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Trabajo Final para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad Título: “INCORPORACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA DIVISIÓN DE COMPRAS Y CONTRATACIONES PÚBLICAS DEL INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIÓN DOCENTE SALOMÉ UREÑA (ISFODOSU) EN EL AÑO 2016.” Postulante: Marilú Nolasco Silva 2009-1596 Tutora: Edda Freites Mejia, MBA Distrito Nacional, República Dominicana Agosto, 2016
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Trabajo Final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
“INCORPORACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA DIVISIÓN DE COMPRAS Y CONTRATACIONES PÚBLICAS
DEL INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIÓN DOCENTE SALOMÉ UREÑA (ISFODOSU) EN EL AÑO 2016.”
Postulante:
Marilú Nolasco Silva 2009-1596
Tutora:
Edda Freites Mejia, MBA
Distrito Nacional, República Dominicana
Agosto, 2016
II
RESUMEN
La presente tesis tuvo como finalidad la incorporación de indicadores de desempeño para la División de Compras y Contrataciones públicas del Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña (ISFODOSU) en el año 2016. Surgió a raíz de la necesidad de conocer más a fondo como se está trabajando en esta división neurálgica de la Institución, ya que no cuentan con un sistema de evaluación que les permita conocer si están logrando los objetivos, que puntos estén realizando de forma correcta y que procesos o servicios deban mejorar. Se planteó como objetivo obtener información de los que manejan diariamente estos procesos, para esto se utilizaron entrevistas realizadas a los miembros del equipo, tanto a la coordinadora de compras como a los técnicos. De estas se arrojaron los resultados de los indicadores que se deben implementar, estos fueron los siguientes: Indicador de entrega a tiempo, Calidad de los pedidos generados, Proporción de requisiciones recibidas por área, participación de cada rubro dentro del total de requisiciones, Tiempo de Procesamiento de expedientes, Efectividad, Productividad de los empleados de la división de compras y el Índice carga de trabajo por colaborador. Todos los representantes de esta área del Salomé Ureña estuvieron de acuerdo y aprobaron esta implementación, considerándola un avance necesario que les aportará en sus labores diarias. Esto ayuda a instruirlos en los métodos más eficientes y aumentar el nivel de productividad del personal de compras mediante un seguimiento continuo de su gestión, debido a que lo que no se mide no se puede mejorar. Este tipo de herramienta es una evaluación que cada día más empresas empiezan a utilizar, debido a sus grandes resultados.
III
INDICE GENERAL
RESUMEN ..................................................................................................................................... II
INTRODUCCION .......................................................................................................................... 1
CAPITULO I:
INDICADORES DEDESEMPEÑO.
1.1 Antecedentes históricos. ................................................................................................. 4
1.2 Definición de los indicadores de desempeño. ........................................................... 15
1.3 Diseño de indicadores de desempeño eficaces. ....................................................... 17
1.4 Beneficios de la implementación de indicadores de desempeño. .......................... 20
1.5 Tipos de indicadores de desempeño. ......................................................................... 23
1.6 Objetivos de los indicadores de desempeño. ............................................................ 25
1.7 Componente de los indicadores. ................................................................................. 26
1.7.1 Composición. .................................................................................................................. 26
1.7.2 Naturaleza. ...................................................................................................................... 27
1.7.3 Vigencia. .......................................................................................................................... 28
1.7.4 Nivel de generación. ...................................................................................................... 28
1.7.5 Nivel de utilización. ........................................................................................................ 28
1.7.6 Valor agregado. .............................................................................................................. 29
1.8 Metodología general para establecimientos de indicadores de desempeño. ...... 29
1.8.1 Contar con objetivos y estrategias. ............................................................................. 29
1.8.2 Identificar factores críticos de éxito. ............................................................................ 30
1.8.3 Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito. ........................................ 30
1.8.4 Determinar, para cada indicador, estado, umbral, y rango de gestión. ................. 30
1.8.5 Diseñar la medición. ...................................................................................................... 31
1.8.6 Determinar y asignar recursos. .................................................................................... 32
1.8.7 Medir, Probar, y Ajustar el sistema de Indicadores de Gestión. ............................. 32
1.8.8 Estandarizar y formalizar. ............................................................................................. 33
1.8.9 Mantener y mejorar continuamente. ........................................................................... 33
1.8.10 Metodología para el establecimiento de indicadores para un área de la
organización. ................................................................................................................... 34
1.9 Metodología para el establecimiento de indicadores para un área de la
organización. ................................................................................................................... 35
1.10 Presentación de los Indicadores.................................................................................. 37
IV
1.11 Como interpretar el valor de un indicador. ................................................................. 37
1.12 Tendencia del Indicador. ............................................................................................... 39
1.13 Interpretación de la variación de un indicador. .......................................................... 40
CAPITULO II:
SITUACION ACTUAL DEL INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACION DOCENTE
SALOME UREÑA.
2.1 Reseña Histórica de ISFODOSU. ............................................................................... 43
2.2 Proceso de Reestructuración de las escuelas normales. ........................................ 45
2.3 El proceso de transición entre 1997 y 2002. ............................................................. 47
2.4 Visión Institucional. ........................................................................................................ 48
2.5 Misión Institucional. ........................................................................................................ 48
2.6 Organigrama De ISFODOSU. ...................................................................................... 48
2.7 Situación anterior al diseño de indicadores de desempeño. ................................... 51
2.8 Levantamiento de Información sobre la problemática. ............................................ 53
CAPITULO III:
DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA DIVISIÓN DE COMPRAS Y
CONTRATACIONES PÚBLICAS DEL INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIÓN
DOCENTE SALOME UREÑA.
3.1 Objetivos estratégicos. .................................................................................................. 56
3.2 Objetivos operacionales. ............................................................................................... 56
3.3 Indicadores a utilizar. ..................................................................................................... 57
3.4 Estrategia. ....................................................................................................................... 63
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 65
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 66
ANEXOS
V
LISTA DE GRAFICOS
Grafica no. 1 ............................................................................................................ 27 Grafica no. 2 ............................................................................................................ 36 Grafica no. 3 ............................................................................................................ 49 Grafica No. 4 ........................................................................................................... 50
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1 .............................................................................................................. 62
1
INTRODUCCION
Se propone la Incorporación de Indicadores de Desempeño para la
División de Compras y Contrataciones públicas del Instituto Superior de
Formación Docente Salomé Ureña (ISFODOSU) en el año 2016. La evaluación
se considera como una actividad muy importante que aporta a la mejora del
desempeño de los individuos y procesos. Es por esta razón que poco a poco se
han ido creando herramientas como los indicadores de desempeño.
Contar con información permite a los directivos, coordinadores o
encargados tomar decisiones en base a la realidad de los procesos o servicios,
no en base a opiniones. Es por esto, que se deben implementar indicadores que
permitan obtener los datos adecuados según la naturaleza de la empresa u
organización en cuestión.
Las organizaciones deben conocer la importancia de medir, que invertir
tiempo y esfuerzo en ello les traerá grandes resultados.
El ISFODOSU, constituye la instancia de soporte académico del Ministerio
de Educación de la República Dominicana, MINERD, en tanto que es la
institución oficial responsable de la formación de los docentes requeridos por el
Sistema Educativo Dominicano. Debido a la importancia de esta en el país es
necesario que mejoren día a día sus labores, para lograr su visión de ser la
institución de educación superior de referencia en la formación de profesionales
de la educación, reconocida por sus aportes a la transformación del sistema
educativo dominicano.
Actualmente están trabajando en la implementación del Modelo CAF de
gestión de Calidad, pero no cuentan con evaluaciones por departamento que se
enfoquen en puntos importantes para las divisiones, en especial para la de
compras, como la productividad de los empleados, cantidad de requisiciones,
carga de trabajo por empleados, entre otros.
2
Para identificar la problemática de falta de indicadores se planteó el
realizar entrevistas a los colaboradores de la División de Compras y
Contrataciones del Instituto.
Por tales razones es que se proponen estos, para lograr cubrir las
necesidades obtenidas a través de las entrevistas a los colaboradores de la
división elegida y mejorar día a día sus procesos con la información obtenida de
estos.
3
CAPITULO I:
INDICADORES DEDESEMPEÑO.
4
La evaluación para algunos aparece en el siglo XIX con el proceso de
industrialización, pero otros autores consideran que aparece con los mismos
comienzos de la sociedad, la cual siempre ha buscado dar juicios de valor a las
acciones y actitudes de las personas (Wikipedia D. E., s.f.). Desde sus inicios,
esta actividad se considera como muy importante ya que permite que los
individuos y procesos mejoren su desempeño. Es por esta razón que se han ido
creando herramientas como los indicadores de desempeño, para este uso. Cada
día más empresas empiezan a utilizar e incluyen estos instrumentos en sus
actividades.
1.1 Antecedentes históricos.
La evaluación de las personas para muchos autores es tan antigua como el
hombre mismo. Los individuos han considerado la capacidad, competencia,
merito, inteligencia y talento de sus semejantes en una variedad de situaciones,
y lo más seguro es que seguirán haciéndolo. Sin embargo, la mayor parte de
estas evaluaciones son realizadas ocasionalmente y no de forma sistemática.
Sistematizar este proceso podría arrojar datos claves sobre el avance o retraso
en lo evaluado, ya que los programas de evaluación contienen objetivos
claramente definidos que se fundamentan en un sistema bien estructurado para
alcanzarlos.
Robert Owen1, fue uno de los pioneros en esta área, quien en los inicios
del siglo XIX organizó un sistema de blocks y libros y lo puso en operación en
sus fábricas, la cuales se especializaban en hilados y tejidos en New Lanark,
Escocia.
Este sistema consistía en que a cada empleado se le asignaba un libro y
en él los supervisores de cada área anotaban diariamente los comentarios y
reportes sobre su desempeño.
1Robert Owen: (14 de Mayo 1771-17 de Noviembre de 1858) Empresario, reformista social, político. Gran
impulsor y líder del movimiento obrero británico.
5
El block o libros estaban integrados por una serie de páginas a colores,
en la que cada color significaba un nivel de rendimiento. El block se colocaba
sobre el banco de trabajo del colaborador.
Tiempo después, Francis Galton2, entre sus muchas aportaciones a la
psicología científica experimental, ideó nuevos métodos estadísticos para la
medición de las diferencias individuales. No obstante en los esfuerzos que
acabamos de mencionar, la moderna psicología industrial no podía iniciarse
mientras la psicología general no se integrara como ciencia experimental.
Fue Wilhelm Wundt3 quien en el año 1879 fundó en Leipzig, Alemania, el
primer laboratorio de psicología experimental, donde se llevaron a cabo estudios
científicos de la conducta humana. La calificación de méritos permaneció
estancada durante algunos años, y fue hasta los inicios del presente siglo
cuando se realizaron los primeros intentos por aplicar las teorías de la naciente
psicología experimental a la problemática dentro de la industria.
Fue así como Winslow Taylor4, quien trabajaba como ingeniero en jefe de
la empresa MidvaleIron Works, señaló que: “mientras el industrial tenía un
concepto claro de la cantidad y la calidad del trabajo que se puede esperar de
una máquina, no poseía una visión comparable de los límites de eficiencia de los
trabajadores”. Por tal motivo, al tener una estimación del rendimiento que
pudiera mostrar un obrero en una determinada operación, realizando su mejor
esfuerzo, se contaría con un estándar muy útil para estimar la eficiencia y el
rendimiento de otros empleados en la ejecución de la misma tarea, y se
obtendría un instrumento de medición muy importante para incrementar la
producción.
2Francis Galton: (1822-1911), antropólogo, geógrafo, explorador, inventor, meteorólogo, geógrafo,
explorador con un amplio espectro de intereses. (Wikipedia, s.f.) 3Wilhelm Wundt: (1832-1920), fisiólogo, psicólogo y filósofo celebre por haber desarrollado el primer
laboratorio de psicología experimental. (Wikipedia, s.f.) 4Winslow Taylor: (1856-1915), Ingeniero industrial y economista estadounidense, considerado el padre de
la Administración Científica. (Wikipedia, s.f.)
6
Con base en esos estudios y observaciones, Taylor planteó tres principios
elementales que pueden considerarse como el inicio de la evaluación de los
individuos de manera sistematizada:
Seleccionar los mejores hombres para el trabajo.
Instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más económicos
que debían aplicar en su trabajo.
Conceder incentivos en forma de salarios más altos, para los mejores
trabajadores.
Desde esta propuesta de Taylor se ha desarrollado la calificación de méritos,
en la actualidad su aplicación y conocimiento se comprende en el medio
industrial de todo el mundo. De cualquier manera, es necesario que se señale
que su uso no está lo suficientemente adaptado al análisis de la problemática de
las relaciones humanas en la empresa, sino que se orienta hacia aspectos de
tipo administrativo y ello frena su difusión desde el punto de vista psicosocial.
Existen principalmente tres tipos distintos de circunstancias o situaciones
para evaluar el desempeño en el trabajo:
Evaluando el desempeño mientras el trabajador en cuestión está
aprendiendo la tarea, durante el entrenamiento que se le brinda cuando inicia
a laborar en cierta área.
Evaluando el desempeño cuando el trabajador está realmente en el trabajo.
Se pueden crear situaciones artificiales de trabajo denominadas por lo
general ambientes simulados de tareas o trabajos, los cuales se han hecho
cada vez más populares en la industria, en virtud de que la utilización de
tareas simuladas es menos costosa y compleja que efectuar la contratación y
esperar para poder tomar medidas exactas del rendimiento en el trabajo. El
departamento de Recursos Humanos de algunas empresas al momento de
realizar entrevistas para ver si contratan a cierto personal, utilizan estas
simulaciones, para observar el desempeño de esa persona en ciertos
procesos o actividades.
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Por otra parte, las categorías que se utilizan como criterios para la
evaluación del desempeño son las siguientes:
Datos de producción. En ocasiones, resulta más fácil obtener información
sobre la conducta en el trabajo de una persona como: El número de veces
que se ausenta de su trabajo, las veces que llega con retraso, el número de
quejas que ha presentado y de accidentes y/o interrupciones de trabajo que
haya tenido.
