitzatamblacreacióde

l’EquipdeRelacióambelProfessional,quedónasuportalsempleatsis’encarregade

l’acollidairecopilaciódedades.

86

Finalment,cada3mesoselGerentdel’hospitalfabalançdegestió.Esconvoquentots

els empleats, es posa sobre la taula l’actualitat (en l’àmbit assistencial, econòmic,

comunicatiuid’investigació)delcampusiesfomentenlescol·laboracionsinternes.

Quan a les dades sobre sentiment depertinença, l’HVHno té les dades però sí que

asseguraqueestàmillorantmolt.Tanmateix,haaugmentatlacompetènciainterna.


Espotconsiderarunapetitaempresa,demaneraquenotégairesentitquefaciuna

granapostaperlacomunicacióinterna.Noobstantaixò,lasevadimensióprovocaque

internament l’organització sigui molt democràtica i horitzontal i els seus membres

participatius.

Quantalscanalsdecomunicacióinterna,utilitzenlaintranetielcorreucorporatiu(que

elsvinculaambtotalaCCMA),elplafóinternilesreunions.LaDireccióielscapsd’àrea

s’asseuen una vegada per setmana, on es consensuen els objectius i les actuacions

properes.Totalafundacióesreuneixalgenerperferelbalançanual.Enaquestareunió

tothomtétorndeparaula,essuggereixenmilloresiesnotifiquenleserrades.

Quant al sentiment de pertinença, és alt. La cap d’Administració, Comptabilitat i

Financesesva incorporar l’any1996,quanlafundacióvanéixer.És lamésveterana.

L’entradaalafundaciómésrecentésladeldirectorfa4anys.Sielsseusempleatsno

estiguessin còmodes, podrien fer ús de la mobilitat interna de la CCMA i entrar a

treballarenunaltredepartament.

87

4.2.9.Elpaperdelesxarxessocials

Lesxarxessocialssónuncomponentfonamentalen lesestratègiescomunicativesde

qualsevoldeles3OVS.Elshanpermèscrearlligamamblacomunitatiobtenirfeedback,

alavegadaqueobriennouscanalsdecomunicació.

Defet,lesxarxesrepresentenelprincipalconducteperarribaralpúblic.Perexemple,

Facebookhaestatelprincipalvehiclededifusiódelacampanya“PelsValents”del’HSJD.

Elshapermèsimplicarlagentiaconseguirmicrodonacions,l’objectiuprincipal.Dela

mateixa manera, l’HVH va utilitzar la mateixa fórmula per comunicar que va ser

l’hospitalcatalàqueméstrasplantamentsvarealitzarel2017ilaFLMperferpúblicque

haviaguanyatelPremiNacionaldeRecercaalmecenatgecientífic.Vanusar,enelstres

casos,Facebook,queésonobtenenmajorretornigaudeixendemésseguidors(excepte

l’HVH).

HOSPITALSANTJOANDEDÉU HOSPITALVALLD’HEBRON FUNDACIÓLAMARATÓDETV3

FACEBOOK 113.484 FACEBOOK 6.593 FACEBOOK 195.279

TWITTER 16.856 TWITTER 16.895 TWITTER 50.566

INSTARAM 6.845 INSTARAM 1.028 INSTAGRAM 10.100

Figura29.Seguidorsalesxarxessocials.Font:elaboraciópròpia

S’analitzaràlaxarxasocialFacebook,jaqueéslamésrellevant.L’HSJDvacomençara

utilitzar Facebook l’any 2010. La community manager de l’hospital és Júlia Cutillas,

membredelaDirecciódeMàrquetingiComunicació.Enfoquenelsseuscontingutsala

promociódelasalutinfantilil’educaciódelpacient,alacaptaciódefonsitalent,ala

generaciódemarcaial’atencióal’usuari.

L’HVH, fins al 2014, descuidava Facebook. No bolcava continguts ni era una eina

d’interaccióambelseupúblic.Motivatperl’estudidemarcaicomunicació,elsperfils

de les xarxes socials del VHIR, més potents, van passar a ser els del campus. La

communitymanagerde l’hospital ésBlancaRamos. Facebookelshaobertunanova

88

dimensió. Creen contingut d’actualitat, impulsen campanyes, promocionen el web i

venenlamarca“Valld’HebronBarcelonaHospitalCampus”.

LaFLMutilitzaFacebookdesde2008itenenelperfilambmésseguidorsdelsanalitzats.

