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Centro de Estudios de Postgrado UNIVERSIDAD DE JAÉN Centro de Estudios de Postgrado Trabajo Fin de Máster PLAN DE EMPRESA Alumno/a: De Segundo de la Torre, Rubén Tutor/a: Prof. D. Elía García Martí Dpto: Organización de Empresas, Marketing y Sociología Septiembre, 2019
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UNIVERSIDAD DE JAÉN Centro de Estudios de Postgrado
Trabajo Fin de Máster
PLAN DE EMPRESA
Alumno/a: De Segundo de la Torre, Rubén Tutor/a: Prof. D. Elía García Martí Dpto: Organización de Empresas, Marketing y Sociología
Septiembre, 2019
RESUMEN
Gran parte de la sociedad utiliza internet y las redes sociales para informarse sobre temas
políticos en la actualidad. En consecuencia, la importancia del contenido virtual para la victoria
del partido político en unas elecciones públicas es decisivo. Siendo así, han proliferado
empresas en la que consultores políticos están creando nuevas formas de hacer política y
campañas electorales, dónde la clave del éxito reside en el dominio del contenido virtual y la
manera de comunicarse en internet y las redes sociales.
Con esta oportunidad de negocio nace GoldShip Consultoría Política, un proyecto que tiene
como objetivo cubrir las nuevas necesidades de partidos políticos e instituciones públicas que
requieren de este tipo de empresas.
Este plan de empresa expondrá y analizará los elementos y variables más importantes para
evaluar la puesta en marcha y viabilidad de la empresa.
Palabras clave: Plan de empresa, Consultoría Política, Campañas electorales, Community
Manager.
ABSTRACT
Nowadays, Internet and social networks are used by the society as an instrument to get
information about political issues. Consequently, the virtual content has crucial importance in
the triumph of a political party in the elections. In this sense, there is a growth in the number of
companies in which political consultants or advisors are creating new ways of doing politics
and electoral campaigns. They underline that the key to success in these elections is related to
the control of the virtual content and way and style of communication in Internet and social
media.
GoldShip Political Consulting born as an answer for this business opportunity. It is a project
with concrete goals related to the satisfaction of the new requirements that are demanding
political parties and public institutions, with the creation of these type of companies.
This business plan will develop and analyse the key elements to evaluate the implementation
and viability of the consulting company.
Keywords: Business plan, Political Consulting, Electoral campaigns, Community Manager.
2
ÍNDICE
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................. 6
1.1. Idea de negocio .......................................................................................................... 6
1.2. Justificación ............................................................................................................... 7
1.3. Equipo emprendedor .................................................................................................. 8
1.4. Misión, visión y valores ............................................................................................. 9
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y DEL MERCADO..................................... 10
2.1. Entorno general ........................................................................................................ 10
2.1.1. Dimensión Político - Legal ......................................................................... 11
2.1.2. Dimensión Económica ................................................................................ 13
2.1.3. Dimensión Demográfica .............................................................................. 18
2.1.4. Dimensión Socio-cultural ............................................................................ 20
2.1.5. Dimensión Tecnológica ............................................................................... 22
2.1.6. Dimensión Medioambiental ........................................................................ 25
2.1.7. Escala Likert ................................................................................................ 26
2.2. Entorno específico - industria .................................................................................. 28
2.2.1. Intensidad de la competencia actual ............................................................ 28
2.2.2. Competidores potenciales ............................................................................ 32
2.2.3. Servicios sustitutivos ................................................................................... 33
2.2.4. Poder de negociación de proveedores y clientes ......................................... 34
2.3. Mercado objetivo ..................................................................................................... 35
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO ......................................................................... 37
4. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................ 42
4.1. Organigrama ............................................................................................................ 42
4.2. Descripción y especificación de puestos de trabajo ................................................ 43
4.3. Número de empleados y previsión de puestos de trabajo ........................................ 47
4.4. Coste de personal ..................................................................................................... 48
5. ANÁLISIS DAFO Y CAME.............................................................................................. 49
6. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................................. 51
6.1. Proceso de prestación del servicio ........................................................................... 51
6.2. Selección de activos necesarios ............................................................................... 54
6.3. Localización de la empresa ...................................................................................... 56
6.4. Plano del local y simulación en 3D ........................................................................ 57
7. PLAN DE MARKETING .................................................................................................. 60
7.1. Producto/ Servicio .................................................................................................... 60
7.2. Precio ....................................................................................................................... 61
3
7.3. Distribución ............................................................................................................. 62
7.4. Comunicación .......................................................................................................... 62
7.5. Logotipo ................................................................................................................... 63
8. ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO ................................................................ 64
8.1. Elección de la forma jurídica ................................................................................... 64
8.2. Trámites de constitución y puesta en marcha .......................................................... 66
8.3. Planificación temporal de la puesta en marcha ........................................................ 67
9. PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO ........................................................................... 68
9.1. Inversión necesaria .................................................................................................. 68
9.2. Financiación, fuentes financieras y coste de las mismas ......................................... 69
9.3. Previsión de ingresos y gastos anuales .................................................................... 71
9.4. Determinación del punto muerto ............................................................................. 77
9.5. Estudio de viabilidad económica - financiera .......................................................... 78
9.6. Análisis de sensibilidad ........................................................................................... 83
10. PLAN DE CONTINGENCIAS ....................................................................................... 87
11. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 90
12. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 92
4
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.- Resultado de las elecciones generales del 28 de abril de 2019 ......................... 12
Ilustración 2.- Estadística estructural del sector servicios en 2017 .......................................... 15
Ilustración 3.- Encuesta de población activa. Total nacional ................................................... 15
Ilustración 4.- Pirámides de población de España a 1 de enero de 2018 ................................. 18
Ilustración 5.- Número de defunciones en España ................................................................... 19
Ilustración 6.- Movimientos migratorios exteriores en España ................................................ 20
Ilustración 7.- Pregunta planteada en el cuestionario sobre la percepción de la inmigración en
España en el año 2019 .............................................................................................................. 20
Ilustración 8.- Encuesta realizada sobre los servicios públicos en España .............................. 21
Ilustración 9.- Evolución del equipamiento TIC en las viviendas en España .......................... 23
Ilustración 10.- Evolución de la inversión en I+D respecto al PIB en España y UE28. 2009-
2017. ......................................................................................................................................... 24
Ilustración 11.- Inversiones en España del European Investment Bank en 2018 .................... 25
Ilustración 12.- Ingresos por impuestos medioambientales en porcentaje del PIB en 2017 .... 26
Ilustración 13.- Escala Likert ................................................................................................... 27
Ilustración 14.- Modelo de las cinco fuerzas de Porter ............................................................ 28
Ilustración 15.- Modelo de Abell. ............................................................................................ 35
Ilustración 16.- Reloj de Bowman ............................................................................................ 36
Ilustración 17.- Cadena de valor enfocada a empresas de servicios por Gustavo Alonso ....... 38
Ilustración 18.- Organigrama de la empresa ............................................................................ 42
Ilustración 19.- Análisis DAFO y CAME. ............................................................................... 50
Ilustración 20.- Etapas del proceso de prestación de servicios ................................................ 51
Ilustración 21.- Ubicación del local ......................................................................................... 56
Ilustración 22.- Plano del local ................................................................................................. 57
Ilustración 23.- Imagen exterior de la sede de la empresa ....................................................... 58
Ilustración 24.- Sala de trabajadores ........................................................................................ 59
Ilustración 25.- Sala de reuniones ............................................................................................ 59
Ilustración 26.- Logo de la empresa ......................................................................................... 63
Ilustración 27.- Tipos de empresa con un único socio fundador .............................................. 64
Ilustración 28.- Planificación temporal de la puesta en marcha ............................................... 67
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.- Indicadores relacionados con la seguridad comercial y legal en España ................. 13
Tabla 2.- Indicadores económicos de España .......................................................................... 14
Tabla 3.- Subvención a partidos políticos que consiguen representación en las cámaras ....... 17
5
Tabla 4.- Ingresos y gastos electorales de los principales partidos políticos ........................... 18
Tabla 5.- Listado de competencia directa ................................................................................. 30
Tabla 6.- Listado de competencia potencial ............................................................................. 33
Tabla 7.- Puestos de trabajo en la empresa .............................................................................. 47
Tabla 8.- Sueldos mensuales de los trabajadores ..................................................................... 48
Tabla 9.- Gastos totales de personal por años .......................................................................... 48
Tabla 10.- Inversión inicial necesaria ..................................................................................... 54
Tabla 11.- Relación de servicios de GoldShip ......................................................................... 60
Tabla 12.- Listado de precios de los servicios de GoldShip .................................................... 61
Tabla 13.- Trámites de constitución y puesta en marcha ......................................................... 66
Tabla 14.- Inversiones iniciales ................................................................................................ 68
Tabla 15.- Amortizaciones ....................................................................................................... 69
Tabla 16.- Fuentes de financiación .......................................................................................... 69
Tabla 17.- Préstamo bancario ................................................................................................... 70
Tabla 18.- Coste de los capitales invertidos ............................................................................. 70
Tabla 19.- Precios de los servicios de GoldShip ...................................................................... 71
Tabla 20.- Previsión de ventas por año en unidades y euros .................................................... 72
Tabla 21.- Previsión de los costes variables ............................................................................. 72
Tabla 22.- Renting del vehículo GoldShip ............................................................................... 73
Tabla 23.- Previsión de gastos fijos ......................................................................................... 74
Tabla 24.- Previsión de ingresos y gastos por años .................................................................. 75
Tabla 25.- Cuenta de resultados previsionales ......................................................................... 76
Tabla 26.- Balance previsional ................................................................................................. 77
Tabla 27.- Cálculo del margen medio de contribución. Año 2020 .......................................... 78
Tabla 28.- Previsión del punto de equilibrio por años ............................................................. 78
Tabla 29.- Cash-Flow neto de explotación y valor residual de la inversión ........................... 79
Tabla 30.- Resumen de las variables del proyecto de inversión ............................................. 80
Tabla 31.- Plazo de recuperación ............................................................................................ 80
Tabla 32.- Resultado VAN, TIR y Plazo de Recuperación ..................................................... 81
Tabla 33.- Tesorería ................................................................................................................. 81
Tabla 34.- Ratios de viabilidad económica .............................................................................. 82
Tabla 35.- Ventas en un escenario pesimista ........................................................................... 84
Tabla 36.- Cuenta de resultados previsionales con un 30% de ventas menos ......................... 85
Tabla 37.- Resumen de las variables principales del proyecto de inversión con un 30% de ventas
menos ....................................................................................................................................... 85
Tabla 38.- Plazo de recuperación con un 30% de ventas menos .............................................. 85
Tabla 39.- Resultados VAN, TIR y Plazo de Recuperación entre escenarios ......................... 86
6
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.1. IDEA DE NEGOCIO
El plan de empresa que voy a realizar consiste en una consultoría política. Una empresa de
servicios de asesoría política especializada en la creación y organización de campañas
electorales ubicada en Jaén capital. En nuestra empresa ofreceríamos los siguientes servicios:
1. Creación, diseño y organización de estrategias electorales en campañas electorales.
2. Gestión de las redes sociales a partidos políticos, políticos o instituciones públicas.
3. Cursos de formación de oratoria y discurso político.
4. Asesoría política en general.
Los clientes potenciales de la empresa serán:
Partidos políticos.
Políticos.
Instituciones públicas: Las instituciones estarán interesadas en empresas
profesionalizadas de consultores políticos con el fin de dar a conocer los servicios o
políticas públicas que llevan a cabo.
Personas independientes: En las elecciones públicas se presentan personas que no tienen
el respaldo de ningún partido político y requerirán de empresas especializadas en
campañas para poder potenciar su candidatura.
Para llevar a cabo este proyecto serán necesarios trabajadores con conocimientos y experiencia
en el sector público y político, así como con formación en Comunicación Política, Marketing
Político, Análisis de Datos, Gestión de redes sociales, etc. Se necesitarán recursos humanos
creativos, capaces de tener la habilidad de crear algo único y que cumpla con los objetivos que
nuestros clientes soliciten (López Pozuelo, 2016).
Para potenciar nuestra diferenciación la empresa estará totalmente desarrollada en el ámbito
virtual (e-commerce). Desarrollaremos una estrategia digital en la que los clientes y
trabajadores de la empresa podrán comunicarse y trabajar de una manera mucho más rápida y
productiva, eliminando barreras de comunicación y teniendo una mayor productividad
(Guerrero, 2018). El uso de las tecnologías será fundamental para dar un servicio económico,
cercano y de calidad que no haga diferenciarnos de la competencia (Calleja, 2017).
7
1.2. JUSTIFICACIÓN
En España las consultorías políticas son un tipo de negocio en crecimiento por la cultura política
del país y el tipo de elecciones que se celebran, donde todavía parte del voto se decide más en
relación a los partidos políticos que a los políticos que lo representan. Aun así, la cultura política
está cambiando poco a poco hacia la personificación de la política, y hoy en día es muy decisivo
para el votante la persona que está al frente de un partido político, por encima de las siglas del
partido (Mas Consulting, 2015).
Mi idea nació tras la realización del Grado en Ciencias Políticas en la Universidad de Granada
en el año 2015, dentro de la materia de Comunicación Política, en la cual se explicó el origen y
desarrollo de la consultoría política, que nació en los años 50 en Estados Unidos. Aun así, la
consultoría política como negocio, comenzó aproximadamente a la par de la formación de la
Asociación Americana de Consultores Políticos de 1969 (Rogergort, 2012).
Los políticos cada vez más se inclinan por dejarse asesorar por agentes externos especializados
que por personas dentro de la organización de su propio partido político. Esto ha hecho que la
consultoría política en España poco a poco se haya ido profesionalizado y se hayan ido creando
gabinetes de profesionales externos a los partidos más sofisticados y con autonomía a los ideales
de los partidos (Hernández Álvarez, 2019).
Las consultorías políticas están compuestas por expertos en Marketing Político, Marketing
Electoral, Marketing Institucional, imagen personal, Marketing Digital, expertos en sondeos,
expertos en recursos organizativos, expertos en protocolo, así como politólogos y sociólogos
que conocen la realidad social y política del entorno que nacional e internacional.
En España las campañas electorales tienen una normativa detallada en la Ley Orgánica 5/1985,
de 19 de Junio, del régimen electoral general. Desde ese año se han realizado las campañas
electorales de una manera estandarizada dónde se establecían 15 días de campaña electoral.
Este panorama estandarizado no es el actual y en la actualidad el buen uso de las redes sociales,
televisión, radio e internet son fundamentales para el éxito de una campaña electoral (Colomé,
2001). En este cambio de paradigma es dónde observe una oportunidad de negocio.
En la actualidad se está gestando una nueva forma de hacer campañas electorales. Esta nueva
forma la han definido muchos expertos como la ``americanización´´ de la política en el mundo
(Negrine & Papathanassopoulos, 1996), caracterizada por:
1. Manifiesta mediatización. (impacto de internet en la campaña)
8
2. Alto grado de personalización de los partidos políticos.
3. Irrupción de grandes expertos en el mercado electoral.
4. Normalización de técnicas de investigación aplicada. (Encuestas, sondeos, etc.)
5. Espectacular aumento de los presupuestos destinados por los candidatos en su lucha
electoral.
6. Creación de noticias falsas, conocidas mundialmente como Fake news.
7. Uso de Big Data.
En resumen, el cambio en el comportamiento electoral de los ciudadanos y los políticos, la
profesionalización de las consultorías políticas, la importancia de los medios de comunicación
e internet, la consolidación de la publicidad electoral, y el aumento de los presupuestos
dedicados a las campañas, han abierto una oportunidad de negocio proporcionándome la idea
para realizar este plan de empresa.
1.3. EQUIPO EMPRENDEDOR
La persona encargada de crear este plan de empresa de consultoría política será Rubén De
Segundo de la Torre, que asumiría las funciones del Director General de la empresa.
Nombre: Rubén De Segundo de la Torre
Edad: 26 años. Localidad: Jaén Capital (España).
Formación académica:
Grado en Ciencias Políticas y Administración por la Universidad de Granada.
Máster en Administración de Empresas por la Universidad de Jaén.
Experiencia profesional: Administrativo en centros públicos y asesor comercial en
empresas internacionales.
Capacidades y habilidades: Liderazgo, capacidad para tomar decisiones, trabajo en
equipo, capacidad para afrontar cambios y adversidades, así como capacidad para tomar
decisiones, habilidades comunicativas, sociales y de comunicación.
El perfil profesional del emprendedor se puede consultar online y siempre actualizado en la
plataforma virtual LinkedIn1.
1 LinkedIn. (2019). Perfil público online del emprendedor del plan de empresa. Disponible en
https://www.linkedin.com/in/rub%C3%A9n-de-segundo-de-la-torre/. [Consultado el 30 de Agosto de 2019].
9
1.4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES.
Para abordar teóricamente este punto nos hemos basado en Navas y Guerras (58-64, 2016). Es
importantísimo saber precisar la misión, la visión, y los valores de la empresa, pues son los que
van a definir la dirección estratégica de la empresa en el futuro.
La visión es la definición de la empresa a largo plazo, responde a como deberíamos ser en el
futuro, por lo tanto con la visión definimos el proyecto principal de la empresa. Nunca la visión
debe ser imposible de conseguir, sino un fin objetivo para todos los que conforman la empresa.
Visión: Ser la empresa más reconocida y relevante a nivel internacional para
conformar el voto de los indecisos y asegurar el éxito de nuestros clientes en sus
objetivos políticos.
La misión es la razón de ser de la empresa y la justificación de su existencia. Identifica la
filosofía de la empresa. Es decir, la vocación vital por la que nació.
Misión: Conseguir atender todas las necesidades estratégicas de nuestros clientes
para la consecución de sus objetivos políticos proporcionando unos servicios de
calidad y únicos.
Los valores definen la filosofía con la que se llevará a cabo la actividad de la empresa. Nuestros
valores van a ser la excelencia, la creatividad, el compromiso, la neutralidad, la discreción y la
exclusividad.
Valores:
Excelencia: Buscar siempre los mejores resultados para nuestros clientes, con la mejor
calidad y en pro de la máxima perfección.
Creatividad: Ser capaces de crear cada día e innovar en todos los servicios que ofrezca
la empresa
Compromiso: El objetivo de nuestro cliente será nuestro objetivo hasta el final de la
relación comercial.
Neutralidad: La neutralidad como base de nuestra empresa y nunca definirnos política
ni ideológicamente con el objetivo de poder ser útiles para cualquier cliente con
independencia de su ideología.
10
Discreción: No compartir información de nuestros clientes para beneficiar a otros
clientes y sus intereses. Secreto empresarial como otro pilar fundamental de la
empresa.
Exclusividad: Diseñando proyectos únicos y a la medida del cliente.
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y DEL MERCADO
Para realizar el análisis recurriremos como marco teórico a la obra de Navas y Guerras (2016).
El objetivo de este análisis es descubrir las amenazas y oportunidades para nuestra empresa.
Utilizaremos dos técnicas de análisis, el entorno general con el perfil estratégico del entorno, y
el entorno competitivo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 2009).
2.1. ENTORNO GENERAL
El entorno general hace referencia al sistema socioeconómico que rodea a la empresa. Dentro
de este entorno se realiza una división en: la dimensión político-legal, dimensión económica,
dimensión medioambiental, dimensión demográfica, dimensión sociocultural y dimensión
tecnológica.
Dentro del entorno general establecemos las etapas para el análisis: definición de los límites del
entorno, la identificación de las dimensiones relevantes dentro de cada dimensión y la
elaboración del perfil evaluando el impacto de cada variable o factor analizado.
- Límite del entorno: este análisis estará dirigido a la dimensión geográfica del país en
que la empresa operara.
- Identificación de las dimensiones: Político-legal, Económica, Demográfica, Socio-
cultural, Tecnológica, Medioambiental.
- Elaboración del perfil estratégico: Se realizará una evaluación del impacto de cada
uno de los factores de las dimensiones a través de una escala Likert del 1 a 5. Y así se
descubrirán oportunidades, en los picos de la derecha, y amenazas, en los picos de la
izquierda.
11
2.1.1. DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL
Es importante conocer la dimensión político-legal que rodea a la empresa. Esta dimensión se
relaciona con la estabilidad gubernamental, los cambios y leyes que llevan a cabo las
administraciones en el país.
España es un estado social y democrático de derecho, cuyo marco legislativo que rige la nación
es la Constitución Española de 1978 y las Leyes Orgánicas que desarrollan los principios
expuestos en la constitución. Las competencias en España han ido descentralizándose desde la
proclamación de la Constitución. Son varias las Administraciones Públicas del Estado,
comenzando por la Administración General del Estado, Administraciones autonómicas,
Administraciones provinciales y las administraciones locales.
La situación política actual de España deriva de la transformación hacia un sistema democrático
que se inicia en el año 1975 y la restauración de la Monarquía parlamentaria. Con el nuevo
paradigma se inicia un camino hacia la democracia que culmina en el año 1978 con la
aprobación de la Constitución Española y la celebración de elecciones públicas. En el año 1980
se produjo la entrada de España a la Comunidad Económica Europea que culminó con la firma
del Tratado de Adhesión el 12 de Junio de 1985 y entró en vigor el 1 de enero de 1986
convirtiéndose así en miembro de pleno derecho de la Unión Europea.
En la actualidad, el sistema político español está pasando por momentos importantes tanto en
relación a los partidos políticos, como respecto al debate sobre la importancia de España en la
Unión Europea y problemas internos respecto a la unidad territorial del estado, con los
conflictos vascos y catalanes.
En el año 2008, presidiendo el gobierno de España el Partido Socialista Obrero Español (PSOE)
con José Luis Rodríguez Zapatero, estalla una crisis económica mundial, y una crisis política
debida a la masiva corrupción en las instituciones públicas, que como resultado produce el
rechazo de la sociedad hacia los partidos políticos tradicionales y las instituciones. Con ello
nacen nuevos partidos políticos que cambiarán el panorama político de España de un
bipartidismo a gobiernos de consenso y coalición entre diferentes fuerzas políticas en el futuro.
