INGENIERIA CIVIL

INGENIERIA CIVIL

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra DiversidadFACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURACARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

PROYECTO DE INVESTIGACIONTITULO:INFLUENCIA DE LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL EN LA FABRICA MANUFACTURAS DEL CENTRO EN LA CIUDAD DE HUANCAYO-JUNIN 2012

PRESENTADO POR: ALVARADO ROJAS, ANDERSON CORILLOCLLA INGA, JHONEL MAYTA PECHO, ALEX MOLINA BERROCAL, CESAR PEA ASTUHUAMAN, HENRY TAPARA ARANA, MIRIAM

HUANCAYO PERU2012

INTRODUCCIONEn la actualidad las organizaciones independientemente de su tamao y de su actividad o sector deben enfrentarse a situaciones ms competitivas en las que se deben tomar en cuenta la satisfaccin, tanto de los clientes externos como los clientes internos. Cuando las empresas presentan estructuras departamental que generan excesiva burocracia, actividades no estructuradas, alto nivel de rotacin del personal y actividades dobles que generan costos elevados surge la necesidad de cambiar su actual estructura por una gestin por procesos que le obligue establecer un Manual de Procesos, por medio de cual podemos definir; Cmo?, Dnde?, Cundo?, Cunto? y, Por qu?; hay que realizar una tarea o actividad. Mejoran la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad de la empresa. Un Sistema de Gestin Empresarial les permitir desarrollar un sistema completo de evaluacin para las diferentes reas de la empresa; aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles y que pueda centrarse en el cliente y su satisfaccin.El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa. Lo ms destacable de un ERP es queunifica y ordenatoda la informacin de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma dedecisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control y incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos.La implantacin de un ERP conlleva laeliminacin de barrerasnter departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin. Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolucin de los sistemas MRP, los cuales estaban enfocados nicamente a la planificacin de materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificacin de los trabajos en planta. Esta planificacin se efecta enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP ms completos ofrecen mdulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el ncleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestin de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversin de datos en informacin til), etc La realizacin de este trabajo se basa en la necesidad de conocer la situacin real de la empresa, para que pueda enfrentar el cambiante entorno empresarial; las estructuras funcionales en las que se desarrollaban las organizaciones han quedado de lado pues no responden a la dinmica del medio competitivo que cada da exige un mayor grado de tecnificacin y estandarizacin de todas las actividades de la empresa.

DEDICATORIAEl presente trabajo de investigacin se lo dedicamos a Dios; que siempre est guiando nuestro camino; a nuestros padres por su lucha y esfuerzo en educarnos y guiarnos para ser personas de bien, a nuestros docentes por encauzarnos por el camino de la investigacin.

NDICE

CARATULA....................1INTRODUCCION...................2DEDICATORIA..................4NDICE..........................................................................................................................5CAPTULO I: INTRODUCCIN1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................71.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA........................................................................71.2.1. Problema general...........................................................................................81.2.2. Problemas especficos...................................................................................81.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.....................................................................91.3.1. Objetivo general.............................................................................................91.3.2. Objetivos especficos......................................................................................91.4. HIPOTESIS..........................................................................................................101.3.1. Hiptesis general..........................................................................................101.3.2. Hiptesis especficos....................................................................................101.5. MARCO TEORICO.................................................................................................121.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................................40CAPTULO II: METODOLOGA DE LA INVESTIGACION2.1. METODO........................................ ....................................442.2. TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS.............................442.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCION DE DATOS............................................452.6. PROCESAMIENTO ESTADISTICO DE DATOS...................................................46CAPTULO III: CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS..46CAPITULO V: CONCLUSIONES.................................................................................47CAPITULO VI: RECOMENDACIONES........................................................................49CAPITULO VII: BIBLIOGRAFIA...................................................................................50CAPITULO VIII: ESQUEMATIZACIONES.......................................................................................... 51ANEXOS 54

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIOFUNDAMENTACION DEL PROBLEMASi echamos un vistazo al pasado, encontraremos que realmente lo que hoy se conoce como ERP se gest durante la Segunda Guerra Mundial, as como muchos otros productos del rea de la informtica el origen del ERP se encuentra en el rea de la tecnologa militar.Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utiliz sistemas especializados para gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones llamadas Planeacin de los Requerimientos de Materiales (Material Requirements Planning, MRP). A principios de la dcada de los sesenta, estos sistemas incursionaron en el sector productivo, y durante las dos dcadas siguientes tuvieron un desarrollo importante ya que permitan reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real.En los 80 evolucion completamente lo que dio lugar a los MPR II (Planecin de Recursos de Manufactura), lo que daba la idea de que una mayor parte de la firma se estaba involucrando en el programa. El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se inclua el marketing, la manufactura, las finanzas e ingeniera de procesos, a travs de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras.En los 90 dados el contexto de negocios que se empez a vivir, regido por un marco de competencia global que exiga mayores niveles de eficiencia y productividad, multiplantas en lugares internacionales, amplia demanda mundial de productos, subcontratacin internacional, mercados monetarios variados, provoc que los programas de software existentes no pudieran cubrir las caractersticas anteriormente descritas. Debido a estos requerimientos, la industria del software desarroll varias aplicaciones con el fin de interconectar los sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso: los ERP haban nacido.Existen tres razones fundamentales por las cuales una empresa se interesa en implantar una solucin ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su informacin. Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos, ya sea de produccin, comercializacin o administracin; por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad. Varias empresas tienen un manejo aislado de la informacin generada en los distintos departamentos y requieren de una solucin global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones. Es importante integrar la informacin en las reas vitales de la empresa como finanzas, distribucin y manufactura. En este sentido una de las principales integraciones son entre el back-office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercializacin y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos.

FORMULACION DEL PROBLEMAPROBLEMA GENERAL De qu manera influye la implementacin de un sistema de gestin empresarial en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012?

