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Temario General de la ESTT - OEP 2011Grupo de Materias Generales

Elaborado en 2011

TEMA 37

MODERNIZACIÓN Y CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS.LA ADMINISTRACIÓN AL SERVICIO DEL CIUDADANO.GESTIÓN DE LA CALIDAD.GESTIÓN DEL CAMBIO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. MODERNIZACIÓN Y CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

1.1. Introducción.

1.2. De la antigua burocracia como modelo gestión pública a la actual gerencia de la calidad

1.3. La Globalización

1.4. Hacia un nuevo modelo de gestión pública

2. LA ADMINISTRACIÓN AL SERVICIO DEL CIUDADANO.

2.1. Identificación de las demandas de los ciudadanos

2.2. Características de la nueva administración pública

3. GESTIÓN DE LA CALIDAD

3.1. Modelos de Gestión de la Calidad

3.2. Medir para mejorar

3.3. Los principales conceptos de la planificación

3.4. De los sistemas de información al cuadro de mando integral

3.5. Modelos de calidad y excelencia

3.6. Medidas de percepción

4. GESTIÓN DEL CAMBIO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1. Concepto

4.2. La gestión del conocimiento

4.2.1 La era del conocimiento

4.2.2 Historia de la gestión del conocimiento

4.2.3 Definición de la gestión del conocimiento

4.2.4 Los objetivos de la gestión del conocimiento

Autor : MªGracia Ruiz de Peralta Valero Tema 37. Página 1 de 18


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1. MODERNIZACIÓN Y CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

1.1. INTRODUCCIÓN En la actualidad conceptos como gestión de la calidad,

administración al servicio del ciudadano o gestión del cambio ya parece que forman parte del panorama político y administrativo propio del siglo XXI.

Sin ser tampoco necesario retroceder al “vuelva usted mañana de Larra” es importante efectuar un breve repaso histórico que nos permita comprender un poco mejor la realidad actual.

Dos aspectos han influido en el actual modelo de gestión pública:

Los grandes cambios que ha sufrido la sociedad española y la globalización:

Desde 1975 año en que se produjo la muerte de Franco hasta el actual 2011 han transcurrido más de treinta años en los que España ha tenido que transformarse a marchas forzadas en un Estado integrante de la Unión europea unido al Euro en primera vuelta .

A nivel internacional, el mundo sufre un proceso de globalización y en ocasiones, no sólo afecta a la gerencia pública sino también a la sociedad española a la que le cuesta asimilar de golpe tantos y tan variados cambios.

1.2 De la antigua burocracia como modelo gestión pública a la actual gerencia de la calidad

La burocracia fue una gran construcción del capitalismo y de la modernidad. Según Weber fue una construcción que se impuso en los países protestantes que a su vez fueron los primeros en desarrollar el capitalismo.

La burocracia surgió porque el capitalismo necesitaba una seguridad pública que se traducía en seguridad jurídica.

Para que la ley se cumpliera se necesitaba un sistema de administraciones cuya principal lealtad era la de servir a la Ley y al Derecho de forma que tanto el político como el funcionario sólo actuaban en base a lo que las leyes les indicaban.

La burocracia así entendida se creó como patrón necesario para garantizar una seguridad jurídica y por lo tanto no podía ser entendida sin el imperio de la ley.



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Hacia mediados de los 70 el sistema burocrático se alteró ya que, junto con otras, hubo una crisis acerca de cuáles eran los servicios que debía prestar el Estado.

Se planteó entonces la idea de que no podía existir una administración que se limitara a ejecutar la Ley En la actualidad aunque no desaparece el control de legalidad aparece un agente que ejecuta la política a través de un instrumento denominado contrato de gestión. Nos alejamos así de la jerarquizada burocracia y entramos a ejecutar este nuevo modelo de gestión pública .

De la burocracia como paradigma de la racionalidad administrativa se pasa a la nueva gobernanza a una nueva GESTIÓN PÚBLICA, un nuevo modo de gobernación característico de una sociedad compleja denominado GOBERNANZA en la que existe decisión discrecional y donde al final hay que optar entre alternativas técnicas y políticas todas igualmente válidas.

1.3.LA GLOBALIZACIÓN

La actual globalización que se ha instalado a nivel internacional está produciendo una ruptura del orden de Estado y está impactando en la acción política y la gestión pública de múltiples formas .

