TEMA :

PROYECTO PLAN ESTRATEGICO DE LA

“AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A.”

DOCENTE:

MENDIVEZ ORTIZ, LUIS

ASIGNATURA:

TÉCNICAS MODERNAS DE GESTIÓN

CICLO – SECC. :

VII – “A

INTEGRANTES:

ARANA DEZA, DIEGO ALONSO Bravo Cabanillas, Karen

Chilòn Suarez, Kelly

Palacios Ramirez, Talia

RAMOS DÍAZ, MARÍA CECILIA

Ruiz Fernandez, Marita

Sipiòn Huamanchumo, Johanna

Tigre Larios, Karina

PIMENTEL, MAYO 2010

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES – ESCUELA DE

ADMINISTRACIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES – ESCUELA DE

ADMINISTRACIÓN

EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN S.A.A.

I. GLOBALIZACIÓN DE ESCENARIOS

La agricultura representa la décima parte del VAB departamental. Se ha

desarrollado históricamente en base a la siembra de tres cultivos (arroz,

maíz amarillo duro y caña de azúcar), que significan, conjuntamente, la

instalación de más de 100 mil hectáreas.

Sólo se aprovecha 177 mil hectáreas bajo riego, de un potencial agrícola

de 270 mil hectáreas. En aras de superar esta restricción, está en marcha

el Proyecto Hidroenergético de Olmos y se mantienen en cartera los

proyectos de Tinajones, Zaña y Jequetepeque.

En cuanto a participación en el Valor Bruto de Producción Agrícola, la caña

de azúcar constituye hoy en día el cultivo de mayor predominio, con una

participación relativa del 30 por ciento. Lambayeque aporta la cuarta parte

de la producción nacional de azúcar.

Las empresas azucareras son Tumán, Pomalca, AgroPucalá y Azucarera

del Norte.Estas vienen superando los graves problemas financieros y

sociales que afrontaron hasta hace no más unos años y que conllevaron

drásticas caídas en los rendimientos así como la pérdida de autosuficiencia

en el abastecimiento de caña. En tal sentido, luego de que los rendimientos

en campo se situaran en 67 toneladas/hectárea, como promedio del año

2004, hacia el año 2007 ya se superan las 100 toneladas. Este es

consecuencia del ingreso de inversionistas privados que inyectaron

recursos frescos a las empresas permitiendo la recuperación de áreas y la

repotenciación de las plantas azucareras. Hoy en día es posible apreciar

incluso un proceso de diversificación de cultivos en las empresas.

1.1. LA CAÑA DE AZUCAR

La ubicación estratégica de Lambayeque, como zona de confluencia

de flujos económicos y poblacionales provenientes de la costa, sierra

y selva; la vocación agrícola de sus pobladores y la tradición

agroindustrial (industria azucarera, especialmente), son los factores

que explican la estructura y dinámica productiva del departamento de

Lambayeque.

A. Historia de Caña de Azúcar:

El cultivo de la caña de azúcar, introducido por los españoles, se

adaptó en nuestra costa peruana debido a las condiciones

climáticas favorables y a la siembra, desde su inicio, con alta

tecnología. Esto permitió que la producción abasteciera la

demanda interna y los excedentes se exportaran conjuntamente

con el algodón-fibra y el café-grano, constituyéndose en uno de los

primeros productos agrícolas que empezaron a demandar mayor

cantidad de mano de obra en el campo y de generar divisas para

nuestro país.

A fines del sexto decenio del siglo pasado, cuando la producción

azucarera se concentraba en grandes haciendas distribuidas en

cinco valles de la costa, se dio la Ley de la Reforma Agraria. Las

grandes haciendas azucareras pasaron a pertenecer a los

trabajadores asalariados. Con el transcurrir del tiempo, el cultivo

otro generador de divisas, se vio afectado por la fuga de técnicos

especializados en su conducción, por el incremento de una

población trabajadora sin conocimiento del mismo y por la

reducción significativa de la investigación que era pagada por los

hacendados. En poco tiempo el material genético adecuado se fue

perdiendo, situación que condujo a una drástica reducción de la

productividad, que subsiste hasta ahora. La producción no creció

de acuerdo a la demanda de la población, lo que permitió que a

partir de la novena década se inicie en forma significativa la

importación de azúcar aunada a una reducción significante de las

exportaciones, agudizando la problemática social de la población

trabajadora de los ingenios azucareros. En la actualidad el país

importa 168 mil toneladas de azúcar para cubrir la demanda.