Todo esto nos lleva al año 2016, año en el que se produce la repetición de elecciones generales
tras el fracaso de las negociaciones con los resultados obtenidos de las elecciones electorales
producidas en diciembre de 2015. Así, tras la celebración de unas segundas elecciones, y con
la abstención del PSOE en la candidatura de Mariano Rajoy, se instituye un gobierno del Partido
12
Popular. Más tarde, se produciría la primera moción de censura a un presidente de gobierno en
España debido a los casos de corrupción. Siendo así, Pedro Sánchez se convertiría en el
presidente del país hasta la actualidad.
El 28 de abril de 2019 ante la imposibilidad de Pedro Sánchez y su gobierno de aprobar los
Presupuestos Generales del Estado, convoca nuevas elecciones generales, cuyo resultado
electoral fue el siguiente:
Ilustración 1.- Resultado de las elecciones generales del 28 de abril de 2019.
Fuente: CIS. (2019). Percepción de los principales problemas de España. Disponible en
http://www.cis.es/cis/export/sites/default/-Archivos/Indicadores/documentos_html/TresProblemas.html. [Consultado el 16 de
junio de 2019].
Actualmente, estos resultados han provocado que exista una inestabilidad importante en la
gobernabilidad del país, debido a que ningún partido tiene los 176 diputados necesarios para
formar gobierno. El conflicto territorial catalán ha dificultado todo el proceso político. Ha
provocado una crisis institucional y territorial sin precedentes y se ha convertido en uno de los
temas que más preocupa a los españoles, junto con el paro, la crisis económica y la sanidad.
En el entorno legal analizamos la manera en que se gestionan y solucionan los conflictos entre
las empresas y los gobiernos ya sea utilizando leyes nacionales o internacionales, así como
conocer el entorno legislativo que rodea a la empresa.
España forma parte de la Unión Europea, esto nos provee de una serie de derechos
internacionales de comercio bastantes positivos para los negocios. Las leyes nacionales e
internacionales que rigen el entorno legislativo que rodea la actividad principal de la empresa
son seguras y no se debe de temer en ese sentido. Por lo tanto, la seguridad jurídica legal y
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comercial en España es bastante buena como para poder confiar en el país que estamos
invirtiendo. Alguno de los datos que avalan lo dicho anteriormente se expone en la siguiente
tabla que hemos elaborado:
Tabla 1.- Indicadores relacionados con la seguridad comercial y legal en España.
AÑO DATO FUENTE
Acceso mercados.
Facilidad para
hacer negocios.
2019 30 de 190 DOING BUSINESS BM
(2019)
Riesgo país 2019 Bajo CESCE (2019)
Libertad
Económica 2016 Puesto 30. (7.56 de 10). FRASER (2019)
Transparencia
Internacional 2017
42 de 100
(Siendo 0 el más corrupto).
Ranking: 42 de 180.
TRANSPARENCY
INTERNATIONAL
(2019)
Fuente: Elaboración propia.
Si bien en temas de transparencia internacional todavía le queda mucho camino por recorrer,
España está muy bien clasificada en índices internacionales respecto a la libertad de los
empresarios en los países y la libertad económica.
La corrupción en España es un grave problema de las instituciones. Se han producido cambios
legales importantes como la aprobación de leyes de transparencia, aun así, esta en el número 42
de 180 países (Transparencia Internacional, 2017). En la actualidad se está debatiendo en el
Parlamento un proyecto de Ley integral contra la corrupción.
2.1.2. DIMENSIÓN ECONÓMICA
Para analizar la dimensión económica del país realizamos un análisis de algunos indicadores
del país, como se pueden observar en la tabla 2:
Nos encontramos con una cifra de paro nacional del 14,7% en Julio del 2019, una inflación
nada alarmante del 1,2%, un nivel de exportaciones mayor que las importaciones, algo bastante
positivo para la economía de un país. El PIB de España es de 1.426,4 miles de millones de
euros, convirtiéndose en la quinta economía de Europa más importante.
Los datos más alarmantes son la gran deuda externa y deuda pública que tiene el país, así como
el déficit público. Aun así, en los últimos años España están mejorando éstos índices en general.
14
Tabla 2.- Indicadores económicos de España
Fuente: Elaboración propia.
En España la creación de empresas está siendo positiva como se puede ver en la gráfica
publicada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) que viene a expresar que se están
abriendo más empresas que las qué se están cerrando en España y eso es un dato positivo para
el país y su dimensión económica (INE, A, 2019).
El índice de confianza empresarial en España se sitúa en el segundo trimestre de 2019 en los
132.9 puntos (INE, B, 2019), un valor bastante positivo para el país. En lo que se refiere al
sector que nos vamos a dedicar cómo se puede observar en la siguiente imagen (Ilustración 2),
todas las variaciones anuales relacionadas son positivas, por lo que se puede determinar que el
sector servicios es una elección correcta en España para invertir y desarrollar una actividad
empresarial, creciendo un 7% en el año 2017 respecto al 2016.
INDICADOR AÑO DATO FUENTE
DESEMPLEO Julio 2019 14.7%
INE
INFLACIÓN 2018 (OCT.) 1.2%
DEUDA PÚBLICA 2019 (JUL.) 1.065.347 (MILL. €)
DÉFICIT PÚBLICO 2019 (I.TRI) 17.743 (MILL. €)
DEUDA EXTERNA 2019 (I.TRI.) 1.991.484 (MILL. €)
TIPO DE INTERÉS 2019 (JUL.) 0.00% (RESPECTO AL BCE)
BDE TIPO DE CAMBIO 2019 (AGOS.) 1.11$ = 1€
IDH 2018 0.891 (Puesto 26 de 189) ONU
PIB 2018 1.426,4 (MILES MILL. €)
BM
BALANZA DE
PAGOS 2017 12.924.093,24 (MILL $)
RENTA PER CÁPITA 2018 28.156,8€
IMPORTACIONES 2019 24,17% del PIB
EXPORTACIONES 2019 27,19% del PIB
15
Ilustración 2.- Estadística Estructural del Sector Servicios en 2017
Fuente: INE. (C, 2019). Estadísticas del sector servicios. Disponible en
https://www.ine.es/dyngs/INEbase/es/operacion.htm?c=Estadistica_C&cid=1254736176865&menu=ultiDatos&idp=125473
5576550. [Consultado el 16 de junio de 2019].
Otro dato que hemos observado es la Renta media del hogar para ver el poder adquisitivo de
las familias españolas En la actualidad se sitúa en los 27.558€, subiendo desde el año 2015, tras
una bajada en la renta desde la crisis económica en el año 2008 donde se situaba en casi 30.000€
al mínimo de 25.699€ en el año 2014 (INE, D, 2019).
El paro en España sigue siendo uno de los problemas más importantes. A continuación se
expone una imagen de los datos históricos del paro (ilustración 3). Para más del 60% de la
población española sigue siendo el problema más importante del país, aunque desde el año 2013
está en una continua caída pasando del máximo del 26.94% de la población parada a en la
actualidad el 14.70%.
Ilustración 3.- Encuesta de Población Activa. Total nacional.
Fuente: INE. (E, 2019). Gráfica encuesta de población activa. Disponible en http://www.ine.es/jaxiT3/Datos.htm?t=4247.
[Consultado el 16 de junio de 2019].
16
Financiación de los partidos políticos: La forma de financiación de los partidos políticos es
importante conocerla ya que en base a la situación económica de los partidos políticos las
posibilidades de que contraten nuestros servicios serán mayores. Sus recursos económicos
proceden de dos partes:
1. La financiación pública: Esta financiación se establece en base a los votos que reciban los
partidos políticos y la representación en las diferentes administraciones públicas. A más
representación y votos, más financiación pública se recibe. De la misma forma también cuentan
con subvenciones estatales anuales para gastos de funcionamiento, y las aportaciones que los
partidos puedan recibir de los grupos parlamentarios de las cámaras de las Cortes Generales.
2. La financiación privada: Forman parte de la financiación privada, las cuotas o aportaciones
de los afiliados o socios, las donaciones en dinero, los préstamos o créditos que concierten, las
herencias que reciban y los ingresos recibidos por aquellas actividades que puedan realizar.
¿Cuál es el importe de esta financiación? En el portal de la transparencia de la Administración
General del Estado se puede ver los importes que recibirán cada partido político si cumplen los
requisitos (Gobierno de España, 2019).
Tras conocer cómo se financian los partidos políticos, es importante conocer cuáles son las
subvenciones que reciben para financiar las campañas electorales, qué criterios se rigen, cuáles
son los límites de gasto, y cuál es el dinero que recibirán por los resultados obtenidos en las
elecciones.
Los partidos reciben su financiación pública y subvenciones a través de las siguientes dos leyes:
1. Ley Orgánica 5/1985, de 19 de junio, del Régimen Electoral General.
2. Ley Orgánica 8/2007, de 4 de julio, sobre financiación de los partidos políticos.
Estas dos leyes son las que establecen los importes económicos de la financiación pública para
gastos anuales, gastos de seguridad, o para los procesos electorales. De igual manera, detalla
las subvenciones dadas a los partidos por los resultados obtenidos en las campañas electorales,
independientemente de las subvenciones autonómicas.
En cada elección celebrada en España, se publica una Orden del Ministerio de Hacienda en el
que se detallan las subvenciones y la financiación que van a recibir los partidos políticos en
relación a una serie de características. En el año 2019, se publicaron desde el Ministerio de
17
Hacienda las siguientes órdenes relacionadas con las elecciones locales, generales y europeas
celebradas:
1. Orden HAC/268/2019, de 7 de marzo, por la que se fijan las cantidades de las
subvenciones a los gastos originados por actividades electorales para las elecciones
generales de 28 de abril de 2019.
2. Orden HAC/394/2019, de 3 de abril, por la que se fijan las cantidades de las
subvenciones a los gastos originados por actividades electorales para las elecciones al
Parlamento Europeo y locales de 26 de mayo de 2019.
Para las elecciones autonómicas de Andalucía, el Parlamento estableció las siguientes
subvenciones a los partidos políticos:
- Orden de 11 de octubre de 2018, por la que se fijan las cantidades actualizadas de las
subvenciones por gastos electorales y el límite de los mismos para las elecciones al
Parlamento de Andalucía a celebrar el día 2 de diciembre de 2018.
A continuación (tabla 3) se pueden ver las subvenciones que recibirían los partidos en las
últimas elecciones europeas, generales, en las autonómicas de Andalucía y en las elecciones
locales en caso de conseguir representación.
Tabla 3.- Subvención a partidos políticos que consiguen representación en las cámaras.
SUBVENCIÓN A PARTIDOS POLÍTICOS
QUE CONSIGUEN REPRESENTACIÓN EN LAS CAMÁRAS
Tipo de subvención Elecciones
Europeas
Elecciones
Generales
Elecciones
Andaluzas
Elecciones
Locales
Subvención
por gastos
electorales
Por escaño
conseguido 32.508,74€ 21.167,67€
(Senado o Congreso) 23.034,99€ 270,90€
(Por concejal)
Por voto (consiga
representación) 1,08€
0,81€ (por voto al congreso)
0,8501€ 0,54€ 0,32€
(por voto al senado)
Subvención por envío
postal o publicidad
electoral.
De 0,15€ a 0,29€ (por elector según
representación)
0,21€ (por elector si consigue Grupo Parlamentario)
De 0,12€ a 0,36€ (por elector según
representación)
0,21€ (por elector sí
se presenta a más del 50% de
las localidades)
Límites de gasto en
campañas electorales
0,19€ por
hab. (Dónde se
presente el partido)
0,37€ por hab. (Dónde se presente el
partido)
0,4511€ por
hab. (De la provincia.)
(Límites de la
provincias de Jaén
< 290.275,63€)
0,11€ por
hab. (+ 150.301,11€ si se presenta a
más del 50% de
las localidades) Fuente: Elaboración propia.
18
A continuación (tabla 4), exponemos las partidas económicas de gastos electorales que han
publicado en el Tribunal de Cuentas tres de los principales partidos políticos en las cuentas de
resultados en relación a las elecciones del año 2015, debido a que las del año 2019 no están
disponibles aún.
Tabla 4.- Ingresos y gastos electorales de los principales partidos políticos.
Año 2015 INGRESOS
ELECTORALES
GASTOS
ELECTORALES
Resultado económico
electoral
PODEMOS 4.733.843,93€ 4.761.148,39€ -27.304,46€
PSOE 25.290.663,57€ 25.013.057,85€ +277.605,72€
PP 45.970.116,98€ 47.201.526,29€ -1.231.409,31€ Fuente: Elaboración propia.
Lo que nos da la posibilidad de conocer la cantidad de dinero que reciben los partidos políticos
y cuánto destinan a campañas electorales.
2.1.3. DIMENSIÓN DEMOGRÁFICA
El territorio español es de 505.944 km2, con una población de 46.733.038 personas. La
densidad de población en España por kilómetro cuadrado se configura de la siguiente manera:
Madrid y Barcelona las provincias con más densidad de población, pasando después a situarse
las densidades más altas en las provincias de costa tanto del norte como del sur, y siendo las
más bajas, las que conforman el interior de España (INE, F, 2019).
Ilustración 4.- Pirámides de población de España a 1 de Enero de 2018.
Fuente: INE. (G, 2019). Densidad de población y pirámide de población. Disponible en
https://www.ine.es/infografias/infografia_dia_poblacion.pdf. [Consultado el 23 de junio de 2019].
19
Como se puede ver en la imagen (ilustración 4), en la actualidad España se enfrenta al reto de
la pérdida de población debido a la baja natalidad y a la alta esperanza de vida y cómo
consecuencia el envejecimiento de la población.
La natalidad en España desde el año 2008, cuando llego a su punto más alto con 10.20 puntos,
ha ido bajando hasta los 7.53 actuales (INE, H, 2019). Esto es debido a que la población
española no se siente con la suficiente seguridad económica para formar una familia y a la falta
de apoyo institucional, lo que supone un problema para el futuro del país.
La mortalidad en España (ilustración 5) ha ido subiendo en los últimos años de manera
paulatina, de ahí la nueva pirámide que se está creando dónde hay cada vez nacen menos
personas y mueren más. Por eso se está estableciendo un crecimiento de la población negativo.
Ilustración 5.- Número de defunciones en España
Fuente: TABLEAU. (2019). Fenómenos demográficos. Disponible en
https://public.tableau.com/views/Fenmenosdemogrficos/Fenomenosdemograficos?:showVizHome=no&:embed=true.
[Consultado el 19 de junio de 2019].
La migración en España se ha convertido en un tema de actualidad en la vida política española
debido a que desde el comienzo de la crisis económica en 2008 son varios los años que llevamos
con saldo migratorio de españoles negativo, lo que viene a decir, que están saliendo más
españoles al extranjero de los que vuelven al país.
A continuación se pueden ver las últimas cifras públicas por el INE sobre migración, emigración
e inmigración de españoles y extranjeros que confirman lo expuesto, donde se puede observar
que el saldo migratorio es de menos 1.690 personas españolas (ilustración 6).
20
Ilustración 6.- Movimientos migratorios exteriores en España
Fuente: INE. (I, 2019). Movimientos migratorios. Disponible en
https://www.ine.es/dyngs/INEbase/es/operacion.htm?c=Estadistica_C&cid=1254736177000&menu=ultiDatos&idp=125473
5573002. [Consultado el 20 de julio de 2019].
DIVERSIDAD ÉTNICA: La gestión de lo público, la corrupción política, la crisis económica
y la gran cifra de paro ha levantado movimientos ideológicos que utilizan la inmigración como
tema político y lo exponen como causante de todos los problemas. Así, la sociedad española
piensa que el número de inmigrantes es elevado o excesivo como se puede ver en la siguiente
imagen (ilustración 7).
Ilustración 7.- Pregunta planteada en el cuestionario sobre la percepción de la inmigración en España en el año 2019.
Fuente: CIS. (A, 2019). Percepción de la inmigración. Disponible en http://www.cis.es/cis/export/sites/default/-
Archivos/Marginales/3180_3199/3190/es3190mar.pdf. [Consultado el 23 de junio de 2019].
Aun así, el porcentaje de personas inmigrantes en España no puede considerarse alto. La
población española está formada por diferentes grupos étnicos siendo los más importantes el
español que forman el 86.4%, junto con el marroquí (1.8%) y el rumano (1.3%). (CIA, 2019)
2.1.4. DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL
En este apartado se habla sobre la dimensión sociocultural que hace referencia a la sociedad y
la cultura que nos rodea. Se analizan variables como la conflictividad social, los cambios de
estilo de vida, valores y actitudes sociales, o el nivel de educación, por ejemplo.
21
El castellano es la lengua oficial del Estado, aun así es un país plurilingüe donde existen
comunidades autónomas con otras lenguas cooficiales. Estas lenguas son el gallego, el catalán,
el occitano, el valenciano, y el euskera.
La sociedad en los últimos años ha sufrido cambios que son importantes mencionar. La crisis
económica que empezó en el año 2008 vino acompañada de una crisis hipotecaria y de crédito
en España que llevo a unas tasas de paro que llegaron a superar el 25% de paro total, eso llevo
a un grave descrédito de las instituciones públicas y el refortalecimiento de la familia como
respuesta a la falta de respuesta por parte de las instituciones públicas. Con ello, se ha producido
un cambio en las clases sociales del país y un cambio en la ideología de las personas, lo que ha
hecho que hayan aparecido muchos más partidos que intentan recoger ese malestar de la
sociedad con los partidos tradicionales.
La urbanización se ha producido en este país de manera paulatina desde el comienzo de la
democracia situándose en la actualidad en el 80.3% el total de la población que se establece en
núcleos urbanos. Las mayores urbes son Madrid con 6, 497 millones de personas y Barcelona
con 5,494 millones de personas a finales del 2018.
En relación a la opinión pública sobre la gestión de lo público, la desafección política es notable
y se puede ver como en la gran mayoría de servicios públicos la opinión pública considera que
no se invierte lo suficiente. Así se puede ver en una encuesta realizada a 2469 personas en
España (ilustración 8) por el Centro de Investigación Social (CIS).
Ilustración 8.- Encuesta realizada sobre los servicios públicos en España.
Fuente: CIS. (B, 2019). Opinión pública y política fiscal. Disponible en http://www.cis.es/cis/export/sites/default/-
Archivos/Marginales/3220_3239/3221/es3221mar.pdf. [Consultado el 19 de junio de 2019].
22
Respecto al nivel de educación, la alfabetización de la sociedad española desde la transición
gracias a la inversión en educación pública de las instituciones ha conseguido que el 98% de la
población no sea analfabeta. Cada vez más personas en España estudian en las universidades
en España u obtienen estudios superiores (World Bank, 2019).
Conflictividad social: La crisis territorial en España con el plan independentista catalán ha
provocado un conflicto social importante en España entre dos grupos, los nacionalistas
españoles y los nacionalistas catalanes. Esto ha centrado la política española desde hace varios
años, sin encontrar una vía hacia la solución.
Cambios de estilo de vida: El mundo actual, la globalización, la inseguridad sobre el futuro,
han provocado un cambio en el estilo de vida de la sociedad española, cada vez las parejas
deciden tener hijos más tarde, y muchas de ellas no se plantean tener más de dos hijos. El
cambio de época tecnológica ha provocado un estilo de vida muy diferente entre las personas
jóvenes y las personas mayores. La gente ya no compra viviendas como anteriormente y la
subida del alquiler es el resultado de una vía cortoplacista de la gente joven con pocos recursos,
y que no se plantean comprar una casa. Cada vez más gente estudia formación profesional y
ven la educación como la única salida para progresar económica y socialmente.
Valores y actitudes sociales: España ha pasado en cincuenta años de ser un país católico,
conservador y tradicional a convertirse en un país con una sociedad moderna, con una vertiente
social laica, y pertenecer a la lista de países del mundo más tolerantes en temas de diversidad y
orientación sexual. Se convirtió en el año 2005 en el quinto país en el mundo en legalizar el
matrimonio igualitario. Es uno de los países donde el feminismo y la igualdad de género están
teniendo más fuerza y está presente en las instituciones públicas.
2.1.5. DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Está dimensión viene a manifestar como la población y las empresas que nos rodean en España
están cambiando por el desarrollo tecnológico que se está produciendo en España.
El uso de internet, el desarrollo de la televisión digital, la entrada en el mercado nacional de
plataformas de pago, o el desarrollo de la telefonía móvil están cambiando la forma de
comunicar en España y en el mundo entero. El móvil se ha convertido en una herramienta
indispensable para cualquier persona. Los modelos tradicionales de comunicación, como la
televisión o periódicos, están dando paso a la información a través de plataformas de internet
23
como Twitter y a la búsqueda de información sesgada por internet de aquello que únicamente
interesa a la persona en particular.
La personalización de gustos que permite internet y la tecnología que nos rodea ha cambiado la
forma de hacer política, y en la actualidad el uso de plataformas como Twitter en política son
más influyentes para las personas para informarse de los temas políticos que los medios
audiovisuales tradicionales. Esto se puede observar en campañas electorales de países
desarrollados tan importantes como las presidenciales de EEUU o Canadá, que llevan a cabo
una política de comunicación directa con su país a través de plataformas de internet.
La desconfianza de la población hacia los medios de comunicación debido a la falta de
neutralidad de los mismos, y el sesgo de las noticias ha hecho que los nuevos partidos políticos,
y los nuevos políticos, opten por medios de comunicación más directos con la población y sus
votantes, opción que la llevan a cabo a través de las plataformas sociales en internet. Se ha
pasado del uso de los mítines, cartas postales y entrevistas de televisión a videos diarios en
redes como Facebook, Instagram o Twitter propagando todo tipo de información a través de las
redes sociales.
En la actualidad, aun así, no se puede obviar la importancia de la televisión para llegar a sectores
de población como personas mayores que no han sabido adaptarse a la era tecnológica. Así, la
televisión y el internet son los medios más importantes para llegar al votante.
Ilustración 9.- Evolución del equipamiento TIC en las viviendas en España.
Fuente: INE. (J, 2019). Equipamiento tecnológico. TIC.
Disponible en https://www.ine.es/prensa/tich_2017.pdf. [Consultado el 18 de junio de 2019].