La communitymanager ésMíriam Rodríguez. La xarxa social els permet ampliar de

manerasignificativaelvolumdepersonesalqualarribenlesinformacionsilescridesde

participació.Tambéelspermetactuarambelsseguidorsdelprojectedemaneradirecta

i immediata. Les línies d’actuació són la difusió de l’actualitat de la fundació, de la

campanya de sensibilització i dels actes populars, impulsar la marca “La Marató” i

vendreelprogramatelevisiuiradiofònic.

El perfil de seguidors de les pàgines oficials dels 2 hospitals són semblants.Majoria

folgadadedonesiconcentracióenlesfrangesd’edat25-34i35-44anys.

Figura30.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalSantJoandeDéu.Font:Facebook

Figura31.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalValld’Hebron.Font:Facebook

89

ElsseguidorsdelaFundacióLaMaratódeTV3responenaunperfildiferent.Lamajoria

segueixsentdones,perònoéstanamplecomenelcasdelshospitals.Quantal’edat,

elsseguidorssónmésjoves,compresosenlesfrangesd’edat18-24i25-34anys.

Figura32.PerfildeseguidorsaFacebookdeLaMaratódeTV3.Font:Facebook

90

BLOCV.CONCLUSIONS

91

Enaquestainvestigaciós’haaprofundit,peruncostat,enlacomunicaciócorporativai

la relacióexistent ambel sector salut aCatalunya. També, s’haanalitzat,mitjançant

anàlisisdecontingutiqualitatiu,comsónaquestsprocessosal’HospitalSantJoande

Déu,l’HospitalValld’HebrónilaFundacióLaMaratódeTV3.

Enaquestblocespresentenlesconclusionsderivadesdel’estudi.Donaréresposta,de

manera resumida, a les preguntes de la investigació i es comprovarà, per tant, si la

finalitatdeltreballs’hacomplertono.Elsresultatsdel’anàlisiseranrelacionatsambel

marcteòric,podentestablirunseguitdeconsideracionsgeneralssobresilesestratègies

comunicativesdelesOVSanalitzadessegueixenlestendènciesglobalsono.

LacomunicacióenlesOVSésunaeinadegestióestratègicaitenenPlansEstratègics

deComunicacióvigents

Malgrat que la comunicació cada vegada té més importància en aquestes

organitzacions, enel casdelsdoshospitals encaranoespot considerarunaeinade

gestióestratègica.Apostenperlacomunicació,laplanifiquenilaconsensuenambles

gerències, però no és l’eix vertebrador de la seva activitat. L’HSJD treballa sota una

metodologiamésprecisaisistematitzada.L’HVH,encanvi,funcionaabatzegades,sense

mirarmés enllà del dia a dia. La fundació, que desenvolupa quelcom absolutament

diferentd’unhospital,síquededicamésesforçosencomunicacióisíespotconsiderar

lacomunicaciócomelfilconductordetotelqueesfa.

La literatura conceptual emfatitza en la necessitat d’elaborar un pla estratègic de

comunicació. No obstant això, grans organitzacions públiques com l’HVH no en té,

encaraquetévoluntatdecrear-neun.L’HSJDvaposarenmarxaelseuplael2008iva

finalitzarel2012.Desd’aleshores,l’hananatprorrogant.Quantalafundació,elaboren

unplaanual.

92

LesOVSfandelatransparènciaeconòmicaunelementdiferenciador.

Enaquestaspecte,elquòruméstotal.LesOVScomuniquenmésdelquelalegislació

demanaihofanabansqueaquestaentrésenvigor.QualsevoldelesOVSactuadesde

latransparènciaiposantenrelleul’accountability.Enelsseuswebscorporatiustenen

portals de transparència, on la societat pot consultar informació econòmica sobre

contractació,informaciólaboralicontroliavaluaciódelacomptabilitat.Amés,realitzen

auditories independents dels seus comptes. La dels hospitals la fa Auren i la de la

fundació,Pricewaterhousecoopers.

Latransparència,però,témésrecorregut.Elshospitalselaborenmemòriesmèdiquesi

totes3OVS,memòriesd’activitats,queadaptenalsnoustempsambformatsmésàgils,

intuïtiusiencisadors.

Els gabinets de comunicació funcionendemanera autònoma i independent, tenen

contactedirecteambelsòrgansdegestióitenenrelatiupoderdedecisió.