PROBLEMAS ESPECIFICOS De qu manera influye la administracin de operaciones empresariales en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012? Son adecuados los sistemas de informacin gerencial empresarial en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012? Cules son los factores que influyen en la productividad y competitividad en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012? Cules son los factores que influyen en la calidad de servicio al cliente en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012? De qu manera influye la cultura organizacional en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIONOBJETIVO GENERAL Determinar la Influencia de la implementacin de un sistema de gestin empresarial en la fabrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012

OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar la influencia de la administracin de operaciones empresariales en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012 Describir los sistemas de informacin gerencial empresarial en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012 Determinar los factores que influyen en la productividad y competitividad en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012 Determinar los factores que influyen en la calidad de servicio al cliente en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012 Determinar la influencia de la cultura organizacional en la fbrica manufacturas del centro en la ciudad de Huancayo - Junn 2012

HIPOTESISHIPOTESIS GENERAL Si la empresa implementa y maneja un sistema de gestin empresarial adecuado; entonces se conseguir automatizar los procesos de la empresa y se facilitara la utilizacin de todos los recursos disponibles; adems un sistema ERP permite eliminar posibles barreras entre los distintos departamentos, y as permitir que la informacin fluya dentro de la empresa y facilite la toma de decisiones gracias a que se tendr acceso a todos los datos que se necesita y todo se lograra en poco tiempo. Lossistemas de gestin empresarial(en inglsERP, acrnimo deEnterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.

HIPOTESIS ESPECFICAS Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, si el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos; entonces se ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, se maximizara las utilidades, se proveer el mejor servicio posible y la subsistencia de la empresa. Si los sistemas de informacin gerencial responden a la estrategia empresarial y como las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin brindan soporte y servicios a la gestin de los negocios actuales; entonces se lograra que la mayora de los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de la empresa. La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de una empresa y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algn otro indicador. La manera de ser competitivo en el mercado es dar verdaderamente un servicio " extra - ordinario" al cliente, teniendo en cuenta que el xito de la empresa empieza por la transferencia del "valor agregado" que se otorga a los clientes, en cuanto estos mantenga la intencin de satisfacer sus necesidades a travs de tal o cual empresa, esta transferencia del valor agregado se puede manifestar. Si la calidad de servicio al cliente de una empresa es el de excelencia; entonces satisfacera las necesidades del cliente y su opcin por la empresa. Si la empresa maneja y aplica una cultura organizacional; entonces esto permitir que la empresa tenga oportunidades de mejorar las condiciones actuales y futuras, especialmente si est enfrentando una crisis o est pasando por un momento complicado.MARCO TEORICOSISTEMAS DE GESTIN EMPRESARIALLossistemas de gestin empresarial(en inglsERP, acrnimo deEnterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de unaempresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.Este tipo de sistemas suele presentar una arquitectura modular, donde cada mdulo gestiona las funciones de un rea empresarial diferente, como pueden ser: nminas, finanzas, gestin deproyectos, sistema de gestin geogrfica, contabilidad, logstica, stock, pedidos. Estas reas de la empresa realizan funciones diferentes pero se interrelacionan entre s compartiendo informacin.Es importante resaltar que los sistemasERP, son integrales, es decir, una agrupacin de todos los mdulos que los componen, y que agrupan a su vez todos los procesos de gestin de la empresa.Gracias a la adaptabilidad de este tipo de sistemas, una empresa puede configurar su ERP para que se adapte a sus procesos de negocio. La personalizacin de este tipo de sistemas, junto con su modularidad y capacidad de integracin de procesos, permite como veremos en un captulo posterior una gestin completa de las operaciones empresariales.Lossistemas de gestin empresarial, o como se traduce al ingls Management Information System, se refieren a un grupo de aplicaciones utilizadas en las empresas para la elaboracin de cada paso administrativo de la misma, este proceso bien puede iniciar desde la produccin del producto, siguiendo por todo el proceso operativo y de manejo del mismo, hasta la entrega final que se hace de este en los diferentes puntos de venta.Lossistemas de gestin empresarial, estn elaborados bajo el concepto de potencializar cada uno de los puntos a travs de los cuales es elaborado el proceso productivo de la empresa, tanto desde los recursos humanos como los recursos materiales.El desarrollo de nuevas tecnologas, ha permitido impulsar algn software completamente especializados para la gestin de bases de datos, la planificacin, la verificacin apropiada de procedimientos, la correcta toma de decisiones a travs de la exposicin de los recursos entre todas las funciones que hacen parte del habitual proceso empresarial en cada negocio.Los sistemas de gestin empresarial se han elaborado con el objetivo de lograr una produccin de recursos mucho ms efectiva a partir del adecuado manejo de la informacin, del cruce correcto de la misma y de su uso rpido, eficaz y seguro a travs de las redes.Las herramientas para la correcta gestin de la informacin, que se utilizan en los sistemas de gestin empresarial hacen posible el control, la planeacin, la organizacin y direccin de cada uno de los procesos de la empresa durante todo el recorrido del producto.El control de la informacin es fundamental en cada uno de estos procesos, puesto que del correcto manejo que se d a la misma, es posible la optimizacin de estos, a partir un proceso bsico de recoleccin, manejo, utilidad e importancia de la misma.En primera estancia, los datos recolectados para la elaboracin de los sistemas de gestin empresarial, deben ser completamente verdicos, y no deben tratar de ocultar ninguna falla que est sucediendo en los procesos de la empresa; de la fidelidad de dicha informacin depende que los procesos se realicen tal y como se ha planeado y que los resultados sean positivos y propicios en el mejoramiento de la empresa. La informacin recolectada para la gestin del proceso no slo debe ser verdica, sino tambin completa, ningn dato debe quedaral aire pues de la descripcin completa de cada proceso es indispensable para la elaboracin adecuada de los sistemas de gestin empresarial, entre mayor sea la cantidad de datos recopilados, mayor ser tambin el beneficio de los resultados.Entre los datos recolectados para la elaboracin de estos sistemas de gestin, debe ir slo la informacin aquella que es de vital importancia para el proceso, los datos poco importantes y el cmulo de informacin que no es absolutamente necesaria puede generar una alteracin de los resultados y por lo tanto, llevar a la determinacin de decisiones no correspondientes para la empresa.Por lo tanto no slo es la veracidad y los datos completos en todo su conjunto, sino la veracidad y totalidad de datos que sean de absoluta relevancia para el proceso de gestin y adecuados para la coordinacin de los datos que nos generen al final del proceso un excelente resultado.La informacin recolectada debe no slo mantener los componentes de la veracidad, la totalidad y la relevancia, es fundamental tambin que esta recoleccin de datos se realice en tiempo real, es decir, los datos deben ser registrados en el mismo momento que ocurren porque as se garantizar que las soluciones se generen el momento justo, de esta manera lograremos no slo prever futuros inconvenientes, sino que controlaremos con una mayor eficacia todo el proceso productivo de la empresa y tomaremos las decisiones adecuadas a todo momento, incluso cuando se han realizado cambios previos a planificaciones elaboradas con anterioridad.Estructura de los sistemas de gestin empresarial.La estructura de estos sistemas es elaborada de forma piramidal, de tal manera es probable identificar con suma facilidad la importancia que tiene cada uno de los datos, aquello llevar a que su utilizacin corresponda con la importancia de los mismos dentro de el proceso de produccin.En esta estructura la base esta compuesta por los datos respectivos al proceso de las transacciones, el segundo nivel es para los recursos informativos, el tercero para la planificacin y orden de decisiones en el plano administrativo y en el ltimo la definicin correcta de polticas.El mejor de los sistemas de gestin empresarial.El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa.Lo ms destacable de un ERP es que une y ordena toda la informacin de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control y incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos.La implantacin de un ERP conlleva la eliminacin de barreras nter departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin. Un sistema ERP. No obstante la correcta elaboracin de la estructura de un sistema de gestin empresarial es fundamental para el xito de cualquier ERP. Tambin es necesaria una correcta asesora.