B. Proceso Productivo de la caña de azúcar.

Labores de campo y cosecha:

El proceso productivo se inicia con la preparación del terreno,

etapa previa de siembra de la caña. Una vez madura la planta, las

cañas son cortadas y se apilan a lo largo del campo, de donde se

recogen a mano o a máquina, se atan en haces y se transportan al

ingenio, que es un molino en el cual se trituran los tallos y se les

extrae el azúcar.  No debe transcurrir mucho tiempo al transportar

la caña recién cortada a la fábrica porque de no procesarse dentro

de las 24 horas después del corte se producen pérdidas por

inversión de glucosa y fructuosa.

C. Proceso de Fabricación de Azúcar de Caña Crudo:

a. Extracción del Jugo:

La extracción del jugo moliendo la caña entre pesados rodillos

o mazas constituye la primera etapa del procesamiento de del

azúcar crudo. Primero, la caña se prepara para la molienda

mediante cuchillas giratorias que cortan los tallos en pedazos

pequeños, mediante molinos de martillo que desmenuzan pero

no extraen el jugo, o bien, en forma mas general, por una

combinación de dos o tres de dichos métodos.

En las prácticas de molienda, más eficientes, más del 95% del

azúcar contenido en la caña pasa a guarapo; este porcentaje

se conoce como la extracción de sacarosa (por de la

extracción, o más sencillamente, la extracción).

b. Purificación del Guarapo: Clarificación:

El jugo de color verde oscuro procedente de los trapiches es

ácido y turbio. El procesa de clarificación (o defecación),

diseñado para remover las impurezas tanto solubles como

insolubles, emplea en forma general, cal y calor agentes

clarificante. La lechada de cal, alrededor de 16 (0,5 kg) (CaO)

por tonelada de caña, neutraliza la acidez natural del guarapo,

formando sales insolubles de calcio. El jugo clarificado

transparente y de un color parduzco pasa a los evaporadores

sin tratamiento adicional.

c. Evaporación:

El jugo clarificado, que tiene más o menos la misma

composición que el jugo crudo extraído, excepto las impurezas

precipitadas por el tratamiento con cal, contiene

aproximadamente un 85 % de agua. Dos terceras partes de

esta agua se evapora en evaporadores de vacío de múltiple

efecto, los cuales consisten en un necerión (generalmente

cuatro) de celdas de ebullición al vacío.

d. Clarificación del Jugo Crudo:

El proceso es similar a la fosfatación del refundido en unas

refinerías de azúcar. En este caso, se añaden al jarabe o

meladura cal y ácido forfórico, luego se airea junto con la

adición de un polímero floculante.

e. Cristalización:

La cristalización tiene lugar en tachas al vacío de simple efecto,

donde el jarabe se evapora hasta quedar saturado de azúcar.

En este momento se añaden semillas a fin de que sirvan de

medio para los cristales de azúcar, y se va añadiendo más

jarabe según se evapora el agua. El crecimiento de los cristales

continúa hasta que se llena el tacho.

La templa (el contenido del tacho) se descarga luego por medio

de una válvula de pie a un mezclador o cristalizador.

f. Centrifugación o Purga; Reebullicion de las Mieles:

La amasa cocida proveniente del mezclador o del cristalizador

se lleva a maquinas giratorias llamadas centrifugador.

El tambor cilíndrico suspendido de un eje tiene paredes

laterales perforadas, forradas en el interior con tela metálica,

entre éstas y las paredes hay láminas metálicas que contienen

de 400 a 600 perforaciones por pulgada cuadrada. El tambor

gira a velocidades que oscilan entre 1000 1800 rpm. El

revestimiento perforado retiene los cristales de azúcar que

puede lavar con agua si se desea. El licor madre, la miel, pasa

a través del revestimiento debido a la fuerza centrífuga ejercida

(de 500 hasta 1800 veces la fuerza de la gravedad), y después

que el azúcar es purgado se corta, dejando la centrífuga lista

para recibir otra carga de masa cosida. Las máquinas

modernas son exclusivamente del tipo de alta velocidad (o de

una alta fuerza de gravedad) provistas de control automático

para todo ciclo. Los azúcares de un grado pueden purgarse

utilizando centrífugas continuas.

g. Almacenamiento a Granel del Azúcar Refinado:

Es regla general, almacenar el azúcar terminado en grandes

depósitos o silos. Los depósitos o silos no solo permiten que se

empaquen únicamente durante el día, también dan por

resultados altos ahorros, ya que el empacado se puede

efectuar en respuesta a los seguimientos de las empaques de

jugo de empacar el azúcar conforme se produce y almacena el

producto empaquetado.

h. Envases:

Casi todo el azúcar refinado se empaca hoy en día en bolsas

de papel o cajas de cartón .las bolsas de papel del tipo de

paredes múltiples incluyen bolsas individuales de 100,50 y

25lb; bolsas de 2,5 y 10 lb y bolsas plásticas de 1,2 y 5 lb para

los azúcares blandos y en polvo 3 empacados en contenedores

de cartón.