La gestión pública se transforma con la globalización .Ya no basta con que las Administraciones públicas como organizaciones actúen de forma objetiva eficaz y eficiente. Diversos procesos confluyen y están transformando definitivamente la gestión pública:

En primer lugar la discreccionalidad pasa a impregnar casi todo el actuar administrativo. La complejidad y dinamicidad impiden que la ley y los reglamentos puedan programar el actuar administrativo. Las demandas por nuevos arreglos institucionales deben asegurar la transparencia control y responsabilidad de los políticos gestores.

En segundo lugar la administración pública se hace crecientemente interorganizacional. Y esto plantea competencias renovadas en la dirección pública.

La gestión pública se diversifica y complejiza: Por un lado las funciones administrativas se diversifican, por otro lado la mayoría de los bienes públicos de nuestro tiempo se hacen intederpartamentales o transversales.

Ni la seguridad ciudadana, ni la prevención de la salud, ni la gestión de la política inmigratoria, ni el fomento de la competitividad, ni la calidad



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de la educación pública son bienes ya de intereses generales cuya realización depende de un solo departamento. Todas las grandes políticas públicas se han hecho transversales dentro de cada Administración y esto exige una capacidad de gestión pública transversal que ha de superar el exceso de líneas jerárquicas.

La gestión pública es cada vez más gestión del conocimiento .Captar el conocimiento necesario para la toma de decisiones lo cual obliga a ir más allá de los informes técnicos y la participación ciudadana tradicionales.

El estado democrático de derecho sigue siendo la instancia decisiva pero su papel cambia .Como ha señalado Dick Messner el Estado deberá renunciar a ser el solucionador omnipotente de todos los problemas delegando hacia arriba de modo que la arquitectura de la globabilidad vaya asentándose sobre núcleos regionales eficientes.

Están así surgiendo los contornos de una sociedad en red en la que el Estado cumple funciones de articulación e integración hacia dentro y hacia fuera y en la que también las instituciones no estatales y las empresas han de asumir responsabilidades por el desarrollo.

La globalización no ha debilitado a los estados que siguen siendo los actores clave en la arena política interna e internacional. Pero están cambiando sus roles. Los estados dejan de ser proveedores universales para convertirse en catalizadores, protectores orientadores negociadores, constructores de consensos.

“Hay que organizar los gobiernos alrededor de los problemas”(Tony Blair). La transversalidad de políticas públicas entre ministerios optimiza la eficacia de los mismos pues son necesarias unidades políticas interadministrativas.

En este nuevo modelo de gestión pública para adoptar decisiones y ejercer un buen gobierno hay que involucrar a un número importante de actores de la vida cultural y económica de un país haciéndose necesario implantar estrategias y a posteriori medir si esas estrategias han sido eficaces y por lo tanto se ha conseguido llegar a los objetivos establecidos.

Es importante diferenciar entre reforma y organización: La reforma es un movimiento ocasional mientras que la modernización implica un cambio administrativo.Pero ¿Qué está sucediendo en la sociedad ?¿Por qué se le piden nuevas funciones a la la administración?

Como señala el profesor Carles Ramió Matas” Es habitual que a la Administración pública contemporánea reflexione sobre sus problemas de legitimidad y credibilidad social. La Administración pública va perdiendo su vigor formal derivado de la fortaleza inherente al concepto de Estado



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clásico y se ha transformado en un instrumento que capta recursos para transformarlos en servicios directos e indirectos a los ciudadanos. Los ciudadanos, en su acepción actual, se han convertido en propietarios” políticos y económicos de la Administración y le exigen resultados. “

2. LA ADMINISTRACIÓN AL SERVICIO DEL CIUDADANO

La administración desde esta nueva perspectiva de modernización se presenta con la intención de servir al ciudadano.

2.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS DEMANDAS DE LOS CIUDADANOS

Al estar a su servicio lo primero que deberá la administración ,es conocer las demandas de servicio que precisan los ciudadanos. Es decir, debemos saber qué quieren como paso previo a la implementación de un plan estratégico (gestión de la calidad) que establecerá a dónde queremos llegar (el objetivo es siempre el mismo: satisfacer las demandas de los ciudadanos).

Como último paso se deberá ,a continuación, medir si se han cumplido los objetivos recogidos en la planificación.

Todo ello forma parte de ese nuevo modelo de gestión pública, se trata en definitiva de una nueva forma de dirigir la administración.