POR QU UTILIZAR UN ERP?Existen tres razones fundamentales por las cuales una empresa se interesa en implantar una solucin ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su informacin.

CompetitividadLas empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos, ya sea de produccin, comercializacin o administracin; por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad.

ControlVarias empresas tienen un manejo aislado de la informacin generada en los distintos departamentos y requieren de una solucin global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

IntegracinEs importante integrar la informacin en las reas vitales de la empresa como finanzas, distribucin y manufactura. En este sentido una de las principales integraciones son entre el back-office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercializacin y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos.

Otros beneficios que ofrecen estos sistemas son:- Integridad de los datos- Confiabilidad en la informacin del Sistema- Definicin de un solo Flujo de Trabajo- Definicin de las Reglas del Negocio- Sistema basado en Resultados- Sistema para manejo de diferentes tipos de Industria- Sistema con Tecnologa de punta- Mejoras en los servicios al cliente.- Mejora en los tiempos de respuesta.- Reduccin de costos.- Reduccin de Inventarios.- Reduccin del costo de calidad.- Permite una rpida adaptacin a los cambios.

UNA NUEVA VISINLa seleccin de un sistema ERP es un proceso complejo, que se ve influido por la cultura informtica que tenga la organizacin y que pueda verse afectada por la resistencia al cambio o a la idea errnea de que este tipo de proyectos consumen grandes cantidades de dinero, tiempo y esfuerzo.El xito en la implantacin de tecnologa ERP es responsabilidad de toda la empresa. Es indispensable fomentar el trabajo en equipo debido a que a partir de la liberacin del ERP, los datos ingresados por un usuario sern utilizados por otro de un rea completamente diferente y quien finalmente "alimenta y da fuerza" a cualquier sistema es el personal que lo usa. Todos los retos y costos intrnsecos a los ERP fuerzan a las empresas a realizar un cambio de cultura.Este cambio es el ms complicado de todos porque pone en evidencia los errores y manejos equivocados (muchas veces causados por honesta ignorancia) del personal. De nada servir tener un software que permita verificar en tiempo real los inventarios de la compaa si quien debe capturar los movimientos decide hacerlo al final de la semana o cada vez que "tenga tiempo". Este involucramiento del personal en el proyecto debe darse a travs de una funcin de liderazgo y convencimiento por parte de los directivos y gerentes de la organizacin y no por imposicin, ya que la resistencia al cambio se acrecentara. Luego, importante es que todas las reas de la empresa alcancen el objetivo al mismo tiempo.

LOS ELEMENTOS QUE AVALAN EL XITO DE LOS ERP SON:- Estndar: Es un estndar, no est hecho a medida para una empresa en cuestin. Resuelve los problemas de una empresa estndar.- Altas prestaciones: modularidad (dividido en mdulos: finanzas, ventas, etc. y con mdulos para problemticas concretas).- Integrado: La informacin que actualice una funcin fluye automticamente a todos los registros de las funciones relacionadas. Elimina redundancia y permite mayor precisin. La informacin slo se introduce una vez.- Software fabricado con nuevas tecnologas: (inabordables a nivel tcnico yfinanciero por una empresa)- Funcionamiento con distinto HW: (DEC, HP, IBM, etc.).- Multiplataforma: (funcionan sobre varios servidores: Windows NT/2000, HP 9000, AS/400, etc.).- Soporte: (a dudas, etc.).- Futuro: (fabricados por empresas solventes, que no van a desaparecer en breve, seda un cierto periodo mnimo de vida).- Mantenimiento: Se debe pagar, anualmente, una cantidad que vara entre el 12 y el18% del precio del producto antes de aplicarle posibles descuentos, para tener disponible las actualizaciones que desarrolle el proveedor, las soluciones a posibles fallos, etc.- Mejora continuada: de los sistemas de informacin: la empresa fabricante, mejora el producto constantemente mediante nuevas versiones del mismo segn las necesidades del mercado. Crecen con las necesidades de la empresa- Utiliza laarquitectura Cliente-Servidor: Amplia implantacin en empresas: ya han sido probados en organizaciones similares, habindose modificado los parmetros necesarios para adaptarlo al tipo de empresa que interesa. Adems, gracias a los desarrollos que se han hecho y se hacen en base alas necesidades de otras empresas del sector, sabemos qu camino toman stas.- Disponen de herramientas de desarrollo propias.- Permiten optimizar los recursos de la empresa.- Cubren todas lasreas de negocio(Ventas, Logstica, Produccin, etc.)- Metodologa y herramientas para la implantacin del producto. La existencia de una metodologa y unas herramientas probadas en la implantacin del ERP en otras empresas, ayuda aminimizar errores, a garantizar el plazo, xito del producto.- Trazabilidad: el ERP permite que podamos seguir el proceso de fabricacin de un producto concreto (quin trae las materias primas, quinha trabajado, etc.).