De la investigacióesdesprènqueels gabinetsgaudeixendepocaautonomia i estan

excessivament lligats a les gerències. És evident que qualsevol departament d’una

organització,siguicomunicacióono,hadeseguir lesdirectivesdelsòrgansdirectius.

Malgrataixò,elstestimonissuggereixenquetenenpocmargedemaniobra.Finsitot,

transgredeixenlleumentlapolíticacomunicativadel’ICS,queéspocflexible.Ésadir,

engeguencampanyesquenos’adeqüenalpladecomunicaciódel’ICS,peròquecreuen

quesónbonesperl’organització.

Pertant,elsgabinetsnofuncionendemaneraindependent.Comhemvist,elsautors

insisteixenasepararlacomunicacióielmàrqueting.Enelscasosdel’hospital,elprocés

haestatl’invers.Lesnovesestructuracionss’hantraduït,enamboscasos,enlacreació

d’unadirecciódeMàrquetingiComunicació.Enelcasdelafundació,sítreballaamb

mésautonomiaitécapacitatd’influènciaiiniciativa.

93

Elsgabinetsde les3OVS tenencontacteambelsòrgansdegestió,peròdediferent

manera.A l’HSJD, les reunionssónrutinàries idecontrol.Encanvi, lesdirectoresde

comunicaciódel’HVHilaFLMsíques’asseuenenelscomitèsdedirecció.

LesOVSvanveureafectadeslasevamarcaireputaciócomaconseqüènciadelacrisi

financeraitreballenperrecuperar-laimillorar-la.

Lacrisivaafectardediferentmanera.Elshospitalsvanveurereduïtelseupressupost,

fetqueafectavadirectamentalaqualitatdelseuserveiassistencial.Pertant,laseva

marca i reputaciócorporativasíqueesvaveureafectada.Actualment, la situacióés

millori,desdelacrisi,tenenenfuncionamentdiferentscampanyesdeposicionament.

Tambés’hadetectatquelacrisieconòmicanoésl’únicacrisiqueafecta.FranGarcia,

capdepremsadel’HVH,reconeixquelasituaciópolíticaafectamolt.Hojustificadient

quelesinstitucionspúbliquessónunblancfàcilperatacarelgoverncatalà.Elmateix

succeeixamblafundacióque,alformarpartdelaCCMA,s’arribaaqüestionarlaseva

tasca.

Perúltim,hihalescrisisestructuralsidellargrecorregut.Nomésesdónaenelcasde

l’HVH.Arrosseguendesdefatempslaimatged’unhospitalvell,brutisaturat.Aquesta

visióde l’organització, segonsGarcia,estàmolt interioritzada iés totun repte fer-hi

frontirevertir-la.

Atesa la notorietat públicaquepodenassolir les crisis en lesOVS, aquestes tenen

ManualsdeCrisisqueinclouenpossiblesescenaris,nivellsdegravetat,respostestipus

iformularisdecontrol.

Les3OVSanalitzadessónaltamentsusceptiblesdepatirsituacionsdecrisiperlaseva

activitatipelsgranspressupostosquemaneguen.Apesard’això,nototstenenmanuals

decrisi. L’HSJDésqui téelmanualméscomplet.Estàaltamentdefinit i estructurat.

Contemplanivellsdegravetat,possiblesescenarisdecrisi,portaveus,consellsbàsics,

formularis de control, quan es creen i dissolen els comitès, plantilles models de

comunicats i preguntes/respostes tipus. En canvi, l’HVH només contemples

94

procedimentsiportaveus.Peracabar,laFLMnotéunmanualpropi.Ensituacionsde

potencial conflictivitatutilitzael de laCCMA.Aquestsmanualsno sónutilitzats amb

freqüència i, sovint, les crisis que es generen no són causades per l’activitat de les

organitzacions.

LesOVSestanincorporantnouscanalsdecomunicacióinterna.

Enelcasdelshospitalsésmésevident.L’HSJDté1.700empleats i l’HVH,7.100.Són

treballadors que alhora són ambaixadors. Impulsen diferents campanyes de gestió

interna amb l’objectiu clar d’implicar el personal en l’organització. La comunicació

internadelafundacióeslimitaalesreunionsinterdepartamentalsialcorreucorporatiu.

Atesalasevadimensió,noésnecessaridedicar-himésesforços.Alcapialafi,ésuna

petitaempresade10treballadors.