24
En la imagen anterior (ilustración 9) se puede observar como más del 80% de la población
cuentan con internet en casa y ordenador, por eso es importante saber manejarse en este ámbito
para ser visible en la población.
Cambios tecnológicos. El impacto de la comunicación 5G a nivel mundial.
Como explican varios expertos, se espera que en los siguientes años se implante una nueva
tecnología que cambiará el paradigma tecnológico tal y como lo conocemos, la tecnología 5G,
que será la que dará un impulso final al desarrollo digital de la población. Las posibilidades que
aportará, junto con la robótica, la inteligencia artificial y el aprendizaje de las maquinas que
supondrá una transformación social y un cambio importante en el actual modelo productivo
mundial (NOOBOT, 2019).
La inversión pública en I+D en España es una asignatura pendiente, sigue estando muy alejada
de la media de la Unión Europea y eso se nota en el desarrollo tecnológico del país, aunque en
los últimos años esa inversión está subiendo y parece que va a ser la tendencia hasta llegar a la
media española.
Como expone el informe anual de Cotec del año 2017 (ilustración 10), la inversión en España
no ha crecido mucho en relación al PIB en los últimos años. Así en el año 2017, la inversión de
España en I+D era de 1.20% del PIB, mientras que la media europea era del 2,07%. En la gráfica
siguiente se puede observar la evolución de la inversión en I+D:
Ilustración 10.- Evolución de la inversión en I+D respecto al PIB en España y UE28. 2009-2017.
Fuente: Informe Cotec. (2018). Innovación en España. Disponible en http://informecotec.es/media/INFORME-COTEC-
2019_versionweb.pdf. [Consultado el 15 de junio de 2019].
Aun así, La Unión Europa está llevando a cabo bastantes inversiones y prestamos en innovación
para desarrollar el país tecnológicamente como se puede ver en la imagen siguiente (ilustración
11), lo que también es positivo en el contexto tecnológico de la nación.
25
Ilustración 11.- Inversiones en España del European Investment Bank en 2018.
Fuente: EIB. (2019). Spain and the EIB. Disponible en https://www.eib.org/en/projects/regions/european-
union/spain/index.html. [Consultado el 18 de junio de 2019].
La transferencia de la tecnología en España ha ido siguiendo las recomendaciones de la Unión
Europea que se marcan dentro del programa marco para la financiación de las actividades de
innovación, desarrollo e innovación. Siendo así, en España se garantiza la gestión estratégica
de los derechos de propiedad industrial e intelectual, transferencia de conocimiento, y
comercialización de resultados de investigación. Existen las Oficinas de Transferencia de
Resultados de Investigación (OTRIs), cuyo objetivo es facilitar y fomentar la cooperación en
temas de I+D entre investigadores y empresas.
2.1.6. DIMENSIÓN MEDIOAMBIENTAL
Esta dimensión viene a tratar el tema de las políticas medioambientales que se están llevando a
cabo en España. Según la Comisión Europea, en su Informe sobre la Revisión de la Aplicación
de la Política Medioambiental de este año, España es el segundo país más grande de la UE, y
cuenta con cuatro de las nueve regiones biogeográficas de la UE y dos de la cuatro regiones
marinas, y aunque alaba los avances medioambientales expone una serie de retos
medioambientales que deben ser culminados (CE, 2019).
Entre estos retos se encuentra aumentar el objetivo de la UE para 2020 en el cual todos los
países deben reciclar el 50% de los residuos municipales. Expone que existen deficiencias en
el tratamiento de agua y que es necesario llevar a cabo una inversión hidráulica, al igual que
necesario el tratamiento de las aguas residuales, y la optimización del suministro de agua. En
fiscalidad medioambiental, la Comisión Europea expone que sigue siendo uno de los países con
un menor porcentaje de impuestos medioambientales y con menor importancia en el PIB como
se puede observar en la imagen siguiente (ilustración 12);
26
Ilustración 12.-Ingresos por impuestos medioambientales en porcentaje del PIB en 2017.
Fuente: CE. (2019). Revisión de la aplicación de la política medioambiental. Comisión Europea. Página 39. Disponible en
http://ec.europa.eu/environment/eir/pdf/report_es_es.pdf. [Consultado el 18 de junio de 2019].
Desde el año 2015, España forma parte de la Agenda 2030 (CE, 2019). En este sentido, el actual
gobierno presidido por Pedro Sánchez creo el Ministerio para la Transición Ecológica con el
objetivo de cumplir entre otros los objetivos del protocolo de Kioto y la Agenda 2030. Siendo
así, se puede ver como España está logrando bajar las emisiones de CO2 año tras año, en el año
2018 bajo un 2.2% respecto al 2017, según el Ministerio para la Transición Ecológica, debido
principalmente al repunte de la energía hidráulica y la energía eólica (Vilaseró, 2019).
2.1.7. ESCALA LIKERT
Con la escala Likert se valora el comportamiento de cada uno de los factores de cada dimensión,
con las siguientes variables: MN; muy negativo, N; negativo, I; indiferente, P; positivo, MP;
muy positivo. Es importante delimitar tres cuestiones que son importantes en esta herramienta,
como exponen (Navas & Guerra, 97, 2016);
En primer lugar, no todas las variables afectan igual a las distintas empresas y cada factor habrá
de medirse para cada caso. En segundo lugar, puedes utilizar iguales factores para distintas
empresas y que tengan diferente efectos para esas empresas. Y por último, incluso dentro de
empresas del mismo sector, puede que los factores varíen significativamente.
Por tanto, es importante saber que cada investigador puede llegar a un resultado diferente y que
la valoración de esta escala es subjetiva, pues solo recoge nuestra percepción del impacto que
recibe cada variable en nuestra empresa.
A continuación se expone la escala Likert para nuestra empresa (ilustración 13):
27
Ilustración 13.- Escala Likert
Fuente: Elaboración propia
FACTORES CLAVES DEL
ENTORNOMN N I P MP
DIMENSIÓN POLÍTICO- LEGAL
Sistema democrático
Estabilidad de Gobiernos
Conflictos políticos (Cataluña…)
Seguridad jurídica
Libertad económica
Transparencia guvernamental
DIMENSIÓN ECONOMICA
Tendencia del PIB
Tasa de paro
Creación de empresas
Indice de confianza empresarial
Renta per capita
Financiación partidos políticos
Gasto partidos políticos
DIMENSIÓN DEMOGRÁFICA
Pirámide de edad
Esperanza de vida
Tasa de mortalidad
Tasa de natalidad
Diversidad étnica
Densidad de población
Migración de España
DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL
Diversidad lingüística
Sensibilidad a corrupción
Urbanización del país
Opinión pública de la política
Nivel de educación
Cambio estilos de vida
Tolerancia diversidad sexual
Valores y actitudes sociales
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Uso de internet
Inversión en I+D+i
Descrédito hacia medios comun.
Evolución TIC viviendas
Cambios tecnológicos. 5G
Transferencia de tecnología
DIMENSIÓN MEDIOAMBIENTAL
Politicas medioambientales
Tratados internacionales
Tratamiento de residuos
Fiscalidad medioambiental
Consumo de energía
Lucha cambio climático
IMPACTO
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
28
2.2. ENTORNO ESPECÍFICO- INDUSTRIA
El objetivo fundamental del análisis del entorno específico-industria es determinar el atractivo
y los factores que determinan su funcionamiento. Son tres las preguntas cruciales que se deben
realizar, ¿Quiénes son mis competidores?, ¿Cuál es la estructura de la industria?, ¿Cuáles son
los principales determinantes de la competencia? Para el análisis vamos a utilizar el modelo de
las cinco fuerzas de Porter (ilustración 14).
Ilustración 14.- Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Fuente: Porter (2009).
La lógica del modelo es que analizando los factores estructurales del modelo se puede saber el
atractivo de la industria. Siendo así, este modelo nos ayudará a tomar la mejor estrategia para
conseguir los mejores resultados y señalar las limitaciones con las que cuenta nuestro proyecto.
2.2.1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL.
En este apartado analizamos las empresas que son competencia directa al ofrecer servicios y
productos similares a los nuestros. Hay que tener en cuenta que a medida que la intensidad de
la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y el
atractivo de la industria disminuye.
En Jaén no hay ninguna empresa dedicada únicamente a la consultoría política. Todas las
empresas que se sitúan en Jaén Capital y pueden llevar algún tipo de servicio como el que
nosotros podemos ofrecer son empresas de publicidad, marketing o comunicación.
29
Nuestra empresa está pensada para actuar en todo el territorio nacional, por lo que es importante
conocer cómo se encuentra en la actualidad las empresas que se dedican a los servicios que
nosotros queremos ofrecer. La mayoría de las empresas tienen su sede en grandes capitales
como Madrid o Barcelona. Aunque este tipo de empresas muchas veces trabajan en diferentes
países. Puede pasar en España, que partidos políticos trabajen con empresas de consultoría
política del extranjero, con quizás más años de experiencia en este sector, por lo tanto las
empresas de otros países también deben ser considerada competencia.
Es difícil por tanto conocer la intensidad más allá de la información que podamos obtener de
diferentes foros o revistas dedicadas al mundo del marketing político. Aunque es importante
destacar que la intensidad de la competencia directa en Jaén es nula, podemos determinar que
la competencia actual está bastante diversificada y centralizada en las grandes capitales.
Así mismo, pensamos que la competencia de esta empresa no se puede medir por el número de
empresas que existan, sino más bien en la importancia y la relevancia de las mismas. El
networking en este sector (nos será útil para conocer gente con influencia en el sector político)
será importantísimo para el éxito de la empresa (Infoempleo, 2019).
Hemos hecho un análisis de las empresas de consultoría política y consultores políticos más
importantes de España que exponemos a continuación (tabla 5) en la que se refleja el nombre
de las empresas, sus servicios, la localización y la página web.
30
Tabla 5.- Listado de competencia directa
COMPETENCIA DIRECTA EMPRESA/ AUTÓNOMO DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
TARGET POINT
Madrid
www.targetpoint.es
Target Point es la firma líder en Microtargeting Electoral y Consultoría Política en España. Han desarrollado
proyectos para campañas de elecciones generales, autonómicas y municipales, asesorando a líderes de
partidos, congresistas, senadores, diputados, alcaldes y concejales.
ESTRATEGOS
Madrid
www.estrategos.org
Ofrecen servicios de consultoría política y electoral desde una perspectiva global. Estrategias de 360º
para políticos, candidatos, diputados y otros representantes públicos. Un servicio integral de consultoría con
el que ofrecen todo lo que necesitan sus clientes desde cuestiones de imagen, comunicación o marketing a
estrategia, planes de acción o informes técnicos.
DIALOGA
Sevilla
www.dialogaconsultores.com
Dialoga, constituida es una compañía que se ha especializado en el desarrollo y aplicación de soluciones
para la mejora de la gestión política, y de innovadoras aplicaciones del microtargeting y del geomarketing
para organizaciones políticas, instituciones y empresas.
MAS CONSULTING GROUP
Madrid
www.masconsulting.es
Ofrece servicios de Comunicación, Relaciones Gubernamentales, Inteligencia Política y Gestión de Crisis.
Asimismo, ha trabajado para una larga lista de partidos políticos, gobiernos y organizaciones del tercer
sector.
ALEIX SANMARTIN
Madrid
www.aleixsanmartin.com
En España, diseñó la estrategia que hizo presidente de Andalucía a Juan Manuel Moreno. También ha
trabajado con el presidente de Extremadura, Guillermo Fernández Vara, con el presidente de la Región de
Murcia, Fernando López Miras, con el presidente de la Comunidad Valenciana Ximo Puig, entre otros.
LLORENTE Y CUENCA
Madrid, Barcelona.
www.llorenteycuenca.com
Firma global de consultoría de comunicación y asuntos públicos. Ayudan a sus clientes a tomar decisiones
estratégicas dentro del contexto disruptivo e incierto actual, teniendo en cuenta su impacto reputaciones. Y
colaboran con ellos para que las ejecuten con éxito de forma que puedan alcanzar sus metas de negocio,
defender su licencia social para operar y aumentar su prestigio.
RED LINES
Madrid
www.redlines.es
Consultoría política que se dedica a que te conozcan y posicionamiento seo. Son especialistas en diagnóstico,
diseño y ejecución integral de campañas electorales con amplia experiencia tanto en España como en
diversos países de América Latina.
IVAN REDONDO
Madrid
www.ryacomunicacion.com
Actual consultor político de Pedro Sánchez (Actual Presidente de España). Su empresa Redondo &
Asociados Public Affairs Firm es la firma de consultoría política, asuntos públicos y comunicación
estratégica de referencia en España por sus resultados e independencia.
31
ANTONIO GUTIERREZ-
RUBI
Barcelona
www.gutierrez-rubi.es
Asesor de comunicación y consultor político. Posee una consultoría de comunicación política, la nueva
política, y las nuevas tendencias en el ámbito social y empresarial
IDEOGRAMA
Barcelona
www.ideograma.org
Consultoría de asesoramiento en comunicación política, con una visión global y transversal que contempla
su dimensión política, social e institucional.
VICTOR LOPEZ
Barcelona
www.mprgroupusa.com
Consultor político español trabajando con los principales mandatarios y candidatos en Latinoamérica.
KAYROS GROUP
Barcelona
www.kayrosgroup.com
Empresa de consultoría política mundial que ayuda a los partidos políticos y gobiernos a defender sus
intereses legítimos, así como las políticas públicas y sus corporaciones. Ganadora de prestigiosos premios
internacionales.
ATREVIA
Madrid
www.atrevia.com
Empresa global de comunicación y posicionamiento estratégico, con más de 350 profesionales de 30
nacionalidades. Ofrece servicios de gestión y organización de campañas electorales a nivel nacional y
mundial.
YESCOM CONSULTING
Madrid, Bilbao
www.yescomconsulting.com
Yescom Consulting es una consultora especializada en Entrenamiento de Portavoces, Ingeniería en
Reputación e Imagen Pública, y Estrategias de Comunicación.
ACCION POLITIK
México
www.accionpolitik.com
Empresa internacional de consultoría política especializada en guiar a líderes, políticos y empresarios en el
fortalecimiento de proyectos y servicios para el desarrollo de sus naciones. Diseño y gestión de campañas
electorales.
MESSINA GROUP
Londres
www.themessinagroup.com
Empresa multinacional dedicada al diseño y creación de campañas electorales, trabaja en los cinco
continentes ayudando a los partidos políticos y gobiernos a diseñar estrategias para obtener mejores
resultados y réditos electorales. Dirigieron parte de la campaña de Mariano Rajoy en 2016.
Fuente: Elaboración propia
32
2.2.2. COMPETIDORES POTENCIALES.
Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que podrían dar algunos de los
servicios que ofrecemos o que quieran entrar en nuestra industria. La entrada de nuevos
competidores dependerá del atractivo de la industria y la facilidad de acceso determinada por
las barreras de entradas y las actuaciones de la competencia establecida.
En la actualidad los competidores potenciales de nuestra empresa son: Empresas de marketing
y publicidad, empresas especializadas en análisis de datos, empresas de comunicación oral,
community managers, empresas de análisis sociológico, empresas de posicionamiento SEO,
empresas de diseño web.
La entrada de nuevos competidores vendrá influenciada por diferentes factores, como son la
diferenciación de productos, las necesidades de capital, la experiencia en el sector, o el acceso
a los proveedores necesarios.
En nuestro caso, la entrada de competidores potenciales sería negativa debido a la dificultad de
poder establecer barreras de entradas ya que no se requiere de grandes inversiones para llevar
a cabo los servicios, ni de proveedores exclusivos para ofrecer un servicio de calidad. Además
las barreras de salida son muy bajas debido a la poca necesidad de activos intangibles en nuestro
sector que obliguen a las empresas a mantenerse para cubrir costes.
Además del riesgo de perder clientes con estos nuevos competidores, existe la posibilidad de
que nuestra empresa no sea visible debido a la enorme competencia que si bien no ofrece el
mismo paquete de servicios, si puede estar más especializada y ajustar los precios obteniendo
mayores beneficios y siendo más atractiva para los clientes. Por lo que podemos concluir que
el efecto de estos competidores al entrar en el sector sería muy negativo para nuestra empresa.
A continuación citamos algunas empresas como ejemplo que consideramos competencia
potencial.
33
Tabla 6.- Listado de competencia potencial.
COMPETENCIA POTENCIAL
Empresa/ Autónomo Descripción de la empresa
GESTORIA MULTIMEDIA
Jaén
www.gestoriamultimedia.com
Especializada en Marketing Digital, Gestión de
campañas Online/Offline. Diseño gráfico
publicitario, diseño web, diseño de tiendas
online, servicios de marketing online
especializados.
PRODUCCIONES WEBS
Jaén
https://www.produccioneswebs.com/
Ofrece servicios de Marketing Online, Creación
de tiendas online, páginas web especializadas,
empresa diseño web.
TORRES Y CARRERA
Barcelona
http://corporativo.torresycarrera.com/#intro
Empresa especializada en Gestión del
conocimiento, planteamiento estratégico,
sistemas de análisis propios, gestión de Big
Data, geolocalización, etc.
DOG SOCIAL INTELLIGENCE
Madrid
https://www.dogcomunicacion.com/
Empresa de marketing, ofrecen soluciones
tecnológicas eficaces que ayudan a la
transformación y gestión digital de la compañía.
Realizan análisis sociales, y coordinan equipos
mediante la tecnología.
SHACKLETON
Madrid
https://www.shackletongroup.com/
Empresa de publicidad dedicada a crear
contenidos que conmuevan, movilicen y
traspasen las fronteras de lo publicitario para
convertirse en noticia.
OGILVY
Madrid
http://www.ogilvy.es/
Empresa de publicidad referente en España, en
Brand strategy, comercio, influencia digital y
transformación digital. Fuente: Elaboración propia.
2.2.3. SERVICIOS SUSTITUTIVOS
Los servicios sustitutivos son aquellos servicios que cubren las mismas necesidades a los
clientes con servicios diferentes. Navas y Guerras (113; 2016) exponen que la amenaza de estos
productos sustitutivos depende de varias características: En primer lugar, la relación calidad-
precio a percepción del cliente, en segundo lugar, si el coste de ir a productos sustitutivos es
bajo, y en tercer lugar, si las empresas sustitutivas pueden reducir sus beneficios y precios para
atraer clientes.
Así, nosotros percibimos los siguientes servicios sustitutivos posibles:
1. Consultores políticos autónomos.
2. Los órganos o jefes de campañas electorales anteriores de los Partidos Políticos.
3. Personalidades políticas con experiencia en el sector.
4. Asesores políticos con experiencia en la industria.
34
Estos servicios sustitutivos son negativos para nuestra empresa pues afectaría a la posibilidad
de atraer clientes, que pueden ver sus necesidades cubiertas con este tipo de servicios sin tener
que acudir a nuestra empresa.
2.2.4. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES Y CLIENTES
En este apartado, se analiza la capacidad de los proveedores o clientes de imponer
condiciones en sus negociaciones con la empresa. A mayor poder de proveedores y clientes,
menor atractivo de la industria. Determinaremos también factores estructurales del poder de
negociación de proveedores y clientes basándonos en el marco teórico expuesto por Navas &
Guerras (114, 2016).
Poder de negociación de proveedores: Los proveedores serán necesarios para equipos
tecnológicos y digitales para llevar a cabo nuestros servicios, pero al no ser unos productos
difíciles de encontrar y existir una gran cantidad de empresas que podrían suministrárnoslos, el
poder de negociación de los proveedores de nuestra empresa es muy bajo, pudiendo nosotros
incluso negociar precios o pedir ciertas condiciones.
Esto se justifica a través de los siguientes factores estructurales expuestos por Navas & Guerras
(2016): No hay proveedores concentrados, no son productos importantes para la empresa y el
proveedor no tiene información sobre para que van a ser utilizados.
Poder de negociación de los clientes: Los clientes que acudirán a nuestra empresa
serán políticos, partidos políticos e instituciones públicas, y debido a que existe mucha
competencia entre empresas del sector, demandarán calidad con precios bajos y que cumplamos
sus objetivos. Para saber el poder negociador de los clientes debemos de conocer lo siguiente:
¿Producto diferenciador?: No ofrecemos un producto único que sea diferenciador de la
competencia, aunque es profesionalizado no es exclusivo. Por lo tanto el poder negociador del
cliente en este sentido es elevado.
Segmentación del mercado: Es importante conocer el tipo de cliente al que nos dirigimos. El
diseño, la calidad, y el precio son importantes para nuestros clientes. En consecuencia, existe
un alto poder de negociación del cliente. Siendo así, debemos conocer muy bien el coste y el
tiempo de nuestros servicios para ajustarnos a precios competitivos y servicios de calidad.
Rivalidad entre empresas: En Jaén no existe competencia física, y a nivel nacional está
concentrada en las urbes más grandes, como son Madrid y Barcelona. Aun así, se trata de un
35
sector en crecimiento en España y con cuotas de mercado todavía sin cubrir por lo que sería
más baja en este factor la capacidad de negociación del cliente.
Luego consideramos que el grado de negociación de los clientes en nuestra empresa será medio-
alto en un principio, al ser una empresa nueva, pero conforme vayamos creciendo y
consiguiendo relevancia nacional este grado de negociación irá bajando.
Lo expuesto anteriormente se justifica a través de los siguientes factores estructurales expuestos
por Navas & Guerras (2016): clientes concentrados, con amenazas de integración atrás,
existencia de productos sustitutivos, y el cliente tiene información total del coste de nuestros
servicios.
2.3. MERCADO OBJETIVO
Como citan Navas y Guerras (103; 2016), un modelo correcto para determinar el entorno
competitivo es el planteamiento de Abell que lo define en tres dimensiones: Grupo de clientes,
funciones que el producto cubre a los clientes y tecnología empleada. Estas tres dimensiones
nos sirven para delimitar las futuras planificaciones estratégicas de la empresa. El modelo de
Abell responde a las preguntas; ¿A quién queremos satisfacer?, ¿Qué se quiere satisfacer?, y
por último, ¿cómo se satisface? La respuesta a estas preguntas nos mostrará nuestro mercado
objetivo.