Estas son medidas que se han utilizado para definir la diferencia entre los
trabajadores eficientes y los deficientes. Sin embargo, es importante mencionar
que existen investigaciones que reportan una baja correlación entre los datos
personales y la productividad de un trabajador.
Datos de juicio. Un modo de determinar hasta qué punto puede ser eficiente
un trabajador, podría ser simplemente preguntárselo a alguien como el
supervisor y obtener su juicio respecto a la competencia del empleado, o
bien, preguntárselo a sus compañeros de trabajo y obtener un juicio acerca
de su desempeño. Incluso se podría preguntar al trabajador mismo y así
obtener lo que se conoce como auto juicio. (Grados)
Otros autores consideran que la evaluación del desempeño surge en EE.UU.
en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir
un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se
relacione con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de
los empleados al éxito de la empresa.
En Centroamérica este sistema se extiende en la década de los ochentas,
y en la actualidad varias empresas en toda Centroamérica siguen implantando
este sistema. La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas
principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de
8
evaluación para llevar acabo las comparaciones entre grandes números de
oficiales. El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de
valoración, principalmente, para los siguientes fines:
Se seleccionan a los candidatos que podrán asistir a las escuelas militares.
Se eligen, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Se evalúan periódicamente a los oficiales para conceder después los
ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de
evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada,
después de efectuar los ajustes respectivos en este campo. Desde que el
hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse. El uso sistemático de la
evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a
comienzos de siglo.
Los primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados Unidos
alrededor de la 1ª Guerra Mundial5 especialmente dirigidos a operarios- y los
sistemas para evaluar ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra
Mundial6. (Angulo)
Las informaciones son los datos en el contexto de un negocio u
organización. Según algunos autores la información es:
Idalberto Chiavenato afirmaba que la información consiste en un conjunto de
datos que poseen un significado, de modo tal que reducen la incertidumbre y
aumentan el conocimiento de quien se acerca a contemplarlos. Estos datos
se encuentran disponibles para su uso inmediato y sirven para clarificar
incertidumbres sobre determinados temas.
5Primera guerra mundial: Guerra desarrollada principalmente en Europa, que dio comienzo el 28 de julio del
1914 y finalizo el 11 de noviembre del 1918. (Wikipedia, s.f.) 6Segunda guerra mundial: Fue un conflicto militar global que se desarrolló entre 1939 y 1945. (Wikipedia,
s.f.)
9
Ferrell y Hirt, por su parte, dicen que esos datos y conocimientos están
estrictamente ligados con mejorar nuestra toma de decisiones. Si un
individuo se encuentra bien informado sobre un aspecto, seguramente su
decisión al respecto podrá ser más acertada que uno que no lo esté.
Otros autores que han definido la información son Czinkota y Kotabe, que
dicen que consiste en un conjunto de datos que han sido clasificados y
ordenados con un propósito determinado. (Gardey., 2008)
Resumiendo todas estas teorías sobre el concepto de información se
puede llegar a la conclusión de que son datos sobre un tema en particular que al
ser ordenados pueden ayudarnos a tomar mejores decisiones y a evitar o
disminuir la incertidumbre. (James R. Evans, 2009) Afirma que:
Obtener mucha información permite a los directivos tomar decisiones con
base en los hechos, no en las opiniones. Sin embargo, tener demasiados datos
puede ser tan malo como no tenerlos en absoluto. Es importante recopilar la
información adecuada. Muchas empresas realizan un trabajo deficiente al no
recopilar los datos apropiados en forma sistemática, transmitirlos a las personas
correctas y analizarlos de manera adecuada. Las organizaciones ignoran la
medición por diversas y razones: no saben que medir, no quiere invertir tiempo
ni esfuerzo en ello, no conocen el valor de la medición, o tienen miedo de
descubrir problemas.
Los indicadores de gestión o desempeño son, ante todo, información, es
decir, agregan valor, no son solo datos. Siendo información, los indicadores
deben tener los atributos de la información, tanto en forma individual como
cuando se presentan agrupados.
El autor Seen en el libro Indicadores de Gestión, Herramientas para lograr
la competitividad, 2da edición, propone los siguientes atributos para la
información:
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Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como
realmente es.
Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que
puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida
según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.
Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se
produce o se analiza.
Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés.
Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se
trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su
extensión.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental
es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos
actuales o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación
particular.
Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama
integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.
Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar
disponible y actualizada cuando se la necesita. (Jaramillo) Indica que:
Es importante recordar que, medir es comparar una magnitud con un
patrón, algo ya preestablecido. Aunque actualmente existe una tendencia de
medirlo todo con el fin de eliminar la incertidumbre, o, por lo menos de reducirla
a su mínima expresión, la clave consiste en elegir las variables críticas para el
éxito del proceso, y para ello es necesario que se seleccione la más conveniente
para medir y asegurar que esta última resuma lo mejor posible la actividad que
se lleva a cabo en cada área funcional.
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Para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un
sistema de control de gestión que soporte la administración y permita evaluar el
desempeño de la empresa o institución. Los sistemas de control de gestión
tienen como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de
planeación y control de cada grupo operativo, información permanente e integral
sobre su desempeño, que les permita a estos autoevaluar su gestión y tomar los
correctivos que sean necesarios del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información
oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el
éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente
definidos.
Solo de esta forma se garantiza que la información que genera el sistema
de control de gestión tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se
logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.
Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la
organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. Tal como los signos vitales, son pocos y brindan información acerca
de los factores fundamentales del cuerpo humano, en una organización, también
se debe contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales
como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la
ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen
el conjunto de signos vitales de la organización. En estos términos, es claro que
el control se funda en la administración efectiva de información.
Algo fundamental que se debe tener en cuenta es que los indicadores de
gestión son un medio y no un fin, ya que estos ayudan a lograr los fines.
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Es interesante que se mencionen algunos paradigmas acerca de la medición:
La medición precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo
equivoco que se les da a las mediciones en la mayoría de las organizaciones,
las personas piensan que cada vez que miden los procesos en los cuales
participan, con toda seguridad rodaran cabezas. Muchos líderes utilizan las
mediciones como mecanismos de presión y como justificación para sancionar al
personal, lo cual crea un rechazo inmediato y, por qué no, justificado de las
personas frente a la medición. Lo anterior es una de las causas principales por
las cuales la gente manipula y acomoda la información.
No hay tiempo para medir: este paradigma trae a la mente el comentario
del funcionario de una empresa que se quejaba diciendo: “Tras de que tengo
tanto trabajo me ponen a hacer cuadritos”. Y claro, tenía razón en la medida en
que concebía el control como algo ajeno al trabajo mismo, al quehacer normal,
no se percataba de que el mismo llevaba a cabo los controles, aunque de
manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. Mientras no se tome
conciencia de que el control, y por tanto la medición, son componentes naturales
e indispensables para el desarrollo exitoso de la gestión, a todo nivel, la
medición no cobrará su adecuada y definitiva dimensión de la efectiva
herramienta de apoyo que en realidad es.
Medir es difícil: hay que reconocer que medir es tan difícil como la
persona quiera que sea. Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica y
es necesario hacer usos de mediciones especiales y apoyarse en algunos
conceptos estadísticos complejos, para la gran mayoría de los casos basta con
emplear matemáticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y
elementos estadísticos elementales. Es más, se pueden emplear gráficos.
Hay cosas imposibles de medir: En este caso hay que reconocer que
en algunos casos la medición de algunos factores, procesos, variables o
situaciones es sumamente compleja. Para lo anterior se sugiere tener en cuenta
13
que es la excepción y no la regla. Y, generalmente, lo que no es posible medir
directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la incidencia
que causa en otros factores.
Es más costoso medir que hacer: Tiene mucha relación con el hecho
de considerar la medición como algo ajeno, externo y adicional al trabajo y con
el hecho de querer medirlo todo y de diseñar mediciones complicadas. Se debe
tener en cuenta que solamente se debe medir la variable más representativa o la
que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenómeno, situación o proceso
que estemos controlando. (Jaramillo)
Son muchas las personas que comienzan a preguntarse si las
evaluaciones de desempeño son necesarias y si verdaderamente deben tener
cabida en la cultura laboral de organizaciones de avanzada. El ochenta por
ciento de las empresas hacen evaluaciones de desempeño. Sin embargo,
noventa por ciento de las que hacen evaluaciones, están insatisfechos con el
procedimiento. (Jenkins)
Para algunos autores como McClure y Cota-Schomberg el proceso de
evaluación refleja un juicio de valor por parte del evaluador. Sin embargo si
hablamos de una evaluación cuantitativa, utilizando métodos estandarizados e
indicadores, no es muy sustentable dicha aseveración, ya que el evaluador se
ajusta a una metodología previamente establecida donde no tiene cabida los
propios juicios de valor.
Como ya se mencionó, Cotta-Schomberg diferencia la evaluación de la
medición del desempeño, ubicando a esta última dentro del ámbito de la
descripción y a la evaluación como un proceso subjetivo en los que se destacan
los juicios de valor del evaluador. Siguiendo con la misma línea argumental, si
una de las herramientas que permiten llevar a cabo la evaluación de una
determinada actividad es la medición del desempeño, con los indicadores
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correspondientes y este es un proceso descriptivo y objetivo, resulta difícil
entender que la evaluación resultante sea un proceso subjetivo, a no ser que no
se respeten las condiciones y pautas previamente establecidas. En este caso es
imposible que el proceso de evaluación sea subjetivo si la herramienta en la que
se apoya simplemente describe un determinado proceso para luego compararlo
con las metas y objetivos propuestos.
Las numerosas dimensiones de la medición del desempeño incluyen un
rango de metodologías y paradigmas. Cada una tiene sus propias perspectivas,
tienen sus propios principios internos e impone su propio discurso. (Cullen,
1999). Si esto es así, se pueden entender las diferencias expuestas
anteriormente.
El problema que surge es que la naturaleza de la medición del
desempeño variará de acuerdo con la metodología empleada y al paradigma
que se sustente. Se puede concluir que la objetividad del proceso de evaluación
del desempeño radica en las herramientas utilizadas para llevar a cabo el
mencionado proceso.
Otro de los aspectos que es importante distinguir es la diferencia entre
estadísticas e indicadores. La cuantificación de una actividad por sí sola no
brinda información sobre la calidad y el desempeño.
Las estadísticas se recogen en las áreas donde es fácil tener datos
exactos. El desempeño se interesa por datos adicionales que son más difíciles
de obtener. La medición del desempeño compara datos y los combina entre sí.
Los indicadores de desempeño han adquirido trascendencia a partir del
auge de los sistemas de gestión de calidad total. (Stubbs)
15
1.2 Definición de los indicadores de desempeño.
Algunas de las definiciones de los indicadores de desempeño según
algunos autores son las siguientes:
”Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro
o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la
institución, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.” (Armijo, 2009)
”Instrumentos de monitorización y observación de un sistema, construidos a
partir de la evaluación y relación de variables del sistema. La medición de
estas variables y su posterior comparación con los valores meta establecidos
permitirá determinar el logro de los objetivos del sistema de gestión de la
calidad, así como su tendencia de evolución” (Normas ISO 9001)
”Los indicadores clave de desempeño son medidas cuantificables que son de
total importancia para el éxito de una compañía. Estos indicadores varían
entre organizaciones e industrias pero siempre deben, si se implementan y
monitorean correctamente, ayudar a la empresa a definir y medir el progreso
hacia los objetivos a largo plazo y a corto plazo” (Thornton)
”Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la
que comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o
compromiso, permite evaluar desempeño” (Dirección de Presupuestos,
Gobierno de Chile)
”Son instrumentos que proporcionan información cuantitativa sobre el
desenvolvimiento y logros de una institución, programa, actividad o proyecto
a favor de la población u objeto de su intervención, en el marco de sus
objetivos estratégicos y su misión.” (Ministerio Economia y Finanzas, Perú)
Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar
la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
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observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
(Jaramillo)
Parámetro de medición que permite dar seguimiento y evaluar el
cumplimiento de los objetivos de la actividad institucional o el programa
especial. (Hacienda, Gobierno de El Salvador, s.f.)
Herramienta creada para establecer la comparación de elementos
cuantitativos en diferentes combinaciones. La propuesta de los indicadores
de desempeño es la de analizar los datos para clarificar los resultados y
rendimientos y ver que tan bien está llevando a cabo su desempeño.
(Bruusgaard, 1995)
Los indicadores de desempeño son herramientas de gestión que se ocupan
tanto de las entradas (indicadores en relación a recursos esenciales para
proveer un servicio), procesos o actividades (cómo es utilizado un recurso),
indicadores de los servicios resultantes del uso de esos recurso y el impacto
(el efecto de esas salidas sobre otras variables o factores). (McClure, 1990)
Diferencia mediciones de las entradas como el personal, materiales y
recursos financieros; mediciones de las salidas como los resultados o
productos de las operaciones y mediciones del rendimiento o de impacto,
como los efectos de las salidas sobre los usuarios, los usos que hacen los
mismos de las salidas o el grado de satisfacción experimentado por los
usuarios de algunos servicios. (Lakos, 1997)
Un indicador de desempeño generalmente proviene de la combinación de
dos estadísticas que forman una relación. (Abbott, 1994)
Un indicador de desempeño es una expresión numérica, simbólica o verbal
derivada de las estadísticas. (11620, 1998)
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De forma llana y como resumen a todas estas definiciones se puede
concluir con que los indicadores son fórmulas que combinan diversas variables
sobre el trabajo del día a día, las cuales nos permiten saber los resultados de la
gestión y como avanzamos en el tiempo.
1.3 Diseño de indicadores de desempeño eficaces.
Entre los propósitos de los indicadores de desempeño se pueden incluir
los siguientes:
Proporcionar dirección y apoyo para la mejora continua.
Identificar las tendencias y el progreso.
Facilitar el entendimiento de las relaciones de causas y efecto.
Permitir la comparación del desempeño con los benchmarks.
Ofrecer una perspectiva del pasado, el presente y el futuro.