Se podría decir que se trata de un management público pero es precisamente esa naturaleza pública la que hace que no se pueda hablar de un management semejante al de la empresa privada.

2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA NUEVA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

¿En qué se caracteriza esta nueva administración pública al servicio del ciudadano? La OCDE define la administración al servicio público como una administración receptiva que responde a las necesidades de los ciudadanos, es accesible y fomenta la participación activa.

A esta nueva administración se le exige que sea :

COMPRENSIBLE Las administraciones públicas serán comprensibles si su entramado administrativo no es opaco.



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RESPONDE A LAS NECESIDADES DE LOS CIUDADANOS Las administraciones responden a las necesidades de los ciudadanos cuando en la acción de gobierno concretada en el diseño de políticas públicas se atiende a sus demandas.

ACCESIBLE Los ciudadanos exigen que las administraciones dispongan de horarios, niveles de información y formas de comunicación totalmente accesibles y comprensibles.

CON PARTICIPACIÓN ACTIVA Buena parte de la actividad administrativa mejoraría por una mayor participación de los usuarios en la prestación de servicios cuyas opiniones fueran tenidas en cuenta para mejorarlos así como con la participación de los empleados públicos en la mejora de la prestación de los servicios.

Conocedores y expertos en la materia como por ejemplo Antonio Puig en su libro ”Por una Administración Pública bien educada” BCN Metrópolis página 116, afirma que una administración receptiva debe tener las siguientes finalidades: Simplificar los procesos administrativos para que el ciudadano sepa quién decide ,quién tiene responsabilidades, quién asume competencias.

Se trata por lo tanto de:

o Ser transparente en la toma de decisiones y en la gestión

o Oir educadamente a los ciudadanos tanto en la toma de decisiones como en la gestión de los asuntos públicos

o Atender las necesidades de los ciudadanos

o Acercar la administración a los ciudadanos

o Mejorar la comodidad de las oficinas

o Comunicarse con los ciudadanos mediante un lenguaje y unos medios sencillos y claros.

Durante los últimos años las administraciones han emprendido diversas acciones para hacer realidad esta receptividad como por ejemplo la tramitación telemática (ley de 11/2007) o el teléfono de información Administrativa 060.

La propuesta de hacer una administración receptiva da lugar a que las administraciones deban reinventarse desde el punto de vista del ciudadano.



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Sin embargo, esta demanda es especial pues hay pocas señales competitivas recibidas del mercado al ser las competencias administrativas exclusivas de la administración.

Por ello los servicios públicos en su ánimo de servir al ciudadano deben apoyarse en un buen sistema de información .También deberán priorizar las demandas y atender a intereses contrapuestos, esto es la Administración al dar servicio a todos los ciudadanos en ocasiones se encontrará frente a intereses contrapuestos.

A la vez en la estructura de la oferta deberá tenerse en cuenta que debe respetarse la igualdad de trato para todos los ciudadanos y que debe existir una igualdad en la distribución espacial y temporal de los servicios.

3. GESTIÓN DE LA CALIDAD

Esta administración al servicio del ciudadano se plasma en sistemas de gestión de la calidad total cuya finalidad es precisamente servir al cliente

Se habla de calidad en la dirección, en los procedimientos, en las relaciones internas y en los servicios al ciudadano.

Se trata de establecer la utilización de indicadores para el desarrollo, la mejora y la transparencia en la gestión de los servicios públicos.

La preocupación en el sector público por la rendición de cuentas, por el control de costes, por la evaluación de la eficiencia o la calidad de los servicios no es una novedad pero aún no se puede afirmar que sea una práctica general.

El uso de medidas indicativas para la toma de decisiones o para la asignación de recursos se suele extender de la mano de iniciativas modernizadoras o de cambio a la Administración Pública.

3.1 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La planificación estratégica, los sistemas de calidad o los modelos de excelencia son las guías de referencia más utilizadas .Bajo estos referentes servicios y funcionarios públicos deben acostumbrarse a establecer sus propios mecanismos de medida y evaluación y también a someterse al control externo y a la comparación con otros.



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Los responsables de las instituciones y de los ciudadanos deben afrontar las exigencias compaginando las cuestiones internas con los requerimientos del entorno. Se trata de aplicar evaluaciones basadas en los resultados obtenidos en relación a las expectativas de aquellos a quienes se sirve.