CapOVShaimplantatelmodeldegestióManagementbyobjectives,àmpliamentestès

tantenpetitescomgransempreses.Treballenabatzegades inoapartird’objectius

fixatsiacordatsentreelstreballadors.

Les xarxes socials, juntament amb els mitjans de comunicació, són el canal més

importantdelacomunicacióexternad’unaOVS.

Les3OVShanentèsquelesxarxessocials,abandadelsmitjansdecomunicació,sónel

principalcanalperarribaralapoblació.Sónlesquetenenautènticapenetracióenla

societat i elspermet tenir feedback.Utilitzen, sobretot, Facebook,encaraque tenen

perfils en la majoria de xarxes socials. Cada OVS té una community manager, que

alimenten permanentment les xarxes. Els darrers anys, simés no, les han potenciat

encaramés.Atesalasevavocacióipropietatpública,sónorganitzacionsmoltobertes

alsmitjansdecomunicació.

95

BLOCVI.BIBLIOGRAFIAIWEBGRAFIA

96

BibliografiaAgüero, Mercedes (2014). Redes sociales y reputación en línia: el usuario de Twitter, gestión yrecomendacionessobreelusoymanejoempresarialdelaherramienta.Madrid:UniversidadEuropeadeMadrid.Andrade, Horacio (2005). Comunicación organitzacional interna: proceso, disciplina y técnica. LaCoruña:NetbibloEditorial.

Arrieta,Luis(1991).LadimensióndelpropósitoenlaComunicaciónorganizacional.México:EditorialTrillas.

Bartoli,Annie(1992).Comunicaciónyorganización:laorganizacióncomunicanteylacomunicaciónorganizada.Madrid:EditorialPaidós.Blay,Rocio(2010).GestiónyestrategiasdecomunicacióncorporativaenlossectorestradicionalesdelaComunidadValenciana.Castelló:UniversitatJaumeI.Costa,Joan(1995):Comunicacióncorporativayrevolucióndelosservicios.Madrid:EdicionesdelasCienciasSociales.Costa,Joan(2004).Laimagendemarca:unfenómenosocial.Madrid:EditorialPaidosIbérica.Cuadrado, Carmen (2007). Protocolo y comunicación en la empresa y los negocios. Madrid:FundaciónConfemetal.DiPiazza,Samuel&Eccles,Robert(2002):Recuperarlaconfianza.Madrid:PearsonEducación.Freixa,Ramón.(2004).ElDirectordecomunicación.Navarra:Eunsa.Herranz,JoseMaria(2010).Lacomunicaciónylatransparenciaenlasorganitzacionesnolucrativas.Madrid:UniversidadComplutensedeMadrid.Herrera,Gabriela(2004).¿Valelapenainvertirencomunicaciónorganizacional?.Argentina:EditorialMicoPanoch.Hortas,Pedro(2007).Lacomunicacióndeempresaanteunacrisis.DinsComunicaciónpreventiva.Planificaciónyejecucióndeestrategiasdeinformacióninternayexternaantesituacionesdecrisis.LaCoruña:EditorialGesbiblo.Lewis,David (2001):Themanagement of non-governmental development organizations. London:RoutledgeStudies.Lingán,Jessica(2003).Implicanciasconceptualesymetodológicasdelacomunicaciónestratègicaenlagestióndelaimagencorporativainternadelosserviciossanitarios.Caso:ElHospitalValld’Hebrón.Barcelona:UniversidadAutónomadeBarcelona.

97

Martin,Fernando(1998).Comunicaciónempresarialeinstitucional.Madrid:EditorialUniversitas.

Martin,Fernando.(2010).ComunicaciónEmpresarialeInstitucional.Madrid:EditorialUniversitas.