Además, deben ser fáciles de entender para la mayoría de los
colaboradores, proporcionar información en tiempo real para las decisiones y
apoyar el aprendizaje del personal y la organización.
Al diseñar un sistema de medición del desempeño, las organizaciones
deben considerar la forma en que los indicadores apoyan las revisiones de
desempeño de los directivos y la planeación organizacional para cuidar la salud
general de la empresa, y la manera en que los indicadores apoyan las
operaciones y toma de decisiones cotidianas.
Mark Graham Brown sugiere algunos lineamientos prácticos para diseñar
un sistema de medición del desempeño:
Menos es mejor. Concentrarse en medir pocas variables clave que son
vitales, en lugar de muchas variables triviales.
Los indicadores deben estar relacionados con los factores necesarios para el
éxito, es decir, los impulsores clave para el negocio.
18
Los indicadores deben incluir una combinación del pasado, el presente y el
futuro para tener la seguridad de que la empresa se preocupa por las tres
perspectivas.
Los indicadores deben basarse en las necesidades de clientes, accionistas y
otros grupos de referencia clave.
Los indicadores deben empezar en el nivel superior y fluir hacia abajo, hasta
llegar a todos los niveles de empleados en la organización.
Se pueden combinar varios índices en uno solo para obtener una mejor
evaluación general del desempeño.
Los indicadores se deben cambiar, o al menos ajustar, conforme cambian el
medio ambiente y la estrategia.
Los indicadores deben tener metas u objetivos basados en la investigación y
no en cifras arbitrarias. (James R. Evans, 2009)
Otros autores como Trzesniak establecen una metodología para el
desarrollo de indicadores, dividiéndola en tres etapas:
1. Etapa que precede a la obtención de información.
Propuesta de los indicadores que puedan tener directa o
indirectamente la respuesta deseada.
La metodología debe ser estable, bien definida y fácil de reproducir
para que pueda ser repetida en circunstancias idénticas y los datos
resulten coherentes entre sí.
2. Etapa de obtención de la información.
Reelaboración de los datos en bruto.
Interpretación: corresponde averiguar lo que la información resultante
significa realmente y que respuesta se obtuvo de hecho.
19
3. Etapa de perfeccionamiento de la relación indicador-información.
Refinamiento: con frecuencia la implementación de la interpretación
conlleva algún tipo de refinamiento en una o varias de las etapas
anteriores.
Valores de referencia: consolidado un indicador se pueden identificar
en muchas ocasiones valores específicos dotados de significación
relevante que pueden convertirse en metas a superar. (Stubbs)
Una serie de recomendaciones para la construcción de indicadores de
desempeño serian:
Establecer objetivos, chequeos y controles de servicio.
Asegurarse que estos sean satisfactorios para la gestión de la institución y
para los clientes.
Acordar los tipos de indicadores requeridos en términos de que es lo que se
adquiere, lo que se procesa y lo que se provee a los clientes.
Determinar niveles para los indicadores requeridos.
Establecer métodos prácticos de recolección de datos para las mediciones.
Establecer procedimientos para el análisis y monitoreo apropiado de las
medidas en relación con los indicadores.
Si se desea hablar de desempeño una actividad debe ser medida en
relación a una unidad de control. Las unidades de control más importantes son
dinero, tiempo y exactitud. Distinguen indicadores en tres categorías: Eficiencia,
efectividad y costo-efectividad.
Al comparar el desempeño con los objetivos propuestos es común que se
produzcan variaciones, por lo cual es muy importante determinar el rango
aceptable de esas variaciones.
Si la diferencia entre el desempeño real y el deseado es mayor que el
rango aceptable será necesario tomar medidas correctivas. A veces las
20
desviaciones pueden indicar que se deben analizar los objetivos propuestos
pudiendo haber sido afectados por el entorno o bien revisar los estándares.
(Norton, 1996)
1.4 Beneficios de la implementación de indicadores de
desempeño.
Quizá la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión
se resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la
subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización
y el bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de
ventajas asociadas al uso de indicadores de desempeño:
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar
un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
Estimular y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro
de la organización.
Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno
de los negocios.
Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio,
para determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas
propuestas.
Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas
para reforzar comportamientos proactivos.
Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para
establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las
necesidades y expectativas de los clientes de la organización.
21
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades
claves de la organización y la gestión general de las unidades del negocio
con respecto al cumplimiento de sus metas.
Reorientar las políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la
organización. (Jaramillo)
Otros autores comentan que las organizaciones necesitan la información
y los indicadores del desempeño por las siguientes razones:
1. Para guiar a toda la organización, departamento o división en una
dirección en particular, es decir, para dirigir las estrategias y el cambio
organizacional.
2. Para administrar los recursos necesarios para viajar en esta dirección
mediante la evaluación de la eficacia de los planes de acción.
3. Para manejar los procesos que hacen que la organización funcione y
mejore en forma contínua.
La administración adecuada de los datos y la información ofrece numerosos
beneficios:
Ayuda a la empresa a saber que sus clientes reciben niveles de servicio
apropiados, porque los indicadores se utilizan para medir los atributos de
servicio.
Proporcionan una retroalimentación concreta para que los trabajadores
verifiquen su progreso.
Establecen las bases para los premios y reconocimientos.
Ofrecen un medio para evaluar el progreso y señalar la necesidad de una
acción correctiva.
Reducen los costos de las operaciones a través de una mejor planeación y
mejores acciones. (James R. Evans, 2009)
22
Se considera, como se ha mencionado anteriormente, que la evaluación
de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior
como para la empresa los cuales se exponen a continuación:
Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su superior inmediato respecto a su
desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación,
desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación
con los objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para
ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
para que funcione como un engranaje.
23
La empresa se beneficia, ya que:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones
de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:
Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
Estimular la productividad y
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos. (La evaluación del desempeño en la administración de los recursos
humanos)
1.5 Tipos de indicadores de desempeño.
Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series
estadísticas, etc. Se dividen en los siguientes tipos:
Indicadores enfocados hacia el cliente.
Los indicadores relevantes del desempeño de una organización, desde la
perspectiva del cliente, incluyen mediciones directas de la satisfacción y
ausencia de satisfacción del cliente, la conservación de clientes, los aumentos y
perdidas de clientes y cuentas, las quejas por parte del cliente y la reclamación
de garantías. Otros indicadores de la satisfacción del cliente incluyen mediciones
del valor percibido, la lealtad, las referencias positivas y el establecimiento de
relaciones con los clientes. La satisfacción del cliente se debe medir en tres
áreas como mínimo: calidad del producto, calidad del servicio y tiempos del
ciclo.
24
Indicadores de productos y servicios.
Es importante que las organizaciones lleven un registro de los indicadores
del desempeño de los productos y servicios que tienen estrecha relación con la
satisfacción del cliente y las decisiones sobre las compras y negocios en el
futuro. Entre estos se podrían incluir mediciones de calidad internas, desempeño
de los productos en el campo, niveles de defectos, tiempos de respuesta, datos
recopilados de clientes o terceros acerca de la facilidad de uso y otros atributos,
y encuestas entre los clientes sobre el desempeño de los productos y servicios.
Indicadores financieros y de mercado.
Por lo general, los directivos llevan un registro de los indicadores
financieros para medir el desempeño general de la empresa y, a menudo, los
utilizan para determinar las remuneraciones en forma de incentivos para los
ejecutivos. Entre los indicadores del desempeño financiero pueden incluirse
ingresos, recuperación del capital, recuperación de la inversión, utilidades de
operación, margen de utilidades antes de impuestos, uso de activos, utilidades
por acción y otros indicadores de liquidez.
Indicadores de recursos humanos.
Muchas empresas no miden los resultados de recursos humanos, a pesar
de su importancia crítica en el logro de los objetivos de calidad y desempeño.
Los indicadores de recursos humanos pueden estar relacionados con el
bienestar, la satisfacción, la capacitación y el desarrollo de los empleados, así
como con el desempeño y la eficacia del sistema laboral. Entre algunos
ejemplos se incluyen seguridad, ausentismo, rotación de personal y satisfacción
de los empleados. Otros indicadores son el grado de capacitación, la eficacia de
la capacitación y los indicadores de mejora en la eficiencia laboral.
Indicadores de la eficacia organizacional.
Esta categoría incluye indicadores relacionados con el logro de las metas
organizacionales clave, e incluye indicadores únicos e innovadores para llevar
25
un registro del desarrollo del negocio y la mejora operativa, pueden incluir
indicadores relacionados con el desempeño de los procesos de diseño,
producción, entrega y apoyo. Ejemplos de indicadores comunes son los tiempos
del ciclo, flexibilidad de la producción, tiempos de espera, tiempos de montaje,
tiempo para llegar al mercado, resultados de los productos/ procesos y el
desempeño.
Indicadores de liderazgo y responsabilidad social.
La supervisión de los indicadores en esta categoría ayuda a mantener
una organización con principios de ética, que la representa como buena
ciudadana en su comunidad. Los indicadores se relacionan con los logros de la
organización, la confianza de los grupos de interés y el comportamiento ético.
Incluyen indicadores de conformidad regulatoria/jurídica, resultados de
revisiones financieras y éticas e indicadores del servicio a la comunidad, como
horas de trabajo voluntario y presentaciones ante grupos educativos o cívicos.
Los indicadores financieros clave estrechamente relacionados con la
gobernabilidad corporativa incluyen aquellos que encontramos en los estados
financieros, el balance general, así como en las distribuciones de acciones y
opciones accionarias, y la actividad de compra y venta de acciones. (James R.
Evans, 2009)
Otros autores consideran que los tipos de indicadores son: los puntuales,
acumulados, de control, de alarma, de planeación, de eficacia, de eficiencia,
temporales, permanentes, estratégicos, tácticos, operativos, etc. (Jaramillo)
1.6 Objetivos de los indicadores de desempeño.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los
siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
26
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de
la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.
Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad. (La evaluación del desempeño en la administración de
los recursos humanos)
1.7 Componente de los indicadores.
1.7.1 Composición.
Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes
características:
Nombre: La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su
nombre, además de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad.
Forma de cálculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores
cuantitativos, se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de
su valor, lo cual implica la identificación exacta de los factores y la manera como
ellos se relacionan.
Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado indicador
está dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se
relacionan.
27
Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en
términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su
cálculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento, llámese
manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos
atinentes a los indicadores que maneja la organización.
1.7.2 Naturaleza.
En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican según
los factores clave de éxito. Definitivamente los indicadores de desempeño deben
reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave (algunos autores
los llaman factores críticos). Así, encontraremos indicadores de efectividad, de
eficacia (resultados, calidad, satisfacción del cliente, de impacto), de eficiencia
(actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programación, etc.), de
productividad.
Grafica no. 1
Fuente: (Jaramillo) y elaboración propia.
28
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave
descritos es garantizar la integridad de la función de apoyo para la toma de
decisiones. Lamentablemente, a causa de políticas de organización
erróneamente establecidas y a los estilos gerenciales imperantes en algunas
organizaciones, se ejerce control, generalmente, centrándose en los resultados,
en la eficacia, y se deja de lado las restantes dimensiones de la gestión integral.
1.7.3 Vigencia.
Según su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y
permanentes.
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se
asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto, al lograrse el
objetivo o cuando este pierde interés para la organización, los indicadores
asociados deberán desaparecer.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que
están presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a
procesos.
Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido
indicadores asociados a proyectos que ya han culminado y a objetivos que
ya se alcanzaron o desecharon por cualquier razón, de modo que tanto el
indicador por sí mismo como los valores asociados a él deben ser objeto de
constante revisión y comparación con las características cambiantes del
entorno y de la organización.
1.7.4 Nivel de generación.
Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo,
donde se recoge la información y se consolida el indicador.
1.7.5 Nivel de utilización.
Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo,
donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.
29
1.7.6 Valor agregado.
Es normal encontrar en las organizaciones un número exagerado de
indicadores, la mayoría de los cuales no soportan un análisis de valor agregado,
en el sentido de la utilidad que para las personas tiene la información que se
relaciona con ellos. Quizá la mejor manera de identificar si un indicador genera o
no valor agregado está en relación directa con la calidad y oportunidad de las
decisiones que se puedan tomar a partir de la información que este brinda. Es
claro que si un indicador no es útil para tomar decisiones no debe mantenerse.
(Jaramillo)
1.8 Metodología general para establecimientos de indicadores
de desempeño.
1.8.1 Contar con objetivos y estrategias.
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y
tener establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los objetivos.
Ellos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera.
Existen unos factores que ayudan a especificar, a cuantificar, un objetivo o una
estrategia. (Para efectos de manejo del lenguaje, a un objetivo o estrategia
cuantificada se llamará “meta”).
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle
patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la
meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor que de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el
umbral.
30
Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha de terminación: Corresponde a la finalización del lapso programado
para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
el logro de la meta.
1.8.2 Identificar factores críticos de éxito.
Se entiende por factor crítico de éxito aquel aspecto que es necesario
mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que
se pretende adelantar.
Al igual que del ser humano se habla de “signos vitales” que ayudan a
monitorear el estado de equilibrio fisiológico de una persona, en una
organización y en los procesos también existe una serie de factores
considerados vitales y que, por tanto, requieren ser monitoreados a fin de
garantizar un control íntegro y equilibrado de sus funciones y su operación.
Estos factores críticos y genéricos de éxito permiten realizar un control integral
de la gestión en la medida que no solamente se orientan a los resultados, sino a
la manera como éstos se logran.
1.8.3 Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito.
Una vez identificados los factores críticos de éxito, asociados a la eficacia,
la eficiencia, la productividad, etc., es necesario establecer unos indicadores que
permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la
ejecución del proceso respectivo.
Es fundamental, a estas alturas, tener establecida la capacidad de gestión
y los recursos disponibles, para el desarrollo de las actividades.
1.8.4 Determinar, para cada indicador, estado, umbral, y rango de gestión.
Se verá en que consiste cada elemento de esta fase de la metodología
para el establecimiento de indicadores de gestión:
31
Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos casos
no existe la información necesaria para calcular el valor inicial o actual del
indicador, lo cual no significa necesariamente que las cosas no se estén
haciendo correctamente más bien ocurre cuando no se tiene registros sobre
el comportamiento de las variables que conforman el indicador: En estos
casos, es usual encontrar o utilizar para el estado de las letras (NA).
Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
Rango de gestión: Este término lo acuñamos para designar el espacio
comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede
tomar.
Por lo general (y esto constituye un error) se acostumbra asignarle a cada
indicador un valor único, una meta. Al tener un solo valor de referencia, lo más
seguro es que dicho valor no se logre, bien sea por exceso o por defecto. Surge
entonces la inquietud de qué tan cerca, por arriba o por abajo, se estuvo de
lograr la meta, y lo que es más importante aún, a qué distancia máxima
alrededor de la meta la situación deja de ser favorable para la organización.
Como respuesta a lo anterior, y a fin de generar procesos de toma efectiva y
productiva de decisiones, se plantea la conveniencia de establecer cinco valores
de referencia, sino para todos, para los indicadores básicos del negocio, nivel o
proceso de que se trate.
1.8.5 Diseñar la medición.
Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignación de responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información.
Es de vital importancia que una vez se hayan establecido los indicadores
se determine exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para
su cálculo. Esta fuente deberá ser lo más específica posible, de manera que
cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador este posibilidad
de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable. De cualquier
32
manera, las fuentes de información pueden clasificarse como internas o
externas. Existen por lo general fuentes de información tales como los estados
financieros (para el cálculo de las razones financieras), informe de producción,
cuadros de costos, reportes de gestión, etc. Así mismo, la frecuencia con que
se recogerá la información también es de vital importancia. Lo ideal es tener en
mente que se agregue valor, que el número de mediciones sea razonable y se
distribuyan de manera racional a lo largo del periodo de vigencia.
Según se trate de un proyecto, con principio y fin, de un proceso
permanente o de un ciclo productivo, por ejemplo, la frecuencia de la medición
deberá ser adecuada en términos de poder tomar decisiones activas y a tiempo.
1.8.6 Determinar y asignar recursos.
Con base en las características establecidas en el punto anterior, para la
medición, se establecen las necesidades de recursos que demanda la
realización de las mediciones. Lo ideal es que:
La medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo, sea realizada por
quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de
la información. La experiencia ha demostrado que cuando en una
organización no existe la cultura de la medición, es necesario, inicialmente y
para generar primero la disciplina y después la cultura, que las personas
cuenten temporalmente con alguien, quizás un funcionario de la
organización, que capacite y acompañe a las personas en el proceso de
establecimiento y puesta en funcionamiento. Es importante resaltar que este
acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y
consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.
Los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los recursos que se
emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
1.8.7 Medir, Probar, y Ajustar el sistema de Indicadores de Gestión.
La experiencia ha mostrado que la precisión adecuada de un sistema de
indicadores de gestión no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente
33
que muy seguramente la primera vez que efectuamos mediciones surgirán una
serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos:
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de la información.
Destinatario de la información, etc.
Lo normal es que si no se puede ser conscientes de lo anterior, seeste
tentado a sucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de que lo que
se hace se ha sometido a observación, por más proactivo que haya sido
manejado el proceso. Por el contrario, si se sabe que la precisión adecuada del
sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta medición, con los
correspondientes ajustes de mejoran las probabilidades de éxito.
1.8.8 Estandarizar y formalizar.
Consiste en el proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los
indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en
limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio.
1.8.9 Mantener y mejorar continuamente.
Siendo conscientes de que en el mundo en general, y especialmente en el
ámbito de los negocios, lo único constante es el cambio y de que esto genera
una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema
de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos,
estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad
operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del
sistema empresa y de su entorno.
34
Así mismo, mejorar continuamente significa incrementar el valor que el
sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias, es hacerlo
cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. (Jaramillo)
1.8.10 Metodología para el establecimiento de indicadores para un área de
la organización.
En aquellas organizaciones estructuradas departamentalmente o por
áreas, existen varias fuentes para establecer los indicadores de gestión:
Derivadas del plan estratégico del negocio: estos, como ya se ha visto, se
establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos,
generalmente los indicadores que provienen del plan estratégico son
indicadores temporales, ya que se asocian con objetivos o proyectos que,
como tales, tienen un comienzo y un fin, por lo cual los indicadores son de
carácter temporal, su vigencia está asociada a la duración del proyecto.
Otra fuente de indicadores de gestión para un área es el área misma. Estos
indicadores son los considerados típicos o normales para los departamentos.
Y, ¿Cómo se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico? En
el plan estratégico se encuentran objetivos tales como los de aumentar la
productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
aumentar las ventas, etc. Todos estos exigen de cada departamento que sus
factores claves de éxito tengan un mejor desempeño y, por tanto, los
indicadores asociados a los factores claves de éxito tendrán ahora niveles
más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.
La tercera fuente de indicadores para un área está constituida por los
procesos en los cuales ella interviene.
Se debe sugerir que se establezca inicialmente el conjunto de indicadores
a partir de la naturaleza del área, y que luego se complemente con los
indicadores de los procesos en los cuales el área interviene, para así contar con
los indicadores que serán de naturaleza permanente. Hasta aquí se habrá hecho
lo siguiente:
35
Consolidar el control de las variables claves de éxito del área como un
elemento individual del sistema.
Integrar el área a las demás área interdependientes con ella a través de los
indicadores derivados de los procesos. El siguiente paso será asociar al área
los indicadores derivados del plan estratégico de la organización para
producir lo que se conoce como integración vertical.
Una pregunta que surge en este punto es acerca de la cantidad de
indicadores que se generaran al efectuar el establecimiento de indicadores
según las tres fuentes expuestas. La preocupación es razonable. Pero al
analizar todos los indicadores que han resultado del ejercicio, lo normal es
encontrar que algunos de ellos miden lo mismo, que otros se complementan,
que otros se repiten, que algunos no sirven. Entonces la depuración derivada del
análisis anterior debe tener como consecuencia la reducción de la cantidad de
indicadores a niveles razonables. Es fundamental recordar que para llevar a
cabo un control integral de la gestión del área es necesario tener algún o
algunos indicadores de eficacia y productividad.
1.9 Metodología para el establecimiento de indicadores para
un área de la organización.
En aquellas organizaciones estructuradas departamentalmente o por
áreas, existen varias fuentes para establecer los indicadores de gestión o
desempeño:
Derivadas del plan estratégico del negocio: estos, como ya se ha visto, se
establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos;
generalmente los indicadores que provienen del plan estratégico son
indicadores temporales, ya que se asocian con objetivos o proyectos que,
como tales, tienen un comienzo y un fin, por lo cual los indicadores son de
carácter temporal; su vigencia está asociada a la duración del proyecto.
Otra fuente de indicadores de gestión para un área es el área misma. En el
plan estratégico se encuentran objetivos tales como los de aumentar la
36
Funciones Procesos
Desempeño
Estructuración
productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
aumentar las ventas, etc. Todos estos exigen de cada departamento que sus
factores claves de éxito tengan un mejor desempeño y, por tanto, los
indicadores asociados a los factores claves de éxito tendrán ahora niveles
más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.
La tercera fuente de indicadores para un área está constituida por los
procesos en los cuales ella interviene. En este caso, la metodología seguida
está asociada a los procesos.
Grafica no. 2
Fuente: (Jaramillo) y elaboración propia.
Se sugiere que se establezca inicialmente el conjunto de indicadores a
partir de la naturaleza del área, y que luego se complemente con los indicadores
de los procesos en los cuales el área interviene, para así contar con los
indicadores que serán de naturaleza permanente. Hasta aquí habremos hecho lo
siguiente:
(1) Consolidar el control de las variables claves de éxito del área como un
elemento individual del sistema.
(2) Integrar el área a las demás áreas interdependientes con ella a través de
los indicadores derivados de los procesos. El siguiente paso será asociar
Entradas Salidas CLIENTES
37
al área los indicadores derivados del plan estratégico de la organización
para producir lo que se conoce como “integración vertical”.
Una pregunta que surge en este punto es acerca de la cantidad de
indicadores que se generaran al efectuar el establecimiento de indicadores
según las tres fuentes expuestas. La preocupación es razonable. Pero al
analizar todos los indicadores que han resultado del ejercicio, lo normal es
encontrar que algunos de ellos miden lo mismo, que otros se complementan,
que otros se repiten, que algunos no sirven. Entonces la depuración derivada del
análisis anterior debe tener como consecuencia la reducción de la cantidad de
indicadores a niveles razonables. Es fundamental recordar que para llevar a
cabo un control integral de la gestión del área es necesario tener algún o
algunos indicadores de eficacia, eficiencia y productividad. (Jaramillo)
1.10 Presentación de los Indicadores.
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se
convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrarnos
tiempo nos ocupe más de lo necesario. Para ello, existen varias formas de
presentación de los indicadores:
Gráficas.
Tablas.
Gráficos con seguimiento.
Gráficos de control.
El usuario elegirá aquella o aquellas que más se amolden a su necesidad
específica y a sus habilidades y preferencias para el análisis.
1.11 Como interpretar el valor de un indicador.
En condiciones normales, para la ejecución de un proyecto, para el
desarrollo de un proceso o simplemente para la realización de una actividad, se
cuenta con un conjunto de recursos que, conjugados con una adecuada
38
planeación y seguimiento durante la ejecución, determinan lo que se es capaz
de hacer. Dicho de otra manera: en toda situación de gestión se está en
capacidad de obtener un nivel de determinado de resultados, siempre y cuando
se aprovechen de manera óptima los recursos disponibles. Este nivel de
resultado o valor, se define como el valor de capacidad se sitúa entre otros
valores que son la actualidad y la potencialidad, los cuales pasamos a definir a
continuación:
El valor de la actualidad se refiere al resultado obtenido con el grado de
aprovechamiento actual de los recursos disponibles. Infortunadamente, por
diversas razones, lo normal es que se aprovechen los recursos en un ciento por
ciento; por tanto, lo regular es que el valor de actualidad sea inferior al de
capacidad, aunque en algunas ocasiones puede darse la relación inversa.
Así mismo, la potencialidad o valor potencial se refiere al resultado o valor
que el indicador puede tomar si se cuenta con todos los recursos requeridos y se
dan las condiciones óptimas. Otra interpretación de la potencialidad hace
referencia al valor que el indicador toma en la organización de mejor desempeño
conocido en el área específica.
Por otro lado, el termino latencia, el cual se refiere a la diferencia que
existe entre el valor de actualidad y el de capacidad. Es fundamental recordar
que un indicador siempre se refiere a un resultado esperado.
De modo que para que el indicador tenga mayor sentido se puede
comparar, externamente, con el comportamiento del indicador en el sector al
cual pertenece la empresa, e internamente, con los objetivos planteados, con el
comportamiento histórico y con la tendencia resultante.
Es de todos sabido que una variable se comporta de manera aleatoria y
aproximadamente normal. Es posible que la variable observada en algún
momento presenta una variación significativa en su comportamiento.
39
Normalmente estamos tentados a reaccionar de inmediato cuando lo más
aconsejable es proceder de acuerdo con la comprensión de las causas que
motivaron la variación en cuestión. (Jaramillo)
1.12 Tendencia del Indicador.
Al evaluar en un momento dado el valor que presenta un indicador, es
fundamental relacionarlo con la tendencia histórica que presenta. En general, se
puede clasificar la tendencia en tres categorías:
Tendencia a la maximización: Es cuando el valor histórico que presenta un
indicador presenta un comportamiento creciente, es decir, va aumentando a
medida que pasa el tiempo.
Tendencia a la minimización: Cuando el valor histórico del indicador muestra
un comportamiento que va disminuyendo con el tiempo, se dice que tiene
tendencia a la minimización. (Jaramillo)
Tendencia a la estabilización: Si al observar el comportamiento históricos del
valor del indicador se aprecia que tiende a mantenerse constante, con
pequeñas variaciones con respecto a un valor promedio, se dice que tiene
tendencia a la estabilización.
De manera que según sean los objetivos perseguidos, la tendencia del
indicador debe coincidir con lo que se desea lograr. A manera de ejemplo, los
indicadores referidos a ventas, productividad, bienestar y calidad son típicos de
tendencia a la maximización; los indicadores de reclamos, riesgos
ocupacionales, accidentes de trabajo, pérdidas y desperdicios generalmente
deben tener una tendencia a la minimización; finalmente, los indicadores
referidos al nivel de inventarios son característicos de tendencia a la
estabilización, ya que al haber definido los niveles de existencia razonables para
operar, no se desea que aumenten porque la inversión se tornaría improductiva,
y no se desea que disminuyan porque estaríamos incurriendo en costos de
oportunidad ante el riesgo de tener que interrumpir las operaciones por
agotamiento de insumos.
40
1.13 Interpretación de la variación de un indicador.
Un factor fundamental en el proceso de monitoreo de los indicadores de
gestión lo constituye la comprensión de la variación. Es vital que las decisiones y
acciones que se emprendan como consecuencia de los valores que presentan
los indicadores se basen, por un lado, en el conocimiento preciso de la
tendencia que el valor del indicador muestra y en el conocimiento específico de
las condiciones y factores que afectan el comportamiento de la variable objeto
de observación.
Por intuición, sabemos que nada sucede dos veces exactamente en la
misma forma (Joiner). La causa de este fenómeno es la variación. Las
condiciones cambian sin cesar, el mundo está lleno de variaciones. Sin
embargo, son pocos los que se dan cuenta de la función tan importante que el
conocimiento de la variación desempeña en una gerencia eficaz. La variación es
una especie de neblina que reduce la visibilidad, una neblina que oculta los
problemas y los verdaderos mejoramientos, por lo que confunde nuestra
percepción del desempeño.
En el comportamiento de una variable inciden varios factores cuya
influencia relativa, bien sea positiva o negativa, determinan un comportamiento
específico de la variable observada. Este comportamiento puede cambiar, entre
otras cosas, porque cambia alguno o algunos de los factores, por la influencia
relativa de alguno o algunos de ellos se modifica o porque se conjugan las dos
situaciones anteriores.