La actuación pública no ha de estar ligada ha de pasar por la aplicación de diferentes modalidades de evaluación y por la escucha de unos ciudadanos que piden cada vez con mayor claridad resultados en términos reales.

Si los resultados no se controlan parece que importa poco revisar lo que se hace y cómo se hace. pero cada vez más la sociedad necesita la justificación de todas y cada una de las actividades públicas.

3.2 MEDIR PARA MEJORAR

Como referentes en la administración pública se han tomado los modelos de gestión ensayados en el ámbito de producción de servicios privados.

La planificación estratégica, la dirección por objetivos , la gestión de la calidad y el cuadro de mando integral son algunos de los modelos de gestión adoptados por las organizaciones basado en la idea de que ”Si se puede medir se puede gestionar”

La cultura del control de resultados y de la evaluación ha de entenderse como el pilar fundamental para el desarrollo de este ciclo de mejora y de esta nueva administración gestora y al servicio del ciudadano.

La situación actual es que al no existir una normativa específica de control de la gestión se obliga a los responsables a la construcción y definición de su particular sistema.

Hace más de tres décadas que irrumpió en España una corriente de nuevos gestores públicos comprometidos en proyectos de reforma y modernización de la Administración. La planificación estratégica o la gestión de la calidad son los modelos referentes.

3.3 LOS PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA PLANIFICACIÓN

Concepto de planificación Planificar es un proceso de exploración para definir las prácticas que ha de acometer una organización al objeto de alcanzar una situación deseada en un período de tiempo.



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El punto de partida es siempre un análisis de la situación, es decir cómo es la organización o estado de la política pública que se quiere abordar.

A continuación se define la visión que es lo que se quiere alcanzar y para llegar a esa visión se definen las estrategias o etapas.

La Dirección por objetivos ha sido la herramienta directiva más frecuentemente utilizada.

Hay múltiples tipos de planes en función de los objetivos que se persigan.

Según el intervalo temporal se puede hablar de:

Planificación estratégica (largo plazo).

Planificación táctica (medio plazo ) y

Planificación operativa corto plazo.

El despliegue de los planes (Instrumentos de soporte de los diferentes factores que conforman la planificación) se realiza a través de programas que no son más que la definición y ordenación de actividades.

Las grandes fases que podemos fijar para el desarrollo de planes o programas son la de formular implementar y evaluar.

Seguimiento y control de gestión

El seguimiento y control de gestión es el sistema de información del cumplimiento del plan. Se configura desde la primera etapa estableciendo la previsión de resultados, los elementos de control y los indicadores.

Indicadores

Formular indicadores es convertir datos u observaciones en información relevante para la toma de decisiones.

Un indicador ha de ayudar al menos a conocer la evolución de una actividad o proceso de trabajo; se convertirá en un indicador de gestión si es una medida que permite el seguimiento

Tipología de indicadores

Existe una amplia tipología de indicadores. Para el seguimiento de los aspectos de la gestión que tiene que ver con la utilización de recursos y consecución de resultados se puede definir:

Indicadores de economía Ponen en relación la utilización prevista y la utilización real de recursos.



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Indicadores de eficacia Relación entre resultados esperados y resultados reales.

Indicadores de eficiencia Relaciones entre los recursos empleados y los resultados obtenidos.

Indicadores de efectividad Introducen información sobre la adecuación de los resultados obtenidos a los niveles de calidad de satisfacción.

Más recientemente se vienen utilizando denominaciones como:

Indicadores de excelencia Para establecer la calidad desde la óptica del usuario.

Indicadores de sostenibilidad Medidas que permiten garantizar la actuación y supervivencia a largo plazo de la organización y de su entorno.

Indicadores de equidad establecidos para el seguimiento de la posición de los grupos socialmente más desfavorecidos.

Las posibilidades son ilimitadas. Los indicadores tendrán una función descriptiva o valorativa, podrán ser preactivos o reactivos y podrán provenir de datos cualitativos o cuantitativos.

Para confeccionar un sistema de información a partir de indicadores de gestión hay que asegurar que sean fiables (que exista posibilidad de verificación), objetivos ,claros y sobre todo relevantes para el propósito que pretendemos .

El esfuerzo para mantener un sistema de indicadores ha de estar compensado con el valor añadido que aportan.