CMO FUNCIONA UN ERP?Como cualquier software, funciona en base a una plataforma de programacin, seguida por la gestin de un sin fin de bases de datos correspondientes a los distintos departamentos que se deseen integrar. Los sistemas ERP se organizan por medio de MDULOS, los cuales se conectan a distintas bases de datos, segn lo que se requiera para cada departamento, existen 2 tipos de ERP, los de propietario y los de cdigo abierto, los de propietario son hechos por empresas con fines de lucro que venden sus software y los implementan a las empresas que lo soliciten a un elevado costo, para poder utilizarlos se necesita obtener una licencia mas el costo de la implementacin del software en la empresa. Al contrario de los ERP de cdigo abierto, estos son hechos por comunidades de programadores que sin fin de lucro, distribuyen sus ERP sin costo alguno, aunque esto no signifique que sea del todo gratuito, ya que la implementacin genera un costo en la empresa y es necesario de una persona capacitada que lorealice (conocidos como partners).El trabajo ms duro de un ERP es el desarrollo del mismo, aunque existan los mismos ERPs para diferentes empresas, no signifique queestos realicen las mismas funciones, esto ocurre porque cada empresa es diferente y por lo tanto necesita de un desarrollo personalizado de los distintos mdulos que mas utilice laempresa. El segundo paso del ERP es la integracin del mismo dentro de la empresa, son realmente muy pocas las empresas que logran integrar estos sistemas desde el inicio de la misma, es por esto que la implementacin dura ms tiempo del esperado, peroel verdadero xito delERP radica en lo siguiente, una vezque el sistema ha sido correctamente implementado, es mucho ms fcil el desarrollo de nuevos mdulos, departamentos y sistemas como loes el caso de empresas donde cambien constantemente sus productos, zonas de venta, insumos etc...

VENTAJAS ESTNDAR DEL USO DE LOS ERP:- Implantacin del producto-solucin de forma efectiva, estable y en el menor tiempo posible: beneficios marcados en plazo.- Facilidad de mantenimiento.- Garanta de futuras migraciones. Producto estndar.- Flexibilidad y rapidez de respuesta ante la evolucin y continuas nuevas exigencias del mercado. Parametrizacin (ser exclusiva para cada negocio, incluso dentro de una misma empresa (vende coches y flores)).- Incorporacin de algo de organizacin en los procesos de negocio al revisarlos para adecuar los parmetros a las necesidades de la empresa.- Interfaz de usuario amigable.- Ayuda en lnea yapoyo al rendimiento (AIR)

ADMINISTRACION DE OPERACIONESLa administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.Otras definiciones: Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan (sistemas de produccin de bienes y servicios). Es el proceso de obtencin y utilizacin de recursos para generar bienes y servicios tiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organizacin generadora. Es la Administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios.Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse as mismasLos objetivos: Maximizacin de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia.La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos. Sistemas. Transformacin y actividades de valor agregadoLos recursos son las personas, los materiales y el capital.Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energa.El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos.Los sistemas son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los planes.Nuestro medio social y econmico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema econmico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de Administracin de personal, ingeniera, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas.La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseo y su control. El diseo de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto ms estructurado sea el diseo, la toma de decisiones est menos implicada en su operacin. El control de sistemas ese l apego del as actividades a los planes o las metas.Las actividades de transformacin y valor agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnologa (mecnica, qumica, mdica, electrnica, etc. ). Esta transformacin crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisicin y procesado que tiene la organizacin.Operaciones:Operacin es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera til estos insumos.

LA FUNCIN DE OPERACIONES abarca bsicamente las tareas que crean valor para alguien y por eso surgen las organizaciones, estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una sol apersona; ambas existen para ganar dinero a travs del a creacin de valor. Al proceso de conversin para transformar un insumo en un producto de modo que se le aade un valor se le conoce como un Sistema de produccin.Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propsito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta. Administrar y mantener funcionando un sistema de produccin de manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la funcin de operaciones.Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria de cualquier organizacin.Los insumos. Son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver, resguardo del a lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las actividades y muchas cosas mas. Tambin hace falta tener equipo y suministros que ayuden en la transformacin de las materias primas. Los suministros se distinguen del as materias primas porque en general no se incluyen ene l producto final. El petrleo, los broches para papel, bolgrafos, cinta adherente y otros elementos similares se clasifican comnmente como suministros porque slo ayudan a obtener el producto.Otro recurso muy importante es el conocimiento de cmo transformar los insumos en productos. Los empleados de la organizacin, por supuesto poseen este conocimiento y no se debe olvidar el ltimo recurso que siempre es obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones. La funcin de operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar el proceso de transformacin dentro del lmite del tiempo requerido.Proceso de transformacin. Dentro del proceso de produccin, la parte de la funcin de operaciones es el paso en el que se agrega valor.Salidas. En un sistema de produccin generalmente se obtienen dos tipos de salidas: Servicio y productos. Los productos son con frecuencia artculos fsicos y los servicios son abstractos o no fsicos.El entorno general incluye al poltico, organizacional, geogrfico, legal, econmico, las leyes, los reglamentos, la demandad e los consumidores, etc. Especficamente el entorno consiste en aquellos elementos que influyen en la funcin de operaciones, pero que no se pueden controlar dentro de ella. El entorno proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de transformacin y los receptores de las salidas. Es muy importante supervisar continuamente el entorno para darse cuenta de manera inmediata de cualquier cambio que altere la funcin de operaciones.

PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIN DE OPERACIONES: Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de operaciones para apoyar la estrategia global del a organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: qu debe hacer bien la funcin de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos? Planeacin de productos. Seleccionar y disear los servicios y productos que la organizacin ofrecer a sus clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la excelencia? Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer? Administracin de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artculos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser necesario?, qu inventario conviene tener de cada una de las formas? Administracin del proyecto. Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeo, programa y costo. Ejemplo: cmo se manejar la reorganizacin del departamento del fideicomiso? Programacin. Determinar cuando se debe realizar cada actividad o tarea ene l proceso de transformacin y donde deben estar los insumos. Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del da?, cundo se debe ofrecer un horario ampliado? Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar y mantener los estndares de calidad. Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar al os cajeros para minimizar los errores?