Dado que el mundo en si es dinámico, igualmente es dinámico el conjunto
de factores que inciden en una variable, y por tanto, cabe decir que lo más
constante es el cambio. Las personas también experimentan cambios: su
capacidad para llevar a cabo tareas, su inteligencia, sus métodos de
aprendizaje, su percepción de la calidad. Todo varía entre una y otra persona
también con el tiempo.
41
Hay cambios dentro de las organizaciones: los márgenes de utilidad
varían entre empresas de la misma industria y mes tras mes en la misma
empresa.
Constantemente tomamos decisiones basados en nuestra propia
interpretación de la variación que encontramos. Casi siempre la decisión está
basada en si pensamos que la variación observada indica algún cambio, o si
creemos que esa variación es igual a aquella que ha ocurrido en el pasado.
(Jaramillo)
Una de las funciones de los gerentes es la de tomar decisiones basadas
generalmente en la interpretación de patrones de variación de los indicadores
disponibles. Si no se interpreta adecuadamente la información, generalmente se
incurre en errores tales como los siguientes:
Culpar a la gente por los problemas que se salen de su control.
Invertir en nuevos equipos que no se requieren.
Perder tiempo buscando las razones de lo que se percibe como una
tendencia, cuando en realidad nada ha cambiado.
Tomar acciones adicionales cuando hubiese sido mejor no hacer nada.
Para no cometer este tipo de errores es necesario identificar las causas
que producen variación en el comportamiento de la variable y clasificarlas en
causas comunes y causas especiales. (Provost, 1991)
La variación referida a las características de calidad de un proceso, puede
clasificarse en dos grupos:
1. Causas comunes: son aquellas inherentes al proceso o sistema, hora tras
hora, día tras día y afectan a cada una de las personas involucradas.
2. Causas especiales: no son parte del proceso (o sistema) en forma
sistemática o no afectan a todo el mundo, pero ocurren por circunstancias
específicas.
42
CAPITULO II:
SITUACION ACTUAL DEL INSTITUTO SUPERIOR DE
FORMACION DOCENTE SALOME UREÑA.
43
El Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña, ISFODOSU,
constituye la instancia de soporte académico del Ministerio de Educación de la
República Dominicana, MINERD, en tanto que es la institución oficial
responsable de la formación de los docentes requeridos por el Sistema
Educativo Dominicano. (Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña,
s.f.)
2.1 Reseña Histórica de ISFODOSU.
Para El Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña,
ISFODOSU, las Escuelas Normales representan el más noble antecedente de la
herencia del pensamiento hostosiano.
El surgimiento de estas se remonta al año 1880 con la creación de la
Escuela Normal Preparatoria, un verdadero honor con el que el insigne educador
puertorriqueño Eugenio María de Hostos nos distinguió. En la primera
promoción, en 1884, de la que egresaban los seis primeros maestros graduados,
se encontraban Félix Mejía, Arturo Grullón y Francisco José Peynado.
Un año más tarde, en 1881, se creó el “Instituto de Señoritas”, dirigido
por Salomé Ureña de Henríquez, que funcionó hasta el año 1893 para
reaparecer en el 1896 bajo la dirección de las hermanas Pellerano de Castro.
En el 1887 Catalina Pou, Leonor María Feliz, Ana Josefa Puello,
Mercedes Laura Aguiar, Luisa Ozema Pellerano de Castro y Altagracia
Henríquez Perdomo fueron las seis primeras graduadas de Maestras Normales
del Instituto, que desde el 1897 llevaría el nombre de “Salomé Ureña”.
Otras escuelas de formación de maestros creadas entre el 1881 y el
1900 fueron la Escuela Perseverancia, en Azua de Compostela, y el Instituto de
Señoritas, en San Pedro de Macorís. En el año 1931 y mediante la Ley 144-31,
se estableció el “Examen de Suficiencia en los Estudios de Magisterio”, una
prueba de capacitación a la que debían someterse los maestros en servicio y
44
que se realizaba cada dos años, en las que se formulaban prácticas didácticas
en aulas y laboratorios pedagógicos. El próximo paso correspondió a la
creación de las Escuelas Primarias Anexas y las Escuelas Normales Modelos,
del que surgieron la Escuela Anexa de la Normal de la Capital de la República, y
la Anexa de la Escuela Normal de Santiago de los Caballeros.
Posteriormente, la Ley 842-50 dispuso la creación de Escuelas
Normales, y dentro de ese marco legal, surgieron las Escuelas Normales de
Formación Docente.
En el año 1992 la Secretaría de Estado de Educación crea, mediante la
Ordenanza 8-93, la Comisión para la Reestructuración de las Escuelas
Normales, cuya recomendación fue que estas se transformaran en una sola
institución nacional de educación superior, descentralizada, con personalidad
jurídica y presupuesto propio, que sería dirigida por una Junta, integrada por
reconocidos intelectuales, científicos, educadores y representantes de los
sectores más amplios de la sociedad civil del país.
Dentro de las iniciativas y lineamientos generales que da lugar el Plan
Decenal de Educación 1993-2002, se dio inicio a esta Reestructuración.
La Ley General de Educación 66-97 dispuso que las Escuelas Normales
pasaran a ser siguiendo los lineamientos de la citada recomendación, el artículo
222 de la instituciones de Educación Superior, y en el año 2000, mediante el
Decreto 427-00 del Poder Ejecutivo, fueron agrupadas en una única institución:
el Instituto Universitario de Formación Docente, que en el 2003, por el Decreto
571-03 del Poder Ejecutivo, se establecía su nombre actual “Instituto Superior de
Formación Docente Salomé Ureña”, quedando designado, mediante la Orden
Departamental No. 10’2003, su primer Rector.
Es así como la mayoría de las antiguas Escuelas Normales pasan a ser lo
que hoy se conoce como Recintos del Instituto, que son los siguientes:
45
Eugenio María de Hostos, ubicado en el Distrito Nacional, fundado en el año
1942 con el nombre de Escuela Central de Gimnasia y rebautizado en 1948
con el nombre Escuela Nacional de Educación Física .
Luis Napoleón Núñez Molina, Licey al Medio, Provincia de Santiago, fundado
el 11 de Octubre del año 1950.
Emilio Prud’Homme, Santiago de los Caballeros, fundado en el año 1952.
Félix Evaristo Mejía, Santo Domingo, Distrito Nacional, fundado en el año
1953.
Juan Vicente Moscoso, San Pedro de Macorís, fundado en el año 1956.
Urania Montás, San Juan de la Maguana, fundado en el año 1976.
2.2 Proceso de Reestructuración de las escuelas normales.
Como consecuencia del período conocido como “la década perdida”, que
en los años 80 afectó a la mayoría de los países de la región, el Sistema
Educativo Dominicano sufrió una de sus mayores crisis con la estampida de
profesores, tanto con formación académica como empírica, y la muy escasa
afluencia a la carrera de educación, quedándose las Escuelas Normales
prácticamente vacías.
Esta situación generó gran preocupación entre distintos sectores de la
vida nacional, que se abocaron a la profunda reflexión en búsqueda de una
respuesta al problema, surgiendo así el Plan Decenal de Educación.
Dentro de los lineamientos generales del Plan Decenal de Educación
1993-2002 se estableció, entre otras cosas, la reestructuración de las escuelas
normales. Con tal motivo la Secretaría de Educación creó, mediante la
ordenanza 8-93, la Comisión para la Reestructuración de las Escuelas
46
Normales, CORENOR, cuya misión principal sería la elaboración de una
propuesta dirigida al establecimiento de un “Nuevo Sistema de Formación de
Maestros para el Nivel Básico”.
Como resultado de sus estudios la CORENOR recomendó las siguientes
opciones:
1. Que las Escuelas Normales sean transformadas en una sola institución
nacional de educación superior, descentralizada, con personalidad
jurídica y presupuesto propio, dirigida por una Junta integrada por
reconocidos intelectuales, científicos, educadores y representantes de
amplios sectores de la sociedad civil.
2. Que se cree un instituto que coordine la oferta de formación y
capacitación con las instituciones de educación superior, incluyendo las
Escuelas Normales, que serían elevadas a ese nivel superior.
3. Que la universidad estatal asuma el desarrollo del sistema de formación
de maestros para el nivel básico.
Con una virtual aprobación de la primera opción de la propuesta se
iniciaron los pasos para obtener la base legal; no obstante, cada Escuela Normal
comenzó a funcionar como un recinto regional, y a partir de septiembre del 1993
se inició el Programa de Profesionalización de Maestros Bachilleres, PPMB.
En el año 1994 comenzó el programa regular de Formación Inicial de
Maestros en Educación Básica, FIMEB, cuyo nivel de ingreso es el grado de
bachiller, estableciéndose el nuevo paradigma de formación de maestros.
En lo que podría denominarse como un período de transición entre 1993 y
1997, fue formalizada en agosto de 1994 la creación de una estructura
organizativa formada por un órgano que fijaría la política académica: el Consejo
Académico; un órgano ejecutivo que gobernaría de inmediato la Escuela Normal
Superior: la Oficina de Coordinación General, y el órgano ejecutivo-docente, en
que devinieron las Escuelas Normales dentro de la estructura organizativa de la
47
Escuela Normal Superior, a través de los cuales se ofrecían los diferentes
programas: Recintos.
En principio la Escuela Normal Superior nació con cinco Recintos: el Félix
Evaristo Mejía, en Santo Domingo; Juan Vicente Moscoso, en San Pedro de
Macorís; Luis Napoleón Núñez Molina, en Licey al Medio, Santiago; Emilio
Prud’Homme, en Santiago de los Caballeros y Urania Montás, en San Juan de la
Maguana.
Asimismo, la Ley General de Educación 66/97, en su artículo 222, elevó la
Escuela Nacional de Educación Física Escolar al nivel de las instituciones de
educación superior, y dispuso la creación del Instituto de Formación y
Capacitación Magisterial, INAFOCAM, como órgano descentralizado de
coordinación de la preparación de maestros del Sistema Educativo.
2.3 El proceso de transición entre 1997 y 2002.
La Ley 66/97 reconocía a las Escuelas Normales como instituciones de
educación superior; sin embargo, como no se creó su base legal estatutaria,
estas se mantuvieron en un limbo jurídico, entrando en un nuevo proceso de
transición.
La creación del INAFOCAM mediante la Ordenanza 1/2000 provocó
nuevas turbulencias concernientes al estatus de las Escuelas Normales, debido
a la integración a este del personal de la Oficina Coordinadora, lo que se
interpretó como una dependencia de dichas escuelas a aquélla institución.
En el primer período de gobierno del doctor Leonel Fernández, del año
1996 al 2000, y mediante el decreto No.427/00, las Escuelas Normales fueron
denominadas Institutos Universitarios de Formación Docente. En lo que se
auguraba como un proceso de consolidación institucional, fue aprobado
mediante la Ordenanza 6’2002 el Estatuto Orgánico del Instituto Superior de
Formación Docente, el cual integra las Escuelas Normales como Recintos del
48
mismo, aunque no hace referencia al decreto que le dio a esta el nombre de
Instituto Universitario de Formación Docente. El Instituto Superior de Formación
Docente consolida su estructura de Institución de Educación Superior con el
nombramiento de su primer Rector mediante la Orden Departamental
No.10’2003 del 20 de mayo del 2003.
Ese mismo año, mediante el decreto 571’03, al Instituto se le asignó el
nombre de Salomé Ureña, pasando entonces a llamarse “Instituto Superior de
Formación Docente Salomé Ureña”.
2.4 Visión Institucional.
Ser la institución de educación superior de referencia en la formación de
profesionales de la educación reconocida por sus aportes a la transformación del
sistema educativo dominicano.
2.5 Misión Institucional.
Somos una institución de educación superior de formación docente de
carácter estatal y de servicio público. Formamos profesionales de la educación,
buscamos soluciones a los problemas de la educación, desarrollamos nuevos
conocimientos, los integramos al patrimonio intelectual del país, asumimos y
promovemos los principios de la sociedad y de la ciudadanía democrática.
Velamos por el patrimonio del Instituto, propiedad del Estado Dominicano por
vía del Ministerio de Educación, al cual estamos adscritos y a cuyas políticas
generales y requerimientos para el desarrollo del sistema educativo dominicano
respondemos.
2.6 Organigrama De ISFODOSU.
El ISFODOSU cuenta con un organigrama aprobado por el Ministerio de
Administración Pública en el año 2013. Este es el que se muestra en las dos
imágenes siguientes:
51
2.7 Situación anterior al diseño de indicadores de desempeño.
La División de Compras y Contrataciones Públicas del Instituto Superior
de Formación Docente Salomé Ureña (ISFODOSU) se encuentra en una etapa
de crecimiento, ya que las autoridades pertinentes están abiertas a cualquier tipo
de aporte que se pueda proponer, todo lo que permita la mejora de los procesos
de la institución, incluyendo a la división de compras y al ambiente laboral.
Estas mejoras a Compras deben estar acorde a los lineamientos
establecidos por la Ley 340-06 sobre Compras y Contrataciones de Bienes,
Servicios, Obras y Concesiones. Esta ley como lo dice en su Artículo 1:
“La presente ley tiene por objeto establecer los principios y normas
generales que rigen la contratación pública, relacionada con los bienes, obras,
servicios y concesiones del Estado, así como las modalidades que dentro de
cada especialidad puedan considerarse, por órganos y procesos que rigen y son
utilizados por los organismos públicos para adquirir bienes y servicios, contratar
obras públicas y otorgar concesiones, así como sus modalidades.” 7, esto indica
que cualquier cambio o mejora sugerido debe estar en armonía con lo
expresado en esta ley.
Esta división está formada por una Coordinadora, una analista y 2 técnicos
en Rectoría y 1 un técnico en cada Recinto del Interior del país. Como se puede
observar en el siguiente cronograma:
7 Artículo 1. Ley 340-06 sobre Compras y Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y Concesiones.
Grafica no. 5
52
Grafica No. 6
Fuente: Elaboración propia.