Martínez,Horacio(2005).Elmarcoéticodelaresponsabilidadsocialempresarial.Colombia:EditorialPontificiaUniversidadJaveriana.Martínez, Luis & Montserrat, Juan; Tur, Victoria (2012). El color es spots infantiles: prevalenciacromáticayrelaciónconellogotipodemarca.Alacant:ComunicarXIX.Merino, Maria Jesús (2016). Comunicación y crisis: un plan estratégico. Madrid: UniversidadComplutensedeMadrid.Merkel,Adolfo(2009).EnciclopediaJurídica.Madrid:EditorialReus.Mut,Magdalena(2006).LaDireccióndelaComunicación:planteamientodepresenteyperspectivesdefuturo.Paradigmadeunnuevoprofesional.Castelló:UniversitatJaumeI.Navarro, Fernando (2008). Responsabilidad Social Corporativa. Teoría y práctica. Madrid: ESICEditorial.Navarro,Vicente(1998).SaludPública.Madrid:EditorialMcGrawHil.Omalendi,Gabriela(2003).Cómorealizarunplandecomunicación.Argentina:EditorialDickBigh.Orozco,JaimeAlberto(2014).ComunicarlaRSCylaincidenciaenlareputacióndelasempresasdecomunicación.ElcasodeLaMaratódeTV3.Barcelona:UniversidadAutónomadeBarcelona.Ramírez,Txema(1995).Gabinetesdecomunicación.Funciones,disfuncioneseincidencia.Barcelona:EditorialBosch.SanzdelaTejada,LuisÁngel(2013).Integracióndelaidentidadylaimagendelaempresa.Desarrolloconceptualyaplicaciónpráctica.Madrid:ESICEditorial.Scheinsohn, Daniel (2004). Comunicación Estratégica. Management y Fundamento de Imagencorporativa.Argentina:EdicionesMacchi.VanRiel,Cees(1995).Comunicacióncorporativa.Madrid:EditorialPrenticeHall.Villafañe,Justo(1999).Lagestiónprofesionaldelaimagencorporativa.Madrid:EditorialPirámide.

Weil,Pascale(1992).LaComunicaciónglobal.Comunicación institucionalydegestión.Barcelona:EditorialPaidós.

Zapata, Claudia Helena (2015). Arquitectura corporativa: un instrumento al servicio de lacomunicación.DinsEscritosenlaFacultad(Ed.104).Argentina:UniversidaddePalermo.

98

WebgrafiaAcuña, Andrea Paola (2012). La gestión de los stakeholders. Análisis de los diferentes modelos.Disponible ahttp://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Attachments/658/La%20gestión%20de%20los%20stakeholders.%20Análisis%20de%20los%20diferentes%20modelos.pdf[02/05/2018]Albalat,JesúsGarcia(5d’abrilde2017).LaAudienciaordenainvestigarlamuertedepacientesenVall d’Hebrón por los recortes en sanidad. El Periódico. Disponible ahttps://www.elperiodico.com/es/sanidad/20170405/audiencia-ordena-investigar-muertes-listas-espera-vall-hebron-5953671Alloza, Ángel & Carreras, Enrique & Carreras, Ana (2013). Reputación corporativa. Disponible ahttps://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=08p7dWQn1SIC&oi=fnd&pg=PT11&dq=reputacion+corporativa&ots=cwAmEAM71c&sig=uz7YJJycYHBIW5kgPiEHo_3vg0U#v=onepage&q=reputacion%20corporativa&f=false[05/05/2018]Almansa, Ana (2004). Historia de los gabinetes de comunicación en España. Disponible ahttp://revistas.ucm.es/index.php/HICS/article/view/HICS0404110005A/19269[06/05/2018]Capriotti,Paul(1991).Comunicacióncorporativa:unaestratègiadeéxitoacortoplazo.Disponibleahttp://bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Corporativa_1.pdf[02/04/2018]Capriotti, Paul (1998). La comunicación interna. Disponible ahttp://www.bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Interna.pdf[04/05/2018]Castellblanque,Mariano(2014).Perfilesprofesionalesdepublicidadyámbitosafines.Disponibleahttps://goo.gl/KWDNdt[06/05/2018]Castillo, Antonio (2004). Comunicación empresarial e institucional. Estrategias de comunicación.Disponible ahttps://riuma.uma.es/xmlui/bitstream/handle/10630/4954/zer17castillo.pdf?sequence=1[06/05/2018]ComissióEuropea(2001).LibroVerde.Fomentarunmarcoeuropeoparalaresponsabilidadsocialdelas empresas. Disponible a http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:52001DC0366&from=ES[01/05/2018]Currás, Rafael (2010). Identidad e imagen corporatives: revisión conceptual e interrelación.Disponibleahttp://www.redalyc.org/html/4561/456145285002/[07/05/2018]DepartamentdeSalutdelaGeneralitatdeCatalunya(2016).PladeSalutdeCatalunya2016-2020.Disponible ahttp://salutweb.gencat.cat/web/.content/home/el_departament/Pla_salut/pla_salut_2016_2020/Documents/Pla_salut_Catalunya_2016_2020.pdf[01/04/2018]