Ilustración 15.- Modelo de Abell.
Fuente: Elaboración propia.
36
La empresa va dirigida a todas aquellas personas, partidos políticos o instituciones políticas que
necesiten de una empresa especializada en comunicación política y marketing político. En
concreto se elaborarán: diseño y estrategias de campañas electorales, consultoría política,
gestión de las redes sociales y cursos formativos de discurso político.
El negocio estará ubicado en Jaén Capital, aunque seremos una empresa con vocación nacional
e internacional, y con movilidad absoluta para llevar a cabo nuestros servicios a los clientes.
Para justificar de una manera teórica nuestra estrategia de diferenciación nos vamos a basar en
el reloj de Bowman (ilustración 16).
Ilustración 16.- Reloj de Bowman.
Fuente: Activa Conocimiento. (2019). El reloj de Bowman.
Disponible en http://activaconocimiento.es/reloj-de-bowman/. [Consultado el 18 de junio de 2019].
La estrategia que vamos a utilizar será la 1, híbrida, conocida como una de las estrategias
basadas en el valor diferenciador que tendrá nuestra empresa con servicios de calidad y con
precios no muy altos, cuyo factor de diferenciación fundamental será la calidad del servicio.
Utilizaremos esa estrategia con la idea de introducirnos en el mercado y conseguir clientela en
un primer momento, con el objetivo de conseguir buena reputación y hacernos un hueco en el
sector. Más adelante, subiremos los precios conforme vayamos consiguiendo importancia en el
sector. Aun así, en el medio plazo habrá que mantener los precios bajos para mantener los
clientes y tener la posibilidad de que entren nuevos clientes.
En un primer momento los clientes serán los que estén más cerca de nuestra ubicación, como
es Andalucía, ya que al principio no contaremos con un capital alto para llevar nuestros
servicios al resto del territorio nacional con los estándares de calidad necesarios. Aun así,
expandirse a todo el territorio nacional será uno de nuestros objetivos fundamentales.
37
3. ANALISIS DE ENTORNO INTERNO
En este apartado se pretende identificar las debilidades y fortalezas que posee la empresa para
realizar su actividad, su cadena de valor, analizar e identificar los recursos que posee la empresa
y por último exponer el análisis estratégico. En primer lugar, se va a delimitar la identificación
de la compañía.
Tiempo de la empresa: Nueva empresa. Año apertura: 2020.
Tamaño de la empresa: Empresario autónomo. Se contratarán a dos personas para
poder ofrecer los servicios con la mayor calidad, siendo en total tres personas.
Campo de actividad: Sector Servicios. CNAE: Grupo M. Actividades profesionales,
científicas y técnicas. 7022 - Otras actividades de consultoría de gestión empresarial.
Tipo de propiedad: Propiedad privada.
Ámbito geográfico: Jaén, Andalucía, España, Internacional.
Estructura jurídica: Empresario autónomo.
LA CADENA DE VALOR
A continuación, vamos a basarnos en la cadena de valor que Michael Porter propuso en su libro
Competitive Advantaje (1985) para realizar el análisis del entorno interno de la empresa.
Considerando que la expuesta por Porter responde fundamentalmente a la organización
industrial, vamos a utilizar una cadena de valor propuesta por Gustavo Alonso (2008), la cual
se basa en la cadena realizada por Pierre Eiglier y Eric Langeard que en su libro Seduccion
publicaron y que estaba enfocada en las empresas de prestación de servicios.
Aunque el fin de la cadena de valor es el mismo que en la cadena de valor que expuso Porter,
en ésta se hace una reinterpretación de las actividades primarias y de apoyo, pasándose a llamar
eslabones primarios y de apoyo. Siendo el cambio más importante los eslabones primarios que
son totalmente redefinidos y enfocados a una empresa de prestación de servicios. Al igual los
eslabones primarios se dividirán en controlables, aquellos que la empresa puede manejar y, no
controlables, como son los clientes y otros clientes.
A continuación se expone la cadena de valor descrita por Gustavo Alonso y nuestro análisis
(ilustración 17):
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Ilustración 17.- Cadena de valor enfocada a empresas de servicios por Gustavo Alonso.
Fuente: Alonso, Gustavo. (2008). Marketing de Servicios: Reinterpretando la cadena de valor.
Disponible en https://www.palermo.edu/economicas/pdf_economicas/business_paralela/review/marketing_servicios.pdf.
[Consultado el 25 de junio de 2019].
En primer lugar, vamos a analizar los eslabones de apoyo: Dirección General y de Recursos
Humanos, Organización interna y Tecnología, Infraestructura y Ambiente, y por último,
Abastecimiento. Todos estos eslabones serán fundamentales para poder prestar nuestros
servicios con las mejores garantías posibles.
Eslabones de apoyo
Eslabón 1: Dirección General y de Recursos Humanos.
En nuestra empresa, la persona encargada de la Dirección General de la empresa y de la gestión
de los recursos humanos será el gerente de la empresa, Rubén De Segundo de la Torre.
Será el encargado de crear una cultura de prestar servicios de calidad comprometida y
compartida por todos los empleados de la empresa. El modelo de departamentos cerrados en
nuestra empresa (Marketing, Recursos Humanos, Contabilidad) en los cuales sólo se preocupen
de esas funciones los trabajadores, no tendrá cabida y será el Director General el encargado de
motivar a sus empleados para que el equipo en trabajo sea efectivo y eficiente.
De ahí, la importante tarea del Director General de encontrar a personas comprometidas con el
servicio que vamos a prestar y por tanto, una de las características de los empleados más
importante será la polivalencia y capacidad de adaptación a nuevas formas de trabajo.
39
Eslabón 2: Organización interna y tecnología
Nuestra empresa va a tener una tener una estructura organizacional abierta, todos los
departamentos deberán estar alineados con los objetivos del cliente y de todos los
departamentos en sí mismos. La estructura será un sistema abierto basado en la sinergia de los
distintos puestos de trabajo, creando un organigrama circular.
Estará formado por el Director General y dos puestos de dirección intermedia, estos puestos
serán el Director/a de Asesoría Política y Campañas Electorales, y el Director/a de Gestión de
Redes Sociales y Comunicación Política. Estos puestos tendrán claramente definidas sus
funciones y competencias en la empresa aunque la polivalencia será importantísima para
nuestro equipo de trabajo.
Para un empresario autónomo, suponen una inversión bastante importante en Recursos
Humanos dos personas en estos puestos. Por tanto, necesitaremos un plan estratégico para poder
llevar a cabo una política de retribución positiva para todas las partes de la empresa que se
expondrá más adelante (Punto 4: Plan de Recursos Humanos).
Eslabón 3: Infraestructura y ambiente
En este eslabón se habla sobre los espacios físicos donde tendrá lugar la prestación de nuestros
servicios y dónde el cliente entrará en contacto con la empresa y dará su impresión sobre el
servicio de la empresa.
La oficina de la empresa estará situada en el centro de Jaén capital, en la calle Teodoro
Calvache, número 5. (Zona San Ildefonso – Catedral). El local está situado a pie de calle, cuenta
con 106 m2 construidos y 94 m2 útiles. El local contará con todos los equipos tecnológicos y
recursos necesarios para llevar a cabo nuestras actividades. Tendrá una imagen corporativa
seria, pero moderna y de calidad.
El ambiente de nuestras oficinas tiene que ser abierto y democrático, sin paredes, para que los
distintos departamentos puedan compartir sus opiniones y reflexiones. El trabajo en equipo, y
la transmisión de conocimientos será la base para crear el mejor ambiente de trabajo.
Eslabón 4: Abastecimiento
Aquí se hace referencia a la adquisición de todo lo necesario para llevar a cabo nuestros
servicios. Nuestra política de abastecimiento será transparente y siempre con el objetivo de
satisfacer las necesidades de los distintos puestos de trabajo de la empresa. El Director general
40
se hará cargo de las compras o alquiler de todos aquellos bienes que consideremos necesarios
siempre bajo la política comparativa, de obtener el bien de mejor producto en relación calidad-
precio.
Eslabones primarios
A continuación, se detalla los eslabones primarios, divididos en controlables (Marketing y
Ventas, Personal de contacto, Soporte físico y habilidades, Prestación) y no controlables
(Clientes y otros clientes).
Eslabón primario 1: Marketing y ventas
Este eslabón será importantísimo en nuestra empresa, si no llevamos a cabo una ventaja
competitiva de marketing y publicidad, no podremos llegar a prestar nuestro servicio, que es la
venta de nuestros servicios, de ahí que en un principio la campaña de marketing que tendrá que
hacer nuestra empresa será fundamental para lograr una ventaja competitiva respecto al resto.
Más adelante expondremos el Plan de Marketing dónde explicamos cual serán las acciones y
actividades que llevaremos a cabo.
En cuanto a las ventas, como hemos dicho anteriormente, nos basaremos en una estrategia de
diferenciación con precios más bajos y servicios de calidad para conseguir relevancia en un
primer momento y manteniendo esos precios a corto/medio plazo.
Eslabón 2: Personal de contacto
Aquí hace referencia a las personas de la empresa que interactúan directamente con el cliente.
En nuestra empresa, con el objetivo de cuidar la calidad del servicio, podrán hablar directamente
con nuestros clientes los encargados de cada servicio, y el resto del equipo autorizado siempre
por el encargado, para que no haya modificaciones en los mensajes trasladados al cliente.
Esto es muy importante ya que la sensación de calidad y percepción de calidad del servicio por
parte del cliente, e incluso de futuros clientes, vendrá derivada de la relación personal que
nuestros trabajadores tengan con el cliente.
Eslabón 3: Soporte físico y habilidades
Este eslabón hace referencia a dos aspectos; en primer lugar, en relación al soporte físico se
refiere a aquellos elementos que formaran parte de la prestación de nuestros servicios, como,
por ejemplo; estudios de sondeos, análisis de Big Data realizados, etc. Y en relación a las
habilidades se refiere a los conocimientos necesarios que deben de tener nuestros recursos
41
humanos para generar una ventaja competitiva realista. Este eslabón se desarrolla en
profundidad en los planes de operaciones y recursos humanos de la empresa que se exponen
más adelante.
Eslabón 4: Prestación
Este eslabón hace referencia a cómo vamos a prestar nuestros servicios, manteniéndonos
siempre dispuestos a la evolución, y adaptación de los cambios que el cliente considere
necesarios. Es necesario tener claro cómo vamos a prestar nuestros servicios, con la idea de un
servicio de calidad que no deje espacio a una posible competencia y pueda cubrir ese espacio
sin rellenar. La prestación de los servicios se detalla en el plan de operaciones más adelante.
Eslabón 5: Clientes
El cliente es parte de nuestros servicios y por tanto se convierte en parte de nuestra empresa, y
como tal, el tipo de cliente condicionara la de calidad y diferenciación de nuestro servicio o no.
La participación del cliente en nuestros servicios es necesaria, pues la participación de él en
nuestro proyecto será fundamental para el éxito del servicio. Sin su absoluta colaboración y
dedicación nada tendrá sentido.
Eslabón 6: Otros clientes
¿Qué ocurre si dos clientes se encuentran en nuestras oficinas? La sensación de calidad,
diferenciación y dedicación a un proyecto se puede ver comprometida si nos ocurre que dos
clientes con igual interés se encuentran en el mismo lugar. ¿Cómo podemos solucionar este
problema para que la calidad del servicio no se vea mermada? La segmentación del mercado
puede reducir este riesgo, al igual que la diferenciación de espacios y tiempos para cada cliente.
Intimidad y exclusividad.
El margen del servicio: Todos estos eslabones en su conjunto bien estudiados y analizados,
harán que podamos mejorar al máximo la calidad de nuestros servicios y empresa en su
conjunto. El margen del servicio es el fin de todo lo anterior, la interrelación de todo lo anterior
nos dará como conclusión el éxito de la prestación de nuestros servicios. Sera lo diferenciador
de nuestra empresa en relación al resto de las empresas del mercado, el porqué de la calidad y
exclusividad de nuestros servicios.
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4. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En este apartado se expone la planificación de los recursos humanos de la empresa. Para
realizarlo hemos utilizado un libro escrito por (Dolan et al, 2010). Un buen plan de recursos
humanos es muy importante para una empresa, con ello se conocen las necesidades de personal
en base a los objetivos y la estrategia que tiene establecida la empresa.
Nuestro plan de recursos humanos estará sujeto a condicionantes externos e internos, estos
planes deben de verse sujetos a múltiples fuerzas y acontecimientos que dan forma al plan de
recursos humanos. Dentro de esos condicionantes internos podemos encontrar la estrategia, la
cultura, el tamaño, la estructura, la tecnología y la alta dirección. En los condicionantes externos
encontramos la situación económica, el nivel de competitividad, los valores sociales y
legislación del país, y el mercado de trabajo. Por eso, es importante señalar que nuestro plan
tendrá una congruencia teniendo en cuenta todos esos factores. (Dolan et al, 2010).
4.1. ORGANIGRAMA
Al comenzar la actividad la empresa contará con tres trabajadores: un director general y dos
puestos intermedios. Aunque haya una división de los puestos de trabajo y funciones que
tendrán que hacer los trabajadores en cada puesto de trabajo, la interrelación y colaboración
entre los diferentes departamentos y la dirección será absoluta, consiguiendo así la mejora de
los conocimientos entre los compañeros, una mayor polivalencia en los recursos humanos de la
empresa, evitar y reducir posibles desacuerdos entre compañeros y conseguir finalmente un
mayor compromiso con la empresa creando un equipo de trabajo de calidad.
Ilustración 18.- Organigrama de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Rubén De Segundo
Director General
Director/a asesoría política y campañas electorales
Director/a gestión de rrss y comunicación política
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Externalización de tres áreas de la empresa: Debido a que es una nueva empresa y queremos
focalizar todos los esfuerzos de los recursos humanos en los servicios que ofrecemos,
externalizaremos tres áreas dentro de la empresa; el área jurídica, el área administrativa, y el
área de formación interna. El área de formación lo contrataremos con la Asociación de
Consultores Políticos de España que se hará cargo de los cursos formativos a los trabajadores
de la empresa. El área jurídica y el área administrativa lo contrataremos con la empresa
AsesoIdea (2019), situada en Jaén Capital.
4.2. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.
A continuación se expone la descripción y especificación de los tres puestos de trabajo.
En la descripción del puesto se recoge la información relativa al puesto con las tareas,
obligaciones y responsabilidades. Y en la especificación del puesto de trabajo se recoge la
información con los conocimientos que debería tener la persona para desempeñarlo, es decir,
los conocimientos, habilidades y aptitudes, así como las competencias.
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DIRECTOR GENERAL DE GOLDSHIP
Identificación del puesto:
• Denominación del puesto: Director General
• Tipo de contrato: Fijo. Salario bruto: 1.400€/mes bruto.
• Horario: Jornada completa; 40 horas semanales de lunes a viernes.
• Perfil deseable: Entre 25 y 40 años. Sexo: Indiferente.
• Habilidades y competencias: Contabilidad. Informática. Edición de videos. Photoshop.
• Rasgos de personalidad: Creativo, dinámico, flexible, organizado, responsable, iniciativa.
Formación:
• Formación mínima: Grado en Ciencias Políticas y Administración o Grado en Sociología.
• Formación aconsejable: Máster en Administración de Empresas. Máster en Comunicación y
Marketing Político. Máster de Organización de Campañas electorales. Máster en Comunicación
Institucional.
Resumen/Misión del puesto:
Realizará las funciones del director general de la empresa como son la financiación y
supervisión de las cuentas, la organización de los recursos humanos, los planes de marketing,
o las relaciones públicas.
La misión principal será la de organizar y controlar la empresa para conseguir los objetivos
establecidos. Realizará las funciones propias de un consultor político. Se responsabilizará de la
planificación, programación y seguimiento de los servicios y actividades que se presten en la
empresa.
Obligaciones y responsabilidades del puesto:
Realizar las funciones propias del asesor político a los clientes de la empresa. Organizar,
controlar y supervisar las diferentes actividades que se lleven a cabo en la empresa y velar por
su cumplimiento. Delegar los diferentes servicios y responsabilidades de la empresa entre los
trabajadores de la empresa. Representar a la empresa en diferentes eventos, ferias, congresos,
prensa, otras compañías, partidos políticos, asociaciones, instituciones, etc. Negociar y
establecer acuerdos con clientes y otras empresas. Buscar clientes y promocionar los servicios
de la empresa. Supervisar la contabilidad de la empresa.
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DIRECTOR/A DE ASESORÍA POLÍTICA Y CAMPAÑAS ELECTORALES
Identificación del puesto:
• Denominación del puesto: Director de asesoría política y campañas electorales.
• Tipo de contrato: Indefinido (3 meses de prueba). Salario aproximado: 1250€/ mes brutos.
• Horario: Jornada completa: 40 horas semanales de lunes a viernes.
• Dependencia jerárquica: Del director general de la empresa.
• Perfil deseable: Edad: de 25 a 40 años.
• Habilidades y competencias: Liderazgo, Don de gentes. Conocimiento del sector público y
político. Uso avanzado de Spss, Microsoft Office, Photoshop, software de análisis de datos,
programas de diseño web y gráfico, programas de comunicación
• Rasgos de personalidad: Responsable, original, liberal, sociable y amable.
Formación:
• Formación mínima. Grado en Ciencias Políticas. Máster en diseño de campañas electorales.
• Formación aconsejable: Grado en Marketing, Publicidad, Relaciones Internacionales, o en
Sociología. Máster en Comunicación y Marketing Político.
• Experiencia profesional general o específica: 3 años mínimos.
• Requisitos intelectuales: Atención, fluidez verbal, memoria, sociabilidad y razonamiento
diverso. Con ganas de hacer cosas nuevas.
Resumen/Misión del puesto:
Tendrá que realizar las labores propias de un asesor político, así como de elaborar los planes de
creación, diseño y organización de campañas electorales y decidir junto con el Director General
que tareas se llevaran a cabo y cómo.
Obligaciones y responsabilidades del puesto:
Recabar toda la información necesaria para la organización de la campaña electoral. Analizar
la información y el contexto para elaborar un plan estratégico. Definir el escenario electoral,
conocer el perfil de los públicos objetivos, identificar a los competidores, establecer temas de
la campaña, descubrir ventajas competitivas del cliente, etc. Realizar un plan financiero para la
realización de las campañas electorales. Elaborar un plan con todos los recursos humanos y
tecnológicos necesarios para llevar a cabo la campaña electoral. Informar a la empresa del plan
realizado y buscar su aprobación en el consejo de la empresa y en la comisión conjunta con el
cliente. Diseñar un plan de directrices al equipo de trabajo y puesta en marcha con el cliente.
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DIRECTOR/A DE GESTIÓN DE RR.SS. Y COMUNICACIÓN POLÍTICA.
Identificación del puesto:
• Denominación del puesto: Director/a de Gestión de Redes Sociales y Comunicación Política.
• Tipo de contrato: Indefinido (3 meses de prueba). Salario aproximado: 1.250€/ mes brutos.
• Horario: Jornada completa: 40 horas semanales de lunes a viernes.
• Dependencia jerárquica: Del director general de la empresa.
• Perfil deseable: De entre 25 y 40 años.
• Habilidades y competencias: Habilidades en organización de la acción formativa.
Competencias en elaboración de cursos de oratoria y discurso político. Edición de contenidos,
herramientas de community manager, competencias en medición y reporting de redes sociales.
• Rasgos de personalidad: empatía, imaginación, pasional, responsable, versátil.
Formación:
• Formación mínima: Grado en Marketing. Grado en Ciencias Políticas. Grado en
Comunicación. Máster de Discurso Político, Community Manager o Marketing.
• Formación aconsejable: Grado en Periodismo o lengua castellana. Máster en Comunicación
Política. Cursos en posicionamiento web. Experiencia en elaboración de discursos políticos.
Competencias en imagen y protocolo. Habilidades comunicativas de cara al público.
• Experiencia profesional general o específica: 3 años mínimos.
• Requisitos intelectuales: atención, discriminación visual, memoria, fluidez verbal, iniciativa,
sociabilidad, razonamiento creativo. Conocimientos altos en el sector de la comunicación.
Resumen/Misión del puesto:
Crear, diseñar y elaborar los cursos de oratoria y discurso político que se impartirán en la
empresa. Diseñar, organizar y planificar la comunidad virtual de la empresa, construyendo una
imagen en la red virtual de la empresa. Encargado del servicio de community manager que
ofrece la empresa.
Obligaciones y responsabilidades del puesto:
Planificación, diseño y organización de los cursos que la empresa ofrece. Impartir los cursos de
oratoria y discurso político. Gestionar la marca de la empresa en la red virtual. Crear contenido
de calidad para la social media de la empresa. Diseñar las estrategias y planes de comunicación
de nuestros clientes en la social media. Realizar las funciones de un Community Manager
gestionando las redes sociales de nuestros clientes
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4.3. NÚMERO DE EMPLEADOS PARA CADA PUESTO DE TRABAJO. PREVISIÓN.
En este apartado reflejamos el número de personas que necesitaremos en nuestra empresa al
comenzar la actividad empresarial (tabla 7).
Tabla 7.- Puestos de trabajo en la empresa
PUESTO DE TRABAJO CAT. PROF.2 PUESTOS DE TRABAJO
DIRECTOR GENERAL Gerente 1 trabajador
DIRECTOR/A DE ASESORÍA
POLÍTICA Y CAMPAÑAS
ELECTORALES
Intermedio.
Grupo B.
Nivel 1.
1 trabajador
DIRECTOR/A DE GESTIÓN DE
REDES SOCIALES Y
COMUNICACIÓN POLÍTICA
Intermedio.
Grupo B.
Nivel 1.
1 trabajador
Fuente: Elaboración propia.
PREVISIÓN FUTURA DE RECURSOS HUMANOS
Se pueden requerir infinidad de recursos humanos en una empresa pero estos deben ajustarse a
las posibilidades económicas de cada empresa. Por eso la importancia de elaborar un plan de
recursos humanos objetivo ajustándose a la realidad económica. El crecimiento de la empresa,
así como el entorno económico, social y laboral será importante para incorporar nuevos
empleados.