Compras no cuenta con el apoyo de una herramienta como lo son los
indicadores de desempeño. En el día a día se trabajan los procesos bajo los
lineamientos emitidos por la DGCP8, pero no se miden de forma adecuada las
variables asociadas a las metas de la división, la cantidad de procesos de
compras, los tiempos de respuesta, la eficiencia de los recursos humanos, los
cuellos de botella, la calidad de los proveedores, la productividad entre otros
puntos muy importantes.
8DGCP: Dirección General de Compras y Contrataciones Públicas.
53
Al no llevar este control o medición, no se conoce con exactitud o con
valores la productividad y no se puede proponer con una base procedimientos
de mejora.
Es por esto que surge la idea del diseño de Indicadores de desempeño,
ya que se considera que es una herramienta que permitirá a la institución
continuar con su crecimiento, aportará informaciones necesarias y motivará a los
empleados a alcanzar metas propuestas.
2.8 Levantamiento de Información sobre la problemática.
Las entrevistas fueron realizadas en el Mes de Junio del año 2016 en la
División de Compras y Contrataciones públicas del Instituto Superior de
Formación docente Salomé Ureña, el lugar donde se propone la implementación
de los indicadores de desempeño. Los entrevistados seleccionados son los
miembros de esta división, ya que se considera que nadie mejor que ellos para
informarnos de lo que realmente se necesita.
Estas entrevistas arrojan información cualitativa sobre las opiniones de los
colaboradores, sus conocimientos sobre los indicadores y su aceptación a los
mismos como una herramienta de mejora.
Se inició con la Coordinadora de Compras y Contrataciones, la cual indica
que trabajo anteriormente con los indicadores de desempeño mientras estuvo en
una posición de analista de calidad en la división de desarrollo organizacional de
la misma institución, donde una de sus funciones era diseñar estos indicadores
para diversos procesos, pero no se pusieron en funcionamiento.
Ella comunicó que la implementación de estos lo considera totalmente
necesario, debido a que lo que no se mide no se puede mejorar. Además, el
volumen de trabajo de la división requiere que se mantenga una visión constante
en la productividad (que puede reducirse a un indicador), así como otros como la
eficiencia y eficacia a nivel de procesos de compras y contrataciones. Entre los
54
factores que considera que se deberían medir están: la efectividad, tiempo de
procesamiento de expedientes según tipo de procesos de compra, eficiencia y
productividad. Considera de igual forma que los resultados obtenidos a través de
esta herramienta permitirían reconocer los puntos débiles que se convertirían en
oportunidades de mejora y a partir de esto se crea la posibilidad de tomar
acciones correctivas y preventivas. Como Coordinadora de la División puede
decir que se aceptara todo aquello que fortalezca la gestión y mejora de los
procesos, como estos indicadores.
En cuanto a los Técnicos de Compras, algunos nunca han trabajado con
indicadores de desempeño, todos consideran que es necesaria la
implementación ya que de esta forma se podrá medir si se están cumpliendo las
metas de la división, de igual forma se puede evaluar si cada integrante del
equipo en base a los procesos que maneja y tener la posibilidad de mejorar
ciertas debilidades que puedan existir. Entre los factores que les gustaría que se
puedan medir están la productividad, eficiencia de los miembros de la división,
eficacia, cantidad de requisiciones vs. expedientes de pagos, tiempo de
procesamiento de requisiciones y la eficiencia en los proveedores. Opinan que
los resultados arrojados por estos indicadores ayudaran a mejorar el desempeño
de la división, debido a que se tendrán métricas de como se está trabajando en
la división. Y todos están de acuerdo en la división aceptara la herramienta, ya
que los ayudaría a fortalecer debilidades y obtener mejores resultados y en el
tiempo esperado.
Estos resultados de estas entrevistas, muestran que es necesaria esta
implementación, y que los empleados involucrados o a los que los afecta esta
propuesta de mejora están dispuestos a aceptarla, ya que entienden su
importancia y los beneficios que traerá a la división.
55
CAPITULO III:
DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA DIVISIÓN DE COMPRAS Y CONTRATACIONES
PÚBLICAS DEL INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIÓN DOCENTE SALOME UREÑA.
56
La división de compras y contrataciones de las instituciones tienen
grandes responsabilidades, ya que deben encargarse de la obtención de bienes
o servicios al mejor precio del mercado, cantidad requerida y con la calidad
deseada. Los indicadores de desempeño del área de compras pueden ayudar a
cualquier negocio a mejorar su eficiencia, es por esto que se propone la
implementación de esta herramienta que va orientada a mejorar el servicio de
los colaboradores de esta área del Instituto Superior de Formación Docente
Salome Ureña.
3.1 Objetivos estratégicos.
Dentro de los objetivos estratégicos que se podrían mencionar están los
siguientes:
Integrar el conocimiento y gestión de indicadores de desempeño para
estimular el desarrollo de los empleados.
Enfocar a los empleados en una meta.
Contribuir a la generación de una cultura de innovación ante los cambios.
Alcanzar el reconocimiento de los organismos de control del estado.
Cumplir con los tiempos de entrega establecidos en las requisiciones.
Orientar el comportamiento de la institución a una cultura de toma de
decisiones fundamentada en resultados e indicadores de gestión.
3.2 Objetivos operacionales.
Dentro de los objetivos operacionales que se podrían mencionar están los
siguientes:
Generar indicadores de desempeño de las actividades con relación a los
procesos de compras.
Seguimiento y relación de los resultados.
57
3.3 Indicadores a utilizar.
Los indicadores sugeridos a utilizar según la naturaleza de la institución
donde se implementarían y las necesidades presentadas son los siguientes:
1. Indicador de entrega a tiempo o eficientes. (Gonzalez, s.f.)
Definición: Este indica si se cumple con la entrega de pedidos según la
fecha establecida con el cliente interno, de igual forma se puede medir si los
proveedores externos cumplen con el plazo acordado.
Datos necesarios: Recibidos Conforme (Documento realizado por el
área requirente del bien, obra o servicio en el que confirma que recibió
exactamente lo que solicito, en el tiempo requerido y con la calidad especificada)
y el total de entregas.
Propósito y asuntos: Este indicador después de definir el tiempo de
entrega mide la eficiencia, se conocerá si se está cumpliendo el servicio
acordado, se considera que el valor este siempre sobre el 95% de cumplimiento.
Además de cumplir con el tiempo requerido que se entregue en el lugar correcto,
sin roturas, daños o documentos con errores.
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluará semestralmente.
Formula del Indicador:
Entregas eficientes = Recibidos conforme/Total de entregas.
2. Calidad de los pedidos generados.
Definición: Este indica si al generar una orden de compra se hace de la
forma correcta, es decir si el empleado de la división de Compras y
Contrataciones Públicas es claro con los detalles y solicita al proveedor lo
requerido por el requirente sin ninguna variación.
58
Datos necesarios: Cantidad de pedidos generados sin problemas (sin
variación entre la requisición y el pedido) y la cantidad de pedidos generados en
total.
Propósito y asuntos: Con este indicador se podrá mostrar cuantos erros
se están cometiendo al momento de generar las órdenes de compra, con este
porciento se puede generar un objetivo y un plan de mejora.
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluará semestralmente.
Formula del Indicador:
Valor= pedidos generados sin problemas x 100 /pedidos generados.
3. Proporción de requisiciones recibidas por área.
Definición: Este indica la proporción de requisiciones recibidas por áreas
de trabajo.
Datos necesarios: Número de requisiciones por área y número total de
requisiciones recibidas.
Propósito y asuntos: Este indicador define la proporción de
requisiciones por área, con el fin de conocer que áreas de la institución
adquieren mayor cantidad de bienes o servicios.
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluara trimestralmente.
Formula del Indicador:
Proporción de requisiciones del área X = Cantidad de requisiciones área
seleccionada / cantidad de requisiciones en total.
59
4. Participación de cada rubro9 dentro del total de Requisiciones.
Definición: Este indica la cantidad de requisiciones recibidas por rubros.
Datos necesarios: Cantidad de requisiciones recibidas por rubro y
número total de requisiciones recibidas.
Propósito y asuntos: Este indicador define la cantidad de requisiciones
por rubro de todas las áreas de trabajo, con el fin de poder conocer qué cantidad
de requisiciones se pueden unir para realizar una compra masiva de un rubro en
específico y eliminar el fraccionamiento.
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluará trimestralmente.
Formula del Indicador:
Proporción de requisiciones por Rubro= Cantidad de requisiciones por rubro en
especifico / cantidad de requisiciones en total.
5. Tiempo de Procesamiento de expedientes.
Definición: Este indica la cantidad de días que toma un expediente en
procesarse en el área de compras. Se toma en cuenta desde el día en que se
recibe en la división hasta el día en que se solicita el pago o la elaboración del
contrato.
Datos necesarios: Día de recepción de la requisición y día en que se
solicita el pago o la elaboración del contrato.
Propósito y asuntos: Contabilizar los días que tarda un expediente en la
división de compras y ver cómo se puede mejorar este porcentaje. Luego se
puede sacar un promedio por tipo de procesos.
9 Rubro: En Latinoamérica, un rubro es un título, un rótulo o una categoría que permite reunir en un mismo
conjunto a entidades que comparten ciertas características. Un rubro comercial es el sector de la actividad económica que engloba a las empresas que actúan en una misma área. (Merino., 2010)
60
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluará semestralmente.
Formula del Indicador:
Tiempo de Procesamiento de expedientes = Fecha de entrada del expediente –
Fecha de Adjudicación Del proceso.
6. Efectividad.
Definición: Es el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Datos necesarios: Resultados alcanzados y resultados planificados.
Propósito y asuntos: Definir si están alcanzando los objetivos
propuestos al inicio del periodo de evaluación, si no es así, ver en qué puntos
hay que mejorar para lograrlo.
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluará semestralmente.
Formula del Indicador:
Efectividad: Resultados alcanzados/ resultados planificados X 100.
7. Productividad de los empleados de la división de compras.
Definición: Se define como el aumento o disminución del rendimiento en
función del trabajo necesario para el producto final.
Datos necesarios: Volumen de requisiciones trabajadas y las horas
trabajadas.
Propósito y asuntos: Conocer el rendimiento de los empleados.
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluará trimestralmente.
61
Formula del Indicador:
Productividad de los empleados= volumen de requisiciones trabajadas/horas
trabajadas.
8. Índice carga de trabajo por colaborador.
Definición: Cantidad de trabajo asignado a un colaborador en
comparación con los demás.
Datos necesarios: Cantidad total de requisiciones y cantidad de
requisiciones asignadas a un colaborador en específico.
Propósito y asuntos: Conocer si la distribución de expedientes entre los
colaboradores está siendo efectuada de forma equilibrada.
Tiempo de evaluación: Este indicador se evaluará trimestralmente.
Formula del Indicador:
Carga de trabajo por empleado: Cantidad total de requisiciones/ cantidad de
requisiciones asignadas a un empleado en específico.
Se puede observar en esta tabla anexa un resumen de los indicadores a
implementar:
62
Tabla no. 1
Fuente: Elaboración propia.
No.
Indicadores a
implementar en la
división de compras
del ISFODOSU
Formula
1
Indicador de
entrega a tiempo o
eficientes.
Entregas eficientes = Recibidos conforme/Total de
entregas.
2Calidad de los
pedidos generados.
Valor= pedidos generados sin problemas x 100 /pedidos
generados.
3
Proporción de
requisiciones
recibidas por área.
Proporción de requisiciones del área X = Cantidad de
requisiciones área seleccionada / cantidad de
requisiciones en total.
4
Participación de
cada rubro dentro
del total de
requisiciones.
Proporción de requisiciones por Rubro= Cantidad de
requisiciones por rubro en especifico / cantidad de
requisiciones en total.
5
Tiempo de
procesamiento de
expedientes.
Tiempo de Procesamiento de expedientes = Fecha de
entrada del expediente – Fecha de Adjudicación Del
proceso.
6 Efectividad.Efectividad: Resultados alcanzados/ resultados
planificados X 100.
7
Productivida de los
empleados de la
division de
compras.
Productividad de los empleados= volumen de
requisiciones trabajadas/horas trabajadas.
8
Indice de carga de
trabajo por
colaborador.
Carga de trabajo por empleado: Cantidad total de
requisiciones/ cantidad de requisiciones asignadas a un
empleado en específico.
63
3.4 Estrategia.
Es importante destacar que para la obtención de la mayoría de los datos
necesitados en los indicadores de desempeño a implementar se utilizará una
matriz, en la cual se irán colocando los datos, para así facilitar el proceso al
momento de utilizar los indicadores de desempeño. Una matriz es un esquema
de documentos que se realiza de forma sistemática. Esta herramienta estará
habilitada en el servidor de la institución con la seguridad requerida para que
solo el personal de compras y contrataciones puede hacer modificaciones y las
actualizaciones de lugar.
La estrategia para lograr la implementación de indicadores de desempeño
en la división de compras y contrataciones públicas del Instituto Superior de
Formación Docente Salome Ureña va a consistir en:
Mostrarles a las autoridades de la Institución, como el Rector, Directora
Administrativa la importancia de esta implementación para su aprobación.
Educar a los colaboradores tanto de la división de compras como a todos los
que se involucran de una manera u otra en el Salome Ureña para que
puedan aprovechar al máximo esta herramienta. Se puede educar
capacitando a los colaboradores, brindándoles el conocimiento e información
suficiente para que puedan entender y compenetrarse con este proceso.
Iniciar con un periodo de prueba, en el que se pueda evaluar si los
colaboradores se sienten cómodos completando la matriz de datos, que será
la fuente básica de los indicadores, ya que esto ayudara a eficientizar los
procesos generales para lograr mayor exactitud en las operaciones.
Promover la mejora continua de estos indicadores, ya que con el uso de
estos se mostrara si deben ser modificados, si se necesita la creación de
algunos nuevos o si se deben eliminar otros.
Establecer objetivos trimestrales.
Hacer benchmarking para evaluar indicadores de desempeño de otras
instituciones públicas.
64
Se pueden establecer metas, para que los directivos y empleados, sigan los
mismos objetivos por periodo. Se deben establecer metas posibles, que se
puedan lograr en el tiempo planeado y de la forma en que se espera.