99

Dircom(2014).DecàlegDircom.Disponibleahttp://www.dircom.org/catalunya/decaleg-dircom.pdf[06/05/2018]

Edward Freeman, R. (2010). Strategic Managment: a stakeholder approach. Disponiblehttps://goo.gl/uNtWVN [04/05/2018] Flores, JesúsMiguel (1998).Nuevosmodelos de comunicación, perfiles y tendencias en las redessociales.Disponibleahttp://www.redalyc.org/html/158/15812486009/[05/05/2018]Galeano, Ernesto Cesar (1991). Modelos de comunicación. Disponible ahttp://files.felixruizrivera.webnode.mx/2000001388395d858a0/Modelos_Comunicacin_Humana.pdf[01/04/2018]García-Marzá, Domingo (2004). Diálogo y responsabilidad: Bases éticas de la confianza en laempresa.Disponibleahttp://revistas.upcomillas.es/index.php/revistaicade/article/view/6483/6293[30/04/2018]Garrido,FranciscoJavier(2004).ComunicaciónEstratégica.UnPuentesignificativoparalacreaciónde valor empresarial. Disponible ahttps://www.researchgate.net/profile/Francisco_Garrido7/publication/31735796_Comunicacion_estrategica_FJ_Garrido_M/links/56d8484108aee1aa5f7c3055/Comunicacion-estrategica-FJ-Garrido-M.pdf[02/04/2018]Generalitat deCatalunya (2013).Relació de centres sanitaris acreditats segons elDecret 5/2006.Disponible ahttp://salutweb.gencat.cat/web/.content/home/serveis_i_tramits/acreditacio_de_centres_sanitaris/concepte_historia_i_procediment/historia_acreditacio_catalunya/hospitals_acreditats_definitiu.pdf[08/05/2018]Howard Chase, W.; JONES, Barrie (1979). Managing Public Policy Issues. Disponible ahttps://goo.gl/Kc8CPd[05/05/2018]

Huesa, González (2008).El arte de lo imposible. DinsComunicación y salud: avances,modelos yestrategias.Fundadeps.Disponibleahttps://www.fundadeps.org/recursos/documentos/268/cys-avances-ecomplutense-2008.pdf[04/04/2018]

Huhman,Marian& Potter, Lance (2007).Effects of amassmedia campaign to increase physicalactivity among children: year-1 results of the verb campaign. Disponible ahttp://pediatrics.aappublications.org/content/pediatrics/116/2/e277.full.pdf[04/04/2018]

Ibáñez, Gustavo (2011). Imagen corporativa (Ed. 1). Disponible ahttps://www.economiapersonal.com.ar/wp-content/uploads/2011/03/imagen-corporativa-p01.pdf[05/05/2018]Institute for Public Relations (2007). Crisis management and Communications. Disponible ahttps://instituteforpr.org/crisis-management-and-communications/[05/05/2018]

100

Julve, Rafa (18 de desembre de 2014). El Parlament aprueba la ley de transparencia catalana. El Periódico. Disponible a https://www.elperiodico.com/es/politica/20141218/parlament-aprueba-ley-transparencia-3782876 Llei 17/2001, de marques. Boletín Oficial del Estado. De 7 de diciembre de 2001. Disponible ahttps://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2001-23093[08/05/2018]Llei19/2013,detransparència,accésalainformacióibongovern.BoletínOficialdelEstado.De9dedesembre de 2013. Disponible a https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2013-12887[01/05/2018]Llei19/2014,detransparència,accésalainformaciópúblicaibongovern.BoletínOficialdelEstado.De29dedesembrede2014.Disponibleahttps://www.boe.es/buscar/pdf/2015/BOE-A-2015-470-consolidado.pdf[01/05/2018]

Mauri-Rios,Marcel&Ramon-Vegas,Xavier(2015).Nuevossistemasderendicióndecuentasdelainformación periodística. El escenario online español. Disponible ahttps://recyt.fecyt.es/index.php/EPI/issue/viewFile/2152/40#page=28[29/04/2018]