3.4 DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de control de gestión y las herramientas diseñadas para el mismo han venido evolucionando rápidamente y en la misma dirección que las perspectivas de evaluación, planificación o gestión de la calidad.

Históricamente el control se ha circunscrito a control de legalidad y control presupuestario. Actualmente se promueve la elaboración de cuadros de mando con una enumeración detallada de objetivos para cada área clave.

Se contempla como un instrumento de información periódica a la dirección .Además de medir el progreso ha de facilitar la identificación de



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posibilidades de mejora. Y contribuir a establecer objetivos realistas basados en hechos y previsiones cuantificadas.

El referente más actual es el de cuadro de mando integral formulado en 2001 por el profesor Richard Kaplan.

Se estructura en torno a cuatro perspectivas:

1. La perspectiva financiera

2. El enfoque de los ciudadanos

3. El plano de procesos internos de las organizaciones

4. La visión del aprendizaje y la superación.

Por cada perspectiva se han de seleccionar los indicadores que respondan a los factores críticos de éxito. Los datos de ejecución de presupuesto serán las fuentes de indicadores financieros.

La evolución de la demanda tiene como indicadores el enfoque de los ciudadanos.

3.5. MODELOS DE CALIDAD Y EXCELENCIA

Los principios de los sistemas de calidad y los modelos de excelencia están penetrando como elementos de inducción a la mejora global del desempeño organizacional y como vía de obtención de reconocimiento de esos esfuerzos.

EL RD 951/2005 establece el marco general para la mejora de la calidad en la AGE y contempla la posibilidad de que el conjunto de organismos públicos pueda obtener certificaciones de excelencia de la AEVAL.

La AEVAL es la agencia Estatal de Evaluación de las Políticas públicas y Calidad de los servicios a la cual se le han atribuido las competencias relativas a este procedimiento para todas las administraciones públicas.

Existe la posibilidad de utilizar diferentes modelos de referencia y todos ellos son herramientas de autoevaluación para facilitar un diagnóstico a partir del cual configurar planes de acción para la mejora.

El modelo EFQM de excelencia es el más generalizado tiene una versión adaptable para la Administración Pública a través de la sección de calidad de los servicios públicos de la página web de la AEVAL (http://www.aeval.es)


http://www.aeval.es/


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Los principios de la calidad y de la excelencia que nos pueden ayudar a situar la reflexión sobre indicadores son :

o Orientación hacia los resultados o Orientación hacia los ciudadanos o Liderazgo y constancia en los objetivos,o Gestión por procesos y hechos

3.6 MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

Son los datos que provienen directamente de los grupos de interés siendo las más frecuentes son las encuestas o sondeos.

A través de cuestionarios estructurados se pueden obtener la valoración de diferentes aspectos del servicio.

Los cuestionarios de satisfacción de los usuarios deben contener preguntas sobre los principales atributos de calidad del servicio como :

Instalaciones

Localización,

conservación,

comodidad.

Organización

Medios de contacto

Procedimientos oferta

Profesionales, profesionalidad, empatía, amabilidad.

Nuevos atributos Imagen general

Responsabilidad social

Medidas de rendimiento Estas medidas son de carácter interno, las que se establecen para el seguimiento, comprensión y control de las actividades.

En el criterio resultados en los clientes los indicadores versarán sobre la utilización o demanda del las diferentes tipologías de servicios, el número y tratamiento de quejas o reclamaciones, evolución de ratio población oferta usos o cualquiera otros relacionado con lo producido.

Memorias de gestión: reconstruyen el devenir del conjunto de información durante un período (suelen ser anuales) y han de consolidar datos para el cierre de un ciclo de planificación y revisión y el inicio de otro.

Informes de seguimiento Concentran los datos de indicadores pertinentes para cada cierto período de tiempo.



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Como ejemplo de gestión de la calidad y transparencia en la gestión pública dentro del marco del RD951/2005 se encuentran Las cartas de servicio que son un medio para comunicar expresamente a los ciudadanos las responsabilidades y compromisos de un servicio y también los mecanismos de seguimiento y evaluación que se utilizan, su utilización está sirviendo para familiarizar la práctica de la medición y la rendición de cuentas a un gran número de gestores y ciudadanos.