Es importante también la creación de premios (incentivos o recompensas),
con las que se pueda reconocer y evaluar los objetivos alcanzados, el
porcentaje que se haya logrado, y fijar de la misma forma el monto a pagar al
colaborador como incentivo. (Emeterio, 2010)
65
CONCLUSIONES
El propósito de esta tesis fue el de evidenciar la necesidad de la
Incorporación de Indicadores de Desempeño para la División de Compras y
Contrataciones públicas del Instituto Superior de Formación Docente Salomé
Ureña en el año 2016. Se pudo conocer la importancia de utilizar herramientas
que ayuden a evaluar y medir el desempeño en las empresas, se evaluó la
opinión de los empleados del área de compras, se elaboró una estrategia de
implementación, y se crearon los indicadores atendiendo a las necesidades
expresadas.
Esta propuesta fue realizada con el fin de ir mejorando poco a poco y
aportando un granito de arena, para que cada día las Instituciones Públicas de la
República Dominicana y sus empleados puedan ofrecer mejores servicios tanto
internamente como a la población en general.
Es importante el hecho de que se incentive a la mejora continua y al uso
de herramientas que ayuden a mejorar la productividad y eficiencia, iniciando
con los departamentos claves de las Instituciones, todo esto para lograr tener un
mejor control y un mejor país.
66
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ANEXOS
VICERRECTORÍA DE ESTUDIO DE
POSTGRADO.
Anteproyecto de tesis.
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
“Incorporación de Indicadores de Desempeño para la División de
Compras y Contrataciones públicas del Instituto Superior de Formación
Docente Salome Ureña en el año 2016”
Postulante:
Marilú Nolasco Silva
Asesor (a):
Edda Ariana Freites Mejía
Santo Domingo, D.N.
Abril 2016
ÍNDICE
PAGINAS
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1 Definición Del Problema………………………………………………….…..2
1.2 Formulación del Problema………………………………………………….....3
1.3 Sistematización del Problema………………………………………………....3
1.4 Objetivo General………………………………………………………............3
1.5 Objetivos Específicos…………………………………………………............4
1.6 Justificación de la investigación…………………………………..…………..4
1.7 Marco Teórico………………………………………………...........................5
1.8 Marco Conceptual………………...…………………...................................6-7
1.9 Marco Espacial………………………………………………………………..7
1.10 Marco Temporal……………………………………………………………..7
1.11 Metodología de la investigación……………………………………………..7
1.11.1 Metodología Deductiva………………………………….……….7
1.11.2 Técnica del Focus Group……………………………….…….......8
1.11.3 Metodología Descriptiva………………………………………...8
CAPITULO II
EVALUACION DE LA EDUCACION Y CAPACITACION A TRAVES DE
LA HISTORIA.
2.1 Educación y Capacitación a través de la historia………………………..….9-10
CAPITULO III
INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACION DOCENTE SALOME URENA.
3.1 Reseña histórica del ISFODOSU………………………………………… 12-14
3.2 Proceso de Reestructuración de las escuelas normales……………………14-16
3.3 El proceso de transición entre 1997 y 2002……………………………….16-17
3.4 Visión Institucional…………………………………………………………...17
3.5 Misión Institucional…………………………………………………………...17
3.6 Servicios…………………………………………………………………........18
3.7 Organigrama de ISFODOSU……………………………………………...19-20
3.8 Análisis FODA de la incorporación de indicadores de desempeño en la
Institución…………………………………………………………………………21
3.9 Indicadores de desempeño en la Institución………………………………..22
CAPITULO IV
INDICADORES.
4.1 Indicadores de desempeño………………………………………………...22-24
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.
1. Planteamiento de la Investigación.
Incorporación de Indicadores de Desempeño para la División de Compras y
Contrataciones públicas del Instituto Superior de Formación Docente Salome Ureña en el
año 2016.
1.1 Definición del problema.
El desempeño de los empleados es muy importante para desarrollar la efectividad y
el éxito de una compañía, es por esto que hay un constante interés de las empresas por
mejorar el rendimiento a través de continuos programas de capacitación y desarrollo.
En años recientes, la administración del desempeño ha buscado optimizar
sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.
Se ha observado que la División de Compras y Contrataciones del Instituto Superior
de Formación Docente Salomé Ureña (ISFODOSU) no posee indicadores de
desempeño a pesar que por su naturaleza manejan muchos procesos que necesitan ser
evaluados para ver si se alcanzan sus logros o para señalar las faltas. Actualmente la
institución no tiene forma de evaluar el desempeño laboral, ya que no se han creado
indicadores que nos muestren con exactitud en que se está fallando, las áreas
problemáticas, los bajos rendimientos y las oportunidades de mejora.
1.2 Formulación del Problema.
¿Cuáles indicadores nos mostrarían el Desempeño de la División de Compras y
Contrataciones públicas del Instituto Superior de Formación Docente Salome Ureña
en el año 2016?
1.3 Sistematización del Problema.
¿Cuáles áreas de desempeño son relevantes para la medición?
¿Cuál será el indicador adecuado?
¿Cómo se validarán los indicadores aplicando criterios técnicos?
¿Cuál será la forma de recopilar los datos?
¿Se establecerán las metas o el valor deseado del indicador y la
periodicidad de la medición?
¿Cuál será la fuente de los datos o medios de verificación?
¿Se establecerán supuestos (observaciones)?
1.4 Objetivo General.
Identificar cuales indicadores son los adecuados para medir el desempeño de la
División de Compras del Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña.
1.5 Objetivos Específicos.
Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir.
Formular el indicador y describir la fórmula de cálculo.
Validar los indicadores aplicando criterios técnicos.
Recopilar los datos.
Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad
de la medición.
Señalar la fuente de los datos o medios de verificación.
Establecer supuestos (observaciones).
1.6 Justificación de la Investigación.
Partiendo de la realidad de que el Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña
tiene una deficiencia en la evaluación del desempeño, los indicadores son la herramienta que
necesitan para poder ser más eficientes, efectivos y competitivos.
Ya que esta herramienta proporciona la información que los directivos y funcionarios
requieren para evaluar el rendimiento de los empleados, y así tomar las decisiones más
adecuadas y realizar de mejor forma las actividades institucionales.
La aplicación de los indicadores de desempeño en las instituciones se justifica en la
medida que esta herramienta permite identificar cuáles son los elementos a mejorar como la
eficiencia de los empleados y el flujo de trabajo. Finalmente, lo que se busca es aportar a dicha
institución unos indicadores, pensados y elaborados de manera directa, orientado a sus
actividades, con miras a que en lo adelante se evalúen mejor los empleados y procesos. De esta
forma su personal se sentirá comprometido con las acciones para la realización del mismo. Que
al mismo tiempo este plan sea generador de empleados más comprometidos, eficientes y
competitivos, lo que hará que al transcurrir del tiempo los indicadores formen parte importante
de la compañía misma.
1.7 Marco Teórico.
El presente trabajo analiza la elaboración de indicadores de desempeño en la división de
compras y contrataciones públicas del Instituto Superior de Formación Docente Salome
Ureña. En ese sentido, es preciso aclarar algunos conceptos. En primer término, se
considera como indicador a toda herramienta que entrega información cuantitativa
respecto del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados
por la institución, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. Y el desempeño es el
resultado obtenido por el sustentante en un proceso de evaluación o en un instrumento de
evaluación educativa.
Las empresas deben velar por mantener el control adecuado del desempeño de sus
recursos humanos. Las entidades no solo hablan sobre el papel de la eficiencia sino que
destinan importantes recursos financieros a mejorar esto por el compromiso con el
entorno en el que operan.
La evaluación del desempeño implica mucho más de lo que se piensa, pues pone en juego
la competitividad y posición de la institución, ya que la sociedad pone sus ojos sobre las
empresas y en cómo gestionan sus actividades.
Es fundamental el papel que juegan los departamentos de Recursos Humanos y
Desarrollo Organizacional en las instituciones, como los responsables de seleccionar los
mejores recursos, capacitarlos, evaluarlos y ofrecerles los beneficios esperados.
Las empresas se preocupan por tener indicadores de desempeño porque es un fenómeno
que desde hace varios años está llamando la atención de las empresas en especial las
grandes corporaciones, la sociedad civil y las instituciones públicas.
1.8 Marco Conceptual.
Indicadores: Es una herramienta que entrega información cuantitativa
respecto del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios)
generados por la institución, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
Criterios de evaluación: Indicador de un valor aceptable sobre el cual se
puede establecer o fundamentar un juicio de valor sobre el desempeño de una
persona.
Desempeño: Resultado obtenido por el sustentante en un proceso de
evaluación o en un instrumento de evaluación educativa.
Escala: Procedimiento para asignar números, puntuaciones o medidas a
objetos o sucesos con propiedades específicas a partir de reglas definidas.
XVI.
Escalamiento: Proceso a través del cual se construye una escala que facilita la
interpretación de la calificación que obtienen los sustentantes en uno o varios
instrumentos de evaluación, colocando las puntuaciones de los distintos
instrumentos o formas a una escala común.
Instrumento de evaluación: Procedimiento de recolección de datos que
suelen tener distintos formatos, atendiendo a la naturaleza de la evaluación,
por ejemplo, instrumentos de selección de respuesta, instrumentos de
respuesta construida, cuestionarios, observaciones, portafolios, entre otros.
Medición: Proceso de asignación de valores numéricos a atributos de las
personas, características de objetos o eventos de acuerdo con reglas
específicas que permitan que sus propiedades puedan ser representadas
cuantitativamente.
1.9 Marco Espacial.
División de Compras y Contrataciones públicas del Instituto Superior de
Formación Docente Salome Ureña.
1.10 Marco temporal.
La investigación se realizó desde Enero 2016 a Abril 2016.
1.11 Metodología de la Investigación.
1.11.1 Metodología Deductiva.
Utilizaremos este método ya que las conclusiones son una consecuencia necesaria de
los antecedentes. Este método es uno de los más usados a instancias de lograr y
obtener conclusiones referentes al tema investigado.
1.11.2 Técnica del focus group.
Técnica Utilizada: Para que este método de investigación sea de provecho, crearemos
la técnica del focus group dentro del Instituto Salome Ureña. Se convocaran a los
principales ejecutivos para lograr una tormenta de ideas y de esta manera definir
como sería la forma más adecuada de incluir indicadores de desempeño en nuestra
institución.
1.11.3 Metodología Descriptiva.
En este tipo de estudio buscamos únicamente describir las situaciones y los
acontecimientos que se evaluaran a través de los indicadores de desempeño, a partir
de métodos que nos faciliten la recolección de las informaciones.
CAPITULO II
EVALUACION DE LA EDUCACION Y CAPACITACION A
TRAVES DE LA HISTORIA.
2.1 Educación y Capacitación a través de la historia.
La Educación en República Dominicana está regulada por el Ministerio de Educación, conforme
a la Ley General de Educación 66-97, la cual garantiza el derecho de todos los habitantes de
República Dominicana a la educación.
De acuerdo con la Ley General de Educación N° 66-97, aprobada el 9 de abril de 1997, la cual
ha sustituido a la ley 2909 del año 1951, la educación inicial está organizada en tres ciclos: el
primero atiende al grupo de edad de hasta 2 años; el segundo, el grupo de 2-4 años; y el tercero
el grupo de 4-6 años. La educación inicial no es de carácter obligatorio con excepción del último
año.
La educación básica es obligatoria, atiende a la población del grupo de edad 6-14 años y tiene
una duración de ocho años.
La educación media no es obligatoria, aunque es deber del Estado ofrecerla gratuitamente.
Atiende al grupo de edad 14-18 años y está organizada en un tronco común de cuatro años de
duración y tres modalidades de dos años de estudio que ofrece tres diferentes opciones: general o
académica, técnico-profesional (sector industrial, agropecuario y servicios) y artística.
Cada estudiante acumula calificaciones parciales, otorgadas sobre la base de las actividades
realizadas durante el proceso: participación en clase, reporte de lecturas, proyectos, informes,
trabajos en grupo, investigaciones, etc. Si el estudiante no alcanzara por lo menos 70 sobre 100
puntos en alguna asignatura, va a pruebas completivas.
El sistema de educación superior comprende los institutos de estudios superiores (todos ellos
privados) y universidades. Los institutos ofrecen carreras a nivel de técnico superior. Las
universidades imparten carreras a nivel de técnico, de grado y de postgrado; estas son reguladas
por el Ministerio Educación Superior, Ciencia y Tecnología (MESCyT). Dicho Ministerio está
encargado de fomentar, reglamentar y administrar el Sistema Nacional de Educación Superior,
Ciencia y Tecnología conforme a la Ley 139-01.
El Ministerio de Educación Superior es el encargado de: «Proveer lineamientos de política,
criterios técnicos y de gestión de procesos requeridos para la conducción, administración,
seguimiento y evaluación del subsistema de educación superior».
La República Dominicana posee una gran cantidad de instituciones dedicadas a la Educación
Superior.
CAPITULO III
INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACION DOCENTE SALOME URENA.
3.1 Reseña Histórica de ISFODOSU.
Para El Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña, ISFODOSU, las Escuelas
Normales representan el más noble antecedente de la herencia del pensamiento hostosiano.
El surgimiento de estas se remonta al año 1880 con la creación de la Escuela Normal
Preparatoria, un verdadero honor con el que el insigne educador puertorriqueño Eugenio María
de Hostos nos distinguió. En la primera promoción, en 1884, de la que egresaban los seis
primeros maestros graduados, se encontraban Félix Mejía, Arturo Grullón y Francisco José
Peynado.
Un año más tarde, en 1881, se creó el “Instituto de Señoritas”, dirigido por Salomé Ureña de
Henríquez, que funcionó hasta el año 1893 para reaparecer en el 1896 bajo la dirección de las
hermanas Pellerano de Castro.
En el 1887 Catalina Pou, Leonor María Feliz, Ana Josefa Puello, Mercedes Laura Aguiar, Luisa
Ozema Pellerano de Castro y Altagracia Henríquez Perdomo fueron las seis primeras graduadas
de Maestras Normales del Instituto, que desde el 1897 llevaría el nombre de “Salomé Ureña”.