II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1. DATOS INFORMATIVOS:

o RUC: 20136009614

o Razón Social: EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN S.A.A.

o Página Web: http://www.empresatuman.com

o Nombre Comercial: EMP. AGROINDUST. TUMAN S.A.A

o Tipo Empresa: Sociedad Anónima Abierta

o Condición: Activo

o Actividad Comercial: Elab. de Azúcar.

2. HISTORIA DE LA AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A

En la época pre hispánica la mayor parte de lo que hoy es Tumán estuvo

posiblemente ocupada por los campesinos del curacazgo de Cinto. A

fines del siglo XVI, década de los 90. Alonso Mingolla era dueño de

cinco estancias en el valle Lambayeque entre las que se encontraba la

de Picsi. A fines del siglo XVII, la Hacienda San Francisco de Borja de

Tumán se dedicaba a la producción de azúcar, como propiedad de la

Congregación religiosa de los Jesuitas, quienes el 23 de Abril de 1709

compraron el fundo Chongoyape, anexándolo a Tumán. De esta manera,

en 1786, Tumán era la hacienda azucarera más grande de Lambayeque,

contando con 180 esclavos y 4 trapiches.

Al ser expulsados los Jesuitas, paso a la corona española bajo la

administración de arrendatarios o concesionarios. Por esta etapa Tumán

y otras haciendas atravesaron una crisis, reflejo de los levantamientos

campesinos anticoloniales en el Perú y América Latina y la baja del

precio del azúcar.

Entre otras personas, entre finales del siglo XVIII y primeros años del

siglo XIX, la hacienda paso a la administración de Sánchez Navarrete,

Nicolás Lecuona y José Antonio de las Muñecas; y, entre las décadas

del 30 y 60 del Siglo XIX, Pedro Buenaño y su hijo Diego Buenaño

Regalado.

El 25 de mayo de 1872, compró la hacienda Mariana Barreda de Pardo,

cuya familia, con el capital procedente del guano, impulsó la primera

modernización de la producción azucarera de la República, con la

introducción de máquinas a vapor. A la vez, el sistema de "enganche"

reemplazo al de coolíes semiesclavos; pero este breve florecimiento fue

ensombrecido por la guerra con Chile, que llevó a la disminución de la

producción.

En 1907, se constituyó la "Negociación Azucarera Tumán" liderada por

la familia Pardo-Barreda, experimentándose un nuevo impulso a la

modernización y aumento de la producción, que se prologó hasta

después de la primera guerra mundial; consiguientemente, el territorio de

Tumán creció con la anexión de La Calerita y Rinconazo en 1925, para

luego experimentar una caída por la crisis de 1929, que se prolongaría

hasta 1935.

En 1940, en un nuevo proceso de modernización, Tumán aumentó a 4

molinos de caña y, con el apoyo técnico de la firma inglesa Then Milres

Watson Company, construyó un nuevo edificio para el ingenio azucarero.

Asimismo, adquirió las haciendas San Miguel o La Carbonera y

Bellavista (1941), llegando a contar con 5,200 hectáreas de caña propia,

2,750 hectáreas de caña de fundos vecinos y 3,650 trabajadores en

1968.

En la década de 1960, los llamados "Barones del Azúcar" le dieron un

nuevo impulso a la agroindustria azucarera, introduciendo nueva

técnicas que aumentaron la productividad.

Por su parte, en el correr de la primera mitad del pasado siglo, los

trabajadores han tratado de organizarse para defender sus derechos; en

1915, formaron la primera organización mutualista "Centro Obrero de la

Unión"; y, en 1922, la "Sociedad de Auxilios Mutuos Unión Progreso".

Además hicieron repetidos intentos por constituir una organización

sindical en 1930, 1939, 1945 y 1962; pero la patronal, una de las más

retrógradas del Departamento, con sus soplones y el apoyo de las

"fuerzas del orden" que siempre actuaron como guardianes de los

hacendados, aplastaron los intentos organizativos.

En los años previos a la Reforma Agraria, la Negociación Tumán era una

moderna empresa capitalista con 180 millones de soles de capital, de los

cuales el 61% era extranjero y el 39% nacional.

Además, la familia Pardo tenía inversiones en 7 inmobiliarias, 2 bancos,

10 establecimientos industriales, 3 compañías de seguros, 1 compañía

minera y 3 casas comerciales. Era, pues, representante típico de la gran

burguesía ligada al agro, industrias, finanzas, comercio y al capital

imperialista norteamericano.