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIALLos sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin. Sin embargo debe recalcarse que es una coleccin de sistemas de informacin y no un sistema total . En teora, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG), pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Este concepto aunque ms amplio, se ajusta plenamente porque los sistemas de informacin de todas las funciones de la empresa estn unidas cada vez ms en un supersistema, compuesto de sistemas casi independientes, pero de tal modo que ninguno de ellos puede verse completamente separado de los otros. Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores. Esta transformacin se realiza con base en los criterios de calidad establecidos, que son el tiempo, la relevancia, la precisin, la retroalimentacin y la disponibilidad selectiva de los datos.Todos los sistemas de informacin implican tres (3) actividades principales; reciben datos como entrada; procesan los datos por medio de clculos, combinan elementos de los datos, actualizan cuentas, etc., y proporcionan informacin manual, electromecnica y computarizada. En tres (3) funciones:Sistema de Informacin de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Informacin para Administradores, Sistema de Informacin de Informes Financieros Externos

CAPACIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIALEs esencial entender perfectamente lo que los sistemas de informacin son capaces de hacer para una organizacin. El conocimiento de las capacidades potenciales de un sistema de informacin computarizado permite a los administradores analizar en forma sistemtica cada una de las tareas de una organizacin y compararlas con las capacidades de la computadora. Un sistema de informacin para la administracin particular puede tener varias capacidades tcnicas. En conjunto, estas contradicen lo que se oye comnmente acerca de que: una computadora es slo una sumadora de alta capacidad o una calculadora. No puede hacerse nada diferente, solo lo hace con mayor rapidez. Entre las capacidades de un sistema de informacin gerencial tenemos: Procesamiento de transacciones por lote: la mayora de las organizaciones manejan una gran cantidad y variedad de transacciones. Por ejemplo, la actividad de mercadotecnia puede generar ventas en efectivo y a crdito, devoluciones rdenes comunes etc., cada una para cientos de productos diferentes. Adems se realizan muchos tipos de procesamiento que solo estn relacionados indirectamente con actividad de ventas. Procesamiento de una sola transaccin: otra alternativa de procesamiento por lote es de una sola transaccin, en el cual cada operacin entra sola en el sistema de computo. En general el procesamiento por lote de una sola transaccin se usa cundo al acelerar la velocidad del procesamiento se proveen ventas significativas, como la entrega anticipada de mercanca vendida. Comunicacin de datos y conmutacin de mensajes: Dos o ms sistemas de computadoras pueden unirse por medio de lneas telefnicas u otro mtodo de transmisin para que los datos de transacciones, archivos de registros y programas. la conmutacin de mensajes usa esta red de comunicaciones de computadoras. El cambio de mensaje implica un sistema de correo electrnico, por medio del cual los administradores de una organizacin mandan cartas o mensajes a los administradores de otros lugares. Entrada de datos y actualizacin de archivos remotos: utilizar los sistemas de comunicacin de datos permite captar las transacciones en el lugar donde ocurren y transmitirlas a otra localizacin para su procesamiento.

Unsistema de informacin gerencialoperativo es particularmente importante en el medio social y econmico actual, en el cual los gerentes necesitan tomar decisiones que incluyen aspectos tales como la capacidad financiera, la satisfaccin de los clientes y el control de calidad. Los directores mencionados no pueden tomar decisiones que aseguren la supervivencia, ampliacin y rentabilidad de sus programas y organizaciones, si el sistema de informacin gerencial no produce informacin completa, exacta y regular. Estas importantes decisiones incluyen: Seleccin apropiada de objetivo para fijar metas; Seleccin apropiada de formas de distribucin de productos y servicios Coordinacin de actividades del sector pblico y del sector privado; Establecimiento de tarifas que cubran los costos fijos de los productos y servicios Desarrollo de modelos para la prestacin de servicios y la satisfaccin de los clientes.

PASOS PARA ANALIZAR EL SIG1. Identificar a todos aquellos que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.)2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios.3. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza.4. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse.5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario.6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores.7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin.PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDADEl incremento de la productividad de un pas es el nico camino que conduce a un mayor nivel de vida de la poblacin en el largo plazo (Krugman 1992.) La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un pas y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algn otro indicador.En Amrica Latina, antes de iniciarse la apertura econmica, la productividad estaba creciendo a bajo ritmo, y este fenmeno fue uno de los principales argumentos para la liberalizacin tanto del comercio internacional como del rgimen de inversin extranjera. La productividad media de la empresa latinoamericana es apenas un tercio de la correspondiente a las empresas de los pases desarrollados. Cerrar esta brecha de productividad requiere de un gran esfuerzo hacia la modernizacin tecnolgica tanto de los equipos y de las tecnologas de proceso, como de las formas de organizacin del trabajo y de la produccin, tambin sumamente atrasados. Sin embargo, se mira tal modernizacin con recelo puesto que se teme que la contrapartida de tal aumento en la productividad sea una disminucin en el empleo. [RAMOS Joseph. Impacto de la Modernizacin tecnolgica. En Revista Captulos. Nmero 51. Junio - Septiembre de 1997. Pg. 25.]