MERCO(2017).Elprocesodeelaboracióndelmonitordereputaciónsanitaria(MRS).Disponibleahttp://www.merco.info/es/monitor-reputacion-sanitaria-hospitales[02/05/2018]Ministeri de Sanitat, Serveis Socials i Igualtat (2018). Catàleg Nacional d’Hospitals. Disponible ahttps://www.msssi.gob.es/ciudadanos/prestaciones/centrosServiciosSNS/hospitales/docs/2018_CNH.pdf[10/05/2018]MinisteriodeSanidad,ServiciosSocialese Igualdad(1981).RealDecreto1517/1981.Disponibleahttps://www.msssi.gob.es/organizacion/ccaa/docs/cataluna.pdf[01/04/2018]

Morales,Francisca&Enrique,AnaMª(2007).LafiguradelDircom.Suimportanciaenelmodelodecomunicación integral. Disponible ahttp://www.raco.cat/index.php/analisi/article/viewFile/74256/94425[07/05/2018]Observatori tecnològic (2012). MONOGRÁFICO: Redes sociales. Disponible ahttp://recursostic.educacion.es/observatorio/web/ca/internet/web-20/1043-redes-sociales?start=1[02/05/2018]OrganitzacióMundial de la Salut (2014).Constitució de laOrganitzacióMundial de la Salut (48aedició). Disponible a http://apps.who.int/gb/bd/PDF/bd48/basic-documents-48th-edition-sp.pdf?ua=1#page=7[01/04/2018]Organització Panamericana de la Salut (2002). La salud pública en las Américas. Disponible ahttp://www1.paho.org/hq/dmdocuments/2010/FESP_Salud_Publica_en_las_Americas.pdf[01/04/2018]Österberg, Jacob (2010). Comunicación e imagen corporativa. Disponible ahttps://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=HLEY_v2rO6wC&oi=fnd&pg=PA15&dq=comunicacio

101

n+corporativa+beneficios&ots=2bdE7swaZ4&sig=yOHNASWGDbkBzC7h7MleT6Cii_s#v=onepage&q=osterberg&f=false[07/05/2018]Palese,Michael & Crane, Teresa (2002).Building an integrated issuemanagement process as asource of sustainable competitive advantage. Disponible ahttps://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/pa.120[05/05/2018]

Pizzolante, Italo (2009). De la Responsabilidad Social Empresarial a la Empresa SocialmenteResponsable. Disponible a http://www.fiic.la/Documentos/presentacion_italopizzolante(1).pdf[29/04/2018]

Real Academia de Ingeniería (1991). Diccionario Español de Ingeniería. Disponible ahttp://diccionario.raing.es/es/lema/logotipo[08/05/2018]Real Academia Española (2001). Diccionario de la lengua española (22º edición). Disponible ahttp://www.rae.es/rae.html[30/04/2018]

Revuelta,Gemma&Faubel,Raquel&Carrasco,JoseMiguel(2014).Comunicacióisalutpública.DinsViure en Salut. Disponible ahttps://malvasalud.files.wordpress.com/2015/05/viure_en_salut_100.pdf[04/04/2018]

Rovira, Juan (2004).Evaluación econòmica en salut: de la investigación a la toma de decisiones.Disponible a http://scielo.isciii.es/scielo.php?pid=S1135-57272004000300001&script=sci_arttext&tlng=en[01/05/2018]

StakeholderResearchAssociatesCanada(2005).Manualparalaprácticadelasrelacionesconlosgrupos de interés. Disponible a http://www.foretica.org/wp-content/uploads/2016/01/204.pdf[02/05/2018]

Thompson, Thomas (1998). Management by objectives. Disponible ahttp://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf[04/05/2018]

Ugarte,Aitor.(2007).Elpapeldelacomunicaciónenlasaluddels.XXI:Actuarenlascausasdelascausas. Disponible a http://www.cienciared.com.ar/ra/usr/9/371/fisec7_m2pp3_21.pdf[03/04/2018]

Villafañe, Justo (2011). La reputación corporativa como factor de liderazgo. Disponible ahttp://www.rrppnet.com.ar/reputacioncorporativa.htm?iframe=true&width=90%&height=90%[05/05/2018]Xifrà,Jordi(2004).Lagestióndeconflictespotencialescomoestratègiadecomunicacióncorporativa:el caso Microsoft. Disponible a http://www.ehu.eus/ojs/index.php/Zer/article/view/3920/3534[05/05/2018]

Treball de fi de grau - UAB Barcelona...9 1.1. Justificació temàtica Aquesta investigació i el...

Documents

Transcript of Treball de fi de grau - UAB Barcelona...9 1.1. Justificació temàtica Aquesta investigació i el...