La previsión de recursos humanos y un organigrama previsto nos permitirá tener un rendimiento
mayor de los recursos humanos, así como una sana competencia entre los trabajadores y una
captación de los recursos humanos perfecta gracias a la planificación y diseño de los puestos
de trabajo necesarios en el futuro de la empresa.
Pensamos añadir a una persona a nuestro equipo siempre que las cuentas de la empresa sean
positivas y no se incurra en pérdidas. Además, debido a que nuestro servicio estrella (diseño,
organización y planificación de campañas electorales) está afectado por la celebración o no de
elecciones públicas, quizás tengamos que realizar contrataciones temporales para reforzar
nuestro equipo en épocas donde el trabajo sea mayor.
2 ``Grupo B. Nivel 1: Personas con el perfil profesional adecuado, con experiencia profesional en las tareas del grupo y que
poseen los conocimientos necesarios. Amplia autonomía en la ejecución de sus tareas. Demuestra iniciativa en las tareas
asignadas. Supervisa y asigna tareas a personas a su cargo.´´ (BOE. Resolución de 22 de febrero de 2018)
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4.4. COSTE DE PERSONAL
Este apartado analiza el sistema de retribución que tiene un importante impacto para la atracción
de trabajadores cualificados, así como para su motivación y retención.
El salario que se va a establecer para los recursos humanos de la empresa va a basarse en el
Convenio aprobado en el Boletín Oficial del Estado de Empresas de Consultoría y Estudios de
Mercado y de la Opinión Pública. Nos basaremos en la Resolución de 22 de febrero de 2018,
de la Dirección General de Empleo, por la que se registra y publica el XVII Convenio colectivo
estatal de empresas de consultoría y estudios de mercado y de la opinión pública. (BOE.
Resolución de 22 de febrero de 2018).
Todas las personas de la empresa pertenecen al Grupo B. Nivel 1 de la empresa como hemos
dicho anteriormente. El salario mensual será de 1.400€ para el Director General, y 1.250€ para
los trabajadores. Cada año se llevará a cabo un incremento salarial del 4%. Se establecen 2
pagas extras que supondrán el 80% del salario de los trabajadores cada una.
Tabla 8.- Sueldos mensuales de los trabajadores.
Salarios brutos 2020 2021 2022 2023 2024
Sueldo del Gerente 1.400€ 1.456€ 1.514€ 1.575€ 1.638€
Sueldo de los empleados/as 1.250€ 1.300€ 1.352€ 1.406€ 1.462€
Fuente: Elaboración propia a través de la base de datos EcoFin.
Tabla 9.- Gastos totales de personal por años.
Gastos de personal 2020 2021 2022 2023 2024
Sueldo del empresario 16.800€ 17.472€ 18.171€ 18.898€ 19.654€
Pagas extras de los socios 2.240€ 2.330€ 2.423€ 2.520€ 2.620€
Trabajadores asalariados 2 2 2 2 2
Sueldos trabajadores 30.000€ 31.200€ 32.448€ 33.746€ 35.096€
Pagas extras trabajadores 4.000€ 4.160€ 4.326€ 4.499€ 4.679€
Seguridad Social Empleados 12.000€ 12.480€ 12.979€ 13.498€ 14.038€
(R.E.T.A.) 720€ 2.280€ 3.396€ 3.464€ 3.533€
Total Gastos de Personal 65.760€ 69.922€ 73.743€ 76.625€ 79.621€
Fuente: Elaboración propia a través de la base de datos EcoFin.
49
5. ANALISIS DAFO Y CAME
El análisis DAFO es una herramienta que nos proporcionará una visión global de cómo se
encuentra la empresa y nos ayuda a trazar estrategias. Entre ellas se encuentran aprovechar las
oportunidades, evadir sus amenazas, conservar las fortalezas y corregir o mejorar las
debilidades. (Navas y Guerras, 150, 2016). Sus siglas son la abreviatura de Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
El análisis CAME es una herramienta que tiene como objetivo sacar el máximo partido al
análisis DAFO, con el estudio se sacan algunas posibles estrategias para garantizar la
continuidad y el crecimiento de la empresa, tomando como referencia lo analizado en el DAFO.
Sus siglas son la abreviatura de corregir (Reorientación), afrontar (Supervivencia), mantener
(Defensivas), y explotar (Ofensivas).
Se han establecido doce estrategias, tres por cada conjunto de variables externas e internas, es
decir por cada grupo: Las estrategias de reorientación buscan idear un plan de acción para
corregir las debilidades y beneficiarse así de las oportunidades. Las estrategias de supervivencia
consisten en atacar las amenazas detectadas enfocándolas en las debilidades propias. Las
estrategias defensivas efectúan una relación entre las fortalezas y las amenazas de la empresa.
Las estrategias ofensivas se relacionan las oportunidades de la empresa apoyándose en las
propias fortalezas (Fuentes Abanades, 2019).
A continuación se expone el análisis DAFO y CAME que se ha elaborado con las diferentes
estrategias y variables (ilustración 19).
50
Ilustración 19.- Análisis DAFO y CAME.
Fuente: Elaboración propia.
ANÁLISIS
DAFO
&
CAME
DEBILIDADES
1) Empresa sin experiencia.
2) Relevancia nula en el
mercado.
3) Recursos humanos limitados.
FORTALEZAS
1) Empresa joven y con una
nueva visión en el sector.
2) Altas habilidades y
competencias de los Recursos
humanos.
3) Exclusividad y dedicación
plena a los proyectos.
OPORTUNIDADES
1) Surgimiento de
nuevos partidos
políticos.
2) Elecciones más
frecuentes debido a la
inestabilidad política.
3) Profesionalización de
la consultoría política.
ESTRATEGIA DO: Defensivas
1) Orientar nuestro marketing y
publicidad hacia los nuevos
partidos políticos que contarán con
unos recursos económicos
pequeños y se verán reflejados en
nuestra juventud dentro del sector.
2) Aprovechar nuestra nula
relevancia y desconocimiento
entre los partidos para venderle un
nuevo producto, algo diferente que
no han visto nunca. Una nueva
forma de hacer política.
3) Buscar a las personas con las
capacidades y habilidades idóneas,
que sean conocidas dentro del
sector por sus méritos o trabajos
anteriores para trabajar con ellos.
ESTRATEGIA FO: Ofensivas
1) Precios bajos en nuestros
servicios con una ventaja
diferenciadora competitiva, el
conocimiento de nuevas técnicas
de comunicación y marketing
político.
2) Informar a nuestros clientes
continuamente del diseño de la
campaña electoral. Feedback
diario a través de una aplicación
móvil si lo desea.
3) Buscar el mejor método para
conseguir el impacto en la
sociedad de nuestros proyectos
gracias al análisis Big Data.
AMENAZAS
1) Empresas nacionales
con muchos más
márgenes de beneficios
para competir.
2) Poca externalización
de la organización de
campañas electorales en
los partidos políticos.
3) Narcisismo de los
agentes políticos.
ESTRATEGIA DA: Supervivencia
1) Realizar paquetes de servicios
más económicos aunque sean más
sencillos. Por ejemplo: Paquete de
comunicación oral en los medios.
2) Servicios gratuitos con la
intención de crear interés en el
sector para contratar nuestros
servicios.
3) Marketing y publicidad de
análisis comparativos de impacto
en internet y televisión entre
diferentes partidos políticos y
políticos para motivarlos a
contratar nuestros servicios.
ESTRATEGIA FA: Reorientación
1) Enfocarnos en aquel servicio
que haya tenido más éxito en el
mercado local, nacional e
internacional.
2) Crear cursos de aprendizaje a
partidos políticos y políticos.
3) Alianzas con empresas
internacionales con más
experiencia o relacionadas con el
marketing, la publicación o la
comunicación política para
hacernos visibles en el sector
internacional y que ellas tengan
más fácil entrar en el mercado
español.
51
6. PLAN DE OPERACIONES
En este punto se abordan las decisiones que tienen relación con las operaciones que se realizan
en el negocio, es decir, el proceso de prestación del servicio, la selección de activos necesarios,
y la localización.
6.1. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Desde el año 2016 se ha producido una evolución de la dirección estratégica de la empresa,
cuyas características fundamentales son la explotación de las tecnologías de la información y
comunicación, la búsqueda de flexibilidad e innovación estratégica, las alianzas estratégicas
entre empresas diferentes y la responsabilidad social y medioambiental en la empresa. Este
desarrollo de la dirección estratégica ha sido una base fundamental para diseñar el proceso de
prestación de servicios.
Son ocho los servicios individuales que se van a prestar en nuestra empresa: el servicio de
community manager, la asesoría política en general, impartición de cursos de discurso político,
y los servicios de creación, diseño, asesoramiento u organización de estrategias en campañas
electorales municipales, autonómicas, generales, primarias o de apoyo.
El proceso de prestación de los servicios en nuestra empresa es el siguiente (ilustración 20):
Ilustración 20.- Etapas del proceso de prestación de servicios.
Fuente: Elaboración propia.
1. Localización del cliente.
2. Valoración de los recursos disponibles
del cliente.
3. Definir qué servicios se prestarán
con el cliente.
4. Elección del equipo de trabajo que
llevara a cabo el servicio.
5. Prestación del servicio.
6. Evaluación del servicio
52
1. El cliente nos buscará y estará interesado en nuestros servicios o búsqueda de
clientes y venta de nuestros servicios. Red comercial.
Las actividades que llevaremos a cabo para la búsqueda de clientes son:
1.1. Red comercial propia con los trabajadores de la empresa.
1.2. Visitar partidos políticos o instituciones públicas.
1.3. Ir a ferias y congresos internacionales o nacionales.
1.4. Networking con empresas del mismo sector.
1.5. Visitar escuelas profesionales de diseño de estrategias electorales, marketing
digital, social media, etc.
1.6. Publicidad y comunicación en redes sociales e internet de nuestros servicios.
2. Valoración de los recursos económicos y materiales con los que cuenta el cliente.
¿Cuál es la cantidad de dinero con la que cuenta el cliente? ¿Con qué instalaciones
cuenta? ¿Con que organización cuenta? Etc. Todo lo anterior nos delimitará los
servicios y funciones que podríamos prestarle a nuestros clientes.
3. Definición de los servicios contratados con el cliente.
Una vez sabido la capacidad económica del cliente para llevar a cabo los servicios,
podremos delimitar éstos y las actividades que llevaremos a cabo. Planificación en
tiempo y forma del servicio elegido por el cliente.
4. Elección interna de los recursos humanos que llevarán a cabo el servicio
contratado.
En este punto la empresa decide al personal responsable del proyecto y creará un
organigrama para tener claro quién toma las decisiones finales en el proyecto y cómo se
llevan a cabo.
5. Prestación del servicio contratado con los máximos estándares de profesionalidad
y calidad.
6. Evaluación del servicio prestado.
Con el objetivo de realizar una mejora continua de nuestros servicios, al finalizar cada
servicio se realizará una evaluación del mismo y se establecerán las posibles mejoras y
corrección de errores para futuros proyectos.
53
Servicio estrella
Creación, diseño, Asesoramiento u Organización de Estrategias en Campañas Electorales
Municipales, Autonómicas, Generales, Primarias o de Apoyo.
En nuestro servicio estrella la estructura fundamental y el proceso básico para llevar a cabo
nuestros servicios estará estructurado en cuatro fases que se irán ampliando o reduciendo y
desarrollando según el tipo de campaña y servicio que llevemos a cabo. Estas fases son:
1. Elegir al comité de la campaña y al jefe de campaña electoral.
La empresa junto con el cliente decide de forma conjunta el comité de campaña que será el
equipo encargado de llevar a cabo el proyecto. Es importante la participación del cliente
para tener una comunicación continua entre ellos y la empresa.
2. Obtención de información para realizar la estrategia electoral.
Las actividades que llevaremos a cabo para obtener información serán: Análisis de datos
Big Data. Estudios de opinión pública. Análisis de encuestas y sondeos. Estudio cualitativo.
Entrevista en profundidad (Trayectoria, actividad profesional, vínculos políticos y
empresariales, vida familiar).
3. Análisis de la información obtenida. Decisiones y aspectos de campaña. Plan de
campaña.
Entre las actividades que realizaremos se encuentran las siguientes:
3.1. Definición del escenario electoral. Analizar el estado de la opinión pública, así
como el contexto social, económico y político.
3.2. Conocer el perfil de los públicos objetivos (targets).
3.3. Identificar la coalición ganadora mínima. Identificar a los competidores. Pisos y
techos electorales.
3.4. Temas de la campaña electoral. Posicionamiento de los candidatos.
3.5. Descubrir las ventajas competitivas del candidato. Ser capaces de desarrollar
hechos u acciones en función de la dinámica de la lucha electoral.
3.6. Diseñar del plan de comunicación y marca personal en internet, televisión, radio,
periódicos y carteles. Asesoramiento de imagen y opinión.
4. Generación de directrices al equipo de trabajo y puesta en marcha con el cliente.
54
6.2. SELECCIÓN DE ACTIVOS NECESARIOS
En este punto se exponen la selección de activos necesarios y la valoración económica de todos los elementos de activo necesarios para comenzar
la actividad empresarial (Tabla 10). En este apartado se valora la inversión inicial con el IVA incluido, es importante especificar que en el Plan
económico – financiero se exponen sin el IVA. El importe total de la inversión inicial para comenzar la actividad empresarial es de 32.274,71€.
Tabla 10.- Inversión inicial necesaria
INVERSIÓN INICIAL NECESARIA
32.274,71 €
UNIDADES EUROS IVA EUROS + IVA TOTAL ENLACE
MESAS TRABAJADORES 3 147,93 € 31,07 € 179,00 € 536,99 € https://www.ikea.com/es/es/p/bekant-escritorio-blanco-s19022808/
MESA GRANDE 1 1.303,00 € 273,63 € 1.576,63 € 1.576,63 € https://www.oficinasmontiel.com/mesas-de-reuniones/5154-mesa-de-juntas-rectangular-serie-tak-de-mobel-
linea-
MESILLA SOFA 2 98,35 € 20,65 € 119,00 € 238,01 € https://www.ikea.com/es/es/p/hemnes-mesa-centro-negro-marron-10176292/
MESA DE 4 1 498,35 € 104,65 € 603,00 € 603,00 € https://www.ikea.com/es/es/p/glivarp-tobias-mesa-6-sillas-transparente-transparente-s19197389/
SILLAS TRABAJADORES 3 139,67 € 29,33 € 169,00 € 507,00 € https://www.ikea.com/es/es/p/markus-silla-trabajo-glose-negro-robust-negro-40103100/
SILLAS SALA REUNION 10 41,31 € 8,68 € 49,99 € 499,85 € https://www.ikea.com/es/es/p/renberget-silla-giratoria-bomstad-negro-20339420/
SILLAS 6 48,76 € 10,24 € 59,00 € 354,00 € https://www.ikea.com/es/es/p/fanbyn-silla-blanco-s49228474/
SOFAS 2 371,07 € 77,92 € 448,99 € 897,99 € https://www.ikea.com/es/es/p/landskrona-sofa-2-plazas-gunnared-gris-oscuro-madera-s49270279/
ARMARIOS DOCUMENTOS 3 590,00 € 123,90 € 713,90 € 2.141,70 € https://www.ikea.com/es/es/p/galant-almacenaje-carpetas-chapa-roble-tinte-blanco-s89304098/
ESTANTERIA TRABAJADORES 3 41,31 € 8,68 € 49,99 € 149,96 € https://www.ikea.com/es/es/p/kallax-estanteria-efecto-roble-tinte-blanco-00324518/
ESTANTERIA RECEPCION 1 37,18 € 7,81 € 44,99 € 44,99 € https://www.ikea.com/es/es/p/kallax-estanteria-efecto-roble-tinte-blanco-40324516/
ESTANTERIA REUNION 1 81,82 € 17,18 € 99,00 € 99,00 € https://www.ikea.com/es/es/p/kallax-estanteria-efecto-roble-tinte-blanco-10324513/
TOTAL 3.398,75 € 713,74 € 4.112,49 € 7.649,11 €
TOTAL 7.649,11 €
MOBILIARIO
UNIDADES EUROS IVA EUROS + IVA TOTAL ENLACE
PAGINA WEB 1 2.000,00 € 420,00 € 2.420,00 € 2.420,00 €
APP MÓVIL EMPRESA 1 1.500,00 € 315,00 € 1.815,00 € 1.815,00 €
TOTAL 3.500,00 € 735,00 € 4.235,00 € 4.235,00 €
TOTAL 4.235,00 €
INMOVILIZADO INTANGIBLE
55
Fuente: Elaboración propia.
UNIDADES EUROS IVA EUROS + IVA TOTAL ENLACE
ORDENADORES 4 999,00 € 209,79 € 1.208,79 € 4.835,16 € https://www.elcorteingles.es/electronica/A27602511-all-in-one-hp-pavilion-24-xa0906ns-i7-8-gb-1-tb-hdd-
-128-gb-ssd-mx130-2-gb/
PANTALLA PROYECTOR 1 78,21 € 20,79 € 99,00 € 99,00 € https://www.mediamarkt.es/es/product/_pantalla-de-proyecci%C3%B3n-optoma-ds-9084-pmg-
1134507.html
PROYECTORES 1 270,18 € 71,82 € 342,00 € 342,00 € https://www.mediamarkt.es/es/product/_proyector-epson-eb-s41-svga-3300-l%C3%BAmenes-3lcd-hdmi-
imagen-de-350-blanco-1379700.html
TELEVISIÓN 2 679,00 € 142,59 € 821,59 € 1.643,18 € https://www.elcorteingles.es/electronica/A29908669-tv-led-125-cm-50-samsung-ue50ru7475-4k-hdr-
smart-tv-con-inteligencia-artificial-ia/
IMPRESORA 2 229,00 € 48,09 € 277,09 € 554,18 € https://www.mediamarkt.es/es/product/_impresora-multifunci%C3%B3n-hp-officejet-pro-7740-
inyecci%C3%B3n-tinta-t%C3%A9rmica-a3-22-ppm-wifi-blanco-1352143.html
TOTAL 1.256,39 € 283,29 € 1.539,68 € 7.473,52 €
TOTAL 7.473,52 €
EQUIPOS PARA PROCESOS INFORMÁTICOS
UNIDADES EUROS IVA EUROS + IVA TOTAL ENLACE
PAQUETE OFFICE 1 181,70 € 48,29 € 229,99 € 229,99 €
https://www.lizengo.es/office-suite/microsoft-office-2019-
profesional?gclid=CjwKCAjwmZbpBRAGEiwADrmVXmnnFJbW7UBLwKxP1Uf-
9yRNHAsprX2zlNtUqhiJdVgtBQb2fYs3NRoCFo0QAvD_BwE
PROGRAMAS DE EDICIÓN 1 1.592,65 € 334,46 € 1.927,11 € 1.927,11 €
https://www.autodesk.es/products/autocad/subscribe?plc=ACDIST&term=1-
YEAR&support=ADVANCED&quantity=1&mktvar002=748860&gclsrc=aw.ds&=&mkwid=sqopzziuz%7
Cpcrid%7C361569521978%7Cpkw%7Cautocad%20software%7Cpmt%7Ce%7Cpdv%7Cc%7Cslid%7C%7
Cpgrid%7C72450096150%7Cptaid%7Ckwd-PROGRAMAS DE VIDEO 1 1.983,46 € 416,53 € 2.399,99 € 2.399,99 € https://www.software-deals.es/video-making-package/?selectedVariant=332
TOTAL 3.757,81 € 799,27 € 4.557,08 € 4.557,08 €
TOTAL 4.557,08 €
APLICACIONES INFORMATICAS (206)
UNIDADES EUROS IVA EUROS + IVA TOTAL ENLACE
REFORMA 1 6.000,00 € 1.260,00 € 7.260,00 € 7.260,00 €
TOTAL 6.000,00 € 1.260,00 € 7.260,00 € 7.260,00 €
TOTAL 7.260,00 €
CONSTRUCCIONES
UNIDADES EUROS IVA EUROS + IVA TOTAL ENLACE
FIANZA 2 550,00 € 550,00 € 1.100,00 €
TOTAL 550,00 € 550,00 € 1.100,00 €
TOTAL 1.100,00 €
FIANZAS CONSTITUIDAS A LARGO PLAZO
56
6.3. LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
La oficina de la empresa está situada en el centro urbano de Jaén capital, en la calle Teodoro
Calvache, número 5. Zona San Ildefonso – Catedral (ilustración 21). El local está situado a pie
de calle, cuenta con 106 m2 construidos y 94 m2 útiles (Idealista, 2019).
Ilustración 21.- Ubicación del local.
Fuente: Google Maps. (2019). Vista por satélite de la ubicación del local. Disponible en
https://www.google.es/maps/place/Calle+Teodoro+Calvache,+5,+23001+Ja%C3%A9n/@37.7665107,-
3.7944603,625a,35y,90h,39.16t/data=!3m1!1e3!4m5!3m4!1s0xd6dd775037d7371:0xa6481abe7fb02fc2!8m2!3d37.7672467!
4d-3.7863783?hl=es. [Consultado el 07 de agosto de 2019].
La ubicación es idónea porque está situado en el centro urbano, a solo 450 metros de un
aparcamiento público y una zona que está concurrida siempre. Además, está a menos de 10
minutos andando de las principales instituciones públicas y sedes de los partidos políticos
provinciales, una de las cosas que hemos tenido en cuenta a la hora de valorar nuestra sede.
57
6.4. PLANO DEL LOCAL Y SIMULACIÓN EN 3D
El plano que exponemos a continuación vamos a ilustrarlo en escala 1:75 gracias al programa
AutoCAD, con el objetivo de que sea mucho más realista y visible y nos hacemos una idea de
cómo quedaría el local. El local contará con un recibir o hall, una sala de trabajadores, una sala
de reuniones, un baño y una sala de uso común (ilustración 22).
Ilustración 22.- Plano del local.
Fuente: Elaboración propia con AutoCAD en escala 1:75.
58
Antes de comenzar la actividad empresarial será necesario llevar a cabo una reforma del local,
incluyendo una remodelación del espacio del local.