La competitividadLa competitividad, se puede definir como la capacidad de los pases para insertarse exitosamente en la economa mundial. Segn Garay (1998) La competitividad de una nacin es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen el test de los mercados internacionales, y simultneamente incrementar los ingresos reales de sus ciudadanos. La competitividad a nivel nacional esta basada en un comportamiento superior de la productividad"[ GARAY Luis Jorge. Programa de Estudio "La Industria de Amrica Latina ante la Globalizacin Econmica". Tomo I. Colombia: Estructura Industrial e Internacionalizacin 1967 -1996 DNP, COLCIENCIAS, 1998. Pg 560. Tomado en www.dnp.gov.co].ProductividadLa productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algn otro indicador.La brecha entre las capacidades cientficas y tecnolgicas de los pases industrializados y los pases en desarrollo es una de las manifestaciones contemporneas de la persistencia del subdesarrollo y tambin una de sus causas mayores. Asimismo el potencial humano de un pas es fundamental en la implementacin de esas nuevas afluencias de tecnologa as como el grado de capital forneo es importante como propagador tecnolgico.Las incursiones tericas sobre la influencia positiva de la investigacin en ciencia y tecnologa reafirman la importancia del factor. Asimismo sealan cuatro tipos de innovacin.Aprender haciendo: mediante una mayor incorporacin de capital humano en la funcin de produccin, se generan externalidades que determinan mayores niveles de crecimiento.Capital humano: una mayor inversin en educacin se fundamente en que esta hace parte del desarrollo tecnolgico, y es esencial en las decisiones de los empresarios para alcanzar mayores aumentos de productividad.Investigacin y desarrolloInfraestructura pblica

CompetitividadLa competitividad de una nacin es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen el test de los mercados internacionales, y simultneamente incrementar los ingresos reales de sus ciudadanos.Los estados, deben buscar procurar aumentar sus inversiones en ciencia y tecnologa para mejorar la productividad de su entorno econmico y al mismo tiempo ser relativamente ms competitivos en el mbito mundial.

CALIDAD DE SEVICIO AL CLIENTESERVICIO AL CLIENTEUn servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a travs de la interaccin entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.

PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DEL SERVICIO.a. El cliente es el nico juez de la calidad del servicio.b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere ms.c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.d. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina frrea y un constante esfuerzo.CARACTERISTICAS ESPECFICAS DE LOS SERVICIOS. Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles. Los servicios son personalizados. Los servicios tambin involucran al cliente, a quien el servicio se dirige. Los servicios se producen conforme a la demanda. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados. Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan). Los servicios no producen defectos, desperdicios o artculos rechazados. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opcin. Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integracin interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo.

RAZONES QUE FRENAN LA IMPLANTACION DE LA CALIDAD DE SERVICIO.A continuacin se exponen una serie de razones que obstaculizan la implantacin de la Calidad de Servicio, debido a que con frecuencia, no se cree que: Un excelente servicio al cliente puede reportar benficios. El cliente es de buena fe. El servicio es una inversin importante. Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que ste sea conocido por todos los integrantes del mismo. Un cliente es ya cliente antes de comprar. La calidad de servicio es un dominio prioritario. El xito depende mas del mando medio que del personal de lnea. Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles. Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros. La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.

ASPECTOS SOBRE LOS CUALES SE BASA EL CLIENTE PARA EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO. Imagen Expectativas y percepciones acerca de la calidad La manera como se presenta un servicio La extensin o la prolongacin de su satisfaccin.

RAZONES DE PORQUE SE DIRIGEN CON MUY POCA O NINGUNA CALIDAD EN EL SERVICIO.a. Preocupacin excesiva por la calidad de los productos manufactureros.b. Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.c. Incapacidad para definir las caractersticas de la calidad de los servicios.d. Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de gestin de la calidad total en los servicios.e. El supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia secundaria.

ATRIBUTOS ESENCIALES PARA OPERACIONES DE SERVICIOS. Eficiencia, precisin. Uniformidad, constancia. Receptividad, accesibilidad. Confiabilidad. Competencia y capacidad. Cortesa, cuidado, entrenamiento. Seguridad. Satisfaccin y placer.

FACTORES CLAVES DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CUANTO A UN TRATO DE CALIDAD. Atencin inmediata Comprensin de lo que el cliente quiere Atencin completa y exclusiva Trato corts Expresin de inters por el cliente Receptividad a preguntas Prontitud en la respuesta Eficiencia al prestar un servicio Explicacin de procedimientos Expresin de placer al servir al cliente Expresin de agradecimiento Atencin a los reclamos Solucin a los reclamos teniendo en cuenta la satisfaccin del cliente Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa.

RAZONES PARA UN MAL SERVICIO AL CLIENTE.Pregunte a cualquier consumidor o cliente por qu las empresas dan un mal servicio y l se los dir. Algunos problemas son comunes en muchas organizaciones: cuntos se aplican en su empresa?: Empleados negligentes Entrenamiento deficiente Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes Diferencias de percepcin entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo que estos en realidad quieren Diferencias de percepcin entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen recibir los clientes Diferencias de opinin entre lo que la empresa piensa acerca de la forma de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten Carencia de una filosofa del servicio al cliente dentro de la compaa Deficiente manejo y resolucin de las quejas Los empleados no estn facultados ni estimulados para prestar un buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la clientela (empowerment) Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.

CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por elcontrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems deconducira la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de las relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa".Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en eltiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.- Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Caractersticas diferenciadorasExisten ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridadCARACTERSTICASDBILFUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUALSupervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajoSupervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURAPuesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos dbidamente formalizadosPuestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYOLa gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personalLa gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEOSe aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personalLas compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTOLa gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivosLa gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Elpresentetrabajodeinvestigacin,tienecomoantecedentes,trabajosanteriores cuyo objeto an distinto, sirvecomo referente al presente estudio.

Daz Garca, P. (2005), realizo un estudio sobre Diseo de un sistema de gestin empresarial adaptado a las PYMEs del sector textil cuya produccin se basa en el tisaje de tejidos para el hogar. El presente trabajo de investigacin trata de uno de los pilares que sustentarn el devenir de las empresas del sector textil ante los nuevos retos que supone la nueva competencia ejercida por los pases asiticos. Estos pilares, innovacin aplicada a productos y procesos, capacidad de desarrollo de artculos con diseo diferenciado y gestin eficaz de las empresas constituirn los elementos necesarios para la supervivencia del sector. El contenido de esta investigacin propone un modelo especfico de gestin adaptado a las empresas del sector textil de mayor relevancia en la Comunidad Valenciana constituido por las PYMEs dedicadas a la fabricacin de tejidos destinados al sector de textiles para el hogar. Se basa en el desarrollo de una herramienta que realice la traduccin de la estrategia definida por la empresa, en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores que permiten crear a travs de ellos unos planes de accin que unifican criterios de comportamiento a todos los miembros de la empresa. El modelo propuesto ha sido desarrollado contando con la participacin de un importante nmero de empresas pertenecientes al sector definido, fruto de esta colaboracin y tras la evaluacin de los resultados obtenidos, se ha creado un sistema de gestin basado en la utilizacin de una serie de indicadores los cuales se considera subdividirlos en cinco perspectivas, financiera, productiva, comercial, recursos humanos e innovacin, desde las cuales se propone medir la evolucin de la empresa y la herramienta que ayude a la toma de las diferentes decisiones estratgicas. Como resultado se definen los Factores Crticos de xito comn al conjunto de empresas de estas caractersticas y se genera un Cuadro de Mando constituido por una cifra de 27 indicadores. Con el sistema de gestin propuesto se conseguir el control total del negocio.