La Empresa Tumán en 1968 fue afectada por la Reforma Agraria,

mediante Decreto ley 17716 (Ley de Reforma Agraria), denominándose

"Negociación Tumán S.A.", con 5,342 hectáreas cultivadas y distribuidas

como se aprecia en el.

La hacienda Tumán fue intervenida por el Estado el 26 de Junio de 1969

y afectada con fines de Reforma Agraria,  por Decreto Supremo No. 270-

69-AP., de fecha 19 de Diciembre de 1969 se aprueba la afectación del

Complejo Agro - Industrial de la "Negociación Tumán S.A." con un área

total de 8,541.94 Hás.. Además, fueron afectados los fundos Luya y

Vista Florida, ambos de la sociedad Viuda Dall’orso. El pago del Estado

a los expropietarios se hizo por la valorización de los activos

expropiados (S/.624’581,918), menos descuentos por beneficios sociales

a los trabajadores (S/.107’270,644) y el descuento por otras deudas

(S/.26’163,307), resultando un pago neto a los expropietarios por

S/.491’148,000. Cancelatorios en efectivo (S/.3’111,000), y en bonos C

(S/.1’040,000).

El 19 de Enero de 1970 la Dirección General de Reforma Agraria y

Asentamiento Rural (DG-RA-AR), dispone por Resolución Directoral, No.

430-70-DG-RA, la adjudicación a favor del Complejo Agroindustrial

Tumán.

Una vez completada la expropiación, la adjudicación a la cooperativa se

hizo el 19 de junio de 1970, por Resolución Directoral 439-DGRA, según

la cual los trabajadores debían asumir la llamada deuda agraria de

S/.853’463,955, compuesta de los bienes adjudicados (S/.486’755,016)

más los intereses por 25 años (S/.366’681,939).

Lo que quedaba por pagar de esta deuda fue condonada por la

disposición estatal de 1979, pasando la cooperativa a ser propietaria

legal de la tierra y demás bienes.

Posteriormente el 24 de junio de 1971 se integra a Tumán, la Hacienda

de Luya con 2,207 Hás., luego el 1o. de Enero de 1974 hacen lo mismo

los terrenos de Vista Florida y Anexos con una extensión de 974.26

Hás., quedando la Ex Cooperativa constituida con 11,723 Hás.

3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL

A igual que en las demás ex-cooperativas agrarias azucareras, en

Tumán se impuso una empresa de corte netamente capitalista, integrada

por los accionistas y capital social que se detalla a continuación:

Constituidos la Junta de Representantes y el Directorio, estos

organismos se han alineado con la Sociedad Anónima y van aplicando

medidas de acuerdo a los lineamientos de las entidades de este tipo,

pero se resisten a acatar plenamente la política impuesta por el

Gobierno. Esta empresa esta liderando no sólo en Lambayeque sino a

nivel nacional una resistencia a la política fondomonetarista en el sector

azucarero peruano.

La base jurídica de esta empresa, se encuentra regulada en la ley

general de sociedades ley N°26887 (art° 249 y siguientes) tratándose de

una sociedad anónima abierta, la cual se constituye como persona

jurídica respetando los márgenes legales correspondientes.

4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

DEPARTAMENTO DE RR.PP. E IMAGEN

INSTITUCIONAL

DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

RECEPCION

RADIO

LABORATORIO

SECRETARIA

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO DE COSTOS, PRESUPUESTOS Y

PLANIFICACION

DEPARTAMENTO DE ASESORIA

LEGAL

OFICINA ADMINISTRACION

BURSATIL

CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO

AMBIENTE

SECRETARIA GERENCIA

GERENCIA DE

ADMINISTRACION

GERENCIA DE RECURSOS

HUMANOSGERENCIA DE CAMPO GERENCIA DE FABRICA

III. IDEAS RECTORAS

3.1. MISIÓN

El negocio de la empresa Agroindustrial Tuman es el cultivo e

industrialización de la caña de azúcar y la comercialización de sus

productos y derivados para satisfacer las necesidades de sus clientes,

asegurando una razonable rentabilidad a nuestros accionistas y el

desarrollo de nuestros recursos humano y de la comunidad regional y

nacional, además que cuenta con la tecnología de punta para un

adecuado proceso y cuidado del medio ambiente.

3.2. VISIÓN

Para el año 2016 la Empresa Agroindustrial Tumán SAA será una

organización de grandes fortalezas y oportunidades de negocios

azucareros y derivados de productos de agro exportación de mayor

valor agregado, reconocida por su alta rentabilidad y competitividad

empresarial; así como por la eficiencia, creatividad e innovación de

sus recursos humanos.

IV. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

VALORES INDIVIDUALES VALORES ORGANIZACIONALES

Responsabilidad. Respeto. Desarrollo personal. Compromiso personal. Tolerancia. Profesionalismo.