El costo inicial es de dos meses de fianza, siendo el desembolso de 1.100€. La mensualidad
será de 550,00€/mes, más gastos de luz, agua, comunidad, seguros e internet. La reforma del
local será de 6.000,00€ + IVA (7.260,00€).
Tras la reforma del local este sería el resultado previsto que podemos imaginar gracias a los
programas de diseño AutoCAD, 3DMax, VRay y Adobe Photoshop:
Ilustración 23.- Imagen exterior de la sede de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
59
Ilustración 24.- Zona de trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 25.- Sala de reuniones
Fuente: Elaboración propia.
60
7. PLAN DE MARKETING
En este apartado se aborda la relación de servicios que daremos, el precio de los servicios, la
forma de distribuirlos y la comunicación de la empresa. Con estos cuatro aspectos se define el
plan de marketing de la empresa. El objetivo de aplicar este punto consiste en desarrollar una
estrategia específica de posicionamiento posterior. Nos encontraremos con un plan de
comercialización dinámico, en constante cambio y competitivo.
7.1. SERVICIOS
A continuación se expone una descripción de los servicios de la empresa (tabla 11):
Tabla 11.- Relación de servicios de GoldShip.
SERVICIO DESCRIPCIÓN
Diseño, Planificación y
Organización de
Campañas Electorales
Servicio estrella
Realización de los servicios relacionados con una campaña
electoral, así como servir de apoyo en las campañas electorales
y satisfacer la demanda de consultores políticos externos por
los partidos políticos e instituciones públicas o personas
independientes.
Gestión de Redes
Sociales y Asesoramiento
sobre Posicionamiento en
Internet.
Realizar las actividades de un Community Manager
profesionalizado en el sector político. Satisfacer las
necesidades y demandas de nuestros clientes en relación al
posicionamiento en internet de su marca personal o
institucional. La empresa únicamente ofrecerá estos servicios
enfocándolo a su grupo de clientes.
Cursos de Discurso
Político y Oratoria
Impartir cursos formativos en discursos políticos y oratoria,
tanto para políticos como para trabajadores de cualquier otro
sector que se sientan interesados por el curso. El curso se
realizará por grupos.
Asesoría Política
Asesorar a distintos partidos políticos y agentes políticos sobre
áreas y conocimientos en opinión pública, estrategia electoral,
propaganda política, etc.
Fuente: Elaboración propia.
61
7.2. PRECIO
En este apartado se aborda nuestra política de precios. En nuestra empresa es difícil conocer el
precio de la competencia debido a que son muchos los factores que determinan el precio de sus
servicios, siendo tres los más importantes: la experiencia en el sector, el prestigio del equipo y
el presupuesto e importancia del cliente en el mercado.
Son varias las formas en las que se puede determinar el precio de nuestros servicios: Por servicio
contratado, por proyectos completos, por horas - tiempo invertido, por resultados objetivos
conseguidos, etc. Al igual, hay que tener en cuenta que el cliente es una figura pública, por lo
tanto siempre estará limitado por un presupuesto que muchas veces a pesar de sus aspiraciones
no podrá cubrir todas las necesidades que ellos quieren.
Son muchos los factores que determinarán el precio de nuestros servicios: El presupuesto con
el que cuente el cliente así como sus objetivos y necesidades, el conocimiento y la experiencia
de la empresa con el servicio que ofrecemos, el equipo que se implicará en el proyecto (no será
igual, ni necesitará el mismo equipo de personas, una campaña local a una campaña autonómica
por ejemplo), el tipo de cliente (con esto nos referimos a que no es igual realizar la campaña
electoral de un partido nacional a la de un partido local)o el tiempo que vamos a dedicar al
servicio.
Debido a que la empresa es nueva hemos determinado una política de precios más bajos con
servicios de calidad. Los precios establecidos son:
Tabla 12.- Listado de precios de los servicios de GoldShip.
Servicios Precio
Asesoría Política 18,00€/hora.
Community Manager 1.200,00€/año
Curso Discurso Político 320,00€/por persona
Campañas Municipales 2.000,00€
Campañas Autonómicas 3.000,00€
Campañas Generales 5.000,00€
Campañas Primarias3 1.000,00€
Campañas de Apoyo4 1.500,00€ Fuente: Elaboración propia.
3 Las campañas primarias hacen referencia a la organización y apoyo en campañas dentro de los partidos políticos para fomentar la marca
personal de un político dentro del mismo con el objetivo de que salga elegido por los afiliados para representar al partido. 4 Las campañas de apoyo hacen referencia a aquellos servicios de marketing más pequeños a partidos políticos cuyo fin es propagar por los
municipios o provincias el relato de sus partidos políticos en campañas más grandes, como pueden ser campañas europeas o generales, sin tener una relación directa con la organización de la campaña electoral a ese nivel.
62
Respecto a las políticas de cobro hay que destacar que los servicios de campañas electorales
son cobrados un 67% de su costo al contado y el 33% restante a los 90 días de ofrecer el servicio.
Esta política de cobro es debido a que los ingresos de los partidos políticos en forma de
subvención por los resultados electorales se reciben tras la celebración de las elecciones.
7.3. DISTRIBUCIÓN
En este punto se aborda el conjunto de actividades que se realiza en la empresa para que el
servicio que se ofrece llegue al cliente, siendo así, ya a que es una empresa de servicios y estos
se consideran un intangible y no se pueden almacenar, el canal de distribución de nuestra
empresa es directo. Sin intermediarios.
Empresa Cliente
Para esta relación directa se tendrán los siguientes canales de distribución:
Canal físico: El local de la empresa, ubicado en Jaén Capital.
Canal online: A través de la intranet que la empresa ofrece a sus clientes en la página
web, de las redes sociales de la empresa o del correo electrónico de la empresa. La
empresa contará con una app para tener un seguimiento continuo de los servicios y
comunicación directa con el cliente sin necesidad de intermediarios.
7.4. COMUNICACIÓN
En este punto se recoge las acciones que realizaremos de publicidad y marketing para llegar a
los clientes y darnos a conocer. Realizaremos una campaña de comunicación integrada que
implicará la utilización de los medios de comunicación a nuestro alcance.
Nos daremos a conocer a través de las redes sociales, un medio gratuito al alcance de todos.
Crearemos un perfil en Facebook, LinkedIn, Instagram y Twitter con el objetivo de publicitar
nuestros servicios y promociones, así como de informar a los clientes de nuestras novedades.
Crearemos una página web propia con el fin de tener una presencia oficial en la red, en ella
podremos incluir cualquier tipo de información. Nos permitirá captar clientes que están fuera
de nuestro ámbito geográfico. Utilizaremos publicidad online tras el análisis de nuestro
mercado objetivo, contratando cookies publicitarias en internet y posicionamiento web, como
son las Adwords de Google.
63
El Networking será fundamental en nuestra empresa, por eso nos registraremos en una
organización de empresarios para poder captar posibles clientes y ayudar a otros, aumentando
nuestro círculo de influencia.
Estaremos presentes en las ferias, congresos y conferencias que se celebren en España
relacionados con nuestra empresa para poder captar nuevos clientes. Al igual nos registraremos
en asociaciones relacionadas con nuestro ámbito de actividad para estar al corriente de todo lo
relacionado en nuestro sector.
Conseguir una buena red comercial con partidos políticos, políticos e instituciones políticas será
fundamental para darnos a conocer. La labor de comunicarnos directamente con los clientes
mediante visitas organizadas o reuniones será fundamental para crear interés y sensación de
necesidad en ellos. Esta será una de las actividades más importantes para darnos a conocer en
el sector político y público.
7.5. LOGO DE LA EMPRESA
El logotipo y la marca de nuestra empresa es uno de los puntos más importantes. El objetivo es
que el logo refleje los valores de la empresa, la función del proyecto, y que permanezca en la
memoria de los clientes durante el tiempo. El logotipo debe de ser por tanto memorable, y el
nombre de la empresa debe de ser corto, que esté disponible y que suene bien en varios idiomas,
debido a las aspiraciones internacionales de la empresa.
El nombre de la empresa será GOLDSHIP CONSULTORÍA POLITICA y el logotipo es el
siguiente (ilustración 26):
Ilustración 26. Logo de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
64
Diseño propio realizado con los programas AutoCAD y Photoshop. Es un diseño único,
moderno, elegante, memorable, y serio. Se trata de un barco dorado abstracto con trazos simples
y fáciles de recordar. El color dorado, representa y se asocia a valor, lujo, calidad y relevancia,
por eso que lo hemos seleccionado como el color de nuestro logotipo. Una imagen actual
convertida en una seña de identidad.
El nombre GOLDSHIP, barco dorado en español, es un símil al objetivo de la empresa, una
metáfora hacia la consecución de los objetivos que son que el cliente consiga cumplir los suyos.
El objetivo de los antiguos navegantes era llegar al puerto sin conocer ni siquiera el tiempo con
el que se iban a encontrar y las diferentes circunstancias, de ahí el símil con nuestra empresa,
pues no sabremos nunca en nuestros proyectos con que contratiempos nos podremos encontrar
ya que la política cambia a diario.
8. ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO.
8.1. ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA
Para elegir la forma jurídica de la empresa nos hemos informado en la página web del Ministerio
de industria, comercio y turismo. Dirección general de industria y de la pequeña y mediana
empresa dónde se informa de los tipos de empresa en base a nuestras características. En España
existen los siguientes tipos de empresa con un único socio fundador (ilustración 27):
Ilustración 27.- Tipos de empresa con un único socio fundador.
Fuente: Ministerio de industria, comercio y turismo. (2019).
Dirección general de industria y de la pequeña y mediana empresa. Elección de la forma jurídica.
Disponible en http://www.ipyme.org/es-ES/DecisionEmprender/FormasJuridicas/Paginas/FormasJuridicas.aspx.
[Consultado el 27 de julio de 2019].
65
La elección jurídica que hemos decidido es de empresario individual o autónomo, cuyas
características son el control total de la empresa por parte del propietario. El autónomo responde
personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa, no existe diferenciación
entre el patrimonio mercantil y el patrimonio civil de la persona autónoma y la aportación de
capital inicial es aquel que quiera la persona autónoma.
Ventajas: Fácil constitución con muy pocas gestiones, se puede constituir incluso virtualmente,
es ideal para empresas pequeñas de nueva creación, y resulta muy económico pues no se forma
una forma jurídica distinta.
Desventajas: Responsabilidad ilimitada del autónomo, incluso con el patrimonio personal, la
persona autónoma responde de todos los gastos e inversiones. Si el volumen de beneficios es
elevado la persona física pagará tipos impositivos elevados, pues esta tributa por IRPF.
Normativa del empresario individual (Autónomo):
La normativa a la que debe acogerse cualquier empresario individual en España se encuentra
recogida en las siguientes leyes que se citan a continuación:
Ley 20/2007 del estatuto del trabajo autónomo.
Ley 6/2017 de Reformas Urgentes del Trabajo Autónomo.
Real Decreto 197/2009, por el que se desarrolla el Estatuto del Trabajo Autónomo en
materia de contrato del trabajador autónomo económicamente dependiente y su registro
y se crea el Registro Estatal de asociaciones profesionales de trabajadores autónomos.
Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores y su internacionalización.
Ley 31/2015 por la que se modifica y actualiza la normativa en materia de autoempleo
y se adoptan medidas de fomento y promoción del trabajo autónomo y de la Economía
Social.
66
8.2. TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA.
El proceso de constitución del empresario autónomo es sencillo ya que el empresario individual
no tiene obligación ninguna de realizar ningún trámite de constitución. Para la puesta en marcha
se tienen que llevar a cabo los siguientes trámites (tabla 13):
Tabla 13.- Trámites de constitución y puesta en marcha.
TRÁMITES ORGANISMO
DE OBLIGACIÓN GENERAL
Alta en el Censo de empresarios, profesionales y
retenedores Agencia Tributaria (AEAT)
Alta en el régimen especial de trabajadores
autónomos (RETA)
Tesorería General de la Seguridad
Social
Obtención de un certificado electrónico Autoridades de certificación
Licencia de actividad. Licencia de reforma. Ayuntamiento
Registro de signos distintivos Oficina Española de Patentes y
Marcas
OBLIGACIÓN SÍ SE CONTRATAN TRABAJADORES
Inscripción de la empresa. Afiliación de
trabajadores. Alta de los trabajadores en el
Régimen de la Seguridad Social
Tesorería General de la Seguridad
Social
Alta de los contratos de trabajo Servicio Público de Empleo Estatal
Comunicación de apertura del centro de trabajo Consejería de Trabajo de la CCAA
Obtención del calendario laboral Inspección Provincial de Trabajo
Fuente: Elaboración propia a través de los datos del Ministerio de industria, comercio y turismo (2019).
67
8.3. PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA
En ésta gráfica se expone la planificación temporal de la puesta en marcha de la empresa, la cual enumera los pasos necesarios legales establecidos,
tanto generales como los específicos determinados por la actividad que vamos a llevar a cabo.
Ilustración 28.-Planificación temporal de la puesta en marcha.
Fuente: Elaboración propia.
01-ene-20
ACCIONES ORGANISMO SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1
Plan de empresa Rubén De Segundo de la Torre
Búsqueda de financiación Rubén De Segundo de la Torre
Búsqueda de local y reforma Rubén De Segundo de la Torre
Compra de activos necesarios Rubén De Segundo de la Torre
Publicidad de la empresa Rubén De Segundo de la Torre
Alta en el censo de empresarios, profesionales
y retenedoresAgencia Tributaria (AEAT)
Alta en el régimen especial de trabajadores
autónomosTesorería General de la Seguridad Social
Legalización del Libro Diario y del Libro de
Inventarios y Cuentas AnualesRegistro Mercantil Provincial
Obtención de un certificado electrónico Autoridades de certificación
Licencia de Actividad. Licencia de obras. Ayuntamiento de Jaén
Registro de signos distintivos Oficina Española de Patentes y Marcas
Inscripción de la empresa Tesorería General de la Seguridad Social
Afiliación de trabajadores Tesorería General de la Seguridad Social
Alta de los trabajadores en el Reg. Seg. Social. Tesorería General de la Seguridad Social
Alta de los contratos de trabajo. Servicio Público de Empleo Estatal
Comunicación de apertura del centro de trabajo Consejería de trabajo de la CCAA
Obtención del calendario laboral Inspección Provincial de Trabajo
Comienzo de la actividad GOLDSHIP
nov-19 dic-19
PLANIFICACIÓN DE LA PUESTA EN MARCHA DE GOLDSHIP
Trámites Generales
Trámites para contratar trabajadores
68
9. PLAN ECONÓMICO – FINANCIERO
En el plan económico – financiero se abordan las inversiones necesarias para poner en marcha
la empresa, la financiación necesaria para ello, y un análisis económico – financiero en un
horizonte temporal de 5 años donde se aborda la viabilidad económica del plan de empresa y
se realizará un análisis de sensibilidad. Para realizar este punto hemos utilizado una hoja de
cálculo elaborada por el CADE para emprendedores llamada Ecofin.
9.1. INVERSIÓN NECESARIA
Para llevar a cabo el plan hay que realizar una inversión inicial necesaria. Se realizarán
inversiones en materia de activo no corriente, y las inversiones financieras que corresponden a
la fianza del local arrendado. En la siguiente tabla (tabla 14) se refleja la inversión necesaria,
que en la selección de activos necesarios anteriormente explicada (tabla 10) está desarrollado
por cada masa patrimonial.
Tabla 14.- Inversiones iniciales
INVERSIONES INICIALES
Inversiones en activos corrientes
Elemento Total
IVA soportado de inversiones iniciales 5.746,49€
TOTAL 5.746,49€
Inversiones en activos no corrientes
Elemento Total
Adecuación local 6.000,00€
Mobiliario oficina 6.321,58€
Equipos informáticos / EPIs 6.176,46€
Inmovilizado inmaterial (Software/App) 7.266,18€
Inmovilizado finan, L.P. (Fianza local) 1.100,00€ (No se aplica IVA)
TOTAL 26.864,22€
TOTAL INVERSION INICIAL ACTIVO 32.610,71€
Fuente: Elaboración propia.
La necesidad de activo circulante para cubrir los gastos en una empresa como la nuestra es
escasa debido a que no se requiere de mercaderías, ni grandes desembolsos de dinero en mano
de obra o permisos. Siendo así, hemos considera la tesorería disponible tras el desembolso
inicial como necesidad de activo corriente de la empresa. El importe de la tesorería disponible
tras el pago de la inversión inicial es de 4.389,29€.
Todos los activos no corrientes reflejados en los elementos del inmovilizado material e
inmaterial tienen un carácter permanente en la empresa, por lo que están expuestos al paso del
69
tiempo y su deterioro. Por ese motivo se tienen en cuenta los siguientes coeficientes que se
pueden observar en la tabla siguiente (tabla 15) y en la que se muestra como sería la
amortización contable anual.
Tabla 15.- Amortizaciones.
CUADRO DE AMORTIZACIONES CONTABLES
INVERSIONES EN
ACTIVO NO CORRIENTE
INVERSIÓN
INICIAL
PLAZO
AMORT.
%
AMORT.
ANUAL
CUOTA
ANUAL
INMOVILIZADO MATERIAL
Edificaciones 6.000,00€ 20 años 5,00% 300,00€
Mobiliario 6.322,00€ 5 años 20,00% 1.264,00€
EPIs 6.176,00€ 5 años 20,00% 1.235,00€
INMOVILIZADO INMATERIAL
Software/Página web/ App 7.266,00€ 5 años 20,00% 1.453,00€
TOTALES AMORTIZACIÓN 25.764,00€ 4.253,00€ Fuente: Elaboración propia.
Como se observa, el importe de la amortización anual sería de 4.253,00€. A la finalización del
plazo de amortización el bien se considera amortizado.
Además de la inversión en activos fijos, se necesitarán un capital para hacer frente a los gastos
de constitución, pero al ser autónomo, los gastos de constitución son gratuitos y son llevamos
a cabo por el CADE sin ningún tipo de carga económica, y otro tipos de costes, como el registro
del nombre son bastante pequeños como para tenerlos en cuenta en el plan económico
financiero.
9.2. FINANCIACIÓN, FUENTES FINANCIERAS A UTILIZAR Y COSTE DE LAS
MISMAS.
En este apartado se explica cómo se obtendrá el capital necesario. Se van a llevar a cabo dos
tipos de financiación: la financiación propia, que es el capital que aporta el autónomo, llamado
fondo social, y la financiación ajena, a través de un préstamo bancario. En la siguiente tabla se
detalla el importe de cada una de las fuentes de financiación:
Tabla 16.- Fuentes de financiación.
FINANCIACIÓN INICIAL
Elemento Euros
Fondo social 21.000,00€
Préstamo bancario 16.000,00€
Total 37.000,00€ Fuente: Elaboración propia.
70
El propietario aportará 21.000,00€ y para el resto del capital inicial se recurrirá a la financiación
ajena, siendo un préstamo de 16.000,00€ a 5 años, cuya amortización se puede observar en la
siguiente tabla donde se pueden ver las características principales del préstamo:
Tabla 17.- Préstamo bancario.
PRÉSTAMO BANCARIO (MÉTODO FRANCÉS)
Préstamo: 16000€. Interés nominal: 6%. Gastos iniciales: 1%. Nº cuotas: 60. Plazo: 5 años
AÑO 2020 2021 2022 2023 2024
SALDO 16.000,00€ 13.171,15€ 10.167,58€ 6.979,01€ 3.594,02€
INTERESES -1.043.05€ -708.57€ -523,33€ -326,67€ -117.87€
AMORT. -2.828.85€ -3.003.57€ -3.188,57€ -3.385,23€ -3.594.02€
SALDO FINAL 13.171,15€ 10.167,58€ 6.979,01€ 3.594,02€ 0€ Fuente: Elaboración propia.
Antes de evaluar el resultado previsional de nuestro plan económico financiero, hemos
calculado el coste de los capitales invertidos, es decir, el coste del pasivo (tabla 18). El resultado
del coste de los capitales invertidos ha sido del 1,42%, siendo esta la tasa mínima de
rendimiento que le exigiremos a nuestro proyecto.
Tabla 18.- Coste de los capitales invertidos.
Fuente: Elaboración propia.
COSTE DE CAPITALES INVERTIDOS
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
CAPITAL SOCIAL
ENTRADA CAPITAL 21.000,00 €
AMORT. FINANCIERA - 21.000,00 €
PRÉSTAMO
BANCARIO
ENTRADA
PRESTAMO 16.000,00 €
AMORT. FINANCIERA - 2.828,85€ - 3.003,33€ - 3.188,57€ - 3.385,23€ - 3.594,02€
INTERESES - 1.043,05€ - 708,57 € - 523,33€ - 326,67€ - 117,87€
AHORRO FIS. INT. 208,61 € 141,71 € 104,67 € 65,33 € 23,57 €
TOTAL DIMENSIÓN
FINANCIERA 37.000,00 € -3.663,29 € - 3.570,19 € -3.607,23 € - 3.646,57 € - 24.688,32 €
Coste de los capitales (k) 1,42%
71
9.3. PREVISIÓN DE INGRESOS Y GASTOS ANUALES.
En este punto, se muestran los resultados obtenidos en nuestro análisis económico – financiero
de nuestro plan de empresa. Para la evaluación de los ingresos anuales hemos tenido en cuenta
el tipo de servicios que vendemos, el precio de venta de los mismos, y la subida de la demanda
o bajada del servicio en base a la época del año, al igual hemos tenido en cuenta algunos
incrementos anuales, costes variables de los servicios, etc que iremos desarrollando en este
apartado.
Previsión de ingresos: Para calcular la previsión de ingresos debemos de conocer tanto el
precio de nuestros servicios como el número de servicios que se venden al año.
Los precios de venta de nuestros servicios serán fijos sin incrementos anuales, excepto el
servicio de community manager y las horas de asesoría política que tendrán un incremento del
2% cada año. Siendo así, en la siguiente tabla se puede ver el listado de precios de nuestra
empresa en el horizonte temporal de 5 años (tabla 19).
Tabla 19.- Listado de precios de los servicios de GoldShip.