Irima Campillo Torres (Granada, octubre 2010) realizo un estudio sobre Sistema de Gestin Integral de documentos de archivo para empresas de la construccin del territorio de Camaguey, La demanda creciente en la bsqueda de soluciones prcticas y exitosas en las empresas en la actualidad, genera la necesidad de contar con sistemas que permitan la gestin eficaz de los recursos de informacin y documentacin. El presente trabajo responde al desarrollo de la temtica gestin documental como lnea de investigacin, implcita en el Proyecto Nacional de Innovacin y Desarrollo, Gerencia de los Recursos de Informacin en las Organizaciones empresariales de la construccin en el territorio camageyano, aprobado por el Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente (CITMA). La investigacin se basa en la aplicacin de la norma ISO 15 489:2006, especficamente la Parte 2: Directrices, en la cual se ofrece una metodologa para el diseo e implementacin de un sistema de gestin de documentos, dividida por etapas consecutivas que demuestran resultados sobre la valoracin de este proceso en las empresas objeto de anlisis. Una vez aplicada la metodologa se propone un Sistema de Gestin de Integral de Documentos de archivo SiGeID (1.0), sustentado en tecnologas informacin, el cual constituye una fortaleza, para la gestin eficiente de los documentos en las organizaciones empresariales de la construccin del territorio camageyano. Como caracterstica principal se destaca la estructura del sistema en tres mdulos: Gestin y Seguridad Documental, Gestin de Archivo y Administracin y Configuracin, se tienen en cuenta adems sus requerimientos funcionales y no funcionales. Se concluye con la presentacin de los resultados del sistema propuesto, que permiten validar la calidad del mismo, ascomolas mejoras que trae consigo su implantacin.

Ana Cristina Tapia Crdenas, Mayra Jazmn Valdez Heredia, Guayaquil, Ecuador 2008 realizo un estudio sobre Diseo de un sistema de control de gestin basado en la metodologa del balanced score card ygestin por procesosen uncentro deinvestigaciones biotecnolgicas, Guayaquil 2007; En la actualidad las empresas buscan nuevas formas de redefinir su modelo de negocio para buscar una nueva estrategia que les ayude a distinguirse en el mercado. El Balanced Score card es una herramienta de gestin que traducelas estrategias de la empresaen un conjunto de indicadores. Se ha realizado un diseo del Balanced Score card a un Centro de Investigacin, el cual inicio con un anlisis de la empresa para conocer afondo sus fortalezas y oportunidades. Luego se desarrollaron objetivos estratgicos de los cuales se elaboraron indicadores para medir el cumplimiento de los mismos. Adems se despleg el BSC a nivel departamental creando objetivos por cada departamento e indicadores para cada uno de ellos. Por ltimo se analizaron los procesos operativos del Centro de Investigacin. Se elabor un software que complementar la implementacin de los indicadores, ayudando la visualizacin del desempeo de losindicadores, as como tambin facilitando un reporte de los indicadores por departamento y por perspectiva. Terminaremos nuestro trabajo con un modelo de auditora que incluye una serie de preguntas para evaluar las etapas del BSC, as como tambin a los indicadores.

Mndez Gmez Juan y Avella Acuna, Bogota, 2009, realizo un estudio sobre Diseo del sistema de gestin de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa DICOMTELSA, El desarrollo del presente trabajo pretende establecer un diseo del sistema de gestin de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa Dicomtelsa, que le permita establecer una organizacin basada en procesos, y que a mediano plazo, pueda implementarse y llegar a obtener una certificacin de la calidad, haciendo que la organizacin se enfoque en la satisfaccin de las necesidades de los clientes y en la mejora continua para poder mantenerse en el negocio de la distribucin de productos y servicios relacionados con la telefona celular en Colombia, y as mismo, llegar a ser ms competitivos y lograr ser los lderes del mercado.

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

METODO DE INVESTIGACIONLaconfiabilidadyexactituddelosdatosobtenido durante el desarrollo de la investigacin son fundamentales por lo que es necesario el diseo de un programa ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que comnmente se denomina diseo o marco metodolgico. El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de conocimiento que se desea alcanzar conla investigacin. Para eldesarrollo de esta investigacin se determin como mejor opcin el estudio de Tipo descriptivo porque describe la situacin tal como se presenta no se manipula variables.

DISEO DE LA INVESTIGACIONLa investigacin se refiere a un estudio de campo, ya que el mtodo a emplear permite recolectar los datos de inters en forma directa de la realidad, es decir, de las experiencias y conocimientos recabados a travs de ANALISIS DOCUMENTARIO y cuestionarios practicados al personal administrativo y productivo de la empresa.Toda la investigacin precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertas interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en estudio y al tipo de investigacin seleccionada. Este plan es el que se define como diseo de la investigacin en forma clara y sistemtica.Para el procedimiento de esta investigacin es necesaria la realizacin de los siguientes pasos: Visita a la empresa a su oficina administrativa. Elaboracin y aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos aplicados a las personas encargadas de la empresa y al personal encargado de determinar los costos, con preguntas destinadas a recolectar la informacin que permita identificar las caractersticas del proceso productivo, con el objetivo de establecer los elementos del costo, e implementar algunos procesos. Tabular, organizar y clasificar la informacin. Elaborar grficos que permitan la interpretacin y obtencin de anlisis de recoleccin de datos. Elaboracin de las conclusiones y recomendaciones como resultado final de la investigacin.