Calidad. Trabajo en equipo. Solidaridad. Identidad institucional. Una cultura empresarial. Mejoramiento continuo.

4.2. ANÁLISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO

Calificación DEBILIDADES FORTALEZASFactores y Variables -3 -2 -1 1 2 3

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA  Falta de planificacion empresarial x          Imagen Institucinal         x  Toma de decisiones y soluciones   x        Flexcibilidad Organizacional     x       valores administrativos   x        

Ineficiencia de liderazgo empresarial x                       

CAPACIDAD HUMANA            Experiencia Laboral           xEstabilidad laboral       x    Clima organizacional         x  Nivel de remuneración           xcapacitación y entrenamientos   x        conocimientos parcializados x                       

CAPACIDAD TECNOLÓGICA            Disponibilidad de maquinaria           xMantenimiento de maquinas         x  sistemas de información y de control       x    

CAPACIDAD FINANCIERA            Capacidad de endeudamiento x          Nivel de rentabilidad       x    Liquidez de fondos     x      Estabilidad de fondos         x                   

CAPACIDAD COMPETITIVA            Capacitación continua     x      Clientes satisfechos           xPrecio del azúcar         x  Personal técnico capacitado           xModelo poco productivo x          

TOTAL -15 -6 -2 3 10 18

           

4.3. ANÁLISIS EXTERNO

ANALISIS EXTERNO

Calificación Amenazas OportunidadFactores y Variables -3 -2 -1 1 2 3

ECONOMICOS  Escala de precios de productos competidores

         Crisis económica en los países extranjeros            Caída del precio de la moneda extranjera.            

SOCIALES  Mejora continua de los trabajadores            Ética de trabajos con objetivos            Demanda del azúcar            Protesta del persona            Aumento de la delincuencia            

POLITICO  Leyes que lo respaldan            Estabilidad política del pais            Cambio de gobierno            

TECNÓLOGICO  Acseso a la tecnologia            desarrollo dinámico de la tecnología de información y comunicación en el mundo            utilizacion de páginas web            

GEOGRÁFICO  Ubicación de la fabrica            Ubicación de los cultivos            Elevado potencial de aguas subterráneas.            Presencia Cíclica del Fenómeno del Niño            El clima favorable permite sembrar caña de azúcar todo el año.            Fertilidad de tierras agrícolas para cultivo de caña de azúcar            

COMPETITIVOS  Competencia            Calidad del producto            Productos sustitutos.            

TOTAL -18 -4 -1 2 8 24

4.4. ANÁLISIS FODA

ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADES AMENAZAS

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ZA 1. BUENA IMAGEN EMPRESARIA   2       1 3   2 3 11

2. EXPERIENCIA LABORAL     3 1 1         1 6

3.DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA   1 1   1 1         4

4.CLIENTES SATISFECHOS 3 2 1 1       2 1   10

5. PERSONAL TECNICO CAPACITADO     1 1     1   1 1 5

DE

BIL

IDA

DE

S 1.FALTA DE PLANIFICACION EMPRESARIAL 3 1   3 3 3 3 3 3 1 232.DISPERCION INEFICIENCIA DE LIDERAZGO 3 1 2 1 1   1 2   1 12

3.CONOCIMIENTOS PARCIALIZADOS   1 1 1 1 2   2 1 1 10

4. CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO   1     1 3     1   6

5.MODELOS POCOS PRODUCTIVOS       1 1   1   1 1 5

 

TOTAL 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

4.5. DISEÑO DE ESTRATEGIAS

ANÁLISIS EXTERNOOPORTUNIDADES AMENAZAS

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FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1. BUENA IMAGEN EMPRESARIA

F1; O2 1. Seguir mejorando la imagen empresarial para lograr mayor

demanda.F2; O3

2.Invertir en la capacitación para potenciar la actual experiencia laboral de los trabajadores a

través del acceso a las nuevas tecnologías.

F3; O23. Invertir para adquirir

maquinarias modernas y poder satisfacer o cubrir la demanda

de azúcar.F4; O1

4. Optimizar el estudio de la escala de precios en el mercado

para poder ofertar un buen precio a nuestros clientes.

F2; A5 1. Contar con

profesionales con experiencia laboral para

ser mas eficientes y eficaces y así superar a la

competencia.F5; A2

2.Permitir que los trabajadores altamente

calificados san participes de lograr una línea de carrera dentro de la

empresa.

2. EXPERIENCIA LABORAL

3.DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA

4.CLIENTES SATISFECHOS

5. PERSONAL TECNICO CAPACITADO

DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

  D1; O3 1. Implementar una planificación empresarial orientado hacia un mejor manejo de los sistemas informativos, logrando mayor

eficiencia dentro de la empresa.