Familias de Servicios Año 2020
Año 2021
Año 2022
Año 2023
Año 2024
Community Manager 1.200,00€ 1.224,00€ 1.248,48€ 1.273,45€ 1.298,92€
Asesoría Política 18,00€ 18,36€ 18,73€ 19,10€ 19,48€
Curso Oratoria 320,00€
Campañas Municipales 2.000,00€
Campañas Autonómicas 3.000,00€
Campañas Generales 5.000,00€
Campañas Primarias 1.000,00€
Campañas de Apoyo 1.500,00€ Fuente: Elaboración propia.
La política de cobros de nuestros servicios, como hemos explicado anteriormente en el plan de
marketing, va a ser bastante sencilla, los servicios de Community Manager, asesoría política y
los cursos se cobraran al contado, mientras que todos los servicios de campañas electorales por
el tipo de actividad que son se cobrarán un 67% al contado y el resto se dará un plazo de 90
días para efectuar el pago.
En la tabla de la previsión de ventas se representa la demanda de nuestros servicios (tabla 20),
produciendo un incremento o una reducción en base al número de elecciones públicas que se
celebren en España. Por ese motivo hay años en los que determinados servicios no se realizan
como ocurre con el servicio de organización o creación de campañas municipales, debido a que
72
en esos años no hay elecciones públicas de ese tipo. Así se puede observar con el servicio de
campañas municipales durante el año 2020, 2021 y 2022.
Tabla 20.- Previsión de ventas por año en unidades y euros.
Ventas (Unidades) 2020 2021 2022 2023 2024
Community Manager 20p
(24.000€)
25p
(30.600€)
28p
(34.957€)
28p
(35.657€)
30p
(38.968€)
Asesoría Política 3.000h
(54.000€)
2.400h
(44.064€)
1.800h
(33.709€)
360h
(6.877€)
3.600h
(70.142€)
Curso Oratoria 72p
(23.040€)
72p
(23.040€)
72p
(23.040€)
72p
(23.040€)
72p
(23.040€)
Campañas Municipales 15c
30.000€
Campañas Autonómicas 5c
(15. 000€)
7c
(21.000€)
9c
(27.000€)
10c
(30.000€)
Campañas Generales 3c
(15.000€)
Campañas Primarias 3c
(3.000€)
3c
(3.000€)
6c
(6.000€)
6c
(6.000€)
6c
(6.000€)
Campañas de Apoyo 4c
(6.000€)
6c
(9.000€)
8c
(12.000€)
9c
(13.500€)
13c
(19.500€)
Totales (125.040€) (130.704€) (136.706€) (160.073€) (157.649€)
Fuente: Elaboración propia.
La previsión de las ventas realizadas nos viene a decir la cantidad de ingresos que va a tener la
empresa en esos cinco años de análisis. Aun así, hay que tener en cuenta que esos ingresos no
tienen en cuenta los costes variables de cada venta que exponemos a continuación.
Hemos considerado los siguientes costes variables (Tabla 21) con la intención de reflejar que
conocemos la existencia de estos costes e interpretamos una posible cifra. No existen
incrementos interanuales de los costes variables. Los servicios de Community managers,
asesoría política y los cursos de oratoria no tienen costes variables.
Tabla 21.- Previsión de los costes variables.
Costes variables
anuales
Costes
Variables
%
C.V. 2020 2021 2022 2023 2024
Campañas Municipales 200,00€ 10% 3.000€
Campañas
Autonómicas 300,00€
10% 1.500€ 2.100€ 2.700€ 3.000€
Campañas Generales 750,00€ 15% 2.250€
Campañas Primarias 100,00€ 10% 300€ 300€ 600€ 600€ 600€
Campañas de Apoyo 150,00€ 10% 600€ 900€ 1.200€ 1.350€ 1.950€
Totales 2.400€ 3.300€ 4.500€ 10.200€ 2.550€
Fuente: Elaboración propia.
73
Previsión de gastos: Por otro lado, hay que calcular la previsión de gastos fijos que tendrá la
empresa a lo largo de los años. En la tabla 23 se refleja el cálculo de estos gastos fijos por años.
Se pagará un seguro de local de 150€ al año cuyo pago se realizará en una única cuota. Se
estima un gasto de electricidad de 80€/mes y en suministro de agua de 20€/mes. Los 1.600€ del
año 2020 correspondientes a otros gastos fijos hacen referencia a la cantidad destinada a gastos
de primer establecimiento por eso solo se reflejan en el año 2020.
La empresa tendrá contratadas tres tarifas móviles valoradas en 60€/mes y una conexión de
banda ancha a internet de 45€/mes. El dominio de la página web se paga de manera anual y
son 30€.
Se ha valorado la compra de material de oficina en 50€/mes. Y el gasto de publicidad y
propaganda en 1.200€/año, cuyo gasto se piensa realizar en cuatro veces. La asesoría política
nos llevará una cuota de 80€/mes por llevar a cabo las gestiones que tenemos externalizadas.
Además hemos valorado la cuenta de gastos imprevistos con una cantidad de 70€/mes y los
gastos de mantenimiento y reparación en 60€/mes. De gastos de gasolina hemos estimado un
gasto mensual de 250€/mes.
Respecto al arrendamiento, 550€/mes corresponden al local y 300€/mes al Renting del vehículo.
En nuestra empresa, llevaremos a cabo un Renting de un vehículo para que los trabajadores
puedan disponer de un elemento de transporte. En la siguiente tabla se detalla el Renting elegido
a través de la entidad bancaria Bankia (tabla 22).
Tabla 22. Renting del vehículo GoldShip.
RENTING VEHÍCULO EMPRESA BANKIA
Renting: 18.000,00€/ 0% Interés/ 0% Gasto Inicial /Nº cuotas: 60. /Plazo: 5 años.
Mensualidad 300,00€ (cuota fija). Máximo: 25000km.
Total Anual 3.600,00€
IVA soportado 756,00€
Fuente: Elaboración propia.
El total anual de gastos fijos se puede ver en la siguiente tabla (tabla 23):
74
Tabla 23.- Previsión de gastos fijos.
GASTOS FIJOS 2020 2021 2022 2023 2024
Otras gastos fijos 1.600€
Primas de Seguros 150€ 153€ 156€ 159€ 162€
Electricidad 960€ 979€ 999€ 1.019€ 1.039€
Otros suministros (agua, gas,
etc.) 240€ 245€ 250€ 255€ 260€
Teléfono móviles 720€ 734€ 749€ 764€ 779€
Conexión a Internet (tarifa plana) 540€ 551€ 562€ 573€ 585€
Página Web (Host,
mantenimiento, etc) 30€ 31€ 31€ 32€ 32 €
Material de oficina 600€ 612€ 624€ 637€ 649€
Publicidad y propaganda 1.200€ 1.224€ 1.248€ 1.273€ 1.299€
Asesoría 960€ 979€ 999€ 1.019€ 1.039€
Arrendamientos 10.200€ 10.404€ 10.612€ 10.824€ 11.041€
Transporte 3.000€ 3.060€ 3.121€ 3.184€ 3.247€
Mantenimiento y reparación 60€ 61€ 62€ 64€ 65€
Otros gastos imprevistos 840€ 857€ 874€ 891€ 909€
Gastos de Personal 65.760€ 69.922€ 73.743€ 76.625€ 79.621€
Dotación Amortizaciones 4.253€ 4.253€ 4.253€ 4.253€ 4.253€
Total Gastos Explotación 91.113€ 94.064€ 98.284€ 101.571€ 104.981€ Fuente: Elaboración propia a través de la base de datos EcoFin.
Una vez analizados los gastos e ingresos anuales previstos para un periodo de cinco años,
podemos conocer los resultados que se reflejan en la cuenta de resultados, que recoge las
operaciones que se realizan de forma ordinaria.
Destacan los años 2022, 2023 y 2024, pues son años donde más campañas electorales se
realizarán al ser años de elecciones municipales, europeas y generales. Lo más positivo de la
cuenta de resultados es que cada año se va incrementando los ingresos.
En la siguiente tabla se puede ver la cuenta de resultados previstos para los cinco años
analizados (tabla 24) sin ningún tipo de resultado debido a que se expondrán más adelante en
el análisis de viabilidad económica.
75
Tabla 24.- Previsión de ingresos y gastos por años.
Conceptos 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por ventas 125.040€ 130.704€ 136.706,40€ 160.073,22€ 157.649,16€
Imputación de
subvenciones 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Ingresos 125.040€ 130.704€ 136.706,40€ 160.073,22€ 157.649,16€
Costes variables
(directos) 2.400€ 3.300€ 4.500€ 10.200€ 2.550€
Margen Bruto s/Ventas 122.640€ 127.404€ 132.206,40€ 149.873,22€ 155.099,16€
Gastos Personal y Seg.
Social 53.040€ 55.161,60€ 57.368,06€ 59.662,79€ 62.049,30€
Seguridad Social 12.720€ 14.760€ 16.375,20€ 16.962,29€ 17.571,50€
Gastos Fijos 21.100€ 19.890€ 20.287,80€ 20.693,56€ 21.107,43€
Dotación Amortizaciones 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€
Total Gastos Explotación 91.112,84€ 94064,44€ 98283,91€ 101.571,47€ 104.981,07€
Ingresos Financieros 0,43€ 2,20€ 3,53€ 4,05€ 9,33€
Gastos Financieros 1.043,62€ 708,57€ 523,33€ 326,67€ 117,87€ Fuente: Elaboración propia a través de la base de datos EcoFin.
A partir de los ingresos y los gastos obtenidos se obtiene el resultado antes de impuestos e
intereses. Tras esto le restamos los intereses del préstamo originario del préstamo que
solicitamos al inicio de la actividad y el pago de los impuestos correspondientes, obtenido el
beneficio neto anual de cada año.
En las siguientes tablas (tablas 25 - 26) se muestran la Cuenta de pérdidas y ganancias y el
Balance de situación final de cada año que muestran los resultados de la gestión del negocio.
A continuación se muestra la Cuenta de Resultados previsionales (Tabla 25). En ella se puede
observar como a partir del año 2020, se obtiene un beneficio neto positivo de 18.201,72€ y así
a lo largo de los 5 años de estudio. Es importante recalcar que el propietario no trasladará
beneficios a reservar para no mermar la liquidez de la empresa y seguir invirtiendo en la misma.
76
Tabla 25.- Cuenta de Resultados previsionales
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONALES
AÑOS 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por ventas 125.040€ 130.704€ 136.706,40€ 160.073,22€ 157.649,16€
Imputación de subvenciones 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Ingresos 125.040€ 130.704€ 136.706,40€ 160.073,22€ 157.649,16€
Costes variables (directos) 2.400€ 3.300€ 4.500€ 10.200€ 2.550€
Margen Bruto s/Ventas 122.640€ 127.404€ 132.206,40€ 149.873,22€ 155.099,16€
Gastos de Personal y Seg.
Social
53.040€ 55.161,60€ 57.368,06€ 59.662,79€ 62.049,30€
Seguridad Social 12.720€ 14.760€ 16.375,20€ 16.962,29€ 17.571,50€
Otros Gastos Fijos 21.100€ 19.890€ 20.287,80€ 20.693,56€ 21.107,43€
Dotación Amortizaciones 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€
Total Gastos Explotación 91.112,84€ 94.064,44€ 98.283,91€ 101.571,47€ 104.981,07€
Res. antes Int. e Imp. (BAII) 31.527,16€ 33.339,56€ 33.922,49€ 48.301,74€ 50.118,09€
Ingresos Financieros 0,43€ 2,20€ 3,53€ 4,05€ 9,33€
Gastos Financieros 1.043,05€ 708,57€ 523,33€ 326,67€ 117,87€
Resultado Financiero -1.042,62€ -706,37€ -519,80€ -322,62€ -108,54€
Res. antes Impuestos (BAI) 30.484,54 € 32.633,18€ 33.402,69€ 47.479,12€ 50.009,55€
Impuestos: I.R.P.F. 12.282,82€ 13.359,61€ 13.972,74€ 20.594,81€ 21.836,27€
Resultado Neto 18.201,72€ 19.273,57€ 19.429,96€ 27.384,32€ 28.173,28€
Fuente: Elaboración propia.
El balance de situación final resume las obligaciones y bienes de los que dispone la empresa al
final de cada ejercicio contable. En el balance general se observa el estado financiero de la
empresa desde el año 2020 al final de cada año siguiente. A continuación se puede ver como
cuadran las cuentas en el balance de cada año (tabla 26).
77
Tabla 26.- Balance previsional
Fuente: Elaboración propia.
9.4. DETERMINACIÓN DEL PUNTO MUERTO
El punto muerto de la empresa, punto de equilibrio o también llamado umbral de rentabilidad
sirve para conocer el número de ventas que tiene que hacer la empresa para cubrir todos los
gastos y no tener pérdidas. El punto muerto se calcula dividiendo los costes fijos totales entre
el margen de contribución.
BALANCE ANUAL
PREVISIONAL
Diciembre
2020
Diciembre
2021
Diciembre
2022
Diciembre
2023
Diciembre
2024
Activos No Corrientes 22.611,38 18.358,53 14105,69 9.852,84 5.600,00
Inmovilizado Material 18.498,04 18.498,04 18.498,04 18.498,04 18.498,04
Amort. Acum. Inmov.
Material ( 2.799,61 ) ( 5.599,22 ) -8.398,82 ( 11.198,43 ) -13.998,04
Inmovilizado Inmaterial 7.266,18 7.266,18 7.266,18 7.266,18 7.266,18
Amort. Acum. Inmov.
Inmaterial ( 1.453,24 ) ( 2.906,47 ) -4359,71 ( 5.812,94 ) -7.266,18
Inmov. Financiero Largo
Plazo 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00
Activos Corrientes 53.181,06 78.187,91 102.121,74 144.910,82 163.225,56
Clientes 9.583,20 13.176,90 17.968,50 37.733,85 10.182,15
H.P. Pagos y retenciones
IRPF 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
H.P. Deudora I. Sociedades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
H.P. Deudora IVA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tesorería 43.597,86 65.011,01 84.153,24 107.176,97 153.043,41
Total Activo 75.792,44€ 96.546,45€ 116.227,43€ 154.763,67€ 168.825,56€
Patrimonio Neto 39.201,72 58.475,29 77.905,25 105.289,57 133.462,85
Fondo Social 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00
Reservas 0,00 18.201,72 37.475,29 56.905,25 84.289,57
Resultados pend. aplicación 18.201,72 19.273,57 19.429,96 27.384,32 28.173,28
Pasivos No Corrientes 10.167,82 6.979,25 3.594,02 0,00 0,00
Acreedores L.P. Financieros 10.167,82 6.979,25 3.594,02 0,00 0,00
Pasivos Corrientes 26.422,90 31.091,90 34.728,15 49.474,10 35.362,71
Acreedores C.P. Financieros 3.003,33 3.188,57 3.385,23 3.594,02 0,00
H.P. acreedora IVA 12.206,25 14.751,39 17.370,18 25.285,27 16.397,02
H.P. acreedora Imp.
Soc./IRPF 11.213,32 13.151,94 13.972,74 20.594,81 18.965,69
Total Recursos Permanentes 49.369,54 65.454,55 81.499,28 105.289,57 133.462,85
Total Recursos Ajenos 36.590,72 38.071,15 38.322,17 49.474,10 35.362,71
Total PN y Pasivos 75.792,44€ 96.546,45€ 116.227,43€ 154.763,67€ 168.825,56€
78
Los costes fijos serían la suma de los gastos laborales, más otros gastos fijos y amortizaciones.
El margen de contribución es el precio de venta menos los costes variables. Lo hemos calculado
teniendo en cuenta el porcentaje de margen sobre el total de los costes variables. En la siguiente
tabla (Tabla 27) se explica el cálculo del primer año para entender el cálculo del margen de
contribución.
Tabla 27.- Cálculo del Margen Medio de Contribución. Año 2020.
Cálculo del Margen Medio de Contribución Año 2020
Familias de productos Ventas C. V. Margen % de margen
Community Manager 24.000€ 0€ 24.000€ 100,0%
Asesoría Política 54.000€ 0€ 54.000€ 100,0%
Curso Oratoria 23.040€ 0€ 23.040€ 100,0%
Campañas Autonómicas 15.000€ 1.500€ 13.500€ 90,0%
Campañas Primarias 3.000€ 300€ 2.700€ 90,0%
Campañas de Apoyo 6.000€ 600€ 5.400€ 90,0%
TOTAL 125.040€ (100%) 2.400€ 122.640€ 98,1% Fuente: Elaboración propia.
Explicación del cálculo: Ventas totales = 125.040€ / Coste Variable = 2.400€/ Margen =
125.040€ -2.400€= 122.640€. % Margen = (122.640€ x 100)/ 125.040€ = 98.1%
Tabla 28.- Previsión del punto de equilibrio por años.
2020 2021 2022 2023 2024
Gastos laborales 65.760€ 69.922€ 73.743€ 76.625€ 79.621€
Otros Gastos 21.100€ 19.890€ 20.288€ 20.694€ 21.107€
Amortizaciones 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€ 4.252,84€
Total Gastos Fijos 91.113€ 94.064€ 98.284€ 101.571€ 104.981€
Resultados Financieros 1.042.62€ 706,37€ 519,80€ 322,62€ 108,57€
Margen Medio Contribución 98,1% 97,5% 96,7% 93,6% 98,4%
Punto de Equilibrio Anual 93.958.90€ 97.255.56€ 102.166.75€ 108.828,75€ 106.817,40€
P.E. Mensual Medio 7.829,91€ 8.102,13€ 8.513,90€ 9.069,06€ 8.901,45€
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar en la tabla anterior (Tabla 28), para el año 2020 el punto de equilibrio
anual para que los ingresos y los gastos se igualen sería de 93.958,90€ y un punto de equilibrio
mensual de 7.829,91€.
9.5. ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONÓMICO FINANCIERA
En este apartado se tiene como objetivo el análisis del proyecto de inversión desde el ámbito
económico – financiero a través de un estudio de viabilidad económico financiera.
79
Se analizan las principales técnicas utilizadas en la valoración de inversiones y las principales
variables que lo definen. Para ello analizaremos el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna
de Rentabilidad (TIR), y el Plazo de Recuperación.
Es importante conocer que cuando el valor actual neto (VAN) sea mayor de 0 y que el valor
del coste de capital (k) sea menor que la tasa interna de rentabilidad (TIR) se concebirá como
un proyecto viable en términos económicos.
El VAN es una medida de rentabilidad absoluta, neta y actualizada. Este dato nos refleja si la
inversión que realizamos en el momento actual es inferior a lo que percibiremos en el futuro
por esa cantidad. Por tanto, si VAN > 0, la inversión sería aceptable.
Es importante saber que es necesario introducir el valor del dinero en el tiempo para evaluar
correctamente la inversión. Es fácil de calcular y tiene en cuenta el valor del dinero, aunque
entre sus inconvenientes se encuentra la dificultad para especificar el tipo de actualización y los
flujos de Caja intermedios son pocos realistas.
Las variables fundamentales de un proyecto de inversión son el desembolso inicial, la duración
temporal de la inversión, los flujos netos de caja, el valor residual y la rentabilidad requerida,
las cuales calculamos a continuación en la tabla siguiente dónde se calcula el cash-flow neto de
explotación y el valor residual imprescindible para el cálculo del VAN y la TIR (tabla 29).
Tabla 29.- Cash Flow Neto de Explotación y Valor Residual de la Inversión.
CASH-FLOW NETO DE EXPLOTACIÓN
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Cash- flow de
explotación
(EBITDA)
35.780,00 € 37.592,40 € 38.175,33 € 52.554,58 € 54.370,93 €
IMPUESTOS -7.156,00 € -7.518,48 € -7.635,07 € -10.510,92 € - 10.874,19 €
EFECT. FISCAL
AMORT. CONT. 850,60 € 850,60 € 850,60 € 850,60 € 850,60 €
CASH-FLOW
NETO DE
EXPLOTACIÓN
29.474,60 € 30.924,52 € 31.390,86 € 42.894,26 € 44.347,34 €
VALOR RESIDUAL DE LA INVERSIÓN
VALOR CONTABLE DEL ACTIVO (- CF GENERADO) 5.600,00 €
Valor residual 5.600,00 € Fuente: Elaboración propia.
80
Tabla 30.- Resumen de las variables del proyecto de inversión.
RESUMEN DE LAS VARIABLES DEL PROYECTO DE INVERSIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INVERSIÓN -26.864,22 €
Cash-flow
explotación 29.474,60 € 30.924,52 € 31.390,86 € 42.894,26 € 44.347,34 €
VR 5.600,00 €
TOTAL
FINANCIERA -26.864,22 € 29.474,60 € 30.924,52 € 31.390,86 € 42.894,26 € 49.947,34 €
(-)A (+)Q1 (+)Q2 (+)Q3 (+)Q4 (+)Q5
(+)VR
TASA DE
ACTUALIZACIÓN 1,42% (k)
Fuente: Elaboración propia.
El plazo de recuperación de la inversión que realizamos a continuación (Tabla 31) es un método
estático que nos permite conocer el tiempo que tardaríamos en recuperar la inversión. En
nuestro caso el cálculo nos ha dado un resultado de menos de un año, ya que nuestro desembolso
inicial es de 26.864,22€ y el año 1 ya obtenemos 29.474,60€.
Tabla 31.- Plazo de recuperación.
PLAZO DE RECUPERACIÓN
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
-A = - 26.864,22 €
Q1 = 29.474,60 €
Q2 = 30.924,52 €
Q3= 31.390,86 €
Q4 = 42.894,26 €
Q5 = 44.347,34 €
Tasa actualización, k = 1,42%
C-F NETOS DE EXPLOTACIÓN ACUMULADOS
Q1 Actualizado = 29.062,88 € 29.062,88 €
Q2 Actualizado = 30.066,61 € 59.129,50 €
Q3 Actualizado = 30.093,70 € 89.223,19 €
Q4 Actualizado = 40.547,33 € 129.770,53 €
Q5 Actualizado = 41.335,33 € 171.105,86 €
< 1 AÑO Fuente: Elaboración propia.