TCNICAS Y PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOSEn la presente investigacin se utilizar para la recoleccin de la informacin las tcnicas que se mencionan: Anlisis documental: esta parte est basada en el estudio y anlisis efectuados a las fuentes de informacin aportadas por la empresa con el objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de documentacin, registro, anlisis de cuentas, reportes de sistema. Entrevistas estructuradas y cuestionarios: consisten en una serie de preguntas dirigidas al personal de la empresa. Esta tecina permitir la obtencin de informacin respecto al problema en estudio en cuanto a las condiciones y caractersticas de la empresa. Diagnostico: estratgico de la empresa, al inicio y final del estudio.

INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN A fin de recolectar la informacin del proceso en estudio, el instrumento seleccionado para la obtencin de datos sern de dos tipos de cuestionarios, uno para el rea de produccin y el otro para el rea administrativa. La aplicacin de este cuestionario se har de manera directa a los integrantes que conforman la muestra, entre las cuales se destacan preguntas de tipo cerrado en el cual el entrevistado responde a una opcin y otras donde se elegir o escoger la respuesta conveniente, tambinse incluir preguntas abiertas dondese desarrollen respuestas a juiciodel entrevistado.

TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS Se presentaran un grupo de grficos y matrices que reflejen los resultados obtenidos con la aplicacin de los instrumentos en las reas de produccin y administracin de la empresa lo cual permitir identificar una serie de informacin de gran utilidad para el entendimiento y desarrollo de esta investigacin.

CONTRASTACIN DE LAS HIPOTESISEn la presente Investigacin, lo que se pretende demostrar es que la implementacin de un sistema de gestin empresarial en una empresa el nivel de la rentabilidad de la empresa en estudio, lo que seoperativilizar mediante la aplicacin deun diagnstico estratgico al inicio del estudio y un anlisis documentario de lasactividades de la empresa.

CONCLUSIONES Las empresas grandes que manipulan un gran volumen de datos, usuarios y complejidad de transacciones escogen este tipo de soluciones, porque establecen que el aumento en el rendimiento de las actividades corporativas y mejora en el servicio al cliente, calidad de la produccin, provocan una mejora en la imagen corporativa, manejo de la integracin de procesos y calidad de los mismos. Pero qu sucede con las Pymes?. Si bien un ERP puede ofrecer muchas ventajas, tambin exige grandes retos y costos antes de poder obtenerlos. Y esto se vuelve especialmente importante cuando hablamos de la pequea y mediana empresa donde los recursos econmicos y humanos son mucho ms limitados comparados con las grandes empresas. Sin embargo, poco a poco la pequea y mediana empresa est empezando a "arriesgar" parte de sus escasos recursos para invertir en sistemas como los ERP porque les permiten mantener una lucha ms equilibrada e incluso crecer frente a este esquema de competencia. Al menos en teora, la compra de un sistema ERP no es realmente un gasto sino una inversin que se pagar a s misma al cabo de algunos meses y posteriormente permitir generar utilidades. Las ventajas de un sistema ERP son innegables, pero antes de iniciar un proyecto de tan amplios alcances, es necesario hacer un buen estudio de todas las alternativas en el mercado. Queda claro que, aunque son muchos y muy complejos los retos para la implementacin de un sistema ERP, los beneficios los superan y hacen que valga la pena sumarse a esta tendencia mundial si se quiere ser competitivo. Lossistemas de gestin empresarial(en inglsERP, acrnimo deEnterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de unaempresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. Este tipo de sistemas suele presentar una arquitectura modular, donde cada mdulo gestiona las funciones de un rea empresarial diferente, como pueden ser: nminas, finanzas, gestin deproyectos, sistema de gestin geogrfica, contabilidad, logstica, stock, pedidos. Estas reas de la empresa realizan funciones diferentes pero se interrelacionan entre s compartiendo informacin. Es importante resaltar que los sistemasERP, son integrales, es decir, una agrupacin de todos los mdulos que los componen, y que agrupan a su vez todos los procesos de gestin de la empresa. Gracias a la adaptabilidad de este tipo de sistemas, una empresa puede configurar su ERP para que se adapte a sus procesos de negocio. La personalizacin de este tipo de sistemas, junto con su modularidad y capacidad de integracin de procesos, permite como veremos en un captulo posterior una gestin completa de las operaciones empresariales. Lo ms destacable de un ERP es queunifica y ordenatoda la informacin de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma dedecisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control y incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos. La implantacin de un ERP conlleva laeliminacin de barrerasnter departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin.

RECOMENDACIONES Se recomienda realizar una revisin del sistema peridicamente para determinar si los cambios que este genera demuestran adecuacin y la eficacia del sistema. Se debe dar seguimiento constante a los objetivos del sistema de gestin para su eficaz cumplimiento. La evaluacin del desempeo de los recursos humanos debe ejecutarse en las empresas de acuerdo al tipo de actividad, lo que implica el uso de mtodos adecuados y pertinentes. Es conveniente vincular los programas de produccin y servicios con los de desempeo del recurso humano.

BIBLIOGRAFIA Uribe, Augusto. Introduccin a lagerencia. UPB, 1997. GARAY Luis Jorge. Programa de Estudio "La Industria de Amrica Latina ante la Globalizacin Econmica". Tomo I. Colombia: Estructura Industrial e Internacionalizacin 1967 -1996 DNP, COLCIENCIAS, 1998. Pg. 560. Tomado en www.dnp.gov.co RAMOS Joseph. Impacto de la Modernizacin tecnolgica. En Revista Captulos. Nmero 51. Junio - Septiembre de 1997. Pg. 25 El sistema de costos de la calidad: Una forma de medir la gestin en la empresa., PAGELLA H., NELSON., http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costosdecalidadgestion/def ult.asp http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/Tesis254.pdf http://www.icontec.org/BancoConocimiento/C/compendio_de_tesis_y_otros_trabajos_de_grado/compendio_de_tesis_y_otros_trabajos_de_grado.asp?CodIdioma=ESP http://bibdigital.epn.edu.ec/handle/15000/1525 http://hera.ugr.es/tesisugr/19562226.pdf http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/10623/3/TESIS.pdf http://www.buenastareas.com/ensayos/Erp-Sistema-De-Gesti%C3%B3n-Empresarial/1461465.html

ESQUEMATIZACIONES

ANEXOS2