D1; O1, O2 y O5

1. Impulsar el planeamiento estratégico para poder contrarrestar o

afrontar una crisis económica o protesta de personal, etc., la cual nos

diferencie de las empresas que son

nuestra competencia.

1.FALTA DE PLANIFICACION EMPRESARIAL2.DISPERCION E INEFICIENCIA DE LIDERAZGO3.CONOCIMIENTOS PARCIALIZADOS4. CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO5.MODELOS POCOS PRODUCTIVOS

V. DIRCCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

5.1. OBJETIVOS

1. Lograr el prestigio de la empresa a nivel nacional e internacional

mediante la entrega de los pedidos a tiempo y brindando

productos fabricados bajo estándares de calidad.

2. Capacitar a los empleados mediante cursos de innovación

tecnológica y así permitirles que logren una línea de carrera en la

empresa.

3. Optimizar la producción de caña de azúcar a través del uso de

nuevas tecnologías.

4. Generar una solida cultura organizacional mediante el trabajo en

equipo.

5. Lograr impulsar un planteamiento estratégico para la empresa

mediante el desarrollo de la eficacia y eficiencia.

5.2. METAS

1. Realizar 200 encuestas anualmente a nuestros consumidores, con

el fin de saber cuál es el posicionamiento de nuestra empresa y de

eso modo saber si está fallando en algo para poder tomar las

medidas correctas.

2. Realizar 2 capacitaciones en periodos semestrales para los 50%

trabajadores.

3. Adquirir cada 5 años 1 maquina dependiendo del proceso que lo

requiera.

4. Realizar 6 reuniones sociales en fechas especiales entre

ejecutivos y colaboradores. Estas reuniones son:

Abril: Aniversario de la Agroindustrial Tumán.

Mayo: Dia del trabajador y dia de la Madre.

Junio: Dia del Padre

Diciembre: Navidad

5. Ejecutar un proyecto para implementar un planeamiento

estratégico adecuado para la empresa.

VI. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

6.1 PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

PROPUESTA EMPRESARIAL

OBJETIVOS

Mejorar el planteamiento estratégico de la empresa mediante el

desarrollo de la eficacia y eficiencia.

Implementar nuevas tecnologías para la mejor producción de

caña de azúcar.

Reducir los tiempos de entrega de pedidos nacionales e

internacionales y que sean producidos bajo estándares de

calidad.

Brindar una mejor capacitación a los trabajadores de la

producción interna y externa.

Mantener buenas relaciones entre jefes y subordinados para

así fomentar el trabajo en equipo.

DEFINICIÓN DE PROPUESTA EMPRESARIAL

La Propuesta empresarial es el instrumento teórico que permite a

la empresa actuar deliberadamente en el proceso de producción

y elaboración de caña de azúcar, así como también de fomentar

el trabajo en equipo para poder reducir los tiempos de entrega de

pedidos nacionales e internacionales.

Nuestra propuesta brinda y asegura productos elaborados bajo

altos estándares de calidad.

CONCEPCIÓN DE EMPRESA

La empresa es la institución o agente económico que toma las

decisiones sobre la utilización de factores de la producción para

obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La

actividad productiva consiste en la transformación de bienes

intermedios (materias primas y productos semielaborados) en

bienes finales, mediante el empleo de factores productivos

(básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer

de una tecnología que especifique que tipo de factores

productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar

una organización y forma jurídica que le permita realizar

contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y

ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

La empresa es el instrumento universalmente empleado para

producir y poner en manos del público la mayor parte de los

bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de

alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores

que emplea en la producción, tales como materias primas,

maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo

u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y

adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda

empresa engloba una amplia gama de personas e intereses

ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan

una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura

del empresario aparece como una pieza básica, pues es el

elemento conciliador de los distintos intereses.

PROPUESTA DE GESTIÓN

PROPUESTA DE GESTION INSTITUCIONAL Y ADMINISTRATIVA

GESTION EMPRESARIAL:

Entendemos la gestión empresarial como una función que

coordina y articula las distintas acciones planificadas por un

equipo de trabajo que busca hacer de la Empresa Agroindustrial

Tumán la participación efectiva de toda la comunidad. Esta

función es de responsabilidad de los directivos, aplicados a través

del directorio, teniendo como objetivo: apoyar en la toma de

decisiones a la dirección, trabajar en torno a metas establecidas

en el marco de la planificación, establecer colectivamente

métodos y procedimientos de acción para generar cambios y

redes de apoyo para aprovechar las oportunidades; evaluar

periódicamente y sistemáticamente las acciones realizadas.