Otras escuelas de formación de maestros creadas entre el 1881 y el 1900 fueron la Escuela
Perseverancia, en Azua de Compostela, y el Instituto de Señoritas, en San Pedro de Macorís.
En el año 1931 y mediante la Ley 144-31, se estableció el “Examen de Suficiencia en los
Estudios de Magisterio”, una prueba de capacitación a la que debían someterse los maestros en
servicio y que se realizaba cada dos años, en las que se formulaban prácticas didácticas en aulas
y laboratorios pedagógicos.
El próximo paso correspondió a la creación de las Escuelas Primarias Anexas y las Escuelas
Normales Modelos, del que surgieron la Escuela Anexa de la Normal de la Capital de la
República, y la Anexa de la Escuela Normal de Santiago de los Caballeros.
Posteriormente, la Ley 842-50 dispuso la creación de Escuelas Normales, y dentro de ese marco
legal, surgieron las Escuelas Normales de Formación Docente.
En el año 1992 la Secretaría de Estado de Educación crea, mediante la Ordenanza 8-93, la
Comisión para la Reestructuración de las Escuelas Normales, cuya recomendación fue que estas
se transformaran en una sola institución nacional de educación superior, descentralizada, con
personalidad jurídica y presupuesto propio, que sería dirigida por una Junta, integrada por
reconocidos intelectuales, científicos, educadores y representantes de los sectores más amplios
de la sociedad civil del país.
Dentro de las iniciativas y lineamientos generales que da lugar el Plan Decenal de Educación
1993-2002, se dio inicio a esta Reestructuración.
La Ley General de Educación 66-97 dispuso que las Escuelas Normales pasaran a ser siguiendo
los lineamientos de la citada recomendación, el artículo 222 de la instituciones de Educación
Superior, y en el año 2000, mediante el Decreto 427-00 del Poder Ejecutivo, fueron agrupadas en
una única institución: el Instituto Universitario de Formación Docente, que en el 2003, por el
Decreto 571-03 del Poder Ejecutivo, se establecía su nombre actual “Instituto Superior de
Formación Docente Salomé Ureña”, quedando designado, mediante la Orden Departamental No.
10’2003, su primer Rector.
Es así como la mayoría de las antiguas Escuelas Normales pasan a ser lo que hoy se conoce
como Recintos del Instituto, que son los siguientes:
• Eugenio María de Hostos, ubicado en el Distrito Nacional, fundado en el año 1942
con el nombre de Escuela Central de Gimnasia y rebautizado en 1948 con el nombre
Escuela Nacional de Educación Física .
• Luis Napoleón Núñez Molina, Licey al Medio, Provincia de Santiago, fundado el 11
de Octubre del año 1950.
• Emilio Prud’Homme, Santiago de los Caballeros, fundado en el año 1952.
• Félix Evaristo Mejía, Santo Domingo, Distrito Nacional, fundado en el año 1953.
• Juan Vicente Moscoso, San Pedro de Macorís, fundado en el año 1956.
• Urania Montás, San Juan de la Maguana, fundado en el año 1976.
3.2 Proceso de Reestructuración de las escuelas normales.
Como consecuencia del período conocido como “la década perdida”, que en los años 80 afectó a
la mayoría de los países de la región, el Sistema Educativo Dominicano sufrió una de sus
mayores crisis con la estampida de profesores, tanto con formación académica como empírica,
y la muy escasa afluencia a la carrera de educación, quedándose las Escuelas Normales
prácticamente vacías.
Esta situación generó gran preocupación entre distintos sectores de la vida nacional, que se
abocaron a la profunda reflexión en búsqueda de una respuesta al problema, surgiendo así el Plan
Decenal de Educación.
Dentro de los lineamientos generales del Plan Decenal de Educación 1993-2002 se estableció,
entre otras cosas, la reestructuración de las escuelas normales. Con tal motivo la Secretaría de
Educación creó, mediante la ordenanza 8-93, la Comisión para la Reestructuración de las
Escuelas Normales, CORENOR, cuya misión principal sería la elaboración de una propuesta
dirigida al establecimiento de un “Nuevo Sistema de Formación de Maestros para el Nivel
Básico”.
Como resultado de sus estudios la CORENOR recomendó las siguientes opciones:
1. Que las Escuelas Normales sean transformadas en una sola institución nacional de
educación superior, descentralizada, con personalidad jurídica y presupuesto propio,
dirigida por una Junta integrada por reconocidos intelectuales, científicos, educadores y
representantes de amplios sectores de la sociedad civil.
2. Que se cree un instituto que coordine la oferta de formación y capacitación con las
instituciones de educación superior, incluyendo las Escuelas Normales, que serían
elevadas a ese nivel superior.
3. Que la universidad estatal asuma el desarrollo del sistema de formación de maestros para
el nivel básico.
Con una virtual aprobación de la primera opción de la propuesta se iniciaron los pasos
para obtener la base legal; no obstante, cada Escuela Normal comenzó a funcionar como
un recinto regional, y a partir de septiembre del 1993 se inició el Programa de
Profesionalización de Maestros Bachilleres, PPMB.
En el año 1994 comenzó el programa regular de Formación Inicial de Maestros en
Educación Básica, FIMEB, cuyo nivel de ingreso es el grado de bachiller,
estableciéndose el nuevo paradigma de formación de maestros.
En lo que podría denominarse como un período de transición entre 1993 y 1997, fue
formalizada en agosto de 1994 la creación de una estructura organizativa formada por un
órgano que fijaría la política académica: el Consejo Académico; un órgano ejecutivo que
gobernaría de inmediato la Escuela Normal Superior: la Oficina de Coordinación
General, y el órgano ejecutivo-docente, en que devinieron las Escuelas Normales dentro
de la estructura organizativa de la Escuela Normal Superior, a través de los cuales se
ofrecían los diferentes programas: Recintos.
En principio la Escuela Normal Superior nació con cinco Recintos: el Félix Evaristo
Mejía, en Santo Domingo; Juan Vicente Moscoso, en San Pedro de Macorís; Luis
Napoleón Núñez Molina, en Licey al Medio, Santiago; Emilio Prud’Homme, en Santiago
de los Caballeros y Urania Montás, en San Juan de la Maguana.
Asimismo, la Ley General de Educación 66/97, en su artículo 222, elevó la Escuela
Nacional de Educación Física Escolar al nivel de las instituciones de educación superior,
y dispuso la creación del Instituto de Formación y Capacitación Magisterial,
INAFOCAM, como órgano descentralizado de coordinación de la preparación de
maestros del Sistema Educativo.
3.3 El proceso de transición entre 1997 y 2002.
La Ley 66/97 reconocía a las Escuelas Normales como instituciones de educación
superior; sin embargo, como no se creó su base legal estatutaria, estas se mantuvieron en
un limbo jurídico, entrando en un nuevo proceso de transición.
La creación del INAFOCAM mediante la Ordenanza 1/2000 provocó nuevas turbulencias
concernientes al estatus de las Escuelas Normales, debido a la integración a este del
personal de la Oficina Coordinadora, lo que se interpretó como una dependencia de
dichas escuelas a aquélla institución.
En el primer período de gobierno del doctor Leonel Fernández, del año 1996 al 2000, y
mediante el decreto No.427/00, las Escuelas Normales fueron denominadas Institutos
Universitarios de Formación Docente.
En lo que se auguraba como un proceso de consolidación institucional, fue aprobado
mediante la Ordenanza 6’2002 el Estatuto Orgánico del Instituto Superior de Formación
Docente, el cual integra las Escuelas Normales como Recintos del mismo, aunque no
hace referencia al decreto que le dio a esta el nombre de Instituto Universitario de
Formación Docente.
El Instituto Superior de Formación Docente consolida su estructura de Institución de
Educación Superior con el nombramiento de su primer Rector mediante la Orden
Departamental No.10’2003 del 20 de mayo del 2003. Ese mismo año, mediante el decreto
571’03, al Instituto se le asignó el nombre de Salomé Ureña, pasando entonces a
llamarse “Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña”.
3.4 Visión Institucional.
Ser la institución de educación superior de referencia en la formación de
profesionales de la educación reconocida por sus aportes a la transformación
del sistema educativo dominicano.
3.5 Misión Institucional.
Somos una institución de educación superior de formación docente de carácter
estatal y de servicio público. Formamos profesionales de la educación,
buscamos soluciones a los problemas de la educación, desarrollamos nuevos
conocimientos, los integramos al patrimonio intelectual del país, asumimos y
promovemos los principios de la sociedad y de la ciudadanía democrática.
Velamos por el patrimonio del Instituto, propiedad del Estado Dominicano
por vía del Ministerio de Educación, al cual estamos adscritos y a cuyas
políticas generales y requerimientos para el desarrollo del sistema educativo
dominicano respondemos.
3.6 Servicios.
El Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña, ISFODOSU,
constituye la instancia de soporte académico del Ministerio de Educación de la
República Dominicana, MINERD, en tanto que es la institución oficial
responsable de la formación de los docentes requeridos por el Sistema Educativo
Dominicano.
3.7 Organigrama De ISFODOSU.
3.8 Análisis FODA de la incorporación de indicadores de desempeño
en la Institución.
A continuación se plantean cada uno de los ítems derivados de Análisis FODA: Fortalezas: Mayor conocimiento de los procesos.
Oportunidades: Mejorar el tiempo de respuesta y la eficiencia. Debilidades: Perdida de tiempo al realizar las evaluaciones. Amenazas: Conocimiento de las debilidades de la división.
CAPITULO IV
INDICADORES.
4.1 Indicadores de Desempeño.
Los indicadores de desempeño son instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o
cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.
Busca responder interrogantes claves sobre cómo se ha realizado la intervención, si se han
cumplido los objetivos (concretamente, la medida en que éstos han sido cumplidos), el nivel de
satisfacción de la población objetivo, entre otras. En suma, se busca evaluar cuán bien o cuán
aceptable ha sido el desempeño de determinado organismo público con el objetivo de tomar las
acciones necesarias para perfeccionar la gestión.
Esta definición puede hacer que parezca que un indicador de desempeño es algo complejo,
laborioso o poco útil, pero la realidad es bien distinta. Los indicadores los empleamos en nuestra
vida cotidiana a diario.
Beneficios de la evaluación a través de indicadores de gestión:
1. Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de
políticas de mediano y largo plazo.
2. Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de
gestión tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de productos,
asignación del personal a las diferentes tareas, etc.
3. Posibilita a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el
programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción eliminando
inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios: eliminar tareas
innecesarias o repetitivas, trámites excesivos, o se definan los antecedentes para reformulaciones
organizacionales.
4. Aun cuando no es posible establecer una relación automática entre resultados obtenidos y la
asignación de presupuesto, contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una
asignación más fundamentada de los recursos públicos.
5. Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos y sienta
las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los niveles
medios de la dirección.
Pasos básicos para la construcción de indicadores:
1- Identificar y/o revisar productos y objetivos. ¿Qué será medido?
2- Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño. ¿Qué ámbitos y dimensiones del
desempeño es conveniente medir?
3- Establecer Responsabilidades Organizacionales. ¿Cuáles serán los Centros de
Responsabilidad, o Áreas responsables por el desempeño logrado ¿A qué niveles
realizaremos la evaluación?
Los índices de control de la función de compras pueden ser los siguientes:
•Índice de compras: Significación de las compras respecto a las ventas en términos porcentuales.
•Índice de coste del departamento de compras: Significado del coste del departamento de
compras (coste de gestión) en relación al valor de las compras.
•Coste de un pedido de compras: Se determinará por el cociente entre el coste del departamento
de compras y el número de pedidos emitidos.
•Índice de concentración de compras: Revela el importe medio de compra por pedido.
•Índice de carga de trabajo: Cantidad media de compras por empleado. Se determina por el
cociente entre el valor de las compras y el número de empleados del departamento de compras.
•Índice de concentración de proveedores. Recoge el número medio de pedidos que se adjudica a
cada proveedor. Se obtiene dividiendo el número de pedidos entre el número de proveedores.
•Cifra de negocios por proveedor. Indica el volumen de compras por proveedor. Se obtiene
dividiendo el valor de las compras realizadas entre el número de proveedores.
•Índice de rotación de stocks de materias primas. Indica el número de veces que rota el stock
medio respecto a la cantidad de materias primas (materiales) comprados..
Se determina dividiendo el valor de las compras anuales entre el stock medio anual.
•Índice de rechazos. Relación entre el valor de las devoluciones y el valor de las compras,
expresado en términos porcentuales. Se obtiene dividiendo el Valor de las Devoluciones entre el
valor de las Compras y multiplicado por 100.
•Índice de financiación de las compras por proveedores. Indica el porcentaje del valor de las
compras que es financiado por los proveedores. Se obtiene dividiendo el saldo medio de
proveedores entre el valor de las compras y multiplicado por 100.
•Días de crédito por parte de los proveedores. Si el período de análisis es el año, se puede
determinar por la relación entre el valor financiado por los proveedores y el de las compras
anuales y multiplicado por los 360 días del año.
•Rentabilidad de las compras. Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las
compras, dividido entre el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100.
(García Fernández, Nazario. 2002)
Los principales indicadores del Departamento de Compras son:
1. Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el año anterior.
2. Total de compras/Número de compras.
3. Porcentaje de compras rechazadas.
4. Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima.
5. Inventario/Ventas.
6. Costo promedio de Orden de compra.
7. Tiempo promedio de entrega de pedidos.
8. Número de orden por mes en comparación con el año anterior.
BIBLIOGRAFIA
www.cepal.org
http://www.fesc.edu.co
Estatutos del Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña.
http://www.isfodosu.edu.do/
http://www.comprasdominicana.gov.do/
ENTREVISTA
1. ¿Ha trabajado antes con Indicadores de desempeño?
2. ¿Considera usted que es necesaria la implementación de Indicadores de
desempeño a la División de Compras y Contrataciones del ISFODOSU?
3. ¿Qué factores le gustaría poder medir a través de estos indicadores?
4. ¿Considera que los resultados arrojados por estos indicadores ayudaran
a mejorar el desempeño de la división?
5. ¿Cree que la división de compras aceptará esta herramienta?