4.GESTIÓN DEL CAMBIO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Todo lo expuesto anteriormente nos lleva a la conclusión de que efectivamente la realidad administrativa ha cambiado, para que se produzca ese cambio el mismo ha de ser gestionado. Los cambios de los modelos organizativos no se han producido por inercia sino que se han gestado a partir de la gestión del conocimiento.

Los conceptos gestión del cambio y gestión del conocimiento aparecen estrechamente vinculados, pues para gestionar el cambio se ha de gestionar el conocimiento. La gestión del cambio en la administración se ha hecho incorporando a la administración conceptos de management privado.

4.1 GESTIÓN DEL CAMBIO

La Gestión del cambio abarca la definición de acciones, medios y recursos necesarios para facilitar el proceso de cambio generado por la implantación de un nuevo proceso que conlleva cambios en la forma de trabajar de las unidades e incluso la redefinición de otros procesos relacionados.

El objetivo del proceso es alinear la cultura, las personas, la estrategia y la gestión económica, consiguiendo de esta forma, una optimización del uso de los recursos y una mejor gestión de riesgos e impactos.

La gestión del cambio implica un sistema de Calidad en la dirección, en los procedimientos, en las relaciones internas y en los servicios al ciudadano la cual se realizará con los instrumentos definidos en la gestión de la calidad.

La gestión de la calidad parte del conocimiento del estado de la organización y del entorno y mediante la mejora continua trata de llevarla a estados cercanos a la excelencia.



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Muchos autores cuando se trata de la administración, se preguntan si es objetivamente posible aplicar las técnicas de gestión de la calidad , si puede mejorarse o por el contrario, es una organización estática incapaz de sufrir un proceso de mejora continua. Todo ello implica una gestión del cambio, es decir ,la implantación de la gestión de la calidad en la administración no puede ni debe presentarse como una reforma radical de la misma .Ha de partirse de algo mucho más elemental y sencillo: La Administración pública como cualquier organización pública o privada, es susceptible de mejora, puede dar un paso adelante todos los días, en eso consiste la gestión del cambio, en ser conscientes de esa realidad para a posteriori alcanzarla a través de la gestión de la calidad.

Como paso previo a la implantación de un plan de calidad se gestiona un cambio en la gestión de cualquier organización, no hay gestión de la calidad sin que previamente se hayan fijado unos objetivos iniciales de cambio ya no en la estructura de la misma sino en cuál es la meta que se desea alcanzar. Sin la intención de cambiar no se pueden fijar esos objetivos.

4.2 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Desde la más remota antigüedad el progreso de la humanidad ha estado estrechamente unido al desarrollo de los conocimientos y su capacidad, no sólo de generarlos sino también de distribuirlos y almacenarlos ya que estas dos últimas actividades son elementos fundamentales para que los conocimientos del hombre se incrementen.

Desde épocas muy remotas los pueblos sabios han asegurado la sucesión apoyada en la transferencia en profundidad de los conocimientos a la generación siguiente. Como lo indicó el director de Forbes Richard Karlgaard El capital intelectual desde luego ha sido un factor decisivo en el surgimiento de civilizaciones, organizaciones e individuos

4.2.1La era de los conocimientos

Hoy día en la producción de bienes y servicios se hace un uso cada vez más intensivo de los conocimientos a diferencia de los procesos de la era industrial en los que se utilizaba la mano de obra y capital. La necesidad de aprovechar mejor este conocimiento dio lugar al denominado en inglés knowledge Management, gestión del conocimiento.

Mientras las instituciones y en especial las empresas buscan nuevas fórmulas de aumentar la productividad de los trabajadores que utilizan los conocimientos y de gestionar estos, crece en todo el mundo el interés por los conceptos y prácticas de esta disciplina.



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De hecho fue la convergencia de varias tendencias la que provocó la necesidad y la urgencia por desarrollar métodos explícitos, rigurosos y sistemáticos para gestionar lo mejor posible los conocimientos, compartiéndolos de forma efectiva y eficiente.

Entre estas tendencias cabe destacar las siguientes:

El uso intensivo que actualmente se hace de los conocimientos para la creación y desarrollo de cualquier producto o la prestación de cualquier servicio.

La utilidad de los conocimientos cada día que pasa los conocimientos tienen un ciclo de vida más corto, lo que se denomina proceso de obsolescencia.

La comprensión del tiempo y la geografía que llevaron a cabo la tecnología de la información y las comunicaciones de modo que el hic et nunc esto es el aquí y el ahora dejó de ser una frase para convertirse en una realidad.