GESTION INSTITUCIONAL:

La gestión institucional se orienta a generar y mantener un

liderazgo que conduzca a la institución empresarial a brindar

productos calidad trabajando en forma eficiente y eficaz dentro de

un marco democrático y participativo.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA:

La gestión administrativa se orienta a optimizar el buen uso de los

recursos humanos, materiales y servicios constituyéndose en el

soporte de la gestión pedagógica para lo cual debe promover o

generar sus propios recursos económicos. En tal sentido la

empresa Agroindustrial Tumán se dirige y administra por una

gestión de carácter democrático, participativo, pero al mismo

tiempo con responsabilidad de cada uno de sus integrantes.

6.2 FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

1. Seguir mejorando la imagen empresarial para lograr mayor

demanda. (F1; O2)

2. Invertir en la capacitación para potenciar la actual experiencia

laboral de los trabajadores a través del acceso a las nuevas

tecnologías. (F2; O3)

3. Invertir para adquirir maquinarias modernas y poder satisfacer o

cubrir la demanda de azúcar. (F3; O2)

4. Optimizar el estudio de la escala de precios en el mercado para

poder ofertar un buen precio a nuestros clientes. (F4; O1)

5. Contar con profesionales con experiencia laboral para ser mas

eficientes y eficaces y así superar a la competencia. (F2; A5)

6. Permitir que los trabajadores altamente calificados san participes

de lograr una línea de carrera dentro de la empresa. (F5; A2)

7. Implementar una planificación empresarial orientada hacia un

mejor manejo de los sistemas informativos, logrando mayor

eficiencia dentro de la empresa. (D1; O3)

8. Impulsar el planeamiento estratégico para poder contrarrestar o

afrontar una crisis económica o protesta de personal, etc., la cual

nos diferencie de las empresas que son nuestra competencia. (D1;

O1, O2 y O5)

6.3 DISEÑOS DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Nº 1 DENOMINACIÒN DEL PROYECTO:

“Brindar una mejor capacitación a los trabajadores de la

producción interna y externa.”

OBJETIVO:

Desarrollar el liderazgo a través de la capacitación potenciando la

participación en las actividades productivas y empresariales.

RESPONSABLES:

Gerente de Recursos Humanos.

INDICADOR DE ÉXITO:

Incremento la capacidad competitiva de los trabajadores en no

menos de 20%, liderando actividades productivas, durante los

próximos cinco años.

ESTRATEGIAS: (Cuadrante FO)

Seguir mejorando la crisis empresarial para lograr mayor

demanda.

Invertir en la capacitación para potenciar la actual experiencia

laboral de los trabajadores a través del acceso a las nuevas

tecnologías.

Invertir para adquirir maquinarias modernas y poder satisfacer

o cubrir la demanda de azúcar.

RECURSOS NECESARIOS:

CAPACITACIÓN 1500 personasMaterial S/. 270.00Ponente S/. 420.00TOTAL S/. 690.00

Nº 1 DENOMINACIÒN DEL PROYECTO:

“Brindar reuniones sociales en fechas especiales entre ejecutivos

y colaboradores.”

OBJETIVO:

Desarrollar un mejor clima organizacional a través de reuniones

sociales entre trabajadores y administrativos para potenciar las

relaciones laborales dentro d la organización.

RESPONSABLES:

Gerente de Recursos Humanos.

INDICADOR DE ÉXITO:

Incremento las relaciones laborales de los trabajadores en un

30%, mejorando las actividades dentro de la empresa, durante los

próximos años.

ESTRATEGIAS: (Cuadrante FO)

Seguir mejorando la imagen empresarial para lograr mayor

demanda.

Invertir en la capacitación para potenciar la actual experiencia

laboral de los trabajadores a través del acceso a las nuevas

tecnologías.

Se realizaran 6 reuniones, en fechas especiales entre ejecutivos y

colaboradores. Estas fechas son:

Abril: Aniversario de la Agroindustrial Tumán.

Mayo: Día del trabajador y día de la Madre.

Junio: Día del Padre

Diciembre: Navidad

RECURSOS NECESARIOS:

Abril S/. 10,000.00Mayo S/. 10,000.00Mayo S/. 12,000.00Junio S/. 12,000.00Diciembre S/. 14,000.00

S/. 58,000.00

6.4 PLANES OPERATIVOS

PRESUPUESTO

ENCUESTAS 200Tipeo e impresión S/. 1.00

Copias S/. 7.00Lapiceros S/. 16.00Transporte S/. 800.00

S/. 824.00

CAPACITACIÓN 1500 personasMaterial S/. 270.00Ponente S/. 420.00

S/. 690.00

MAQUINARIAS/.