El plazo de recuperación que muestra cuanto tiempo nos llevará recuperar el desembolso inicial
con los flujos de caja sin tener en cuenta el valor del dinero en el tiempo a diferencia del VAN
y el TIR.
81
Como se observa a continuación (Tabla 32), el VAN es positivo y el TIR se encuentra en un
114,10%. Estas dos medidas nos reflejan un proyecto de inversión bastante positivo.
Tabla 32.- Resultado VAN, TIR y Plazo de Recuperación.
ANALISIS DE LA INVERSIÓN
VAN 149.461,30€
TIR 114,10%
PLAZO RECUPERACIÓN < 1 año Fuente: Elaboración propia.
Todos los datos anteriores han dado como resultado unas cifras positivas de la inversión en
términos económico financieros, pero también vamos a tener en cuenta la tesorería para ver la
viabilidad del proyecto. En la tabla siguiente (Tabla 33) se puede ver que la tesorería en el
horizonte temporal de los cincos años analizados son positivos, en consecuencia no existirá
problemas de liquidez en la empresa.
Tabla 33.- Tesorería
Fuente: Elaboración propia.
2020 2021 2022 2023 2024
COBROS
Cobro de ventas 141.715.20€ 154.558€ 160.623€ 173.923€ 218.307€
Ingresos financieros 0.43€ 2.20€ 3.53€ 4.05€ 9€
Total COBROS 141.715.63€ 154.560€ 160.626€ 173.927€ 218.316€
PAGOS
Pagos de Gastos Fijos
(IVA incl.) 90.923,50€ 93.956,37€ 98.258,73€ 101.630,85€ 105.126,69€
Pago de compras y
Costes Variables (IVA
incl.)
2.904,00€ 3.993€ 5.445€ 12.342€ 3.085,50€
Pagos de Gastos
Financieros 1043,05€ 708,57€ 523,33€ 326,67€ 117,87€
Otros pagos NO gastos
Devolución de
principal del préstamo 2.828,85€ 3.003,33€ 3.188,57€ 3.385,23€ 3.594,02€
Liquidaciones de IVA 3.738,16€ 20.064,93€ 20.916,88€ 19.246,07€ 37.060,61€
Otros pagos (Imp.
Soc./IRPF) 1069,50€ 11.420,98€ 13.151,94€ 13.972,74€ 23.465,39€
Total PAGOS 102.507,06€ 133.147,18€ 141.484,45€ 150.903,56€ 172.450,08€
Cash Flow 39.208,57€ 21.413,15€ 19.142,23€ 23.023,73€ 45.866,44€
Tesorería acumulada 43.597,86€ 65.011,01€ 84.153,24€ 107.176,97€ 153.043,81€
82
En conclusión podemos determinar con los métodos de valoración y la cuenta de tesorería que
el proyecto económico financiero de la consultoría política GoldShip resulta viable.
Para finalizar el análisis económico financiero de la empresa hemos calculado los siguientes
ratios de rentabilidad (tabla 34):
Tabla 34.- Ratios de viabilidad económica.
Ratios 2020 2021 2022 2023 2024
ROE 77.76% 55.81% 42.88% 45.57% 37.47%
ROI 40.22% 33.80% 28.74% 31.00% 29.62%
ROS 24,38% 24,97% 24,43% 30,43% 31,72%
Fuente: Elaboración propia.
- ROE
Retorno sobre capital (Return On Equity) se calcula dividiendo el Beneficio Neto / Patrimonio
Neto x 100.
Este ratio compara el beneficio del ejercicio con los fondos propios para saber la rentabilidad
obtenida por el propietario de la empresa. Cuanto más elevado sea mejor, siendo deseable que
como mínimo sea positivo e igual o superior a las expectativas de rentabilidad. En conclusión,
nuestro ROE muestra que es realizable la empresa.
- ROI
Retorno sobre inversión (Return On Investment) se calcula dividiendo el Beneficio Antes de
Intereses e Impuestos / Activo Total x 100.
El ROI tiene como objetivo conocer la rentabilidad generada por la inversión con independencia
de cómo se haya financiado. No se tiene en cuenta ni los gastos financieros ni los impuestos.
Es un ratio que cuanto más elevado sea mejor para la empresa. Por lo tanto, podemos considerar
los resultados de nuestros ratios calculados en el horizonte de tiempo como muy positivos.
- ROS
Margen sobre ventas (Return On Sales) se calcula dividiendo el Beneficio Bruto / Ingresos de
explotación x 100.
El ROS mide la relación entre el valor de las ventas y el coste de elaboración del servicio. Está
relacionado con el coste marginal de las ventas pues no tiene en consideración ni la
amortización, ni los intereses e impuestos. Cuanto mayor sea su valor mejor para la empresa,
83
por lo tanto nuestros resultados también son positivos para medir la viabilidad económica
financiera de la empresa.
9.6. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
El análisis de sensibilidad se considera como una aproximación al estudio de inversiones de
riesgo, ya que identificamos con él los elementos más sensibles ante una variación. El análisis
de sensibilidad consiste en modificar alguna variable del proyecto de inversión para conocer el
riesgo del mismo.
En nuestro plan de empresa las variables que tienen un impacto más significativo son el número
de ventas anuales y el precio de venta de nuestros servicios. Al haber realizado ya un análisis
económico financiero cuyo escenario es bastante positivo, resultaría inviable realizar otro
escenario más positivo aún.
Siendo así, vamos a realizar el análisis de sensibilidad de la empresa reduciendo las ventas un
30% de todos nuestros servicios, ya que los precios son realistas y bajos como para realizar un
escenario pesimista de los mismos además de difíciles de controlar. En algunos servicios la
reducción de las ventas será mayor y en otras algo menor debido a que los servicios no se
pueden reducir en todos los casos exactamente un 30%.
El porcentaje exacto de ventas de cada servicio en este escenario se puede ver en la tabla 35.
Para obtener ese resultado se ha realizado la reducción en relación al número de ventas que
hemos estimado en la tabla 23.
Las variables que vamos a comparar entre los dos escenarios son el VAN, la TIR, el Resultado
Neto, la Tesorería y el Plazo de Recuperación.
84
Tabla 35.- Ventas en un escenario pesimista.
ESCENARIO PESIMISTA 2020 2021 2022 2023 2024
Community Manager 14p
(<30%)
17p
(<30%)
20p
(<30%)
20p
(<30%)
21p
(<30%)
Asesoría Política 2.100h
(<30%)
1.680h
(<30%)
1.260h
(<30%)
252h
(<30%)
2.520h
(<30%)
Curso Oratoria 50
(<30.56%)
50
(<30.56%)
50
(<30.56%)
50
(<30.56%)
50
(<30.56%)
Campañas Municipales 10c
(<33.33%)
Campañas Autonómicas 4c
(<20%)
5c
(<28.57%)
6c
(<33.33%)
7c
(<30%)
Campañas Generales 2c
(<33.33%)
Campañas Primarias 2c
(<33.33%)
2c
(<33.33%)
4c
(<33.33%)
4c
(<33.33%)
4c
<33.33%
Campañas de Apoyo 3c
(<25%)
4c
(<33.33%)
6c
(<25%)
6c
(<33.33%)
9c
(<30.76%) Fuente: Elaboración propia.
Al no modificarse la financiación, ni inversión inicial ni el préstamo, el coste de los capitales
invertidos seguirá siendo el mismo: 1,42%.
Los resultados del análisis de inversión realizado reduciendo las ventas un 30% son los
siguientes: En primer lugar reflejamos la cuenta de pérdidas y ganancias que se ha obtenido
como resultado de reducir las ventas un 30% (tabla 36).
Tabla 36.- Cuenta de Resultados previsionales con un 30% de ventas menos.
Fuente: Elaboración propia.
2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por ventas 89.100,00€ 90.652,80€ 95565,87€ 110.282,63€ 109.876,41€
Ingresos 89.100,00€ 90.652,80€ 95565,87€ 110.282,63€ 109.876,41€
Costes variables (directos) 1.850,00€ 2.300,00€ 3100,00€ 6.900,00€ 1.750,00€
Margen Bruto s/Ventas 87.250,00€ 88.352,80€ 92465,87€ 103.382,63€ 108.126,41€
Total Gastos Explotación 91.112,84€ 94.064,44€ 98283,91€ 101.571,47€ 104.981,07€
Res. antes Int. e Imp. (BAII) -3.862,84€ -5.711,64€ -5818,04€ 1.811,16€ 3.145,34€
Ingresos Financieros 0,06€ 0,06€ 0,00€ 0,00€ 0,00€
Gastos Financieros 1.624,20€ 1.821,89 2505,12 3.688,35 2.563,83
Resultado Financiero -1.624,14€ -1.821,83€ -2505,12€ -3.688,35€ -2.563,83€
Res. antes Impuestos (BAI) -5.486,98€ -7.533,47€ -8323,15€ -1.877,20€ 581,52€
Impuestos: I.R.P.F. 890,40€ 582,03€ 582,60€ 2.400,65€ 3.328,96€
Resultado Neto -6.377,39€ -8.115,50€ -8905,75€ -4.277,84€ -2.747,45€
85
A continuación se expone el análisis económico financiero para conocer el VAN, la TIR y el
Plazo de recuperación para conocer la viabilidad de la empresa en un escenario pesimista (tabla
37 y 38):
Tabla 37.- Resumen de las variables principales del proyecto de inversión con un 30% de ventas menos.
RESUMEN DE LAS VARIABLES DEL PROYECTO DE INVERSIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INVERSIÓN -26.864,22 €
Cash-flow neto de
explotación 1.162,57 € - 608,23 € - 714,63 € 5.701,77 € 6.769,11 €
Valor residual 5.600,00 €
Total financiera -26.864,22 € 1.162,57 € - 608,23 € - 714,63 € 5.701,77 € 12.369,11 €
(-)A (+)Q1 (+)Q2 (+)Q3 (+)Q4 (+)Q5
(+)VR
Tasa de actualización (k) = 1,42%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 38.- Plazo de recuperación con un 30% de ventas menos.
PLAZO DE RECUPERACIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
-A = - 26.864,22 €
Q1 = 1.162,57 €
Q2 = - 608,23 €
Q3= 714,63 €
Q4 = 5.701,77 €
Q5 = 6.769,11 €
Tasa actualización, k = 1,42%
C-F NETOS DE EXPLOTACIÓN ACUMULADOS
Q1 Actualizado = 1.146,33 € 1.146,33 €
Q2 Actualizado = - 591,36 € 554,97 €
Q3 Actualizado = - 685,10 € - 130,13 €
Q4 Actualizado = 5.389,80 € 5.259,67 €
Q5 Actualizado = 6.309,36 € 11.569,03 €
NO RECUPERABLE
Fuente: Elaboración propia.
86
Al comparar los dos escenarios analizados tenemos como resultado estos datos (tabla 39):
Tabla 39.- Comparación VAN, TIR y plazo de recuperación entre escenarios.
ESCENARIO REAL ESCENARIO PESIMISTA
VAN 149.461,30€ -10.075,53€
TIR 114, 10% -8,4%
PLAZO RECUPERACIÓN < 1 año No recuperable
Fuente: Elaboración propia.
En este escenario no es viable la inversión por los datos que arroja el VAN y el TIR negativos,
al igual que en el horizonte de estudio de 5 años no se recuperaría la inversión.
Por lo tanto, se puede concluir que es importante cumplir con la previsión de ventas en el
escenario real para que la inversión sea viable. Y en consecuencia nos sería imposible afrontar
la supervivencia de la empresa con una reducción de las ventas del 30%.
87
10. PLAN DE CONTINGENCIAS
El plan de contingencias consiste en un plan preventivo, predictivo y reactivo que debe de estar
actualizado y revisado continuamente en la empresa. Su objetivo es analizar las causas de riesgo
que pueden ocurrir en la actividad normal de la empresa y crear un plan de acción para saber
cómo actuar en caso de que ocurra.
El plan de contingencias establece una serie de acciones que garantizan la supervivencia de la
empresa ante una situación de emergencia y tiene como finalidad minimizar las posibles
consecuencias negativas. Los pasos a seguir en caso de que ocurra algún imprevisto o problema
en la empresa se resumen en la evaluación del problema y sus consecuencias en la actividad de
la empresa, planificar una serie de acciones para poner en marcha, seguidamente estudiar la
viabilidad y ver si podemos seguir con la actividad normal de la empresa, y en último lugar,
realizar un informe del problema para evitar la repetición del mismo en el futuro o saber cómo
actuar ante él.
Dentro de nuestra empresa nos debemos preguntar cuáles son los posibles escenarios que
pueden generar pérdidas o afectar al negocio de la empresa para plantear el plan de
contingencias. Nos podemos encontrar con los siguientes problemas:
Incendio o robo del local de la empresa. Pérdida de información de los ordenadores.
Es importante tener un seguro de local para solventar este problema en caso de que ocurra
para que no suponga un grave problema para la continuidad de la empresa. Además, se
subirá toda la información importante de la empresa a una nube para que en caso de que se
produzca un incendio o robo no se paralice la actividad de la empresa.
Formación insuficiente de los trabajadores para llevar a cabo un servicio de calidad.
La formación continua de nuestros trabajadores será obligatoria para poder estar al día de
los nuevos métodos y formas de dar el servicio, así como de la actualidad política. Se puede
premiar con incentivos la formación independiente de los trabajadores.
La renuncia, despido, o enfermedad de los empleados.
Es necesario tener una base de datos de trabajadores actualizada para poder suplir la mano
de obra en caso de que ocurra alguna de las circunstancias descritas. Será necesario realizar
un plan de recursos humanos anual para evaluar la posible entrada de nuevos empleados en
caso de que ocurra alguna de las circunstancias anteriores, o la contratación de trabajadores
88
temporales en base a la demanda de trabajo. Sera necesario elaborar un plan de bienvenida
a los nuevos empleados para explicar el funcionamiento de la empresa.
Falta de tesorería para poder pagar a los trabajadores.
En el caso de que no se pudiera hacer frente al salario de los trabajadores durante un plazo
con poca liquidez se solicitará un préstamo bancario con el objetivo de solventar este
problema ya que en nuestra empresa no consideraría no pagar a los trabajadores. En caso
de que no se pueda hacer frente al pago de los salarios se les avisará a los trabajadores con
la suficiente antelación del cese de su actividad dentro de la empresa y se efectuará el pago
de las correspondientes indemnizaciones.
Gastos totales mayores de los previstos.
Si la evaluación de los gastos totales es superior a la reflejada en la previsión económica,
deberemos de reevaluar la partida de gastos e ingresos y reflejar la nueva cantidad de gastos
totales con el objetivo de conocer cuál será nuestro punto de equilibrio de la empresa y
establecer un nuevo plan económico - financiero.
Morosidad de los clientes.
En nuestra empresa los servicios se cobran al contado en su mayoría evitando la morosidad
de los clientes, aun así en caso de que ocurriera, pues es un riesgo existente en cualquier
empresa, se hablaría con el cliente para facilitar el pago del servicio de la mejor manera
posible y beneficiosa para ambas partas, pudiéndose plantear el pago a plazos u otras
soluciones.
Crecimiento de ventas menores a las esperadas.
Si la empresa no vende lo estimado, llevaríamos a cabo nuevos planes de marketing y
publicidad más exitosos para llegar al crecimiento esperado así como replantear la política
de precios y cobros de la empresa con el objetivo de incrementar las ventas de nuestros
servicios.
Necesidad de ampliar o reducir la cartera de productos.
En caso de que sea imposible prestar los servicios bajo los estándares de calidad prometidos
por la empresa reduciríamos la cartera de servicios eliminando aquellos que menos afecten
a la imagen de la empresa y menor impacto tengan en los ingresos totales. En el caso
contrario, si existiera la necesidad de ampliar servicios, se debería realizar un plan para
89
poder ampliar los servicios en el que se tendría que tener en cuenta si es más factible realizar
la contratación externa de ese servicio o introducirlo en nuestra empresa.
Competencia demasiado agresiva.
El servicio que ofrecemos en nuestra empresa es un servicio bastante complejo que requiere
de una mano de obra competente y que sepa llevar a cabo varias disciplinas. La competencia
será bastante agresiva debido a la gran existencia de empresas de publicidad y marketing
que pueden realizar una política de precios bastante agresiva para captar clientes. Además,
las empresas que realicen nuestra misma actividad tendrán mayor margen de precios debido
a que contarán con mayor cartera de clientes. Para solucionar este problema, debemos
realizar un plan de publicidad que sepa reflejar que el precio es bajo en relación a la calidad
de servicios que se ofrecen para evitar que los clientes se vayan a la competencia.
Precios de venta de nuestros servicios inasumibles por los clientes.
Puede producirse el caso de que los clientes no puedan asumir el precio de nuestros servicios
aunque quieran contratarlos. Para ello, debemos elaborar un plan de pagos especial con el
objetivo de que el cliente no busque otra empresa, como puede ser la fracción del pago del
servicio, un descuento exclusivo para fidelizar al cliente, personalizar el servicio a un coste
que el cliente pueda hacer frente, etc. Para ello, se realizará un plan entre los tres
trabajadores de la empresa para plantear un servicio personalizado al cliente.
Mal resultado de nuestros servicios y como consecuencia la pérdida de prestigio
empresarial.
El éxito de nuestros servicios está muy relacionado con el cliente, pues su labor y
participación es esencial para el éxito del servicio realizado. Siendo así, un mal resultado
electoral sería negativo para la empresa.
Por tanto, la implicación de la empresa en los servicios de creación de campañas electorales
debe ser máxima y en caso de que los resultados del servicio sean negativos, se deberá de
realizar una correcta evaluación del servicio ofrecido y establecer los cambios necesarios en
la futura prestación de los servicios.
90
11. CONCLUSIONES
Para finalizar el plan de empresa expondré unas conclusiones que tienen como objetivo detallar
las principales ideas obtenidas tras la elaboración del proyecto y una valoración personal.
Las consultorías políticas son un tipo de empresa en crecimiento en España y en el mundo.
Como se ha podido vislumbrar en el análisis del entorno, el cambio de paradigma en el ámbito
de la política y la comunicación política ha provocado que proliferen este tipo de empresas, por
lo que se puede considerar que existe una oportunidad de negocio debido a una cuota de
mercado que demanda estos servicios.
A pesar de la incertidumbre económica y política que existe a nivel nacional (alta tasa de paro,
lenta recuperación de la crisis económica, conflicto territorial de Cataluña), se puede observar
una mejoría de las dimensiones a nivel general lo que nos da cierta confianza para creer que
todas las dimensiones irán mejorando en el futuro.
Los partidos políticos en España están subvencionados por el Estado para llevar a cabo sus
funciones y campañas electorales. Esta manera de financiación de los partidos políticos es
positiva para nuestra empresa, ya que refleja una situación económica buena de éstos para
contratar nuestros servicios. Se ha podido ver como las instituciones y partidos políticos
contratan cada vez a más consultorías políticas, por lo que existe una demanda real de este tipo
de empresas en España.
Es una realidad que existen varias empresas que se dedican a ofrecer lo mismo que nosotros,
localizadas mayoritariamente en Madrid y Barcelona. Nos encontramos una fuerte competencia
en el sector, tanto directa como potencial, pero también es positivo la enorme cantidad de
posibles clientes a los que podemos ofrecer nuestra productos debido al tipo de sistema político
existente en España donde los partidos políticos están divididos a escala local, provincial,
autonómica o nacional y todos ellos necesitan de nuestros servicios, al igual que ocurre con las
administraciones públicas. No existe un ayuntamiento de ciudad en España que no posea ya un
perfil en internet.
Se establecerá una empresa con forma jurídica de empresario autónomo cuyo emprendedor
también formará parte del equipo de trabajo. Se formara un equipo de trabajo de tres personas,
siendo el gasto del personal el más alto de la empresa.
91
Respecto a la publicidad y el marketing se realizarán diversas estrategias, entre ellas: sitio web,
redes sociales, publicidad, posicionamiento en internet, networking, anuncios de carteles, y
actividades comerciales visitando a posibles clientes.
La elaboración del análisis económico financiero ha reflejado la inversión inicial y financiación
necesaria para iniciar la actividad empresarial. Al igual, se ha elaborado una previsión de
ingresos y gastos totales pudiendo conformar las cuentas de resultados y los balances
previsionales en un horizonte de cinco años.
Hemos planteado dos posibles escenarios para evaluar la viabilidad económica de la empresa:
el escenario optimista con el que hemos evaluado la viabilidad del proyecto; y el escenario
pesimista, reduciendo las ventas de la empresa un 30%. Se ha podido observar que con el
escenario optimista la inversión es viable, dado que el VAN se sitúa en 149.461,30€; el TIR es
de 114,10%; y el Plazo de Recuperación es menor de un año en un horizonte temporal de estudio
de cinco años. El coste del capital es del 1.42% debido al bajo endeudamiento y la alta
capacidad de crecimiento. La Tesorería es positiva a lo largo de todos los años.
En cambio, con el escenario pesimista se observa que si las ventas bajan un 30% la empresa no
sería viable. Es importante por tanto cumplir con la previsión de ventas estimadas en el
escenario optimista para que el plan económico sea viable.
Para finalizar, considero que el plan de empresa es viable, después de lo expuesto en este plan
de empresa elaborando diversos planes y estrategias, junto con el plan económico financiero
que considera viable la inversión con la previsión de ingresos y gastos descrita, así como
asumiendo los riesgos e incertidumbres que se exponen y sabiendo lo difícil que es emprender
en este sector.
Como valoración personal, considero que la elaboración del trabajo final de Máster de
Administración de Empresas que consiste en la realización de un plan de empresa tutorizado a
través de Andalucía Emprende, Fundación Pública Andaluza y la Universidad de Jaén es muy
positivo, ya que en el plan de empresa se han desarrollado y analizado la gran mayoría de áreas
que hemos estudiado durante la realización del máster. Además, a nivel personal, me ha
servicio para conocer un área de negocio en el que llevo interesado varios años debido a mi
formación universitaria, y para comprobar el difícil esfuerzo que supone llevar a cabo una idea
empresarial.
92
12. BIBLIOGRAFÍA
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