4.2.2 Historia de la gestión del conocimiento

El hito más importante que sin duda marcó un punto de inflexión, hasta tal punto que es ahí donde verdaderamente se inició la sociedad del conocimiento fue al finalizar la segunda Guerra Mundial en los EEUU.

Allí los soldados que regresaban a sus hogares en lugar de ofrecerles tierras, trabajo, continuar en el propio ejército o dinero como era lo tradicional se les ofreció la posibilidad de una beca para ir a la universidad. Es decir, la posibilidad de acceso a conocimientos .La mayoría lo aceptó lo cual hizo que EEUU pasara a ser una potencia mundial en lo que a conocimiento se refiere.

Otro paso anterior hacia ese liderazgo de conocimientos había sido cuando los EEUU acogieron a todos los científicos perseguidos por los regímenes totalitarios. Científicos como Einstein, Teller y Fermi hicieron de los EEUU la potencia intelectual más importante de la historia.

En definitiva, en la sociedad postindustrial el conocimiento es el factor determinante del desarrollo y su importancia en términos económicos es también evidente.

Ante la importancia que supone el valor económico del conocimiento aparece la necesidad ineludible de proporcionar a los usuarios los conocimientos que necesitan, donde los necesiten, cómo y cuando los necesiten. Esto es, proporcionar los conocimientos en el



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momento oportuno (just in time) haciéndose necesario gestionar los conocimientos.

La gestión del conocimiento no puede ser como lo señaló Bill Gates en su libro” Los negocios en la era digital “ un término que lo mismo que antes sucedió con la reingeniería de procesos ,ha llegado a abarcar e incluir cualquier cosa que el hablante quiera significar cuando lo utiliza, sino que debe ser el que lleve los conocimientos correctos a la persona que los necesite. Just in time con el objeto de que pueda resolver el problema que desee con prontitud y eficacia.

4.2.3 Definición de gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento consiste en poner a disposición del conjunto de miembros de una institución,de un modo ordenado, práctico y eficaz, además de los conocimientos explicitados ,la totalidad de los conocimientos particulares, esto es tácitos de cada uno de los miembros de dicha institución que puedan ser útiles para el más inteligente y mejor funcionamiento de la misma y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha institución.

Ello implica:

Concepción del trabajo en equipo

Considerar los conocimientos como algo fundamental, imprescindible y rentable al ser sinónimo de eficacia.

Abrir la puerta a la investigación sobre descubrimiento de conocimientos.

La Gestión del Conocimiento puede considerarse como el proceso de:

1. Integrar la información sobre todo en forma de conocimientos, accediéndola, organizándola, almacenándola, buscándola, recuperándola, navegando por ella, codificándola y catalogándola.

2. Extraer sentido de la información incompleta.

3. Renovar la información, asegurando su continuidad a través de procesos alimentados por personas y suplementados por herramientas de tecnologías de la información.

Se puede comenzar una iniciativa de gestión de conocimiento realizando los siguientes pasos:

1. Integrar la información procedente de múltiples fuentes tanto externas como internas a la institución.



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2. Crear múltiples caminos para realizar conexiones persona a persona y persona a información y viceversa

3. Explotar todas y cada una de de las formas de de establecer las conexiones; sistemática, auto selección, aleatoria o cualquiera combinación de ellas.

4.2.4 Los objetivos de la Gestión del conocimiento

Hacer que las instituciones en general actúen tan inteligentemente como sea posible para asegurar su viabilidad y éxito global.

Darse cuenta del mejor valor activo de sus activos de conocimientos.



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BIBLIOGRAFÍA Y LEGISLACIÓN.

Servir al ciudadano Jordi López Camps Albert Gadea Carrera Ediciones Gestión 2000 SA Páginas 40 a 50.

De la burocracia al management ,del management a la burocracia,Las transformaciones de las Administraciones Públicas de nuestro tiempo Joan Prats i Catalá INAP Madrid 2005 pag 24,25,46,59 y 99

La utilización de indicadores para el desarrollo de la mejora y la transparencia en la gestión de los servicios públicos Carmen Mayoral Peña Pag 74 a 84

La gestión del conocimiento Anselmo del Moral,Juan Pazos,Esteban Rodriguez Alfonso Rodriguez Patón,Sonia Suárez Thomson 2007 Capítulos 1 y 2.


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