700,000.00

REUNIONES SOCIALES

AbrilS/.

10,000.00

MayoS/.

10,000.00

MayoS/.

12,000.00

JunioS/.

12,000.00

DiciembreS/.

14,000.00S/.

58,000.00

VII. MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ANUAL

MONITOREO DE LA GESTIÓN

Para realizar un monitoreo de la gestión del proyecto tenemos que obtener

información sobre: índice de gestión, eficacia, eficiencia, la efectividad,

indicadores de gestión.

Una vez implantado el plan, se aplica las siguientes formulas:

Indice de gestión =Resultado alcanzado

Resultado planeado

Efectividad =Eficacia x Eficiencia

100

Eficacia =Total de usuarios satisfechos x 100

Total de usuarios atendidos

Eficiencia =Horas totales ejecutadas x 100

Horas totales programadas

Una vez analizado el monitoreo y seguimiento podemos controlar como el

desarrollo de plan a través de una ficha de análisis:

“CONTROL DEL PROYECTO DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL TUMÁN”

FICHA DE ANÁLISIS DEL PROYECTO DE PLANEAMIENTO DE LA

EMPRESA

INSTRUCCIONES: Este cuestionario ha sido diseñado para evaluar el proyecto

de planeamiento de la empresa Agroindustrial Tumán. Lee cada frase, escoja

una de las alternativas señaladas y márquelas en los espacios

correspondientes.

INDICADORES

A B C

NO CUM PLE

CUM PLE PAR CIAL MENTE

CUM PLE

ESTRUCTURA

1

El PPE contiene las siguientes propuestas:

Reseña histórica, diagnóstico, visión, misión,

valores, objetivos estratégicos, propuesta

pedagógica, propuesta de gestión y proyectos

2El FODA evidencia con claridad las fortalezas,

oportunidades, amenazas y debilidades más

relevantes

3

El diagnostico presenta una visión global de la

Empresa Agroindustrial Tumán en sus aspectos

internos y externo (situación socioeconómica,

cultural, procesos de gestión)

4

La misión responde a los interrogantes

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?¿Porque lo

hacemos? ¿A quienes satisface? ¿A través de

que lo hacemos?5 La visión responde a las interrogantes ¿hacia

dónde deseamos llegar? ¿Cómo nos vemos en

el futuro? ¿Qué queremos hacer en el futuro?

¿Y en qué tiempo lo lograremos?

6Se ha seleccionado los valores personales y

corporativos en un número ideal y son factibles

de ponerlos en práctica.

7La propuesta empresarial contiene: Objetivos,

principios corporativos y fundamentos teóricos

de la propuesta.

8

La propuesta de gestión contiene: La

organización estructural, el manejo de recursos

económicos, los proyectos y la evaluación del

PPE.

COHERENCIA INTERNA

9

El FODA representa el resumen de los aspectos

más importantes que se han podido detectar en

el diagnostico de la Empresa Agroindustrial

Tumán.

10 El FODA permite orientar el trabajo empresarial

futuro.

11 La misión describe realmente el tipo y calidad

de servicio que presta (responde al diagnostico)

12 Los objetivos estratégicos permiten logar la

misión y visión.13 Los objetivos son factibles de ser logrados.

14Los valores especificados del PPE permite el

logro de los perfiles de los socios y

trabajadores.

15Los objetivos de la propuesta empresarial

permiten lograr lo propuesto en la visión y los

objetivos estratégicos.

16Las estrategias empresariales propuestas

responden a los perfiles de los socios y

trabajadores.

17 Los proyectos propuestos están orientados al

logro de la visión y de los objetivos propuestos

18 El sistema organizacional de la empresa

permite la comunicación horizontal

COHERENCIA EXTERNA

19

Las alternativas de solución del diagnostico

propuesto en el PPE tienen coherencia con el

análisis de la realidad social, económica y

cultural de la localidad.

20 Los objetivos estratégicos tienen coherencia

con la oportunidades, amenazas y limitaciones

21 La misión y visión responden a las necesidades

y demandas locales

22Los perfiles ideales de los socios y trabajadores

responden a las necesidades y demandas

locales así como a lo propuesto en el DCN

23La misión, visión y objetivos estratégicos

guardan coherencia con los fines y objetivos de

la Empresa.

25 La propuesta empresarial responde a los

lineamientos del DCN

26

Las orientaciones metodológicas y de

evaluación de aprendizaje propuestas en el

PPE se enmarca dentro de las orientaciones

dadas por el Ministerio de Educación

27El sistema organizacional de la empresa es

coherente con las disposiciones y orientaciones

tomadas en cuentas anteriormente.

28Los proyectos propuestos responden a las

características y realidad del contexto social y

económico